Cenrio

A Chave para o Fracasso do CEO

So Paulo, 1 de julho de 2013.

Cenrio
Crescente velocidade da mudana, alta presso do mercado para superar resultados, consumidores cada vez mais exigentes e conscientes quanto s suas escolhas, profissionais cada vez mais seletivos e complexos para gerenciar. Esta a realidade irrefutvel que um CEO tem que enfrentar todos os dias, do momento em que acorda ao momento de dormir novamente. Diante desta realidade, surge a percepo de que a quantidade e o grau dos riscos negativos somente aumenta, e com eles, a insegurana. Quando estamos inseguros, tendemos a querer cuidar pessoalmente dos detalhes para garantir que, caso o pior ocorra, tenhamos certeza de que tudo o que era possvel foi feito, ao menos de acordo com nossa capacidade. Neste momento comum o CEO (dependendo da empresa tambm pode ser o Presidente ou fundador) lidar diretamente com atividades que esto totalmente fora de seu escopo. Em empresas novas (at 10 anos) comum este mesmo fato ocorrer pela dificuldade do CEO deixar suas antigas funes na operao para adotar uma postura estratgica. O fato que em ambos os casos o CEO comete um dos erros mais graves que poderia: reserva para si o cargo de CEO e permanece atuando quase que exclusivamente nas posies operacional e ttica. Deste modo, o profissional elimina o cargo de CEO da empresa, pois no atua como um, tampouco permite que um profissional melhor preparado assuma o cargo. Na prtica, a empresa passa a no possuir um CEO, e este cenrio facilmente identificado em empresas de diversos segmentos e portes, desde micro empresas at multinacionais.

Impacto
Com a ausncia de um CEO, a empresa sofre como um navio deriva em uma tempestade e sem o capito. Sem o direcionamento adequado, sem algum que enxergue a completude do mapa de navegao, e sem um lder para organizar e manter a moral dos tripulantes, tudo torna-se incerto, exceto o fracasso. O cenrio fica mais catico quando desenvolvida na empresa a falsa sensao de segurana e estabilidade, que denota que a empresa est caminhando conforme o estipulado na estratgia da liderana executiva e que o fluxo de caixa e o market share esto avanando. Entretanto, quando questionados quanto real estratgia da companhia, a

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Concluso

liderana executiva no consegue chegar a um consenso, muito menos detalhar uma estratgia slida e coerente. comum receber diferentes verses da suposta estratgia de diferentes lderes executivos, deixando claro que algo est errado. Declaraes como Nossa estratgia obter crescimento de 30% ao final do prximos semestre, e deter 20% do market share, e Nossa estratgia slida e visa sobrepujar a concorrncia. Eles nem ao menos se comparam nossa empresa!, alm de vagas e sem fundamento, so comuns quando a liderana executiva no possui uma estratgia. Quando h a sensao de que est tudo sob controle e a liderana executiva nega quaisquer possibilidades negativas, ou at mesmo se mostra desconfortvel e irritada com questionamentos a respeito, exatamente quando o pior est por vir, muitas vezes sem que a prpria liderana executiva se d conta. O profissional responsvel por mediar a definio da verdadeira estratgia o CEO, e quando seu papel no plenamente desempenhado, ntido para o mercado, acionistas e colaboradores que a empresa no possui um rumo consistente. Acreditar que possui as competncias necessrias para conduzir quaisquer atividades com primor dentro da empresa tambm uma falha grave por parte do CEO. Por este motivo existem profissionais qualificados em cada rea de conhecimento, e para isso a empresa precisa contrat-los.

Concluso
Para fugir desta armadilha e parar de auto sabotar a posio de CEO, preciso determinar os limites de responsabilidade e atuao de cada cargo na empresa, de forma consistente e coerente com as necessidades desta, e sem sobrepor responsabilidades entre cargos diferentes. O passo crucial e indispensvel para identificar se o CEO est extrapolando suas responsabilidades analisar sua agenda no perodo de um ms e confront-la com sua execuo. Com esta simples ao, possvel identificar quanto tempo o CEO est despendendo em atividades administrativas, operacionais, financeiras e outras. A agenda do CEO reflete irrefutavelmente o desempenho de sua funo, a qual deve ser rigorosamente atendida para que a empresa tenha a oportunidade de prevalecer. absolutamente normal o CEO precisar de auxlio para se certificar de manter o direcionamento correto, e tambm em assuntos especficos que exigem especialidade como, por exemplo, a definio de uma estratgia, ou a identificao e resoluo de problemas complexos. E isto somente possvel se o CEO estiver concentrado nica e exclusivamente em seu papel, pois neste momento que ele, algumas vezes com a ajuda de um profissional, identifica quais so as brechas nas quais ele precisa de um apoio externo. Sempre h possibilidade de melhoria e sempre cometeremos falhas, e o CEO no exceo. O importante garantir que o CEO mantenha o foco em suas responsabilidades para enxergar

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onde falhou e onde h melhorias a serem implantadas, confiando as demais responsabilidades da empresa para os profissionais mais adequados.

AUTOR

Tulio Takemae
Tulio Takemae Presidente da VIS DVCTVS e atravs de sua pesquisa desvendou a chave para a Excelncia nos Negcios. Atravs desta chave auxilia Lderes Executivos e Empreendedores de todo o mundo como Business Adviser a conduzir seus negcios ao Prximo Nvel.

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