Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

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Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

é um exemplo maiúsculo disso.PUCPR. Por sua vez. Eis as razões de sua participação na edição deste livro.versidade Católica do Paraná. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. nas áreas de interesse fazendário. Os trabalhos produzidos no curso. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. ainda. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa. fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. a ESAF. foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. da governabilidade. o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. ao setor público e à sociedade. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná . a partir do próprio curso. cujas súmulas são publicadas neste livro. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade. Ao lado de outras iniciativas também importantes. instituição contemporânea do futuro. Por fim. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento. pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. Com efeito. materializando. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários. sente-se recompensada com a qualidade . na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. a Escola de Administração Fazendária – ESAF. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento. A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição.

acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR. dedicação e tempo. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições. o Serpro e a ESAF. que por sua vez envolve muito planejamento. amadurecimento. pesquisa e extensão universitária. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. Brasília. Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. é o exemplo de persistência. essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração. desenvolvendo ações de ensino. dezembro de 2001.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

..... Elisabeth Ribeiro Eloy............ Laurentina Terezinha de Jesus Silva... Francisco Silvino de Jesus F... Lilian Figueiredo Holanda..... 49 Cláudio Cyrne de Macedo............. Heitor José Pereira... 103 Alcyr Moraes de Sousa..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO .... 129 Ana Maria Mallman Costi. Rosana da Conceição Teixeira......... Isamir Machado de Carvalho.......................... Fernando Flávio Pacheco... Suzane G................................................... Luís Gonzaga da Silva Filho................................ de Faria............................. CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO ....... José Alberto Carneiro Cadais................... Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO ........ Luiz Fernando Sartori Furaste.............. 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ...... Themis de Assis Brasil 9 ......... 11 Antônio Raimundo dos Santos...................... Viviane Santos Cohen........... 81 Eliana Duarte Leite......... Marcia de Sá De Luca.............. CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL ...................... Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA . Matos....... Maria José da Silva Filha........ Lúcio Lage Gonçalves.....

................ 195 Maísa Pieroni de Lima.................. PARA O SERPRO. Virgínia Gouvea de Castro.......... Sandra Regina Silva de Lira............................................... Maria Carmem Romcy de Carvalho........................ 167 Eunides Maria Leite Chaves. Maria das Graças Comarú de Oliveira........... CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF ... 233 João Gomes Gonçalves.............. Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO ................. CONCLUSÃO ................................................................................................ 265 10 ......GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO.................................... Maurício Ricardo da Silva.............. José Carlos Paulista de Souza. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ....

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”. De outro lado. ou seja. tanto públicas como privadas. No entanto. idéias e práticas novas. Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. 11 . já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. eram apresentadas. focando a realidade empresarial brasileira. no caso das empresas públicas. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. tanto privadas como públicas. atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. as organizações brasileiras. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço. Assim. às vezes de forma frenética. a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. constata-se que as organizações nacionais. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”. tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão. Ao mesmo tempo. Nas últimas três décadas. de busca de novos modelos de gestão empresarial. Introdução. eventualmente. à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam.

12 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. assim. entre outras. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. surgidas principalmente a partir dos anos 70. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. p. 1980. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial. 1989. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. p. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. Neste sentido. Reengenharia. social. Ocorre. Gestão Participativa. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação). tecnológico e organizacional. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. econômico. Terceirização e Alianças Estratégicas. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER.

Dentro destes períodos. 2ª Revolução Industrial (1870-1950).).C. foram analisadas as abordagens da Administração. a qual se divide em 4 períodos diferentes: . em torno de 1920.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo. a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial. as Grandes Ondas de Transformação. compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem). 3ª Revolução Industrial. a partir de 1950. 13 . dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. a Era da Gestão Empresarial. A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870). inicia-se. Inicialmente.

postura gerencial.Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente. b) As duas primeiras Eras. que são os seguintes: . Produção em Massa e Eficiência. correspondem às abordagens tradicionais da Administração.Administração Participativa . controles.Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão). comunidade e acionistas. tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem.Administração Empreendedora . Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. colaboradores. atendendo os interesses de clientes.Administração Japonesa .Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens. As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração.Administração Holística .Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia). técnicas e instrumentos gerenciais. . . Principais práticas gerenciais: Processo decisório. estrutura organizacional. c) d) 14 . da Escola Clássica à Teoria da Contingência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial . sistemas de incentivos.

o trabalho . Na família japonesa. bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. que defendiam os senhores feudais (portanto. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. que cada um cumpra seu papel. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa. produtos eletrônicos. era a defesa do clã a que se pertencia). A força da sua economia. hoje a segunda do mundo.pátria e família . o sucesso das indústrias japonesas.é aquele que liga os dois primeiros valores . da qual o 15 . sobretudo nos segmentos de automóveis. na II Guerra Mundial. que eram a base da pátria. a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. por parte de outros familiares e da própria sociedade. 2. os “kamikazes”. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”. o trabalho é o que sustentará economicamente a família. antes de estudar a administração japonesa. entre outros.1. No entanto. E na economia industrial. O terceiro valor cultural . e. o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo. Assim. cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa. material fotográfico. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. jovens pilotos de aviões de combate. Administração Japonesa. de uma nação. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria. Ao longo desta evolução.dando base ao modelo gerencial japonês. O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. Os novos Modelos de Gestão. também. que se tornaram competitivas em vários setores de atividade. cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês.

ambos com os Estados Unidos.pátria. de produtos mal feitos e baratos. em seguidas conferências.o Japão passa a reconstruir a sua economia. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. o Japão volta a conduzir o seu próprio destino. centralizando tais esforços junto às empresas. 16 .. O próprio DEMING (1990.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji). a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e..até então um desconhecido. (. a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos . Tinha começado a nova era econômica. os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos . em 1954. no campo da gestão empresarial. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. em 1952. com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941.E. Antes disso. no mundo todo.Edwards DEMING . a partir dos três valores culturais analisados . uma fama negativa. Assim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. Após sete anos de intervenção norte-americana. trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Daí. p. alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim.e a mudar a própria Teoria da Administração. Aprenderam. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial. tinham ganho mercados no mundo inteiro. pelos próprios americanos. com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua.) Subitamente. A partir daquele momento. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. família e trabalho/empresa . Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade.

b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. visando satisfazer a expectativa do cliente. as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos. Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual. Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. controles administrativos e outros). as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. A partir deste conjunto de práticas gerenciais. permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores. 17 . “puxando” a produção. Kaizen: filosofia da melhoria contínua. que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo. As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado.

p. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas. alerta o autor. sobretudo a partir dos anos 70. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. 59).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985. No entanto. além destas analisadas por Ouchi. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 . estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa. É claro.1985. Quadro 1 . depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas. 59. e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. que tais características são genéricas.CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI. p.

eficácia e qualidade. 60). 2. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Segundo MARANALDO (1989. a administração participativa não tem uma origem histórica definida. comercialização. condições organizacionais : é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. que serão analisadas a seguir. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão.” Seguindo este conceito. seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. medidos como eficiência. o total comprometimento com os resultados. 19 b) . antes de implantar um processo participativo numa empresa. recursos humanos. com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis.2. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa. Na realidade. Administração Participativa. ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Informação e Recursos Humanos). p. obtendo. através dessa participação. Neste sentido. Na realidade. é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas. Diferente da administração japonesa. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital. administração e finanças.

ou seja. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou. antes de implantar a gestão participativa. Daí. isto implica num grande risco para a empresa. deve ser excluída do processo participativo. a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa. é imprescindível que a empresa. Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. Os objetivos definidos para serem alcançados. entre os quais. se o objetivo é melhorar o clima de trabalho. evitando o risco de pender para o “assembleismo”. a princípio. No entanto. algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. Por exemplo. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. analisado a seguir. através da administração participativa. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. maior produtividade. mais modernamente. Para implantar a gestão participativa. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços. ou seja. melhoria do clima de trabalho. “Participação de todos” significa que. vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. em qualquer nível hierárquico. certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo. nenhuma pessoa. Neste sentido. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”. pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. melhoria da qualidade.

deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. os dirigentes. até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. ou seja. de forma que há uma diluição do poder na empresa. passará a ser uma relação de parceria. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento. a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. para evitar “invasão” sobre outras áreas. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 .deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores. idem dos gerentes para a equipe. poderá provocar grandes frustrações aos empregados. caso os resultados sejam atingidos. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. Uma vez implantada a gestão participativa. o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. não tem retorno. . . um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia. Assim. A competitividade crescente das empresas japonesas. . inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. ou seja. caso contrário. Por exemplo. envolvendo mais intensamente os colaboradores.3. aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. com a avaliação do processo.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. 2. Administração Empreendedora. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. b) antes de implantar a gestão participativa. sobretudo a partir dos anos 70.

aprimoradas. pesquisa e desenvolvimento tecnológico. cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização. a partir do início dos anos 80. de fato. p. 9). que seriam. Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. no máximo. é o funcionário que. mas trouxe também lições. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora. as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias. Assim. liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. era uma “revolução gerencial”. buscando inovação e resultados (visão do cliente). as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. a despeito da sua vinculação empregatícia. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. b) c) d) e) 22 . Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado. Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas. é o “sonhador que faz”. A princípio. com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). se comporta como se fosse um “empresário”. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação.

a empresa precisaria 23 . Para tanto. deve-se incentivar a inovação. permitindo delegar para quem atende o cliente. facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Em outras palavras. De um outro lado. a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). No entanto. não é a mais adequada. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. através de carreira em “Y” ou participação societária. assim. Assim. citada por DEGEN (1989). 1989). Por exemplo. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos. por exemplo). pois. nos niveis operacionais. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. através de equipes empreendedoras. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. o que nem sempre está ligado à motivação financeira. atuando isoladamente. são condições fundamentais para o êxito do modelo. a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Neste sentido. Dada a sua flexibilidade. ao mesmo tempo. Portanto. visando estimular a inovação e recompensá-la.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional.

Administração Holística. assim foi com a química e seus elementos individualizados. a flexibilidade. o mesmo processo ocorreu. a informação. as ciências. A questão parece ser facilmente explicável. entre outras grandes áreas . vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. e.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação. a palavra hólos = todo. Nas últimas décadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol.na tecnologia. se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana.4. cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. De origem grega. entre outros valores. na administração. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. na educação. a autonomia. que “retalhou” o organismo humano. a criatividade. com a medicina. seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. na ecologia. na economia. na psicologia. na medicina. 2. constituindo um ramo específico do saber humano. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade . O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 . foram construídas com base em paradigmas mecanicistas. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor. de forma geral. (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”.

A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. resultando numa estrutura policelular. o esgotamento progressivo dos recursos naturais. a desvinculação dos valores superiores da humanidade. os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). o que levou a um consumo materialista desenfreado. a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. a divisão econômica norte-sul do mundo. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal. c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. a abordagem competitiva na exploração da natureza. a confusão entre riqueza material e felicidade. entre outras questões. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais. sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. a visão do homem como um ente consumidor. o consenso de que a natureza existe para o homem. assim. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . inclusive da Administração. a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo.

Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações. Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais. sobretudo a informática.5. na busca de maior flexibilidade. chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. o MP3. os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. seja pela evolução das operações de logística integrada. formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”. na área editorial).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”). aumento das relações de parceria. está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos. fabris. na área da música ou o “e-book”. “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. 2. enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). bem como de novas tecnologias de trabalho. através de tecnologia da informação. as novas tecnologias de trabalho. operacionais e comerciais. p. 4). b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993.

” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. qualidade total. acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão.. já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo. fornecedores. No entanto. simplificação organizacional. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. entre outros. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). como fornecimento Just-in-Time. visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas. armazenagem e comunicação. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente. empresa em contínua transmutação. entre outros). bancos de dados atualizados sobre os clientes. tanto a partir das poucas experiências já existentes. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). produtos. 27 e) f) g) h) i) . cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis. fabricação flexível. levando as empresas a operarem em “networkings”. CAD. uma grande variedade de produtos sob medida. rápida e globalmente. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores. acordos de cooperação possíveis com concorrentes. equipes de trabalho. infra-estrutura de transporte. visando atender o cliente em tempo real. metodologia de projeto e produção. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas. tudo em pouco mais de dez anos.

integrar a empresa em rede com outras empresas. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns. para viabilizar os relacionamentos de parcerias. baseado na interface “pessoas x tecnologia”. de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. num segundo momento. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. se os outros aspectos. substituir a visão da estrutura funcional.6. orientada para controles. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. 2. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. Participativa e Empreendedora). a estrutura continua hierarquizada. nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). para estrutura orientada para resultados. não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim. Finalmente. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. não forem atendidos. por exemplo. Em termos do desenho organizacional. as empresas que adotam. de natureza comportamental. porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado. Administração Participativa e Administração Empreendedora. de outro. as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. observa-se que. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). práticas empreendedoras 28 . Assim.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. surgiram os modelos de Administração Japonesa. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais). de um lado.

ao processo de Gestão do Conhecimento. Os dados em si não são dotados de relevância. dado é o registro estruturado de transações. “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Dado pode ter significados distintos. informação. mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. segundo SVEIBY (1998. 3). propósito e significado. descrição exata de algo ou de algum evento. chegando por fim. O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. Finalmente. Para uma organização. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK. de alguma forma. Faz parte da estratégia empresarial. deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. p. 29 .1. 3. não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. conhecimento. 1998. um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Gestão do Conhecimento. Genericamente. 2). É informação bruta.” 3. p. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. Ao longo dos anos 90. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos.

e onde existe um emitente e um receptor. intuições. sistematizado e comunicado. manuais etc. O conhecimento deriva da informação assim como esta. é fluido e formalmente estruturado. crenças pessoais. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP. dos dados. habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. Só pode ser avaliado por meio da ação. expressões matemáticas. portanto. podendo ser audível ou visível. insights. dotados de relevância e propósito” (DRUCKER. O conhecimento não é puro nem simples. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. É o insumo mais importante da produção humana. refere-se a crenças e compromisso“. o que o conhecedor vê. 63) observam que “o conhecimento. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. 6). É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. p. em grande parte. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. diferentemente da informação. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. sistema de valor. p. é um tipo de conhecimento mais importante. É um fluxo de mensagens. um produto capaz de gerar conhecimento. é intuitivo e. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. absorve e conclui a partir das suas observações. 1983). mas é uma mistura de elementos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença.32). facilmente transmitido. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. 1999. especificações. p.. emoções. NONAKA e TAKEUSHI (1997. perspectivas. por exemplo. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. inclusive em afirmações gramaticais. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . “São dados interpretados.

porém em patamares cada vez mais elevados. o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. & TAKEUCHI. p. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”. p. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 . 31 . espiral esta que vai de tácito para tácito. e finalmente. de explícito a tácito. 79).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. Logo. 80) . de tácito a explícito. de explícito a explícito. A espiral começa novamente depois de ter sido completada. ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997. (1997.Extraído de NONAKA. I.. H.

obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. saber administrar dados e informações. busca do perfil do disseminador do conhecimento). canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. por meio da observação. recompensas para equipes. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência. Combinação – padronização do conhecimento. saber identificar as fontes de informações. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Gestão do Conhecimento é portanto. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). concorrentes. Permite à organização saber o que ela sabe. considerado o maior deles. Há quatro décadas atrás. é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). por fim. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. e. tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. imitação ou prática (tácito para tácito). criação. gestão de performance (mensuração. determinar como classificar o conhecimento. o processo sistemático de identificação. tecnologias facilitadoras (groupware).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. comunidade de prática. renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la. fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia . saber gerenciar seus conhecimentos. coordenadores de conhecimento. Apenas a orga32 . recomendação. DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. 40). Esse é o primeiro passo. habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. 203). políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) . p. segundo TERRA (2000. selecionar e reter pessoas com as requeridas competências. avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. No Brasil. para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. Apesar disso. têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair. Os knowledge workers . e talvez o mais importante.

processos. ativamente. ainda segundo TERRA (2000). A gestão do conhecimento. a inteligência empresarial e a educação corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos. parceiros. tem um “caráter universal”. Competência engloba o conhecimento real.2. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas.2. sistemas gerenciais).1 Gestão das Competências. O processo de Gestão do Conhecimento. disposta a enfrentar. a aprendizagem organizacional. ou seja. a habilidade. deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. insights e idéias provenientes de clientes. fornecedores e da comunidade em geral? Além disso. as barreiras existentes ao processo de transformação. a expe34 . Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas. um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. 3. a gestão do capital intelectual. focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências. 3. A gestão do conhecimento é um processo corporativo. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional.

Competência é. os julgamentos de valor e redes sociais. apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. ou seja. a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial . e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. Competência. Não pode ser copiada com exatidão. as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados. Criado a partir do intercâmbio entre: 35 . a conjugação de desempenho. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência.centrados em cargos . Do ponto de vista empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência. o que lhe proporciona vantagens competitivas. é a capacidade de gerar resultados observáveis. é transferida pela prática. Há competência apenas quando há competência em ação. é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados. desenvolvimento e potencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes. àquilo que elas produzem e/ou entregam. ainda. É o elo entre conhecimento e estratégia. o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. na verdade. é a capacidade mental coletiva. competência. Está associada às realizações das pessoas. Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização. A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação.2 Gestão do Capital Intelectual. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. Assim considerada. 3. como por exemplo. colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto.2. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.

nas informações alcançáveis. processos. CD – Rom. nas informações documentadas sobre clientes. tecnologia.é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Está nas habilidades dos funcionários. receita e segredos de negócios. concorrentes. p. fitas. jornais. e capital de processo . 37). parceiros e fornecedores. capital de inovação .força de renovação de uma empresa.soma das patentes. Bases de Dados. capital de clientes . conceitos. seus conhecimentos e experiências. expressa como propriedade intelectual. CD. estruturas organizacionais. sistemas administrativos.processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa. e outros ativos e valores intangíveis. bancos de dados disponibilizados. que é protegida por direitos comerciais. Segundo TAPSCOTT (2000. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998). discos.competência sistematizada e em pacotes. b) c) 36 . fotografias. como conhecimentos. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais. envolve também: a) capital organizacional . manuais. na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. seu intelecto. capital estrutural . desenhos. na forma de conhecimento armazenado em livros. marcas. etc.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . revistas. Essencialmente diz respeito às pessoas. na busca permanente de atualização de saber.

se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. onde a aspiração coletiva é livre. pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado. Através da aprendizagem contínua. fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. aumente exponencialmente. 21). criar o futuro que realmente deseja. produza uma explosão de novas idéias. metas. Cuida de agregar valor às informações. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. resumindo e sintetizando as informações e. A organização que aprende possui a capacidade de. filtrando.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. como por exemplo a Intranet.2. Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos. 3. uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet. 37 . continuamente. dessa forma. p. a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos. Para isto. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE. 1999. resultados) e externo (estratégia). desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam.

o domínio pessoal. até alcançar os objetivos. o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. Nestas organizações. adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. É o quadro de referência conceitual. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico. deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. É a capacidade das organizações em criar. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. e tomar decisões mais acertadas. conforme SENGE (1999). Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. 38 . A aprendizagem organizacional é portanto. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis. a visão compartilhada. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. Errar significa aprender. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. a avaliação de riscos. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. No entanto. os modelos mentais. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. pode-se notar os erros e acertos. de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. envolvendo a autocrítica. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento.

Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. transformando-se em algo concreto. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. de concentrar as energias. mas assim que ganha impulso. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São as imagens internas do mundo. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. São ativos. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. continuamente. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. agilização do processo de tomada de decisões. envolvidas para um visão comum. Começa pelo “diálogo”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. esclarecer e aprofundar a visão pessoal. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. 39 . deixa de ser uma abstração. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. Pode ser inspirado por uma idéia.

Deve contemplar informações sobre funcionários. clientes. fornecedores. p. depois de analisada e contextualizada. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. uma intranet. 3. um serviço de informações. porém. informação. um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise. Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. acurado e 40 . terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. Aprendizagem é. então. se transforma em conhecimento – ou inteligência. de forma sistematizada. Essa. Esses dados são organizados e transformados em informação que. aprendizado abrangendo toda a organização. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. conhecimento explícito. ou um data warehouse. concorrentes. segundo TYSON(1997). por sua vez. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria. quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. a coleta. sabedoria – inteligência. Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante. inclusive a administração. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. a adoção de uma ferramenta que viabilize.4 Inteligência Empresarial. 1990. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. conhecimento tácito.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade.2. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. uma atividade ou função.

com interações de distintas nature41 . de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. Veille Technologique. é uma coleção de peças de informação que são filtradas. metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações. tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial. clientes. p. Competitor Intelligence (Estados Unidos). como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998). futuros parceiros ou aliados. ferramentas. Intelligence Concurrencielle (França).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. performance. uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo. órgãos normatizadores. existem outros correlatos. e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. Intelligence Economique. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta. Segundo SAPIRO (1993. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. capacidades e intenções (TYSON. 107 –109). 1990. As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. p. Em se tratando da formulação estratégica. para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização. Veille Informative. tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. III-11).. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho. destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. dito de outra forma. etc. fornecedores. tecnologia. Inteligência Empresarial. sua posição no mercado. Technology Watch. Veille Stratégique. sobre concorrentes. ou ainda. portanto a utilização de um conjunto de conceitos. a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). dentre as quais se destacam.

com seu ambiente externo. (a) observadores. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. correto arquivamento dos dados e fácil acesso. assim como pode manifestar necessidades não atendidas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. socioculturais. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. 42 . pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. é constituída por três categorias funcionais distintas. motivação do pessoal. modelagem das informações. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. transformando a informação em “inteligência”. ou seja. segundo LAURI (1998). A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente. ameaças ou oportunidades. a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. econômicas e tecnológicas. 1991). O grupo de observadores atua como uma antena. políticas. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. De acordo com FULD (1985). aportando conteúdo informacional a ser analisado. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações. cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais. estruturadas ou não). (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK. a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido.

ameaças ou oportunidades. para que as pessoas permaneçam produtivas. a permanência de traços da cultura anterior. as mesmas são transformadas em inteligência. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes. 43 . sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo.5 Educação Corporativa. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio. ou voltados ao ambiente externo.2. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema. responsável pelo seu metabolismo. a descrença em uma visão compartilhada de futuro. sejam eles internos. detectando possibilidades de inovação. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto.1998). a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI. 3. Além disso. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas. às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. precisa. momentos de dificuldades empresariais. Ela deve ser tanto quanto possível constante. agora necessariamente continuada. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. atualizada. É necessária uma nova abordagem na formação. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras.

Segundo MEISTER (1999. determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. A figura a seguir. adaptada de MEISTER. desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. p. centralizados. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas. criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. 23). em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 .

O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. ou por ambos.os cursos por correspondência .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências. norteadas pela gestão do conhecimento. O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. pelo tempo. Desde 1997. em qualquer hora ou local. 4. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios. a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento. além de continuada. onde os participantes são separados pela distância. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal . O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. para o SERPRO. A aprendizagem torna-se. O capítulo VI propõe um modelo. flexível para poder responder às necessidades do momento. Desta forma. certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. Assim. Outra forma de educação surgiu.

então. 46 . O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa. a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz. só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes. Este último capítulo discute.O capítulo VII.

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apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. de Faria Tiago Coelho 1. se as práticas contempladas na Política estavam devida49 . ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação. foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. sob coordenação da Unidade Corporativa. cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual. Introdução. Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. do conhecimento. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. do seu capital intangível. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa. repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações. De acordo com D’AJUZ 1. Modelo de gestão. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. Neste sentido. torna-se crucial repensar as práticas e os processos.perspectivas. além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento. Por último. Todas os modelos orientadores tornaram-se. visão de futuro e estratégias. então. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. neste mundo de mudanças aceleradas. seu ativo intangível e seus processos organizacionais. mas os efeitos gerados pelo próprio sistema. em que as mudanças são constantes e evolutivas. obsoletos não permitindo sua sobrevivência.HTM 50 . então. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. 2. Diante de um cenário complexo. 2. Oportuno se faz. as lacunas existentes. 1 D’AJUZ. Conceitos: um referencial teórico. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade.com. Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. sua missão.1.br/art71. os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização. com os seus componentes estratégicos. são desestruturadores para todos. por meio do exercício do pensamento estratégico.

dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). filosofia gerencial. competências essenciais (foco no negócio. crenças.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. princípios. fornecedores. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. aos negócios e ao suporte operacional). envolve planejamento. acionistas. redesenho dos processos vitais de trabalho. Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. seleção. 51 . Em vez disso. concorrência. qualidade. comunidade e outras entidades externas). governos. c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. aproveitamento do conhecimento das pessoas. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias). conveniência e assim por diante. interações internas (relação instituição – indivíduo). controle e ações corretivas. Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes. e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). execução. desempenho. direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. constante adequação do desenho estrutural.

estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. das suas competências à sua cultura.2. a não ser a morte e os impostos”. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias. mas necessárias à sobrevivência. que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. Disciplinas de Valor . 52 . As mudanças têm sido. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários. colorindo toda a organização. as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas). 2. sistemas gerenciais. c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central. portanto. Gestão de mudanças.refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. o que ela é. liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam. são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. de forma tão gradual e imperceptível. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. quanto global e estrondosa. Em 1789. aparecem não só como inevitável.

Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. A mudança é. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. nele. 2 3 HENN. MOTTA. em grande parte. ela ocorre. R. cumulativa. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais.. vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. para realizar uma transformação de sucesso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. mesmo nos momentos de grandes rupturas. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados. mais rígidas e difíceis de mudar. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. 1997. independentemente do poder econômico. é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas. trabalhando-se a reação adaptativa. 1999. H. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. 53 . que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. Esta percepção fará que. F. E. para se chegar a um aprendizado contínuo. que definem padrões de comportamento. Rio de Janeiro: Qualitymark. numa seqüência lógica. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. P. que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. Segundo MOTTA3.

Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 . neste segmento. A própria expressão reforma administrativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado. na busca da qualidade e eficiência. cunhada no início do século XIX. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições. trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Assim. atingem também a administração pública. antes inerentes à área privada.

Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela. e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. rápidas e seguras. tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. Em 1995. 55 . tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas. Essas formas podem variar amplamente. Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência. qualquer que seja a forma que ela tome. percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. estruturando seus esforços. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. 3. criada em 1964. apoiado por uma consultoria externa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas.

quebra das barreiras entre áreas. no controle e nas avaliações corporativas. propiciou a formulação de uma visão geral. previu-se uma Unidade de Processos Corporativos. alinhamento estratégico.Premissas para o modelo conceitual. ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas. baseada em processos. 3. Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). não 56 . onde descreveu a alta administração e as classes de unidades. propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento.2. Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada). Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor. e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. organização em rede. A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio. concentrando-se no planejamento. correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos. autonomia com responsabilidade por resultados. 3.1 . Para aglutinar os processos. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI). que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade.

quando se criou um grupo estratégico 57 . permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização. 3. PDCA. foram utilizados: processos.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO . O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997. Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade . Finalmente. podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. Modelo de gestão do SERPRO. rotina e melhoria. 3. o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade. macroprocessos. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento. O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. Como conceitos básicos. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO. 4.9000. em 1996. os Processos Corporativos iniciaram. e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. A partir destas premissas. suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. finalmente.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização. Responde às questões do tipo “como ?” 4. Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 . das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Normas e Padrões Mais específico do que a Política. Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos).em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores.4. Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO.3. • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO. das interações com Clientes .

Práticas GCO instituídas no SERPRO. documentadas e instituídas no SERPRO. no seu âmbito de atuação.5.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais. 4. A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas. até o momento. 64 .

Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada.Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG. ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais . .Árvore SERPRO de Conhecimentos.Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento. das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento. para os empregados. como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes.Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações. Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações. geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades.. nas ferramentas para reunião virtual (fórum. Indicadores . . aproveitadas na UG. . Metodologia e Ferramentas . Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal.Currículo dos Empregados estruturados e registrados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO.) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos.Sistema PERFIL. .Resultados. idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos.Resultado da avaliação trimestral apresentado. . idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades. . chats.Quantidade de idéias. . etc. Inclui o registro das atividades operacionais.Resultado da gestão de conteúdo apresentado.. Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. . Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos. 65 . por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados.

Quantidade de melhores práticas. Indicadores . idéias e experiências.Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD.1. Metodologia e Ferramentas . como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas. estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise. Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação. 5. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações. . Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial. . abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento.Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD.visão empregado. Tendo em vista que a maioria das práticas.Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD . podem-se considerar significativos os resultados. Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO. Consideração sobre a situação das práticas. definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa. estruturado pelo PSQ. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico. demonstran66 . 5. . setoriais.Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000). transformadas em soluções corporativas.Sistemática SERPRO de EAD. implantadas na UG. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. ou por meio das ações de Educação Corporativa. .

Avaliação da aderência das práticas. no ano de 1999. 67 b) c) . metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. 5. através do mapeamento das competências individuais e institucionais . da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. treinamento e desenvolvimento de competências. na construção dos produtos. obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes. pessoas – através da Gestão de Talentos. habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais. como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos. que estabelece diretrizes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação.2. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo.

por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. b) 68 . observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas. responsáveis pela avaliação. disseminação e compartilhamento de conhecimentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO. ou seja. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa. produz oportunidades para o compartilhamento de informações. proporcionando o mapeamento. incluindo o registro de atividades operacionais. deu suporte de TI a essas e outras práticas. A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. será estruturado o processo de identificação. no 2º semestre desse ano. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. Estavam implantando o Sistema Perfil. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades.

tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. A implantação da Base SERPRO de Conhecimento. concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. 6. ainda que não completa. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. as constan69 . Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. esta em fase de implantação. foram estabelecidos Indicadores. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. do desempenho para Gestão do Conhecimento. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. de prática de Inteligência Empresarial. Desta forma. análise. registro. compartilhamento e reutilização. captação. como componente do Portal Corporativo SERPRO. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD. distribuição. ou por meio de ações de Educação Corporativa. Em um ambiente altamente globalizado como o atual. d) Para as práticas já delineadas. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. idéias e experiências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD.

Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões. o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 . consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. a partir de unidades de negócio independentes). desenvolvido. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. Missão e Premissas). incentivado e protegido. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. Para as organizações. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação. Inserido no contexto público. Assim. procurando atender aos interesses das partes envolvidas. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. Do ponto de vista de eras evolutivas. não poupando sequer as organizações públicas. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado.

com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. procuram integrar as pessoas à organização. que é definida e clara. implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil). a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo. o conhecimento. e processo de gestão. b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. criação. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. realizar a gestão de performance (mensuração. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . base de sustentação. controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. recomendação e obrigações contratuais). e expressa a motivação dos empreendedores. ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. Negócio.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. ainda tímidas. o seu campo de atuação e sua contribuição social. expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. Outros desafios já estão superados. execução. com o planejamento. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. as interações internas. renovação e aplicação dos conhecimentos. missão. a dinâmica organizacional caminha. como ter foco externo (benchmarking da concorrência). para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas.

que certamente favorece alguns resultados. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças.otimizar sua gestão. o capital estrutural. formar uma rede de processos independentes. e pessoas . compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. outra premissa fundamental. o que vale dizer. . encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. a agilização do processo de tomada de decisões.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento . se relacionem. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. baseada em processos. o capital de clientes.criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede. com atuação integrada de times. tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas. O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. o capital organizacional. o capital de inovação e o capital de processo.

demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. Certamente quando aplicado ao processo de decisão. avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos. se transforma em conhecimento – ou inteligência. 7. passa pela sua organização . depois de analisada e contextualizada. De maneira geral. o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. Conclusão. Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas). Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. O trabalho aqui apresentado. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. inclusive a gestão. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização.o conhecimento. hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância . renovação e aplicação dos conhecimentos. iniciou sua caminhada para tal. aprendizado abrangendo toda a organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. e o SERPRO. ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização. criação.informação que.

adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto. A organização em rede. 1998. com o intuito de focar e valorizar as pessoas. que são defendidos com forte motivação. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. Rio de Janeiro. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças.A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. baseada em processos. Desta forma. O foco principal esta nos resultados. mais importantes que os setoriais. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. deve operacionalizar ainda duas premissas. portanto. visando o atingimento de resultados globais. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências. 74 . segundo GEUS6. Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. devem ser o foco central e prioritário das ações. que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. Editora Campus. as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns. 6 GEUS. a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. e pessoas. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. Deve ser considerado igualmente que. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. que são as portadoras do conhecimento e. baseada em processos. diminuindo as camadas organizacionais. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. com o fortalecimento das ligações horizontais. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. Árie de .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção.

e um GI voltado para as Pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. visando possibilitar a identificação. sensibilização sistemática. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos. e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. tratamento e disseminação das informações estratégicas. e 75 c) d) e) . qualidade. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais. constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente. conveniência. em especial do Capital Humano. seleção. desempenho. b) Em função deste conjunto de raciocínios. com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. monitoração. fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. criação das determinações resultantes do GI Atendimento. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial.

onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática. o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado. constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO. 76 . Caminhando dessa forma.

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bem como sua evolução e gestão. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido. utilizado e atualizado. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas. 81 . em especial a Tecnologia da Informação. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico. os mercados regionais e os avanços tecnológicos. pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA. Os fatores de produção. p. políticas e sociais da civilização humana. Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. Talentos & Competitividade. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento.” 1 No segmento governo esta consideração.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. como a globalização. Temos que decidir cada vez mais on-line.5. Introdução. pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram. do mencionado autor.

em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. Deve-se observar. Assim. NONAKA e TAKEUCHI. somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era. o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. Michael PORTER. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento.máquinas. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 . dentre outros. o desenvolvimento de lideranças. Nesse contexto de grandes transformações. de mercados cada vez mais concorrentes entre si.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. de economia globalizada. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos. Note-se que os meios de produção tradicionais . para criar e manter vantagens competitivas. a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). além do desenvolvimento tecnológico. como conseqüência. Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. Jeanne MEISTER. tratando contingências de certa forma previsíveis e. a resolução de problemas. o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. como Peter SENGE.não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. Nesse contexto. instalações . em especial. De fato. rotinas. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. a efetividade na comunicação e na colaboração. fornecedores e criadores de conhecimento. o autogerenciamento da carreira. Cesar SOUZA. criando caminhos alternativos. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual. a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários. Desta forma.

MOTOMURA. ou até mais. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”. cit. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER.amanakey. com visão de futuro.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais. p.1. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais. de imediato. <www. 4 2 3 4 MEISTER. 83 . lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber. do que o fazer. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”. p. op. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa. Comunidades que pensam e vibram em harmonia. Educação Corporativa. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário. A autora reforça ainda esta idéia. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. entrar em novos mercados globais.19. a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo. “quando percebem a Organização como um todo integrado. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”. Assim. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos. que define como meta para a Educação Corporativa.com.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando. para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que.

MEISTER. Motorola.com. p. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC. Disney. cit. 84 . FEDEX. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER. Jeanne MEISTER. Xerox. ATT.000. Empresas de alta tecnologia. caminham a passos largos nesse sentido. a implantação de programas de educação corporativa. nos Estados Unidos e no Brasil. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. até o segmento de seguros saúde como a AMIL. podem tomar o formato de Universidades Corporativas. Southwestern Bell. que dentre outras alternativas. SOUZA. cit. p.br> acesso em 26/07//2000. entrevista <www. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000. Apresenta-se. como a Disney. dentre outras”. desde a indústria do entretenimento. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa. op. Primeiramente.7 Baseado no contexto apresentado. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores.17. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras. considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. mantidas por empresas como a GE. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. op. De acordo com Cesar SOUZA. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2. em seguida. como o BankBoston e o HSBC. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais.17. 5 6 7 SOUZA. de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”.valoronline.

da estrutura do Balanced Scorecard e. N. do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. Ao que parece. parceiros. O texto matriz desta síntese. p. do valor do Capital Intelectual das Organizações. Revista Você S. Apresenta-se. seus clientes. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa. Na seqüência. focada na estratégia empresarial. afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. finalmente.. os especialistas e autores deste tema.A. oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento.89 85 . até mesmo. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. 2. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização. Bases conceituais. cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER. formando uma cadeia de valor. a sociedade.26. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. fornecedores e. então.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização. inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER. a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco.

9 SOUZA.18. Talentos e Competitividade. p. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico. por tratar a empresa como um todo. voltada para as habilidades. ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar. marca a chamada era do T&D. aumentam suas possibilidades de reter talentos. comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede. Em segundo lugar. p. As empresas. op. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais. Esta é a contrapartida. portanto para o mecanismo.3. A visão individualista.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. Neste mesmo contexto. cit. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA. 86 . a Educação Corporativa.

com objetivo de aumentar. Executivos e Técnicos da Organização. 2. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa. o valor do Capital Intelectual da Organização. de seu modelo conceitual. Fornecedores e até mesmo a Sociedade. por tratar o ambiente corporativo como um todo. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. a noção de E. 87 .1. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. como suporte à melhoria de resultados do negócio. de forma apropriada. 10 EBOLI. permanentemente. p. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. Educação para as Empresas do Século XXI. Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada. Conforme observa Marisa EBOLI.112. difusão e aplicação). agregando valor ao resultado corporativo. Parceiros. Clientes. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração. a definição a seguir parece estabelecer. por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. fundamentado na estratégia de negócios. assimilação. bem como a respectiva construção de futuro. de forma a se obter os resultados esperados.C. Conceituação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar. Pressupõe uma prática sistemática. aplicada de maneira ininterrupta..”10 A partir dessas considerações. Conforme argumentação dos autores pesquisados. que se desdobra em estratégias e ações empresariais.

integrar. O modelo de gestão da organização. 2. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC.4. Para facilitar a referência. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. cit. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. seguem-se dois conceitos de competências.2.3.” 12 Nesse contexto. recursos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. Nov. op. O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. e “um saber responsável e reconhecido. A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação./2000. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. FLEURY. Modelo conceitual. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos. Dra. Competências como “conhecimentos. Maria Tereza Leme FLEURY. 2. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais. que implica em mobilizar. habilidades e atitudes (CHA)”11. Estratégia empresarial. 11 12 FLEURY. definidas no referido modelo. 88 . apresentados pela Professora da USP. Maria Tereza Leme. transferir conhecimentos.

projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. uma vez que fornece condições para a formulação de cenários. prioritariamente. as Organizações processam informações de fora para dentro. criam novos conhecimentos e informações. tanto a estratégia empresarial. inclusive. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio. recriam. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. bem como agregar valor aos indivíduos. Análise das vantagens competitivas. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. de dentro para fora. Nesse processo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. continuamente. Deve-se considerar. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. o seu meio. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização. Mais especificamente. Além disso. Ao inovarem. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. Dessa forma. Planejamento Estratégico. 2. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo. habilidades e atitudes que incen89 . 2.5.6. Além disto.

Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e. O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. alinhada ao planejamento estratégico da Organização. considerando que. Competências institucionais. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação.7. 2. 90 . A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços. juntamente com as competências institucionais. irá constituir os programas de educação. que podem ainda. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. portanto. a fidelização de clientes e a penetração de mercado. fundamentados na estratégia empresarial. Dessa forma. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados.8. as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa. direcionar a EC. 2. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização. Competências individuais. as competências individuais existentes nessas áreas.

quase em tempo real. eficácia nos custos. gerentes e especialistas. 91 . estruturado e permanente.9. Daniel H. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados. Conseqüentemente. formando uma corrente. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas. O conhecimento é o porquê. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos. a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. saber ‘porque’ e saber ‘como’. a aplicação. “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. a parte conceitual do aprendizado. p. As pessoas da organização. No mundo dos negócios. A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos. quanto como aprendizes. são igualmente importantes”. ter capacidade para fazer algo acontecer. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos. A habilidade é o como.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. saber por que alguma coisa funciona ou acontece. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT. todas as pessoas que compõem a Organização. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados. Nesse sentido. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. menciona em seu artigo publicado em 1993. O Guia dos Gurus.96. 13 KIM.

em função do desenvolvimento conjunto de projetos. Dessa forma. fornecedores e até mesmo com a sociedade. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados.10. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. a partir do momento que esta. A gestão das Organizações. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento. necessidades. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente. Peculiar parceria. que os aproximam naturalmente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. na Organização. informações e idéias que envolvem a relação comercial. de caráter impulsionador. no contexto de Educação Corporativa. Os Parceiros. parceiros. Essa atuação integrada. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. influenciam seu processo de gestão e evolução. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos. produtos e serviços. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. na cadeia de valor. atraentes e inovadores. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. A interpretação. 92 . por mais auto-suficientes que sejam. Abrangência da Educação Corporativa. pode também ocorrer com instituições de ensino. interagindo com a EC. As relações da Organização com clientes. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes.

relativos aos seus produtos e serviços. comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Gerentes. A EC contribui. as competências institucionais que. consequentemente. mesmo que por influência circunstancial e relativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria.11. Parceiros. Fornecedores. Por outro lado. de forma sistematizada. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. idéias e experiências. 2. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização. Produtos e serviços. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes. expectativas e área de atuação da Organização contratante. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas. manutenção. Geralmente. também necessitam conhecer os requisitos. de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. as com93 . Sociedade. Assim. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. torna-se fundamental para a Organização. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. deve-se desenvolver. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. Alta Direção. no formato de conteúdos. Especialistas e Técnicos. Executivos. de forma permanente. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. Nesse sentido. o repasse dos dados. informações. eventualmente. ou seja. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. ainda.

Neste contexto.397. considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor.12. proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia). conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro. manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. conforme definição conceitual de EC.1. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Mais uma vez. apud BOGMANN. Marketing de Relacionamento. 2. para os autores do tra14 KOTLER.m. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes. Desta forma. incluindo-se aí os Clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. p. 3. PHILIP ARMSTRONG. nos programas de educação continuada. Parceiros e Fornecedores. “Marketing de Relacionamento significa criar. p.27. Princípios de Marketing. i. 3. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução. Objetivo. Rio de Janeiro: LTC. a partir das estratégias organizacionais. 94 . Marketing de Relacionamento. há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor. tornou-se possível. na busca da excelência de desempenho. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa.

sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa. 3.2. a compreensão do modelo conceitual de EC.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa. Nesse contexto. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 . deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes. bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa. 3. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. O Modelo de EC formulado. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização. visando a obtenção dos resultados desejados. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. Dessa forma. Componentes estratégicos. 3. Funcionamento. apresentamos no capítulo V da monografia.4.3. contemplando sua Missão.

etc.monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro. Projetos Corporativos. Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas. 96 . diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa. relativo a modelos de EC.1. a realização de sua estratégia empresarial.4. . consequentemente. monitoramento do mercado. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado.. Análise corporativa.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro. Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional). em dois aspectos: e) f) . diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial. de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício.

que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício.6. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas. Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 . Implementação.Master Business Serpro. 3.4.4. Plano de educação corporativa.4. 3. Avaliação.5. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. destinadas ao desenvolvimento de competências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. MBS . O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada. do Plano de EC do período.3. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas. no processo de implementação do plano. focado nas necessidades de negócios do Serpro. A proposta do Plano de Educação Corporativa. 3. bem como as metas a serem realizadas. Programas de formação.4. 3.4.4. Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro. estratégia e prioridades. no contexto do processo de Educação Corporativa.2. prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício. em função das seguintes variáveis. Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro. gerencial.

bem como sua respectiva gestão. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências. Organização. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”.7. Definição de critérios para avaliação e certificação.10.4. Definiu-se. Organização. Avaliação. formulada a partir do estu98 .4. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro. 3. Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS. Conclusão. Informações sobre a gestão e execução. então. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos.9. uma base conceitual.8. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC.4. 3. 3. Execução. Informações para o controle do desempenho corporativo. a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam.4.conceituais de especialistas na matéria. 4. especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.

Modelo de Gestão. planejamento. entre estratégia e Educação Corporativa. Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados.203-215. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos. vantagens competitivas. com o contexto e a base conceitual mapeados. amplamente descritos. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. clientes. 15 EBOLI. aprendizado. parceiros. baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. produtos e serviços. impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais. VISA TRAINING e outras15. visão e outros. Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. integrando-os num único contexto sistêmico. fornecedores. Educação para as empresas do século XXI . conhecimento. competências. p. com ênfase na sua estrutura sistêmica. sociedade. a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. O modelo em questão. estratégia. como por exemplo os casos do BankBoston. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. empregados. Datasul. constituindo um espectro bastante amplo. desenvolvimento. 99 . A partir deste ponto. encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos. situando-a no contexto Serpro.

em especial com Clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. Finalizando. é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização. já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa. Fornecedores e Parceiros. 100 . há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados.

K. ________ Entrevista. FPNQ. S. DAVENPORT. David A. F. São Paulo: Campus. Marisa. “Professor Eletrônico. BOYETT. Maria Tereza Leme. São Paulo: Nobel. KELLY. 101 .26.. São Paulo: Schumkler Editores. Joseph. VIANNA. BECKHARD. Nov. M. 26/07/2000. PRUSAK. Capital Intelectual. Revista Você S/A. I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. HESSELBEIN. HAMMEL. C. Frances.com. GOLDSMITH Marshall. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Futura. 1997. São Paulo: Abril. 2000. n. Out/ 2000. Revista Exame. FLEURY..<www. 1996. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual.br> MEISTER. Richard. Gary. São Paulo: Makron Books. Critérios de Excelência. KAPLAN. A. São Paulo: FPNQ. Rio de Janeiro: Campus. Thomas. 1995. Rio de Janeiro: Campus. Itzhak Meir. Jeanne C.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. PRAHALAD.. KLEIN. NORTON. 1998./ 2000. 1999. D. BOYET. A Estratégia em Ação. O Guia dos Gurus. 1999.institutomvc. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das Universidades Corporativas. Rio de janeiro: Qualitymark. 2000. Laurence. Tom. O Líder do Futuro. A. R. EBOLI. Jimmie. P. 1999. Marketing de Relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. 1998. Rio de Janeiro: Campus. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. C. São Paulo: Abril. Competindo Pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. H. ________ Entrevista Jornal Valor On-Line. Set/2000. L. JUNQUEIRA. Gestão do Conhecimento e Universidade Corporativa.

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entre outros. IKAUJIRO NONAKA. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. cuja visão. e com a identificação das características das organizações. de retomada de valores humanos. Introdução. a par dos esforços por avanços tecnológicos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1. 103 . principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. normas. Nos últimos anos. nas empresas. missão. cultura. estratégia de Gestão de Pessoas. Destacam-se. HIROTAKA TAKEUCHI. THOMAS STEWART. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. JOSÉ C. estratégia. estilo gerencial. processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. No limiar deste novo século. com uma ousadia cada vez maior. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. estrutura organizacional. cresce o empenho na busca de valores. entre eles.

Gestão de pessoas e gestão do conhecimento. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última. propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo. Nesse sentido. avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa. norteadas pela Gestão do Conhecimento. o que envolve aprendizado. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. intuição e conhecimento tácito e explícito. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 . O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. de ambiente de trabalho. Finalmente. de postura e de aprendizado. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. de liderança.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão. analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. criatividade. para a inovação e aprendizado organizacional. Em seguida. Na seqüência. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Primeiramente. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. para a criatividade. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO. as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. 2. Depois. sem as quais.

principalmente quando envolvem avanços importantes. ou ainda. pois: . de certa maneira. . É ao mesmo tempo individual e coletivo.processam-se. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas.dependem das experiências. leva tempo para ser construído e. em grande medida. que se traduzem permanentemente em novos produtos. .A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano. tentativas. dessa forma.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora. .envolvem um indissociável processo mental e emocional.são processos ativos e laboriosos. copiado e modificado. que envolvem todos os sentidos do corpo. pois: . pois reside na cabeça das pessoas. Esse é difícil de ser imitado. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas. erros e contatos sociais de cada indivíduo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca. processos.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias. . A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações. sistemas gerenciais e liderança de mercado. disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. 105 . A Gestão do Conhecimento está. no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. no subconsciente. é invisível. .

ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. vêm aumentando. para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. cientes da necessidade de se reinventarem. de forma considerável. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. de um lado. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. experimentação. seus níveis de educação e aspirações. b) 106 . A Gestão do Conhecimento implica.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores. de testar diferentes idéias. ademais. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. De fato. Nesse sentido. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. Essa coincidência aponta. estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual. estratégico e operacional. de normas formais e informais. de outro lado. adotam estilos. de desenvolver suas competências. A cultura organizacional se torna. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. portanto. Segundo essa abordagem.

em particular. Destacam-se. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. as seguintes atividades: . são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. Em grande medida. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. . . em diferentes setores e em diferentes países. transparência e colaboração ainda são consi107 . assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo.estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. nesse sentido.melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades. estão adotando para superar os limites da inovação. em curto e em longo prazo. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. d) e) Os avanços na informática. difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico.adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais. que diversas empresas. comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. assim como à geração. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa.

esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos. ou não. f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. a inovação. Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. Da mesma forma. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão. Destacamse. do mercado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. assim como da 108 . Identificando especificidades de gestão do conhecimento. de seu corpo técnico e gerencial. em particular. serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. Enfim. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio. g) 3. Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. em particular. de seus consumidores e clientes. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.

Esquematicamente. pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos.

de maneira esquemática. a qual levará em conta a cultura existente. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. prevalecerá o enfoque sistêmico. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. O modelo a seguir demonstra. desta para a estratégia. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos. A monitoração dos ambientes exter110 . internos e das práticas gerenciais.

devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas. Por fim. portanto. os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. De maneira interdependente. identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento. as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. MODELO CONCEITUAL 111 . O trabalho visa. cujas Normas devem explicitar seus princípios. a partir do modelo conceitual apresentado.

na construção dos produtos. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. também. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. No segmento Gestão de Talentos. Entre esses segmentos. não há. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. São relacionados. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. No entanto. na Política SERPRO de GCO. Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento. No segmento Gestão de Competências. O terceiro componente identificado. Considera. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa. por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. de habilidades e de atitudes. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 . de unidades ou de indivíduos. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. Assim. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. Ao definir essa estratégia. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Desenvolvimento de Pessoas. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. atuais e futuras. para atendimento de necessidades julgadas relevantes. no SERPRO.

para si e para a empresa. Em geral. é importante. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. descritos acima. com propriedade. Nos capítulos posteriores. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. conforme prevê a Política SERPRO de GCO. por mais eficiente que seja. Um processo de sensibilização. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. A Política SERPRO de GCO aborda. Entretanto. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. buscam. de forma incompleta.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. que são repositório do conhecimento da organização. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos. Entretanto. Entretanto. não é suficiente para atingir os resultados esperados. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. produzem resultados efêmeros e. não perceberem. Ao término desta análise. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. assim. julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. nitidamente. 113 . poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. 5. Os instrumentos de Gestão de Competência.

. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos.do empregado a Talento Humano.da relação empregatícia à relação de parceria.do salário fixo à remuneração variável. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. Busca de maior qualidade de vida. As pessoas estão buscando mais o seu lado interior.da carreira vitalícia à empregabilidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento. 114 . . Quanto às pessoas. • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas. a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada. lazer. ou seja. Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. esportes. mudança na relação empresa / empregados: . nas pessoas. viagens culturais e eventos artísticos. Aumento do interesse pelas artes. .

As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo. à troca de conhecimentos. posturas.da mão-de-obra barata à Learning Organization. em especial para o processo de Gestão de Pessoas. a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento. O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização.da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes). . 5. à busca da inovação. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção.1. Diretrizes. darão ênfase a comportamentos. em nível estratégico e geral. do corpo gerencial e dos empregados. e) gestão de recursos humanos: . . à percepção do ambiente externo 115 . fundamentada na valorização do Capital Humano. O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação. O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização. que represente uma postura.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: . ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes.do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos. à iniciativa.envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais. Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados.

foi identificada a de número 8. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. processos. identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. Assegurar a identificação. Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. Na relação de Políticas apresentadas. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano. Quanto às Diretrizes. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. produtos. por área de atuação. e valorizá-lo. serviços e negócios.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes. apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO. incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades. b) c) d) 116 . como é o caso do processo Reconhecimento. projetos. utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências.

de três visões gerenciais. 117 c) .2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.1. referentes às competências essenciais do SERPRO. definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento. trabalho em equipe. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização.Recrutamento e Seleção.1. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento. no mínimo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5. O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso. criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais. e às competências individuais: iniciativa. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento. como premissa. capacidade criativa.1. a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos. As Diretrizes definidas para este segmento têm. Neste segmento. habilidade para tratar situações de conflito. refletidas no desempenho das atividades. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia. b) 5.

1.Reconhecimento e recompensa. e) f) g) h) i) 5. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento. destinar. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. com interação entre as demais equipes. criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências. Neste segmento. anualmente. desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe. com o objetivo de fazer com que o processo atual. b) 118 . volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa.3 . 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados. dirigido para uma política de cargos e salários.

Carreiras. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas. definir cesta de possibilidades para livre escolha. como exemplo.4 . com prêmios monetários ou de outra natureza. emocionais e habilidades não puramente cognitivas. como exemplo. em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. voltado para um encarreiramento vertical. combinada com tempo livre e outros. definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais. como sugestão. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa.1. premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa. d) e) f) g) h) 5. estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados. a liberação do trabalho por um ou mais dias. 119 . com o objetivo de transformar o processo atual. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos. Neste segmento. viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados. com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras. criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais.

definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. que destaque aceleração de evolução funcional. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. admissões. em muitos casos. por um ano. uma vez implementadas. em diferentes áreas da empresa. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. à 120 . desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. remanejamentos internos. caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. 6. por ser empresa pública. Entende-se. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado. com cobertura de 85%. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. principalmente. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. entretanto. de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO. pelo menos. técnicas e gerenciais.

assim. construir seu futuro e realizar seus sonhos. Criar desafios. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo. naturalmente. promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. em particular. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. os gerentes precisarão estar preparados. Na organização. 121 . Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. Não há lugar para desperdício. criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado. Caberá à alta liderança. para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias. A criação de redes diversas. ter orgulho de nela trabalhar e. a simplicidade deverá ser objetivo permanente . em sentido geral e. e ao corpo gerencial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. em particular. o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. O gerente atuará como um maestro. identificar desvios. mantidas por interesses comuns de seus participantes. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos. O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. de forma geral. Para desempenhar tais papéis. deverá ser estimulada.

ao aperfeiçoamento pessoal. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. As Diretrizes e Ações. A. à criatividade. abaixo propostas.1 .1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação.1. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO. fomentador. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. ao aprendizado. com objetivo de discutir. enfim. A crença na idéia. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial.Diretrizes e ações. que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. por pressuposto. emoção e persistência do próprio empregado. 6. interesse. 122 . criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. D. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento. seguidas de sua respectiva ação proposta.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento. enunciada com a letra A. As Diretrizes são enunciadas com a letra D. organizacional e dos produtos e serviços. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados.

liderança.3.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D.4.5. que estão estabelecidos no Sistema Perfil.2. transparência.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento. A.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.3. D.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento. com técnicas de atuação tipo Coaching. A. A. credibilidade e respeito mútuos. A. D.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional. D. 123 . catalisador de talentos. A.2) Garantir a criação. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.

Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. A partir desse estágio. de criação e aprendizados individual e coletivo. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. Como exposto. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. compartilhamento de conhecimento. auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. ambiente econômico e social. Entende-se. o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo. ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento. Entretanto. entendimento dos processos humanos de aprendizado. Conclusão. envolve compreensão. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. É mais do que isso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. postura. 124 . que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. assim. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana. de liberdade. A adoção de políticas. em síntese. Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. tecnologias envolvidas. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. modelos organizacionais e práticas gerenciais.

se implementadas. adotar política. disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. Finalmente. a agregação de competências estratégicas para a empresa. 125 . segundo TERRA (2000). Entretanto. Em razão do exposto anteriormente. foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. em Gestão do Conhecimento. Conclui-se. Em particular. constatou-se que a empresa busca. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. foram listadas diretrizes que. com maior ou menor intensidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. a valorização do Capital Intelectual. as práticas de Gestão do Conhecimento. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. também. devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. de forma concreta. de forma inequívoca e tempestiva. não se encontram implementados mecanismos de registro. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia. Ao mesmo tempo. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. que. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização. de alguma forma. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. é notado que. de forma bem definida. das sete dimensões. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. sempre existiu e foi praticada nas empresas. nas sete dimensões. o SERPRO tem adotado. a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento.

remuneração por competência. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas. à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO. no mínimo. 126 . para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas.

. 1997. TAKEUCHI. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. NONAKA. 127 . 1997. TERRA. RARH. Hirotaka. Hugo. 2000. 1997.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. 1998. _____. Caio. SERPRO. Rio de Janeiro : Campus. Relatório da Consultoria MCG. PROPOSTA Perfis Profissionais. STEWART. 2000. Gestão do Conhecimento. MARINI. Idalberto. 1998. NISEMBAUM. Regimento de Recursos Humanos. SERPRO. José C. Thomas A. Ikujiro. Gente. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. São Paulo : Negócio. São Paulo : Atlas. 2000. Política de Gestão de Pessoas. 1998. A Competência Essencial. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Recursos Humanos. Relatório da Consultoria MCG. Política de Gestão do Conhecimento. 1997. Rio de Janeiro : Campus.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C. Introdução.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL. Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico. mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO. pertinentes à 129 . promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO). e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1. A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” . como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas.

tal como. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO. principalmente. A terceira etapa é fundamental. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. pois exige uma 130 . justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. seminários e trabalhos em grupos. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente. em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. trataram de questões ligadas ao SERPRO. 1. o tema central é relativamente novo. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. Composição e medidas do capital intelectual. Na segunda etapa. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. Os debates. junto aos clientes. mercado e sociedade. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa. àquelas de caráter estratégico. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. palestras. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação.

O valor monetário do intangível. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). líder de 131 . Parkinson.Packard e a Merck & Co. afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. ou unidades de negócios da própria empresa. pois não se trata de valor de mercado. ou divisões. Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . Illinois. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação. a Skandia AFS e a Celemi. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento.1. SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM . Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. O valor de mercado é mais alto. 1. aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional. Hewlett . O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução. Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia.Data. A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). Este tipo de ativo não aparece no balanço. STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric. pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. no longo prazo. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston.

maior capacidade de lançar novos produtos. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification. alcance de distribuição. que obtivemos na etapa 1 (U$ 3. esse índice é de 10%. O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis. Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co. O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. No caso da Merck.694 bilhões). consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media. Para a indústria farmacêutica. Benefícios econômicos são promovidos por marcas. 3. 1. o excesso é de U$ 2. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica. 132 . e sua equipe. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12. pare: o método da NCI não funcionará. A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas.694 bilhões. poder de preço.953 bilhões). No caso da Merck: US$ 3. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. 5. 2. tais como.39 bilhões. Para o mesmo período de três anos.953 bilhões. indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. Calcule o “retorno em excesso”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa. 4. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio).

As medidas de Capital Intelectual . Para isso. posição hierárquica na organização.2. Como pode-se observar. o custo de capital da empresa. experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. ou seja. Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. Medidas segundo a visão de Stewart. e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. atitudes de funcionários. o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. 1.65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%). capital estrutural e capital de cliente. divida o prêmio por um percentual apropriado. o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas. 7. segundo STEWART (1998). 133 . Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. A inovação. rotatividade das pessoas. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico. por exemplo. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. o resultado. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. No caso da Merck é US$ 1. se dividem em medidas de capital humano. Calcule o valor presente líquido do prêmio. Pague o imposto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6. Seguem medidas que permitem avaliar expertise.

Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). Valor agregado por especialista e por funcionário. Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência). c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas. podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 . Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles. Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). entretanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos.

e medidas de eficiência organizacional. apud STEWART (1997): 1. nome e logotipo da empresa. amplitude de uso. 2. sistemas de segurança. margem de lucros incrementais. licenças. Conjunto de marketing: direitos autorais. garantias.auxiliada por valores relativos à participação 135 . deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. registro de marcas registrada e etc. etc. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis. ou seja. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível. resultados de testes proprietários. fórmulas. 3.inclusive headhunters . processo de gestão de ativos.qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa. tem valor para outras empresas. manuais padrões de controle de qualidade. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. cláusulas de exclusividade. design e direitos autorais de embalagens. propaganda. expectativa de vida e etc. Conjunto técnico: segredos comerciais. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa . Para verificar se um ativo possui valor de mercado. status legal. e se alguém pagaria por ele. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 . até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal.

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

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porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Índice de empowerment (por 1000) 4. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado. Conhecimento de TI dos empregados 12. Tempo médio de casa 7. Capacidade do equipamento de informática 13. Número de gerentes 8. Índice de motivação (%) 3. custo anual per capita de programas de treinamento. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. Número de gerentes do sexo feminino 9. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. PCs e lap. porcentagem de empregados permanentes em tempo integral.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. Capacidade da rede/empregado 8. Despesas administrativas/receitas totais 2. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Idade média dos empregados 10. comunicação e suporte.tops/empregado 7. Foco Humano 1. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17. 18. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14. Rotatividade dos empregados (%) 6. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Contratos redigidos sem erro 5. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 . Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. Número de empregados temporários em período integral. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. Custo anual per capita dos programas de treinamento. Índice de liderança (%) 2. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. Número de empregados permanentes em período integral 13. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. Pontos funcionais/empregado-mês 6. Número de empregados 5. Despesas com TI /empregado (R$) 10.

rendimentos 17. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13. Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. nível educacional. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Índice de satisfação dos empregados 3. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Idade média dos clientes. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. Duração média dos clientes em meses 18. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16. Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Idade média das patentes da empresa 32. Despesas de treinamento/empregado 9. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Patentes em fase de registro 142 . Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Valor total do sistema EDI (R$) 24.

143 . Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. talvez tenham lucros por ação disparados. O impacto dessa mudança de legislação será variado. caso seja importante para a empresa. que devem ficar 122% maiores em 2000. Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados. Atualmente. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001. do Financial Accounting Standards Board (FASB). Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam. a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável. que podem ser alteradas. combinando cada foco com as avaliações monetárias. incluídas ou excluídas. Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. porém para uso refinado no futuro. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. fluxo de caixa ou gerenciamento. Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços. a engarrafadora. Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações. sem mudanças em vendas. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado.

Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 3. Investimento em TI aplicada a vendas. 5. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. 15. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. 16. 144 . Investimento no desenvolvimento do setor industrial. 12.173. 6.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. Investimento em treinamento. 8.p. Capital Intelectual 1998. serviço e suporte. Investimento em TI aplicada à administração. Investimento no serviço aos clientes. Novos equipamentos de TI. Fonte : EDVINSSON & MALONE. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). 11. Investimento no treinamento de clientes. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 9. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 17. 13. 7. 19. 10. 2. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 18. 20. Investimento no desenvolvimento de novos canais. 4. 14. Investimento no suporte aos clientes.

a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. Desempenho/meta de qualidade (%) 8. Do mesmo modo que a variável “C”. este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual . Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. 145 . Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. Participação de mercado (%) 2. A este valor monetário se denomina “C”. Índice de horas de treinamento (%) 7.p. 1998. quando somadas. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso.177. Capital Intelectual . permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone. Entretanto. Índice de satisfação dos clientes (%) 3. torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade. Índice de Liderança (%) 4. mas com resultados em porcentagem. Retenção dos empregados (%) 9. criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. Índice de Motivação (%) 5.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . Por isso. Este conjunto de variáveis.

e x o número destes índices.45 4. os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e. Índice de Liderança (%) = 0.93 6. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0. considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual .78 3.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo.46 2. Por exemplo.87 9.91 146 . Participação de mercado (%) = 0.53 5. Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. se obtém a média aritmética. em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”.95 7. Índice de horas de treinamento (%) = 0.91 8. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas. os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. Índice de Motivação (%) = 0. A equação sugerida para mensurar é i = (n/x). Eficiência administrativa/receitas (%) = 0. Retenção dos empregados (%) = 0. Por outro lado. ou seja.

o fluxo de caixa. ampliando o seu valor monetário. talvez seja desnecessária para outra. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa.85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. CI = i C = > CI = 0. É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. 1. Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. conforme preconiza STEWART (1998). Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. tais como. retorno sobre vendas. a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. 5. Uma medida que pode ser importante para uma empresa. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). e indica uma direção. demonstrando superação própria. ativos e participação acionária. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está. Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . 147 . Navegador e avaliação de capital intelectual. Por outro lado. Também é importante avaliar a quantidade de medidas. As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda. conforme demonstração a seguir. uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes. um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual .

As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. Working Knowledge. A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência. 1998 148 . O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto. Para ROBREDO(1998). pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. depreciação e obsolescência. que contempla desde o dado até a inteligência. pois análises isoladas podem distorcer os resultados. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. Jaime. Fonte : ROBREDO. Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação. a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. Inversamente.

pode ser compreendido como tácito. e explícito.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. sistema. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. progresso. Segundo NONAKA. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente. segundo DRUCKER. serviço) que se pretende construir. evolução ou elaboração. 149 . é um conjunto de dados agregados de um valor. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais. Informação. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica. Segundo ROBREDO. Sistema entende-se como um conjunto de atividades. focalizada em resultados. para gerar as soluções necessárias. compreendido como organismo. quando inerente às pessoas que compõem as organizações. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. coordenados entre si. segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. processo. Entretanto. preços e ganhos em função da capacitação intelectual. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. ações ou funções. Conhecimento. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. estabelecem o sentido ou uma ação. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento.

. 3. a questão da transformação da informação como bem econômico. Informação e conhecimento como bem econômico. Os aspectos econômicos da informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. termo. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos. tendências tecnológicas.) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”. evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. preços. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. desfecho. a partir de 1960. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais. (. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. principalmente. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. conclusão. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões. 3. aquilo que dá por encerrado um assunto.. Compreende todas as ações. A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. Desenvolvimento de Sistema é especificar. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. construir. recursos disponíveis.1. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 . Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu. etc.

b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. diferentemente da época industrial. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar. compreensão das necessidades dos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. James Brian Quinn comenta que. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve. planta . e o diferencia dos demais recursos econômicos. como know-how de tecnologia. Com relação ao conhecimento. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. equipamentos. serviço ou tecnologia. os recursos naturais e o capital. é propagável e utilizado para gerar progresso. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. com raras exceções. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. os quais eram básicos na sociedade industrial. desenhos de produtos. devidamente já classificado como recurso econômico. descentralizando a riqueza. está distribuído pelo mundo. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis. tais como: a) é um recurso ilimitado. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. À terra. mobilizar e organizar o conhecimento. marketing. em alguns aspectos importantes. criatividade pessoal e inovação. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. dadas as suas características subjetivas. a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico. com grau. Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. Trata-se do valor do conhecimento. razoável de objetividade. no mínimo. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. 151 .

tangíveis e intangíveis. como valor para usuários. ou seja. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. 3. Não como o substituto definitivo. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. como uma escolha de investimentos empresariais. também. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 . mas como um requisito básico e. Para tanto. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes. Entretanto. até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia. como ela morre ou é reformulada. tempo e energia economizados. as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. Assim como a informação. Deste modo. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. O conhecimento é o novo recurso necessário. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. indispensável. Existem mudanças fundamentais no meio empresarial. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. utilizando uma estrutura leve. como exemplo: consultorias.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos.

conforme define FRESNEDA (1998). estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. com o mínimo de estrutura hierárquica. tratamento e disseminação. Assim. na perspectiva da sociedade. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. contribuintes ou não. sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas. Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro. ou melhor. cujos clientes são os cidadãos do país. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . preocupado com a performance geral da organização. O setor público não está impassível a essas mudanças. tal como o cliente de uma organização privada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins. o contribuinte. com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente . A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. considerando que a sociedade. segundo. No caso do Brasil. formas de organização. é o Institutional Accountability. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . Na época. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. chamadas de tecnologia da informação.Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. armazenamento. ele é receptor dos produtos e serviços gerados. É importante classificar os clientes de uma organização pública. O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. Uma espécie de medida de performance da organização pública. ele é um cidadão.cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos.

as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras. é crescente o envolvimento de organizações privadas. 154 . Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. No passado. produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes. Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas. conforme afirma CASTOR (2000). em forma de benefícios mensuráveis. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. o executivo público. o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade. Em contraponto. resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública. perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. metais preciosos. Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento. ou seja.

O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. ativos tangíveis. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás. A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. Denominada de revolução do e-goverment. Atualmente. é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos. a partir da utilização da tecnologia da informação. Deste modo. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual. como exemplos. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. consultas populares e ombudsmen eletrônico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. se refere aos produtos e serviços. A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. bancos e representantes comerciais. e redução de custos administrativos. otimizando a prestação de serviços. dentre outros. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial. como exemplo de ativos intangíveis. e respeito às obrigações contratuais. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. fluxo de recursos. inclusive no setor público. ou seja. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. A British Petroleum.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. Neste contexto de Economia do Conhecimento. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado. Deste modo. e do “modelo de benefícios”. para evitar a reinvenção da roda. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . 4. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação. O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável. com base no conceito de Capital Intelectual. elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”. preconizado por EDVINSSON & MALONE. bem como.

Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano. Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação . na maioria das vezes. a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos. o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos. A seguir é apresentado o modelo de valoração. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente.TI que poderá ser aperfeiçoado. bem como suas premissas e características. menor que o valor da solução. c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 . do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes. e equivale ao Capital Estrutural.

Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual. de forma a demonstrar o modelo proposto. 3. 4. com base no conceito de CI. especialmente. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. 2. é aplicado em quatro etapas: 1. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente. As etapas serão detalhadas. (por exemplo R$ 3 milhões). Mensuração do valor do Capital Intelectual. e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI. com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO.

resumidos. Ambiente tecnológico. Oportunidades e impactos positivos. foco no cliente.00 > 1 3. Logo. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros. verifica-se que a relação é maior do que 1. adequados e exemplificado a seguir: 159 . é atendida a condição básica do modelo. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto. Setores da economia que serão impactados. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. foco no processo. Indicadores de desempenho. conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300. Público alvo.00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI. e representativas do foco financeiro. Finalidade da implementação.Cidadão. Abrangência.

Investimento no treinamento de clientes. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. 7. 10.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). Investimento em treinamento. Novos equipamentos de TI. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 5. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). 9. 12. Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 14. 2. 17. 15. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. 16. Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. 6. 13. 11. Investimento em TI aplicada à administração. 4. 18. serviços e suporte. 8. Investimento em TI aplicada a vendas. 3.

a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência. 161 . Desempenho/meta de qualidade (%) 9. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4. Índice de clima organizacional (%) 6.5 milhões. é igual a R$ 4.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0.90 = R$ 4. De mesmo modo. Participação de mercado (%) 2. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0.90. Índice de horas de treinamento (%) 8. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”.5 milhões. Logo. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões. mas com resultados em porcentagem. Assim. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. Índice de amplitude gerencial (%) 5. são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3.

50 = 1.00 milhões = 100 3. com base em CI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente. conforme o modelo de valoração.00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1.5 vezes maior que o preço da solução em TI.5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300.00 162 .5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI. é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI . demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4. Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI . conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4. milhões = Valor da solução = R$ 304.5 3.

67 4.50 = 101. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta.5 3.00 = 66. pago pelo cliente. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda.5 vezes mais. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300. pioneiro na área de informática pública brasileira.00 5. e a solução tecnológica como produto final para seus clientes. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 . conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304. Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços. O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento.7 unidades monetárias em benefícios aos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66. Conclusão. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO). adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado. vale 101.50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI.

“Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI. no entanto. As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes. portanto. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . Esses autores. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário. Assim. Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado. de “tangibilizar” o intangível. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”.variam conforme o caso . Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. Autores como Stewart. O ineditismo deste trabalho é. cada vez mais. baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. durante e após a venda.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. numa decomposição em escala menor do que aquela. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. Sveiby. de valorar uma “parte” da organização. Assim. ou produtos e serviços. a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 .

pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa. é recomendável a sensibilização. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. ressaltando as economias advindas da mesma. Por outro lado. para a importância da mensuração do Capital Intelectual. 165 . No que se refere a responsabilidade social.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos. e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. Finalmente. os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados. este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. de forma prática e objetiva. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. as receitas decorrentes da sua utilização. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica. junto ao corpo gerencial e funcional.

1998. 2000. Harvard Business School Press.71-90. Revista do Serviço Público. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina.ROBREDO. Revista TEMA. 1998. No. v. Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. ed. STEWART. 166 . 1998. 2000. São Paulo. 1999. Brasília. Carlos O. QUANDT. Boston. São Paulo: Makron. 1987. Gestão do Conhecimento. 1998. Rio de Janeiro: Campus. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro. 2a. 144p. São Paulo: Pioneira. RESENDE. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças. EDVINSSON. Michael S. 1998. Rio de Janeiro: Campus. Antônio Raimundo dos. ano XXV. 11a. Rio de Janeiro: Campos. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. São Paulo: Nobel 2000. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas” . jan-mar/1998. Working Knowledge. Regis. p. um novo caminho. FRESNEDA. Brasília. Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor. REZENDE. Rio de Janeiro: DP&A . 1999. HSM Management. IBQP. Thomas A. governo e burocracia na terra do jeitinho. CASTOR. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. PUC-PR / SERPRO. agosto. Marketing de Relacionamento.1. Larl Erick: A nova riqueza das organizações. Yara. Jaime. MINISTÉRIO da Fazenda. 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. 2000. Peter: O poder da informática. Metodologia Científica.2000. Leif & MALONE.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. A Construção do Conhecimento. 22set-out. Gestão do Capital Intelectual. 237p SVEIBY. 151. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. McKENNA.1. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. DRUCKER. MINISTÉRIO da Fazenda. outubro. SANTOS. Ed.: Capital intelectual. Linha Gráfica Editora. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. 1999. n.

objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. PARA O SERPRO. 167 . e especificamente como contribuição a melhoria contínua. Introdução A equipe. Finalmente propõe-se. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. Considerou-se que um modelo. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. efetivamente. Neste trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. autora deste trabalho. são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento.

numa economia intensiva em conhecimento. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. marca. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. preço. a informação é mais valiosa do 168 . São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa.1. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo.estratégia competitiva. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente. assistência técnica. para que seja viável.1 Capital do cliente. mas que idealmente deve ser compartilhado. sobre capital intelectual. com os funcionários. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente. embalagem. 2. aplicável. serviços. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. filosofia institucional. às vezes escasso.1 O que é capital do cliente. Na economia do conhecimento. O conhecimento das pessoas. 2. distribuição. Os componentes do capital do cliente . Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. adquire características de um bem valioso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta. contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente. 2. sem distinção entre eles. com os clientes e fornecedores. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito.

Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. Os gerentes devem investir em seus clientes. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles. as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. 169 . 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. projetos de desenvolvimento conjunto. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores. cobrança e compra. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para.2 Oportunidade de investimentos com os clientes. como controle de estoque. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. Informações compartilhadas são valiosas. devese observar a cadeia de valor intangível. no cômputo geral. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor.1. As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital. troca de capital intelectual. e incorporar esse valor a sua margem de lucros. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades. e acordos de marketing e distribuição. os clientes tem mais informação do que tinham. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. Uma cadeia de valor. O intercâmbio eletrônico de dados. são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. O valor é agregado em cada etapa. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. inspeção.

reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas. faz: criou uma linha de chat de clientes. porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. – o poder volta ao equilíbrio. fazendo pedidos diretamente. pense de forma integrada com o cliente. etc. Especialmente com os principais clientes. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente). Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa. invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo. contabilidade. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. Em vez disso. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. divida os ganhos com os clientes. como empresa da área de Informática. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. - - - 170 . Resultados: serviços melhores. marketing. engenharia e outros. deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. tecnologia. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. sem custo algum.inove com os clientes.

A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos. amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. não se compra autorização. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. De início.3 Clientes como fonte de competência.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. terá de mobilizar grupos de clientes. administrar as diferenças entre eles e. Segundo GODIN (1999). faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. Para que não ocorra desgastes. em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis. para o cliente é ao contrário. A industria de software. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. muitas vezes percebe-se que. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. pôr exemplo.1. os mesmos permitem. aumenta a confiança. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. em troca. para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo. criar experiências personalizadas junto com os clientes. claro e constante. tornando-o permissível essa aproximação. estabelecendo privacidade. Analisando os mecanismos de permissão. Por meio do Marketing de Permissão. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. espontaneamente. o segredo está na transformação dessa conquista. a responsabilidade e os lucros da empresa. Não é fácil aproveitar as competências do cliente. que as empresas avancem nas relações de troca. Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. pôr fim. Para isso. 171 . mas para que isso ocorra.

porém. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. pôr iniciativa próprias. No passado. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. - - - - 172 . A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. quando o cliente sabe o que quer. é fácil para os clientes da nova economia formar. Outras pessoas. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. É fundamental. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. comunidades virtuais que se auto administram. contudo. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. que as empresas entendam muito bem a finalidade. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. embalagem e outros detalhes desse tipo. No novo mercado. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. Graças à Internet. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. portanto. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. vêem o software como um mal necessário.

outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. Depois da Internet. Em uma segunda etapa. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. 173 . Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. de produtos e serviços variados. Falam de alianças. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério. Amplamente usada na Web. Mas o cliente. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. pelo cliente. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. em muitos casos. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. redes. sem pestanejar. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. a customização envolve a escolha. colaboração. essa iniciativa de diálogo parte do cliente. E. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas.

Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. Em última instância. partindo da alta direção. e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. essa rede terá de ser ampliada ainda mais. a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e.). O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. Porém. Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital. A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente. comunicação dirigida e personalizada. Assim. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 . a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. Isso tudo.uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes. etc.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência. personalização dos sites e das experiências de compra. para a empresa ampliada. inteligência na análise de dados. aproximando e focando a empresa para o cliente. ou seja. Em seguida. finalmente. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. é tratar o cliente diferente de forma diferente. que deve mobilizar a empresa como um todo.

É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. pelas pessoas. 175 . sem copiar modelos existentes no exterior. existem enormes oportunidades e a diferença será feita. O CRM está em fase inicial. Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. torna-se o produto muito parecido. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia. pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. B) Marketing de serviço. pois passa a diferencias marcas. não se pode perder tempo. operações empresariais e relacionamentos humanos. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing. Com isso. principalmente quando trata-se de produto técnico. Mas. no final das contas. criando assim um vínculo com esse público. Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes. que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica.

funcionários das empresas. pois empregados motivados beneficiam as instituições. quer de modo direto. Assim. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. O foco é sintonizar e sincronizar. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. projetando-as externamente. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. na capacidade de decisão rápida. harmonizando e fortalecendo estas relações. quer como serviço que está agregado ao produto. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. D) Endomarketing. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. o conhecimento. 176 . Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação. ou seja. principalmente porque não há quem compre produtos. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. mas sim. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. O vendedor deve entender o cliente. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. como na área de serviço. a chave para eficiência está na valorização das pessoas. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. no poder descentralizado. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. até mesmo a indireta.

177 - . ao cliente e valorização dos empregados. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. mas sim. Dessa forma. vontade de participação e capacidade de iniciativa. ou seja. consiste em atrair e reter o cliente interno. tirar deles o melhor que possuem. não são transformados em algo que eles não são. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos. transmitindo responsabilidade. manter e atrair clientes. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial. uma vez que. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes. treinamentos realizados constantemente. modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. Assim. empregados conhecem suas tarefas. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. os empregados. A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. Neste sentido algumas práticas são identificadas. os empregados tornam-se os maiores aliados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. Resumindo o objetivo de Endomarketing. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança.

todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas. 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. Assim. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. é também uma estratégia a longo prazo. uma vez que. pôr tanto. Para retenção de cliente. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes. no conhecimento de suas necessidades e expectativas. Para MCKENNA (1992). a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente. o Pós-marketing torna-se crítico. permanente processo de informação e comunicação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. onde o marketing deve estar presente em todos os setores. processos de avaliação transparentemente. Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa. O Pós-marketing é focado em clientes atuais. gera confiança mútua e eficiência. nos seguintes aspectos:.na identificação da base de clientes. todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado. E) Pós-marketing. . pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado.

mas sim. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia.4 Gestão da experiência personalizada. a experiência personalizada do indivíduo. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. no fornecimento de canais de comunicação amplos. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. Para poder oferecer experiências personalizadas. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. o seu esforço principal é a retenção do cliente. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. sejam iguais em todos os canais. é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização. Para alguns negócios. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. principalmente aqueles em setores tradicionais. é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. Qualquer que seja a solução. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. o valor e os benefícios proporcionados a eles. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra. 2. É ad179 . Ao que parece. em comunicação e em design de produtos. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes.1. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança.

desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. evidentemente não de maneira rígida. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. são esses. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. e até mesmo incitá-las. já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade. o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. e que na sua maioria. Em suma. uma tática a ser seguida. dotados de caraterísticas dinâmicas. para que as empresas tenham chances de sucesso. A nova economia exige. 3. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. qualidade de atendimento. de forma quase equânime. uma grande integração com o mercado. pois quando se trata de relacionamento. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. faz-se necessário traçar uma linha de conduta. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. 180 . E como os clientes evoluem e se sofisticam. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso. Não basta mais possuir um produto de qualidade. As experiências transcendem os produtos oferecidos. tem que se ter também preço competitivo.

a participação do cliente em todo o processo negocial. há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. evitando possibilitar interpretações dúbias. O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes. economizam etapas e aperfeiçoam processos. de maneira mais verdadeira e confiável. conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. pois reduzem custos. praticidade e coerência das regras estabelecidas. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo. O externo. na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo. precisa considerar alguns aspectos cruciais. tais como: concisão e objetividade. chamado apenas de Cliente e o interno. visando assegurar vantagem competitiva. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços. prioritariamente. denominado por Público Interno. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento. 181 . já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. em qualquer área. Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. 3. no Endomarketing. e no investimento em Marketing de Relacionamento. viabilidade de implantação no ambiente proposto.

implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes. pois reflete uma mudança cultural. - - - 3. diretamente conectados e atendendo. os valores dos clientes. antes de tudo. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes. tais como: 182 perda de competitividade. as empresas públicas. objetivando garantir a estabilidade desejada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. 3.2 Justificativas.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. Em face do processo de privatização das Empresa Estatais. nos últimos anos. vem sofrendo uma série de impactos. proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente. empresa ainda com resquícios da cultura fabril. . tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços.1. falta de Marketing Externo e Endomarketing. pelo cliente.1. criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente. percepção de preços altos pelo cliente. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia.

Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo.1. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. evasão de conhecimento para a concorrência. deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade. necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa.3 Fundamentação do modelo. baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema).4 Premissas do modelo. em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa. O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management. lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado. 3. supressão de serviços por decisão política. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços.1. perda de posição no ranking das empresas do ramo. 183 - . a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro). a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes.

No caso do governo federal. Há 184 . De modo geral. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória. o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade. - - - 3. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar. cultura. diferenciar. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes.5 Limitações. o que é bastante diferente. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade. interagir e personalizar. gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente.1. quanto à missão. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. uma das principais críticas aos projetos de CRM é que. e do alto valor dos projetos. aquilo que é bom para os clientes. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente. a longo prazo também é bom para a empresa. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes.

que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente. o Filosófico. estando fundamentado por três referenciais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center. 3. refletindo no capital estrutural do SERPRO. Ações governamentais. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão. ainda trazem muito as características operacionais. de relacionamento com o cliente. O Teórico. mesmo em segmentos limitados. composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado. que define a base filosófica de atuação do Modelo. se efetivamente implementadas. e não de foco nos clientes. podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. e ampliar a oferta de seus serviços na Web.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes. que contempla o capi185 . É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido. e finalmente. uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. o referencial Operacional. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções.

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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fornecedores. analistas consultores em TI. - d) e) f) g) 191 . inspirada num aprendizado permanente. Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição. onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual. fabricantes de periféricos. entrar em novos mercados globais. e outros. sustentando a vantagem competitiva. se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos. .se de investimento de capital. como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. O SERPRO e a Educação Corporativa. O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. distribuidores. que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento. quais sejam: concorrentes. e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes. que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades. que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO. Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. Marketing de Relacionamento – Estratégias Bem-sucedidas Para a Era do Cliente. BOWEN. SCHMITT. In HSM Management. Hirotaka. Benchmarking dos Processos de Negócios – Descobrindo e Implementando as Melhores Práticas. Bernd H. Benjamin. Sloan Management Review Association. 1999.www. Política de Preço. O Modelo de Permissão Pública. Seth. n. 192 . versão 001. MCKENNA. Ikujiro. 1999. 1997. Benchmarking para competir com vantagem. / dez. Madrid : Mc Grawhill. 74. n. Benchmarking. 23. ROGERS. Nobel. p. In HSM Management. ENGLISH. Organização. Meir Itzhak. 35-45. In Revista HSM Management. p. O Modelo das Experiências. 2000/2001 _____. Understand Customer Delight and Outrage. CAMP. Martha.serpro. (Artigo Especial). Modelo de Acordo de Níveis de Serviço. Aplicações Práticas e Melhoria Contínua. out. SHNEIDER.1999. TAKEUCHI. Campus. Régis. SERPRO. 23. 5/7/1999. / dez. O Modelo CRM. David E. nov. Michael J. 1999. 2000.. Qualitymark. Planejamento Estratégico do SERPRO. http. NONAKA. Robert J. Makron Books. Christopher E. 1996.gov. Criação de Conhecimento na Empresa. Marketing de Relacionamento – Estratégias de Fidelização e suas implicações Financeiras. 1995.br _____.. Rio de Janeiro : Campus. _____. Robert C. BOGAN. 23. BOXWELL. 2000. nov. nov. GODIN. / dez. n. 1992. 1997.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C. de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações. a informação disponível aumentou exponencialmente. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. As unidades de informação. o presente trabalho tem por objetivo. Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias. Atualmente. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. Diante deste contexto. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. informações e experiências. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI. com suas atividades de coleta. organização. no contexto da gestão do 195 .

identificadas nesta análise. Como um serviço surgido na década de 60. Utiliza como experiência piloto. para a pessoa certa”. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. Finalmente. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 .1. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. na hora certa. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa. contemplando todas as etapas de planejamento. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento. Descreve-se. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. 2. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO. controle de qualidade e avaliação. Dessa forma. quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. como o seu registro e o compartilhamento. A prática da gestão do conhecimento. desenvolvimento e implantação. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais. em função dos objetivos da organização. a proposta de implantação de um serviço de DSI. Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. em seguida. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários.

Se por um lado. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. 2. as unidades de informação e seus serviços. Nos últimos 50 anos. o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional. Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. sendo considerado o principal ativo da empresa. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. Segundo ROCHA (2000. são importantes mecanismos de coleta. 2000). relatórios. A cada dia. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. p. sem que se precise dele abrir mão. dezenas de livros. o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. dentre eles o DSI. para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. se empresta. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações.17). as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários.2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial. no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria. o qual se vende. O tratamento do conhecimento como mercadoria. na busca pela produtividade e inovação. por outro. Daí por diante. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários. Neste contexto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. Já no Século XVIII. 197 . o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível.

vindo de quaisquer fontes. No Brasil. as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial. entre outros documentos. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis. FREUND e TOMITA. BARREIRO. são tratados e incorporados às unidades de informação. periodicamente. que serão divulgados pelo serviço. a Revista de Biblioteconomia de Brasília. dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. A seleção. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . artigos técnicos.1961. onde autores como LONGO. Se por um lado. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. distribua as informações relevantes aos usuários. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias. Por fim.” (LUHN. devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção. Idealizado por HANS PETER LUHN. é grande. a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários. o levantamento do perfil de interesse dos usuários. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições.p. da IBM em 1961. análise e indexação de documentos. por outro lado. e a adoção de algum critério que. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação.

É comum. área de negócio. controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. 1980. Por último. a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. onde quanto maior a exaustividade do perfil. necessidades e interesses dos usuários. produto. e-mail.15). arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. p. processo. ocasionados por perfis mal elaborados. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. descritores. temporal. O próximo passo é o levantamento. que possibilite a delimitação do campo de interesse. etc). expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. onde são registrados seus dados cadastrais (nome. como funciona. menor será a relevância da recuperação e vice –versa. seus objetivos e vantagens. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados. recuperação da informação – realizada por computador. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. especialidade. telefone. serviço. que representem os temas a serem recuperados. após os controles de expedição (NOCETTI. análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. os usuários por 199 . para processamento automatizado. deve-se prever ações para a identificação de erros. unidade. b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação. referências bibliográficas relevantes.

(d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. para qualquer tipo de organização. planejamento. também. (d) digitação e arquivo. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. relatórios. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema. Uma vez elaborados. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. dados estatísticos de atendimento. conectados por operadores booleanos (E. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. avaliação de qualidade das disseminações realizadas. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. tesauro. OU. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. etc. NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos. As operações são (a) análise dos perfis. (b) desenvolvimento do vocabulário. a implantação de um serviço de DSI requer. Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. operacionalização e avaliação. (c) codificação. seja pela busca e organização de 200 . maior será a produção de novos conhecimentos. entre outros. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. Além dos aspectos técnicos descritos acima. manual de procedimentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. que se transformam em novos produtos e serviços. o desenvolvimento de operações gerenciais. arquivo de perfis. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento.

516/1964 e 5. nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada. Decreto 1451/1995. em especial. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação.1. é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. Conforme Estatuto. pela natureza de seus negócios. O SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas. 3. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação. criada e regida pelas Leis 4. 201 .615/1970. contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional.

vinculada à direção da empresa. na inovação e pessoas. o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. Autonomia com responsabilidade por resultados. Organização em rede. Infra-estrutura e Corporativa. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. Na prática. Alinhamento estratégico. O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. baseada em processos. Ênfase no conhecimento. A Unidade Corporativa. como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial. 202 . o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento. produtos e serviços. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. Quebra das barreiras entre áreas. a satisfação e motivação dos empregados. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. a qualidade nos serviços. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade. com a finalidade de assegurar o foco no cliente. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. Além disso.02 de 30/06/97.2 . Cabelhe também. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. totalizando três classes de unidades: Negócio. os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido.º 01/97 de 30/06/1997. orienta e monitora. as Unidades Organizacionais. a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. no nível estratégico. Assim. Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n.

Tecnologia. 3. necessite utilizá-los. Logística. identifica onde estão esses conhecimentos. bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização. Comunicação. tais como: Normas e Padrões. Inovação e Melhoria Contínua.º10 de 30/06/1997. compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa. visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade. inicialmente. Gestão e Resultados. Gestão de Pessoas. com atividades especializadas e da mesma natureza. Organização e Estrutura. 203 . Segurança do Negócio.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. por 13 processos corporativos.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Relacionamento com o Mercado. torna disponíveis esses conhecimentos a quem. sendo composta. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. Sistemas de Informação. Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes. na Organização. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Relacionamento com Fornecedores. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes.

em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual. considerando as variáveis inovação e criatividade. ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO. todos empregados do SERPRO. na íntegra. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO. protege o conhecimento. Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. pelo menos. administrado pela coordenação do processo. no âmbito da Empresa.º 74 de 22/ 09/2000. para todos os empregados. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. os seguintes itens: 204 . cumprimento da Política SERPRO de GCO. implementa metodologias. O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n.

a seguir.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO. etc).: Office). ambiente de colaboração (CHAT. FÓRUNS. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED). ferramenta de pesquisa. sistemas de controle de acesso. apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.3. solução como foco auto-sustentável 3. Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 . integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). EAD.1 Gestores e responsabilidades A figura. integração das aplicações de escritórios (ex. Workflow.

175. seus valores. 187) para o qual. etc) . Representantes de GCO. para todos.” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução.3. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento. Ambiente Pessoas. Ramos de Conhecimentos e 206 . 176. Gestores. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO. 184. é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne. uma multiplicidade de competências. “as árvores de conhecimento tornam visíveis. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995. trocas livres de saber. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. p. da avaliação e da gestão dos saberes.

à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. Ramo de Conhecimento e Assunto. representada no Brasil pela DDIC. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO. 207 . Negócio e de Infra-estrutura. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. produtos e serviços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. da empresa francesa Socièté Trivium.Processo. A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro. No SERPRO corresponde aos processos de Direção. Tema Empresarial. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. Inclui processos organizacionais. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo. necessários à execução dos processos organizacionais.

Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento. em todos os temas. 208 . estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. estruturados em consonância com os processos. É o elemento básico. Relacionamento com os Clientes. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. produtos e serviços da Empresa. passível de aprendizagem. Desempenho Corporativo. Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. Organização e Estrutura. Gestão de Pessoas. composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. Qualidade Empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial. Logística. de qualquer nível de complexidade. Relacionamento com os Fornecedores.

Domina). Aplica. de forma ágil e eficaz. Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente. Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO. as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. 209 . titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. a Gestão de Conteúdo. representando o titular da sua UG. O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos). a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados. Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece.3. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações. Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento. e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa. a Gestão de Talentos. 3. especialmente Mapeamento e Gestão de Competências.3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional.

propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. análise. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião. além da gestão desses conteúdos. Comunicação Empresarial. descrição. em termos dos conhecimentos que criam. armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos. Redes e Comércio Exterior. Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. construção de produtos. além das ferramentas de busca. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento. que integrará em janela única. É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. de pessoas que tem interesses comuns. os ambientes de Ensino a Distância. freqüente sem estrutura formal. desenvolvido pelo SERPRO.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. construção de produtos. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura. de acordo com a estratégia empresarial. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO. recuperação e contribuição de conhecimento. Essa prática facilita a gestão de talentos. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. no ambiente Intranet. informações e experiências. 210 . Está apoiada no Sistema Perfil. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. utilizam e renovam. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores. prestação de serviços e relacionamento com os clientes.

a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas. utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO. Primeiro. para a pessoa certa”. além de preservar e aumentar o capital intelectual. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. Também de vital importância são a captação. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém. produzidos e disponíveis em bases externas. informações e experiências. de maneira seletiva e eficaz. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. A metodologia tem por premissa: “A informação certa. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4. o registro. Deste modo. 211 . a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. aos empregados do SERPRO. aumentar as competências de seus profissionais e. na hora certa. para divulgação de informações.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. 4. Segundo. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. melhorar a utilização das competências institucionais. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. consequentemente. como também os de seu interesse. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. compartilhar e reutilizar idéias e experiências. otimizar processos e uso de recursos.

A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. bem como ao relacionamento com seus Clientes. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários. A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. as informações a serem disseminadas. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02).2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa. de informações úteis à execução dos processos e atividades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também. operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa. atrás). Para melhor visualização. 4. ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e. por fim. à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial. Parceiros e Fornecedores. e o 212 . à construção dos produtos.2. desenvolvimento e implantação. 4. controle de qualidade e avaliação. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão.1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir. o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias.

Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. (D) conscientização. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação. podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas. escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. as de preservação do conhecimento. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional. a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC. Existem regiões de sobreposição. reduzir os erros. comunicações e computação pessoal.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. Esses segmentos não são necessariamente isolados. todas as ações de segurança. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. devendo seguir as determinações de segurança. lógico. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio. e. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação. (B) identificação e estudo de usuários. pessoas. fraudes e mau uso de recursos. em especial. O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. Para exemplificar a etapa do planejamento. que servem para reforçar a segurança. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento. a criação de um ambiente de segurança 213 . (C) estudo de fontes produtoras de informação.

protegendo-a de acordo com sua classificação. Computação Pessoal. Correio Eletrônico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. Tratar a informação como um patrimônio. Intranet. sistemas de informação e recursos. Internet. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. integridade e privacidade das informações. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. Grande Porte. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. Controle de Acesso Lógico. Serviços Corporativos. confidencialidade e disponibilidade das informações. maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. Rede de Comunicações SERPRO. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos. disponibilidade. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade. Pessoas e Integração de Dados. Instalações Físicas. Classificação da Informação. para reduzir riscos e garantir a integridade. Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio. 214 . Rede Local.

a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI. Como dito anteriormente. 32 integrantes do Comitê de Segurança. seis Diretores. Foram identificados além do coordenador do processo. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento. membros dos Grupos de Segurança nas 215 . possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO. 19 Superintendentes. utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio.

os conhecimentos que possuem.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. o acervo de livros. utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. a nível referencial. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo. a Unidade Corporativa – UC. dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO. aplica. entre outros. multimeios. material de treinamento. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. No SERPRO. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT. periódicos. o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo. inicialmente. solicitação e troca de informações. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades. por níveis(conhece. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado. artigos de periódicos. - 216 . além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. da Sede e dos Órgãos Regionais.

subsidiando a aprendizagem organizacional.2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações. normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação. junto a cada futuro usuário. 4. descrição de atribuições e competências). será possível a identificação e seleção das fontes de informação. quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço. da identificação das competências requeridas. Somente a partir da análise do processo. A conscientização deve ser feita. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. na íntegra. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO. tanto no momento de levantar o seu perfil. a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO. decisão setorial. decisão de diretoria. destituição.2. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas. dos conhecimentos necessários. os documentos normativos (resolução. relativas às competências institucionais e individuais. utilizando os meios de comunicação disponíveis. d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento. Suas bases de dados contém os dados 217 .

informações. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. A árvore possibilitará. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. atas. os times e o compartilhamento de informação. permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais. idéias e experiências. resumos. Nele. A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. rotinas. 218 . necessários ao funcionamento do novo serviço. necessários à execução dos processos organizacionais.GPCDI. de forma a contribuir para a reconstrução. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . Temas Empresariais. analisar as contribuições e classificar os documentos. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa. comunidades. procedimentos. idéias e experiências. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. relatórios. agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. notícias institucionais. registradas em diversos tipos de documentos como: artigos. com as atribuições.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição. à construção dos produtos. A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil. É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. ao serviço de DSI. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. Ramos de Conhecimentos e Assuntos). identificar assuntos comuns e necessários aos empregados.: cadastrar os gestores de conteúdos.

O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. será necessário o desenvolvimento de soluções específicas. podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico. sobre os assuntos de interesse. endereço. DSI Motor de banco de dados . que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. Comunidades e Comunicação Empresarial. 219 . As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI. idiomas para leitura. o Sistema PERFIL.. formação. O Portal é um instrumento para o acesso. a bases CDISERPRO. DSI Tempo de execução . matrícula.contempla os dados dos Perfis de Usuários. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos.. Pesquisa. e também para o desenvolvimento das competências.gera as comunidades e aloca as pessoas. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. apresentado no Anexo 02. Contempla o acesso aos sistemas internos. e-mail. com o preenchimento dos seguintes dados: nome. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01). aos usuários.instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos . ferramentas de Fórum e Chat. Contribuição de Conteúdos. lotação cargo.

Data de preenchimento. que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades. tais como: sistemas internos. publicações. que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário. passíveis de inclusão. Informações adicionais. Principais fontes produtoras. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil. c) d) e) 220 . Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. instituições. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. sites na Internet e pessoas.

TAIS COMO: SINOR E SINBIS .CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS . .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo. DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP.INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE.PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO.CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA .SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA. TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS). 3º ANDAR.GESTÃO DE SEGURANÇA .REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED. INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS.DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES .@serpro. FIREWAL.GERENCIAMENTO DE RISCOS .br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS.NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) .CRIPTOGRAFIA . ALEMÃO E ESPANHOL. SEDE .POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) .I NFORMAÇÕES RESTRITAS . o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio.NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 .gov. VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: . ANTIVIRUS.CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: . T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: . ROBOS).Allemand. ALA C E-MAIL: Marcos. é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA .SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO.CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO .SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: .NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO . realizado através de entrevista. ESPELHAMENTO.

AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN .nist.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA.COMANDOS MILITARES .sans. HP. MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL.COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi. MINISTÉRIO DA FAZENDA. MINISTÉRIO DA SAÚDE. MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES.NIST: http://www.CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC .developer/security/index.módulo.PURDUE.EDU PESSOAS: .html . MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO. MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR.org -SECURITY: HTTP://WWW. SUPAC.MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000. MINISTÉRIO DA DEFESA.COM -IBM: http://ibm. 222 . ISS. GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) .EMPRESAS : MÓDULO.GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE.com.br . SUNAT .SUPERINTENDENTES DO SERPRO . IBM E SCOPUS SITES INTERNET: .com .COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO .CERIAS.GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD .rsa.MÓDULO: http://www.COUNTERPLANE.gov -RSA: http://www.CIGITAL: http://cigital.com .com.DIRETORIA DO SERPRO .

com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. através do envio de um formulário eletrônico. previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. pertinência e precisão das informações recuperadas. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. e) Arquivamento dos perfis de interesse. disponibilizadas via Portal Corporativo. que seja da área de conhecimento de seu interesse. f) Recuperação da informação. formação. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados. onde os membros participantes. a GPCDI deve analisar os perfis. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. previamente cadastrados. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. com relação a recuperação das informações. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. Após o envio e recebimento dos formulários. os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI. Uma questão. Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. idiomas que lê. As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. 223 . A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. Em ambos os casos. Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações.

constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. visando a melhoria do serviço. enviado pelo gestor do serviço de DSI. utilizando-se de formulário padronizado. independentemente do instrumento de indexação utilizado. onde as organizações necessitam. Neste caso. constante do formulário padronizado de comunicação.3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. através do preenchimento de um campo específico de avaliação. de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida. pertinência das fontes. A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI. disponível no Portal Corporativo SERPRO. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal. tradicional em unidades de informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos). sejam contempladas na recuperação. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos. 5. CONCLUSÃO Sem dúvida.2. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação. em instrumento específico. A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral. cada vez mais. como: adequação dos perfis existentes. 224 . 4. de modo a garantir que todas as fontes.. g) Disseminação da informação. utilizando-se de correio eletrônico. atualidade das informações. contemplando diferentes aspectos do serviço.

recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. recuperação e disseminação aos usuários. bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos. observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto. 225 . e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse. que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. Recomenda-se ainda. Satisfeitas estas condições.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar. pesquisa. A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais. No entanto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______. 227 .

__ Decisão Setorial DIRET n. Documento Normativo que define a estrutura da UC e seu funcionamento. A Inteligência Competitiva modelando o Sistema de Informação de Clientes . Serviço Federal de Processamento de Dados. Auta Rojas.02. 228 . Rio de Janeiro: Universidade Santa Ursula..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA ADUM FILHO. Decisão de Diretoria n. (CD-ROM) BATTAGLIA.A. Documento Normativo de alteração da Estrutura Orgânica do SERPRO. Documento Normativo de formalização e designação dos membros do Comitê Permanente de Representantes GCO. BARRETO. ln: Anais da INFOIMAGEM’99. E. BRASIL. n. A gestão do conhecimento.11 ARGYRES. maio/ago. 29 nov.FINEP.com/gurus. 1998. __ Decisão Setorial DIRET n. BRAGA. P. et al..janelanaweb. __ O conhecimento está na mente de cada um e na memória da empresa. criação da Unidade de Processos Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. 74. janeiro. Londrina. Unidades de informação e de conhecimento: sua concepção como unidade de negócios nas empresas.1. São Paulo: CENADEM.14-16. Gestão do Conhecimento: estratégia competitiva para as Empresas. v. de 30/06/1997.V. 1999. 1999. de 30/06/1997.C.htm. 1999. C. p. Chris. Hamil. Documento Normativo que instituiu o Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO.200214.Inf. Maria da Glória Botelho. Brasília. p. Folha do Paraná. Gestão do Conhecimento na Estrutura organizacional da Pontes S. 100 p. __ Decisão de Diretoria n.2. 10. Decidir.29. Disponível na Internet: http:// www. de 30/06/1997. de 22/09/2000. l999.

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torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário. inclusive.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética. A capacidade de gestão das finanças públicas do país. de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola. especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. da cidadania 233 . É o que. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado.507. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial. indireta e fundacional. estabelece o Decreto nº 3. A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais. nos níveis federal e subnacionais. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa.

diretamente vinculada ao Ministro. por delegação de competência. com efeito. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. Em seguida. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade. com 56 anos de existência. é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. tem. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. 2. como Escola de Governo. A Educação Corporativa. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. na Educação Corporativa. simultaneamente. extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. visando a assegurar. pelo Secretário-Executivo Adjunto. do País e no âmbito da própria Escola. Finalmente. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. E a ESAF. 234 . Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. seus antecedentes históricos. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. alcançando. Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. supervisionada. bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. segmentos básicos de operação da ESAF. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF.

no Ministério da Fazenda.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. Fortaleza. a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente. que são contratados para atuar em projetos específicos. Recife. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério. Além do corpo técnico permanente. recrutamento. conhecido como Casa dos Contos. ao lado do Jardim Botânico. um museu em Ouro Preto/ MG. Getúlio Vargas. Belo Horizonte. localizam-se em Brasília. tem capacidade total de atender a 4. possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados. em seus cursos e seminários. que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil. Belém. São Paulo. cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos. denominados CENTRESAF. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País.311. denominadas pólos. em todo o Brasil. sendo que o complexo nacional ESAF. 2. que se situam em João Pessoa e Manaus. desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. Além dos centros regionais. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários. Salvador. em terreno de 422 mil metros quadrados.” 235 . e.624 participantes. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil.1 Antecedentes históricos. com capacitação técnica nas áreas de gestão. A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. ainda. formando o Sistema ESAF. Esses centros regionais. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). simultaneamente. incluindo os centros regionais. Rio de Janeiro. Curitiba e Porto Alegre. editado pelo então Presidente da República. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados. No que tange às instalações físicas. de 8 de fevereiro de 1945. seleção. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda.

como está hoje enunciada. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. integração. Com efeito. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa. constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. os CAF. ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional. ao estender cursos para o público em geral. mérito. Com efeito. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. técnico e funcional. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. o desenvolvimento de servidores fazendários. atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. ajustamento. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. singularizando. nele constou que. Já em 1967. assim. no contexto dos servidores civis da União. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. artigo 2o. “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. em seus postulados. adaptação. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte. Estado-cidadão. A aproximação fisco–contribuinte. nesse período. incentivo. Isso. De fato. principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público.602. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. Constata-se que. valorização humana e fun236 . “O treinamento. merecendo destaque. permanece como desafio constante. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso).

4 . e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho. Marisa. finalmente. Segundo Marisa ÉBOLI1 . com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos. adaptação e integração dos novos servidores. p.O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. 112. em seu bojo. ministérios e outros órgãos. é a forte correlação existente. ao tratar da iniciação. sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas.Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado. principalmente na área fiscal. por grandes transformações. incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional.A Administração Pública brasileira passava. e. pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais. 2 . uma série de novos componentes. Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal.602. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos. 1 EBOLI.O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60. 3 . já àquela época. como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 . pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. à época. 237 . que merecem ser analisados. com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções. de ajustamento. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa. b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado. Essas mudanças trouxeram.

602/67. p. no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e. na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda. o conceito de Universidade Corporativa. 2 Ibidem. no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo. no seu ajustamento às funções. fornecedores e comunidade).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. público-alvo: público interno e externo (clientes. em uma política de atração e retenção de talentos. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. 238 . identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor. em sua implementação. por que não dizer. que é a organização que gere a Educação Corporativa. 112-113. como em suas competências essenciais. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades. principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual.” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo. dentro de um clima organizacional saudável. contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. não só nas suas habilidades técnicas.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 . e não somente funcionários.

incluindo recrutamento.ESAF. seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”. na área de Administração Fazendária. além da continuidade dos programas acima mencionados. Em 1977. O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático. seleção. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. prioritariamente para o sistema fazendário. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional. passou a ter renome também no exterior. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal. 2o. Além disso. especializada em finanças públicas. a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação. nos três níveis de Governo. denominação que permanece até os dias de hoje. No período de 1979 a 1983. realizado no ano seguinte. formação. com nitidez. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento. trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. alínea g.115. Ainda em 1977. mediante acordos de cooperação técnica. Em seguida. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação. capacitação e especialização.2 Criação e desenvolvimento da ESAF. nota-se. Logo após a inauguração da sede. bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca. No dia 8 de novembro de 1973. por intermédio do Decreto no 73. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional. Outra conquista relevante constou do art. 239 . realizado em 1979. com os alunos alojados no próprio campus. Nas transformações apresentadas. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos. situação que se mantém até hoje.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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principalmente para as carreiras fazendárias. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas.1. E. individualizados. a concorrência apresenta-se menos evidente. 3. instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. os fornecedores não representam ameaça significativa.RJU. o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas. 3.4 Fornecedores e clientes. no início do primeiro mandato do atual Presidente da República. A propósito. as instituições estão. Mesmo que isso ocorra. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante. A rigor. terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. os concursos públicos.1. pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 . ao contrário. permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho.2 No desenvolvimento de pessoas. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro. por seu turno. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira.5 Produtos substitutos. 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.2. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho . ou seja. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . Em relação a produtos substitutos.CLT. prestadores de serviço que.1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais. não têm condição de competir com a ESAF.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. coordenadores de conteúdo. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado. destaca-se a UniRede. Com isso. apresenta-se como potencial concorrente no futuro. singulares. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. são 27 estados e 5. 3. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. A ESAF. além da formação docente. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF. Cabe destacar novos entrantes que. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF. tem sua tabela de preços divulgada publicamente. coordenadores pedagógicos. capacitação e especialização de seus servidores. caracterizando soluções customizadas e. hoje o foco da UniRede. Nesse particular. O motivo é simples: a ESAF. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER.2 Novos entrantes. de vez que. via de regra. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta. portanto. pessoal de apoio. na modalidade do ensino a distância. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. desde que. pois além do Governo Federal. em especial Economia. todos em busca permanente de formação. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência.2. como Escola de Governo. Comércio Exterior. em muitos casos. Considerando essas restrições.559 municípios. Assim. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. próprias de um mercado amplo. incluindo professores. 246 . o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro.

Esse diferencial da UniRede é ímpar. inclusive. Além da UniRede. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando. Contabilidade e Administração. por intermédio de cursos oferecidos via Internet.2. além de especialistas em ensino a distância. além de programas educacionais em parceria com a União Européia. Em verdade. ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática. no campo de Finanças Públicas. segmentos predominantes na atuação da ESAF. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa. a Universidade de São Paulo. No plano internacional. pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. hoje remota. envolvendo instituições do País e do exterior. com centros regionais em 247 . 3. Quanto aos programas presenciais. tema que concentra os interesses maiores da Escola. decidir não mais contratar os serviços da ESAF.3 Fornecedores. Como a estrutura da ESAF. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. existe um forte trabalho em parceria. provenientes. a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul.2. observa-se que. merecendo destaque a Universidade de Brasília. 3. Com relação aos clientes. como se disse. com destaque para a Espanha e México. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes. de outros países. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes. No âmbito nacional. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software. ainda mais remota. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos.4 Clientes. mas essa possibilidade existe.

3.5 O setor. Em relação à ENAP. No entanto. Nesse segmento. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. em verdade. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo.2. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. em geral. a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial. Assim. representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. Quanto a concorrência no setor. possui quadro docente próprio reconhecido 248 . há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas. no plano governamental. pois. o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF. segue a estrutura da Receita Federal. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. muitas vezes sem o envolvimento da ESAF. sendo que essa sobreposição de conteúdo. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial. sendo que essa prática. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. em sucessivos projetos de âmbito nacional. clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. embora não seja parte essencial da sua atuação. algumas vezes. Em relação à Fundação Getúlio Vargas .FGV. se reveste de característica de complementação. Nos últimos anos. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. a segmentação dá-se pela clientela.

4. via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. A Educação Corporativa. O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. ao mesmo tempo. Segundo a avaliação de muitos. contudo. dessa forma. Para tanto. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista. sim. em 249 . Com efeito. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda. de renome no País e no exterior. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. incluindo estados e municípios. internacionalização e interiorização. com repercussão em todo o País. O que não se pode perder de vista. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. ainda ausente nos programas da FGV. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. além de sua base no Rio de Janeiro. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. Em síntese.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. Nesse campo. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. Definição e base conceitual de Educação Corporativa. colocando-se. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. fortemente ligada ao setor privado. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. mas também do próprio País. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. e. mas. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. intensificar sua atuação em direção ao interior do País. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. representada principalmente pela FGV e pela ENAP.

compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização. é cada vez mais 250 . entre organizações ou mesmo entre pessoas. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo. e. o que implica. se é que essas fronteiras ainda subsistem. sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. Tendo como referência Jeanne C. Assim sendo. de vez que há aprendizado constante no trabalho. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning. de outro lado. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. Da mesma forma. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. MEISTER. dela própria e da sociedade. com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. fornecedores. e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. sejam essas entre países. de um lado. reconhecimento do valor estratégico das pessoas. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. Dessa forma. e. entre os entes subnacionais. ao mesmo tempo. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes.

11. Ambos. que se move rapidamente. p. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. saúde. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER. A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes. op. unindo. p. sob outra perspectiva. a sociedade e a própria organização. 7. ultrapassando os limites da própria organização..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. mas para permanecer em processo de mudança. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura. uma empresa ou um órgão público. explicita inovação de grande significado estratégico. 251 . A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 .. Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. Educação Corporativa. A organização. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. empresas e governos. têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor. cit. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores. Com palavras semelhantes.. Na antiga economia. trabalho e estudo. depois. Agora. Jeanne. 5 6 MEISTER. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. serviços públicos. até há bem pouco inusitada. A esse respeito. seja a organização. quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. que inclui os fornecedores. aqui considerada. será preciso mudar o mundo mudado. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. os clientes. MEISTER. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . em constante evolução. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo. Jeanne. em que ele começava a trabalhar.

vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor.2 Clientes. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. 4. acima de tudo. percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. por seu turno. os fornecedores possuem autonomia. como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente.1. pois. constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos. embora integrando o processo produtivo da organização. criatividade. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. 4. Sobre esse assunto. não como mera dimensão estática da demanda. Essa ca- 7 Ibidem. ao menos relativa. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). à competitividade organizacional. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY. fatores diretamente vinculados à produtividade e. privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos.1 Componentes da cadeia de valor. Por isso mesmo. mas. O desenvolvimento de clientes. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. negociação. situação que ainda ocorre. 252 .1 Fornecedores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. gerenciamento de conflitos e. E assim. via adequação de insumos. mesma página. A seguir. significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização. por extensão e analogia. sim.1. bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços. Nesse sentido. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente.

adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. mais do que nunca. as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação. quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que. seja ela individual ou de equipes de trabalho. 253 . seja no setor administrativo ou de produção. com instituições de ensino e de pesquisa. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. ela morre. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 . se a organização não mudar. 8 Ibidem. em maior grau. aperfeiçoamento e especialização realizadas. vale destacar. o autodesenvolvimento. as pessoas precisam. reitor da Sloan School of Management do MIT. propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. Ora.3 A organização. Nesse sentido. em conseqüência. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. em parceria ou não. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado. aprender a aprender. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. amplia as chances de fidelidade do cliente. Nas palavras de Lester THUROW. pois deixa de cumprir a sua função social.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. Em parte. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. mesma página. tem a ver com atitude e comportamento. 4.1. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio.

seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. em absoluto. que são formas sociais organizadas e estruturadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. seja pela obsolescência planejada. sobretudo pela 9 Ibidem. Essa capacidade de ativar a inteligência. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços. necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos. merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década. mesma página. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal. na formação e na participação em blocos econômicos. processos e habilidades. Para que essa liderança possa se propagar. seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. do negócio e da visão de futuro da organização. Nesse campo. aproximando dirigentes e equipes de produção. A inserção do País no mercado internacional. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 . não significa. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. assim como na negociação bilateral com outros países. permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. Em relação ao foco organizacional. Como dizia SÊNECA. em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. via redução de níveis gerenciais. nascidas da sociedade e a ela destinadas. Além disso. Ao contrário. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing. integrada. com conseqüências diretas para a educação corporativa. trouxe referenciais novos de competitividade. 254 . estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado.

cit. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário. Curiosamente. de fácil visualização. Jeanne.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou.. a manifestação.. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa. sobretudo na indústria. começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. 19. Com isso. em seu conjunto. 255 . passa a exigir do próprio Estado que incorpore. do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. No plano governamental. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. em um local físico (. Um deles. op. Para tornar empresas competitivas. Dentro do conceito amplo de educação corporativa. no exercício de suas funções constitucionais. em outros casos.. p. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. não. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). cit. Sob os termos desse novo contrato.. base do processo de privatização em curso. observou-se na última década. houve. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus. Essas transformações. de barreiras protecionistas. op. Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 . diz respeito à empregabilidade. eliminação. 9. Jeanne. MEISTER. pelo voto. p. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. hoje ela consiste em um processo e. 10 11 MEISTER. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas.

à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. própria dos programas presenciais. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. A escola. enfim. teorias ou organizações. que são hoje. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. Assim. gerar valor agregado. 5. esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias. na ESAF. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação. Em verdade. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas. permanentemente. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças. em parceria com o meio acadêmico. É nesse ambiente 256 . reinventar a si mesmos. serviços e processos e. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. a adoção. participa ativamente das situações de mercado. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. aproximadamente duas mil. De outro lado. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. das universidades corporativas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. a um só tempo. agindo no sentido positivo. nos Estados Unidos. Empresas e governos. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. ou seja. Concluindo. enfim. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação.

A condição de organização pública. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. disposição e abertura dos funcionários para inovação. diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. Com relação às forças propulsoras. A educação corporativa. formatadas. que tem por base o foco do cliente. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. o objetivo é fortalecê-las ainda mais. validadas ou não e. 5. principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. se positivo. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa. constituindo sua história. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa. ou seja. o que inibe a adoção de um 257 . além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento. valorização diferenciada e retenção de talentos. teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas. principalmente no que se refere às características do trabalho de construção.1 Forças restritivas. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola. com reduzida flexibilidade para atração. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. espírito de equipe para o crescimento da empresa. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos. mapeamento e análise de cenários. a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente.

mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. fornecedores. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. 12 SANTOS. p. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes. O próprio conceito de educação corporativa. o compartilhamento de todos os funcionários. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. cresce. ao final. beneficiando o próprio empregado. “As necessidades humanas básicas. em benefício exclusivo da organização. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. valoriza-se. ao aumentar suas competências essenciais. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. De nossa parte consideramos que. 258 . incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto.2 Forças propulsoras. percebe melhor o mundo. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. 15. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. Segundo SANTOS. 5. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . gerentes e técnicos. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. clientes e clientes dos clientes. Por perceber-se incompleto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. quase em sua totalidade. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. Antônio Raimundo dos. são a mola propulsora da atividade humana. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. Este.

Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. e esse processo. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. o BID. Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. principalmente com a rediscussão sobre o Estado. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. o FMI. riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações. Nesse contexto. dificilmente consegue ser neutralizado. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. o Programa Nacional de Qualidade. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. a União Européia e outras organizações. com maior controle social. uma vez iniciado. um acordo 259 . em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. Cabe ressaltar que foi assinado. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão.

No entanto. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. 6. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. Nos últimos dois anos. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola. fatores essenciais para a gestão estratégica. o processo produtivo. financiado com recursos do BID. sob a ótica da gestão do conhecimento. envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. identificando conhecimentos estratégicos. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. a seguir. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. conforme demonstrado. busca sistematizar. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário .GDFAZ. Sendo assim. no campo do mapeamento de competências essenciais. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . tem a ESAF como principal agente de capacitação . O esquema apresentado. Ainda há muito por fazer. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. segundo o estágio e o propósito de cada uma. e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda. semelhante ao PNAFE. deverá ser iniciado em breve. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele. cujo programa. a partir do foco principal. Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa. tem missão. também. com formatação diferenciada. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. visão e diretrizes definidas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. 261 . dentro da perspectiva de gestão estratégica. todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento. bem como a processos. e se alcançar resultados. considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços.

Esse quadro. ao seu cliente. de modo geral. não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. Como se pode constatar. caminhou e continua seguindo para a privatização. Essa aproximação representava. parceiros. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. clientes e comunidade. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. Essas iniciativas. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico. vem mudando gradualmente. com clientes cativos. a percepção da relevância da cadeia de valor que. Conclusão. o cidadão. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. incluindo fornecedores. nos idos de 1945.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. por parte do Governo. no entanto. 262 . Vale ressaltar que o Setor Público. o Governo. nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. Ao longo da evolução da ESAF. equilíbrio das contas públicas e investimento social. no País e no exterior. A face produtiva do Setor Público. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. havia. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. Dessa forma. ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. Do Setor Público. entretanto. Com efeito. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. a rigor. no caso em voga.

Concluindo. inclusive no que tange ao sistema fazendário. à modernização tecnológica e à economicidade. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. a ESAF. a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. que haja formação de massa crítica na própria Escola. que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. deverá consolidar mudanças profundas na organização. mas ampliá-la. Assim. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo. Em mercados competitivos. 263 . poderá não apenas consolidar sua posição. que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo.

tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. ed. ed. PORTER. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. 1999. 3. Michael E. 264 . tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. Marisa. Rio de Janeiro: Campus. 1999. 2. MEISTER. SANTOS. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. 1999. 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. São Paulo: Schmukler Editores. Rio de Janeiro: DP&A editora. Educação Corporativa. Antonio Raimundo dos. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. São Paulo: MAKRON Books. Jeanne C.

analisar e compartilhar idéias. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. uma infraestrutura de tecnologia. Embora as duas instituições sejam de natureza pública. O SERPRO. sobretudo no setor público. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. como instituição atuante no ambiente educacional. foi possível descrever. ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro. Para tanto. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. um modelo de gestão de natureza flexível. sobretudo na área de gestão da informação. como também já se constituem. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. a ESAF. por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento. destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. Entre estas condições. sob alguns aspectos. 265 • • • . percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais.

para mensurar o valor do conhecimento. deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa.. para alavancar todas as condições acima. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor. • • • Para estimular o leitor. por último e talvez o mais importante. reportadas ao logo do texto. para codificar e organizar o conhecimento. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização.só nos resta aprender!” 266 . recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”.. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual. com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional.

CEP 81611-970 .CEP 80215-901 Caixa Postal 16.Prado Velho .PARANÁ .Telefone (41) 330-1577 . 1155 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Editora Universitária Champagnat Pontifícia Universidade Católica do Paraná Rua Imaculada Conceição.Fax (41) 330-1770 CURITIBA .BRASIL 267 .210 .

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