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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE

Carlos Magno dos Anjos Veras

SÃO LUIS – MARANHÃO MARÇO 2009

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GESTÃO DA QUALIDADE

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais. As três eras da história da qualidade: 1. Era da inspeção    Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

2. Era do controle estatístico:    Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.

3. Era da qualidade total:     Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de

4 chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

Figura vvv – Evolução da qualidade Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm Acesso em 17/03/2008

5 O QUE É QUALIDADE

DEFINIÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." DIMENSÕES DA QUALIDADE Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

não pela análise feita. pois evitam defeitos. qualquer desvio implica numa queda de qualidade. 1974:185). Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza. (TUCHMAN. A idéia é que. passando por um sistema de controle.. o gosto e o estilo do produto. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação. 16 ). Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor. verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos . uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos.. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. mas uma terceira entidade independente das duas. para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações.. o processo tem que estar organizado. Embora não se possa definir qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: ". 1980: 38). "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta..6 1. "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. isto torna o processo mais confiável para o consumidor. 1974. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção. 3. mas pela prática e muitas vezes pela experiência. mas não pode ser definida. 15). 2.uma condição de excelência que implica em ótima qualidade. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética. As melhorias da qualidade levam a menores custos. sabe-se o que ela é " (PIRSIG. pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. distinta de má qualidade..." (CROSBY. ela é uma característica que torna o produto aceitável. e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. 1979. Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (GILMORE. tornando mais baratos os produtos.

que nos fará escolher este ao invés de outro". ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável. 1974: 2-2). Trata-se das funções básicas do produto. procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT. são características adicionais que agregam valor ao produto. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. (GARVIN. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO A definição da qualidade está baseada no usuário. 1974: 16).7 elementos. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade. 1982: 67). 1982: 3). "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN. 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos: . para que o produto possa ser de qualidade. 5. 1961:1 ). Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". 1955: 126-27). ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto. mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro. 5. Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis. (FEIGENBAUM. contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE . Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável" (BROH. Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto.

Envolve o conserto e a manutenção do produto. 5. cortesia. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos. ao invés de se realizar constantes reparos. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. mas também com a pontualidade da entrega. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. competência e facilidade de reparo. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. Neste caso. aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. 6. ser substituído por outro. ATENDIMENTO A rapidez. e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. 3. Este item está associado às técnicas de controle do processo. na verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção.8 1. a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa. de preferência. 2. . 4. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade. pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta visão um defeito se tornará um problema. ou seja o ciclo de vida útil do produto.

marca do produto. divulgação informal do produto. . Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade. Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. Exemplo: propaganda. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas. característica e durabilidade. sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. etc. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente. elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos. etc. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida. Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. Relaciona-se com a aparência do produto. serviços e processos. tais como:    Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho. sabor. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade. FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva. resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. que é a quantidade de diferença em relação a um padrão. os pré-requisitos para a construção. As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas. 8. participação no mercado. qual seu som. o que se sente com ele. cheiro.Padronização dos processos da empresa. usa-se duas estratégias: a.9 7. como fazer e relação entre cada ferramenta.

Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico. calcula-se a média e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos.       Folha de verificação Gráfico de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Brainstorming 5W1H FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do processo de produção. são: a. À medida em que os dados são coletados são comparados com as especificações. coleta-se os dados.Permitir o conhecimento do processo e. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ).10 b. mas são as mais utilizadas. Registram os dados dos itens a serem verificados. permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação.Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. .Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos. podemos utilizar várias ferramentas. visando a sua redução.Sintetizar o conhecimento e as conclusões.Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO.Desenvolver a criatividade d. c. ajudando a diminuir erros e confusões. É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras de produção. sendo que as citadas a seguir não são as únicas. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir: 1. b.

Criar várias ferramentas. e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno. diagrama de controle. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser verificado. histograma. 3. Verificar as causas dos defeitos.11 2. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo. período em que ocorre o problema. pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito. sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. 4. Fazer uma comparação dos limites de especificação. . nas peças cerâmica. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos defeitos. riscos. hora. sujeira. dia. mancha. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha. etc. Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. e outros. na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. mês e ano. tais como: diagrama de Pareto. São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. pintas. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO É usada para localizar defeitos externos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado. diagrama de dispersão. QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO             Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO  Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defeitos. Investigar aspectos do defeito: trinca. Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo. tais como: mancha.

COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO       Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser analisada. tomando os itens prioritários como problemas novos. e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado. valores ou símbolos. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. Escolher quem deverá coletar os dados. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO     Para identificar problemas. É representado por barras dispostas em ordem decrescente. retrabalhos." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. Para descobrir problemas e suas causas. Para encontrar as causas que atuam em um defeito. ou mensal). Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de verificação a ser usada. . É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados.) causas (operador. Definir onde será feita a coleta dos dados Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário. matéria-prima. problema (erro. decidir se usar número. DIAGRAMA DA PARETO O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. operação). etc. semanal. falhas. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano. Para traçar. apresentando a soma total acumulada. fazer um modelo da folha de verificação. etc. que permite um fácil preenchimento. equipamento.12    Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra. tarefa.). gastos. Para melhor visualizar uma ação (atividade. com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama. podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO     Coleta de dados Folha de verificação Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada item. Para definir as melhorias de um projeto. Determinar o método e o período para coletar os dados. em função de número de não conformidade. um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. fazer uma escala de 0% a 100%. e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. Detalhar as causas maiores em partes específicas. e outros.   DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) "É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. separando o problema em proporções ou família. e o tipo de problema. descrever as partes componentes) Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos." OLIVEIRA ( 1995: 29). Verificar a situação antes e depois do problema. tais como: horas. Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o número de itens. meses. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO      Selecionar o que vai ser analisado. operação). tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. Estabelecer um período de tempo para coletar dados. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. Estratificar uma ação (detalhar.13        Para priorizar a ação (atividade. dias. semanas. tarefa. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria. sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. Estratificação. Confirmar os resultados de melhoria implantada. etc. eliminando a causa de um problema. . No eixo vertical da direita. devido às mudanças efetuadas no processo.

levando ao resultado final.14 Mostra-nos as causas principais de uma ação. etc. . desajuste do produto. e suas prioridades. sobre um efeito ou resultado. Para saber quais as causas que estão provocando este problema. as quais dirigem para as subcausas.uji. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Em uma análise dos defeitos: perdas.68k QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema.es/~agrandio/calidad/Espina. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo. falhas. Disponível em: www3.jpg 1403 x 992 . Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los. Identificar com clareza a relação entre os efeito. Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer) Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas.

conforme. preenchendo o diagrama. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO       Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva. e na espinha dorsal ao lado esquerdo. BRASSARD (1985) HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis causas do problema em estudo. as causas primárias e secundária. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA   Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R". Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de idéias. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por cada categoria. Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal. QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se:     Para verificar a quantidade de produtos não . Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. "É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados." ROSALES (1994:52). fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". Em processos que necessitam ações corretivas. observando as causas que aparecem repetidas. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. classe "K". Se eliminar a causa reduz o efeito. freqüência de cada classe. PALADINI (1994).15  Utilizar o Diagrama de Pareto. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. agrupá-los por afinidade. Desde então. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. JURAN (1989). os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. média e desvio padrão. se estas causas estão relacionadas com o efeito. . Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico. para revelar a causa mais dominante. obtenha o consenso de todos do grupo.

GITLOW (1993: 67) É uma ferramenta fundamental.menor valor Determinar a classe "K". 100  Construir o gráfico. Determinar a freqüência de cada classe. Este documenta um processo. É basicamente formado por três módulos: . no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. Determinar a amplitude "R": R= maior valor . FLUXOGRAMA DEFINIÇÃO É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. K=  Determinar o intervalo da classe "H". Fr = F / n .16 COMO FAZER UM HISTOGRAMA    Coletar os dados com número maior de trinta. Escolha o número da classe usando o bom senso. permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. R=H K    Determinar o limite da classe. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo. NUCLEN (85). O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra. tanto para o planejamento ( elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise. crítica e alterações) do processo. Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. mostrando todas as etapas deste.

QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA     Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço. etc.17 1. para identificar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas. mostrando o início e o fim. Na definição de projeto.assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo . Início (entrada) . no sentido de identificar desvios.consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. isto é. analisando como o fluxograma foi completado. certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta. Fim (saída) . Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA  Conhecer o processo.fim do processo. Documentar cada etapa do processo. registrando as atividades. Nas avaliações das soluções. usando sua simbologia adequada. ou se foi elaborada de forma incorreta. pessoas que realmente participam do processo.     Identificar as fronteiras do processo. ou seja. Todas as operações que compõe o processo. 3. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma. Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida. na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. as decisões e os documentos relativos ao mesmo. . para identificar as oportunidade de mudanças. Discutir com a equipe. onde não existe mais ações a ser considerada.

com/1272/997116680_3aef4a. BRAINSTORMING "É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema.." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade..flickr. O objetivo é obter o maior número . A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição.static.18 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fluxograma Disponível em: farm2.

Designar um líder para coordenar o grupo. para fazer posteriormente o julgamento. No desenvolvimento de um novo produto. Selecionar um líder e um secretário para o grupo. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. mas propõe muitas outras. as idéias mais adequadas ao objetivo.O que será feito (etapas) HOW . Anotar todas as idéias sugeridas. Selecionar. Folha de verificação para anotar as idéias. não determina uma solução. Definir o problema a ser discutido. COMO FAZER UM BRAINSTORMING         Organizar um grupo de pessoas. com o grupo. O PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING    Constituir um grupo de pessoas. Tentar obter o maior número de idéias. pois é uma técnica muito flexível. nas listagens das possíveis causas e soluções. Brainstorming.19 possível de sugestões. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING    Para conhecer e solucionar um problema. capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada.Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY . E várias outras aplicações. através de um questionamento. 5W1H DEFINIÇÃO É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar. Manter todos os participantes envolvidos." Os elementos pode ser descritos como: WHAT .Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) . Analisar e julgar todas as idéias. e das características do produto.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H   Reunir um grupo de pessoas.Onde cada etapa será executada (local) WHEN . Why. What. Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. Where e When. ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência. How.Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO . COMO FAZER UM 5W1H    O que? (What) Construir uma tabela com as diversas questões.Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H    Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. ampliando o leque de clientes potenciais Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais.20 WHERE . Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais) . Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? Onde? (When) (Where) Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Como? (How) Consulta à revistas especializadas. Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Preparar Departamento Aumentar a novos de Marketing gama de roteiros produtos para venda oferecidas ao público.

chamada 5W1H+1H. a princípio. Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade.pl/mfiles/tqm/foto/deming. Além das perguntas anteriores. William Edwards Deming (1900 – 1993) Fonte: mfiles. que compreende 14 princípios: Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”. como texto de apoio a seus cursos. o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Trata-se do método Deming. que se transformou em Out of the crisis (no Brasil. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.ae. Sua platéia. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Qualidade: a revolução da administração) em 1986. da redução de custos. por meio do aumento da produtividade. productivity and competitive position. Deming publicou o livro Quality.21 Existe uma variação desta ferramenta. da conquista de mercados e da expansão do emprego. mas que ficou conhecido como o “Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA. . um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa. era formada por técnicos e engenheiros. Nesse livro.jpg Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade. Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo. Em 1982.krakow. adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. DO (2) = Implementar a mudança.

Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos. Passo 6 – Repetir o passo 2. Adotar uma nova filosofia. para a melhoria dos produtos e serviços. de forma a que a organização seja competitiva. recursos permanentes. 3. A Qualidade é. um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes. permaneça no mercado e proporcione empregos. ou seja. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. ACTION (4) = Estudar os resultados.22 CHECK (3) = Observar os efeitos.os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. cujos resultados. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores . Os atrasos. em 1989. 2. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos. as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos. os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. aplicados aos produtos. e assim por diante. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deming enunciou. colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. . Criar constância de propósitos. São eles: 1. resultará em:    grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequação ao mercado. No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. assim. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado.

5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. ou ciclo de Shewhart. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. 12. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. 13. Action). Assim. propor e reportar dificuldades. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Instituir a liderança. 14. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. . 7. Eliminar o medo. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. equipamentos e serviços. Check.o preço. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan. 9. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério . Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais. devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas.23 4. 11. Eliminar slogans e metas numéricas. O importante é minimizar os custos totais. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. 10. 8. métodos. 6. desenho. Derrubar as barreiras entre os departamentos. Do. Instituir a formação usando métodos modernos. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.

Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais. avaliar a progressão dos projetos. os clientes internos. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual. determinar as suas necessidades. premiar as equipas vencedoras. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. criar características de produto que satisfaçam essas necessidades.   Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. a famosa trilogia:  O planejamento da qualidade: Identificar os clientes. incluindo os que o desenvolvem. transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. promover a formação em qualidade. Seqüência de Juran: . A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria.24 JURAN Juran define Qualidade como adequação ao uso. rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. publicar os resultados. comparar com os objetivos fixados. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação. criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto. os clientes externos. e os que lidam com o produto acabado.

O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. 4. 3. for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.25         Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos Organização para guiar e dirigir projetos Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. na organização. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. 2. estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. "fazer certo à primeira". "a vacina da qualidade" e os 6 C's. Para Crosby. . Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". "os quatro absolutos da qualidade". Significa que todos os indivíduos. "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. por exemplo. Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos". "o processo de prevenção". Se. Os 4 absolutos: 1. nomeadamente através do reconhecimento. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas.

Correção. 6. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3. daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. Competência. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua. para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade. baseada na prevenção e desempenho.refere-se ao custo por fazer bem à primeira PONC . Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: . Os seis C's: 1. Comunicação. resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. 5. 4. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) POC .fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação. formação e implementação. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2.26 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade.

Para isso. Eliminar as causas dos erros. Equipas de melhoria da qualidade. 10. Desde o início do programa. Planejar um programa "zero defeitos". Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. 2. 6. Avaliação do custo da não qualidade. 8. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. 11. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Formação dos responsáveis e inspetores. Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. cada responsável define. os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. 7. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura. com os membros da sua equipa. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização. . Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares. 3. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. 4. 9. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. 5. Medida da qualidade. Definição de objetivos.27 1. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4. aos diferentes níveis de responsabilidade. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes. Ações corretivas.

Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961./Node/8639/Feigenbaum. Círculos de qualidade. que era a acepção da era da inspeção. Armand V. com base nos desejos e interesses do cliente. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo. o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.. Armand V.28 12. nem o pessoal de marketing ou a alta administração.14k A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros. Recomeçar e progredir sempre.com/. 14. a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control). Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes. Na nova concepção de Feigenbaum. 13.. Feigenbaum Fonte: www. engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.jpg 155 x 209 pixels . Qualidade. não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações.geocities. portanto.. A qualidade é um problema de todos e envolve . Reconhecimento. a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing..

é o único objetivo da organização 2. a obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas... máquinas e informações. no final das contas. da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos) . efetivos e integrados.29 todos os aspectos da operação da empresa. e que. exige o compromisso da gestão de topo 5. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade que é: “. Dentro da idéia do TQC. para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4. Feigenbaum dizia que. A administração da qualidade começaria na administração superior. da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização. é determinada pelos clientes 3. a estrutura operacional de trabalho. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão. o fator humano desempenha papel primordial. que orienta as ações das pessoas. da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”. Feigenbau definiu. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias. o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. nos anos 50. em relação à qual toda a empresa e stá de acordo. documentada em procedimentos técnicos e administrativos. o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade. embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. portanto. Desse modo. A Qualidade: 1.

avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5. Auditoria periódica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados. Planejamento da qualidade e do processo 3.30 Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos. efetivos e integrados. Gestão da função controle da qualidade 10. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. máquinas e informações da organização. Realimentação da informação da qualidade 6. 4. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 1. Os seus princípios devem incluir:          Orientação para o cliente Integração de atividades por toda a organização Atribuições claras ao pessoal. Equipamento da informação da qualidade 7. tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização Eficácia real das ações corretivas Controle contínuo do sistema. Planejamento. Qualidade na assistência técnica 9. não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Estudos especiais sobre a qualidade . de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra. incluindo previsão e realimentação da informação.

No entanto. e coisas assim. que deveria sobreviver com a exportação de produtos. tornou a qualidade uma obsessão nacional. em 1945. Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes. manutenção. projeto. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento. inspeção e expe dição‟. controle total da qualidade. Desde 1949. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização. Feigenbaum. tais como controle integrado da qualidade.31 KAORU ISHIKAWA Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão. temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. a qualidade do equipamento era instável e baixa. inclusive de marketing. controle da qualidade participativo. quando esse termo é usado no exterior. Segundo Kaoru Ishikawa. o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. pesquisas e visitas a outros países. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável. Conhecendo esses defeitos. vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: “O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. as pessoas podem pensar que estejamos . O TQC requer a participação de todas as divisões. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. em maio de 1945. objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. manufatura. depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor.. O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais.. Isto se manifesta em todas as nossas atividades.

que voluntária e regularmente se reúnem para identificar. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. Exercitar integralmente as capacidades humanas . As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 1. No simpósio de controle da qualidade de 1968. a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total. analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Desenvolvimento mútuo. Os círculos de qualidade são pequenas equipes. investigar. primeiro no Japão e logo em seguida em outros países. ou círculos de controle da qualidade. Mais tarde. Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 2. com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos. o que não é verdade. geralmente da mesma área de trabalho. nós concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control”. umas das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: Voluntarismo. coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade". Auto-desenvolvimento. Essa idéia disseminou-se rapidamente. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3.32 imitando a abordagem do Dr. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. No formato original. No final. Eventual participação total. que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Feigenbaum. o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho.

a empresa necessita de um Comité Interfuncional. não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada.33 Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver. mais útil e sempre satisfatório para o cliente". produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico. 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos. de controlo de qualidade. . projetar. Para operacionalizar a gestão dos processos. Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:        Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle Segundo a experiência Japonesa. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia. simples. dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade.

Se fabricasse mais. “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não a simples automação. uma empresa de pequeno porte. . da administração científica e das tradições culturais japonesas. 1997) Ainda segundo Taichi Ohno. o chefe da engenharia da empresa. fundador da Toyota Motor Company”.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial. da família proprietária da Toyota. e Taiihi Ohno. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930). Com uma máquina automatizada deste tipo. de alguma forma. Mas. O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação. A autonomação. Para entender melhor a autonomação: “Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50.000 carros por mês. Quando isso ocorre. também é conhecida com a automação com o toque humano. as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. em um processo de fluxo. que não deve ser confundida com a simples automação. Nos anos 80 a Toyota fabricava 1. danificá-la. dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam.34 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total. Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota. a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno. Just in Time significa que. as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades. são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. tinha um programa de produção de 1. quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota. que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. atrás da General Motors e da Ford. não conseguiria vender. como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode. Como foi feita essa transição? Eiji Toyoda.

os japoneses enxergavam como desperdício. criadas pelo movimento da administração científica.      Produção com Qualidade. a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios. a linha de produção parava a toda hora. O que os ocidentais enxergavam como precaução. perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação de desperdícios. Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção. levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa. espaço e tempo. eles deveriam analisar sistematicamente cada erro.    Nos anos 50. em estado de prontidão. Em segundo lugar. manutenção. para assegurar a produção e enfrentar as flutuações. sem preocupação de ir às causas. compras. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental.      Depois dos desperdícios. por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho. quando esse procedimento foi instalado. os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. que significa manter recursos abundantes. a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. particularmente máquinas e estoques. no momento certo. No começo. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”. Em primeiro lugar. controle da qualidade. materiais. . Eliminação de Desperdícios. Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case. proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação da tarefa modificada. Just-in-time significa produzir apenas o necessário.35 Ao longo de um período de cerca de 20 anos.

Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter? .      As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão. os problemas caíam drasticamente. no exato momento de sua utilização . na década de 1920. a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês de administração”. por causa de sua orientação para a economia de recursos. requerendo espaço e capital. a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração. Nos anos 90. Nesse processo outros ingredientes foram agregados. Henry Ford. Produção Enxuta. número invejável e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem. a idéia central da produção enxuta – a eliminação de desperdícios . O encadeamento das sub-montagens. Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T. que funcionava perfeitamente.36  À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais.o material certo. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. em somente quatro dias. todos seguiam esse princípio. o propulsor da produção em massa. aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio seqüencial).não estamos falando de um conceito exatamente novo. Posteriormente. no local certo. JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) . e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento.ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. disponível na hora certa. já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração. do abastecimento de materiais até o despacho do produto final. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta. entre outros. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo. montava.

. posteriores. estoques intermediários derivados da cultura dos lotes. padrões de acabamento etc. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. movimentação e arrumação desses materiais sem beneficiá-Ios em nada. fato reconhecidamente ilusório. 2. O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. A indústria ocidental recebeu este duro golpe. Shigeo Shingo. 1. que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. tipos. Mas como os materiais são necessários em etapas do processo. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em função da superprodução. pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados.antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subseqüentes. Faça somente o necessário. Ford fabricava um único modelo. O longo tempo de preparo das máquinas . Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios. ou setores.37 A resposta fica na produção em massa. Não agrega valor. a organização por setores funcionais. Isso minou o conceito de produção em massa. Todos já devem ter ouvido falar da máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!”. aquilo que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental. geram necessidades de transporte. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais. Um desperdício pela superprodução A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua (conceito Kaizen). face à sua característica já citada de crença da produção em massa. 3. oriundo da Toyota Motor Company. Esse tema é abordado na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do macroambiente ser imutável. pois a máquina não está produzindo . nem de cor! O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. que exigiu verdadeiros malabarismos. identificou sete categorias de desperdícios. um único produto sem nenhuma variação. portanto é um desperdício.tempo perdido. com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos.

sem TQC não haverá produção JIT. Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se.Kaizen. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos.38 4. Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural. Tempo zero de preparação (set-up). sua função no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no próprio processo. . O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas (desperdícios!). efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida). Movimentação zero. Não são alcançadas da noite para o dia. A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: “Conforme o descrito para a Qualidade Total. e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do processo. Lead time zero. Lote unitário (uma peça de cada vez). Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores. Quebra zero. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. e o movimento que. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Portanto. mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento . mão-de-obra e de equipamento.        Zero defeitos. não agregam valor ao produto são desperdícios. os estoque agora são JIT). O tempo não aproveitado. Estoques zero. sendo efetuado. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os programas de qualidade já descritos. 5. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade. conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. para que se garanta a participação. pois produzir peças sem a citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias. o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”. 7. exigindo a presença de um sistema de qualidade total. 6. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor.

mas eficiente . É necessário um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo". por exemplo) relativas aos dados de sua produção. montagem. Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos. passando a supervisão a agir como instrutor e suporte. que são áreas de tamanho e formato variáveis . O próprio conceito de supervisor.teremos a função do placar a que Falconi se referiu na qualidade total. Dotando as células de um sistema de informações. Face à pertinência.39 A clássica divisão por funções (pintura. Existe basicamente um certo número de postos de trabalho.e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de material. ainda que simples. arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito próximas . qualidade .) se vê substituída por células de manufatura.elas sabem executar mais de uma das operações.. inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável pelo seu produto como um todo. repetiremos as palavras de Falconi: "Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. e não mais como o feitor autocrático cobrador de resultados.diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica.preferencialmente gráfico. e com atualizações constantes (horárias. dedicadas à fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de produção. As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a multifuncionalidade . ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação.formando uma equipe . As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver os seus problemas. Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas). . com a adoção desse modelo desaparece na sua forma tradicional. para melhor visualização. mostrando a todos. estamparia etc.

ou seja. No conceito Kanban essa visão muda. vice-presidente da Toyota Motors. tais como a programação. Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são .kpc-engineering. o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado.40 KANBAN Kanban Disponível em: www. seja na quantidade como no prazo. pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas. Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem". à medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto. podendo ser cumprido". cada máquina. Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística. passou a aplicar o método.de/img/content/illu-kanban O Kanban. setor ou linha. empurravam os materiais. na qual. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno. é uma das ferramentas do Just In Time. manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP. que traduzido significa cartão. setor ou almoxarifado. a partir de 1961. usando como base de raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo). Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido.

Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como investimento em capital de giro na forma de estoques. O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em processo e. O Kanban. À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970. obteve uma redução dos estoques. Todos os conceitos do Just in Time. Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:    Matérias-primas. que irá utilizar este determinado material. a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda. toda vez que for necessário.) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes. início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva. Os estoques mascaram os problemas. o estoque em si é um investimento improdutivo. pois não agrega valor ao produto. (Lembre-se. dada a sua existência. Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo. como a indústria automobilística. um desperdício que deve ser eliminado. de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. não poderia ter conceitos divergentes desse. Temos assim o efeito de "puxar". passando a aplicá-lo também para os fornecedores. A sua preocupação com esses se justifica porque:    Os recursos (financeiros) são escassos. estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para substituir o defeituoso. Produto em processo. enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqüenta a cem giros por ano. não melhora a sua qualidade. mais os de gestão das pessoas. . Produtos acabados."toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções".  Desta maneira.41 "emitidas" pelo próprio usuário. A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos. o que na verdade nada mais é do que o princípio da reposição . como uma ferramenta do Just in Time. giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano. do inventário todo da empresa de maneira surpreendente. os problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela Administração. nem faz com que os custos diminuam.

além dos conceitos já alinhavados se torna necessário estabelecer containers. nas quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade.   Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formação do inventário global. tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado. Gerenciamento não burocrático. Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece. ponto sem dúvida polêmico. Qualidade. Há uma inversão das coisas.42 A percepção desses três tipos fez. ampliando essa visão ao "dono" do supermercado. e é sob essa ótica que o processo se estabelece. se tivéssemos de vendê-lo obteríamos provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos as matérias-primas. normalmente obtém-se somente o preço da sucata. que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado. que deveria responder com a citada redução e prioridades complementares: Redução drástica do estoque. tornou-se alvo prioritário em termos de eliminação de desperdícios. pensa-se do produto final "para trás" onde cada um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo produtivo. uma vez que representa a perda maior. pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e despesas gerais de fabricação. Em outras palavras. Vejamos o raciocínio:  O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas. Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas. com a sua análise em termos de real valor. Para operacionalizar o Kanban. com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado. embalagens industriais padronizadas. Baixo investimento do capital. porém. Mão . Redução até a eliminação das perdas. Processo controlado pela produção. Na verdade. O estoque em processo tem o valor de sucata.de –obra comprometida com o melhoramento contínuo. como os seus criadores preferem Kanban. se esses semiacabados tiverem de ser vendidos.         Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente). Estabelecer . Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia. na exata quantidade daquilo que precisa. por se tratar de materiais específicos para um determinado produto final. O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos.

) de materiais. que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. poderá ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada . Assim. O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente. deixar disponíveis máquinas. caso um componente. conforme pesquisa efetuada. 2. seja dos containers. ficando à disposição do cliente (interno). um Kanban. Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão. seja da colocação dos Kanbans. observando-se que a disposição física. reiniciando o ciclo descrito. foram eliminadas.só se produz na mesma quantidade do que foi retirado. gera uma retirada não uniforme. 4. Não envie material com defeito. cuja embalagem seja de cem peças. para assegurar o fluxo. Regulamento básico do Kanban 1. requeira. e a redução do tempo de preparação (set-up) é inevitável.43 rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo fornecedor). emitido tantos quantos forem necessários. tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação desses conjuntos. Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples. Não é permitido produzir sem um cartão . mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas. os quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). os lotes. Percebe-se que as grandes quantidades. materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartão. container etc. pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas em profusão.um para cada embalagem. que constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor. Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban. quinhentas peças para assegurar o fluxo. Sincronizar a produção. Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa. sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. A não observação da regra n°. o local. 3. deve ser sempre a mesma. Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados. que após o uso devolverá o mesmo. pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada. . não há fracionamento).

mas de efetivo suporte ao setor. como se pretende num sistema desburocratizado e automático. seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no equipamento. o aspecto kaizen de melhorias contínuas. 6. seja por problemas de qualidade. posto. o fornecedor tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. inclusive as chefias. não em termos de cobrança. Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental. O Kanban é um meio de uniformização. Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios. . portanto) em um painel com boa visibilidade. Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido. ou máquina que o necessitar. amarelo e vermelho. requerendo providências urgentes. prestem a devida ajuda. Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon). para que todos. com três cores: verde. devendo conter todas as informações necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem de serviço). acionada pelo próprio operador.44 5. eventualmente até mesmo exigindo suporte de outras áreas. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as regras anteriores. no amarelo o alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido. indicando que precisa de auxílio. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber. fica visível a todos se há problemas.

Mais de 200. cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. maior eficiência da mão-de-obra e maquinaria.45 ISO 9000 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Alexandre Rodrigues da Silva Maria Luiza Pedroso Ghizzi Conteúdo     Introdução Histórico ISO 9000: Revisão 1994 ISO 9000: Revisão 2000 INTRODUÇÃO A ISO (International Organization for Standardization). As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produção ou da prestação de serviços. Portanto. reconhecidas mundialmente. tanto do setor privado como do setor público. Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e melhorá-lo. médio e grande porte. as diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa. a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas. Com a globalização. distribuídos em cerca de 120 países apresentam como base as Normas ISO 9000. de manufatura e serviços. incluindo o Brasil. a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço para o comércio internacional. As normas são adotadas por organizações de pequeno. apresenta na série de normas ISO 9000. A ISO 9000 visa a redução de desperdícios. . proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros. organização internacional que edita normas. As normas ISO são normas voluntárias.000 Sistemas de Gestão da Qualidade. análise de segurança e melhoria das relações de mercado. desde a execução até o pósvenda.

ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade – Diretrizes.produção . ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais.46 HISTÓRICO As normas ISO 9000 foram criadas em 1987. 9002 e 9003 reside apenas na abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. ISO 9000: Revisão 1994 A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas: ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade em: . ISO 9001. Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria.assistência técnica.desenvolvimento .instalação . sendo interna à organização e não contratual. na Suíça. Enquanto a ISO 9004 corresponde à Gestão da Qualidade.projetos . ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Produção e Instalação. vigentes apenas no Reino Unido. A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). Estas consistiam em um conjunto de normas de produção para controle da qualidade. ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes). apenas orientativa. para facilitar as relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas. A diferença entre as ISO 9001. pois o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos. Dessa forma. A ISO 9001 é a mais abrangente de .

47 todas e destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas da organização. 5. Aquisição Definir boas regras de compras. ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994) 1. desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência técnica. ou seja. 3. . 4. Responsabilidades da Administração Definição das políticas. apresentando 20 requisitos. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são restritas a determinadas fases da produção. de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa. definição de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado. 6. atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas. Controle de Projeto (do Produto) Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados. ou seja. Sistema da Qualidade Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém efetivamente Qualidade. Produto Fornecido pelo Comprador Definir regras para situação especial de recebimento de materiais produtivos. cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente. Análise Crítica de Contrato Definir regras para vender corretamente. 7. na hora certa. Controle de Documentos Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa. dos objetivos. respectivamente. definição de normas e diretrizes para qualidade. apresentando 18 e 12 requisitos. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionários tenham informações rápidas. da organização e das responsabilidades pela qualidade na empresa. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja. 2. o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la.

formar sistemática que garanta registros das etapas dos processos. 13. 16. Identificação e Rastreabilidade de Produto Assegurar que os processos de produção sejam executados sob condições controladas. Controle de Processo Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produção. 9. 14. Inspeção e Ensaios Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios. 12. 11. Manuseio. Ação corretiva Definir regras para Ações Corretivas. Armazenamento. controlar registros da qualidade. 15. permitindo a recuperação de toda a história da fabricação de um produto e de seu processo. ou seja. de modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e documentação associados à eles. Embalagem e Expedição Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente. 10. estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrões reconhecidos. . Equipamento de Inspeção. à partir de sistema que evite a liberação para o cliente de produtos não testados. Situação da Inspeção e Ensaios Definir se os produtos podem ou não ser usados. Registros da Qualidade Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade. Controle de Produtos Não Conformes Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o cliente. estejam disponíveis e autorizados. Medição e Ensaios Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviço.48 8.

aplicável a qualquer setor econômico/empresarial. assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). Check. Auditorias Internas da Qualidade Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estão conforme o planejamento. 18. Técnicas Estatísticas Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas. Treinamento Assegurar capacitação técnica do pessoal. Do. A revisão também objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral. que visam redução de riscos. 19. 20. para facilidade de adoção de Sistemas Integrados de Gestão. Dessa forma se incentiva a melhoria contínua. Assistência Técnica Definir critérios para atividades pós-venda.49 17. A norma atual apresenta alguns problemas. como requisitos sem sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo próprio sistema de qualidade. destacando-se o maior . acompanhando assim. a evolução do mercado. previsibilidade e realização de projeções no sistema da qualidade. para que se torne mais prático. A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versátil e genérica. A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão. ISO 9000: Revisão 2000 As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a cada 5 anos para se aprimorarem. mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funções. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais. Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a solução para problemas no sistema. A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan. semelhante aos modelos japoneses. Essa nova estrutura da norma a torna mais compatível com outras normas ISO.

ISO 9002 e ISO 9003. Alterações de terminologia. permitindo às empresas alcançar maior qualidade em seus processos. a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro normas. Alterações de escopo. Será permitida a exclusão de requisitos da ISO 9001:2000. Essas quatro normas são: 1. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 3. Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade: 1. requisitos que não se aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos. possibilitarão melhorias e incrementos na implementação e manutenção do sistema. 4. de saúde ou financeira.50 compartilhamento de princípios com a ISO 14000. As alterações em geral. suportadas por vários relatórios técnicos. . 3. Já a futura ISO 9001 será composta pela junção da ISO 9001. É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de gestão ocupacional. Requisitos adicionais de satisfação do cliente. 2. de segurança. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 4. ou seja. Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto trimestre de 2000. cujo conteúdo não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e vocabulário 2. 5. desde que a exclusão seja explicitada. fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da administração e à garantia de recursos. mas as empresas devem começar desde já a se adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts. Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e documentos.

Responsabilidade da Administração                     Geral Necessidades e solicitações do Cliente Política da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Análise Crítica pela Administração Gestão de Recursos: Geral Recursos Humanos Designação de Pessoal (seleção) e treinamento. Referências Normativas Norma sujeita a alterações. 4. qualificação e competência. Requisitos do SGQ Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma. 5. Gestão de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisição Produção e operações de serviço Controle de Não-Conformidade Serviços de Pós-venda Mensuração. infra-estrutura para conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho. 2. Outros Recursos Informação dos produtos / serviços.51 NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000 1. 3.   Geral Mensuração . Termos e Definições ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário. Escopo Especifica requisitos para SGQ. Análise e Melhoria.

Análise de Dados (análise estatística) Melhoria Ações corretivas.ciagri. . do produto/serviço e oportunidades de melhoria.52     Mensuração da performance do sistema. Ou seja. processos para melhoria. Avaliação do Desempenho Ambiental.com. de modo a permitir que a organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. do processo.usp. Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais. especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental. da satisfação do cliente.br Luis Fernando Ohara Maria Luiza Pedroso Ghizzi ghizzi@bitweb. NORMAS ISO 14000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Alexandre Rodrigues da Silva arsilva@carpa.br CONTEÚDO  Introdução  Histórico  Vantagens da ISO 14000  Série ISO 14000  Requisitos da Norma ISO 14001 INTRODUÇÃO A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization). Rotulagem Ambiental e Análise do Ciclo de Vida dos Produtos.

traduzidas para o português pela ABNT. ambas. as questões relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentação técnica. Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001 fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável. multiplicavam-se as iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes). Como conseqüência. a adoção desta norma não garante. Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000. 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado. podem. válidos à partir de 02/12/96. na série NBR ISO 14000. em 1978. A Europa foi pioneira no uso desses selos. tendo como finalidade identificar produtos que não agredissem o meio ambiente. em locais onde as normas são mínimas ou não existentes. Em março de 1999. na Alemanha. surge o TC . resultados ambientais ótimos. tais como: Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a superar a inércia. enquanto na Europa. é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série). expresso na política. já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo Azul". Comitê Técnico para elaboração de uma série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental. Em pouco mais de um ano e meio. Assim. duas organizações que desenvolvam atividades similares. HISTÓRICO Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental.A. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente . além do comprometimento. atender aos seus requisitos. mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental. o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000. ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais. sendo composto por 30 países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. de atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a melhoria contínua. 14010 e 14011. O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S. Dessa forma. Em 1993. Ainda no início dos anos 90. VANTAGENS DA ISSO 14000 As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas. em 1996. já haviam 3000 empresas que o possuíam. esta norma não estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental..207. Entretanto. mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente.53 A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas. por si só. além da 14004.

ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental. Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade. Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens duráveis. São elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental. destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos. ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental. o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-ativo da organização. implementa a definição e realização dinâmica de uma política ambiental. serviços ou atividade da organização.54 internamente para as preocupações ambientais e também a certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupações ambientais. a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na organização. Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos.     . Custos reduzidos: a ISO 14001. Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto. estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais dos produtos das empresas. estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente. identifica. sendo direcionada à certificação por terceiras partes. ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa local. ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida. prevenindo poluição. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo. visando as auditorias de terceiras partes. corresponde ao suporte da gestão ambiental. examina e avalia de forma sistemática as mudanças ambientais causadas por elementos de produtos. SÉRIE ISO 14000 A Série ISO 14000 é composta por várias normas:    ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Portanto. Analisa o impacto causado pelos produtos. ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental. a fim de assegurar o SGA. análise e definição do desempenho ambiental de uma organização. a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente. de forma que os rótulos ressaltem as características ambientais do produto. processos e serviços relacionados desde a extração dos recursos naturais até a disposição final. ou seja. nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão Ambiental. sendo destinada ao uso interno da Empresa. muitas normas ISO estão mais disseminadas. que estabelecem as diretrizes para medição. reduz os custos cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte de resíduos.

de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus objetivos. Requisitos legais e outros requisitos Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades. Política Ambiental Definição de política ambiental. Objetivos e metas Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais documentados. que seja:       Adequada à natureza.55 REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001 A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do Sistema de Gestão Ambiental. opções tecnológicas. É ainda. considerando requisitos legais. em cada nível e função pertinentes da organização. produtos ou serviços que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. além da visão das partes interessadas. escala e impactos ambientais Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da poluição Comprometida com a legislação Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais Disponível ao público Disponível ou clara aos colaboradores. portanto. produtos ou serviços. a norma mais importante da série ISO 14000. e por isso. operacionais e comerciais. aspectos ambientais significativos. Planejamento Aspectos ambientais Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação dos aspectos ambientais de suas atividades. . Requisitos Gerais Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma. requisitos financeiros. sendo. a única que as empresas implantam. a única norma ISO 14000 auditável.

.Controle operacional Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua política.Comunicação Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental. . . objetivos e metas.Estrutura e responsabilidade Definição. Implementação e operação .Não-conformidades e ações corretivas e preventivas . conscientização e competência Identificação das necessidades de treinamento e conscientização. Verificação e Ação corretiva . responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz.Programa(s) de Gestão Ambiental Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e metas da organização. documentação e comunicação de funções.Monitoramento e medição Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto ambiental. .Controle de documentos Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma. .Treinamento. . .Preparação e atendimento à emergência Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência.56 .Documentação do sistema de gestão ambiental Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de gestão ambiental. meios e prazos. incluindo atribuição de responsabilidades.

de forma a reduzir impactos. auditorias.Auditoria do sistema de Gestão Ambiental Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental.Registros Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação. Análise crítica pela administração Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão Ambiental. adequação e eficácia contínuas. .57 Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as nãoconformidades e implementar ações corretivas e preventivas. para assegurar sua conveniência. manutenção e descarte de registros (treinamento. . análises críticas). .

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