Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

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Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

é um exemplo maiúsculo disso. materializando. fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. ao setor público e à sociedade. nas áreas de interesse fazendário. sente-se recompensada com a qualidade . a Escola de Administração Fazendária – ESAF. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. da governabilidade. pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. instituição contemporânea do futuro. Eis as razões de sua participação na edição deste livro. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná . a partir do próprio curso. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade. na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados.versidade Católica do Paraná. Por sua vez. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. Ao lado de outras iniciativas também importantes. o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. Com efeito.PUCPR. a ESAF. Por fim. A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição. ainda. especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. Os trabalhos produzidos no curso. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. cujas súmulas são publicadas neste livro.

essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração. desenvolvendo ações de ensino. dedicação e tempo. como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. dezembro de 2001. é o exemplo de persistência. Brasília. Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. o Serpro e a ESAF. que por sua vez envolve muito planejamento. acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR. amadurecimento. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições. pesquisa e extensão universitária.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

............................................................................. Laurentina Terezinha de Jesus Silva...................... Fernando Flávio Pacheco............................. Maria José da Silva Filha........ CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL ...... 103 Alcyr Moraes de Sousa.. Rosana da Conceição Teixeira.................. Suzane G...................... Heitor José Pereira..... Lilian Figueiredo Holanda. Francisco Silvino de Jesus F..... José Alberto Carneiro Cadais.... Marcia de Sá De Luca.. Isamir Machado de Carvalho................ Viviane Santos Cohen.... Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA .............. 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ........................ 129 Ana Maria Mallman Costi.................. Matos........ CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO .....GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO .. 49 Cláudio Cyrne de Macedo. de Faria..... Elisabeth Ribeiro Eloy. Luiz Fernando Sartori Furaste........... Luís Gonzaga da Silva Filho......... Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ... 11 Antônio Raimundo dos Santos...... Themis de Assis Brasil 9 ....... Lúcio Lage Gonçalves... 81 Eliana Duarte Leite.........................

............. Virgínia Gouvea de Castro......... Sandra Regina Silva de Lira.................. Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO ........................... PARA O SERPRO..................................................................... CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF ............ DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ......... CONCLUSÃO .................... Maria das Graças Comarú de Oliveira............ 233 João Gomes Gonçalves........ José Carlos Paulista de Souza.................. 167 Eunides Maria Leite Chaves................................ Maurício Ricardo da Silva............ 265 10 .......GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO........ Maria Carmem Romcy de Carvalho...... 195 Maísa Pieroni de Lima.......................................

a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. constata-se que as organizações nacionais. 11 . Assim. tanto privadas como públicas. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”. Nas últimas três décadas. já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. tanto públicas como privadas. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço. eventualmente. às vezes de forma frenética. à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. as organizações brasileiras. tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão. ou seja. No entanto. eram apresentadas. de busca de novos modelos de gestão empresarial. atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. De outro lado. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”. Introdução. Ao mesmo tempo. focando a realidade empresarial brasileira. idéias e práticas novas. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. no caso das empresas públicas.

p. tecnológico e organizacional. 1989. Terceirização e Alianças Estratégicas. assim. o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. surgidas principalmente a partir dos anos 70. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação). 1980. Reengenharia. p. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. social. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial. Ocorre. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. 12 . é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. Neste sentido. são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Gestão Participativa. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. entre outras. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. econômico.

as Grandes Ondas de Transformação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo. 2ª Revolução Industrial (1870-1950). 13 .Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem). Dentro destes períodos. a qual se divide em 4 períodos diferentes: . A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870). foram analisadas as abordagens da Administração. compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D. a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial. Inicialmente. a partir de 1950. 3ª Revolução Industrial. a Era da Gestão Empresarial.). dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. inicia-se.C. em torno de 1920.

controles. Principais práticas gerenciais: Processo decisório.Administração Japonesa . atendendo os interesses de clientes. tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem. sistemas de incentivos. .Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia).Administração Holística . .Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente. que são os seguintes: .Administração Empreendedora . Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. c) d) 14 . comunidade e acionistas.Administração Participativa . postura gerencial. colaboradores. técnicas e instrumentos gerenciais. As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração. correspondem às abordagens tradicionais da Administração.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial .Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão). Produção em Massa e Eficiência. b) As duas primeiras Eras.Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens. estrutura organizacional. da Escola Clássica à Teoria da Contingência.

que cada um cumpra seu papel. de uma nação. também. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria. é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês. Ao longo desta evolução. material fotográfico.é aquele que liga os dois primeiros valores . era a defesa do clã a que se pertencia). a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica. jovens pilotos de aviões de combate. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa.pátria e família . Assim. na II Guerra Mundial. No entanto. A força da sua economia. que eram a base da pátria. por parte de outros familiares e da própria sociedade. sobretudo nos segmentos de automóveis. O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. hoje a segunda do mundo. os “kamikazes”. cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. 2. Administração Japonesa. e.1. o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo. E na economia industrial. cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa. que defendiam os senhores feudais (portanto. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”.dando base ao modelo gerencial japonês. Na família japonesa.o trabalho . bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. o sucesso das indústrias japonesas. Os novos Modelos de Gestão. o trabalho é o que sustentará economicamente a família. produtos eletrônicos. da qual o 15 . A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. O terceiro valor cultural . entre outros. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. antes de estudar a administração japonesa. que se tornaram competitivas em vários setores de atividade.

no campo da gestão empresarial. Tinha começado a nova era econômica. com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941. alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. O próprio DEMING (1990. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. família e trabalho/empresa . centralizando tais esforços junto às empresas. em seguidas conferências.o Japão passa a reconstruir a sua economia.) Subitamente. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua. A partir daquele momento. 16 .. no mundo todo. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji).. (. p. em 1952. pelos próprios americanos. ambos com os Estados Unidos. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. a partir dos três valores culturais analisados . os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos .pátria. Assim. Antes disso.até então um desconhecido. em 1954. tinham ganho mercados no mundo inteiro. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. de produtos mal feitos e baratos. Após sete anos de intervenção norte-americana. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. uma fama negativa. Aprenderam. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos.Edwards DEMING . a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos . Daí. o Japão volta a conduzir o seu próprio destino.e a mudar a própria Teoria da Administração.E. a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e.

Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores. que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo. as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. A partir deste conjunto de práticas gerenciais. A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. controles administrativos e outros). “puxando” a produção. atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. visando satisfazer a expectativa do cliente. as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos. integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual. 17 . Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa. b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). Kaizen: filosofia da melhoria contínua.

Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 . estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. além destas analisadas por Ouchi.1985. No entanto. Quadro 1 . estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa.CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI. não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. p. p. sobretudo a partir dos anos 70. que tais características são genéricas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. alerta o autor. 59). 59. É claro. depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas. e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas.

eficácia e qualidade. a administração participativa não tem uma origem histórica definida. administração e finanças. comercialização. 2. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas. antes de implantar um processo participativo numa empresa. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital. Na realidade.2. recursos humanos. p. obtendo. constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Neste sentido.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. através dessa participação. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa. Na realidade. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. o total comprometimento com os resultados. Diferente da administração japonesa. medidos como eficiência. que serão analisadas a seguir. Informação e Recursos Humanos).” Seguindo este conceito. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora. 19 b) . seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. Segundo MARANALDO (1989. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. condições organizacionais : é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. Administração Participativa. ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. 60).

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. “Participação de todos” significa que. antes de implantar a gestão participativa. mais modernamente. nenhuma pessoa. evitando o risco de pender para o “assembleismo”. isto implica num grande risco para a empresa. em qualquer nível hierárquico. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. No entanto.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo. melhoria da qualidade. Daí. através da administração participativa. Os objetivos definidos para serem alcançados. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços. entre os quais. a princípio. ou seja. Para implantar a gestão participativa. algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: . pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa. analisado a seguir. Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. Por exemplo. ou seja. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou. Neste sentido. é imprescindível que a empresa. deve ser excluída do processo participativo. melhoria do clima de trabalho. maior produtividade. a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. se o objetivo é melhorar o clima de trabalho.

passará a ser uma relação de parceria. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 . o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. poderá provocar grandes frustrações aos empregados. ou seja. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. Por exemplo. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados. até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. .3. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento. Uma vez implantada a gestão participativa.deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. A competitividade crescente das empresas japonesas. idem dos gerentes para a equipe. para evitar “invasão” sobre outras áreas. 2. Assim. não tem retorno. . com a avaliação do processo. caso contrário. b) antes de implantar a gestão participativa. os dirigentes.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. . de forma que há uma diluição do poder na empresa. Administração Empreendedora. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. caso os resultados sejam atingidos. sobretudo a partir dos anos 70.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores. envolvendo mais intensamente os colaboradores.deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. ou seja. um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia.

as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado. mas trouxe também lições. Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. aprimoradas. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). é o funcionário que. se comporta como se fosse um “empresário”. a partir do início dos anos 80. que seriam.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação. as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias. Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. é o “sonhador que faz”. era uma “revolução gerencial”. Assim. A princípio. de fato. b) c) d) e) 22 . p. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora. Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas. as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. a despeito da sua vinculação empregatícia. no máximo. pesquisa e desenvolvimento tecnológico. 9). cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização. buscando inovação e resultados (visão do cliente).

citada por DEGEN (1989). O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. ao mesmo tempo. a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. deve-se incentivar a inovação. De um outro lado. o que nem sempre está ligado à motivação financeira. através de equipes empreendedoras. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos. ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. assim. Por exemplo. a empresa precisaria 23 . através de carreira em “Y” ou participação societária. segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. No entanto. facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). são condições fundamentais para o êxito do modelo. as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional. 1989). a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. por exemplo). o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. permitindo delegar para quem atende o cliente. visando estimular a inovação e recompensá-la. sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). não é a mais adequada. Dada a sua flexibilidade. Em outras palavras. pois. atuando isoladamente. nos niveis operacionais. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. Para tanto. Assim. Neste sentido.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. Portanto.

A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. na medicina. que “retalhou” o organismo humano. assim foi com a química e seus elementos individualizados. o mesmo processo ocorreu. vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade . entre outros valores. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 . na administração. a flexibilidade. com a medicina. na educação. a informação. a criatividade. as ciências. entre outras grandes áreas . e. (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”. de forma geral.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação.na tecnologia. a palavra hólos = todo. a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol. Nas últimas décadas. 2. na economia. na ecologia. Administração Holística. cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. constituindo um ramo específico do saber humano. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. A questão parece ser facilmente explicável. quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. foram construídas com base em paradigmas mecanicistas. De origem grega.4. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor. a autonomia. na psicologia. perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal. a confusão entre riqueza material e felicidade. a visão do homem como um ente consumidor. guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. a divisão econômica norte-sul do mundo. a desvinculação dos valores superiores da humanidade. o consenso de que a natureza existe para o homem. assim. resultando numa estrutura policelular. os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. a abordagem competitiva na exploração da natureza. o esgotamento progressivo dos recursos naturais. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. entre outras questões. sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços). a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. inclusive da Administração. o que levou a um consumo materialista desenfreado. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais.

sobretudo a informática. reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. bem como de novas tecnologias de trabalho. Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”). está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. seja pela evolução das operações de logística integrada. os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”. na busca de maior flexibilidade. p. na área editorial). “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. as novas tecnologias de trabalho. b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos. aumento das relações de parceria. através de tecnologia da informação.5. o MP3. chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . 4). enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). 2. operacionais e comerciais. na área da música ou o “e-book”. fabris. Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais.

No entanto. infra-estrutura de transporte. levando as empresas a operarem em “networkings”. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos.. como fornecimento Just-in-Time. bancos de dados atualizados sobre os clientes. CAD. tanto a partir das poucas experiências já existentes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas. acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão. metodologia de projeto e produção. já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo. entre outros.. fornecedores. fabricação flexível. uma grande variedade de produtos sob medida. entre outros).” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial. qualidade total. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores. simplificação organizacional. visando atender o cliente em tempo real. empresa em contínua transmutação. 27 e) f) g) h) i) . tudo em pouco mais de dez anos. cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). equipes de trabalho. acordos de cooperação possíveis com concorrentes. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar. visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas. produtos. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente. rápida e globalmente. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). armazenagem e comunicação.

Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns. práticas empreendedoras 28 . não forem atendidos. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. as empresas que adotam. 2.6. Em termos do desenho organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. Participativa e Empreendedora). as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. a estrutura continua hierarquizada. substituir a visão da estrutura funcional. para estrutura orientada para resultados. surgiram os modelos de Administração Japonesa. Assim. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais). A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. para viabilizar os relacionamentos de parcerias. Assim. baseado na interface “pessoas x tecnologia”. de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. de natureza comportamental. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). de outro. num segundo momento. Finalmente. integrar a empresa em rede com outras empresas. Administração Participativa e Administração Empreendedora. não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. orientada para controles. de um lado. porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações. por exemplo. se os outros aspectos. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. observa-se que.

chegando por fim. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. dado é o registro estruturado de transações. ao processo de Gestão do Conhecimento. Genericamente.” 3. propósito e significado. O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Os dados em si não são dotados de relevância. não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. segundo SVEIBY (1998.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão. É informação bruta. descrição exata de algo ou de algum evento. Dado pode ter significados distintos. conhecimento. Ao longo dos anos 90. 2). p. informação.1. 3. “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. Para uma organização. deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK. 1998. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”. 3). Faz parte da estratégia empresarial. Gestão do Conhecimento. Finalmente. de alguma forma. p. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que. 29 .

p. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. absorve e conclui a partir das suas observações.. O conhecimento não é puro nem simples. 1999. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. dos dados. e onde existe um emitente e um receptor. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . p. é intuitivo e. O conhecimento deriva da informação assim como esta. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. especificações. expressões matemáticas. emoções. mas é uma mistura de elementos. É o insumo mais importante da produção humana. facilmente transmitido. é fluido e formalmente estruturado. inclusive em afirmações gramaticais. 6). manuais etc. habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. sistema de valor. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. “São dados interpretados.32). 1983). dotados de relevância e propósito” (DRUCKER. NONAKA e TAKEUSHI (1997. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. Só pode ser avaliado por meio da ação. podendo ser audível ou visível. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. portanto. é um tipo de conhecimento mais importante. um produto capaz de gerar conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP. sistematizado e comunicado. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. crenças pessoais. insights. intuições. perspectivas. refere-se a crenças e compromisso“. o que o conhecedor vê. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. em grande parte. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. por exemplo. 63) observam que “o conhecimento. diferentemente da informação. p. É um fluxo de mensagens.

de explícito a tácito. e finalmente. 80) . I. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 . Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997. p. o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. de tácito a explícito. 79).. A espiral começa novamente depois de ter sido completada. H. & TAKEUCHI. de explícito a explícito. Logo. espiral esta que vai de tácito para tácito. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. porém em patamares cada vez mais elevados. 31 . (1997.Extraído de NONAKA. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”.

gestão de performance (mensuração. busca do perfil do disseminador do conhecimento). obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento. fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. determinar como classificar o conhecimento. tecnologias facilitadoras (groupware). tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. considerado o maior deles. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência. coordenadores de conhecimento. Permite à organização saber o que ela sabe. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). por meio da observação. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la. por fim. criação. saber identificar as fontes de informações. recomendação. concorrentes. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. o processo sistemático de identificação. canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. saber gerenciar seus conhecimentos. saber administrar dados e informações. e. imitação ou prática (tácito para tácito). Há quatro décadas atrás. Apenas a orga32 . comunidade de prática. é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). recompensas para equipes. DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Gestão do Conhecimento é portanto. renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador.

para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. 203). avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. Apesar disso. habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. p. 40). políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) . Esse é o primeiro passo. têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair. segundo TERRA (2000. No Brasil. Os knowledge workers . e talvez o mais importante.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. selecionar e reter pessoas com as requeridas competências.

sistemas gerenciais). a inteligência empresarial e a educação corporativa. A gestão do conhecimento. as barreiras existentes ao processo de transformação. a expe34 .2. insights e idéias provenientes de clientes. focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências. a habilidade. fornecedores e da comunidade em geral? Além disso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos. ativamente. ou seja. disposta a enfrentar. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas.2. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança. A gestão do conhecimento é um processo corporativo. O processo de Gestão do Conhecimento. 3. a gestão do capital intelectual.1 Gestão das Competências. 3. tem um “caráter universal”. processos. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas. deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. Competência engloba o conhecimento real. a aprendizagem organizacional. parceiros. ainda segundo TERRA (2000). um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos.

Não pode ser copiada com exatidão. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. Competência. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial . apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. os julgamentos de valor e redes sociais. é a capacidade mental coletiva. àquilo que elas produzem e/ou entregam. como por exemplo. as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados. É o elo entre conhecimento e estratégia. a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. é a capacidade de gerar resultados observáveis. 3. Competência é. desenvolvimento e potencial. Está associada às realizações das pessoas. é transferida pela prática. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. competência. e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. ou seja.2. na verdade. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização. a conjugação de desempenho. Há competência apenas quando há competência em ação. o que lhe proporciona vantagens competitivas. ainda. Do ponto de vista empresarial.centrados em cargos . é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência. Assim considerada.2 Gestão do Capital Intelectual. Criado a partir do intercâmbio entre: 35 .

revistas. capital de inovação . marcas.competência sistematizada e em pacotes. CD – Rom. capital estrutural . concorrentes. fotografias. tecnologia. na forma de conhecimento armazenado em livros. nas informações documentadas sobre clientes. envolve também: a) capital organizacional . seus conhecimentos e experiências. como conhecimentos. manuais. processos. bancos de dados disponibilizados. desenhos. fitas. p. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais. na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.soma das patentes. Essencialmente diz respeito às pessoas. e capital de processo . além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. Segundo TAPSCOTT (2000. que é protegida por direitos comerciais. Está nas habilidades dos funcionários. b) c) 36 . receita e segredos de negócios.força de renovação de uma empresa. 37). conceitos.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. discos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . jornais. sistemas administrativos. seu intelecto. o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa. expressa como propriedade intelectual. parceiros e fornecedores. etc. Bases de Dados. e outros ativos e valores intangíveis. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998). nas informações alcançáveis. capital de clientes .processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. estruturas organizacionais. na busca permanente de atualização de saber.é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. CD.

21). uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. A organização que aprende possui a capacidade de. e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado.2. pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado. p. criar o futuro que realmente deseja. aumente exponencialmente. fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso. resultados) e externo (estratégia). como por exemplo a Intranet. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE. 1999. metas. Cuida de agregar valor às informações. resumindo e sintetizando as informações e. a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos. desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. produza uma explosão de novas idéias. 37 . como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Através da aprendizagem contínua. filtrando. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. onde a aspiração coletiva é livre. Para isto. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. dessa forma. continuamente. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem.

a avaliação de riscos. A aprendizagem organizacional é portanto. No entanto. o domínio pessoal. conforme SENGE (1999). Errar significa aprender. deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. envolvendo a autocrítica. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento. Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. 38 . Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. e tomar decisões mais acertadas. nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. os modelos mentais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. Nestas organizações. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico. pode-se notar os erros e acertos. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. É o quadro de referência conceitual. até alcançar os objetivos. mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. É a capacidade das organizações em criar. adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. a visão compartilhada.

São as imagens internas do mundo. Pode ser inspirado por uma idéia. esclarecer e aprofundar a visão pessoal.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. continuamente. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. 39 . deixa de ser uma abstração. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. de concentrar as energias. agilização do processo de tomada de decisões. transformando-se em algo concreto. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. envolvidas para um visão comum. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. mas assim que ganha impulso. São ativos. Começa pelo “diálogo”. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos.

se transforma em conhecimento – ou inteligência. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. acurado e 40 . Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. Aprendizagem é. ou um data warehouse.4 Inteligência Empresarial. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. informação. por sua vez. clientes. Deve contemplar informações sobre funcionários. a adoção de uma ferramenta que viabilize. porém. quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. de forma sistematizada. p. depois de analisada e contextualizada. conhecimento tácito. Esses dados são organizados e transformados em informação que. segundo TYSON(1997). Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações.2. terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. sabedoria – inteligência. inclusive a administração. aprendizado abrangendo toda a organização. conhecimento explícito. então.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria. 1990. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. a coleta. 3. uma atividade ou função. uma intranet. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante. concorrentes. um serviço de informações. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. fornecedores. Essa. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados.

pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. ferramentas. Veille Stratégique. etc. Intelligence Concurrencielle (França). metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações. Competitor Intelligence (Estados Unidos). fornecedores.. ou ainda. a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). sobre concorrentes. Veille Informative. uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo. de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. 107 –109). As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. III-11). dentre as quais se destacam. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. performance. portanto a utilização de um conjunto de conceitos. destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. Inteligência Empresarial. dito de outra forma. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho. p. órgãos normatizadores. são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial. tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. capacidades e intenções (TYSON. 1990. com interações de distintas nature41 . para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização. sua posição no mercado. futuros parceiros ou aliados. Intelligence Economique. é uma coleção de peças de informação que são filtradas. existem outros correlatos. clientes. Segundo SAPIRO (1993. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta. Em se tratando da formulação estratégica. Technology Watch. tecnologia. p. Veille Technologique.

A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. modelagem das informações. pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. políticas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência. favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações. (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. aportando conteúdo informacional a ser analisado. 1991). é constituída por três categorias funcionais distintas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. (a) observadores. ameaças ou oportunidades. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. com seu ambiente externo. 42 . a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. transformando a informação em “inteligência”. De acordo com FULD (1985). cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais. assim como pode manifestar necessidades não atendidas. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. ou seja. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. socioculturais. correto arquivamento dos dados e fácil acesso. motivação do pessoal. estruturadas ou não). O grupo de observadores atua como uma antena. ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. segundo LAURI (1998). A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente.

responsável pelo seu metabolismo. para que as pessoas permaneçam produtivas. a permanência de traços da cultura anterior. É necessária uma nova abordagem na formação. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. a descrença em uma visão compartilhada de futuro. 43 . Além disso.1998). Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. 3. atualizada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio. detectando possibilidades de inovação. momentos de dificuldades empresariais. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. sejam eles internos.2. ou voltados ao ambiente externo.5 Educação Corporativa. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. precisa. sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. Ela deve ser tanto quanto possível constante. O desconhecimento do futuro. agora necessariamente continuada. ameaças ou oportunidades. as mesmas são transformadas em inteligência. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo. às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.

desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. centralizados. adaptada de MEISTER. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. 23). A figura a seguir. criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. Segundo MEISTER (1999. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 . ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. p. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas.

O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual.os cursos por correspondência . O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. norteadas pela gestão do conhecimento. além de continuada. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. A aprendizagem torna-se. flexível para poder responder às necessidades do momento. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências. Outra forma de educação surgiu. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . ou por ambos. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. Desta forma. 4.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD. Assim. onde os participantes são separados pela distância. aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal . em qualquer hora ou local. para o SERPRO. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios. Desde 1997. O capítulo VI propõe um modelo. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor. certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. pelo tempo.

então. Este último capítulo discute.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes. 46 . considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz.O capítulo VII. a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa.

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a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação. ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização. do seu capital intangível. cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. Introdução. apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. do conhecimento. foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. se as práticas contempladas na Política estavam devida49 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G. Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. de Faria Tiago Coelho 1. sob coordenação da Unidade Corporativa. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

seu ativo intangível e seus processos organizacionais. Neste sentido. os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização. 1 D’AJUZ.br/art71. obsoletos não permitindo sua sobrevivência. neste mundo de mudanças aceleradas. Todas os modelos orientadores tornaram-se.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa. por meio do exercício do pensamento estratégico. mas os efeitos gerados pelo próprio sistema. visão de futuro e estratégias. Por último. em que as mudanças são constantes e evolutivas. Conceitos: um referencial teórico. repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. Modelo de gestão. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. sua missão.com. 2. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio. Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. as lacunas existentes. torna-se crucial repensar as práticas e os processos. o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade.perspectivas. são desestruturadores para todos. Oportuno se faz.HTM 50 . então. 2.1. De acordo com D’AJUZ 1. com os seus componentes estratégicos. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações. além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. então. Diante de um cenário complexo.

c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. aproveitamento do conhecimento das pessoas. Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. qualidade. Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. seleção. direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. concorrência. dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). conveniência e assim por diante. acionistas. a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). envolve planejamento. constante adequação do desenho estrutural. execução. princípios.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. crenças. comunidade e outras entidades externas). competências essenciais (foco no negócio. controle e ações corretivas. governos. interações internas (relação instituição – indivíduo). 51 . Em vez disso. fornecedores. e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas. desempenho. filosofia gerencial. aos negócios e ao suporte operacional). redesenho dos processos vitais de trabalho. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias).

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. sistemas gerenciais. que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor. das suas competências à sua cultura. cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas). 2. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. Em 1789. de forma tão gradual e imperceptível. 52 .refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam.2. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. aparecem não só como inevitável. são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. Disciplinas de Valor . Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes. As mudanças têm sido. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias. c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central. mas necessárias à sobrevivência. colorindo toda a organização. portanto. Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. o que ela é. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). a não ser a morte e os impostos”. Gestão de mudanças. quanto global e estrondosa.

do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. independentemente do poder econômico. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. nele. 1997. que definem padrões de comportamento. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. para se chegar a um aprendizado contínuo. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. 53 . mesmo nos momentos de grandes rupturas. P. F. vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. E. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. trabalhando-se a reação adaptativa. ela ocorre. H. Esta percepção fará que. cumulativa. em grande parte. 1999. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. Segundo MOTTA3. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. R. mais rígidas e difíceis de mudar. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. numa seqüência lógica.. Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. MOTTA. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. 2 3 HENN. para realizar uma transformação de sucesso. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados. Rio de Janeiro: Qualitymark. A mudança é. que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas.

e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. atingem também a administração pública. trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. cunhada no início do século XIX.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 . antes inerentes à área privada. na busca da qualidade e eficiência. A própria expressão reforma administrativa. neste segmento. Assim.

55 . tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. qualquer que seja a forma que ela tome. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência. rápidas e seguras. apoiado por uma consultoria externa. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. Em 1995. percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. estruturando seus esforços. criada em 1964. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução. Essas formas podem variar amplamente. 3. por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas.

3. Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura. correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos. propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional. propiciou a formulação de uma visão geral. A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio.1 . previu-se uma Unidade de Processos Corporativos.2. alinhamento estratégico. quebra das barreiras entre áreas. no controle e nas avaliações corporativas. com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). Para aglutinar os processos.Premissas para o modelo conceitual. não 56 . Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento. 3. concentrando-se no planejamento. organização em rede. Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor. Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade. autonomia com responsabilidade por resultados. baseada em processos. onde descreveu a alta administração e as classes de unidades. ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI).

foram utilizados: processos. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento. Como conceitos básicos.9000. finalmente. O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. A partir destas premissas. quando se criou um grupo estratégico 57 . Modelo de gestão do SERPRO. o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO. em 1996. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade. obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos. O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997. e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). PDCA. suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. 3. macroprocessos. 3. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização. os Processos Corporativos iniciaram.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO . 4. podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. rotina e melhoria. Finalmente.

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interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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3. Responde às questões do tipo “como ?” 4. das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais.em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores. Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 . das interações com Clientes . Normas e Padrões Mais específico do que a Política.4. Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO. Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos).

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. Práticas GCO instituídas no SERPRO. 4. 64 . pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais. documentadas e instituídas no SERPRO. no seu âmbito de atuação.5. A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas. até o momento.

Sistema PERFIL. . . nas ferramentas para reunião virtual (fórum. Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum.. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais . 65 . chats.Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações.Árvore SERPRO de Conhecimentos. geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades. como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes. aproveitadas na UG.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO.Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento.Resultado da avaliação trimestral apresentado.) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos.Resultados. . Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal. etc.. para os empregados. Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos. . ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO.Resultado da gestão de conteúdo apresentado. Indicadores .Currículo dos Empregados estruturados e registrados. . mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados.Quantidade de idéias. Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações. das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento.Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG.Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada. idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos. . Inclui o registro das atividades operacionais. . por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. . Metodologia e Ferramentas .

por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000). 5. Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial. Consideração sobre a situação das práticas. estruturado pelo PSQ. 5. podem-se considerar significativos os resultados.Sistemática SERPRO de EAD. demonstran66 .Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD . idéias e experiências.Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico. como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão. . Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação. . Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO. Metodologia e Ferramentas .Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações.Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD.Quantidade de melhores práticas. abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. setoriais. . transformadas em soluções corporativas. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs. Indicadores . .1.visão empregado. Tendo em vista que a maioria das práticas. implantadas na UG. ou por meio das ações de Educação Corporativa. definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa.

através do mapeamento das competências individuais e institucionais . saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo. pessoas – através da Gestão de Talentos. que estabelece diretrizes. Avaliação da aderência das práticas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. 5. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação. no ano de 1999. como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais. treinamento e desenvolvimento de competências. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão. 67 b) c) . habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais. metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos.2. na construção dos produtos.

produz oportunidades para o compartilhamento de informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. deu suporte de TI a essas e outras práticas. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas. incluindo o registro de atividades operacionais. proporcionando o mapeamento. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras. ou seja. no 2º semestre desse ano. b) 68 . responsáveis pela avaliação. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. Estavam implantando o Sistema Perfil. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. será estruturado o processo de identificação. disseminação e compartilhamento de conhecimentos. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização.

Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. esta em fase de implantação. distribuição. ou por meio de ações de Educação Corporativa. foram estabelecidos Indicadores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. como componente do Portal Corporativo SERPRO. análise. as constan69 . visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD. registro. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. 6. concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. Em um ambiente altamente globalizado como o atual. idéias e experiências. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. ainda que não completa. tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. compartilhamento e reutilização. do desempenho para Gestão do Conhecimento. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. Desta forma. Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. d) Para as práticas já delineadas. de prática de Inteligência Empresarial. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. captação. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento.

Assim. o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único. Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões. consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. a partir de unidades de negócio independentes). Do ponto de vista de eras evolutivas. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação. Missão e Premissas). obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. não poupando sequer as organizações públicas. Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. Para as organizações. o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. procurando atender aos interesses das partes envolvidas. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. desenvolvido. incentivado e protegido. Inserido no contexto público. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado.

e expressa a motivação dos empreendedores. como ter foco externo (benchmarking da concorrência). implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil). As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. criação. com o planejamento. renovação e aplicação dos conhecimentos. a dinâmica organizacional caminha. Negócio. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. o conhecimento. realizar a gestão de performance (mensuração. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. e processo de gestão. Outros desafios já estão superados. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . recomendação e obrigações contratuais). controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados. ainda tímidas. execução. b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. as interações internas. o seu campo de atuação e sua contribuição social. missão. a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. base de sustentação. procuram integrar as pessoas à organização. ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. que é definida e clara.

baseada em processos. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. com atuação integrada de times. compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. formar uma rede de processos independentes. Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. se relacionem. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. e pessoas . o que vale dizer. o capital estrutural. . outra premissa fundamental. b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas. o capital de inovação e o capital de processo. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. o capital de clientes. a agilização do processo de tomada de decisões.otimizar sua gestão.criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede. o capital organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento . que certamente favorece alguns resultados. tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico.

ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. 7. se transforma em conhecimento – ou inteligência. hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . e o SERPRO. O trabalho aqui apresentado. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO. iniciou sua caminhada para tal. Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas). renovação e aplicação dos conhecimentos. este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização.informação que. inclusive a gestão. Conclusão. é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância . Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Certamente quando aplicado ao processo de decisão. avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. depois de analisada e contextualizada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. aprendizado abrangendo toda a organização. De maneira geral.o conhecimento. passa pela sua organização . criação. o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho.

Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. portanto. visando o atingimento de resultados globais. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. Árie de . baseada em processos. adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto. O foco principal esta nos resultados. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. devem ser o foco central e prioritário das ações. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. com o fortalecimento das ligações horizontais. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. que são as portadoras do conhecimento e. 74 . Editora Campus. baseada em processos. com o intuito de focar e valorizar as pessoas. e pessoas. as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns. que são defendidos com forte motivação. 1998. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. Deve ser considerado igualmente que. deve operacionalizar ainda duas premissas. a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. segundo GEUS6. diminuindo as camadas organizacionais. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos.A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Desta forma. que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. Rio de Janeiro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção. A organização em rede. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. mais importantes que os setoriais. 6 GEUS.

com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. seleção. em especial do Capital Humano. qualidade. tratamento e disseminação das informações estratégicas. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. conveniência. e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais. e 75 c) d) e) . alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos. visando possibilitar a identificação. cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente. e um GI voltado para as Pessoas. criação das determinações resultantes do GI Atendimento. constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. desempenho. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial. b) Em função deste conjunto de raciocínios. monitoração. sensibilização sistemática.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido.

o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado. onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática. constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO. 76 . Caminhando dessa forma.

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pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA.5. pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram. Introdução. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Os fatores de produção. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido. do mencionado autor. políticas e sociais da civilização humana. utilizado e atualizado. os mercados regionais e os avanços tecnológicos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. 81 . como a globalização. Temos que decidir cada vez mais on-line. p. em especial a Tecnologia da Informação. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas. Talentos & Competitividade.” 1 No segmento governo esta consideração. bem como sua evolução e gestão. Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea.

o autogerenciamento da carreira. Jeanne MEISTER. em especial. fornecedores e criadores de conhecimento. rotinas. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 . a efetividade na comunicação e na colaboração.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. de mercados cada vez mais concorrentes entre si.não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. de economia globalizada. o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. Cesar SOUZA. Desta forma. a resolução de problemas. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. Deve-se observar. Michael PORTER.máquinas. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. Nesse contexto. De fato. como Peter SENGE. para criar e manter vantagens competitivas. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. dentre outros. Assim. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional. Nesse contexto de grandes transformações. NONAKA e TAKEUCHI. criando caminhos alternativos. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos. a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. o desenvolvimento de lideranças. tratando contingências de certa forma previsíveis e. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo. Note-se que os meios de produção tradicionais . a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. instalações . além do desenvolvimento tecnológico. somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual. como conseqüência.

A autora reforça ainda esta idéia. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais.amanakey. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo. ou até mais. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa. “quando percebem a Organização como um todo integrado. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos.com. p.1.19. Educação Corporativa. a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo. MOTOMURA. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário. com visão de futuro. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. cit. Comunidades que pensam e vibram em harmonia. de imediato. p.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que. lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber. do que o fazer. entrar em novos mercados globais. 4 2 3 4 MEISTER. que define como meta para a Educação Corporativa. 83 . Assim. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER. <www. op. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades.

que dentre outras alternativas. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais.000. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000. Motorola. Primeiramente. MEISTER. Apresenta-se. cit. até o segmento de seguros saúde como a AMIL. entrevista <www. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”. p. de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul.com. op. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2. SOUZA.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6. ATT. Jeanne MEISTER. dentre outras”.valoronline. como o BankBoston e o HSBC. cit. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER.17. podem tomar o formato de Universidades Corporativas. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC. caminham a passos largos nesse sentido. mantidas por empresas como a GE. nos Estados Unidos e no Brasil. Southwestern Bell. p. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. De acordo com Cesar SOUZA. 5 6 7 SOUZA. FEDEX. como a Disney.7 Baseado no contexto apresentado. Xerox.br> acesso em 26/07//2000. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores. Empresas de alta tecnologia.17. 84 . considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. Disney. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras. op. em seguida. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. a implantação de programas de educação corporativa. desde a indústria do entretenimento. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa.

cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER. fornecedores e. do valor do Capital Intelectual das Organizações. Na seqüência. a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco. p. oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento. da estrutura do Balanced Scorecard e.. Bases conceituais. Ao que parece. Apresenta-se.A.26. afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização. os especialistas e autores deste tema. seus clientes. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. 2.89 85 . inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização. focada na estratégia empresarial. até mesmo. a sociedade. O texto matriz desta síntese.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. parceiros. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa. formando uma cadeia de valor. finalmente. então. Revista Você S. N.

comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. 9 SOUZA. portanto para o mecanismo.3. Esta é a contrapartida. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico. marca a chamada era do T&D. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar. voltada para as habilidades. aumentam suas possibilidades de reter talentos. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. p. 86 .18. As empresas. op. ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos. Em segundo lugar. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. a Educação Corporativa. Neste mesmo contexto. cit. por tratar a empresa como um todo. Talentos e Competitividade. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais. A visão individualista. p.

de seu modelo conceitual.”10 A partir dessas considerações. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada.112. de forma a se obter os resultados esperados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional. que se desdobra em estratégias e ações empresariais.. Conceituação. 87 . a noção de E. de forma apropriada. com objetivo de aumentar.1. Conforme argumentação dos autores pesquisados. Educação para as Empresas do Século XXI. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração. Clientes. a definição a seguir parece estabelecer. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. Fornecedores e até mesmo a Sociedade. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa. 10 EBOLI. agregando valor ao resultado corporativo. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. p. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. permanentemente. Parceiros. aplicada de maneira ininterrupta. assimilação. Pressupõe uma prática sistemática. Conforme observa Marisa EBOLI. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. como suporte à melhoria de resultados do negócio.C. o valor do Capital Intelectual da Organização. fundamentado na estratégia de negócios. difusão e aplicação). Executivos e Técnicos da Organização. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes. 2. bem como a respectiva construção de futuro. por tratar o ambiente corporativo como um todo.

habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. FLEURY. 88 . O modelo de gestão da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. Maria Tereza Leme. cit./2000. no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC.4. 2. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. e “um saber responsável e reconhecido. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC. habilidades e atitudes (CHA)”11. Nov. seguem-se dois conceitos de competências. definidas no referido modelo. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui.2. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. Modelo conceitual. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação. transferir conhecimentos. Maria Tereza Leme FLEURY.3. Para facilitar a referência. que implica em mobilizar. integrar. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais. recursos. op. 11 12 FLEURY. 2. Dra.” 12 Nesse contexto. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos. Estratégia empresarial. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. apresentados pela Professora da USP. Competências como “conhecimentos.

recriam. habilidades e atitudes que incen89 . 2.5. 2. Além disto. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC. Planejamento Estratégico. Deve-se considerar. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. Análise das vantagens competitivas. a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. de dentro para fora. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo. Dessa forma. Ao inovarem. tanto a estratégia empresarial. prioritariamente.6. Além disso. o seu meio. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. inclusive. Mais especificamente. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. criam novos conhecimentos e informações. com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. bem como agregar valor aos indivíduos. as Organizações processam informações de fora para dentro. continuamente. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio. Nesse processo. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização. uma vez que fornece condições para a formulação de cenários.

2. Dessa forma. alinhada ao planejamento estratégico da Organização. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços. considerando que. juntamente com as competências institucionais. A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. direcionar a EC. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. irá constituir os programas de educação. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e. que podem ainda. 90 .8. O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. 2. a fidelização de clientes e a penetração de mercado. as competências individuais existentes nessas áreas. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados. fundamentados na estratégia empresarial. Competências individuais. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização. as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa.7. Competências institucionais. portanto. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação.

13 KIM. são igualmente importantes”. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos. Daniel H. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas. a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. No mundo dos negócios. a parte conceitual do aprendizado. quanto como aprendizes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. saber por que alguma coisa funciona ou acontece. “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. a aplicação. A habilidade é o como. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados. Nesse sentido. A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos. menciona em seu artigo publicado em 1993. estruturado e permanente. saber ‘porque’ e saber ‘como’. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade. todas as pessoas que compõem a Organização. quase em tempo real.9. gerentes e especialistas. Conseqüentemente. formando uma corrente. O conhecimento é o porquê. p. eficácia nos custos. ter capacidade para fazer algo acontecer. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT.96. 91 . tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. As pessoas da organização. O Guia dos Gurus. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’.

por mais auto-suficientes que sejam. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. fornecedores e até mesmo com a sociedade. no contexto de Educação Corporativa. parceiros. interagindo com a EC. Peculiar parceria. na cadeia de valor. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. em função do desenvolvimento conjunto de projetos. Abrangência da Educação Corporativa. Essa atuação integrada. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. que os aproximam naturalmente. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. Os Parceiros. As relações da Organização com clientes. na Organização. Dessa forma.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento. atraentes e inovadores. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. A interpretação. influenciam seu processo de gestão e evolução. a partir do momento que esta. de caráter impulsionador. 92 . No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. necessidades. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. pode também ocorrer com instituições de ensino. produtos e serviços. informações e idéias que envolvem a relação comercial. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente.10. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes. A gestão das Organizações.

comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Produtos e serviços. também necessitam conhecer os requisitos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. A EC contribui. informações. Parceiros. Especialistas e Técnicos. idéias e experiências. Gerentes. Por outro lado. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes.11. Executivos. expectativas e área de atuação da Organização contratante. Assim. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. o repasse dos dados. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização. torna-se fundamental para a Organização. mesmo que por influência circunstancial e relativa. no formato de conteúdos. Alta Direção. Nesse sentido. de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. de forma sistematizada. ainda. consequentemente. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. 2. eventualmente. manutenção. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas. as competências institucionais que. relativos aos seus produtos e serviços. Sociedade. ou seja. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. Fornecedores. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. Geralmente. deve-se desenvolver. de forma permanente. as com93 . na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas.

a partir das estratégias organizacionais. Parceiros e Fornecedores. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem. conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. Neste contexto. proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor. incluindo-se aí os Clientes. Marketing de Relacionamento. manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. “Marketing de Relacionamento significa criar. Objetivo. 3.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial.1. Rio de Janeiro: LTC. Mais uma vez. 2. p. 94 . Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento. tornou-se possível. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro. Desta forma. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. Marketing de Relacionamento. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução. nos programas de educação continuada. PHILIP ARMSTRONG. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa.12. 3. i. para os autores do tra14 KOTLER. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes.m. apud BOGMANN. p.27.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. conforme definição conceitual de EC. na busca da excelência de desempenho.397. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor. Princípios de Marketing.

2. bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa. 3. a compreensão do modelo conceitual de EC.3. O Modelo de EC formulado. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro.4. Dessa forma. Funcionamento. visando a obtenção dos resultados desejados. deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Componentes estratégicos. apresentamos no capítulo V da monografia. 3. contemplando sua Missão. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 . A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. 3. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. Nesse contexto.

96 . em dois aspectos: e) f) . . diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado. Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas. Projetos Corporativos. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro. a realização de sua estratégia empresarial. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. Análise corporativa. Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional).1. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial. etc.4. relativo a modelos de EC.monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais.. consequentemente. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa. de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro. monitoramento do mercado.

4. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro. focado nas necessidades de negócios do Serpro.4. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas.Master Business Serpro. A proposta do Plano de Educação Corporativa. destinadas ao desenvolvimento de competências.4. 3. 3.4. gerencial. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício.4. no processo de implementação do plano.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro. Plano de educação corporativa. O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada.5. 3.6.3. Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 . do Plano de EC do período. bem como as metas a serem realizadas. Programas de formação. Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial. Implementação. estratégia e prioridades. MBS . em função das seguintes variáveis. prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício. no contexto do processo de Educação Corporativa. Avaliação.2.4. 3. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas.

Informações sobre a gestão e execução. a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam.4. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro. Avaliação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.4. 3. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”. Execução. então. Conclusão.9. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências. Organização. Organização.7.10. Definição de critérios para avaliação e certificação. Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS.8. 3. bem como sua respectiva gestão. Informações para o controle do desempenho corporativo. formulada a partir do estu98 .conceituais de especialistas na matéria. especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos . 3.4. Definiu-se.4. uma base conceitual. 4. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.

a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. Datasul. baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos. amplamente descritos. Educação para as empresas do século XXI . encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais. parceiros. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos. competências. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. empregados.203-215. planejamento. VISA TRAINING e outras15. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. fornecedores. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. sociedade. integrando-os num único contexto sistêmico. 99 . 15 EBOLI. como por exemplo os casos do BankBoston. A partir deste ponto. conhecimento. clientes. estratégia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. produtos e serviços. situando-a no contexto Serpro. com ênfase na sua estrutura sistêmica. desenvolvimento. vantagens competitivas. entre estratégia e Educação Corporativa. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados. constituindo um espectro bastante amplo. aprendizado. Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro. Modelo de Gestão. O modelo em questão. criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial. visão e outros. p. com o contexto e a base conceitual mapeados.

Finalizando. já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa. há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados. é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização. em especial com Clientes. 100 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. Fornecedores e Parceiros.

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IKAUJIRO NONAKA. Destacam-se. missão. estratégia de Gestão de Pessoas. entre eles. estilo gerencial. Introdução. No limiar deste novo século.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. normas. estratégia. principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. estrutura organizacional. JOSÉ C. nas empresas. cresce o empenho na busca de valores. Nos últimos anos. e com a identificação das características das organizações. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. HIROTAKA TAKEUCHI. cultura. THOMAS STEWART. processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. 103 . cuja visão. a par dos esforços por avanços tecnológicos. de retomada de valores humanos. entre outros. com uma ousadia cada vez maior.

para a inovação e aprendizado organizacional. 2. norteadas pela Gestão do Conhecimento. de postura e de aprendizado. intuição e conhecimento tácito e explícito. as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. para a criatividade. Finalmente. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO. o que envolve aprendizado. de liderança. criatividade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão. Na seqüência. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última. analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. Nesse sentido. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 . analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento. sem as quais. de ambiente de trabalho. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. Em seguida. Depois. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. Primeiramente. propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo.

disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito.dependem das experiências. erros e contatos sociais de cada indivíduo. .A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano. A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas. É ao mesmo tempo individual e coletivo. 105 . dessa forma. .são processos ativos e laboriosos. pois: . principalmente quando envolvem avanços importantes. A Gestão do Conhecimento está. Esse é difícil de ser imitado.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias. em grande medida. ou ainda.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos.processam-se. .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca. é invisível. copiado e modificado. tentativas. que envolvem todos os sentidos do corpo. que se traduzem permanentemente em novos produtos. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas. pois reside na cabeça das pessoas. no subconsciente. sistemas gerenciais e liderança de mercado. . . intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora. leva tempo para ser construído e. no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. pois: .envolvem um indissociável processo mental e emocional. processos. de certa maneira.

b) 106 . estratégico e operacional. estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. experimentação. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. seus níveis de educação e aspirações. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. cientes da necessidade de se reinventarem. Essa coincidência aponta. de um lado. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. de testar diferentes idéias. de forma considerável. adotam estilos. A Gestão do Conhecimento implica. ademais. para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. de outro lado. A cultura organizacional se torna. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. Nesse sentido. vêm aumentando. portanto. Segundo essa abordagem. De fato. de desenvolver suas competências. ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. de normas formais e informais. de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios.

são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. . Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. as seguintes atividades: . nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. . assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor). essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. que diversas empresas. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. d) e) Os avanços na informática.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. Destacam-se. do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações. assim como à geração. nesse sentido.estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. transparência e colaboração ainda são consi107 . Em grande medida. em diferentes setores e em diferentes países.melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. em curto e em longo prazo.adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo. estão adotando para superar os limites da inovação. em particular. assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança.

de seu corpo técnico e gerencial. que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. ou não. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos. assim como da 108 . por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. g) 3. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. Destacamse. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. em particular. f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. de seus consumidores e clientes. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. em particular. a inovação. o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos. do mercado. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão. Enfim. serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. Da mesma forma.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. Identificando especificidades de gestão do conhecimento. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio.

Esquematicamente. pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos.

internos e das práticas gerenciais. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. de maneira esquemática. desta para a estratégia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. O modelo a seguir demonstra. prevalecerá o enfoque sistêmico. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão. A monitoração dos ambientes exter110 . a qual levará em conta a cultura existente. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos.

O trabalho visa. De maneira interdependente. identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento. portanto. Por fim. MODELO CONCEITUAL 111 . as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias. devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas. cujas Normas devem explicitar seus princípios.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. a partir do modelo conceitual apresentado.

Desenvolvimento de Pessoas. O terceiro componente identificado. São relacionados. Ao definir essa estratégia. No entanto. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. Considera. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. Assim. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 . Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. na Política SERPRO de GCO. para atendimento de necessidades julgadas relevantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. também. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento. no SERPRO. atuais e futuras. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa. de habilidades e de atitudes. por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. No segmento Gestão de Talentos. a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. Entre esses segmentos. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. na construção dos produtos. No segmento Gestão de Competências. de unidades ou de indivíduos. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes. não há. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento.

Ao término desta análise. poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. para si e para a empresa. Um processo de sensibilização. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. por mais eficiente que seja. não é suficiente para atingir os resultados esperados. de forma incompleta. Nos capítulos posteriores. julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. A Política SERPRO de GCO aborda.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. com propriedade. Entretanto. Entretanto. de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. conforme prevê a Política SERPRO de GCO. descritos acima. Os instrumentos de Gestão de Competência. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO. é importante. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. produzem resultados efêmeros e. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. buscam. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. assim. não perceberem. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. que são repositório do conhecimento da organização. nitidamente. 113 . 5. Entretanto. Em geral.

Busca de maior qualidade de vida. Quanto às pessoas. Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada. a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. ou seja.da relação empregatícia à relação de parceria. 114 . . Aumento do interesse pelas artes. As pessoas estão buscando mais o seu lado interior. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos. esportes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento.do salário fixo à remuneração variável.do empregado a Talento Humano. . viagens culturais e eventos artísticos.da carreira vitalícia à empregabilidade. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. . lazer. mudança na relação empresa / empregados: . • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas. nas pessoas.

Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção. O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização. à troca de conhecimentos. à percepção do ambiente externo 115 . As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo.1.envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais. ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes.da mão-de-obra barata à Learning Organization. O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização. O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação. à iniciativa. fundamentada na valorização do Capital Humano. do corpo gerencial e dos empregados. em nível estratégico e geral. a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento.da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes). darão ênfase a comportamentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: . . .do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos. em especial para o processo de Gestão de Pessoas. posturas. à busca da inovação. e) gestão de recursos humanos: . Diretrizes. 5. que represente uma postura.

serviços e negócios. Quanto às Diretrizes. apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO. dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano. que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Na relação de Políticas apresentadas. foi identificada a de número 8. b) c) d) 116 . identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. e valorizá-lo. Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. produtos. Assegurar a identificação. como é o caso do processo Reconhecimento. projetos. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes. por área de atuação. processos.

As Diretrizes definidas para este segmento têm. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia. a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5. b) 5. habilidade para tratar situações de conflito. no mínimo. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento. referentes às competências essenciais do SERPRO.Recrutamento e Seleção.1. refletidas no desempenho das atividades. como premissa. trabalho em equipe.1. Neste segmento. capacidade criativa.1. criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais. e às competências individuais: iniciativa. O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. de três visões gerenciais. 117 c) . definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento.

3 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado. criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos. anualmente. Neste segmento. com interação entre as demais equipes.Reconhecimento e recompensa. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe.1. dirigido para uma política de cargos e salários. destinar. 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas. b) 118 . e) f) g) h) i) 5. com o objetivo de fazer com que o processo atual. volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa.

premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos. instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras. emocionais e habilidades não puramente cognitivas. em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais.Carreiras.1. voltado para um encarreiramento vertical. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa. com o objetivo de transformar o processo atual. com prêmios monetários ou de outra natureza. d) e) f) g) h) 5. como exemplo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício. com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. 119 . combinada com tempo livre e outros. como sugestão. definir cesta de possibilidades para livre escolha. a liberação do trabalho por um ou mais dias.4 . viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas. estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa. criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais. como exemplo. Neste segmento. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos.

Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas. admissões. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado. com cobertura de 85%. pelo menos. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. entretanto. por um ano. que destaque aceleração de evolução funcional. o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. 6. principalmente. técnicas e gerenciais. em muitos casos. remanejamentos internos. definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. em diferentes áreas da empresa. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. à 120 . uma vez implementadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar. Entende-se. por ser empresa pública. caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO.

em particular. os gerentes precisarão estar preparados. promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes. O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. ter orgulho de nela trabalhar e. naturalmente. de forma geral. Não há lugar para desperdício. a simplicidade deverá ser objetivo permanente . em particular. e ao corpo gerencial. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo. mantidas por interesses comuns de seus participantes. deverá ser estimulada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. em sentido geral e. para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias. Para desempenhar tais papéis. construir seu futuro e realizar seus sonhos. identificar desvios. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. Caberá à alta liderança. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. Criar desafios. Na organização. 121 . o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. assim. criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado. O gerente atuará como um maestro. A criação de redes diversas. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos.

6. à criatividade.1 . emoção e persistência do próprio empregado. 122 . ao aperfeiçoamento pessoal. O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. organizacional e dos produtos e serviços.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área. abaixo propostas. por pressuposto. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade.1. fomentador.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento. D. enunciada com a letra A.Diretrizes e ações. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento. As Diretrizes e Ações. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. As Diretrizes são enunciadas com a letra D. ao aprendizado. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. com objetivo de discutir. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. interesse. seguidas de sua respectiva ação proposta. enfim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação. A crença na idéia. A.

1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área. A. que estão estabelecidos no Sistema Perfil. transparência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança. D.2) Garantir a criação. liderança. A.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento. A. A.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.3. A. credibilidade e respeito mútuos. D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas.3. D. com técnicas de atuação tipo Coaching.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional.4. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.2. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO.5. catalisador de talentos. 123 .

auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento. em síntese. é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. modelos organizacionais e práticas gerenciais. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. assim. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. Como exposto. o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. envolve compreensão. Entende-se. Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. ambiente econômico e social. de liberdade. postura. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. É mais do que isso. A partir desse estágio. Conclusão. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana. ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. 124 . A adoção de políticas. de criação e aprendizados individual e coletivo. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. Entretanto. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. entendimento dos processos humanos de aprendizado. compartilhamento de conhecimento. tecnologias envolvidas.

sempre existiu e foi praticada nas empresas. a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento. Conclui-se. com maior ou menor intensidade. as práticas de Gestão do Conhecimento. Ao mesmo tempo. constatou-se que a empresa busca. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. adotar política. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia. é notado que. de forma inequívoca e tempestiva. em Gestão do Conhecimento. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. que. nas sete dimensões. Finalmente. se implementadas. segundo TERRA (2000).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. não se encontram implementados mecanismos de registro. a agregação de competências estratégicas para a empresa. Em particular. também. Em razão do exposto anteriormente. disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. foram listadas diretrizes que. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos. a valorização do Capital Intelectual. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. Entretanto. de alguma forma. de forma concreta. das sete dimensões. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização. 125 . de forma bem definida. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. o SERPRO tem adotado.

participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas. à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão. 126 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial. no mínimo. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas. remuneração por competência.

1998. STEWART. José C. _____. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro : Campus. SERPRO. Política de Gestão do Conhecimento. 1997.. NONAKA. Regimento de Recursos Humanos. PROPOSTA Perfis Profissionais. 1998. MARINI. 127 . Relatório da Consultoria MCG. A Competência Essencial. Gestão do Conhecimento. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. São Paulo : Atlas. NISEMBAUM.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. RARH. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. 2000. Ikujiro. Hugo. 2000. Recursos Humanos. Idalberto. Thomas A. Rio de Janeiro : Campus. 1997. 1998. TAKEUCHI. 1997. 1997. Caio. Política de Gestão de Pessoas. Hirotaka. São Paulo : Negócio. Relatório da Consultoria MCG. 2000. Gente. TERRA. SERPRO.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

Introdução. mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO. desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL. e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO). Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1. como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas. pertinentes à 129 . Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico. Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” . Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C.

Composição e medidas do capital intelectual. pois exige uma 130 . justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet. àquelas de caráter estratégico. trataram de questões ligadas ao SERPRO. Os debates. A terceira etapa é fundamental.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. o tema central é relativamente novo. em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. seminários e trabalhos em grupos. mercado e sociedade. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. principalmente. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação. tal como. Na segunda etapa. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. palestras. 1. junto aos clientes. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados.

afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. pois não se trata de valor de mercado. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor. Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . Parkinson. a Skandia AFS e a Celemi. ou divisões. A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). Hewlett . Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. O valor monetário do intangível.1. Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia.Packard e a Merck & Co. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação. A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional.Data. líder de 131 . 1. SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM . Illinois. STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric. O valor de mercado é mais alto. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). ou unidades de negócios da própria empresa. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston. Este tipo de ativo não aparece no balanço. no longo prazo. pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração.

tais como. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI. 2.694 bilhões. consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . Calcule o “retorno em excesso”. indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12. No caso da Merck: US$ 3. Para o mesmo período de três anos. O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. Benefícios econômicos são promovidos por marcas. No caso da Merck. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. alcance de distribuição.39 bilhões. 4. O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. que obtivemos na etapa 1 (U$ 3. maior capacidade de lançar novos produtos. e sua equipe. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification. A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas. poder de preço. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. o excesso é de U$ 2. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos. 1. 3. 5.953 bilhões. Para a indústria farmacêutica. Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media.694 bilhões).953 bilhões). pare: o método da NCI não funcionará. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica. esse índice é de 10%. 132 .

Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. o custo de capital da empresa. Para isso. capital estrutural e capital de cliente. por exemplo. Medidas segundo a visão de Stewart. Pague o imposto. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. segundo STEWART (1998).65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%). o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas. rotatividade das pessoas.2. 133 . atitudes de funcionários. atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico. e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. divida o prêmio por um percentual apropriado. ou seja. Calcule o valor presente líquido do prêmio. se dividem em medidas de capital humano. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. Seguem medidas que permitem avaliar expertise. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. No caso da Merck é US$ 1. experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. 7. As medidas de Capital Intelectual . A inovação. Como pode-se observar. o resultado. 1. o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. posição hierárquica na organização. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6.

entretanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos. podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 . c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas. e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). Valor agregado por especialista e por funcionário. Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles.

etc. ou seja. Conjunto técnico: segredos comerciais. cláusulas de exclusividade. sistemas de segurança.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa . 3. deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. design e direitos autorais de embalagens. e medidas de eficiência organizacional. expectativa de vida e etc. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 . processo de gestão de ativos. licenças. amplitude de uso.qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa.inclusive headhunters . margem de lucros incrementais. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível. tem valor para outras empresas. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis. manuais padrões de controle de qualidade. até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON.auxiliada por valores relativos à participação 135 . registro de marcas registrada e etc. propaganda. Conjunto de marketing: direitos autorais. apud STEWART (1997): 1. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. Para verificar se um ativo possui valor de mercado. nome e logotipo da empresa. fórmulas. e se alguém pagaria por ele. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc. resultados de testes proprietários. status legal. 2. garantias.

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

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porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Índice de liderança (%) 2. Número de empregados temporários em período integral. Número de empregados 5. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19. Número de gerentes 8. Idade média dos empregados 10. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Foco Humano 1. comunicação e suporte. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado. Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. PCs e lap.tops/empregado 7. Conhecimento de TI dos empregados 12. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14. Número de empregados permanentes em período integral 13. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). Número de gerentes do sexo feminino 9. Despesas com TI /empregado (R$) 10. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Índice de empowerment (por 1000) 4. Capacidade da rede/empregado 8. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. 18. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. Capacidade do equipamento de informática 13. Índice de motivação (%) 3. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. Custo anual per capita dos programas de treinamento. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 . Pontos funcionais/empregado-mês 6. custo anual per capita de programas de treinamento. Tempo médio de casa 7. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. Despesas administrativas/receitas totais 2. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. porcentagem de empregados permanentes em tempo integral. Rotatividade dos empregados (%) 6. Contratos redigidos sem erro 5.

Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. nível educacional. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Upgrades do sistema EDI (R$) 25.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Índice de satisfação dos empregados 3. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Despesas de treinamento/empregado 9. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. Patentes em fase de registro 142 . Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Idade média dos clientes. Duração média dos clientes em meses 18. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. rendimentos 17. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. Idade média das patentes da empresa 32. Valor total do sistema EDI (R$) 24. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13.

talvez tenham lucros por ação disparados. como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. Atualmente. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços. A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. 143 . Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. sem mudanças em vendas. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. caso seja importante para a empresa. que podem ser alteradas. que devem ficar 122% maiores em 2000. combinando cada foco com as avaliações monetárias. Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados. fluxo de caixa ou gerenciamento. do Financial Accounting Standards Board (FASB). Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam. devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável. Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. porém para uso refinado no futuro. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. a engarrafadora. O impacto dessa mudança de legislação será variado. incluídas ou excluídas. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado.

6. Investimento em TI aplicada à administração. 9. Investimento no desenvolvimento de novos canais. 15. 144 . 4. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 8. 12. Investimento no serviço aos clientes. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 10. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 3. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 20. 11. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. 2. Fonte : EDVINSSON & MALONE. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. Investimento no treinamento de clientes. Investimento em TI aplicada a vendas. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 16.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1.p. 7. 5. 17. 18. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Investimento no suporte aos clientes. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. serviço e suporte. 19. Capital Intelectual 1998. 14. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos. Novos equipamentos de TI. Investimento em treinamento.173. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. 13.

Entretanto. Índice de satisfação dos clientes (%) 3. Índice de Motivação (%) 5. Índice de Liderança (%) 4. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual . Capital Intelectual . O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. quando somadas. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade.p. Este conjunto de variáveis. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. 1998. torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade. mas com resultados em porcentagem.177. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Participação de mercado (%) 2. Por isso. 145 . A este valor monetário se denomina “C”. Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. Do mesmo modo que a variável “C”. Retenção dos empregados (%) 9. Índice de horas de treinamento (%) 7. Desempenho/meta de qualidade (%) 8.

95 7. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0. Índice de horas de treinamento (%) = 0.91 8. se obtém a média aritmética. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”.45 4.91 146 .46 2. Índice de Liderança (%) = 0.87 9.53 5.93 6. ou seja. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo. os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0.78 3. Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0. os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. A equação sugerida para mensurar é i = (n/x). Índice de Motivação (%) = 0. e x o número destes índices. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0. Por outro lado. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas. Por exemplo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual . em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência. Retenção dos empregados (%) = 0. Participação de mercado (%) = 0.

Por outro lado. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes.85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está. Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . demonstrando superação própria. Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. e indica uma direção. Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação. talvez seja desnecessária para outra. É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . 147 . Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). Uma medida que pode ser importante para uma empresa. 1. 5. conforme demonstração a seguir. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa. Navegador e avaliação de capital intelectual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda. CI = i C = > CI = 0. Também é importante avaliar a quantidade de medidas. As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões. retorno sobre vendas. que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. ampliando o seu valor monetário. o fluxo de caixa. conforme preconiza STEWART (1998). um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual . ativos e participação acionária. tais como.

a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. Jaime. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação. 2. As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização. Working Knowledge. depreciação e obsolescência. Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. 1998 148 . que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência. O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto. Fonte : ROBREDO. A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. pois análises isoladas podem distorcer os resultados. que contempla desde o dado até a inteligência. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. Para ROBREDO(1998). Inversamente.

progresso. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. Sistema entende-se como um conjunto de atividades. sistema. 149 . segundo DRUCKER. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. e explícito. Informação. coordenados entre si. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. Conhecimento. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. pode ser compreendido como tácito. ações ou funções. focalizada em resultados. segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica. estabelecem o sentido ou uma ação. compreendido como organismo. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. evolução ou elaboração. preços e ganhos em função da capacitação intelectual. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. serviço) que se pretende construir. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. quando inerente às pessoas que compõem as organizações. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. é um conjunto de dados agregados de um valor. processo. Segundo NONAKA. para gerar as soluções necessárias. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento. Segundo ROBREDO. e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. Entretanto.

preços. Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. Os aspectos econômicos da informação. 3. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais. principalmente. termo. A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER. tendências tecnológicas. Informação e conhecimento como bem econômico. etc.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. a questão da transformação da informação como bem econômico. a partir de 1960. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. Compreende todas as ações. recursos disponíveis.. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. desfecho. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos.) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. conclusão. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões. construir. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. 3. Desenvolvimento de Sistema é especificar. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro.1. evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. aquilo que dá por encerrado um assunto. (. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 ..

equipamentos. a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico. diferentemente da época industrial. 151 . os quais eram básicos na sociedade industrial. compreensão das necessidades dos clientes. serviço ou tecnologia. diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. e o diferencia dos demais recursos econômicos. dadas as suas características subjetivas. Trata-se do valor do conhecimento. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis. mobilizar e organizar o conhecimento. planta . descentralizando a riqueza. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. como know-how de tecnologia. desenhos de produtos. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. no mínimo. criatividade pessoal e inovação. b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. em alguns aspectos importantes. À terra. tais como: a) é um recurso ilimitado. devidamente já classificado como recurso econômico. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. com raras exceções. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. é propagável e utilizado para gerar progresso. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. marketing. os recursos naturais e o capital. está distribuído pelo mundo. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. James Brian Quinn comenta que. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. com grau. pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar. Com relação ao conhecimento. razoável de objetividade.

até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. como ela morre ou é reformulada. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações. tangíveis e intangíveis. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes. Existem mudanças fundamentais no meio empresarial. O conhecimento é o novo recurso necessário. 3. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 . A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. Assim como a informação. ou seja. indispensável. Deste modo. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. como exemplo: consultorias. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. mas como um requisito básico e. Não como o substituto definitivo. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. como valor para usuários. Para tanto. também.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. utilizando uma estrutura leve. as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. como uma escolha de investimentos empresariais. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. tempo e energia economizados. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. Entretanto. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade.

É importante classificar os clientes de uma organização pública. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. conforme define FRESNEDA (1998). considerando que a sociedade. Na época. preocupado com a performance geral da organização. O setor público não está impassível a essas mudanças. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . tal como o cliente de uma organização privada.Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg. com o mínimo de estrutura hierárquica. o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. chamadas de tecnologia da informação. tratamento e disseminação. ele é receptor dos produtos e serviços gerados. ele é um cidadão.cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos. o contribuinte. Uma espécie de medida de performance da organização pública. contribuintes ou não. Assim. segundo. é o Institutional Accountability. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. armazenamento. ou melhor. na perspectiva da sociedade. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente . formas de organização. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. cujos clientes são os cidadãos do país. No caso do Brasil. Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro.

Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. metais preciosos. Em contraponto. ou seja. Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas. produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes. No passado. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas. conforme afirma CASTOR (2000). o executivo público. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública. é crescente o envolvimento de organizações privadas. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado. 154 . perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade. Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento. em forma de benefícios mensuráveis.

e redução de custos administrativos. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. a partir da utilização da tecnologia da informação. ou seja. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. otimizando a prestação de serviços. Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. A British Petroleum. a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . dentre outros. ativos tangíveis. Deste modo. como exemplos. se refere aos produtos e serviços. inclusive no setor público. fluxo de recursos. A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo. e respeito às obrigações contratuais. O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. consultas populares e ombudsmen eletrônico. como exemplo de ativos intangíveis. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão. os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. bancos e representantes comerciais. é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás. Atualmente. Denominada de revolução do e-goverment. A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios.

o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. Deste modo. Neste contexto de Economia do Conhecimento. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. com base no conceito de Capital Intelectual. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. bem como. 4. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI. A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. para evitar a reinvenção da roda. e do “modelo de benefícios”. A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. preconizado por EDVINSSON & MALONE. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado. o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação.

Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano. A seguir é apresentado o modelo de valoração. do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes. menor que o valor da solução. e equivale ao Capital Estrutural. a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos.TI que poderá ser aperfeiçoado. Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação . bem como suas premissas e características. na maioria das vezes. c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 . o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente.

Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente. de forma a demonstrar o modelo proposto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual. e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços. com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO. 4. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. 2. As etapas serão detalhadas. Mensuração do valor do Capital Intelectual. é aplicado em quatro etapas: 1. Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. 3. especialmente. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . (por exemplo R$ 3 milhões). com base no conceito de CI. nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI.

00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI. Oportunidades e impactos positivos. Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação.Cidadão. Finalidade da implementação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. Setores da economia que serão impactados. Ambiente tecnológico. foco no processo. Logo. resumidos. adequados e exemplificado a seguir: 159 . conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300. e representativas do foco financeiro. verifica-se que a relação é maior do que 1. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros. Público alvo. foco no cliente. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI. é atendida a condição básica do modelo.00 > 1 3. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. Indicadores de desempenho. Abrangência.

Investimento em treinamento. 6. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 12. 3. 15.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. 17. Novos equipamentos de TI. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). 13. 10. 2. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. 4. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 9. Investimento em TI aplicada à administração. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). 5. 8. 16. serviços e suporte. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 14. 11. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 7. 18. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. Investimento em TI aplicada a vendas. Investimento no treinamento de clientes. Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento.

são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados. Assim. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. é igual a R$ 4. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4. Índice de clima organizacional (%) 6.5 milhões. a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência. mas com resultados em porcentagem. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. Índice de amplitude gerencial (%) 5. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3. De mesmo modo. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa.5 milhões.90. Índice de horas de treinamento (%) 8. 161 . Logo. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. Participação de mercado (%) 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. Desempenho/meta de qualidade (%) 9.90 = R$ 4. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”.

00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1.00 162 . conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300. demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente.5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI.5 3.50 = 1. com base em CI.5 vezes maior que o preço da solução em TI.00 milhões = 100 3. é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI . milhões = Valor da solução = R$ 304.5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300. conforme o modelo de valoração. Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI .

e a solução tecnológica como produto final para seus clientes. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta.50 = 101. O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado.5 3.7 unidades monetárias em benefícios aos clientes. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. vale 101. Conclusão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66.00 = 66. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO). pioneiro na área de informática pública brasileira.67 4. conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304.5 vezes mais.50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 . pago pelo cliente. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento. adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado.00 5. Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços.

o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário. Autores como Stewart. a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%. Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1. Esses autores. “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. de valorar uma “parte” da organização. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”. numa decomposição em escala menor do que aquela. Assim. Sveiby. As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 . Assim. de “tangibilizar” o intangível. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado. no entanto. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. durante e após a venda. portanto. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. O ineditismo deste trabalho é.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. ou produtos e serviços. cada vez mais. Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI.variam conforme o caso . As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes.

de forma prática e objetiva. os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. ressaltando as economias advindas da mesma. Por outro lado. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica. este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. as receitas decorrentes da sua utilização. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa. pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados. 165 . As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. Finalmente. e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. é recomendável a sensibilização. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos. junto ao corpo gerencial e funcional. No que se refere a responsabilidade social. para a importância da mensuração do Capital Intelectual.

Working Knowledge. Michael S. Thomas A.ROBREDO. 2a. Regis. 237p SVEIBY. um novo caminho. Leif & MALONE. Carlos O. Brasília. Boston. MINISTÉRIO da Fazenda.1. jan-mar/1998. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. 1999. PUC-PR / SERPRO. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. 1999. Yara. A Construção do Conhecimento. Peter: O poder da informática. outubro. Brasília. Metodologia Científica. 1998. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. Gestão do Conhecimento.1998. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. Rio de Janeiro: DP&A .2000. 1987. 1998. QUANDT. a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças. 2000.: Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campos. EDVINSSON.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. n. Larl Erick: A nova riqueza das organizações. v. Marketing de Relacionamento. CASTOR. Linha Gráfica Editora. ano XXV. MINISTÉRIO da Fazenda. 144p. São Paulo: Pioneira. Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor. p. São Paulo: Makron. 166 . FRESNEDA. governo e burocracia na terra do jeitinho. São Paulo. Rio de Janeiro: Campus. 22set-out. Antônio Raimundo dos. 1998. SANTOS. RESENDE. REZENDE. 1999.1. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina. Revista TEMA. 1999. 1998. McKENNA. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas” . HSM Management. DRUCKER. IBQP. Jaime. Harvard Business School Press. 11a.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Revista do Serviço Público. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro. Ed. 151. STEWART. agosto. 2000. 2000. Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. ed. Gestão do Capital Intelectual. São Paulo: Nobel 2000. No.71-90.

objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. Considerou-se que um modelo. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. e especificamente como contribuição a melhoria contínua. 167 . Finalmente propõe-se. PARA O SERPRO. um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. efetivamente. autora deste trabalho. Neste trabalho. Introdução A equipe.

a informação é mais valiosa do 168 . marca. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. sobre capital intelectual. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo. para que seja viável. adquire características de um bem valioso. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. preço. aplicável. Na economia do conhecimento. mas que idealmente deve ser compartilhado. numa economia intensiva em conhecimento. embalagem. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. assistência técnica. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente.1. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta. O conhecimento das pessoas. contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing. às vezes escasso. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. com os clientes e fornecedores.1 O que é capital do cliente.estratégia competitiva. filosofia institucional. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente. 2. serviços. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente. Os componentes do capital do cliente .1 Capital do cliente. com os funcionários. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. 2. sem distinção entre eles. distribuição. 2.

Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas. como controle de estoque. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. cobrança e compra. devese observar a cadeia de valor intangível.2 Oportunidade de investimentos com os clientes. projetos de desenvolvimento conjunto. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. O valor é agregado em cada etapa. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. O intercâmbio eletrônico de dados. 169 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. os clientes tem mais informação do que tinham. e acordos de marketing e distribuição. as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. troca de capital intelectual. Uma cadeia de valor. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. 2. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades. 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para.1. no cômputo geral. As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital. Informações compartilhadas são valiosas. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. Os gerentes devem investir em seus clientes. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. e incorporar esse valor a sua margem de lucros. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles. inspeção.

– o poder volta ao equilíbrio. invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo. reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros. faz: criou uma linha de chat de clientes. Resultados: serviços melhores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . como empresa da área de Informática. contabilidade. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa. Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa. Especialmente com os principais clientes. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente). aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. - - - 170 . O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. engenharia e outros. divida os ganhos com os clientes. como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. marketing. sem custo algum. tecnologia. uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. fazendo pedidos diretamente. verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. Em vez disso. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. pense de forma integrada com o cliente. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios.inove com os clientes. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. etc.

Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. pôr fim. muitas vezes percebe-se que. Não é fácil aproveitar as competências do cliente. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos. pôr exemplo. Para que não ocorra desgastes. claro e constante. a responsabilidade e os lucros da empresa. amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. aumenta a confiança. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas. Por meio do Marketing de Permissão.1. em troca. 171 . em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis. espontaneamente. para o cliente é ao contrário. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. os mesmos permitem. Segundo GODIN (1999). Para isso. mas para que isso ocorra. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. não se compra autorização. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. criar experiências personalizadas junto com os clientes. que as empresas avancem nas relações de troca. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão. A industria de software. tornando-o permissível essa aproximação.3 Clientes como fonte de competência. terá de mobilizar grupos de clientes. o segredo está na transformação dessa conquista.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. estabelecendo privacidade. De início. Analisando os mecanismos de permissão. administrar as diferenças entre eles e. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo.

As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. que as empresas entendam muito bem a finalidade. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. quando o cliente sabe o que quer. porém.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. Outras pessoas. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso. - - - - 172 . portanto. pôr iniciativa próprias. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. comunidades virtuais que se auto administram. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. No novo mercado. o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. contudo. vêem o software como um mal necessário. É fundamental. embalagem e outros detalhes desse tipo. No passado. é fácil para os clientes da nova economia formar. Graças à Internet. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais.

colaboração. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. pelo cliente. sem pestanejar. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. 173 . Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. Amplamente usada na Web. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. em muitos casos. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. a customização envolve a escolha. Falam de alianças. essa iniciativa de diálogo parte do cliente. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério. E. Mas o cliente. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. Depois da Internet.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. de produtos e serviços variados. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. redes. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente. Em uma segunda etapa.

comunicação dirigida e personalizada. é tratar o cliente diferente de forma diferente. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital. personalização dos sites e das experiências de compra. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. etc. inteligência na análise de dados. para a empresa ampliada. partindo da alta direção. e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. Em seguida. que deve mobilizar a empresa como um todo. A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente.). são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência. O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. aproximando e focando a empresa para o cliente.uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. Isso tudo. Assim. essa rede terá de ser ampliada ainda mais. a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. ou seja. finalmente. Porém. a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e. Em última instância.

criando assim um vínculo com esse público. não se pode perder tempo. existem enormes oportunidades e a diferença será feita. torna-se o produto muito parecido. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica. pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. Mas. Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. pois passa a diferencias marcas. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. 175 . sem copiar modelos existentes no exterior. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing. B) Marketing de serviço. no final das contas. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM. principalmente quando trata-se de produto técnico. operações empresariais e relacionamentos humanos. pelas pessoas. levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor. O CRM está em fase inicial. Com isso. os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes.

As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. harmonizando e fortalecendo estas relações. O foco é sintonizar e sincronizar. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. no poder descentralizado. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. 176 . o conhecimento. principalmente porque não há quem compre produtos. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa. funcionários das empresas. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. até mesmo a indireta. na capacidade de decisão rápida. quer de modo direto. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. pois empregados motivados beneficiam as instituições. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação. Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas. O vendedor deve entender o cliente. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. ou seja. a chave para eficiência está na valorização das pessoas. D) Endomarketing. quer como serviço que está agregado ao produto. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. Assim. como na área de serviço. projetando-as externamente. mas sim.

Dessa forma. modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. os empregados tornam-se os maiores aliados. manter e atrair clientes. uma vez que. 177 - . ou seja. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança. consiste em atrair e reter o cliente interno. A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. transmitindo responsabilidade. os empregados. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos. empregados conhecem suas tarefas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. não são transformados em algo que eles não são. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial. mas sim. ao cliente e valorização dos empregados. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. vontade de participação e capacidade de iniciativa. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. tirar deles o melhor que possuem. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. Assim. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes. Resumindo o objetivo de Endomarketing. treinamentos realizados constantemente. Neste sentido algumas práticas são identificadas.

no conhecimento de suas necessidades e expectativas. a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente.na identificação da base de clientes. uma vez que. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas. Para retenção de cliente. Assim. O Pós-marketing é focado em clientes atuais. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. o Pós-marketing torna-se crítico. 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. onde o marketing deve estar presente em todos os setores. Para MCKENNA (1992). permanente processo de informação e comunicação. pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. E) Pós-marketing. pôr tanto. gera confiança mútua e eficiência. Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços. todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa. nos seguintes aspectos:. . o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento. todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes. é também uma estratégia a longo prazo. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. processos de avaliação transparentemente.

em comunicação e em design de produtos. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto. sejam iguais em todos os canais. 2. Ao que parece. principalmente aqueles em setores tradicionais. o valor e os benefícios proporcionados a eles. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização. mas sim. a experiência personalizada do indivíduo. as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes.4 Gestão da experiência personalizada. no fornecimento de canais de comunicação amplos. as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. Para alguns negócios.1. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra. Para poder oferecer experiências personalizadas. o seu esforço principal é a retenção do cliente. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. É ad179 . Qualquer que seja a solução.

já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade. uma grande integração com o mercado. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas. 180 . faz-se necessário traçar uma linha de conduta. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. são esses. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. As experiências transcendem os produtos oferecidos. tem que se ter também preço competitivo. para que as empresas tenham chances de sucesso. de forma quase equânime. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. Não basta mais possuir um produto de qualidade. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter. Em suma. uma tática a ser seguida. desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. e que na sua maioria. 3. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. qualidade de atendimento. pois quando se trata de relacionamento. e até mesmo incitá-las. o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual. E como os clientes evoluem e se sofisticam. dotados de caraterísticas dinâmicas. A nova economia exige. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. evidentemente não de maneira rígida.

O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes. pois reduzem custos. 181 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços. viabilidade de implantação no ambiente proposto. em qualquer área. precisa considerar alguns aspectos cruciais. economizam etapas e aperfeiçoam processos.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. 3. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana). a participação do cliente em todo o processo negocial. e no investimento em Marketing de Relacionamento. conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. denominado por Público Interno. praticidade e coerência das regras estabelecidas. na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo. O externo. chamado apenas de Cliente e o interno. prioritariamente. no Endomarketing. O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo. evitando possibilitar interpretações dúbias. já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente. de maneira mais verdadeira e confiável. tais como: concisão e objetividade. há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. visando assegurar vantagem competitiva.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. empresa ainda com resquícios da cultura fabril. criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente. pois reflete uma mudança cultural. os valores dos clientes. Em face do processo de privatização das Empresa Estatais.1. objetivando garantir a estabilidade desejada. vem sofrendo uma série de impactos. tais como: 182 perda de competitividade. diretamente conectados e atendendo. pelo cliente.2 Justificativas.1. tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. nos últimos anos. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes. - - - 3. implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes. percepção de preços altos pelo cliente. falta de Marketing Externo e Endomarketing. as empresas públicas. proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente. . antes de tudo. 3. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia.

a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes. em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa. 3. perda de posição no ranking das empresas do ramo. supressão de serviços por decisão política. deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade.1.1. 3. a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro).4 Premissas do modelo. O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management. baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema). lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado. 183 - . Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa.3 Fundamentação do modelo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços. evasão de conhecimento para a concorrência.

gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente.5 Limitações. diferenciar. a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. Há 184 . quanto à missão. No caso do governo federal. o que é bastante diferente. e do alto valor dos projetos. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória. interagir e personalizar. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa.1. a longo prazo também é bom para a empresa. - - - 3. uma das principais críticas aos projetos de CRM é que. aquilo que é bom para os clientes. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas). os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes. cultura. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa. De modo geral.

que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente. composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado. e não de foco nos clientes. estando fundamentado por três referenciais. É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido. ainda trazem muito as características operacionais. 3. podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão. uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. que contempla o capi185 . se efetivamente implementadas. o Filosófico. refletindo no capital estrutural do SERPRO. que define a base filosófica de atuação do Modelo. Ações governamentais. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções. e ampliar a oferta de seus serviços na Web.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center. mesmo em segmentos limitados. o referencial Operacional. O Teórico. de relacionamento com o cliente.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes. e finalmente.

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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quais sejam: concorrentes.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição. analistas consultores em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. sustentando a vantagem competitiva. onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual. que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento.se de investimento de capital. distribuidores. que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades. O SERPRO e a Educação Corporativa. se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos. como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. e outros. Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços. fabricantes de periféricos. inspirada num aprendizado permanente. fornecedores. que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO. - d) e) f) g) 191 . O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: . Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO. entrar em novos mercados globais. . e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes.

O Modelo CRM. Christopher E.gov. O Modelo de Permissão Pública. SHNEIDER. nov. 1995. 5/7/1999. 1992. 1999. n. p. Qualitymark. nov. ENGLISH. Aplicações Práticas e Melhoria Contínua. Bernd H. Marketing de Relacionamento – Estratégias Bem-sucedidas Para a Era do Cliente. CAMP. p. http. / dez. Modelo de Acordo de Níveis de Serviço. Campus. David E.serpro. 1996.1999. 1999. / dez. Understand Customer Delight and Outrage. Benjamin.www. n. (Artigo Especial). 192 .br _____. BOXWELL. GODIN. / dez. NONAKA. _____. 2000. 1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. BOWEN. 35-45. Benchmarking para competir com vantagem. Robert J. 23. Meir Itzhak. 1997.. Política de Preço. SCHMITT. 23. nov. Martha. O Modelo das Experiências. BOGAN. Organização. versão 001. Criação de Conhecimento na Empresa. Planejamento Estratégico do SERPRO. Marketing de Relacionamento – Estratégias de Fidelização e suas implicações Financeiras. n. Régis. out. MCKENNA. Michael J. Robert C. Nobel. Rio de Janeiro : Campus. Hirotaka. Ikujiro. In Revista HSM Management. 2000. Sloan Management Review Association. 2000/2001 _____. Seth. 23. SERPRO.. Benchmarking. Makron Books. ROGERS. Madrid : Mc Grawhill. 74. In HSM Management. 1999. TAKEUCHI. In HSM Management. Benchmarking dos Processos de Negócios – Descobrindo e Implementando as Melhores Práticas.

1997. 193 . Patricia. HSM Management. Makron Books. STEWART. VAVRA.Campus./ago. Terry – Marketing de Relacionamento –Como Manter a Fidelização de clientes através do Marketing de Relacionamento. Gestão do Conhecimento. John. 1998.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial _____. Relatório de Gestão do SERPRO – PQGF. 2000. WHITELEY. Richard C. Denis. set. Atlas. O Verdadeiro Significado da Competição.G. O Cliente em Primeiro Lugar . STORCK. _____. 1999. Nova Riqueza das Organizações. ZAIRI. HILL. jul. 1999. WALKER. elaborado abr. Karl A ./out. HSM Management. Mohamed. 1999/2000. 1998. 1999. Sistemática de Monitoração da Satisfação do Cliente. Thomas A./jul. Campus. Capital Intelectual – A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. SVEIBY. A Empresa Totalmente voltada para o Cliente . Um Novo Caminho. 1992. Campus.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1. Diante deste contexto. a informação disponível aumentou exponencialmente. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. As unidades de informação. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias. Atualmente. com suas atividades de coleta. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa. no contexto da gestão do 195 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C. Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI. informações e experiências. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. organização. o presente trabalho tem por objetivo.

A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. desenvolvimento e implantação. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários. em seguida. Descreve-se. propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO. Como um serviço surgido na década de 60. Utiliza como experiência piloto. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa. em função dos objetivos da organização. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. contemplando todas as etapas de planejamento. como o seu registro e o compartilhamento. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa. destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. Finalmente.1. A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. para a pessoa certa”. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. Dessa forma. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. controle de qualidade e avaliação. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. identificadas nesta análise. a proposta de implantação de um serviço de DSI. na hora certa. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 . Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. 2. A prática da gestão do conhecimento. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento.

197 . o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. por outro. O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível. sendo considerado o principal ativo da empresa. Segundo ROCHA (2000. o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. Neste contexto. as unidades de informação e seus serviços. sem que se precise dele abrir mão. 2. dentre eles o DSI. Nos últimos 50 anos. Se por um lado. as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários. 2000). relatórios. para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. na busca pela produtividade e inovação. organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. são importantes mecanismos de coleta. se empresta.2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria.17). dezenas de livros. o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. Já no Século XVIII. A cada dia. O tratamento do conhecimento como mercadoria. o qual se vende. Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria. Daí por diante. p.

DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias. identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. FREUND e TOMITA. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa. a Revista de Biblioteconomia de Brasília.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. periodicamente. são tratados e incorporados às unidades de informação. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições. Por fim. No Brasil. entre outros documentos. e a adoção de algum critério que. devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. por outro lado. Idealizado por HANS PETER LUHN. Se por um lado. artigos técnicos. A seleção. que serão divulgados pelo serviço. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários.p.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. vindo de quaisquer fontes. para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção. distribua as informações relevantes aos usuários. da IBM em 1961. é grande. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. análise e indexação de documentos. BARREIRO. as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial.” (LUHN. onde autores como LONGO.1961. dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. o levantamento do perfil de interesse dos usuários.

análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. temporal. para processamento automatizado. arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. etc). Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema. especialidade. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. e-mail. onde quanto maior a exaustividade do perfil. que representem os temas a serem recuperados. b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados. descritores. O próximo passo é o levantamento. os usuários por 199 . após os controles de expedição (NOCETTI. como funciona. deve-se prever ações para a identificação de erros.15). referências bibliográficas relevantes. recuperação da informação – realizada por computador. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. Por último. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. área de negócio. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância. menor será a relevância da recuperação e vice –versa. que possibilite a delimitação do campo de interesse. unidade. telefone. É comum. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. p. seus objetivos e vantagens. onde são registrados seus dados cadastrais (nome. produto. controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. necessidades e interesses dos usuários. processo. ocasionados por perfis mal elaborados. 1980. expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação. serviço.

(d) digitação e arquivo. Além dos aspectos técnicos descritos acima. a implantação de um serviço de DSI requer. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. (d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. seja pela busca e organização de 200 . Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos. que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. (c) codificação. OU. NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. As operações são (a) análise dos perfis. que se transformam em novos produtos e serviços. dados estatísticos de atendimento. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI. também. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. maior será a produção de novos conhecimentos. etc. arquivo de perfis. entre outros. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. (b) desenvolvimento do vocabulário. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. avaliação de qualidade das disseminações realizadas. tesauro. planejamento. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. operacionalização e avaliação. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. manual de procedimentos. o desenvolvimento de operações gerenciais. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. conectados por operadores booleanos (E. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. para qualquer tipo de organização. Uma vez elaborados. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. relatórios.

e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos. 201 . nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. Decreto 1451/1995. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados. é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3.1. criada e regida pelas Leis 4. A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda. O SERPRO.615/1970.516/1964 e 5. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU. contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. 3. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas. em especial. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática. pela natureza de seus negócios. Conforme Estatuto. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores.

produtos e serviços. os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido. a satisfação e motivação dos empregados. A Unidade Corporativa. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. Organização em rede. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade. vinculada à direção da empresa. a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. Além disso. porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n. as Unidades Organizacionais. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n. como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial.2 . Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais. a qualidade nos serviços. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. orienta e monitora. baseada em processos.02 de 30/06/97. Alinhamento estratégico. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. Na prática. Quebra das barreiras entre áreas. Cabelhe também. no nível estratégico. Autonomia com responsabilidade por resultados. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento. O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. com a finalidade de assegurar o foco no cliente. 202 . Infra-estrutura e Corporativa. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. Ênfase no conhecimento. na inovação e pessoas. o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). totalizando três classes de unidades: Negócio.º 01/97 de 30/06/1997.

identifica onde estão esses conhecimentos. 203 . Gestão de Pessoas. bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização. A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. com atividades especializadas e da mesma natureza. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Comunicação. Logística. inicialmente. compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. Gestão e Resultados. na Organização. Relacionamento com o Mercado. Sistemas de Informação. sendo composta.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. 3. visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade. Segurança do Negócio. Relacionamento com Fornecedores. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. tais como: Normas e Padrões. Tecnologia. necessite utilizá-los. torna disponíveis esses conhecimentos a quem. por 13 processos corporativos. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes. Inovação e Melhoria Contínua.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Organização e Estrutura. Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes.º10 de 30/06/1997.

tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes. Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. no âmbito da Empresa. indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. implementa metodologias.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional. todos empregados do SERPRO. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO. administrado pela coordenação do processo. em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual. cumprimento da Política SERPRO de GCO. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. os seguintes itens: 204 . pelo menos. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade. considerando as variáveis inovação e criatividade.º 74 de 22/ 09/2000. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes. O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n. para todos os empregados. protege o conhecimento. na íntegra.

sistemas de controle de acesso. integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 . solução como foco auto-sustentável 3.1 Gestores e responsabilidades A figura. ambiente de colaboração (CHAT. etc). EAD.3.: Office). Workflow. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED). ferramenta de pesquisa. integração das aplicações de escritórios (ex. FÓRUNS. a seguir.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO.

seus valores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução. é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações. p. da avaliação e da gestão dos saberes. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995.3. Ramos de Conhecimentos e 206 . 184. 176. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento. para todos. Representantes de GCO. 175. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO. Gestores. Ambiente Pessoas. trocas livres de saber. 187) para o qual. uma multiplicidade de competências. etc) . “as árvores de conhecimento tornam visíveis.” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais.

207 . da empresa francesa Socièté Trivium. representada no Brasil pela DDIC. Tema Empresarial. No SERPRO corresponde aos processos de Direção. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. Inclui processos organizacionais. Negócio e de Infra-estrutura. necessários à execução dos processos organizacionais. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. produtos e serviços. Ramo de Conhecimento e Assunto.Processo. A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização.

passível de aprendizagem. Gestão de Pessoas. em todos os temas. de qualquer nível de complexidade. Qualidade Empresarial. Desempenho Corporativo. produtos e serviços da Empresa. Relacionamento com os Fornecedores. estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. 208 . composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. Logística. estruturados em consonância com os processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial. Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. É o elemento básico. Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento. Relacionamento com os Clientes. Organização e Estrutura.

O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos). titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO. as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO. algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações. Domina). representando o titular da sua UG. a Gestão de Conteúdo. 209 . 3. Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. Aplica. as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. a Gestão de Talentos.3. O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore.3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. de forma ágil e eficaz. especialmente Mapeamento e Gestão de Competências. e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa. Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece. São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional. Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados.

além das ferramentas de busca. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. 210 . Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação. os ambientes de Ensino a Distância. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento. desenvolvido pelo SERPRO. informações e experiências. armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais. que integrará em janela única. Redes e Comércio Exterior. construção de produtos. Essa prática facilita a gestão de talentos. freqüente sem estrutura formal.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. análise. propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. no ambiente Intranet. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. utilizam e renovam. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. de pessoas que tem interesses comuns. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura. Comunicação Empresarial. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. de acordo com a estratégia empresarial. descrição. além da gestão desses conteúdos. em termos dos conhecimentos que criam. recuperação e contribuição de conhecimento. Está apoiada no Sistema Perfil. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores. construção de produtos. É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião.

aumentar as competências de seus profissionais e. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. consequentemente. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. Primeiro. A metodologia tem por premissa: “A informação certa. na hora certa. Também de vital importância são a captação. a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. para divulgação de informações. otimizar processos e uso de recursos. melhorar a utilização das competências institucionais. Segundo. além de preservar e aumentar o capital intelectual. compartilhar e reutilizar idéias e experiências. 4. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. informações e experiências. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços. aos empregados do SERPRO. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. 211 . de maneira seletiva e eficaz. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. produzidos e disponíveis em bases externas. a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO. Deste modo. o registro. para a pessoa certa”. como também os de seu interesse.

4. Para melhor visualização. A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. por fim. habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa. e o 212 . A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. desenvolvimento e implantação. as informações a serem disseminadas. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir. à construção dos produtos.1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão. controle de qualidade e avaliação.2.2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. atrás). ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também. à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02). o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias. 4. Parceiros e Fornecedores. bem como ao relacionamento com seus Clientes. de informações úteis à execução dos processos e atividades.

gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento. todas as ações de segurança. (D) conscientização. comunicações e computação pessoal. podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas. as de preservação do conhecimento. a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC. Existem regiões de sobreposição. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional. que servem para reforçar a segurança. fraudes e mau uso de recursos. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação. reduzir os erros. (C) estudo de fontes produtoras de informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação. Esses segmentos não são necessariamente isolados. pessoas. (B) identificação e estudo de usuários. lógico. em especial. a criação de um ambiente de segurança 213 . escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. e. O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. Para exemplificar a etapa do planejamento. devendo seguir as determinações de segurança. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio.

Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. Correio Eletrônico. sistemas de informação e recursos. disponibilidade. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. Intranet. para reduzir riscos e garantir a integridade. Controle de Acesso Lógico. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. confidencialidade e disponibilidade das informações. Classificação da Informação. Pessoas e Integração de Dados. Rede Local. O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. integridade e privacidade das informações. 214 . Instalações Físicas. Internet. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos. Tratar a informação como um patrimônio. Rede de Comunicações SERPRO. protegendo-a de acordo com sua classificação. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. Grande Porte. Computação Pessoal. Serviços Corporativos.

utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Como dito anteriormente. Foram identificados além do coordenador do processo. membros dos Grupos de Segurança nas 215 . seis Diretores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO. 32 integrantes do Comitê de Segurança. possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço. 19 Superintendentes. e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento. a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI.

a Unidade Corporativa – UC. inicialmente. da Sede e dos Órgãos Regionais. entre outros. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. solicitação e troca de informações. multimeios. artigos de periódicos. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. material de treinamento. e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo. periódicos. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. os conhecimentos que possuem. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. - 216 . aplica. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. por níveis(conhece. que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO. o acervo de livros. além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. No SERPRO. a nível referencial.

d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento. a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO.2. junto a cada futuro usuário. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações. normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação. dos conhecimentos necessários. descrição de atribuições e competências). os documentos normativos (resolução. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO. Somente a partir da análise do processo. será possível a identificação e seleção das fontes de informação. decisão setorial. tanto no momento de levantar o seu perfil. utilizando os meios de comunicação disponíveis. 4. quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento. na íntegra. subsidiando a aprendizagem organizacional. da identificação das competências requeridas. Suas bases de dados contém os dados 217 . destituição. decisão de diretoria. relativas às competências institucionais e individuais. A conscientização deve ser feita.2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes.

A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. com as atribuições. Nele. relatórios. resumos. os times e o compartilhamento de informação. Temas Empresariais. idéias e experiências. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais. idéias e experiências. informações. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil. O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. ao serviço de DSI.: cadastrar os gestores de conteúdos. rotinas. permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. atas. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa. analisar as contribuições e classificar os documentos. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição. etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. registradas em diversos tipos de documentos como: artigos.GPCDI. de forma a contribuir para a reconstrução. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. notícias institucionais. Ramos de Conhecimentos e Assuntos). comunidades. à construção dos produtos. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. procedimentos. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. necessários à execução dos processos organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. A árvore possibilitará. necessários ao funcionamento do novo serviço. A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . 218 . identificar assuntos comuns e necessários aos empregados.

DSI Motor de banco de dados . Contribuição de Conteúdos. As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI. e-mail. matrícula. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos . Contempla o acesso aos sistemas internos. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI. Pesquisa. formação. o Sistema PERFIL. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil. O Portal é um instrumento para o acesso. com o preenchimento dos seguintes dados: nome.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos. apresentado no Anexo 02. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. lotação cargo. será necessário o desenvolvimento de soluções específicas. aos usuários. 219 . Comunidades e Comunicação Empresarial.. DSI Tempo de execução . c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01). que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações.gera as comunidades e aloca as pessoas. idiomas para leitura. podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico.contempla os dados dos Perfis de Usuários. que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. a bases CDISERPRO. ferramentas de Fórum e Chat. sobre os assuntos de interesse. endereço.. e também para o desenvolvimento das competências. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos.

Informações adicionais. Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. passíveis de inclusão. instituições. que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades. sites na Internet e pessoas. Data de preenchimento. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas. publicações. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário. c) d) e) 220 . Principais fontes produtoras. tais como: sistemas internos. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil.

INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE. VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: .NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 .Allemand.NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO . ROBOS). realizado através de entrevista.POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) .br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS.SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: . ALEMÃO E ESPANHOL.CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: .NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) .PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO.gov. ALA C E-MAIL: Marcos. ESPELHAMENTO.REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED.SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA. TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS). FIREWAL. é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA .CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO . DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP.GERENCIAMENTO DE RISCOS . T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: .CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS .CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo.CRIPTOGRAFIA .DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES . o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio.I NFORMAÇÕES RESTRITAS . TAIS COMO: SINOR E SINBIS .GESTÃO DE SEGURANÇA .SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO. ANTIVIRUS. 3º ANDAR. . SEDE . INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS.@serpro.

SUPERINTENDENTES DO SERPRO .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. HP.com.nist.módulo.html .NIST: http://www. MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA.COMANDOS MILITARES .org -SECURITY: HTTP://WWW.rsa. ISS.com.COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR. IBM E SCOPUS SITES INTERNET: . 222 .EDU PESSOAS: . GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) .CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC .MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000.COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN . SUNAT .COUNTERPLANE.COM -IBM: http://ibm.EMPRESAS : MÓDULO. MINISTÉRIO DA DEFESA.DIRETORIA DO SERPRO .GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD . MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO. MINISTÉRIO DA SAÚDE.sans.com .gov -RSA: http://www.br .PURDUE. MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES. MINISTÉRIO DA FAZENDA.com .developer/security/index.MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO .MÓDULO: http://www.GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE. SUPAC. MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES. MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL.CERIAS.CIGITAL: http://cigital.

os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI. As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. 223 . Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. através do envio de um formulário eletrônico. A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. a GPCDI deve analisar os perfis. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. Em ambos os casos. Após o envio e recebimento dos formulários. com relação a recuperação das informações. Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados. f) Recuperação da informação. pertinência e precisão das informações recuperadas. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. idiomas que lê. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. formação. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. que seja da área de conhecimento de seu interesse. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. disponibilizadas via Portal Corporativo. previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação. e) Arquivamento dos perfis de interesse. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. previamente cadastrados. Uma questão. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. onde os membros participantes.

Neste caso. de modo a garantir que todas as fontes. cada vez mais. pertinência das fontes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos). independentemente do instrumento de indexação utilizado. A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação.3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias. contemplando diferentes aspectos do serviço. 224 . disponível no Portal Corporativo SERPRO. CONCLUSÃO Sem dúvida. utilizando-se de formulário padronizado. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal. atualidade das informações.. utilizando-se de correio eletrônico. constante do formulário padronizado de comunicação. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI. 5. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida. 4. em instrumento específico. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos. visando a melhoria do serviço. constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. enviado pelo gestor do serviço de DSI.2. através do preenchimento de um campo específico de avaliação. como: adequação dos perfis existentes. sejam contempladas na recuperação. tradicional em unidades de informação. onde as organizações necessitam. g) Disseminação da informação. A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral.

que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. pesquisa. Satisfeitas estas condições. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. 225 . recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. recuperação e disseminação aos usuários. e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse. observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar. conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento. Recomenda-se ainda. No entanto. bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______. 227 .

janeiro. Gestão do Conhecimento na Estrutura organizacional da Pontes S. Documento Normativo de alteração da Estrutura Orgânica do SERPRO. __ Decisão Setorial DIRET n. A Inteligência Competitiva modelando o Sistema de Informação de Clientes . v. 10. __ O conhecimento está na mente de cada um e na memória da empresa.V. BRASIL. E.htm. Auta Rojas.Inf. criação da Unidade de Processos Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Rio de Janeiro: Universidade Santa Ursula.11 ARGYRES.janelanaweb. p. Londrina. Gestão do Conhecimento: estratégia competitiva para as Empresas. Maria da Glória Botelho. l999. de 22/09/2000. Chris.02. de 30/06/1997.29. Decidir.2. ln: Anais da INFOIMAGEM’99.1. Folha do Paraná. de 30/06/1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA ADUM FILHO. p. et al. Documento Normativo que define a estrutura da UC e seu funcionamento. 228 . maio/ago. P.com/gurus. A gestão do conhecimento. 29 nov. de 30/06/1997. 1999. Disponível na Internet: http:// www.200214. Serviço Federal de Processamento de Dados. C. Documento Normativo de formalização e designação dos membros do Comitê Permanente de Representantes GCO. Brasília. n..C. BRAGA. Decisão de Diretoria n. 1998. (CD-ROM) BATTAGLIA. BARRETO. __ Decisão de Diretoria n. __ Decisão Setorial DIRET n.14-16.. Hamil. São Paulo: CENADEM. 100 p.FINEP.A. 1999. 74. 1999. Documento Normativo que instituiu o Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. Unidades de informação e de conhecimento: sua concepção como unidade de negócios nas empresas.

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A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais. especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. inclusive. indireta e fundacional. da cidadania 233 . pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola. torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário. de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa.507. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. nos níveis federal e subnacionais. estabelece o Decreto nº 3. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado. É o que. A capacidade de gestão das finanças públicas do país.

supervisionada. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. diretamente vinculada ao Ministro. 234 . extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. por delegação de competência. seus antecedentes históricos. Em seguida. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas. com 56 anos de existência. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. simultaneamente. pelo Secretário-Executivo Adjunto. tem. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade. como Escola de Governo. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. 2. do País e no âmbito da própria Escola. segmentos básicos de operação da ESAF. na Educação Corporativa. visando a assegurar. Finalmente. é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. alcançando. E a ESAF. A Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. com efeito.

Além do corpo técnico permanente. Salvador. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. com capacitação técnica nas áreas de gestão. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério. possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados. Fortaleza. de 8 de fevereiro de 1945. Recife. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados. simultaneamente. recrutamento. desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. no Ministério da Fazenda. ainda.311.1 Antecedentes históricos. São Paulo. em todo o Brasil. um museu em Ouro Preto/ MG.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País. que são contratados para atuar em projetos específicos. Curitiba e Porto Alegre. Além dos centros regionais. Rio de Janeiro. denominados CENTRESAF. e. sendo que o complexo nacional ESAF. Getúlio Vargas. conhecido como Casa dos Contos. No que tange às instalações físicas. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). editado pelo então Presidente da República. cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos. tem capacidade total de atender a 4. Esses centros regionais. Belo Horizonte. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. localizam-se em Brasília.” 235 . a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente. formando o Sistema ESAF. o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil. A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. em seus cursos e seminários. que se situam em João Pessoa e Manaus. 2. que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil.624 participantes. Belém. em terreno de 422 mil metros quadrados. incluindo os centros regionais. ao lado do Jardim Botânico. seleção. denominadas pólos.

constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. no contexto dos servidores civis da União. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual. valorização humana e fun236 . principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. artigo 2o. ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. como está hoje enunciada. Já em 1967. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. Constata-se que. permanece como desafio constante.602. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. assim. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. adaptação. nele constou que. merecendo destaque. “O treinamento. singularizando. Com efeito. a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. De fato. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. técnico e funcional. nesse período. Isso. A aproximação fisco–contribuinte. Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. ajustamento. atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte. Com efeito. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. ao estender cursos para o público em geral. o desenvolvimento de servidores fazendários. Estado-cidadão. mérito. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). incentivo. em seus postulados. “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. integração. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. os CAF.

em seu bojo. 2 . principalmente na área fiscal. e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho.Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado. e. por grandes transformações. Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal. os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. já àquela época. ministérios e outros órgãos. como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 . finalmente. 112. à época. p. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa. com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos. 237 .O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas.602. 1 EBOLI. 3 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional. com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções. sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. que merecem ser analisados. Segundo Marisa ÉBOLI1 . pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento. é a forte correlação existente. adaptação e integração dos novos servidores. Marisa. ao tratar da iniciação. b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado.O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. uma série de novos componentes. 4 .A Administração Pública brasileira passava. pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60. de ajustamento. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área. Essas mudanças trouxeram.

e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. em sua implementação. dentro de um clima organizacional saudável. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual. principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. fornecedores e comunidade). que é a organização que gere a Educação Corporativa. contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. como em suas competências essenciais. 238 . e não somente funcionários. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades. 112-113. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo. o conceito de Universidade Corporativa. no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo. por que não dizer. 2 Ibidem. não só nas suas habilidades técnicas. identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor.602/67. público-alvo: público interno e externo (clientes. no seu ajustamento às funções. em uma política de atração e retenção de talentos.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 . no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e. na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda.” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60.

bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional. Nas transformações apresentadas. passou a ter renome também no exterior. teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal. alínea g. realizado em 1979. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional. a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação.ESAF. mediante acordos de cooperação técnica. Além disso. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação. trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. situação que se mantém até hoje. 2o. capacitação e especialização. Ainda em 1977. foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. No período de 1979 a 1983. seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”.115. denominação que permanece até os dias de hoje. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos. incluindo recrutamento. Em 1977. com nitidez. seleção. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária. na área de Administração Fazendária. nos três níveis de Governo. por intermédio do Decreto no 73. No dia 8 de novembro de 1973. realizado no ano seguinte. formação. especializada em finanças públicas. Em seguida. nota-se. 239 . com os alunos alojados no próprio campus. que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento.2 Criação e desenvolvimento da ESAF. Outra conquista relevante constou do art. prioritariamente para o sistema fazendário. Logo após a inauguração da sede. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV. além da continuidade dos programas acima mencionados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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no início do primeiro mandato do atual Presidente da República. 3. pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 . 3. ao contrário. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos. principalmente para as carreiras fazendárias. instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais. A propósito. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. ou seja. Em relação a produtos substitutos. os fornecedores não representam ameaça significativa. individualizados. prestadores de serviço que.CLT. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. E.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. A rigor.1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais. a concorrência apresenta-se menos evidente. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira.5 Produtos substitutos.4 Fornecedores e clientes. permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho. venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho .2 No desenvolvimento de pessoas. as instituições estão. não têm condição de competir com a ESAF. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas.RJU. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro. Mesmo que isso ocorra.1. por seu turno.2. o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas. 3.1. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público. os concursos públicos.

2 Novos entrantes. pois além do Governo Federal. Nesse particular. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. O motivo é simples: a ESAF. 246 . desde que. como Escola de Governo. Considerando essas restrições. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência.2. fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF. caracterizando soluções customizadas e. os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário. apresenta-se como potencial concorrente no futuro. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. portanto. Assim. além da formação docente. capacitação e especialização de seus servidores. incluindo professores. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta. A ESAF. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. de vez que. singulares. em especial Economia. Com isso. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. hoje o foco da UniRede. todos em busca permanente de formação. na modalidade do ensino a distância. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. tem sua tabela de preços divulgada publicamente. são 27 estados e 5. via de regra. Cabe destacar novos entrantes que. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. coordenadores de conteúdo. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER. próprias de um mercado amplo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. 3. em muitos casos. coordenadores pedagógicos. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial. este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. Comércio Exterior. pessoal de apoio. o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro.559 municípios. destaca-se a UniRede.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. Com relação aos clientes. de outros países. Além da UniRede. provenientes. além de especialistas em ensino a distância. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. ainda mais remota. hoje remota. sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software.2. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e. decidir não mais contratar os serviços da ESAF. Contabilidade e Administração. segmentos predominantes na atuação da ESAF. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes. a Universidade de São Paulo. com centros regionais em 247 . a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese. No âmbito nacional. inclusive. Como a estrutura da ESAF. envolvendo instituições do País e do exterior. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa. existe um forte trabalho em parceria. por intermédio de cursos oferecidos via Internet. mas essa possibilidade existe. além de programas educacionais em parceria com a União Européia. No plano internacional. pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes.4 Clientes. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. 3. no campo de Finanças Públicas. merecendo destaque a Universidade de Brasília. 3. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. com destaque para a Espanha e México. destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. Quanto aos programas presenciais.3 Fornecedores. a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. observa-se que. Esse diferencial da UniRede é ímpar. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos. tema que concentra os interesses maiores da Escola. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando. como se disse.2. Em verdade.

3. clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. no plano governamental. em sucessivos projetos de âmbito nacional. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. possui quadro docente próprio reconhecido 248 . em verdade. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo. Nos últimos anos. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. Quanto a concorrência no setor. destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial. se reveste de característica de complementação. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. No entanto. Nesse segmento.5 O setor. segue a estrutura da Receita Federal. Assim. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas. Em relação à ENAP. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas. Em relação à Fundação Getúlio Vargas . muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. sendo que essa sobreposição de conteúdo. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. pois.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal. sendo que essa prática. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. embora não seja parte essencial da sua atuação. algumas vezes. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. em geral. a segmentação dá-se pela clientela. representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF.2. a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial.FGV.

intensificar sua atuação em direção ao interior do País. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. com repercussão em todo o País. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. incluindo estados e municípios. Para tanto. contudo. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista. sim. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. Com efeito. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda. e. mas também do próprio País. via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. em 249 . colocando-se. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. O que não se pode perder de vista. O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. internacionalização e interiorização. representada principalmente pela FGV e pela ENAP. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. dessa forma. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. Definição e base conceitual de Educação Corporativa. ainda ausente nos programas da FGV. A Educação Corporativa. ao mesmo tempo. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. além de sua base no Rio de Janeiro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. Em síntese. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. 4. de renome no País e no exterior. Segundo a avaliação de muitos. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. mas. Nesse campo. fortemente ligada ao setor privado.

compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização. é cada vez mais 250 . dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. entre os entes subnacionais. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. Assim sendo. reconhecimento do valor estratégico das pessoas. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. de vez que há aprendizado constante no trabalho. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. sejam essas entre países. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. de outro lado. ao mesmo tempo. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. se é que essas fronteiras ainda subsistem. o que implica. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. dela própria e da sociedade. fornecedores. MEISTER. com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. Da mesma forma. e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. Dessa forma. e. Tendo como referência Jeanne C. entre organizações ou mesmo entre pessoas. e. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. de um lado. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado.

mas para permanecer em processo de mudança. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. sob outra perspectiva. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo. cit. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 . op. MEISTER. quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. os clientes. 7. p. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. que inclui os fornecedores. Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura. ultrapassando os limites da própria organização. que se move rapidamente. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. Agora. trabalho e estudo. em que ele começava a trabalhar. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor.. uma empresa ou um órgão público. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. saúde. empresas e governos. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. a sociedade e a própria organização. 251 . serviços públicos. até há bem pouco inusitada.. 5 6 MEISTER. p. Na antiga economia. aqui considerada. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. Com palavras semelhantes. será preciso mudar o mundo mudado. 11. Educação Corporativa. seja a organização. Jeanne. em constante evolução. depois. A esse respeito. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. explicita inovação de grande significado estratégico. Jeanne. Ambos. unindo.. A organização.

percebendo com maior nitidez o seu próprio significado.1. Por isso mesmo. gerenciamento de conflitos e. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos. E assim. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor. 4. por extensão e analogia. não como mera dimensão estática da demanda. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. pois. os fornecedores possuem autonomia. 4. via adequação de insumos. Essa ca- 7 Ibidem. bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. mesma página. acima de tudo. embora integrando o processo produtivo da organização.2 Clientes.1. negociação. vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. A seguir. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente. Sobre esse assunto. mas. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. fatores diretamente vinculados à produtividade e. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova. Nesse sentido. 252 . à competitividade organizacional. O desenvolvimento de clientes. criatividade. sim. privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4.1 Componentes da cadeia de valor.1 Fornecedores. ao menos relativa. por seu turno. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização. situação que ainda ocorre.

em parceria ou não. mesma página. as pessoas precisam. 4. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. o autodesenvolvimento. propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. Nesse sentido. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado.1. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação. adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. seja no setor administrativo ou de produção. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. amplia as chances de fidelidade do cliente. em conseqüência. Nas palavras de Lester THUROW. mais do que nunca. 8 Ibidem. seja ela individual ou de equipes de trabalho. aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. aperfeiçoamento e especialização realizadas. quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que.3 A organização. tem a ver com atitude e comportamento. ela morre. vale destacar. pois deixa de cumprir a sua função social. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. Ora. 253 . se a organização não mudar. Em parte. com instituições de ensino e de pesquisa. as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. em maior grau. aprender a aprender. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio. reitor da Sloan School of Management do MIT.

Além disso. mesma página. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços. que são formas sociais organizadas e estruturadas. em absoluto. que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. trouxe referenciais novos de competitividade. sobretudo pela 9 Ibidem. integrada. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado. Em relação ao foco organizacional. na formação e na participação em blocos econômicos. seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. do negócio e da visão de futuro da organização. aproximando dirigentes e equipes de produção. nascidas da sociedade e a ela destinadas. processos e habilidades. não significa. torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos. via redução de níveis gerenciais. Ao contrário. 254 . fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing. Nesse campo. Para que essa liderança possa se propagar. seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. assim como na negociação bilateral com outros países. com conseqüências diretas para a educação corporativa. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. seja pela obsolescência planejada. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. Como dizia SÊNECA. Essa capacidade de ativar a inteligência. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. A inserção do País no mercado internacional. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções.

Jeanne. Para tornar empresas competitivas.. p. de fácil visualização. Essas transformações. diz respeito à empregabilidade. p. MEISTER. pelo voto. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário.. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. Sob os termos desse novo contrato. eliminação. observou-se na última década. começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. Com isso. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. Um deles. Curiosamente. 255 . op. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. Jeanne. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). 19.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou. do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. a manifestação. cit. de barreiras protecionistas. 9. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa.. op. em um local físico (. em outros casos. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado.. 10 11 MEISTER. base do processo de privatização em curso. passa a exigir do próprio Estado que incorpore. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. houve. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. cit. não. Dentro do conceito amplo de educação corporativa. hoje ela consiste em um processo e. no exercício de suas funções constitucionais. sobretudo na indústria. No plano governamental. em seu conjunto. Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 .

Em verdade. participa ativamente das situações de mercado. enfim. gerar valor agregado. que são hoje. a adoção. Empresas e governos. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. aproximadamente duas mil.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. enfim. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação. na ESAF. própria dos programas presenciais. em parceria com o meio acadêmico. De outro lado. esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação. 5. agindo no sentido positivo. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. É nesse ambiente 256 . Assim. ou seja. das universidades corporativas. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. a um só tempo. Concluindo. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. permanentemente. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. serviços e processos e. reinventar a si mesmos. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas. teorias ou organizações. nos Estados Unidos. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. A escola.

A condição de organização pública. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola. teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. Com relação às forças propulsoras. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. se positivo. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas. principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. espírito de equipe para o crescimento da empresa. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. mapeamento e análise de cenários. disposição e abertura dos funcionários para inovação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. que tem por base o foco do cliente. formatadas. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa. Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos. ou seja. com reduzida flexibilidade para atração. 5. constituindo sua história. valorização diferenciada e retenção de talentos. o que inibe a adoção de um 257 . principalmente no que se refere às características do trabalho de construção. o objetivo é fortalecê-las ainda mais. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores.1 Forças restritivas. a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente. A educação corporativa. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. validadas ou não e. além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento.

o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. Segundo SANTOS. o compartilhamento de todos os funcionários. gerentes e técnicos. ao final. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. 258 . mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. De nossa parte consideramos que. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . em benefício exclusivo da organização. p. 12 SANTOS. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. quase em sua totalidade. o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. valoriza-se. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. 15. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. Este. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes. 5.2 Forças propulsoras. cresce. “As necessidades humanas básicas. incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto. Por perceber-se incompleto. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. Antônio Raimundo dos. clientes e clientes dos clientes. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. O próprio conceito de educação corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. fornecedores. ao aumentar suas competências essenciais. percebe melhor o mundo. são a mola propulsora da atividade humana. beneficiando o próprio empregado. Metodologia Científica: a construção do conhecimento.

Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. principalmente com a rediscussão sobre o Estado. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. Cabe ressaltar que foi assinado. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. uma vez iniciado. o Programa Nacional de Qualidade. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. a União Européia e outras organizações. adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão. destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. um acordo 259 . Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado. em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. dificilmente consegue ser neutralizado. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI. com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. o FMI. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. o BID. com maior controle social. e esse processo. conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. Nesse contexto.

a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário . envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda. também. 6. Ainda há muito por fazer. tem missão. com formatação diferenciada. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. no campo do mapeamento de competências essenciais. a seguir.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. O esquema apresentado. sob a ótica da gestão do conhecimento. busca sistematizar. a partir do foco principal. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. segundo o estágio e o propósito de cada uma. No entanto. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele.GDFAZ. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola. fatores essenciais para a gestão estratégica. e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. financiado com recursos do BID. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. cujo programa. Sendo assim. semelhante ao PNAFE. conforme demonstrado. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. Nos últimos dois anos. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. identificando conhecimentos estratégicos. deverá ser iniciado em breve. tem a ESAF como principal agente de capacitação . visão e diretrizes definidas. o processo produtivo.

considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços. todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento. 261 . e se alcançar resultados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. bem como a processos. dentro da perspectiva de gestão estratégica.

por parte do Governo. não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. no entanto. ao seu cliente. de modo geral. Essas iniciativas. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. Como se pode constatar. entretanto. havia. equilíbrio das contas públicas e investimento social. a percepção da relevância da cadeia de valor que. ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. nos idos de 1945. o Governo. incluindo fornecedores. caminhou e continua seguindo para a privatização. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. Vale ressaltar que o Setor Público. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. Esse quadro. Conclusão. Essa aproximação representava. 262 . no País e no exterior. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. parceiros. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. Do Setor Público. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. A face produtiva do Setor Público. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. Dessa forma. vem mudando gradualmente. Com efeito. Ao longo da evolução da ESAF. no caso em voga. clientes e comunidade. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico. o cidadão. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. com clientes cativos. nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. a rigor.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7.

Concluindo. tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. inclusive no que tange ao sistema fazendário. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor. à modernização tecnológica e à economicidade. 263 . Assim. poderá não apenas consolidar sua posição. mas ampliá-la. que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. Em mercados competitivos. deverá consolidar mudanças profundas na organização. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo. que haja formação de massa crítica na própria Escola. que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. a ESAF.

Rio de Janeiro: Campus. SANTOS. Marisa. 1999. 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. 2. Antonio Raimundo dos. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. São Paulo: MAKRON Books. 264 . Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. 3. 1999. MEISTER. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. Michael E. 1999. Rio de Janeiro: DP&A editora. ed. São Paulo: Schmukler Editores. Jeanne C. PORTER. ed. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Educação Corporativa.

As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. a ESAF. uma infraestrutura de tecnologia. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. Para tanto. sobretudo no setor público. sobretudo na área de gestão da informação. foi possível descrever. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. 265 • • • . destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. O SERPRO. analisar e compartilhar idéias. um modelo de gestão de natureza flexível. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos. Embora as duas instituições sejam de natureza pública. por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro. como também já se constituem. Entre estas condições. como instituição atuante no ambiente educacional. sob alguns aspectos.

para codificar e organizar o conhecimento. recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização. para alavancar todas as condições acima.só nos resta aprender!” 266 . Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências. com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional. esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. para mensurar o valor do conhecimento.. • • • Para estimular o leitor. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos. por último e talvez o mais importante. em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor.. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. reportadas ao logo do texto. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual.

210 .Telefone (41) 330-1577 .CEP 81611-970 .CEP 80215-901 Caixa Postal 16. 1155 .BRASIL 267 .Fax (41) 330-1770 CURITIBA .PARANÁ .Prado Velho .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Editora Universitária Champagnat Pontifícia Universidade Católica do Paraná Rua Imaculada Conceição.

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