Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

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Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. a Escola de Administração Fazendária – ESAF. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná . cujas súmulas são publicadas neste livro. é um exemplo maiúsculo disso. Por sua vez. fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. sente-se recompensada com a qualidade . instituição contemporânea do futuro. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. Ao lado de outras iniciativas também importantes.versidade Católica do Paraná. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento. da governabilidade. o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. Eis as razões de sua participação na edição deste livro. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. ao setor público e à sociedade. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento. foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. nas áreas de interesse fazendário. materializando. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. Com efeito. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. a ESAF. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade.PUCPR. ainda. Os trabalhos produzidos no curso. a partir do próprio curso. Por fim.

é o exemplo de persistência. amadurecimento. essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração. pesquisa e extensão universitária. desenvolvendo ações de ensino. que por sua vez envolve muito planejamento. Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições. como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR. dezembro de 2001.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. dedicação e tempo. Brasília. o Serpro e a ESAF.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

............. Luís Gonzaga da Silva Filho....... José Alberto Carneiro Cadais. Matos. CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL ................. Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA .. CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO .............. Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ............... Isamir Machado de Carvalho. 49 Cláudio Cyrne de Macedo................. 81 Eliana Duarte Leite........................ Heitor José Pereira...... Laurentina Terezinha de Jesus Silva. Lilian Figueiredo Holanda... Luiz Fernando Sartori Furaste.............. Rosana da Conceição Teixeira.............. Maria José da Silva Filha...... Suzane G.............................GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO ................... 103 Alcyr Moraes de Sousa........... 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL .... 11 Antônio Raimundo dos Santos.... Francisco Silvino de Jesus F............. Fernando Flávio Pacheco............. de Faria.......... 129 Ana Maria Mallman Costi................... Themis de Assis Brasil 9 ................................................................... Viviane Santos Cohen..... Lúcio Lage Gonçalves....... Elisabeth Ribeiro Eloy.. Marcia de Sá De Luca....

........ José Carlos Paulista de Souza...................... 265 10 . Maria das Graças Comarú de Oliveira............................ 233 João Gomes Gonçalves...................................................... Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO .... DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ..... Sandra Regina Silva de Lira.................................................... PARA O SERPRO..................................... CONCLUSÃO ......................................GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO.............. CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF ....... 195 Maísa Pieroni de Lima............................... 167 Eunides Maria Leite Chaves.... Maurício Ricardo da Silva...... Maria Carmem Romcy de Carvalho. Virgínia Gouvea de Castro.......

idéias e práticas novas. Nas últimas três décadas. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. focando a realidade empresarial brasileira. Ao mesmo tempo. 11 . tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão. Assim. Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. De outro lado. No entanto. já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço. às vezes de forma frenética. a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. tanto privadas como públicas. atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. eventualmente. eram apresentadas. as organizações brasileiras. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. de busca de novos modelos de gestão empresarial. Introdução. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”. ou seja. tanto públicas como privadas. constata-se que as organizações nacionais. no caso das empresas públicas.

assim. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. 12 . o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. tecnológico e organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação). 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana. Terceirização e Alianças Estratégicas. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. econômico. Reengenharia. são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial. entre outras. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. p. é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. Gestão Participativa. 1980. Neste sentido. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER. 1989. surgidas principalmente a partir dos anos 70. p. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. social. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. Ocorre. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização.

2ª Revolução Industrial (1870-1950). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870). a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). a Era da Gestão Empresarial. segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial.Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem).). Inicialmente. as Grandes Ondas de Transformação. a partir de 1950.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo. 3ª Revolução Industrial. Dentro destes períodos. a qual se divide em 4 períodos diferentes: . em torno de 1920.C. inicia-se. 13 . compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D. dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. foram analisadas as abordagens da Administração.

Administração Participativa . sistemas de incentivos.Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão). . estrutura organizacional.Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens. que são os seguintes: . As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração. . postura gerencial. c) d) 14 .Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente. b) As duas primeiras Eras. correspondem às abordagens tradicionais da Administração. atendendo os interesses de clientes. Produção em Massa e Eficiência.Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia).Administração Holística .Administração Japonesa .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial . controles. comunidade e acionistas. tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem. Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. Principais práticas gerenciais: Processo decisório. da Escola Clássica à Teoria da Contingência. colaboradores.Administração Empreendedora . técnicas e instrumentos gerenciais.

da qual o 15 . é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês. sobretudo nos segmentos de automóveis. A força da sua economia. O terceiro valor cultural . que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa. o trabalho é o que sustentará economicamente a família. Os novos Modelos de Gestão.o trabalho . cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa. o sucesso das indústrias japonesas. 2.pátria e família . bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. que cada um cumpra seu papel. era a defesa do clã a que se pertencia). cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. por parte de outros familiares e da própria sociedade. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. Administração Japonesa. jovens pilotos de aviões de combate. hoje a segunda do mundo. material fotográfico. que se tornaram competitivas em vários setores de atividade. os “kamikazes”. E na economia industrial. Ao longo desta evolução. e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria.é aquele que liga os dois primeiros valores . o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais. que eram a base da pátria.1. Na família japonesa.dando base ao modelo gerencial japonês. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. que defendiam os senhores feudais (portanto. entre outros. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”. produtos eletrônicos. Assim. antes de estudar a administração japonesa. também. No entanto. de uma nação. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. na II Guerra Mundial. a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica.

até então um desconhecido. (. em 1954. ambos com os Estados Unidos.E. pelos próprios americanos. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. O próprio DEMING (1990. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade. Aprenderam. Daí. os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos . Após sete anos de intervenção norte-americana. p.. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. centralizando tais esforços junto às empresas. a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos .e a mudar a própria Teoria da Administração. família e trabalho/empresa . A partir daquele momento.o Japão passa a reconstruir a sua economia. 16 . alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. Tinha começado a nova era econômica. com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji). Assim. trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural.pátria. com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua. no campo da gestão empresarial. uma fama negativa. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. o Japão volta a conduzir o seu próprio destino.Edwards DEMING . Antes disso.) Subitamente. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. no mundo todo. de produtos mal feitos e baratos. a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e. em 1952. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. em seguidas conferências. a partir dos três valores culturais analisados . tinham ganho mercados no mundo inteiro. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial.

A partir deste conjunto de práticas gerenciais. Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa. controles administrativos e outros). As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual. as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. 17 . permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo. Kaizen: filosofia da melhoria contínua. b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. visando satisfazer a expectativa do cliente. “puxando” a produção. Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos. A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores. integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985. No entanto. além destas analisadas por Ouchi. que tais características são genéricas. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. alerta o autor. estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa. sobretudo a partir dos anos 70. estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas.1985.CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI. p. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 . não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. É claro. e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas. 59. p. 59). Quadro 1 .

a administração participativa não tem uma origem histórica definida. Neste sentido. a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. antes de implantar um processo participativo numa empresa. com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. eficácia e qualidade. Segundo MARANALDO (1989. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Administração Participativa. recursos humanos. seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. medidos como eficiência. 2. Na realidade. o total comprometimento com os resultados. obtendo. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade. condições organizacionais : é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa. daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. Diferente da administração japonesa. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora. é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. comercialização. Informação e Recursos Humanos). que serão analisadas a seguir. constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. 19 b) . p. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas. através dessa participação. 60).” Seguindo este conceito. administração e finanças.2.

evitando o risco de pender para o “assembleismo”. antes de implantar a gestão participativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa. ou seja. nenhuma pessoa. Os objetivos definidos para serem alcançados.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . melhoria da qualidade. mais modernamente. em qualquer nível hierárquico. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”. ou seja. Para implantar a gestão participativa. a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. Neste sentido. melhoria do clima de trabalho. isto implica num grande risco para a empresa. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou. se o objetivo é melhorar o clima de trabalho. a princípio. Por exemplo. Daí. analisado a seguir. entre os quais. é imprescindível que a empresa. a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: . vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. “Participação de todos” significa que. pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. deve ser excluída do processo participativo. pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. maior produtividade. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. No entanto. certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo. através da administração participativa. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços.

. não tem retorno. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 . . inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados.3. poderá provocar grandes frustrações aos empregados. Por exemplo. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. Uma vez implantada a gestão participativa. b) antes de implantar a gestão participativa. . passará a ser uma relação de parceria. os dirigentes. um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia. com a avaliação do processo. até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. Assim. Administração Empreendedora. ou seja. para evitar “invasão” sobre outras áreas. aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. 2.deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. idem dos gerentes para a equipe. A competitividade crescente das empresas japonesas. ou seja. caso contrário. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores. caso os resultados sejam atingidos. envolvendo mais intensamente os colaboradores. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo.deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. sobretudo a partir dos anos 70.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. de forma que há uma diluição do poder na empresa.

O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). Assim. era uma “revolução gerencial”. as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. a despeito da sua vinculação empregatícia. b) c) d) e) 22 . A princípio. aprimoradas. cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação. Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. de fato. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. mas trouxe também lições. 9). as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado. é o funcionário que. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas. liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. é o “sonhador que faz”. no máximo. a partir do início dos anos 80. que seriam. p. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. se comporta como se fosse um “empresário”. Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. buscando inovação e resultados (visão do cliente). pesquisa e desenvolvimento tecnológico.

O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. por exemplo). a empresa precisaria 23 . Portanto. Assim. ao mesmo tempo. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. nos niveis operacionais. são condições fundamentais para o êxito do modelo. Por exemplo. atuando isoladamente. o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Neste sentido. pois. ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. permitindo delegar para quem atende o cliente. Em outras palavras. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Para tanto. deve-se incentivar a inovação. assim. Dada a sua flexibilidade. segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. No entanto. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos. a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. 1989). não é a mais adequada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. através de carreira em “Y” ou participação societária. citada por DEGEN (1989). através de equipes empreendedoras. o que nem sempre está ligado à motivação financeira. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. De um outro lado. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. visando estimular a inovação e recompensá-la.

vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. de forma geral. e. na administração. De origem grega.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. Nas últimas décadas. na educação. a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor.4. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais. constituindo um ramo específico do saber humano.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação. na psicologia.na tecnologia. entre outras grandes áreas . A questão parece ser facilmente explicável. na economia. a flexibilidade. a criatividade. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. a palavra hólos = todo. as ciências. assim foi com a química e seus elementos individualizados. (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”. na ecologia. na medicina. 2. entre outros valores. que “retalhou” o organismo humano. perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana. o mesmo processo ocorreu. com a medicina. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 . se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade . Administração Holística. a autonomia. a informação. cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. foram construídas com base em paradigmas mecanicistas.

guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. o esgotamento progressivo dos recursos naturais. resultando numa estrutura policelular. c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. a divisão econômica norte-sul do mundo. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). o consenso de que a natureza existe para o homem. a visão do homem como um ente consumidor. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. a abordagem competitiva na exploração da natureza. sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços). a desvinculação dos valores superiores da humanidade. assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . inclusive da Administração. sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. entre outras questões. a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. o que levou a um consumo materialista desenfreado. a confusão entre riqueza material e felicidade. os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal.

enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). na área editorial). sobretudo a informática. as novas tecnologias de trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. seja pela evolução das operações de logística integrada. está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. 2. chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais. reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. 4). fabris. os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. na área da música ou o “e-book”. Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações. p. na busca de maior flexibilidade. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”). através de tecnologia da informação.5. b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993. bem como de novas tecnologias de trabalho. “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. aumento das relações de parceria. o MP3. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos. operacionais e comerciais. formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”.

No entanto. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). tanto a partir das poucas experiências já existentes. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente. rápida e globalmente. levando as empresas a operarem em “networkings”. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados. equipes de trabalho. entre outros. simplificação organizacional. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). visando atender o cliente em tempo real. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores. armazenagem e comunicação.. CAD.” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial. infra-estrutura de transporte. cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis. metodologia de projeto e produção. uma grande variedade de produtos sob medida. 27 e) f) g) h) i) . fabricação flexível. entre outros). já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo. acordos de cooperação possíveis com concorrentes. produtos. acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão.. qualidade total. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. bancos de dados atualizados sobre os clientes. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar. tudo em pouco mais de dez anos. empresa em contínua transmutação. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas. como fornecimento Just-in-Time. fornecedores. visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas.

não forem atendidos. surgiram os modelos de Administração Japonesa. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. se os outros aspectos. para viabilizar os relacionamentos de parcerias. Assim. baseado na interface “pessoas x tecnologia”. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. Participativa e Empreendedora). não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações. num segundo momento. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. por exemplo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado. a estrutura continua hierarquizada. integrar a empresa em rede com outras empresas. Assim. de natureza comportamental. as empresas que adotam. de um lado. Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. práticas empreendedoras 28 . de outro. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. orientada para controles. Administração Participativa e Administração Empreendedora. nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). para estrutura orientada para resultados. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais). 2. Em termos do desenho organizacional. observa-se que.6. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. Finalmente. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. substituir a visão da estrutura funcional. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns.

um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que. 2). 1998. dado é o registro estruturado de transações. de alguma forma. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. ao processo de Gestão do Conhecimento. Dado pode ter significados distintos. Para uma organização. informação.” 3. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. chegando por fim. Finalmente. O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e. É informação bruta. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. 3.1. mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. Genericamente. 3). 29 . segundo SVEIBY (1998. Ao longo dos anos 90. descrição exata de algo ou de algum evento. p. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos. Faz parte da estratégia empresarial. “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”. Os dados em si não são dotados de relevância. p. Gestão do Conhecimento. conhecimento. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. propósito e significado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão.

Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. insights. crenças pessoais. dos dados. 6). Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. é um tipo de conhecimento mais importante. diferentemente da informação. É um fluxo de mensagens. especificações. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. O conhecimento deriva da informação assim como esta. é fluido e formalmente estruturado. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . intuições. manuais etc. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. e onde existe um emitente e um receptor. dotados de relevância e propósito” (DRUCKER. É o insumo mais importante da produção humana. p. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. podendo ser audível ou visível.. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. absorve e conclui a partir das suas observações. o que o conhecedor vê. inclusive em afirmações gramaticais. por exemplo. em grande parte. é intuitivo e. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. mas é uma mistura de elementos. sistema de valor. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. 1999. O conhecimento não é puro nem simples. sistematizado e comunicado. facilmente transmitido.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. p. perspectivas. 63) observam que “o conhecimento. um produto capaz de gerar conhecimento. p. portanto. habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. expressões matemáticas. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. refere-se a crenças e compromisso“. Só pode ser avaliado por meio da ação. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP. “São dados interpretados. emoções.32). NONAKA e TAKEUSHI (1997. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. 1983).

espiral esta que vai de tácito para tácito. Logo. ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 . e finalmente. de explícito a explícito. H. de tácito a explícito.Extraído de NONAKA. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”. 31 . & TAKEUCHI. o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.. porém em patamares cada vez mais elevados. de explícito a tácito. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997. 79). A espiral começa novamente depois de ter sido completada. p. 80) . p. I. (1997.

saber identificar as fontes de informações. canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. coordenadores de conhecimento. é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Há quatro décadas atrás. renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Gestão do Conhecimento é portanto. comunidade de prática.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. Permite à organização saber o que ela sabe. busca do perfil do disseminador do conhecimento). e. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la. considerado o maior deles. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. determinar como classificar o conhecimento. imitação ou prática (tácito para tácito). Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). gestão de performance (mensuração. Apenas a orga32 . por fim. recomendação. obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. concorrentes. por meio da observação. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). saber gerenciar seus conhecimentos. tecnologias facilitadoras (groupware). saber administrar dados e informações. Combinação – padronização do conhecimento. fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia . tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência. o processo sistemático de identificação. criação. recompensas para equipes.

Esse é o primeiro passo. avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) . 40). têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair. Apesar disso. e talvez o mais importante. 203). Os knowledge workers . habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. No Brasil.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. selecionar e reter pessoas com as requeridas competências. segundo TERRA (2000. p.

A gestão do conhecimento é um processo corporativo. A gestão do conhecimento. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança. a aprendizagem organizacional. as barreiras existentes ao processo de transformação. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. ainda segundo TERRA (2000). a inteligência empresarial e a educação corporativa. fornecedores e da comunidade em geral? Além disso. 3. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas. insights e idéias provenientes de clientes. focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências.2. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.2. disposta a enfrentar. processos. que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. ativamente. a gestão do capital intelectual. a habilidade. deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. O processo de Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos. ou seja. um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. sistemas gerenciais). tem um “caráter universal”. Competência engloba o conhecimento real. parceiros.1 Gestão das Competências. 3. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas. a expe34 .

competência. 3. Não pode ser copiada com exatidão. é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados. colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial.2 Gestão do Capital Intelectual. Assim considerada.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização. Competência é. a conjugação de desempenho. e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. ou seja.centrados em cargos . Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência. as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados. é a capacidade mental coletiva. É o elo entre conhecimento e estratégia. o que lhe proporciona vantagens competitivas. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. os julgamentos de valor e redes sociais. a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação. como por exemplo. o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. desenvolvimento e potencial. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência. Do ponto de vista empresarial. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. Competência. Está associada às realizações das pessoas. àquilo que elas produzem e/ou entregam. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes. ainda.2. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial . é a capacidade de gerar resultados observáveis. Há competência apenas quando há competência em ação. na verdade. Criado a partir do intercâmbio entre: 35 . é transferida pela prática.

conceitos. b) c) 36 . 37). capital de inovação . concorrentes. que é protegida por direitos comerciais. na busca permanente de atualização de saber.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. fitas. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998). seus conhecimentos e experiências. receita e segredos de negócios. CD. como conhecimentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . jornais. sistemas administrativos. na forma de conhecimento armazenado em livros. capital estrutural . processos. manuais. parceiros e fornecedores.força de renovação de uma empresa. seu intelecto. marcas.é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. e outros ativos e valores intangíveis. Segundo TAPSCOTT (2000.processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. CD – Rom. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. estruturas organizacionais.competência sistematizada e em pacotes. e capital de processo . nas informações documentadas sobre clientes. envolve também: a) capital organizacional . expressa como propriedade intelectual. fotografias. Está nas habilidades dos funcionários. desenhos. revistas. nas informações alcançáveis. discos. p. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais. Bases de Dados. etc. bancos de dados disponibilizados. capital de clientes . tecnologia. o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.soma das patentes. Essencialmente diz respeito às pessoas.

pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado. resultados) e externo (estratégia). Cuida de agregar valor às informações. 3. 37 . metas. Através da aprendizagem contínua. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso. como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. aumente exponencialmente. se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Para isto. 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem. produza uma explosão de novas idéias. resumindo e sintetizando as informações e. filtrando. como por exemplo a Intranet. uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. 21). continuamente.2. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. A organização que aprende possui a capacidade de. dessa forma. e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. p. criar o futuro que realmente deseja. onde a aspiração coletiva é livre.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos.

de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento. É a capacidade das organizações em criar. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. os modelos mentais. a visão compartilhada. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. envolvendo a autocrítica. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. conforme SENGE (1999). A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. o domínio pessoal. 38 . cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. Errar significa aprender. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. até alcançar os objetivos. Nestas organizações. A aprendizagem organizacional é portanto. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. e tomar decisões mais acertadas. a avaliação de riscos. deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual. o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. pode-se notar os erros e acertos. No entanto.

encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. agilização do processo de tomada de decisões. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. 39 . São ativos. esclarecer e aprofundar a visão pessoal. Pode ser inspirado por uma idéia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. de concentrar as energias. mas assim que ganha impulso. Começa pelo “diálogo”. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. deixa de ser uma abstração. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. São as imagens internas do mundo. envolvidas para um visão comum. continuamente. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.

4 Inteligência Empresarial. conhecimento explícito. terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. acurado e 40 . um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. segundo TYSON(1997). Aprendizagem é.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. inclusive a administração. sabedoria – inteligência. Esses dados são organizados e transformados em informação que. 3. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. conhecimento tácito. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. depois de analisada e contextualizada. informação. fornecedores. se transforma em conhecimento – ou inteligência. porém. por sua vez. uma intranet.2. a adoção de uma ferramenta que viabilize. 1990. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante. uma atividade ou função. clientes. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações. então. p. quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. Essa. Deve contemplar informações sobre funcionários. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. aprendizado abrangendo toda a organização. a coleta. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. um serviço de informações. ou um data warehouse. de forma sistematizada. concorrentes.

III-11). Segundo SAPIRO (1993. portanto a utilização de um conjunto de conceitos. uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo. são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial. 107 –109). etc. pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998). Em se tratando da formulação estratégica. Competitor Intelligence (Estados Unidos). Veille Informative. existem outros correlatos. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. Veille Technologique. Inteligência Empresarial. Veille Stratégique. futuros parceiros ou aliados. dentre as quais se destacam. é uma coleção de peças de informação que são filtradas. Intelligence Concurrencielle (França). Technology Watch. tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. performance. destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. p. sobre concorrentes. para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização. com interações de distintas nature41 . dito de outra forma. tecnologia. metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta. órgãos normatizadores. a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. p. As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. fornecedores. sua posição no mercado. capacidades e intenções (TYSON. 1990.. ou ainda. clientes. e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. Intelligence Economique. ferramentas.

com seu ambiente externo. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. é constituída por três categorias funcionais distintas. (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK. a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. O grupo de observadores atua como uma antena. pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. assim como pode manifestar necessidades não atendidas. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. ou seja. (a) observadores. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. motivação do pessoal. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. 1991). A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido. ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. correto arquivamento dos dados e fácil acesso. econômicas e tecnológicas. a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. estruturadas ou não). De acordo com FULD (1985).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência. favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações. transformando a informação em “inteligência”. aportando conteúdo informacional a ser analisado. 42 . A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. ameaças ou oportunidades. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. segundo LAURI (1998). cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais. socioculturais. modelagem das informações. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. políticas.

43 .5 Educação Corporativa. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. sejam eles internos. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema. agora necessariamente continuada. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. responsável pelo seu metabolismo. 3. As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. ou voltados ao ambiente externo. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. precisa. Além disso.1998). às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. O desconhecimento do futuro. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes. para que as pessoas permaneçam produtivas. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo. É necessária uma nova abordagem na formação. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia.2. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. atualizada. detectando possibilidades de inovação. a permanência de traços da cultura anterior. Ela deve ser tanto quanto possível constante. ameaças ou oportunidades. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação. as mesmas são transformadas em inteligência. a descrença em uma visão compartilhada de futuro. momentos de dificuldades empresariais.

desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. Segundo MEISTER (1999. 23). Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 . A figura a seguir. p.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. adaptada de MEISTER. ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. centralizados.

Desde 1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. onde os participantes são separados pela distância. em qualquer hora ou local. certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. Desta forma. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios. ou por ambos. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. 4. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . Outra forma de educação surgiu.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento. em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. A aprendizagem torna-se. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. O capítulo VI propõe um modelo.os cursos por correspondência . a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada. flexível para poder responder às necessidades do momento. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. pelo tempo. para o SERPRO. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. além de continuada. aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal . internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. norteadas pela gestão do conhecimento. Assim.

O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa.O capítulo VII. Este último capítulo discute. a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. 46 . só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz. então. propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes.

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do conhecimento. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual. cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. de Faria Tiago Coelho 1. ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. Introdução. Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. sob coordenação da Unidade Corporativa. se as práticas contempladas na Política estavam devida49 . foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. do seu capital intangível.

Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. neste mundo de mudanças aceleradas. obsoletos não permitindo sua sobrevivência. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações. 1 D’AJUZ. sua missão. De acordo com D’AJUZ 1.1. Oportuno se faz. além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento. em que as mudanças são constantes e evolutivas.br/art71. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio. Diante de um cenário complexo. repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. 2. o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. então. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. Conceitos: um referencial teórico. então.HTM 50 . os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização. Todas os modelos orientadores tornaram-se.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa. Modelo de gestão. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade.com. visão de futuro e estratégias. 2. Neste sentido. seu ativo intangível e seus processos organizacionais. Por último. com os seus componentes estratégicos. mas os efeitos gerados pelo próprio sistema. as lacunas existentes. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. por meio do exercício do pensamento estratégico.perspectivas. torna-se crucial repensar as práticas e os processos. são desestruturadores para todos.

redesenho dos processos vitais de trabalho. conveniência e assim por diante. fornecedores. interações internas (relação instituição – indivíduo). dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). governos. seleção. execução. direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. envolve planejamento. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). aproveitamento do conhecimento das pessoas. crenças. constante adequação do desenho estrutural. desempenho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias). filosofia gerencial. aos negócios e ao suporte operacional). 51 . competências essenciais (foco no negócio. concorrência. acionistas. controle e ações corretivas. comunidade e outras entidades externas). princípios. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. qualidade. Em vez disso. Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes.

Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. Em 1789. o que ela é. mas necessárias à sobrevivência. são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias. portanto.refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. Disciplinas de Valor . quanto global e estrondosa.2. estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor. a não ser a morte e os impostos”. As mudanças têm sido. que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. aparecem não só como inevitável. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). colorindo toda a organização. de forma tão gradual e imperceptível. sistemas gerenciais. Gestão de mudanças. c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central. cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas). A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. 52 . Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam. das suas competências à sua cultura. Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. 2.

vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. cumulativa. 2 3 HENN. ela ocorre. do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. R. numa seqüência lógica. 53 . é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas. A mudança é. Rio de Janeiro: Qualitymark. nele. 1997. Esta percepção fará que. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. para se chegar a um aprendizado contínuo. trabalhando-se a reação adaptativa. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. que definem padrões de comportamento. que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. mais rígidas e difíceis de mudar. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. independentemente do poder econômico. Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. em grande parte. Segundo MOTTA3.. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. mesmo nos momentos de grandes rupturas. P. MOTTA. que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. para realizar uma transformação de sucesso. H. F. E. 1999.

Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 . antes inerentes à área privada. na busca da qualidade e eficiência. Assim. cunhada no início do século XIX. as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. neste segmento. e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. atingem também a administração pública. trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. A própria expressão reforma administrativa.

e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. estruturando seus esforços. buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. Em 1995. Essas formas podem variar amplamente. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. rápidas e seguras. tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. 3. 55 . O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. qualquer que seja a forma que ela tome. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas. criada em 1964. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações. apoiado por uma consultoria externa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência.

Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento. propiciou a formulação de uma visão geral. previu-se uma Unidade de Processos Corporativos. Para aglutinar os processos. propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional. que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura. alinhamento estratégico. autonomia com responsabilidade por resultados. A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. no controle e nas avaliações corporativas. 3. quebra das barreiras entre áreas. Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). onde descreveu a alta administração e as classes de unidades. não 56 . correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos.2. com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas.Premissas para o modelo conceitual. e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade.1 . baseada em processos. concentrando-se no planejamento. Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada). organização em rede. 3. Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor.

foram utilizados: processos.9000. rotina e melhoria. O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997. podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. 4. PDCA. em 1996. O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade. suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização. Como conceitos básicos. Finalmente. 3. o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento. vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . finalmente. A partir destas premissas. os Processos Corporativos iniciaram. quando se criou um grupo estratégico 57 . e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). Modelo de gestão do SERPRO. obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO. 3.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO . macroprocessos.

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interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos). Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO. Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 . e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização. das interações com Clientes . das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa.em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores.4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Normas e Padrões Mais específico do que a Política. Responde às questões do tipo “como ?” 4. • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.3.

64 . documentadas e instituídas no SERPRO.5. no seu âmbito de atuação. Práticas GCO instituídas no SERPRO. A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas. pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. até o momento. 4.

das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento.Currículo dos Empregados estruturados e registrados.Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada. Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências.Sistema PERFIL. Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal. 65 . . como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes. para os empregados. Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. . idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades.Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG. .. . Indicadores . .Árvore SERPRO de Conhecimentos.Resultado da avaliação trimestral apresentado. etc.Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento. ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO. Inclui o registro das atividades operacionais.Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações. mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados. idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos.Quantidade de idéias. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais . .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO.) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos.Resultado da gestão de conteúdo apresentado. . geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades. aproveitadas na UG. nas ferramentas para reunião virtual (fórum.Resultados. . chats.. Metodologia e Ferramentas . Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações.

. ou por meio das ações de Educação Corporativa.visão empregado. Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO. transformadas em soluções corporativas. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs. por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000).Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD. idéias e experiências. abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. implantadas na UG.Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD .Sistemática SERPRO de EAD.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações. .Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. estruturado pelo PSQ. Metodologia e Ferramentas .1. Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico. Tendo em vista que a maioria das práticas. Indicadores . demonstran66 . estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise. 5. podem-se considerar significativos os resultados. como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão. setoriais. . definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa. . 5.Quantidade de melhores práticas.Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas. Consideração sobre a situação das práticas. Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial.

a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais. para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. pessoas – através da Gestão de Talentos. 67 b) c) . na construção dos produtos.2. como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização. no ano de 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação. 5. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. Avaliação da aderência das práticas. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. que estabelece diretrizes. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes. através do mapeamento das competências individuais e institucionais . obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão. metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. treinamento e desenvolvimento de competências. habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais.

no 2º semestre desse ano. deu suporte de TI a essas e outras práticas. produz oportunidades para o compartilhamento de informações. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização. será estruturado o processo de identificação. ou seja. b) 68 . incluindo o registro de atividades operacionais. responsáveis pela avaliação. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. proporcionando o mapeamento. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. Estavam implantando o Sistema Perfil. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa. disseminação e compartilhamento de conhecimentos. observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras.

Em um ambiente altamente globalizado como o atual. as constan69 . sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. análise. ou por meio de ações de Educação Corporativa. Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD. d) Para as práticas já delineadas. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. Desta forma. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento. Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. ainda que não completa. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. 6. registro. captação. esta em fase de implantação. como componente do Portal Corporativo SERPRO. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD. compartilhamento e reutilização. de prática de Inteligência Empresarial. do desempenho para Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. idéias e experiências. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. distribuição. foram estabelecidos Indicadores.

o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão. o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 . Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. procurando atender aos interesses das partes envolvidas. Para as organizações. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado. desenvolvido. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. incentivado e protegido. Do ponto de vista de eras evolutivas. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. não poupando sequer as organizações públicas. Inserido no contexto público. Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. a partir de unidades de negócio independentes). Missão e Premissas). obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único. Assim.

ainda tímidas. recomendação e obrigações contratuais). Outros desafios já estão superados. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas. o conhecimento. controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. Negócio. que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. e expressa a motivação dos empreendedores. realizar a gestão de performance (mensuração. e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. como ter foco externo (benchmarking da concorrência). que é definida e clara. o seu campo de atuação e sua contribuição social. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. base de sustentação. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados. e processo de gestão. as interações internas. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . procuram integrar as pessoas à organização. criação. ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. renovação e aplicação dos conhecimentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil). expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. missão. execução. com o planejamento. a dinâmica organizacional caminha.

a agilização do processo de tomada de decisões. o capital de inovação e o capital de processo. compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. outra premissa fundamental. formar uma rede de processos independentes. O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. se relacionem. o capital organizacional. baseada em processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento . e pessoas . o que vale dizer. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. . que certamente favorece alguns resultados.otimizar sua gestão. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas. o capital estrutural. o capital de clientes. tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. com atuação integrada de times.criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede.

depois de analisada e contextualizada. Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. passa pela sua organização . o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. iniciou sua caminhada para tal. e o SERPRO. inclusive a gestão. renovação e aplicação dos conhecimentos. 7. Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas). Certamente quando aplicado ao processo de decisão. aprendizado abrangendo toda a organização.informação que. é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância . se transforma em conhecimento – ou inteligência. hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . Conclusão.o conhecimento. O trabalho aqui apresentado. este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização. criação. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO. ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. De maneira geral. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos.

mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. 74 . deve operacionalizar ainda duas premissas. O foco principal esta nos resultados. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns. Desta forma. que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. 1998. visando o atingimento de resultados globais. com o intuito de focar e valorizar as pessoas.A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. Deve ser considerado igualmente que. devem ser o foco central e prioritário das ações. a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. com o fortalecimento das ligações horizontais. baseada em processos. que são defendidos com forte motivação. diminuindo as camadas organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. mais importantes que os setoriais. e pessoas. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. que são as portadoras do conhecimento e. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências. baseada em processos. 6 GEUS. Editora Campus. segundo GEUS6. A organização em rede. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. Árie de . portanto. Rio de Janeiro. adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto.

constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. seleção. fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. visando possibilitar a identificação. qualidade. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial. com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. e um GI voltado para as Pessoas. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. desempenho. sensibilização sistemática. criação das determinações resultantes do GI Atendimento. conveniência. cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente. tratamento e disseminação das informações estratégicas. monitoração. e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. em especial do Capital Humano. e 75 c) d) e) . alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. b) Em função deste conjunto de raciocínios.

onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva. o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado. Caminhando dessa forma. 76 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática. constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO.

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Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas. Talentos & Competitividade. Os fatores de produção.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. políticas e sociais da civilização humana. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido. 81 . Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA. bem como sua evolução e gestão. os mercados regionais e os avanços tecnológicos. utilizado e atualizado.” 1 No segmento governo esta consideração. p. em especial a Tecnologia da Informação. Temos que decidir cada vez mais on-line. como a globalização. do mencionado autor. pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico.5. Introdução.

em especial. além do desenvolvimento tecnológico. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 . a efetividade na comunicação e na colaboração. como conseqüência. de economia globalizada. a resolução de problemas. fornecedores e criadores de conhecimento. o desenvolvimento de lideranças. em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. Cesar SOUZA. a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era. Jeanne MEISTER. Nesse contexto de grandes transformações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. para criar e manter vantagens competitivas. o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. Deve-se observar. Assim. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários. Nesse contexto. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional.máquinas. NONAKA e TAKEUCHI. Note-se que os meios de produção tradicionais . a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. de mercados cada vez mais concorrentes entre si. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. De fato. Michael PORTER.não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. como Peter SENGE. dentre outros. o autogerenciamento da carreira. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. Desta forma. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual. tratando contingências de certa forma previsíveis e. rotinas. criando caminhos alternativos. o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. instalações . Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo.

entrar em novos mercados globais. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada. do que o fazer.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. p. 4 2 3 4 MEISTER. Educação Corporativa. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa.19. Assim. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. A autora reforça ainda esta idéia. <www. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”. op. Comunidades que pensam e vibram em harmonia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo. MOTOMURA. de imediato. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos. “quando percebem a Organização como um todo integrado. p. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. que define como meta para a Educação Corporativa.amanakey. lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”. 83 . para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que.1. com visão de futuro. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER. a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo. cit. ou até mais. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”.com.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando.

podem tomar o formato de Universidades Corporativas. caminham a passos largos nesse sentido. Empresas de alta tecnologia. mantidas por empresas como a GE. que dentre outras alternativas. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro.valoronline. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000. como o BankBoston e o HSBC. de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. entrevista <www. nos Estados Unidos e no Brasil. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. até o segmento de seguros saúde como a AMIL. desde a indústria do entretenimento. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa. Jeanne MEISTER. cit. 84 . A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. Apresenta-se. Primeiramente.br> acesso em 26/07//2000. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores. 5 6 7 SOUZA. FEDEX. Disney. Xerox.7 Baseado no contexto apresentado. p. a implantação de programas de educação corporativa. op.com. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. Motorola. p.17. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER. dentre outras”. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6. considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. ATT. op. cit. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão. como a Disney.000.17. Southwestern Bell. De acordo com Cesar SOUZA. MEISTER. em seguida. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC. SOUZA.

89 85 . a sociedade. finalmente. os especialistas e autores deste tema. então. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. seus clientes.A. até mesmo. focada na estratégia empresarial. O texto matriz desta síntese. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização. formando uma cadeia de valor. oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento. cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. fornecedores e. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa. p. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. da estrutura do Balanced Scorecard e. parceiros. Revista Você S. N.26. inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER.. do valor do Capital Intelectual das Organizações. do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. Ao que parece. Na seqüência. a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização. afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. 2. Apresenta-se. Bases conceituais.

voltada para as habilidades. portanto para o mecanismo. ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos. 9 SOUZA. Talentos e Competitividade. Neste mesmo contexto. Em segundo lugar. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. p. aumentam suas possibilidades de reter talentos. 86 .18. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico. p. marca a chamada era do T&D. cit. As empresas. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. A visão individualista. a Educação Corporativa.3. por tratar a empresa como um todo. op. Esta é a contrapartida. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais.

Parceiros. Educação para as Empresas do Século XXI.”10 A partir dessas considerações. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa. Fornecedores e até mesmo a Sociedade. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. 87 . promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração. fundamentado na estratégia de negócios. 2. bem como a respectiva construção de futuro. por tratar o ambiente corporativo como um todo.112. agregando valor ao resultado corporativo.. com objetivo de aumentar. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada.1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar. como suporte à melhoria de resultados do negócio. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional. Executivos e Técnicos da Organização. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. assimilação. Conforme argumentação dos autores pesquisados. 10 EBOLI. a definição a seguir parece estabelecer.C. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. difusão e aplicação). p. que se desdobra em estratégias e ações empresariais. aplicada de maneira ininterrupta. o valor do Capital Intelectual da Organização. por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. de forma a se obter os resultados esperados. a noção de E. Pressupõe uma prática sistemática. Conforme observa Marisa EBOLI. Conceituação. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. de forma apropriada. de seu modelo conceitual. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes. Clientes. permanentemente.

que implica em mobilizar. seguem-se dois conceitos de competências.3. cit. 88 . Dra.” 12 Nesse contexto. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação. no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. FLEURY. Competências como “conhecimentos. 11 12 FLEURY. integrar. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos. Estratégia empresarial. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. e “um saber responsável e reconhecido. 2.4. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC. Maria Tereza Leme. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. transferir conhecimentos. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. apresentados pela Professora da USP. habilidades e atitudes (CHA)”11. O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. Nov. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais. Modelo conceitual. op. Para facilitar a referência. Maria Tereza Leme FLEURY. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. O modelo de gestão da organização.2. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. 2. recursos. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo./2000. definidas no referido modelo. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa.

prioritariamente. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. Nesse processo. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Planejamento Estratégico. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo. habilidades e atitudes que incen89 . a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. bem como agregar valor aos indivíduos. 2. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. de dentro para fora.6. criam novos conhecimentos e informações. recriam. Mais especificamente. tanto a estratégia empresarial. uma vez que fornece condições para a formulação de cenários. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. continuamente. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização. Deve-se considerar. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz. 2. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio. inclusive. Análise das vantagens competitivas. Além disto. Além disso. o seu meio. projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC. Ao inovarem. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização.5. com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Dessa forma. as Organizações processam informações de fora para dentro.

7. A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. direcionar a EC. as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa.8. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e. fundamentados na estratégia empresarial. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação. as competências individuais existentes nessas áreas. O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. Dessa forma. 90 . considerando que. que podem ainda. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. portanto. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização. a fidelização de clientes e a penetração de mercado. Competências individuais. 2. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços. Competências institucionais. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa. alinhada ao planejamento estratégico da Organização. irá constituir os programas de educação. que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados. juntamente com as competências institucionais. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa.

menciona em seu artigo publicado em 1993. ter capacidade para fazer algo acontecer. saber ‘porque’ e saber ‘como’. todas as pessoas que compõem a Organização. tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento. quase em tempo real. Daniel H. O conhecimento é o porquê. O Guia dos Gurus. eficácia nos custos. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos. “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. quanto como aprendizes. estruturado e permanente. a parte conceitual do aprendizado. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos. gerentes e especialistas. Conseqüentemente. No mundo dos negócios. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados. A habilidade é o como. p. formando uma corrente. 91 . A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos. Nesse sentido.9. As pessoas da organização. saber por que alguma coisa funciona ou acontece.96. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. a aplicação. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT. a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. são igualmente importantes”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados. 13 KIM. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade.

Essa atuação integrada. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados. produtos e serviços. Os Parceiros. informações e idéias que envolvem a relação comercial. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. 92 . necessidades. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. Peculiar parceria. na cadeia de valor. no contexto de Educação Corporativa. fornecedores e até mesmo com a sociedade. Dessa forma. Abrangência da Educação Corporativa. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. influenciam seu processo de gestão e evolução. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos. de caráter impulsionador. que os aproximam naturalmente. na Organização. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. As relações da Organização com clientes. parceiros. em função do desenvolvimento conjunto de projetos. No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. pode também ocorrer com instituições de ensino.10. A interpretação. a partir do momento que esta. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. A gestão das Organizações. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente. por mais auto-suficientes que sejam. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. interagindo com a EC. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. atraentes e inovadores. via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras.

mesmo que por influência circunstancial e relativa. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas. também necessitam conhecer os requisitos. manutenção. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes. informações. Sociedade. na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas.11. Por outro lado. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. expectativas e área de atuação da Organização contratante. Parceiros. torna-se fundamental para a Organização. eventualmente. deve-se desenvolver. ou seja. 2. Produtos e serviços. Assim. relativos aos seus produtos e serviços. A EC contribui. de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. as competências institucionais que. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. de forma permanente. Alta Direção. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. ainda. as com93 . de forma sistematizada. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. consequentemente. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. o repasse dos dados. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização. idéias e experiências. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. no formato de conteúdos. Nesse sentido. Gerentes. Especialistas e Técnicos. Fornecedores. Executivos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. Geralmente.

12. Mais uma vez.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa. Marketing de Relacionamento. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa. Desta forma. Parceiros e Fornecedores. tornou-se possível.m. nos programas de educação continuada. i. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem. Rio de Janeiro: LTC. conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. a partir das estratégias organizacionais. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. PHILIP ARMSTRONG. p. 2. “Marketing de Relacionamento significa criar. conforme definição conceitual de EC. p.397. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento. 3. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. 94 . manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Objetivo. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro. há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. apud BOGMANN. proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). Marketing de Relacionamento. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes. na busca da excelência de desempenho. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução.27. 3. Princípios de Marketing. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor. para os autores do tra14 KOTLER. considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor.1. Neste contexto. incluindo-se aí os Clientes. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento.

3. O Modelo de EC formulado. Funcionamento. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa. contemplando sua Missão. Nesse contexto. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. Dessa forma. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização. Componentes estratégicos. 3. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro.2. apresentamos no capítulo V da monografia. visando a obtenção dos resultados desejados. 3. sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa. a compreensão do modelo conceitual de EC. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC.4. bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 .

. Projetos Corporativos. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro. 96 .monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado. a realização de sua estratégia empresarial. diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício. relativo a modelos de EC. em dois aspectos: e) f) . diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa. monitoramento do mercado.1. Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional).4. Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas. Análise corporativa. consequentemente. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial.. de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. etc.

3. destinadas ao desenvolvimento de competências. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. 3. Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro.5.Master Business Serpro. 3.4. Plano de educação corporativa.6. Programas de formação. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas. O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada. 3. gerencial. no contexto do processo de Educação Corporativa. bem como as metas a serem realizadas.4.4. Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial. focado nas necessidades de negócios do Serpro. Implementação. A proposta do Plano de Educação Corporativa.3. no processo de implementação do plano. que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício.4. MBS . estratégia e prioridades. Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 .2.4. em função das seguintes variáveis.4. Avaliação. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas. do Plano de EC do período.

Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”. Conclusão. Execução.10.4. especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos . Informações para o controle do desempenho corporativo. Definição de critérios para avaliação e certificação.4. Definiu-se. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências.4. então.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam. Organização.9. Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS.7. uma base conceitual.conceituais de especialistas na matéria. Avaliação. 3. Organização.8. formulada a partir do estu98 .4. 3. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro. Informações sobre a gestão e execução. 4. 3. bem como sua respectiva gestão.

criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial.203-215. amplamente descritos. impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais. desenvolvimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. conhecimento. aprendizado. sociedade. Datasul. O modelo em questão. com o contexto e a base conceitual mapeados. p. fornecedores. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados. constituindo um espectro bastante amplo. baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. vantagens competitivas. produtos e serviços. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. planejamento. competências. como por exemplo os casos do BankBoston. Modelo de Gestão. a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. 99 . VISA TRAINING e outras15. Educação para as empresas do século XXI . Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos. Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. parceiros. encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. A partir deste ponto. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. integrando-os num único contexto sistêmico. empregados. estratégia. 15 EBOLI. entre estratégia e Educação Corporativa. clientes. com ênfase na sua estrutura sistêmica. visão e outros. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. situando-a no contexto Serpro.

em especial com Clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados. é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização. Fornecedores e Parceiros. Finalizando. já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa. 100 .

Frances.26. São Paulo: Abril. São Paulo: Schumkler Editores. 1999.. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. 1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. Critérios de Excelência. P.institutomvc. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das Universidades Corporativas. I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. Marisa. Set/2000. ________ Entrevista. Gestão do Conhecimento e Universidade Corporativa. NORTON. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus. PRAHALAD. n. Competindo Pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. R. BECKHARD. Tom. São Paulo: FPNQ. A.com. Gary. Out/ 2000. A. A Estratégia em Ação. H. GOLDSMITH Marshall. 1998. HESSELBEIN. 1998. KELLY. Laurence. Maria Tereza Leme. David A. KAPLAN. O Guia dos Gurus. Nov. Jimmie. M. VIANNA. Marketing de Relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. Rio de Janeiro: Campus. Richard. 26/07/2000. BOYET. São Paulo: Campus. Rio de Janeiro: Campus. BOYETT. 1996. KLEIN. Itzhak Meir. ________ Entrevista Jornal Valor On-Line.br> MEISTER. 2000. 1995. O Líder do Futuro. Revista Exame. “Professor Eletrônico. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual.. EBOLI. C. K. L./ 2000. 1999. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. Joseph. São Paulo: Abril. 101 . S.<www. São Paulo: Nobel. F. Revista Você S/A. JUNQUEIRA. FLEURY. PRUSAK. 2000. C. DAVENPORT.. São Paulo: Makron Books. São Paulo: Futura. 1999. Thomas. FPNQ. HAMMEL. Jeanne C. D. Rio de janeiro: Qualitymark.

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HIROTAKA TAKEUCHI. estrutura organizacional. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1. a par dos esforços por avanços tecnológicos. e com a identificação das características das organizações. com uma ousadia cada vez maior. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. nas empresas. Destacam-se. estratégia de Gestão de Pessoas. de retomada de valores humanos. No limiar deste novo século. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. cultura. entre outros. estratégia. cresce o empenho na busca de valores. JOSÉ C. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. entre eles. Nos últimos anos. THOMAS STEWART. IKAUJIRO NONAKA. normas. missão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. estilo gerencial. cuja visão. principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. Introdução. 103 .

2. intuição e conhecimento tácito e explícito. para a criatividade. norteadas pela Gestão do Conhecimento. o que envolve aprendizado. Na seqüência. avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão. Depois. Nesse sentido. Primeiramente. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 . as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. de postura e de aprendizado. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. de ambiente de trabalho. para a inovação e aprendizado organizacional. Em seguida. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO. propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. de liderança. Finalmente. analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. criatividade. sem as quais. analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa.

A Gestão do Conhecimento está.envolvem um indissociável processo mental e emocional. dessa forma. . A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações. erros e contatos sociais de cada indivíduo. disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. em grande medida. sistemas gerenciais e liderança de mercado. leva tempo para ser construído e. ou ainda. .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca. no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. É ao mesmo tempo individual e coletivo. processos.dependem das experiências. 105 . que se traduzem permanentemente em novos produtos. de certa maneira. Esse é difícil de ser imitado. copiado e modificado. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.processam-se. pois: . é invisível. pois: . pois reside na cabeça das pessoas. . intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora.A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano. . tentativas. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas. que envolvem todos os sentidos do corpo.são processos ativos e laboriosos.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. no subconsciente.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias. principalmente quando envolvem avanços importantes. .

ademais. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas. experimentação. para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. de forma considerável. A cultura organizacional se torna. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. A Gestão do Conhecimento implica. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual. Essa coincidência aponta. seus níveis de educação e aspirações. adotam estilos. de normas formais e informais. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. De fato. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. cientes da necessidade de se reinventarem. de um lado. Segundo essa abordagem.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores. de testar diferentes idéias. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. de desenvolver suas competências. de outro lado. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. Nesse sentido. b) 106 . portanto. vêm aumentando. estratégico e operacional.

as seguintes atividades: . em particular. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. . As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. em curto e em longo prazo. em diferentes setores e em diferentes países. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. Em grande medida. . impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas.estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. Destacam-se. difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. assim como à geração. nesse sentido. isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações. são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor). estão adotando para superar os limites da inovação.melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades. transparência e colaboração ainda são consi107 .adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. que diversas empresas. d) e) Os avanços na informática. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança.

A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. de seu corpo técnico e gerencial. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos. Enfim. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. Destacamse. em particular. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. do mercado. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos. a inovação. g) 3. em particular. de seus consumidores e clientes. f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão. Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. assim como da 108 . serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio. Identificando especificidades de gestão do conhecimento. Da mesma forma.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. ou não.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos. Esquematicamente. pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 .

de maneira esquemática. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. A monitoração dos ambientes exter110 . internos e das práticas gerenciais. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos. de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão. prevalecerá o enfoque sistêmico. a qual levará em conta a cultura existente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. O modelo a seguir demonstra. desta para a estratégia.

cujas Normas devem explicitar seus princípios. Por fim. identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento. a partir do modelo conceitual apresentado. devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas. as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. portanto. MODELO CONCEITUAL 111 . os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias. O trabalho visa. De maneira interdependente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial.

a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. na construção dos produtos. São relacionados. Entre esses segmentos. Ao definir essa estratégia. para atendimento de necessidades julgadas relevantes. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. O terceiro componente identificado. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. não há. No entanto. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. atuais e futuras. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. Desenvolvimento de Pessoas. Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. no SERPRO. de habilidades e de atitudes. Assim. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. de unidades ou de indivíduos. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento. Considera. também. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. na Política SERPRO de GCO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 . No segmento Gestão de Talentos. No segmento Gestão de Competências.

As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. produzem resultados efêmeros e. julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. com propriedade. nitidamente. não perceberem. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. descritos acima. de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos. Um processo de sensibilização. 5. poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. Entretanto. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. é importante. 113 . as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. de forma incompleta.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. Nos capítulos posteriores. conforme prevê a Política SERPRO de GCO. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. não é suficiente para atingir os resultados esperados. Ao término desta análise. Em geral. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO. Entretanto. que são repositório do conhecimento da organização. para si e para a empresa. buscam. A Política SERPRO de GCO aborda. Entretanto. Os instrumentos de Gestão de Competência. assim. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. por mais eficiente que seja.

. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos. Busca de maior qualidade de vida.da carreira vitalícia à empregabilidade. As pessoas estão buscando mais o seu lado interior.do empregado a Talento Humano. esportes. a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material.do salário fixo à remuneração variável. Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas. Aumento do interesse pelas artes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento. . mudança na relação empresa / empregados: . Quanto às pessoas. . nas pessoas. viagens culturais e eventos artísticos. ou seja. lazer.da relação empregatícia à relação de parceria. 114 . Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada.

posturas. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção. que represente uma postura. . à busca da inovação.envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais. em nível estratégico e geral. à percepção do ambiente externo 115 . do corpo gerencial e dos empregados. As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo. O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização. e) gestão de recursos humanos: . ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes. . Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados. O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação. em especial para o processo de Gestão de Pessoas. O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização.1. à iniciativa.da mão-de-obra barata à Learning Organization.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: . fundamentada na valorização do Capital Humano. 5. Diretrizes. darão ênfase a comportamentos.da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes). à troca de conhecimentos. a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento.do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.

Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. foi identificada a de número 8. como é o caso do processo Reconhecimento. por área de atuação. projetos. utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano. Quanto às Diretrizes. processos. serviços e negócios. produtos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes. b) c) d) 116 . dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades. Na relação de Políticas apresentadas. apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO. que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. Assegurar a identificação. e valorizá-lo.

Recrutamento e Seleção.1. referentes às competências essenciais do SERPRO. criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5. 117 c) . no mínimo. As Diretrizes definidas para este segmento têm. definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento. capacidade criativa. b) 5. de três visões gerenciais. Neste segmento.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.1. como premissa. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento. habilidade para tratar situações de conflito. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia. a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento. refletidas no desempenho das atividades.1. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização. trabalho em equipe. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso. e às competências individuais: iniciativa.

3 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências. dirigido para uma política de cargos e salários. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado.1. com interação entre as demais equipes. destinar. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento. criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes. volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. anualmente. Neste segmento.Reconhecimento e recompensa. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados. desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe. 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas. e) f) g) h) i) 5. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos. com o objetivo de fazer com que o processo atual. b) 118 .

em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais. com o objetivo de transformar o processo atual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício. d) e) f) g) h) 5. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa. combinada com tempo livre e outros. estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados. definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais. como exemplo. a liberação do trabalho por um ou mais dias.Carreiras. 119 . instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras. com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas.4 . emocionais e habilidades não puramente cognitivas. Neste segmento. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa. como sugestão. premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos. viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados. com prêmios monetários ou de outra natureza.1. como exemplo. definir cesta de possibilidades para livre escolha. voltado para um encarreiramento vertical. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos.

entretanto. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. admissões. técnicas e gerenciais. 6. com cobertura de 85%. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado. em muitos casos. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. pelo menos. Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar. principalmente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. por ser empresa pública. definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. que destaque aceleração de evolução funcional. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO. à 120 . a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. uma vez implementadas. Entende-se. desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e. por um ano. remanejamentos internos. em diferentes áreas da empresa.

Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. Para desempenhar tais papéis. assim. construir seu futuro e realizar seus sonhos. identificar desvios. de forma geral. ter orgulho de nela trabalhar e. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos. deverá ser estimulada. Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. O gerente atuará como um maestro. A criação de redes diversas. os gerentes precisarão estar preparados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. Criar desafios. naturalmente. em sentido geral e. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias. 121 . O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. em particular. e ao corpo gerencial. mantidas por interesses comuns de seus participantes. Não há lugar para desperdício. a simplicidade deverá ser objetivo permanente . em particular. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. Na organização. Caberá à alta liderança. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo.

1 . fomentador. enunciada com a letra A.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. 6. 122 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação. à criatividade. que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. A crença na idéia. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. por pressuposto. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. A. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. As Diretrizes e Ações.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área. ao aprendizado. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento. enfim. As Diretrizes são enunciadas com a letra D. abaixo propostas. interesse. ao aperfeiçoamento pessoal. D. emoção e persistência do próprio empregado.Diretrizes e ações. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados. seguidas de sua respectiva ação proposta. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO. O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. com objetivo de discutir. organizacional e dos produtos e serviços.1.

4. A. A. que estão estabelecidos no Sistema Perfil.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional. transparência.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento. A. 123 . A.2) Garantir a criação.2.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D.3. D.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento.5. liderança. D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas. A.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança. credibilidade e respeito mútuos.3. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO. com técnicas de atuação tipo Coaching. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados. D.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado. catalisador de talentos.

é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. modelos organizacionais e práticas gerenciais. tecnologias envolvidas. de criação e aprendizados individual e coletivo. em síntese. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. compartilhamento de conhecimento. de liberdade. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. Entretanto. A partir desse estágio. A adoção de políticas. Como exposto. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. É mais do que isso. assim. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. postura. ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. ambiente econômico e social. 124 . envolve compreensão. Conclusão. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. Entende-se. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento. o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana. entendimento dos processos humanos de aprendizado.

foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. 125 . a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. o SERPRO tem adotado. das sete dimensões. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. foram listadas diretrizes que. Em particular. é notado que. a valorização do Capital Intelectual. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. segundo TERRA (2000). Em razão do exposto anteriormente. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização. devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. adotar política. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. Entretanto. com maior ou menor intensidade. Conclui-se. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. Finalmente. não se encontram implementados mecanismos de registro. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. a agregação de competências estratégicas para a empresa. sempre existiu e foi praticada nas empresas. Ao mesmo tempo. de forma concreta. em Gestão do Conhecimento. constatou-se que a empresa busca. de alguma forma. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. também. nas sete dimensões. se implementadas. as práticas de Gestão do Conhecimento. de forma inequívoca e tempestiva. que. de forma bem definida.

para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial. remuneração por competência. participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas. no mínimo. 126 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO.

1997. MARINI. Hirotaka. Gente. _____. Relatório da Consultoria MCG. Hugo. NISEMBAUM. Política de Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro : Campus. 1997. 2000. SERPRO. Thomas A. 2000. Recursos Humanos.. 1998. 1997. SERPRO. Relatório da Consultoria MCG. 1998. TERRA. RARH. TAKEUCHI. Política de Gestão do Conhecimento. Ikujiro. São Paulo : Atlas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. Caio. 1998. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 1997. São Paulo : Negócio. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. Rio de Janeiro : Campus. Gestão do Conhecimento. STEWART. Idalberto. PROPOSTA Perfis Profissionais. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 127 . NONAKA. 2000. A Competência Essencial. José C. Regimento de Recursos Humanos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” . Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1. dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas. mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO. pertinentes à 129 . Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. Introdução. Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL. desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico. promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO).

em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação. junto aos clientes. àquelas de caráter estratégico. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa. Composição e medidas do capital intelectual. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. pois exige uma 130 . A terceira etapa é fundamental. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. o tema central é relativamente novo. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados. Os debates. seminários e trabalhos em grupos. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. trataram de questões ligadas ao SERPRO. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet. Na segunda etapa. mercado e sociedade. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. 1. palestras. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO. principalmente. tal como. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia.

Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). pois não se trata de valor de mercado. líder de 131 . SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM . aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional. Este tipo de ativo não aparece no balanço. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação.Packard e a Merck & Co. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Parkinson.1. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston. 1. O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. ou unidades de negócios da própria empresa. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor.Data. O valor monetário do intangível. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução. STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração. A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. O valor de mercado é mais alto. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. Illinois. afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). a Skandia AFS e a Celemi. pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. no longo prazo. Hewlett . ou divisões.

esse índice é de 10%. A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas. Benefícios econômicos são promovidos por marcas. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica. que obtivemos na etapa 1 (U$ 3. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media. O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. Calcule o “retorno em excesso”. alcance de distribuição. pare: o método da NCI não funcionará.953 bilhões). Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio). No caso da Merck.953 bilhões. No caso da Merck: US$ 3. Para a indústria farmacêutica. 4. indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos. tais como. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. maior capacidade de lançar novos produtos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI. 1. 5. 132 . 2. Para o mesmo período de três anos.694 bilhões). e sua equipe. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa. consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . 3. poder de preço. o excesso é de U$ 2.39 bilhões. O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12.694 bilhões. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas.

2. e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas. experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. segundo STEWART (1998). o resultado. Calcule o valor presente líquido do prêmio. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. No caso da Merck é US$ 1. 1. Pague o imposto. rotatividade das pessoas. capital estrutural e capital de cliente. Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico. Seguem medidas que permitem avaliar expertise. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. se dividem em medidas de capital humano. Para isso. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. o custo de capital da empresa. As medidas de Capital Intelectual . atitudes de funcionários. Como pode-se observar. 133 .65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%). por exemplo. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. 7. Medidas segundo a visão de Stewart. ou seja. posição hierárquica na organização. A inovação. divida o prêmio por um percentual apropriado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6.

e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência). c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas. Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 . Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos. Valor agregado por especialista e por funcionário. entretanto. Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa).

etc. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. Conjunto técnico: segredos comerciais.qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa. expectativa de vida e etc. ou seja. garantias. licenças. e se alguém pagaria por ele. Para verificar se um ativo possui valor de mercado. resultados de testes proprietários.auxiliada por valores relativos à participação 135 . apud STEWART (1997): 1. cláusulas de exclusividade. 3. fórmulas. manuais padrões de controle de qualidade. tem valor para outras empresas. registro de marcas registrada e etc. margem de lucros incrementais. propaganda. nome e logotipo da empresa. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 . Conjunto de marketing: direitos autorais. até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. status legal. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc. e medidas de eficiência organizacional. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis. design e direitos autorais de embalagens. sistemas de segurança.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa . amplitude de uso. deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível.inclusive headhunters . Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON. 2. processo de gestão de ativos.

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

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porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Foco Humano 1. Número de gerentes 8. Número de gerentes do sexo feminino 9. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. Contratos redigidos sem erro 5. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. Número de empregados 5. Número de empregados temporários em período integral. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. Custo anual per capita dos programas de treinamento. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. Idade média dos empregados 10. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14. PCs e lap. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Tempo médio de casa 7. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). Pontos funcionais/empregado-mês 6. Capacidade do equipamento de informática 13. Número de empregados permanentes em período integral 13. Despesas administrativas/receitas totais 2. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 . Capacidade da rede/empregado 8. Índice de motivação (%) 3. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. comunicação e suporte. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. 18. porcentagem de empregados permanentes em tempo integral. Conhecimento de TI dos empregados 12. Índice de empowerment (por 1000) 4. Rotatividade dos empregados (%) 6.tops/empregado 7. Índice de liderança (%) 2. custo anual per capita de programas de treinamento. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. Despesas com TI /empregado (R$) 10.

Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. nível educacional. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28. Idade média das patentes da empresa 32. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Patentes em fase de registro 142 . Índice de satisfação dos empregados 3. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Duração média dos clientes em meses 18. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. rendimentos 17. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. Valor total do sistema EDI (R$) 24. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Idade média dos clientes. Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. Despesas de treinamento/empregado 9. Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21.

Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados. incluídas ou excluídas. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. combinando cada foco com as avaliações monetárias. sem mudanças em vendas. Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. do Financial Accounting Standards Board (FASB). Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam. Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. porém para uso refinado no futuro. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). fluxo de caixa ou gerenciamento. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. caso seja importante para a empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001. Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações. Atualmente. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado. Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. que devem ficar 122% maiores em 2000. a engarrafadora. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços. talvez tenham lucros por ação disparados. A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável. como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. O impacto dessa mudança de legislação será variado. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições. 143 . Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. que podem ser alteradas.

6. Novos equipamentos de TI. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). 13. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 20. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 3. 16. Investimento no suporte aos clientes. Capital Intelectual 1998. Investimento no treinamento de clientes. 15. 10.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1. 7. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. Investimento no serviço aos clientes. Investimento no desenvolvimento de novos mercados.173. 14. Investimento em TI aplicada à administração. 144 . Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. serviço e suporte. 11. Investimento em TI aplicada a vendas. 2. 8. Fonte : EDVINSSON & MALONE. 18. 19. 4. 9. Investimento no desenvolvimento de novos canais. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Investimento em treinamento. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos.p. 17. 12. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. 5.

A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual . Índice de satisfação dos clientes (%) 3.177. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. Por isso. Este conjunto de variáveis. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6.p. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone. Entretanto. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. Desempenho/meta de qualidade (%) 8.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. Participação de mercado (%) 2. Índice de Liderança (%) 4. torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade. A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Retenção dos empregados (%) 9. 1998. Capital Intelectual . quando somadas. Índice de horas de treinamento (%) 7. este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. mas com resultados em porcentagem. 145 . A este valor monetário se denomina “C”. a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. Índice de Motivação (%) 5. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. Do mesmo modo que a variável “C”.

Participação de mercado (%) = 0. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0. A equação sugerida para mensurar é i = (n/x). considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência. os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e. Por outro lado. Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. Índice de horas de treinamento (%) = 0. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas.46 2.91 8. Por exemplo. ou seja.95 7. e x o número destes índices.53 5. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo.93 6.87 9.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual . A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”. Índice de Motivação (%) = 0. Retenção dos empregados (%) = 0. Índice de Liderança (%) = 0.45 4. se obtém a média aritmética.91 146 .78 3.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0.

o fluxo de caixa. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está. Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . Uma medida que pode ser importante para uma empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes. CI = i C = > CI = 0. 1. retorno sobre vendas. Também é importante avaliar a quantidade de medidas. Navegador e avaliação de capital intelectual. ampliando o seu valor monetário. 5. ativos e participação acionária. uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões. conforme preconiza STEWART (1998). tais como. e indica uma direção. Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. demonstrando superação própria. 147 . a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual .85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. conforme demonstração a seguir. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. talvez seja desnecessária para outra. que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. Por outro lado. Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa.

As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização. que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência. Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. Para ROBREDO(1998). Fonte : ROBREDO. pois análises isoladas podem distorcer os resultados. Inversamente. depreciação e obsolescência. Jaime. Working Knowledge. A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. 2. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação. a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. 1998 148 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. que contempla desde o dado até a inteligência. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação. O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto.

Entretanto. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. e explícito. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. Segundo NONAKA. pode ser compreendido como tácito. coordenados entre si. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. quando inerente às pessoas que compõem as organizações. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. Segundo ROBREDO. processo. serviço) que se pretende construir. Sistema entende-se como um conjunto de atividades. focalizada em resultados. e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. evolução ou elaboração. Conhecimento. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente. 149 . Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. preços e ganhos em função da capacitação intelectual. segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. Informação. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais. progresso. compreendido como organismo. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. ações ou funções. estabelecem o sentido ou uma ação. para gerar as soluções necessárias. é um conjunto de dados agregados de um valor. segundo DRUCKER. sistema.

A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER.) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”.1. desfecho. evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. aquilo que dá por encerrado um assunto. Os aspectos econômicos da informação. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. Desenvolvimento de Sistema é especificar. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. recursos disponíveis. etc. tendências tecnológicas. principalmente. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. a questão da transformação da informação como bem econômico. 3. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. preços. construir. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Compreende todas as ações. 3. a partir de 1960... (. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões. conclusão. termo. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 . Informação e conhecimento como bem econômico. Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu.

Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis. os quais eram básicos na sociedade industrial. a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico. é propagável e utilizado para gerar progresso. com grau. equipamentos. devidamente já classificado como recurso econômico. marketing. compreensão das necessidades dos clientes. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. serviço ou tecnologia. diferentemente da época industrial. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. Com relação ao conhecimento. os recursos naturais e o capital. no mínimo. tais como: a) é um recurso ilimitado. em alguns aspectos importantes. e o diferencia dos demais recursos econômicos. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. James Brian Quinn comenta que. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. 151 . dadas as suas características subjetivas. diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. razoável de objetividade. Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. mobilizar e organizar o conhecimento. criatividade pessoal e inovação. como know-how de tecnologia. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. À terra. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. Trata-se do valor do conhecimento. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar. descentralizando a riqueza. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. com raras exceções. está distribuído pelo mundo. planta . desenhos de produtos. b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância.

mas como um requisito básico e. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações. Assim como a informação. 3. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. Não como o substituto definitivo. tangíveis e intangíveis. A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. como ela morre ou é reformulada. O conhecimento é o novo recurso necessário. até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. indispensável. tempo e energia economizados. Deste modo. Para tanto. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 .2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos. como valor para usuários. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. utilizando uma estrutura leve. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes. Entretanto. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. Existem mudanças fundamentais no meio empresarial. como exemplo: consultorias. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade. as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. ou seja. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. como uma escolha de investimentos empresariais. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. também.

tal como o cliente de uma organização privada. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. É importante classificar os clientes de uma organização pública. Uma espécie de medida de performance da organização pública. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. O setor público não está impassível a essas mudanças. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. tratamento e disseminação. conforme define FRESNEDA (1998). ele é um cidadão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. preocupado com a performance geral da organização. com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. Assim. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos. chamadas de tecnologia da informação. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente .Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg. Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro. o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins. o contribuinte. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. considerando que a sociedade. ou melhor. na perspectiva da sociedade. Na época. cujos clientes são os cidadãos do país.cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. armazenamento. segundo. No caso do Brasil. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . ele é receptor dos produtos e serviços gerados. formas de organização. é o Institutional Accountability. O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. com o mínimo de estrutura hierárquica. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . contribuintes ou não.

Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento. metais preciosos. em forma de benefícios mensuráveis. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado. resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. o executivo público. Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. é crescente o envolvimento de organizações privadas. 154 . Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública. as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras. Em contraponto. produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes. No passado. conforme afirma CASTOR (2000). ou seja. perceber o valor das soluções em tecnologia da informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública.

é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. otimizando a prestação de serviços. a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo. ativos tangíveis. consultas populares e ombudsmen eletrônico. e redução de custos administrativos. como exemplo de ativos intangíveis. os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. a partir da utilização da tecnologia da informação. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. se refere aos produtos e serviços. bancos e representantes comerciais. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão. Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. fluxo de recursos. Atualmente. Denominada de revolução do e-goverment. A British Petroleum. como exemplos. e respeito às obrigações contratuais. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. ou seja. Deste modo. O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. inclusive no setor público. dentre outros. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás.

o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. bem como. com base no conceito de Capital Intelectual. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado. elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. Deste modo. preconizado por EDVINSSON & MALONE. para evitar a reinvenção da roda. Neste contexto de Economia do Conhecimento. o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. e do “modelo de benefícios”. A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI. 4. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”.

do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes. menor que o valor da solução. Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação . o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos. na maioria das vezes. bem como suas premissas e características. A seguir é apresentado o modelo de valoração. c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 . a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos. Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano. e equivale ao Capital Estrutural. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente.TI que poderá ser aperfeiçoado.

é aplicado em quatro etapas: 1. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente. com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO. 3. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual. Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. especialmente. de forma a demonstrar o modelo proposto. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. Mensuração do valor do Capital Intelectual. (por exemplo R$ 3 milhões). 2. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . com base no conceito de CI. nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI. 4. As etapas serão detalhadas. e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente.

Setores da economia que serão impactados.00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. resumidos. verifica-se que a relação é maior do que 1. Público alvo. e representativas do foco financeiro. conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI.Cidadão. Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. é atendida a condição básica do modelo. Indicadores de desempenho.00 > 1 3. foco no processo. Finalidade da implementação. Oportunidades e impactos positivos. adequados e exemplificado a seguir: 159 . Logo. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros. Abrangência. foco no cliente. Ambiente tecnológico.

Investimento em treinamento. 8. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. serviços e suporte. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. 5. 16. 18. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. 15. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. 3. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. 6. Investimento no treinamento de clientes. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 4. Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . Investimento em TI aplicada a vendas. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento. 17. 12. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 2. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). 9. 13. 11.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. 7. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). Novos equipamentos de TI. 10. 14. Investimento em TI aplicada à administração.

De mesmo modo. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa. 161 . mas com resultados em porcentagem.5 milhões. são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados. Índice de clima organizacional (%) 6.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. Participação de mercado (%) 2. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. Índice de horas de treinamento (%) 8. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”. Desempenho/meta de qualidade (%) 9. é igual a R$ 4. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0.90 = R$ 4. Índice de amplitude gerencial (%) 5.90.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0.5 milhões. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. Assim. Logo.

00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1.5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300.5 vezes maior que o preço da solução em TI.00 milhões = 100 3.50 = 1. com base em CI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente. conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4. milhões = Valor da solução = R$ 304. conforme o modelo de valoração. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300.5 3. demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4. é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI .5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI.00 162 . Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI .

O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO).7 unidades monetárias em benefícios aos clientes. e a solução tecnológica como produto final para seus clientes.67 4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66.5 3.00 = 66. pago pelo cliente. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300.5 vezes mais. Conclusão.00 5. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento. pioneiro na área de informática pública brasileira.50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 .50 = 101. vale 101. adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado. Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços. conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304.

durante e após a venda. “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. Autores como Stewart. portanto. o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. O ineditismo deste trabalho é. a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1. Esses autores. Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . Assim. o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI. As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. de “tangibilizar” o intangível. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. cada vez mais. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário. Sveiby. Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes. no entanto. de valorar uma “parte” da organização. baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”. Assim.variam conforme o caso . ou produtos e serviços. numa decomposição em escala menor do que aquela. As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes.

aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão. pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. as receitas decorrentes da sua utilização. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos. para a importância da mensuração do Capital Intelectual. é recomendável a sensibilização. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa. Por outro lado. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica. Finalmente. de forma prática e objetiva. os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. No que se refere a responsabilidade social. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. ressaltando as economias advindas da mesma. 165 . e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. junto ao corpo gerencial e funcional.

1999. IBQP. 151.1. STEWART. governo e burocracia na terra do jeitinho. 2000. REZENDE. RESENDE. McKENNA. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. Brasília. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. Larl Erick: A nova riqueza das organizações.ROBREDO. jan-mar/1998. agosto. outubro. 1987. n. um novo caminho. Working Knowledge. Rio de Janeiro: Campus. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. 1999. No. 1998. Metodologia Científica. 1999. Thomas A. Michael S. DRUCKER. HSM Management. Jaime.2000. Revista TEMA. 237p SVEIBY. ano XXV. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. São Paulo: Nobel 2000.1. v. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. PUC-PR / SERPRO. ed. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas” . Brasília. a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças. Rio de Janeiro: Campus. Marketing de Relacionamento. 2000.: Capital intelectual. 144p.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 1998. 22set-out. São Paulo: Pioneira.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. São Paulo: Makron. FRESNEDA. Linha Gráfica Editora. 11a. Yara. Leif & MALONE. Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. 166 . Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor. Gestão do Conhecimento. A Construção do Conhecimento.71-90. CASTOR. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Antônio Raimundo dos. p. 1998. Peter: O poder da informática. Ed. MINISTÉRIO da Fazenda. Rio de Janeiro: Campos. Regis. Carlos O. 2000. 2a. 1999. 1998. QUANDT. EDVINSSON. Harvard Business School Press.1998. Rio de Janeiro: DP&A . São Paulo. Revista do Serviço Público. SANTOS. Gestão do Capital Intelectual. MINISTÉRIO da Fazenda. Boston. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro.

são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. e especificamente como contribuição a melhoria contínua. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento. Considerou-se que um modelo. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. efetivamente. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. autora deste trabalho. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. Finalmente propõe-se. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. PARA O SERPRO. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. 167 . um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. Introdução A equipe. Neste trabalho.

a informação é mais valiosa do 168 . 2. Na economia do conhecimento. adquire características de um bem valioso. com os funcionários. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja. sem distinção entre eles. aplicável. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente. para que seja viável. contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. Os componentes do capital do cliente .estratégia competitiva.1. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo. assistência técnica. com os clientes e fornecedores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta. mas que idealmente deve ser compartilhado. O conhecimento das pessoas. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. às vezes escasso. 2. filosofia institucional. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente. preço.1 O que é capital do cliente. marca. numa economia intensiva em conhecimento. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. embalagem. 2. distribuição. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva.1 Capital do cliente. serviços. sobre capital intelectual. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente.

Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas. Os gerentes devem investir em seus clientes. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. projetos de desenvolvimento conjunto. os clientes tem mais informação do que tinham. as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. como controle de estoque. O intercâmbio eletrônico de dados. 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. troca de capital intelectual. 169 . e incorporar esse valor a sua margem de lucros. 2. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. inspeção. são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores. e acordos de marketing e distribuição. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor.1. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. Informações compartilhadas são valiosas. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. O valor é agregado em cada etapa.2 Oportunidade de investimentos com os clientes. cobrança e compra. no cômputo geral. Uma cadeia de valor. devese observar a cadeia de valor intangível. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final.

deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente). marketing. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. como empresa da área de Informática. etc. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros. invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo.inove com os clientes. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. faz: criou uma linha de chat de clientes. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. sem custo algum. - - - 170 . Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa. Em vez disso. pense de forma integrada com o cliente. uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. contabilidade. Especialmente com os principais clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. tecnologia. reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. engenharia e outros. Resultados: serviços melhores. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. – o poder volta ao equilíbrio. fazendo pedidos diretamente. divida os ganhos com os clientes.

Por meio do Marketing de Permissão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. tornando-o permissível essa aproximação. administrar as diferenças entre eles e. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos. 171 . De início. Não é fácil aproveitar as competências do cliente. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. claro e constante. muitas vezes percebe-se que. Segundo GODIN (1999). pôr exemplo. terá de mobilizar grupos de clientes. pôr fim. os mesmos permitem. A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas. Para isso. Para que não ocorra desgastes. o segredo está na transformação dessa conquista. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. em troca. estabelecendo privacidade. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis. mas para que isso ocorra. amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. não se compra autorização. a responsabilidade e os lucros da empresa. aumenta a confiança. para o cliente é ao contrário. A industria de software.1. espontaneamente. que as empresas avancem nas relações de troca. criar experiências personalizadas junto com os clientes. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração.3 Clientes como fonte de competência. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. Analisando os mecanismos de permissão.

No novo mercado. quando o cliente sabe o que quer. é fácil para os clientes da nova economia formar. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. Outras pessoas. No passado. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. embalagem e outros detalhes desse tipo. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. portanto. contudo. vêem o software como um mal necessário. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso. que as empresas entendam muito bem a finalidade. comunidades virtuais que se auto administram. pôr iniciativa próprias. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. É fundamental. Graças à Internet. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. porém. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. o significado e a qualidade do diálogo com o cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. - - - - 172 .

Depois da Internet. redes. Falam de alianças. de produtos e serviços variados. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. E. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. colaboração. essa iniciativa de diálogo parte do cliente. outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. Em uma segunda etapa. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. pelo cliente. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. Mas o cliente. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. a customização envolve a escolha. Amplamente usada na Web. 173 . sem pestanejar. em muitos casos. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente.

é tratar o cliente diferente de forma diferente. a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e. A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 . etc. que deve mobilizar a empresa como um todo. são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes. O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. Porém.uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. Em última instância. para a empresa ampliada. finalmente. comunicação dirigida e personalizada. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. aproximando e focando a empresa para o cliente. personalização dos sites e das experiências de compra. Em seguida. Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores.). o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. partindo da alta direção. ou seja. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. inteligência na análise de dados. Assim. essa rede terá de ser ampliada ainda mais. Isso tudo.

que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. B) Marketing de serviço. Com isso. levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). Mas. O CRM está em fase inicial. operações empresariais e relacionamentos humanos. criando assim um vínculo com esse público. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM. pelas pessoas. sem copiar modelos existentes no exterior. Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. não se pode perder tempo. pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing. os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo. principalmente quando trata-se de produto técnico. no final das contas. torna-se o produto muito parecido. existem enormes oportunidades e a diferença será feita. 175 . Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. pois passa a diferencias marcas.

a chave para eficiência está na valorização das pessoas. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. como na área de serviço. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. até mesmo a indireta. quer como serviço que está agregado ao produto. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. quer de modo direto. As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. projetando-as externamente. principalmente porque não há quem compre produtos. D) Endomarketing. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. no poder descentralizado. o conhecimento. funcionários das empresas. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. pois empregados motivados beneficiam as instituições. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente. ou seja. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. harmonizando e fortalecendo estas relações. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. Assim. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa. mas sim. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. 176 . O vendedor deve entender o cliente. na capacidade de decisão rápida. O foco é sintonizar e sincronizar. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas.

os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. os empregados. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança. transmitindo responsabilidade. empregados conhecem suas tarefas. uma vez que. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. treinamentos realizados constantemente. consiste em atrair e reter o cliente interno. Dessa forma. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. tirar deles o melhor que possuem. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. vontade de participação e capacidade de iniciativa. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. ao cliente e valorização dos empregados. A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. não são transformados em algo que eles não são. modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. os empregados tornam-se os maiores aliados. de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. manter e atrair clientes. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial. Assim. Neste sentido algumas práticas são identificadas. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos. ou seja. 177 - . com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. mas sim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. Resumindo o objetivo de Endomarketing. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes.

permanente processo de informação e comunicação. onde o marketing deve estar presente em todos os setores. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. uma vez que. nos seguintes aspectos:. Assim.na identificação da base de clientes. o Pós-marketing torna-se crítico. Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços. no conhecimento de suas necessidades e expectativas. gera confiança mútua e eficiência. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. . 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. E) Pós-marketing. a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente. o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento. processos de avaliação transparentemente. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa. todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa. O Pós-marketing é focado em clientes atuais. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes. Para retenção de cliente. pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. Para MCKENNA (1992). todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado. é também uma estratégia a longo prazo. pôr tanto.

sejam iguais em todos os canais.1. 2. Para alguns negócios. Ao que parece. principalmente aqueles em setores tradicionais. as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. Qualquer que seja a solução.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais.4 Gestão da experiência personalizada. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. o seu esforço principal é a retenção do cliente. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança. Para poder oferecer experiências personalizadas. mas sim. É ad179 . é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. em comunicação e em design de produtos. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. no fornecimento de canais de comunicação amplos. é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto. a experiência personalizada do indivíduo. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição. o valor e os benefícios proporcionados a eles.

uma tática a ser seguida. dotados de caraterísticas dinâmicas. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. tem que se ter também preço competitivo. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. 3. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. pois quando se trata de relacionamento. A nova economia exige. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. As experiências transcendem os produtos oferecidos. o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. Em suma. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Não basta mais possuir um produto de qualidade. evidentemente não de maneira rígida. desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário. faz-se necessário traçar uma linha de conduta. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. 180 . de forma quase equânime. para que as empresas tenham chances de sucesso. e até mesmo incitá-las. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso. e que na sua maioria. já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade. são esses. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. qualidade de atendimento. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam. uma grande integração com o mercado.

há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana). a participação do cliente em todo o processo negocial. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. precisa considerar alguns aspectos cruciais. no Endomarketing. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo. visando assegurar vantagem competitiva. já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente. praticidade e coerência das regras estabelecidas. O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes. pois reduzem custos. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. evitando possibilitar interpretações dúbias. 181 . na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo. economizam etapas e aperfeiçoam processos. Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. denominado por Público Interno. viabilidade de implantação no ambiente proposto. O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo. conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. de maneira mais verdadeira e confiável. prioritariamente. O externo. e no investimento em Marketing de Relacionamento. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços. em qualquer área. chamado apenas de Cliente e o interno. tais como: concisão e objetividade.

as empresas públicas. tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços. implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes.2 Justificativas. 3. proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente. falta de Marketing Externo e Endomarketing. pois reflete uma mudança cultural. vem sofrendo uma série de impactos. criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente.1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. os valores dos clientes. nos últimos anos. . Em face do processo de privatização das Empresa Estatais. objetivando garantir a estabilidade desejada. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes. antes de tudo. diretamente conectados e atendendo.1. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia. pelo cliente. tais como: 182 perda de competitividade. percepção de preços altos pelo cliente. - - - 3.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. empresa ainda com resquícios da cultura fabril.

3. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços.1.3 Fundamentação do modelo. 183 - . em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa. O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management. a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro). baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema). a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes.4 Premissas do modelo.1. perda de posição no ranking das empresas do ramo. lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado. supressão de serviços por decisão política. deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade. necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa. Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo. evasão de conhecimento para a concorrência. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes.

a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes. No caso do governo federal. uma das principais críticas aos projetos de CRM é que. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa.5 Limitações. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. De modo geral. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. aquilo que é bom para os clientes. interagir e personalizar. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. diferenciar. e do alto valor dos projetos. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas). a longo prazo também é bom para a empresa. cultura. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente. quanto à missão.1. - - - 3. Há 184 . gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente. o que é bastante diferente. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade.

de relacionamento com o cliente. o referencial Operacional. O Teórico. que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente. podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. e não de foco nos clientes. Ações governamentais. que contempla o capi185 . que define a base filosófica de atuação do Modelo. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções. ainda trazem muito as características operacionais. uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. o Filosófico. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão. e finalmente. estando fundamentado por três referenciais. composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado. refletindo no capital estrutural do SERPRO. É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center. 3. e ampliar a oferta de seus serviços na Web. mesmo em segmentos limitados. se efetivamente implementadas.

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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se de investimento de capital. como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. distribuidores. e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes. Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO. - d) e) f) g) 191 . . que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO. O SERPRO e a Educação Corporativa. sustentando a vantagem competitiva. entrar em novos mercados globais. O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: . que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades. analistas consultores em TI. Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços. fornecedores. onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição. quais sejam: concorrentes. se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. e outros. que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento. fabricantes de periféricos. inspirada num aprendizado permanente.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

no contexto da gestão do 195 . Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI. informações e experiências. As unidades de informação. com suas atividades de coleta. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. o presente trabalho tem por objetivo. Diante deste contexto. organização. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. a informação disponível aumentou exponencialmente. Atualmente. de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C.

quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários. Utiliza como experiência piloto. a proposta de implantação de um serviço de DSI. como o seu registro e o compartilhamento. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 . na hora certa. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO. destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. para a pessoa certa”. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. Descreve-se. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa. controle de qualidade e avaliação. A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. Finalmente. Dessa forma. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. Como um serviço surgido na década de 60. em seguida. A prática da gestão do conhecimento. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento. desenvolvimento e implantação. identificadas nesta análise. 2. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. em função dos objetivos da organização.1. contemplando todas as etapas de planejamento.

para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. dezenas de livros. Daí por diante. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. 2000). as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. Se por um lado. o qual se vende. o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional. Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas.17). Segundo ROCHA (2000. Nos últimos 50 anos. Neste contexto. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. 197 . se empresta. na busca pela produtividade e inovação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. por outro. as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. p. sem que se precise dele abrir mão. O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria. relatórios. 2. são importantes mecanismos de coleta.2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial. Já no Século XVIII. o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. dentre eles o DSI. organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. sendo considerado o principal ativo da empresa. A cada dia. a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. O tratamento do conhecimento como mercadoria. as unidades de informação e seus serviços. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários.

Idealizado por HANS PETER LUHN. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. que serão divulgados pelo serviço. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). são tratados e incorporados às unidades de informação.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura.1961. para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção.p. o levantamento do perfil de interesse dos usuários. FREUND e TOMITA. Se por um lado. onde autores como LONGO. as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial. identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. da IBM em 1961. entre outros documentos. Por fim. artigos técnicos. por outro lado. a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . No Brasil. análise e indexação de documentos. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa. A seleção. e a adoção de algum critério que. vindo de quaisquer fontes. periodicamente. a Revista de Biblioteconomia de Brasília. BARREIRO. é grande. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias. dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978.” (LUHN. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições. DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação. distribua as informações relevantes aos usuários.

análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. necessidades e interesses dos usuários. produto. unidade. após os controles de expedição (NOCETTI. O próximo passo é o levantamento. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância. referências bibliográficas relevantes. que possibilite a delimitação do campo de interesse. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. p. expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação. b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação. palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. 1980. os usuários por 199 . arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. deve-se prever ações para a identificação de erros. descritores. e-mail. especialidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. temporal. área de negócio. Por último. telefone. É comum. para processamento automatizado. menor será a relevância da recuperação e vice –versa. serviço. como funciona. onde quanto maior a exaustividade do perfil. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema. processo. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados.15). recuperação da informação – realizada por computador. onde são registrados seus dados cadastrais (nome. etc). a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. seus objetivos e vantagens. ocasionados por perfis mal elaborados. que representem os temas a serem recuperados.

tesauro. seja pela busca e organização de 200 . A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. arquivo de perfis. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema. que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI. também.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. Além dos aspectos técnicos descritos acima. o desenvolvimento de operações gerenciais. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. Uma vez elaborados. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. relatórios. dados estatísticos de atendimento. (b) desenvolvimento do vocabulário. a implantação de um serviço de DSI requer. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. entre outros. Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. (d) digitação e arquivo. OU. manual de procedimentos. para qualquer tipo de organização. etc. planejamento. operacionalização e avaliação. (d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. conectados por operadores booleanos (E. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. As operações são (a) análise dos perfis. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos. NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. (c) codificação. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. maior será a produção de novos conhecimentos. que se transformam em novos produtos e serviços. avaliação de qualidade das disseminações realizadas.

Conforme Estatuto.516/1964 e 5.615/1970. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda. pela natureza de seus negócios. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada.1. criada e regida pelas Leis 4. A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO. 201 . Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. 3. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial. Decreto 1451/1995. e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados. contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional. em especial. O SERPRO. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa.

os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido.2 . o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento. Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. Quebra das barreiras entre áreas. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais. como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial. Cabelhe também. o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). produtos e serviços. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional. baseada em processos. O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. Além disso. 202 . Autonomia com responsabilidade por resultados. a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. vinculada à direção da empresa. no nível estratégico. Na prática. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. A Unidade Corporativa. Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. com a finalidade de assegurar o foco no cliente. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade. a qualidade nos serviços. porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. Organização em rede. Infra-estrutura e Corporativa.º 01/97 de 30/06/1997. orienta e monitora. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. a satisfação e motivação dos empregados. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. Ênfase no conhecimento. Alinhamento estratégico. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n. na inovação e pessoas.02 de 30/06/97. totalizando três classes de unidades: Negócio. as Unidades Organizacionais.

Gestão e Resultados. torna disponíveis esses conhecimentos a quem. compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. tais como: Normas e Padrões. Tecnologia. Organização e Estrutura. sendo composta. 3. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Logística. A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. Relacionamento com Fornecedores. Relacionamento com o Mercado. Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. inicialmente. 203 . visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade. Comunicação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes. Gestão de Pessoas. Inovação e Melhoria Contínua. Segurança do Negócio. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização. necessite utilizá-los. com atividades especializadas e da mesma natureza. Sistemas de Informação. identifica onde estão esses conhecimentos. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. por 13 processos corporativos.º10 de 30/06/1997. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa. na Organização.

ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional. no âmbito da Empresa. tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes. na íntegra. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. pelo menos. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. considerando as variáveis inovação e criatividade. para todos os empregados. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes. administrado pela coordenação do processo. cumprimento da Política SERPRO de GCO. implementa metodologias. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade.º 74 de 22/ 09/2000. O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO. todos empregados do SERPRO. os seguintes itens: 204 . protege o conhecimento. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual.

integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 . EAD. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED). a seguir. apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.1 Gestores e responsabilidades A figura. solução como foco auto-sustentável 3. sistemas de controle de acesso. Workflow. etc).3. ferramenta de pesquisa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO. FÓRUNS. ambiente de colaboração (CHAT.: Office). integração das aplicações de escritórios (ex.

Ramos de Conhecimentos e 206 . é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento. p. para todos. trocas livres de saber. “as árvores de conhecimento tornam visíveis. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO. seus valores. Gestores. 184. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. 187) para o qual. 176. etc) .3. da avaliação e da gestão dos saberes. Representantes de GCO. uma multiplicidade de competências. 175. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995. Ambiente Pessoas.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução.” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais.

necessários à execução dos processos organizacionais. No SERPRO corresponde aos processos de Direção. Inclui processos organizacionais. Negócio e de Infra-estrutura. Ramo de Conhecimento e Assunto. que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. produtos e serviços. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. representada no Brasil pela DDIC. Tema Empresarial. da empresa francesa Socièté Trivium. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. 207 .Processo. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização. A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro.

passível de aprendizagem. Organização e Estrutura. Relacionamento com os Fornecedores. É o elemento básico. Qualidade Empresarial. produtos e serviços da Empresa. Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento. em todos os temas. composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. de qualquer nível de complexidade. 208 . Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. Gestão de Pessoas. Desempenho Corporativo. Relacionamento com os Clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial. Logística. estruturados em consonância com os processos. estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. Domina). Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece. Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. Aplica. de forma ágil e eficaz. representando o titular da sua UG. especialmente Mapeamento e Gestão de Competências. O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente. titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações.3. São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional.3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. a Gestão de Talentos. Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. 209 . as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos). a Gestão de Conteúdo. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa. Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO. 3. a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados.

propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. 210 . utilizam e renovam. construção de produtos. que integrará em janela única. além das ferramentas de busca. além da gestão desses conteúdos. Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores. armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos. desenvolvido pelo SERPRO. recuperação e contribuição de conhecimento.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. informações e experiências. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. Comunicação Empresarial. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. Essa prática facilita a gestão de talentos. os ambientes de Ensino a Distância. de pessoas que tem interesses comuns. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento. Está apoiada no Sistema Perfil. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. no ambiente Intranet.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião. descrição. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. análise. freqüente sem estrutura formal. construção de produtos. de acordo com a estratégia empresarial. Redes e Comércio Exterior. em termos dos conhecimentos que criam.

o registro. Também de vital importância são a captação. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. Segundo. a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. A metodologia tem por premissa: “A informação certa. para divulgação de informações. para a pessoa certa”. 4. Deste modo. a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas. aumentar as competências de seus profissionais e. Primeiro. aos empregados do SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. informações e experiências. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém. como também os de seu interesse. além de preservar e aumentar o capital intelectual. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. produzidos e disponíveis em bases externas. otimizar processos e uso de recursos. melhorar a utilização das competências institucionais. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4. 211 . na hora certa. utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços. de maneira seletiva e eficaz. compartilhar e reutilizar idéias e experiências. consequentemente.

A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa. controle de qualidade e avaliação. as informações a serem disseminadas. à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial. e o 212 . desenvolvimento e implantação. atrás). operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. 4. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão.1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários. Para melhor visualização.2. bem como ao relacionamento com seus Clientes. o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias. ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02). A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional.2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. por fim. Parceiros e Fornecedores. habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também. de informações úteis à execução dos processos e atividades. à construção dos produtos. A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. 4.

O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. e. gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. Existem regiões de sobreposição. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação. a criação de um ambiente de segurança 213 . Esses segmentos não são necessariamente isolados. as de preservação do conhecimento. lógico. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. comunicações e computação pessoal. a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento. em especial. reduzir os erros.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. (B) identificação e estudo de usuários. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional. fraudes e mau uso de recursos. (D) conscientização. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. devendo seguir as determinações de segurança. (C) estudo de fontes produtoras de informação. pessoas. que servem para reforçar a segurança. podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas. escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. todas as ações de segurança. Para exemplificar a etapa do planejamento.

para reduzir riscos e garantir a integridade. O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. confidencialidade e disponibilidade das informações. Grande Porte. protegendo-a de acordo com sua classificação. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos. 214 . Intranet. Tratar a informação como um patrimônio. integridade e privacidade das informações. sistemas de informação e recursos. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. Rede Local. disponibilidade. Instalações Físicas. Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio. Correio Eletrônico. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. Classificação da Informação. Internet. Serviços Corporativos. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade. Controle de Acesso Lógico. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. Pessoas e Integração de Dados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. Computação Pessoal. maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. Rede de Comunicações SERPRO.

19 Superintendentes. Foram identificados além do coordenador do processo. Como dito anteriormente. membros dos Grupos de Segurança nas 215 . e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio. seis Diretores. possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço. utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI. 32 integrantes do Comitê de Segurança. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO.

material de treinamento. aplica. multimeios. inicialmente. que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO. a nível referencial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. os conhecimentos que possuem. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. por níveis(conhece. entre outros. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. o acervo de livros. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo. solicitação e troca de informações. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. periódicos. No SERPRO. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT. e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo. além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. a Unidade Corporativa – UC. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. da Sede e dos Órgãos Regionais. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades. - 216 . o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. artigos de periódicos. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado.

destituição. A conscientização deve ser feita. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento. Suas bases de dados contém os dados 217 . quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço. será possível a identificação e seleção das fontes de informação. 4.2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes. Somente a partir da análise do processo. junto a cada futuro usuário. relativas às competências institucionais e individuais. utilizando os meios de comunicação disponíveis. os documentos normativos (resolução. a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO.2. d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento. subsidiando a aprendizagem organizacional. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações. decisão de diretoria. da identificação das competências requeridas. na íntegra. normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação. descrição de atribuições e competências). decisão setorial. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas. dos conhecimentos necessários.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza. tanto no momento de levantar o seu perfil.

A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil. registradas em diversos tipos de documentos como: artigos. O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição. relatórios. analisar as contribuições e classificar os documentos. ao serviço de DSI. os times e o compartilhamento de informação. Temas Empresariais. necessários à execução dos processos organizacionais. rotinas. com as atribuições. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. Ramos de Conhecimentos e Assuntos). É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. comunidades. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. à construção dos produtos. agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. notícias institucionais. A árvore possibilitará. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. informações. necessários ao funcionamento do novo serviço.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. resumos. Nele. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. procedimentos. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. idéias e experiências. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. de forma a contribuir para a reconstrução. 218 . A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . identificar assuntos comuns e necessários aos empregados. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa.: cadastrar os gestores de conteúdos. atas. idéias e experiências. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO.GPCDI. etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção.

ferramentas de Fórum e Chat.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos. aos usuários. As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. endereço. e-mail. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos. Contempla o acesso aos sistemas internos. DSI Tempo de execução . DSI Motor de banco de dados . que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários. Pesquisa.. apresentado no Anexo 02. matrícula. que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01). Contribuição de Conteúdos. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI. 219 . será necessário o desenvolvimento de soluções específicas.. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos . O Portal é um instrumento para o acesso. o Sistema PERFIL. podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico.contempla os dados dos Perfis de Usuários. lotação cargo. idiomas para leitura. Comunidades e Comunicação Empresarial.instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações.gera as comunidades e aloca as pessoas. formação. a bases CDISERPRO. com o preenchimento dos seguintes dados: nome. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. e também para o desenvolvimento das competências. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil. sobre os assuntos de interesse.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. publicações. Data de preenchimento. Informações adicionais. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas. instituições. passíveis de inclusão. sites na Internet e pessoas. c) d) e) 220 . Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário. tais como: sistemas internos. que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades. que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário. Principais fontes produtoras.

DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES .Allemand.GESTÃO DE SEGURANÇA .NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO . ALEMÃO E ESPANHOL. realizado através de entrevista.gov. TAIS COMO: SINOR E SINBIS . SEDE .CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO . ROBOS).REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo.NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 .GERENCIAMENTO DE RISCOS . VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: . ALA C E-MAIL: Marcos.CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS .CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA . TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS). 3º ANDAR. .INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE.@serpro.SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA. é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA .SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO.CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: .SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: .PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO.NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) .POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) .CRIPTOGRAFIA . T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: . ANTIVIRUS. INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS. FIREWAL.I NFORMAÇÕES RESTRITAS . o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio. ESPELHAMENTO.br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS. DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP.

COUNTERPLANE. MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES.GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE.MÓDULO: http://www.DIRETORIA DO SERPRO .gov -RSA: http://www. MINISTÉRIO DA FAZENDA. IBM E SCOPUS SITES INTERNET: .com . MINISTÉRIO DA DEFESA. SUNAT .COM -IBM: http://ibm. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR.SUPERINTENDENTES DO SERPRO .com.COMANDOS MILITARES . SUPAC.NIST: http://www.sans.CERIAS.com .CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC . MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL. MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA.COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi.COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.módulo.MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000. 222 .EDU PESSOAS: .br .CIGITAL: http://cigital.PURDUE. MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES.nist.MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO . MINISTÉRIO DA SAÚDE.org -SECURITY: HTTP://WWW.html .EMPRESAS : MÓDULO.AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN . HP.com.developer/security/index. ISS.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA.GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD . MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO.rsa. GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. que seja da área de conhecimento de seu interesse. com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. 223 . As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. Após o envio e recebimento dos formulários. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. Em ambos os casos. a GPCDI deve analisar os perfis. com relação a recuperação das informações. disponibilizadas via Portal Corporativo. Uma questão. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações. previamente cadastrados. onde os membros participantes. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. pertinência e precisão das informações recuperadas. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação. através do envio de um formulário eletrônico. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. e) Arquivamento dos perfis de interesse. formação. idiomas que lê. f) Recuperação da informação. os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI.

independentemente do instrumento de indexação utilizado.3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. utilizando-se de formulário padronizado. A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação.2. visando a melhoria do serviço. Neste caso. cada vez mais. enviado pelo gestor do serviço de DSI. de modo a garantir que todas as fontes. 5. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. 4. 224 . CONCLUSÃO Sem dúvida. através do preenchimento de um campo específico de avaliação. constante do formulário padronizado de comunicação. pertinência das fontes. como: adequação dos perfis existentes. disponível no Portal Corporativo SERPRO. tradicional em unidades de informação. g) Disseminação da informação. de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias. onde as organizações necessitam. sejam contempladas na recuperação. em instrumento específico. constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos). A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral. contemplando diferentes aspectos do serviço. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos. utilizando-se de correio eletrônico. atualidade das informações.. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI.

recuperação e disseminação aos usuários. Satisfeitas estas condições. Recomenda-se ainda. conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa. que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse. No entanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento. pesquisa. 225 . observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto. bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______. 227 .

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pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público.507. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa. inclusive. É o que. indireta e fundacional. A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais. da cidadania 233 . de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1. estabelece o Decreto nº 3. nos níveis federal e subnacionais. torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário. A capacidade de gestão das finanças públicas do país. especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial.

com efeito. bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. alcançando.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. supervisionada. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. como Escola de Governo. simultaneamente. do País e no âmbito da própria Escola. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF. é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. segmentos básicos de operação da ESAF. A Educação Corporativa. seus antecedentes históricos. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. por delegação de competência. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. 2. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. Em seguida. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. E a ESAF. na Educação Corporativa. tem. com 56 anos de existência. 234 . pelo Secretário-Executivo Adjunto. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas. diretamente vinculada ao Ministro. redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. visando a assegurar. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. Finalmente. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF.

editado pelo então Presidente da República.624 participantes. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério.” 235 . Salvador. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda. denominadas pólos. Belém. No que tange às instalações físicas. de 8 de fevereiro de 1945. com capacitação técnica nas áreas de gestão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. simultaneamente.311. e. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil. que se situam em João Pessoa e Manaus. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. tem capacidade total de atender a 4. 2. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. Belo Horizonte. em todo o Brasil. recrutamento. que são contratados para atuar em projetos específicos. ao lado do Jardim Botânico. possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados. Recife. no Ministério da Fazenda. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País. em seus cursos e seminários. em terreno de 422 mil metros quadrados. incluindo os centros regionais. formando o Sistema ESAF. ainda. Além dos centros regionais. Além do corpo técnico permanente. São Paulo.1 Antecedentes históricos. Esses centros regionais. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados. sendo que o complexo nacional ESAF. Curitiba e Porto Alegre. denominados CENTRESAF. Fortaleza. Rio de Janeiro. o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil. localizam-se em Brasília. conhecido como Casa dos Contos. seleção. desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. Getúlio Vargas. a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente. um museu em Ouro Preto/ MG. cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos.

Com efeito. singularizando. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. A aproximação fisco–contribuinte. como está hoje enunciada. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). permanece como desafio constante. nesse período. no contexto dos servidores civis da União. ao estender cursos para o público em geral. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. adaptação. Estado-cidadão. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. integração. Com efeito. Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. “O treinamento. ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. incentivo. técnico e funcional. Constata-se que. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. De fato. os CAF. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. valorização humana e fun236 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. assim. em seus postulados. ajustamento. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual. Já em 1967. atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. merecendo destaque.602. a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. mérito. Isso. nele constou que. artigo 2o. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. o desenvolvimento de servidores fazendários.

Marisa. sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. e. com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos. e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho. p.O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos. é a forte correlação existente. 237 . incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento. de ajustamento. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. ao tratar da iniciação. 4 . adaptação e integração dos novos servidores. Segundo Marisa ÉBOLI1 . b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado. em seu bojo. por grandes transformações. pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais. 112. Essas mudanças trouxeram. Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal. pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. finalmente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional. ministérios e outros órgãos. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área. 3 . com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções.602. 2 . principalmente na área fiscal.Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado. como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 . já àquela época. 1 EBOLI.O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas.A Administração Pública brasileira passava. uma série de novos componentes. que merecem ser analisados. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa. à época.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo. 238 . em uma política de atração e retenção de talentos.” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60. 112-113. e não somente funcionários. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades. por que não dizer. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual. em sua implementação. que é a organização que gere a Educação Corporativa. no seu ajustamento às funções. não só nas suas habilidades técnicas. público-alvo: público interno e externo (clientes. 2 Ibidem. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico. identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento.602/67. no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e. o conceito de Universidade Corporativa. dentro de um clima organizacional saudável. na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda. e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. fornecedores e comunidade). contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. como em suas competências essenciais.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 . p.

No período de 1979 a 1983. Em seguida. passou a ter renome também no exterior. especializada em finanças públicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2.115. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária. alínea g. Outra conquista relevante constou do art. com os alunos alojados no próprio campus. seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . realizado no ano seguinte. capacitação e especialização. com nitidez. Além disso. Ainda em 1977. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. seleção. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação. mediante acordos de cooperação técnica. por intermédio do Decreto no 73. Nas transformações apresentadas. prioritariamente para o sistema fazendário.2 Criação e desenvolvimento da ESAF. Em 1977. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos. situação que se mantém até hoje. além da continuidade dos programas acima mencionados. na área de Administração Fazendária. 239 . bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca. trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. denominação que permanece até os dias de hoje. a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação. 2o. foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. nos três níveis de Governo. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV. Logo após a inauguração da sede. No dia 8 de novembro de 1973. realizado em 1979. incluindo recrutamento. O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático.ESAF. formação. que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional. teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal. nota-se. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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2 No desenvolvimento de pessoas. Mesmo que isso ocorra. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . a concorrência apresenta-se menos evidente.CLT. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro. terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. não têm condição de competir com a ESAF. principalmente para as carreiras fazendárias. individualizados.1. por seu turno. os fornecedores não representam ameaça significativa. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. os concursos públicos. pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 . ou seja. 3.4 Fornecedores e clientes. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público. o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas. A rigor. 3.1. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante. E. instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais.5 Produtos substitutos. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. as instituições estão.RJU. permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. 3. visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho.2. venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho . A propósito. ao contrário. Em relação a produtos substitutos. prestadores de serviço que. no início do primeiro mandato do atual Presidente da República.1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos.

os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. pessoal de apoio. portanto. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial. este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. singulares. na modalidade do ensino a distância. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER. como Escola de Governo. 3. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário. 246 . Comércio Exterior. coordenadores pedagógicos. além da formação docente. caracterizando soluções customizadas e. o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro. Assim.2. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. apresenta-se como potencial concorrente no futuro. via de regra. hoje o foco da UniRede. Considerando essas restrições. Cabe destacar novos entrantes que. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta. em muitos casos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. Nesse particular. em especial Economia. de vez que. O motivo é simples: a ESAF. fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. capacitação e especialização de seus servidores. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. todos em busca permanente de formação. são 27 estados e 5. Com isso. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência.559 municípios. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF. incluindo professores. próprias de um mercado amplo. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. destaca-se a UniRede. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. A ESAF. tem sua tabela de preços divulgada publicamente. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. desde que. coordenadores de conteúdo.2 Novos entrantes. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. pois além do Governo Federal.

pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. a Universidade de São Paulo. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. No âmbito nacional.2. destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. de outros países. envolvendo instituições do País e do exterior. Contabilidade e Administração. Em verdade. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes. Com relação aos clientes. decidir não mais contratar os serviços da ESAF. com destaque para a Espanha e México. Como a estrutura da ESAF. segmentos predominantes na atuação da ESAF. como se disse. hoje remota. no campo de Finanças Públicas. ainda mais remota. Esse diferencial da UniRede é ímpar. inclusive.3 Fornecedores. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa. com centros regionais em 247 . tema que concentra os interesses maiores da Escola. 3. provenientes. a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 3. por intermédio de cursos oferecidos via Internet. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. existe um forte trabalho em parceria. mas essa possibilidade existe. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. Quanto aos programas presenciais. observa-se que. Além da UniRede. ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. No plano internacional.2. a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese. merecendo destaque a Universidade de Brasília. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando.4 Clientes. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e. sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos. além de especialistas em ensino a distância. além de programas educacionais em parceria com a União Européia. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes.

o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF. se reveste de característica de complementação. sendo que essa sobreposição de conteúdo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. em verdade. Assim. clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. pois. No entanto. a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas. representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. Nesse segmento.2. Em relação à Fundação Getúlio Vargas . possui quadro docente próprio reconhecido 248 . segue a estrutura da Receita Federal. em sucessivos projetos de âmbito nacional. há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas. 3. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. algumas vezes. Em relação à ENAP.5 O setor. muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo. Nos últimos anos. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. no plano governamental. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF.FGV. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas. destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. sendo que essa prática. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. embora não seja parte essencial da sua atuação. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. Quanto a concorrência no setor. em geral. a segmentação dá-se pela clientela.

O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. Em síntese. representada principalmente pela FGV e pela ENAP. mas também do próprio País. contudo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. mas. em 249 . via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. e. com repercussão em todo o País. ainda ausente nos programas da FGV. incluindo estados e municípios. fortemente ligada ao setor privado. colocando-se. internacionalização e interiorização. Com efeito. Segundo a avaliação de muitos. O que não se pode perder de vista. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. A Educação Corporativa. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. além de sua base no Rio de Janeiro. de renome no País e no exterior. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. Para tanto. Definição e base conceitual de Educação Corporativa. sim. 4. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. dessa forma. ao mesmo tempo. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. intensificar sua atuação em direção ao interior do País. Nesse campo.

e. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. entre os entes subnacionais. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. Assim sendo. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. se é que essas fronteiras ainda subsistem. o que implica. ao mesmo tempo. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. fornecedores. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades. O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo. de um lado. sejam essas entre países. de outro lado. Da mesma forma. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. dela própria e da sociedade. Tendo como referência Jeanne C. de vez que há aprendizado constante no trabalho. e. MEISTER. compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização. entre organizações ou mesmo entre pessoas. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. é cada vez mais 250 . Dessa forma. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes. reconhecimento do valor estratégico das pessoas. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI.

trabalho e estudo. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. Na antiga economia. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. 11.. op. até há bem pouco inusitada. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa. depois. a sociedade e a própria organização. sob outra perspectiva. quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. MEISTER. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes. ultrapassando os limites da própria organização. Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. Ambos. Agora. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . saúde.. Jeanne.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. 7. p. será preciso mudar o mundo mudado. unindo. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 . cit. 251 . 5 6 MEISTER. os clientes. aqui considerada. têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor. A organização. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER. que inclui os fornecedores.. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. uma empresa ou um órgão público. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes. Com palavras semelhantes. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. Jeanne.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores. em constante evolução. mas para permanecer em processo de mudança. em que ele começava a trabalhar. A esse respeito. empresas e governos. que se move rapidamente. serviços públicos. explicita inovação de grande significado estratégico. p. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. seja a organização. Educação Corporativa. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo.

E assim.1. embora integrando o processo produtivo da organização. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY. por seu turno. pois. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). mesma página. 252 . significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização.2 Clientes. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. fatores diretamente vinculados à produtividade e.1 Fornecedores. Nesse sentido. negociação. 4.1 Componentes da cadeia de valor. bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos. não como mera dimensão estática da demanda. Sobre esse assunto. O desenvolvimento de clientes. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. 4. criatividade. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos. gerenciamento de conflitos e. à competitividade organizacional. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova. mas. por extensão e analogia. Por isso mesmo. os fornecedores possuem autonomia. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos. situação que ainda ocorre. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente. ao menos relativa. via adequação de insumos. acima de tudo. A seguir. Essa ca- 7 Ibidem. sim.1. como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio.3 A organização. se a organização não mudar. tem a ver com atitude e comportamento.1. Nesse sentido. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado. Em parte. as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. seja ela individual ou de equipes de trabalho. adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. Nas palavras de Lester THUROW. em parceria ou não. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação. em maior grau. aprender a aprender. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 . 4. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. o autodesenvolvimento. com instituições de ensino e de pesquisa. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. mesma página. quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que. reitor da Sloan School of Management do MIT. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização. em conseqüência. Ora. ela morre. amplia as chances de fidelidade do cliente. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. vale destacar. 8 Ibidem. mais do que nunca. seja no setor administrativo ou de produção. aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. 253 . pois deixa de cumprir a sua função social. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. as pessoas precisam. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. aperfeiçoamento e especialização realizadas.

merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década. Em relação ao foco organizacional. na formação e na participação em blocos econômicos. que são formas sociais organizadas e estruturadas. Além disso. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 . em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. 254 . torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. nascidas da sociedade e a ela destinadas. em absoluto. mesma página. seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. sobretudo pela 9 Ibidem. permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. Essa capacidade de ativar a inteligência. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. seja pela obsolescência planejada. com conseqüências diretas para a educação corporativa. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. trouxe referenciais novos de competitividade. Ao contrário. fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. processos e habilidades. Para que essa liderança possa se propagar. assim como na negociação bilateral com outros países. estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado. integrada. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal. do negócio e da visão de futuro da organização. Como dizia SÊNECA. via redução de níveis gerenciais. necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. Nesse campo. aproximando dirigentes e equipes de produção. não significa. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. A inserção do País no mercado internacional. que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços.

Jeanne. do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. p. cit. passa a exigir do próprio Estado que incorpore.. Com isso. Um deles. de barreiras protecionistas. houve. observou-se na última década. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus. a manifestação. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). Essas transformações. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário. MEISTER. Dentro do conceito amplo de educação corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou. começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. pelo voto. 19. hoje ela consiste em um processo e. sobretudo na indústria. Para tornar empresas competitivas. cit. No plano governamental. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. op. base do processo de privatização em curso.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 . em seu conjunto. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. 9. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. em um local físico (. 10 11 MEISTER... Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. Jeanne. eliminação. p. Curiosamente. não. diz respeito à empregabilidade.. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. 255 . A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa. op. em outros casos. no exercício de suas funções constitucionais. Sob os termos desse novo contrato. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. de fácil visualização.

teorias ou organizações. enfim. agindo no sentido positivo. É nesse ambiente 256 . gerar valor agregado. em parceria com o meio acadêmico. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual. própria dos programas presenciais. Empresas e governos. Assim. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo. Em verdade. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. a um só tempo. De outro lado. o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. A escola. à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. nos Estados Unidos. que são hoje. das universidades corporativas. participa ativamente das situações de mercado. permanentemente. serviços e processos e. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. na ESAF. esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. ou seja. 5. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. enfim. aproximadamente duas mil. reinventar a si mesmos. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. Concluindo. a adoção.

teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. ou seja. espírito de equipe para o crescimento da empresa. o objetivo é fortalecê-las ainda mais. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas. Com relação às forças propulsoras. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola. constituindo sua história. a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa. o que inibe a adoção de um 257 . diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos. principalmente no que se refere às características do trabalho de construção.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. se positivo. A educação corporativa. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. mapeamento e análise de cenários. formatadas. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. disposição e abertura dos funcionários para inovação. que tem por base o foco do cliente. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. validadas ou não e. com reduzida flexibilidade para atração. A condição de organização pública.1 Forças restritivas. 5. principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. valorização diferenciada e retenção de talentos. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa.

em benefício exclusivo da organização. cresce. são a mola propulsora da atividade humana. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. 5. o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. “As necessidades humanas básicas. valoriza-se. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes. Por perceber-se incompleto. Antônio Raimundo dos. 12 SANTOS. quase em sua totalidade. ao final. p. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . percebe melhor o mundo. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. 258 . Segundo SANTOS. incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto. De nossa parte consideramos que.2 Forças propulsoras. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. gerentes e técnicos. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. ao aumentar suas competências essenciais. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade. 15. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. clientes e clientes dos clientes. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. O próprio conceito de educação corporativa. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. fornecedores. o compartilhamento de todos os funcionários. Este. beneficiando o próprio empregado.

com maior controle social. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. o Programa Nacional de Qualidade. Nesse contexto. o BID. um acordo 259 . com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão. conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. principalmente com a rediscussão sobre o Estado. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI. em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. e esse processo. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. Cabe ressaltar que foi assinado. riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. a União Européia e outras organizações. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. o FMI. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF. dificilmente consegue ser neutralizado. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. uma vez iniciado.

busca sistematizar. visão e diretrizes definidas. semelhante ao PNAFE. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário . com formatação diferenciada. a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda. identificando conhecimentos estratégicos. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. sob a ótica da gestão do conhecimento. Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. Ainda há muito por fazer. deverá ser iniciado em breve. a seguir. no campo do mapeamento de competências essenciais. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. o processo produtivo. Nos últimos dois anos. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. conforme demonstrado. tem a ESAF como principal agente de capacitação . Sendo assim. No entanto.GDFAZ. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . também. 6.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. fatores essenciais para a gestão estratégica. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. financiado com recursos do BID. O esquema apresentado. tem missão. cujo programa. segundo o estágio e o propósito de cada uma. a partir do foco principal. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola.

261 . bem como a processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços. todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento. e se alcançar resultados. dentro da perspectiva de gestão estratégica.

no País e no exterior. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. vem mudando gradualmente. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. havia. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. parceiros. nos idos de 1945. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. o cidadão. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. por parte do Governo. Ao longo da evolução da ESAF. Do Setor Público. equilíbrio das contas públicas e investimento social. Com efeito. Conclusão. no caso em voga. no entanto. Vale ressaltar que o Setor Público. nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. a percepção da relevância da cadeia de valor que. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. Dessa forma. A face produtiva do Setor Público. ao seu cliente. de modo geral.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. o Governo. não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. clientes e comunidade. 262 . incluindo fornecedores. com clientes cativos. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização. Esse quadro. entretanto. a rigor. caminhou e continua seguindo para a privatização. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. Essas iniciativas. Como se pode constatar. Essa aproximação representava.

deverá consolidar mudanças profundas na organização. que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo. a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. à modernização tecnológica e à economicidade. Em mercados competitivos. que haja formação de massa crítica na própria Escola. mas ampliá-la. que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. a ESAF. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor. inclusive no que tange ao sistema fazendário. poderá não apenas consolidar sua posição. 263 . é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. Concluindo. Assim. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo.

Rio de Janeiro: DP&A editora. 1999. ed. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. Marisa. Rio de Janeiro: Campus. ed. 1999. 2. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. São Paulo: Schmukler Editores. Educação Corporativa. Jeanne C. 1999. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. 264 . Michael E. Antonio Raimundo dos. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. PORTER. São Paulo: MAKRON Books. SANTOS. MEISTER. 1999.

sobretudo na área de gestão da informação. como também já se constituem. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento. Embora as duas instituições sejam de natureza pública. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento. uma infraestrutura de tecnologia. destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. a ESAF. um modelo de gestão de natureza flexível. como instituição atuante no ambiente educacional. Para tanto. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. sobretudo no setor público. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. foi possível descrever. ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos. é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. sob alguns aspectos. analisar e compartilhar idéias. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. Entre estas condições. O SERPRO. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. 265 • • • .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro.

deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo. esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional. recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. por último e talvez o mais importante. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas.. reportadas ao logo do texto. Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. • • • Para estimular o leitor. em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor. para codificar e organizar o conhecimento. para alavancar todas as condições acima. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento.só nos resta aprender!” 266 . E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento.. para mensurar o valor do conhecimento. deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos.

Telefone (41) 330-1577 .Prado Velho .CEP 81611-970 .CEP 80215-901 Caixa Postal 16.PARANÁ .BRASIL 267 . 1155 .210 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Editora Universitária Champagnat Pontifícia Universidade Católica do Paraná Rua Imaculada Conceição.Fax (41) 330-1770 CURITIBA .