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Aula 01 - Introduo
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam apresentar os conceitos fundamentais da
Administrao Estratgica, tendo em vista a postura adequada do gestor
quanto viso da organizao empresarial.
Ao fnal desta aula, voc dever estar apto a compreender inicialmente
a importncia que certos conceitos de Administrao Estratgica
desempenham nas organizaes empresariais modernas.
1. Introduo
Nesta aula, iremos focar nossa ateno aos conceitos que fundamentam a
Administrao Estratgica.
Na verdade, comeamos a olhar para a Administrao de Empresas como
uma cincia que transcende os modismos de cada poca histrica. Voc
j estudou nos mdulos anteriores que de acordo com a poca histrica a
forma de se administrar empresas muda drasticamente.
Ansoff & McDonnell (1993) caracterizam muito bem as razes para o
surgimento da Administrao Estratgica, a partir de uma viso histrica da
evoluo dos desafos enfrentados pelas empresas nos sculos dezenove
e vinte, nos EUA. Eles organizam a evoluo por meio das seguintes fases:
Revoluo industrial: 1820 a 1900;
Era da produo em massa: 1900 a 1930;
Era do marketing em massa: a partir de 1930;
Era ps-industrial: a partir de 1950;
Segunda Revoluo industrial: a partir de 1960.
Os autores afrmam: Desde a dcada de 1950, os desafos foram se tornando
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cada vez mais simultneos: a necessidade de reativao do esprito
empreendedor, de resposta intensidade crescente da competio em
nvel mundial, e de envolvimento em nvel social quanto determinao
de como a empresa deve ser gerida, e de que papel deve desempenhar na
sociedade ps-industrial (ANSOFF & MCDONNELL: 1993, pp. 25-34).
Outra caracterstica marcante de sculo vinte tem sido a acelerao
tanto da incidncia quanto da difuso da mudana. A mudana tornou-se
menos previsvel e as surpresas passaram a ser mais freqentes. (ANSOFF
& MCDONNELL: 1993, pp.25-34)
A fgura a seguir resume a evoluo dos desafos, proposta pelos autores.
Figura: Desafos ambientais numa perspectiva histrica
Dimenses
de desafo
1900 1930 1950 1970 1990
Produtos e
Mercados
- De ma n d a
bsica
- E s t a d o
nacional
- Demanda
diferenciada
T u r b u l n c i a
tecnolgica
Saturao da
primeira gerao
de indstrias
Surgimento de
novas indstrias
M e r c a d o s
Multinacionais
Mercados no setor
pblico
Mercados de lazer
Indstrias criadas
por avanos
tecnolgicos
S u r p r e s a s
estratgicas
Perda de controle
sobre o ambiente
I m p a c t o
s oc i opol t i c o
s o b r e
comportamento
do mercado
Limitaes ao
crescimento
Limitaes de
recursos
Mercados de
pases socialistas
M e r c a d o s
de pases em
desenvolvimento
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Fonte: (ANSOFF & MCDONNEL: 1993, p. 33).
Para dar conta destes desafos, na medida em que os nveis de turbulncia
do mercado foram crescendo, a administrao se desenvolveu, (...)visando
lidar com os nveis de imprevisibilidade, novidade e complexidade. (Ansoff
& McDonnell, 1993, p.35). Os autores agruparam as mudanas em quatro
estgios de evoluo:
Perspectiva
geogrfca
- E s t a d o
nacional
N a e s
desenvolvidas
Bloco socialista e
Terceiro Mundo
Aumento da
carga de trabalho
de administrao
geral
Inadequao de
habilidades de
gesto
A mb i e n t e
interno
- Ef i c i nc i a
produtiva
- T r a b a l h o
srio com
remunerao
justa
- G e s t o
baseada na
autoridade
Efccia no
Marketing
Enri queci mento
no trabalho
Participao local
Gesto por
consenso
Reformulao do
trabalho
Pa r t i c i pa o
em decises
estratgicas
Gesto baseada
no poder
A mb i e n t e
sociopoltico
externo
- L a i s s e z -
faire
Perda de
imunidade do
ponto de vista
social
M o v i m e n t o
de defesa do
consumidor
Presses por maior
responsabilidade
social
Reao poluio
Reao ao poder
empresarial
Nova razo de ser
para a empresa
Socialismo ou
Neo-capitalismo
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1. Gesto por controle (a posteriori) do desempenho, que era adequado
enquanto as mudanas eram lentas.
2. Gesto por extrapolao, quando a mudana se tornou mais rpida, mas
o futuro ainda poderia ser previsto mediante extrapolao do passado.
3. Gesto por previso, quando comearam a surgir descontinuidades, mas
a mudana, embora rpida, ainda permitia previso e respostas oportunas.
4. Gesto atravs de resposta fexvel e rpida, atualmente em ascenso,
para condies em que muitos desafos importantes surgem com rapidez
demasiadamente elevada para permitir a elaborao de previses
oportunas.
A forma de se administrar profundamente infuenciada pela viso de
mundo de cada poca histrica. Por exemplo, Taylor e Fayol acreditavam
que medindo movimentos dos funcionrios eles poderiam criar formas
timas de se realizar o trabalho. Dando um salto histrico na evoluo
da administrao, passamos por um perodo em que o modismo era
implementar-se projetos de gesto da qualidade (Qualidade Total,
Certifcaes, etc.), pois acreditava-se que isto seria a soluo para os
problemas das organizaes. Continuando em nosso salto histrico, em
outra poca, as empresas focam seu olhar nos processos e embarcam
na reengenharia, cortando cargos, aglutinando funes e demitindo
funcionrios... Muitas empresas mergulharam to fundo neste modismo
que acabaram por afundar de vez.
Olhando para a Administrao desta forma, muitos crticos revelam que
as empresas acabam sendo geridas em meio a processos decisrios da
moda, sem possurem efetivas ferramentas permanentes de gesto.
Hoje sabemos que necessrio que o gestor compreenda e acompanhe
efetivamente as tendncias e as inovaes da administrao, e que possa
tambm desenvolver uma postura crtica frente a elas a fm de ser capaz de
discernir sobre qual ferramenta realmente pode agregar valor ao seu negcio.
Ele passa a agir no por impulso em meio a modismos, mas aproveitando o
que cada tendncia traz de signifcativo para sua organizao.
Cria-se assim uma postura crtica diante dos modismos da administrao,
desenvolvendo-se gestores capazes de contribuir para esta prpria
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evoluo.
Alia-se a esta postura crtica a capacidade de compreender a organizao
como um sistema complexo. As foras que determinam o sucesso da
organizao so mltiplas e podem ser externas (mercado, polticas pblicas,
concorrentes, etc) ou internas (cultura organizacional, controles internos,
polticas institucionais, etc), portanto, a tomada de deciso no pode se
dar considerando somente uma parte da organizao. Eu quero dizer que o
gestor tem de considerar a complexidade inerente a toda deciso tomada, o
que signifca que, ao decidir, indubitavelmente, esta deciso ir afetar toda
a organizao, qui o pas ou o prprio mercado no qual este pertence.
O grande e mais importante paradigma no qual estamos inseridos neste
incio de sculo o de que vivemos em uma rede, complexa e altamente
interligada. Este paradigma diz respeito a tudo o que acontece conosco.
Como leitura para as frias ou momentos livres, sugiro que voc possa
conhecer um pouco sobre a Teoria da Complexidade (muito bem organizada
por Edgard Morin) e o conceito da Sociedade em Rede, trabalhado por
Manuel Castells. Estes conceitos no sero contemplados nesta pequena
disciplina, mas so parte da grande massa de conhecimento flosfco,
social e poltico que do sustentao para o desenvolvimento das demais
reas do conhecimento, como a Administrao. O que eu quero dizer
que a nova tendncia da Administrao a de olhar para a organizao
como um ambiente complexo e totalmente interligado em uma rede de
relacionamentos que fruto de uma viso de mundo desta poca histrica
na qual estamos inseridos.
Muito bem, agora poderemos fnalmente comear a falar de Administrao
Estratgica.
2. Estratgia
Mas, o que estratgia?
Voc pensa estrategicamente?
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Em que situaes de sua vida voc usa estratgias?
Voc j vislumbrou cenrios futuros agradveis para voc e sua famlia?
Quais so suas estratgias para conseguir transformar em realidade estes
cenrios?
Como ser seu futuro?
Quem determina o seu futuro?
O que o futuro?
A concepo que fundamenta este estudo a de que o futuro construdo
por ns, por meio das decises tomadas no presente e das aes concretas
que realizamos. Ou seja, construmos o nosso futuro a partir das atitudes
do cotidiano e de nosso padro de comportamento, que infuencia
diretamente nas escolhas que fazemos. A construo do futuro se d
da mesma forma, para nossas vidas pessoais, as organizaes, cidades,
pases, etc. Quando tomamos decises, estamos implementando nossas
estratgias. O importante , cada vez mais, defnir estratgias consistentes,
claras, que carreguem consigo a determinao de contribuir efetivamente
para a construo do cenrio de futuro anteriormente planejado.
O conjunto de estratgias que planejamos a estrada que liga o nosso
sonho ao futuro realizado. Ao longo do caminho, basta executar a ao
planejada, dentro do prazo previsto, avaliando os desvios e retomando a
trilha, para que o cenrio futuro se concretize.
A organizao somente conseguir manter-se saudvel e competitiva,
se for capaz de estabelecer um elo de ligao entre a estratgia da alta
administrao com a realidade vivida nos nveis ttico e operacional. A
empresa que no consegue realizar o alinhamento entre estes trs nveis
(estratgico, ttico e operacional), no capaz de planejar seu futuro, e
pode acabar apenas trabalhando para responder s demandas que recebe,
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tendo assim uma ao passiva, e perdendo a oportunidade de construir o
futuro que almeja para si e para o mercado do qual faz parte.
Na literatura da Administrao, encontramos as seguintes consideraes
sobre Estratgia:
Na dcada dos 50, quando a resposta a descontinuidades ambientais passou
a se tornar importante, o conceito de estratgia passou a fazer parte do
vocabulrio das empresas. Nos primeiros tempos, o signifcado do conceito
no estava claro. Os dicionrios no ajudavam muito, pois, de acordo com
seu uso no sentido militar, ele era defnido como a cincia e a arte do emprego
das foras numa guerra. (ANSOFF e MCDONELL: 1993, pp.70).
Nota: Podemos perceber que a administrao importou
o termo Estratgia da indstria blica. Na verdade, muitos
conceitos utilizados por ns na administrao vm dos
militares.
Agora, vamos ver o conceito de Estratgia propriamente dito:
Basicamente, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para
orientao do comportamento de uma organizao. H quatro tipos distintos
de regras:
1. Padres pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa
medido. Em termos qualitativos, estes padres so chamados de objetivos, e
em seu aspecto quantitativo so chamados de metas.
2. Regras para desenvolvimento da relao com seu ambiente externo:
que produtos e tecnologias a empresa desenvolver, onde e para quem os
produtos sero vendidos, como a empresa conquistar alguma vantagem
sobre os concorrentes. Este conjunto de regras chamado de estratgia de
produto e mercado, ou estratgia empresarial.
3. Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na
organizao; isto , freqentemente chamado de conceito organizacional.
4. As regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia-
a-dia, chamadas de polticas operacionais (ANSOFF e MCDONELL: 1993,
pp.70).
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Para Wright e outros, estratgia refere-se aos planos da alta administrao
para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao. Pode-se encarar a estratgia de trs pontos de vantagem: (1) a
formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); (2) implementao
da estratgia (colocar a estratgia em ao); (3) controle estratgico (modifca
ou a estratgia, ou sua implementao, para assegurar que os resultados
desejados sejam alcanados) (WRIGHT et alii: 2000, p. 24).
3. Administrao Estratgica
A proposta da Administrao Estratgica desafadora, pois, exige uma
profunda mudana de postura no gestor e na forma como ele concebe a
empresa e seu negcio.
O papel do gestor no pode mais fcar limitado a estabelecer os objetivos
e cobrar dos demais setores da empresa os resultados.
Veja alguns trechos pinados do livro Administrao Estratgica, escrito
por Wright e outros:
Os administradores no enfrentam maior desfo que o da administrao
estratgica. Conduzir uma organizao complexa em ambiente dinmico
e de mudanas rpidas requer os melhores julgamentos. As questes de
administrao estratgica so invariavelmente ambguas e desestruturadas
e o modo como a administrao responde a elas determina se a organizao
ser bem-sucedida ou no. (Wright et alii: 2000, p.23).

Os executivos seniores so autorizados a determinar a misso e os objetivos
gerais da empresa no contexto das oportunidades ou ameaas externas,
e dos pontos fortes ou fracos internos. Simultaneamente, a equipe da alta
administrao deve levar em conta os desejos competitivos dos vrios
stakeholders (ou pblicos interessados) da organizao, porque seu apoio
essencial para uma implementao de estratgias bem-sucedidas.(WRIGHT
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et alii: 2000, p.23).
Wright prope a seguinte defnio para administrao estratgica:
Administrao estratgica um termo amplo que abrange no somente a
administrao dos estgios j identifcados, mas tambm os estgios iniciais
de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus
ambientes externo e interno. Desse modo, administrao estratgica pode ser
vista como uma srie de passos em que a alta administrao deve realizar as
tarefas a seguir:
1. analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente
externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios
e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e
fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente;
5. implementar as estratgias; e
6. realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos
gerais da organizao sejam atingidos (WRIGHT et alii: 2000, p. 24).
A Administrao estratgica prope que todas as atividades realizadas
na organizao estejam de acordo com as estratgias defnidas pela alta
administrao. O Planejamento Estratgico torna-se uma ferramenta
importante pois por intermdio dele que a alta administrao estabelece
as estratgias e defne os projetos que iro levar a organizao a realizar o
planejado.
A viso do gestor torna-se cada vez mais complexa na medida em que,
para a tomada de deciso, este deve analisar alm do ambiente interno
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(defcincias internas, relacionamento entre os departamentos, diferenciais
da equipe, etc) e do ambiente externo (mercado, polticas pblicas, etc), a
rede de relacionamentos formada pelos stakeholders.
Mas, quem so os stakeholders? So todos os grupos que possuem algum
tipo de interesse no trabalho da empresa, como os administradores, os
funcionrios, mas tambm os proprietrios/acionistas, os fornecedores, os
clientes, os bancos, a comunidade, grupos articulados como organizaes
no governamentais e at mesmo o poder pblico, dependendo do tipo
e do porte da empresa. Neste mdulo, a disciplina de Responsabilidade
Social ir estudar a fundo o tema Stakeholders, pois ele fundamental para
o desenvolvimento do nosso Projeto Interdisciplinar. Ns trataremos deste
tema em vrios momentos de nosso trabalho, principalmente durante o
desenvolvimento do Planejamento Estratgico.
4. Decises Estratgicas
Quem toma as decises?
Depende, pode ser o proprietrio da empresa, o presidente (CEO), o conselho
de administrao, ou seja, para cada tipo de organizao, para cada perfl de
empresa, podemos identifcar qual o grupo que toma as decises. Cada
vez mais, percebemos que as decises so tomadas a partir de uma srie de
contribuies naturalmente ou institucionalmente organizadas. Ou melhor,
salvo casos de empresas pequenas e/ou muito autoritrias, o presidente ou
o conselho de administrao toma decises a partir de relatrios, estudos,
propostas, encaminhadas pelos prprios funcionrios (gerentes, diretores,
tcnicos, etc). Isto quer dizer que, cada vez mais, as decises so fruto de um
trabalho coletivo, e tendem a sofrer a infuncia dos interesses dos grupos
envolvidos.
Segundo Wright: Alm de envolver mais de uma rea da organizao, as
decises estratgicas geralmente requerem a obteno e alocao de recursos
dimensionados (humanos, organizacionais e fsicos). E depois, as decises
estratgicas envolvem um longo perodo de tempo, algo entre alguns at uma
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dcada. Em conseqncia, as decises estratgicas so orientadas para o futuro,
com ramifcaes a longo prazo. Em outras palavras, as decises estratgicas
requerem comprometimento. (WRIGHT et alii: 2000, p.34).
importante notar que a gesto estratgica no pode se limitar
elaborao das estratgias de longo prazo, mas aliar estas a uma prtica de
pensar estrategicamente a cada dia, a fm de garantir que as pequenas e
numerosas decises do curto prazo possam efetivamente contribuir para a
realizao das de longo prazo.
Wright afrma que a Administrao Estratgica um processo contnuo:
Uma vez que a estratgia planejada seja implementada, freqentemente ir
requerer modifcaes medida que as condies ambientais ou organizacionais
modifcam-se. Essas mudanas so sempre difceis, ou mesmo impossveis de
prever. Na verdade, rara a situao em que a alta administrao capaz de
desenvolver um plano estratgico de longo prazo e implement-lo por vrios
anos sem qualquer necessidade de modifcao. (WRIGHT et alii: 2000, p.37).
Desta forma, podemos estabelecer a distino e complementaridade da
Estratgia pretendida (o que a administrao originalmente planejou) com
a Estratgia realizada (o que a administrao implementa na realidade).
Veja a tabela abaixo:
Tabela 1.1 Estratgia pretendida, estratgia realizada: conjunto de
possibilidades.
1. O que se pretende como estratgia realizado com os resultados
desejados.
2. O que se pretende como estratgia realizado, mas sem todos os
resultados desejados.
3. O que se pretende como estratgia realizado em uma verso um pouco
modifcada por causa das exigncias ou mudanas ambientais ou internas
no previstas. Os resultados so os desejados.
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4. O que se pretende como estratgia realizado em uma verso um pouco
modifcada por causa das exigncias ou mudanas ambientais ou internas
no previstas. Os resultados so aqum dos desejados.
5. O que se pretende como estratgia no realizado. Em vez disso, uma
mudana ambiental ou interna requer estratgia completamente diferente.
A estratgia diferente realizada com os resultados desejados.
6. O que se pretende como estratgia no realizado. Em vez disso, uma
mudana ambiental ou interna requer estratgia completamente diferente.
A estratgia diferente realizada com os resultados aqum dos desejados.
Fonte: (WRIGHT et alii: 2000, p. 38)
Sntese
Nesta aula, analisamos a evoluo da administrao e o contexto no qual
a Administrao Estratgica desenvolveu-se. Refetimos tambm juntos a
respeito dos conceitos de: Estratgia, Administrao Estratgica, Decises
Estratgicas, Estratgia pretendida e Estratgia realizada.
Na prxima aula, ser iniciado o estudo do Planejamento Estratgico, que
considerada uma das principais ferramentas para a implementao da
Gesto Estratgica. At l, ento!
Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H.I. & McDONNELL, E.J. Implantando a Administrao Estratgica.
Partes I e II. So Paulo: Editora Atlas, 1993.
WRIGHT, P. KROLL, M.J. PARNELL, J. Administrao Estratgica Conceitos.
Captulo 1. So Paulo: Editora Atlas, 2000.