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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE

Carlos Magno dos Anjos Veras

SÃO LUIS – MARANHÃO MARÇO 2009

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GESTÃO DA QUALIDADE

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais. As três eras da história da qualidade: 1. Era da inspeção    Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

2. Era do controle estatístico:    Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.

3. Era da qualidade total:     Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de

4 chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

Figura vvv – Evolução da qualidade Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm Acesso em 17/03/2008

5 O QUE É QUALIDADE

DEFINIÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." DIMENSÕES DA QUALIDADE Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

1974. ela é uma característica que torna o produto aceitável. mas pela prática e muitas vezes pela experiência. qualquer desvio implica numa queda de qualidade. 16 ). Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: ". Esta abordagem tem muito a ver com a beleza. uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção. para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações. verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão.. o gosto e o estilo do produto. 1974:185). As melhorias da qualidade levam a menores custos. o processo tem que estar organizado.. "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." (CROSBY.uma condição de excelência que implica em ótima qualidade.. 1979.. Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor. "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta.6 1. Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa. 1980: 38). isto torna o processo mais confiável para o consumidor. não pela análise feita. 2. mas uma terceira entidade independente das duas. pois evitam defeitos. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação. (TUCHMAN. sabe-se o que ela é " (PIRSIG. distinta de má qualidade.. tornando mais baratos os produtos. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos . Embora não se possa definir qualidade. passando por um sistema de controle. A idéia é que. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (GILMORE.. 15). mas não pode ser definida. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética. 3. pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.

1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos: . Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE . são características adicionais que agregam valor ao produto. 1974: 16). ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO A definição da qualidade está baseada no usuário. 1982: 3). Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável. "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN.7 elementos. 1982: 67). para que o produto possa ser de qualidade. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade. mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro. procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. 1955: 126-27). contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER. Trata-se das funções básicas do produto. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto. 5. 1974: 2-2). Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável" (BROH. 1961:1 ). (GARVIN. "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis. (FEIGENBAUM. Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". 5. ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto. que nos fará escolher este ao invés de outro".

6. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. cortesia. Envolve o conserto e a manutenção do produto. ou seja o ciclo de vida útil do produto. ser substituído por outro. Nesta visão um defeito se tornará um problema. 2. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Este item está associado às técnicas de controle do processo. competência e facilidade de reparo. aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. . Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho. na verificação dos itens de controle e limites de especificações. mas também com a pontualidade da entrega. Neste caso. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. 5. ATENDIMENTO A rapidez. 3. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção.8 1. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade. ao invés de se realizar constantes reparos. 4. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. de preferência.

sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade. Exemplo: propaganda. Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade. sabor. que é a quantidade de diferença em relação a um padrão. Relaciona-se com a aparência do produto. As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. . usa-se duas estratégias: a. participação no mercado. etc. como fazer e relação entre cada ferramenta. característica e durabilidade. Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. tais como:    Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho.Padronização dos processos da empresa. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. etc. FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas.9 7. os pré-requisitos para a construção. sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem. cheiro. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva. o que se sente com ele. elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos. resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. serviços e processos. qual seu som. sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. 8. Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade. marca do produto. divulgação informal do produto.

Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos. c. sendo que as citadas a seguir não são as únicas. . Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do processo de produção. Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ).Permitir o conhecimento do processo e.       Folha de verificação Gráfico de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Brainstorming 5W1H FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico. calcula-se a média e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. mas são as mais utilizadas.10 b. É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras de produção. coleta-se os dados. visando a sua redução. Registram os dados dos itens a serem verificados.Sintetizar o conhecimento e as conclusões. ajudando a diminuir erros e confusões. permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação.Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas. podemos utilizar várias ferramentas. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir: 1. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. À medida em que os dados são coletados são comparados com as especificações. são: a.Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO.Desenvolver a criatividade d. b. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos.

Verificar as causas dos defeitos. hora. Fazer uma comparação dos limites de especificação. tais como: diagrama de Pareto. diagrama de dispersão. período em que ocorre o problema. Criar várias ferramentas. tais como: mancha. Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO É usada para localizar defeitos externos. São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. etc. mês e ano. Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. 3. nas peças cerâmica. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado. pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito. dia. . riscos. 4. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser verificado. sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. e outros. mancha. Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo.11 2. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. histograma. pintas. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. diagrama de controle. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos defeitos. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO  Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defeitos. Investigar aspectos do defeito: trinca. QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO             Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. sujeira. e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno.

problema (erro.) causas (operador. semanal. DIAGRAMA DA PARETO O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências. Para encontrar as causas que atuam em um defeito. podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. tarefa. Para descobrir problemas e suas causas. apresentando a soma total acumulada. tomando os itens prioritários como problemas novos. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO       Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser analisada. . deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados. decidir se usar número.12    Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra. Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de verificação a ser usada.). Definir onde será feita a coleta dos dados Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário. valores ou símbolos. operação). que permite um fácil preenchimento." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. matéria-prima. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO     Para identificar problemas. ou mensal). fazer um modelo da folha de verificação. equipamento. etc. Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado. gastos. É representado por barras dispostas em ordem decrescente. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano. Escolher quem deverá coletar os dados. Para melhor visualizar uma ação (atividade. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. falhas. retrabalhos. Para traçar. etc. com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama.

etc. e o tipo de problema. dias. meses. devido às mudanças efetuadas no processo. eliminando a causa de um problema. separando o problema em proporções ou família. e outros. Estratificação. descrever as partes componentes) Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. Determinar o método e o período para coletar os dados. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo." OLIVEIRA ( 1995: 29). Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. Verificar a situação antes e depois do problema.   DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) "É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. No eixo vertical da direita. operação). tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria. Para definir as melhorias de um projeto. Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos. fazer uma escala de 0% a 100%. Detalhar as causas maiores em partes específicas.13        Para priorizar a ação (atividade. um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. Estratificar uma ação (detalhar. tais como: horas. e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. . semanas. tarefa. Confirmar os resultados de melhoria implantada. PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO     Coleta de dados Folha de verificação Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada item. sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO      Selecionar o que vai ser analisado. em função de número de não conformidade. Estabelecer um período de tempo para coletar dados. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o número de itens.

. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo. Disponível em: www3. desajuste do produto. Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer) Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas.uji. falhas. Identificar com clareza a relação entre os efeito. Para saber quais as causas que estão provocando este problema.jpg 1403 x 992 . etc. as quais dirigem para as subcausas. e suas prioridades. Em uma análise dos defeitos: perdas. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los. Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. sobre um efeito ou resultado.68k QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema.es/~agrandio/calidad/Espina.14 Mostra-nos as causas principais de uma ação. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. levando ao resultado final.

as causas primárias e secundária. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. preenchendo o diagrama. obtenha o consenso de todos do grupo. QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se:     Para verificar a quantidade de produtos não .15  Utilizar o Diagrama de Pareto. se estas causas estão relacionadas com o efeito. os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. "É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. observando as causas que aparecem repetidas. Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis causas do problema em estudo. JURAN (1989). e na espinha dorsal ao lado esquerdo. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO       Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva. Se eliminar a causa reduz o efeito. BRASSARD (1985) HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. agrupá-los por afinidade. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.conforme. para revelar a causa mais dominante." ROSALES (1994:52). fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico. . PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA   Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R". Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de idéias. freqüência de cada classe. Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal. média e desvio padrão. Em processos que necessitam ações corretivas. Desde então. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por cada categoria. classe "K". A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. PALADINI (1994).

NUCLEN (85). R=H K    Determinar o limite da classe. Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. Fr = F / n . no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo. 100  Construir o gráfico.16 COMO FAZER UM HISTOGRAMA    Coletar os dados com número maior de trinta. FLUXOGRAMA DEFINIÇÃO É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Determinar a amplitude "R": R= maior valor . O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra.menor valor Determinar a classe "K". GITLOW (1993: 67) É uma ferramenta fundamental. K=  Determinar o intervalo da classe "H". tanto para o planejamento ( elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise. permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. crítica e alterações) do processo. Escolha o número da classe usando o bom senso. mostrando todas as etapas deste. Este documenta um processo. É basicamente formado por três módulos: . Determinar a freqüência de cada classe.

analisando como o fluxograma foi completado. ou se foi elaborada de forma incorreta. Documentar cada etapa do processo.     Identificar as fronteiras do processo. 3. ou seja.fim do processo. Fim (saída) . Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si. no sentido de identificar desvios. pessoas que realmente participam do processo. isto é. Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida. mostrando o início e o fim. para identificar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma. Nas avaliações das soluções.17 1. onde não existe mais ações a ser considerada. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA  Conhecer o processo. certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta. QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA     Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço. na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. etc. . as decisões e os documentos relativos ao mesmo. registrando as atividades. para identificar as oportunidade de mudanças.consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. Na definição de projeto. Início (entrada) . usando sua simbologia adequada. Todas as operações que compõe o processo.assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo . Discutir com a equipe.

static. BRAINSTORMING "É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade.com/1272/997116680_3aef4a.18 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fluxograma Disponível em: farm2..flickr. O objetivo é obter o maior número .. A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição.

No desenvolvimento de um novo produto. Selecionar um líder e um secretário para o grupo. não determina uma solução. Folha de verificação para anotar as idéias. E várias outras aplicações. capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. nas listagens das possíveis causas e soluções. Definir o problema a ser discutido. Brainstorming. O PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING    Constituir um grupo de pessoas. com o grupo.Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) . COMO FAZER UM BRAINSTORMING         Organizar um grupo de pessoas. as idéias mais adequadas ao objetivo. Designar um líder para coordenar o grupo. Selecionar. Manter todos os participantes envolvidos.O que será feito (etapas) HOW ." Os elementos pode ser descritos como: WHAT . 5W1H DEFINIÇÃO É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING    Para conhecer e solucionar um problema.Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY . e das características do produto. Tentar obter o maior número de idéias. Analisar e julgar todas as idéias. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Anotar todas as idéias sugeridas. para fazer posteriormente o julgamento. através de um questionamento.19 possível de sugestões. pois é uma técnica muito flexível. mas propõe muitas outras. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão.

Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. Why. benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Preparar Departamento Aumentar a novos de Marketing gama de roteiros produtos para venda oferecidas ao público. How. COMO FAZER UM 5W1H    O que? (What) Construir uma tabela com as diversas questões. ampliando o leque de clientes potenciais Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais.Onde cada etapa será executada (local) WHEN .20 WHERE . Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? Onde? (When) (Where) Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Como? (How) Consulta à revistas especializadas. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H   Reunir um grupo de pessoas. Where e When.Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO .Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H    Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais) . What. Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência. Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa.

adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo. Deming publicou o livro Quality. Nesse livro.ae. era formada por técnicos e engenheiros. da redução de custos. Sua platéia. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. que se transformou em Out of the crisis (no Brasil. mas que ficou conhecido como o “Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA. DO (2) = Implementar a mudança. a princípio.pl/mfiles/tqm/foto/deming. o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. chamada 5W1H+1H.21 Existe uma variação desta ferramenta. Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. como texto de apoio a seus cursos.jpg Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade. Em 1982. por meio do aumento da produtividade. que compreende 14 princípios: Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”. . QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar.krakow. productivity and competitive position. Trata-se do método Deming. um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios. William Edwards Deming (1900 – 1993) Fonte: mfiles. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa. da conquista de mercados e da expansão do emprego. Qualidade: a revolução da administração) em 1986. Além das perguntas anteriores.

Passo 6 – Repetir o passo 2. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos. Deming enunciou. 3. colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos. . No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Os atrasos. São eles: 1. 2.22 CHECK (3) = Observar os efeitos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes. em 1989. ou seja. permaneça no mercado e proporcione empregos. para a melhoria dos produtos e serviços. assim. os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. de forma a que a organização seja competitiva. aplicados aos produtos. ACTION (4) = Estudar os resultados. resultará em:    grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequação ao mercado. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores . recursos permanentes.os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. e assim por diante. Criar constância de propósitos. cujos resultados. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é. Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos. Adotar uma nova filosofia.

equipamentos e serviços. 5. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 7. desenho. Eliminar o medo. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Instituir a formação usando métodos modernos. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 6.23 4. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. 12. Do. Instituir a liderança. métodos. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. Eliminar slogans e metas numéricas. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. 14. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais. Derrubar as barreiras entre os departamentos. 11. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério . A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. O importante é minimizar os custos totais. Action). A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. 8. 10. propor e reportar dificuldades. 9. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. 13. . Assim.o preço. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar. Check. ou ciclo de Shewhart.

transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. os clientes externos. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto. incluindo os que o desenvolvem. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria. promover a formação em qualidade. Seqüência de Juran: . criar características de produto que satisfaçam essas necessidades. a famosa trilogia:  O planejamento da qualidade: Identificar os clientes. comparar com os objetivos fixados. e os que lidam com o produto acabado. publicar os resultados. determinar as suas necessidades. os clientes internos. criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual. tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. premiar as equipas vencedoras.24 JURAN Juran define Qualidade como adequação ao uso. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais. avaliar a progressão dos projetos. rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto.   Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação.

2. . nomeadamente através do reconhecimento. "o processo de prevenção". 3. 4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. "a vacina da qualidade" e os 6 C's. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". na organização. "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. "fazer certo à primeira". Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos". Significa que todos os indivíduos. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Para Crosby.25         Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos Organização para guiar e dirigir projetos Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. por exemplo. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. "os quatro absolutos da qualidade". Se. for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. Os 4 absolutos: 1. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa.

Correção.26 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação. baseada na prevenção e desempenho.refere-se ao custo por fazer bem à primeira PONC . Comunicação. 4. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: . Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3. 5. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua. para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade. resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. 6. daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) POC . Os seis C's: 1. formação e implementação. Competência. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal.

As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4. 5. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 7. Desde o início do programa. Para isso. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. Eliminar as causas dos erros. Formação dos responsáveis e inspetores. 2. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. 3. Avaliação do custo da não qualidade. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. 6. 8. aos diferentes níveis de responsabilidade. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. 11. com os membros da sua equipa. . Medida da qualidade. Tomada de consciência das necessidades da qualidade.27 1. 4. os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. cada responsável define. 9. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes. 10. Planejar um programa "zero defeitos". A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares. Equipas de melhoria da qualidade. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura. Ações corretivas. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. Definição de objetivos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.

Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo. Círculos de qualidade. 13. 14.28 12. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular. Recomeçar e progredir sempre. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961.geocities. Na nova concepção de Feigenbaum. engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente. a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço.jpg 155 x 209 pixels . O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade.. não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações. que era a acepção da era da inspeção. Feigenbaum Fonte: www. portanto.14k A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros. o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo. com base nos desejos e interesses do cliente. Armand V. A qualidade é um problema de todos e envolve . Reconhecimento.. nem o pessoal de marketing ou a alta administração... a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control)./Node/8639/Feigenbaum. Qualidade.com/. Armand V.

é determinada pelos clientes 3. da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. e que. a obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos) . que orienta as ações das pessoas. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias. mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.. Feigenbau definiu. o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade. exige o compromisso da gestão de topo 5. é o único objetivo da organização 2. da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização. A administração da qualidade começaria na administração superior. a estrutura operacional de trabalho. documentada em procedimentos técnicos e administrativos. todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas. nos anos 50. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4. para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade que é: “. o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. portanto. A Qualidade: 1. Feigenbaum dizia que. efetivos e integrados. da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”. no final das contas. embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo.. em relação à qual toda a empresa e stá de acordo. o fator humano desempenha papel primordial. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão. máquinas e informações.29 todos os aspectos da operação da empresa. Dentro da idéia do TQC. Desse modo.

Estudos especiais sobre a qualidade . Auditoria periódica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados. Realimentação da informação da qualidade 6. Os seus princípios devem incluir:          Orientação para o cliente Integração de atividades por toda a organização Atribuições claras ao pessoal. avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. Planejamento. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. incluindo previsão e realimentação da informação. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. Planejamento da qualidade e do processo 3. efetivos e integrados. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos. tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 1. Gestão da função controle da qualidade 10. para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra. máquinas e informações da organização. Equipamento da informação da qualidade 7. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. 4. Qualidade na assistência técnica 9. não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5.30 Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos. tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização Eficácia real das ações corretivas Controle contínuo do sistema.

Conhecendo esses defeitos. depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. manutenção. que deveria sobreviver com a exportação de produtos. as pessoas podem pensar que estejamos . manufatura. O TQC requer a participação de todas as divisões. Desde 1949. e coisas assim. controle total da qualidade. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável. Feigenbaum. o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão. vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: “O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. inclusive de marketing. e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. No entanto. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. tornou a qualidade uma obsessão nacional. as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. projeto. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização..31 KAORU ISHIKAWA Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão. inspeção e expe dição‟. tais como controle integrado da qualidade. O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais. pesquisas e visitas a outros países. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. em 1945. a qualidade do equipamento era instável e baixa. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento. controle da qualidade participativo. Segundo Kaoru Ishikawa. quando esse termo é usado no exterior. em maio de 1945. Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes. temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade..

o que não é verdade. umas das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. que voluntária e regularmente se reúnem para identificar. Essa idéia disseminou-se rapidamente. Exercitar integralmente as capacidades humanas . No formato original. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: Voluntarismo. Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.32 imitando a abordagem do Dr. No final. ou círculos de controle da qualidade. analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Feigenbaum. primeiro no Japão e logo em seguida em outros países. com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos. No simpósio de controle da qualidade de 1968. geralmente da mesma área de trabalho. nós concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control”. a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3. coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Os círculos de qualidade são pequenas equipes. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. Auto-desenvolvimento. a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total. que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Desenvolvimento mútuo. o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 2. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. Mais tarde. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade". As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 1. Eventual participação total. investigar.

a empresa necessita de um Comité Interfuncional. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia. simples. produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico. Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada. Para operacionalizar a gestão dos processos. Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:        Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle Segundo a experiência Japonesa. projetar. . mais útil e sempre satisfatório para o cliente". dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. de controlo de qualidade.33 Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver. não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos.

O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50. “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não a simples automação. não conseguiria vender.000 carros por mês. Como foi feita essa transição? Eiji Toyoda. também é conhecida com a automação com o toque humano. da administração científica e das tradições culturais japonesas. Para entender melhor a autonomação: “Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. e Taiihi Ohno. Just in Time significa que. que não deve ser confundida com a simples automação. as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. Mas. que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. 1997) Ainda segundo Taichi Ohno. de alguma forma. A autonomação. as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. uma empresa de pequeno porte. como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode. o chefe da engenharia da empresa. Quando isso ocorre. danificá-la. Com uma máquina automatizada deste tipo. em um processo de fluxo. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930).34 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total. O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação. fundador da Toyota Motor Company”. . Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota. dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial. atrás da General Motors e da Ford. quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota. Se fabricasse mais. a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno. Nos anos 80 a Toyota fabricava 1. são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. da família proprietária da Toyota. tinha um programa de produção de 1.

eles deveriam analisar sistematicamente cada erro. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental. Just-in-time significa produzir apenas o necessário. a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços. controle da qualidade. compras.      Depois dos desperdícios. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção. para assegurar a produção e enfrentar as flutuações. O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação de desperdícios.    Nos anos 50. os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa. a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”.35 Ao longo de um período de cerca de 20 anos. perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um. materiais. manutenção. quando esse procedimento foi instalado. criadas pelo movimento da administração científica. proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação da tarefa modificada. Eliminação de Desperdícios. no momento certo.      Produção com Qualidade. Em primeiro lugar. espaço e tempo. No começo. em estado de prontidão. os japoneses enxergavam como desperdício. por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho. Em segundo lugar. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. . O que os ocidentais enxergavam como precaução. sem preocupação de ir às causas. que significa manter recursos abundantes. Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case. a linha de produção parava a toda hora. particularmente máquinas e estoques.

não estamos falando de um conceito exatamente novo. O encadeamento das sub-montagens. Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T. Produção Enxuta. Nesse processo outros ingredientes foram agregados. a idéia central da produção enxuta – a eliminação de desperdícios .      As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão. JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) . número invejável e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem. do abastecimento de materiais até o despacho do produto final. a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. em somente quatro dias. Nos anos 90. no exato momento de sua utilização . o propulsor da produção em massa.o material certo. aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio seqüencial). e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento. Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter? . que funcionava perfeitamente. montava. os problemas caíam drasticamente. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta. já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração. na década de 1920. todos seguiam esse princípio. requerendo espaço e capital. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo. Henry Ford. originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês de administração”. no local certo.ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. Posteriormente. entre outros.36  À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais. por causa de sua orientação para a economia de recursos. disponível na hora certa. a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%.

2. pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. Faça somente o necessário. Esse tema é abordado na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do macroambiente ser imutável. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. portanto é um desperdício. estoques intermediários derivados da cultura dos lotes. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos. face à sua característica já citada de crença da produção em massa. a organização por setores funcionais. que exigiu verdadeiros malabarismos. movimentação e arrumação desses materiais sem beneficiá-Ios em nada. Não agrega valor. Mas como os materiais são necessários em etapas do processo. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores.37 A resposta fica na produção em massa. aquilo que o cliente deseja. ou setores. pois a máquina não está produzindo . Todos já devem ter ouvido falar da máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!”. tipos. . Shigeo Shingo. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios. Isso minou o conceito de produção em massa. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais. A indústria ocidental recebeu este duro golpe. geram necessidades de transporte. nem de cor! O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. fato reconhecidamente ilusório. padrões de acabamento etc. 1. um único produto sem nenhuma variação. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental. O longo tempo de preparo das máquinas . Ford fabricava um único modelo. oriundo da Toyota Motor Company.tempo perdido. 3. identificou sete categorias de desperdícios. Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subseqüentes. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em função da superprodução.antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). posteriores. que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Um desperdício pela superprodução A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua (conceito Kaizen).

Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor.        Zero defeitos. e o movimento que. exigindo a presença de um sistema de qualidade total. A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: “Conforme o descrito para a Qualidade Total. sendo efetuado. para que se garanta a participação. 6. Estoques zero. Movimentação zero. mão-de-obra e de equipamento. O tempo não aproveitado. 7. Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se. Portanto. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do processo. pois produzir peças sem a citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias. sua função no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no próprio processo. O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas (desperdícios!). não agregam valor ao produto são desperdícios. Não são alcançadas da noite para o dia. conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. sem TQC não haverá produção JIT. os estoque agora são JIT). Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os programas de qualidade já descritos. Quebra zero. Lote unitário (uma peça de cada vez). Tempo zero de preparação (set-up).38 4. mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento . Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural. o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”. 5. . efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida).Kaizen. Lead time zero. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores.

É necessário um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo". Existe basicamente um certo número de postos de trabalho. passando a supervisão a agir como instrutor e suporte. para melhor visualização. mostrando a todos. Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos. com a adoção desse modelo desaparece na sua forma tradicional. montagem.diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica.39 A clássica divisão por funções (pintura.preferencialmente gráfico. . mas eficiente . As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a multifuncionalidade . inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável pelo seu produto como um todo.e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de material. Dotando as células de um sistema de informações. O próprio conceito de supervisor. ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação. As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver os seus problemas. Face à pertinência. ainda que simples.) se vê substituída por células de manufatura. dedicadas à fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de produção..formando uma equipe . arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito próximas . que são áreas de tamanho e formato variáveis . e não mais como o feitor autocrático cobrador de resultados. estamparia etc. repetiremos as palavras de Falconi: "Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas).teremos a função do placar a que Falconi se referiu na qualidade total. qualidade .elas sabem executar mais de uma das operações. por exemplo) relativas aos dados de sua produção. e com atualizações constantes (horárias.

setor ou almoxarifado. o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado. setor ou linha. vice-presidente da Toyota Motors. Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem". seja na quantidade como no prazo. é uma das ferramentas do Just In Time. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido. que traduzido significa cartão. No conceito Kanban essa visão muda. usando como base de raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo). manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP. cada máquina. passou a aplicar o método. empurravam os materiais. tais como a programação. à medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto. a partir de 1961. ou seja. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno. na qual. Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são .de/img/content/illu-kanban O Kanban. Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística. pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas.kpc-engineering.40 KANBAN Kanban Disponível em: www. podendo ser cumprido".

A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos. À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970. não melhora a sua qualidade. giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano. que irá utilizar este determinado material.41 "emitidas" pelo próprio usuário. Todos os conceitos do Just in Time. estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para substituir o defeituoso. bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes. O Kanban.  Desta maneira. . de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em processo e. Temos assim o efeito de "puxar". nem faz com que os custos diminuam. (Lembre-se. enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqüenta a cem giros por ano. a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda. A sua preocupação com esses se justifica porque:    Os recursos (financeiros) são escassos. Os estoques mascaram os problemas. pois não agrega valor ao produto. o que na verdade nada mais é do que o princípio da reposição . obteve uma redução dos estoques. Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo. um desperdício que deve ser eliminado. os problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela Administração. não poderia ter conceitos divergentes desse. início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva. Produto em processo. passando a aplicá-lo também para os fornecedores. Produtos acabados. o estoque em si é um investimento improdutivo. toda vez que for necessário. como uma ferramenta do Just in Time.) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. como a indústria automobilística. Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:    Matérias-primas. do inventário todo da empresa de maneira surpreendente. Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como investimento em capital de giro na forma de estoques."toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções". mais os de gestão das pessoas. dada a sua existência.

nas quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade.   Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formação do inventário global. Baixo investimento do capital. tornou-se alvo prioritário em termos de eliminação de desperdícios. Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece. se esses semiacabados tiverem de ser vendidos. Em outras palavras. uma vez que representa a perda maior. se tivéssemos de vendê-lo obteríamos provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos as matérias-primas. Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas.42 A percepção desses três tipos fez. com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado. ponto sem dúvida polêmico. como os seus criadores preferem Kanban. Processo controlado pela produção. pensa-se do produto final "para trás" onde cada um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo produtivo.de –obra comprometida com o melhoramento contínuo. Redução até a eliminação das perdas. e é sob essa ótica que o processo se estabelece. Gerenciamento não burocrático. Para operacionalizar o Kanban. O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos. Mão . além dos conceitos já alinhavados se torna necessário estabelecer containers. normalmente obtém-se somente o preço da sucata.         Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente). ampliando essa visão ao "dono" do supermercado. Qualidade. que deveria responder com a citada redução e prioridades complementares: Redução drástica do estoque. que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado. na exata quantidade daquilo que precisa. O estoque em processo tem o valor de sucata. Estabelecer . Há uma inversão das coisas. Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia. com a sua análise em termos de real valor. porém. embalagens industriais padronizadas. Vejamos o raciocínio:  O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas. por se tratar de materiais específicos para um determinado produto final. tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado. pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e despesas gerais de fabricação. Na verdade.

O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente. Regulamento básico do Kanban 1. Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban. que após o uso devolverá o mesmo. os quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível).43 rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo fornecedor). observando-se que a disposição física. quinhentas peças para assegurar o fluxo. deve ser sempre a mesma. 2. conforme pesquisa efetuada. Não envie material com defeito. 4. gera uma retirada não uniforme. seja da colocação dos Kanbans. ficando à disposição do cliente (interno).um para cada embalagem. pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas em profusão. deixar disponíveis máquinas. não há fracionamento). Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa. o local. 3. tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação desses conjuntos. . container etc. pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada. Sincronizar a produção. que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. Assim. os lotes. emitido tantos quantos forem necessários. cuja embalagem seja de cem peças. seja dos containers. um Kanban. foram eliminadas. Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples. A não observação da regra n°. Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão. caso um componente. Não é permitido produzir sem um cartão . para assegurar o fluxo. que constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor. Percebe-se que as grandes quantidades. sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. reiniciando o ciclo descrito. requeira. poderá ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada . mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.) de materiais. e a redução do tempo de preparação (set-up) é inevitável.só se produz na mesma quantidade do que foi retirado. autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartão. materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados.

fica visível a todos se há problemas. o fornecedor tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. para que todos. prestem a devida ajuda. Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon). inclusive as chefias. portanto) em um painel com boa visibilidade.44 5. amarelo e vermelho. ou máquina que o necessitar. seja por problemas de qualidade. seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no equipamento. mas de efetivo suporte ao setor. O Kanban é um meio de uniformização. como se pretende num sistema desburocratizado e automático. 6. indicando que precisa de auxílio. eventualmente até mesmo exigindo suporte de outras áreas. Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido. posto. com três cores: verde. Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental. . Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as regras anteriores. no amarelo o alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido. devendo conter todas as informações necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem de serviço). Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber. o aspecto kaizen de melhorias contínuas. acionada pelo próprio operador. não em termos de cobrança. requerendo providências urgentes. Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios.

médio e grande porte.45 ISO 9000 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Alexandre Rodrigues da Silva Maria Luiza Pedroso Ghizzi Conteúdo     Introdução Histórico ISO 9000: Revisão 1994 ISO 9000: Revisão 2000 INTRODUÇÃO A ISO (International Organization for Standardization). organização internacional que edita normas. Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e melhorá-lo. as diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa. cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. Mais de 200. Portanto. Com a globalização. incluindo o Brasil. As normas ISO são normas voluntárias. A ISO 9000 visa a redução de desperdícios. As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produção ou da prestação de serviços. . maior eficiência da mão-de-obra e maquinaria. desde a execução até o pósvenda. a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas. apresenta na série de normas ISO 9000. distribuídos em cerca de 120 países apresentam como base as Normas ISO 9000. As normas são adotadas por organizações de pequeno. análise de segurança e melhoria das relações de mercado. tanto do setor privado como do setor público. a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço para o comércio internacional. de manufatura e serviços.000 Sistemas de Gestão da Qualidade. proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros. reconhecidas mundialmente.

ISO 9001. Estas consistiam em um conjunto de normas de produção para controle da qualidade. pois o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos. Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria. A ISO 9001 é a mais abrangente de .46 HISTÓRICO As normas ISO 9000 foram criadas em 1987. ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Produção e Instalação. ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade – Diretrizes. para facilitar as relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas. vigentes apenas no Reino Unido. ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais.assistência técnica. Dessa forma. 9002 e 9003 reside apenas na abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. ISO 9000: Revisão 1994 A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas: ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade em: . na Suíça.projetos .instalação . apenas orientativa. A diferença entre as ISO 9001. A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI).desenvolvimento .produção . sendo interna à organização e não contratual. ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes). Enquanto a ISO 9004 corresponde à Gestão da Qualidade.

apresentando 20 requisitos. ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994) 1. ou seja. 2. Produto Fornecido pelo Comprador Definir regras para situação especial de recebimento de materiais produtivos. o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la. desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência técnica. na hora certa. ou seja. definição de normas e diretrizes para qualidade. cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente. dos objetivos. respectivamente. Análise Crítica de Contrato Definir regras para vender corretamente. da organização e das responsabilidades pela qualidade na empresa. Controle de Documentos Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa. atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são restritas a determinadas fases da produção. de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa. definição de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionários tenham informações rápidas. Controle de Projeto (do Produto) Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados.47 todas e destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas da organização. apresentando 18 e 12 requisitos. 7. 5. . 4. Responsabilidades da Administração Definição das políticas. 3. Sistema da Qualidade Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém efetivamente Qualidade. Aquisição Definir boas regras de compras. 6.

Controle de Produtos Não Conformes Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o cliente. de modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e documentação associados à eles. Equipamento de Inspeção. 9.48 8. Embalagem e Expedição Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente. controlar registros da qualidade. Medição e Ensaios Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviço. estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrões reconhecidos. Identificação e Rastreabilidade de Produto Assegurar que os processos de produção sejam executados sob condições controladas. 12. Situação da Inspeção e Ensaios Definir se os produtos podem ou não ser usados. Ação corretiva Definir regras para Ações Corretivas. 10. 15. 13. 16. Armazenamento. ou seja. formar sistemática que garanta registros das etapas dos processos. Manuseio. 14. permitindo a recuperação de toda a história da fabricação de um produto e de seu processo. . 11. à partir de sistema que evite a liberação para o cliente de produtos não testados. estejam disponíveis e autorizados. Inspeção e Ensaios Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios. Controle de Processo Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produção. Registros da Qualidade Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade.

Do. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais. destacando-se o maior . Essa nova estrutura da norma a torna mais compatível com outras normas ISO. Treinamento Assegurar capacitação técnica do pessoal. Check. Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a solução para problemas no sistema. previsibilidade e realização de projeções no sistema da qualidade. para que se torne mais prático. 19. A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão. A revisão também objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral. para facilidade de adoção de Sistemas Integrados de Gestão. ISO 9000: Revisão 2000 As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a cada 5 anos para se aprimorarem.49 17. a evolução do mercado. A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versátil e genérica. 18. acompanhando assim. assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). como requisitos sem sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo próprio sistema de qualidade. que visam redução de riscos. mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funções. Técnicas Estatísticas Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas. aplicável a qualquer setor econômico/empresarial. A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan. Auditorias Internas da Qualidade Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estão conforme o planejamento. Assistência Técnica Definir critérios para atividades pós-venda. Dessa forma se incentiva a melhoria contínua. A norma atual apresenta alguns problemas. semelhante aos modelos japoneses. 20.

ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 3.50 compartilhamento de princípios com a ISO 14000. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e vocabulário 2. mas as empresas devem começar desde já a se adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 4. a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro normas. É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de gestão ocupacional. requisitos que não se aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos. permitindo às empresas alcançar maior qualidade em seus processos. possibilitarão melhorias e incrementos na implementação e manutenção do sistema. desde que a exclusão seja explicitada. 4. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). de segurança. As alterações em geral. 5. 2. Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade: 1. Será permitida a exclusão de requisitos da ISO 9001:2000. 3. ISO 9002 e ISO 9003. Essas quatro normas são: 1. . de saúde ou financeira. suportadas por vários relatórios técnicos. A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto trimestre de 2000. Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e documentos. ou seja. Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da administração e à garantia de recursos. Já a futura ISO 9001 será composta pela junção da ISO 9001. Alterações de terminologia. Requisitos adicionais de satisfação do cliente. cujo conteúdo não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva. fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000. Alterações de escopo.

Escopo Especifica requisitos para SGQ. infra-estrutura para conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho. qualificação e competência. 4. Gestão de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisição Produção e operações de serviço Controle de Não-Conformidade Serviços de Pós-venda Mensuração. 2. Requisitos do SGQ Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma. Análise e Melhoria. Termos e Definições ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário. 3. Referências Normativas Norma sujeita a alterações. 5. Responsabilidade da Administração                     Geral Necessidades e solicitações do Cliente Política da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Análise Crítica pela Administração Gestão de Recursos: Geral Recursos Humanos Designação de Pessoal (seleção) e treinamento.51 NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000 1. Outros Recursos Informação dos produtos / serviços.   Geral Mensuração .

br Luis Fernando Ohara Maria Luiza Pedroso Ghizzi ghizzi@bitweb. processos para melhoria. do processo.br CONTEÚDO  Introdução  Histórico  Vantagens da ISO 14000  Série ISO 14000  Requisitos da Norma ISO 14001 INTRODUÇÃO A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization). Análise de Dados (análise estatística) Melhoria Ações corretivas. Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais. do produto/serviço e oportunidades de melhoria.com. especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental. da satisfação do cliente. NORMAS ISO 14000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Alexandre Rodrigues da Silva arsilva@carpa.52     Mensuração da performance do sistema. Rotulagem Ambiental e Análise do Ciclo de Vida dos Produtos.ciagri.usp. Avaliação do Desempenho Ambiental. Ou seja. de modo a permitir que a organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. .

A Europa foi pioneira no uso desses selos. ambas. na série NBR ISO 14000. em 1996. por si só.. as questões relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentação técnica. duas organizações que desenvolvam atividades similares. sendo composto por 30 países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. de atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a melhoria contínua. já haviam 3000 empresas que o possuíam. 14010 e 14011. Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000. Em 1993. é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série). enquanto na Europa. Como conseqüência. O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S. 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado.207. traduzidas para o português pela ABNT. atender aos seus requisitos. Dessa forma.53 A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas. tais como: Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a superar a inércia. o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000. Comitê Técnico para elaboração de uma série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental. ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais. VANTAGENS DA ISSO 14000 As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas. Em pouco mais de um ano e meio. surge o TC . a adoção desta norma não garante.A. em 1978. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente . mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente. tendo como finalidade identificar produtos que não agredissem o meio ambiente. Ainda no início dos anos 90. em locais onde as normas são mínimas ou não existentes. podem. Entretanto. além do comprometimento. na Alemanha. já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo Azul". Assim. além da 14004. resultados ambientais ótimos. válidos à partir de 02/12/96. multiplicavam-se as iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes). expresso na política. mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental. Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001 fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável. Em março de 1999. HISTÓRICO Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. esta norma não estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental.

Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos. a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente. ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida. ou seja. ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental. de forma que os rótulos ressaltem as características ambientais do produto. a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na organização. muitas normas ISO estão mais disseminadas. Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade. serviços ou atividade da organização. Custos reduzidos: a ISO 14001. processos e serviços relacionados desde a extração dos recursos naturais até a disposição final. que estabelecem as diretrizes para medição.     . sendo destinada ao uso interno da Empresa. ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo. Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens duráveis. reduz os custos cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte de resíduos. o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-ativo da organização. identifica. Portanto. corresponde ao suporte da gestão ambiental. análise e definição do desempenho ambiental de uma organização. nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão Ambiental. sendo direcionada à certificação por terceiras partes. examina e avalia de forma sistemática as mudanças ambientais causadas por elementos de produtos. destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos. São elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental. quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa local. SÉRIE ISO 14000 A Série ISO 14000 é composta por várias normas:    ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente. a fim de assegurar o SGA. implementa a definição e realização dinâmica de uma política ambiental. ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental. estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais dos produtos das empresas. Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto. prevenindo poluição. visando as auditorias de terceiras partes. Analisa o impacto causado pelos produtos.54 internamente para as preocupações ambientais e também a certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupações ambientais.

. de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus objetivos.55 REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001 A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do Sistema de Gestão Ambiental. Política Ambiental Definição de política ambiental. a norma mais importante da série ISO 14000. que seja:       Adequada à natureza. a única que as empresas implantam. e por isso. portanto. aspectos ambientais significativos. Requisitos Gerais Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma. requisitos financeiros. escala e impactos ambientais Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da poluição Comprometida com a legislação Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais Disponível ao público Disponível ou clara aos colaboradores. opções tecnológicas. sendo. Requisitos legais e outros requisitos Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades. produtos ou serviços que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. além da visão das partes interessadas. Objetivos e metas Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais documentados. produtos ou serviços. operacionais e comerciais. considerando requisitos legais. É ainda. a única norma ISO 14000 auditável. em cada nível e função pertinentes da organização. Planejamento Aspectos ambientais Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação dos aspectos ambientais de suas atividades.

Verificação e Ação corretiva . . documentação e comunicação de funções.Estrutura e responsabilidade Definição.Preparação e atendimento à emergência Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência.Controle operacional Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua política. incluindo atribuição de responsabilidades.56 . .Documentação do sistema de gestão ambiental Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de gestão ambiental. . . . conscientização e competência Identificação das necessidades de treinamento e conscientização. Implementação e operação .Não-conformidades e ações corretivas e preventivas .Monitoramento e medição Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto ambiental.Controle de documentos Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma.Treinamento. .Programa(s) de Gestão Ambiental Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e metas da organização.Comunicação Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental. meios e prazos. . responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz. objetivos e metas.

. de forma a reduzir impactos. Análise crítica pela administração Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão Ambiental. .Registros Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação. auditorias. para assegurar sua conveniência. adequação e eficácia contínuas. manutenção e descarte de registros (treinamento. análises críticas).Auditoria do sistema de Gestão Ambiental Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental. .57 Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as nãoconformidades e implementar ações corretivas e preventivas.

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