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Gestao Da Qualidade

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE

Carlos Magno dos Anjos Veras

SÃO LUIS – MARANHÃO MARÇO 2009

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GESTÃO DA QUALIDADE

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais. As três eras da história da qualidade: 1. Era da inspeção    Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

2. Era do controle estatístico:    Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.

3. Era da qualidade total:     Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de

4 chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

Figura vvv – Evolução da qualidade Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm Acesso em 17/03/2008

5 O QUE É QUALIDADE

DEFINIÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." DIMENSÕES DA QUALIDADE Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

16 ). Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa. mas pela prática e muitas vezes pela experiência. passando por um sistema de controle. mas uma terceira entidade independente das duas. 2.. 1974. mas não pode ser definida. 3. "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta. "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação. isto torna o processo mais confiável para o consumidor. (TUCHMAN. 1979. qualquer desvio implica numa queda de qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (GILMORE. tornando mais baratos os produtos. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção. Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor. 15).. 1974:185).. sabe-se o que ela é " (PIRSIG. o gosto e o estilo do produto. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza. As melhorias da qualidade levam a menores custos. pois evitam defeitos. ela é uma característica que torna o produto aceitável. 1980: 38). Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética. não pela análise feita. pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". distinta de má qualidade.. uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos. e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável.uma condição de excelência que implica em ótima qualidade." (CROSBY.6 1. o processo tem que estar organizado. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: ". verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos . Embora não se possa definir qualidade.. A idéia é que.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável" (BROH. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável. 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos: . ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO A definição da qualidade está baseada no usuário. 1955: 126-27). Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto. procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. 1982: 67). 1974: 2-2). que nos fará escolher este ao invés de outro". ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto. (GARVIN. "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. são características adicionais que agregam valor ao produto. Trata-se das funções básicas do produto. Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto. contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER. 1982: 3). Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. (FEIGENBAUM. 1974: 16). "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis. 5. "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE . 1961:1 ).7 elementos. para que o produto possa ser de qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT. 5. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores.

Envolve o conserto e a manutenção do produto. . CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos. competência e facilidade de reparo. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. mas também com a pontualidade da entrega. ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento.8 1. Nesta visão um defeito se tornará um problema. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. de preferência. cortesia. 4. Este item está associado às técnicas de controle do processo. ao invés de se realizar constantes reparos. 3. Neste caso. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. ser substituído por outro. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade. na verificação dos itens de controle e limites de especificações. aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. ATENDIMENTO A rapidez. 2. 6. 5.

QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva. resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. . As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas. Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade. sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade. qual seu som. marca do produto. que é a quantidade de diferença em relação a um padrão. sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. cheiro.Padronização dos processos da empresa. serviços e processos. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. o que se sente com ele. característica e durabilidade. sabor. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva.9 7. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo. etc. Relaciona-se com a aparência do produto. sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida. como fazer e relação entre cada ferramenta. As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas. Exemplo: propaganda. tais como:    Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho. divulgação informal do produto. participação no mercado. usa-se duas estratégias: a. os pré-requisitos para a construção. FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos. etc. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem. 8.

b.Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.10 b. c. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir: 1.Desenvolver a criatividade d. À medida em que os dados são coletados são comparados com as especificações. coleta-se os dados. calcula-se a média e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça.Sintetizar o conhecimento e as conclusões.Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos. visando a sua redução. podemos utilizar várias ferramentas. permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação. Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ). são: a. Registram os dados dos itens a serem verificados. . É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras de produção.       Folha de verificação Gráfico de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Brainstorming 5W1H FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.Permitir o conhecimento do processo e. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos.Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas. Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do processo de produção. sendo que as citadas a seguir não são as únicas. ajudando a diminuir erros e confusões. mas são as mais utilizadas.

sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. nas peças cerâmica. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos defeitos. mancha. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha.11 2. Investigar aspectos do defeito: trinca. sujeira. hora. Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo. dia. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado. mês e ano. . São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. riscos. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser verificado. 3. pintas. etc. 4. diagrama de controle. Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo. QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO             Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. período em que ocorre o problema. na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO  Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defeitos. tais como: diagrama de Pareto. Fazer uma comparação dos limites de especificação. e outros. Verificar as causas dos defeitos. tais como: mancha. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno. diagrama de dispersão. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO É usada para localizar defeitos externos. Criar várias ferramentas. pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito. histograma. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos.

Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. que permite um fácil preenchimento. matéria-prima. Para encontrar as causas que atuam em um defeito. valores ou símbolos. ou mensal). gastos.) causas (operador. etc. retrabalhos. . decidir se usar número. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. fazer um modelo da folha de verificação. podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. apresentando a soma total acumulada. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO       Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser analisada. Para descobrir problemas e suas causas. tomando os itens prioritários como problemas novos. etc. Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado. Para traçar. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO     Para identificar problemas. e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito.12    Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra. É representado por barras dispostas em ordem decrescente. problema (erro. deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados. tarefa. falhas. semanal. Escolher quem deverá coletar os dados.). Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de verificação a ser usada. Para melhor visualizar uma ação (atividade. equipamento. DIAGRAMA DA PARETO O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências. com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama. operação). O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. Definir onde será feita a coleta dos dados Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário.

tarefa. separando o problema em proporções ou família. sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.13        Para priorizar a ação (atividade. devido às mudanças efetuadas no processo." OLIVEIRA ( 1995: 29). Para definir as melhorias de um projeto.   DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) "É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. em função de número de não conformidade. eliminando a causa de um problema. e o tipo de problema. dias. semanas. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. tais como: horas. etc. Estratificação. Estabelecer um período de tempo para coletar dados. . fazer uma escala de 0% a 100%. descrever as partes componentes) Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. Confirmar os resultados de melhoria implantada. um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. Estratificar uma ação (detalhar. tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto. e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. meses. Determinar o método e o período para coletar os dados. Verificar a situação antes e depois do problema. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o número de itens. e outros. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria. Detalhar as causas maiores em partes específicas. PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO     Coleta de dados Folha de verificação Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada item. COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO      Selecionar o que vai ser analisado. Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. operação). No eixo vertical da direita.

levando ao resultado final. Disponível em: www3.14 Mostra-nos as causas principais de uma ação.jpg 1403 x 992 . Em uma análise dos defeitos: perdas. . falhas. Para saber quais as causas que estão provocando este problema.es/~agrandio/calidad/Espina. Identificar com clareza a relação entre os efeito. Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer) Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas. desajuste do produto.uji. Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. as quais dirigem para as subcausas. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los. sobre um efeito ou resultado. e suas prioridades. etc.68k QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo.

Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por cada categoria. obtenha o consenso de todos do grupo.conforme. preenchendo o diagrama.15  Utilizar o Diagrama de Pareto. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA   Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R". e na espinha dorsal ao lado esquerdo. QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se:     Para verificar a quantidade de produtos não . Se eliminar a causa reduz o efeito. PALADINI (1994). Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. Em processos que necessitam ações corretivas. BRASSARD (1985) HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. Desde então. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico. os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. para revelar a causa mais dominante. Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de idéias. as causas primárias e secundária. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO       Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva. Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis causas do problema em estudo. JURAN (1989). Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. . classe "K". freqüência de cada classe. média e desvio padrão. observando as causas que aparecem repetidas." ROSALES (1994:52). agrupá-los por afinidade. "É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". se estas causas estão relacionadas com o efeito.

Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. R=H K    Determinar o limite da classe. permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. tanto para o planejamento ( elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise. NUCLEN (85). Este documenta um processo. Escolha o número da classe usando o bom senso. K=  Determinar o intervalo da classe "H". FLUXOGRAMA DEFINIÇÃO É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. mostrando todas as etapas deste. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra. no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. Determinar a amplitude "R": R= maior valor . Fr = F / n . É basicamente formado por três módulos: . Determinar a freqüência de cada classe.menor valor Determinar a classe "K". O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo. 100  Construir o gráfico. crítica e alterações) do processo.16 COMO FAZER UM HISTOGRAMA    Coletar os dados com número maior de trinta. GITLOW (1993: 67) É uma ferramenta fundamental.

consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. Discutir com a equipe. para identificar as oportunidade de mudanças. ou se foi elaborada de forma incorreta. mostrando o início e o fim.assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo . onde não existe mais ações a ser considerada. no sentido de identificar desvios. para identificar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas. Documentar cada etapa do processo. Início (entrada) . isto é. pessoas que realmente participam do processo. etc. QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA     Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço. Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida. analisando como o fluxograma foi completado. na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. Fim (saída) . Na definição de projeto. as decisões e os documentos relativos ao mesmo. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma. 3. certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta. . ou seja.     Identificar as fronteiras do processo. usando sua simbologia adequada.17 1. Todas as operações que compõe o processo. registrando as atividades. Nas avaliações das soluções. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA  Conhecer o processo. Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si.fim do processo.

O objetivo é obter o maior número ." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade.18 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fluxograma Disponível em: farm2...com/1272/997116680_3aef4a.static. A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição.flickr. BRAINSTORMING "É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema.

pois é uma técnica muito flexível. COMO FAZER UM BRAINSTORMING         Organizar um grupo de pessoas.19 possível de sugestões. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. Selecionar um líder e um secretário para o grupo. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING    Para conhecer e solucionar um problema. Brainstorming. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Definir o problema a ser discutido. as idéias mais adequadas ao objetivo. O PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING    Constituir um grupo de pessoas. Selecionar.Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY ." Os elementos pode ser descritos como: WHAT . No desenvolvimento de um novo produto. Manter todos os participantes envolvidos. Designar um líder para coordenar o grupo. E várias outras aplicações. Analisar e julgar todas as idéias. capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. com o grupo. Folha de verificação para anotar as idéias. nas listagens das possíveis causas e soluções. Anotar todas as idéias sugeridas. mas propõe muitas outras.Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) . 5W1H DEFINIÇÃO É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar. não determina uma solução. para fazer posteriormente o julgamento. através de um questionamento. Tentar obter o maior número de idéias.O que será feito (etapas) HOW . e das características do produto.

ampliando o leque de clientes potenciais Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais. What. Why.Onde cada etapa será executada (local) WHEN . PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H   Reunir um grupo de pessoas. Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? Onde? (When) (Where) Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Como? (How) Consulta à revistas especializadas. Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. How.20 WHERE . deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais) . benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Preparar Departamento Aumentar a novos de Marketing gama de roteiros produtos para venda oferecidas ao público. ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência. Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. Where e When.Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H    Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho.Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO . Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. COMO FAZER UM 5W1H    O que? (What) Construir uma tabela com as diversas questões.

como texto de apoio a seus cursos. Além das perguntas anteriores. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. a princípio. Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo.krakow.pl/mfiles/tqm/foto/deming. Em 1982. productivity and competitive position. da redução de custos.jpg Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade. Nesse livro. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa. era formada por técnicos e engenheiros. Trata-se do método Deming. chamada 5W1H+1H. por meio do aumento da produtividade. que compreende 14 princípios: Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”.ae. William Edwards Deming (1900 – 1993) Fonte: mfiles. da conquista de mercados e da expansão do emprego. DO (2) = Implementar a mudança. mas que ficou conhecido como o “Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA.21 Existe uma variação desta ferramenta. Sua platéia. Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Deming publicou o livro Quality. um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios. Qualidade: a revolução da administração) em 1986. adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. . o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. que se transformou em Out of the crisis (no Brasil.

as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. ou seja. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Criar constância de propósitos. colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. recursos permanentes. São eles: 1. No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Os atrasos. Passo 6 – Repetir o passo 2. 2.22 CHECK (3) = Observar os efeitos. em 1989. Deming enunciou. assim. ACTION (4) = Estudar os resultados. cujos resultados. para a melhoria dos produtos e serviços. . Adotar uma nova filosofia. permaneça no mercado e proporcione empregos. 3. e assim por diante. Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. resultará em:    grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequação ao mercado. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos.os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores . aplicados aos produtos. um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. de forma a que a organização seja competitiva. A Qualidade é. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes.

9. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan. O importante é minimizar os custos totais. 14. devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. 7. Check. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. equipamentos e serviços. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Action). desenho. 8. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Instituir a formação usando métodos modernos. Instituir a liderança. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério . Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 5. Eliminar o medo. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. Do. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais. Assim. métodos. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. Eliminar slogans e metas numéricas. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. . propor e reportar dificuldades. 13. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar. 11. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. Derrubar as barreiras entre os departamentos. 12. 10.23 4. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. 6. ou ciclo de Shewhart.o preço.

transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. avaliar a progressão dos projetos. criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria. incluindo os que o desenvolvem. os clientes internos. e os que lidam com o produto acabado. Seqüência de Juran: . determinar as suas necessidades. publicar os resultados. a famosa trilogia:  O planejamento da qualidade: Identificar os clientes. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. os clientes externos.   Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. promover a formação em qualidade. comparar com os objetivos fixados. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto. tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.24 JURAN Juran define Qualidade como adequação ao uso. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria. premiar as equipas vencedoras. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação. criar características de produto que satisfaçam essas necessidades. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual. rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

por exemplo. Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos". "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. 4. 3. nomeadamente através do reconhecimento. . Se. Para Crosby. "os quatro absolutos da qualidade". A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Significa que todos os indivíduos. estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.25         Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos Organização para guiar e dirigir projetos Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. 2. for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". na organização. "fazer certo à primeira". O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas. Os 4 absolutos: 1. "o processo de prevenção". "a vacina da qualidade" e os 6 C's. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.

resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: . daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) POC . 4. baseada na prevenção e desempenho. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. Comunicação.26 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade. Correção. 6. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis.refere-se ao custo por fazer bem à primeira PONC . 5. Competência. para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3.fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. formação e implementação. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua. Os seis C's: 1. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação.

3. . As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4. Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. 8. 4. Definição de objetivos. 10. 5. Eliminar as causas dos erros. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. 2. Equipas de melhoria da qualidade. cada responsável define. Desde o início do programa. com os membros da sua equipa. os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Ações corretivas. Planejar um programa "zero defeitos". Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura. 11. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.27 1. 7. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. Formação dos responsáveis e inspetores. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Para isso. Medida da qualidade. 6. Avaliação do custo da não qualidade. aos diferentes níveis de responsabilidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 9. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.

28 12. com base nos desejos e interesses do cliente.com/. 13. portanto. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes. Qualidade.. o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo.14k A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros. nem o pessoal de marketing ou a alta administração. engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.jpg 155 x 209 pixels . Reconhecimento. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961. a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control). A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing. Feigenbaum Fonte: www./Node/8639/Feigenbaum. A qualidade é um problema de todos e envolve .. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular. Armand V.. Círculos de qualidade. a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço.geocities. não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade. Recomeçar e progredir sempre. 14. que era a acepção da era da inspeção. Armand V. Na nova concepção de Feigenbaum.

embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. e que. máquinas e informações. em relação à qual toda a empresa e stá de acordo. Feigenbau definiu. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade que é: “. Desse modo.29 todos os aspectos da operação da empresa. Feigenbaum dizia que. A Qualidade: 1. para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. no final das contas. Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. o fator humano desempenha papel primordial. nos anos 50. A administração da qualidade começaria na administração superior. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos) . da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização. que orienta as ações das pessoas. portanto. o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. é o único objetivo da organização 2. é determinada pelos clientes 3. da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”. Dentro da idéia do TQC. todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4.. exige o compromisso da gestão de topo 5. a estrutura operacional de trabalho. documentada em procedimentos técnicos e administrativos. a obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. efetivos e integrados. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão.. o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade.

30 Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos. Os seus princípios devem incluir:          Orientação para o cliente Integração de atividades por toda a organização Atribuições claras ao pessoal. efetivos e integrados. máquinas e informações da organização. Planejamento da qualidade e do processo 3. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização Eficácia real das ações corretivas Controle contínuo do sistema. Gestão da função controle da qualidade 10. tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 1. para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra. Estudos especiais sobre a qualidade . Planejamento. 4. incluindo previsão e realimentação da informação. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Auditoria periódica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Equipamento da informação da qualidade 7. Qualidade na assistência técnica 9. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5. de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. Realimentação da informação da qualidade 6.

Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização. controle da qualidade participativo. O TQC requer a participação de todas as divisões. vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: “O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. quando esse termo é usado no exterior. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. pesquisas e visitas a outros países.31 KAORU ISHIKAWA Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão.. No entanto. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável. tais como controle integrado da qualidade. objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. projeto. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento. em maio de 1945.. temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. em 1945. tornou a qualidade uma obsessão nacional. Segundo Kaoru Ishikawa. Conhecendo esses defeitos. inclusive de marketing. O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais. Feigenbaum. a qualidade do equipamento era instável e baixa. manutenção. Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes. as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão. Desde 1949. manufatura. e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. e coisas assim. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. inspeção e expe dição‟. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão. controle total da qualidade. depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. as pessoas podem pensar que estejamos . que deveria sobreviver com a exportação de produtos.

com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos. que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. geralmente da mesma área de trabalho.32 imitando a abordagem do Dr. Os círculos de qualidade são pequenas equipes. Eventual participação total. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 2. a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total. No formato original. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: Voluntarismo. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. o que não é verdade. a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total. que voluntária e regularmente se reúnem para identificar. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. primeiro no Japão e logo em seguida em outros países. coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. ou círculos de controle da qualidade. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3. Auto-desenvolvimento. Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade. nós concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control”. No final. Feigenbaum. Desenvolvimento mútuo. analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. umas das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. Exercitar integralmente as capacidades humanas . Essa idéia disseminou-se rapidamente. investigar. No simpósio de controle da qualidade de 1968. o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho. As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 1. Mais tarde. Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade".

33 Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver. Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:        Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle Segundo a experiência Japonesa. Para operacionalizar a gestão dos processos. 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos. não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. mais útil e sempre satisfatório para o cliente". . Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada. dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. a empresa necessita de um Comité Interfuncional. simples. projetar. produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico. de controlo de qualidade. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia.

Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota.34 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total. em um processo de fluxo. Para entender melhor a autonomação: “Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Com uma máquina automatizada deste tipo. as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. 1997) Ainda segundo Taichi Ohno. danificá-la.000 carros por mês. a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno. dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. . da família proprietária da Toyota. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades. “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não a simples automação. Mas. também é conhecida com a automação com o toque humano. A autonomação. Se fabricasse mais. da administração científica e das tradições culturais japonesas. e Taiihi Ohno. tinha um programa de produção de 1. de alguma forma. Como foi feita essa transição? Eiji Toyoda. Just in Time significa que.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial. O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação. como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode. Nos anos 80 a Toyota fabricava 1. o chefe da engenharia da empresa. que não deve ser confundida com a simples automação. uma empresa de pequeno porte. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930). são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. atrás da General Motors e da Ford. fundador da Toyota Motor Company”. não conseguiria vender. O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50. quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota. Quando isso ocorre.

compras. criadas pelo movimento da administração científica. os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. . Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental. Em segundo lugar. eles deveriam analisar sistematicamente cada erro. A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”. perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. que significa manter recursos abundantes.35 Ao longo de um período de cerca de 20 anos. para assegurar a produção e enfrentar as flutuações. Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um. a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação de desperdícios. proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação da tarefa modificada. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios. No começo. em estado de prontidão. espaço e tempo. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção. levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa.      Produção com Qualidade. Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. os japoneses enxergavam como desperdício. Em primeiro lugar. no momento certo. por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho. Just-in-time significa produzir apenas o necessário. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo.    Nos anos 50.      Depois dos desperdícios. materiais. O que os ocidentais enxergavam como precaução. sem preocupação de ir às causas. a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços. quando esse procedimento foi instalado. manutenção. controle da qualidade. Eliminação de Desperdícios. a linha de produção parava a toda hora. particularmente máquinas e estoques.

no local certo. originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês de administração”. Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter? . número invejável e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem.36  À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais. entre outros. a idéia central da produção enxuta – a eliminação de desperdícios . todos seguiam esse princípio. e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento.ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. no exato momento de sua utilização . Posteriormente. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. montava. Nos anos 90. Nesse processo outros ingredientes foram agregados. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo.não estamos falando de um conceito exatamente novo.      As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão. O encadeamento das sub-montagens. em somente quatro dias. a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. o propulsor da produção em massa. Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T. aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio seqüencial). Henry Ford. a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração. na década de 1920.o material certo. requerendo espaço e capital. Produção Enxuta. disponível na hora certa. JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) . por causa de sua orientação para a economia de recursos. que funcionava perfeitamente. já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta. os problemas caíam drasticamente. do abastecimento de materiais até o despacho do produto final.

movimentação e arrumação desses materiais sem beneficiá-Ios em nada. face à sua característica já citada de crença da produção em massa. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais. Shigeo Shingo. Um desperdício pela superprodução A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua (conceito Kaizen). nem de cor! O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. que exigiu verdadeiros malabarismos. Esse tema é abordado na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do macroambiente ser imutável. com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios. Mas como os materiais são necessários em etapas do processo. estoques intermediários derivados da cultura dos lotes. ou setores. posteriores.antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). Todos já devem ter ouvido falar da máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!”. Faça somente o necessário. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa.37 A resposta fica na produção em massa. Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subseqüentes. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em função da superprodução. O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. Não agrega valor. fato reconhecidamente ilusório. 1. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. pois a máquina não está produzindo . tipos. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro.tempo perdido. a organização por setores funcionais. um único produto sem nenhuma variação. Ford fabricava um único modelo. oriundo da Toyota Motor Company. pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. aquilo que o cliente deseja. 2. portanto é um desperdício. A indústria ocidental recebeu este duro golpe. O longo tempo de preparo das máquinas . . Isso minou o conceito de produção em massa. geram necessidades de transporte. 3. identificou sete categorias de desperdícios. padrões de acabamento etc.

Lote unitário (uma peça de cada vez). Não são alcançadas da noite para o dia.38 4. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do processo. O tempo não aproveitado. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor. Tempo zero de preparação (set-up). 6. Lead time zero. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no próprio processo. sendo efetuado. para que se garanta a participação. 7. Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os programas de qualidade já descritos. O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas (desperdícios!). sua função no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores.        Zero defeitos.Kaizen. Quebra zero. conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento . A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: “Conforme o descrito para a Qualidade Total. não agregam valor ao produto são desperdícios. Estoques zero. . e o movimento que. Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural. os estoque agora são JIT). Movimentação zero. pois produzir peças sem a citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. exigindo a presença de um sistema de qualidade total. o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”. 5. sem TQC não haverá produção JIT. efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida). mão-de-obra e de equipamento. Portanto.

As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a multifuncionalidade .formando uma equipe . mas eficiente .) se vê substituída por células de manufatura. O próprio conceito de supervisor. qualidade . mostrando a todos. com a adoção desse modelo desaparece na sua forma tradicional. .e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de material. repetiremos as palavras de Falconi: "Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados.. Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos. arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito próximas .teremos a função do placar a que Falconi se referiu na qualidade total. por exemplo) relativas aos dados de sua produção. dedicadas à fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de produção. e com atualizações constantes (horárias. Existe basicamente um certo número de postos de trabalho. passando a supervisão a agir como instrutor e suporte. Dotando as células de um sistema de informações.preferencialmente gráfico. É necessário um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo". inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável pelo seu produto como um todo. estamparia etc. ainda que simples. ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação. que são áreas de tamanho e formato variáveis .elas sabem executar mais de uma das operações. para melhor visualização. Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas).39 A clássica divisão por funções (pintura. Face à pertinência. montagem.diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica. e não mais como o feitor autocrático cobrador de resultados. As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver os seus problemas.

de/img/content/illu-kanban O Kanban. à medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto.40 KANBAN Kanban Disponível em: www.kpc-engineering. seja na quantidade como no prazo. passou a aplicar o método. que traduzido significa cartão. a partir de 1961. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido. na qual. ou seja. usando como base de raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo). setor ou almoxarifado. vice-presidente da Toyota Motors. podendo ser cumprido". manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP. tais como a programação. cada máquina. é uma das ferramentas do Just In Time. Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem". Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são . No conceito Kanban essa visão muda. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno. o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado. Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística. empurravam os materiais. setor ou linha. pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas.

obteve uma redução dos estoques. como uma ferramenta do Just in Time. O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em processo e. O Kanban. nem faz com que os custos diminuam. À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970. mais os de gestão das pessoas."toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções". Produto em processo. Temos assim o efeito de "puxar". pois não agrega valor ao produto. Os estoques mascaram os problemas. Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como investimento em capital de giro na forma de estoques. do inventário todo da empresa de maneira surpreendente. não melhora a sua qualidade. passando a aplicá-lo também para os fornecedores.41 "emitidas" pelo próprio usuário. giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano. A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos. dada a sua existência. como a indústria automobilística. não poderia ter conceitos divergentes desse. a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda.) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. . bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes. que irá utilizar este determinado material. de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. um desperdício que deve ser eliminado. Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo. os problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela Administração. Todos os conceitos do Just in Time. A sua preocupação com esses se justifica porque:    Os recursos (financeiros) são escassos. Produtos acabados. estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para substituir o defeituoso. início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva. toda vez que for necessário. Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:    Matérias-primas.  Desta maneira. o que na verdade nada mais é do que o princípio da reposição . o estoque em si é um investimento improdutivo. (Lembre-se. enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqüenta a cem giros por ano.

ponto sem dúvida polêmico. Para operacionalizar o Kanban. porém. Em outras palavras. pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e despesas gerais de fabricação. por se tratar de materiais específicos para um determinado produto final. se esses semiacabados tiverem de ser vendidos. nas quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade. Redução até a eliminação das perdas. se tivéssemos de vendê-lo obteríamos provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos as matérias-primas. Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas. Processo controlado pela produção. com a sua análise em termos de real valor. que deveria responder com a citada redução e prioridades complementares: Redução drástica do estoque. e é sob essa ótica que o processo se estabelece. Vejamos o raciocínio:  O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas. embalagens industriais padronizadas. Há uma inversão das coisas. uma vez que representa a perda maior. Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece. na exata quantidade daquilo que precisa. com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado. Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia. normalmente obtém-se somente o preço da sucata. ampliando essa visão ao "dono" do supermercado. O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos.   Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formação do inventário global. tornou-se alvo prioritário em termos de eliminação de desperdícios. como os seus criadores preferem Kanban.de –obra comprometida com o melhoramento contínuo. além dos conceitos já alinhavados se torna necessário estabelecer containers. tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado. Estabelecer . Mão . pensa-se do produto final "para trás" onde cada um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo produtivo.42 A percepção desses três tipos fez. Qualidade. Baixo investimento do capital. O estoque em processo tem o valor de sucata. Gerenciamento não burocrático. Na verdade.         Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente). que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado.

quinhentas peças para assegurar o fluxo. seja dos containers. deixar disponíveis máquinas. pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada. materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". um Kanban. Percebe-se que as grandes quantidades. 4.só se produz na mesma quantidade do que foi retirado. . que constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor. caso um componente. que após o uso devolverá o mesmo. emitido tantos quantos forem necessários. ficando à disposição do cliente (interno). os quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). A não observação da regra n°. foram eliminadas. Sincronizar a produção. seja da colocação dos Kanbans. Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples. autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartão. poderá ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada . Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados. e a redução do tempo de preparação (set-up) é inevitável. para assegurar o fluxo.um para cada embalagem. que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa. conforme pesquisa efetuada. tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação desses conjuntos. sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas. pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas em profusão. gera uma retirada não uniforme. Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão. não há fracionamento). cuja embalagem seja de cem peças. reiniciando o ciclo descrito. observando-se que a disposição física. Não envie material com defeito. deve ser sempre a mesma. os lotes.) de materiais. Regulamento básico do Kanban 1. Não é permitido produzir sem um cartão . Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban. o local.43 rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo fornecedor). container etc. 2. Assim. 3. O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente. requeira.

seja por problemas de qualidade. Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental. O Kanban é um meio de uniformização. Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido. amarelo e vermelho. o fornecedor tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. mas de efetivo suporte ao setor. eventualmente até mesmo exigindo suporte de outras áreas. como se pretende num sistema desburocratizado e automático. seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no equipamento. . no amarelo o alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido. o aspecto kaizen de melhorias contínuas. para que todos. 6. prestem a devida ajuda. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as regras anteriores. Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios. ou máquina que o necessitar. não em termos de cobrança. indicando que precisa de auxílio. com três cores: verde. requerendo providências urgentes. fica visível a todos se há problemas. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber. inclusive as chefias.44 5. Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon). posto. devendo conter todas as informações necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem de serviço). acionada pelo próprio operador. portanto) em um painel com boa visibilidade.

Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e melhorá-lo. As normas são adotadas por organizações de pequeno. Com a globalização. a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas. Mais de 200. incluindo o Brasil. organização internacional que edita normas. médio e grande porte. cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. distribuídos em cerca de 120 países apresentam como base as Normas ISO 9000. a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço para o comércio internacional. Portanto. de manufatura e serviços. as diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa. análise de segurança e melhoria das relações de mercado. desde a execução até o pósvenda. tanto do setor privado como do setor público.45 ISO 9000 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Alexandre Rodrigues da Silva Maria Luiza Pedroso Ghizzi Conteúdo     Introdução Histórico ISO 9000: Revisão 1994 ISO 9000: Revisão 2000 INTRODUÇÃO A ISO (International Organization for Standardization). maior eficiência da mão-de-obra e maquinaria.000 Sistemas de Gestão da Qualidade. reconhecidas mundialmente. As normas ISO são normas voluntárias. apresenta na série de normas ISO 9000. proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros. A ISO 9000 visa a redução de desperdícios. As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produção ou da prestação de serviços. .

A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Produção e Instalação. Dessa forma. ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais. na Suíça.produção . ISO 9001. apenas orientativa. 9002 e 9003 reside apenas na abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. pois o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos. Enquanto a ISO 9004 corresponde à Gestão da Qualidade. ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes). Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria. Estas consistiam em um conjunto de normas de produção para controle da qualidade.instalação . para facilitar as relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas. vigentes apenas no Reino Unido. A diferença entre as ISO 9001.projetos .desenvolvimento . ISO 9000: Revisão 1994 A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas: ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade em: . sendo interna à organização e não contratual. A ISO 9001 é a mais abrangente de .assistência técnica. ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade – Diretrizes.46 HISTÓRICO As normas ISO 9000 foram criadas em 1987.

respectivamente. de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa. cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionários tenham informações rápidas. Responsabilidades da Administração Definição das políticas. 3. Aquisição Definir boas regras de compras.47 todas e destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas da organização. definição de normas e diretrizes para qualidade. Controle de Projeto (do Produto) Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados. Sistema da Qualidade Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém efetivamente Qualidade. Produto Fornecido pelo Comprador Definir regras para situação especial de recebimento de materiais produtivos. apresentando 18 e 12 requisitos. definição de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado. 5. apresentando 20 requisitos. ou seja. 7. dos objetivos. 6. Controle de Documentos Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são restritas a determinadas fases da produção. Análise Crítica de Contrato Definir regras para vender corretamente. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja. 4. na hora certa. ou seja. 2. da organização e das responsabilidades pela qualidade na empresa. ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994) 1. o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la. atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas. desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência técnica. .

48 8. Manuseio. Medição e Ensaios Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviço. 14. Situação da Inspeção e Ensaios Definir se os produtos podem ou não ser usados. de modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e documentação associados à eles. formar sistemática que garanta registros das etapas dos processos. 16. 13. . permitindo a recuperação de toda a história da fabricação de um produto e de seu processo. Armazenamento. ou seja. Ação corretiva Definir regras para Ações Corretivas. 15. 11. Controle de Processo Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produção. Controle de Produtos Não Conformes Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o cliente. 9. Identificação e Rastreabilidade de Produto Assegurar que os processos de produção sejam executados sob condições controladas. Embalagem e Expedição Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente. Registros da Qualidade Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade. à partir de sistema que evite a liberação para o cliente de produtos não testados. Inspeção e Ensaios Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios. 10. estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrões reconhecidos. Equipamento de Inspeção. controlar registros da qualidade. 12. estejam disponíveis e autorizados.

A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão. Técnicas Estatísticas Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas. A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan. A norma atual apresenta alguns problemas. Dessa forma se incentiva a melhoria contínua. como requisitos sem sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo próprio sistema de qualidade. a evolução do mercado. previsibilidade e realização de projeções no sistema da qualidade. Auditorias Internas da Qualidade Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estão conforme o planejamento. aplicável a qualquer setor econômico/empresarial.49 17. 18. semelhante aos modelos japoneses. mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funções. Assistência Técnica Definir critérios para atividades pós-venda. 19. 20. A revisão também objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais. Essa nova estrutura da norma a torna mais compatível com outras normas ISO. ISO 9000: Revisão 2000 As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a cada 5 anos para se aprimorarem. Check. para facilidade de adoção de Sistemas Integrados de Gestão. destacando-se o maior . que visam redução de riscos. Treinamento Assegurar capacitação técnica do pessoal. assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). Do. para que se torne mais prático. acompanhando assim. Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a solução para problemas no sistema. A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versátil e genérica.

Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da administração e à garantia de recursos.50 compartilhamento de princípios com a ISO 14000. desde que a exclusão seja explicitada. a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro normas. de segurança. Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. Já a futura ISO 9001 será composta pela junção da ISO 9001. Essas quatro normas são: 1. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e vocabulário 2. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 4. Alterações de terminologia. As alterações em geral. possibilitarão melhorias e incrementos na implementação e manutenção do sistema. suportadas por vários relatórios técnicos. Alterações de escopo. Requisitos adicionais de satisfação do cliente. 2. Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade: 1. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 3. 4. É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de gestão ocupacional. cujo conteúdo não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). ISO 9002 e ISO 9003. Será permitida a exclusão de requisitos da ISO 9001:2000. . ou seja. de saúde ou financeira. Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e documentos. A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto trimestre de 2000. 5. 3. requisitos que não se aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos. mas as empresas devem começar desde já a se adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts. permitindo às empresas alcançar maior qualidade em seus processos. fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000.

Termos e Definições ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário. 3.51 NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000 1. Análise e Melhoria.   Geral Mensuração . 5. Referências Normativas Norma sujeita a alterações. 4. infra-estrutura para conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho. qualificação e competência. Outros Recursos Informação dos produtos / serviços. Requisitos do SGQ Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma. Gestão de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisição Produção e operações de serviço Controle de Não-Conformidade Serviços de Pós-venda Mensuração. Responsabilidade da Administração                     Geral Necessidades e solicitações do Cliente Política da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Análise Crítica pela Administração Gestão de Recursos: Geral Recursos Humanos Designação de Pessoal (seleção) e treinamento. Escopo Especifica requisitos para SGQ. 2.

do produto/serviço e oportunidades de melhoria.ciagri. . processos para melhoria. NORMAS ISO 14000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Alexandre Rodrigues da Silva arsilva@carpa. Análise de Dados (análise estatística) Melhoria Ações corretivas.br Luis Fernando Ohara Maria Luiza Pedroso Ghizzi ghizzi@bitweb. Rotulagem Ambiental e Análise do Ciclo de Vida dos Produtos.usp. Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais. de modo a permitir que a organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. Ou seja.br CONTEÚDO  Introdução  Histórico  Vantagens da ISO 14000  Série ISO 14000  Requisitos da Norma ISO 14001 INTRODUÇÃO A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization). do processo. da satisfação do cliente.com. Avaliação do Desempenho Ambiental.52     Mensuração da performance do sistema. especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental.

VANTAGENS DA ISSO 14000 As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas. Como conseqüência. O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S. traduzidas para o português pela ABNT. Dessa forma. 14010 e 14011. podem. atender aos seus requisitos. expresso na política. multiplicavam-se as iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes).. já haviam 3000 empresas que o possuíam. ambas. já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo Azul". ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais.A. Entretanto. 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado. enquanto na Europa. o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000. HISTÓRICO Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. resultados ambientais ótimos. válidos à partir de 02/12/96. a adoção desta norma não garante. as questões relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentação técnica. mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental. sendo composto por 30 países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. tendo como finalidade identificar produtos que não agredissem o meio ambiente. em 1996. Assim. além do comprometimento. de atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a melhoria contínua. na série NBR ISO 14000. na Alemanha. Em março de 1999. em locais onde as normas são mínimas ou não existentes. surge o TC . Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001 fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável. Comitê Técnico para elaboração de uma série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental. A Europa foi pioneira no uso desses selos.207. é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série). Em 1993. além da 14004. Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000. mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente. tais como: Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a superar a inércia. Em pouco mais de um ano e meio. duas organizações que desenvolvam atividades similares. por si só. Ainda no início dos anos 90.53 A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente . em 1978. esta norma não estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental.

estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente. Portanto. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo. ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente. ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental. Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos. reduz os custos cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte de resíduos. sendo destinada ao uso interno da Empresa.     . sendo direcionada à certificação por terceiras partes. serviços ou atividade da organização. quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa local. ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental. que estabelecem as diretrizes para medição. destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos. implementa a definição e realização dinâmica de uma política ambiental. prevenindo poluição. Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade. processos e serviços relacionados desde a extração dos recursos naturais até a disposição final. o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-ativo da organização. ou seja. Custos reduzidos: a ISO 14001. Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto. nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão Ambiental. identifica. Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens duráveis.54 internamente para as preocupações ambientais e também a certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupações ambientais. de forma que os rótulos ressaltem as características ambientais do produto. visando as auditorias de terceiras partes. Analisa o impacto causado pelos produtos. examina e avalia de forma sistemática as mudanças ambientais causadas por elementos de produtos. análise e definição do desempenho ambiental de uma organização. SÉRIE ISO 14000 A Série ISO 14000 é composta por várias normas:    ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). muitas normas ISO estão mais disseminadas. ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida. ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental. a fim de assegurar o SGA. estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais dos produtos das empresas. São elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental. a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na organização. corresponde ao suporte da gestão ambiental.

. que seja:       Adequada à natureza. requisitos financeiros. a única norma ISO 14000 auditável. Requisitos Gerais Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma. Planejamento Aspectos ambientais Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação dos aspectos ambientais de suas atividades. a norma mais importante da série ISO 14000. operacionais e comerciais. opções tecnológicas. e por isso.55 REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001 A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do Sistema de Gestão Ambiental. produtos ou serviços que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. além da visão das partes interessadas. sendo. escala e impactos ambientais Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da poluição Comprometida com a legislação Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais Disponível ao público Disponível ou clara aos colaboradores. produtos ou serviços. considerando requisitos legais. Política Ambiental Definição de política ambiental. Objetivos e metas Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais documentados. em cada nível e função pertinentes da organização. de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus objetivos. É ainda. a única que as empresas implantam. aspectos ambientais significativos. Requisitos legais e outros requisitos Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades. portanto.

Não-conformidades e ações corretivas e preventivas .Preparação e atendimento à emergência Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência. incluindo atribuição de responsabilidades. documentação e comunicação de funções. .Documentação do sistema de gestão ambiental Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de gestão ambiental. . Implementação e operação .56 .Estrutura e responsabilidade Definição.Programa(s) de Gestão Ambiental Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e metas da organização.Controle de documentos Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma. . . conscientização e competência Identificação das necessidades de treinamento e conscientização. .Controle operacional Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua política.Comunicação Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental. .Treinamento. . Verificação e Ação corretiva . meios e prazos. objetivos e metas. responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz.Monitoramento e medição Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto ambiental.

. análises críticas).Registros Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação. de forma a reduzir impactos. para assegurar sua conveniência.57 Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as nãoconformidades e implementar ações corretivas e preventivas.Auditoria do sistema de Gestão Ambiental Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental. . Análise crítica pela administração Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão Ambiental. . manutenção e descarte de registros (treinamento. auditorias. adequação e eficácia contínuas.

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