Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

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Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

materializando. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento. foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários.versidade Católica do Paraná. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. nas áreas de interesse fazendário. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. Ao lado de outras iniciativas também importantes. Por fim. cujas súmulas são publicadas neste livro. instituição contemporânea do futuro. especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. a ESAF. ainda. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição. pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. Os trabalhos produzidos no curso. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. a Escola de Administração Fazendária – ESAF. fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. a partir do próprio curso. da governabilidade. na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados. o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa.PUCPR. Por sua vez. sente-se recompensada com a qualidade . é um exemplo maiúsculo disso. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. ao setor público e à sociedade. Eis as razões de sua participação na edição deste livro. Com efeito. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná .

é o exemplo de persistência. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições. desenvolvendo ações de ensino. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . dedicação e tempo. amadurecimento. acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento. como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. o Serpro e a ESAF.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração. Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. pesquisa e extensão universitária. Brasília. dezembro de 2001. que por sua vez envolve muito planejamento.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

............... Matos........................... Isamir Machado de Carvalho.. Marcia de Sá De Luca...... 129 Ana Maria Mallman Costi. de Faria........... Themis de Assis Brasil 9 ..... Lúcio Lage Gonçalves.................. Elisabeth Ribeiro Eloy.......... Fernando Flávio Pacheco. Laurentina Terezinha de Jesus Silva........ Francisco Silvino de Jesus F.... Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ..................... 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ........ 11 Antônio Raimundo dos Santos......... Luiz Fernando Sartori Furaste.... Luís Gonzaga da Silva Filho............ Lilian Figueiredo Holanda... CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO .................... 81 Eliana Duarte Leite...... Rosana da Conceição Teixeira........ CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL .................................................. Viviane Santos Cohen............ Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ..................... 49 Cláudio Cyrne de Macedo.......... Maria José da Silva Filha..............................GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO ............ José Alberto Carneiro Cadais..... Heitor José Pereira..... Suzane G............... 103 Alcyr Moraes de Sousa....

........................................................ 233 João Gomes Gonçalves.. José Carlos Paulista de Souza.................. 265 10 ...... Maurício Ricardo da Silva..... CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF ................. Maria Carmem Romcy de Carvalho.......... 195 Maísa Pieroni de Lima............GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO..................................................... PARA O SERPRO......................... CONCLUSÃO ..... DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ........................... Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO ...................... 167 Eunides Maria Leite Chaves................. Maria das Graças Comarú de Oliveira.. Sandra Regina Silva de Lira..................... Virgínia Gouvea de Castro.....................

de busca de novos modelos de gestão empresarial. constata-se que as organizações nacionais. focando a realidade empresarial brasileira. 11 . Nas últimas três décadas. atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. Ao mesmo tempo. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço. Introdução. Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. tanto públicas como privadas. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. às vezes de forma frenética. a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”. De outro lado. as organizações brasileiras. ou seja. tanto privadas como públicas. eram apresentadas. tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão. à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam. no caso das empresas públicas. eventualmente. No entanto. idéias e práticas novas.

PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. social. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial. é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. 1989. Neste sentido. Ocorre. tecnológico e organizacional. p. Terceirização e Alianças Estratégicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. entre outras. 12 . são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. p. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. assim. econômico. Gestão Participativa. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação). 1980. Reengenharia. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial. surgidas principalmente a partir dos anos 70. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político.

2ª Revolução Industrial (1870-1950). compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D. a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). inicia-se. 3ª Revolução Industrial.Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem). a partir de 1950. dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. foram analisadas as abordagens da Administração. Inicialmente. 13 . em torno de 1920.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo.C. a qual se divide em 4 períodos diferentes: .). Dentro destes períodos. segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial. A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870). a Era da Gestão Empresarial. as Grandes Ondas de Transformação.

Administração Participativa . b) As duas primeiras Eras.Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial . atendendo os interesses de clientes. comunidade e acionistas. controles. estrutura organizacional. correspondem às abordagens tradicionais da Administração. .Administração Japonesa . . c) d) 14 .Administração Empreendedora .Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens. Principais práticas gerenciais: Processo decisório. que são os seguintes: .Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente. colaboradores. As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração. técnicas e instrumentos gerenciais. Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.Administração Holística . da Escola Clássica à Teoria da Contingência. sistemas de incentivos. Produção em Massa e Eficiência. tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem. postura gerencial.Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão).

Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais. A força da sua economia. da qual o 15 . cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa. e.o trabalho . Ao longo desta evolução. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria. é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês. os “kamikazes”. por parte de outros familiares e da própria sociedade. produtos eletrônicos. na II Guerra Mundial. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”. No entanto. que eram a base da pátria. era a defesa do clã a que se pertencia). Assim. Administração Japonesa. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão.1. que cada um cumpra seu papel. o sucesso das indústrias japonesas.pátria e família . o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo. material fotográfico. E na economia industrial. a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica. que se tornaram competitivas em vários setores de atividade. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. Os novos Modelos de Gestão. Na família japonesa. que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa. 2. de uma nação. que defendiam os senhores feudais (portanto. bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. sobretudo nos segmentos de automóveis. antes de estudar a administração japonesa. jovens pilotos de aviões de combate. O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. também. hoje a segunda do mundo. O terceiro valor cultural .dando base ao modelo gerencial japonês.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. entre outros.é aquele que liga os dois primeiros valores . o trabalho é o que sustentará economicamente a família.

. a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos . A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. (. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. no mundo todo. Após sete anos de intervenção norte-americana. A partir daquele momento. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade. Assim. em 1954. família e trabalho/empresa . a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e. ambos com os Estados Unidos. uma fama negativa. os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos . centralizando tais esforços junto às empresas. Daí. em seguidas conferências.E. em 1952.) Subitamente. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua. alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. tinham ganho mercados no mundo inteiro.. Tinha começado a nova era econômica. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. pelos próprios americanos.até então um desconhecido. Antes disso. O próprio DEMING (1990. com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941.o Japão passa a reconstruir a sua economia.e a mudar a própria Teoria da Administração. Aprenderam.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji). no campo da gestão empresarial. a partir dos três valores culturais analisados . 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950.Edwards DEMING . trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. p. 16 . de produtos mal feitos e baratos.pátria. o Japão volta a conduzir o seu próprio destino.

que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. “puxando” a produção. permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. controles administrativos e outros). Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa. Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual. As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. Kaizen: filosofia da melhoria contínua. A partir deste conjunto de práticas gerenciais. as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. 17 . Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores. visando satisfazer a expectativa do cliente. b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos. permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção.

p. 59.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985. depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas. Quadro 1 . estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes.CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI. estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa. 59). não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas.1985. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. No entanto. que tais características são genéricas. além destas analisadas por Ouchi. alerta o autor. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 . É claro. p. sobretudo a partir dos anos 70.

Diferente da administração japonesa. que serão analisadas a seguir. Na realidade. Segundo MARANALDO (1989. comercialização. 19 b) .” Seguindo este conceito. antes de implantar um processo participativo numa empresa. através dessa participação. recursos humanos.2. é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. Neste sentido. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital. p. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas. daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. 60). com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. 2. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. condições organizacionais : é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. eficácia e qualidade. administração e finanças. Na realidade. o total comprometimento com os resultados. medidos como eficiência. a administração participativa não tem uma origem histórica definida. Informação e Recursos Humanos). Administração Participativa. a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa. ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. obtendo.

“Participação de todos” significa que. Os objetivos definidos para serem alcançados. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: . evitando o risco de pender para o “assembleismo”. a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”. pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. mais modernamente. No entanto. Daí. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. nenhuma pessoa. ou seja. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou. Neste sentido. a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. isto implica num grande risco para a empresa. antes de implantar a gestão participativa. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. deve ser excluída do processo participativo. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços. melhoria da qualidade. analisado a seguir. através da administração participativa. se o objetivo é melhorar o clima de trabalho. em qualquer nível hierárquico. melhoria do clima de trabalho.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. Por exemplo. entre os quais. Para implantar a gestão participativa. vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. é imprescindível que a empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa. maior produtividade. a princípio. ou seja. a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo.

sobretudo a partir dos anos 70. ou seja.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. de forma que há uma diluição do poder na empresa.deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. caso os resultados sejam atingidos. idem dos gerentes para a equipe. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados.3. para evitar “invasão” sobre outras áreas.deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. . A competitividade crescente das empresas japonesas. Administração Empreendedora. . aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. envolvendo mais intensamente os colaboradores. Uma vez implantada a gestão participativa. . poderá provocar grandes frustrações aos empregados. ou seja. um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores. não tem retorno. b) antes de implantar a gestão participativa. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento. Assim. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. passará a ser uma relação de parceria. os dirigentes. caso contrário. 2. Por exemplo. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. com a avaliação do processo.

mas trouxe também lições. é o “sonhador que faz”. se comporta como se fosse um “empresário”. cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização. com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). de fato. a partir do início dos anos 80. buscando inovação e resultados (visão do cliente). pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Assim. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação. b) c) d) e) 22 . era uma “revolução gerencial”. a despeito da sua vinculação empregatícia. 9). Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. A princípio. Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora. é o funcionário que. p. liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. aprimoradas. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. que seriam. as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. no máximo. as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias. Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas.

visando estimular a inovação e recompensá-la. pois. Assim. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos. a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. 1989). o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. a empresa precisaria 23 . assim. nos niveis operacionais. Por exemplo. facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional. deve-se incentivar a inovação. Neste sentido. segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. o que nem sempre está ligado à motivação financeira. ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). através de equipes empreendedoras. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. não é a mais adequada. a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. ao mesmo tempo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. permitindo delegar para quem atende o cliente. De um outro lado. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Para tanto. Dada a sua flexibilidade. Portanto. através de carreira em “Y” ou participação societária. citada por DEGEN (1989). a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. são condições fundamentais para o êxito do modelo. atuando isoladamente. Em outras palavras. No entanto. por exemplo).

O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 . quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. Nas últimas décadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. constituindo um ramo específico do saber humano. perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana. e. a informação. seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. A questão parece ser facilmente explicável. o mesmo processo ocorreu. de forma geral. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. a flexibilidade. com a medicina. entre outras grandes áreas . cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”. Administração Holística. na medicina. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade . De origem grega. na economia. que “retalhou” o organismo humano. na ecologia. assim foi com a química e seus elementos individualizados. as ciências.na tecnologia. entre outros valores.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação. a autonomia. a criatividade. a palavra hólos = todo. a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol. na educação. 2. na administração. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. na psicologia. foram construídas com base em paradigmas mecanicistas.4. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor. vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.

Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais. entre outras questões. assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações. inclusive da Administração. a desvinculação dos valores superiores da humanidade. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). o que levou a um consumo materialista desenfreado. resultando numa estrutura policelular. o consenso de que a natureza existe para o homem. a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo. a divisão econômica norte-sul do mundo. a abordagem competitiva na exploração da natureza. guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. o esgotamento progressivo dos recursos naturais. a visão do homem como um ente consumidor. sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal. c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços). a confusão entre riqueza material e felicidade. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais.

na área da música ou o “e-book”. 4). seja pela evolução das operações de logística integrada. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”). chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . sobretudo a informática. as novas tecnologias de trabalho. na área editorial). 2. os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos. o MP3. b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993. aumento das relações de parceria. Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações.5. na busca de maior flexibilidade. Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais. formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”. através de tecnologia da informação. fabris. Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. operacionais e comerciais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. bem como de novas tecnologias de trabalho. está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. p. “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).

visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas. uma grande variedade de produtos sob medida. simplificação organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores. fabricação flexível. tanto a partir das poucas experiências já existentes. equipes de trabalho. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). produtos. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar. visando atender o cliente em tempo real. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente. levando as empresas a operarem em “networkings”. armazenagem e comunicação..” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial. acordos de cooperação possíveis com concorrentes. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados. como fornecimento Just-in-Time. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo. 27 e) f) g) h) i) .. tudo em pouco mais de dez anos. entre outros). bancos de dados atualizados sobre os clientes. acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão. entre outros. rápida e globalmente. empresa em contínua transmutação. CAD. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). metodologia de projeto e produção. fornecedores. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. No entanto. infra-estrutura de transporte. qualidade total. cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis.

2. Assim.6. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. a estrutura continua hierarquizada. integrar a empresa em rede com outras empresas. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns. baseado na interface “pessoas x tecnologia”. não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. se os outros aspectos. de natureza comportamental. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. Finalmente. num segundo momento. de um lado. não forem atendidos. Assim. por exemplo. de outro. Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. observa-se que. Administração Participativa e Administração Empreendedora. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. orientada para controles. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. Participativa e Empreendedora). nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). para estrutura orientada para resultados. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. as empresas que adotam. práticas empreendedoras 28 . as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). Em termos do desenho organizacional. para viabilizar os relacionamentos de parcerias. substituir a visão da estrutura funcional. surgiram os modelos de Administração Japonesa. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão.

um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que. Genericamente. de alguma forma. 2). segundo SVEIBY (1998. propósito e significado.1. p. descrição exata de algo ou de algum evento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão. chegando por fim. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK. 1998. deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. Faz parte da estratégia empresarial. Gestão do Conhecimento. informação. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”. p. não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. 29 . conhecimento. 3. mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. Finalmente. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. Os dados em si não são dotados de relevância. 3). “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. Dado pode ter significados distintos. Ao longo dos anos 90. O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e.” 3. dado é o registro estruturado de transações. ao processo de Gestão do Conhecimento. Para uma organização. É informação bruta.

1999. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. 1983). em grande parte. diferentemente da informação. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. dotados de relevância e propósito” (DRUCKER. insights. um produto capaz de gerar conhecimento. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. p. por exemplo. É um fluxo de mensagens. 6). é fluido e formalmente estruturado. crenças pessoais. “São dados interpretados. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. facilmente transmitido.. dos dados. mas é uma mistura de elementos. e onde existe um emitente e um receptor. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. intuições. expressões matemáticas. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. manuais etc. refere-se a crenças e compromisso“. O conhecimento não é puro nem simples. o que o conhecedor vê. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. portanto. 63) observam que “o conhecimento.32). habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. perspectivas. é um tipo de conhecimento mais importante. p. especificações. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. É o insumo mais importante da produção humana. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. sistematizado e comunicado. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. é intuitivo e. podendo ser audível ou visível. Só pode ser avaliado por meio da ação. sistema de valor. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. absorve e conclui a partir das suas observações. emoções. NONAKA e TAKEUSHI (1997. inclusive em afirmações gramaticais. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. O conhecimento deriva da informação assim como esta.

31 . p. H. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”. de tácito a explícito. A espiral começa novamente depois de ter sido completada. de explícito a tácito. 79). e finalmente. porém em patamares cada vez mais elevados. Logo. 80) . p.. o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997.Extraído de NONAKA. ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. de explícito a explícito. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 . I. espiral esta que vai de tácito para tácito. & TAKEUCHI. (1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.

determinar como classificar o conhecimento. Há quatro décadas atrás. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. gestão de performance (mensuração. busca do perfil do disseminador do conhecimento). fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia . coordenadores de conhecimento. e. Combinação – padronização do conhecimento. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. comunidade de prática. obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. Permite à organização saber o que ela sabe. o processo sistemático de identificação. por meio da observação. criação. considerado o maior deles. Apenas a orga32 . por fim. é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. saber administrar dados e informações. tecnologias facilitadoras (groupware). Gestão do Conhecimento é portanto. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la. canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. recomendação. concorrentes. saber identificar as fontes de informações. saber gerenciar seus conhecimentos. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. imitação ou prática (tácito para tácito). Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). recompensas para equipes.

para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. p. têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 203). habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. selecionar e reter pessoas com as requeridas competências. No Brasil. 40). avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. segundo TERRA (2000. Apesar disso. Os knowledge workers . Esse é o primeiro passo. e talvez o mais importante. políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) .

deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. tem um “caráter universal”.2. a aprendizagem organizacional. 3. A gestão do conhecimento é um processo corporativo. ou seja. as barreiras existentes ao processo de transformação. ainda segundo TERRA (2000). Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas. que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas. disposta a enfrentar. fornecedores e da comunidade em geral? Além disso. ativamente.2. Competência engloba o conhecimento real. sistemas gerenciais). insights e idéias provenientes de clientes. 3. O processo de Gestão do Conhecimento. a expe34 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos. A gestão do conhecimento. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. a inteligência empresarial e a educação corporativa. a habilidade. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança.1 Gestão das Competências. parceiros. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. a gestão do capital intelectual. focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências. processos.

Competência. É o elo entre conhecimento e estratégia. desenvolvimento e potencial. é a capacidade de gerar resultados observáveis. Está associada às realizações das pessoas. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. na verdade. os julgamentos de valor e redes sociais. colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial . Competência é. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. Do ponto de vista empresarial. àquilo que elas produzem e/ou entregam. e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. competência. ou seja.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização. é a capacidade mental coletiva. as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados. o que lhe proporciona vantagens competitivas.2 Gestão do Capital Intelectual. o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência.2. 3. ainda. a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. Assim considerada. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes. como por exemplo. apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. Criado a partir do intercâmbio entre: 35 . é transferida pela prática. a conjugação de desempenho.centrados em cargos . a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência. Há competência apenas quando há competência em ação. Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização. Não pode ser copiada com exatidão. é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados.

fitas. capital estrutural . tecnologia. discos.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . manuais. parceiros e fornecedores.competência sistematizada e em pacotes. na forma de conhecimento armazenado em livros. p. envolve também: a) capital organizacional . seu intelecto. o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa. Está nas habilidades dos funcionários. 37). bancos de dados disponibilizados. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais. receita e segredos de negócios. b) c) 36 . Essencialmente diz respeito às pessoas. e outros ativos e valores intangíveis. conceitos. seus conhecimentos e experiências. revistas. capital de inovação . nas informações alcançáveis. expressa como propriedade intelectual. que é protegida por direitos comerciais. capital de clientes . fotografias. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998).é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. estruturas organizacionais. nas informações documentadas sobre clientes. sistemas administrativos.força de renovação de uma empresa. como conhecimentos.processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Segundo TAPSCOTT (2000. desenhos. CD – Rom. marcas. e capital de processo . concorrentes. na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. CD. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. jornais. na busca permanente de atualização de saber. Bases de Dados. processos. etc.soma das patentes.

3.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. A organização que aprende possui a capacidade de. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. onde a aspiração coletiva é livre. continuamente. criar o futuro que realmente deseja. Através da aprendizagem contínua. filtrando. a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso. resumindo e sintetizando as informações e. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos. aumente exponencialmente. Para isto. uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet. produza uma explosão de novas idéias. se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. resultados) e externo (estratégia). desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. 1999. 21). p. como por exemplo a Intranet. e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. 37 . como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. Cuida de agregar valor às informações. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem.2. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. dessa forma. metas. pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado.

os modelos mentais. mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento. A aprendizagem organizacional é portanto. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico. É a capacidade das organizações em criar. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. Errar significa aprender. pode-se notar os erros e acertos. o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. e tomar decisões mais acertadas. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis. até alcançar os objetivos. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. 38 . de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. o domínio pessoal. Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. No entanto. a avaliação de riscos. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Nestas organizações. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. conforme SENGE (1999). É o quadro de referência conceitual. envolvendo a autocrítica.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. a visão compartilhada.

continuamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. Começa pelo “diálogo”. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. 39 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. esclarecer e aprofundar a visão pessoal. deixa de ser uma abstração. de concentrar as energias. São as imagens internas do mundo. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. mas assim que ganha impulso. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. envolvidas para um visão comum. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. Pode ser inspirado por uma idéia. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos. agilização do processo de tomada de decisões. transformando-se em algo concreto. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente.

conhecimento tácito. Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. Deve contemplar informações sobre funcionários. Esses dados são organizados e transformados em informação que. Essa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. um serviço de informações. a coleta.4 Inteligência Empresarial. 3. a adoção de uma ferramenta que viabilize. clientes. uma intranet. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. de forma sistematizada. aprendizado abrangendo toda a organização.2. se transforma em conhecimento – ou inteligência. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. acurado e 40 . ou um data warehouse. segundo TYSON(1997). conhecimento explícito. sabedoria – inteligência. quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. por sua vez. 1990. então. inclusive a administração. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante. uma atividade ou função. fornecedores. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. concorrentes. um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise. terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. depois de analisada e contextualizada. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações. Aprendizagem é. p. informação. porém.

destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. Segundo SAPIRO (1993. ferramentas. é uma coleção de peças de informação que são filtradas. fornecedores. As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações. performance. III-11). como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998). Competitor Intelligence (Estados Unidos). Em se tratando da formulação estratégica. dito de outra forma. Veille Informative. sobre concorrentes. 107 –109). portanto a utilização de um conjunto de conceitos. para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). clientes. tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. com interações de distintas nature41 . ou ainda. p. e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. etc. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. Veille Technologique. capacidades e intenções (TYSON. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta.. pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. Intelligence Concurrencielle (França). uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo. p. existem outros correlatos. Intelligence Economique. órgãos normatizadores. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho. Inteligência Empresarial. tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. 1990. futuros parceiros ou aliados. Technology Watch. são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial. sua posição no mercado. dentre as quais se destacam. de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. tecnologia. Veille Stratégique.

Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. modelagem das informações. correto arquivamento dos dados e fácil acesso. cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. é constituída por três categorias funcionais distintas. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. com seu ambiente externo. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente. ameaças ou oportunidades. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido. 42 . livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985). motivação do pessoal. 1991). pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. (a) observadores. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. ou seja. assim como pode manifestar necessidades não atendidas. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. segundo LAURI (1998). favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações. estruturadas ou não). aportando conteúdo informacional a ser analisado. O grupo de observadores atua como uma antena. transformando a informação em “inteligência”. (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência. ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. socioculturais. econômicas e tecnológicas. a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. políticas.

43 .2. às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. sejam eles internos. sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. ameaças ou oportunidades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação.5 Educação Corporativa. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. 3. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. Além disso. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. a permanência de traços da cultura anterior. responsável pelo seu metabolismo. atualizada. a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. para que as pessoas permaneçam produtivas. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. É necessária uma nova abordagem na formação. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI. precisa. a descrença em uma visão compartilhada de futuro. O desconhecimento do futuro. agora necessariamente continuada. As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema. detectando possibilidades de inovação. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio. as mesmas são transformadas em inteligência. Ela deve ser tanto quanto possível constante.1998). momentos de dificuldades empresariais. ou voltados ao ambiente externo.

criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 . 23). Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. Segundo MEISTER (1999. centralizados. determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. p. adaptada de MEISTER. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. A figura a seguir. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua.

aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal . ou por ambos. Assim. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios. Desde 1997. norteadas pela gestão do conhecimento. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor. pelo tempo. onde os participantes são separados pela distância. O capítulo VI propõe um modelo. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. 4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências. A aprendizagem torna-se. para o SERPRO. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. em qualquer hora ou local. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. Desta forma. além de continuada. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. flexível para poder responder às necessidades do momento. a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa.os cursos por correspondência . Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento. Outra forma de educação surgiu.

Este último capítulo discute. só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz.O capítulo VII. então. a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes. propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. 46 .

DEMING. São Paulo: Produtivismo. 1998.A. Conception e gestion d’une cellule de veille technologique: méthodologie et matérialisation d’un système d’information. 1998.E. Naperville: Sourcebooks.. 1990. Faculté des Sciences et Techniques de St. E. In: Harvard Business Review julho/agosto 1993. JAKOBIAK. McGONAGLE Jr. T.. en Veille Technologie et Intelligence Compétitive. 479p. d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille III. S.. S. Estrutura das revoluções científicas. Paris: Les Editions d’Organisation. Rio de Janeiro: Campus.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CANONGIA. DAVIDOW. Outsmarting the competition. Carolyn M. São Paulo: Perspectiva. Qualidade: a revolução da administração. Competitor intelligence: how to get it..A. John. P. 1991. D. Building a learning organization. François. FULD. GARVIN. DAVENPORT. Faculté des Sciences et Techniques de St. PRUSAK. Th. A. KUHN. & MALLONE. M. Jerôme. LAURI. Corporação virtual. Thèse de Doctorat en Sciences de l’Information et de la Communication. Claudia. H. Desafios gerenciais para o século XXI. Mémoire du D.. W. VELLA. New York: Wiley. Université de Droit. L.. Implantation de système d’intelligence compétitive pour le dynamisme et l’innovation du réseau Antares – Réseau de Services d’Information en Science et Technologie. Leonard M. 1999. Jerôme. 1989. Rio de Janeiro: Marques Saraiva. 1993. H. D. São Paulo: Pioneira. Estratégia para a competitividade. 1991. 47 . Pratique de la veille technologique. 1998. how to use it. 1990. São Paulo: Pioneira. Conhecimento empresarial. Philippe. Université de Droit. d’Economie et des Sciences d’Aix Marseille III. DRUCKER. MARANALDO. W. 1985.

1999.SAPIRO. K. 10.C. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus. Educação Corporativa – A Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. I.. M. TERRA. M. J. 1990. Arão. 48 . PINCHOT III... Makron Books.. Terceira onda. São Paulo. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Negócio. teoria e prática da organização de aprendizagem. 2000. SKANDIA INSURANCE. M. NONAKA.. 1999 . A. TYSON. Inteligência empresarial: a revolução informacional da ação competitiva. C. Revista de Administração de Empresas. Rio de Janeiro: Record.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MEISTER. TOFFLER. 33:106-124. Rio de Janeiro: Campus. analysing and using business intelligence. & TAKEUCHI. 376p. SENGE.C. 1993. E. A quinta disciplina. Palestra “ A nova era da economia digital ”. A. P. Rio de Janeiro:Campus. 2000. 1985. Arte. 1998. D. Estratégias competitivas essenciais. Kirk W. São Paulo: Best Seller . OUCHI. 1997. Competitor intelligence manual and guide: gathering.. TAPSCOTT.. Criação do conhecimento na empresa. São Paulo: Nobel. 1980. HSM Management 22/09/2000 SVEIBY. São Paulo: Harbra. Human capital in transformation: intellectual capital prototype report 1998. H. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor.São Paulo. 1999. maio-jun. W. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.. G. ed. J.. 1989. PORTER.

ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização. Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. se as práticas contempladas na Política estavam devida49 . apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual. do conhecimento. Introdução. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação. sob coordenação da Unidade Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G. cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. de Faria Tiago Coelho 1. do seu capital intangível.

Neste sentido. são desestruturadores para todos. mas os efeitos gerados pelo próprio sistema. Todas os modelos orientadores tornaram-se. seu ativo intangível e seus processos organizacionais. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio. De acordo com D’AJUZ 1. 2. as lacunas existentes. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. em que as mudanças são constantes e evolutivas. então. os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização. torna-se crucial repensar as práticas e os processos. 1 D’AJUZ. Diante de um cenário complexo. Conceitos: um referencial teórico. obsoletos não permitindo sua sobrevivência. 2. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa. neste mundo de mudanças aceleradas. então. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. Por último. com os seus componentes estratégicos.1. Oportuno se faz.br/art71. Modelo de gestão.com. sua missão. visão de futuro e estratégias.perspectivas. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade.HTM 50 . repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. por meio do exercício do pensamento estratégico.

e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. fornecedores. envolve planejamento. acionistas. aproveitamento do conhecimento das pessoas. governos. Em vez disso. filosofia gerencial. direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. crenças.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. seleção. comunidade e outras entidades externas). c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas. desempenho. controle e ações corretivas. princípios. conveniência e assim por diante. redesenho dos processos vitais de trabalho. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias). dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. execução. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). qualidade. interações internas (relação instituição – indivíduo). competências essenciais (foco no negócio. constante adequação do desenho estrutural. aos negócios e ao suporte operacional). Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes. a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. 51 . É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. concorrência.

2. Disciplinas de Valor . colorindo toda a organização. c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. Gestão de mudanças. as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes. portanto. liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam. o que ela é. que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. das suas competências à sua cultura. de forma tão gradual e imperceptível. Em 1789. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). aparecem não só como inevitável. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. quanto global e estrondosa. 52 . mas necessárias à sobrevivência. a não ser a morte e os impostos”.2.refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. As mudanças têm sido. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. sistemas gerenciais. são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor. cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas).

Rio de Janeiro: Qualitymark. vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. MOTTA. nele. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. P. é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas. trabalhando-se a reação adaptativa. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. H. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. 2 3 HENN. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. E. Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. F. do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. que definem padrões de comportamento. 1999. em grande parte. Esta percepção fará que. mesmo nos momentos de grandes rupturas.. para se chegar a um aprendizado contínuo. mais rígidas e difíceis de mudar. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados. Segundo MOTTA3. que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais. R. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. ela ocorre. 1997. cumulativa. A mudança é. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. numa seqüência lógica. que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. 53 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. independentemente do poder econômico. para realizar uma transformação de sucesso.

trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 . antes inerentes à área privada. neste segmento. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. A própria expressão reforma administrativa. atingem também a administração pública. cunhada no início do século XIX. na busca da qualidade e eficiência. as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado. e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. Assim.

por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. qualquer que seja a forma que ela tome. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. criada em 1964. percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. rápidas e seguras. 55 . buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações. 3. estruturando seus esforços. tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. Essas formas podem variar amplamente. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. Em 1995. tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação. apoiado por uma consultoria externa.

correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos. baseada em processos. propiciou a formulação de uma visão geral. Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade. organização em rede. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. quebra das barreiras entre áreas. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento. ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas. onde descreveu a alta administração e as classes de unidades. não 56 . Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada). Para aglutinar os processos. com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). concentrando-se no planejamento. previu-se uma Unidade de Processos Corporativos. A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio. propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional.Premissas para o modelo conceitual. Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). no controle e nas avaliações corporativas. 3. autonomia com responsabilidade por resultados. 3. Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor. e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura. alinhamento estratégico.2.1 .

suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos. Modelo de gestão do SERPRO. 4.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. quando se criou um grupo estratégico 57 . e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. foram utilizados: processos. 3. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO. macroprocessos. podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. A partir destas premissas. em 1996. 3. finalmente. O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores. permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento. Como conceitos básicos. os Processos Corporativos iniciaram. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade.9000. O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . PDCA. rotina e melhoria. Finalmente.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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Normas e Padrões Mais específico do que a Política.em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores. e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização. das interações com Clientes .4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO. Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 .3. • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais. Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa. das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos). Responde às questões do tipo “como ?” 4. Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO.

5. no seu âmbito de atuação. 4. A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas. Práticas GCO instituídas no SERPRO. pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais. 64 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. até o momento. documentadas e instituídas no SERPRO.

. como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes.Resultado da avaliação trimestral apresentado. para os empregados.Resultados. Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos. . Inclui o registro das atividades operacionais. ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO. etc. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades. . idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos.Resultado da gestão de conteúdo apresentado.) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos.Árvore SERPRO de Conhecimentos..Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento. . mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados. . por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. chats. . Metodologia e Ferramentas .Sistema PERFIL. .Currículo dos Empregados estruturados e registrados.Quantidade de idéias. aproveitadas na UG.Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada. . . Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. 65 . Indicadores .Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG. geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO. das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais . Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal.Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações. nas ferramentas para reunião virtual (fórum. Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações.

Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial. por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000). estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise. ou por meio das ações de Educação Corporativa. Consideração sobre a situação das práticas. 5. Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação. podem-se considerar significativos os resultados. idéias e experiências. 5. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs. Indicadores . Tendo em vista que a maioria das práticas.visão empregado. estruturado pelo PSQ. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico. setoriais.Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD. transformadas em soluções corporativas. .Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD . definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa.Sistemática SERPRO de EAD. abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas.Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD. como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão. .1. Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações. .Quantidade de melhores práticas. Metodologia e Ferramentas . .Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. implantadas na UG. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. demonstran66 .

metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. na construção dos produtos. a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais. como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização.2. treinamento e desenvolvimento de competências. 5. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão. através do mapeamento das competências individuais e institucionais . habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes. para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. Avaliação da aderência das práticas. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação. 67 b) c) .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. que estabelece diretrizes. pessoas – através da Gestão de Talentos. no ano de 1999. da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo.

Estavam implantando o Sistema Perfil. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras. produz oportunidades para o compartilhamento de informações. observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. incluindo o registro de atividades operacionais. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. será estruturado o processo de identificação. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas. deu suporte de TI a essas e outras práticas. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. disseminação e compartilhamento de conhecimentos. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa. ou seja. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. no 2º semestre desse ano. responsáveis pela avaliação. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. proporcionando o mapeamento. b) 68 .

concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. distribuição. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. compartilhamento e reutilização. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD. captação. idéias e experiências. Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. foram estabelecidos Indicadores. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. 6. d) Para as práticas já delineadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. ou por meio de ações de Educação Corporativa. ainda que não completa. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. Em um ambiente altamente globalizado como o atual. Desta forma. esta em fase de implantação. tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. registro. as constan69 . análise. do desempenho para Gestão do Conhecimento. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. como componente do Portal Corporativo SERPRO. de prática de Inteligência Empresarial. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento.

Para as organizações. o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. desenvolvido. Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional. Missão e Premissas). Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 . o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão. incentivado e protegido. obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. Assim. uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. Inserido no contexto público. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. a partir de unidades de negócio independentes). procurando atender aos interesses das partes envolvidas. Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado. Do ponto de vista de eras evolutivas. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. não poupando sequer as organizações públicas. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões.

e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. Outros desafios já estão superados. como ter foco externo (benchmarking da concorrência). ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. o conhecimento. a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo. a dinâmica organizacional caminha. que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. renovação e aplicação dos conhecimentos. b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. o seu campo de atuação e sua contribuição social. criação. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. Negócio. realizar a gestão de performance (mensuração. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . e expressa a motivação dos empreendedores. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. execução. e processo de gestão. com o planejamento. recomendação e obrigações contratuais). para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. base de sustentação. as interações internas. controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. ainda tímidas. expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. procuram integrar as pessoas à organização. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. missão. que é definida e clara. implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil).

O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. formar uma rede de processos independentes. outra premissa fundamental. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. com atuação integrada de times. baseada em processos. tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas.criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede. Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. o capital de inovação e o capital de processo. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. que certamente favorece alguns resultados. o capital organizacional. e pessoas . o capital de clientes.otimizar sua gestão. se relacionem. a agilização do processo de tomada de decisões. . o que vale dizer.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento . o capital estrutural. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem.

criação. Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. iniciou sua caminhada para tal. aprendizado abrangendo toda a organização. ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas). De maneira geral. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. e o SERPRO. o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização. hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . Conclusão. 7. inclusive a gestão. passa pela sua organização .informação que. se transforma em conhecimento – ou inteligência. renovação e aplicação dos conhecimentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. depois de analisada e contextualizada.o conhecimento. Certamente quando aplicado ao processo de decisão. demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. O trabalho aqui apresentado. avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos. é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância .

que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio.A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. que são as portadoras do conhecimento e. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. mais importantes que os setoriais. Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. 6 GEUS. visando o atingimento de resultados globais. portanto. deve operacionalizar ainda duas premissas. devem ser o foco central e prioritário das ações. A organização em rede. O foco principal esta nos resultados. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. que são defendidos com forte motivação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção. Árie de . baseada em processos. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. diminuindo as camadas organizacionais. Editora Campus. as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências. Deve ser considerado igualmente que. segundo GEUS6. Desta forma. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. baseada em processos. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. 1998. com o fortalecimento das ligações horizontais. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. Rio de Janeiro. com o intuito de focar e valorizar as pessoas. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. e pessoas. 74 . a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio.

cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente. monitoração. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. qualidade. e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. b) Em função deste conjunto de raciocínios. conveniência. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido. constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. seleção. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial. desempenho. e 75 c) d) e) . e um GI voltado para as Pessoas. sensibilização sistemática. em especial do Capital Humano. fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. tratamento e disseminação das informações estratégicas. criação das determinações resultantes do GI Atendimento. visando possibilitar a identificação.

onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva. o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado. 76 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática. Caminhando dessa forma. constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO.

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Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido. Talentos & Competitividade. políticas e sociais da civilização humana. os mercados regionais e os avanços tecnológicos.5. pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram. Introdução. bem como sua evolução e gestão. p. Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. 81 . utilizado e atualizado.” 1 No segmento governo esta consideração. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico. Os fatores de produção.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. como a globalização. do mencionado autor. pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA. em especial a Tecnologia da Informação. Temos que decidir cada vez mais on-line.

Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. Assim. como conseqüência. o desenvolvimento de lideranças. a efetividade na comunicação e na colaboração. o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). Cesar SOUZA. Note-se que os meios de produção tradicionais . rotinas.máquinas. de economia globalizada. de mercados cada vez mais concorrentes entre si. somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era.não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. para criar e manter vantagens competitivas. Michael PORTER. Desta forma. o autogerenciamento da carreira. Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. Jeanne MEISTER. dentre outros. Nesse contexto de grandes transformações. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. tratando contingências de certa forma previsíveis e. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. criando caminhos alternativos. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual. além do desenvolvimento tecnológico. fornecedores e criadores de conhecimento. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 . Deve-se observar. como Peter SENGE. De fato. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos. instalações . em especial. a resolução de problemas. Nesse contexto. a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. NONAKA e TAKEUCHI. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários.

cit. 83 . do que o fazer. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos. Assim. Comunidades que pensam e vibram em harmonia. que define como meta para a Educação Corporativa. com visão de futuro. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais. op. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. MOTOMURA. p. ou até mais. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”.com. A autora reforça ainda esta idéia. entrar em novos mercados globais. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades.19. 4 2 3 4 MEISTER. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. “quando percebem a Organização como um todo integrado. para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que.amanakey. a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando. p. de imediato. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos. lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber. Educação Corporativa. <www. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER.1.

p.com. até o segmento de seguros saúde como a AMIL.17. p. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. Jeanne MEISTER. entrevista <www. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro. caminham a passos largos nesse sentido. dentre outras”. Disney. que dentre outras alternativas. Apresenta-se. a implantação de programas de educação corporativa. 84 . de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. desde a indústria do entretenimento. FEDEX. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. Motorola. op. op. SOUZA. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2.17. Southwestern Bell. cit. ATT. como o BankBoston e o HSBC. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC. considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. Xerox. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais. 5 6 7 SOUZA. MEISTER. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa.valoronline. Empresas de alta tecnologia. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras.000. cit. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão.br> acesso em 26/07//2000. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores. nos Estados Unidos e no Brasil. como a Disney. em seguida. mantidas por empresas como a GE. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”. Primeiramente. podem tomar o formato de Universidades Corporativas.7 Baseado no contexto apresentado. De acordo com Cesar SOUZA. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6.

do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. focada na estratégia empresarial. Apresenta-se. seus clientes. parceiros. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização. O texto matriz desta síntese. 2. fornecedores e. os especialistas e autores deste tema.26. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER.89 85 . da estrutura do Balanced Scorecard e. afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. a sociedade. Revista Você S. Ao que parece. p. cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER. até mesmo. a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco. Bases conceituais.A. formando uma cadeia de valor. Na seqüência. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. N. a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização.. do valor do Capital Intelectual das Organizações. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa. então. finalmente. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento.

3. p. marca a chamada era do T&D. comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. 86 . p. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico.18. aumentam suas possibilidades de reter talentos. Neste mesmo contexto. Em segundo lugar. Esta é a contrapartida. 9 SOUZA. portanto para o mecanismo. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. Talentos e Competitividade. cit. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. A visão individualista. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA. voltada para as habilidades. As empresas. op. por tratar a empresa como um todo. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar. a Educação Corporativa. ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos.

Fornecedores e até mesmo a Sociedade. a noção de E. Parceiros. como suporte à melhoria de resultados do negócio. Educação para as Empresas do Século XXI. 2. Conceituação. Pressupõe uma prática sistemática. 10 EBOLI. de seu modelo conceitual. de forma a se obter os resultados esperados. que se desdobra em estratégias e ações empresariais. 87 . Conforme observa Marisa EBOLI. Executivos e Técnicos da Organização. assimilação. por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.1.”10 A partir dessas considerações. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. com objetivo de aumentar. por tratar o ambiente corporativo como um todo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. permanentemente. Conforme argumentação dos autores pesquisados. promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração.. fundamentado na estratégia de negócios. aplicada de maneira ininterrupta. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional.C. Clientes. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. a definição a seguir parece estabelecer. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes. difusão e aplicação).112. de forma apropriada. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada. bem como a respectiva construção de futuro. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. p. agregando valor ao resultado corporativo. o valor do Capital Intelectual da Organização. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa.

I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC. Maria Tereza Leme FLEURY. 11 12 FLEURY. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa. apresentados pela Professora da USP.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. op. recursos. O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. 88 . FLEURY. Maria Tereza Leme. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000.” 12 Nesse contexto. seguem-se dois conceitos de competências. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. cit. Estratégia empresarial. O modelo de gestão da organização. Nov. Competências como “conhecimentos./2000. Modelo conceitual. transferir conhecimentos. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. integrar. no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. Para facilitar a referência. 2.4. e “um saber responsável e reconhecido. definidas no referido modelo. que implica em mobilizar. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. Dra. habilidades e atitudes (CHA)”11.3. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais.2. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 2.

Além disto. continuamente. Deve-se considerar. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio. Ao inovarem.5. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. uma vez que fornece condições para a formulação de cenários.6. de dentro para fora. a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. recriam. com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz. Planejamento Estratégico. criam novos conhecimentos e informações. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. habilidades e atitudes que incen89 . bem como agregar valor aos indivíduos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. Mais especificamente. Nesse processo. Análise das vantagens competitivas. as Organizações processam informações de fora para dentro. inclusive. Além disso. prioritariamente. tanto a estratégia empresarial. Dessa forma. o seu meio. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. 2. 2.

considerando que. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. direcionar a EC. 2. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa. as competências individuais existentes nessas áreas. fundamentados na estratégia empresarial.8. 90 . a fidelização de clientes e a penetração de mercado. as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. Competências institucionais. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e. alinhada ao planejamento estratégico da Organização. irá constituir os programas de educação. Competências individuais. portanto. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. juntamente com as competências institucionais.7. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. Dessa forma. que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados. 2. que podem ainda.

No mundo dos negócios. 13 KIM. Daniel H. quanto como aprendizes. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. todas as pessoas que compõem a Organização. quase em tempo real. 91 . ter capacidade para fazer algo acontecer. O conhecimento é o porquê. As pessoas da organização. A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos.96. “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. saber ‘porque’ e saber ‘como’. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. formando uma corrente. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade. O Guia dos Gurus. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’. eficácia nos custos. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. p. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT. A habilidade é o como. Nesse sentido. tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento.9. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas. são igualmente importantes”. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos. estruturado e permanente. a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. Conseqüentemente. a parte conceitual do aprendizado. a aplicação. menciona em seu artigo publicado em 1993. saber por que alguma coisa funciona ou acontece. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. gerentes e especialistas. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados.

A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. no contexto de Educação Corporativa. produtos e serviços. Dessa forma. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. influenciam seu processo de gestão e evolução. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos. Essa atuação integrada. A gestão das Organizações. necessidades. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes. de caráter impulsionador. Os Parceiros. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. a partir do momento que esta. informações e idéias que envolvem a relação comercial. fornecedores e até mesmo com a sociedade. A interpretação. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. As relações da Organização com clientes. que os aproximam naturalmente. Abrangência da Educação Corporativa. Peculiar parceria. 92 . via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. em função do desenvolvimento conjunto de projetos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente. pode também ocorrer com instituições de ensino. na Organização. parceiros. por mais auto-suficientes que sejam. atraentes e inovadores. na cadeia de valor. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio.10. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. interagindo com a EC.

O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. eventualmente. 2. A EC contribui. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. informações. Especialistas e Técnicos. Alta Direção. mesmo que por influência circunstancial e relativa. Fornecedores. relativos aos seus produtos e serviços. de forma sistematizada. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. Sociedade. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. o repasse dos dados. na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. expectativas e área de atuação da Organização contratante. comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. ou seja. deve-se desenvolver. de forma permanente. idéias e experiências. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas. manutenção. torna-se fundamental para a Organização. as com93 . também necessitam conhecer os requisitos. Executivos. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. consequentemente. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. Parceiros. Assim. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. Produtos e serviços. Geralmente. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização. Gerentes. no formato de conteúdos. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização.11. ainda. Por outro lado. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. as competências institucionais que. Nesse sentido. de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria.

p. conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. i. proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). Objetivo. tornou-se possível. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento. nos programas de educação continuada. Desta forma. 3. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor. Princípios de Marketing. p. para os autores do tra14 KOTLER. 3. Parceiros e Fornecedores. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa. Rio de Janeiro: LTC. “Marketing de Relacionamento significa criar. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução.27. 2.m. PHILIP ARMSTRONG. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem.1.12. conforme definição conceitual de EC.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. Marketing de Relacionamento. na busca da excelência de desempenho.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa. há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro. 94 .397. incluindo-se aí os Clientes. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Neste contexto. considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. Marketing de Relacionamento. manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Mais uma vez. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes. a partir das estratégias organizacionais. apud BOGMANN.

sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa. Componentes estratégicos. deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Funcionamento. apresentamos no capítulo V da monografia. a compreensão do modelo conceitual de EC. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização.3. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro. contemplando sua Missão. Dessa forma. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. O Modelo de EC formulado. visando a obtenção dos resultados desejados. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 . Nesse contexto. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. 3.4. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização.2. 3.

Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais. a realização de sua estratégia empresarial. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa.4. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. consequentemente. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro. de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e.monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro.1. relativo a modelos de EC. 96 . Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional). etc. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. monitoramento do mercado. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas.. Análise corporativa. Projetos Corporativos. . em dois aspectos: e) f) . diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro.

prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício. no processo de implementação do plano. destinadas ao desenvolvimento de competências.Master Business Serpro. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas.5.4.4.4. focado nas necessidades de negócios do Serpro.4. 3.3. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas. MBS . Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 . Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.6. Plano de educação corporativa. bem como as metas a serem realizadas. do Plano de EC do período. Avaliação. 3. no contexto do processo de Educação Corporativa. 3.4. Implementação. que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro. Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial. Programas de formação. 3. A proposta do Plano de Educação Corporativa.2. em função das seguintes variáveis. estratégia e prioridades.4. O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada. gerencial.

Execução. Definição de critérios para avaliação e certificação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. Informações para o controle do desempenho corporativo. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos. 3. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro.4. Organização. então. 3.10.conceituais de especialistas na matéria. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”. Avaliação. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.4. uma base conceitual. Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS.7. 4. bem como sua respectiva gestão. especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos .4. a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam.9. 3.8. Informações sobre a gestão e execução. Conclusão.4. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências. formulada a partir do estu98 . Organização. Definiu-se.

conhecimento. produtos e serviços. Datasul. clientes. baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. parceiros. encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. 15 EBOLI. integrando-os num único contexto sistêmico. p. visão e outros. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. Modelo de Gestão. como por exemplo os casos do BankBoston. impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais.203-215. vantagens competitivas. desenvolvimento. amplamente descritos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos. a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. fornecedores. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos. entre estratégia e Educação Corporativa. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. sociedade. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados. 99 . Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. A partir deste ponto. aprendizado. com o contexto e a base conceitual mapeados. estratégia. competências. planejamento. Educação para as empresas do século XXI . criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial. constituindo um espectro bastante amplo. com ênfase na sua estrutura sistêmica. Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro. VISA TRAINING e outras15. empregados. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. situando-a no contexto Serpro. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. O modelo em questão.

há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização. Finalizando. Fornecedores e Parceiros. 100 . em especial com Clientes. já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa.

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103 . No limiar deste novo século. cultura. estratégia. estratégia de Gestão de Pessoas. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1. JOSÉ C. Introdução. estilo gerencial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. cuja visão. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. nas empresas. entre outros. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. HIROTAKA TAKEUCHI. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. estrutura organizacional. normas. de retomada de valores humanos. missão. Nos últimos anos. cresce o empenho na busca de valores. processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. a par dos esforços por avanços tecnológicos. Destacam-se. com uma ousadia cada vez maior. IKAUJIRO NONAKA. entre eles. principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. e com a identificação das características das organizações. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. THOMAS STEWART.

intuição e conhecimento tácito e explícito. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. 2. de postura e de aprendizado. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão. norteadas pela Gestão do Conhecimento. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento. avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. Em seguida. analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 . o que envolve aprendizado. Primeiramente. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. sem as quais. Nesse sentido. analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. Na seqüência. de ambiente de trabalho. para a inovação e aprendizado organizacional. criatividade. Finalmente. para a criatividade. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. Depois. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última. de liderança.

copiado e modificado. que se traduzem permanentemente em novos produtos. sistemas gerenciais e liderança de mercado.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. pois: .envolvem um indissociável processo mental e emocional. . erros e contatos sociais de cada indivíduo. A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.são processos ativos e laboriosos. no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. que envolvem todos os sentidos do corpo. disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. Esse é difícil de ser imitado. . em grande medida. intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora. . É ao mesmo tempo individual e coletivo. pois reside na cabeça das pessoas.processam-se. 105 . .dependem das experiências. de certa maneira. dessa forma. no subconsciente.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca. . pois: . é invisível. leva tempo para ser construído e. principalmente quando envolvem avanços importantes. A Gestão do Conhecimento está.A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano. tentativas. ou ainda. processos. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.

estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. A Gestão do Conhecimento implica. De fato. b) 106 . para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. de outro lado. Essa coincidência aponta. de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios. de um lado. A cultura organizacional se torna. adotam estilos. estratégico e operacional. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas. de testar diferentes idéias. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. Nesse sentido. portanto. ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores. de normas formais e informais. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. Segundo essa abordagem. de desenvolver suas competências. cientes da necessidade de se reinventarem. experimentação. seus níveis de educação e aspirações. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. vêm aumentando. de forma considerável. ademais. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes.

do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. em particular. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. . d) e) Os avanços na informática. são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações. em curto e em longo prazo. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo. comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor).adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. transparência e colaboração ainda são consi107 . assim como à geração. que diversas empresas. Destacam-se. nesse sentido. estão adotando para superar os limites da inovação. Em grande medida. as seguintes atividades: . difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa.melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades. . Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico.estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. em diferentes setores e em diferentes países. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências.

assim como da 108 . de seu corpo técnico e gerencial. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos. a inovação. que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. Da mesma forma. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. Destacamse. Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio. o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. em particular. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. Identificando especificidades de gestão do conhecimento. Enfim. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. de seus consumidores e clientes. em particular. ou não. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. do mercado. g) 3. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual.

Esquematicamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos. pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 .

de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. internos e das práticas gerenciais. O modelo a seguir demonstra. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos. prevalecerá o enfoque sistêmico. A monitoração dos ambientes exter110 . Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa. a qual levará em conta a cultura existente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão. desta para a estratégia. de maneira esquemática.

identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento. De maneira interdependente. a partir do modelo conceitual apresentado. as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias. devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas. O trabalho visa. cujas Normas devem explicitar seus princípios. Por fim. portanto. MODELO CONCEITUAL 111 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial.

Desenvolvimento de Pessoas. não há. Ao definir essa estratégia. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. para atendimento de necessidades julgadas relevantes. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa. a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. na construção dos produtos. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. na Política SERPRO de GCO. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. Considera. de unidades ou de indivíduos. atuais e futuras.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes. No entanto. Entre esses segmentos. Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento. de habilidades e de atitudes. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. São relacionados. No segmento Gestão de Talentos. também. No segmento Gestão de Competências. O terceiro componente identificado. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 . por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. no SERPRO. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. Assim.

Nos capítulos posteriores. é importante. Em geral. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. Entretanto. Entretanto. as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. 113 . não é suficiente para atingir os resultados esperados. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. A Política SERPRO de GCO aborda. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. para si e para a empresa. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos. julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. não perceberem. Um processo de sensibilização. descritos acima. Ao término desta análise. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. Os instrumentos de Gestão de Competência. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. assim. 5. nitidamente. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. produzem resultados efêmeros e. que são repositório do conhecimento da organização. buscam. Entretanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. de forma incompleta. poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. com propriedade. por mais eficiente que seja. conforme prevê a Política SERPRO de GCO.

Quanto às pessoas. . lazer.do empregado a Talento Humano.da carreira vitalícia à empregabilidade. nas pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento.da relação empregatícia à relação de parceria. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos. mudança na relação empresa / empregados: . As pessoas estão buscando mais o seu lado interior. . esportes. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas. 114 . Aumento do interesse pelas artes. a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada. ou seja. Busca de maior qualidade de vida. Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. . viagens culturais e eventos artísticos.do salário fixo à remuneração variável.

da mão-de-obra barata à Learning Organization. O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação.envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais. O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização. O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização. posturas. a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento. As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo. darão ênfase a comportamentos. à troca de conhecimentos. Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados. à percepção do ambiente externo 115 . ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção. Diretrizes. que represente uma postura. em especial para o processo de Gestão de Pessoas. . 5. e) gestão de recursos humanos: .1. . à busca da inovação. em nível estratégico e geral. do corpo gerencial e dos empregados. à iniciativa. fundamentada na valorização do Capital Humano.do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: .da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes).

que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. foi identificada a de número 8. produtos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes. dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. por área de atuação. Na relação de Políticas apresentadas. incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades. Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO. utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências. projetos. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano. identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. e valorizá-lo. como é o caso do processo Reconhecimento. Assegurar a identificação. serviços e negócios. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. Quanto às Diretrizes. processos. b) c) d) 116 .

e às competências individuais: iniciativa. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento.1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5. de três visões gerenciais. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização. definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento.Recrutamento e Seleção. capacidade criativa. As Diretrizes definidas para este segmento têm.1. a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos. referentes às competências essenciais do SERPRO. refletidas no desempenho das atividades. Neste segmento. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento. trabalho em equipe. no mínimo. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia.1. b) 5. O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. 117 c) .2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional. criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais. habilidade para tratar situações de conflito. como premissa.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências.1.Reconhecimento e recompensa. anualmente. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado. b) 118 . volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa. destinar. com o objetivo de fazer com que o processo atual. e) f) g) h) i) 5. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento.3 . desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe. Neste segmento. 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados. criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes. com interação entre as demais equipes. dirigido para uma política de cargos e salários.

com o objetivo de transformar o processo atual. viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados. como sugestão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício. d) e) f) g) h) 5. com prêmios monetários ou de outra natureza. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas. emocionais e habilidades não puramente cognitivas. com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras.Carreiras. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa.1. estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados. como exemplo. Neste segmento. voltado para um encarreiramento vertical. em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa. definir cesta de possibilidades para livre escolha. criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos. definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais. premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos.4 . como exemplo. 119 . combinada com tempo livre e outros. a liberação do trabalho por um ou mais dias.

de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. que destaque aceleração de evolução funcional. Entende-se. a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar. caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. admissões. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. em diferentes áreas da empresa. com cobertura de 85%. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. uma vez implementadas. por ser empresa pública. definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. 6. à 120 . desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. remanejamentos internos. o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. em muitos casos. por um ano. entretanto. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO. principalmente. pelo menos. técnicas e gerenciais. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado.

Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. ter orgulho de nela trabalhar e. em particular. e ao corpo gerencial. Na organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. os gerentes precisarão estar preparados. construir seu futuro e realizar seus sonhos. O gerente atuará como um maestro. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos. 121 . Criar desafios. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. deverá ser estimulada. Caberá à alta liderança. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. A criação de redes diversas. mantidas por interesses comuns de seus participantes. identificar desvios. Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. assim. Não há lugar para desperdício. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. de forma geral. promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes. a simplicidade deverá ser objetivo permanente . reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. Para desempenhar tais papéis. em sentido geral e. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo. naturalmente. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. em particular. criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado.

1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento.Diretrizes e ações. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados. A. As Diretrizes e Ações. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. enfim.1. criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. seguidas de sua respectiva ação proposta. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. emoção e persistência do próprio empregado. 122 . O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. A crença na idéia. com objetivo de discutir. enunciada com a letra A. 6. interesse.1 . As Diretrizes são enunciadas com a letra D. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. D. organizacional e dos produtos e serviços. à criatividade. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação. fomentador. abaixo propostas. ao aprendizado. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento. ao aperfeiçoamento pessoal.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área. por pressuposto.

liderança.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança. 123 .2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento.4.3. com técnicas de atuação tipo Coaching.3.5. D.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado. D. credibilidade e respeito mútuos. que estão estabelecidos no Sistema Perfil. catalisador de talentos. A. A.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional. A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área.2) Garantir a criação. A. transparência. D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados. A.

ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. Conclusão. Entende-se. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana. é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. modelos organizacionais e práticas gerenciais. postura. envolve compreensão. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. tecnologias envolvidas. em síntese. de liberdade. Entretanto. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. de criação e aprendizados individual e coletivo. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. ambiente econômico e social. 124 . o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo. A adoção de políticas. assim. A partir desse estágio. auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. entendimento dos processos humanos de aprendizado. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. Como exposto. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento. É mais do que isso. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. compartilhamento de conhecimento.

sempre existiu e foi praticada nas empresas. se implementadas. segundo TERRA (2000). de forma bem definida.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. Finalmente. de forma inequívoca e tempestiva. Ao mesmo tempo. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. Em razão do exposto anteriormente. é notado que. de alguma forma. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. o SERPRO tem adotado. com maior ou menor intensidade. não se encontram implementados mecanismos de registro. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. constatou-se que a empresa busca. foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. nas sete dimensões. de forma concreta. as práticas de Gestão do Conhecimento. a agregação de competências estratégicas para a empresa. a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento. a valorização do Capital Intelectual. Em particular. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia. Entretanto. das sete dimensões. adotar política. que. em Gestão do Conhecimento. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização. devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. foram listadas diretrizes que. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. 125 . Conclui-se. também. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos.

remuneração por competência. participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas. no mínimo. à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão. 126 . Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas. para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial.

Recursos Humanos. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Regimento de Recursos Humanos. 1997. SERPRO. SERPRO. Rio de Janeiro : Campus. Relatório da Consultoria MCG. 1998. PROPOSTA Perfis Profissionais. TERRA. Hugo. Thomas A. São Paulo : Negócio. STEWART. 1998. Idalberto. Política de Gestão do Conhecimento. A Competência Essencial. Caio. Relatório da Consultoria MCG. TAKEUCHI. Política de Gestão de Pessoas. 1997. Rio de Janeiro : Campus. 2000. 1997. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. RARH. 2000. Gente. 1998. São Paulo : Atlas. NISEMBAUM. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. Hirotaka. Ikujiro. MARINI. 1997. José C. _____. NONAKA..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. Gestão do Conhecimento. 2000. 127 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO. Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico. Introdução. e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas. pertinentes à 129 . promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO). Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C. A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL. Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1.

pois exige uma 130 . àquelas de caráter estratégico. em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. junto aos clientes. trataram de questões ligadas ao SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. mercado e sociedade. Os debates. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. principalmente. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente. A terceira etapa é fundamental. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet. Na segunda etapa. Composição e medidas do capital intelectual. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. tal como. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. o tema central é relativamente novo. palestras. seminários e trabalhos em grupos. 1. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação.

O valor monetário do intangível. Parkinson. Illinois.Packard e a Merck & Co. a Skandia AFS e a Celemi. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação. O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. ou divisões. pois não se trata de valor de mercado. Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston. Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. 1. Este tipo de ativo não aparece no balanço. aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional.Data. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor. STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric. ou unidades de negócios da própria empresa. afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). líder de 131 . SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM .1. no longo prazo. A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. Hewlett . Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. O valor de mercado é mais alto. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração.

esse índice é de 10%.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI. o excesso é de U$ 2. 5.39 bilhões. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos.953 bilhões). Benefícios econômicos são promovidos por marcas. 132 . A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12.694 bilhões).694 bilhões. No caso da Merck: US$ 3. indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. Para o mesmo período de três anos. 1. que obtivemos na etapa 1 (U$ 3. pare: o método da NCI não funcionará. 4. O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. 3. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa. consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . poder de preço. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12. maior capacidade de lançar novos produtos. 2. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio). Para a indústria farmacêutica. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica. tais como. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. e sua equipe. alcance de distribuição. Calcule o “retorno em excesso”. No caso da Merck.953 bilhões. Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification.

2. posição hierárquica na organização. Como pode-se observar. segundo STEWART (1998). Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso.65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6. Calcule o valor presente líquido do prêmio. 7. experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico. o custo de capital da empresa. atitudes de funcionários. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. capital estrutural e capital de cliente. o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. Pague o imposto. por exemplo. As medidas de Capital Intelectual . e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. o resultado. A inovação. Para isso. divida o prêmio por um percentual apropriado. Seguem medidas que permitem avaliar expertise. Medidas segundo a visão de Stewart. ou seja. 133 . Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. se dividem em medidas de capital humano. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas. Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. 1. No caso da Merck é US$ 1. rotatividade das pessoas.

Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). entretanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos. podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 . Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles. Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas. Valor agregado por especialista e por funcionário. Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência).

inclusive headhunters . Conjunto de marketing: direitos autorais. expectativa de vida e etc. deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. etc. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. ou seja. Conjunto técnico: segredos comerciais. registro de marcas registrada e etc. licenças.auxiliada por valores relativos à participação 135 . resultados de testes proprietários. até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc. amplitude de uso. processo de gestão de ativos. nome e logotipo da empresa. tem valor para outras empresas. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível. sistemas de segurança. e se alguém pagaria por ele. design e direitos autorais de embalagens. garantias. manuais padrões de controle de qualidade. apud STEWART (1997): 1.qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa . 2. Para verificar se um ativo possui valor de mercado. 3. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON. margem de lucros incrementais. propaganda. cláusulas de exclusividade. e medidas de eficiência organizacional. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 . status legal. fórmulas. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis.

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Número de empregados temporários em período integral. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. Contratos redigidos sem erro 5. comunicação e suporte. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19. Número de empregados permanentes em período integral 13. Despesas administrativas/receitas totais 2. Custo anual per capita dos programas de treinamento. Tempo médio de casa 7. PCs e lap. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado. Número de empregados 5. Capacidade da rede/empregado 8. Foco Humano 1. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. porcentagem de empregados permanentes em tempo integral. Número de gerentes do sexo feminino 9. Despesas com TI /empregado (R$) 10. custo anual per capita de programas de treinamento. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 . Número de gerentes 8. Índice de empowerment (por 1000) 4. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. Conhecimento de TI dos empregados 12. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12.tops/empregado 7. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. Índice de motivação (%) 3. Pontos funcionais/empregado-mês 6. Idade média dos empregados 10. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. 18. Capacidade do equipamento de informática 13. Índice de liderança (%) 2. Rotatividade dos empregados (%) 6. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21.

Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13. Índice de satisfação dos empregados 3. Patentes em fase de registro 142 . Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Idade média dos clientes. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. nível educacional. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Idade média das patentes da empresa 32. Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Duração média dos clientes em meses 18.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Despesas de treinamento/empregado 9. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. rendimentos 17. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. Valor total do sistema EDI (R$) 24. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Capacidade do sistema EDI (R$) 26.

Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado. combinando cada foco com as avaliações monetárias. Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. caso seja importante para a empresa. a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável. Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam. A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. do Financial Accounting Standards Board (FASB). devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). talvez tenham lucros por ação disparados. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001. que devem ficar 122% maiores em 2000. Atualmente. sem mudanças em vendas. fluxo de caixa ou gerenciamento. Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. porém para uso refinado no futuro. Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. O impacto dessa mudança de legislação será variado. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. a engarrafadora. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. incluídas ou excluídas. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços. Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. 143 . que podem ser alteradas.

15. 18. Fonte : EDVINSSON & MALONE. Capital Intelectual 1998. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. 12. 19. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Investimento no suporte aos clientes. Investimento no desenvolvimento do setor industrial.p. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). Investimento em TI aplicada a vendas. Investimento no serviço aos clientes. Investimento em TI aplicada à administração. Novos equipamentos de TI. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Investimento em treinamento. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 16.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1. 4. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 14. 3. 20. 9. 5. 7. 2. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. serviço e suporte. 8. 6. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 11. Investimento no treinamento de clientes. Investimento no desenvolvimento de novos canais. 13. 144 . 17.173. 10.

Entretanto. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. Índice de horas de treinamento (%) 7. Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. Índice de Liderança (%) 4. a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. Participação de mercado (%) 2. Capital Intelectual . criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . A este valor monetário se denomina “C”.p. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . quando somadas. Do mesmo modo que a variável “C”. Este conjunto de variáveis. A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. 1998. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. mas com resultados em porcentagem. Índice de Motivação (%) 5. 145 . Desempenho/meta de qualidade (%) 8. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. Por isso. Retenção dos empregados (%) 9. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual . É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros.177. Índice de satisfação dos clientes (%) 3. torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade.

ou seja.53 5. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0.78 3. Por exemplo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual . Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0.91 146 .87 9.93 6.45 4. Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0. Índice de horas de treinamento (%) = 0. A equação sugerida para mensurar é i = (n/x). os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. Retenção dos empregados (%) = 0.46 2.91 8. Participação de mercado (%) = 0. e x o número destes índices. os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e. Índice de Motivação (%) = 0. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. se obtém a média aritmética. Por outro lado.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência. considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0. Índice de Liderança (%) = 0.95 7. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas.

Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . tais como. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes. a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação. As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. talvez seja desnecessária para outra. CI = i C = > CI = 0. Também é importante avaliar a quantidade de medidas. 5. Navegador e avaliação de capital intelectual. conforme preconiza STEWART (1998). Por outro lado. ampliando o seu valor monetário. e indica uma direção. Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. conforme demonstração a seguir. retorno sobre vendas. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa. 1.85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. ativos e participação acionária. uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda. o fluxo de caixa. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. demonstrando superação própria. um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual . Uma medida que pode ser importante para uma empresa. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. 147 .

Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. 2. pois análises isoladas podem distorcer os resultados. Jaime. O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto. Working Knowledge. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação. A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. depreciação e obsolescência. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação. Para ROBREDO(1998). Fonte : ROBREDO. Inversamente. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência. que contempla desde o dado até a inteligência. 1998 148 . a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização.

processo. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. e explícito. ações ou funções. é um conjunto de dados agregados de um valor. serviço) que se pretende construir. Conhecimento. Segundo ROBREDO. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Sistema entende-se como um conjunto de atividades. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. segundo DRUCKER. Entretanto. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais. evolução ou elaboração. focalizada em resultados. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. progresso. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. Informação. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. para gerar as soluções necessárias. sistema. coordenados entre si. e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. preços e ganhos em função da capacitação intelectual. Segundo NONAKA. compreendido como organismo. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica. 149 . quando inerente às pessoas que compõem as organizações. pode ser compreendido como tácito. estabelecem o sentido ou uma ação.

conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. etc.. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 . evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. (. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos. Os aspectos econômicos da informação. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais. A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER. 3. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual.1. 3. Desenvolvimento de Sistema é especificar. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. desfecho. a questão da transformação da informação como bem econômico. aquilo que dá por encerrado um assunto. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. a partir de 1960. preços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. recursos disponíveis.. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. conclusão. Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. tendências tecnológicas. construir. termo. Compreende todas as ações. principalmente. Informação e conhecimento como bem econômico.) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões.

com raras exceções. mobilizar e organizar o conhecimento. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. os quais eram básicos na sociedade industrial. devidamente já classificado como recurso econômico. compreensão das necessidades dos clientes. pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve. razoável de objetividade. criatividade pessoal e inovação. tais como: a) é um recurso ilimitado. planta . descentralizando a riqueza. desenhos de produtos. diferentemente da época industrial. 151 . diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. À terra. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico. serviço ou tecnologia. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. como know-how de tecnologia. é propagável e utilizado para gerar progresso. com grau. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. está distribuído pelo mundo. dadas as suas características subjetivas. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. marketing. Trata-se do valor do conhecimento. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. em alguns aspectos importantes. Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. no mínimo. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. equipamentos. e o diferencia dos demais recursos econômicos. Com relação ao conhecimento. James Brian Quinn comenta que. os recursos naturais e o capital.

Existem mudanças fundamentais no meio empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. tangíveis e intangíveis. Não como o substituto definitivo.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. utilizando uma estrutura leve. Deste modo. A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. também. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos. tempo e energia economizados. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. mas como um requisito básico e. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. 3. Assim como a informação. como ela morre ou é reformulada. como uma escolha de investimentos empresariais. Para tanto. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil. as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. como valor para usuários. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. O conhecimento é o novo recurso necessário. ou seja. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 . Entretanto. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. indispensável. como exemplo: consultorias. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes.

A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. contribuintes ou não. na perspectiva da sociedade. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . cujos clientes são os cidadãos do país. armazenamento. Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro. formas de organização. tal como o cliente de uma organização privada. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente . O setor público não está impassível a essas mudanças. segundo. No caso do Brasil. Na época. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. considerando que a sociedade. preocupado com a performance geral da organização. estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. é o Institutional Accountability.Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. ele é um cidadão. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos. tratamento e disseminação. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. ou melhor. Uma espécie de medida de performance da organização pública. com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. ele é receptor dos produtos e serviços gerados. o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas. É importante classificar os clientes de uma organização pública. o contribuinte. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . com o mínimo de estrutura hierárquica. chamadas de tecnologia da informação. conforme define FRESNEDA (1998).cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. Assim.

produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes. metais preciosos. em forma de benefícios mensuráveis. Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública. é crescente o envolvimento de organizações privadas. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento. o executivo público. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado. as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras. resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. Em contraponto. Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. 154 . ou seja. conforme afirma CASTOR (2000). No passado. o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas. Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado. Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública.

como exemplos. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás. ativos tangíveis. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. A British Petroleum. fluxo de recursos. O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. dentre outros. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. Deste modo. e redução de custos administrativos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. e respeito às obrigações contratuais. Atualmente. inclusive no setor público. a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos. A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo. Denominada de revolução do e-goverment. otimizando a prestação de serviços. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. se refere aos produtos e serviços. como exemplo de ativos intangíveis. ou seja. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. consultas populares e ombudsmen eletrônico. A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. bancos e representantes comerciais. Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. a partir da utilização da tecnologia da informação. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. para evitar a reinvenção da roda. preconizado por EDVINSSON & MALONE. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento. A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. bem como. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. com base no conceito de Capital Intelectual. Neste contexto de Economia do Conhecimento. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI. o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. e do “modelo de benefícios”. Deste modo. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação. 4. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado.

A seguir é apresentado o modelo de valoração. e equivale ao Capital Estrutural. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente. Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano.TI que poderá ser aperfeiçoado. bem como suas premissas e características. menor que o valor da solução. na maioria das vezes. o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos. c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos. do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes. a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI. Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação .

4. e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . especialmente. Mensuração do valor do Capital Intelectual. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente. As etapas serão detalhadas. (por exemplo R$ 3 milhões). nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI. com base no conceito de CI. de forma a demonstrar o modelo proposto. com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO. Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. 2. é aplicado em quatro etapas: 1. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente.

é atendida a condição básica do modelo.Cidadão. conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. Logo. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI. Setores da economia que serão impactados. foco no cliente.00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto. adequados e exemplificado a seguir: 159 . Finalidade da implementação. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros. e representativas do foco financeiro. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. Público alvo. Ambiente tecnológico. Abrangência.00 > 1 3. Oportunidades e impactos positivos. Indicadores de desempenho. Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação. verifica-se que a relação é maior do que 1. resumidos. foco no processo.

8. 11.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . serviços e suporte. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 17. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento. Investimento em TI aplicada a vendas. 16. 3. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 4. 7. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 12. Novos equipamentos de TI. 14. Investimento no treinamento de clientes. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. 9. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. Investimento em TI aplicada à administração. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 13. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. 2. 10. 18. 5. 6. Investimento em treinamento. 15.

é igual a R$ 4. Índice de clima organizacional (%) 6.90 = R$ 4. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”.90. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4. a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência. Índice de horas de treinamento (%) 8.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0. Desempenho/meta de qualidade (%) 9.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0. são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados.5 milhões. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3. Assim. Índice de amplitude gerencial (%) 5. mas com resultados em porcentagem. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. De mesmo modo. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa. Participação de mercado (%) 2.5 milhões. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. 161 . Logo.

conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300.00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1. milhões = Valor da solução = R$ 304. Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI .50 = 1.5 3.5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300.5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI. é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI .00 milhões = 100 3. demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4.00 162 .5 vezes maior que o preço da solução em TI. conforme o modelo de valoração. com base em CI.

50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 .67 4. adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado.50 = 101. e a solução tecnológica como produto final para seus clientes. conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304. Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300.5 vezes mais. O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado. pioneiro na área de informática pública brasileira. Conclusão. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO).7 unidades monetárias em benefícios aos clientes. pago pelo cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento.00 5.00 = 66. vale 101.5 3. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta.

A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1. O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”.variam conforme o caso . baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. numa decomposição em escala menor do que aquela. Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. Assim. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 . portanto. Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. de “tangibilizar” o intangível. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado. ou produtos e serviços. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. durante e após a venda. cada vez mais. no entanto. Assim. A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário. Autores como Stewart. “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. Sveiby.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. O ineditismo deste trabalho é. Esses autores. de valorar uma “parte” da organização. o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%.

As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa. para a importância da mensuração do Capital Intelectual. este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. Por outro lado. Finalmente. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados. as receitas decorrentes da sua utilização. junto ao corpo gerencial e funcional. 165 . os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. de forma prática e objetiva. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. ressaltando as economias advindas da mesma. No que se refere a responsabilidade social. é recomendável a sensibilização.

Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina. STEWART. Gestão do Capital Intelectual. HSM Management. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. RESENDE. Boston. Gestão do Conhecimento. 1998. 11a. McKENNA.71-90. Metodologia Científica. 1998. p. Harvard Business School Press. REZENDE. QUANDT. 2000. São Paulo. 166 . 1998. 1999. Michael S. 1998. governo e burocracia na terra do jeitinho. Marketing de Relacionamento. 237p SVEIBY. 2000. um novo caminho. Brasília. MINISTÉRIO da Fazenda. No. Brasília. 1999.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. A Construção do Conhecimento.: Capital intelectual.2000.1. Rio de Janeiro: DP&A . Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. 1999.ROBREDO. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. Working Knowledge. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas” . a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças. Peter: O poder da informática.1998. 1999. ano XXV. SANTOS. v. jan-mar/1998. 151. Antônio Raimundo dos. FRESNEDA. Larl Erick: A nova riqueza das organizações. outubro. 1987. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro: Campos. 2a. 22set-out. Rio de Janeiro: Campus. CASTOR. IBQP. ed. PUC-PR / SERPRO. n.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor. São Paulo: Makron. EDVINSSON. DRUCKER. Thomas A. Leif & MALONE. Revista do Serviço Público. Revista TEMA. Regis. São Paulo: Pioneira. 2000. agosto. São Paulo: Nobel 2000. MINISTÉRIO da Fazenda.1. Rio de Janeiro: Campus. Ed. Linha Gráfica Editora. Carlos O. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. Jaime. Yara. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro. 144p.

e especificamente como contribuição a melhoria contínua. Finalmente propõe-se.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. 167 . um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. autora deste trabalho. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. Considerou-se que um modelo. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. efetivamente. Introdução A equipe. PARA O SERPRO. Neste trabalho. objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas. são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO.

sobre capital intelectual. preço. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. Na economia do conhecimento. às vezes escasso. contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing. com os clientes e fornecedores. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja. sem distinção entre eles. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito. marca. a informação é mais valiosa do 168 . 2. mas que idealmente deve ser compartilhado. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. filosofia institucional.1. numa economia intensiva em conhecimento.1 O que é capital do cliente. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. 2. distribuição.estratégia competitiva. adquire características de um bem valioso. assistência técnica. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente. Os componentes do capital do cliente . para que seja viável. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. serviços. O conhecimento das pessoas. 2. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo. embalagem. aplicável.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países.1 Capital do cliente. com os funcionários. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente.

devese observar a cadeia de valor intangível. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades.2 Oportunidade de investimentos com os clientes. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas. Informações compartilhadas são valiosas. 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. O valor é agregado em cada etapa. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores. projetos de desenvolvimento conjunto. cobrança e compra. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. 169 . são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital. os clientes tem mais informação do que tinham. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles. troca de capital intelectual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. inspeção. no cômputo geral. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para. 2. O intercâmbio eletrônico de dados. como controle de estoque. as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. e acordos de marketing e distribuição. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. e incorporar esse valor a sua margem de lucros. Uma cadeia de valor. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. Os gerentes devem investir em seus clientes.1.

marketing. Especialmente com os principais clientes. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa. aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. pense de forma integrada com o cliente. Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa. deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. Em vez disso. engenharia e outros. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. - - - 170 . reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas. verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. tecnologia. como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. etc. como empresa da área de Informática. porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente).inove com os clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . faz: criou uma linha de chat de clientes. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. fazendo pedidos diretamente. – o poder volta ao equilíbrio. contabilidade. sem custo algum. Resultados: serviços melhores. invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo. divida os ganhos com os clientes.

3 Clientes como fonte de competência. administrar as diferenças entre eles e. faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão. aumenta a confiança. claro e constante. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. que as empresas avancem nas relações de troca. a responsabilidade e os lucros da empresa. terá de mobilizar grupos de clientes. 171 . Para isso. para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo. Por meio do Marketing de Permissão. o segredo está na transformação dessa conquista. criar experiências personalizadas junto com os clientes. pôr exemplo. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. De início. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. Para que não ocorra desgastes. não se compra autorização. Analisando os mecanismos de permissão. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. tornando-o permissível essa aproximação. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. em troca. para o cliente é ao contrário.1. espontaneamente. Segundo GODIN (1999). os mesmos permitem. estabelecendo privacidade. A industria de software. muitas vezes percebe-se que. amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. Não é fácil aproveitar as competências do cliente. mas para que isso ocorra. pôr fim. em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas.

A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. No passado. No novo mercado. comunidades virtuais que se auto administram.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. Graças à Internet. é fácil para os clientes da nova economia formar. É fundamental. - - - - 172 . Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. vêem o software como um mal necessário. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. quando o cliente sabe o que quer. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. contudo. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. que as empresas entendam muito bem a finalidade. porém. portanto. Outras pessoas. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. embalagem e outros detalhes desse tipo. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso. pôr iniciativa próprias. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas.

Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. pelo cliente. essa iniciativa de diálogo parte do cliente. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. a customização envolve a escolha. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. colaboração. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. Amplamente usada na Web. Em uma segunda etapa. redes. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. de produtos e serviços variados. E. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. em muitos casos. Falam de alianças. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. 173 . Depois da Internet. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente. sem pestanejar. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. Mas o cliente.

Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital. o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce.). Em última instância. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência. finalmente. Assim. é tratar o cliente diferente de forma diferente. Isso tudo. comunicação dirigida e personalizada.uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. para a empresa ampliada. Porém. partindo da alta direção.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. etc. que deve mobilizar a empresa como um todo. O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 . A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente. aproximando e focando a empresa para o cliente. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. Em seguida. inteligência na análise de dados. essa rede terá de ser ampliada ainda mais. ou seja. personalização dos sites e das experiências de compra. são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes.

operações empresariais e relacionamentos humanos. torna-se o produto muito parecido. pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. Com isso. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes. O CRM está em fase inicial. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. principalmente quando trata-se de produto técnico. sem copiar modelos existentes no exterior. Mas. Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo. pois passa a diferencias marcas. criando assim um vínculo com esse público. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia. pelas pessoas. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing. B) Marketing de serviço.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM. Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor. que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica. existem enormes oportunidades e a diferença será feita. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. não se pode perder tempo. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. no final das contas. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. 175 .

O recurso essencial para criação de riquezas é a informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. 176 . O cliente precisa de uma relação que gere confiança. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa. como na área de serviço. principalmente porque não há quem compre produtos. até mesmo a indireta. o conhecimento. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. Assim. mas sim. Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas. funcionários das empresas. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. projetando-as externamente. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. a chave para eficiência está na valorização das pessoas. ou seja. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. harmonizando e fortalecendo estas relações. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. O vendedor deve entender o cliente. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. pois empregados motivados beneficiam as instituições. quer de modo direto. no poder descentralizado. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. D) Endomarketing. na capacidade de decisão rápida. O foco é sintonizar e sincronizar. As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente. quer como serviço que está agregado ao produto.

tirar deles o melhor que possuem. de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. manter e atrair clientes. os empregados. Neste sentido algumas práticas são identificadas. treinamentos realizados constantemente. os empregados tornam-se os maiores aliados. com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes. Resumindo o objetivo de Endomarketing. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança. Assim. uma vez que. vontade de participação e capacidade de iniciativa. A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. não são transformados em algo que eles não são. os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. mas sim. consiste em atrair e reter o cliente interno. ou seja. 177 - . modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. empregados conhecem suas tarefas. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. Dessa forma. ao cliente e valorização dos empregados. transmitindo responsabilidade. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos.

Para MCKENNA (1992). pôr tanto. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas. uma vez que. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. E) Pós-marketing. Para retenção de cliente. todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado. é também uma estratégia a longo prazo. a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente. . pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa. gera confiança mútua e eficiência. o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento.na identificação da base de clientes. processos de avaliação transparentemente. permanente processo de informação e comunicação. 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. Assim. todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa. o Pós-marketing torna-se crítico. nos seguintes aspectos:. no conhecimento de suas necessidades e expectativas. onde o marketing deve estar presente em todos os setores. Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços. O Pós-marketing é focado em clientes atuais.

principalmente aqueles em setores tradicionais. é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. É ad179 . Para alguns negócios. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. Qualquer que seja a solução. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização. no fornecimento de canais de comunicação amplos.4 Gestão da experiência personalizada. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança. Ao que parece. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. mas sim. Para poder oferecer experiências personalizadas. 2.1. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. a experiência personalizada do indivíduo. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. sejam iguais em todos os canais. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. o valor e os benefícios proporcionados a eles. o seu esforço principal é a retenção do cliente. em comunicação e em design de produtos.

A nova economia exige. As experiências transcendem os produtos oferecidos. são esses. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. evidentemente não de maneira rígida. faz-se necessário traçar uma linha de conduta. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. de forma quase equânime. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter. 3. para que as empresas tenham chances de sucesso. Em suma. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso. dotados de caraterísticas dinâmicas. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. pois quando se trata de relacionamento. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. qualidade de atendimento. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. 180 . e que na sua maioria. e até mesmo incitá-las. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. Não basta mais possuir um produto de qualidade. E como os clientes evoluem e se sofisticam. uma grande integração com o mercado. tem que se ter também preço competitivo. uma tática a ser seguida. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade. o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual.

prioritariamente. denominado por Público Interno. conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. 3. chamado apenas de Cliente e o interno. no Endomarketing. de maneira mais verdadeira e confiável. O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo. Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. economizam etapas e aperfeiçoam processos. há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. a participação do cliente em todo o processo negocial. O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes. evitando possibilitar interpretações dúbias. pois reduzem custos. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo. visando assegurar vantagem competitiva. O externo. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. e no investimento em Marketing de Relacionamento.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. precisa considerar alguns aspectos cruciais. na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo. tais como: concisão e objetividade. 181 . em qualquer área. praticidade e coerência das regras estabelecidas. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços. já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente. viabilidade de implantação no ambiente proposto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços.2 Justificativas. pelo cliente. diretamente conectados e atendendo. antes de tudo. Em face do processo de privatização das Empresa Estatais. . os valores dos clientes. proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente. vem sofrendo uma série de impactos. nos últimos anos. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia. as empresas públicas.1. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes. percepção de preços altos pelo cliente.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente. implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes. empresa ainda com resquícios da cultura fabril. falta de Marketing Externo e Endomarketing. tais como: 182 perda de competitividade. objetivando garantir a estabilidade desejada.1. 3. - - - 3. pois reflete uma mudança cultural.

perda de posição no ranking das empresas do ramo. O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management.3 Fundamentação do modelo. necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa. a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro). deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade. em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes.1. evasão de conhecimento para a concorrência. Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo. 3. 183 - .4 Premissas do modelo. a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes. baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema). lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços. 3. supressão de serviços por decisão política.1.

uma das principais críticas aos projetos de CRM é que. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. quanto à missão. o que é bastante diferente. os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa.5 Limitações. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. Há 184 . No caso do governo federal. diferenciar. interagir e personalizar. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente.1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. De modo geral. - - - 3. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória. a longo prazo também é bom para a empresa. aquilo que é bom para os clientes. gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas). e do alto valor dos projetos. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes. cultura. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade. o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade.

composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado. que contempla o capi185 . estando fundamentado por três referenciais. podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. se efetivamente implementadas. ainda trazem muito as características operacionais. que define a base filosófica de atuação do Modelo. o Filosófico. mesmo em segmentos limitados.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes. refletindo no capital estrutural do SERPRO. O Teórico. e ampliar a oferta de seus serviços na Web. e não de foco nos clientes. 3. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center. e finalmente. É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido. o referencial Operacional. uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. Ações governamentais. de relacionamento com o cliente. que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente.

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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distribuidores. que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades. se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos. Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO. onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual. que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento. fabricantes de periféricos. fornecedores. sustentando a vantagem competitiva. - d) e) f) g) 191 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. e outros. quais sejam: concorrentes. que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO.se de investimento de capital. como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. O SERPRO e a Educação Corporativa. e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes. analistas consultores em TI. inspirada num aprendizado permanente.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição. entrar em novos mercados globais. Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços. . O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: .

Sloan Management Review Association. O Modelo das Experiências. 192 . 1997. GODIN. Madrid : Mc Grawhill. Organização. Marketing de Relacionamento – Estratégias Bem-sucedidas Para a Era do Cliente. 2000. http.br _____. out.gov. Benchmarking para competir com vantagem. 2000/2001 _____. CAMP. SCHMITT. Meir Itzhak. In Revista HSM Management. Seth. nov. O Modelo de Permissão Pública. 23. p. ROGERS. 1992. Christopher E. 35-45. Benjamin. In HSM Management. p. Planejamento Estratégico do SERPRO. _____. Marketing de Relacionamento – Estratégias de Fidelização e suas implicações Financeiras.. SERPRO. Ikujiro. MCKENNA. O Modelo CRM.serpro.1999. BOGAN. / dez. 23. 1999. BOWEN. Qualitymark. Campus. 5/7/1999. 1997. Bernd H. Criação de Conhecimento na Empresa. / dez. 1999. / dez. ENGLISH. SHNEIDER. n. nov. 74. 1995. Martha. In HSM Management. Michael J. BOXWELL. nov. NONAKA.www.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. Régis. Hirotaka. Política de Preço. Makron Books. (Artigo Especial). David E. Understand Customer Delight and Outrage. 1996. Benchmarking. n. 1999. Nobel. Benchmarking dos Processos de Negócios – Descobrindo e Implementando as Melhores Práticas. 2000. 23. versão 001. Aplicações Práticas e Melhoria Contínua. Robert C. Modelo de Acordo de Níveis de Serviço. TAKEUCHI. n. Rio de Janeiro : Campus.. Robert J.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

a informação disponível aumentou exponencialmente. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. informações e experiências. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. com suas atividades de coleta. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. Atualmente. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. As unidades de informação. de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1. Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI. no contexto da gestão do 195 . o presente trabalho tem por objetivo. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C. organização. Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias. Diante deste contexto.

A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. A prática da gestão do conhecimento. controle de qualidade e avaliação. Descreve-se. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa. em função dos objetivos da organização. Como um serviço surgido na década de 60. em seguida. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. para a pessoa certa”. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. contemplando todas as etapas de planejamento. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 . A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. Dessa forma. a proposta de implantação de um serviço de DSI. identificadas nesta análise. quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. 2. Finalmente. destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO.1. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. Utiliza como experiência piloto. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa. como o seu registro e o compartilhamento. na hora certa. Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. desenvolvimento e implantação. propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO.

na busca pela produtividade e inovação. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional. dentre eles o DSI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. Se por um lado. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. Neste contexto. as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. O tratamento do conhecimento como mercadoria. sem que se precise dele abrir mão. 197 . organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria. p. o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. por outro. as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários. são importantes mecanismos de coleta. a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível.17).2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial. Daí por diante. se empresta. sendo considerado o principal ativo da empresa. relatórios. A cada dia. para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. Segundo ROCHA (2000. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. o qual se vende. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. 2000). no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. dezenas de livros. as unidades de informação e seus serviços. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. Nos últimos 50 anos. Já no Século XVIII. 2.

que serão divulgados pelo serviço. por outro lado. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições. distribua as informações relevantes aos usuários. artigos técnicos. as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. e a adoção de algum critério que. para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. periodicamente. identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. No Brasil. análise e indexação de documentos. A seleção. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. entre outros documentos. FREUND e TOMITA. da IBM em 1961. onde autores como LONGO. Por fim. a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários. DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis.1961. o levantamento do perfil de interesse dos usuários.” (LUHN. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. BARREIRO. são tratados e incorporados às unidades de informação. Se por um lado. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . Idealizado por HANS PETER LUHN. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. é grande. dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa.p. vindo de quaisquer fontes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. a Revista de Biblioteconomia de Brasília.

arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. seus objetivos e vantagens. área de negócio. que possibilite a delimitação do campo de interesse. processo. temporal. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. como funciona. b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. descritores. controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância. telefone. necessidades e interesses dos usuários. e-mail. etc). p. O próximo passo é o levantamento. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. para processamento automatizado. unidade. a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados. expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação. Por último. que representem os temas a serem recuperados. onde quanto maior a exaustividade do perfil. onde são registrados seus dados cadastrais (nome. os usuários por 199 . serviço.15). deve-se prever ações para a identificação de erros. ocasionados por perfis mal elaborados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. após os controles de expedição (NOCETTI. recuperação da informação – realizada por computador. especialidade. referências bibliográficas relevantes. palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema. menor será a relevância da recuperação e vice –versa. análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. 1980. É comum. produto.

As operações são (a) análise dos perfis. conectados por operadores booleanos (E. OU. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. dados estatísticos de atendimento. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. (b) desenvolvimento do vocabulário. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. avaliação de qualidade das disseminações realizadas. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. (d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. maior será a produção de novos conhecimentos. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema. Além dos aspectos técnicos descritos acima. etc. relatórios. Uma vez elaborados. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. que se transformam em novos produtos e serviços. seja pela busca e organização de 200 . a implantação de um serviço de DSI requer. entre outros. Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. (d) digitação e arquivo. também. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. para qualquer tipo de organização. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. manual de procedimentos. operacionalização e avaliação. tesauro. A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. (c) codificação. o desenvolvimento de operações gerenciais. arquivo de perfis. planejamento. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI.

201 . O SERPRO. 3. Decreto 1451/1995. em especial. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial.615/1970. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores. pela natureza de seus negócios. nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU. Conforme Estatuto. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada.516/1964 e 5. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática. e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos.1. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional. criada e regida pelas Leis 4.

porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional. Organização em rede. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. 202 . vinculada à direção da empresa. os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n.02 de 30/06/97. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. Autonomia com responsabilidade por resultados. Quebra das barreiras entre áreas. a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento.º 01/97 de 30/06/1997. orienta e monitora. Cabelhe também. no nível estratégico. baseada em processos. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. A Unidade Corporativa. Na prática. a satisfação e motivação dos empregados. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. na inovação e pessoas. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais. Infra-estrutura e Corporativa. Além disso. a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. Ênfase no conhecimento. a qualidade nos serviços. Alinhamento estratégico. produtos e serviços. com a finalidade de assegurar o foco no cliente.2 . totalizando três classes de unidades: Negócio. as Unidades Organizacionais. Assim. Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial.

necessite utilizá-los. Segurança do Negócio. Sistemas de Informação. compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. Gestão de Pessoas. na Organização. 203 .º10 de 30/06/1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. Gestão e Resultados. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes. inicialmente. torna disponíveis esses conhecimentos a quem. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. Relacionamento com Fornecedores. bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Inovação e Melhoria Contínua. Logística. identifica onde estão esses conhecimentos. por 13 processos corporativos. 3. Comunicação. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Relacionamento com o Mercado. Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes. Organização e Estrutura. tais como: Normas e Padrões.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. sendo composta. Tecnologia. com atividades especializadas e da mesma natureza. A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa.

O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO. Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. no âmbito da Empresa. tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. todos empregados do SERPRO. administrado pela coordenação do processo. para todos os empregados. considerando as variáveis inovação e criatividade. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. pelo menos. implementa metodologias. ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO.º 74 de 22/ 09/2000. protege o conhecimento. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade. cumprimento da Política SERPRO de GCO. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes. os seguintes itens: 204 . em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. na íntegra.

1 Gestores e responsabilidades A figura. Workflow.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO. sistemas de controle de acesso. FÓRUNS. solução como foco auto-sustentável 3. etc). a seguir. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED). Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 .3. integração das aplicações de escritórios (ex.: Office). ferramenta de pesquisa. ambiente de colaboração (CHAT. integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. EAD.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. seus valores. 175. da avaliação e da gestão dos saberes.3. 187) para o qual. Representantes de GCO. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações. trocas livres de saber. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO. “as árvores de conhecimento tornam visíveis. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995. para todos. é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne. 176. p. Gestores. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução. uma multiplicidade de competências. Ambiente Pessoas. 184. Ramos de Conhecimentos e 206 .” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais. etc) .

da empresa francesa Socièté Trivium. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. necessários à execução dos processos organizacionais. que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. Ramo de Conhecimento e Assunto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. No SERPRO corresponde aos processos de Direção. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO. Tema Empresarial. representada no Brasil pela DDIC. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização. 207 .Processo. produtos e serviços. Inclui processos organizacionais. Negócio e de Infra-estrutura. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo. A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro.

Relacionamento com os Fornecedores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial. produtos e serviços da Empresa. É o elemento básico. estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. Desempenho Corporativo. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. 208 . Gestão de Pessoas. de qualquer nível de complexidade. Qualidade Empresarial. em todos os temas. Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento. Logística. Relacionamento com os Clientes. Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. passível de aprendizagem. Organização e Estrutura. estruturados em consonância com os processos.

O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece. e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa. São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional. algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. Domina). Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. especialmente Mapeamento e Gestão de Competências. O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. Aplica. as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO).3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. 209 . a Gestão de Talentos. de forma ágil e eficaz. titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO.3. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO. representando o titular da sua UG. a Gestão de Conteúdo. a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados. 3.

Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. Comunicação Empresarial. Redes e Comércio Exterior. construção de produtos. freqüente sem estrutura formal. construção de produtos. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. análise. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos. É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. de pessoas que tem interesses comuns. informações e experiências. em termos dos conhecimentos que criam. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. que integrará em janela única. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. utilizam e renovam.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. além da gestão desses conteúdos. além das ferramentas de busca. desenvolvido pelo SERPRO. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura. recuperação e contribuição de conhecimento. descrição.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais. no ambiente Intranet. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos. de acordo com a estratégia empresarial. Essa prática facilita a gestão de talentos. 210 . Está apoiada no Sistema Perfil. Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO. os ambientes de Ensino a Distância. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores.

o registro. informações e experiências. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. para divulgação de informações. além de preservar e aumentar o capital intelectual. aos empregados do SERPRO. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas. como também os de seu interesse. produzidos e disponíveis em bases externas. para a pessoa certa”. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém. compartilhar e reutilizar idéias e experiências. Segundo. melhorar a utilização das competências institucionais. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. Também de vital importância são a captação. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. na hora certa. Primeiro. A metodologia tem por premissa: “A informação certa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4. Deste modo. 211 . de maneira seletiva e eficaz. consequentemente. 4. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços. aumentar as competências de seus profissionais e. otimizar processos e uso de recursos.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO.

o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias. bem como ao relacionamento com seus Clientes. controle de qualidade e avaliação. A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão. por fim.2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir. Parceiros e Fornecedores. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02). à construção dos produtos. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa. 4. de informações úteis à execução dos processos e atividades. A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional. 4. à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial. atrás). e o 212 . habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa. operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também.2. ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e. as informações a serem disseminadas.1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários. desenvolvimento e implantação. Para melhor visualização.

a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC. todas as ações de segurança. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. a criação de um ambiente de segurança 213 . (D) conscientização. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio. Para exemplificar a etapa do planejamento. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. e. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas. O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação. fraudes e mau uso de recursos. Existem regiões de sobreposição. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. (C) estudo de fontes produtoras de informação. que servem para reforçar a segurança. comunicações e computação pessoal. reduzir os erros. gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. Esses segmentos não são necessariamente isolados. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. lógico. pessoas. (B) identificação e estudo de usuários. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação. as de preservação do conhecimento. escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. devendo seguir as determinações de segurança. em especial. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento.

confidencialidade e disponibilidade das informações. integridade e privacidade das informações. Correio Eletrônico. Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio. protegendo-a de acordo com sua classificação. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos. Controle de Acesso Lógico. disponibilidade. Rede de Comunicações SERPRO. 214 . O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. Computação Pessoal. sistemas de informação e recursos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. para reduzir riscos e garantir a integridade. maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. Internet. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. Serviços Corporativos. Tratar a informação como um patrimônio. Rede Local. Classificação da Informação. Pessoas e Integração de Dados. Instalações Físicas. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. Intranet. Grande Porte.

seis Diretores. Como dito anteriormente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO. 19 Superintendentes. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento. e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio. utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. Foram identificados além do coordenador do processo. possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço. a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI. 32 integrantes do Comitê de Segurança. membros dos Grupos de Segurança nas 215 .

inicialmente. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. os conhecimentos que possuem. a Unidade Corporativa – UC.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. solicitação e troca de informações. da Sede e dos Órgãos Regionais. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT. aplica. - 216 . multimeios. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades. e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. material de treinamento. que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. a nível referencial. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. No SERPRO. entre outros. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo. o acervo de livros. periódicos. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. artigos de periódicos. por níveis(conhece.

d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento. tanto no momento de levantar o seu perfil. decisão setorial. subsidiando a aprendizagem organizacional. normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO. será possível a identificação e seleção das fontes de informação. decisão de diretoria. da identificação das competências requeridas. Suas bases de dados contém os dados 217 . quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço. junto a cada futuro usuário. utilizando os meios de comunicação disponíveis. 4. destituição.2. a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO. os documentos normativos (resolução. A conscientização deve ser feita.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza. na íntegra. dos conhecimentos necessários. descrição de atribuições e competências). Somente a partir da análise do processo. relativas às competências institucionais e individuais. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações.2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes.

GPCDI. comunidades. ao serviço de DSI. A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. necessários ao funcionamento do novo serviço. A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. necessários à execução dos processos organizacionais. rotinas. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. A árvore possibilitará. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa. etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. idéias e experiências. notícias institucionais. idéias e experiências. analisar as contribuições e classificar os documentos. de forma a contribuir para a reconstrução. à construção dos produtos. os times e o compartilhamento de informação. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. identificar assuntos comuns e necessários aos empregados. Ramos de Conhecimentos e Assuntos).: cadastrar os gestores de conteúdos. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. relatórios. procedimentos. com as atribuições. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais. Temas Empresariais. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. registradas em diversos tipos de documentos como: artigos. atas. informações. 218 . resumos. Nele.

o Sistema PERFIL. DSI Motor de banco de dados . e também para o desenvolvimento das competências. As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI. lotação cargo. formação. Comunidades e Comunicação Empresarial. a bases CDISERPRO. sobre os assuntos de interesse. O Portal é um instrumento para o acesso. Pesquisa. aos usuários.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI. endereço. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. será necessário o desenvolvimento de soluções específicas.gera as comunidades e aloca as pessoas.. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos . Contribuição de Conteúdos. com o preenchimento dos seguintes dados: nome. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01). que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. idiomas para leitura. Contempla o acesso aos sistemas internos.instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações.. podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. e-mail.contempla os dados dos Perfis de Usuários. 219 . matrícula. ferramentas de Fórum e Chat. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos. que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil. DSI Tempo de execução . apresentado no Anexo 02.

passíveis de inclusão. c) d) e) 220 . instituições. Principais fontes produtoras. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas. que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário. tais como: sistemas internos. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário. Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. sites na Internet e pessoas. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil. Data de preenchimento. que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. publicações. Informações adicionais.

T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: . ALA C E-MAIL: Marcos. TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS).NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) .DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES . ROBOS).PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo. TAIS COMO: SINOR E SINBIS . é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA . ESPELHAMENTO.SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: .INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE.br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS.NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 . ALEMÃO E ESPANHOL. SEDE .gov. FIREWAL.CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA .CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS . INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS. .POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) . DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP.CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO .GESTÃO DE SEGURANÇA . VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: .@serpro.REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED. 3º ANDAR.CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: .Allemand. ANTIVIRUS.CRIPTOGRAFIA .I NFORMAÇÕES RESTRITAS .SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA.NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO . o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio.GERENCIAMENTO DE RISCOS . realizado através de entrevista.SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO.

COM -IBM: http://ibm.rsa. HP. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO.SUPERINTENDENTES DO SERPRO .gov -RSA: http://www. MINISTÉRIO DA FAZENDA. MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES.NIST: http://www.com . ISS.nist. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR.MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO .GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD . GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) .developer/security/index.COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.org -SECURITY: HTTP://WWW.COMANDOS MILITARES .sans.MÓDULO: http://www.CIGITAL: http://cigital.PURDUE.GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE.EDU PESSOAS: . MINISTÉRIO DA DEFESA.br . SUNAT .html . MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES. MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA.com. SUPAC.COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN .com .EMPRESAS : MÓDULO.módulo.DIRETORIA DO SERPRO .com. 222 .COUNTERPLANE.CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC . MINISTÉRIO DA SAÚDE.MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA. MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL.CERIAS. IBM E SCOPUS SITES INTERNET: .

previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação. através do envio de um formulário eletrônico. formação. f) Recuperação da informação. pertinência e precisão das informações recuperadas. com relação a recuperação das informações. disponibilizadas via Portal Corporativo. a GPCDI deve analisar os perfis. idiomas que lê. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. que seja da área de conhecimento de seu interesse. os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. 223 . onde os membros participantes. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. Após o envio e recebimento dos formulários. previamente cadastrados. Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. e) Arquivamento dos perfis de interesse. Em ambos os casos. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. Uma questão. Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações.

CONCLUSÃO Sem dúvida. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos). g) Disseminação da informação.3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. pertinência das fontes. independentemente do instrumento de indexação utilizado. utilizando-se de formulário padronizado. através do preenchimento de um campo específico de avaliação. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. onde as organizações necessitam. contemplando diferentes aspectos do serviço. 224 . enviado pelo gestor do serviço de DSI. A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral. utilizando-se de correio eletrônico. como: adequação dos perfis existentes. 4. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida.. sejam contempladas na recuperação. atualidade das informações. em instrumento específico. de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias. Neste caso. constante do formulário padronizado de comunicação. A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação. 5. visando a melhoria do serviço. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos.2. constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. cada vez mais. de modo a garantir que todas as fontes. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI. tradicional em unidades de informação. disponível no Portal Corporativo SERPRO.

conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa. Recomenda-se ainda. 225 . recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. Satisfeitas estas condições. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos. que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento. e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse. No entanto. recuperação e disseminação aos usuários. pesquisa. A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______. 227 .

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nos níveis federal e subnacionais. É o que. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola. A capacidade de gestão das finanças públicas do país. A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. estabelece o Decreto nº 3. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado. da cidadania 233 . torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário. de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial. inclusive. indireta e fundacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1. especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos.507. pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética.

redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. E a ESAF. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF. alcançando. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. pelo Secretário-Executivo Adjunto. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. supervisionada. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. diretamente vinculada ao Ministro. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. do País e no âmbito da própria Escola. A Educação Corporativa. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. Em seguida.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. 2. extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. com 56 anos de existência. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. segmentos básicos de operação da ESAF. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. simultaneamente. visando a assegurar. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. 234 . é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação. por delegação de competência. na Educação Corporativa. seus antecedentes históricos. com efeito. Finalmente. como Escola de Governo. tem. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas.

cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos. formando o Sistema ESAF. Rio de Janeiro. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. No que tange às instalações físicas. denominados CENTRESAF. em terreno de 422 mil metros quadrados. São Paulo. desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. incluindo os centros regionais. o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários. no Ministério da Fazenda. e. Salvador.311. simultaneamente. Belém. sendo que o complexo nacional ESAF. Recife. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. 2. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério. Além do corpo técnico permanente. Além dos centros regionais.” 235 . a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente. ainda. ao lado do Jardim Botânico. Getúlio Vargas. Belo Horizonte. de 8 de fevereiro de 1945. localizam-se em Brasília. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País. com capacitação técnica nas áreas de gestão. seleção. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil. denominadas pólos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. Fortaleza. um museu em Ouro Preto/ MG.624 participantes. editado pelo então Presidente da República. recrutamento. em todo o Brasil. Curitiba e Porto Alegre. que se situam em João Pessoa e Manaus. conhecido como Casa dos Contos. em seus cursos e seminários. Esses centros regionais. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil. possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados. tem capacidade total de atender a 4. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. que são contratados para atuar em projetos específicos. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda. A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados.1 Antecedentes históricos.

a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. o desenvolvimento de servidores fazendários. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. valorização humana e fun236 . ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. ajustamento. incentivo. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. adaptação. Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. Constata-se que. atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. nesse período. Já em 1967. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional. em seus postulados. A aproximação fisco–contribuinte. singularizando. Com efeito. Estado-cidadão. permanece como desafio constante. assim. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. Isso. De fato. como está hoje enunciada. ao estender cursos para o público em geral. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. Com efeito. mérito. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época.602. “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual. técnico e funcional. no contexto dos servidores civis da União. os CAF. principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. integração. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. nele constou que.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. merecendo destaque. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). artigo 2o. “O treinamento.

Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado. b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado. já àquela época. 2 . adaptação e integração dos novos servidores. principalmente na área fiscal. de ajustamento. em seu bojo. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área. 237 . como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 . pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. Essas mudanças trouxeram. uma série de novos componentes.A Administração Pública brasileira passava. à época. finalmente. 4 . p. é a forte correlação existente. 3 . Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal. e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho. os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa. ao tratar da iniciação. com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções. Segundo Marisa ÉBOLI1 . que merecem ser analisados.602. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos. ministérios e outros órgãos. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. Marisa. incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento. e. 112.O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos. sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais.O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional. por grandes transformações. 1 EBOLI.

por que não dizer. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. em uma política de atração e retenção de talentos. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual. fornecedores e comunidade). no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo. 112-113. em sua implementação. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades.602/67. 2 Ibidem. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico. não só nas suas habilidades técnicas. como em suas competências essenciais. e não somente funcionários. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. o conceito de Universidade Corporativa. identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor. que é a organização que gere a Educação Corporativa. 238 . na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 . principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo. público-alvo: público interno e externo (clientes. dentro de um clima organizacional saudável.” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60. e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e. no seu ajustamento às funções.

Em seguida. No período de 1979 a 1983. formação. nos três níveis de Governo. na área de Administração Fazendária. alínea g. Em 1977. além da continuidade dos programas acima mencionados. Ainda em 1977. Logo após a inauguração da sede. prioritariamente para o sistema fazendário. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação. denominação que permanece até os dias de hoje. teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . mediante acordos de cooperação técnica. 2o. que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento.2 Criação e desenvolvimento da ESAF.115. Nas transformações apresentadas. passou a ter renome também no exterior. nota-se. bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca. especializada em finanças públicas. incluindo recrutamento. com nitidez. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos. por intermédio do Decreto no 73. realizado no ano seguinte. a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação. situação que se mantém até hoje. Outra conquista relevante constou do art. realizado em 1979. No dia 8 de novembro de 1973. trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional. seleção. Além disso. O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV. capacitação e especialização. 239 . seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”.ESAF. foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. com os alunos alojados no próprio campus.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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os concursos públicos. principalmente para as carreiras fazendárias. E.2.RJU. por seu turno. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira. permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. 3. Em relação a produtos substitutos. 3. visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho.5 Produtos substitutos. não têm condição de competir com a ESAF. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . ou seja. ao contrário.4 Fornecedores e clientes.1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais.2 No desenvolvimento de pessoas. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. os fornecedores não representam ameaça significativa. a concorrência apresenta-se menos evidente. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro.CLT. as instituições estão. o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 . terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. Mesmo que isso ocorra. A propósito. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos. instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais.1. 3.1. individualizados. venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho . no início do primeiro mandato do atual Presidente da República. prestadores de serviço que. A rigor.

este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. apresenta-se como potencial concorrente no futuro. hoje o foco da UniRede. incluindo professores. O motivo é simples: a ESAF. além da formação docente. em especial Economia. portanto. coordenadores pedagógicos. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. coordenadores de conteúdo. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência. 246 . Assim. Com isso. destaca-se a UniRede. capacitação e especialização de seus servidores. como Escola de Governo. Comércio Exterior. singulares. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. em muitos casos. caracterizando soluções customizadas e. 3.2 Novos entrantes. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta. fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF.2. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. pessoal de apoio. Cabe destacar novos entrantes que. todos em busca permanente de formação. A ESAF. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. pois além do Governo Federal. próprias de um mercado amplo. na modalidade do ensino a distância. desde que.559 municípios. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. Nesse particular. tem sua tabela de preços divulgada publicamente. são 27 estados e 5. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. de vez que. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. via de regra. Considerando essas restrições.

a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese. pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. inclusive. no campo de Finanças Públicas.2. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando. além de especialistas em ensino a distância. No plano internacional. ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática. destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. 3. Contabilidade e Administração. ainda mais remota. como se disse. hoje remota. No âmbito nacional. decidir não mais contratar os serviços da ESAF. tema que concentra os interesses maiores da Escola. segmentos predominantes na atuação da ESAF. Esse diferencial da UniRede é ímpar. envolvendo instituições do País e do exterior. Com relação aos clientes. merecendo destaque a Universidade de Brasília. por intermédio de cursos oferecidos via Internet. com destaque para a Espanha e México. existe um forte trabalho em parceria. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa.4 Clientes. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos.3 Fornecedores. Em verdade. observa-se que. Como a estrutura da ESAF. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. a Universidade de São Paulo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes. provenientes. de outros países. com centros regionais em 247 . sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. além de programas educacionais em parceria com a União Européia.2. 3. Quanto aos programas presenciais. Além da UniRede. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e. mas essa possibilidade existe. a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

se reveste de característica de complementação. em verdade. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial. Nesse segmento. Em relação à ENAP. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. em geral. o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. No entanto. em sucessivos projetos de âmbito nacional. segue a estrutura da Receita Federal. sendo que essa sobreposição de conteúdo. Em relação à Fundação Getúlio Vargas . muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas.5 O setor. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial.FGV. algumas vezes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. Quanto a concorrência no setor. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo.2. sendo que essa prática. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. a segmentação dá-se pela clientela. no plano governamental. embora não seja parte essencial da sua atuação. Nos últimos anos. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. possui quadro docente próprio reconhecido 248 . Assim. há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. 3. pois.

4. Em síntese. O que não se pode perder de vista. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. incluindo estados e municípios. mas. de renome no País e no exterior. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. além de sua base no Rio de Janeiro. representada principalmente pela FGV e pela ENAP. Com efeito. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. Nesse campo. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. Definição e base conceitual de Educação Corporativa. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista. via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. colocando-se. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. fortemente ligada ao setor privado. e. sim. Segundo a avaliação de muitos. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. Para tanto. ao mesmo tempo. mas também do próprio País. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. contudo. intensificar sua atuação em direção ao interior do País. dessa forma. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. ainda ausente nos programas da FGV. A Educação Corporativa. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. com repercussão em todo o País. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. internacionalização e interiorização. em 249 .

sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. fornecedores. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. ao mesmo tempo. Tendo como referência Jeanne C. e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. entre organizações ou mesmo entre pessoas. se é que essas fronteiras ainda subsistem. O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado. Assim sendo. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes. Da mesma forma. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. de um lado. entre os entes subnacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. e. de vez que há aprendizado constante no trabalho. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. sejam essas entre países. reconhecimento do valor estratégico das pessoas. o que implica. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. MEISTER. com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. e. Dessa forma. compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização. de outro lado. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. é cada vez mais 250 . dela própria e da sociedade.

unindo. mas para permanecer em processo de mudança. que se move rapidamente. MEISTER. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. Na antiga economia. cit. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . A esse respeito. em que ele começava a trabalhar. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. 5 6 MEISTER. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor. Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. a sociedade e a própria organização. uma empresa ou um órgão público. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado. depois. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 . ultrapassando os limites da própria organização. Agora. p. sob outra perspectiva. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. os clientes. explicita inovação de grande significado estratégico. Educação Corporativa. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura. 251 . A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes. 11. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa. saúde. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo.. em constante evolução.. até há bem pouco inusitada. Jeanne. A organização. Com palavras semelhantes. trabalho e estudo. quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. aqui considerada.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores.. empresas e governos. p. será preciso mudar o mundo mudado. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. que inclui os fornecedores. seja a organização. op. serviços públicos. Jeanne. Ambos. 7.

2 Clientes. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. Sobre esse assunto. gerenciamento de conflitos e.1 Fornecedores. por extensão e analogia. percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos. não como mera dimensão estática da demanda. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos. pois. via adequação de insumos. 4. ao menos relativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. sim. Por isso mesmo. Nesse sentido. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. à competitividade organizacional. mas. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. O desenvolvimento de clientes. vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos. A seguir. fatores diretamente vinculados à produtividade e. significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização. embora integrando o processo produtivo da organização. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY. como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente. E assim. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova.1 Componentes da cadeia de valor. por seu turno. os fornecedores possuem autonomia. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços. negociação. criatividade. 252 .1. acima de tudo. 4. Essa ca- 7 Ibidem. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. situação que ainda ocorre.1. mesma página.

com instituições de ensino e de pesquisa. vale destacar. amplia as chances de fidelidade do cliente. as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que. 253 . propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. Nesse sentido. seja ela individual ou de equipes de trabalho. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. se a organização não mudar. adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. em maior grau. aperfeiçoamento e especialização realizadas. o autodesenvolvimento. aprender a aprender.3 A organização.1. mesma página. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação. ela morre. reitor da Sloan School of Management do MIT. 4. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 . mais do que nunca. pois deixa de cumprir a sua função social. em conseqüência. Nas palavras de Lester THUROW. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. seja no setor administrativo ou de produção. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio. Ora. as pessoas precisam. 8 Ibidem. tem a ver com atitude e comportamento. Em parte. em parceria ou não. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização.

em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década. seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. seja pela obsolescência planejada. necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. não significa. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. na formação e na participação em blocos econômicos. Nesse campo. que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. que são formas sociais organizadas e estruturadas. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 . com conseqüências diretas para a educação corporativa. 254 . mesma página. Em relação ao foco organizacional. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. trouxe referenciais novos de competitividade. integrada. do negócio e da visão de futuro da organização. Ao contrário. processos e habilidades. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. Para que essa liderança possa se propagar. Essa capacidade de ativar a inteligência. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços. seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. Além disso. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. A inserção do País no mercado internacional. permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. aproximando dirigentes e equipes de produção. assim como na negociação bilateral com outros países. Como dizia SÊNECA. via redução de níveis gerenciais. fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing. sobretudo pela 9 Ibidem. estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado. nascidas da sociedade e a ela destinadas. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. em absoluto. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal.

. 9. MEISTER. pelo voto. diz respeito à empregabilidade. Com isso. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário. hoje ela consiste em um processo e. p. Para tornar empresas competitivas. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. base do processo de privatização em curso. cit. Dentro do conceito amplo de educação corporativa. a manifestação. op.. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. houve. em seu conjunto. não. p. No plano governamental. op.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou. 10 11 MEISTER. em outros casos. eliminação. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus. 255 . Curiosamente. Sob os termos desse novo contrato. Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. Jeanne. cit. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. Jeanne.. no exercício de suas funções constitucionais. sobretudo na indústria. começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. de barreiras protecionistas. Um deles.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 . observou-se na última década.. passa a exigir do próprio Estado que incorpore. em um local físico (. 19. Essas transformações. de fácil visualização. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa.

a um só tempo. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas. gerar valor agregado. nos Estados Unidos. 5. enfim. agindo no sentido positivo. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. De outro lado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação. das universidades corporativas. esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. participa ativamente das situações de mercado. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. Assim. A escola. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. na ESAF. própria dos programas presenciais. serviços e processos e. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. que são hoje. aproximadamente duas mil. Em verdade. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. a adoção. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo. ou seja. teorias ou organizações. É nesse ambiente 256 . o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias. permanentemente. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. Concluindo. enfim. em parceria com o meio acadêmico. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. reinventar a si mesmos. Empresas e governos. por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual.

Com relação às forças propulsoras. principalmente no que se refere às características do trabalho de construção. 5. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. ou seja. mapeamento e análise de cenários. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas. formatadas. o que inibe a adoção de um 257 . com reduzida flexibilidade para atração. validadas ou não e. valorização diferenciada e retenção de talentos. se positivo. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. A educação corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. A condição de organização pública. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. disposição e abertura dos funcionários para inovação. principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente. diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. o objetivo é fortalecê-las ainda mais. constituindo sua história. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa. além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento. que tem por base o foco do cliente. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa.1 Forças restritivas. espírito de equipe para o crescimento da empresa.

É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . cresce. em benefício exclusivo da organização. ao final. O próprio conceito de educação corporativa. Por perceber-se incompleto. Antônio Raimundo dos. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. percebe melhor o mundo. gerentes e técnicos. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. clientes e clientes dos clientes. o compartilhamento de todos os funcionários. 12 SANTOS. “As necessidades humanas básicas. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. fornecedores. 5. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. 258 . A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. beneficiando o próprio empregado. incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. ao aumentar suas competências essenciais. Segundo SANTOS. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. quase em sua totalidade. De nossa parte consideramos que. o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. são a mola propulsora da atividade humana. p. 15. valoriza-se. Este.2 Forças propulsoras. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes.

riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações. adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. Nesse contexto. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. com maior controle social. um acordo 259 . destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. uma vez iniciado. a União Européia e outras organizações. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI. dificilmente consegue ser neutralizado. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. e esse processo. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. o BID. o Programa Nacional de Qualidade. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF. Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. o FMI. em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. principalmente com a rediscussão sobre o Estado. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. Cabe ressaltar que foi assinado. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário.

segundo o estágio e o propósito de cada uma. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. semelhante ao PNAFE. O esquema apresentado. visão e diretrizes definidas. no campo do mapeamento de competências essenciais. cujo programa. 6. identificando conhecimentos estratégicos. deverá ser iniciado em breve. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele. e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário . No entanto. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola. o processo produtivo.GDFAZ. Nos últimos dois anos. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. fatores essenciais para a gestão estratégica. Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. Ainda há muito por fazer. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . tem a ESAF como principal agente de capacitação . O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. a partir do foco principal. busca sistematizar. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. com formatação diferenciada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. tem missão. sob a ótica da gestão do conhecimento. também. Sendo assim. financiado com recursos do BID. conforme demonstrado. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. a seguir.

bem como a processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento. considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços. 261 . dentro da perspectiva de gestão estratégica. e se alcançar resultados.

não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. 262 . no entanto. no caso em voga. nos idos de 1945. vem mudando gradualmente. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. Essa aproximação representava. ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. Conclusão. Dessa forma. Esse quadro. Como se pode constatar. por parte do Governo. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. a rigor. caminhou e continua seguindo para a privatização. entretanto. clientes e comunidade. equilíbrio das contas públicas e investimento social. o cidadão. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. Vale ressaltar que o Setor Público. Ao longo da evolução da ESAF.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico. nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. no País e no exterior. incluindo fornecedores. A face produtiva do Setor Público. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. Essas iniciativas. a percepção da relevância da cadeia de valor que. o Governo. havia. Com efeito. ao seu cliente. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. Do Setor Público. de modo geral. parceiros. com clientes cativos. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização.

tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. 263 . poderá não apenas consolidar sua posição. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo. a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. deverá consolidar mudanças profundas na organização. inclusive no que tange ao sistema fazendário. Em mercados competitivos. mas ampliá-la. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. à modernização tecnológica e à economicidade. que haja formação de massa crítica na própria Escola. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor. a ESAF. Concluindo. é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho. Assim.

Educação Corporativa. 1999. Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. ed. PORTER. 3. Rio de Janeiro: Campus. MEISTER. São Paulo: MAKRON Books. 2. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. 1999. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. 264 . 1999. 1999. SANTOS. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora. tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. Antonio Raimundo dos. São Paulo: Schmukler Editores. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Michael E. Jeanne C.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. um modelo de gestão de natureza flexível. uma infraestrutura de tecnologia. Embora as duas instituições sejam de natureza pública. sob alguns aspectos. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos. como também já se constituem. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. O SERPRO. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. analisar e compartilhar idéias. foi possível descrever. 265 • • • . que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. Para tanto. destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. como instituição atuante no ambiente educacional. é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento. sobretudo na área de gestão da informação. sobretudo no setor público. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. a ESAF. Entre estas condições.

com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional. deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências. para mensurar o valor do conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. reportadas ao logo do texto.só nos resta aprender!” 266 . esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. para alavancar todas as condições acima. recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização. • • • Para estimular o leitor. em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização.. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo. por último e talvez o mais importante. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas. para codificar e organizar o conhecimento..

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