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Gestao Do Conhecimento Uma Experiencia Para o Sucesso Empresarial

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Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

Direitos reservados à Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, seja eletrônico, mecânico, de fotocópia, de gravação, ou outros, sem prévia autorização por escrito da Editora.
c Copyright 2001 da Editora Universitária Champagnat

Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

a Escola de Administração Fazendária – ESAF. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. ainda. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa. cujas súmulas são publicadas neste livro. na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados. A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. sente-se recompensada com a qualidade . foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. materializando. a ESAF. Por fim. Com efeito. Ao lado de outras iniciativas também importantes. instituição contemporânea do futuro.versidade Católica do Paraná. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. Por sua vez. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. Eis as razões de sua participação na edição deste livro. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná . é um exemplo maiúsculo disso. Os trabalhos produzidos no curso. a partir do próprio curso. da governabilidade. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. nas áreas de interesse fazendário. ao setor público e à sociedade. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira.PUCPR.

dezembro de 2001. essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . o Serpro e a ESAF. como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. dedicação e tempo. que por sua vez envolve muito planejamento. Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. desenvolvendo ações de ensino. acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR. pesquisa e extensão universitária.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. Brasília. amadurecimento. é o exemplo de persistência. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

............... 11 Antônio Raimundo dos Santos........ 49 Cláudio Cyrne de Macedo... 81 Eliana Duarte Leite..... 129 Ana Maria Mallman Costi. de Faria.. Fernando Flávio Pacheco........GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO ...................... Lilian Figueiredo Holanda............ Lúcio Lage Gonçalves.... Luiz Fernando Sartori Furaste..... José Alberto Carneiro Cadais........................................................ CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO .... Heitor José Pereira............................... Matos.................................. Viviane Santos Cohen...... 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ............................. Laurentina Terezinha de Jesus Silva............. Isamir Machado de Carvalho.... Themis de Assis Brasil 9 .. Suzane G................. 103 Alcyr Moraes de Sousa................ Francisco Silvino de Jesus F.............. Marcia de Sá De Luca... CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL .......... Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA .......... Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ...... Rosana da Conceição Teixeira........... Luís Gonzaga da Silva Filho.. Maria José da Silva Filha........ Elisabeth Ribeiro Eloy..

.... Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO ................... 233 João Gomes Gonçalves.. José Carlos Paulista de Souza.......................... Maurício Ricardo da Silva..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO... Virgínia Gouvea de Castro..... 195 Maísa Pieroni de Lima............................. CONCLUSÃO .......................................... DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ............................................................. Maria das Graças Comarú de Oliveira....... Maria Carmem Romcy de Carvalho.......................... 167 Eunides Maria Leite Chaves............... 265 10 .......... PARA O SERPRO.............................................. Sandra Regina Silva de Lira................ CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF ......

tanto públicas como privadas. de busca de novos modelos de gestão empresarial. atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”. tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço. Assim. a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. Ao mesmo tempo. idéias e práticas novas. à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam. 11 . De outro lado. já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. eventualmente. Nas últimas três décadas. Introdução. eram apresentadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. as organizações brasileiras. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”. tanto privadas como públicas. no caso das empresas públicas. Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. constata-se que as organizações nacionais. às vezes de forma frenética. No entanto. ou seja. focando a realidade empresarial brasileira.

Ocorre.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. 12 . social. p. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. econômico. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER. 1980. Neste sentido. p. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação). assim. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. surgidas principalmente a partir dos anos 70. é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. 1989. Terceirização e Alianças Estratégicas. o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial. Gestão Participativa. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político. Reengenharia. entre outras. tecnológico e organizacional.

a Era da Gestão Empresarial.C. as Grandes Ondas de Transformação. foram analisadas as abordagens da Administração. a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). a partir de 1950. A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870). Inicialmente. inicia-se. 3ª Revolução Industrial. 13 .Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem). 2ª Revolução Industrial (1870-1950).). a qual se divide em 4 períodos diferentes: . em torno de 1920. Dentro destes períodos. compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D. dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo.

estrutura organizacional.Administração Holística .Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão). Principais práticas gerenciais: Processo decisório. tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem. da Escola Clássica à Teoria da Contingência.Administração Participativa . .Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens.Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia). b) As duas primeiras Eras. comunidade e acionistas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial . Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. que são os seguintes: . c) d) 14 . técnicas e instrumentos gerenciais. atendendo os interesses de clientes.Administração Empreendedora . As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração.Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente.Administração Japonesa . Produção em Massa e Eficiência. . colaboradores. controles. sistemas de incentivos. postura gerencial. correspondem às abordagens tradicionais da Administração.

Assim. por parte de outros familiares e da própria sociedade. da qual o 15 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. Os novos Modelos de Gestão. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. entre outros. que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa. Na família japonesa. cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. E na economia industrial. e. O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. que se tornaram competitivas em vários setores de atividade. os “kamikazes”. produtos eletrônicos. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais.é aquele que liga os dois primeiros valores . que eram a base da pátria. No entanto. Administração Japonesa. jovens pilotos de aviões de combate. é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês. o sucesso das indústrias japonesas. era a defesa do clã a que se pertencia). na II Guerra Mundial. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria. também. que cada um cumpra seu papel.o trabalho . Ao longo desta evolução. de uma nação. o trabalho é o que sustentará economicamente a família. O terceiro valor cultural . antes de estudar a administração japonesa. que defendiam os senhores feudais (portanto. material fotográfico.pátria e família . A força da sua economia. bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. sobretudo nos segmentos de automóveis. a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica. o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo.1. cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. 2. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”.dando base ao modelo gerencial japonês. hoje a segunda do mundo.

pátria. a partir dos três valores culturais analisados . O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. O próprio DEMING (1990. em 1952. com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941. trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. Após sete anos de intervenção norte-americana. A partir daquele momento.E. a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e.o Japão passa a reconstruir a sua economia. ambos com os Estados Unidos. em 1954. Daí. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. Tinha começado a nova era econômica. p.Edwards DEMING . 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950.. centralizando tais esforços junto às empresas. (.até então um desconhecido. alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial. de produtos mal feitos e baratos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji).e a mudar a própria Teoria da Administração. os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos .) Subitamente. Antes disso. família e trabalho/empresa . Aprenderam. pelos próprios americanos. no campo da gestão empresarial. uma fama negativa. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. Assim. com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade. 16 . o Japão volta a conduzir o seu próprio destino. no mundo todo. em seguidas conferências. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos .. tinham ganho mercados no mundo inteiro.

“puxando” a produção. A partir deste conjunto de práticas gerenciais. Kaizen: filosofia da melhoria contínua. A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. controles administrativos e outros). visando satisfazer a expectativa do cliente. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. 17 . Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa. As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo. Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores. as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos.

depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas. além destas analisadas por Ouchi. e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. 59). 59. estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa. Quadro 1 . p.1985. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. No entanto. não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 . É claro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas. alerta o autor. p. que tais características são genéricas. estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. sobretudo a partir dos anos 70.CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI.

é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.” Seguindo este conceito. 19 b) . medidos como eficiência. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa. recursos humanos. antes de implantar um processo participativo numa empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. 2. Diferente da administração japonesa. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. 60). constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. administração e finanças. através dessa participação. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. que serão analisadas a seguir. eficácia e qualidade. condições organizacionais : é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas.2. Segundo MARANALDO (1989. Na realidade. seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. p. ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. Administração Participativa. obtendo. Informação e Recursos Humanos). Neste sentido. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital. o total comprometimento com os resultados. a administração participativa não tem uma origem histórica definida. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora. comercialização. Na realidade.

algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: . a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. é imprescindível que a empresa. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou. a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. Para implantar a gestão participativa. através da administração participativa. Por exemplo. “Participação de todos” significa que. se o objetivo é melhorar o clima de trabalho. a princípio. ou seja. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. em qualquer nível hierárquico. analisado a seguir. maior produtividade. melhoria do clima de trabalho. nenhuma pessoa. isto implica num grande risco para a empresa. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. mais modernamente. Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa. antes de implantar a gestão participativa. vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. evitando o risco de pender para o “assembleismo”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. melhoria da qualidade. pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. Daí. ou seja. pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. No entanto. Neste sentido. Os objetivos definidos para serem alcançados. deve ser excluída do processo participativo. certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo. entre os quais. a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”.

com a avaliação do processo.deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. . até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores. aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. não tem retorno. A competitividade crescente das empresas japonesas.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. b) antes de implantar a gestão participativa. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. sobretudo a partir dos anos 70. envolvendo mais intensamente os colaboradores. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia. 2. poderá provocar grandes frustrações aos empregados. de forma que há uma diluição do poder na empresa. Assim. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 . caso contrário. inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento. Administração Empreendedora. ou seja. Por exemplo. passará a ser uma relação de parceria. Uma vez implantada a gestão participativa. idem dos gerentes para a equipe. caso os resultados sejam atingidos. para evitar “invasão” sobre outras áreas. os dirigentes. . ou seja. . o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência.

b) c) d) e) 22 . liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. p. é o “sonhador que faz”. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. que seriam. as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação. é o funcionário que. A princípio. 9). a despeito da sua vinculação empregatícia. no máximo. Assim. buscando inovação e resultados (visão do cliente). Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. aprimoradas. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado. era uma “revolução gerencial”. Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. de fato. se comporta como se fosse um “empresário”. Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. pesquisa e desenvolvimento tecnológico. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora. as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização. com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). a partir do início dos anos 80. mas trouxe também lições. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.

Para tanto. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos. ao mesmo tempo. facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. citada por DEGEN (1989). o que nem sempre está ligado à motivação financeira. Por exemplo. ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional. visando estimular a inovação e recompensá-la. através de carreira em “Y” ou participação societária. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). não é a mais adequada. o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. pois. Neste sentido. a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. atuando isoladamente. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. Dada a sua flexibilidade. são condições fundamentais para o êxito do modelo. deve-se incentivar a inovação. segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). No entanto. Em outras palavras. assim. a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. permitindo delegar para quem atende o cliente. nos niveis operacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. 1989). O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. Portanto. a empresa precisaria 23 . através de equipes empreendedoras. De um outro lado. por exemplo). Assim.

na psicologia.4. a palavra hólos = todo.na tecnologia. Nas últimas décadas. na medicina. Administração Holística. a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol. na educação. (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 . vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. foram construídas com base em paradigmas mecanicistas. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade . seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. a flexibilidade. na administração. na economia. 2. a autonomia. A questão parece ser facilmente explicável. de forma geral. a informação. e.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor. entre outros valores. se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana. constituindo um ramo específico do saber humano. entre outras grandes áreas .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. assim foi com a química e seus elementos individualizados. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. as ciências. que “retalhou” o organismo humano. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. o mesmo processo ocorreu. a criatividade. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais. cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. na ecologia. com a medicina. De origem grega.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. a abordagem competitiva na exploração da natureza. inclusive da Administração. o que levou a um consumo materialista desenfreado. a confusão entre riqueza material e felicidade. assim. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. entre outras questões. guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. a visão do homem como um ente consumidor. resultando numa estrutura policelular. sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. a desvinculação dos valores superiores da humanidade. o consenso de que a natureza existe para o homem. c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo. Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. o esgotamento progressivo dos recursos naturais. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. a divisão econômica norte-sul do mundo. sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços). os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

através de tecnologia da informação. aumento das relações de parceria. os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações. 2. fabris. na área da música ou o “e-book”. operacionais e comerciais. as novas tecnologias de trabalho. está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). p. Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993.5. bem como de novas tecnologias de trabalho. 4). o MP3. formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”. na área editorial). seja pela evolução das operações de logística integrada. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais. na busca de maior flexibilidade. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos. sobretudo a informática.

visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas. fabricação flexível. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar. entre outros). acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão. já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo. bancos de dados atualizados sobre os clientes. 27 e) f) g) h) i) . qualidade total. produtos. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). CAD.. empresa em contínua transmutação. armazenagem e comunicação. visando atender o cliente em tempo real. cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas. tanto a partir das poucas experiências já existentes. tudo em pouco mais de dez anos.. uma grande variedade de produtos sob medida. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). equipes de trabalho. No entanto. fornecedores. infra-estrutura de transporte. como fornecimento Just-in-Time. simplificação organizacional. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores. rápida e globalmente. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial. metodologia de projeto e produção. acordos de cooperação possíveis com concorrentes.” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial. entre outros. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. levando as empresas a operarem em “networkings”. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados.

Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns. não forem atendidos. surgiram os modelos de Administração Japonesa. Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. Assim. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Participativa e Empreendedora). porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. substituir a visão da estrutura funcional. nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). Finalmente. Administração Participativa e Administração Empreendedora. para estrutura orientada para resultados. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. de natureza comportamental. 2. a estrutura continua hierarquizada. baseado na interface “pessoas x tecnologia”. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais). para viabilizar os relacionamentos de parcerias. se os outros aspectos. as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. por exemplo. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. orientada para controles. as empresas que adotam. não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). num segundo momento. Assim. Em termos do desenho organizacional.6. práticas empreendedoras 28 . observa-se que. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. de um lado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. de outro. integrar a empresa em rede com outras empresas.

Faz parte da estratégia empresarial. chegando por fim. informação. mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. propósito e significado. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK. dado é o registro estruturado de transações. Para uma organização. Ao longo dos anos 90. descrição exata de algo ou de algum evento. Genericamente. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”. p. 29 .1. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. Os dados em si não são dotados de relevância. conhecimento. p. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Dado pode ter significados distintos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão. Gestão do Conhecimento. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Finalmente. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos. 1998. É informação bruta. de alguma forma. um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que.” 3. deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. 3. ao processo de Gestão do Conhecimento. O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e. não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. segundo SVEIBY (1998. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. 2). 3).

diferentemente da informação. mas é uma mistura de elementos. habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. um produto capaz de gerar conhecimento. O conhecimento deriva da informação assim como esta. portanto. p. manuais etc. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. e onde existe um emitente e um receptor. por exemplo. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. sistema de valor. é intuitivo e. O conhecimento não é puro nem simples. intuições.32). especificações. absorve e conclui a partir das suas observações.. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. emoções. sistematizado e comunicado. 63) observam que “o conhecimento. refere-se a crenças e compromisso“. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Só pode ser avaliado por meio da ação. insights. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . crenças pessoais. 6). É um fluxo de mensagens. p. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. p. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. 1999. NONAKA e TAKEUSHI (1997. podendo ser audível ou visível. expressões matemáticas. perspectivas. É o insumo mais importante da produção humana. facilmente transmitido. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. em grande parte. “São dados interpretados. 1983). inclusive em afirmações gramaticais. é fluido e formalmente estruturado. dotados de relevância e propósito” (DRUCKER. dos dados. o que o conhecedor vê. é um tipo de conhecimento mais importante. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos.

H. de explícito a tácito. e finalmente.. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997. de tácito a explícito. p. 79).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. porém em patamares cada vez mais elevados. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”. Logo. de explícito a explícito. A espiral começa novamente depois de ter sido completada. 80) . (1997. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 . I. p. & TAKEUCHI. ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. espiral esta que vai de tácito para tácito. o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. 31 .Extraído de NONAKA.

Apenas a orga32 . o processo sistemático de identificação. considerado o maior deles. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. saber identificar as fontes de informações. e. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). saber administrar dados e informações. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). concorrentes. busca do perfil do disseminador do conhecimento). obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. por fim. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la. recompensas para equipes. DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. determinar como classificar o conhecimento. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador. saber gerenciar seus conhecimentos. Permite à organização saber o que ela sabe. coordenadores de conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. criação. tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. Gestão do Conhecimento é portanto. é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. Há quatro décadas atrás. gestão de performance (mensuração. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência. fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia . tecnologias facilitadoras (groupware). Combinação – padronização do conhecimento. comunidade de prática. canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). por meio da observação. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. recomendação. imitação ou prática (tácito para tácito).

Apesar disso. Os knowledge workers . p. 203). e talvez o mais importante. para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. segundo TERRA (2000. No Brasil. habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair. políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) . selecionar e reter pessoas com as requeridas competências. Esse é o primeiro passo. 40).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p.

fornecedores e da comunidade em geral? Além disso. disposta a enfrentar. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. a habilidade. sistemas gerenciais). deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. Competência engloba o conhecimento real. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos. a gestão do capital intelectual. as barreiras existentes ao processo de transformação. que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. a expe34 . um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. tem um “caráter universal”. parceiros. 3. A gestão do conhecimento. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança.1 Gestão das Competências. processos. focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências.2. insights e idéias provenientes de clientes. ou seja.2. ativamente. a aprendizagem organizacional. A gestão do conhecimento é um processo corporativo. a inteligência empresarial e a educação corporativa. 3. ainda segundo TERRA (2000). Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. O processo de Gestão do Conhecimento.

colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. na verdade. as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados. os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e estratégia. o que lhe proporciona vantagens competitivas. ainda. 3. àquilo que elas produzem e/ou entregam.2. apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. é transferida pela prática. e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. é a capacidade de gerar resultados observáveis. desenvolvimento e potencial. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial . é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados. ou seja. Está associada às realizações das pessoas. Competência. como por exemplo. a conjugação de desempenho. Assim considerada. a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. Criado a partir do intercâmbio entre: 35 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência. Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização. Há competência apenas quando há competência em ação. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. competência. é a capacidade mental coletiva. Não pode ser copiada com exatidão.2 Gestão do Capital Intelectual. Do ponto de vista empresarial. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.centrados em cargos . Competência é.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização.

desenhos. na busca permanente de atualização de saber. receita e segredos de negócios. e capital de processo . tecnologia. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais. marcas. parceiros e fornecedores. nas informações documentadas sobre clientes. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. concorrentes. na forma de conhecimento armazenado em livros. e outros ativos e valores intangíveis. jornais.competência sistematizada e em pacotes. que é protegida por direitos comerciais. revistas. envolve também: a) capital organizacional . na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. Essencialmente diz respeito às pessoas. nas informações alcançáveis. Está nas habilidades dos funcionários. capital estrutural .processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. como conhecimentos. processos. bancos de dados disponibilizados. p. sistemas administrativos.é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. fitas. seu intelecto. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998). conceitos.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. capital de clientes .soma das patentes. manuais. 37). expressa como propriedade intelectual. capital de inovação . Bases de Dados. discos. etc. seus conhecimentos e experiências. b) c) 36 . Segundo TAPSCOTT (2000.força de renovação de uma empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . estruturas organizacionais. CD. fotografias. CD – Rom. o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.

onde a aspiração coletiva é livre. 3. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE. A organização que aprende possui a capacidade de. se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. 1999. pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos. p. a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos. dessa forma. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso. filtrando. resumindo e sintetizando as informações e. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. resultados) e externo (estratégia). fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. continuamente. 21). e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. metas. uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. Cuida de agregar valor às informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem. produza uma explosão de novas idéias.2. criar o futuro que realmente deseja. aumente exponencialmente.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. 37 . Através da aprendizagem contínua. como por exemplo a Intranet. Para isto.

o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. conforme SENGE (1999). No entanto. de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. É o quadro de referência conceitual. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. pode-se notar os erros e acertos. envolvendo a autocrítica. até alcançar os objetivos. adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. a visão compartilhada. Errar significa aprender. A aprendizagem organizacional é portanto. os modelos mentais. mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. Nestas organizações. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. 38 . deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. É a capacidade das organizações em criar. o domínio pessoal. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. a avaliação de riscos. e tomar decisões mais acertadas.

Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. São ativos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. esclarecer e aprofundar a visão pessoal. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. mas assim que ganha impulso. 39 . Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. de concentrar as energias. continuamente. envolvidas para um visão comum. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. agilização do processo de tomada de decisões. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. transformando-se em algo concreto. Pode ser inspirado por uma idéia. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. deixa de ser uma abstração. São as imagens internas do mundo. Começa pelo “diálogo”. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico.

Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. Aprendizagem é. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. clientes. sabedoria – inteligência. segundo TYSON(1997). concorrentes. um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise. Esses dados são organizados e transformados em informação que. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. p. a adoção de uma ferramenta que viabilize. informação. então. a coleta. um serviço de informações. 1990. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações. depois de analisada e contextualizada. por sua vez. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. porém. acurado e 40 . viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante. 3. quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria.2. ou um data warehouse. Essa. uma intranet. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. inclusive a administração.4 Inteligência Empresarial. conhecimento tácito. Deve contemplar informações sobre funcionários. se transforma em conhecimento – ou inteligência. aprendizado abrangendo toda a organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. uma atividade ou função. terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. fornecedores. conhecimento explícito. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. de forma sistematizada.

uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo. ou ainda. metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações. portanto a utilização de um conjunto de conceitos. p. clientes. performance.. p. Technology Watch. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta. fornecedores. existem outros correlatos. sobre concorrentes. tecnologia. ferramentas. e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. Veille Technologique. Em se tratando da formulação estratégica. órgãos normatizadores. com interações de distintas nature41 . a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. 1990. dentre as quais se destacam.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial. Intelligence Concurrencielle (França). Veille Stratégique. para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho. etc. como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998). capacidades e intenções (TYSON. Veille Informative. dito de outra forma. III-11). destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Inteligência Empresarial. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. Competitor Intelligence (Estados Unidos). é uma coleção de peças de informação que são filtradas. 107 –109). tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Segundo SAPIRO (1993. sua posição no mercado. Intelligence Economique. futuros parceiros ou aliados.

com seu ambiente externo. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. 42 . a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente. correto arquivamento dos dados e fácil acesso. ou seja. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. assim como pode manifestar necessidades não atendidas. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. é constituída por três categorias funcionais distintas. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido. De acordo com FULD (1985). econômicas e tecnológicas. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. (a) observadores. motivação do pessoal. socioculturais. segundo LAURI (1998). pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. políticas. (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK. transformando a informação em “inteligência”. O grupo de observadores atua como uma antena. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. aportando conteúdo informacional a ser analisado. ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. 1991). estruturadas ou não). favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações. modelagem das informações. ameaças ou oportunidades. cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência.

As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. sejam eles internos. agora necessariamente continuada. as mesmas são transformadas em inteligência. 43 . ou voltados ao ambiente externo.5 Educação Corporativa. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. a permanência de traços da cultura anterior. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.2. a descrença em uma visão compartilhada de futuro. O desconhecimento do futuro. Ela deve ser tanto quanto possível constante. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. precisa. ameaças ou oportunidades. responsável pelo seu metabolismo. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação. 3. É necessária uma nova abordagem na formação. Além disso. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI.1998). a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. atualizada. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema. detectando possibilidades de inovação. momentos de dificuldades empresariais. para que as pessoas permaneçam produtivas. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.

A figura a seguir. desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas. determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. p. ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 . criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. 23). Segundo MEISTER (1999. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. centralizados. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. adaptada de MEISTER.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências. Desta forma. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. em qualquer hora ou local.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD. a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada. pelo tempo. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal . flexível para poder responder às necessidades do momento. vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. além de continuada. para o SERPRO. Desde 1997. A aprendizagem torna-se. ou por ambos. Assim. O capítulo VI propõe um modelo. 4. onde os participantes são separados pela distância. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor.os cursos por correspondência . Outra forma de educação surgiu. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. norteadas pela gestão do conhecimento.

46 . propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF).O capítulo VII.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes. considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz. então. Este último capítulo discute. O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa.

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NONAKA. E. São Paulo: Harbra. Palestra “ A nova era da economia digital ”. São Paulo: Best Seller . M. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Arte. 10. Competitor intelligence manual and guide: gathering. Inteligência empresarial: a revolução informacional da ação competitiva.. Rio de Janeiro: Campus. P. H.C. HSM Management 22/09/2000 SVEIBY. São Paulo. C.C. PINCHOT III. Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro:Campus. W. TAPSCOTT. 1998.SAPIRO. 1999 . 1997. 1985. Human capital in transformation: intellectual capital prototype report 1998. M. OUCHI. ed. PORTER. D. TOFFLER.. & TAKEUCHI. 1989. A quinta disciplina. analysing and using business intelligence. 1999.. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. SKANDIA INSURANCE. 33:106-124. Criação do conhecimento na empresa. Arão. 1990.. Educação Corporativa – A Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. Rio de Janeiro: Negócio. Kirk W.. teoria e prática da organização de aprendizagem. J. 1980. I. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus.. Terceira onda... Rio de Janeiro: Record. 1999. M. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 1993. SENGE. maio-jun.São Paulo. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: Nobel. 2000. TYSON. Makron Books.. 376p. K. A. G.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MEISTER. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. J. 48 . 2000. A. TERRA.

cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. sob coordenação da Unidade Corporativa. ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização. de Faria Tiago Coelho 1. do conhecimento. a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual. se as práticas contempladas na Política estavam devida49 . do seu capital intangível. Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. Introdução. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G. apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

Diante de um cenário complexo. 1 D’AJUZ. Oportuno se faz. os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização. mas os efeitos gerados pelo próprio sistema. então. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. então.HTM 50 . Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. torna-se crucial repensar as práticas e os processos. além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento. neste mundo de mudanças aceleradas. 2. o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. visão de futuro e estratégias. seu ativo intangível e seus processos organizacionais. De acordo com D’AJUZ 1. as lacunas existentes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa. Conceitos: um referencial teórico. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações. 2. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade. repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. Modelo de gestão.com. Todas os modelos orientadores tornaram-se.1. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. sua missão. são desestruturadores para todos. Por último. com os seus componentes estratégicos. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio. em que as mudanças são constantes e evolutivas. obsoletos não permitindo sua sobrevivência. por meio do exercício do pensamento estratégico.perspectivas.br/art71. Neste sentido.

dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. redesenho dos processos vitais de trabalho. fornecedores. acionistas. execução. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias). constante adequação do desenho estrutural. Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes. controle e ações corretivas. desempenho. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. comunidade e outras entidades externas). filosofia gerencial. concorrência. 51 . aos negócios e ao suporte operacional). Em vez disso. qualidade. aproveitamento do conhecimento das pessoas. e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. envolve planejamento. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). conveniência e assim por diante. crenças. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. seleção. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. competências essenciais (foco no negócio. princípios. governos. interações internas (relação instituição – indivíduo). c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos.

Em 1789. liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam. aparecem não só como inevitável. mas necessárias à sobrevivência. cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas). Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. Gestão de mudanças.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. das suas competências à sua cultura. portanto. sistemas gerenciais. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes. são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central.2. Disciplinas de Valor . estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor.refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. 2. o que ela é. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. quanto global e estrondosa. a não ser a morte e os impostos”. 52 . A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias. colorindo toda a organização. de forma tão gradual e imperceptível. As mudanças têm sido.

que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. para se chegar a um aprendizado contínuo. é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas.. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados. H. 2 3 HENN. para realizar uma transformação de sucesso. MOTTA. que definem padrões de comportamento. mesmo nos momentos de grandes rupturas. P.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. E. do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. em grande parte. independentemente do poder econômico. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. 1999. mais rígidas e difíceis de mudar. 53 . Segundo MOTTA3. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. cumulativa. numa seqüência lógica. ela ocorre. Rio de Janeiro: Qualitymark. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. trabalhando-se a reação adaptativa. F. Esta percepção fará que. R. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. 1997. A mudança é. nele. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais. que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. vê-se a mudança como evolucionária e progressiva.

e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. atingem também a administração pública. neste segmento. antes inerentes à área privada. A própria expressão reforma administrativa. trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Assim. Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 . na busca da qualidade e eficiência. cunhada no início do século XIX.

tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas. Em 1995. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. apoiado por uma consultoria externa. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. qualquer que seja a forma que ela tome. buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. estruturando seus esforços. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. 55 . Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. rápidas e seguras. Essas formas podem variar amplamente. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência. tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. 3. criada em 1964. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução.

baseada em processos. previu-se uma Unidade de Processos Corporativos.Premissas para o modelo conceitual. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento.2. não 56 . Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). autonomia com responsabilidade por resultados. correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada). propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional. organização em rede. propiciou a formulação de uma visão geral. Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade.1 . Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor. alinhamento estratégico. que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura. quebra das barreiras entre áreas. 3. no controle e nas avaliações corporativas. Para aglutinar os processos. A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio. onde descreveu a alta administração e as classes de unidades. 3. concentrando-se no planejamento. e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI). com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas.

Finalmente. os Processos Corporativos iniciaram. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade. rotina e melhoria. 4. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos. em 1996. obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. quando se criou um grupo estratégico 57 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. PDCA. macroprocessos. A partir destas premissas. Como conceitos básicos. O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997. permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização. Modelo de gestão do SERPRO. 3. 3. podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores.9000.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO . foram utilizados: processos. finalmente. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO.

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interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos). Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa.em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores. Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO. • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais. Normas e Padrões Mais específico do que a Política. Responde às questões do tipo “como ?” 4. Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 . Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO. das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4.4.3. e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização. das interações com Clientes .

no seu âmbito de atuação. pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais. 64 . documentadas e instituídas no SERPRO.5. A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. Práticas GCO instituídas no SERPRO. até o momento. 4.

.Resultado da gestão de conteúdo apresentado.. . Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações. das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento. etc. Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal.Resultados. .. aproveitadas na UG. geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades. Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais . mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados.Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG. chats.Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento.Resultado da avaliação trimestral apresentado.Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO.) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos. .Árvore SERPRO de Conhecimentos.Sistema PERFIL. nas ferramentas para reunião virtual (fórum. Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos. para os empregados. . Metodologia e Ferramentas . Inclui o registro das atividades operacionais.Currículo dos Empregados estruturados e registrados. . Indicadores .Quantidade de idéias. 65 . ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades. .Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações. . como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências.

visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs. demonstran66 . estruturado pelo PSQ. .1. Metodologia e Ferramentas . Tendo em vista que a maioria das práticas. Consideração sobre a situação das práticas. podem-se considerar significativos os resultados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações. .Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD.Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. . Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial.Quantidade de melhores práticas. definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa. idéias e experiências. implantadas na UG. ou por meio das ações de Educação Corporativa. como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão.Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD. 5. abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. . seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas. transformadas em soluções corporativas. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico. Indicadores .Sistemática SERPRO de EAD. por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000). 5. setoriais.visão empregado.Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD . estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise. Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO.

67 b) c) . que estabelece diretrizes. 5.2. a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais. metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. através do mapeamento das competências individuais e institucionais . para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos. da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes. no ano de 1999. Avaliação da aderência das práticas. pessoas – através da Gestão de Talentos. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização. na construção dos produtos. treinamento e desenvolvimento de competências.

por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. será estruturado o processo de identificação. responsáveis pela avaliação. produz oportunidades para o compartilhamento de informações. deu suporte de TI a essas e outras práticas. Estavam implantando o Sistema Perfil. observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. incluindo o registro de atividades operacionais. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas. disseminação e compartilhamento de conhecimentos. no 2º semestre desse ano. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. proporcionando o mapeamento. ou seja. b) 68 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. captação. como componente do Portal Corporativo SERPRO. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. do desempenho para Gestão do Conhecimento. registro. concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. de prática de Inteligência Empresarial. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. as constan69 . análise. esta em fase de implantação. sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. 6. idéias e experiências. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD. foram estabelecidos Indicadores. ou por meio de ações de Educação Corporativa. compartilhamento e reutilização. d) Para as práticas já delineadas. Em um ambiente altamente globalizado como o atual. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. distribuição. Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. ainda que não completa. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. Desta forma.

o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão. a partir de unidades de negócio independentes). Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional. Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. Inserido no contexto público. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. Do ponto de vista de eras evolutivas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. procurando atender aos interesses das partes envolvidas. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único. Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 . desenvolvido. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. não poupando sequer as organizações públicas. Para as organizações. incentivado e protegido. Assim. o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. Missão e Premissas).

como ter foco externo (benchmarking da concorrência). e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. ainda tímidas. com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. missão. e processo de gestão. implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil). controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. e expressa a motivação dos empreendedores. criação. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados. recomendação e obrigações contratuais). a dinâmica organizacional caminha. as interações internas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. procuram integrar as pessoas à organização. para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. base de sustentação. execução. o conhecimento. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. Negócio. que é definida e clara. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. Outros desafios já estão superados. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas. o seu campo de atuação e sua contribuição social. b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. com o planejamento. renovação e aplicação dos conhecimentos. expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo. realizar a gestão de performance (mensuração.

o capital organizacional. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. outra premissa fundamental. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças.criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede. . com atuação integrada de times. e pessoas . formar uma rede de processos independentes. a agilização do processo de tomada de decisões. b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas. que certamente favorece alguns resultados. O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. o capital de inovação e o capital de processo. o que vale dizer. compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. o capital de clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento .otimizar sua gestão. Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. baseada em processos. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. se relacionem. o capital estrutural.

Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas). O trabalho aqui apresentado. ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. criação. Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. Certamente quando aplicado ao processo de decisão. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO. iniciou sua caminhada para tal. depois de analisada e contextualizada. este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização. 7. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . se transforma em conhecimento – ou inteligência. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância .o conhecimento. renovação e aplicação dos conhecimentos. aprendizado abrangendo toda a organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. passa pela sua organização .informação que. inclusive a gestão. Conclusão. avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos. De maneira geral. e o SERPRO.

devem ser o foco central e prioritário das ações. segundo GEUS6. mais importantes que os setoriais. com o intuito de focar e valorizar as pessoas. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. baseada em processos. adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto. 1998. Deve ser considerado igualmente que. com o fortalecimento das ligações horizontais. Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. baseada em processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. portanto. que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. Árie de . diminuindo as camadas organizacionais. que são defendidos com forte motivação.A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Desta forma. e pessoas. que são as portadoras do conhecimento e. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências. 74 . a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. Rio de Janeiro. visando o atingimento de resultados globais. 6 GEUS. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. O foco principal esta nos resultados. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. Editora Campus. deve operacionalizar ainda duas premissas. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. A organização em rede.

conveniência. seleção. tratamento e disseminação das informações estratégicas. qualidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido. criação das determinações resultantes do GI Atendimento. visando possibilitar a identificação. em especial do Capital Humano. e um GI voltado para as Pessoas. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente. fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. desempenho. sensibilização sistemática. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial. constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. monitoração. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais. b) Em função deste conjunto de raciocínios. e 75 c) d) e) .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática. o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado. onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva. constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO. Caminhando dessa forma. 76 .

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Talentos & Competitividade. pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA. 81 . Os fatores de produção.” 1 No segmento governo esta consideração. Introdução. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico. bem como sua evolução e gestão. como a globalização. do mencionado autor. p. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido. Temos que decidir cada vez mais on-line. os mercados regionais e os avanços tecnológicos. políticas e sociais da civilização humana. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento.5. utilizado e atualizado. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. em especial a Tecnologia da Informação. pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram. Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea.

máquinas. a efetividade na comunicação e na colaboração. criando caminhos alternativos. o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários.não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. Desta forma. Michael PORTER. o autogerenciamento da carreira. de economia globalizada. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. tratando contingências de certa forma previsíveis e. o desenvolvimento de lideranças. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. NONAKA e TAKEUCHI. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. Deve-se observar. de mercados cada vez mais concorrentes entre si. rotinas. para criar e manter vantagens competitivas. Jeanne MEISTER. a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). além do desenvolvimento tecnológico. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional. Cesar SOUZA. De fato. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual. Nesse contexto. como Peter SENGE. o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. Note-se que os meios de produção tradicionais . instalações . dentre outros. Nesse contexto de grandes transformações. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. em especial. em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. como conseqüência. somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 . a resolução de problemas. fornecedores e criadores de conhecimento. Assim.

a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo. que define como meta para a Educação Corporativa. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”.amanakey. cit. 4 2 3 4 MEISTER.19. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa. Educação Corporativa. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário.com. lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos. MOTOMURA. p. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”. 83 . Comunidades que pensam e vibram em harmonia. de imediato. com visão de futuro. para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. A autora reforça ainda esta idéia. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. do que o fazer. ou até mais. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo.1. op. “quando percebem a Organização como um todo integrado. <www. p. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos. entrar em novos mercados globais. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER.

br> acesso em 26/07//2000. Apresenta-se. entrevista <www. desde a indústria do entretenimento. p. a implantação de programas de educação corporativa. de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. MEISTER. em seguida. Motorola. considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. dentre outras”. Jeanne MEISTER. Empresas de alta tecnologia. Disney. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. Xerox. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores. SOUZA. 5 6 7 SOUZA. cit. ATT.17. Primeiramente. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro. que dentre outras alternativas. até o segmento de seguros saúde como a AMIL. cit.com. op. como a Disney. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa. como o BankBoston e o HSBC.000. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”. nos Estados Unidos e no Brasil. FEDEX.valoronline. op. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão. De acordo com Cesar SOUZA. Southwestern Bell. p. 84 . mantidas por empresas como a GE. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais. podem tomar o formato de Universidades Corporativas. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2. caminham a passos largos nesse sentido. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras.17.7 Baseado no contexto apresentado.

afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. parceiros. até mesmo. oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento. fornecedores e.26. Apresenta-se. os especialistas e autores deste tema. Ao que parece. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa. do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. do valor do Capital Intelectual das Organizações. formando uma cadeia de valor. a sociedade. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. da estrutura do Balanced Scorecard e. Na seqüência. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização.. cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. finalmente.A.89 85 . O texto matriz desta síntese. p. focada na estratégia empresarial. Revista Você S. inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER. N. a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização. então. seus clientes. Bases conceituais.

por tratar a empresa como um todo. marca a chamada era do T&D. Em segundo lugar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. op. comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. a Educação Corporativa. Talentos e Competitividade. As empresas.3. portanto para o mecanismo. p. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais. Neste mesmo contexto. aumentam suas possibilidades de reter talentos. p. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar. cit. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico. 9 SOUZA. voltada para as habilidades. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA.18. A visão individualista. Esta é a contrapartida. ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos. 86 .

por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. a definição a seguir parece estabelecer. promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração.112.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada. o valor do Capital Intelectual da Organização. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. 87 . aplicada de maneira ininterrupta. a noção de E.1. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa. fundamentado na estratégia de negócios. de forma a se obter os resultados esperados. permanentemente. Executivos e Técnicos da Organização. Conforme observa Marisa EBOLI.. Conforme argumentação dos autores pesquisados. difusão e aplicação). p. bem como a respectiva construção de futuro. com objetivo de aumentar.C. Fornecedores e até mesmo a Sociedade. de seu modelo conceitual. Clientes. que se desdobra em estratégias e ações empresariais. Educação para as Empresas do Século XXI. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. Parceiros. assimilação. 2. por tratar o ambiente corporativo como um todo. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes. Pressupõe uma prática sistemática. de forma apropriada. 10 EBOLI. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional. agregando valor ao resultado corporativo. Conceituação.”10 A partir dessas considerações. como suporte à melhoria de resultados do negócio.

recursos. Nov. O modelo de gestão da organização.3. Modelo conceitual. integrar. FLEURY. O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. 11 12 FLEURY. no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Estratégia empresarial. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. 2.2. Competências como “conhecimentos.” 12 Nesse contexto. 88 . habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC. seguem-se dois conceitos de competências. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação.4. cit. op. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa./2000. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. Maria Tereza Leme. Dra. e “um saber responsável e reconhecido. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos. Para facilitar a referência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. apresentados pela Professora da USP. transferir conhecimentos. Maria Tereza Leme FLEURY. definidas no referido modelo. habilidades e atitudes (CHA)”11. que implica em mobilizar. 2.

bem como agregar valor aos indivíduos. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC. com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo. Deve-se considerar.5. tanto a estratégia empresarial. Planejamento Estratégico. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização. continuamente. Nesse processo. Análise das vantagens competitivas. criam novos conhecimentos e informações. Dessa forma.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. as Organizações processam informações de fora para dentro. Ao inovarem. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Além disto. habilidades e atitudes que incen89 . o seu meio. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. 2. recriam. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. 2. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. uma vez que fornece condições para a formulação de cenários. Mais especificamente. Além disso. de dentro para fora. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada. prioritariamente.6. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. inclusive. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza.

direcionar a EC. 2. fundamentados na estratégia empresarial.7. 90 . que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. Dessa forma. considerando que. que podem ainda. Competências institucionais. irá constituir os programas de educação. as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa. O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. juntamente com as competências institucionais. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. portanto. a fidelização de clientes e a penetração de mercado. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços. as competências individuais existentes nessas áreas. alinhada ao planejamento estratégico da Organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação. 2. Competências individuais. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e.8. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização.

a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas. a aplicação. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos. saber por que alguma coisa funciona ou acontece. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos. ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negócios. 91 . p. Nesse sentido. são igualmente importantes”. estruturado e permanente. eficácia nos custos. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT. “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos. a parte conceitual do aprendizado. menciona em seu artigo publicado em 1993. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’. O Guia dos Gurus.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. quase em tempo real.96. Daniel H. tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento. quanto como aprendizes. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados.9. todas as pessoas que compõem a Organização. O conhecimento é o porquê. Conseqüentemente. As pessoas da organização. saber ‘porque’ e saber ‘como’. A habilidade é o como. formando uma corrente. gerentes e especialistas. 13 KIM. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade.

a partir do momento que esta. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento. Peculiar parceria. em função do desenvolvimento conjunto de projetos. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados. A gestão das Organizações. informações e idéias que envolvem a relação comercial. que os aproximam naturalmente. produtos e serviços. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. necessidades. atraentes e inovadores. No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. A interpretação. 92 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. na Organização. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos.10. pode também ocorrer com instituições de ensino. Abrangência da Educação Corporativa. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente. Essa atuação integrada. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. interagindo com a EC. no contexto de Educação Corporativa. parceiros. via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. por mais auto-suficientes que sejam. na cadeia de valor. influenciam seu processo de gestão e evolução. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. Os Parceiros. As relações da Organização com clientes. de caráter impulsionador. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. fornecedores e até mesmo com a sociedade. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. Dessa forma.

de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. no formato de conteúdos. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. mesmo que por influência circunstancial e relativa. Alta Direção. A EC contribui. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. torna-se fundamental para a Organização. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. também necessitam conhecer os requisitos. de forma permanente. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria. as com93 . Parceiros. as competências institucionais que. eventualmente. Gerentes. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas. ainda. 2. manutenção. ou seja. consequentemente. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. Por outro lado. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. Nesse sentido. deve-se desenvolver. Fornecedores. expectativas e área de atuação da Organização contratante. idéias e experiências. o repasse dos dados. Sociedade. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. relativos aos seus produtos e serviços. Executivos. Especialistas e Técnicos. informações. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. Produtos e serviços. Assim.11. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. de forma sistematizada. Geralmente. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização.

proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC. 3. conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro.m. “Marketing de Relacionamento significa criar. apud BOGMANN.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa. há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento.27.1.397. para os autores do tra14 KOTLER. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução. p. incluindo-se aí os Clientes. 2. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa. Mais uma vez. PHILIP ARMSTRONG. i. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem. considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor. 94 .12. Objetivo. a partir das estratégias organizacionais. na busca da excelência de desempenho. nos programas de educação continuada. Parceiros e Fornecedores. conforme definição conceitual de EC. Desta forma. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. 3. manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. p. tornou-se possível. Neste contexto. Marketing de Relacionamento. Marketing de Relacionamento. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes.

sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa. deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. apresentamos no capítulo V da monografia.2. 3. visando a obtenção dos resultados desejados. 3. a compreensão do modelo conceitual de EC. contemplando sua Missão. 3. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. Funcionamento. Componentes estratégicos. bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa. Nesse contexto. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 . A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa.3. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. O Modelo de EC formulado. Dessa forma. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro.4.

a realização de sua estratégia empresarial. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. 96 . Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas. relativo a modelos de EC. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro. etc. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro..4. Análise corporativa. em dois aspectos: e) f) . consequentemente. . diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício. Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional). de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e.1. monitoramento do mercado.monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial. Projetos Corporativos. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa.

O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada.4. 3. Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro. prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício. estratégia e prioridades.2. destinadas ao desenvolvimento de competências. no contexto do processo de Educação Corporativa. Avaliação.3.4. em função das seguintes variáveis.4. focado nas necessidades de negócios do Serpro. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas.Master Business Serpro.4. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. Programas de formação. Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial. bem como as metas a serem realizadas. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro.6. Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 .4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. no processo de implementação do plano. 3. que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício. 3. do Plano de EC do período. Plano de educação corporativa. 3. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas. gerencial.5. MBS .4. Implementação. A proposta do Plano de Educação Corporativa.

a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam.4. Avaliação.4. então. 3. Definição de critérios para avaliação e certificação.conceituais de especialistas na matéria. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro. 3. Organização. uma base conceitual. Informações para o controle do desempenho corporativo. 4.4. Informações sobre a gestão e execução.10. 3.4.7. Organização. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências. Execução.9.8. Definiu-se. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC. especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos . Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS. Conclusão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”. formulada a partir do estu98 . Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos. bem como sua respectiva gestão.

empregados. criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial. entre estratégia e Educação Corporativa. sociedade. conhecimento. competências. situando-a no contexto Serpro. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. p. vantagens competitivas. integrando-os num único contexto sistêmico. como por exemplo os casos do BankBoston. encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. Datasul. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. com o contexto e a base conceitual mapeados. produtos e serviços. Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. desenvolvimento. impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais. visão e outros. O modelo em questão. Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. amplamente descritos. com ênfase na sua estrutura sistêmica. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados. 15 EBOLI. clientes. fornecedores. Educação para as empresas do século XXI . baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. planejamento. Modelo de Gestão. VISA TRAINING e outras15. A partir deste ponto. aprendizado. constituindo um espectro bastante amplo. 99 . parceiros. estratégia. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos.203-215. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos.

há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados. em especial com Clientes. já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa. 100 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. Fornecedores e Parceiros. Finalizando. é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização.

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estrutura organizacional. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. Destacam-se. entre outros. processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. 103 . JOSÉ C. de retomada de valores humanos. entre eles. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. a par dos esforços por avanços tecnológicos. cultura. Introdução. e com a identificação das características das organizações. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. IKAUJIRO NONAKA. estratégia. com uma ousadia cada vez maior. No limiar deste novo século. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. THOMAS STEWART. Nos últimos anos. cresce o empenho na busca de valores. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. missão. nas empresas. HIROTAKA TAKEUCHI. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. estratégia de Gestão de Pessoas. cuja visão. principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. estilo gerencial. normas.

Em seguida. analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa. de ambiente de trabalho. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. Finalmente. de liderança. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. Depois. de postura e de aprendizado. criatividade. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. 2. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. para a criatividade. Na seqüência. as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. o que envolve aprendizado. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. intuição e conhecimento tácito e explícito. avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. para a inovação e aprendizado organizacional. sem as quais. Nesse sentido. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última. analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. Primeiramente. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 . propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento. norteadas pela Gestão do Conhecimento.

ou ainda. . . é invisível. Esse é difícil de ser imitado. copiado e modificado. dessa forma. A Gestão do Conhecimento está. disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. pois reside na cabeça das pessoas. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas. no subconsciente.dependem das experiências.envolvem um indissociável processo mental e emocional.A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos.são processos ativos e laboriosos. pois: . principalmente quando envolvem avanços importantes. erros e contatos sociais de cada indivíduo. no conhecimento tácito que seus funcionários possuem.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca. que envolvem todos os sentidos do corpo. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas. A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações. processos.processam-se. leva tempo para ser construído e. É ao mesmo tempo individual e coletivo. 105 . . de certa maneira. intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora. tentativas. pois: . em grande medida. . sistemas gerenciais e liderança de mercado. que se traduzem permanentemente em novos produtos. .

estratégico e operacional. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. Essa coincidência aponta. seus níveis de educação e aspirações. ademais. vêm aumentando. adotam estilos. de normas formais e informais. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas. b) 106 . de um lado. A cultura organizacional se torna. cientes da necessidade de se reinventarem. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual. de forma considerável. A Gestão do Conhecimento implica. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. de outro lado. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. De fato. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. Segundo essa abordagem. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. portanto. ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. de testar diferentes idéias. de desenvolver suas competências. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. experimentação. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. Nesse sentido.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores.

do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. . as seguintes atividades: . transparência e colaboração ainda são consi107 .estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo. Em grande medida. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. assim como à geração. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. Destacam-se. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. em curto e em longo prazo. nesse sentido. que diversas empresas. em particular. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. . difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. em diferentes setores e em diferentes países. d) e) Os avanços na informática. estão adotando para superar os limites da inovação.adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais. comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor).melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades.

A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. Enfim. assim como da 108 . em particular. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. Identificando especificidades de gestão do conhecimento. f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. g) 3. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. do mercado. de seus consumidores e clientes. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão. o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio. a inovação. serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. ou não. de seu corpo técnico e gerencial. que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. em particular. Da mesma forma. Destacamse.

pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 . Esquematicamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos.

O modelo a seguir demonstra. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos. A monitoração dos ambientes exter110 . a qual levará em conta a cultura existente. internos e das práticas gerenciais. de maneira esquemática. desta para a estratégia. prevalecerá o enfoque sistêmico.

Por fim. as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. cujas Normas devem explicitar seus princípios. portanto. MODELO CONCEITUAL 111 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. a partir do modelo conceitual apresentado. De maneira interdependente. devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas. os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias. O trabalho visa. identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento.

No segmento Gestão de Competências. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes. São relacionados. de habilidades e de atitudes. também. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. Desenvolvimento de Pessoas. na construção dos produtos. Entre esses segmentos. No entanto. atuais e futuras. no SERPRO. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa. na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. de unidades ou de indivíduos. O terceiro componente identificado. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. Assim. na Política SERPRO de GCO. não há. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. para atendimento de necessidades julgadas relevantes. No segmento Gestão de Talentos. a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. Considera. por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. Ao definir essa estratégia. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 .

para si e para a empresa. buscam. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. 5. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. conforme prevê a Política SERPRO de GCO. por mais eficiente que seja. não é suficiente para atingir os resultados esperados. com propriedade. 113 . de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. produzem resultados efêmeros e. Em geral. não perceberem. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos. as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. assim. Um processo de sensibilização. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. Entretanto. Entretanto. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. descritos acima. Nos capítulos posteriores. A Política SERPRO de GCO aborda. Os instrumentos de Gestão de Competência. é importante. que são repositório do conhecimento da organização. poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. nitidamente. Entretanto. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO. de forma incompleta. Ao término desta análise.

Busca de maior qualidade de vida. . lazer. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. .do empregado a Talento Humano. esportes.do salário fixo à remuneração variável. • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas. Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos. As pessoas estão buscando mais o seu lado interior. 114 . ou seja. Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. mudança na relação empresa / empregados: .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento. . viagens culturais e eventos artísticos.da relação empregatícia à relação de parceria. nas pessoas. Quanto às pessoas.da carreira vitalícia à empregabilidade. Aumento do interesse pelas artes.

. O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação. à busca da inovação. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção. Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados.do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos. posturas.1. O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização.envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais. em especial para o processo de Gestão de Pessoas. à troca de conhecimentos.da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes). do corpo gerencial e dos empregados. O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização. em nível estratégico e geral. que represente uma postura. ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: . e) gestão de recursos humanos: . 5. fundamentada na valorização do Capital Humano. .da mão-de-obra barata à Learning Organization. à percepção do ambiente externo 115 . à iniciativa. darão ênfase a comportamentos. a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento. As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo. Diretrizes.

como é o caso do processo Reconhecimento. serviços e negócios. identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. processos. dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. e valorizá-lo. projetos. b) c) d) 116 . Quanto às Diretrizes. Assegurar a identificação. produtos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes. incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências. foi identificada a de número 8. Na relação de Políticas apresentadas. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano. por área de atuação. que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO.

criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais. definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. trabalho em equipe. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento. como premissa. b) 5.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5. no mínimo.Recrutamento e Seleção. refletidas no desempenho das atividades. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização. e às competências individuais: iniciativa. de três visões gerenciais. habilidade para tratar situações de conflito. referentes às competências essenciais do SERPRO. As Diretrizes definidas para este segmento têm.1. capacidade criativa. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia.1. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento.1. Neste segmento. a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional. 117 c) . O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso.

Reconhecimento e recompensa. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento. volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa. dirigido para uma política de cargos e salários. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos. Neste segmento. desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. b) 118 .3 . destinar. e) f) g) h) i) 5. 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas. com o objetivo de fazer com que o processo atual. anualmente. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado. criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes.1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências. com interação entre as demais equipes.

definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais. 119 . voltado para um encarreiramento vertical. estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados. com prêmios monetários ou de outra natureza. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas. como exemplo. Neste segmento. premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos. viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício.4 . criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais. em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa.1. d) e) f) g) h) 5.Carreiras. a liberação do trabalho por um ou mais dias. com o objetivo de transformar o processo atual. como sugestão. como exemplo. combinada com tempo livre e outros. definir cesta de possibilidades para livre escolha. emocionais e habilidades não puramente cognitivas. com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras.

caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. técnicas e gerenciais. Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar. que destaque aceleração de evolução funcional. instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. por um ano. à 120 . uma vez implementadas. 6. pelo menos. principalmente. remanejamentos internos. admissões. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado. por ser empresa pública. de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. Entende-se.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. com cobertura de 85%. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO. em diferentes áreas da empresa. definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. entretanto. em muitos casos.

reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. O gerente atuará como um maestro. ter orgulho de nela trabalhar e. A criação de redes diversas. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. Caberá à alta liderança. assim. O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes. criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado. Para desempenhar tais papéis. Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. em particular. os gerentes precisarão estar preparados. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos. mantidas por interesses comuns de seus participantes. identificar desvios. em sentido geral e. construir seu futuro e realizar seus sonhos. deverá ser estimulada. 121 . naturalmente. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias. o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. Não há lugar para desperdício. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo. Na organização. em particular. de forma geral.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. Criar desafios. e ao corpo gerencial. a simplicidade deverá ser objetivo permanente .

ao aprendizado.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento. 6. que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. enunciada com a letra A. As Diretrizes são enunciadas com a letra D. com objetivo de discutir. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento. abaixo propostas. A crença na idéia. A. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. emoção e persistência do próprio empregado. D. organizacional e dos produtos e serviços. fomentador. O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. por pressuposto.1 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação. interesse.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área. ao aperfeiçoamento pessoal. 122 . à criatividade. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. enfim. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados.Diretrizes e ações. criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. seguidas de sua respectiva ação proposta.1. As Diretrizes e Ações.

2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D. com técnicas de atuação tipo Coaching. catalisador de talentos. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área. D. A.2. A.5.3. D. 123 . que estão estabelecidos no Sistema Perfil.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento.4.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO. A. credibilidade e respeito mútuos. D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas. A.2) Garantir a criação.3. transparência.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis. liderança.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional. A.

Como exposto. em síntese. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento. de criação e aprendizados individual e coletivo. o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. envolve compreensão. que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. 124 . Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. entendimento dos processos humanos de aprendizado. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. Entende-se. tecnologias envolvidas. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. postura. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. compartilhamento de conhecimento. A partir desse estágio. ambiente econômico e social. Entretanto. É mais do que isso. modelos organizacionais e práticas gerenciais. de liberdade. assim. ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana. Conclusão. A adoção de políticas.

devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. de alguma forma. foram listadas diretrizes que. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. de forma concreta. as práticas de Gestão do Conhecimento. em Gestão do Conhecimento. 125 . constatou-se que a empresa busca. a agregação de competências estratégicas para a empresa. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. de forma bem definida. é notado que. a valorização do Capital Intelectual. Ao mesmo tempo. Conclui-se. não se encontram implementados mecanismos de registro. adotar política. Finalmente. que. Em particular. Entretanto. Em razão do exposto anteriormente. também. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização. sempre existiu e foi praticada nas empresas. nas sete dimensões. de forma inequívoca e tempestiva.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. com maior ou menor intensidade. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia. se implementadas. a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. o SERPRO tem adotado. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. segundo TERRA (2000). foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. das sete dimensões.

participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. remuneração por competência. 126 . à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO. no mínimo. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão. para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial.

1998. Política de Gestão de Pessoas. 1997. Política de Gestão do Conhecimento. Idalberto. Relatório da Consultoria MCG. 1997. 2000. 1998. 1997. São Paulo : Atlas. TAKEUCHI.. RARH. Recursos Humanos. 1998. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. _____. 2000. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. SERPRO. Rio de Janeiro : Campus. Thomas A. MARINI. SERPRO. 1997. 127 . Regimento de Recursos Humanos. Gente. Ikujiro. Hugo. PROPOSTA Perfis Profissionais. José C. São Paulo : Negócio. Hirotaka. NONAKA. TERRA. Rio de Janeiro : Campus. Caio.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. NISEMBAUM. STEWART. Relatório da Consultoria MCG. 2000. Gestão do Conhecimento. A Competência Essencial.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C. pertinentes à 129 . Introdução. Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas. dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1. promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO). Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico. A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” . mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL.

justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. seminários e trabalhos em grupos. àquelas de caráter estratégico. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. Composição e medidas do capital intelectual. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. trataram de questões ligadas ao SERPRO. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. A terceira etapa é fundamental. tal como. em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. Na segunda etapa. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO. principalmente. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. 1. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação. junto aos clientes. mercado e sociedade. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados. palestras. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. Os debates. pois exige uma 130 . o tema central é relativamente novo.

Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. pois não se trata de valor de mercado. A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM . Parkinson. Este tipo de ativo não aparece no balanço.Data. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação.1. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução.Packard e a Merck & Co. 1. O valor de mercado é mais alto. Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . O valor monetário do intangível.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração. Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor. pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional. líder de 131 . A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. Hewlett . STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric. ou divisões. no longo prazo. ou unidades de negócios da própria empresa. a Skandia AFS e a Celemi. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Illinois. afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998).

esse índice é de 10%. O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis.953 bilhões. O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12. Benefícios econômicos são promovidos por marcas.694 bilhões. 1. No caso da Merck: US$ 3. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media. 4. Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co. Para a indústria farmacêutica. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica.694 bilhões). 132 . Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. pare: o método da NCI não funcionará. Calcule o “retorno em excesso”. alcance de distribuição. A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas. 5. consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . que obtivemos na etapa 1 (U$ 3. poder de preço. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. e sua equipe.39 bilhões. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa.953 bilhões). indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. maior capacidade de lançar novos produtos. tais como. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification. o excesso é de U$ 2. 2. No caso da Merck. 3. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio). Para o mesmo período de três anos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI.

133 . experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. 1. 7. posição hierárquica na organização.2. o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. se dividem em medidas de capital humano. e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico.65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%). A inovação. Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. Para isso. o resultado. Pague o imposto. rotatividade das pessoas. segundo STEWART (1998).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6. o custo de capital da empresa. Como pode-se observar. No caso da Merck é US$ 1. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. por exemplo. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Medidas segundo a visão de Stewart. capital estrutural e capital de cliente. Calcule o valor presente líquido do prêmio. ou seja. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. As medidas de Capital Intelectual . o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas. Seguem medidas que permitem avaliar expertise. atitudes de funcionários. divida o prêmio por um percentual apropriado.

Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos. entretanto. Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles. c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas. Valor agregado por especialista e por funcionário.

inclusive headhunters .auxiliada por valores relativos à participação 135 . deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. tem valor para outras empresas. expectativa de vida e etc. processo de gestão de ativos. fórmulas. Para verificar se um ativo possui valor de mercado. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 . e medidas de eficiência organizacional. ou seja. apud STEWART (1997): 1. garantias. status legal. até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. resultados de testes proprietários. propaganda. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis. e se alguém pagaria por ele. Conjunto de marketing: direitos autorais. sistemas de segurança. licenças. Conjunto técnico: segredos comerciais. cláusulas de exclusividade. margem de lucros incrementais. manuais padrões de controle de qualidade. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. registro de marcas registrada e etc. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa . amplitude de uso. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON. 2. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível.qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa. design e direitos autorais de embalagens. nome e logotipo da empresa. etc.

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

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porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Índice de empowerment (por 1000) 4. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Conhecimento de TI dos empregados 12. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. Número de empregados 5. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Capacidade do equipamento de informática 13. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. Índice de motivação (%) 3. comunicação e suporte. custo anual per capita de programas de treinamento. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 .tops/empregado 7. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). Número de gerentes 8. Contratos redigidos sem erro 5. Número de gerentes do sexo feminino 9. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14. 18. Despesas administrativas/receitas totais 2. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. PCs e lap. Tempo médio de casa 7. Rotatividade dos empregados (%) 6. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12. Pontos funcionais/empregado-mês 6. porcentagem de empregados permanentes em tempo integral. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Número de empregados permanentes em período integral 13. Número de empregados temporários em período integral. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. Foco Humano 1. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19. Idade média dos empregados 10. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. Custo anual per capita dos programas de treinamento. Capacidade da rede/empregado 8. Índice de liderança (%) 2. Despesas com TI /empregado (R$) 10.

Valor total do sistema EDI (R$) 24. Duração média dos clientes em meses 18. rendimentos 17. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Idade média dos clientes. Patentes em fase de registro 142 . Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. Idade média das patentes da empresa 32. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. Índice de satisfação dos empregados 3. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Despesas de treinamento/empregado 9. Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. nível educacional.

combinando cada foco com as avaliações monetárias. Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. que podem ser alteradas. Atualmente. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001. A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. fluxo de caixa ou gerenciamento. caso seja importante para a empresa. do Financial Accounting Standards Board (FASB). Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). sem mudanças em vendas. devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. 143 . Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados. Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável. O impacto dessa mudança de legislação será variado. incluídas ou excluídas. talvez tenham lucros por ação disparados. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. a engarrafadora. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. que devem ficar 122% maiores em 2000. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado. porém para uso refinado no futuro. Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam.

Investimento em TI aplicada a vendas. Investimento no serviço aos clientes. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 7. 11.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 144 . Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. 15. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 4. 14. serviço e suporte. Fonte : EDVINSSON & MALONE. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 3. Investimento no suporte aos clientes. 5. 16. 10. 19. 2. 17. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. Novos equipamentos de TI. 12. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Investimento em treinamento. Investimento em TI aplicada à administração. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. 8. 18. 9. 13. 6. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos. Capital Intelectual 1998. 20. Investimento no treinamento de clientes. Investimento no desenvolvimento de novos canais. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral.p.173.

Capital Intelectual . Desempenho/meta de qualidade (%) 8.p. torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade. este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. Por isso. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . Retenção dos empregados (%) 9. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. Entretanto. Índice de Liderança (%) 4. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. 1998.177. Do mesmo modo que a variável “C”. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone. Índice de horas de treinamento (%) 7. permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. 145 . A este valor monetário se denomina “C”. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. quando somadas. Índice de satisfação dos clientes (%) 3. Índice de Motivação (%) 5. Este conjunto de variáveis. mas com resultados em porcentagem. É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Participação de mercado (%) 2.

Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. Retenção dos empregados (%) = 0. se obtém a média aritmética. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0.91 8.91 146 . Participação de mercado (%) = 0. Por outro lado.78 3. os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo. Índice de Liderança (%) = 0. Índice de Motivação (%) = 0.93 6. ou seja. os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e.45 4. e x o número destes índices.46 2. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas.95 7.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”. em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual . Por exemplo. Índice de horas de treinamento (%) = 0. considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0.87 9. A equação sugerida para mensurar é i = (n/x).53 5.

85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está. Por outro lado. ampliando o seu valor monetário. e indica uma direção. Também é importante avaliar a quantidade de medidas. um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual . 1. o fluxo de caixa. Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. demonstrando superação própria. uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões. Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação. a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . 147 . que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. CI = i C = > CI = 0.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda. Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. Navegador e avaliação de capital intelectual. As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. tais como. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes. ativos e participação acionária. 5. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa. retorno sobre vendas. conforme preconiza STEWART (1998). Uma medida que pode ser importante para uma empresa. conforme demonstração a seguir. talvez seja desnecessária para outra.

pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência. pois análises isoladas podem distorcer os resultados. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. 2. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. Para ROBREDO(1998). As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização. O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto. Jaime. A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. Working Knowledge. que contempla desde o dado até a inteligência. 1998 148 . a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação. Fonte : ROBREDO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. depreciação e obsolescência. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação. Inversamente.

segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. pode ser compreendido como tácito. Segundo ROBREDO. compreendido como organismo. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. segundo DRUCKER. serviço) que se pretende construir. é um conjunto de dados agregados de um valor. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. estabelecem o sentido ou uma ação. focalizada em resultados. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. 149 . e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. Entretanto. processo. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. evolução ou elaboração. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica. para gerar as soluções necessárias. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento. quando inerente às pessoas que compõem as organizações. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. sistema. preços e ganhos em função da capacitação intelectual. Sistema entende-se como um conjunto de atividades. Segundo NONAKA. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. coordenados entre si. Conhecimento. e explícito. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. progresso. Informação. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. ações ou funções.

conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. termo..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER. tendências tecnológicas.) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”. Desenvolvimento de Sistema é especificar. recursos disponíveis. Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu.1. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 . 3. Informação e conhecimento como bem econômico. 3. (. a partir de 1960. Compreende todas as ações. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais. desfecho. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos. aquilo que dá por encerrado um assunto. principalmente. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. etc.. a questão da transformação da informação como bem econômico. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões. evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. Os aspectos econômicos da informação. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. construir. preços. conclusão. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO.

a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. tais como: a) é um recurso ilimitado. marketing. e o diferencia dos demais recursos econômicos. equipamentos. diferentemente da época industrial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. desenhos de produtos. James Brian Quinn comenta que. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. razoável de objetividade. serviço ou tecnologia. Trata-se do valor do conhecimento. mobilizar e organizar o conhecimento. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. À terra. compreensão das necessidades dos clientes. com grau. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. os recursos naturais e o capital. devidamente já classificado como recurso econômico. os quais eram básicos na sociedade industrial. está distribuído pelo mundo. Com relação ao conhecimento. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar. dadas as suas características subjetivas. b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. com raras exceções. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. descentralizando a riqueza. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis. 151 . criatividade pessoal e inovação. como know-how de tecnologia. em alguns aspectos importantes. é propagável e utilizado para gerar progresso. diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. no mínimo. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. planta . pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve.

até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. Deste modo. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. ou seja. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. como ela morre ou é reformulada. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. como uma escolha de investimentos empresariais. Não como o substituto definitivo. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes. as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. como exemplo: consultorias. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 . A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. indispensável. Entretanto. Existem mudanças fundamentais no meio empresarial. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. Para tanto. O conhecimento é o novo recurso necessário. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. também.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. tangíveis e intangíveis. como valor para usuários. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil. 3. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. utilizando uma estrutura leve. mas como um requisito básico e. tempo e energia economizados. Assim como a informação.

sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. ele é receptor dos produtos e serviços gerados. É importante classificar os clientes de uma organização pública. Uma espécie de medida de performance da organização pública. ou melhor. O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. o contribuinte. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. tratamento e disseminação. segundo. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. contribuintes ou não.cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. ele é um cidadão. Assim. cujos clientes são os cidadãos do país. o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas. Na época. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos. armazenamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins. Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro. conforme define FRESNEDA (1998). com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. chamadas de tecnologia da informação. formas de organização. preocupado com a performance geral da organização. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. na perspectiva da sociedade. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . No caso do Brasil.Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg. é o Institutional Accountability. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente . estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. com o mínimo de estrutura hierárquica. tal como o cliente de uma organização privada. O setor público não está impassível a essas mudanças. considerando que a sociedade.

Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento. as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública. Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. Em contraponto. ou seja. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado. Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública. perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. No passado. o executivo público. 154 . o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas. Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas. conforme afirma CASTOR (2000). metais preciosos. é crescente o envolvimento de organizações privadas. em forma de benefícios mensuráveis. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado.

os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual. otimizando a prestação de serviços. dentre outros. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo. fluxo de recursos. O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. a partir da utilização da tecnologia da informação. Denominada de revolução do e-goverment. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. e redução de custos administrativos. é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. Atualmente. consultas populares e ombudsmen eletrônico. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás. bancos e representantes comerciais. ou seja. como exemplos. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . Deste modo. ativos tangíveis. se refere aos produtos e serviços. e respeito às obrigações contratuais. inclusive no setor público. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. como exemplo de ativos intangíveis. A British Petroleum.

4. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado. com base no conceito de Capital Intelectual. e do “modelo de benefícios”. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. Deste modo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. bem como. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”. O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável. o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. Neste contexto de Economia do Conhecimento. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação. preconizado por EDVINSSON & MALONE. elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. para evitar a reinvenção da roda. A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI.

c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 . Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos. bem como suas premissas e características. Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação . e equivale ao Capital Estrutural. do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes. a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente. A seguir é apresentado o modelo de valoração. menor que o valor da solução. na maioria das vezes.TI que poderá ser aperfeiçoado. o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos.

e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços. Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . 4. As etapas serão detalhadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente. especialmente. (por exemplo R$ 3 milhões). 3. de forma a demonstrar o modelo proposto. Mensuração do valor do Capital Intelectual. 2. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO. nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI. com base no conceito de CI. é aplicado em quatro etapas: 1.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto. Indicadores de desempenho.Cidadão. Abrangência. Finalidade da implementação. Público alvo. foco no cliente. Logo. resumidos. Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros.00 > 1 3. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. é atendida a condição básica do modelo. Setores da economia que serão impactados.00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI. adequados e exemplificado a seguir: 159 . e representativas do foco financeiro. Oportunidades e impactos positivos. foco no processo. conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300. verifica-se que a relação é maior do que 1. Ambiente tecnológico.

14. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 15. Investimento em TI aplicada a vendas. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. 9. serviços e suporte. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 18. Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . 7. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento. 12. 11. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 4. 16. Novos equipamentos de TI. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. 2. Investimento no treinamento de clientes. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). 17. 3. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 10. 8. 5. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Investimento em TI aplicada à administração. Investimento em treinamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. 6. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. 13.

161 . De mesmo modo. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0. Índice de horas de treinamento (%) 8.5 milhões.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. Participação de mercado (%) 2. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”. a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência. mas com resultados em porcentagem. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões.90 = R$ 4. é igual a R$ 4. Assim. Desempenho/meta de qualidade (%) 9. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. Índice de amplitude gerencial (%) 5.90.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. Índice de clima organizacional (%) 6. Logo.5 milhões. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3.

é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI .00 milhões = 100 3. Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI . demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4. milhões = Valor da solução = R$ 304. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300. com base em CI.00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente.5 vezes maior que o preço da solução em TI.5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300.50 = 1. conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4. conforme o modelo de valoração.00 162 .5 3.5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI.

pioneiro na área de informática pública brasileira. Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços. pago pelo cliente. Conclusão. vale 101.50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI.7 unidades monetárias em benefícios aos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66.67 4. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300. e a solução tecnológica como produto final para seus clientes. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO). É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta.5 3. conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 .5 vezes mais.00 = 66. O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado.00 5.50 = 101. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento. adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado.

A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1. Esses autores. Assim. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. Sveiby. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. de “tangibilizar” o intangível. durante e após a venda. Assim. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. Autores como Stewart. o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. ou produtos e serviços. “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. no entanto. As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 .variam conforme o caso . a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. cada vez mais. O ineditismo deste trabalho é. O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”. portanto. de valorar uma “parte” da organização. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes. baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. numa decomposição em escala menor do que aquela. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes.

é recomendável a sensibilização. junto ao corpo gerencial e funcional. No que se refere a responsabilidade social. as receitas decorrentes da sua utilização. pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. de forma prática e objetiva. para a importância da mensuração do Capital Intelectual. Finalmente. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados. ressaltando as economias advindas da mesma. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos. aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão. os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. 165 . e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. Por outro lado. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa.

FRESNEDA. Gestão do Conhecimento. Working Knowledge. STEWART.ROBREDO. São Paulo: Pioneira.1998. ano XXV.71-90. Marketing de Relacionamento. Carlos O. São Paulo. governo e burocracia na terra do jeitinho. 2000. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas” . 1987. Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor. No. Boston. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. 2a. McKENNA. 1998. DRUCKER. 1999. um novo caminho. Leif & MALONE. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Revista TEMA. Yara. Peter: O poder da informática. IBQP. 1998. Rio de Janeiro: Campus. ed. Thomas A. Regis. Brasília. 1999. Gestão do Capital Intelectual. a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças. MINISTÉRIO da Fazenda. São Paulo: Nobel 2000. n. 1998. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. Ed. 166 . 1999. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 2000. RESENDE. 151. 1998. 22set-out. MINISTÉRIO da Fazenda. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. HSM Management. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro.2000. São Paulo: Makron. A Construção do Conhecimento. Metodologia Científica. 2000. 11a. Rio de Janeiro: Campus. Larl Erick: A nova riqueza das organizações. CASTOR. 1999. Revista do Serviço Público. jan-mar/1998. 237p SVEIBY. Michael S. SANTOS. p. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina. Brasília. agosto. Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. Linha Gráfica Editora. Rio de Janeiro: DP&A . Antônio Raimundo dos. EDVINSSON. Harvard Business School Press. PUC-PR / SERPRO. Rio de Janeiro: Campos. REZENDE. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. 144p. v. Jaime.1. QUANDT.: Capital intelectual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN.1. outubro.

167 . efetivamente. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. Introdução A equipe. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. e especificamente como contribuição a melhoria contínua. PARA O SERPRO. objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. autora deste trabalho. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento. Finalmente propõe-se. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. Neste trabalho. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. Considerou-se que um modelo.

2. filosofia institucional. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. aplicável. a informação é mais valiosa do 168 . marca. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente. assistência técnica.1. contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing. com os funcionários. distribuição. sobre capital intelectual. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. Os componentes do capital do cliente . Na economia do conhecimento. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta. sem distinção entre eles.estratégia competitiva. com os clientes e fornecedores. 2. O conhecimento das pessoas. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. serviços. numa economia intensiva em conhecimento. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo. mas que idealmente deve ser compartilhado. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito. 2. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. preço. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. embalagem. para que seja viável. adquire características de um bem valioso. às vezes escasso. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva.1 O que é capital do cliente.1 Capital do cliente.

desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles. projetos de desenvolvimento conjunto. Os gerentes devem investir em seus clientes. como controle de estoque. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. inspeção. no cômputo geral. O valor é agregado em cada etapa. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para. 169 . O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. e acordos de marketing e distribuição. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. troca de capital intelectual. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor. e incorporar esse valor a sua margem de lucros. cobrança e compra. Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas.2 Oportunidade de investimentos com os clientes.1. as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. Uma cadeia de valor. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. devese observar a cadeia de valor intangível. 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. os clientes tem mais informação do que tinham. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital. são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. Informações compartilhadas são valiosas. O intercâmbio eletrônico de dados.

tecnologia. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. – o poder volta ao equilíbrio. - - - 170 . uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. fazendo pedidos diretamente. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. Especialmente com os principais clientes. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa.inove com os clientes. verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. pense de forma integrada com o cliente. deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. engenharia e outros. aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa. como empresa da área de Informática. faz: criou uma linha de chat de clientes. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros. sem custo algum. Em vez disso. Resultados: serviços melhores. etc. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. contabilidade. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. marketing. como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. divida os ganhos com os clientes. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente). reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas.

terá de mobilizar grupos de clientes. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. para o cliente é ao contrário. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. criar experiências personalizadas junto com os clientes. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração.1. A industria de software. Para isso. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. não se compra autorização. mas para que isso ocorra. espontaneamente. pôr fim. em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis. para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. aumenta a confiança. Não é fácil aproveitar as competências do cliente. o segredo está na transformação dessa conquista. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. pôr exemplo. em troca. que as empresas avancem nas relações de troca. administrar as diferenças entre eles e. Segundo GODIN (1999). A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos. claro e constante. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. muitas vezes percebe-se que. Para que não ocorra desgastes. Por meio do Marketing de Permissão. os mesmos permitem. amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. tornando-o permissível essa aproximação. De início. estabelecendo privacidade. faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão.3 Clientes como fonte de competência. 171 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. Analisando os mecanismos de permissão. a responsabilidade e os lucros da empresa.

é fácil para os clientes da nova economia formar. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. vêem o software como um mal necessário. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. que as empresas entendam muito bem a finalidade. o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. portanto. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. quando o cliente sabe o que quer. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. Outras pessoas. Graças à Internet. - - - - 172 . Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. comunidades virtuais que se auto administram. porém. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. No passado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. embalagem e outros detalhes desse tipo. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. No novo mercado. É fundamental. contudo. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. pôr iniciativa próprias.

E. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. Falam de alianças. sem pestanejar. Mas o cliente. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. em muitos casos. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. colaboração. essa iniciativa de diálogo parte do cliente. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente. Em uma segunda etapa. pelo cliente. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. 173 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. de produtos e serviços variados. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. Amplamente usada na Web. redes. a customização envolve a escolha. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. Depois da Internet.

personalização dos sites e das experiências de compra. aproximando e focando a empresa para o cliente. a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Em seguida. O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. finalmente. Porém. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. etc. a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e. são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes. que deve mobilizar a empresa como um todo. Assim. partindo da alta direção. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 . é tratar o cliente diferente de forma diferente. Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital.).uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. Isso tudo. A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente. essa rede terá de ser ampliada ainda mais. Em última instância. para a empresa ampliada. e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. inteligência na análise de dados. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência. ou seja. comunicação dirigida e personalizada.

pelas pessoas. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia. existem enormes oportunidades e a diferença será feita. O CRM está em fase inicial. pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. 175 . Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. criando assim um vínculo com esse público. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. pois passa a diferencias marcas. principalmente quando trata-se de produto técnico. levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor. Mas. os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes. não se pode perder tempo. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo. que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. Com isso. torna-se o produto muito parecido. B) Marketing de serviço. operações empresariais e relacionamentos humanos. Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. no final das contas. sem copiar modelos existentes no exterior. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM.

até mesmo a indireta. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. mas sim. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. projetando-as externamente. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. harmonizando e fortalecendo estas relações. Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. no poder descentralizado. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. quer como serviço que está agregado ao produto. a chave para eficiência está na valorização das pessoas. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente. O foco é sintonizar e sincronizar. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. ou seja. funcionários das empresas. na capacidade de decisão rápida. principalmente porque não há quem compre produtos. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. o conhecimento. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. quer de modo direto. O vendedor deve entender o cliente. Assim. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. pois empregados motivados beneficiam as instituições. 176 . como na área de serviço. D) Endomarketing.

não são transformados em algo que eles não são. uma vez que. os empregados. tirar deles o melhor que possuem. Resumindo o objetivo de Endomarketing. com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. treinamentos realizados constantemente. vontade de participação e capacidade de iniciativa. modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança. Assim. transmitindo responsabilidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos. manter e atrair clientes. consiste em atrair e reter o cliente interno. os empregados tornam-se os maiores aliados. os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes. ao cliente e valorização dos empregados. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial. Neste sentido algumas práticas são identificadas. 177 - . A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. Dessa forma. mas sim. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. empregados conhecem suas tarefas. ou seja.

o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento.na identificação da base de clientes. pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa. . processos de avaliação transparentemente. no conhecimento de suas necessidades e expectativas. onde o marketing deve estar presente em todos os setores. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa. pôr tanto. uma vez que. E) Pós-marketing. Para MCKENNA (1992). permanente processo de informação e comunicação. Assim. Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços. Para retenção de cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas. gera confiança mútua e eficiência. nos seguintes aspectos:. é também uma estratégia a longo prazo. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes. o Pós-marketing torna-se crítico. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. O Pós-marketing é focado em clientes atuais. 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente. todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado.

no fornecimento de canais de comunicação amplos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. Para alguns negócios. Ao que parece. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. principalmente aqueles em setores tradicionais. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. 2. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização. o valor e os benefícios proporcionados a eles. Qualquer que seja a solução. é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes. o seu esforço principal é a retenção do cliente. em comunicação e em design de produtos. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. Para poder oferecer experiências personalizadas. mas sim. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição. É ad179 . as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa.1. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles.4 Gestão da experiência personalizada. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. sejam iguais em todos os canais. as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. a experiência personalizada do indivíduo.

e que na sua maioria. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. As experiências transcendem os produtos oferecidos. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas. evidentemente não de maneira rígida. Em suma. tem que se ter também preço competitivo. para que as empresas tenham chances de sucesso. o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. são esses. já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade. faz-se necessário traçar uma linha de conduta. desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. pois quando se trata de relacionamento. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. de forma quase equânime. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. e até mesmo incitá-las. E como os clientes evoluem e se sofisticam. dotados de caraterísticas dinâmicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. Não basta mais possuir um produto de qualidade. 3. uma tática a ser seguida. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. uma grande integração com o mercado. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. qualidade de atendimento. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. 180 . A nova economia exige.

O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes. em qualquer área. pois reduzem custos. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo. O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo. viabilidade de implantação no ambiente proposto. evitando possibilitar interpretações dúbias. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. de maneira mais verdadeira e confiável. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana). a participação do cliente em todo o processo negocial. chamado apenas de Cliente e o interno. prioritariamente. já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente. e no investimento em Marketing de Relacionamento. O externo. 181 . conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. visando assegurar vantagem competitiva. economizam etapas e aperfeiçoam processos. 3. Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. praticidade e coerência das regras estabelecidas. precisa considerar alguns aspectos cruciais. há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. denominado por Público Interno.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento. no Endomarketing. tais como: concisão e objetividade. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo.

pelo cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. percepção de preços altos pelo cliente.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. antes de tudo. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia. empresa ainda com resquícios da cultura fabril.1. objetivando garantir a estabilidade desejada. vem sofrendo uma série de impactos. tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes. nos últimos anos. implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes. - - - 3. Em face do processo de privatização das Empresa Estatais. 3. . criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente. diretamente conectados e atendendo. proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente.1. pois reflete uma mudança cultural. as empresas públicas. tais como: 182 perda de competitividade. falta de Marketing Externo e Endomarketing. os valores dos clientes.2 Justificativas.

4 Premissas do modelo. 183 - .1. supressão de serviços por decisão política. 3. necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa. 3. baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema). em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. evasão de conhecimento para a concorrência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços. perda de posição no ranking das empresas do ramo. Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo.3 Fundamentação do modelo. lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado. a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes. O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management. deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade. a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro).1.

1.5 Limitações. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa. a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar. os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes. diferenciar. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. e do alto valor dos projetos. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas). uma das principais críticas aos projetos de CRM é que.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa. o que é bastante diferente. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória. - - - 3. No caso do governo federal. quanto à missão. gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente. cultura. interagir e personalizar. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. Há 184 . aquilo que é bom para os clientes. a longo prazo também é bom para a empresa. De modo geral.

ainda trazem muito as características operacionais. o Filosófico. refletindo no capital estrutural do SERPRO. e ampliar a oferta de seus serviços na Web. podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. estando fundamentado por três referenciais. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções. se efetivamente implementadas. e não de foco nos clientes. Ações governamentais. O Teórico. composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado. que define a base filosófica de atuação do Modelo. que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente. 3. É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido. o referencial Operacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão. mesmo em segmentos limitados. de relacionamento com o cliente. e finalmente. que contempla o capi185 .

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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. onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual. Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. inspirada num aprendizado permanente. O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: . como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. e outros. analistas consultores em TI. O SERPRO e a Educação Corporativa. Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO.se de investimento de capital. - d) e) f) g) 191 . sustentando a vantagem competitiva. entrar em novos mercados globais. se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos. e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes. fornecedores. que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição. que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO. quais sejam: concorrentes. que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento. distribuidores. fabricantes de periféricos.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

Diante deste contexto. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. com suas atividades de coleta. no contexto da gestão do 195 . Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. Atualmente. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa. de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1. Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C. o presente trabalho tem por objetivo. As unidades de informação. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. a informação disponível aumentou exponencialmente. informações e experiências. organização. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações.

controle de qualidade e avaliação. destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. Utiliza como experiência piloto. A prática da gestão do conhecimento. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento. a proposta de implantação de um serviço de DSI. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. como o seu registro e o compartilhamento. 2. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa. propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO. quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. em seguida. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários.1. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. Dessa forma. Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. Descreve-se. identificadas nesta análise. para a pessoa certa”. contemplando todas as etapas de planejamento. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. em função dos objetivos da organização. na hora certa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. Como um serviço surgido na década de 60. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais. desenvolvimento e implantação. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 . A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. Finalmente.

sendo considerado o principal ativo da empresa. o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. Neste contexto. dezenas de livros. a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. se empresta. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários. são importantes mecanismos de coleta.2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial. Já no Século XVIII. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários. no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. por outro.17). o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. Daí por diante. 2. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. relatórios. Segundo ROCHA (2000. as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. A cada dia. O tratamento do conhecimento como mercadoria. Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. as unidades de informação e seus serviços. O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. sem que se precise dele abrir mão. Nos últimos 50 anos. p. na busca pela produtividade e inovação. dentre eles o DSI. Se por um lado. 2000). o qual se vende. 197 .

a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação. Se por um lado. que serão divulgados pelo serviço. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis.1961. artigos técnicos. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . entre outros documentos. periodicamente. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições. para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção. por outro lado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. Por fim.” (LUHN. e a adoção de algum critério que. as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. a Revista de Biblioteconomia de Brasília. distribua as informações relevantes aos usuários. BARREIRO. são tratados e incorporados às unidades de informação. é grande. vindo de quaisquer fontes. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias. No Brasil. da IBM em 1961.p. onde autores como LONGO.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. Idealizado por HANS PETER LUHN. devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978. análise e indexação de documentos. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. A seleção. FREUND e TOMITA. identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). o levantamento do perfil de interesse dos usuários.

onde quanto maior a exaustividade do perfil.15). palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. É comum. seus objetivos e vantagens. especialidade. análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. unidade. como funciona. telefone. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema. produto. ocasionados por perfis mal elaborados. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. necessidades e interesses dos usuários. 1980. temporal. Por último. para processamento automatizado. referências bibliográficas relevantes. b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação. deve-se prever ações para a identificação de erros. onde são registrados seus dados cadastrais (nome. serviço. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. área de negócio. que possibilite a delimitação do campo de interesse. expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. após os controles de expedição (NOCETTI. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados. os usuários por 199 . a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. O próximo passo é o levantamento. processo. que representem os temas a serem recuperados. e-mail.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. descritores. arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. etc). menor será a relevância da recuperação e vice –versa. p. controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. recuperação da informação – realizada por computador.

arquivo de perfis. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. maior será a produção de novos conhecimentos. (d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. (c) codificação. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos. operacionalização e avaliação. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. conectados por operadores booleanos (E. tesauro. também. etc. dados estatísticos de atendimento. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema. planejamento. Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. entre outros. (b) desenvolvimento do vocabulário. que se transformam em novos produtos e serviços. relatórios. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. Uma vez elaborados. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. seja pela busca e organização de 200 . manual de procedimentos. que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. Além dos aspectos técnicos descritos acima. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. (d) digitação e arquivo. As operações são (a) análise dos perfis. para qualquer tipo de organização. OU. o desenvolvimento de operações gerenciais. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. a implantação de um serviço de DSI requer. avaliação de qualidade das disseminações realizadas.

Decreto 1451/1995. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores. e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU. O SERPRO. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial. em especial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. pela natureza de seus negócios.615/1970. Conforme Estatuto. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados.516/1964 e 5. é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. criada e regida pelas Leis 4. nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa.1. 201 . contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional. 3. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação.

O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional.º 01/97 de 30/06/1997. Autonomia com responsabilidade por resultados. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais. A Unidade Corporativa. a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO.2 . Alinhamento estratégico. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. produtos e serviços. a satisfação e motivação dos empregados. totalizando três classes de unidades: Negócio. O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido. Quebra das barreiras entre áreas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. orienta e monitora. Assim. as Unidades Organizacionais. a qualidade nos serviços. porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n. Ênfase no conhecimento. Além disso. baseada em processos. Cabelhe também. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. 202 . a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. vinculada à direção da empresa. o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento. com a finalidade de assegurar o foco no cliente. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n. no nível estratégico.02 de 30/06/97. Infra-estrutura e Corporativa. Organização em rede. Na prática. na inovação e pessoas. o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade.

bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização. compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. torna disponíveis esses conhecimentos a quem. A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. inicialmente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. Comunicação. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. necessite utilizá-los. por 13 processos corporativos. visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade.º10 de 30/06/1997. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. Segurança do Negócio. tais como: Normas e Padrões. Tecnologia. Gestão e Resultados. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Gestão de Pessoas. Logística.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. 3. Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes. Sistemas de Informação. Inovação e Melhoria Contínua. Relacionamento com o Mercado. na Organização. identifica onde estão esses conhecimentos. 203 . sendo composta. Relacionamento com Fornecedores. com atividades especializadas e da mesma natureza. Organização e Estrutura. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes.

implementa metodologias. indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO.º 74 de 22/ 09/2000. na íntegra. O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes. considerando as variáveis inovação e criatividade. em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual. administrado pela coordenação do processo. pelo menos. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade. protege o conhecimento. todos empregados do SERPRO. tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. cumprimento da Política SERPRO de GCO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. no âmbito da Empresa. ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. para todos os empregados. os seguintes itens: 204 .

1 Gestores e responsabilidades A figura. EAD. etc). ferramenta de pesquisa. solução como foco auto-sustentável 3. a seguir. ambiente de colaboração (CHAT.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO.3. Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 . Workflow. integração das aplicações de escritórios (ex. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED).: Office). apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. FÓRUNS. integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). sistemas de controle de acesso.

175. é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne. etc) . para todos. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento. 184. 187) para o qual. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995. da avaliação e da gestão dos saberes.3. Ramos de Conhecimentos e 206 . p. Ambiente Pessoas. seus valores. Gestores. uma multiplicidade de competências. trocas livres de saber. Representantes de GCO. 176. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução. “as árvores de conhecimento tornam visíveis.

Processo. Negócio e de Infra-estrutura. A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro. Ramo de Conhecimento e Assunto. necessários à execução dos processos organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO. No SERPRO corresponde aos processos de Direção. Tema Empresarial. produtos e serviços. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. 207 . à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. Inclui processos organizacionais. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. da empresa francesa Socièté Trivium. representada no Brasil pela DDIC. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo.

Organização e Estrutura. de qualquer nível de complexidade. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. É o elemento básico. Relacionamento com os Clientes. Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. em todos os temas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial. Gestão de Pessoas. 208 . composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. Relacionamento com os Fornecedores. passível de aprendizagem. estruturados em consonância com os processos. produtos e serviços da Empresa. Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento. Desempenho Corporativo. Qualidade Empresarial. Logística.

Domina). 209 . Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa.3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. 3. Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece. Aplica. a Gestão de Talentos. O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos). especialmente Mapeamento e Gestão de Competências. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional.3. representando o titular da sua UG. a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados. as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO. Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. de forma ágil e eficaz. O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente. a Gestão de Conteúdo. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO.

recuperação e contribuição de conhecimento. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura. no ambiente Intranet. descrição. além da gestão desses conteúdos. desenvolvido pelo SERPRO. construção de produtos. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. que integrará em janela única. freqüente sem estrutura formal. Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento. utilizam e renovam. análise. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião. Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. além das ferramentas de busca. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. Está apoiada no Sistema Perfil. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. Redes e Comércio Exterior.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos. informações e experiências. Comunicação Empresarial. 210 . armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos. de acordo com a estratégia empresarial. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. os ambientes de Ensino a Distância. em termos dos conhecimentos que criam. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores. de pessoas que tem interesses comuns. construção de produtos. Essa prática facilita a gestão de talentos.

otimizar processos e uso de recursos.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. Segundo. a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. compartilhar e reutilizar idéias e experiências. de maneira seletiva e eficaz. aumentar as competências de seus profissionais e. 4. 211 . melhorar a utilização das competências institucionais. informações e experiências. para divulgação de informações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. A metodologia tem por premissa: “A informação certa. Deste modo. como também os de seu interesse. a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém. além de preservar e aumentar o capital intelectual. o registro. consequentemente. Primeiro. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4. Também de vital importância são a captação. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. aos empregados do SERPRO. utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. para a pessoa certa”. na hora certa. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços. produzidos e disponíveis em bases externas.

bem como ao relacionamento com seus Clientes. desenvolvimento e implantação. e o 212 . de informações úteis à execução dos processos e atividades. 4. o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão. Para melhor visualização.1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1. A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. por fim. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial. ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e.2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir. A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional. as informações a serem disseminadas. operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. atrás). A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. Parceiros e Fornecedores. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02).2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também. habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa. à construção dos produtos. controle de qualidade e avaliação. 4.

fraudes e mau uso de recursos. gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. todas as ações de segurança. (B) identificação e estudo de usuários. as de preservação do conhecimento. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. pessoas. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. Para exemplificar a etapa do planejamento. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação. Existem regiões de sobreposição. e. lógico. comunicações e computação pessoal. reduzir os erros. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. a criação de um ambiente de segurança 213 . escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. Esses segmentos não são necessariamente isolados. que servem para reforçar a segurança. em especial. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento. devendo seguir as determinações de segurança. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio. a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. (C) estudo de fontes produtoras de informação. O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. (D) conscientização.

maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. Instalações Físicas. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. Rede Local.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. confidencialidade e disponibilidade das informações. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. Tratar a informação como um patrimônio. O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. Rede de Comunicações SERPRO. Computação Pessoal. Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio. Correio Eletrônico. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. para reduzir riscos e garantir a integridade. Grande Porte. disponibilidade. 214 . Pessoas e Integração de Dados. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos. Serviços Corporativos. Intranet. integridade e privacidade das informações. sistemas de informação e recursos. protegendo-a de acordo com sua classificação. Classificação da Informação. Controle de Acesso Lógico. Internet.

Foram identificados além do coordenador do processo. membros dos Grupos de Segurança nas 215 . a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento. e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio. utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Como dito anteriormente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO. possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço. seis Diretores. 32 integrantes do Comitê de Segurança. 19 Superintendentes.

que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. da Sede e dos Órgãos Regionais. multimeios. a nível referencial. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. inicialmente. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. artigos de periódicos. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. por níveis(conhece. a Unidade Corporativa – UC. periódicos. material de treinamento. No SERPRO. aplica. entre outros. os conhecimentos que possuem. o acervo de livros. - 216 . utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado. solicitação e troca de informações.

quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço. decisão setorial.2. será possível a identificação e seleção das fontes de informação. junto a cada futuro usuário.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza. utilizando os meios de comunicação disponíveis. Suas bases de dados contém os dados 217 . relativas às competências institucionais e individuais. a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. 4. d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento. Somente a partir da análise do processo. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO. tanto no momento de levantar o seu perfil. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas. da identificação das competências requeridas. os documentos normativos (resolução. dos conhecimentos necessários. na íntegra. destituição. decisão de diretoria. descrição de atribuições e competências).2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações. normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação. subsidiando a aprendizagem organizacional. A conscientização deve ser feita.

necessários ao funcionamento do novo serviço. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. analisar as contribuições e classificar os documentos. atas. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. à construção dos produtos.: cadastrar os gestores de conteúdos. A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . registradas em diversos tipos de documentos como: artigos. os times e o compartilhamento de informação. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. ao serviço de DSI. Nele. de forma a contribuir para a reconstrução. A árvore possibilitará. Temas Empresariais. informações. notícias institucionais. idéias e experiências. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. idéias e experiências. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. procedimentos. Ramos de Conhecimentos e Assuntos). resumos. identificar assuntos comuns e necessários aos empregados. com as atribuições.GPCDI. A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil. comunidades. 218 . agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. necessários à execução dos processos organizacionais. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição. relatórios. rotinas.

contempla os dados dos Perfis de Usuários. As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI.. que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. a bases CDISERPRO. formação. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil. 219 . O Portal é um instrumento para o acesso. idiomas para leitura. apresentado no Anexo 02. aos usuários. Pesquisa. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. com o preenchimento dos seguintes dados: nome. Contribuição de Conteúdos. DSI Motor de banco de dados . será necessário o desenvolvimento de soluções específicas. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários.gera as comunidades e aloca as pessoas.instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos. ferramentas de Fórum e Chat. que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. Contempla o acesso aos sistemas internos. DSI Tempo de execução . o Sistema PERFIL. e também para o desenvolvimento das competências. endereço. Comunidades e Comunicação Empresarial.. podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01). e-mail. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos . sobre os assuntos de interesse. lotação cargo. matrícula.

que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário. passíveis de inclusão. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas. Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. sites na Internet e pessoas. c) d) e) 220 . publicações. Informações adicionais. instituições. tais como: sistemas internos. que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades. Principais fontes produtoras. Data de preenchimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil.

CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: .I NFORMAÇÕES RESTRITAS .Allemand. ANTIVIRUS.CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO .POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) .@serpro.NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 .gov.SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: . é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA . o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio. T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: . SEDE .SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA.CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS . TAIS COMO: SINOR E SINBIS .REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED.PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO. realizado através de entrevista. DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP.NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO .CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA .br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS. VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: .NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) .GESTÃO DE SEGURANÇA . FIREWAL.DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES . .CRIPTOGRAFIA .SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO.GERENCIAMENTO DE RISCOS . INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo. ALA C E-MAIL: Marcos. ALEMÃO E ESPANHOL. ESPELHAMENTO. ROBOS). TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS).INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE. 3º ANDAR.

COM -IBM: http://ibm.AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN . MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA.COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO.GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE.GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD . 222 .sans.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. MINISTÉRIO DA DEFESA. HP. MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES.SUPERINTENDENTES DO SERPRO .br .CIGITAL: http://cigital.COMANDOS MILITARES .PURDUE.NIST: http://www.MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000. GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) . MINISTÉRIO DA FAZENDA.developer/security/index. MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL.html .rsa.com . ISS.CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC .COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi. SUPAC.CERIAS.com .EDU PESSOAS: . MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES.gov -RSA: http://www. MINISTÉRIO DA SAÚDE. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR.DIRETORIA DO SERPRO .nist.MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO .COUNTERPLANE. IBM E SCOPUS SITES INTERNET: .MÓDULO: http://www.EMPRESAS : MÓDULO.com.org -SECURITY: HTTP://WWW.módulo. SUNAT .com.

pertinência e precisão das informações recuperadas. As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. 223 . a GPCDI deve analisar os perfis. idiomas que lê.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. onde os membros participantes. formação. f) Recuperação da informação. A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. através do envio de um formulário eletrônico. que seja da área de conhecimento de seu interesse. Após o envio e recebimento dos formulários. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. disponibilizadas via Portal Corporativo. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. Em ambos os casos. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. com relação a recuperação das informações. Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. Uma questão. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. previamente cadastrados. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. e) Arquivamento dos perfis de interesse.

independentemente do instrumento de indexação utilizado.. utilizando-se de formulário padronizado. atualidade das informações. constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal. 224 . CONCLUSÃO Sem dúvida. g) Disseminação da informação. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. utilizando-se de correio eletrônico. tradicional em unidades de informação. como: adequação dos perfis existentes. A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI. enviado pelo gestor do serviço de DSI. visando a melhoria do serviço.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos). em instrumento específico. cada vez mais. disponível no Portal Corporativo SERPRO. através do preenchimento de um campo específico de avaliação. A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral. pertinência das fontes. 4. contemplando diferentes aspectos do serviço. sejam contempladas na recuperação.3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos. constante do formulário padronizado de comunicação.2. Neste caso. 5. de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias. onde as organizações necessitam. de modo a garantir que todas as fontes.

e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse. conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa. No entanto. A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais. Satisfeitas estas condições. 225 . Recomenda-se ainda. observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto. recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. recuperação e disseminação aos usuários. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar. pesquisa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

227 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______.

janeiro. Brasília. Maria da Glória Botelho. 228 . 29 nov. Serviço Federal de Processamento de Dados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA ADUM FILHO. Folha do Paraná. A gestão do conhecimento. 74. __ Decisão Setorial DIRET n. de 30/06/1997.FINEP.2. Decisão de Diretoria n. Documento Normativo de formalização e designação dos membros do Comitê Permanente de Representantes GCO. Decidir. Disponível na Internet: http:// www. p. criação da Unidade de Processos Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem.11 ARGYRES..janelanaweb.14-16. 1999. Auta Rojas.V. C. __ Decisão de Diretoria n.Inf.A. (CD-ROM) BATTAGLIA. BRASIL. A Inteligência Competitiva modelando o Sistema de Informação de Clientes . BRAGA. et al. de 30/06/1997. ln: Anais da INFOIMAGEM’99. Chris. p. P. BARRETO. 1999. E. v.com/gurus. Documento Normativo de alteração da Estrutura Orgânica do SERPRO. __ Decisão Setorial DIRET n. Londrina.. de 22/09/2000. Rio de Janeiro: Universidade Santa Ursula.1. l999.200214. n. Hamil. __ O conhecimento está na mente de cada um e na memória da empresa. maio/ago. de 30/06/1997. Documento Normativo que instituiu o Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. São Paulo: CENADEM.29.C. 1998. 100 p. Documento Normativo que define a estrutura da UC e seu funcionamento. 1999. Gestão do Conhecimento na Estrutura organizacional da Pontes S.htm. Unidades de informação e de conhecimento: sua concepção como unidade de negócios nas empresas. Gestão do Conhecimento: estratégia competitiva para as Empresas. 10.02.

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da cidadania 233 . especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário. inclusive. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa. É o que. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado. nos níveis federal e subnacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1. indireta e fundacional. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. estabelece o Decreto nº 3. pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética. A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais. A capacidade de gestão das finanças públicas do país. de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta.507. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola.

234 . Em seguida. redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. com 56 anos de existência. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. alcançando. diretamente vinculada ao Ministro. tem. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. como Escola de Governo. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade. E a ESAF. extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. A Educação Corporativa. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. por delegação de competência. segmentos básicos de operação da ESAF. Finalmente. seus antecedentes históricos. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. na Educação Corporativa. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas. 2. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. pelo Secretário-Executivo Adjunto. com efeito. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação. visando a assegurar. é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. simultaneamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. do País e no âmbito da própria Escola. supervisionada.

em todo o Brasil. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério. Rio de Janeiro. que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil. conhecido como Casa dos Contos. incluindo os centros regionais. Além dos centros regionais. que são contratados para atuar em projetos específicos. Além do corpo técnico permanente. possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados.624 participantes. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. Salvador. Esses centros regionais. a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente. em terreno de 422 mil metros quadrados. seleção. A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. ao lado do Jardim Botânico. desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). recrutamento. sendo que o complexo nacional ESAF. ainda. Belo Horizonte. Getúlio Vargas. cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País. com capacitação técnica nas áreas de gestão. 2. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil. simultaneamente. um museu em Ouro Preto/ MG. denominados CENTRESAF. São Paulo. tem capacidade total de atender a 4. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados. o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. Belém. de 8 de fevereiro de 1945. editado pelo então Presidente da República. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. Recife. que se situam em João Pessoa e Manaus.311. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda. No que tange às instalações físicas. localizam-se em Brasília. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. Curitiba e Porto Alegre. em seus cursos e seminários.” 235 . denominadas pólos. no Ministério da Fazenda. formando o Sistema ESAF. e. Fortaleza.1 Antecedentes históricos.

“O treinamento. ajustamento. assim. integração. merecendo destaque. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. Com efeito.602. artigo 2o. constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. adaptação. como está hoje enunciada. mérito. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. valorização humana e fun236 . Já em 1967.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte. permanece como desafio constante. ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. De fato. os CAF. nesse período. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. técnico e funcional. principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional. Com efeito. singularizando. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual. Constata-se que. incentivo. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. A aproximação fisco–contribuinte. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. no contexto dos servidores civis da União. Estado-cidadão. “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. ao estender cursos para o público em geral. nele constou que. o desenvolvimento de servidores fazendários. Isso. Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. em seus postulados. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa.

b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado. uma série de novos componentes. e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho. com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções. de ajustamento. 112. finalmente. pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. à época. Essas mudanças trouxeram. 2 .A Administração Pública brasileira passava. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60. Segundo Marisa ÉBOLI1 . e. como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 . os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. é a forte correlação existente. adaptação e integração dos novos servidores.O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas. 1 EBOLI. por grandes transformações. que merecem ser analisados.602. já àquela época. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área.O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos. p. incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento. principalmente na área fiscal. em seu bojo. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional. 237 . pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais.Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos. Marisa. sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. 3 . ministérios e outros órgãos. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. ao tratar da iniciação. 4 . Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal.

não só nas suas habilidades técnicas. no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e. principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. o conceito de Universidade Corporativa. identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor. como em suas competências essenciais. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda. por que não dizer. 2 Ibidem. em uma política de atração e retenção de talentos. p. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo. e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. 238 . que é a organização que gere a Educação Corporativa. dentro de um clima organizacional saudável. contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. e não somente funcionários. público-alvo: público interno e externo (clientes. fornecedores e comunidade).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. no seu ajustamento às funções. no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 . em sua implementação.” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual.602/67. 112-113.

que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento. especializada em finanças públicas. passou a ter renome também no exterior. a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação. além da continuidade dos programas acima mencionados. teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal.ESAF. por intermédio do Decreto no 73. nota-se. alínea g. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos. denominação que permanece até os dias de hoje. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. seleção. Nas transformações apresentadas. 239 . trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. No dia 8 de novembro de 1973. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. situação que se mantém até hoje. formação. 2o. capacitação e especialização. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional. com os alunos alojados no próprio campus. No período de 1979 a 1983. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária. Além disso. seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”. Em 1977. na área de Administração Fazendária. mediante acordos de cooperação técnica. nos três níveis de Governo. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático. Logo após a inauguração da sede. prioritariamente para o sistema fazendário. foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. realizado em 1979. incluindo recrutamento. Em seguida. com nitidez. realizado no ano seguinte.2 Criação e desenvolvimento da ESAF. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional. Ainda em 1977.115. Outra conquista relevante constou do art. bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho .CLT. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho. Em relação a produtos substitutos. as instituições estão. individualizados. não têm condição de competir com a ESAF. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. Mesmo que isso ocorra. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 .2. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público. A rigor. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos. os fornecedores não representam ameaça significativa. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro. no início do primeiro mandato do atual Presidente da República. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira.5 Produtos substitutos. permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. E. A propósito.1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais. 3. instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais.1.2 No desenvolvimento de pessoas. ao contrário. o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas. principalmente para as carreiras fazendárias.4 Fornecedores e clientes. por seu turno.1. 3. 3. terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. a concorrência apresenta-se menos evidente. ou seja. os concursos públicos.RJU. prestadores de serviço que. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas.

fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF. A ESAF. via de regra. todos em busca permanente de formação. tem sua tabela de preços divulgada publicamente.559 municípios. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. Considerando essas restrições. pessoal de apoio. são 27 estados e 5. próprias de um mercado amplo. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência. além da formação docente. os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. 246 . este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. portanto. singulares. incluindo professores. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. O motivo é simples: a ESAF. caracterizando soluções customizadas e. coordenadores pedagógicos. pois além do Governo Federal. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial.2. apresenta-se como potencial concorrente no futuro. capacitação e especialização de seus servidores. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. hoje o foco da UniRede. na modalidade do ensino a distância. desde que. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. 3. Nesse particular. Com isso. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. como Escola de Governo. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta. coordenadores de conteúdo.2 Novos entrantes. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário. de vez que. o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF. Comércio Exterior. Cabe destacar novos entrantes que. em muitos casos. em especial Economia. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. destaca-se a UniRede.

3. No âmbito nacional. sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software. Quanto aos programas presenciais. de outros países. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos. com destaque para a Espanha e México. além de especialistas em ensino a distância. com centros regionais em 247 . Além da UniRede. a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese. ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática.4 Clientes. Com relação aos clientes. hoje remota. existe um forte trabalho em parceria. tema que concentra os interesses maiores da Escola. além de programas educacionais em parceria com a União Européia.3 Fornecedores. Em verdade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. segmentos predominantes na atuação da ESAF. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e. por intermédio de cursos oferecidos via Internet. decidir não mais contratar os serviços da ESAF. como se disse. provenientes. 3. merecendo destaque a Universidade de Brasília. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes. mas essa possibilidade existe. a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. No plano internacional. Como a estrutura da ESAF. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes. Contabilidade e Administração. envolvendo instituições do País e do exterior. observa-se que. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. Esse diferencial da UniRede é ímpar. destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. ainda mais remota. inclusive. a Universidade de São Paulo. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa. no campo de Finanças Públicas.2.2.

Nesse segmento. Em relação à ENAP. em verdade. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. embora não seja parte essencial da sua atuação. a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial. se reveste de característica de complementação. muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. Em relação à Fundação Getúlio Vargas .FGV. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF. algumas vezes. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas. No entanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal. Nos últimos anos. representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas.5 O setor. Assim. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas.2. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial. em sucessivos projetos de âmbito nacional. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. em geral. sendo que essa prática. segue a estrutura da Receita Federal. pois. 3. Quanto a concorrência no setor. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. possui quadro docente próprio reconhecido 248 . no plano governamental. a segmentação dá-se pela clientela. sendo que essa sobreposição de conteúdo.

Com efeito. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. com repercussão em todo o País. de renome no País e no exterior. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. incluindo estados e municípios. O que não se pode perder de vista. ao mesmo tempo. em 249 . 4. Nesse campo. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. mas. mas também do próprio País. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. sim. contudo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. além de sua base no Rio de Janeiro. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. ainda ausente nos programas da FGV. via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. A Educação Corporativa. internacionalização e interiorização. intensificar sua atuação em direção ao interior do País. Em síntese. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. Segundo a avaliação de muitos. Para tanto. e. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. fortemente ligada ao setor privado. dessa forma. Definição e base conceitual de Educação Corporativa. representada principalmente pela FGV e pela ENAP. O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. colocando-se.

e. Assim sendo. O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. o que implica. dela própria e da sociedade. com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. de vez que há aprendizado constante no trabalho. compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização. entre organizações ou mesmo entre pessoas. de outro lado. dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades. Tendo como referência Jeanne C. reconhecimento do valor estratégico das pessoas. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. Dessa forma. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. sejam essas entre países. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. é cada vez mais 250 . e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. e. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. ao mesmo tempo. entre os entes subnacionais. Da mesma forma. MEISTER. fornecedores. de um lado. se é que essas fronteiras ainda subsistem.

A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. 251 . serviços públicos. têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor... que se move rapidamente. seja a organização. que inclui os fornecedores. Com palavras semelhantes. 11. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa. 7.. Ambos. depois. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes. op. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 . Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. A organização. cit. a sociedade e a própria organização. sob outra perspectiva. 5 6 MEISTER. quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. A esse respeito. em que ele começava a trabalhar. será preciso mudar o mundo mudado. ultrapassando os limites da própria organização. MEISTER. mas para permanecer em processo de mudança. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. Jeanne. até há bem pouco inusitada. p. p. empresas e governos. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado. saúde. trabalho e estudo. uma empresa ou um órgão público.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. explicita inovação de grande significado estratégico. em constante evolução. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . aqui considerada. Educação Corporativa. Na antiga economia. os clientes. Jeanne. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura. Agora. unindo.

privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos. acima de tudo. negociação. embora integrando o processo produtivo da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. gerenciamento de conflitos e. fatores diretamente vinculados à produtividade e. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor. não como mera dimensão estática da demanda. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. E assim.1 Componentes da cadeia de valor. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). Por isso mesmo. mas. sim. percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. Sobre esse assunto. Nesse sentido. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos. significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização. vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. criatividade. mesma página. como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY. 4. os fornecedores possuem autonomia. à competitividade organizacional. por seu turno.1. pois. situação que ainda ocorre. por extensão e analogia. 4. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. 252 .1. A seguir. via adequação de insumos. ao menos relativa. Essa ca- 7 Ibidem.1 Fornecedores. bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos.2 Clientes. O desenvolvimento de clientes.

aprender a aprender. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. seja no setor administrativo ou de produção. reitor da Sloan School of Management do MIT. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização. em parceria ou não. mais do que nunca. Nesse sentido. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. 253 . as pessoas precisam.1. as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. 8 Ibidem. Em parte. em conseqüência. ela morre. 4. se a organização não mudar.3 A organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. o autodesenvolvimento. aperfeiçoamento e especialização realizadas. adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. tem a ver com atitude e comportamento. com instituições de ensino e de pesquisa. pois deixa de cumprir a sua função social. em maior grau. quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado. Ora. vale destacar. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. Nas palavras de Lester THUROW. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 . aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. amplia as chances de fidelidade do cliente. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. mesma página. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio. seja ela individual ou de equipes de trabalho. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação.

Além disso. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal. merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década. necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. nascidas da sociedade e a ela destinadas. Nesse campo. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços. na formação e na participação em blocos econômicos. Como dizia SÊNECA. que são formas sociais organizadas e estruturadas. com conseqüências diretas para a educação corporativa. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. mesma página. trouxe referenciais novos de competitividade. A inserção do País no mercado internacional. Em relação ao foco organizacional. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. aproximando dirigentes e equipes de produção. torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos. seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. do negócio e da visão de futuro da organização. processos e habilidades. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. em absoluto. integrada. não significa. fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. Ao contrário. assim como na negociação bilateral com outros países. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. sobretudo pela 9 Ibidem. via redução de níveis gerenciais. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 . em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. 254 . seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. Para que essa liderança possa se propagar. Essa capacidade de ativar a inteligência. seja pela obsolescência planejada. estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado.

p. Com isso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 . começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. Jeanne. do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. 255 . no exercício de suas funções constitucionais. em outros casos.. 10 11 MEISTER. a manifestação.. em seu conjunto. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário. eliminação. 9. cit. Um deles. diz respeito à empregabilidade. 19. No plano governamental. op. Para tornar empresas competitivas. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. passa a exigir do próprio Estado que incorpore. em um local físico (. pelo voto. Dentro do conceito amplo de educação corporativa. op. Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. não. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). Sob os termos desse novo contrato. observou-se na última década. hoje ela consiste em um processo e. p. Jeanne. cit. Essas transformações. de barreiras protecionistas. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. de fácil visualização. base do processo de privatização em curso.. Curiosamente. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. sobretudo na indústria. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus.. houve. MEISTER.

a um só tempo. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação. Em verdade. própria dos programas presenciais. participa ativamente das situações de mercado. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas. aproximadamente duas mil. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. que são hoje. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. a adoção. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. enfim. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. gerar valor agregado. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. A escola. permanentemente. De outro lado. Empresas e governos. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. em parceria com o meio acadêmico. 5. das universidades corporativas. enfim. na ESAF. serviços e processos e. à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. reinventar a si mesmos. Concluindo. teorias ou organizações. É nesse ambiente 256 . agindo no sentido positivo. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. ou seja. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação. por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual. nos Estados Unidos. esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias.

Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. principalmente no que se refere às características do trabalho de construção. com reduzida flexibilidade para atração. formatadas. mapeamento e análise de cenários. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola. Com relação às forças propulsoras. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. constituindo sua história. o que inibe a adoção de um 257 . 5. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. A condição de organização pública. valorização diferenciada e retenção de talentos. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. validadas ou não e. principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. que tem por base o foco do cliente. espírito de equipe para o crescimento da empresa. a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. A educação corporativa. se positivo.1 Forças restritivas. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. ou seja. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa. além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento. o objetivo é fortalecê-las ainda mais. diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. disposição e abertura dos funcionários para inovação.

Este.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. 258 . o compartilhamento de todos os funcionários. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. O próprio conceito de educação corporativa. 15. percebe melhor o mundo. ao final. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. beneficiando o próprio empregado. o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. Por perceber-se incompleto. são a mola propulsora da atividade humana. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. valoriza-se. cresce. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade. p. ao aumentar suas competências essenciais. em benefício exclusivo da organização. incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto. Antônio Raimundo dos. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . 5. clientes e clientes dos clientes. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. fornecedores. De nossa parte consideramos que. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. quase em sua totalidade. “As necessidades humanas básicas. Segundo SANTOS. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional.2 Forças propulsoras. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. gerentes e técnicos. 12 SANTOS.

o FMI. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. uma vez iniciado. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. Nesse contexto. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. dificilmente consegue ser neutralizado. um acordo 259 . principalmente com a rediscussão sobre o Estado. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. Cabe ressaltar que foi assinado. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão. a União Européia e outras organizações. com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado. destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF. riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. o Programa Nacional de Qualidade. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. o BID. com maior controle social. e esse processo.

a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. Sendo assim. Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. fatores essenciais para a gestão estratégica. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. cujo programa. No entanto. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . com formatação diferenciada.GDFAZ. Ainda há muito por fazer. a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário . identificando conhecimentos estratégicos. a seguir. conforme demonstrado. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele. O esquema apresentado. tem missão. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. segundo o estágio e o propósito de cada uma. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. busca sistematizar. 6.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. financiado com recursos do BID. visão e diretrizes definidas. o processo produtivo. Nos últimos dois anos. no campo do mapeamento de competências essenciais. a partir do foco principal. deverá ser iniciado em breve. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. sob a ótica da gestão do conhecimento. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. também. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. semelhante ao PNAFE. tem a ESAF como principal agente de capacitação . e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola.

e se alcançar resultados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços. dentro da perspectiva de gestão estratégica. bem como a processos. todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento. 261 .

no caso em voga. 262 . Ao longo da evolução da ESAF. Como se pode constatar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. equilíbrio das contas públicas e investimento social. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. Conclusão. clientes e comunidade. Dessa forma. por parte do Governo. no País e no exterior. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. incluindo fornecedores. não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. Essa aproximação representava. com clientes cativos. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. parceiros. o Governo. Esse quadro. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. Do Setor Público. caminhou e continua seguindo para a privatização. a percepção da relevância da cadeia de valor que. no entanto. Com efeito. havia. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. vem mudando gradualmente. a rigor. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. o cidadão. A face produtiva do Setor Público. entretanto. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. nos idos de 1945. de modo geral. nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. ao seu cliente. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização. Vale ressaltar que o Setor Público. Essas iniciativas.

a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. poderá não apenas consolidar sua posição. mas ampliá-la.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. inclusive no que tange ao sistema fazendário. que haja formação de massa crítica na própria Escola. é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho. Assim. à modernização tecnológica e à economicidade. Em mercados competitivos. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo. 263 . que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. Concluindo. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor. deverá consolidar mudanças profundas na organização. tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. a ESAF.

tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. ed. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. MEISTER. Jeanne C. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. 1999. Antonio Raimundo dos. Michael E. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. 3. 1999. Educação Corporativa. 2. 264 . Rio de Janeiro: Campus. ed. São Paulo: MAKRON Books. 1999. São Paulo: Schmukler Editores. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. PORTER.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. Rio de Janeiro: DP&A editora. Marisa. 1999. SANTOS.

As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. sob alguns aspectos. um modelo de gestão de natureza flexível. uma infraestrutura de tecnologia. ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos. foi possível descrever. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. como também já se constituem. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. Entre estas condições.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro. por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. a ESAF. Embora as duas instituições sejam de natureza pública. sobretudo na área de gestão da informação. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. como instituição atuante no ambiente educacional. 265 • • • . analisar e compartilhar idéias. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento. O SERPRO. Para tanto. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. sobretudo no setor público.

para alavancar todas as condições acima. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional.só nos resta aprender!” 266 . deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”. Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor.. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual. • • • Para estimular o leitor.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial. por último e talvez o mais importante. para codificar e organizar o conhecimento. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. para mensurar o valor do conhecimento. recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo.. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. reportadas ao logo do texto. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas. em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização.

CEP 81611-970 .CEP 80215-901 Caixa Postal 16.210 .PARANÁ .BRASIL 267 . 1155 .Fax (41) 330-1770 CURITIBA .Telefone (41) 330-1577 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Editora Universitária Champagnat Pontifícia Universidade Católica do Paraná Rua Imaculada Conceição.Prado Velho .

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