Uma experiência para o sucesso empresarial

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

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Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial/ organizadores, Antônio Raimundo dos Santos... [et al.]./ - Curitiba: G393 Champagnat, 2001 2001 267 p.: il.; 23 cm Inclui bibliografias ISBN 85-7292 1. Gestão do conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II. Título. CDD-20.ed. 658-4038 658.4038011

IMPRESSO NO BRASIL - PRINTED IN BRAZIL 2001
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Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr (Organizadores)

Uma experiência para o sucesso empresarial
• Alcyr Moraes de Sousa, Elisabeth Ribeiro Eloy, Francisco Silvino Matos, Luiz Fernando Furaste, Maria José da Silva Filha • Ana Maria Costi, Isamir Machado de Carvalho, José Alberto Carneiro Cadais, Luís Gonzaga da Silva Filho, Themis de Assis Brasil • Cláudio Cyrne de Macedo, Laurentina Terezinha Silva Marcia de Sá De Luca, Suzane G. de Faria, Tiago Coelho • Eliana Duarte Leite, Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves, Rosana da Conceição Teixeira, Viviane Santos Cohen • Eunides Maria Leite Chaves, Maurício Ricardo da Silva, Sandra Regina Silva de Lira, Vânia Elizabeth Coêlho Gavião • Maísa Pieroni de Lima, Maria Carmem de Carvalho, Maria das Graças Comarú de Oliveira, Virgínia Gouvea de Castro • João Gomes Gonçalves, José Carlos Paulista de Souza

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

EDITORA CHAMPAGNAT 3

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Projeto Gráfico: SERPRO e PUCPR

Revisão: Antonio Raimundo dos Santos Fernando Flávio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr Gerência de produção: ESAF, PUCPR, SERPRO.

Editora Universitária Champagnat Rua Imaculada Conceição, 1155 - Prado Velho - Tel. (41) 330-1577 CEP 80215-901 - Curitiba - PR
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PREFÁCIO

A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada, de forma que não existe receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja sempre possível tirar bom proveito da experiência alheia, cada organização deve criar seu modelo “sob medida”, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte dependência dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e ideológico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como realizá-la e como corrigir os desvios percebidos. Considerando que é necessário primeiro internalizar os conceitos da Gestão do Conhecimento e realizar a “preparação” das pessoas, a “demora” em demonstrá-la em funcionamento gera o risco de os indivíduos não quererem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma “coisa complicada” ou modismo da vida contemporânea. Por isso, o desafio de sua implantação se torna ainda maior porque é indispensável a participação e o envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanças tecnológicas e organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si só determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gestão da lista de atenção. O Serpro não poderia desconhecer ou fugir dessa realidade. Por isso, procurou desde cedo adotar a estratégia mais adequada, de modo a avançar, mesmo que paulatinamente, na legitimação de seu processo, não prescindindo, em nenhum momento, da participação e envolvimento de seus profissionais. O curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial, ministrado pela Pontifícia Uni-

pois destinou-se ao preparo das pessoas e à alavancagem necessária do projeto. O Serpro estará sempre à disposição das entidades interessadas na experiência da Empresa. Com efeito. na condição de quem planejou e ministrou o curso de pós-graduação que gerou os trabalhos aqui publicados. representam não somente o empenho dos alunos – que merecem todo reconhecimento – mas sobretudo a geração de conhecimento útil. Por fim. cujas súmulas são publicadas neste livro. foi sem dúvida um marco na trajetória da empresa em direção aos objetivos pretendidos nessa importante área de gestão empresarial. disponibilizando o que for possível para auxiliar o desenvolvimento da gestão pública no Brasil. A expectativa do Serpro é que a publicação desses trabalhos signifique também uma retribuição. Ao lado de outras iniciativas também importantes.versidade Católica do Paraná. fatores essenciais à expansão das fronteiras cognitivas e requisitos indispensáveis à obtenção de ganhos crescentes de produtividade. sente-se recompensada com a qualidade . da governabilidade. a ESAF. que são revertidos integralmente em prol dos cidadãos e da nação brasileira. pelos recursos públicos utilizados nesse investimento. que inclui um trabalho desenvolvido durante o curso por pessoas de sua equipe. a Escola de Administração Fazendária – ESAF. é um exemplo maiúsculo disso. instituição contemporânea do futuro. visando atender o interesse estratégico da Escola na área da educação corporativa. o compartilhamento preconizado pela Gestão do Conhecimento. a partir do próprio curso. nas áreas de interesse fazendário. coloca-se a serviço da experimentação e da pesquisa aplicada. Por sua vez. ao setor público e à sociedade. especialmente no que concerne às finanças públicas nacionais e subnacionais. Os trabalhos produzidos no curso. co-edita este livro com entusiasmo porque encontra na Gestão do Conhecimento opção estratégica para nortear seus processos voltados à seleção e ao desenvolvimento de pessoas. do desenvolvimento sustentável e da cidadania. a Pontifícia Universidade Católica do Paraná . fazendo com que a geração e o compartilhamento de conhecimentos contribuam para a promoção da ética. o que vem a confirmar a validade e a importância da Gestão do Conhecimento para a Empresa. materializando.PUCPR. Eis as razões de sua participação na edição deste livro. mais do que empreender esforços no sentido da disseminação de conhecimentos relevantes e prioritários. ainda.

Pressupondo que a Gestão do Conhecimento resulta de um processo de mudança cultural das organizações. acreditamos que um dos principais resultados da parceria desenvolvida entre a PUCPR.dos mesmos e com os resultados alcançados nesta parceria desenvolvida com o SERPRO e a ESAF. essa é mais uma experiência exitosa e um marco de referência na capacitação de empresas do setor público nesta área da Administração. o Serpro e a ESAF. dedicação e esforço conjunto na busca da modernização e da excelência de suas próprias instituições. amadurecimento. como contribuição para a melhoria de toda a sociedade. desenvolvendo ações de ensino. pesquisa e extensão universitária. Brasília. que por sua vez envolve muito planejamento. Wolney Mendes Martins Diretor-Presidente do SERPRO Clemente Ivo Juliatto Reitor da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) Maria de Fátima Pessoa de Mello Cartaxo Diretora-Geral da Escola de Administração Fazendária (ESAF) . dedicação e tempo. é o exemplo de persistência. Como resultado de uma estratégia que visa fazer da Universidade um Centro de Referência Internacional na área de Gestão do Conhecimento. dezembro de 2001.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 8 .

................................... 49 Cláudio Cyrne de Macedo.................................. Paulo Alberto Bastos Jr CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO .. Matos........................................ 129 Ana Maria Mallman Costi.............. Laurentina Terezinha de Jesus Silva........ Luís Gonzaga da Silva Filho........ Marcia de Sá De Luca.... Elisabeth Ribeiro Eloy................... Fernando Flávio Pacheco.. 81 Eliana Duarte Leite. Viviane Santos Cohen... CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL ................. CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO ............ 11 Antônio Raimundo dos Santos.......... Suzane G....... 5 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL ..................... Themis de Assis Brasil 9 ....................................... José Alberto Carneiro Cadais.................... Luiz Fernando Sartori Furaste. Heitor José Pereira... de Faria............ Maria José da Silva Filha.... 103 Alcyr Moraes de Sousa.... Isamir Machado de Carvalho. Rosana da Conceição Teixeira.. Tiago Coelho CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ...................... Lilian Figueiredo Holanda. Francisco Silvino de Jesus F......GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial SUMÁRIO PREFÁCIO ... Lúcio Lage Gonçalves........

..............GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO................ 167 Eunides Maria Leite Chaves.............................................................. CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF ....................................................... CONCLUSÃO ........ Virgínia Gouvea de Castro........ Maria das Graças Comarú de Oliveira................................ DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ........ PARA O SERPRO.. Maurício Ricardo da Silva........ 233 João Gomes Gonçalves......................... 195 Maísa Pieroni de Lima................. José Carlos Paulista de Souza. 265 10 ........... Maria Carmem Romcy de Carvalho..... Sandra Regina Silva de Lira............................ Vânia Elizabeth Coêlho Gavião CAPÍTULO VII DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO ...................

de busca de novos modelos de gestão empresarial. a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado. tanto públicas como privadas. pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e. recebidas pelo meio acadêmico e empresarial como “modismos”. se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”. tanto privadas como públicas. Assim. às vezes de forma frenética.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL. no caso das empresas públicas. No entanto. eventualmente. tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão. constata-se que as organizações nacionais. à medida que novas idéias e práticas gerenciais surgiam. as organizações brasileiras. idéias e práticas novas. ou seja. Nas últimas três décadas. Introdução. De outro lado. Ao mesmo tempo. eram apresentadas. 11 . Antônio Raimundo dos Santos Fernando Flavio Pacheco Heitor José Pereira Paulo Alberto Bastos Jr 1. de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas. já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. focando a realidade empresarial brasileira. já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforço.

12 . Ocorre.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial como Qualidade Total. Neste sentido. social. uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. Gestão Participativa. econômico. a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação). 1989. é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais: a) o conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER. precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadêmicas na área de Administração. p. p. cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos político. Reengenharia. para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas de gestão empresarial. são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial. 60): trata-se dos estágios de evolução empresarial. o conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO. o conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e idéias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações b) c) A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo. cada um com seus paradigmas gerenciais próprios. assim. 1980. abrangendo os três níveis conceituais acima citados. tecnológico e organizacional. entre outras. Terceirização e Alianças Estratégicas. surgidas principalmente a partir dos anos 70. 24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana.

3ª Revolução Industrial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte Segundo este modelo. inicia-se. a partir de 1950. segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2ª Revolução Industrial. Dentro destes períodos. foram analisadas as abordagens da Administração.Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo (linha de montagem).C. 13 . a Era da Gestão Empresarial. em torno de 1920. dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. a qual se divide em 4 períodos diferentes: . Inicialmente. compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D. a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). 2ª Revolução Industrial (1870-1950). A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870).). as Grandes Ondas de Transformação.

Administração Holística .Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia).Administração Participativa .Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente. tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) Filosofia central da abordagem. . Principais práticas gerenciais: Processo decisório. atendendo os interesses de clientes. colaboradores.Administração Japonesa . comunidade e acionistas. .Corporação Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: a) b) c) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens. c) d) 14 . postura gerencial. que são os seguintes: . controles.Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão). As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração. estrutura organizacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial . Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.Administração Empreendedora . b) As duas primeiras Eras. sistemas de incentivos. correspondem às abordagens tradicionais da Administração. Produção em Massa e Eficiência. técnicas e instrumentos gerenciais. da Escola Clássica à Teoria da Contingência.

sobretudo nos segmentos de automóveis. que eram a base da pátria. o conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um povo. hoje a segunda do mundo. cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa. Na família japonesa. o sucesso das indústrias japonesas. Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas. o trabalho é o que sustentará economicamente a família. No entanto.dando base ao modelo gerencial japonês.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. Ao longo desta evolução. três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. que se tornaram competitivas em vários setores de atividade. a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticação tecnológica.1. de uma nação.o trabalho . cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo. A força da sua economia. que cada um cumpra seu papel. O terceiro valor cultural . Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais. antes de estudar a administração japonesa.é aquele que liga os dois primeiros valores . Administração Japonesa. O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. era a defesa do clã a que se pertencia). por parte de outros familiares e da própria sociedade. que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da administração japonesa. é importante compreender a base cultural milenar do povo japonês. material fotográfico. 2. na II Guerra Mundial. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria. bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. também.pátria e família . jovens pilotos de aviões de combate. e. entre outros. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. produtos eletrônicos. que defendiam os senhores feudais (portanto. E na economia industrial. Assim. os “kamikazes”. da qual o 15 . Os novos Modelos de Gestão. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”.

. ambos com os Estados Unidos. O próprio DEMING (1990.e a mudar a própria Teoria da Administração. o Japão volta a conduzir o seu próprio destino. no mundo todo.o Japão passa a reconstruir a sua economia. Daí.E.pátria. a gestão japonesa começava a dar seus primeiros passos . Aprenderam. o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941. 16 . com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua. Assim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado. Antes disso. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra Mundial. tinham ganho mercados no mundo inteiro. uma fama negativa. o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. 353) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. em 1952. (. no campo da gestão empresarial. Após sete anos de intervenção norte-americana. alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos . pelos próprios americanos.Edwards DEMING . em 1954.até então um desconhecido. O que ocorrera? A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. família e trabalho/empresa . A partir daquele momento. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade. trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. p. centralizando tais esforços junto às empresas. Tinha começado a nova era econômica.) Subitamente. a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e. a partir dos três valores culturais analisados .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji). em seguidas conferências. de produtos mal feitos e baratos..

permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo. as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa “enxugar” atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão. obtida através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. A partir deste conjunto de práticas gerenciais. Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos. “puxando” a produção. permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. controles administrativos e outros). As principais práticas são: a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no produto). as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão consensual. Kaizen: filosofia da melhoria contínua. Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A partir de então. A produção é autogerenciada através de cartões ou painéis. que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo. b) c) d) e) f) g) h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria. 17 . integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. visando satisfazer a expectativa do cliente. Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores.

CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS • Emprego vitalício • Avaliação e promoção lentas • Trajetórias de carreira nãoespecializadas • Mecanismos de controle implícitos • Tomada de decisão coletiva • Responsabilidade coletiva • Interesse holístico Fonte: OUCHI. que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. 59. alerta o autor. p. estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da empresa japonesa. ORGANIZAÇÕES AMERICANAS • Emprego a curto prazo • Avaliação e promoção rápidas • Trajetórias de carreira especializadas • Mecanismos de controle explícitos • Tomada de decisão individual • Responsabilidade individual • Interesse segmentado Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas. que tais características são genéricas.1985. não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia. No entanto. Quadro 1 . estabelece uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre oponentes. p. além destas analisadas por Ouchi. 59). e às crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial OUCHI (1985. É claro. sobretudo a partir dos anos 70. Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 18 .

daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. a administração participativa não tem uma origem histórica definida. 2. a participação é muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. é difícil implantar a gestão participativa numa empresa.2. p. seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão. através dessa participação. Na realidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. comercialização. Administração Participativa. é necessário harmonizar três aspectos: a) seus sistemas (produção. o total comprometimento com os resultados. 19 b) . ao se denominar “administração participativa” uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão. antes de implantar um processo participativo numa empresa. obtendo. Neste sentido. condições organizacionais : é preciso flexibilizar a estrutura organizacional. medidos como eficiência. Informação e Recursos Humanos). administração e finanças. “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas. condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital. Na realidade. entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas. que serão analisadas a seguir. Segundo MARANALDO (1989. 60). Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora. eficácia e qualidade. Diferente da administração japonesa. recursos humanos. a sua análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas.” Seguindo este conceito. com menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais.

pois disciplina a atuação individual de cada pessoa. No entanto. ou seja. se o objetivo é melhorar o clima de trabalho. isto implica num grande risco para a empresa. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Para implantar a gestão participativa. a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou. analisado a seguir. melhoria do clima de trabalho. através da administração participativa. mais modernamente. melhoria da qualidade. Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão participativa. Os objetivos definidos para serem alcançados. evitando o risco de pender para o “assembleismo”. em qualquer nível hierárquico. entre os quais. Por exemplo. pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. antes de implantar a gestão participativa. certamente o melhor formato será de célula de produção ou grupo semiautônomo. vão definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. enriquecimento das funções e flexibilidade na utilização de recursos. algumas condições devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: . Daí. resvalar a participação para o “assembleismo” ou “democratismo”. deve ser excluída do processo participativo.deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 20 . a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa. ou seja.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três. a princípio. nenhuma pessoa. se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços. Neste sentido. a “participação de todos” e o “comprometimento total com os resultados”. a gestão participativa pode transformar a empresa numa “assembléia geral permanente”. maior produtividade. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa. é imprescindível que a empresa. “Participação de todos” significa que.

Assim. A competitividade crescente das empresas japonesas. sobretudo a partir dos anos 70. os dirigentes. poderá provocar grandes frustrações aos empregados. Por exemplo. Uma vez implantada a gestão participativa. 2. . a equipe ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência. Administração Empreendedora.deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. de forma que há uma diluição do poder na empresa. b) antes de implantar a gestão participativa. envolvendo mais intensamente os colaboradores. para evitar “invasão” sobre outras áreas. até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. caso os resultados sejam atingidos. . inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados. o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível. que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. caso contrário.3. ou seja. ou seja.deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência. aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando. não tem retorno. . idem dos gerentes para a equipe. um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia. passará a ser uma relação de parceria. os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles. se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento. com a avaliação do processo. obrigou as empresas americanas (e mais tarde as 21 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial poder nos níveis superiores.

Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas. era uma “revolução gerencial”. Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade. liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). é o funcionário que. a despeito da sua vinculação empregatícia. pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Assim. as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços. A princípio. 9). cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização. mas trouxe também lições. O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora. “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989. p. a partir do início dos anos 80. b) c) d) e) 22 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial européias) a uma atitude de reação. as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias. buscando inovação e resultados (visão do cliente). de fato. abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. aprimoradas. as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado. é o “sonhador que faz”. no máximo. que seriam. Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. se comporta como se fosse um “empresário”.

as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional. a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras. ao mesmo tempo. Assim. Para tanto. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa. citada por DEGEN (1989). Neste sentido. pois. a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). nos niveis operacionais. desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos. deve-se incentivar a inovação. ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. visando estimular a inovação e recompensá-la. No entanto. apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. não é a mais adequada. atuando isoladamente. através de carreira em “Y” ou participação societária. a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo. a empresa precisaria 23 . Por exemplo. assim. o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico. a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III. Em outras palavras. Portanto. através de equipes empreendedoras. o que nem sempre está ligado à motivação financeira. 1989). são condições fundamentais para o êxito do modelo. Dada a sua flexibilidade. permitindo delegar para quem atende o cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora. por exemplo). sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias. estas procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional. segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos. De um outro lado.

a informação. a palavra hólos = todo. constituindo um ramo específico do saber humano. na ecologia. Nas últimas décadas. Administração Holística. que “retalhou” o organismo humano. assim foi com a química e seus elementos individualizados. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade . com a medicina. na economia.na tecnologia. na administração. na medicina. o mesmo processo ocorreu. as ciências. Outro aspecto é de que o modelo empreendedor. a criatividade. suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente. entre outros valores. quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. entre outras grandes áreas . (res)surgiu dentro das ciências o chamado “movimento holístico”. reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano.e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação. O autor procura explicar como o paradigma cartesianonewtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a fragmentação 24 . a flexibilidade. se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. De origem grega.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana. a autonomia.4. a partir da visão da “administração científica” de Taylor e Fayol. e. cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais. foram construídas com base em paradigmas mecanicistas. 2. de forma geral. com a física e sua estrutura orientada para as partes do material. seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras. na educação. na psicologia. A questão parece ser facilmente explicável.

sem dúvida a principal dificuldade é de natureza cultura. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma “abordagem holística da administração” e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. O alto comprometimento individual com a equipe exige mu25 . c) d) Quanto à aplicabilidade da Administração Holística. obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional). a desvinculação dos valores superiores da humanidade. a abordagem competitiva na exploração da natureza. a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais. o esgotamento progressivo dos recursos naturais. assim. a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo. guintes: a) b) As principais práticas da Administração Holística são as seQuanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. a visão do homem como um ente consumidor. Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal. o que levou a um consumo materialista desenfreado. Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto de processos e tarefas. entre outras questões. a confusão entre riqueza material e felicidade. sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços). o consenso de que a natureza existe para o homem. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências. os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Rodízio de funções: (“job rotation”): não há especialistas e nem cargos formais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial das especializações. pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. inclusive da Administração. resultando numa estrutura policelular. a divisão econômica norte-sul do mundo.

aumento das relações de parceria. chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica 26 . reduzindo a necessidade de recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando o surgimento de “produtos virtuais” (por exemplo. está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a “empresa do futuro”. “a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos. na busca de maior flexibilidade. seja na busca de foco no negócio essencial da empresa (“core business”). Corporação Virtual A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais. através de tecnologia da informação. seja pela evolução das operações de logística integrada. na área editorial). os cuidados na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. estão possibilitando a automação de diversos processos administrativos. b) c) d) Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993. o MP3. enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração. p. bem como de novas tecnologias de trabalho. sobretudo a informática. na área da música ou o “e-book”. as novas tecnologias de trabalho.5. formando redes de valor (“networks”) Estas três características combinadas sugerem então o conceito emergente de “empresa ou corporação virtual”. 4). Tal visão é decorrente de três aspectos: a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das organizações. fabris. operacionais e comerciais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dança de características pessoais. 2.

. simplificação organizacional. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial. como da evolução prevista para tais organizações: a) b) c) d) capacidade para entregar.” Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial para os executivos das empresas. equipes de trabalho. armazenagem e comunicação. visando atender o cliente em tempo real. 27 e) f) g) h) i) . entre outros. empresa em contínua transmutação. rápida e globalmente. acordos de cooperação possíveis com concorrentes. No entanto. envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea). produtos. mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. infra-estrutura de transporte. sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores. fabricação flexível. tudo em pouco mais de dez anos. metodologia de projeto e produção. como fornecimento Just-in-Time. tanto a partir das poucas experiências já existentes. acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão. uma grande variedade de produtos sob medida. visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas. CAD. bancos de dados atualizados sobre os clientes. permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho). qualidade total. entre outros). levando as empresas a operarem em “networkings”.. pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de informação nos últimos anos. serviços “incluídos” nos produtos como valor agregado ao cliente. cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis. as práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão consolidados. fornecedores. já é possível descrever algumas das principais características que esta práticas estão assumindo.

2. surgiram os modelos de Administração Japonesa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assim. para viabilizar os relacionamentos de parcerias. A transição para o modelo virtual é um processo evolutivo. Em termos do desenho organizacional. Assim. as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram. num segundo momento. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão Os novos modelos de administração têm algumas características comuns. percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações. de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.6. Administração Participativa e Administração Empreendedora. observa-se que. a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações. não basta fazer investimentos em tecnologia da informação. A corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto. se os outros aspectos. práticas empreendedoras 28 . porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado. substituir a visão da estrutura funcional. de outro. de natureza comportamental. através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa. destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Participativa e Empreendedora). integrar a empresa em rede com outras empresas. a estrutura continua hierarquizada. baseado na interface “pessoas x tecnologia”. Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão. para estrutura orientada para resultados. não forem atendidos. Finalmente. as empresas que adotam. de um lado. os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro momento. interligadas por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual). orientada para controles. a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais). por exemplo. Assim. cujo principal papel parece ser de transição dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro.

“a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. conhecimento. Genericamente. chegando por fim. O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e. dado é o registro estruturado de transações. não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais “pós-virtuais”. Para uma organização. 29 . 2). 3. informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de gestão. de alguma forma. Os dados em si não são dotados de relevância. 1998. este conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK.” 3. propósito e significado. segundo SVEIBY (1998. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Para compreender Gestão do Conhecimento. Dado pode ter significados distintos. p. dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. p. mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da informação. Finalmente. ao processo de Gestão do Conhecimento. não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado. já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional. É informação bruta.1. descrição exata de algo ou de algum evento. Faz parte da estratégia empresarial. pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos. um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que. Ao longo dos anos 90. 3). Isto não significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram em função das mudanças ambientais. Gestão do Conhecimento.

perspectivas. refere-se a crenças e compromisso“. absorve e conclui a partir das suas observações. O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal. habilidades É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP. intuições. Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal. É o insumo mais importante da produção humana. difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. insights. especificações. o que o conhecedor vê. dos dados. Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. é fluido e formalmente estruturado. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. podendo ser audível ou visível. p. Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais bá30 . 63) observam que “o conhecimento. e onde existe um emitente e um receptor. sistema de valor. um produto capaz de gerar conhecimento. Só pode ser avaliado por meio da ação. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998. em grande parte. É um fluxo de mensagens. p. é intuitivo e. dotados de relevância e propósito” (DRUCKER.. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença. por exemplo. O conhecimento deriva da informação assim como esta. inclusive em afirmações gramaticais.32). 6). é um tipo de conhecimento mais importante. mas é uma mistura de elementos. O conhecimento não é puro nem simples. diferentemente da informação. manuais etc. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam. crenças pessoais. emoções. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. facilmente transmitido. 1999. NONAKA e TAKEUSHI (1997. portanto. p. expressões matemáticas. 1983). Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. sistematizado e comunicado. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como. “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo. “São dados interpretados.

H.Extraído de NONAKA. p. I. A espiral começa novamente depois de ter sido completada. o conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios. Logo. de tácito a explícito. para se tornar uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”. 80) . espiral esta que vai de tácito para tácito. porém em patamares cada vez mais elevados. 31 . de explícito a tácito.. & TAKEUCHI. p. (1997. 79). de explícito a explícito. e finalmente. ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização. Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997. Espiral do Conhecimento QUADRO 02 .

busca do perfil do disseminador do conhecimento). comunidade de prática. saber identificar as fontes de informações. por meio da observação. tecnologias facilitadoras (groupware). saber administrar dados e informações. concorrentes. imitação ou prática (tácito para tácito). DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. criação. Articulação / externalização é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento. o processo sistemático de identificação. recompensas para equipes. Há quatro décadas atrás. é juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência. recomendação. por fim. considerado o maior deles. Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo (benchmarking da concorrência). Apenas a orga32 . gestão de performance (mensuração. determinar como classificar o conhecimento. “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes. coordenadores de conhecimento. canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Gestão do Conhecimento é portanto. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador. e. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribui-la.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito. fazer com que as lideranças da organização comprem a idéia . obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais. estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito). saber gerenciar seus conhecimentos. Permite à organização saber o que ela sabe.

habilidades e atitudes? como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? quais sistemas. avançou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers. têm algumas questões e desafios a vencer: a) b) c) d) e) como mapear o conhecimento (competências individuais) existentes nas empresas? onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences? como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos trabalhadores? como atrair. segundo TERRA (2000. p. para se transformar as empresas em “empresas que aprendem” serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais. No Brasil. 203).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho” ( p. selecionar e reter pessoas com as requeridas competências. Apesar disso. Os knowledge workers . políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias)? 33 f) g) h) . 40). e talvez o mais importante. Esse é o primeiro passo.

ou seja. a inteligência empresarial e a educação corporativa. Competência engloba o conhecimento real. disposta a enfrentar. Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem. a habilidade.2. processos. deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e organizacional. 3. investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. sistemas gerenciais). que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento. a aprendizagem organizacional. insights e idéias provenientes de clientes. O processo de Gestão do Conhecimento. um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. tem um “caráter universal”. ainda segundo TERRA (2000). focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências. 3.2. a gestão do capital intelectual.1 Gestão das Competências. A gestão do conhecimento é um processo corporativo. aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas. A gestão do conhecimento. as barreiras existentes ao processo de transformação. a expe34 . parceiros. fornecedores e da comunidade em geral? Além disso. novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança. ativamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos.

centrados em cargos . A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de transformação.vêm mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as várias ações da gestão da organização. A abordagem de gestão de pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência. Assim considerada. Está associada às realizações das pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial riência. os julgamentos de valor e redes sociais. como por exemplo. ou seja. colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. 3. a conjugação de desempenho. Não pode ser copiada com exatidão. é a capacidade de gerar resultados observáveis. necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. Há competência apenas quando há competência em ação.2 Gestão do Capital Intelectual. Do ponto de vista empresarial. Competência é. desenvolvimento e potencial. na verdade. àquilo que elas produzem e/ou entregam. Criado a partir do intercâmbio entre: 35 . o que lhe proporciona vantagens competitivas. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial . as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados. aumentando em conseqüência a sinergia do sistema. ainda. é a capacidade mental coletiva. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes. o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. competência. a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. É o elo entre conhecimento e estratégia.2. e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência. apresenta imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH. é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados. Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma organização. é transferida pela prática.

soma das patentes. Segundo TAPSCOTT (2000. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor. bancos de dados disponibilizados. capital estrutural . CD – Rom. em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais.força de renovação de uma empresa. capital de inovação . e outros ativos e valores intangíveis. manuais. seus conhecimentos e experiências. desenhos. marcas. nas informações alcançáveis. Bases de Dados. discos. p. conceitos.processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Está nas habilidades dos funcionários. o Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) b) c) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa. CD.capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigências do mercado. 37). receita e segredos de negócios. estruturas organizacionais. b) c) Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998). etc. na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento. fotografias. concorrentes. parceiros e fornecedores. capital de clientes . na busca permanente de atualização de saber. como conhecimentos.competência sistematizada e em pacotes. jornais.é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. processos. e capital de processo . nas informações documentadas sobre clientes. na forma de conhecimento armazenado em livros. revistas. tecnologia. sistemas administrativos. que é protegida por direitos comerciais. Essencialmente diz respeito às pessoas. seu intelecto. expressa como propriedade intelectual. fitas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) capital humano . b) c) 36 . envolve também: a) capital organizacional .

p. filtrando. onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas. uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet. Cuida de agregar valor às informações. continuamente. pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado. encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Através da aprendizagem contínua. desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. 21). Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos. produza uma explosão de novas idéias. e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. criar o futuro que realmente deseja.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem. A organização que aprende possui a capacidade de. Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam. se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. resumindo e sintetizando as informações e. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm acesso.3 Aprendizagem Organizacional O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem. 3. como por exemplo a Intranet.2. metas. 37 . aumente exponencialmente. como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional. dessa forma. onde a aspiração coletiva é livre. fundamentando uma nova forma de gerar riqueza. resultados) e externo (estratégia). a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos. e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE. 1999. Para isto.

conforme SENGE (1999). mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. É a capacidade das organizações em criar. de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. pode-se notar os erros e acertos. adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights. Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. a visão compartilhada. A aprendizagem organizacional é portanto. envolvendo a autocrítica. onde nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. adaptáveis e mais capazes de se reinventarem. No entanto. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento. a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento. o domínio pessoal. Nestas organizações. É o quadro de referência conceitual. Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo. as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. e tomar decisões mais acertadas. Errar significa aprender.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De forma customizada e flexível. o processo contínuo de detectar e corrigir erros. A base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se reflete sobre os seus resultados. a tolerância ao fracasso e a correção de rumo. até alcançar os objetivos. o conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente. 38 . a avaliação de riscos. cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”. deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização. os modelos mentais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis.

agilização do processo de tomada de decisões. Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento. pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. Pode ser inspirado por uma idéia. capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São ativos. de concentrar as energias. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. esclarecer e aprofundar a visão pessoal. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. envolvidas para um visão comum. transformando-se em algo concreto. Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a aprendizagem organizacional são: a) b) c) d) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. São as imagens internas do mundo. Começa pelo “diálogo”. 39 . encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. mas assim que ganha impulso. continuamente. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. deixa de ser uma abstração.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Domínio pessoal é a disciplina de. pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê. Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam.

terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos. por sua vez. acurado e 40 . Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações. Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA. a adoção de uma ferramenta que viabilize. de forma sistematizada. então. p. depois de analisada e contextualizada. 1990. Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria. porém. fornecedores. uma atividade ou função. inclusive a administração. clientes. uma intranet. o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Essa. Esses dados são organizados e transformados em informação que. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante. reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. conhecimento explícito. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. ou um data warehouse. segundo a hierarquia do conhecimento – dados. um serviço de informações. Deve contemplar informações sobre funcionários. segundo TYSON(1997). a coleta. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. conhecimento tácito. Aprendizagem é. informação. 3. se transforma em conhecimento – ou inteligência. análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. aprendizado abrangendo toda a organização.4 Inteligência Empresarial. quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização. concorrentes. sabedoria – inteligência. um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade.2.

uma vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo.. p. fornecedores. 107 –109). sua posição no mercado. de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial anteriormente definidas. tecnologia. Veille Technologique. performance. dito de outra forma. Segundo SAPIRO (1993. Em se tratando da formulação estratégica. sobre concorrentes. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no âmbito deste trabalho. tendo como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrência. metodologias e práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações. clientes. ou ainda. órgãos normatizadores. Intelligence Economique. III-11). pode-se dizer que a qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis. futuros parceiros ou aliados. portanto a utilização de um conjunto de conceitos. destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de decisão. As organizações modernas são fortemente dependentes das informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações estratégicas. tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente externo das organizações tais como: concorrentes. para o qual a Inteligência Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de alcançar os objetivos da organização. p. e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão. Intelligence Concurrencielle (França). existem outros correlatos. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta. é uma coleção de peças de informação que são filtradas. Technology Watch. Competitor Intelligence (Estados Unidos). são várias as finalidades da aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial utilizável. Inteligência Empresarial. etc. a sua importância na formulação estratégica para as organizações. capacidades e intenções (TYSON. 1990. ferramentas. com interações de distintas nature41 . a saber: Inteligência Competitiva (Brasil). Veille Stratégique. dentre as quais se destacam. Veille Informative. como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998).

42 . livre de interferências que possam redundar em decisões equivocadas. sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos» sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial. Este aspecto reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno. pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes. buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o mais transparente. socioculturais. ao levantar possibilidades de introdução de inovações e percepção de tendências. A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador. Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial zas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito sutil. é constituída por três categorias funcionais distintas. econômicas e tecnológicas. De acordo com FULD (1985). estruturadas ou não). a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização. transformando a informação em “inteligência”. captando “sinais” das mais diferentes fontes (formais ou informais. ameaças ou oportunidades. favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações. pelos consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica. ou seja. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência Empresarial. modelagem das informações. (a) observadores. a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização. O grupo de observadores atua como uma antena. 1991). políticas. o mercado é a última e decisiva instância da inovação. cinco são os fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das necessidades informacionais. pois pode aceitar e recusar o que lhe é oferecido. correto arquivamento dos dados e fácil acesso. (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam o posicionamento. aportando conteúdo informacional a ser analisado. No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de decisão empresarial. segundo LAURI (1998). motivação do pessoal. com seu ambiente externo. assim como pode manifestar necessidades não atendidas.

atualizada. a falta de capacitação para os novos papéis e a “falta de tempo” são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas. agora necessariamente continuada. precisa. sejam eles internos. O desconhecimento do futuro. capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. sendo capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. às vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas. responsável pelo seu metabolismo. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto. Ela deve ser tanto quanto possível constante. Além disso. Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo. ameaças ou oportunidades. Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento. a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com maior economia. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental. detectando possibilidades de inovação.2. em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. para que as pessoas permaneçam produtivas. Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes. as mesmas são transformadas em inteligência. momentos de dificuldades empresariais. As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação à nova realidade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A informação.5 Educação Corporativa. 3.1998). Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções inovadoras. 43 . a descrença em uma visão compartilhada de futuro. os meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento de tais informações (LAURI. a permanência de traços da cultura anterior. configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. É fundamental e vital que as empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas. de modo a gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de negócio. É necessária uma nova abordagem na formação. ou voltados ao ambiente externo.

p. ilustra os principais componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho. adaptada de MEISTER. 23). A figura a seguir. para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. uma mudança bastante significativa é que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organização. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos. desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula. em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais. centralizados. Segundo MEISTER (1999. Componentes de Mudanças da Organização baseada no desempenho 44 . criando situações que permitam a discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva. determinados e estratégicos e o resultado esperado é o “aprender fazendo”. cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas.

O capítulo III procura fundamentar a hipótese de que a educação corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO. Tal iniciativa partiu de uma visão estratégica de que o SERPRO deveria evoluir de uma “Ëmpresa focada na Informação” para uma “Empresa focada no Conhecimento”. A aprendizagem torna-se. Desde 1997. norteadas pela gestão do conhecimento. que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor. em qualquer hora ou local. pelo tempo. O capítulo II propõe estratégias de integração das práticas de gestão do conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. Os capítulos seguintes resultam de um esforço para entender e estender o processo de GCO do SERPRO. O capítulo VI propõe um modelo. de compartilhamento das melhores práticas de relaciona45 . onde os participantes são separados pela distância. O modelo de gestão do conhecimento do SERPRO. 4. para o SERPRO. O capítulo V propõe um modelo de valoração em soluções de tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. flexível para poder responder às necessidades do momento. Assim. ou por ambos. aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal . a aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada. O capítulo IV propõe diretrizes para a gestão de pessoas no SERPRO. deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios. Outra forma de educação surgiu.os cursos por correspondência . certamente a instituição pode ser considerada uma das precursoras no Brasil em adotar um modelo de Gestão do Conhecimento. vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. além de continuada. internamente mais conhecido por GCO e que derivou do próprio Modelo de Gestão da Empresa. em um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações. Desta forma.surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD. o SERPRO vem implementando um modelo de Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O modelo passa a ser baseado em competências.

considerando que é possível disseminar informações de maneira eficaz.O capítulo VII. só que no âmbito de outro órgão de governo: a Escola Superior de Administração Fazendária (ESAF). O capítulo VIII retoma a temática da importância da educação corporativa. 46 . a educação corporativa como diferencial competitivo para a ESAF. Este último capítulo discute. propõe uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mento com os clientes. então.

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cabia analisar se o que havia sido previsto estava coerente com o Modelo de Gestão implantado e mais. tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar todas as mudanças ocorridas no mundo globalizado. do conhecimento. A partir daí implantaram-se ações para conduzir a organização nesse sentido: foi definido um processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. foi estruturada uma política e foram identificadas práticas necessárias para a implantação da Gestão do Conhecimento. de Faria Tiago Coelho 1. ainda assim faltava algo que não havia sido contemplado no Modelo de Gestão decorrente do Processo de Transformação: a gestão dos saberes da organização. a gestão da sua inteligência e do seu capital intelectual. Decorridos quase 3 anos da implantação do Processo. apoiado por um Comitê de Representantes das Unidades de Gestão. se as práticas contempladas na Política estavam devida49 . sob coordenação da Unidade Corporativa. Introdução. Quando o SERPRO decidiu executar um Processo de Transformação. Embora tenha implementado diversas medidas que visavam conduzi-lo à sua ambientação e adequação a essa assustadora e estimulante realidade. do seu capital intangível.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO DO SERPRO Cláudio Cyrne de Macedo Laurentina Terezinha de Jesus Silva Marcia de Sá De Luca Suzane G.

mas os efeitos gerados pelo próprio sistema. Diante de um cenário complexo. em que as mudanças são constantes e evolutivas. Maria Cristina Lima – Modelo de Gestão: Diferencial de Competitividade ou uma Grande Incógnita – URL: www. as lacunas existentes. por meio do exercício do pensamento estratégico. cabe a questão: como saber se a gestão da empresa está no rumo certo em relação aos objetivos traçados? A análise de três aspectos pode auxiliar nesta reflexão: a) Estratégia Empresarial: é a explicitação do negócio. além de propor uma estratégia para Integração das Práticas de Gestão do Conhecimento.HTM 50 . De acordo com D’AJUZ 1. as organizações e as pessoas vêm sendo afetadas de forma diferenciada. 2. os movimentos de busca de estilos de administração coerentes com a organização. Todas os modelos orientadores tornaram-se.perspectivas. um processo de mudança entre a situação desejada e a situação encontrada se torna imprescindível para o sucesso do Modelo. Conceitos: um referencial teórico. Neste sentido. visão de futuro e estratégias. Oportuno se faz. do profundo conhecimento do macroambiente e do negócio e do seu papel na comunidade. Gestão do Conhecimento e Gestão de Mudança. o presente trabalho contempla referenciais teóricos sobre Modelo de Gestão. Por último. então. para atuar pronta e assertivamente neste mundo de transformações. repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental das organizações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mente implantadas em toda a Empresa.1.br/art71. então. Modelo de gestão. sua missão. são desestruturadores para todos. com os seus componentes estratégicos. obsoletos não permitindo sua sobrevivência. seu ativo intangível e seus processos organizacionais. torna-se crucial repensar as práticas e os processos.com. 1 D’AJUZ. 2. neste mundo de mudanças aceleradas.

interações internas (relação instituição – indivíduo). qualidade. desempenho. seleção. Em vez disso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Base de Sustentação: é o estabelecimento dos valores organizacionais ou credos. Daí ser preciso considerar três conceitos essenciais para o alinhamento às estratégias de negócio: a) Proposição de Valor – é a promessa implícita que uma empresa faz aos clientes de entregar uma determinada combinação de valores – preço. concorrência. acionistas. É este elemento que influencia sobremaneira o comportamento organizacional. mecanismos de interação para maximização de sinergias e integração das áreas. aos negócios e ao suporte operacional). princípios. Envolve a análise de alguns pontos importantes: interações externas (clientes. conveniência e assim por diante. comunidade e outras entidades externas). governos. dinâmica organizacional (posturas e estilos de gestão). e informação (cuja gestão pressupõe o aprimoramento dos sistemas de informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado. exercício de competências duráveis e aprendizado com ações empresariais e comunitárias). a organização precisa estar alinhada às estratégias do negócio e encontrar o valor único que somente ela pode entregar (ou agregar) a um mercado escolhido. envolve planejamento. fornecedores. 51 . direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos e serviços e para obter resultados. crenças. aproveitamento do conhecimento das pessoas. controle e ações corretivas. filosofia gerencial. redesenho dos processos vitais de trabalho. performance do negócio (monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado). competências essenciais (foco no negócio. Processo de Gestão: é como gerenciar os recursos da organização para alcançar os objetivos. c) Cabe ainda ressaltar que nenhuma empresa será líder de mercado se tentar ser tudo para todos. constante adequação do desenho estrutural. execução.

as empresas precisam colocar as pessoas certas em posições-chave para conseguir maior produtividade de equipes e cada vez um melhor atendimento às expectativas dos clientes.refere-se às maneiras desejáveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposições de valor para serem as melhores em seus mercados. Podem ser identificadas em função do valor que agrega ao cliente: excelência operacional (preço baixo e atendimento sem críticas). que dá forma a todos os planos e decisões subseqüentes que a empresa toma. portanto. Em 1789. Disciplinas de Valor . Gestão de mudanças. sistemas gerenciais. liderança de produto (melhor produto) e intimidade com o cliente (focaliza aquilo que os clientes específicos desejam. A escolha de uma disciplina de valor define o que uma empresa faz e. As mudanças tornaram ainda mais aguçado o foco sobre clientes e funcionários.2. Benjamim Franklin escreveu a um amigo: “ Mas neste mundo nada é certo. 52 . mas necessárias à sobrevivência. c) A seleção de uma disciplina de valor é um ato central. cultiva relacionamentos e se especializa em satisfazer necessidades únicas). são e continuarão a ser uma constante de nossas vidas. das suas competências à sua cultura. colorindo toda a organização. Com menor margem de erros e margens de lucro mais reduzidas. aparecem não só como inevitável. Ele se esqueceu de mencionar uma terceira certeza: as mudanças. As mudanças têm sido. a não ser a morte e os impostos”. de forma tão gradual e imperceptível. quanto global e estrondosa. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Modelo operacional movido a valor – é a combinação de processos operacionais. o que ela é. estrutura empresarial e cultura que dá a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposição de valor. Alcançam as instituições e as pessoas todos os dias.

2 3 HENN. não se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. R.. o que significa ver a mudança como uma resposta planejada a problemas organizacionais. que objetiva levar uma organização de um estágio a outro desejado. MOTTA. P. mais rígidas e difíceis de mudar. independentemente do poder econômico. é fundamental perceber e atuar na dinâmica organizacional – ciclo de reforço no qual modelos mentais moldam estruturas. as organizações podem implementar processos de transformação baseados em táticas radicais ou incrementais. nele. o processo de transformação é um conjunto de esforços estruturados. cumulativa. através do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em função de novas tecnologias ou de novos conhecimentos. que por sua vez determinam os resultados que são obtidos reforçando os modelos mentais. 1999. Rio de Janeiro: Qualitymark.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com HENN 2. E. A mudança é. H. Já o incrementalismo busca a realização progressiva de pequenas modificações em partes da organização e em suas relações externas. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. trabalhando-se a reação adaptativa. Em um ambiente de mudanças contínuas é fundamental que as organizações desenvolvam competência para realizar processos de transformação. mesmo nos momentos de grandes rupturas. as organizações flexíveis e adaptáveis superem outras. F. numa seqüência lógica. para realizar uma transformação de sucesso. ela ocorre. Esta percepção fará que. para se chegar a um aprendizado contínuo. 53 . do estabelecimento de estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. No radicalismo – ou reinvenção – parte-se da intenção estratégica. em grande parte. que definem padrões de comportamento. da criação de uma visão compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformação realizada. vê-se a mudança como evolucionária e progressiva. da elaboração de métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. Peopleware – Como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados (ERP) – São Paulo: Gente. 1997. Segundo MOTTA3.

neste segmento. trazia a nova racionalidade inspirada na indústria privada. Mudanças dificilmente ocorrem se não houver alinhamento das 54 . A própria expressão reforma administrativa. antes inerentes à área privada. as organizações públicas se assemelham às empresas privadas. cunhada no início do século XIX. na busca da qualidade e eficiência. as pressões comunitárias por mais e melhores serviços provocam revisões nas funções do Estado. Assim. atingem também a administração pública.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Processos de transformação. e questionam-se tanto as formas de ação quanto à legitimidade das instituições.

apoiado por uma consultoria externa. indo desde resistência ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis – inclusive a indiferença – até chegar à aceitação. tornando-se flexível e adaptável a um mercado cada vez mais exigente de soluções criativas. rápidas e seguras. estabelecendo estratégias para definir como os objetivos desejados serão alcançados. sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudança e os problemas pertinentes que necessitam solução. criando uma visão compartilhada com a tecnologia e os conhecimentos mapeados e implantados. Convicta de que este era o caminho correto e o desafio promissor para se consolidar como empresa líder na prestação de serviços de informações para o Governo Federal. O quanto uma liderança tira proveito dos benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é determinado por três variáveis independentes: sua habilidade em elaborar métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas. estruturando seus esforços. tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação. O principal problema na instalação de qualquer mudança é o de como minimizar a oposição dos interessados. Em 1995. Modelo de gestão do SERPRO Se em um ambiente de mudanças contínuas torna-se imprescindível que as organizações estejam abertas para as transformações. e elaborando métodos para realizar a reeducação das pessoas e lidar com as resistências naturais. criada em 1964.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial lideranças. por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela. percebeu que deveria atuar prontamente em sua dinâmica organizacional. a empresa Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO. Essas formas podem variar amplamente. e sua habilidade em ganhar a aceitação e o apoio. também é verdade que elas devem desenvolver competências para tal. este alinhamento decorre da construção de uma visão compartilhada do futuro que a organização quer criar e uma honesta percepção compartilhada da situação atual. 55 . o SERPRO iniciou o planejamento de um processo de transformação que levaria três anos e que reconduziria a empresa a um nível de excelência. buscando alternativas de posicionamento frente ao mercado. qualquer que seja a forma que ela tome. 3.

autonomia com responsabilidade por resultados. concentrando-se no planejamento. baseada em processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Tal processo definiu as premissas para o modelo conceitual de gestão. A integração e articulação das ações na Empresa deveria ser complementada por meio de Grupos Organizacionais Inter-áreas (GI). A dinâmica do Modelo prescrevia que as necessidades oriundas dos clientes seriam recebidas e atendidas pelas Unidades de Negócio. com a finalidade de apoiar a ação da Diretoria nos assuntos comuns a toda organização (Processos Corporativos). correspondentes às atividades especializadas comuns a todos os processos. Unidades de Negócio (responsáveis pela geração e comercialização dos produtos e serviços do SERPRO dentro do escopo previsto na sua Missão e voltadas para a eficácia) e as Unidades de Infra-estrutura (que atuariam nas atividades comuns e teriam como objetivo a qualidade e a eficiência na operação dos processos). organização em rede.Premissas para o modelo conceitual.2. que demandariam serviços das Unidades de Infra-estrutura. onde descreveu a alta administração e as classes de unidades. propiciou a formulação de uma visão geral. Conselho Fiscal e Diretoria Colegiada). Como Modelo Conceitual o SERPRO adotou uma arquitetura organizacional composto pela Alta Administração (Conselho Diretor. 3. Como referência do Modelo Conceitual foi formulado um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional para o SERPRO baseado em: foco nos clientes e nos resultados com qualidade. não 56 . Para aglutinar os processos. Estrutura Organizacional: dinâmica do relacionamento. alinhamento estratégico. e detalhou o modelo a ser adotado pelo SERPRO. previu-se uma Unidade de Processos Corporativos. quebra das barreiras entre áreas. ênfase no conhecimento e na inovação e nas pessoas. propôs os requisitos e a modelagem para a estruturação organizacional.1 . no controle e nas avaliações corporativas. 3.

Como referenciais para o Modelo foram utilizados os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade .9000. os Processos Corporativos iniciaram. Modelo de gestão do SERPRO. obter o máximo de produtividade na utilização dos recursos e. rotina e melhoria. A partir destas premissas. 3. Como conceitos básicos. vale destacar que as atribuições previstas para as áreas seriam na verdade os processos. quando se criou um grupo estratégico 57 . em 1996.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial permanentes. 3. O assunto Gestão do Conhecimento passou a ser tratado de forma mais consistente a partir de 1997. que seriam gerenciados no tema gerência de processos e que já estariam compatíveis com as orientações e políticas do tema Sistema de Garantia de Qualidade. suas atividades de apoio à Direção nos assuntos comuns a toda a organização. macroprocessos. O funcionamento do Modelo se completaria com a realização de fóruns específicos com clientes e com fornecedores. e seriam formados por gestores das Unidades de Negócio e de Infra-estrutura). Finalmente. 4. PDCA. Concebido e implantado o Modelo de Gestão do SERPRO. o Modelo de Gestão do SERPRO foi então concebido com base em três princípios: garantir a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. Comentários sobre os principais aspectos da política SERPRO de Gestão do Conhecimento.PNQ e as diretrizes da norma internacional ISO . finalmente. podendo ser constituídos em dois formatos: GI diretivos (que tratariam de temas de negócios ou infra-estrutura) e GI executivos (que tratariam de temas corporativos. foram utilizados: processos. permitir que a Transformação Empresarial fosse um processo permanente na busca da excelência e não apenas um momento na vida da organização.

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interáreas para dar início aos estudos. Buscando um forte benchmarking com outras empresas e com prestadores de serviços que lançavam as primeiras versões de softwares que davam suporte ao tema, e tendo em vista a precariedade de informações consistentes e de experiências de sucesso, o grupo decidiu mesclar iniciativas já implantadas em duas Unidades de Negócio da Empresa. Foi apenas em 1999, com a criação do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, que o assunto passou a ser tratado como tema empresarial de importância considerável. O grande movimento no sentido de estruturação efetiva, completa e global do assunto ocorreu com a concepção do Processo e Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, já em sua segunda versão. Tal documento explicita que no “contexto de transformação empresarial, a gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional destaca atenção ‘‘às pessoas”, como responsáveis pela geração e evolução dos negócios, por intermédio da criação e aplicação de conhecimentos, habilidades e experiências, agregando valor a produtos, serviços e ao relacionamento com os Clientes, bem como melhorando o desempenho empresarial’’. 4 A vinculação do Processo SERPRO de GCO com os Critérios de Excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ se dá mais diretamente com os critérios 3 – Foco no Cliente (item 3.1 – Conhecimento Mútuo), 5 – Gestão de Pessoas e 6 – Gestão de Processos, embora se possa considerar sua identificação com todos os demais critérios.5

4.1. Visão geral do processo SERPRO de GCO. 4. 1. 1. Objetivo do Processo
O objetivo do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e

4 5

SERPRO, Política GCO: Introdução.

No intuito de buscar um modelo sistêmico de gestão, o SERPRO optou por aderir suas práticas aos Critérios de Excelência emanados da FPNQ. São os seguintes os critérios: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados da Organização.

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da Aprendizagem Organizacional está expresso por meio do conjunto de seus componentes, que explicitam os segmentos nos quais a Unidade Corporativa define políticas, diretrizes e metas. Os titulares das Unidades de Gestão são responsáveis pela execução das ações setoriais necessárias à implantação do processo e das práticas GCO em cada Unidade. O titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional é responsável pela Coordenação das ações corporativas necessárias à estruturação e aperfeiçoamento do processo e das práticas GCO.

4. 1. 2. Componentes do Processo
São componentes do processo GCO no SERPRO: a) a Gestão dos Conhecimentos Organizacionais, que tem por finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a proteção do patrimônio conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de gestão (criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização); a Gestão de Competências, que visa estabelecer diretrizes para o mapeamento das competências institucionais e individuais e para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes; a Gestão de Talentos, que busca estabelecer diretrizes para a gestão da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e aos resultados a serem alcançados, considerando, ainda, gestão das necessidades de formação de substitutos e parceiros e proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros;
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b)

c)

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d)

a Busca de Melhores Práticas, que visa incentivar a busca permanente interna e externa de melhores práticas, de modo a permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo aproveitamento dos esforços já realizados; o Desenvolvimento de Pessoas, que constitui um conjunto de diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas de educação, treinamento e desenvolvimento de competências para as equipes do SERPRO, de acordo com as necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos; a Aprendizagem Organizacional, englobando estudos, diretrizes e orientações para a implementação no SERPRO do processo de aprendizagem organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e em menor espaço de tempo, obtendo e mantendo vantagem competitiva e considerando aspectos relevantes como questionamento, experimentação, comunhão de propósitos, visão comum, combinação de diferentes pontos de vista para aumentar a compreensão da questão ou tema a ser tratado; e o Comitê Permanente de Representantes GCO que, a partir de designação formal, constitui-se em uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de Unidades, para atuação junto à Unidade Corporativa, nas questões relativas ao Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

e)

f)

g)

4.2. Políticas e estratégias SERPRO de GCO.
No intuito de estabelecer os limites de atuação e definir seu escopo, a Unidade Corporativa estruturou um conjunto de estratégias, englobando as seguintes principais políticas e diretrizes. a) políticas: - a prática e a avaliação da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional, assegurando o domínio da tecnologia aplicada aos negócios;
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- o fomento da criação de conhecimento como vantagem competitiva; - a preservação do conhecimento organizacional e seu compartilhamento e reutilização; - o mapeamento e o desenvolvimento das competências institucionais necessárias ao domínio da tecnologia aplicada aos negócios; - a definição dos perfis profissionais necessários às áreas de atuação do SERPRO e o direcionamento dos programas de desenvolvimento das competências individuais e coletivas, para adequação dos respectivos perfis; - a necessidade de assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; - a promoção da aprendizagem organizacional; - a execução da gestão do Capital Intelectual e Humano e sua valorização; e - a manutenção da solução corporativa de tecnologia da informação, como suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. b) diretrizes: - assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais e o respectivo registro na Árvore SERPRO de Conhecimentos; - assegurar as competências individuais e coletivas necessárias à execução das atividades, ao domínio das tecnologias aplicadas aos negócios e à realização da estratégia empresarial do SERPRO; - incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências;
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- manter atualizada a Base SERPRO de Conhecimentos com o mapeamento das informações relativas aos produtos, serviços, processos e procedimentos da Empresa e das atividades executadas pelos empregados; - garantir para o SERPRO a cessão de direitos dos conhecimentos organizacionais gerados pelos seus empregados, no exercício de suas funções, de acordo com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual; - garantir a manutenção do registro atualizado das competências individuais dos empregados do SERPRO, na ferramenta corporativa destinada a essa finalidade; - assegurar a identificação dos Perfis Profissionais necessários à execução das atividades e à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO; - utilizar a sistemática de Ensino a Distância no processo de desenvolvimento de competências; - assegurar a geração e atualização permanente da documentação dos sistemas construídos ou produzidos pelo SERPRO; - garantir a execução de práticas de GCO que intensifiquem o compartilhamento, reutilização e reconstrução de conhecimentos; - incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios; - assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da efetivação de terceirizações; - utilizar o Processo de GCO como agente para criar ou aumentar, permanentemente, a percepção de valor, pelos Clientes e Sociedade, dos produtos e serviços do SERPRO.
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Auditoria Procedimentos Operacionais Apresenta passo-a-passo como realizar uma tarefa. das interações com Clientes . Normas e Padrões Mais específico do que a Política.3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Responde às questões do tipo “como ?” 4. • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL • SEGURANÇA DO NEGÓCIO • PROTEÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO (UC e UGs) (UC) OPERACIONAL (UG) Políticas e Diretrizes Descreve os objetivos gerenciais. Ambiente de conhecimento e aprendizagem do SERPRO A Gestão do Conhecimento Organizacional deve considerar os conhecimentos oriundos: das experiências pessoais (indivíduos). e do uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Organização.em especial e das interações com Parceiros e Fornecedores. das interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). Responde às questões do tipo “o quê ?” Controle do Desempenho Empresarial Práticas GCO. Responde em detalhes às questões do tipo “como ?” Conscientização Execução Monitoração operacional Apresentação dos Resultados 63 .4. Modelo de gestão das políticas e diretrizes SERPRO para GCO.

Práticas GCO instituídas no SERPRO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura a seguir apresenta os ambientes por meio dos quais fluem os conhecimentos organizacionais e que devem ser considerados para a execução do Processo e cumprimento das Políticas e Diretrizes GCO do SERPRO. no seu âmbito de atuação. A seguir estão relacionadas as práticas GCO estruturadas. pelas quais os Titulares das Unidades de Gestão respondem pelos resultados empresariais. 4. 64 . documentadas e instituídas no SERPRO. até o momento.5.

. chats.Resultados. . Metodologia e Ferramentas .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Mapeamento e Gestão de Competências Descrição Atividade gerencial responsável pela identificação das competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas do SERPRO. . ambos componentes do Portal Corporativo SERPRO.Resultado da avaliação trimestral apresentado. geradas ou discutidas nas reuniões das Comunidades. Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais . 65 .Resultado da gestão de conteúdo apresentado.Árvore SERPRO de Conhecimentos. etc. como são construídos os produtos e como são prestados os serviços de uma Organização e como se dá o relacionamento com seus Clientes.Currículo dos Empregados estruturados e registrados. Representa a descrição e o registro do conhecimento sobre como são executados os processos.Quantidade de idéias. . idéias e experiências documentadas e registradas na Base SERPRO de Conhecimentos. aproveitadas na UG.Ramos de Conhecimentos e Assuntos vinculados com as informações.. . das reuniões das Comunidades SERPRO de Conhecimento.Árvore do Tema Empresarial estruturada e registrada. mas os conhecimentos compartilhados nos referidos eventos devem ser registrados. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades.Sistema PERFIL. nas ferramentas para reunião virtual (fórum.Comunidades de Conhecimento criadas por iniciativa da UG. Deve produzir como resultados oportunidades para o compartilhamento de informações.. para os empregados. . . Inclui o registro das atividades operacionais. Comunidade SERPRO de Conhecimentos Não se utiliza de uma estrutura formal. Representa a criação de fóruns (presenciais e virtuais) nos quais os Empregados se reúnem para discutir e tornar homogêneos os conhecimentos sobre temas de interesse comum. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. .) ou diretamente na Base SERPRO de Conhecimentos.Quantidade de empregados da UG participando em Comunidades SERPRO de Conhecimento. Indicadores .

. Utiliza como referencial o ciclo anual de avaliação empresarial. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimentos com necessidades específicas identificadas pelas Ugs.1. como indicativo de interesse e envolvimento das Unidades de Gestão. Tendo em vista que a maioria das práticas.Quantidade de cursos realizados utilizando-se da prática EAD. . .visão empregado. idéias e experiências. implantadas na UG. . demonstran66 .Ambiente de TI Corporativo para suporte à prática EAD. Com o objetivo de avaliar a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO. Sistematização das Representa a estruturação Melhores Práticas do processo de identificação.Quantidade de melhores práticas. Consideração sobre a situação das práticas. Metodologia e Ferramentas .Resultados obtidos com a participação em treinamentos via EAD . 5. podem-se considerar significativos os resultados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Práticas de GCO SERPRO Ensino a Distância Descrição Representa um instrumento para compartilhamento de informações. abordando sua situação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO até aquele momento. estavam em fase de implantação ou em fase inicial de análise. 5. definiu-se a realização de um levantamento junto a todas as Unidades de Gestão da Empresa. setoriais. Avaliação da aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. transformadas em soluções corporativas. por ocasião do presente levantamento (dezembro/2000). seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas.Quantidade de empregados que participaram de treinamentos via EAD. estruturado pelo PSQ. ou por meio das ações de Educação Corporativa. A consolidação dos resultados não sofreu tratamento estatístico específico. Indicadores .Sistemática SERPRO de EAD.

obtendo e mantendo vantagem competitiva e da Gestão de Competências. por intermédio da identificação e definição dos perfis adequados às atividades e resultados e do Desenvolvimento de Pessoas que visa estruturar e executar programas de educação. habilidades e atitudes para a obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais. Avaliação da aderência das práticas. que estabelece diretrizes. 5. a ênfase no conhecimento e na inovação – através da Gestão dos Conhecimentos Organizacionais. através do mapeamento das competências individuais e institucionais . como apoio à Direção nos assuntos comuns à Organização. da Aprendizagem Organizacional de forma que a Empresa possa aprender melhor e em menor espaço de tempo. prestação dos serviços e relacionamento com os clientes. no ano de 1999. 67 b) c) .2. para o atendimento das necessidades de conhecimentos técnicos. pessoas – através da Gestão de Talentos. metodologias e sistemáticas para a proteção do conhecimento organizacional e na Busca de Melhores Práticas como incentivo a busca permanente de melhores práticas de modo a permitir a melhoria contínua dos processos. treinamento e desenvolvimento de competências. na construção dos produtos. o SERPRO implantou o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem após estudos de grupos estratégicos. Conforme concebido em 1997 em seu Modelo de Gestão. estabelecendo diretrizes para a gestão da alocação de pessoas. foco nos clientes e nos resultados com qualidade – através do alinhamento com os critérios de Excelência da FPNQ. saber: a) O Processo veio atender as premissas relacionadas no Modelo. forte benchmarking com empresas e prestadoras de serviços e com base em iniciativas de duas Unidades de Gestão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO.

responsáveis pela avaliação. construídos os produtos e como são prestados os serviços da Organização e como se dá o relacionamento com os clientes. deu suporte de TI a essas e outras práticas. o Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais e Gestão de Competências Individuais através do registro dos currículos de todos os empregados. implantação e disseminação da Política de GCO e das práticas de compartilhamento de conhecimento na organização. no 2º semestre desse ano. observa-se que as práticas documentadas e instituídas na Política estão aderentes a: a) Gestão de Competências – a empresa pratica o Mapeamento e Gestão de Competências. por meio de práticas de compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento de competências. proporcionando o mapeamento. Tomando por base os componentes do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento descritos atrás. constituindo uma rede de pessoas representando os Titulares de Unidades Gestoras.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) quebra de barreiras entre áreas – através da designação do Comitê Permanente de Representantes GCO. produz oportunidades para o compartilhamento de informações. Com a implantação da Sistemática das Melhores Práticas após o ciclo PSQ 2000. Estavam implantando o Sistema Perfil. b) 68 . A implantação do Portal Corporativo SERPRO em fevereiro de 2001. será estruturado o processo de identificação. ferramenta de apoio para estruturação da Árvore SERPRO de Conhecimento e a Base SERPRO de Conhecimento que propiciariá a descrição e registro do conhecimento sobre como são executados os processos. disseminação e compartilhamento de conhecimentos. ou seja. buscando identificar as competências institucionais e o respectivo alinhamento das competências individuais das pessoas. idéias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento dos processos e atividades. incluindo o registro de atividades operacionais. Aprendizagem Organizacional – a prática de Comunidades SERPRO de Conhecimento existente. seleção e transformação das melhores práticas setoriais em soluções corporativas para implantação na Empresa.

A implantação da Base SERPRO de Conhecimento. distribuição. Educação Corporativa – com a prática do Ensino à Distância EAD. d) Para as práticas já delineadas. onde serão descritos e registrados os conhecimentos produzidos no ambiente interno – memória organizacional – e no ambiente externo – conhecimento sobre clientes. compartilhamento e reutilização. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional considerando as etapas de seu ciclo de Gestão – criação. Cabe ressaltar que não foram percebidas ações claras ou práticas relacionadas a Gestão do Capital Intelectual. 6. captação. Em um ambiente altamente globalizado como o atual. do desempenho para Gestão do Conhecimento. idéias e experiências. Proposta para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao modelo de gestão do SERPRO. Encontra-se em implantação o ambiente de TI Corporativo para suporte à prática de EAD. as constan69 . foram estabelecidos Indicadores. ainda que não completa. Desta forma. visando o desenvolvimento de competências em áreas de conhecimento com necessidades específicas identificadas pelas Unidades de Gestão. esta em fase de implantação. sendo que a medição experimental e avaliação dos resultados obtidos de cada Unidade de Gestão. encontra-se hoje no SERPRO um quadro onde algumas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras estarão em fase de construção. de prática de Inteligência Empresarial. como componente do Portal Corporativo SERPRO. concorrentes e fornecedores – pode ser considerada uma iniciativa. registro. criou-se um instrumento para compartilhamento de informações. tratamento e disseminação das informações estratégicas da empresa. análise.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Inteligência Empresarial – estão sendo avaliadas metodologias e ferramentais para permitir a identificação. ou por meio de ações de Educação Corporativa.

uma proposta adequada para a estratégia de integração das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO implica a análise das forças que atuam sobre a organização. desenvolvido. Inserido no contexto público. no uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação. Com relação a estratégia do negócio e a necessidade de encontrar seu valor único. Missão e Premissas). consideramos que o SERPRO se encontra em um momento de transição entre a Era da Qualidade – que evidencia a satisfação do cliente – e a Era da Competitividade – com ênfase na busca da excelência empresarial. o SERPRO passa por este mesmo processo de transformação ocorrido em âmbito mundial. obtendo o comprometimento com os resultados) quanto da Administração Empreendedora (na medida que desenvolve instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e inovação. estruturou a organização de forma a explicitar seu modelo operacional e tem trabalhado no sentido de alinhar o modelo operacional à essa proposição de valor. a partir de unidades de negócio independentes). Sua opção estratégica foi pela Intimidade com o cliente. que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais ágeis e com qualidade crescente. procurando atender aos interesses das partes envolvidas. Para as organizações. Seu Modelo de Gestão apresenta sinais evidentes de alinhamento em relação a: 70 . Já se fazem sentir as características tanto da Administração Participativa (como um conjunto de procedimentos que provocam a participação de todos. incentivado e protegido. Esta escolha vem fornecendo o foco para todos os seus planos e decisões. o que indica um início de transformação rumo à Corporação Virtual. Do ponto de vista de eras evolutivas. as práticas e os modelos que as orientavam até então tornam-se obsoletos com incrível rapidez. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado. Assim. Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional. o SERPRO definiu sua proposição de valor (expressa em sua Visão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tes mudanças trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações quanto nas pessoas. não poupando sequer as organizações públicas.

para que os empregados se sintam parte do todo empresarial. a relação instituição – indivíduo ainda é um gargalo do modelo. execução. performance do negócio denota um constante monitoramento do desempenho empresarial e o compromisso com o resultado. Mas há ainda um grande desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era da 71 . que é definida e clara. com o objetivo de aprendizagem permanente e crescimento pessoal e da organização. base de sustentação. iniciando a caminhada que permite à organização saber o que ela sabe. e a informação vem se tornando um forte fator competitivo. Negócio. as interações internas. visão de futuro e estratégias são compartilhados entre todos os interessados. as competências essenciais começam a ser encaradas como úteis ao aprendizado empresarial. e processo de gestão. procuram integrar as pessoas à organização. As interações externas consideram os atributos de satisfação das partes interessadas. Outros desafios já estão superados. recomendação e obrigações contratuais). que apresenta um conjunto de valores que influenciam sobremaneira o comportamento organizacional. renovação e aplicação dos conhecimentos. como ter foco externo (benchmarking da concorrência). ainda tímidas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) estratégia empresarial. o conhecimento. b) c) O SERPRO já deu os primeiros passos no sentido de tratar o seu ativo mais importante. com o planejamento. o seu campo de atuação e sua contribuição social. criação. realizar a gestão de performance (mensuração. expressando o desejo das partes interessadas e que norteiam a trajetória rumo ao futuro planejado. a dinâmica organizacional caminha. controle e ações corretivas sendo realizados de forma clara e direcionadora das pessoas e dos recursos para agregar valor aos produtos e serviços e obter resultados. ao criar um processo corporativo específico na Unidade Corporativa responsável pelo tema e ao definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. missão. e expressa a motivação dos empreendedores. implantar tecnologias facilitadoras (Portal Corporativo e Sistema Perfil).

com atuação integrada de times.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Competitividade e do Conhecimento . o capital organizacional. compartilhem seu conhecimento e armazenem e disponibilizem boa parte do conhecimento de que dispõem. se relacionem. e pessoas . o capital de inovação e o capital de processo. que certamente favorece alguns resultados. o que vale dizer. o capital estrutural. uma maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações corretivas. tais como: a) b) c) d) 72 um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico. O confronto entre as principais características do Modelo de Gestão do SERPRO e da Política de GCO permite concluir que há um adequado alinhamento entre ambos. . o capital de clientes. formar uma rede de processos independentes.criar bases sólidas para a operacionalização imediata de duas das premissas definidas no Modelo Conceitual para a construção de uma estrutura organizacional: a) organização em rede. baseada em processos. outra premissa fundamental. b) A partir da organização em rede e da efetiva gestão das pessoas espera-se alcançar também a esperada quebra das barreiras entre áreas.otimizar sua gestão. encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. Deve ainda se mobilizar para criar condições para que o capital intelectual seja efetivamente criado a partir do intercâmbio entre o capital humano. Com relação ao capital digital – o capital intelectual digitalizado – já há rápidos movimentos no SERPRO no sentido de permitir que as pessoas se contatem. a agilização do processo de tomada de decisões.

este movimento gerará uma vantagem competitiva expressiva para toda a organização. O trabalho aqui apresentado. depois de analisada e contextualizada. é sua competência em tratar este ativo de fundamental importância . hoje o SERPRO apresenta um quadro onde algu73 . criação. incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização. aprendizado abrangendo toda a organização.informação que. e o SERPRO. passa pela sua organização . se transforma em conhecimento – ou inteligência. renovação e aplicação dos conhecimentos. O levantamento realizado junto às Unidades de Gestão do SERPRO permitiu constatar que é alta a participação em relação a implantação e desenvolvimento das práticas preconizadas na Política SERPRO de GCO. Uma das características mais relevantes nas organizações que sobrevivem neste cenário atual de incertezas (em todas as áreas).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) f) g) h) a eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade. o SERPRO vem se apresentando como empresa que evidencia este caminho. e aumento da competitividade e melhoria dos resultados. Se aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. 7. De maneira geral. Conclusão. iniciou sua caminhada para tal. avaliou a aderência das práticas de Gestão do Conhecimento ao Modelo de Gestão do SERPRO e busca oferecer uma proposta para a estratégia de integração entre ambos.o conhecimento. Certamente quando aplicado ao processo de decisão. demonstrando a conscientização sobre a importância da Gestão do Conhecimento para o SERPRO. ao criar um Processo Organizacional responsável pelo tema e definir uma política que contempla o processo sistemático de identificação. inclusive a gestão.

A organização em rede.A empresa viva: Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. caracteriza-se por uma forte rede de relacionamentos e objetivos comuns. mostrando aderência ao Modelo de Gestão do SERPRO. devem ser o foco central e prioritário das ações. Árie de . principalmente no que tange a preservação do conhecimento organizacional. deve operacionalizar ainda duas premissas. Para completar o ciclo que permitirá sua caracterização como empresa da Era do Conhecimento. que promove a racionalização e adequação às tendências do negócio. as responsabilidades são específicas baseando-se nos objetivos comuns.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mas áreas do conhecimento já são devidamente tratadas e outras que estão em fase de construção. diminuindo as camadas organizacionais. A prioridade tem que ser modificada: otimizar a gestão. baseada em processos. visando o atingimento de resultados globais. as empresas ricas em “cérebros” não podem ser geridas no velho estilo orientado para ativos. a pressão dos superiores hierárquicos é substituída pela pressão dos pares na busca de objetivos comuns. As pessoas constituem fonte de inventividade e são as distribuidoras e avaliadoras de invenções e conhecimentos por toda a extensão da comunidade de trabalho. 74 . baseada em processos. as pessoas são o fator restritivo das mudanças e como tal. Editora Campus. havendo menor preocupação com poder e hierarquia. influenciando o comportamento dos empregados e favorecendo o comprometimento das lideranças. Deve ser considerado igualmente que. Rio de Janeiro. adota-se o agrupamento mais vantajoso para o conjunto. Desta forma. a fonte de vantagem competitiva e de sobrevivência do negócio. Mudanças geram resistências e estas devem ser superadas minorando as incertezas sobre suas conseqüências. desenvolvendo competência para completar seu processo de transformação: organização em rede. e pessoas. As atividades são organizadas levando-se em conta tanto os processos quanto as funções. que são defendidos com forte motivação. 1998. portanto. mais importantes que os setoriais. O foco principal esta nos resultados. que são as portadoras do conhecimento e. 6 GEUS. segundo GEUS6. com o fortalecimento das ligações horizontais. com o intuito de focar e valorizar as pessoas.

sensibilização sistemática. cultivando os relacionamentos – gestão do Capital do Cliente. visando possibilitar a identificação. visando atender a promessa implícita de entregar uma determinada combinação de valores – preço. com o objetivo de alinhar as políticas previstas nos modernos conceitos de GCO às melhores práticas de gestão do capital humano e criar condições para o exercício adequado da liderança. alinhando-o à Gestão do Conhecimento: a) um GI voltado para a Gestão dos Processos. e propor ações para a integração das áreas afetadas por cada um deles. tratamento e disseminação das informações estratégicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A proposta de alinhamento viria da criação de dois Grupos Interáreas e de algumas ações complementares visando o fechamento do ciclo de implantação do Modelo de Gestão concebido. b) Em função deste conjunto de raciocínios. desempenho. qualidade. criação das determinações resultantes do GI Atendimento. ações de continuidade do Prêmio SERPRO de Qualidade: apresentação de melhores práticas e sua internalização como ações corporativas e sistematização do benchmarking interno. criação e implantação de metodologias para a gestão da Inteligência Empresarial. que trabalhará no sentido de criar metodologia única de mapeamento dos processos organizacionais. algumas ações complementares seriam oportunas: a) b) Criação e aplicação de práticas voltadas para a Gestão do Capital Intelectual. constante e efetiva de envolvimento das lideranças com a Gestão do Conhecimento através de “exemplos” top down e atuação do Comitê de Representantes GCO. fortalecendo a Intimidade com o cliente do SERPRO. e 75 c) d) e) . e um GI voltado para as Pessoas. conveniência. monitoração. seleção. em especial do Capital Humano.

constante e efetiva de envolvimento dos empregados com a Gestão do Conhecimento por meio de “exemplos” top down e atuação das lideranças e do Comitê de Representantes GCO. o SERPRO estará respondendo com movimentos ágeis e adaptativos às necessidades de um mundo cada vez mais globalizado. onde a capacidade em tratar o ativo conhecimento é a chave do sucesso e sua vantagem competitiva. 76 . Caminhando dessa forma.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial f) sensibilização sistemática.

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p. Talentos & Competitividade. são impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido.” 1 No segmento governo esta consideração. Cesar SOUZA destaca que “outro fator que tem causado elevado nível de angústia nos empresários e executivos é o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantânea. Essa Era surgiu impulsionada por fenômenos que estão transformando as relações econômicas. pode ser observada em eventos de transformações no processo de gestão do 1 SOUZA. Introdução. como a globalização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO III O SERPRO E A EDUCAÇÃO CORPORATIVA Eliana Duarte Leite Lilian Figueiredo Holanda Lúcio Lage Gonçalves Rosana da Conceição Teixeira Viviane Santos Cohen 1. os mercados regionais e os avanços tecnológicos. utilizado e atualizado. pois quando os planos ficam prontos as circunstâncias já mudaram. bem como sua evolução e gestão. sem tempo para cuidadosas análises nem para aqueles rituais de planejamento estratégico. Os fatores de produção. Este fenômeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. do mencionado autor.5. políticas e sociais da civilização humana. 81 . Temos que decidir cada vez mais on-line. em especial a Tecnologia da Informação.

como Peter SENGE. o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa o aumento do Capital Intelectual. fornecedores e criadores de conhecimento. Nesse contexto. rotinas. Cesar SOUZA. o instrumento de competitividade das Organizações necessariamente deverá ser baseado em conhecimento. dentre outros. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada dos empresários. Nesse contexto de grandes transformações. a Educação Corporativa representa um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC). além do desenvolvimento tecnológico. a efetividade na comunicação e na colaboração. de economia globalizada. como conseqüência. Pode-se então depreender da análise de Cesar SOUZA que. podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Estado. aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variações relevantes de cenário. instalações . a tecnologia democratizou o acesso a eles para além do mundo das grandes empresas. Michael PORTER. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratégia empresarial e educação de adultos. somente o desenvolvimento contínuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicação permitirá o atendimento das necessidades dessa nova Era. criando caminhos alternativos. Assim. em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econômico. NONAKA e TAKEUCHI. para criar e manter vantagens competitivas. Isto se fará por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades específicas do negócio e que valorizem o raciocínio criativo. apontam a Educação Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gestão do Conhecimento Organizacional. Jeanne MEISTER.máquinas. o autogerenciamento da carreira. de mercados cada vez mais concorrentes entre si. Note-se que os meios de produção tradicionais . o grande desafio das Organizações do Século XXI será atrair e reter clientes. Desta forma. a resolução de problemas. o desenvolvimento de lideranças. Com a missão de propiciar o aprendizado contí82 .não representam mais o grande diferencial competitivo das Organizações. executivos e técnicos que compõem o capital humano das Organizações. Deve-se observar. tratando contingências de certa forma previsíveis e. em especial. De fato.

19.amanakey. a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva. A partir daí podem dedicar-se à tarefa de definir uma arquitetura estratégica que leve à construção das competências básicas necessárias para criar o futuro”. para construir as competências básicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? “3 MOTOMURA afirma também que. <www. 83 . Comunidades que pensam e vibram em harmonia. habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenário. MOTOMURA. Essa afirmação é reforçada pelo pensamento de Jeanne MEISTER. 4 2 3 4 MEISTER. que define como meta para a Educação Corporativa. em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades. inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional”. atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para sustentar os objetivos empresariais. A autora reforça ainda esta idéia. p. ou até mais. os líderes conseguem visualizar com mais clareza quais são as competências básicas organizacionais. entrar em novos mercados globais. Educação Corporativa. a EC oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos. Este programa deverá desenvolver os conhecimentos. onde o pensar e a construção do futuro são tão relevantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nuo.com. de imediato. “quando percebem a Organização como um todo integrado. nenhuma estratégia empresarial será realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educação Corporativa continuada. op. p. cit.1. Assim. no artigo “Comunidades que pensam e vibram em harmonia”. afirmando que empresas visionárias nos Estados Unidos “estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa.2 Oscar MOTOMURA também fortalece essa afirmativa quando.br> acesso em 03/10/2000 MOTOMURA. a partir da compreensão mais profunda dessas competências? Sua organização vem conscientemente investindo. criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organização para um novo futuro”. com visão de futuro. lança o desafio para se obter respostas para questões como: “Quais são as competências básicas de sua organização? Que oportunidades se podem perceber. do que o fazer.

Southwestern Bell. Xerox. 5 6 7 SOUZA.000. passando por Bancos e outras Instituições Financeiras. até o segmento de seguros saúde como a AMIL. Primeiramente. Jeanne MEISTER. p. op. A empresa de seguros de saúde AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e já formou 500 executivos. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000.com. de forma a criar um contexto de estruturação dos demais capítulos. FEDEX. op. desde a indústria do entretenimento. São de fato significativos alguns números apresentados por MEISTER.17. cit. podem tomar o formato de Universidades Corporativas. já é uma realidade e se encontra em franca evolução e expansão. nos Estados Unidos e no Brasil. como a Disney. como o BankBoston e o HSBC. cit. MEISTER. Apresenta-se. Disney.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA5 e Jeanne MEISTER6.7 Baseado no contexto apresentado. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhões na construção e estruturação de sua UC. uma proposta de modelo de Educação Corporativa como suporte à realização da estratégia empresarial do Serpro. em seguida. que dentre outras alternativas. oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educação Corporativa. destaca que o Brasil é o país mais avançado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na América do Sul. caminham a passos largos nesse sentido. Esses programas integram a estratégia empresarial dos mais variados setores. entrevista <www.valoronline.17. mantidas por empresas como a GE. considerada a maior autoridade em Educação Corporativa. Empresas de alta tecnologia. a implantação de programas de educação corporativa. Motorola. SOUZA. Todas utilizam o modelo do que já está ficando conhecido como Universidades Virtuais. o trabalho “O Serpro e a Educação Corporativa” pretende fundamentar a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para a realização da estratégia empresarial do SERPRO”. p. ATT. “nos Estados Unidos o número de Universidades Corporativas já atinge quase 2. dentre outras”.br> acesso em 26/07//2000. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu início ao seu programa no princípio dos anos 90 e possui parcerias com várias Universidades tradicionais brasileiras. De acordo com Cesar SOUZA. 84 .

a relação da Educação Corporativa com a Estratégia Empresarial SERPRO confere a realidade necessária do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prática desta estratégia educacional nas empresas da forma que é vista para o futuro da nossa Organização. Essa cadeia de valor permitirá a manutenção e o aumento permanente. do relacionamento das estratégias com as Disciplinas de Peter SENGE. então.A. focada na estratégia empresarial. Revista Você S. N.26. Apresenta-se. afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gestão do Conhecimento. cuja função básica é treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o 8 MEISTER. 2.. finalmente. Esse processo deve integrar as pessoas da Organização. da estrutura do Balanced Scorecard e. p. O texto matriz desta síntese.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Cabe ressaltar que este texto contém apenas os capítulos I e V de uma monografia acadêmica. até mesmo. inclui mais três segmentos: Uma análise da relação existente entre Estratégia Empresarial e Educação Corporativa e é apresentada a partir dos subsídios das Forças Competitivas de Michael PORTER. Jeanne MEISTER8 destaca o papel pró-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais e seu amplo escopo de atuação. parceiros. Ao que parece. a sociedade. os especialistas e autores deste tema. Sua proposta de alinhar todos da Organização aos objetivos empresariais. Bases conceituais. fornecedores e. dos critérios de Excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. bem como as Organizações que já implantaram seus programas de Educação Corporativa. oferecendo soluções de aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais das áreas de treinamento. seus clientes. formando uma cadeia de valor.89 85 . a identificação das competências institucionais necessárias à realização da Estratégia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos específicos da Organização foco. Na seqüência. do valor do Capital Intelectual das Organizações.

p. voltada para as habilidades. é que a dimensão do novo contexto sinalizado pela mudança de paradigma é extremamente ampla em relação ao que a precede.3. marca a chamada era do T&D. a Educação Corporativa. Em segundo lugar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalho. cit. op. aumentam suas possibilidades de reter talentos. obrigatoriamente atrelado às estratégias organizacionais. 9 SOUZA. portanto para o mecanismo. As empresas. por tratar a empresa como um todo. requer seu desenvolvimento em um plano estratégico. A visão individualista. comprometido com o(s) negócio(s) da corporação e portanto. Neste mesmo contexto. Esta é a contrapartida. ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de renovação contínua de seus conhecimentos. O que se pode depreender desta representação em primeiro lugar. p.18. Cesar SOUZA chega a afirmar que “chegamos ao fim da era do T&D” 9 e apresenta as razões para sua hipótese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir: Fonte: SOUZA. 86 . Talentos e Competitividade.

Essa integração conduz ao desenvolvimento de programas de educação continuada. Educação para as Empresas do Século XXI. 2. aplicada de maneira ininterrupta. Conforme argumentação dos autores pesquisados. de forma apropriada.112. o valor do Capital Intelectual da Organização. apresentamos o modelo conceitual da Educação Corporativa. por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. como suporte à melhoria de resultados do negócio. o aprendizado organizacional terá sempre um direcionamento para o resultado global e não para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes. com objetivo de aumentar. permanentemente. agregando valor ao resultado corporativo. Conforme observa Marisa EBOLI. transcende à definição do termo em si e à apresentação de uma base conceitual. ao aumento da competitividade da Organização e das equipes. A Educação Corporativa é um componente do processo de Gestão do Conhecimento Organizacional. Pressupõe uma prática sistemática.”10 A partir dessas considerações. O desenvolvimento de uma proposta para implantação de um programa de Educação Corporativa. Parceiros. assimilação. promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Em terceiro lugar. Conceituação. que se desdobra em estratégias e ações empresariais.C. p. fundamentado na estratégia de negócios. bem como a respectiva construção de futuro.1. Clientes. a definição a seguir parece estabelecer. Executivos e Técnicos da Organização. “a missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios. 87 . difusão e aplicação). de forma a se obter os resultados esperados. por tratar o ambiente corporativo como um todo. de seu modelo conceitual.. 10 EBOLI. a noção de E. Por seu intermédio é integrada toda a cadeia de valor: Alta Direção. Fornecedores e até mesmo a Sociedade.

A correta identificação das competências necessárias aos negócios e à implantação dos respectivos programas de educação. habilidades e atitudes (CHA)”11.3. op. As Competências Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. seguem-se dois conceitos de competências. recursos. O processo de Educação Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratégia empresarial. que implica em mobilizar. na medida em que o mapeamento e gestão das competências institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funções empresariais.” 12 Nesse contexto. 2. Estratégia empresarial. 2. Modelo conceitual. Dra.4. 88 . no I Fórum Nacional de Dirigentes do SIPEC. apresentados pela Professora da USP. Maria Tereza Leme. FLEURY. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educação Corporativa. O modelo de gestão da organização./2000. definidas no referido modelo. certamente podem fortalecer a definição e a realização da estratégia empresarial. Maria Tereza Leme FLEURY. cit. Competências como “conhecimentos. Nov. habilidades e atitudes necessário ao funcionamento das Organizações. Para facilitar a referência. transferir conhecimentos. I Fórum Nacional de dirigentes do SIPEC. integrar. 11 12 FLEURY.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. e “um saber responsável e reconhecido. as Competências Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O modelo de gestão da Organização representa mais um dos elementos norteadores da Educação Corporativa.2.

continuamente. tanto a estratégia empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Educação Corporativa deve considerar. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos. Ao inovarem. Desta forma a capacitação das pessoas da Organização poderá ser direcionada. que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Deve-se considerar. é aquele que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da conseqüente diferenciação de seus produtos. Mais especificamente. quanto o modelo de gestão desenhado para sua realização. Análise das vantagens competitivas. de dentro para fora. no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz. bem como agregar valor aos indivíduos. Planejamento Estratégico.6. o seu meio. a análise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educação Corporativa. Dessa forma. Nesse processo. inclusive. para as atribuições específicas das unidades que compõem o modelo. prioritariamente. sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessárias a toda a Organização. por meio do estabelecimento de metas empresariais de educação continuada com programas voltados para os objetivos do negócio. Além disto. a Educação Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competências da Organização. as Organizações processam informações de fora para dentro. criam novos conhecimentos e informações. Além disso. 2. A EC deve integrar o Planejamento Estratégico da Organização. a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligência corporativa. O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser aplicado para obter resultados e gerar riqueza. habilidades e atitudes que incen89 . uma vez que fornece condições para a formulação de cenários. projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prática diária da própria EC.5. a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções. recriam. com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformação. 2.

juntamente com as competências institucionais. as competências individuais existentes nessas áreas. Dessa forma. irá constituir os programas de educação. Como resultado deve identificar as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e.7. colaborar para o enriquecimento e atualização do Mapa.8. A diferença entre as competências necessárias para cada uma das áreas de atuação da Organização identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e. fundamentados na estratégia empresarial. portanto. que serve de referencial para a construção dos currículos dos empregados. 90 . que podem ainda. habilidades e atitudes que cada um dos empregados já desenvolveu e possui. a fidelização de clientes e a penetração de mercado. define o conjunto de competências a ser desenvolvido nas pessoas. direcionar a EC. Competências individuais. A identificação das competências individuais representa o conjunto de conhecimentos. 2. Competências institucionais. 2. caracterizando-se como fundamental para a Educação Corporativa. O correto mapeamento das competências institucionais agrega valor ao negócio e contribui para a criação do seu diferencial competitivo. atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organização. alinhada ao planejamento estratégico da Organização. considerando que. as competências individuais representam um importante componente da Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tivem e até promovam a criatividade e a inovação. O objetivo final será a qualidade dos produtos e serviços.

eficácia nos custos. intitulado ‘The Link Between Individual and Organizacional Learning’. onde especialistas são motivados a participar como agentes de disseminação e captura do conhecimento sistêmico. se tornam atores da Educação Corporativa e desempenham papéis variados. empresas com visão de futuro voltam–se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação continuada de executivos. O Guia dos Gurus. todas as pessoas que compõem a Organização. cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adesão a esses programas. tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento. estruturado e permanente. a parte conceitual do aprendizado. É fato que os métodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas não têm conseguido acompanhar o ritmo das freqüentes mudanças que vêm ocorrendo no mundo. Conseqüentemente.9. são igualmente importantes”. gerentes e especialistas. Daniel H. saber por que alguma coisa funciona ou acontece. qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais. As pessoas da organização.96. para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados. p. Nesse sentido. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT. ter capacidade para fazer algo acontecer. menciona em seu artigo publicado em 1993. “que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. 91 . No mundo dos negócios. O conhecimento é o porquê. 13 KIM. a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional. 13 Diante da necessidade de novos padrões de produtividade. formando uma corrente. quase em tempo real.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. a aplicação. A habilidade é o como. as Empresas têm sido instadas a uma reflexão e à busca de novos caminhos. saber ‘porque’ e saber ‘como’. A Alta Direção tem papel fundamental na legitimação do processo e na destinação de recursos. quanto como aprendizes.

pode também ocorrer com instituições de ensino. Essa atuação integrada. de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes. o Cliente integra a Educação Corporativa por meio do compartilhamento de dados. Dessa forma. parceiros. na Organização. de caráter impulsionador. A interpretação. via de regra demanda capacitação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. que os aproximam naturalmente. por mais auto-suficientes que sejam.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. compartilham de interesses comuns por informações e conhecimentos. o conhecimento sobre suas áreas de atuação. interagindo com a EC. que lhe sejam úteis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negócio e recebe os conhecimentos da Organização. Nesse contexto cabe também ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento. fornecedores e até mesmo com a sociedade. problemas e expectativas é fundamental para que a Organização possa oferecer produtos e serviços adequados. na cadeia de valor. produtos e serviços. No ambiente empresarial a Educação Corporativa não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional e aos seus empregados. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. A gestão das Organizações. informações e idéias que envolvem a relação comercial. influenciam seu processo de gestão e evolução. no contexto de Educação Corporativa. a partir do momento que esta. Os Parceiros. desenvolve ações educacionais que se estendem até o cliente. Peculiar parceria. 92 . necessidades. em função do desenvolvimento conjunto de projetos.10. As relações da Organização com clientes. quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante. tanto como forma de contar com um perfil de educador com experiência acadêmica e científica. Abrangência da Educação Corporativa. sofre as influências destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evolução. Todas estas relações formam uma cadeia de valor que impacta a realização das metas empresariais e a obtenção dos resultados do negócio. atraentes e inovadores.

comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Essa sistematização pode contribuir para a Educação Corporativa. de forma sistematizada. torna-se fundamental para a Organização. Os Fornecedores integram a Educação Corporativa principalmente por meio da transferência de tecnologia. eventualmente. Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de valor que envolve Clientes. A Sociedade também pode participar da Educação Corporativa. o repasse dos dados. sua participação se dá na forma de contribuição para o processo de melhoria contínua. Por outro lado.11. a partir de sua avaliação como usuária (consumidora) dos produtos e serviços da Organização. Sociedade. consequentemente. Nesse sentido. colaboram para a reconstrução dos conhecimentos necessários à correta e eficaz aplicação da tecnologia em questão. de forma permanente. Gerentes. Essa avaliação contribui para a identificação das áreas indicadas para melhoria e. para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado às suas demandas. de forma que ela possa cumprir sua missão com altos níveis de competência em toda a sua cadeia de valor. as competências institucionais que. Alta Direção. manutenção. relativos aos seus produtos e serviços. expectativas e área de atuação da Organização contratante. como alternativa para gerar conteúdos que possam ser compartilhados com outras equipes. necessitem ser desenvolvidas ou aperfeiçoadas. idéias e experiências. Produtos e serviços. na medida que sua atuação junto às Organizações varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. A EC contribui. onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evolução das instituições. mesmo que por influência circunstancial e relativa. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na parceria. as com93 . Geralmente. Parceiros. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção. é fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido. Especialistas e Técnicos. no formato de conteúdos. ou seja. Fornecedores. deve-se desenvolver. Executivos. ainda. informações. também necessitam conhecer os requisitos. Assim. para a capacitação dos fornecedores como subsídio à obtenção dos níveis de qualidade desejados para os serviços e produtos fornecidos à Organização.

94 . manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. 2. Parceiros e Fornecedores. “Marketing de Relacionamento significa criar. Educação Corporativa não se restringe à capacitação dos empregados de uma Organização. para os autores do tra14 KOTLER. a partir das estratégias organizacionais. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento. apud BOGMANN. na busca da excelência de desempenho.27. Rio de Janeiro: LTC.12. Marketing de Relacionamento. proposta pelo grupo (vide capítulo II da monografia).397.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial petências necessárias ao atingimento desse propósito. p. quando promove o desenvolvimento de competências em toda a cadeia de valor. PHILIP ARMSTRONG. 3. há um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor. a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informações no contexto de seu planejamento e execução. A partir dos trabalhos de pesquisa científica e do estudo realizado no decorrer do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. i. Neste contexto. conforme definição conceitual de EC. incluindo-se aí os Clientes. propiciando troca de benefícios e vantagens para ambas as partes. considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor.1. Objetivo. p. tornou-se possível. Desta forma. 3. conhecimento mútuo e intensificação de relacionamentos. Princípios de Marketing. Modelo de educação corporativa – uma proposta para o Serpro. onde esta interação conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem. que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento.m. Mais uma vez. o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educação Corporativa. nos programas de educação continuada.”14 A gestão do relacionamento entre a Organização e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa. Marketing de Relacionamento.

a compreensão do modelo conceitual de EC. contemplando sua Missão.4. as Políticas e as Diretrizes a serem observadas. Componentes estratégicos. O Modelo de EC formulado. Funcionamento. Dessa forma. proposta do conjunto de componentes a ser utilizado como direcionamento estratégico da EC do Serpro. visando a obtenção dos resultados desejados. 3. Principais etapas do modelo de EC proposto para o Serpro etapas: O modelo de EC proposto para o Serpro compõe-se das seguintes 95 .3. A implantação do Modelo e a realização dos objetivos da Educação Corporativa devem ser parte integrante do Planejamento Estratégico do Serpro. como forte aliada para a obtenção de resultados empresariais positivos e crescentes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial balho “O Serpro e a Educação Corporativa. sua contribuição será valiosa para a criação e evolução do conhecimento necessário ao funcionamento e à construção do futuro da Empresa. De forma a facilitar a compreensão dos objetivos da Educação Corporativa para a Organização. deve integrar o conjunto de práticas do Processo Serpro de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. esse modelo deve ser estruturado como um elemento fundamental à realização da estratégia empresarial da Organização e ter as etapas de seu fluxo de funcionamento e os respectivos atores claramente definidos. expressados por meio dos componentes estratégicos do Modelo de EC. Nesse contexto. A proposta tem a intenção de estruturar um modelo intensivo em participação e colaboração por parte das pessoas de todas as Unidades Empresariais da Organização. 3. 3. bem como de integrá-la ao processo de formulação da estratégia da Empresa.2. apresentamos no capítulo V da monografia.

monitoramento do mercado. a partir de um conjunto de informações tais como: perfil profissional do Serpro. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos resultados empresariais do Serpro. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao aperfeiçoamento do Modelo de Educação Corporativa.diagnóstico de competências institucionais necessárias ao alinhamento dos Perfis Profissionais do Serpro aos Cenários Profissionais. de forma a assegurar o cumprimento da Missão do Serpro e. identificadas a partir do monitoramento do campo estratégico e do mercado.1.. Análise corporativa. Refere-se à formulação de um relatório de avaliação do conjunto de informações estratégicas que propiciarão o diagnóstico das competências a serem desenvolvidas. a realização de sua estratégia empresarial. diagnóstico de competências institucionais necessárias ao atendimento das Políticas. 96 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. O conjunto de informações estratégicas a ser avaliado considera: a) b) c) d) diagnóstico de competências institucionais necessárias para realização da estratégia empresarial. em dois aspectos: e) f) . diagnóstico de competências institucionais necessárias para atender ao direcionamento estratégico do exercício. Diretrizes e Metas Empresariais de GCO (Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional). consequentemente.4. diagnóstico de competências institucionais necessárias para a melhoria contínua dos níveis de satisfação dos Clientes e dos Empregados do Serpro.monitoramento de mercado quanto às tendências de perfis profissionais necessários a empresas da área de atuação do Serpro. relativo a modelos de EC. Projetos Corporativos. etc. .

3.4.Master Business Serpro. A proposta do Plano de Educação Corporativa. destinadas ao desenvolvimento de competências.4.4. do Plano de EC do período.5. focado nas necessidades de negócios do Serpro. à definição da estratégia de implementação e as prioridades a serem atendidas. no processo de implementação do plano. prioridades da Alta-Direção quanto aos desafios e metas empresariais estabelecidas pelo direcionamento estratégico para o exercício.4.2. bem como as metas a serem realizadas. MBS . Programas de formação. Implementação. estratégia e prioridades. contempla o conjunto de definições e orientações a serem observadas.4. Avaliação. no contexto do processo de Educação Corporativa. gerencial. que podem impactar no processo: • • • realidade orçamentária para o exercício.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.4. Plano de educação corporativa. 3. em função das seguintes variáveis. Representa a formulação dos programas de formação técnica e 97 . Corresponde à gestão da implementação e dos resultados dos Programas de Formação Técnica e Gerencial. O MBS refere-se à implementação de um programa de educação pós-graduada. 3. 3.6. 3. Este é o objeto desta etapa do fluxo de funcionamento do Modelo de EC do Serpro. Refere-se à avaliação da Proposta do Plano de EC. tecnologias e práticas GCO existentes no Serpro.

especialmente pelo estudo de exemplos nacionais e internacionais de empresas que alcançaram resultados relevantes e de fundamentos teóricos . a Educação Corporativa foi contextualizada em relação às Organizações modernas que a praticam.4. Informações sobre a gestão e execução. uma base conceitual. 3. 4.10. Avaliação. registro e disseminação de informações relativas à execução dos programas de desenvolvimento de competências.7. Definiu-se. bem como sua respectiva gestão. registro e disseminação de informações relativas ao controle do desempenho corporativo do Modelo e do Plano de EC. formulada a partir do estu98 . 3.4.8.4. 3. Inclui indicadores de desempenho setoriais e corporativos. Definição de critérios para avaliação e certificação.9. Efetiva realização dos cursos que compõem os programas de Formação e MBS. Execução. então. Organização. Organização. Para desenvolvimento da argumentação e para que fosse possível transformá-la em uma prática corporativa aplicável ao ambiente Serpro.conceituais de especialistas na matéria.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3.4. Conclusão. Experimentou-se ao longo deste trabalho a hipótese de que a “Educação Corporativa é necessária para realização da estratégia empresarial do Serpro”. Informações para o controle do desempenho corporativo.

Datasul. competências. desenvolvimento. visão e outros. constituindo um espectro bastante amplo. baseando-se em modelos comprovados e retratados por meio de fatores como estratégia. vantagens competitivas. Este embasamento proporcionou o desenho da relação. não se pode deixar de mencionar as perspectivas concretas que ela oferece em termos de construção de futuro para todos aqueles que de alguma forma vierem a usufruir dessa prática. parceiros. VISA TRAINING e outras15. Modelo de Gestão. com o contexto e a base conceitual mapeados. produtos e serviços.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial do de autores especializados em estratégia empresarial e educação nas Organizações. situando-a no contexto Serpro. encontra garantias de resultado ao referenciar-se com experiências de mercado bem sucedidas (cases de EC implantados) e que foram pesquisadas no decorrer da construção desta proposta. integrando-os num único contexto sistêmico. com ênfase na sua estrutura sistêmica. conhecimento.203-215. p. investiu-se na percepção da estreita relação entre estratégia empresarial e Educação Corporativa. 15 EBOLI. entre estratégia e Educação Corporativa. clientes. Educação para as empresas do século XXI . impulsionará os processos que viabilizarão as estratégias empresariais. Além dos benefícios naturais da implantação da Educação Corporativa no Serpro. criando valor social aos indivíduos e constituindo-se também em elo de integração da comunidade empresarial. como por exemplo os casos do BankBoston. O modelo em questão. empregados. aprendizado. planejamento. A partir deste ponto. 99 . fornecedores. estratégia. que se materializará por meio do compartilhamento de conhecimentos institucionais e acadêmicos. amplamente descritos. a partir da avaliação de elementos organizacionais como os Componentes Estratégicos. sociedade. que pesquisaram este tema e descreveram seus trabalhos abrangendo modelos. Gestão da Estratégia e Avaliação Corporativa segundo os Critérios de Excelência do PNQ. dirigiu-se o foco para valorização do Capital Intelectual da Organização que entende-se. Baseado na crença que o modelo de Educação Corporativa para o Serpro deve ser constituído com a base nos elementos organizacionais ora mencionados.

é também um subproduto inestimável para a cadeia de valor que envolve os negócios da Organização. já que eles são considerados no contexto da Educação Corporativa. em especial com Clientes. há que se deixar registrado que a Educação Corporativa será um diferencial entre as empresas que prosperarão e aquelas que desejarem vivenciar e praticar modelos tradicionais que não levem em conta os aspectos aqui apresentados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A expansão dos relacionamentos. Finalizando. Fornecedores e Parceiros. 100 .

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Destacam-se. HIROTAKA TAKEUCHI. Nos últimos anos. estrutura organizacional. muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas com o conhecimento. missão. THOMAS STEWART. estratégia. cuja visão. O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços. e com a identificação das características das organizações. entre eles. justiça e solidariedade na construção de novos modelos de organização. JOSÉ C. entre outros. de retomada de valores humanos. Introdução. nas empresas. Matos Luiz Fernando Sartori Furaste Maria José da Silva Filha 1. Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento. 103 . principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou produtos que envolvem informação. normas. TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. estilo gerencial. IKAUJIRO NONAKA. No limiar deste novo século. cresce o empenho na busca de valores. cultura. com uma ousadia cada vez maior. a par dos esforços por avanços tecnológicos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO IV A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcyr Moraes de Sousa Elisabeth Ribeiro Eloy Francisco Silvino de Jesus F. estratégia de Gestão de Pessoas.

Em seguida. destacam-se três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade individual: 104 . avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão alinhados à Gestão do Conhecimento. A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última. de ambiente de trabalho. analisa as Políticas e Diretrizes Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão de Pessoas da empresa. O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. propõe ações e diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo modelo. intuição e conhecimento tácito e explícito. Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO. Isso direciona os esforços a fim de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização. norteadas pela Gestão do Conhecimento. para a inovação e aprendizado organizacional. analisa a evolução dos conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas implicações na Gestão do Conhecimento. de postura e de aprendizado. sem as quais. propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento. o que envolve aprendizado. Finalmente. as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado. para a criatividade. Gestão de pessoas e gestão do conhecimento. Depois. Nesse sentido. Primeiramente. Na seqüência. relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do Conhecimento. criatividade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão. 2. de liderança.

dependem das experiências. c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas. b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas. pois: . intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora. leva tempo para ser construído e. pois reside na cabeça das pessoas.resultam da resolução de tensões e liberação de angústias.são processos ativos e laboriosos. principalmente quando envolvem avanços importantes.A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano.estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. é invisível. . disso advém a importância da intuição e do conhecimento tácito. . . pois: . no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. ou ainda. . em grande medida. É ao mesmo tempo individual e coletivo. A velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.processam-se.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca. no subconsciente. erros e contatos sociais de cada indivíduo. que se traduzem permanentemente em novos produtos. . de certa maneira. sistemas gerenciais e liderança de mercado. dessa forma. que envolvem todos os sentidos do corpo.envolvem um indissociável processo mental e emocional. Esse é difícil de ser imitado. A Gestão do Conhecimento está. tentativas. processos. copiado e modificado. 105 .

além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. seus níveis de educação e aspirações. para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de geração de conhecimentos. portanto. A cultura organizacional se torna. b) 106 . A Gestão do Conhecimento implica. estratégico e operacional. verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente. ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas. determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de alianças. de um lado. de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios. estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo. de forma considerável. de outro lado. as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. De fato. de testar diferentes idéias. ademais. Nesse sentido. a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial: a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas. Segundo essa abordagem. de desenvolver suas competências. Essa coincidência aponta. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu caráter tradicional. cientes da necessidade de se reinventarem. adotam estilos. aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. de normas formais e informais. experimentação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os trabalhadores. vêm aumentando. a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual.

comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor). . assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências. Destacam-se.estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. d) e) Os avanços na informática. porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. Em grande medida. nesse sentido. isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. estão adotando para superar os limites da inovação. assim como à geração.adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências individuais. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. difusão e armazenamento de conhecimentos na empresa. do aprendizado e da geração de novos conhecimentos. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. transparência e colaboração ainda são consi107 .melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades. em curto e em longo prazo. que diversas empresas. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo. em particular. em diferentes setores e em diferentes países. . nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. as seguintes atividades: . impostos pelas tradicionais estruturas hierárquico-burocráticas. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa.

Enfim. A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente . serão identificadas as presenças e ausências das especificidades citadas. Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. a inovação. o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial derados essenciais. em particular. Destacamse. de seus consumidores e clientes. que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento. o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do seus meios externos e internos. em particular. aderentes às práticas de Gestão do Conhecimento. ou não. f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação por toda a organização. de seu corpo técnico e gerencial. o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de serviços e produtos. Da mesma forma. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. Identificando especificidades de gestão do conhecimento. das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do seu negócio. assim como da 108 . Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais. A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam características próprias e específicas. os conceitos até aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas. g) 3. Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO. do mercado. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.

Esquematicamente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos. pode-se representar da seguinte forma: A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE 109 .

O modelo a seguir demonstra. a qual levará em conta a cultura existente. com vistas a avaliar se há correlação de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a missão. de maneira esquemática. de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção da empresa. o que está envolvido nesse processo: O SISTEMA EMPRESA Para análise da empresa. A monitoração dos ambientes exter110 . prevalecerá o enfoque sistêmico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a Gestão do Conhecimento. desta para a estratégia. internos e das práticas gerenciais.

devem ser definidas estratégias de Gestão de Pessoas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial nos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura organizacional e dão forma ao estilo gerencial. O trabalho visa. MODELO CONCEITUAL 111 . os quais permitirão a criação de processos adequados às estratégias. a partir do modelo conceitual apresentado. cujas Normas devem explicitar seus princípios. portanto. De maneira interdependente. Por fim. as práticas devem traduzir todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos conceitos de Gestão do Conhecimento. identificar normas e procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de Pessoas à Gestão do Conhecimento.

na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes. tem a finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de pro112 . a gestão da necessidade de formação de substitutos e a proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de contratação de terceiros. Análise da política Serpro de GCO ante a gestão de pessoas. a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem ser alcançados. atuais e futuras. Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de Gestão do Conhecimento. no SERPRO. Ao definir essa estratégia. Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas. destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. No segmento Gestão de Talentos. O terceiro componente identificado. Entre esses segmentos. não há. para atendimento de necessidades julgadas relevantes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. de habilidades e de atitudes. segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa do SERPRO define diretrizes. destacamos três que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências. na construção dos produtos. a Política SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa. Esse componente visa garantir a efetividade na execução dos processos organizacionais. metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam ações necessárias ao alcance das metas empresariais. iniciativas para ações desse tipo advêm de líderes de projetos. a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes para a administração do conhecimento técnico. No segmento Gestão de Competências. No entanto. de unidades ou de indivíduos. Considera. São relacionados. na Política SERPRO de GCO. um procedimento sistematizado para diagnóstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. por meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. Assim. Desenvolvimento de Pessoas. também.

nitidamente. de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas. com propriedade. não perceberem. para si e para a empresa. Um processo de sensibilização. aspectos fundamentais para o desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. descritos acima. poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas. que são repositório do conhecimento da organização. Entretanto. As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores e no cenário que delineia para este milênio. 5. A Política SERPRO de GCO aborda. Nos capítulos posteriores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial gramas de educação e treinamento para o desenvolvimento dos empregados do SERPRO. não é suficiente para atingir os resultados esperados. serão analisados os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento. Os instrumentos de Gestão de Competência. conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO. inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento. a falta de especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em mecanismos modernos de gestão do conhecimento. buscam. Ao término desta análise. produzem resultados efêmeros e. é importante. assim. orientar as ações da empresa para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. Em geral. conforme prevê a Política SERPRO de GCO. Cenário da sociedade do conhecimento e suas implicações na gestão de pessoas. as vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. 113 . julga-se necessária a inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Esses programas devem basear-se nas necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos. Entretanto. de forma incompleta. Consideramos que os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. assim como a Política de Gestão do Conhecimento. Entretanto. por mais eficiente que seja.

Busca de maior qualidade de vida. ou seja.da relação empregatícia à relação de parceria. a nova orientação indica os seguintes aspectos: • Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. As pessoas estão buscando mais o seu lado interior. .da carreira vitalícia à empregabilidade. lazer. 114 . Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa. mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos. esportes. • • • • A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas empresas que passam por: a) b) c) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas. Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de lazer. Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada. Aumento do interesse pelas artes. Quanto às pessoas. .do salário fixo à remuneração variável. viagens culturais e eventos artísticos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que tem forte ênfase na valorização da competência baseada no conhecimento. . nas pessoas. mudança na relação empresa / empregados: .do empregado a Talento Humano.

O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das diretrizes propostas para a organização. a eles deverá ficar clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo comportamento. ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes. darão ênfase a comportamentos. Diretrizes.1. O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o alinhamento com a Gestão do Conhecimento iniciase pelo enunciado de uma orientação. posturas. um comportamento e um pensamento permanente da sua alta direção. fundamentada na valorização do Capital Humano.envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais. do corpo gerencial e dos empregados. à iniciativa. em especial para o processo de Gestão de Pessoas.da mão-de-obra barata à Learning Organization. . à busca da inovação. Como qualquer resultado na empresa somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados. O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que melhor retratem a orientação estratégica da organização. à percepção do ambiente externo 115 .da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos gerentes). em nível estratégico e geral. 5. e) gestão de recursos humanos: . As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo.do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos. que represente uma postura.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) gestão das mudanças: . . à troca de conhecimentos.

produtos. Na relação de Políticas apresentadas. Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes. Quanto às Diretrizes. Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no SERPRO. com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou ausência delas. e valorizá-lo. apenas uma Política e quatro Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do SERPRO. identificou-se: a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos programas de desenvolvimento de competências. b) c) d) 116 . utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de desenvolvimento de competências. As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento. Assegurar a identificação. por área de atuação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos negócios da empresa e de seus clientes. processos. como é o caso do processo Reconhecimento. incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de atividades. dos perfis profissionais necessários à execução das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO. serviços e negócios. que compõem o documento de Política SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. que diz: Executar a Gestão do Capital Intelectual e Humano. projetos. foi identificada a de número 8.

As Diretrizes definidas para este segmento têm. criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais. e às competências individuais: iniciativa. trabalho em equipe. definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento. de três visões gerenciais. as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior na estratégia. 117 c) . a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos.1.1. referentes às competências essenciais do SERPRO. no mínimo. habilidade para tratar situações de conflito. b) 5. Alguns indicativos importantes: a) b) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências básicas e essenciais da organização.1. como premissa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 5. a Gestão de Competência e visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica para a valorização de aspectos cognitivos. que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a disseminação do conhecimento.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional. Neste segmento. refletidas no desempenho das atividades. certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento. capacidade criativa.Recrutamento e Seleção. O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso.

com interação entre as demais equipes. destinar. 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas. anualmente.Reconhecimento e recompensa. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos. utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da organização e a consolidação de um perfil profissional adequado. com o objetivo de fazer com que o processo atual.3 . desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento e estímulo ao aprendizado de sua equipe. volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de conhecimento: a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa. Neste segmento. b) 118 .1. definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de compartilhamento do conhecimento. criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes. e buscar equalização do conhecimento de todas as áreas da organização. consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o desenvolvimento dos empregados. e) f) g) h) i) 5.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de experiências. dirigido para uma política de cargos e salários.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) criar evento para divulgação de resultados do exercício. premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa em simpósios e congressos. Neste segmento. como sugestão. voltado para um encarreiramento vertical. como exemplo. instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias inovadoras. viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons resultados. definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados excepcionais.1.4 . com o objetivo de transformar o processo atual. em processo de encarreiramento horizontal que valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento. com promoção nominal das equipes e empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas. estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados. como exemplo. foco na inovação e negócio e resultados positivos: a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa. com participação minoritária dos empregados nos custos do programa. combinada com tempo livre e outros. criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais. 119 . com prêmios monetários ou de outra natureza.Carreiras. as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Competências e Desenvolvimento de Pessoas. d) e) f) g) h) 5. definir cesta de possibilidades para livre escolha. o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos. a liberação do trabalho por um ou mais dias. emocionais e habilidades não puramente cognitivas.

6. definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos. estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado. instituir programa permanente de controle do turnover da empresa. Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de trabalhar.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições importantes. remanejamentos internos. principalmente. o esforço para implementar algumas diretrizes demandará apoio decisivo da alta direção e. à 120 . uma vez implementadas. com cobertura de 85%. que devido às dificuldades inerentes ao SERPRO. caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade. desligamentos incentivados e estímulo às licenças temporárias e outras formas. Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento. a concordância externa dos órgãos que controlam as empresas estatais. entretanto. técnicas e gerenciais. c) d) e) As propostas de diretrizes aqui apresentadas. Aspectos fundamentais para a atuação da gerência no ambiente de gestão do conhecimento. de supervisionar pessoas e de incentiválas ao auto-desenvolvimento e. Entende-se. por um ano. admissões. os gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas características. em diferentes áreas da empresa. por ser empresa pública. em muitos casos. com vistas à evolução de empregados de alto potencial técnico e gerencial. que destaque aceleração de evolução funcional. contribuirão para aumentar a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por meio de práticas de Gestão do Conhecimento. pelo menos.

assim. Não há lugar para desperdício. 121 . criando as condições para que cada um obtenha o melhor resultado. Criar desafios. em sentido geral e. o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na organização. não somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também ter habilidades. reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas. em condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos. ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. deverá ser estimulada. em particular. O gerente atuará como um maestro. O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações do cotidiano. os gerentes precisarão estar preparados.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial inovação. Para desempenhar tais papéis. construir seu futuro e realizar seus sonhos. de forma geral. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional. Na organização. mantidas por interesses comuns de seus participantes. naturalmente. Há de ser considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados. para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e desnecessárias. a simplicidade deverá ser objetivo permanente . promover a recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano dos gerentes. A criação de redes diversas. Caberá à alta liderança. fazer com que as visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização. Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados. ter orgulho de nela trabalhar e. disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo. em particular. e ao corpo gerencial. identificar desvios.

que reflita as particularidades da equipe e o perfil dos empregados. representam um conjunto mínimo de componentes que podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma organização voltada para a Gestão do Conhecimento. definir e implementar mecanismos de internalização da GCO. A. As Diretrizes e Ações. Fomentará o alinhamento dos empregados e será mais um facilitador. D. ao aprendizado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia ser dedicado à inovação. fomentador. por pressuposto. com objetivo de discutir. 122 . enfim. organizacional e dos produtos e serviços. As Diretrizes são enunciadas com a letra D. interesse. Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da transformação de uma idéia em realidade. O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. 6.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área. emoção e persistência do próprio empregado.Diretrizes e ações. seguidas de sua respectiva ação proposta. A crença na idéia. criador de condições e persistente identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos. à criatividade. deve embasar-se em uma relação de confiança entre líderes e liderados. abaixo propostas.1. O desenvolvimento somente será obtido por meio do engajamento. enunciada com a letra A. ao aperfeiçoamento pessoal. O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial.1 .1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento.

2) Garantir a criação.2. liderança. A.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na confiança. transparência.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento. A.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial D. que estão estabelecidos no Sistema Perfil.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento.3.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas. A. D.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado. A.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada área. credibilidade e respeito mútuos. de Gestão do Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional. A.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional. D. 123 . D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis. a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização SERPRO. identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados. catalisador de talentos.3.4.5. com técnicas de atuação tipo Coaching.

Entretanto. diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa. diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. compartilhamento de conhecimento. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente. de criação e aprendizados individual e coletivo. é sentida a falta de diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas positivas como inovação. e sua prática envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana. postura. modelos organizacionais e práticas gerenciais. A adoção de políticas. que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de políticas. A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional. auto-aprendizado e habilidades pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação. o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo. poderão ser desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao desenvolvimento das práticas desejadas. assim. Entende-se. ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento. entendimento dos processos humanos de aprendizado. de liberdade. É mais do que isso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. envolve compreensão. Como exposto. ambiente econômico e social. Conclusão. A partir desse estágio. que estejam alinhadas à Gestão do Conhecimento. tecnologias envolvidas. que mantenham ambiente propício à criatividade e à contribuição espontânea. que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um ambiente favorável às novas idéias. 124 . Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico da empresa. em síntese.

foram listadas diretrizes que. Conclui-se. o SERPRO tem adotado. constatou-se o distanciamento das práticas de reconhecimento por resultados obtidos. Finalmente. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em prática ações que mostram. também. Em razão do exposto anteriormente. os processos e as práticas de Gestão de Pessoas padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente alinhada à Gestão do Conhecimento. criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Como conseqüência das lacunas citadas. constatou-se que a empresa busca. ressalta-se que a Gestão do Conhecimento. foram relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do Conhecimento. de forma bem definida. adotar política. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia. das sete dimensões. as práticas de Gestão do Conhecimento. segundo TERRA (2000). disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias. é notado que. a valorização do Capital Intelectual. que. a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do Conhecimento. diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. apesar do esforço em criar mecanismos informatizados para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização. sempre existiu e foi praticada nas empresas. associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento. devido à natureza diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las. nas sete dimensões. com maior ou menor intensidade. bem como de normas e critérios para evolução funcional que reflitam. de forma inequívoca e tempestiva. Em particular. a agregação de competências estratégicas para a empresa. não se encontram implementados mecanismos de registro. Ao mesmo tempo. de alguma forma. em Gestão do Conhecimento. Entretanto. Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas. de forma concreta. se implementadas. 125 .

remuneração por competência. Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar algumas diretrizes e ações aqui recomendadas. no mínimo. à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das pessoas que integram o SERPRO. 126 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial mensuração de resultados. acreditamos que as reflexões sobre os resultados e a implementação do possível contribuirão. participação em resultados e remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas. para direcionar a empresa rumo ao sucesso empresarial.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. 1997. Hugo. Rio de Janeiro : Campus. São Paulo : Atlas. José C. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 1998. TERRA. Recursos Humanos. Caio. NISEMBAUM. 1998. Rio de Janeiro : Campus. 1998. 1997. Idalberto. São Paulo : Negócio. Relatório da Consultoria MCG. Relatório da Consultoria MCG. 127 . 1997. 2000. Gestão do Conhecimento. NONAKA. MARINI. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. TAKEUCHI. _____. A Competência Essencial. Thomas A. SERPRO. Gente. 2000. RARH.. Política de Gestão de Pessoas. Hirotaka. PROPOSTA Perfis Profissionais. 1997. Regimento de Recursos Humanos. SERPRO. STEWART. 2000. Política de Gestão do Conhecimento. DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. Ikujiro.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 128 .

e teve como objetivo central a proposição de um modelo de valoração de soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual. Ana Maria Mallman Costi Isamir Machado de Carvalho José Alberto Carneiro da C. Este trabalho é o resultado de um estudo de cunho acadêmico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO V VALORAÇÃO DE SOLUÇÕES EM TECONLOGIA DA INFORMAÇÃO COM BASE NO CONECEITO DE CAPITAL INTELECTUAL. desenvolvido durante a realização do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. A Gestão do Conhecimento como um segmento dos estudos acadêmicos tem proporcionado às organizações uma nova visão dos seus recursos e alertado para a questão da eficiência empresarial a partir de seus “ativos intangíveis” . pertinentes à 129 . dos conceitos de conhecimento e Capital Intelectual. como bens econômicos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas. Em sintonia com esses pressupostos a equipe realizou o estudo. Cadais Luís Gonzaga da Silva Filho Themis de Assis Brasil 1. mantendo uma relação com as ações e realizações do SERPRO. promovido pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) em convênio com a Empresa do Ministério da Fazenda (SERPRO). Introdução.

mercado e sociedade. tal como. trataram de questões ligadas ao SERPRO. 1. A terceira etapa é fundamental. Na segunda etapa. que é parte interessada na aplicação dos resultados dos estudos do curso. seminários e trabalhos em grupos. a experiência do caso SERPRO: entrega de documentos legais pela Internet. pois exige uma 130 . principalmente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Gestão do Conhecimento. A aproximação com o SERPRO transformou o estudo numa proposta de modelo para a empresa de soluções em tecnologia da informação. Essa política orienta para a criação da percepção do valor das soluções construídas pelo SERPRO. o tema central é relativamente novo. A escolha do tema “Valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual” foi motivada pela política corporativa de relacionamento com os clientes e comunicação externa. O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia. as variáveis devem ser selecionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado. relativas ao contexto da Gestão do Conhecimento e conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação do SERPRO. àquelas de caráter estratégico. em decorrência da quantidade restrita de publicações e pesquisas sobre tais questões. A condição do SERPRO como patrocinador do curso facilitou os estudos e o acesso às informações. Contrapondo-se às facilidades decorrentes da programação e do nível profissional do corpo docente. Composição e medidas do capital intelectual. junto aos clientes. Os debates. que permitiu a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. pois os conceitos e pressupostos básicos ainda não se encontram consolidados. Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão. justificada pelo fato de toda a equipe integrar o quadro funcional. A formulação de sua composição requer uma elaboração em etapas subsequentes. palestras.

Edvinsson & Malone demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho. Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI Research em Evanston.Data. pois não se trata de valor de mercado. a Skandia AFS e a Celemi. Illinois. O valor monetário dos ativos intangíveis pode estar relacionado à capacidade que uma empresa tem de superar o desempenho de um concorrente médio que possui ativos tangíveis semelhantes. pois os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como caução. ou unidades de negócios da própria empresa.1. O valor de mercado é mais alto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial análise crítica desta seleção de variáveis quanto a viabilidade de mensuração. ou divisões. afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern University segundo relata STEWART (1998). Parkinson.Packard e a Merck & Co. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento. pois reflete o quanto um comprador teria que investir para criar os ativos. líder de 131 . Na quarta e última etapa deve-se proceder a medição das variáveis que compõem o Capital Intelectual . O valor monetário do intangível. aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional. SVEIBY explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de casos de empresas como a WM . STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência com empresas como a General Eletric. Hewlett . 1. SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE (1999). Estes autores apresentam conceitos práticos sobre Capital Intelectual e ativos intangíveis. Esta análise inclui a avaliação das fontes de informação. O valor monetário dos ativos intangíveis deve interessar aos executivos e gerentes por ser uma medida que permite a comparação do desempenho de outras empresas do setor. Este tipo de ativo não aparece no balanço. A partir da análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os conceitos de medição formulados por STEWART (1998). no longo prazo.

e sua equipe. No caso da Merck: US$ 3. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial Classification. 132 .39 bilhões. obtenha o retorno médio sobre os ativos do setor. A equipe adaptou um método usado para avaliar o valor de marcas. 2. Calcule o “retorno em excesso”. Agora subtraia esse valor das receitas antes da tributação dessa empresa. Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final do ano referente a três anos: US$ 12. poder de preço. tais como. O resultado mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse valor de ativos tangíveis.694 bilhões). Benefícios econômicos são promovidos por marcas.694 bilhões. Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck & Co.953 bilhões). maior capacidade de lançar novos produtos. Para o mesmo período de três anos.953 bilhões. que dão aos proprietários mais retorno sobre ativos do que os concorrentes que não são proprietários de marcas. esse índice é de 10%. pare: o método da NCI não funcionará. Para a indústria farmacêutica. que obtivemos na etapa 1 (U$ 3. Se o retorno sobre os ativos da empresa for inferior à media. O método preconiza o cálculo de um valor prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis. Calcule as receitas antes da tributação referentes a três anos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projeto da NCI. o excesso é de U$ 2. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%) pela média de ativos tangíveis da empresa (U$ 12. consideraram que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis . 5. 4. No caso da Merck. 1. alcance de distribuição. Esse é o valor adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à média da indústria farmacêutica. 3. indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento. Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre os ativos: 29% (um bom negócio).

1. no caso da Merck é de US$ 11 bilhões. 7. segundo STEWART (1998). atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico. rotatividade das pessoas. ou seja.2. Subtraia o resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. atitudes de funcionários. 133 . Incluem informações quantitativas e qualitativas e propõe a mensuração de quanto vale um cliente leal. Calcule o valor presente líquido do prêmio. e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. o nível de conhecimento das pessoas de uma organização: a) O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões. Para isso. posição hierárquica na organização. As medidas de Capital Intelectual .65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%). se dividem em medidas de capital humano. Medidas de Capital Humano são medidas que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam. Como pode-se observar. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. No caso da Merck é US$ 1. Medidas segundo a visão de Stewart.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 6. Seguem medidas que permitem avaliar expertise. por exemplo. divida o prêmio por um percentual apropriado. o custo de capital da empresa. capital estrutural e capital de cliente. o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em variáveis históricas. o resultado. Pague o imposto. Esse é o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano que podem ser medidos. Utilizando um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%. A inovação.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) A rotatividade de especialistas (de acordo com o autor se refere a funcionários que trabalham diretamente com os clientes em projetos. Percentual de clientes que “aumentam a competência” (grifos originais). c) d) e) f) As questões que se seguem propõem respostas qualitativas. Percentual de novatos (o percentual de funcionários com menos de dois anos de experiência). Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa). Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles. Valor agregado por especialista e por funcionário. podem ser categorizadas e mensuradas: a) b) Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam? Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa? A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência? Que percentual de gerentes concluiu planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores? Que percentual do tempo total dos funcionários é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionários especialistas é dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? c) d) e) f) 134 . e somente os gerentes que trabalham diretamente clientes). entretanto.

fórmulas. A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes relativos de cada ativo versus outros ativos comparáveis. cláusulas de exclusividade. apud STEWART (1997): 1. sistemas de segurança. garantias.qual é a reputação da empresa vis-à-vis seus concorrentes? Medidas de Capital Estrutural são medidas que visam retratar ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 . registro de marcas registrada e etc. Para verificar se um ativo possui valor de mercado. processo de gestão de ativos.auxiliada por valores relativos à participação 135 . status legal. até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. nome e logotipo da empresa. deve-se realizar o teste básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro. e medidas de eficiência organizacional. amplitude de uso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial g) h) i) Os concorrentes contratam os funcionários da empresa? Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações? Entre os especialistas do mercado de trabalho da empresa . licenças. design e direitos autorais de embalagens. tem valor para outras empresas. manuais padrões de controle de qualidade. ou seja. Para responder essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível. Conjunto de habilidades e conhecimento: banco de dados. expectativa de vida e etc. Conjunto técnico: segredos comerciais. margem de lucros incrementais. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos segundo ANSON. 3. propaganda. e se alguém pagaria por ele.inclusive headhunters . resultados de testes proprietários. sistemas de informações gerenciais proprietárias e etc. Conjunto de marketing: direitos autorais. 2. etc.

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no mercado, fluxo de caixa atribuível etc., independentemente de onde conseguir obter esses valores - do valor relativo comparado aos cinco melhores ativos comparáveis. Através das Medidas de Capital do Cliente a organização avalia a satisfação do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo menos uma de três características mensuráveis: lealdade (índices de retenção), maior volume de negócios (fatia de carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasão de seus rivais (tolerância de preço). Dados sobre qualidade, informações sobre poupanças (para ambas as partes) de processos compartilhados como inspeção ou intercâmbio eletrônico de dados, valores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos íntimos entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores. Quanto vale um cliente leal? A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento estabelecido entre a organização e o cliente, pois um cliente leal pode recompensar o esforço em manter a sua satisfação. Frederick Reichheld, autoridade da Bain&Co, e Claes Fornell, economista da Escola de Administração de Michigan, desenvolveram um método para calcular o valor de um cliente, segundo REICHELD, apud STEWART (1997). O método se baseia na idéia de que “um aumento do índice e retenção de clientes de cinco pontos percentuais aumenta o valor médio de um cliente de 25% a 100%”. Eis como o cálculo é sugerido: 1 - Determine um período de tempo significativo como base dos cálculos. Esse período variará dependendo dos ciclos de planejamento e negócio; 2 - Calcule o lucro por cliente – é o lucro que seus clientes geram normalmente a cada ano que sua empresa consegue mantê-los. Controle várias amostras – alguns novos clientes, alguns com histórico prolongado – a fim de descobrir o volume de negócios que proporcionam à empresa anualmente e o custo de servi-los.
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Certifique-se de analisar toda a gama de custos e benefícios para os seus clientes. Do lado do custo: no primeiro ano, subtraia o custo de aquisição de novos clientes, como exemplo, custos administrativos da criação da unidade, e nos anos subsequentes, calcule os custos de manutenção do cliente, como exemplo, serviço ao cliente. Estes custos serão inferiores ao custo inicial de aquisição do cliente. Se descobrir que não têm gastos com a retenção de clientes, essa já é uma informação significativa. Do lado da receita obtenha números específicos que revelem o comportamento de compra dos clientes de longo prazo – lucro por cliente no primeiro ano, no segundo ano, etc, e não a média para todos os clientes em todos os anos. 3 – Trace um gráfico da “expectativa de vida” usando valores específicos para descobrir a base de clientes a cada ano e o índice de retenção de clientes; 4 – Calcule o valor presente líquido de um cliente. Escolha uma taxa de desconto – se desejar um retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percentual, pois o capital do cliente é um ativo. Aplique a taxa de desconto ao lucro anual, ajustado de acordo com a probabilidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL (Valor Presente líquido) será o lucro/1,15. No ano seguinte, VPl (Valor Presente Investido) será o lucro do segundo ano x índice de retenção/1,152. No ano n, o último ano do período selecionado, o VPL será o lucro do enésimo ano/ 1,15n. A soma dos anos 1 a n equivale ao valor de seu cliente – o valor presente líquido de todos os lucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse período. É o que outra empresa pagaria para ter o seu cliente. Essas informações podem gerar benefícios, como por exemplo, descobrir quanto gastar para atrair clientes, analisar os clientes por segmento e identificar quais clientes a empresa deve almejar e quais os clientes deve dispensar, explorar a alavancagem econômica que a satisfação do cliente pro137

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porciona. Negócios repetidos merecem investimentos. Para uma análise sobre essa proposta deve-se voltar aos valores e calcular o quanto o valor dos clientes aumentaria se a taxa de retenção de clientes aumentasse 5%.

1. 3. Medidas segundo a visão de SVEIBY
As medidas de Capital Intelectual , segundo SVEIBY (1998), são apresentadas na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/renovação, indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade. Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento, com outra empresa. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo a cobrir pelo menos, três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial. Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

Quadro 1: Tabela do monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação Crescimento orgânico do volume de vendas Aumento da participação de mercado Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade

Estrutura Interna
Crescimento/ Renovação Investimento em tecnologia da informação Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes Eficiência Proporção de pessoal de suporte Vendas por funcionários de suporte Estabilidade Idade da organização Taxa de novatos

Competência das Pessoas
Crescimento/ Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos) Rotatividade de competência Eficiência Mudança no valor agregado por profissional Mudança na proporção de profissionais Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais

Eficiência Lucro por cliente Vendas por profissional

Estabilidade Frequência da repetição de pedidos Estrutura etária

Fonte: SVEIBY, A nova riqueza das organizações, 1998.

1. 4. Medidas segundo a visão de Edvinsson & Malone.
A partir da experiência da Skandia, tratada por SVEIBY (1998), EDVINSSON & MALONE (1999) percebem o Capital Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de clientes. O capital humano inclui medidas que se referem ao conhecimento, capacidade, criatividade, inovação, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes, dentre outras. O capital estrutural é a infra-estrutura que apóia o capital humano, sendo composto por três tipos: organizacional, de inovação e de processos. O capital de clientes se refere a medidas sobre o relacionamento de uma empresa com seus clientes que geram valor para a
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

empresa. A estrutura de um relatório de Capital Intelectual , proposta por EDVINSSON & MALONE (1999) é composta por medidas sob o foco financeiro, foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. A seguir estão relacionados 111 índices do contexto da capacidade de uma empresa moderna com sistema de informações computadorizado.
Foco Financeiro 1. Ativo total($) 2. Ativo total/empregado($) 3. Receita/ativo total(%) 4. Lucro/ativo total($) 5. Receitas resultantes de novos negócios($) 6. Lucros resultantes de novos negócios($) 7. Receita/empregado($) 8.Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas(%) 9. Lucro/empregado($) 10. Receitas de negócios perdidos em comparação à media do mercado(%) 11. Receitas de novos clientes/receitas totais(%) 12. Valor de mercado($) 13. Retorno sobre o ativo líquido(%) 14. Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios($) 15. Valor agregado/empregado($) 16. Valor agregado/empregados em TI($) 17. Investimentos em TI($) 18. Valor agregado/cliente($) Foco no Cliente 1. Participação no mercado(%) 2. Número de clientes 3. Vendas anuais/cliente (R$) 4. Número de clientes perdidos 5. Duração média do relacionamento com o cliente 6. Tamanho médio dos clientes($) 7. Classificação dos clientes(%) 8. Número de visitas dos clientes à empresa 9. Número de dias empregados em visitas a clientes 10. Número de clientes/número de empregados(R$) 11. Número de empregados que geram receita 12. Tempo médio entre o contato do cliente e o fechamento da venda 13. Contatos de vendas/vendas fechadas(%) 14. Índice de satisfação de clientes(%) 15. Investimentos em TI/vendedor(R$) 16. Invest. em TI/empregado do serviço e suporte(R$) 17. Conhecimento de TI por parte dos clientes(%) 18. Despesas de suporte/cliente (R$) 19. Despesas de serviço/cliente/ano(R$) 20. Despesas de serviço/cliente/ contato(R$)

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Custo anual per capita dos programas de treinamento. Foco Humano 1. Número de empregados permanentes em período integral 13. 18. Despesas administrativas/empregado (R$) 9. Equipamentos de TI descontinuados/ equipamentos de TI (%) 17.tops/empregado 7. porcentagem de empregados permanentes em tempo integral. Índice de liderança (%) 2. Capacidade dos equipamentos de TI/ empregado 19. Número de empregados em tempo parcial/empregados contratados em tempo parcial 21. comunicação e suporte. Rotatividade dos empregados (%) 6. Número de empregados 5. Duração média dos contratos Porcentagem dos gerentes da empresa com especialização em: gestão de negócios (%). Pontos funcionais/empregado-mês 6. Equipamentos de informática adquiridos (R$) 14. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral 15. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%) 16. comunicação e suporte para empregados permanentes em período integral ($) 17. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa. Capacidade da rede/empregado 8. Desempenho dos equipamentos de TI/ empregado. Tempo de treinamento (dias/ano) 11. Índice de motivação (%) 3. PCs e lap. Conhecimento de TI dos empregados 12. Despesas administrativas/receitas totais 2. Número de empregados temporários em período integral. custo anual per capita de programas de treinamento. Número de gerentes do sexo feminino 9. Número de gerentes 8. Desempenho corporativo em termos de qualidade (por exemplo ISO 9000) 15. Idade média dos empregados permanentes em período integral 14. Capacidade do equipamento de informática 13. Tempo médio de casa 7. Tempo de processamento de pagamento a terceiros 4. média de tempo de casa dos empregados temporários em período integral 19. Equipamentos de TI órfãos / equipamentos total de TI (%) 18. Custos dos erros administrativos/receitas gerenciais(%) 3. Idade média dos empregados 10. Despesas administrativas / prêmio bruto (%) 12. Despesas com TI /empregado (R$) 10. Contratos redigidos sem erro 5. Despesas com TI/despesas administrativas (%) 11.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco do Processo 1. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados temporários em período integral ($) 20. disciplinas científicas e engenharia (%) e humanidades (%) 141 . Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral 16. Índice de empowerment (por 1000) 4.

Proporção de novos produtos (menos de dois anos) em relação à linha de produtos da empresa (%) 27. Capacidade do sistema EDI (R$) 26. Índice de satisfação dos empregados 3. Investimento em treinamento/cliente (R$) 19. nível educacional. Porcentagem de horas de treinamento (%) 5. Investimento em relacionamento/cliente (R$) 4. Investimento em suporte e treinamento relativos a novos produtos (R$) 31. Despesas com o desenvolvimento de competências/empregado (R$) 2. Patentes em fase de registro 142 . Investimento de R&D em projeto do produto (%) 29. Despesas de desenvolvimento de TI/ despesas de TI (%) 13.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Foco de Renovação e Desenvolvimento 1. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%) 12. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%) 6. Investimentos no desenvolvimento de novos mercados (R$) 22. Recursos investidos em R&D/ investimento total (%) 15. Idade média das patentes da empresa 32. Despesas não relacionadas ao produto/cliente/ano (R$) 21. Número de oportunidades de negócios captadas junto à base de clientes 16. Despesas de R&D/despesas administrativas (%) 8. Upgrades do sistema EDI (R$) 25. Valor total do sistema EDI (R$) 24. Investimento em R&D em pesquisa básica (%) 28. rendimentos 17. Duração média dos clientes em meses 18. Porcentagem de oportunidades (%) 7. Investimentos de R&D em aplicações (%) 30. Investimento no desenvolvimento de capital estrutural (R$) 23. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%) 10. Idade média dos clientes. Comunicações diretas com os clientes/ano 20. Despesas de desenvolvimento de novos negócios/despesas administrativas (%) 11. Despesas da área de treinamento em TI/despesas de TI (%) 14. Despesas de treinamento/empregado 9.

sem mudanças em vendas. Uma recente evolução é a mudança de norma contábil que fortifica os lucros. as empresas hesitam em fechar negócios que envolvam pesados fundos de comércio porque isso tem efeito negativo sobre seus lucros. Acabarão as deduções anuais dos lucros que deveriam refletir os prêmios pagos pela empresa por ativos que ultrapassavam o valor justo. fluxo de caixa ou gerenciamento. do Financial Accounting Standards Board (FASB). como é caso dos lucros da Coca-cola Enterprises. a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num valor realista e comparável. a vigorar a partir de 1º de julho de 2001.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Outros índices são indicados pelos autores em seus estudos. que devem ficar 122% maiores em 2000. 143 . talvez tenham lucros por ação disparados. A idéia continua a mesma: selecionar medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de cada um dos cinco focos mencionados. que podem ser alteradas. A lista abaixo apresenta variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma organização. Significa uma importante alteração da legislação contábil dos últimos anos. Os resultados líquidos das empresas ganharão melhor aparência. A nova regra exigirá que as empresas incluam os fundos de comércio em seus balanços. Empresas com fundos de comércio e vazias de lucros. a engarrafadora. Devem-se agregar os indicadores resultando em um conjunto de 20 variáveis. O impacto dessa mudança de legislação será variado. Isso ajudará os investidores a responsabilizar os executivos pelas quantias pagas nos negócios de compra e venda de empresas que acertam. Ainda segundo EDVINSSON & MALONE (1998). Atualmente. caso seja importante para a empresa. Os índices apresentados indicam os níveis atuais do gerenciamento empresarial de ativos tangíveis e intangíveis que se baseiam em modelos contábeis tradicionais em evolução. combinando cada foco com as avaliações monetárias. porém para uso refinado no futuro. incluídas ou excluídas. devendo ser tratados de modo a eliminar denominadores e repetições. O FASB irá divulgar diretrizes sobre quando o fundo de comércio deve ser reavaliado. Estabelece que as empresas americanas não serão mais obrigadas a amortizar os fundos de comércio. Trata-se das novas regras de amortização dos fundos de comércio que poderão estimular fusões e valorizar as ações.

11. Investimento em TI aplicada à administração. Investimento em treinamento. comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 3. 12. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. 8. Investimento no treinamento de clientes. Capital Intelectual 1998. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços). 9. serviço e suporte. 19. 5. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos. Novos equipamentos de TI. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Fonte : EDVINSSON & MALONE. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 14. 17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Quadro 2: Modelo de mensuração de Capital Intelectual 1. 15. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). 144 . 7. Investimento no serviço aos clientes. 4. 6. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados. 20. 16. 10. Investimento no desenvolvimento de novos canais. 13. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados.p. 18. Investimento no suporte aos clientes.173. Investimento em TI aplicada a vendas. 2.

mas com resultados em porcentagem. a avaliação do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. Entretanto.177. quando somadas. Índice de satisfação dos clientes (%) 3.p. A medição de valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Participação de mercado (%) 2. Este conjunto de variáveis. Por isso.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui o valor monetário do Capital Intelectual . Retenção dos empregados (%) 9. 1998. Do mesmo modo que a variável “C”. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/investimento total (%) 6. É um valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso. Desempenho/meta de qualidade (%) 8. O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i“ do Capital Intelectual . criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade. A lista a seguir apresenta índices que compõem o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual . torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à produtividade. Reflete o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. permite a determinação do valor monetário que compõe o valor de Capital Intelectual de uma organização. 145 . Capital Intelectual . Quadro 3: Coeficiente de eficiência de Capital Intelectual 1. este coeficiente é obtido a partir da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receita) (%) Fonte : Edvinsson & Malone. A este valor monetário se denomina “C”. Índice de Motivação (%) 5. Índice de Liderança (%) 4. Índice de horas de treinamento (%) 7.

A equação sugerida para mensurar é i = (n/x).91 8. Índice de Motivação (%) = 0. Índice de horas de treinamento (%) = 0. em que n é igual à soma dos valores decimais dos nove índices de eficiência.53 5.85 obtido a partir dos seguintes índices: 1. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0. ou seja. se obtém a média aritmética.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que indique a eficácia com que a organização utiliza seu Capital Intelectual .46 2.78 3. Por exemplo. Por outro lado. e x o número destes índices. considere uma empresa fictícia com um coeficiente de eficiência i = 0.91 146 .93 6. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”. Participação de mercado (%) = 0.87 9. os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de empregados e. Índice de satisfação dos clientes(%) = 0. custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência administrativa/receitas.95 7. conforme segue: Avaliação do Capital Intelectual = iC Como exemplo. Retenção dos empregados (%) = 0. os índices de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparados à média do setor. Índice de Liderança (%) = 0. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento total (%) = 0. Cada índice aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho.45 4.

É necessário que a empresa selecione medidas de acordo com suas estratégias e metas. Por outro lado. conforme preconiza STEWART (1998). 1.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando ainda. um coeficiente maior que 1 aumentaria o valor absoluto do Capital Intelectual . Um índice de eficiência igual a 1 demonstraria competitividade no mercado de atuação. Um índice de eficiência indicando desempenho insatisfatório desta empresa fictícia teria um efeito negativo na valoração do Capital Intelectual . demonstrando superação própria. tais como. talvez seja desnecessária para outra. As medidas de Capital Intelectual são definidas para mensurar os estoques e fluxos de Capital Intelectual de uma empresa. retorno sobre vendas. e indica uma direção. Um navegador de Capital Intelectual pode ser entendido como um quadro geral de informações que uma empresa utiliza para monitorar suas estratégias sobre ativos intangíveis. conforme afirma EDVINSSON & MALONE (1998). Navegador e avaliação de capital intelectual. Do mesmo modo como a contabilidade financeira analisa vários índices. 5. ativos e participação acionária. o fluxo de caixa. CI = i C = > CI = 0. que esta empresa fictícia tem a medida absoluta de Capital Intelectual igual a US$ 200 milhões. conforme demonstração a seguir. Um conjunto numeroso de medidas não-financeiras pode superlotar de indicadores o painel das empresas e não oferecer informações importantes. Uma medida que pode ser importante para uma empresa. A seleção da medida de um navegador de Capital Intelectual está relacionada ao setor da economia e da escolha de estratégias pela empresa.85 x US$ 200 milhões ó CI = US$ 170 milhões Uma análise crítica deste resultado possibilita observar tendências. a contabilidade do Capital Intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob os pontos de vista da eficiência do Capital Intelectual . uma avaliação do Capital Intelectual resultaria em US$ 170 milhões. É uma ferramenta que mostra onde a empresa está. ampliando o seu valor monetário. Pode propiciar comparações com empresas concorrentes e demonstrações de anos anteriores para avaliar a evolução em relação às metas. 147 . Também é importante avaliar a quantidade de medidas.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A avaliação do Capital Intelectual pode ser entendida como uma equação em função das variáveis C e i. O processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas agrega os princípios da Tecnologia da Informação em decorrência da gestão sistematizada do conhecimento e da capacidade intelectual dos técnicos. O autor apresenta a pirâmide de agregação de valor à informação. 2. Fonte : ROBREDO. seria difícil uma empresa alcançar um coeficiente i maior que 1. Inversamente. Working Knowledge. 1998 148 . Jaime. A identificação do Capital Intelectual requer combinações adequadas de medidas de modo a captar a velocidade. O navegador e a avaliação do Capital Intelectual são medidas que devem ser tratadas em conjunto. As medidas transformadas em variáveis geram o resultado do Capital Intelectual apontando o desempenho da organização. pois isso faria com que aumentasse o seu valor absoluto. Conceitos inerentes ao processo de desenvolvimento de soluções em tecnologia da informação. a capacitação intelectual das organizações é o maior patrimônio e deve ser administrado como um dos fatores de produção sujeitos a reinvestimentos. Para ROBREDO(1998). Figura 1 – Pirâmide da agregação do valor à informação Figura 1– Representação do processo de agregação de valor. que leva do dado bruto até a informação e desta até o conhecimento e a inteligência. depreciação e obsolescência. Um desempenho insatisfatório em uma das operações de uma empresa teria um efeito negativo na valoração de seu Capital Intelectual em decorrência da diminuição do coeficiente i. a posição e a direção da organização e orientar a tomada de decisão. pois análises isoladas podem distorcer os resultados. que contempla desde o dado até a inteligência.

A seguir estão relacionadas definições e conceitos relativos ao processo de desenvolvimento de soluções tecnológicas. e que funcionam como estrutura organizada ou conjunto de procedimentos e de recursos de informação articulados com uma determinada finalidade. Entretanto. progresso. para que seja entendida a dinâmica desse processo torna-se necessário reunir definições e conceitos dos principais elementos fundamentais.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O que a pirâmide intitula de inteligência. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. Sistema entende-se como um conjunto de atividades. quando agregado ou ligado aos produtos e serviços da organização. Segundo ROBREDO. Segundo ROBREDO (1998) pode ser entendido como o resultado da agregação de valor à informação. Também pode ser compreendida como o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a inferência de valor para a geração do conhecimento sistematizado com vistas à formação de conhecimento e o desenvolvimento de inteligência. Também pode ser entendido como a disposição das partes ou dos elementos de um todo. que interagem com objetivo específico dentro do um conjunto maior. Segundo NONAKA. processo. segundo DRUCKER (1998) é a informação eficaz em ação. pode ser entendido como sabedoria ou a capacidade de saber administrar os conhecimentos adquiridos. é conjunto de dados que agrupados em função de uma determinada lógica. coordenados entre si. sistema. Essa capacidade necessita ser desenvolvida e gerar mecanismos e instrumentos de sistematização dos processos de agregação de valor para chegar às soluções de maneira eficiente e valorar seus custos. Informação. quando inerente às pessoas que compõem as organizações. focalizada em resultados. 149 . preços e ganhos em função da capacitação intelectual. segundo DRUCKER. A pirâmide pode representar a capacidade intelectual relacionada a área específica do mercado de atuação de cada cliente. Conhecimento. para gerar as soluções necessárias. e explícito. serviço) que se pretende construir. estabelecem o sentido ou uma ação. Desenvolvimento pode ser entendido como crescimento. é um conjunto de dados agregados de um valor. evolução ou elaboração. pode ser compreendido como tácito. É o processo de estudo e de trabalho pelo qual elaboram-se e integram-se os componentes do projeto da obra (produto. ações ou funções. compreendido como organismo.

. 3. que afirma que “conhecimento passou de auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência e é por isso que a batalha pelo controle do conhecimento e pelo meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. termo. fornecendo alternativas de escolha correlacionadas às questões de prazos. foram tratados sob a denominação de Economia da Informação. Os aspectos econômicos da informação. Compreende todas as ações. Tecnologia da Informação é a geração de informações úteis e oportunas através de recursos computacionais. evoluindo para a Economia do Conhecimento a partir de 1990. a partir de 1960. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. (. conclusão. desfecho.. Essa evolução constituiu-se na revolução da informação que abrangeu. alcançar seus objetivos e cumprir sua missão institucional. Desenvolvimento de Sistema é especificar. Desenvolvimento de Solução é o processo de criação de opções para solucionar problemas ou resolver questões. testar e implantar sistema com objetivos claramente definidos. Com relação às mudanças que o conhecimento está impondo às 150 .) o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos”.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Solução é a forma de resolver ou superar questões ou dificuldades. conforme define o GI Desenvolvimento do SERPRO. A ênfase dada ao conhecimento como recurso econômico é tratado por TOFFLER. a questão da transformação da informação como bem econômico. etc. serviços e produtos colocados à disposição dos Clientes e usuários para apoiá-los a operar seus processos. tendências tecnológicas. principalmente. construir.1. 3. recursos disponíveis. Valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. aquilo que dá por encerrado um assunto. preços. Informação e conhecimento como bem econômico.

com grau. e o diferencia dos demais recursos econômicos. 151 . marketing.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial organizações. equipamentos. em alguns aspectos importantes. os quais eram básicos na sociedade industrial. ao capital e ao trabalho pode-se atribuir um valor financeiro e econômico. pois a pessoa aprimora seus conhecimentos à medida que os desenvolve. a atribuição de um valor monetário é um desafio técnico e científico. à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas já existentes e está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias. os recursos naturais e o capital. diferentemente da época industrial. o poder econômico e produtivo de uma moderna corporação está mais na capacidade de serviços intelectuais do que nos ativos tangíveis – terra. assim a grande questão que se vislumbra é de como mensurar este valor. quando empregado em seu sentido estrito e materializado sob a forma de produto. Com relação ao conhecimento. Trata-se do valor do conhecimento. Provavelmente três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele. é propagável e utilizado para gerar progresso. À terra. Está no valor de desenvolvimento do conhecimento baseado nos intangíveis. dadas as suas características subjetivas. planta . desenhos de produtos. devidamente já classificado como recurso econômico. como know-how de tecnologia. serviço ou tecnologia. com raras exceções. Está se assumindo que o conhecimento agrega valor. pois estará em mãos daqueles que souberem como criar. razoável de objetividade. A capacidade de adquirir e desenvolver o recurso do conhecimento é inerente ao ser humano. quando a riqueza pertencia a quem a detivesse. está contribuindo para minimizar o consumo dos outros recursos. diferentemente de alguns recursos naturais que se esgotam com o tempo. James Brian Quinn comenta que. tais como: a) é um recurso ilimitado. descentralizando a riqueza. no mínimo. compreensão das necessidades dos clientes. b) c) d) Estes aspectos conduzem a outro de suma importância. criatividade pessoal e inovação. mobilizar e organizar o conhecimento. está distribuído pelo mundo.

3. Existem mudanças fundamentais no meio empresarial. Essa avaliação é indicada para decisões em empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. ROGERS afirma que conhecimento está balançando as estruturas na forma como uma organização é criada e desenvolvida. A utilidade da avaliação do conhecimento tem se apresentado em consenso para os pesquisadores que avaliam que as variáveis podem ser medidas em termos monetários. Os resultados obtidos ainda são preliminares para se realizar análises abrangentes. indispensável. A sociedade atual requer respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas. a importância dessa mensuração pelos pesquisadores tem sido constatada no tratamento da informação e do conhecimento como bens intangíveis inseridos no ambiente econômico das organizações. Para tanto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. tendo que se avaliar as medidas e também os benefícios de sua obtenção. a informação e o conhecimento devem ser tratados como bens econômicos. também. em como as economias se desenvolvem e em como as sociedades prosperam. Não como o substituto definitivo. tangíveis e intangíveis. mas como um requisito básico e. O conhecimento é o novo recurso necessário. e os impactos das análises ainda estão sendo dimensionados. indústria farmacêutica que geram benefícios diretos. Assim como a informação. como exemplo: consultorias. baseada em equipes de trabalho e processos de 152 . as organizações estão tendo que realizar um processo de reorientação e reestruturação. A situação econômica está em processo de mudança e mudanças geram necessidades. Essa nova organização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade. Entretanto. A aplicação dos modelos de mensuração de Capital Intelectual é incipiente no Brasil. ou seja. pois os modelos organizacionais existentes há mais de 100 anos se exauriram. como uma escolha de investimentos empresariais. tempo e energia economizados.2 Por que o cliente-estado precisa perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. como valor para usuários. utilizando uma estrutura leve. as decisões sobre conhecimento também devem ser consideradas como decisões empresariais. como ela morre ou é reformulada. o conhecimento vem aliar-se aos recursos básicos. Deste modo. até então indispensáveis para o contínuo desenvolvimento da economia.

O insumo básico para esta mudança tem sido o uso intensivo do recurso informação e das tecnologias associadas à sua captação. ou melhor. Esse processo de reorientação dos modelos organizacionais tem sido percebido como necessário para as organizações privadas e públicas. com o intuito de ter certeza de que o imposto pago está sendo utilizado apropriadamente. é o Institutional Accountability. sendo utilizado como um fator decisivo no processo e transformação da instituição pública. Assim. Outro tipo de cliente de uma organização pública é o Cliente – Estado que tem o papel de tratar e prestar contas ao cliente .cidadão pelo uso dos recursos públicos para a sociedade. está cada vez menos interessado em arcar com os custos de estruturas ineficientes que produzem produtos e serviços insatisfatórios em diversos segmentos. No caso do Brasil. Este termo foi adotado por FRESNEDA (1998) como premissa básica do arcabouço metodológico 153 . formas de organização. chamadas de tecnologia da informação. o mais recente programa de reforma do aparelho do Estado se iniciou em 1995. tal como o cliente de uma organização privada. segundo.Cidadãos e as organizações públicas é apresentada por Mintzberg. Outro fator que se soma é a necessidade de equilibrar o orçamento público. uma das alternativas para a reinvenção da instituição pública foi viabilizada pela utilização intensiva do recurso informação. com o mínimo de estrutura hierárquica. o contribuinte. ele é receptor dos produtos e serviços gerados. considerando que a sociedade. tratamento e disseminação. conforme define FRESNEDA (1998). ele é um cidadão. armazenamento. o que requer o repensar do papel do Estado e a transformação das organizações públicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial trabalhos horizontais. na perspectiva da sociedade. cujos clientes são os cidadãos do país. O setor público não está impassível a essas mudanças. Uma discussão interessante sobre o papel e a relação entre Clientes . Existe um tipo de cliente que tem dois papéis: primeiro. preocupado com a performance geral da organização. estruturação e operação das instituições públicas com vistas ao atendimento das necessidades e expectativas da sociedade. contribuintes ou não. para reinventar o setor público foi considerado o conceito de que era preciso propor novos fins. A Tecnologia da Informação (TI) tem sido o suporte para o uso efetivo e eficiente do recurso informação. Na época. É importante classificar os clientes de uma organização pública. Uma espécie de medida de performance da organização pública.

o fracasso das reformas administrativas no Brasil está conduzindo a questão do Estado ao fim de sua atuação e supremacia sobre o mercado. para os Clientes – Cidadãos que pagam impostos. a percepção do valor das soluções em Tecnologia da Informação é importante para que seja possível oferecer mais qualidade de vida. Considerando que o Estado necessita ser eficiente e efetivo no cumprimento de suas funções sociais e econômicas. em forma de benefícios mensuráveis. 154 . metais preciosos. Os serviços públicos estão sendo privatizados e as organizações privadas estão conquistando mercado. Accountability é um termo entendido como “responsabilidades institucionais com transparência” em que os executivos públicos e suas organizações públicas respondem pelo bom uso dos recursos públicos. As organizações públicas poderão sobreviver se conseguirem agregar valor aos serviços oferecidos aos cidadãos da Economia do Conhecimento. as relações econômicas estavam subordinadas a fatores políticos e militares existindo ênfase no controle das fronteiras. Desde a época de Getúlio Vargas se tenta tratar a burocracia do Estado. resultando muitas vezes em movimentos chamados perversos. como é o caso das empresas de telecomunicações e empresas de entregas concorrendo com os correios. Os benefícios recebidos pelo cidadão e o valor das soluções tecnológicas devem ser mensurados tendo em vista a escassez de recursos e a necessidade de equilíbrio do orçamento das organizações públicas. É neste contexto que se identifica a necessidade de o Cliente – Estado. conforme afirma CASTOR (2000). é crescente o envolvimento de organizações privadas. perceber o valor das soluções em tecnologia da informação. Ao se tratar da performance da organização pública quanto às “responsabilidades institucionais com transparência” surgem os conceitos de eficiência e efetividade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial na utilização da TI como agente ativo no processo de transformação de uma organização pública. ou seja. No passado. A eficiência está relacionada ao uso ótimo de recursos na geração de seus produtos e serviços. Já efetividade está relacionada com o nível de aceitação e satisfação dos produtos e serviços pelos clientes da organização pública. Em contraponto. o executivo público. produzindo resultados em nível de eficiência e efetividade compatíveis com as expectativas de seus Cidadãos – Clientes.

Os negócios que estão em plena revolução envolvem as agências de turismo. dentre outros. O que se pode depreender é que a gestão empresarial a partir do conhecimento passa a ser uma prática de empresas que querem sobreviver no mercado atual. A evolução tecnológica está promovendo a revolução da disponibilização de produtos e serviços por meio da internet. é uma das mais avançadas na prática da Gestão do Conhecimento no mundo. inclusive no setor público. se refere aos produtos e serviços. A filosofia está baseada na idéia que toda iniciativa de Gestão do Conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial tecnologias e produtos. A principal característica é a eliminação de intermediários e prestadores de serviços. ativos tangíveis. a partir da utilização da tecnologia da informação. otimizando a prestação de serviços. Denominada de revolução do e-goverment. e respeito às obrigações contratuais. como exemplo de ativos intangíveis. A British Petroleum. oferecida à sociedade com o objetivo de facilitar da vida do cidadão. ou seja. Os benefícios são traduzidos numa economia significativa de custos na abertura de pontos de vendas e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empreendimentos. O e-business está se desenvolvendo nos hemisférios norte e sul. os fatores estratégicos ligados a relações econômicas são a garantia de livre – comércio. como exemplos. Atualmente. incluindo os processos burocráticos referentes a compras e licitações. A Ernest & Young é uma companhia líder na área de consultoria que 155 . a democracia está sendo exercida de forma direta e interativa por meio de plebiscitos. a partir de uma combinação real e virtual de venda centralizada e entrega descentralizada. entre outras empresas do setor petrolífero e de gás. fluxo de recursos. A Economia do Conhecimento associada a essa evolução da Tecnologia da Informação abrange os conceitos de Capital Intelectual e sua medição tratados anteriormente neste capítulo. A prática é dirigida aos gerentes do conhecimento que buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. A revolução dos produtos e serviços é abrangente e atinge os serviços públicos. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa. bancos e representantes comerciais. consultas populares e ombudsmen eletrônico. e redução de custos administrativos. Deste modo.

e do “modelo de benefícios”. com base no conceito de Capital Intelectual. O principal benefício é a solução acelerada de problemas que ajudam países em desenvolvimento a superar as crises muito mais rápido do que no passado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial alavanca conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação de práticas. Deste modo. A prática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo por meio da internet para compartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento. O Banco Mundial é uma organização sem fins lucrativos que visa o desenvolvimento auto-sustentável. o Cliente – Estado precisa perceber e considerar o valor das soluções em Tecnologia da Informação. bem como. A filosofia está baseada no conhecimento especializado existente que deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo. elaborado a partir de uma solução tecnológica do SERPRO. a percepção do Capital Intelectual envolvido nos produtos e serviços. A prática é dirigida as comunidades de interesse que publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de knowledge containers. 4. A disponibilidade e a utilidade de informações foram os principais 156 . A filosofia reside no compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta. para serem aprendidas e aplicadas pelos outros. Os benefícios são percebidos pelos consultores que podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente. preconizado por EDVINSSON & MALONE. Modelo de valoração das soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento. para evitar a reinvenção da roda. Neste contexto de Economia do Conhecimento. A metodologia do modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual foi elaborada a partir do “modelo de mensuração e coeficiente de eficiência do capital”. o Cliente – Estado terá condições de verificar que o conhecimento produz benefícios para a sociedade. Significa a percepção dos benefícios a partir da economia gerada pelas soluções em TI.

e equivale ao Capital Estrutural. Uma análise detalhada permitiu a identificação das características e constituição de premissas que resultou em um modelo de valoração das soluções em Tecnologia da Informação .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial critérios utilizados para a constituição dos modelos. do Capital Estrutural e do Capital dos Clientes. c) d) e) As características do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são: a) é um instrumento útil para justificar o preço das soluções em TI 157 . na maioria das vezes. A seguir é apresentado o modelo de valoração. Figura 2: Modelo de valoração de solução em TI com base no conceito de CI As premissas do modelo de valoração de soluções em TI com base no conceito de CI são : a) b) o valor do Capital Intelectual é composto por valores do Capital Humano. o preço da solução é determinado pela tabela comercial que se refere a composição de insumos.TI que poderá ser aperfeiçoado. bem como suas premissas e características. a tabela comercial e o modelo de valor dos benefícios são parâmetros do modelo de valor de solução em TI. menor que o valor da solução. o Capital Intelectual gera benefícios mensuráveis para o cliente.

com valores numéricos proporcionais a um caso SERPRO. e avaliada se a condição básica do modelo é atendida a partir da relação : valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI Nessa relação o preço da solução em TI é aquele estabelecido em contrato de acordo com as necessidades do cliente e a tabela de preços. Cálculo do valor da solução em TI com base no conceito de CI. O valor monetário desses benefícios é obtido mediante a aplicação do “modelo de benefícios” resumido a seguir: 158 . 4. Mensuração do valor do Capital Intelectual. com base no conceito de CI. de forma a demonstrar o modelo proposto. Inicialmente deve ser feita a mensuração dos benefícios auferidos pelo cliente. nos processos de negociação de contratos Serve como subsídio para o estabelecimento de estratégias de negócios da empresa d) O modelo de valoração de uma solução em TI. é aplicado em quatro etapas: 1. (por exemplo R$ 3 milhões). As etapas serão detalhadas. Determinação do coeficiente de eficiência do Capital Intelectual. Mensuração do valor dos benefícios auferidos pelo cliente. especialmente. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) c) Sua adoção não acarreta custos adicionais É aplicável pelas Unidades de Negócios no relacionamento com o Cliente. 3.

Oportunidades e impactos positivos. Valor dos benefícios auferidos pelo cliente: R$ 300 milhões Considerando o valor monetário dos benefícios e o preço da solução em TI. Indicadores de desempenho. Finalidade da implementação. Ambiente tecnológico. Logo.00 > 1 3. resumidos. foco no cliente. verifica-se que a relação é maior do que 1. adequados e exemplificado a seguir: 159 . Esta mensuração é feita a partir de variáveis selecionadas e características do contexto de uma empresa que gera produtos e serviços em Tecnologia da Informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BENEFÍCIOS AUFERIDOS PELO CLIENTE Histórico do contexto. Cômputo das economias geradas pela solução: Economia direta gerada para o Cliente – Estado e Economia Direta gerada para o Cliente. Abrangência. é atendida a condição básica do modelo.Cidadão. e representativas do foco financeiro. Público alvo.00 Em seguida deve ser feita a mensuração do valor do Capital Intelectual empregado pela solução em TI. foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. foco no processo. Deve ser elaborada lista de variáveis que compõem uma estrutura que permita a mensuração do Capital Intelectual e represente o investimento na capacidade de ganhos futuros. Setores da economia que serão impactados. conforme demonstração: valor monetário dos benefícios da solução em TI > 1 preço da solução em TI 300.

Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados. 3. Receitas resultantes da atuação da unidade em novos negócios (novos produtos e serviços). 11. 14. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral. 7. 16. Investimento no treinamento de clientes. Investimento em TI aplicada à administração. 12. 13. 18. serviços e suporte. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome). comunicação e suportes direcionados aos empregados permanentes em período integral. 6. 10. Investimento o registro da marca (logotipo/nome). Investimento no desenvolvimento de infra-estrutura. Investimento no suporte aos clientes por meio da Central de Atendimento. 15. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados. Capital Intelectual (C) = R$ 5 milhões 160 . Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial. Novos equipamentos de TI. Investimento no serviço de atendimento aos clientes. 17. Investimento em treinamento. 9.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 1. 8. 4. Investimento em TI aplicada a vendas. 5. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures. 2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados.

Participação de mercado (%) 2. De mesmo modo.90.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Deste modo. é obtido um coeficiente de eficiência do Capital Intelectual que indica o desempenho atual da empresa. 161 . Assim. No passo seguinte deve ser determinado o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual dessa empresa. Logo. conforme demonstração: Mensuração do Capital Intelectual = C x i = R$ 5 milhões x 0.5 milhões. são selecionadas variáveis representativas dos cinco focos mencionados. Índice de horas de treinamento (%) 8. resultante da multiplicação de “i” pelo valor monetário de “C”. Índice de clima organizacional (%) 6. (significa a receita da solução em TI em relação a receita total da unidade) 3. Índice de amplitude gerencial (%) 5. é igual a R$ 4. COEFICIENTE DE EFICIÊNCIA DO CAPITAL INTELECTUAL 1. o Capital Intelectual a ser considerado é de R$ 5 milhões. Índice de satisfação dos clientes da solução em TI (%) 4. Retenção dos empregados (%) Coeficiente de eficiência do Capital Intelectual (i) = 0. mas com resultados em porcentagem. Índice de investimento em Pesquisa&Desenvolvimento/investimento (%) 7. a avaliação do Capital Intelectual ajustada com o coeficiente de eficiência.90 O coeficiente de eficiência do Capital Intelectual a ser considerado é de 0.90 = R$ 4.5 milhões. Desempenho/meta de qualidade (%) 9.

conforme: valor monetário do Capital Intelectual preço da solução em TI 4.50 = 1. é obtido o valor da solução em TI com base no conceito de CI .5 milhões + + Valor dos Benefícios R$ 300.00 milhões b) O valor em Capital Intelectual da empresa 1.5 milhões As principais conclusões se referem à análise crítica dos resultados obtidos na aplicação da proposta do modelo de valoração das soluções em TI.5 vezes maior que o preço da solução em TI.5 3. demonstrado a seguir: Valor da solução = Valor do Capital Intelectual R$ 4. conforme o modelo de valoração. milhões = Valor da solução = R$ 304. conforme: valor monetário dos benefícios da solução em TI preço da solução em TI 300.00 milhões = 100 3.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Finalmente.00 162 . com base em CI. Essa análise permitiu a constatação de que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90% a empresa gera: a) O valor em benefícios ao cliente é100 vezes maior que o preço da solução em TI .

00 = 66. o SERPRO instituiu formalmente sua Política de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional (GCO). O SERPRO notoriamente se mantém como um dos centros de excelência no mercado. pago pelo cliente.50 = 101. Têm realizado com êxito sua passagem de uma organização fabril para uma organização de prestação de serviços.7 unidades monetárias em benefícios aos clientes. conforme: valor da solução em TI com base no conceito de CI preço da solução em TI 304. vale 101. adotando-a como uma de suas principais estratégias para continuar atuando competitivamente no mercado. que atende com prioridade o Ministério da Fazenda. É uma empresa ativa no mercado de soluções baseadas em Tecnologia da Informação (TI) que tem a informática como ferramenta.00 5. Ao assimilar o conceito de Gestão do Conhecimento. conforme: valor de benefícios valor de Capital Intelectual 300. pioneiro na área de informática pública brasileira. Conclusão.5 3.5 vezes mais.50 d) Cada unidade monetária do preço da solução em TI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial c) Cada unidade monetária de Capital Intelectual gera 66. e a solução tecnológica como produto final para seus clientes.67 4. A questão principal está em romper o velho paradigma da valoração 163 .

A motivação para a construção do modelo partiu do entendimento que o governo deve perceber o valor dos produtos e serviços que a empresa lhe fornece. Sveiby. durante e após a venda. As informações geradas pelo “modelo de valoração” são importantes. cada vez mais. O ineditismo deste trabalho é. a empresa gera para o cliente um valor em benefícios equivalente a 100 vezes maior que o preço cobrado pela solução que ela construiu e implementou para ele. Edvinsson & Malone têm incursionado nessa reflexão com a formulação de modelos que criam uma forma de valorar as organizações com base no seu Capital Intelectual. Autores como Stewart. baseada no cálculo dos custos dos insumos aplicados e as margens de investimento e rentabilidade. a apresentação do “modelo de valoração” para soluções em TI. portanto.variam conforme o caso . no entanto. As medidas apresentadas no relatório podem apoiar a empresa no que diz respeito ao aprimo164 . “Preço da solução em TI” e “Valor monetário do Capital Intelectual”. realizaram suas formulações sempre para a valoração das organizações como um todo. Embora se saiba que essa escala não se repita em todas as situações . Elas podem compor o Relatório de Capital Intelectual. apesar de parecer um atributo apenas de mercado privado. O modelo proposto pode ser visto como uma forma de demonstrar melhor o valor monetário. Essa constatação resulta do óbvio: o governo precisa justificar clara e convictamente seus dispêndios perante a sociedade. Assim.sua aplicação pode apresentar resultados surpreendentes. o governo como Cliente-Estado deseja fazer negócios com empresas prestadoras de serviços que ofereçam a possibilidade de desenvolvimento de produtos e serviços com valores agregados antes. O modelo é constituído pelas variáveis “Valor monetário dos benefícios da solução em TI”. o modelo demonstrou que com o coeficiente de eficiência do Capital Intelectual em 90%. A principal limitação do modelo se refere as variáveis “valor monetário dos benefícios” e “preço da solução” que devem apresentar uma relação maior que 1. de “tangibilizar” o intangível. o “novo” valor da solução proposto pelo “modelo de valoração” passa a ser uma informação de fundamental importância para a prática do Marketing de Relacionamento entre o SERPRO e o Cliente-Estado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial apenas financeira ou meramente escritural dos produtos e serviços. Esses autores. ou produtos e serviços. Assim. numa decomposição em escala menor do que aquela. Utilizando dados numéricos proporcionais a uma solução em TI do SERPRO. de valorar uma “parte” da organização.

para a importância da mensuração do Capital Intelectual. os ganhos para os processos e órgãos dos clientes. ressaltando as economias advindas da mesma. 165 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ramento do relacionamento com os clientes. Também pode apoiar a tomada de decisão quanto a investimentos. e propiciar uma visão das condições atuais e futuras da empresa. Em todas as negociações realizadas pelas áreas de negócios da empresa pode ser apresentada uma proposta comercial acompanhada de documentação que demonstre ao cliente os benefícios gerados pela solução a ser contratada. aperfeiçoando os esforços na busca de melhores soluções tecnológicas com valor agregado para a sociedade e o cidadão. este modelo favorece a elaboração do Balanço Social da empresa. As medidas de capital humano utilizadas apresentam indicativos da situação da empresa. As informações sobre essas medidas podem apontar as necessidades de investimentos no Capital Intelectual da empresa. A explicitação dos benefícios gerados pela solução tecnológica. assim como os benefícios e vantagens que serão incorporados. as receitas decorrentes da sua utilização. Finalmente. pode dar suporte às negociações de contratos junto aos clientes. de forma prática e objetiva. o modelo de valoração gera subsídios para estratégias de negócios por parte da alta direção da empresa. é recomendável a sensibilização. No que se refere a responsabilidade social. Por outro lado. junto ao corpo gerencial e funcional.

QUANDT. 2000. Belmiro Valverde Jobim: O Brasil não é para amadores: estado. Relatório Valor da Solução da Sunat/Serpro. um novo caminho. Brasília. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. governo e burocracia na terra do jeitinho. Harvard Business School Press.1. 11a. No.71-90. Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO. 144p. IBQP. PUC-PR / SERPRO. Peter: O poder da informática.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA BOGMANN. Boston. Rio de Janeiro: Campos. Gestão do Capital Intelectual. 1999.1. André Lara: Políticas para o crescimento: a experiência da américa latina. Revista TEMA. Gestão do Conhecimento. Marketing de Relacionamento. MINISTÉRIO da Fazenda. 1999. HSM Management. outubro. CASTOR.2000. a tecnologia da informação como fator propulsor de mudanças. EDVINSSON. Sistemática de Desenvolvimento da Percepção de Valor. 1987. ano XXV. REZENDE. McKENNA. jan-mar/1998. Linha Gráfica Editora. 1999.: Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Thomas A. 1998. Trabalho apresentado no Seminário “Gestão do conhecimento para competitividade das empresas” . agosto. Working Knowledge. n. São Paulo. FRESNEDA. 1998. Rio de Janeiro: Campus. 237p SVEIBY. Natura Cosméticos: Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. RESENDE. Rio de Janeiro: DP&A .1998. Apostila e coletânea de slides do Curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Competitiva. Leif & MALONE. Metodologia Científica. Ed.: Capital intelectual. A Construção do Conhecimento. Brasília. 2000. STEWART. São Paulo: Makron. 2000. p. São Paulo: Nobel 2000. Michael S. ed. Paulo Ergio Vilches: Transformando organizações públicas. Yara. 151. Carlos O. MINISTÉRIO da Fazenda. Larl Erick: A nova riqueza das organizações.ROBREDO. São Paulo: Pioneira. Antônio Raimundo dos. 1998. Rio de Janeiro: Campus. 1998. DRUCKER. Itzhak Meir: Marketing de Relacionamento. Jaime. v. Regis. 2a. Revista do Serviço Público. 22set-out. 1999. SANTOS. 166 .

objetivando oferecer aos interessados no tema da Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial um alicerce para aprimorar o gerenciamento das organizações como um todo. que vem sendo utilizada nos estudos das bases conceituais da Gestão do Conhecimento. autora deste trabalho. além de sugerir um novo modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e seus clientes. DE COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Eunides Maria Leite Chaves Maurício Ricardo da Silva Sandra Regina Silva de Lira Vânia Elizabeth Coêlho Gavião 1. Considerou-se que um modelo. A adequação dessas teorias ao caso em estudo decorre do fato de se considerar o cliente como detentor de conhecimentos técnicos e de alto grau de exigência. Explora as mais relevantes técnicas de estratégias metodológicas. Introdução A equipe. um Modelo Conceitual de Relacionamento entre o SERPRO e Clientes. e especificamente como contribuição a melhoria contínua. são avaliadas as principais Teorias de Marketing de Relacionamento mais adequadas a realidade do SERPRO. efetivamente. Finalmente propõe-se. procura ultrapassar as fronteiras de um trabalho acadêmico. O trabalho reúne os principais pontos da teoria da Gestão do Conhecimento e se propõe a desenvolver uma análise de maneira global dos modelos de relacionamento entre os atores do mercado empresarial. PARA O SERPRO. buscando o aperfeiçoamento da Empresa SERPRO. Neste trabalho.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VI O MODELO. 167 .

1 O que é capital do cliente. filosofia institucional. com os funcionários. comunicação – estão interrelacionados para compartilhar conhecimento com o cliente. mas que idealmente deve ser compartilhado. Deve levar em consideração o relacionamento dentro da instituição. Na economia do conhecimento. a informação é mais valiosa do 168 . 2. numa economia intensiva em conhecimento. deve apresentar-se de forma concisa e objetiva. o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente. O capital do cliente é toda estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores disponibilizados pela empresa.estratégia competitiva. sem distinção entre eles. bem como as principais ferramentas de marketing utilizados para o compartilhamento do conhecimento com o cliente. São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. para que seja viável. preço.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que trata de conduta. serviços.1 Capital do cliente. Esse modelo baseou-se no mix das teorias de CRM (Customer Relationship Management) e dos Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. sobre capital do cliente e finalmente sobre Marketing de Relacionamento. Os componentes do capital do cliente . contrapondo deste os conceitos de Endomarketing e Pós-Marketing. 2. adquire características de um bem valioso. Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja. aplicável. Gestão do conhecimento e relacionamento com o cliente. com os clientes e fornecedores. sobre capital intelectual. O conhecimento das pessoas. 2. assistência técnica.1. marca. às vezes escasso. embalagem. Daí conquistar o cliente para compartilhar conhecimento é o objeto de estudo. onde se descorre sobre o conhecimento propriamente dito. distribuição.

são investimentos verdadeiros feitos na expectativa de um retorno. O intercâmbio eletrônico de dados. desenvolvimento de conhecimento e contratos com fornecedores. projetos de desenvolvimento conjunto. 169 . as parcerias fornecedor-comprador e outras técnicas de gerência de cadeias de suprimento permitem que os clientes conheçam bem as empresas das quais compram. no cômputo geral. A empresa e seus clientes podem aumentar o capital intelectual que é sua propriedade em conjunto e em particular. devese observar a cadeia de valor intangível. O valor é agregado em cada etapa. cobrança e compra. A credibilidade de uma empresa com seus clientes depende das relações efetivadas entre eles. O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano: não pode possuir os clientes. e acordos de marketing e distribuição. inspeção. mostra como um produto ou serviço é passado do primeiro vendedor ao usuário final. Mas esse número dá uma idéia do dinheiro disponível para as empresas que para. A idéia é agregar o máximo de valor possível pelos menor custo possível. Os parceiros podem eliminar as funções de tratamento de informações duplicadas. da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. Informações compartilhadas são valiosas. incertezas e dúvidas do cliente estimulando uma sintonia e cumplicidade entre empresa e cliente de modo a compartilhar interesses e responsabilidades. colocando-as de um lado ou de outro da parceria. O investimento nessa relação gera uma conquista de confiança capaz de enfrentar os medos. 2. Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor. como controle de estoque. e incorporar esse valor a sua margem de lucros.1.2 Oportunidade de investimentos com os clientes. 30 a 40% da economia gerada pelas alianças entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeiçoamento desses processos conjuntos. As empresas podem formar vários tipos de relações com os clientes: investimento de capital.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial que nunca e. troca de capital intelectual. Uma cadeia de valor. os clientes tem mais informação do que tinham. Os gerentes devem investir em seus clientes. de lutar com seus clientes e começam a construir capital junto com eles.

aprenda o negócio do cliente e lhe ensine o seu – Quanto mais souber sobre o negócio do cliente melhor poderá servi-lo. torne-se indispensável – Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços. pense de forma integrada com o cliente. etc. porque metade do suporte técnico da Lotus é feito on-line e os clientes freqüentemente ajudam uns aos outros. fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros. fazendo pedidos diretamente. tecnologia. O inverso também é verdadeiro e também mais importante na economia da informação: ajude o cliente a conhecer seu negócio. uma riqueza de novas idéias e informações para ela – e uma poupança substancial. Como exemplo pode ser citado o que a Lotus. reuna uma equipe que inclua especialistas em logísticas. faz: criou uma linha de chat de clientes. - - - 170 . como empresa da área de Informática. como ele ganha dinheiro e que extras você pode oferecer. deixando-se o relacionamento inteiramente nas mãos de um vendedor ou de um comprador. – o poder volta ao equilíbrio. Sua expertise pode ajudá-lo a entender de que seu cliente precisa. concentre-se nos clientes como indivíduos – Para construir o capital do cliente. a participação do cliente é uma estratégia melhor do que a participação no mercado: é mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus negócios. Resultados: serviços melhores.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Neste contexto há um mundo de oportunidades de investimentos com o cliente: . Especialmente com os principais clientes. Acordos um a um com os clientes dependem de capital humano e estrutural para desenvolver a capacidade de customização em massa.inove com os clientes. divida os ganhos com os clientes. verificando os níveis de estoque e o andamento das expedições. Em vez disso. Centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio técnico do Lotus Notes. invista Empowerment – buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo. Não se pode aprender sem o cliente (ou construir o capital do cliente). sem custo algum. contabilidade. engenharia e outros. marketing.

Daí a importância de ser trabalhado o CRM (Customer Relationship Management) pois. observa-se que a cada fase que os clientes sobem na escala de permissão. Para que não ocorra desgastes. administrar as diferenças entre eles e. Não é fácil aproveitar as competências do cliente. A industria de software. deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. Para isso. pôr exemplo. pôr fim. estabelecendo privacidade. não se compra autorização. A base do Marketing de Permissão ou Marketing de Autorização estimula os consumidores a aumentar a permissão de forma gradual concedidas às empresas.1. Para trabalhar com qualidade é necessário observar a visão e a percepção do Cliente em relação ao produto ou serviço que está sendo oferecido. Várias pesquisas foram efetuadas e indicativos mostram que enquanto empresas dentro de seu ambiente interno acreditam que seus produtos melhoram. Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos clientes. criar experiências personalizadas junto com os clientes. tornando-o permissível essa aproximação. os clientes autorizam que sejam invadidos suas privacidades. é através dessa ferramenta que os clientes mostram para as empresas o caminho que os levam aos resultados mais efetivos e que atendam ambas partes. mas para que isso ocorra. em troca. que as empresas avancem nas relações de troca. a responsabilidade e os lucros da empresa. 171 . para captar tais competências a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais: engajar seus clientes em um diálogo ativo. o objetivo primordial é transformar desconhecidos em amigos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. aumenta a confiança. amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. os mesmos permitem. claro e constante. o segredo está na transformação dessa conquista. Segundo GODIN (1999). para o cliente é ao contrário. faz-se necessário trabalhar o Marketing de Permissão. Por meio do Marketing de Permissão. Analisando os mecanismos de permissão. De início.3 Clientes como fonte de competência. o que deve ocorrer é um relacionamento mais íntimo. em fazer com que esses clientes tornem-se fiéis. muitas vezes percebe-se que. Esta ferramenta detém os controles e se propõe a trabalhar com os clientes num ambiente de aprendizado de compartilhamento e colaboração. espontaneamente. terá de mobilizar grupos de clientes.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - incentivo ao diálogo ativo : as empresas terão de reconhecer que nesse novo mercado o diálogo com os clientes é uma atividade entre iguais. o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos clientes. E esse diálogo tem de evoluir sempre para não morrer. embalagem e outros detalhes desse tipo. portanto. É fundamental. as empresas forjaram um conceito da imagem pela propaganda. vêem o software como um mal necessário. comunidades virtuais que se auto administram. o significado e a qualidade do diálogo com o cliente. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. quando o cliente sabe o que quer. o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil – e poucas empresas se mostram à altura disso. No novo mercado. a experiência do cliente com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. Essas comunidades de clientes on-line costumam ser bastante coesas. empresas inteligentes estão encontrando formas de mobilizar comunidades de clientes. As empresas já não tem o monopólio do acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. Outras pessoas. - - - - 172 . A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade com que podem ser mobilizadas. contudo. Graças à Internet. pôr iniciativa próprias. porém. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do cliente. mobilização de grupos de clientes: a segunda realidade que terá de ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. No passado. que as empresas entendam muito bem a finalidade. é fácil para os clientes da nova economia formar. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. as comunidades de clientes on-line podem exercer considerável influência sobre o mercado. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer em encontrar bugs.

essa iniciativa de diálogo parte do cliente. Amplamente usada na Web. Acontece que muitos clientes preferem pagar uma taxa ou não usar e-mail a ter de fornecer dados pessoais. 173 . Depois da Internet. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do cliente. vinha sendo solenemente ignorado pôr executivos e pesquisadores. Em uma segunda etapa. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios. Já a personalização implica ter o cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. E. de produtos e serviços variados. as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. uma diferença importante precisa ser estabelecida entre personalização e customização. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e a formas inovadoras de utilizar estrategicamente os ativos intelectuais da empresa. - A mudança da dinâmica dos negócios vem sendo amplamente debatida nos últimos anos. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. Qualquer um pode aproveitar o conhecimento de outros clientes. A característica que diferencia o novo mercado é ter nos clientes mais uma fonte de competência para a empresa. A busca de competências ampliou-se ainda mais na última década. Mas o cliente. pelo cliente. As empresas que ignoram esse tipo de diferença entre os clientes correm um risco sério. outras relutam em fornecer o número do seu cartão de crédito pôr e-mail. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma serie de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. a customização envolve a escolha. Falam de alianças. em muitos casos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - as preocupações com a privacidade e a segurança também podem acentuar a diversidade entre usuários. Se algumas pessoas comprariam um carro pela Internet. O movimento de transformação dos clientes vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. E importante: esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. o principal agente da mudança do sistema industrial tradicional. os clientes passaram a dialogar – ativa e explicitamente com fornecedores de bens e serviços. colaboração. redes. sem pestanejar.

a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e. A) Marketing one to one – CRM (Customer Relationship Management) CRM é o gerenciamento da relação com o cliente. inteligência na análise de dados. a explanação das call centers surgiram sistemas de automação para gerenciá-lo. partindo da alta direção. Em seguida. e somente uma cultura corporativa sólida gera comprometimento dos colaboradores. Isso tudo.). essa rede terá de ser ampliada ainda mais. personalização dos sites e das experiências de compra. ou seja. Porém. que deve mobilizar a empresa como um todo. porque as empresas da Internet aplicaram ferramentas e conceitos de gerenciamento de clientes que passaram a gerar vantagens competitivas sobre as empresas tradicionais (reconhecimento. é tratar o cliente diferente de forma diferente. o grande boom do CRM como conceito empresarial começou a ganhar forma após a expansão do e-commerce. etc. A conceituação do Marketing One to One implica nas seguintes transformações do enfoque: DE VENDER PARA MERCADO PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ( Market Share) DESCONTOS COMO ESTÍMULO DE VENDA SEGMENTAÇÃO DO MERCADO CONQUISTAR CLIENTES PARA VENDER PARA CLIENTES PARTICIPAÇÃO NO CLIENTE (Share off Wallet) FIDELIZAÇÃO E MAIOR LUCRATIVIDADE SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES (Por Valor e Necessidades) DISCRIMINAR CLIENTES 174 . O conceito CRM envolve um profundo processo de mudança cultural. Hoje se necessita de revisão de processos e envolvimento de todas as áreas das empresas com o foco no cliente. aproximando e focando a empresa para o cliente. para a empresa ampliada. Em última instância.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Surgiram as primeiras aplicações para os sistemas de automação de vendas. são pessoas que interagem e estabelecem relações com os clientes. finalmente. Depois do reconhecimento dos clientes como fontes de competência. comunicação dirigida e personalizada. Nada mais é que a união do marketing com a tecnologia digital.uma organização central apoiada pôr uma profusão de satélites. Assim.

175 . os serviços são considerados instrumentos de solução para os clientes. É necessário que as empresas brasileiras construam as próprias estratégias de marketing de maneira criativa. O que muda é a infra-estrutura e tecnologia. pois a nova economia impõem desafios crescentes para empresas em termos de concorrências e relacionamento com clientes. nada mais é que reproduzir em larga escala o conhecimento e personalização oferecidos pelos varejistas de antigamente. levando-se em consideração o que representa na vida do consumidor. não se pode perder tempo. C) Marketing Business to Business A importância de um ser humano no processo de vendas é essencial. As empresas devem estabelecer estratégias de como os produtos. O Marketing de Serviço deve representar união das estratégias de marketing. no final das contas. Para que seja vendido um serviço deve ser trabalhado a percepção das pessoas. É preciso oferecer algum diferencial para seu cliente manter-se motivado. principalmente quando trata-se de produto técnico. Baseando-se neste aspecto o marketing assume um papel importante. pelas pessoas. torna-se o produto muito parecido. O CRM está em fase inicial. sem copiar modelos existentes no exterior. B) Marketing de serviço. criando assim um vínculo com esse público. As empresas precisam voltar seus focos para os clientes atuais e parar de investir a maior parte da verba de marketing na conquista de novos clientes. que deve ser discutido com o cliente ou disseminado apropriadamente para utilização específica. Mas. Uma das alternativas é investir no relacionamento contínuo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Não podemos esquecer que o CRM. pois passa a diferencias marcas. Hoje é percebido que a engenharia é capaz de resolver todos os problemas de core Product (o produto em si). operações empresariais e relacionamentos humanos. Com isso. existem enormes oportunidades e a diferença será feita.

o conhecimento. harmonizando e fortalecendo estas relações. Para ser um bom vendedor é preciso estabelecer (rappor) ou seja entrar em sintonia com seus semelhantes. principalmente porque não há quem compre produtos. Endomarketing compreende ações de marketing para o público interno. até mesmo a indireta. 176 . como na área de serviço. mas sim. Daí a importância do investimento em Endomarketing na empresa. pois empregados motivados beneficiam as instituições. proporcionar satisfações que conquistem os clientes. é percebido hoje que o cliente em alguns casos prefere conversar com o vendedor. Seu objetivo principal é facilitar e realizar trocas. As organizações já percebem que é o público interno que tem a capacidade de surpreender e fidelizar seus clientes. e estes dependem da percepção de cada indivíduo. O foco é sintonizar e sincronizar. ou seja. quer como serviço que está agregado ao produto. construindo relacionamentos com o público interno e externo compartilhando os objetivos da empresa. na capacidade de decisão rápida. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos. no poder descentralizado. Assim. a chave para eficiência está na valorização das pessoas. O recurso essencial para criação de riquezas é a informação. O que se compra são benefícios que os mesmos oferecem. neste cenário atual de qualidade total e de competição sofisticada. Essa capacidade inerente ao ser humano é fruto de compreensão do modelo de mundo da outra pessoa. Numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações. D) Endomarketing. Esta nova realidade aparece marcada pôr um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço voltado ao cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mesmo com processos modernos de venda. Daí a importância da presença de uma pessoa que lhe oriente. funcionários das empresas. para tirar dúvidas e ter a quem recorrer em caso de necessitar de um maior número de informações. O cliente precisa de uma relação que gere confiança. projetando-as externamente. a fim de implementar e operacionalizar a estrutura de marketing de uma empresa. quer de modo direto. Toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. O vendedor deve entender o cliente.

modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais: alta direção voltada para trabalho orientado. A imagem de uma empresa é o rosto dos seus empregados. tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes. vontade de participação e capacidade de iniciativa. Assim. Neste sentido algumas práticas são identificadas. fica cada dia mais difícil fazer produtos totalmente diferentes. os empregados devem comprar a empresa a fim de servir o cliente da melhor forma possível. manter e atrair clientes. mas sim. Dessa forma. 177 - . empregados conhecem suas tarefas. não são transformados em algo que eles não são. As ações de Endomarketing proliferam no país à medida que a concorrência se torna mais ferrenha. transmitindo responsabilidade. gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança. ao cliente e valorização dos empregados. conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo. uma vez que. já que qualquer inovação é seguida pôr outras empresas. tirar deles o melhor que possuem. com a função de obter resultados eficientes para a empresa que quer atrair e reter seus clientes externos. ou seja. A relação da empresa com o mercado passa a ser um serviço feito pôr clientes internos para clientes externos. sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal. treinamentos realizados constantemente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Há necessidade da empresa transformar seus empregados em aliados na luta para agradar. As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial. os empregados. os empregados tornam-se os maiores aliados. de modo a estimular um sentimento de cumplicidade – o vestir a camisa. Resumindo o objetivo de Endomarketing. consiste em atrair e reter o cliente interno.

uma vez que. no conhecimento de suas necessidades e expectativas. Uma estratégia fundamental é trazer o cliente para dentro da empresa e como participante alvo do desenvolvimento de bens e serviços.na identificação da base de clientes. processo de comunicação em modelo mão dupla empregados passam a revelar necessidades e expectativas. permanente processo de informação e comunicação. pois através dessa atividade é possível fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço comprado. o Pós-marketing torna-se crítico. antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. O tempo mostrará que investir na qualidade da empresa das pessoas que a formam é fundamental para conquista dos clientes. Para MCKENNA (1992). .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação. todos devem ter uma mentalidade dentro da empresa. o Endomarketing tem importância vital para o sucesso do Marketing de Relacionamento. onde o marketing deve estar presente em todos os setores. Assim. gera confiança mútua e eficiência. E) Pós-marketing. 178 no reconhecimento dos clientes como indivíduos. Para retenção de cliente. O Pós-marketing é focado em clientes atuais. atendimento à estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa. é também uma estratégia a longo prazo. todos devem estar conscientizados para o atendimento do cliente como prioridade para conquista do mercado. a organização é obrigada a conhecer melhor seu cliente. pôr tanto. O Pós-Marketing é o processo que proporciona satisfação contínua e reforça aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou que já foram. nos seguintes aspectos:. processos de avaliação transparentemente.

em comunicação e em design de produtos. o importante é ter em mente que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança. Qualquer que seja a solução. O objetivo imediato não é proporcionar nova compra. a experiência personalizada do indivíduo. as empresas tem de criar oportunidades para que os clientes possam experimentar e decidir o nível de envolvimento que desejam na criação de certa experiência com a empresa. assegurar-se que o cliente adquiriu o produto certo. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. Outra forma de direcionar as experiências dos clientes é com debates públicos sobre o futuro da tecnologia e da economia. Para poder oferecer experiências personalizadas. 2. as empresas terão de permitir a maior flexibilidade possível em canais de distribuição. Como o nível de envolvimento do cliente não pode ser previsto. É ad179 . é criar condições para que o cliente identifique no uso do produto e/ ou serviço. no fornecimento de canais de comunicação amplos. é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes. na demonstração ativa de sentimento de reconhecimento a eles. o valor e os benefícios proporcionados a eles. mas sim. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. principalmente aqueles em setores tradicionais. que abriga um cadastro valorosíssimo de informações sobre os clientes. as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. sejam iguais em todos os canais.4 Gestão da experiência personalizada.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - na mensuração da satisfação proporcionada a eles. Para alguns negócios. o seu esforço principal é a retenção do cliente. Ao que parece. a maior parte das empresas terá de administrar – e interligar vários canais de distribuição diferentes. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização.1.

desde que seja constantemente revista e atualizada quando necessário. não se pode desconsiderar que um complexo número de requisitos estão envolvidos. tem que se ter também preço competitivo. A nova economia exige. uma grande integração com o mercado. confiabilidade no produto e na gestão negocial da empresa. Em suma. como um modelo de Gestão administrativa de maior importância na atualidade. os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa. Para que se atinja um grau de excelência no mercado e nessa posição possa se manter. e até mesmo incitá-las. deve-se ter em mente que esse modelo é uma referência a ser seguida. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. As experiências transcendem os produtos oferecidos. uma tática a ser seguida. E como os clientes evoluem e se sofisticam. de forma quase equânime. são esses. evidentemente não de maneira rígida.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial ministrar a interface entre a empresa e seus clientes. pois quando se trata de relacionamento. As empresas estão em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. 3. de forma a não só atendê-lo como antecipar suas demandas. Muitos são os indícios que demonstram que o conhecimento se tornou um recurso econômico extremamente importante. já que as ferramentas existentes viabilizam a confecção de produtos com qualidade. para que as empresas tenham chances de sucesso. e sim flexível o suficiente para se adaptar as mudanças de paradigmas. faz-se necessário traçar uma linha de conduta. Não basta mais possuir um produto de qualidade. Ao se propor um Modelo Conceitual de Relacionamento. qualidade de atendimento. e que na sua maioria. dotados de caraterísticas dinâmicas. de forma que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. Proposição do modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. 180 . o diferencial entre as organizações está centrado no capital intelectual. e quem não se adaptar competentemente está fadado ao fracasso.

evitando possibilitar interpretações dúbias. chamado apenas de Cliente e o interno. praticidade e coerência das regras estabelecidas. de maneira mais verdadeira e confiável. O cenário empresarial contemporâneo impõe transformações nos modelos tradicionais de relacionamento com os clientes. viabilidade de implantação no ambiente proposto. na participação direta dos clientes em todas as etapas do modelo. e no investimento em Marketing de Relacionamento. 3. O externo. pois reduzem custos. 181 . há que se destacar que: informações compartilhadas são valiosas. prioritariamente. economizam etapas e aperfeiçoam processos. no Endomarketing. tais como: concisão e objetividade. conhecimento e compreensão pelos usuários do modelo proposto. Um projeto de estabelecimento de um determinado modelo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Na busca por um Modelo Conceitual de Relacionamento. precisa considerar alguns aspectos cruciais. a participação direta dos clientes é mais vantajosa para todos (melhoria Paretiana). O Endomarketing é tão importante quanto o Marketing Externo. Em suma a estruturação do modelo têm como base três pilares: no compartilhamento de informações. observando sua visão e percepção em relação aos produtos e serviços. já que empregados satisfeitos projetam suas empresas externamente. Para estruturação do Modelo de Relacionamento os clientes foram segmentados em duas categorias. a participação do cliente em todo o processo negocial. denominado por Público Interno.1 Modelo de relacionamento entre o SERPRO e clientes. visando assegurar vantagem competitiva. em qualquer área.

1. implantar e sustentar um Modelo Conceitual de Relacionamento Compartilhado entre o SERPRO e seus clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Propor. antes de tudo. tornar a empresa mais competitiva por meio do desenvolvimento da percepção de valor pelo cliente em relação aos nossos produtos e serviços.1. objetivando garantir a estabilidade desejada. nos últimos anos. é um desafio que exige perseverança e muito envolvimento de ambas as partes. pois reflete uma mudança cultural. tais como: 182 perda de competitividade. criar e adotar mecanismos e práticas orientadas a obtenção da valorização do SERPRO pelo cliente.1 Objetivos O Modelo de Relacionamento do SERPRO com seus clientes objetiva ser a referência máxima de orientação ao corpo funcional de modo a: fazer com que os clientes percebam o valor dos produtos e serviços do SERPRO. pelo cliente. vem sofrendo uma série de impactos. falta de Marketing Externo e Endomarketing. diretamente conectados e atendendo. proporcionar ao corpo funcional e gerencial o nítido entendimento do valor dos serviços produzidos e que estes sejam perceptíveis permanentemente. empresa ainda com resquícios da cultura fabril. Em face do processo de privatização das Empresa Estatais. . as empresas públicas. - - - 3. das mudanças do foco governamental de redução de investimentos em tecnologia. 3. percepção de preços altos pelo cliente. os valores dos clientes.2 Justificativas.

1.1. em todos os sentidos e para todos dentro e fora da empresa. 3. necessidade de explorar positivamente a imagem da empresa. perda de posição no ranking das empresas do ramo. deve haver um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade. a qualidade tem que ser percebida e avaliada pelos clientes. evasão de conhecimento para a concorrência. O modelo proposto está calcado na mesclagem de duas teorias de marketing: CRM (Customer Relationship Management. a percepção de valor tem que começar pela força de trabalho da empresa (percepção interna primeiro).3 Fundamentação do modelo. 3. 183 - .4 Premissas do modelo. Modelos de Relacionamentos para Satisfação dos Clientes. lentidão da empresa frente a velocidade das mudanças do mercado. Para tornar viável e factível a proposição do Modelo Conceitual de Relacionamento do SERPRO com seus clientes devem ser consideradas as seguintes premissas: deve-se reverter as tendências negativas no âmbito interno e externo. baixo investimento em mecanismos voltados à segurança dos negócios (além do acesso físico a dados e informações do sistema).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - empregados não suficientemente capacitados para a prestação de serviços. supressão de serviços por decisão política.

o Marketing Externo deve ser integrado a gestão da qualidade. a longo prazo também é bom para a empresa. - - - 3. aquilo que é bom para os clientes. em razão da grande necessidade de integração com outros pacotes. a percepção de valor requer aumento nos esforços de foco no cliente dedicando-se à gestão interna tão somente. a qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pela organização. a mudança cultural é essencial à percepção de valor porque esta requer nova forma de pensar e novas atitudes em todos os níveis da empresa (quebra de paradigmas). Há 184 . o que é bastante diferente. e não como projetos corporativos para melhorar o relacionamento com os clientes. No caso do governo federal. o uso de soluções de CRM ainda é incipiente. quanto à missão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - tem que haver reposicionamento lógico de toda a empresa. eles vêm sendo conduzidos como projetos de software. De modo geral. diferenciar. e do alto valor dos projetos. deve ser criada uma linguagem única para toda a empresa. gestão do conhecimento e atitudes em relação ao cliente. Existe a figura diferenciada dos clientes – pessoas dos órgãos centrais dos Ministérios que efetivamente definem. uma das principais críticas aos projetos de CRM é que. cultura. os ajustes e aperfeiçoamentos decorrentes. Esta visão diferenciada dificulta muito a implementação dos quatro passos definidos – identificar. interagir e personalizar.5 Limitações. homologam e remuneram pelos serviços – e dos usuários – as centenas ou milhares de pessoas que os usam de forma compulsória.1. a empresa deve entregar serviços de qualidade que agreguem valor a sociedade.

podem aumentar a necessidade de sistemas de real gestão do relacionamento com os clientes. refletindo no capital estrutural do SERPRO. e finalmente. mesmo em segmentos limitados. como separar os orçamentos de serviços de TI por cada órgão. uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. se efetivamente implementadas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial muitas ações concretas para a implantação de call center. que contempla o capi185 . e ampliar a oferta de seus serviços na Web. composto por dois métodos cientificamente comprovados no mercado. ainda trazem muito as características operacionais. o Filosófico. o referencial Operacional. estando fundamentado por três referenciais. que embora representem uma evolução sobre o que existia anteriormente. de relacionamento com o cliente.2 Modelo conceitual de relacionamento SERPRO-clientes. É com este propósito que o Modelo Conceitual de Relacionamento SERPRO x Clientes foi concebido. que define a base filosófica de atuação do Modelo. 3. Ações governamentais. Em um mercado onde o cliente tem tantas opções. O Teórico. e não de foco nos clientes.

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tal do cliente e o capital intelectual da organização, focando a satisfação das partes interessadas.

3.2.1 O referencial teórico.
O CRM é uma metodologia de Gestão de Relacionamento com o Cliente e como tal optou-se pela técnica do IDIP, técnica esta desenvolvida dentro da metodologia CRM. Na IDIP as etapas são constituídas de Identificação, que é conhecer o mercado a que o cliente pertence, classificá-lo e reconhecê-lo; de Diferenciação, nesta etapa o importante é segmentar os clientes de modo a compará-los, distingui-los e tratá-los de forma diferenciada; de Interação, onde se estabelece uma comunicação estratégica com o cliente, aqui se pratica o feedback (falar e ouvir) numa relação de troca de informações e conhecimento; e a última etapa é a de Personalização, onde adaptar o produto ao cliente é o objetivo para que seja gerada uma identidade entre os clientes, produtos e serviços. Ao mesmo tempo que se utiliza o CRM, os Modelos de Relacionamento para Satisfação dos Clientes reforçam o referencial teórico implementado. Dentro dos Modelos de Relacionamento deve-se exercitar inicialmente o Modelo das Expectativas, que procura ir além da qualidade dos produtos, serviços e atendimento, neste modelo se vivência o momento da verdade que são frações de segundos que devem ser bem exploradas positivamente, de modo a envolver padrões internos de valores do cliente objetivando o encantamento. Concomitantemente, o Modelo das Necessidades que identifica as necessidades centrando esforços nas necessidades de segurança, de tratamento justo e principalmente na de auto-estima, procurando atendê-las. O Modelo da Permissão, também conhecido como Marketing de Permissão, busca conseguir autorização e a permissão do cliente para estabelecimento de troca de informações e conhecimento. É a liberação autorizada da privacidade do cliente. Finalmente, com o Modelo da Experiência, que também é conhecido como Marketing de Experiência, consiste em conhecer os pontos fortes e fracos, não só dos clientes mas principalmente dos concorrentes, conhecer as opiniões e atitudes dos clientes e as tendências políticas e sociais do mercado. Vale destacar que os dois métodos aqui detalhados, e suas respectivas etapas, estão intrinsecamente relacionados, um não se sobrepondo ao outro, mas se complementando.
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3.2.2 O referencial filosófico.
É a essência do Modelo Conceitual, influenciando em todas os aspectos organizacionais externos e internos tais como: Imagem da empresa, desenvolvimento e produção de produtos e serviços, desenvolvimento das relações institucionais e na saúde financeira. É neste referencial que deve fundamentar-se todo o Planejamento Estratégico, concebendo o Capital Estrutural do SERPRO. É aqui que deve ser percebida as atitudes de apoio de todo o corpo gerencial. Os aspectos organizacionais sob a ótica do SERPRO são : a) Imagem da Empresa: o posicionamento do SERPRO na mídia pode influenciar as atitudes dos empregados. As pessoas gostam de trabalhar para uma empresa com a qual possam se identificar, principalmente quando é reconhecida pelo mercado, como líder. O posicionamento pode influenciar também as relações da empresa com a comunidade financeira, especificamente com o Governo Federal por meio de uma maior liberação orçamentária por ser uma empresa rentável. Desenvolvimento e Produção dos Produtos e Serviços: Os responsáveis pelo desenvolvimento e produção dos produtos e serviços devem estar preparados a adequarem-se às mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O planejamento é melhor realizado em diálogo permanente com os clientes e com uma compreensão total do ambiente competitivo. Desenvolvimento das Relações Institucionais: É através das relações que a empresa orienta seu futuro. O corpo gerencial tem que ser integrado do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para o mercado por meio de treinamento e do estabelecimento de relações com os membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que o SERPRO estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez, fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa quando do exercício do Endomarketing, na participação direta dos clientes em todas os momentos e no compartilhamento de conhecimentos e experiências.
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b)

c)

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d)

Saúde Financeira: O posicionamento e a situação financeira baseiam-se uma na outra. O SERPRO bem posicionado pode levantar novos recursos com maior facilidade, e estando a situação financeira fortalecida, leva-se a uma melhoria no posicionamento da empresa, elevando-se, assim, o grau de efetividade na alocação de seus produtos e serviços.

3.2.3 O referencial operacional.
É neste referencial que cabe desenvolver e manter relações com a infra-estrutura – o Capital Estrutural do SERPRO, e com os clientes externos (Capital do Cliente) e com o Público Interno (Capital Intelectual), que de modo igualitário de condições de trabalho, onde todos os empregados precisam, a seu modo e com suas bagagens de conhecimento e contribuições, participar do desenvolvimento de relações com os clientes externos, de modo que atenda as expectativas e obtenha o nível de satisfação desejada dos clientes externos e Público Interno. Aqui se consegue integrar, os clientes externos e público interno, no exercício de parceria, na concepção do projeto, no desenvolvimento, produção e processo de comercialização do SERPRO, numa visão muito mais ampla de agregação de valor a sociedade.

4. Conclusão e recomendações. Este trabalho iniciou-se apontando as bases conceituais da Gestão do Conhecimento de modo geral, focalizando especificamente o relacionamento com o cliente. Destacou-se a importância do conhecimento como recurso econômico das organizações, considerando enfaticamente três ativos intelectuais - capital humano, estrutural e do cliente. A Gestão do Conhecimento busca adequar, atender as demandas de um ambiente competitivo, sejam individuais ou coletivas, utilizando o conhecimento (que é a informação que muda algo ou alguém, e que se encontra embutido nas coisas e incorporados nas pessoas), como ferramenta nas estratégias gerenciais das empresas. É notoriamente sabido que com o mundo globalizado, o mercado se mostra cada vez mais turbulento, exigente e com uma concorrência cada vez mais acirrada, onde vantagens competitivas precisam ser permanente188

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mente reinventadas, para que as instituições possam agregar ou pelo menos manter sua participação no mercado. Na chamada nova economia, conhecimento é o bem mais precioso e saber como aproveitá-lo, difundi-lo, combiná-lo e lucrar com ele é o maior desafio das empresas. Dessa forma surge uma grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração de conhecimento, a partir da crescente necessidade das empresas se reinventarem, aprimorarem sua competência, testarem diferentes idéias, aprender com o ambiente, estruturarem-se de maneira a estimular o desenvolvimento e aprendizagem individual, em suma, mudanças de modelos mentais de comportamentos. Constata-se, atualmente, na denominada sociedade do conhecimento, que a criação, a distribuição e a manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas. Sendo assim, a adversidade entre capital e trabalho, retratada na teoria Marxista, foi enfraquecida, tendo em vista não serem esses, mais tão diametralmente oposto como antes. Uma vez que o capital organizacional é crescentemente constituído pelo capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade. E por seu turno, o trabalho está sendo mais encarado como a capacidade de gerar idéias, de comunicar-se, de relacionar-se com pessoas, pois a qualidade de vida influencia diretamente a produtividade e qualidade do trabalho. Uma técnica extremamente importante, para o sucesso da GCO é o Customer Relationship Management - CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente), que é uma ferramenta que auxilia as organizações a detectarem o quê os clientes acham de seus produtos e o quê eles efetivamente desejam. O resultado alcançado tende a ser mais efetivo, atendendo a todos. Dentro do CRM destaca-se a técnica do IDIP, que procura adaptar o produto e serviço ao cliente e não o inverso. A interação com o cliente é fundamental, e para se alcançar essa interação, sem desgastar a relação, o marketing de permissão mostra-se bastante adequado. O Marketing de forma global serve para mensurar as demandas do mercado e os meios de atendê-lo, com máxima satisfação e competitividade. Inserida na teoria de Marketing, encontramos diversas abordagens conceituais, em que destacamos algumas como Marketing de Relacionamento, Endomarketing, Pós-Marketing e Gestão da Experiência Personalizada O Marketing de Relacionamento busca desenvolver na empresa relações de longo prazo com seus clientes, orientadas para a efetivação em termos de
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custos e de benefícios mútuos. Como principais ferramentas destacamos o Benchmarking, o Marketing One to One, Marketing de Serviço, e o Marketing Business to Business. Pela importância do público interno e de sua influência no relacionamento com os clientes, a técnica do Endomarketing apresenta-se como imprescindível, pois refere-se ao modo de estimular, motivar os empregados, além de informá-los dos objetivos da empresa, tornando-os verdadeiramente aliados, para que assim possam contribuir para o sucesso da organização. A tática do Pós-Marketing consiste em ações orientadas para estabelecer relacionamentos duradouros com os clientes, e para isso, deve-se buscar continuamente a satisfação dos mesmos. Observa-se aqui, os clientes atuais e os que já foram, focalizando não numa nova compra, mas sim, que o cliente tenha adquirido o produto certo. Este trabalho baseou-se na proposição de um modelo conceitual de relacionamento entre o SERPRO e clientes. O modelo proposto visa preconizar condutas a serem adotadas pela empresa com o fito de melhorar o relacionamento interno e externo, porém de forma objetiva e que não possibilite interpretação dúbia. Ao se estabelecer esse modelo vislumbrou-se sempre a real possibilidade de sua implementação de acordo com as condições existentes, observando-se contudo, a flexibilidade necessária para se adaptar aos novos ambientes que por ventura se constituirão. Procurou-se nessa conclusão ir além de um resumo das deduções observadas em cada capítulo, o grupo intenciona, aqui, evidenciar e refletir sobre as proposições conceituais abordadas ao longo do trabalho. Alguns aspectos relevantes devem ser ressaltados, servindo de recomendações para a implementação deste trabalho: a) b) Este é um Modelo Conceitual norteador de um futuro Modelo Operacional; Para elaboração de um Modelo Operacional deve-se avaliar apropriação ou não de viabilidade deste Modelo Conceitual à realidade do SERPRO; Que sejam considerados os temas desenvolvidos por outros grupos deste curso de pós-graduação, especificamente, os temas:

c)
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analistas consultores em TI. sustentando a vantagem competitiva. Incorporação do capital do cliente à Política de Gestão de Conhecimento do SERPRO. como modelo de aferição dos benefícios gerados pelas soluções que a empresa desenvolve e consequentemente no processo de negociação de contratos e estabelecimento de estratégias de negócios da empresa SERPRO. se de desenvolvimento de produtos e serviços conjuntos. O Modelo Operacional deve definir qual tipo de relação estratégica irá manter com os clientes: . distribuidores. quais sejam: concorrentes. e outros.se de investimento de capital. - d) e) f) g) 191 . fornecedores. que reforçará a importância da estratégia empresarial do SERPRO em alavancar novas oportunidades. fabricantes de periféricos. inspirada num aprendizado permanente. entrar em novos mercados globais. onde se destaca a importância da mensuração do capital intelectual. e criar relacionamentos mais profundos com os seus clientes. que seja aplicada uma pesquisa junto aos clientes para medir o real interesse de compartilhamento de conhecimento. Que o Modelo Operacional considere toda a infra-estrutura que possa influenciar a opinião dos clientes sobre os produtos e serviços. que o Modelo Operacional do SERPRO de Relacionamento com o cliente possibilite a valoração por parte do cliente dos serviços e produtos do SERPRO. . O SERPRO e a Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - Valoração de Soluções em Tecnologia da Informação com base no conceito de Capital Intelectual.se de desenvolvimento de acordos de marketing e distribuição.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 194 .

organização. propor uma metodologia para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no SERPRO. o presente trabalho tem por objetivo. minimizando os esforços de busca e recuperação das informações. considerando a hipótese de que é possível disseminar informação de maneira seletiva e eficaz. Diante deste contexto. As unidades de informação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VII A DISSEMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO DE MANEIRA SELETIVA E EFICAZ NO SERPRO Maísa Pieroni de Lima Maria Carmen Romcy de Carvalho Maria das Graças C. com suas atividades de coleta. no contexto da gestão do 195 . de Oliveira Virginia Gouvêa de Castro 1. Primeiro será desenvolvida uma base conceitual sobre a disseminação seletiva da informação-DSI. disponibilização e acesso a informações em bancos de dados internos e externos. Atualmente. informações e experiências. com o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática. a informação disponível aumentou exponencialmente. Introdução A adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO tem como objetivo registrar e intensificar o compartilhamento de idéias. possuem condições de promover a disseminação dos conhecimentos necessários a aprendizagem organizacional e ao sucesso da empresa.

Esta análise proporciona uma visão objetiva de onde estão determinados conhecimentos. Das práticas corporativas de gestão do conhecimento. partindo do modelo conceitual e da estrutura organizacional da Empresa. A disseminação seletiva da informação no contexto da Gestão do Conhecimento 2. como um mecanismo de compartilhamento de informações redireciona o foco da oferta para o foco da demanda dos usuários. em seguida. o Processo Corporativo da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. com o objetivo de minimizar esforços dos cientistas na busca de informações relevantes para o trabalho de pesquisa. Dessa forma. identificadas nesta análise. A metodologia tem por premissa ‘‘a informação certa. em função dos objetivos da organização. requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. A estruturação deste processo serviu de base para a proposição da metodologia de implantação de um serviço de DSI. para a pessoa certa”. quais pessoas os detém e as competências necessárias à qualidade e à segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. desenvolvimento e implantação. Utiliza como experiência piloto.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial conhecimento. tais como: mapeamento e gestão de competências e mapeamento dos conhecimentos organizacionais. A prática da gestão do conhecimento. Como um serviço surgido na década de 60. controle de qualidade e avaliação. propõe-se uma metodologia para implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação no contexto da gestão do conhecimento no SERPRO. como o seu registro e o compartilhamento. 2. contemplando todas as etapas de planejamento. o Processo Corporativo Segurança do Negócio. destacou-se aquelas que estão diretamente relacionadas com o serviço de DSI. o DSI é hoje um importante instrumento para o processo de gestão do conhecimento nas organizações. Descreve-se. Considerações iniciais Os serviços de disseminação seletiva da informação (DSI) surgiram na década de 60 com o objetivo de minimizar os esforços dos cientistas na 196 . Finalmente. por se tratar de um processo crítico para a credibilidade dos serviços prestados pela Empresa.1. a proposta de implantação de um serviço de DSI. na hora certa.

Com o surgimento dos sistemas informatizados e das bases de dados especializadas. Neste contexto. para o trabalho de pesquisa e desenvolvimento. para a produção de listas selecionadas de títulos e artigos e a distribuição de resumos a poucos usuários. A cada dia. são importantes mecanismos de coleta. a edição de L’Encyclopédie” revelou a aproximação entre as idéias de conhecimento e mercadoria. organização e distribuição do conhecimento necessário ao sucesso do negócio de qualquer organização. Se por um lado. 197 . sendo considerado o principal ativo da empresa. 2000). o baixo custo de computadores e redes criam uma infra-estrutura potencial para a gestão do conhecimento organizacional. o qual se vende. as bibliotecas desenvolveram serviços automatizados de disseminação de informações. dezenas de livros. no sentido industrial tem conduzido a situações de difícil compreensão. as informações passaram a ser distribuídas a um número maior de usuários. Prestados principalmente por bibliotecas especializadas. O binômio “valor de uso/valor de troca” não se aplica a um bem não tangível. as unidades de informação e seus serviços. As organizações passaram a requerer informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias e a informação passou a ter valor de mercadoria. se empresta. o advento da Internet e outras facilidades do mundo da informática.17). Daí por diante.2 A disseminação seletiva da informação O crescimento da informação produzida e recebida por uma empresa é de natureza exponencial. os serviços de DSI eram elaborados manualmente com base no acervo local de periódicos. Já no Século XVIII. aumentou exponencialmente a informação disponível e o seu valor como insumo de produção. “o conhecimento deixou de ser um bem puramente cultural e passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico”. 2. O tratamento do conhecimento como mercadoria. por outro. na busca pela produtividade e inovação. Nos últimos 50 anos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial busca e recuperação de informações relevantes. sem que se precise dele abrir mão. o conhecimento se transformou no principal fator de produção e sua dimensão como “mercadoria” tem sido exacerbada (MACHADO. que tinham seus interesses e necessidades previamente cadastradas. Vive-se um momento em que todas as organizações precisam “saber o que sabem” e usar efetivamente esse conhecimento para se tornarem competitivas. relatórios. Segundo ROCHA (2000. p. dentre eles o DSI.

para atendimento às demandas de informação e conhecimento das diferentes unidades gerenciais e de produção. para aqueles pontos dentro da organização onde a probabilidade de utilidade em conexão com interesses ou trabalhos carentes. FERRAZ e FIGUEIREDO ANDRADE e outros apresentaram definições e descreveram os objetivos e o funcionamento dos serviços de DSI em bibliotecas especializadas e universitárias. Se por um lado. a adoção de critérios que façam convergir as referências aos requisitos dos usuários. entre outros documentos. dedicou um fascículo inteiro ao tema em 1978. e a adoção de algum critério que. por meio de serviços de alerta estruturados e confiáveis. artigos técnicos. Por fim. são tratados e incorporados às unidades de informação.1961. da IBM em 1961. identificou os três macro processos para a implantação de um serviço de DSI: a seleção. análise e indexação de documentos. BARREIRO. distribua as informações relevantes aos usuários. devem promover o compartilhamento e o uso dessas informações. No Brasil. que serão divulgados pelo serviço. Este é o ambiente para a implantação de um serviço de disseminação seletiva da informação (DSI). FREUND e TOMITA. análise e indexação de documentos são sub-processos necessários a identificação dos documentos. vindo de quaisquer fontes. A seleção.” (LUHN. periodicamente. por outro lado. é grande. a Revista de Biblioteconomia de Brasília.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial projetos. os gerentes e técnicos precisam conhecer e aplicar novos conhecimentos e informações para tornar competitivo o negócio da empresa. O levantamento do perfil de interesse irá proporcionar o mapeamento das necessidades informacionais do usuário e possibilitar a seleção daquelas que preenchem os requisitos definidos. são: 198 As etapas do processo de operacionalização de um serviço de DSI . as unidades de informação para participar efetivamente do processo de Gestão do Conhecimento empresarial. Idealizado por HANS PETER LUHN. DSI foi definido como “aquele serviço dentro da organização que se refere à canalização de novos itens de informação. NASTRI (1981) ao analisar algumas dessas definições.131) Outras definições estão hoje disponíveis na literatura. o levantamento do perfil de interesse dos usuários. onde autores como LONGO.p.

necessidades e interesses dos usuários. b) c) d) e) f) A elaboração do perfil de interesse do usuário requer o planejamento e a execução de ações que garantam um nível adequado de recuperação. temporal. telefone. como uma síntese descritiva sobre a pesquisa. seus objetivos e vantagens. p. menor será a relevância da recuperação e vice –versa. Primeiramente deve-se dar a conhecer ao usuário sobre o potencial do sistema. descritores. para processamento automatizado. processo. recuperação da informação – realizada por computador. onde são registrados seus dados cadastrais (nome. palavras-chave e códigos legíveis pelo sistema. os usuários por 199 . especialidade. a fim de identificar possíveis erros de estratégia e de linguagem. qual a cobertura dos dados disponíveis (temática. após os controles de expedição (NOCETTI. geográfica) e esclarecimentos gerais sobre questões de exaustividade e relevância. área de negócio. referências bibliográficas relevantes. serviço. Por último. etc) e dados temáticos (indicadores para facilitar a estratégia de busca e o desenvolvimento do vocabulário. análise e tradução dos perfis – atribuição de descritores. O próximo passo é o levantamento. expedição aos usuários – envio das listagens e ficha de avaliação. etc). ocasionados por perfis mal elaborados. unidade. pelo confronto dos perfis dos usuários com a base de dados. deve-se prever ações para a identificação de erros. que possibilite a delimitação do campo de interesse. É comum. realizado pelo preenchimento de formulário pelo próprio usuário. 1980. onde quanto maior a exaustividade do perfil.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) levantamento do perfil de interesse dos usuários – descrição detalhada da qualificação. que representem os temas a serem recuperados. arquivamento dos perfis – armazenamento no sistema dos perfis dos usuários. produto. controle de qualidade – verificação realizada para teste dos resultados. como funciona. e-mail.15).

(b) desenvolvimento do vocabulário. para qualquer tipo de organização. os perfis de interesse passam por um processamento técnico. (d) digitação e arquivo. que se transformam em novos produtos e serviços. maior será a produção de novos conhecimentos. que pode ser livre ou controlada por uma lista de termos. como a oferta dos conhecimentos já existentes na empresa ou que possam ser buscados no ambiente externo. conectados por operadores booleanos (E. (c) codificação. planejamento. tesauro. entre outros. Uma vez elaborados. (b) uma solicitação menor que a necessidade real. a implantação de um serviço de DSI requer. A digitação e o arquivamento dos perfis consiste na inserção dos perfis no sistema. seja pela busca e organização de 200 . que os transformam nas linguagens utilizadas pelo sistema. A unidade de informação de uma empresa contribui de várias maneiras para a gestão do conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial desconhecimento das bases de dados. A codificação representa o registro dos perfis já analisados. Quanto maior for o acesso e a utilização ao conhecimento existente. As operações são (a) análise dos perfis. A prática da Gestão do Conhecimento requer que a organização crie mecanismos eficazes que proporcionem tanto a produção dinâmica e contínua do conhecimento. também. como a implantação de sistema de fluxo contínuo de diagnóstico. relatórios. (d) uma solicitação não coincidente com a necessidade real. no entanto devem ser descritos quando da elaboração de projeto de implantação de um serviço de DSI. NÃO) e no estabelecimento da estratégia de busca. (c) uma solicitação defasada da necessidade real. formularem perfis que resultam em (a) uma solicitação maior que a necessidade real. operacionalização e avaliação. dados estatísticos de atendimento. o desenvolvimento de operações gerenciais. arquivo de perfis. Estes aspectos não serão aqui detalhados por não ser este o objetivo da monografia. OU. manual de procedimentos. a definição de controles administrativos relacionados ao registro do usuário. avaliação de qualidade das disseminações realizadas. A análise dos perfis consiste na separação dos grupos lógicos. Além dos aspectos técnicos descritos acima. etc. criando uma vantagem competitiva para o negócio da empresa. O desenvolvimento do vocabulário consiste em ajustar a terminologia do usuário à terminologia do sistema.

A conjugação dos conhecimentos relativos às principais áreas de atuação dos Clientes do SERPRO. seja pela disseminação dos conteúdos armazenados.516/1964 e 5. 3. é uma empresa que depende fundamentalmente de conhecimento. contribuindo com para o êxito do processo de aprendizagem organizacional. Implantar um serviço de disseminação seletiva da informação é uma das formas de gerenciar o conhecimento empresarial. O Modelo Corporativo da “Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem organizacional” do SERPRO 3. com os conhecimentos técnicos de tecnologia da informação. Conforme Estatuto. Um serviço de DSI planejado e funcionando em conformidade com a estratégia e objetivos corporativos estimula a criatividade e a inovação. e Operação de Ambientes de TI (Tecnologia da Informação) complexos. Decreto 1451/1995. O SERPRO. A Empresa O SERPRO é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda.615/1970. de dois seguimentos: a) b) Finanças Públicas e Sistemas Estruturadores. uma vez que provoca a organização e o uso intensivo da informação e do conhecimento relevantes de forma adequada. sem desperdícios de tempo e esforço por parte dos usuários. a Empresa tem por objetivo a comercialização e prestação de serviços de informática.1. criada e regida pelas Leis 4. e com receitas provenientes de contratos e transferências do Orçamento Geral da UniãoOGU.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial dados e informações registradas. O SERPRO está instalado nas dez Regiões Fiscais onde o Ministério da Fazenda mantém suas representações. Com atuação por prazo indeterminado em todo o território nacional. nos permite oferecer soluções adequadas e úteis para suporte à Gestão do Estado e representa o diferencial competitivo da Empresa. pela natureza de seus negócios. 201 . em especial.

o SERPRO realiza seus processos por uma atuação em rede de cooperação das suas Unidades Organizacionais (Negócios e Infraestrutura). a execução dos processos de negócios segue linhas estratégicas definidas e únicas. Quebra das barreiras entre áreas. orienta e monitora. cuja disseminação envolve todos estes processos e suas atividades especializadas. na inovação e pessoas. a qualidade nos serviços. vinculada à direção da empresa. com autonomia suficiente para representar uma segmentação por cliente e por especialização. os processos corporativos garantem que a Empresa mova-se em um único sentido. no nível estratégico. Modelo conceitual e estrutura organizacional do SERPRO O Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO foi instituído mediante Decisão de Diretoria n. A Unidade de Processo Corporativo-UC foi criada através da Decisão de Diretoria n. Infra-estrutura e Corporativa. Assim. a satisfação e motivação dos empregados. Alinhamento estratégico. com enfoque mais corporativo do que nos interesses individuais.º 01/97 de 30/06/1997. Na prática. Cabelhe também. Além disso. o que pressupõe a formulação de orientações gerais. Organização em rede.02 de 30/06/97. totalizando três classes de unidades: Negócio. produtos e serviços. a responsabilidade pela formulação dos procedimentos necessários à implementação do Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO. como órgão responsável pela formulação e controle do cumprimento de políticas e pela manutenção da identidade empresarial. Essas premissas estão relacionadas com os seguintes aspectos: Foco nos Clientes e nos resultados com qualidade. com a finalidade de assegurar o foco no cliente.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. porque possibilita o mapeamento das competências e dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades. baseada em processos. 202 . o equilíbrio econômico e a gestão do conhecimento. Ênfase no conhecimento. as Unidades Organizacionais. O foco na satisfação dos clientes exige que a abordagem desse modelo seja feita a partir dos processos com origem e destino final nos clientes da Empresa. O Modelo tem como referencial um conjunto de premissas para a construção de uma estrutura organizacional. Algumas das etapas comuns a vários processos e que constituem atividades especializadas configuram os processos de infra-estrutura. Esta estrutura em rede facilita a implantação do serviço de DSI. Autonomia com responsabilidade por resultados.2 . A Unidade Corporativa.

torna disponíveis esses conhecimentos a quem. inicialmente. Gestão de Pessoas. com atividades especializadas e da mesma natureza. visando à continuidade dos negócios do SERPRO e dos serviços prestados ao Estado e à Sociedade. compartilha e reutiliza os conhecimentos existentes na Organização. Comunicação. Tecnologia.º10 de 30/06/1997. Organização e Estrutura. Inovação e Melhoria Contínua. Logística. Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. e que perpassavam verticalmente toda a Empresa. Segurança do Negócio. é entendida no SERPRO como um processo corporativo denominado Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional (GCO). Gestão e Resultados. aqueles oriundos do relacionamento como os clientes. Tem como objetivo estabelecer o direcionamento estratégico para a administração dos conhecimentos essenciais ao funcionamento da Empresa e à gestão do relacionamento com os Clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A estrutura da UC e seu funcionamento foram definidos através da Decisão Setorial-DIRET n. necessite utilizá-los. Relacionamento com Fornecedores. bem como para a inclusão do aprendizado nas atividades diárias dos profissionais da Organização. Relacionamento com o Mercado.3 A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. A Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional no SERPRO considera algumas necessidades fundamentais: a) b) c) d) identifica o que o SERPRO sabe e o que precisa saber. 203 . na Organização. parceiros e fornecedores e aqueles oriundos do monitoramento do campo estratégico e do mercado. Sistemas de Informação. tais como: Normas e Padrões. 01 Coordenador de Desenvolvimento Estratégico e 03 Projetos. identifica onde estão esses conhecimentos. 3. sendo composta. por 13 processos corporativos.

tendo uma coordenação (titular do processo GCO na UC) e 26 representantes.º 74 de 22/ 09/2000. os seguintes itens: 204 . pelo menos. em consonância com a Política SERPRO de Segurança do Negócio e com a Política SERPRO de Propriedade Intelectual. implementa metodologias. no Sistema de Informações Normativas e Organizacionais SINOR e também na INTRANET no site GCO.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e) aplica os conhecimentos de forma a propiciar a evolução profissional das pessoas e da qualidade e utilidade dos produtos e serviços da Empresa. todos empregados do SERPRO. administrado pela coordenação do processo. indicando representantes no Comitê Permanente de Representantes GCO. no âmbito da Empresa. cumprimento da Política SERPRO de GCO. protege o conhecimento. A implementação da Política e do Processo SERPRO de GCO prevê a definição e desenvolvimento de uma solução de TI aplicada à GCO que contemple. considerando as variáveis inovação e criatividade. formalização das normas e procedimentos em sua Unidade. 10 de 01/08/2000 e estão disponíveis. para todos os empregados. O Comitê Permanente de Representantes GCO foi instituído e seus membros designados através da Decisão Setorial-DIRET n. Todos os titulares das Unidades de Gestão do SERPRO são responsáveis pela divulgação. facilita a percepção de valor dos produtos e serviços do SERPRO. A responsabilidade pelo cumprimento da Política SERPRO de GCO e da organização das informações inerentes ao processo para subsidiar as decisões de Diretoria é da Coordenação do Processo de GCO. na íntegra. como sendo o núcleo patrimonial da prestação de serviços e do atendimento satisfatório aos clientes. f) g) h) A Política e as Práticas de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO (GCO) foram aprovadas através da Resolução n. ferramentas e processos que facilitem a aprendizagem organizacional.

sistemas de controle de acesso. ferramenta de pesquisa. integração das aplicações de escritórios (ex.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial a) b) c) d) e) f) g) h) portal Corporativo SERPRO.1 Gestores e responsabilidades A figura. solução como foco auto-sustentável 3. ambiente de colaboração (CHAT. base SERPRO de Conhecimentos (incluindo CRM e GED). integração dos sistemas internos (corporativos e setoriais). etc). Workflow. a seguir. FÓRUNS.3. Fonte: Política e Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional – MAR/2000 205 . EAD. apresenta uma visão geral do conjunto de responsabilidades para implementação e monitoramento da Política e do Processo SERPRO de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.: Office).

para todos. é um espaço de desenclausuramento e de comunicação de todos os atores a quem o saber concerne. seus valores. Representantes de GCO.3. p. 184. Por colocar em relação a oferta e a demanda de competência e de formação. 176. uma multiplicidade de competências.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. 175. trocas livres de saber. suas posições respectivas e os meios de adquiri-las (formações. descritos a seguir: Figura 2: Estrutura Estratégica da GCO no SERPRO O conceito de árvore de conhecimento baseia-se nos conceitos de LÉVY (1995. etc) . da avaliação e da gestão dos saberes.2 Estrutura estratégica da GCO no SERPRO A Estrutura Estratégica da Gestão do Conhecimento Organizacional no SERPRO considera os elementos que compõem seu escopo de execução. isto é Árvore de Conhecimentos do SERPRO. 187) para o qual. Gestores. O ideal das árvores de conhecimento nada mais é que estabelecer a democracia no domínio do reconhecimento. Ramos de Conhecimentos e 206 . Ambiente Pessoas.” A Árvore de Conhecimentos do SERPRO é a estrutura por meio da qual são registrados Temas Empresariais. “as árvores de conhecimento tornam visíveis.

necessários à execução dos processos organizacionais. Tema Empresarial – é a unidade para classificação dos conhecimentos utilizados pelo SERPRO. Inclui processos organizacionais. Figura 3: Hierarquia para a Arvore de Conhecimentos do SERPRO Macro Processo – é o maior nível de processo dentro de uma organização. da empresa francesa Socièté Trivium. Foi desenvolvida com base na concepção do software Gingo. dos dados e do saber gerados e utilizados pela Empresa. Ramo de Conhecimento e Assunto. Tema Empresarial. Negócio e de Infra-estrutura.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Assuntos a estes relacionados. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. No SERPRO corresponde aos processos de Direção. com vistas ao melhor aproveitamento e a recuperação das informações. que a partir de uma estrutura em árvore permite a representação dos conhecimentos setoriais e da empresa como um todo. produtos e serviços.Processo. representada no Brasil pela DDIC. 207 . A estruturação da Árvore de Conhecimentos do SERPRO é utilizada para registro e administração das informações e está organizada em quatro níveis: Macro.

208 . Organização e Estrutura. composto dos seguintes ramos de conhecimento: Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. É o elemento básico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Ramo de Conhecimento – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Tema Empresarial. Assunto – representa os níveis de informação definidos a partir de cada Ramo de Conhecimento. produtos e serviços da Empresa. estruturados de acordo com as necessidades de conhecimento de cada área de atuação e ramo associado. Gestão de Pessoas. Logística. estruturados em consonância com os processos. Segurança do Negócio e Tecnologia da Informação. Relacionamento com os Clientes. de qualquer nível de complexidade. passível de aprendizagem. Qualidade Empresarial. Relacionamento com os Fornecedores. em todos os temas. O Quadro abaixo apresenta os Macro-Processos e seus respectivos Temas Empresariais : O Processo de GCO é um dos processos vinculados ao Tema Empresarial Orientação e Controle Empresarial. Desempenho Corporativo.

Esta gestão contempla: a Gestão da Política SERPRO de GCO. a Gestão de Talentos. Domina). São responsáveis pelo processo de implantação da Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e apresentam-se como agente motivador e integrador de esforços junto à lideranças e ao corpo funcional.3 Práticas de GCO no SERPRO Das práticas corporativas de GCO em implantação no SERPRO. de forma ágil e eficaz. e o uso das ferramentas de TI pelo corpo funcional e gerencial para o desenvolvimento de suas atividades na Empresa. O Conhecimento Sistematizado são os conteúdos mapeados e organizados hierarquicamente. Os Talentos associados à Árvore SERPRO de Conhecimentos representam as competências das pessoas da Empresa vinculadas aos ramos e assuntos de acordo com o nível de conhecimento individual (Conhece. as interações entre as pessoas e os times (empregados e equipes do SERPRO). Os conhecimentos sobre os produtos e serviços mapeados são armazenados na Base SERPRO de Conhecimento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os Produtos e Serviços se vinculam aos processos organizacionais e se apresentam como Assuntos na estrutura da Árvore. a Gestão de Conteúdo. especialmente Mapeamento e Gestão de Competências. Outro elemento da Estrutura Estratégica da GCO são os Gestores. algumas estão diretamente relacionadas com a Disseminação Seletiva de Informações. a Gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. representando o titular da sua UG. possibilitando a pesquisa e a recuperação de dados. O Ambiente de Pessoas é o contexto onde ocorrem as experiências pessoais (indivíduos). as interações com clientes – em especial e das interações com parceiros e fornecedores. 3. a Gestão do Ferramental de TI aplicado à GCO e a Gestão dos Resultados. titulares dos órgãos responsáveis pela efetividade da gestão do conhecimento organizacional do SERPRO. 209 . Os Representantes GCO constituem-se no terceiro elemento da Estrutura Estratégica do GCO. Aplica.3.

Mapeamento e gestão de competências é a definição das áreas de conhecimento e das habilidades necessárias à execução de processos. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. recuperação e contribuição de conhecimento. a administração das necessidades de capacitação de pessoas e o mapeamento dos conhecimentos organizacionais. A literatura denomina essa iniciativa como “Comunidades de Prática. O processo organizacional do SERPRO que deu inicio a essa prática foi o de Gestão Financeira e outros já foram realizados sobre Atendimento. construção de produtos. que integrará em janela única. definição e desenvolvimento de perfis profissionais. Essa prática fortalece a realização da estratégia empresarial e permite a geração de idéias e projetos inovadores. 210 . É intensiva em compartilhamento e intercâmbio de idéias. além da gestão desses conteúdos. além das ferramentas de busca. propiciando o aperfeiçoamento de processos e das competências pessoais dos envolvidos. os ambientes de Ensino a Distância. Comunicação Empresarial. descrição.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais. de pessoas que tem interesses comuns. as ferramentas que constituem a Base SERPRO de Conhecimentos. bases de dados e serviços dos Centros de Documentação e Informação – CDISERPRO. análise. Essa prática está diretamente relacionada com a preservação do conhecimento estratégico aos negócios da empresa e será viabilizada através da Base SERPRO de Conhecimentos no Portal Corporativo SERPRO. Comunidades SERPRO de Conhecimento é a prática dedicada à reunião. informações e experiências. Essa prática facilita a gestão de talentos. no ambiente Intranet. freqüente sem estrutura formal. foi desenvolvido o Portal Corporativo SERPRO. em termos dos conhecimentos que criam. Comunidades SERPRO de Conhecimento e Suporte da Tecnologia da Informação. utilizam e renovam. Redes e Comércio Exterior. desenvolvido pelo SERPRO. de acordo com a estratégia empresarial. construção e gestão da Árvore SERPRO de Conhecimentos. o acesso aos Sistemas Internos e Aplicações de Escritório. armazenamento e disseminação dos conhecimentos inerentes à execução de processos. prestação de serviços e relacionamento com os clientes. Mapeamento dos conhecimentos organizacionais é a sistemática para a captura.” Suporte da Tecnologia da Informação para apoiar a implantação do Processo GCO. construção de produtos. Está apoiada no Sistema Perfil.

aumentar as competências de seus profissionais e. otimizar processos e uso de recursos. Primeiro. utilizando-se da infra-estrutura tecnológica do Portal Corporativo SERPRO. além de preservar e aumentar o capital intelectual. a capacidade das pessoas da empresa de realizar negócios e de serem competitivas. 4. porque possibilita suprir eventuais lacunas de conhecimentos ou segmentos que possibilitarão melhorar a competência das equipes do SERPRO. consequentemente. melhorar a utilização das competências institucionais. de maneira seletiva e eficaz. aos empregados do SERPRO. A metodologia tem por premissa: “A informação certa. consequentemente a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e à sociedade. suporte à identificação do valor do conhecimento e da inteligência aplicada a produtos e serviços. a organização e a disseminação de maneira seletiva e eficaz dos conhecimentos do SERPRO. 211 . compartilhar e reutilizar idéias e experiências. informações e experiências. porque possibilita uma visão clara de onde está determinado conhecimento e quais pessoas o detém.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Com a adoção da Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional que intensifica o compartilhamento de idéias. Segundo. na hora certa. Também de vital importância são a captação. Deste modo. Metodologia para implantação do serviço de Disseminação Seletiva de Informações – DSI no SERPRO 4. produzidos e disponíveis em bases externas. como também os de seu interesse.1 Considerações iniciais A Metodologia proposta visa sistematizar a implantação e a manutenção de um serviço de alerta. tem como foco a disseminação de informações voltadas ao desenvolvimento das competências individuais e institucionais necessárias ao funcionamento da Empresa e não a simples oferta de informações de forma aleatória e individual. o registro. o SERPRO espera alguns resultados: criar facilidades para o auto-desenvolvimento das pessoas. para divulgação de informações. para a pessoa certa”. Está alinhada ao Processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

bem como ao relacionamento com seus Clientes. 4. minimizar o volume de informações recebidas de forma assistemática e garantir o acesso aos usuários. A gestão do serviço de DSI será centralizada na Sede da empresa. à construção dos produtos. atrás).1 Planejamento O planejamento do serviço de DSI deve orientar-se pelos processos organizacionais estabelecidos na Política de Gestão do Conhecimento – (quadro 1. as informações a serem disseminadas. Para melhor visualização. desenvolvimento e implantação. habilidades e atitudes necessárias ao funcionamento da Empresa.2 A Metodologia A Metodologia para desenvolvimento de um serviço de disseminação seletiva de informação para o SERPRO deve seguir as seguintes fases: planejamento. A Política de GCO utiliza os Processos do Modelo de Gestão da Organização como fator estruturante dos conhecimentos. à realização de seus negócios e de sua estratégia empresarial. e o 212 . de informações úteis à execução dos processos e atividades. A Metodologia baseia-se em dois pilares: a literatura estudada sobre Disseminação Seletiva da Informação e o Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional do SERPRO. operacionalizada pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os Clientes. 4. necessárias à geração de novos conhecimentos e à tomada de decisão.2. A importância da análise dos processos justifica-se pela possibilidade de identificação dos usuários do DSI atuantes em cada processo organizacional. desenhou-se um funcionograma do serviço de DSI (cf: Anexo 02). por fim. ao conhecimento requerido e/ou produzido no âmbito do processo para a criação dessas competências e. o que conduz a identificação das competências institucionais e individuais requeridas e necessárias. Parceiros e Fornecedores. controle de qualidade e avaliação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Espera-se também. cujos componentes serão detalhados na descrição da metodologia a seguir.

a) Análise do Processo Corporativo Segurança do Negócio O Processo Segurança do Negócio é um dos processos corporativos constantes da estrutura de funcionamento da Unidade de Processos Corporativos – UC. escolhemos para análise o Processo Corporativo Segurança do Negócio. O segmento Pessoas é o responsável pelas ações de preservação do conhecimento. tornam-se vitais tanto para a credibilidade da Empresa junto aos seus Clientes e a Sociedade como para a continuidade do seu negócio. As Unidades de Gestão (UG) são responsáveis pela segurança na sua área de atuação. a criação de um ambiente de segurança 213 . podendo adaptá-lo às suas necessidades específicas. as que envolvem a proteção adequada das informações e recursos. as de preservação do conhecimento. pessoas. fraudes e mau uso de recursos. devendo seguir as determinações de segurança. Esses segmentos não são necessariamente isolados. As etapas do planejamento constituem-se em: (A) análise do processo organizacional. (B) identificação e estudo de usuários. cujas políticas e diretrizes estão definidas no programa descrito a seguir: O Programa de Segurança Serpro – PSS foi instituído em 1998 e tem seu cumprimento controlado pela UC. e. Cada UG deve administrar o Programa de forma a permitir proteção adequada das informações e recursos envolvidos. em especial. todas as ações de segurança. Com a implantação do PSS alcança-se entre outros benefícios a minimização dos riscos para o negócio. entre outras ações destinadas a prevenir acidentes. gerencial e técnico envolvidos no processo tanto na Sede quanto nas extensões Regionais. (C) estudo de fontes produtoras de informação. lógico. garantir a saúde e segurança dos empregados no trabalho. Para exemplificar a etapa do planejamento.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial serviço atenderá a todos os processos organizacionais atingindo o corpo diretivo. (D) conscientização. O PSS abrange os seguintes segmentos: físico. Existem regiões de sobreposição. Sendo a natureza do negócio da Empresa a Informação. reduzir os erros. que servem para reforçar a segurança. comunicações e computação pessoal.

Rede Local. O Comitê de Segurança é outro componente fundamental do PSS. Rede de Comunicações SERPRO. Intranet. Tratar a informação como um patrimônio. Pessoas e Integração de Dados. protegendo-a de acordo com sua classificação. para reduzir riscos e garantir a integridade. Tratar a inviolabilidade das informações sob a sua guarda. Classificação da Informação. A Política de Segurança desdobra-se através de determinações a serem cumpridas pelas Unidades de Gestão referentes aos seguintes tópicos: Sistemas. Ele é constituído por representantes de cada UG que devem concentrar as necessidades de segurança e facilitar a disseminação das medidas de proteção na sua unidade e respectivos Clientes. sistemas de informação e recursos. A Política de Segurança é um dos principais componentes do PSS e tem como objetivo orientar na definição e adoção de normas e procedimentos em cada unidade de gestão. integridade e privacidade das informações. disponibilidade. Grande Porte. Instalações Físicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial compreensível de forma a atender as necessidades das diversas entidades envolvidas. Computação Pessoal. Internet. 214 . Serviços Corporativos. Controle de Acesso Lógico. confidencialidade e disponibilidade das informações. maximização do uso de recursos disponíveis e sistematização das ações de segurança na Empresa. Correio Eletrônico. Orientar seus Clientes e Empregados sobre as medidas de segurança a serem adotadas para as informações e recursos. O Serpro deve permanentemente: Garantir a utilidade. Assegurar a capacidade de recuperação dos sistemas e recursos que suportam as funções críticas para o negócio.

utilizando formulário padronizado “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 1) aplicado como roteiro de entrevista estruturada. e ocorreu através de contato formal com o titular do processo corporativo Segurança do Negócio. Como dito anteriormente. a análise do processo Segurança do Negócio possibilitou a identificação dos futuros usuários do DSI. 19 Superintendentes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A figura abaixo representa a arquitetura do Programa de Segurança SERPRO. seis Diretores. Foram identificados além do coordenador do processo. Figura 4 : Arquitetura do Programa de Segurança no SERPRO b) Identificação e Estudo dos Usuários A identificação e o estudo dos usuários realizado nesta fase de planejamento. membros dos Grupos de Segurança nas 215 . possibilitará o levantamento dos perfis de interesses na etapa de desenvolvimento e implantação do serviço. 32 integrantes do Comitê de Segurança.

e membros do Grupo de Segurança e de Contingência da Regional São Paulo. como fontes produtoras de informação no âmbito interno: a Diretoria. No SERPRO. c) Estudo das Fontes Produtoras de Informação Da mesma forma. Superintendência de Atendimento a Clientes – SUPAC e Superintendência de Administração Tributária – SUNAT. artigos de periódicos. entre outros. - 216 . aplica. dos Centros de Documentação e Informação –CDIs do SERPRO. inicialmente. utilizam-se do correio eletrônico para comunicação. que pode ser obtido através de observação ou de um estudo de usuários. sites da Internet e outros serviços de DSI disponíveis no mercado. a Unidade Corporativa – UC. da Sede e dos Órgãos Regionais. e usam a Internet para complementar suas necessidades de informação externamente. No processo Segurança do Negócio foram identificadas. o estudo do processo possibilita a identificação tanto das pessoas produtoras de informação quanto das bases de dados internas e externas. Dando seguimento à identificação dos usuários é importante o conhecimento prévio dos hábitos de uso da informação na empresa e/ou por processo. O Sistema de Informações Bibliográficas – SINBIS: disponibiliza para consulta. para obtenção de empréstimo e consulta local ao acervo. multimeios. a nível referencial. os integrantes do Comitê de Segurança e os seguintes sistemas multidisciplinares : O Sistema PERFIL: disponibiliza bases de dados com informações cadastrais e curricular dos empregados. por níveis(conhece. podemos afirmar que além da freqüência regular aos Centros de Documentação e Informação-CDIs. solicitação e troca de informações. utilizamse dos serviços de informação disponibilizados na INTRANET. material de treinamento. domina) e os que precisam conhecer para desenvolver atividades.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Unidades de Gestão: Superintendência de Rede – SUPRE. periódicos. além da Árvore SERPRO de Conhecimentos com os ramos e assuntos relacionados. os conhecimentos que possuem. o acervo de livros.

a Base SERPRO de Conhecimento e o Portal Corporativo SERPRO. já disponíveis na Empresa: O Sistema Perfil e a Àrvore SERPRO de Conhecimento. d) Conscientização Sensibilizar as pessoas e times para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento. 4. como também o desenvolvimento de uma solução que viabilize a operação do serviço de forma integrada com os catálogos disponíveis através do Portal Corporativo SERPRO. A identificação das fontes produtoras externas está intimamente relacionada a cada processo organizacional. tanto no momento de levantar o seu perfil. descrição de atribuições e competências). na íntegra. a) Ferramentas metodológicas O desenvolvimento do serviço de DSI se apoiará em quatro ferramentas metodológicas. quanto através de campanhas de divulgação do novo serviço. O Sistema Perfil constitui-se em sistema de auxílio à gestão do conhecimento para o registro do conjunto de informações. decisão setorial. A conscientização deve ser feita. será possível a identificação e seleção das fontes de informação. da identificação das competências requeridas. junto a cada futuro usuário. Somente a partir da análise do processo. utilizando os meios de comunicação disponíveis. os documentos normativos (resolução. dos conhecimentos necessários. Suas bases de dados contém os dados 217 . normas organizacionais) e informações extraídas de documentos organizacionais (designação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial - O Sistema de Informações Normativas e Organizacionais – SINOR: disponibiliza.2. relativas às competências institucionais e individuais. subsidiando a aprendizagem organizacional.2 Desenvolvimento e Implantação A etapa de Desenvolvimento e Implantação do serviço de DSI prevê a utilização de ferramentas já existentes. destituição. decisão de diretoria.

com as atribuições. Será constituída a partir das contribuições dos empregados da empresa. idéias e experiências. necessários ao funcionamento do novo serviço. possibilitando a elaboração dos Perfis de Usuários de DSI. Nele. Nele os empregados tem acesso integrado aos fluxos de dados. procedimentos. os times e o compartilhamento de informação. analisar as contribuições e classificar os documentos. resumos. à construção dos produtos e à prestação dos serviços do SERPRO. relatórios. agrupando-os em comunidades para a disseminação de informações de maneira seletiva e eficaz. notícias institucionais. à construção dos produtos. permite mapear quais assuntos as pessoas de uma determinada área da empresa deveriam conhecer para exercer de modo mais eficiente o seu trabalho e quais assuntos estas pessoas realmente conhecem. estão armazenados os dados e informações relativas à execução dos processos e atividades. comunidades. identificar assuntos comuns e necessários aos empregados.GPCDI. quando não descritos pelo empregado no Formulário de Contribuição.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cadastrais e curricular dos empregados. atas. A Árvore Serpro de Conhecimentos é um dos módulos do Sistema Perfil. A Base SERPRO de Conhecimentos é o repositório dos conhecimentos organizacionais. rotinas. Ramos de Conhecimentos e Assuntos). Temas Empresariais. A Gestão da Base SERPRO de Conhecimento é de responsabilidade da Divisão da Documentação e Informação . O objetivo é incentivar e facilitar a colaboração entre pessoas. ao serviço de DSI. A árvore possibilitará.: cadastrar os gestores de conteúdos. É a estrutura por meio da qual são registrados os ramos de conhecimentos e os assuntos a eles associados. à realização dos negócios e da estratégia empresarial do SERPRO. 218 . registradas em diversos tipos de documentos como: artigos. A Base SERPRO de Conhecimentos está estruturada de acordo com os níveis da Árvore (Macro Processo. O Portal Corporativo SERPRO é uma solução de TI (Tecnologia da Informação) para suporte à Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional. gerenciar a Base SERPRO de Conhecimentos e a Árvore SEPRO de Conhecimentos. relacionadas ao desenvolvimento das atividades. de forma a contribuir para a reconstrução. necessários à execução dos processos organizacionais. É a principal fonte interna de informação para a implantação do serviço de DSI. à prestação dos serviços e ao relacionamento com os clientes. etc a serem submetidos para avaliação e aprovação pelos Gestores de Conteúdos para inserção. informações. idéias e experiências.

Contribuição de Conteúdos. e também para o desenvolvimento das competências. a bases CDISERPRO. endereço. As soluções propostas devem se integrar conforme o modelo conceitual do serviço de DSI. Pesquisa. matrícula. Estas informações podem ser extraídas do Sistema Perfil. lotação cargo. Estudos preliminares indicam a necessidade de desenvolvimento das seguintes soluções: a) b) c) DSI Banco de dados insumos .instalado em todos os locais onde são geradas as informações que alimentarão o serviço de DSI e enviará as comunicações. é uma proposta metodológica para o levantamento dos perfis de interesses dos usuários. Comunidades e Comunicação Empresarial.gera as comunidades e aloca as pessoas. apresentado no Anexo 02. com o preenchimento dos seguintes dados: nome.. a pesquisa e a recuperação das informações essenciais para a implantação e funcionamento do serviço de DSI. O Formulário é composto dos seguintes itens: a) Identificação. que tem por objetivo identificar e localizar o usuário na empresa. c) Levantamento de Perfis de Interesses O formulário “Perfil de Usuário de DSI” (anexo 01). que deverão ser definidas e detalhadas em um projeto de implantação. O gestor geral do Portal Corporativo SERPRO é o titular do Processo Corporativo Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. sobre os assuntos de interesse. será necessário o desenvolvimento de soluções específicas. formação. ferramentas de Fórum e Chat. e-mail. b) Soluções de TI Para integração das ferramentas existentes e funcionamento do serviço de DSI. DSI Motor de banco de dados . Contempla o acesso aos sistemas internos. o Sistema PERFIL. aos usuários. O Portal é um instrumento para o acesso.contempla os dados dos Perfis de Usuários. 219 ..GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial aplicação e preservação dos conhecimentos. DSI Tempo de execução . podendo ser aplicado pessoalmente ou através de envio eletrônico. idiomas para leitura. a Base SERPRO de Conhecimentos e suas ferramentas: Árvore Serpro de Conhecimentos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial b) Temas de interesse. instituições. que objetiva identificar a data de preenchimento para efeito de atualização do perfil. que servirão para a pesquisa em outras bases de dados internas e externas. tais como: sistemas internos. Informações adicionais. que tem por objetivo identificar as diversas fontes produtoras de informação que servirão de referência para a pesquisa e alimentação das informações necessárias a uma Comunidade ou usuário. Data de preenchimento. publicações. Principais fontes produtoras. que possibilita ao usuário acrescentar outras informações não incluídas no formulário. passíveis de inclusão. sites na Internet e pessoas. Está subdividido em temas já cadastrados na Árvore SERPRO de Conhecimentos e outros temas não cadastrados. c) d) e) 220 . que tem por objetivo descrever os ramos de conhecimentos e assuntos necessários ao desenvolvimento das competências e atividades.

ANTIVIRUS. DISPONIBILIDADE DE DADOS(BACKUP. FIREWAL.SISTEMA PARA REGISTRO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA. o Levantamento do perfil de interesse do coordenador do Processo Segurança do Negócio. T EMAS DE INTERESSE: DESCREVER O(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) CONHECIMENTO: .CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO .DETEÇÃO DE INTRUSÃO E RESPOSTA A ATAQUES . realizado através de entrevista. ALA C E-MAIL: Marcos. TAIS COMO: SINOR E SINBIS .NORMA INTERNACIONAL ISO17799 – GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO .REDE DE COMPUTADORES ENDEREÇO: ED.GESTÃO DE SEGURANÇA . INFRAESTRUTURA DE CHAVES PÚBLICAS.GERENCIAMENTO DE RISCOS .Allemand. SEDE . é apresentado abaixo: PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO NOME: MARCOS ALLEMAND LOPES MATRÍCULA: 1201468-0 LOTAÇÃO: UNIDADE CORPORATIVA – UC CARGO: ANALISTA .NORMAS FUNCIONAIS DO SERPRO RELATIVAS A SEGURANÇA DA ÁRVORE SERPRO DE 221 .SISTEMAS DE CONTROLE ACESSO LÓGICO. ROBOS).INFORMAÇÕES DE ACESSO LIVRE. ESPELHAMENTO.CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE SEGURANÇA .br NOTES:_MARCOS _ALLEMAND FORMAÇÃO: ENGENHARIA ELÉTRICA IDIOMAS PARA LEITURA: INGLÊS.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A título de exemplo.SEGURANÇA NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: . .@serpro.gov.POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO ÓRGÃOS E ENTIDADES DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL (DECRETO 3505/2000) . 3º ANDAR.CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS . VPN(REDE VIRTUAL PRIVADA) PUBLICAÇÕES: .NORMAS PARA INFRA-ESTRUTURA DE CHAVES PUBLICAS DO PODER EXECUTIVO FEDERAL (DECRETO 3587/2000) . TAIS COMO : S ISTEMAS DE DETEÇÃO DE INTRUSÃO (IDS).CRIPTOGRAFIA .CRIMES POR COMPUTADOR PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: .PROGRAMA DE SEGURANÇA DO SERPRO. ALEMÃO E ESPANHOL.I NFORMAÇÕES RESTRITAS .

EMPRESAS : MÓDULO.org -SECURITY: HTTP://WWW. SUNAT .rsa.gov -RSA: http://www. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR. MINISTÉRIO DA SAÚDE.nist. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO. HP.com.COMPUTER SECURITY INSTITUTE: http://gocsi. ISS.br .MÓDULO: http://www.com. MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES.html . MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA.COM -IBM: http://ibm.developer/security/index.SUPERINTENDENTES DO SERPRO .NIST: http://www.COMANDOS MILITARES .módulo. MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E ASSISTÊNCIA SOCIAL.com .GRUPO DE SEGURANÇA NAS UG’S: SUPRE. 222 .DIRETORIA DO SERPRO .GRUPOS DE SEGURANÇA REGIONAIS: SUPCT E SUPTD . MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES. GABINETE DE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA) . MINISTÉRIO DA FAZENDA.sans.MEMBROS DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO – CGSI INFORMAÇÕES ADICIONAIS _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: 04/12/2000.AGÊNCIA BRASILEIRA DE INFORMAÇÃO – ABIN . MINISTÉRIO DA DEFESA.PURDUE.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial INSTITUIÇÕES: -ORGÃOS INTEGRANTES DO COMITÊ GESTOR DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO-CGSI (MINISTÉRIO DA JUSTIÇA.MEMBROS DO COMITÊ SEGURANÇA DO SERPRO .CENTRO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA A SEGURANÇA DAS COMUNICAÇÕESCEPESC .COUNTERPLANE INTERNET SECURITY: HTTP://WWW.COUNTERPLANE.EDU PESSOAS: . SUPAC.CERIAS.CIGITAL: http://cigital.com . IBM E SCOPUS SITES INTERNET: .

A recuperação dar-se-á através da operacionalização de duas sistemáticas: uma para a recuperação de documentos das bases internas do SERPRO. para a construção dos perfis de comunidades1 ou perfis individuais. os currículos e a Árvore SERPRO de Conhecimentos. considerando que este sistema já integra as bases de dados cadastrais dos empregados. d) Análise dos perfis e consolidação por grupos de interesse. disponibilizadas via Portal Corporativo. agrupando-os por ramos de conhecimento/assuntos de interesse comuns. recebem notificações de todo e qualquer conteúdo publicado no Portal Corporativo do SERPRO. os termos utilizados para a busca serão aqueles previamente cadastrados no Perfil de Usuário de DSI. denominado “Perfil de Usuário de DSI”. e) Arquivamento dos perfis de interesse. f) Recuperação da informação. Deverá ser implementado um novo módulo no Sistema Perfil. e outra dos documentos recuperados através de pesquisas em sites da Internet e bases de dados externas. através do envio de um formulário eletrônico. responsável pela implantação do serviço de DSI na empresa. 1 Comunidades são grupos de interesse por áreas de conhecimento. instrumentos complementares para a operação do serviço de DSI. Após o envio e recebimento dos formulários. previamente cadastrados. assuntos de interesse) de forma a permitir que o empregado valide e atualize estas informações. Serão solicitadas a inclusão de outros dados como as fontes produtoras de informações. pertinência e precisão das informações recuperadas. previamente preenchido com dados extraídos do Sistema Perfil (identificação. a GPCDI deve analisar os perfis. onde os membros participantes. merece ser tratada devido a sua importância para a qualidade. 223 . com relação a recuperação das informações. Em ambos os casos. As informações sobre assuntos de interesse também servirão para a atualização da Arvore SERPRO de Conhecimentos. que seja da área de conhecimento de seu interesse. formação.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O levantamento do perfil de interesse dos demais empregados envolvidos no processo será realizado pela Divisão da Documentação e Informação – GPCDI. com base na Árvore SERPRO de Conhecimentos. Uma questão. idiomas que lê.

visando a melhoria do serviço. A comunicação para as comunidades e/ou usuários individuais será efetuada pelo gestor do serviço de DSI. pertinência das fontes. A outra forma de controle de qualidade será realizada através de uma avaliação semestral. torna-se necessária a elaboração de uma tabela de correspondência entre ambos. 5. de informações para o desenvolvimento de suas operações e estratégias. utilizando-se de formulário padronizado. cada vez mais. 4. g) Disseminação da informação. A disseminação aos usuários interessados será efetuada em nível referencial com link ao texto integral. constante do formulário padronizado de comunicação. enviado pelo gestor do serviço de DSI.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Considerando que a pesquisa e a recuperação das informações do serviço de DSI abrangerá fontes internas indexadas utilizando esses dois instrumentos (Árvore e Tabela de Assuntos).3 Controle de qualidade e avaliação O controle de qualidade ocorrerá de duas formas: a primeira pelo usuário. a utilização de um serviço de disseminação seletiva de informação – DSI. CONCLUSÃO Sem dúvida. como: adequação dos perfis existentes. disponível no Portal Corporativo SERPRO. independentemente do instrumento de indexação utilizado. ocorrerá sempre que houver uma nova inclusão nas bases acessadas via Portal. contemplando diferentes aspectos do serviço. 224 . de modo a garantir que todas as fontes. atualidade das informações.2. utilizando-se de correio eletrônico. tradicional em unidades de informação. constitui-se questão importante dentro de uma nova realidade empresarial. onde as organizações necessitam. esta tabela será também o instrumento de recuperação para fontes externas produtoras de informação. através do preenchimento de um campo específico de avaliação. O serviço não terá uma periodicidade pré-definida. Neste caso.. sejam contempladas na recuperação. em instrumento específico.

e o desenvolvimento de ferramentas integradas de perfis de interesse.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Os pontos assim considerados propõem uma nova abordagem para implantação de serviços de informação integrados à gestão do conhecimento. A aplicação desta abordagem no contexto da Empresa revelou a importância e a viabilidade de um serviço de DSI para o compartilhamento e disseminação dos conhecimentos essenciais ao funcionamento e à gestão do relacionamento da Empresa com os Clientes. recomenda-se o desenvolvimento de soluções de Tecnologia de Informação ainda não disponíveis na empresa. de modo a manter a aderência das informações disseminadas aos interesses institucionais. Recomenda-se ainda. observou-se que para que ocorra efetivamente a implantação do serviço de DSI conforme proposto. 225 . conclui-se que a implantação do serviço de DSI no SERPRO irá contribuir de forma seletiva e eficaz para a produção e compartilhamento de informações e conhecimentos na Empresa. recuperação e disseminação aos usuários. organizar e armazenar as competências individuais e organizacionais. bem como a compatibilização dos atuais instrumentos de classificação dos documentos e conhecimentos. pesquisa. O processo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional do SERPRO possibilita a aplicação da metodologia proposta porque detêm mecanismos adequados para captar. que a implantação da metodologia se dê por processo organizacional e corporativo. Satisfeitas estas condições. No entanto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PERFIL DE USUÁRIO DE DSI IDENTIFICAÇÃO ANEXO 01 NOME: ____________________________________________________________ MATRÍCULA ________________________________________________________ LOTAÇÃO: _________________________________________________________ CARGO: ___________________________________________________________ ENDEREÇO: ________________________________________________________ E-MAIL: ____________________________________ NOTES: _______________ FORMAÇÃO: ________________________________________________________ IDIOMAS PARA LEITURA: _______________________________________________ TEMAS DE INTERESSE: DESCREVERO(S) RAMO(S)/ASSUNTO(S) DA ÁRVORE SERPRO DE CONHECIMENTO: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ OUTROS TEMAS NÃO INCLUÍDOS NA ÁRVORE: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 226 .

227 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial PRINCIPAIS FONTES PRODUTORAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS INTERNOS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PUBLICAÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INSTITUIÇÕES: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ SITES INTERNET: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ PESSOAS: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ INFORMAÇÕES ADICIONAIS _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ DATA DE PREENCHIMENTO: ______/______/______.

de 30/06/1997. Documento Normativo de alteração da Estrutura Orgânica do SERPRO. São Paulo: CENADEM. janeiro. 1998. l999. 1999. de 22/09/2000.2. BARRETO.htm.. __ Decisão de Diretoria n. Brasília. 1999. 29 nov. 1999. Auta Rojas. Documento Normativo que instituiu o Modelo Conceitual de Organização e Gestão do SERPRO.29. de 30/06/1997.. Unidades de informação e de conhecimento: sua concepção como unidade de negócios nas empresas. A Inteligência Competitiva modelando o Sistema de Informação de Clientes .11 ARGYRES.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA ADUM FILHO. 228 . Documento Normativo que define a estrutura da UC e seu funcionamento. __ Decisão Setorial DIRET n. ln: Anais da INFOIMAGEM’99. E.Inf. p.200214. BRASIL. n. Gestão do Conhecimento na Estrutura organizacional da Pontes S. 74. __ O conhecimento está na mente de cada um e na memória da empresa.1. Londrina. 100 p.02. de 30/06/1997.janelanaweb.A. Documento Normativo de formalização e designação dos membros do Comitê Permanente de Representantes GCO. Decidir. P. Gestão do Conhecimento: estratégia competitiva para as Empresas. Disponível na Internet: http:// www. 10.C. (CD-ROM) BATTAGLIA. p. maio/ago. Folha do Paraná.FINEP. criação da Unidade de Processos Corporativos-UC e do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem. Decisão de Diretoria n.V. C. et al.14-16. Serviço Federal de Processamento de Dados. Hamil. Chris. A gestão do conhecimento. v. Maria da Glória Botelho. Rio de Janeiro: Universidade Santa Ursula. __ Decisão Setorial DIRET n.com/gurus. BRAGA.

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pressupõe que o binômio homem–tecnologia esteja em permanente processo de geração de soluções para questões complexas em prol da ética. de 13 de junho de 2000: a obrigatoriedade de estabelecimento e de divulgação de padrões de atendimento aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta. nos níveis federal e subnacionais. e a proposição de medidas destinadas a consolidar e a intensificar diferenciais competitivos correlacionados à gestão estratégica do conhecimento e à inteligência empresarial. Introdução Este trabalho destina-se à apresentação de conceitos e práticas para a elevação da capacidade competitiva da Escola de Administração Fazendária – ESAF no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. expressa em equilíbrio macroeconômico e crescimento sustentado. torna essencial o esforço de gerenciamento eficaz de conhecimentos estratégicos para a administração e o funcionamento do sistema fazendário. mediante a sistematização de conhecimentos concernentes à educação corporativa. estabelece o Decreto nº 3. indireta e fundacional. como forma de ampliação do capital intelectual da Escola. inclusive.507. da cidadania 233 . especialmente na direção da prestação de serviços aos cidadãos em patamares progressivamente mais exigentes de qualidade e custos. É o que. A capacidade de gestão das finanças públicas do país.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CAPÍTULO VIII A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF João Gomes Gonçalves José Carlos Paulista de Souza 1. A perspectiva de aceleração do processo de transformação dos entes governamentais.

por delegação de competência. sobretudo neste século que se inicia sob a égide da competitividade. são analisadas as forças que atuam no mercado de concursos públicos e de educação. uma oportunidade que ultrapassa aspectos comerciais. redução do custo Brasil e aproximação do pleno cumprimento dos direitos humanos mundialmente consagrados. buscou-se também definir e contextualizar a educação corporativa no ambiente internacional. é órgão da estrutura básica do Ministério da Fazenda. E a ESAF. Finalmente. seus antecedentes históricos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e da governabilidade. como Escola de Governo. supervisionada. constitui estratégia essencial para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações intensivas em conhecimento. valendo-se de conceitos e de instrumentos potencializadores da relação ensino-aprendizagem e das ferramentas e métodos derivados da tecnologia da informação. bem como sua caracterização atual e perspectivas futuras. Considerando que este trabalho fundamenta-se em conceitos e práticas de educação corporativa. 234 . Tais compromissos apontam a direção do desenvolvimento que produza inclusão social e redução de desigualdades locais e regionais. visando a assegurar. com efeito. na Educação Corporativa. pelo Secretário-Executivo Adjunto. segmentos básicos de operação da ESAF. compromissos sócio-políticos maiores com a Nação Brasileira. 2. Inicialmente apresenta-se a origem da ESAF. extensiva à prestação de serviços tipicamente governamentais. A sua missão institucional é desenvolver recursos humanos para o aperfeiçoamento da gestão das finanças públicas e a sua visão de futuro é ser um centro de excelência em Finanças Públicas. em contexto de crescente integração de blocos econômicos e de perda voluntária de autonomia dos Estados nacionais. tem. Evolução histórica e estágio atual da ESAF A Escola de Administração Fazendária – ESAF. são analisadas as forças que restringem e que impulsionam a adoção da educação corporativa como estratégia organizacional da ESAF. com 56 anos de existência. Em seguida. características próprias da cooperação e da competitividade entre países nos dias atuais. do País e no âmbito da própria Escola. diretamente vinculada ao Ministro. simultaneamente. alcançando. A Educação Corporativa.

possui dez centros regionais de treinamento nas capitais dos principais estados. Recife. desenvolvimento de recursos humanos e consultoria educacional. com extensa área verde e construção de 38 mil metros quadrados. que se situam em João Pessoa e Manaus. localizam-se em Brasília. Esses centros regionais. tem capacidade total de atender a 4. Além dos centros regionais. formando o Sistema ESAF. a ESAF possui em sua estrutura unidades de menor porte. No que tange às instalações físicas. Getúlio Vargas. e.1 Antecedentes históricos. Belo Horizonte. seleção. editado pelo então Presidente da República. recrutamento.311.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A Escola. simultaneamente. a ESAF conta também com aproximadamente cinco mil colaboradores (nacionais e estrangeiros) cadastrados e avaliados periodicamente. ao lado do Jardim Botânico. A origem da ESAF está vinculada ao Decreto-Lei no 7. incluindo os centros regionais. Para o desenvolvimento dos seus trabalhos. o Sistema ESAF conta com uma equipe permanente de 281 funcionários. Além do corpo técnico permanente. ainda. 2. em todo o Brasil.624 participantes. Fortaleza. cuja sede atual em Brasília foi inaugurada há 26 anos. todos com elevada formação acadêmica e vasta experiência profissional. sendo que o complexo nacional ESAF. que criou os Cursos de Aperfeiçoamento (CAF). que dispõe de expressivo a respeito do ciclo do ouro e o início da história fiscal do Brasil. Curitiba e Porto Alegre. com as seguintes finalidades: “a) formar pessoal habilitado para ingresso nas carreiras e séries funcionais específicas do Ministério da Fazenda. Belém. coincidindo com as sedes das dez regiões fiscais do País. no Ministério da Fazenda. conhecido como Casa dos Contos. que são contratados para atuar em projetos específicos. Rio de Janeiro. com capacitação técnica nas áreas de gestão. em terreno de 422 mil metros quadrados. e b) promover o aperfeiçoamento e a especialização dos servidores lotados naquele ministério. um museu em Ouro Preto/ MG. de 8 de fevereiro de 1945. a sede da ESAF está situada em local privilegiado da capital do Brasil. denominados CENTRESAF.” 235 . São Paulo. denominadas pólos. em seus cursos e seminários. Salvador.

mérito. “independentemente do ensino das disciplinas regulamentares”. no contexto dos servidores civis da União.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O citado decreto significou uma experiência pioneira no âmbito do Serviço Público brasileiro. externada formalmente como embrião há cinqüenta e seis anos. Já em 1967. em seus postulados. pois ampliou a ação educacional para além dos limites da organização. mas fundamentalmente nos aspectos de iniciação. constituiu iniciativa praticamente inimaginável para a época. A aproximação fisco–contribuinte. as atividades do Ministério da Fazenda faziam constar no Decreto no 60. Estado-cidadão. ajustamento. integração.602. adaptação. ao estender cursos para o público em geral. atenderá às características peculiares das atividades do Ministério da Fazenda”. sob a forma de “cursos avulsos e conferências”. aproximando esta de seus clientes – os cidadãos. valorização humana e fun236 . nesse período. incentivo. fazendo sua atuação ultrapassar os limites da própria missão institucional. Isso. a decisão presidencial representou marco histórico na adoção de conceitos e práticas da Educação Corporativa. “O treinamento. nele constou que. o desenvolvimento de servidores fazendários. que inseriu em suas diretrizes estratégicas proposições de agenda social e de harmonização da relação Estado-contribuinte. A visão de futuro demonstrada pelo estadista Vargas. De fato. ao incluir o público em geral nos programas de capacitação. a atividade de aperfeiçoamento adquire maior precisão e amplia seus limites. merecendo destaque. Essa sensibilidade precoce demonstrada sobre a necessidade de se oferecer à sociedade o acesso a cursos e conferências destinados inicialmente apenas aos servidores do Ministério da Fazenda prenunciava o que hoje constitui prática permanente da Escola. principalmente no que se refere à progressiva atenção dada à permanência e à evolução funcional e pessoal do servidor público. técnico e funcional. singularizando. no início de um processo de defesa para a sustentação da exclusividade de uma escola para o sistema fazendário. deveriam ser “destinados a seus alunos e ao público em geral” (grifo nosso). Com efeito. permanece como desafio constante. como está hoje enunciada. assim. a busca de aproximação entre a Administração Fiscal e o cidadão/contribuinte. Constata-se que. não só no aspecto de capacitação e de ampliação do capital intelectual. representou a primeira manifestação formal com o objetivo de capacitar e desenvolver servidores públicos. Com efeito. os CAF. artigo 2o.

2 .Havia clareza nas preocupações e consciência dos dirigentes do Ministério da Fazenda no tratamento aos cidadãos que tinham chegado.O Ministério da Fazenda tinha funções mais claramente definidas. Esse trato ficou patenteado no quadro dos objetivos do Decreto no 60.A Administração Pública brasileira passava. Marisa. onde se notava a relação entre suas diretrizes estratégicas e o perfil de profissional adequado para a área. p. exatamente em um momento de grandes mudanças na Administração Pública Federal e de reenquadramento dos servidores públicos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cional. Essas mudanças trouxeram. ao tratar da iniciação. é a forte correlação existente. 112. 237 . ministérios e outros órgãos. incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento. principalmente na área fiscal. e perfeitamente ajustadas ao tema deste trabalho. sob a forma de concurso ou transferências de outras áreas. b) c) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado. com a então recente inauguração de Brasília e o enxugamento de funções.O Ministério da Fazenda exercia uma forte atração sobre servidores de outras áreas pela vanguarda na forma de recrutamento e seleção. como símbolos da sensibilidade das autoridades fazendárias da época: 1 . Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. em seu bojo. 1 EBOLI. os objetivos globais das experiências de adoção da Educação Corporativa têm sido basicamente : “a) difundir a idéia de que Capital Intelectual será fator de diferenciação das empresas neste novo milênio. 4 .602. que merecem ser analisados. à época. pelo profissionalismo de seus quadros de pessoal e pelas perspectivas e oportunidades funcionais. pelo pioneirismo na formação e no desenvolvimento de pessoas. Segundo Marisa ÉBOLI1 . e. 3 . adaptação e integração dos novos servidores. já àquela época. Mas o aspecto mais relevante das inovações e transformações oficializadas naquele diploma legal. uma série de novos componentes. finalmente. com os conceitos e práticas de um modelo tão moderno como a Educação Corporativa. por grandes transformações. de ajustamento. com mais de novecentos mil servidores civis sendo realocados em razão de inúmeras fusões de institutos.

” • • • Ao se comparar os objetivos globais e os pressupostos acima com o conteúdo das decisões constantes do Decreto no 60. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e não apenas o conhecimento individual. em sua implementação. público-alvo: público interno e externo (clientes. no seu ajustamento às funções. e não somente funcionários. como em suas competências essenciais. e não focando exclusivamente nas necessidades individuais. 2 Ibidem. ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios tornando o escopo estratégico.602/67. responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. dentro de um clima organizacional saudável. fornecedores e comunidade).GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial d) motivar e reter os melhores talentos. no estímulo à autovalorização funcional e humana do servidor e sua identificação com a organização Ministério da Fazenda e.” e) Ainda segundo Marisa ÉBOLI 2 . no seu engajamento nos programas de desenvolvimento econômico e social do Governo. que é a organização que gere a Educação Corporativa. principalmente em razão das perspectivas de ascensão e crescimento pessoal. que constituem diferenciais competitivos em relação às demais áreas do Governo. não só nas suas habilidades técnicas. o conceito de Universidade Corporativa. 238 . por que não dizer. em uma política de atração e retenção de talentos. na sua integração às diretrizes do Ministério da Fazenda. observa os seguintes pressupostos: • “objetivo principal: desenvolver competências críticas em vez de habilidades. contribuindo para o aumento da felicidade pessoal. p. 112-113. identifica-se na vontade do administrador da época a disposição de investir globalmente no servidor.

teve início o projeto do primeiro curso de pós-graduação em Política Fiscal. a atuação da Escola enfatizou a realização dos primeiros concursos públicos e o desenvolvimento de atividades de gravação de VT e circuito fechado de TV. situação que se mantém até hoje. evento que demonstrou o elevado grau de maturidade alcançado pela Escola e seu potencial para empreendimentos mais ambiciosos.115. nos três níveis de Governo. Ainda em 1977. O período de 1984 a 1988 foi caracterizado por investimentos nas áreas de instrução programada e editoração própria de material didático. o que contribuiu para consolidar a ESAF como a principal Escola de Governo do País e. por intermédio do Decreto no 73. que prevê para a ESAF a possibilidade de “executar projetos e atividades de recrutamento. realizado no ano seguinte. prioritariamente para o sistema fazendário.2 Criação e desenvolvimento da ESAF. Outra conquista relevante constou do art. alínea g. Em 1977. a evolução de conceitos e a ampliação da abrangência de atuação. trazendo a Escola para um patamar diferenciado no Setor Público. especializada em finanças públicas.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 2. Logo após a inauguração da sede. seleção e treinamento que venham a ser conveniados com organismos nacionais e internacionais”. iniciou-se o planejamento do segundo curso de pós-graduação.ESAF. formação. mediante acordos de cooperação técnica. No período de 1979 a 1983. 239 . foram consolidadas as conquistas no campo da autonomia administrativa e financeira. incluindo recrutamento. capacitação e especialização. inclusive com as primeiras iniciativas de cooperação técnica internacional. com nitidez. além da continuidade dos programas acima mencionados. realizado em 1979. passou a ter renome também no exterior. seleção. a ESAF realizou dois cursos especiais: Assessoramento Tributário e Administração Tributária. No dia 8 de novembro de 1973. na área de Administração Fazendária. com os alunos alojados no próprio campus. nota-se. denominação que permanece até os dias de hoje. bem como promoveu a ampliação e a atualização do acervo de sua biblioteca. Em seguida. o CETREMFA foi transformado na Escola de Administração Fazendária . 2o. Além disso. Nas transformações apresentadas. foi realizado o primeiro curso de formação de Auditores Fiscais do Tesouro Nacional.

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mediante o desenvolvimento do Sistema Aprenda e com a implantação do Centro de Informática Educativa. De 1989 a 1994, período caracterizado pelo profundo questionamento da sociedade quanto ao tamanho e ao papel do Estado brasileiro, a ESAF buscou mais que sobrevivência como instituição: buscou modernizar-se para novas oportunidades. Esse processo de modernização deu ênfase à informatização, incluindo a gestão e, sobretudo, às atividades educacionais, por intermédio de laboratórios montados para cursos de microinformática, o fortalecimento de parcerias com organismos internacionais, melhoria dos veículos de comunicação, com destaque para o jornal Desafio, incentivo às soluções inovadoras e adequação estrutural para facilitar a administração por projetos. Superada a crise provocada pelo breve Governo Collor, que em seus descaminhos chegou a determinar a extinção da ESAF, a Escola firmouse nas atividades que lhe vinham dando sustentação, mantendo-se em ritmo crescente de reconhecimento no País e no exterior. Parece claro que a restauração da confiança na essencialidade da existência da ESAF, após a crise mencionada acima, fez com que a Escola adquirisse maior vigor e dinamismo, em um ritmo crescente de consolidação e emancipação. A ESAF tem sido influenciada pelas mudanças que ocorreram no seu ambiente de atuação, principalmente na esfera governamental e no domínio educacional, com o advento de novos conceitos e novas proposições. Em especial, destaque para as crises e a sucessão de planos econômicos, os diversos esforços de ajuste fiscal, as persistentes restrições de ordem orçamentária, a economia progressivamente mais globalizada, as práticas crescentes de competitividade como padrão do comportamento de mercado, a chamada nova economia, as exigências cada vez mais intensas da sociedade para uma performance competente do Estado, a educação fortalecida como mecanismo de inclusão social, e, ainda, a percepção, pelas organizações de ponta, da relevância do capital intelectual como sendo o ativo mais importante para a sua sobrevivência e para o seu desenvolvimento. A reforma do Estado brasileiro, iniciada nos anos 90, e a atuação mais crítica da sociedade na vigilância da gestão pública, exercendo com maior intensidade o chamado controle social, também exerceram forte influência na configuração da forma de atuar da Escola e na definição de seus valores. Esses fatores conjugados mudaram gradualmente o ambiente de atuação da ESAF. E, mais do que
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mudanças pontuais, os cenários se apresentam como indutores do processo permanente de mudança. A partir de 1999, a ESAF retomou o investimento em programas de pós-graduação, nas áreas de interesse fazendário, abrangendo, especialmente, Economia, sobretudo o viés Setor Público; Direito, em particular o Direito Tributário; e Comércio Exterior. A realização desses programas dá-se em parceria - ESAF e universidades públicas - estas de reconhecida excelência nas áreas respectivas aos cursos, conforme avaliação da CAPES/MEC. Até o momento, foram realizados programas em conjunto com a Universidade de Brasília, Universidade Federal de Pernambuco, com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Vale destacar que este ano de 2001 representou um marco para as perspectivas de evolução da ESAF, mediante a assinatura de acordos internacionais que colocaram a Escola como Centro Regional de Capacitação do Instituto do Fundo Monetário Internacional e do Instituto do Banco Mundial.

2.3 Diretrizes estratégicas da ESAF.
Com o objetivo de demonstrar a perspectiva de intensificação do alinhamento da ESAF aos conceitos e práticas da educação corporativa, são apresentadas, a seguir, as diretrizes estratégicas que vem norteando as ações da Escola neste ano de 2001 e para o futuro: Diretriz geral: Assegurar uma posição de vanguarda no contexto global de Finanças Públicas, mantendo o alinhamento com as políticas públicas nacionais e tendo como foco os segmentos de seleção, educação, pesquisa e disseminação de conhecimentos. Diretrizes específicas: a) b) atuar com ênfase no foco do cliente e na qualidade da prestação dos serviços; consolidar parcerias nacionais e internacionais, visando a fortalecer a rede de conhecimentos em Finanças Públicas;
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c) d)

institucionalizar o modelo educacional baseado na gestão do conhecimento; ampliar a responsabilidade social da Escola, contribuindo para a promoção da ética e da cidadania, para a consolidação da democracia e redução das desigualdades; adotar modelo de gestão empreendedora baseado em: valorização das pessoas, orientação para resultados, transparência, flexibilidade, consciência de custos e descentralização; assegurar a modernização física e tecnológica da Escola.

e)

f)

3. Forças atuantes no mercado de prestação de serviços educacionais para o setor público A ESAF atua em dois segmentos básicos: seleção e desenvolvimento de pessoas. Em cada segmento há concorrentes. Essa visão de mercado, de assumir que a Escola está disputando clientes, ainda é algo que soa estranho para muitos - dentro e fora do Governo. Em verdade, há os que pensam tratar-se apenas da prestação de um serviço público, dentro da filosofia de cliente cativo. A ESAF, contudo, além de prestar serviços nesses segmentos para atender às carreiras fazendárias, tem vencido propostas e efetivamente tem prestado serviços para outros órgãos públicos, dos três poderes constituídos. Dessa forma, a ESAF, pode-se dizer, tem atuado como Escola de Governo, o que ultrapassa, e muito, a perspectiva original de ser apenas uma escola fazendária. Não é demais lembrar, no entanto, que a prioridade permanece inalterada, ou seja, prestar serviços para o sistema fazendário, incluindo os três níveis de Governo – federal, estadual e municipal. O cenário, tanto no que tange à realização de concursos públicos, quanto ao desenvolvimento e à implementação de programas educacionais, apresenta-se crescentemente competitivo. A ESAF, no entanto, pela própria motivação da lei que a criou, domina espaço privilegiado de ação, sobretudo por ser especializada em Finanças Públicas.
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Para a análise desse cenário competitivo, optou-se pelo modelo preconizado por Michael PORTER,3 considerando-se a consistência e a amplitude que o modelo propicia para a contextualização da competitividade. O modelo de PORTER instiga análises mais complexas e acuradas, com foco para além das fronteiras tradicionais de se pensar em concorrentes. Segundo PORTER, “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita (...), “os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos e ativos” 4 . A seguir, são analisados seleção e desenvolvimento de pessoas, respectivamente, sob o enfoque de cada força que pode atuar no processo concorrencial, segundo o Modelo de PORTER.

3.1 Na seleção de pessoal. 3.1.1 Panorama
A ESAF detém a exclusividade para a realização dos concursos públicos pertinentes ao Ministério da Fazenda, destacando-se as carreiras de auditores, analistas e técnicos da Secretaria da Receita Federal, da Secretaria do Tesouro Nacional, da Secretaria Federal de Controle Interno, além da seleção dos procuradores da Fazenda Nacional. Essa exclusividade, contudo, está atrelada não apenas a questões regimentais, mas, sobretudo, ao elevado nível de satisfação desses órgãos fazendários com a qualidade dos processos seletivos realizados pela ESAF. Para além das fronteiras do Ministério da Fazenda, a ESAF tem realizado concursos públicos principalmente para o Tribunal de Contas da União, o Banco Central, o Ministério Público, a Advocacia Geral da União, o Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO, além de processos seletivos para estados e municípios.

3 4

PORTER, Michael. Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais, p. 27. ibidem, p. 27

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial

3.1.2 Novos entrantes.
Conforme o Modelo de PORTER, uma das forças de competição são os novos entrantes, que, em geral, estão ansiosos por ganhar fatias de mercado. Os novos entrantes, contudo, normalmente enfrentam barreiras. Essas barreiras, no caso em questão, estão atreladas a alguns fatores. Em primeiro lugar, os concursos públicos precisam ser revestidos de confiabilidade absoluta. Nesse particular, torna-se difícil para quem não tem experiência prévia comprovar a capacitação necessária que assegure expectativa de êxito. Em segundo lugar, os próprios órgãos interessados, muitas vezes, dispõem de estruturas próprias para a realização de concursos públicos. Finalizando, existe ainda a dificuldade proveniente do fato de ser um mercado de baixa previsibilidade, seja pelo não-planejamento a médio e longo prazos para a ocorrência de concursos, seja pelas reiteradas medidas governamentais que, de quando em vez, suspendem temporariamente a sua realização. Dessa forma, não tem sido freqüente ou relevante o surgimento de novos entrantes nesse mercado.

3.1.3 O setor.
Na faixa de mercado em que há competição, composta pelas instituições que concorrem no setor, observa-se que, para carreiras não-fazendárias federais, desde muitos anos, a ESAF apresenta propostas e concorre, via de regra, com apenas três instituições: o Centro de Seleção e Promoção de Eventos – CESPE, pertencente à Universidade de Brasília – UnB, a Fundação Carlos Chagas, de São Paulo e a Fundação Cesgranrio, do Rio de Janeiro. Essa concorrência, contudo, tem razoável delimitação geográfica e certa estabilidade de clientela. Vale lembrar que a marca ESAF é provavelmente a mais conhecida nacionalmente, pois os processos de seleção realizados pela ESAF para as carreiras fazendárias, não raro, atingem mais de uma centena de milhar de candidatos em todo o País. A ESAF diferencia-se, também, por fazer parte da estrutura básica de um ministério secular que, historicamente, tem predominado em relação aos demais. Conta além disso com estrutura própria em dez das principais capitais brasileiras, fazendo com que seja a única a atuar diretamente em todas as regiões do País. Os concorrentes têm dificuldades adicionais para a realização de concursos em nível nacional, necessitando mobilizar parcerias locais a cada concurso, equipes essas sem vinculação com as instituições responsáveis pelos concursos, dificultando a padronização de procedimentos.
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individualizados. por seu turno. E. prestadores de serviço que. aproximando o perfil do candidato às necessidades de atuação profissional. pois abrangem especialistas para a formulação das provas e gráficas para impressão das mesmas. A propósito. Em relação a produtos substitutos. em comparação com o padrão estabelecido pelo Regime Jurídico Único . Mesmo que isso ocorra.RJU. as instituições estão. os fornecedores não representam ameaça significativa. principalmente para as carreiras fazendárias. 3. Têm-se observado crescente interesse na definição de perfis mais precisos.1. Dificilmente os próprios órgãos assumiriam um trabalho para o qual eles criaram unidades específicas ou para o qual constumam contratar instituições especializadas. no início do primeiro mandato do atual Presidente da República. dentro da perspectiva da administração gerencial pretendida desde o processo de discussão da reforma do Estado brasileiro.2.1. dificilmente haverá questionamento quanto à necessidade de se manter a seleção via concurso público. permitindo maior flexibilidade para a gestão de recursos humanos. não têm condição de competir com a ESAF. terceirizando o que não faz parte diretamente do seu negócio. o que se vislumbra é a possibilidade ainda remota de que as funções públicas.4 Fornecedores e clientes.2 No desenvolvimento de pessoas. A ameaça que fornecedores e clientes podem representar assumindo a realização de concursos públicos não parece relevante. 3. venham a ser exercidas apenas por profissionais a serem contratados em conformidade com a Consolidação das Leis do Trabalho .1 Panorama Do ponto de vista dos serviços educacionais. ao contrário.CLT. ou seja. visando a contribuir para melhor adequação do concursado ao posto de trabalho. a concorrência apresenta-se menos evidente. 3. os concursos públicos.5 Produtos substitutos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 3. A rigor. instrumento que assegura transparência e oportunidades iguais. têm uma segunda etapa seletiva que consiste em curso de formação para a carreira. pois os serviços prestados pela ESAF são desenvol245 .

em especial Economia. Embora a atuação da UniRede não estabeleça competitividade imediata com a ESAF. Com isso. o ensino a distância experimenta crescimento acelerado e seguro. podendo representar risco para a ESAF como novo entrante ou mesmo como produto substituto. todos em busca permanente de formação. A ESAF. Comércio Exterior. 3. fatores que dificultam a adoção de práticas comerciais de concorrência por parte da ESAF. apresenta-se como potencial concorrente no futuro. Cabe destacar novos entrantes que. A concorrência de novos entrantes é facilitada pela multiplicidade de oportunidades. abordando-se o tema com base nas forças definidas no modelo de PORTER. a seguir são analisadas as possibilidades de concorrência. na modalidade do ensino a distância. O motivo é simples: a ESAF. 246 . singulares. venham a ser incluídas as áreas de conhecimento de interesse para o sistema fazendário. em muitos casos. Considerando essas restrições. Nesse particular. Com as facilidades advindas da tecnologia da informação. como Escola de Governo. pois além do Governo Federal. além da formação docente. pessoal de apoio. caracterizando soluções customizadas e. bem como aos valores cobrados pela utilização de equipamentos e da infra-estrutura logística da Escola. Assim.559 municípios. existe vantagem competitiva a favor do ensino a distância em comparação com o ensino presencial. coordenadores pedagógicos. próprias de um mercado amplo. via de regra.2. os serviços prestados pela ESAF são de difícil comparação com programas oferecidos no mercado.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial vidos em conjunto com os clientes. pois o preço constitui fator muitas vezes decisivo para se ganhar ou se perder uma licitação. são 27 estados e 5. de vez que. portanto. que merece especial menção pela pujança e pelas características modernas de sua proposta. destaca-se a UniRede.2 Novos entrantes. hoje o foco da UniRede. coordenadores de conteúdo. incluindo professores. conjugando as dificuldades próprias de deslocamento em um País de dimensões continentais com as facilidades cada vez mais acessíveis de comunicação. tem sua tabela de preços divulgada publicamente. todos conhecem ou podem ter acesso aos valores pagos pela ESAF para seus colaboradores. este sobejamente majoritário na prestação de serviços educacionais pela ESAF. estão investindo maciçamente em programas de ensino a distância. desde que. capacitação e especialização de seus servidores. não elabora propostas para concorrer com outros prestadores de serviços educacionais.

envolvendo instituições do País e do exterior. Com relação aos clientes. ela é bastante nítida nos programas de capacitação em microinformática. por intermédio de cursos oferecidos via Internet. como se disse. ainda mais remota. observa-se que. programas esses de interesse estratégico do Governo brasileiro e dos governos dos países da América Latina. sobretudo no que tange às empresas que são representantes comerciais de software. Quanto aos programas presenciais. decidir não mais contratar os serviços da ESAF. de outros países. o progressivo processo de globalização favorece o surgimento de novos entrantes. a Universidade de São Paulo. além de especialistas em ensino a distância.2. provenientes. Não se tem observado perda de mercado por parte da ESAF em razão de novos entrantes. merecendo destaque a Universidade de Brasília. diversificadas são as parcerias com universidades e centros de pesquisa. No âmbito nacional. Quanto à ameaça que fornecedores podem representar. a principal ameaça que pode advir é a da concretização da hipótese. No plano internacional. 3. Em verdade. destacam-se os programas educacionais realizados conjuntamente pela ESAF com o Instituto do Fundo Monetário Internacional e com o Instituto do Banco Mundial. Esse diferencial da UniRede é ímpar. da Secretaria da Receita Federal vir a se tornar um órgão autônomo e.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Direito. predominantes no elenco atual de programas da ESAF. mas essa possibilidade existe.4 Clientes. 3. Além da UniRede. existe um forte trabalho em parceria. com centros regionais em 247 . a Universidade Federal de Pernambuco e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Contabilidade e Administração. inclusive. no campo de Finanças Públicas. sobretudo se os preços da Escola não se situarem em patamares competitivos. tema que concentra os interesses maiores da Escola.3 Fornecedores. a UniRede pode ser vista como uma ameaça ao mercado de ensino a distância em que a ESAF atua e pretende continuar atuando.2. com destaque para a Espanha e México. pois conta com o background científico e tecnológico das melhores universidades do País. além de programas educacionais em parceria com a União Européia. Como a estrutura da ESAF. hoje remota. segmentos predominantes na atuação da ESAF.

embora não seja parte essencial da sua atuação. pode vir a ter conseqüências significativas para a ESAF. sendo esse campo do conhecimento o fulcro principal de sua missão. Nesse segmento. representa apenas uma complementação de serviços e não substituição de serviços prestados pela ESAF. conseqüências naturais e coerentes com a sua finalidade institucional. destacam-se a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP e a Fundação Getúlio Vargas – FGV. a segmentação dá-se pela clientela. No que diz respeito ao desenvolvimento gerencial. clientes importantes têm empreendido mudanças expressivas na gestão e no desenvolvimento de seus quadros. segue a estrutura da Receita Federal.FGV. 3. Essa independência que existe para a contratação desses serviços tem implicado contratações de outras instituições que não a ESAF para a prestação de serviços educacionais. Nos últimos anos. em geral. sendo que essa sobreposição de conteúdo. sendo que essa prática. é reconhecida nacional e internacionalmente a competência da ENAP. a sobreposição de ações restringe-se à capacitação em tecnologia da informação e em desenvolvimento gerencial. existe concorrência com a ESAF nos segmentos finalísticos da Escola.5 O setor. A capacitação em ferramentas de tecnologia da informação compõe a carteira de serviços da ESAF. Em relação à Fundação Getúlio Vargas . Quanto a concorrência no setor. a possibilidade de a Secretaria da Receita Federal deixar de integrar a estrutura básica do Ministério da Fazenda. no plano governamental. de vez que o mercado a ser atendido é demasiadamente amplo para que um único prestador de serviço possa integralmente atendê-lo. em sucessivos projetos de âmbito nacional. algumas vezes. a ESAF permanece com expressiva atuação em programas de desenvolvimento gerencial. Em relação à ENAP. se reveste de característica de complementação. muitas vezes sem o envolvimento da ESAF.2. possui quadro docente próprio reconhecido 248 . há predominância da ENAP quanto ao volume da oferta e à diversificação de programas. Outra ameaça dos clientes consiste na organização interna de serviços de desenvolvimento de pessoas. Assim. No entanto. dentro e fora dos limites do Ministério da Fazenda. pois. A FGV precede a ESAF no campo de Finanças Públicas. em verdade.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial cada uma das sedes de região fiscal. o volume de trabalho extrapola a capacidade de atendimento direto pela ESAF.

incluindo estados e municípios. Definição e base conceitual de Educação Corporativa. mas. Segundo a avaliação de muitos. e. sim. nem na possibilidade de novos entrantes ou mesmo em relação a fornecedores e clientes. internacionalização e interiorização. realizando programas de desenvolvimento de pessoas para a América Latina. mantendo a identidade institucional e padrão elevado de qualidade dos programas. é a indispensável capacidade da ESAF em contribuir para o gerenciamento global desse processo. Para tanto. a serviço não apenas do Ministério da Fazenda. intensificar sua atuação em direção ao interior do País. talvez a maior ameaça para a ESAF não esteja propriamente na concorrência atual. a Fundação tem ampliado sua atuação mediante o credenciamento de instituições Brasil a fora. dessa forma. contudo.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial no País e no exterior e. O que não se pode perder de vista. não é apenas uma nova denominação para algo tradicional no mundo das organizações. Com efeito. ao mesmo tempo. O desafio consiste em conciliar essas duas vertentes. na difícil missão de crescer rumo à internacionalização. 4. fortemente ligada ao setor privado. ainda ausente nos programas da FGV. Em síntese. Não obstante a posição de destaque da FGV nesses dois mercados. a concorrência não se estabelece hoje pelo fato da ESAF desenvolver programas em parceria com Universidades Públicas Federais na modalidade do mestrado profissional. torna-se indispensável articular parcerias estratégicas. via parcerias como o Instituto do Fundo Monetário Internacional e o Instituto do Banco Mundial. a FGV tem expressiva atuação no mercado paulista. Definir Educação Corporativa não é tão simples como pode parecer à primeira vista. de renome no País e no exterior. mas também do próprio País. Vale ressaltar que a FGV destaca-se também pelos cursos de mestrado e doutorado realizados em São Paulo e Rio de Janeiro. colocando-se. Nesse campo. essa ampliação tem vindo à custa de perda de qualidade e mais como exploração da marca FGV. A Educação Corporativa. além de sua base no Rio de Janeiro. com repercussão em todo o País. onde se destaca pela atuação no ambiente governamental. representada principalmente pela FGV e pela ENAP. em 249 . O mercado em si é grande demais para a execução direta pela ESAF de todos os programas.

com o objetivo de contribuir para o alcance de metas e resultados essenciais à sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. e levando-se em conta a necessidade de se traduzir a abrangência e a profundidade das transformações que o conceito encerra. seja por intermédio de ações de autodesenvolvimento ou pelas inúmeras possibilidades de se colocar em prática estratégias como o on the job trainning.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial verdade. o propósito de se buscar patamares cada mais significativos de aplicabilidade de conhecimentos ao posto de trabalho. sobretudo diante da emergência da sociedade do conhecimento e da informação. fornecedores. Dessa forma. dentro de uma perspectiva histórica de desenvolvimento que predominantemente permanece aprofundando desigualdades. ao mesmo tempo. pode-se dizer que ser a empresa da escolha de clientes. depreende-se que a educação corporativa está simultânea e intimamente relacionada ao desenvolvimento das pessoas e às metas organizacionais. Tendo como referência Jeanne C. Desdobrando-se cada segmento do conceito apresentado por Jeanne MEISTER. atrair e reter pessoas com capacidade de inovação e de criar conhecimento que agregue valor a produtos e serviços. se é que essas fronteiras ainda subsistem. o que implica. dela própria e da sociedade. entre os entes subnacionais. Assim sendo. de um lado. autora do livro Educação Corporativa – a Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. investidores e talentos humanos será o critério de sucesso empresarial no século XXI. fazendo com que trabalho e estudo tenham fronteiras cada vez mais tênues. MEISTER. o diferencial decisivo será a capacidade de atrair e manter a fidelidade de clientes e de investidores. e. Da mesma forma. é cada vez mais 250 . O conceito demonstra também que o esforço institucional destinado ao desenvolvimento de pessoas precisa ser permanente e contínuo. de outro lado. compreendendo toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização. entre organizações ou mesmo entre pessoas. reconhecimento do valor estratégico das pessoas. sejam essas entre países. reflete a complexidade própria de um mundo progressivamente mais competitivo e integrado. de vez que há aprendizado constante no trabalho. Em nossos dias é fácil defender o postulado de que trabalho e estudo nem sequer se diferenciam. pode-se dizer que Educação Corporativa é o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano. e.

Na antiga economia. A organização. a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura.) trabalho e aprendizagem sobrepõemse em indústrias tão diversas quanto software para computadores. os clientes. p. a organização precisa abraçar a mudança de maneira proativa. será preciso mudar o mundo mudado. ultrapassando os limites da própria organização. uma empresa ou um órgão público. Com palavras semelhantes. precisa identificar os fatores mais significativos para a alavancagem de resultados. op. A compreensão dessa amplitude é fundamental para a otimização de recursos e a maximização de resultados ao longo do tempo. unindo. Ambos. 251 . A performance da cadeia de valor passa a ser objetivo consensual de seus componentes. Essa abrangência em pensar e agir em contexto ampliado. até há bem pouco inusitada. 11. que se move rapidamente. Jeanne MEISTER afirma: “Para manter sua posição no mercado global. p. telecomunicações e até mesmo treinamento e desenvolvimento”5 . Educação Corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial recorrente a utilização de exemplos e casos reais em processos de aprendizagem. O conceito ressalta ainda que o espectro da Educação Corporativa é bastante amplo. A capacidade de ajustar e aperfeiçoar sistemas e processos passa a ser uma questão de sobrevivência”6 . 7. espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida (. mas para permanecer em processo de mudança. saúde. têm como pressuposto indistinto a necessidade de se desenvolver e de se integrar à cadeia de valor. Agora. em que ele começava a trabalhar. trabalho e estudo. sob outra perspectiva. cit. Jeanne. a sociedade e a própria organização. em constante evolução. quando afirma: A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. o dramaturgo Bertold Brecht sintetizou: é preciso mudar o mundo. aqui considerada. 5 6 MEISTER. serviços públicos. não sendo possível prescindir de métodos e instrumentos de mensuração e de avaliação quantitativa e qualitativa do trabalho realizado. depois... empresas e governos. MEISTER. A esse respeito. explicita inovação de grande significado estratégico. que inclui os fornecedores. em relação a si mesma e a cada um dos demais componentes. seja a organização. cabendo à educação corporativa preparar a organização não apenas para mudar. Vale salientar a advertência feita por Jeanne MEISTER. Jeanne..

constitui-se em fonte insubstituível para o alinhamento de expectativas e conformidade de requisitos.1 Componentes da cadeia de valor. ao menos relativa. situação que ainda ocorre. Sobre esse assunto. ao vislumbrar a atuação finalística do seu cliente. vale lembrar as palavras de Tim O’LEARY. apresenta-se uma análise de cada um dos componentes da cadeia de valor. criatividade. via adequação de insumos. capacidade de formar parcerias com o usuário e chegar a um consenso sobre como o projeto será analisado para oferecer um resultado de valor agregado” 7 (grifo nosso). significa investir nos destinatários dos produtos e serviços da organização.2 Clientes. a organização passa a ter melhor conhecimento de si mesma. 4. E assim. quando diz que “gerentes de projeto precisam ser capazes de recorrer a um conjunto totalmente novo de técnicas: raciocínio estratégico. mesma página.1. acima de tudo. Essa evolução transcende horizontes corriqueiros e potencializa uma dinâmica nova. sim. bem como pode trazer expressivos ganhos de tempo e de qualidade em produtos e serviços. Essa ca- 7 Ibidem. A seguir. pois. desenvolver fornecedores significa aperfeiçoar o processo produtivo da organização em segmento crítico. à competitividade organizacional. 4. gerenciamento de conflitos e. O desenvolvimento de clientes. dinâmica essa em que a organização se torna capaz de ver o cliente do seu cliente.1. fatores diretamente vinculados à produtividade e. Nesse sentido. não como mera dimensão estática da demanda. O desenvolvimento de fornecedores pode tornar-se estratégia decisiva para se alcançar elevados níveis de economia de recursos. mas. como corolário de esforços conjuntos na construção de referenciais que evoluem consensualmente. por seu turno.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 4. Os fornecedores fazem parte do negócio da organização. vice-presidente de sistemas abertos da Epsilon. Por isso mesmo. percebendo com maior nitidez o seu próprio significado. negociação.1 Fornecedores. por extensão e analogia. embora integrando o processo produtivo da organização. privilegiando os aspectos de maior impacto real ou potencial para empresas e governos. 252 . os fornecedores possuem autonomia.

8 Ibidem. se a organização não mudar. em parceria ou não. Quando a Educação Corporativa tem como foco a própria organização. ela morre. Ora. mesma página. em conseqüência. Aprender a aprender pode representar ampliação substancial das possibilidades de aprendizado. aperfeiçoamento e especialização realizadas.3 A organização.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial pacidade de compreensão e de trabalhar em conjunto com o cliente é fator que diferencia a organização. aprender a aprender tem a ver com métodos e técnicas e. as pessoas precisam. as oportunidades internas à própria organização e as ações planejadas de capacitação. implícita está a necessidade de difundir e intensificar a capacidade de aprender a aprender. tem a ver com atitude e comportamento. seja no setor administrativo ou de produção. aprender a aprender. A partir da constatação de que as organizações são cada vez mais intensivas em conhecimento. Nas palavras de Lester THUROW. mais do que nunca. adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. vale destacar. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho8 . Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio. é o insumo mais estratégico para que as organizações sejam e permaneçam competitivas e socialmente relevantes. o aprendizado com o próprio trabalho e com o que decorre da interação com fornecedores e clientes. Em parte. 253 . quando se admite como não-questionável que a única certeza é a mudança e que. em maior grau. propicia condições mais favoráveis para o alcance de níveis de satisfação elevados e. pois deixa de cumprir a sua função social. amplia as chances de fidelidade do cliente.1. 4. reitor da Sloan School of Management do MIT. com instituições de ensino e de pesquisa. a educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. pode-se afirmar que a aprendizagem que se transforma em ação. o autodesenvolvimento. seja ela individual ou de equipes de trabalho. Nesse sentido.

integrada. Em se tratando ainda do enfoque da Educação Corporativa com foco na organização. sobretudo pela 9 Ibidem. A inserção do País no mercado internacional. Nesse campo. estruturas planas mais desenvolvidas são capazes de lidar com maior diversidade de situações. Como dizia SÊNECA. do negócio e da visão de futuro da organização. acrescenta Jeanne MEISTER: “As chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A essas palavras. Além disso. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços. torna a educação corporativa estratégia de investimento vital para a sobrevivência e desenvolvimento de empresas e governos. 254 . necessário se faz que todos tenham conhecimento da missão. vale lembrar que o trabalho está se tornando cada vez mais uma atividade grupal. Em relação ao foco organizacional. fenômeno que ficou conhecido como down sizing ou right sizing. Para que essa liderança possa se propagar. estão sendo colocados cada vez mais recursos tecnológicos à disposição para apoiar a geração de valor agregado. é válido também dizer que o movimento cada vez mais consolidado de adoção de estruturas planas. mesma página. Essa capacidade de ativar a inteligência. aproximando dirigentes e equipes de produção. Ao contrário. com conseqüências diretas para a educação corporativa. destacando-se a abertura gradual do mercado e a desregulamentação da economia. seja pela acirrada competitividade nos mercados globais. seja pela manifestação crítica da sociedade em relação a órgãos públicos. trouxe referenciais novos de competitividade. processos e habilidades. em que a cooperação é fundamental para o atingimento dos resultados planejados. que esteja havendo um enfraquecimento da liderança. em absoluto. nascidas da sociedade e a ela destinadas. não há vento bom para quem não sabe aonde ir. dentro de uma perspectiva de processos e projetos progressivamente mais interdisciplinares e interfuncionais. merece especial reflexão o conjunto de transformações ocorridas no País na última década. permanecendo imprescindível que se desenvolva a capacidade criativa para a formulação de soluções. via redução de níveis gerenciais. seja pela obsolescência planejada. que são formas sociais organizadas e estruturadas. não significa. assim como na negociação bilateral com outros países. a inventividade e a energia do funcionário nunca foi tão primordial quanto na economia do conhecimento”9 . na formação e na participação em blocos econômicos.

Curiosamente. 255 . do desejo de que o Governo se concentrasse cada vez mais em assuntos típicos de Estado e restringisse drasticamente sua face empresarial. vale ressaltar o surgimento de universidades corporativas. Essas transformações. eliminação. 10 11 MEISTER.) e os programas mais avançados são encontrados nos segmentos que apresentam o mais alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e onde novos processos de P&D criaram a necessidade de treinamento e retreinamento de trabalhadores profissionais11 . em um local físico (. Conforme assinala Jeanne MEISTER: “o antigo contrato social implícito – você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser – não existe mais. os empregadores oferecem aprendizagem em lugar de segurança no emprego” 10 (grifo nosso). a manifestação. houve. hoje ela consiste em um processo e. de barreiras protecionistas. começam a mudar paradigmas há muito estabelecidos. 19. op. MEISTER. Um deles. cit. Jeanne. cit. faz cada vez mais sentido pensar em Educação Corporativa indistintamente como estratégia para o setor público e para o setor privado. pelo voto. Com isso. observou-se na última década. Essa transformação sinaliza um novo contrato psicológico entre o empregador e o empregado. forte investimento em tecnologia e no desenvolvimento de pessoas. de fácil visualização. Para tornar empresas competitivas. ao mesmo tempo em que a sociedade busca restringir o papel do Estado como empresário. Dentro do conceito amplo de educação corporativa.. p. p. diz respeito à empregabilidade. Sob os termos desse novo contrato. mas da manutenção de uma carteira de qualificações relacionadas ao emprego. base do processo de privatização em curso.. em seu conjunto. padrões de eficiência e de eficácia semelhantes aos praticados no setor privado. Jeanne. não.. 9. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa. no exercício de suas funções constitucionais. passa a exigir do próprio Estado que incorpore. op. No plano governamental.. em outros casos. Segundo Jeanne MEISTER: embora a universidade corporativa da década passada existisse principalmente como um campus.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial redução ou. sobretudo na indústria.

por meio da Educação Corporativa Todas as idéias. aproximadamente duas mil. ao mesmo tempo em que empresas e governos passam a contar com equipes de alto nível e dedicadas à inovação. 5. o desenvolvimento e fortalecimento de novas idéias. das universidades corporativas. que são hoje. necessitam de equipes e de lideranças que estejam aptas a reinventar dinamicamente produtos. Forças restritivas e as forças propulsoras para a ampliação do Capital Intelectual. enfim. estão sendo capazes de maximizar resultados a partir do potencial de cada ente envolvido. própria dos programas presenciais. nos Estados Unidos. Concluindo. na ESAF. teorias ou organizações. De outro lado. demonstra que a integração empresa–escola está se consolidando como resultante da união de vantagens competitivas. mediante o investimento nas pessoas que compõem a cadeia de valor. gerar valor agregado. e essas forças devem ser maximizadas para acelerar os efeitos positivos do que se pretende atingir. É nesse ambiente 256 . enfim. o que pressupõe capacidade de articulação e de formação de parcerias para. o desafio da educação corporativa consiste em obter vantagem competitiva ao longo do tempo. serviços e processos e. a um só tempo. superados ou minimizados nessa sua ação restritiva. à pesquisa aplicada e à difusão de novos conhecimentos. eliminam distâncias e não pressupõem necessariamente a simultaneidade da presença professor–aluno. participa ativamente das situações de mercado. teorias ou entidades novas surgem em um campo de forças.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial O explosivo crescimento. ou seja. existência ou desenvolvimento e que precisam ser removidos. Esse processo de intercâmbio permanente tem sido facilitado pela emergência das possibilidades virtuais de comunicação que. Em verdade. em parceria com o meio acadêmico. com um conjunto de vetores carregados de energia que restringem ou inibem sua sustentação. Assim. um conjunto de forças impulsoras criam um ambiente propício para a implementação. empresas e governos necessitam de equipes e de lideranças que estejam além da percepção desse novo paradigma de competitividade. que é a ecologia social que lhes dá guarida e propicia a avaliação do senso de oportunidade de seu surgimento e permanência inicial. agindo no sentido positivo. Empresas e governos. reinventar a si mesmos. segundo estimativas da própria Jeanne MEISTER. esse processo traz em seu bojo vantagens recíprocas. permanentemente. A escola. a adoção.

validadas ou não e. mapeamento e análise de cenários.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial de energias até antagônicas que as idéias. ponto de partida do planejamento estratégico da Escola. 5. diretrizes estratégicas bem definidas e internalizadas por toda a organização. A ESAF vem persistindo em práticas incorporadas ao conceito de educação corporativa. principalmente em função do conjunto de forças que restringem ou podem vir a restringir a ação de ampliação do capital intelectual da ESAF. formatadas. que tem por base o foco do cliente.1 Forças restritivas. para aumentar a potencialidade de existência da idéia. Com relação às forças propulsoras. o que inibe a adoção de um 257 . diminuindo as resistências e aumentando a potencialidade das condições favoráveis à adoção da nova situação pretendida. ou seja. o objetivo é fortalecê-las ainda mais. retira uma razoável parcela do poder gerencial em prol da capacidade de fortalecer seu corpo de colaboradores. O objetivo da avaliação desse ambiente é conhecer e neutralizar as forças restritivas ou transformá-las em forças produtivas. pressupõe um conjunto de requisitos para o sucesso: consciência e vontade política da direção superior. desenvolvidas e adquirentes de vida própria. disposição e abertura dos funcionários para inovação. Esses requisitos podem ser obtidos de maneira mais favorável por meio do planejamento estratégico. a identificação das ações e projetos estratégicos do cliente. como caminho ideal para a ampliação do capital intelectual da empresa. A adoção da educação corporativa como meio de ampliação do capital intelectual da ESAF depara-se com um conjunto de vetores que dificulta a valorização e a retenção de servidores com potencial de crescimento ou detentores de competências estratégicas e de consciência ampliada. se positivo. com reduzida flexibilidade para atração. constituindo sua história. valorização diferenciada e retenção de talentos. espírito de equipe para o crescimento da empresa. A condição de organização pública. teoria ou entidade e do alcance dos objetivos a que vieram. teorias e organizações são manifestadas pela primeira vez. Assim ocorre com a idéia de se adotar a educação corporativa como meio de se ampliar o capital intelectual da ESAF. A educação corporativa. principalmente no que se refere às características do trabalho de construção. Concorrem ainda a ausência de quadro próprio de servidores e as dificuldades de conquistar e reter valores novos. além da aceitação do compartilhamento de competências e conhecimento.

Segundo SANTOS. aumentando o feeling quanto ao direito e ao dever ao desenvolvimento pessoal e institucional. “As necessidades humanas básicas. Por perceber-se incompleto. aumenta suas oportunidades e passa até a justificar mecanismos de retenção de valores por parte da própria empresa. a sensibilidade de todos para a oportunidade dessa nova alternativa. Antônio Raimundo dos. ao final. De nossa parte consideramos que. diminuindo o egoísmo e egocentrismo dos especialistas. aumentando o compartilhamento dentro e entre as equipes. tudo converge para o entendimento da simplicidade e da racionalidade do modelo. Alguns puristas censuram como distorção ideológica o fato de a empresa investir no ser humano movida apenas por seu interesse em crescer e perpetuar-se no mercado. o homem sente que precisa fazer algo consigo mesmo. o compartilhamento de todos os funcionários. A educação corporativa conduz a uma mudança na forma de pensar e de agir de dirigentes. 15. percebidas no indivíduo como sensação permanente de insatisfação com o estado atual em que se encontra. É o encarregado primeiro de seu aprimoramento e realização”12 . ao aumentar suas competências essenciais. valoriza-se. são a mola propulsora da atividade humana. cresce. em benefício exclusivo da organização. O próprio conceito de educação corporativa. utilidade e oportunidade do desenvolvimento humano continuado. mesmo que a motivação inicial da empresa seja puramente mercantilista. beneficiando o próprio empregado. 12 SANTOS. A descoberta dessa sensação de incompletude nem sempre é vivenciada espontaneamente pelo ser humano. percebe melhor o mundo. quase em sua totalidade. fornecedores. 258 . incentivando o entendimento das forças de mercado e das oportunidades e ameaças do contexto. 5. pressupondo a consciência e a disposição da alta direção em adotá-la. Este.2 Forças propulsoras. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. p. gerentes e técnicos. clientes e clientes dos clientes.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial plano de longo prazo nos investimentos para o desenvolvimento do capital humano. o lucro do investimento no desenvolvimento do funcionário acaba. e à organização cabe a responsabilidade do despertar da consciência de necessidade.

destacam-se o Programa Plurianual 2000/2003. A abertura internacional da Escola também exerce uma grande influência na acessibilidade a inovações e na busca persistente da vanguarda. conforme os indicadores de qualidade obtidos na avaliação de sua gestão. com a finalidade de avaliar as reais condições operacionais e a capacidade de receber investimentos para trabalhar com desenvolvimento de pessoas do sistema fazendário. com a realização de diversos eventos internacionais e assinatura de convênios de parcerias. Organismos internacionais de financiamento e de fomento acompanham de perto as chamadas escolas de Governo. o FMI. o Programa Nacional de Qualidade. Está sendo desenvolvido um clima favorável ao exercício pleno da cidadania e nenhuma organização do Setor Público conseguirá escapar da pressão por maior eficiência. Nesse contexto. A ESAF participa de uma série de eventos anuais de escolas de Governo de diversos países e organizações internacionais. um acordo 259 . É inegável que a ESAF vem apresentando uma sensível evolução de seus resultados anuais. uma vez iniciado. Todo o planejamento anual é precedido de trabalho na construção de cada cenário. pelo Ministro da Fazenda e pelo FMI. As mudanças das forças atuais do mercado e as perspectivas para futuro não muito distante também concorrem para fortalecer a essencialidade da ampliação do capital intelectual da ESAF. e esse processo. a União Européia e outras organizações. A Escola já vem implementando um programa interno de qualidade há quatro anos. dificilmente consegue ser neutralizado. A ESAF tem atuado intensamente com o Banco Mundial. principalmente com a rediscussão sobre o Estado. o BID. em que a troca de experiências é muito rica e estimulante. Essa reflexão tem possibilitado a maior compreensão das oportunidades. Mas os dados mais positivos podem estar associados à reflexão sobre os cenários onde a Escola atua. riscos e potencialidades da Escola e a redução de resistências às inovações. a Lei de Responsabilidade Fiscal e o Programa de Ajuste Fiscal. Uma outra força positiva já está evidenciada na forma como a sociedade vem cobrando resultados e qualidade nas ações do Estado. adotando os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade na avaliação da gestão.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial As mudanças no ambiente social também têm contribuído para uma melhoria das condições gerais das organizações públicas brasileiras. Cabe ressaltar que foi assinado. com maior controle social.

6. a seguir. Ainda há muito por fazer. a ESAF vem coordenando o Grupo de Desenvolvimento do Servidor Fazendário . conforme demonstrado. onde se está elaborando um modelo do perfil do servidor do sistema fazendário e um programa de educação continuada para ele. No entanto. Essa nova situação contribui para que a ESAF permaneça na vanguarda educacional. identificando conhecimentos estratégicos. justamente um dos componentes do programa com orçamento mínimo estabelecido em percentual do montante dos recursos. deverá ser iniciado em breve. a Escola tem trabalhado na construção e na implementação de programas de educação continuada para as secretarias de Fazenda. também com a ESAF dele participando como agente de capacitação. pressupõe a adoção de práticas ainda incipientes na Escola. busca sistematizar. Processo produtivo sob a ótica da Gestão Estratégica do Conhecimento A ESAF. O modelo pretendido aproxima-se muito do que é preconizado pela educação corporativa. segundo o estágio e o propósito de cada uma. Sendo assim. que é a ampliação do capital intelectual e sua aplicação à ca260 . visão e diretrizes definidas. com participação de representantes de todas as secretarias estaduais de Fazenda. fatores essenciais para a gestão estratégica. cujo programa. no campo do mapeamento de competências essenciais. Outro documento semelhante foi assinado com o Banco Mundial. O esquema apresentado. a partir do foco principal. com formatação diferenciada. com a utilização das mais avançadas técnicas e processos. como o monitoramento do mercado e a formação de redes de conhecimento. tem missão. semelhante ao PNAFE. Nos últimos dois anos. tem a ESAF como principal agente de capacitação . envolvendo toda a cadeia de valor do processo produtivo. o processo produtivo. e essa experiência deverá ser estendida aos municípios brasileiros. É que o Programa Nacional de Apoio à Modernização Fiscal dos Estados – PNAFE. sob a ótica da gestão do conhecimento. financiado com recursos do BID.GDFAZ. Outra atividade de destaque é a proximidade entre o modelo de atuação posto em prática pela ESAF junto aos estados brasileiros e a educação corporativa.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial credenciando a ESAF como Joint Institute para a América Latina. também.

todo o processo produtivo sob a ótica da gestão do conhecimento. e se alcançar resultados. 261 . bem como a processos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial deia de valor. considerando a necessidade de se agregar valor a produtos e serviços. dentro da perspectiva de gestão estratégica.

o cidadão. Essa aproximação representava. Dessa forma. a rigor. nos idos de 1945. desde a criação dos cursos de aperfeiçoamento. Esse quadro. ao se estender ao público em geral cursos destinados aos servidores fazendários. sendo a competitividade fator decisivo para a sua sobrevivência e desenvolvimento. Essas organizações passam crescentemente a se submeter ao crivo sócio-político-econômico do contexto em que atuam. de modo geral. a prestação de serviços públicos por instituições do próprio Setor Público não mais está apoiada na incontestável reserva de mercado. parceiros. equilíbrio das contas públicas e investimento social. incluindo fornecedores. no País e no exterior. com clientes cativos. entretanto. a Educação Corporativa não constitui conceito e prática dissociados da história da ESAF. 262 . vem mudando gradualmente. Ao longo da evolução da ESAF. A face produtiva do Setor Público. nítido propósito de aproximar o relacionamento Estado–Cidadão. Do Setor Público. Vale ressaltar que o Setor Público. caracterizaram-se como eventos pontuais e não como estratégia organizacional para gerar diferencial competitivo. proliferaram exemplos de sua incursão em ações de desenvolvimento humano para além das fronteiras da organização. havia. Como se pode constatar. Essas iniciativas. consistia em estratégia de estreitamento dos laços que unem o prestador do serviço. no caso em voga. a percepção da relevância da cadeia de valor que. Conclusão. Com efeito. o Governo. historicamente não privilegiou o atendimento ao cidadão e tampouco se voltou para alcançar níveis de desempenho próprios de setores competitivos. no entanto. não diretamente vinculada às funções típicas de Estado. ao seu cliente. por parte do Governo. a sociedade exige políticas de regulação que conciliem crescimento econômico.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial 7. dentro de uma perspectiva de eficácia e de otimização da aplicação de recursos. caminhou e continua seguindo para a privatização. clientes e comunidade.

tendo por base conceitos e práticas de Educação Corporativa. 263 . Assim. mas ampliá-la.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial A consciência de que a ESAF necessita disputar o mercado de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. que hoje ocupa posição privilegiada no mercado de prestação de serviços de seleção e de educação para o Setor Público. a Educação Corporativa tem amplas possibilidades de ser plenamente incorporada no processo produtivo da ESAF. é fundamental agregar valor ao produto ou serviço e essa agregação está fortemente associada ao investimento no desenvolvimento das equipes de trabalho. deverá consolidar mudanças profundas na organização. Concluindo. fatores intrinsecamente vinculados à adoção da Educação Corporativa como estratégia organizacional. que haja formação de massa crítica na própria Escola. à modernização tecnológica e à economicidade. a ESAF. Em mercados competitivos. que seja adotada sistemática de mapeamento permanente de competências essenciais e que seja feito monitoramento permanente do mercado. poderá não apenas consolidar sua posição. desde que sejam estabelecidas parcerias com instituições e empresas de referência nesse campo. à aproximação de fornecedores e clientes para o aperfeiçoamento do processo produtivo. inclusive no que tange ao sistema fazendário. tendo como focos permanentes a geração de valor agregado a seus serviços e a realização de ações que contemplem toda a cadeia de valor.

São Paulo: Schmukler Editores. ed. Rio de Janeiro: Campus. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. 1999.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial BIBLIOGRAFIA EBOLI. tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. SANTOS. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. Educação Corporativa. São Paulo: MAKRON Books. Marisa. PORTER. 264 . 3. Competição = On competition : estratégias competitivas essenciais. 1999. 1999. tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Michael E. Antonio Raimundo dos. MEISTER. 2. ed. Rio de Janeiro: DP&A editora. 1999. Jeanne C.

é necessário passar por mudanças e rompimentos de paradigmas culturais e organizacionais. sobretudo no setor público. propostas e experiências em torno da implantação de políticas e ações orientadas para a Gestão do Conhecimento. um modelo de gestão de natureza flexível. sobretudo na área de gestão da informação. percebendo o conhecimento como um (novo) recurso que propiciará vantagem competitiva e perpetuidade nos propósitos da organização. propiciando agilidade e adaptabilidade diante das mudanças do ambiente externo que exigem um permanente aprendizado organizacional. ambas refletem um novo pensamento que passa a ser cada vez mais evidente no meio organizacional (público e privado): as empresas passam a perceber o conhecimento como o seu principal ativo a ser administrado nos próximos anos. em “benchmarking” nesta área para outras organizações. estimulando as práticas de Gestão do Conhecimento. As duas instituições focalizadas – SERPRO e ESAF – não só manifestam intenções de implantar e consolidar práticas de Gestão do Conhecimento. uma cultura organizacional favorável ao ambiente de inovação e criatividade. como instituição atuante no ambiente educacional. como também já se constituem. foi possível descrever. percebendo sua vantagem competitiva como prestadora de serviços no processo de educação corporativa de outras organizações. por sua visão estratégica de passar de uma empresa focada na informação para uma empresa focada no conhecimento e de como implantar políticas e processo de Gestão do Conhecimento. que facilite e agilize o uso de bases de dados e da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial CONCLUSÃO Ao longo dos diversos capítulos deste livro. Embora as duas instituições sejam de natureza pública. sob alguns aspectos. O SERPRO. analisar e compartilhar idéias. destacam-se: • uma visão estratégica do negócio. que criem condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento. a ESAF. 265 • • • . Para tanto. Entre estas condições. uma infraestrutura de tecnologia.

só nos resta aprender!” 266 . por último e talvez o mais importante. Fazemos nossas as palavras do compositor Beto Guedes: “A lição sabemos de cor. uma liderança pró-ativa e visionária que estimule permanentemente a busca de novos conhecimentos e que priorize o capital humano da organização como seu principal ativo. Uma vez decidida a caminhar nesta direção. E cada um dos seus colaboradores será um “trabalhador do conhecimento”. para alavancar todas as condições acima.. e para monitorar e orientar as decisões estratégicas da empresas baseadas cada vez mais no conhecimento. Uma vez atendidas as condições favoráveis à implantação da Gestão do Conhecimento.. recomendamos uma reflexão final sobre a sua organização. esta vai se materializar no dia-a-dia das organizações através de um conjunto de práticas integradas. esta organização já estará entrando nos paradigmas da nova Sociedade do Conhecimento. para codificar e organizar o conhecimento. deve-se implantar mecanismos de Inteligência Empresarial. cada qual visando cumprir uma ou mais das seguintes funções: • para criar e disseminar o conhecimento. deve-se implantar metodologias de Gestão do Capital Intelectual. deve-se implantar metodologias de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. para mensurar o valor do conhecimento. reportadas ao logo do texto. com perspectivas cada vez mais de sua autorealização pessoal e profissional. em termos da situação gerencial em que a mesma se encontra atualmente e as perspectivas e desafios para a mesma nos próximos anos.GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial e. deve-se implantar metodologias e práticas de Gestão de Competências. Certamente as idéias e práticas de Gestão do Conhecimento. • • • Para estimular o leitor. em muito irão contribuis para a orientação das decisões estratégicas a serem tomadas por esta organização.

PARANÁ .Fax (41) 330-1770 CURITIBA . 1155 .Telefone (41) 330-1577 .CEP 81611-970 .GESTÃO DO CONHECIMENTO: Uma experiência para o sucesso empresarial Editora Universitária Champagnat Pontifícia Universidade Católica do Paraná Rua Imaculada Conceição.BRASIL 267 .210 .CEP 80215-901 Caixa Postal 16.Prado Velho .

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