1

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE

Carlos Magno dos Anjos Veras

SÃO LUIS – MARANHÃO MARÇO 2009

2

GESTÃO DA QUALIDADE

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais. As três eras da história da qualidade: 1. Era da inspeção    Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

2. Era do controle estatístico:    Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.

3. Era da qualidade total:     Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de

4 chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

Figura vvv – Evolução da qualidade Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm Acesso em 17/03/2008

5 O QUE É QUALIDADE

DEFINIÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." DIMENSÕES DA QUALIDADE Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

. "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. 2. 16 ). 1980: 38). e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. qualquer desvio implica numa queda de qualidade. mas não pode ser definida. pois evitam defeitos. A idéia é que. ela é uma característica que torna o produto aceitável.6 1. mas uma terceira entidade independente das duas. 1974:185). O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção.. Embora não se possa definir qualidade. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza. o processo tem que estar organizado. pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética. "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (GILMORE. 3.. uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos. Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa. para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações. o gosto e o estilo do produto. não pela análise feita. 15).. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. isto torna o processo mais confiável para o consumidor. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor. 1979. (TUCHMAN. tornando mais baratos os produtos. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos ." (CROSBY. verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão. sabe-se o que ela é " (PIRSIG. As melhorias da qualidade levam a menores custos. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação. 1974.. distinta de má qualidade.uma condição de excelência que implica em ótima qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: ". passando por um sistema de controle..

contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER. 1974: 16). 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos: . ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto.7 elementos. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE . ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO A definição da qualidade está baseada no usuário. 1974: 2-2). "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis. 5. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. para que o produto possa ser de qualidade. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto. 1961:1 ). que nos fará escolher este ao invés de outro". (FEIGENBAUM. (GARVIN. são características adicionais que agregam valor ao produto. procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto. mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro. Trata-se das funções básicas do produto. "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. 5. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável" (BROH. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade. 1982: 67). 1955: 126-27). Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". 1982: 3).

de preferência. Envolve o conserto e a manutenção do produto. na verificação dos itens de controle e limites de especificações. aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Nesta visão um defeito se tornará um problema. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Este item está associado às técnicas de controle do processo. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho. mas também com a pontualidade da entrega. ou seja o ciclo de vida útil do produto. competência e facilidade de reparo. 4. ATENDIMENTO A rapidez. a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. 6. 2. ao invés de se realizar constantes reparos. ser substituído por outro. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. cortesia. 5. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento.8 1. 3. pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade. . Neste caso.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos. qual seu som. como fazer e relação entre cada ferramenta. Relaciona-se com a aparência do produto. Exemplo: propaganda. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo. sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens.Padronização dos processos da empresa. etc. participação no mercado. característica e durabilidade. sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade. Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade. sabor. cheiro. Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. o que se sente com ele. As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas. marca do produto. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente. que é a quantidade de diferença em relação a um padrão. 8. usa-se duas estratégias: a. . Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade. resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. os pré-requisitos para a construção. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida.9 7. divulgação informal do produto. tais como:    Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas. serviços e processos. sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. etc. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem. elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos.

É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras de produção. Registram os dados dos itens a serem verificados. ajudando a diminuir erros e confusões. Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do processo de produção.       Folha de verificação Gráfico de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Brainstorming 5W1H FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. À medida em que os dados são coletados são comparados com as especificações. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos.Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas. Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ).Sintetizar o conhecimento e as conclusões. permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação.Permitir o conhecimento do processo e.Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. sendo que as citadas a seguir não são as únicas. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. b. mas são as mais utilizadas. são: a.Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos. calcula-se a média e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. podemos utilizar várias ferramentas. c. . Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.10 b. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO. visando a sua redução.Desenvolver a criatividade d. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir: 1. coleta-se os dados.

Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. dia. Verificar as causas dos defeitos. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha. mês e ano. 4. QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO             Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. etc. e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO  Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defeitos. riscos. sujeira. Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. diagrama de dispersão. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO É usada para localizar defeitos externos. e outros. Fazer uma comparação dos limites de especificação. mancha. diagrama de controle. Criar várias ferramentas. histograma. hora. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado. na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo. tais como: diagrama de Pareto. tais como: mancha. período em que ocorre o problema. nas peças cerâmica. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser verificado. Investigar aspectos do defeito: trinca. São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. . FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos defeitos. pintas. sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos.11 2. 3. pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.

DIAGRAMA DA PARETO O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências. decidir se usar número. retrabalhos. com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama. tarefa. Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de verificação a ser usada. etc. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO       Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser analisada. operação). apresentando a soma total acumulada. etc. problema (erro.) causas (operador. falhas.). gastos. Escolher quem deverá coletar os dados. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. matéria-prima. ou mensal). semanal. Para descobrir problemas e suas causas." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO     Para identificar problemas. deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados. valores ou símbolos. que permite um fácil preenchimento. É representado por barras dispostas em ordem decrescente. Definir onde será feita a coleta dos dados Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário. Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado.12    Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano. podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. Para traçar. . e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Para encontrar as causas que atuam em um defeito. fazer um modelo da folha de verificação. tomando os itens prioritários como problemas novos. Para melhor visualizar uma ação (atividade. equipamento.

fazer uma escala de 0% a 100%. tais como: horas. operação). separando o problema em proporções ou família. COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO      Selecionar o que vai ser analisado. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o número de itens.   DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) "É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. meses. um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. Para definir as melhorias de um projeto. Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos. Estratificar uma ação (detalhar. Confirmar os resultados de melhoria implantada. etc. semanas. Determinar o método e o período para coletar os dados. Estabelecer um período de tempo para coletar dados. e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. e outros. No eixo vertical da direita. em função de número de não conformidade.13        Para priorizar a ação (atividade. tarefa. sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. descrever as partes componentes) Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO     Coleta de dados Folha de verificação Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada item. e o tipo de problema. eliminando a causa de um problema. . Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. dias. Verificar a situação antes e depois do problema. Estratificação. tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto. Detalhar as causas maiores em partes específicas. devido às mudanças efetuadas no processo." OLIVEIRA ( 1995: 29).

etc. Em uma análise dos defeitos: perdas. Para saber quais as causas que estão provocando este problema. Identificar com clareza a relação entre os efeito.jpg 1403 x 992 . sobre um efeito ou resultado. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los.es/~agrandio/calidad/Espina. desajuste do produto. Disponível em: www3. e suas prioridades. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo. falhas. Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer) Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas. .68k QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema. as quais dirigem para as subcausas. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. levando ao resultado final.uji. Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados.14 Mostra-nos as causas principais de uma ação.

se estas causas estão relacionadas com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito. QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se:     Para verificar a quantidade de produtos não . Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis causas do problema em estudo. . PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA   Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R". observando as causas que aparecem repetidas. Desde então. BRASSARD (1985) HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. preenchendo o diagrama. fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico. e na espinha dorsal ao lado esquerdo. agrupá-los por afinidade. classe "K". Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por cada categoria. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. as causas primárias e secundária.15  Utilizar o Diagrama de Pareto. JURAN (1989). Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal. obtenha o consenso de todos do grupo." ROSALES (1994:52).conforme. Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de idéias. PALADINI (1994). A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. média e desvio padrão. "É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO       Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva. Em processos que necessitam ações corretivas. os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. para revelar a causa mais dominante. freqüência de cada classe.

NUCLEN (85). tanto para o planejamento ( elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise. 100  Construir o gráfico. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo. Escolha o número da classe usando o bom senso.16 COMO FAZER UM HISTOGRAMA    Coletar os dados com número maior de trinta. Fr = F / n . GITLOW (1993: 67) É uma ferramenta fundamental. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra.menor valor Determinar a classe "K". Determinar a amplitude "R": R= maior valor . mostrando todas as etapas deste. no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. FLUXOGRAMA DEFINIÇÃO É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Determinar a freqüência de cada classe. Este documenta um processo. K=  Determinar o intervalo da classe "H". R=H K    Determinar o limite da classe. permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. É basicamente formado por três módulos: . crítica e alterações) do processo.

Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si.     Identificar as fronteiras do processo. Discutir com a equipe. Início (entrada) . Documentar cada etapa do processo.assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo . QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA     Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço. registrando as atividades. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma. as decisões e os documentos relativos ao mesmo. no sentido de identificar desvios. analisando como o fluxograma foi completado. Na definição de projeto. Nas avaliações das soluções. na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. Todas as operações que compõe o processo. usando sua simbologia adequada.consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. 3. mostrando o início e o fim. isto é.fim do processo. ou se foi elaborada de forma incorreta. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA  Conhecer o processo. ou seja. certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta. pessoas que realmente participam do processo. etc. para identificar as oportunidade de mudanças.17 1. Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida. . Fim (saída) . para identificar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas. onde não existe mais ações a ser considerada.

O objetivo é obter o maior número . A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição.com/1272/997116680_3aef4a." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade..18 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fluxograma Disponível em: farm2. BRAINSTORMING "É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema.static.flickr..

COMO FAZER UM BRAINSTORMING         Organizar um grupo de pessoas. nas listagens das possíveis causas e soluções. para fazer posteriormente o julgamento.19 possível de sugestões. as idéias mais adequadas ao objetivo. através de um questionamento.Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY ." Os elementos pode ser descritos como: WHAT . 5W1H DEFINIÇÃO É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar. com o grupo. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. Tentar obter o maior número de idéias. No desenvolvimento de um novo produto.Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) . Folha de verificação para anotar as idéias. Selecionar um líder e um secretário para o grupo. Analisar e julgar todas as idéias.O que será feito (etapas) HOW . capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. Brainstorming. O PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING    Constituir um grupo de pessoas. Definir o problema a ser discutido. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING    Para conhecer e solucionar um problema. Designar um líder para coordenar o grupo. pois é uma técnica muito flexível. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Selecionar. Manter todos os participantes envolvidos. não determina uma solução. Anotar todas as idéias sugeridas. e das características do produto. mas propõe muitas outras. E várias outras aplicações.

Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. How.Onde cada etapa será executada (local) WHEN .20 WHERE . Why.Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO .Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H    Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Preparar Departamento Aumentar a novos de Marketing gama de roteiros produtos para venda oferecidas ao público. Where e When. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H   Reunir um grupo de pessoas. ampliando o leque de clientes potenciais Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais. COMO FAZER UM 5W1H    O que? (What) Construir uma tabela com as diversas questões. ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência. deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais) . Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. What. Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? Onde? (When) (Where) Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Como? (How) Consulta à revistas especializadas.

que compreende 14 princípios: Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”. a princípio. Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo. Trata-se do método Deming. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Deming publicou o livro Quality. o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Além das perguntas anteriores. .21 Existe uma variação desta ferramenta. um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. Qualidade: a revolução da administração) em 1986.pl/mfiles/tqm/foto/deming. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa. adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano.krakow. Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. era formada por técnicos e engenheiros. Sua platéia.ae.jpg Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade. por meio do aumento da produtividade. mas que ficou conhecido como o “Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA. Nesse livro. como texto de apoio a seus cursos. da redução de custos. Em 1982. da conquista de mercados e da expansão do emprego. productivity and competitive position. chamada 5W1H+1H. DO (2) = Implementar a mudança. William Edwards Deming (1900 – 1993) Fonte: mfiles. que se transformou em Out of the crisis (no Brasil.

cujos resultados. . 2. as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos.os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores . Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes. Os atrasos. em 1989. A Qualidade é. 3. resultará em:    grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequação ao mercado. recursos permanentes. No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. e assim por diante. Criar constância de propósitos. aplicados aos produtos. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. assim. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Deming enunciou. ACTION (4) = Estudar os resultados. um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. de forma a que a organização seja competitiva.22 CHECK (3) = Observar os efeitos. São eles: 1. ou seja. os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos. Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos. Adotar uma nova filosofia. para a melhoria dos produtos e serviços. Passo 6 – Repetir o passo 2. colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. permaneça no mercado e proporcione empregos.

métodos. 7. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. 11. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Instituir a formação usando métodos modernos. Action). Derrubar as barreiras entre os departamentos. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Check. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. Eliminar slogans e metas numéricas. propor e reportar dificuldades. 10. 13. ou ciclo de Shewhart.o preço. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 9. 14. 8. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Instituir a liderança. Eliminar o medo. O importante é minimizar os custos totais. 12.23 4. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. Assim. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. . 6. 5. desenho. equipamentos e serviços. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. Do. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério .

tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria. transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. comparar com os objetivos fixados. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais. determinar as suas necessidades. criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria. os clientes externos. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. e os que lidam com o produto acabado. incluindo os que o desenvolvem. promover a formação em qualidade. criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual. criar características de produto que satisfaçam essas necessidades. publicar os resultados.24 JURAN Juran define Qualidade como adequação ao uso. Seqüência de Juran: . rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação. a famosa trilogia:  O planejamento da qualidade: Identificar os clientes. avaliar a progressão dos projetos.   Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. premiar as equipas vencedoras. os clientes internos. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes.

nomeadamente através do reconhecimento. Se. 3.25         Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos Organização para guiar e dirigir projetos Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. 4. "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Para Crosby. na organização. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. por exemplo. 2. . "o processo de prevenção". A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. Significa que todos os indivíduos. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas. desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Os 4 absolutos: 1. Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos". "os quatro absolutos da qualidade". for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. "a vacina da qualidade" e os 6 C's. "fazer certo à primeira".

Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.26 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade. Comunicação. formação e implementação. resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. Os seis C's: 1. para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. Competência. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação. 5. Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: . Correção.refere-se ao custo por fazer bem à primeira PONC . Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) POC . 4. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos.fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. 6. daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. baseada na prevenção e desempenho.

Eliminar as causas dos erros. os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Ações corretivas. 4. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. Medida da qualidade. Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Para isso. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. 5. 8. 7. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Planejar um programa "zero defeitos". Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. aos diferentes níveis de responsabilidade. 2. 11. cada responsável define. Definição de objetivos. com os membros da sua equipa.27 1. 9. Avaliação do custo da não qualidade. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. . Desde o início do programa. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares. 10. 6. 3. Equipas de melhoria da qualidade. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. Formação dos responsáveis e inspetores. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.

portanto. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961. a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. 13.. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.14k A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros. Recomeçar e progredir sempre. Feigenbaum Fonte: www. Qualidade.. Armand V. não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações. nem o pessoal de marketing ou a alta administração. a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control)..com/. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing. Círculos de qualidade.jpg 155 x 209 pixels . O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade. o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo. 14. que era a acepção da era da inspeção. Na nova concepção de Feigenbaum. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.28 12. A qualidade é um problema de todos e envolve ./Node/8639/Feigenbaum.geocities. com base nos desejos e interesses do cliente. engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente. Armand V. Reconhecimento..

Desse modo. da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”. Feigenbau definiu. a obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas. efetivos e integrados.29 todos os aspectos da operação da empresa. da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão. a estrutura operacional de trabalho. A Qualidade: 1. e que. portanto. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade que é: “. mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. é determinada pelos clientes 3. o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias. Dentro da idéia do TQC. máquinas e informações. da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização. nos anos 50. para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". que orienta as ações das pessoas. documentada em procedimentos técnicos e administrativos. Feigenbaum dizia que. o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade. o fator humano desempenha papel primordial. Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos) .. no final das contas. A administração da qualidade começaria na administração superior. é o único objetivo da organização 2. em relação à qual toda a empresa e stá de acordo. exige o compromisso da gestão de topo 5..

incluindo previsão e realimentação da informação. Qualidade na assistência técnica 9. Os seus princípios devem incluir:          Orientação para o cliente Integração de atividades por toda a organização Atribuições claras ao pessoal. Planejamento da qualidade e do processo 3. Estudos especiais sobre a qualidade . O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual.30 Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos. máquinas e informações da organização. Realimentação da informação da qualidade 6. tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização Eficácia real das ações corretivas Controle contínuo do sistema. não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. 4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. Gestão da função controle da qualidade 10. avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. Planejamento. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. Equipamento da informação da qualidade 7. tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 1. Auditoria periódica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados. efetivos e integrados. para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra. de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos.

manutenção. a qualidade do equipamento era instável e baixa.31 KAORU ISHIKAWA Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão. Conhecendo esses defeitos. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento. e coisas assim. as pessoas podem pensar que estejamos . as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável.. tornou a qualidade uma obsessão nacional. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização. No entanto.. e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão. manufatura. em 1945. objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Desde 1949. que deveria sobreviver com a exportação de produtos. Segundo Kaoru Ishikawa. temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. inspeção e expe dição‟. inclusive de marketing. em maio de 1945. projeto. Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes. controle da qualidade participativo. pesquisas e visitas a outros países. controle total da qualidade. O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais. O TQC requer a participação de todas as divisões. vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: “O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. quando esse termo é usado no exterior. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. tais como controle integrado da qualidade.

investigar. Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade. primeiro no Japão e logo em seguida em outros países. Mais tarde.32 imitando a abordagem do Dr. Os círculos de qualidade são pequenas equipes. Desenvolvimento mútuo. Feigenbaum. As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 1. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. o que não é verdade. Essa idéia disseminou-se rapidamente. a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 2. Exercitar integralmente as capacidades humanas . umas das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: Voluntarismo. ou círculos de controle da qualidade. o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho. coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Auto-desenvolvimento. Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade". analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. nós concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control”. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total. que voluntária e regularmente se reúnem para identificar. geralmente da mesma área de trabalho. No final. No formato original. com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. Eventual participação total. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. No simpósio de controle da qualidade de 1968.

33 Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver. de controlo de qualidade. simples. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia. a empresa necessita de um Comité Interfuncional. 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos. dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. mais útil e sempre satisfatório para o cliente". Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:        Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle Segundo a experiência Japonesa. Para operacionalizar a gestão dos processos. projetar. Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada. não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. . produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico.

Nos anos 80 a Toyota fabricava 1. quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota. “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não a simples automação. A autonomação. da família proprietária da Toyota.000 carros por mês. em um processo de fluxo. O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação. dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Para entender melhor a autonomação: “Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Se fabricasse mais. Just in Time significa que. são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. o chefe da engenharia da empresa. Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial. Mas. e Taiihi Ohno. a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno. Com uma máquina automatizada deste tipo. . atrás da General Motors e da Ford. também é conhecida com a automação com o toque humano. Como foi feita essa transição? Eiji Toyoda. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930). fundador da Toyota Motor Company”. uma empresa de pequeno porte.34 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total. que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. não conseguiria vender. O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50. as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades. de alguma forma. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. tinha um programa de produção de 1. como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode. 1997) Ainda segundo Taichi Ohno. as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. da administração científica e das tradições culturais japonesas. Quando isso ocorre. que não deve ser confundida com a simples automação. danificá-la.

que significa manter recursos abundantes. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios.      Produção com Qualidade. por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho. O que os ocidentais enxergavam como precaução. Em segundo lugar. O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação de desperdícios. Em primeiro lugar. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”. Just-in-time significa produzir apenas o necessário. manutenção. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção. perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. quando esse procedimento foi instalado. criadas pelo movimento da administração científica. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. controle da qualidade. espaço e tempo. em estado de prontidão.      Depois dos desperdícios. proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação da tarefa modificada. levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental.35 Ao longo de um período de cerca de 20 anos. compras. os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. a linha de produção parava a toda hora. particularmente máquinas e estoques.    Nos anos 50. sem preocupação de ir às causas. Eliminação de Desperdícios. para assegurar a produção e enfrentar as flutuações. . no momento certo. Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um. a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços. No começo. eles deveriam analisar sistematicamente cada erro. a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. os japoneses enxergavam como desperdício. materiais. A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case.

a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração. o propulsor da produção em massa. requerendo espaço e capital. todos seguiam esse princípio.não estamos falando de um conceito exatamente novo.      As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão. JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) . em somente quatro dias. montava. Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. O encadeamento das sub-montagens. Nos anos 90. Henry Ford. número invejável e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem. a idéia central da produção enxuta – a eliminação de desperdícios . do abastecimento de materiais até o despacho do produto final. por causa de sua orientação para a economia de recursos. Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter? . já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração.o material certo. os problemas caíam drasticamente. Nesse processo outros ingredientes foram agregados.36  À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo. Produção Enxuta. no exato momento de sua utilização . a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês de administração”. no local certo. entre outros. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta. disponível na hora certa. aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio seqüencial). e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento. que funcionava perfeitamente. na década de 1920.ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. Posteriormente.

geram necessidades de transporte. que exigiu verdadeiros malabarismos. . O longo tempo de preparo das máquinas . O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. fato reconhecidamente ilusório. com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos. Um desperdício pela superprodução A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua (conceito Kaizen).37 A resposta fica na produção em massa. portanto é um desperdício. pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. posteriores. Ford fabricava um único modelo. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em função da superprodução. Faça somente o necessário. oriundo da Toyota Motor Company. 2. nem de cor! O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. 3. Mas como os materiais são necessários em etapas do processo. a organização por setores funcionais. padrões de acabamento etc. estoques intermediários derivados da cultura dos lotes. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais.antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). A indústria ocidental recebeu este duro golpe. Não agrega valor. movimentação e arrumação desses materiais sem beneficiá-Ios em nada. Shigeo Shingo. Todos já devem ter ouvido falar da máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!”. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Isso minou o conceito de produção em massa. identificou sete categorias de desperdícios. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental. pois a máquina não está produzindo . 1. tipos. face à sua característica já citada de crença da produção em massa. Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subseqüentes. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. aquilo que o cliente deseja. que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa.tempo perdido. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios. ou setores. um único produto sem nenhuma variação. Esse tema é abordado na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do macroambiente ser imutável. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior.

não agregam valor ao produto são desperdícios. Lote unitário (uma peça de cada vez). Quebra zero. os estoque agora são JIT). mão-de-obra e de equipamento. mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento . Tempo zero de preparação (set-up). Portanto.Kaizen. exigindo a presença de um sistema de qualidade total. Não são alcançadas da noite para o dia. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade. conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. Estoques zero. 5. . e o movimento que. 6. e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do processo. Movimentação zero. o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”. O tempo não aproveitado. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas (desperdícios!).        Zero defeitos. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. pois produzir peças sem a citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias. 7. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os programas de qualidade já descritos. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores. sendo efetuado. para que se garanta a participação. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor.38 4. efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida). Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no próprio processo. Lead time zero. Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se. A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: “Conforme o descrito para a Qualidade Total. sem TQC não haverá produção JIT. sua função no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural.

e com atualizações constantes (horárias. montagem. mostrando a todos.39 A clássica divisão por funções (pintura. e não mais como o feitor autocrático cobrador de resultados. As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver os seus problemas. Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos.teremos a função do placar a que Falconi se referiu na qualidade total.elas sabem executar mais de uma das operações. por exemplo) relativas aos dados de sua produção. mas eficiente . com a adoção desse modelo desaparece na sua forma tradicional.preferencialmente gráfico. Existe basicamente um certo número de postos de trabalho. ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação. repetiremos as palavras de Falconi: "Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados.. As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a multifuncionalidade .formando uma equipe . O próprio conceito de supervisor. Dotando as células de um sistema de informações. qualidade . Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas).diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica. para melhor visualização. dedicadas à fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de produção. que são áreas de tamanho e formato variáveis . .) se vê substituída por células de manufatura. passando a supervisão a agir como instrutor e suporte. estamparia etc. ainda que simples. É necessário um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo". Face à pertinência.e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de material. arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito próximas . inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável pelo seu produto como um todo.

vice-presidente da Toyota Motors. usando como base de raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo). tais como a programação. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido. setor ou linha. ou seja. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno. setor ou almoxarifado. cada máquina. Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística. podendo ser cumprido". Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são . passou a aplicar o método.kpc-engineering. que traduzido significa cartão. Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem". empurravam os materiais. à medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto. na qual. o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado.40 KANBAN Kanban Disponível em: www. pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas.de/img/content/illu-kanban O Kanban. manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP. é uma das ferramentas do Just In Time. seja na quantidade como no prazo. No conceito Kanban essa visão muda. a partir de 1961.

obteve uma redução dos estoques. um desperdício que deve ser eliminado.  Desta maneira. mais os de gestão das pessoas. o estoque em si é um investimento improdutivo. que irá utilizar este determinado material. A sua preocupação com esses se justifica porque:    Os recursos (financeiros) são escassos. enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqüenta a cem giros por ano. pois não agrega valor ao produto. Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo. giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano. nem faz com que os custos diminuam. como uma ferramenta do Just in Time. Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como investimento em capital de giro na forma de estoques. do inventário todo da empresa de maneira surpreendente. a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda. os problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela Administração. À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970. não melhora a sua qualidade. Produto em processo.) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva. O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em processo e. Os estoques mascaram os problemas. Todos os conceitos do Just in Time. O Kanban. A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos. dada a sua existência. passando a aplicá-lo também para os fornecedores. o que na verdade nada mais é do que o princípio da reposição . Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:    Matérias-primas. estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para substituir o defeituoso. como a indústria automobilística. Produtos acabados. toda vez que for necessário. não poderia ter conceitos divergentes desse. bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes."toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções". de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. . Temos assim o efeito de "puxar".41 "emitidas" pelo próprio usuário. (Lembre-se.

se esses semiacabados tiverem de ser vendidos.de –obra comprometida com o melhoramento contínuo. Há uma inversão das coisas. com a sua análise em termos de real valor. Gerenciamento não burocrático. Processo controlado pela produção. tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado. além dos conceitos já alinhavados se torna necessário estabelecer containers. na exata quantidade daquilo que precisa. porém. Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece.   Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formação do inventário global. com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado. uma vez que representa a perda maior. embalagens industriais padronizadas. que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado. que deveria responder com a citada redução e prioridades complementares: Redução drástica do estoque. ampliando essa visão ao "dono" do supermercado. Baixo investimento do capital. Para operacionalizar o Kanban. Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia. se tivéssemos de vendê-lo obteríamos provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos as matérias-primas. Mão . tornou-se alvo prioritário em termos de eliminação de desperdícios.42 A percepção desses três tipos fez. O estoque em processo tem o valor de sucata. por se tratar de materiais específicos para um determinado produto final. nas quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade. pensa-se do produto final "para trás" onde cada um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo produtivo. e é sob essa ótica que o processo se estabelece. Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas. O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos. normalmente obtém-se somente o preço da sucata. Em outras palavras. Na verdade.         Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente). Estabelecer . Redução até a eliminação das perdas. Qualidade. como os seus criadores preferem Kanban. ponto sem dúvida polêmico. pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e despesas gerais de fabricação. Vejamos o raciocínio:  O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas.

. reiniciando o ciclo descrito. o local. cuja embalagem seja de cem peças. Sincronizar a produção. gera uma retirada não uniforme. para assegurar o fluxo. que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples. seja da colocação dos Kanbans.um para cada embalagem. mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas. os quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente. caso um componente.) de materiais. autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartão. container etc. observando-se que a disposição física. 4. deixar disponíveis máquinas.43 rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo fornecedor). e a redução do tempo de preparação (set-up) é inevitável. sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. os lotes. um Kanban. conforme pesquisa efetuada. que após o uso devolverá o mesmo. emitido tantos quantos forem necessários. seja dos containers. pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas em profusão. Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão. que constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor. foram eliminadas. quinhentas peças para assegurar o fluxo. Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados. requeira. 2. tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação desses conjuntos. ficando à disposição do cliente (interno). não há fracionamento). Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa. Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban. poderá ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada . deve ser sempre a mesma. Percebe-se que as grandes quantidades. A não observação da regra n°. 3. pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada. Regulamento básico do Kanban 1. Assim.só se produz na mesma quantidade do que foi retirado. Não envie material com defeito. Não é permitido produzir sem um cartão . materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos".

seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no equipamento. Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido. Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios. prestem a devida ajuda. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber. 6. eventualmente até mesmo exigindo suporte de outras áreas. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as regras anteriores. seja por problemas de qualidade. acionada pelo próprio operador. para que todos. amarelo e vermelho. O Kanban é um meio de uniformização. posto. indicando que precisa de auxílio. o aspecto kaizen de melhorias contínuas. fica visível a todos se há problemas. o fornecedor tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. portanto) em um painel com boa visibilidade.44 5. . no amarelo o alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido. devendo conter todas as informações necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem de serviço). não em termos de cobrança. inclusive as chefias. como se pretende num sistema desburocratizado e automático. ou máquina que o necessitar. requerendo providências urgentes. com três cores: verde. mas de efetivo suporte ao setor. Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon). Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental.

de manufatura e serviços. distribuídos em cerca de 120 países apresentam como base as Normas ISO 9000. Mais de 200. Portanto. proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros. cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço para o comércio internacional. tanto do setor privado como do setor público. As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produção ou da prestação de serviços. desde a execução até o pósvenda. a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas. A ISO 9000 visa a redução de desperdícios. Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e melhorá-lo. análise de segurança e melhoria das relações de mercado. incluindo o Brasil.000 Sistemas de Gestão da Qualidade. apresenta na série de normas ISO 9000. Com a globalização. As normas ISO são normas voluntárias. reconhecidas mundialmente. . maior eficiência da mão-de-obra e maquinaria. organização internacional que edita normas. As normas são adotadas por organizações de pequeno. as diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa.45 ISO 9000 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Alexandre Rodrigues da Silva Maria Luiza Pedroso Ghizzi Conteúdo     Introdução Histórico ISO 9000: Revisão 1994 ISO 9000: Revisão 2000 INTRODUÇÃO A ISO (International Organization for Standardization). médio e grande porte.

46 HISTÓRICO As normas ISO 9000 foram criadas em 1987. ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Produção e Instalação. ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade – Diretrizes.projetos . Estas consistiam em um conjunto de normas de produção para controle da qualidade.desenvolvimento . ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais. apenas orientativa. Enquanto a ISO 9004 corresponde à Gestão da Qualidade. para facilitar as relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas. vigentes apenas no Reino Unido. A ISO 9001 é a mais abrangente de . sendo interna à organização e não contratual. Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria. A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). A diferença entre as ISO 9001. ISO 9000: Revisão 1994 A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas: ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade em: .instalação . 9002 e 9003 reside apenas na abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. Dessa forma.assistência técnica. ISO 9001. ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes).produção . pois o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos. na Suíça.

definição de normas e diretrizes para qualidade. 2. 5. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja. da organização e das responsabilidades pela qualidade na empresa. 4. Produto Fornecido pelo Comprador Definir regras para situação especial de recebimento de materiais produtivos. 7. dos objetivos. Responsabilidades da Administração Definição das políticas. cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente. Aquisição Definir boas regras de compras. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionários tenham informações rápidas. Controle de Documentos Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa. 6. ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994) 1. Análise Crítica de Contrato Definir regras para vender corretamente. . ou seja. definição de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado. atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas. respectivamente. o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la. apresentando 20 requisitos. na hora certa. desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência técnica. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são restritas a determinadas fases da produção. 3. ou seja. apresentando 18 e 12 requisitos. Controle de Projeto (do Produto) Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados. Sistema da Qualidade Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém efetivamente Qualidade.47 todas e destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas da organização. de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa.

Identificação e Rastreabilidade de Produto Assegurar que os processos de produção sejam executados sob condições controladas. . 13. formar sistemática que garanta registros das etapas dos processos. estejam disponíveis e autorizados. Inspeção e Ensaios Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios. 16. de modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e documentação associados à eles. 14. 9. Armazenamento. Ação corretiva Definir regras para Ações Corretivas. Medição e Ensaios Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviço. Equipamento de Inspeção. Registros da Qualidade Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade. Situação da Inspeção e Ensaios Definir se os produtos podem ou não ser usados. 15. Embalagem e Expedição Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente. estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrões reconhecidos. 11. controlar registros da qualidade. à partir de sistema que evite a liberação para o cliente de produtos não testados. Controle de Produtos Não Conformes Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o cliente. permitindo a recuperação de toda a história da fabricação de um produto e de seu processo. 12. 10. Manuseio. Controle de Processo Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produção. ou seja.48 8.

Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a solução para problemas no sistema. aplicável a qualquer setor econômico/empresarial. 19. acompanhando assim. A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão. semelhante aos modelos japoneses. A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan. A norma atual apresenta alguns problemas. A revisão também objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral. previsibilidade e realização de projeções no sistema da qualidade. Essa nova estrutura da norma a torna mais compatível com outras normas ISO. A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versátil e genérica. destacando-se o maior . Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais. que visam redução de riscos. Dessa forma se incentiva a melhoria contínua. a evolução do mercado. Técnicas Estatísticas Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas. Do. assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). Check. para facilidade de adoção de Sistemas Integrados de Gestão. Assistência Técnica Definir critérios para atividades pós-venda.49 17. 18. para que se torne mais prático. mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funções. Auditorias Internas da Qualidade Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estão conforme o planejamento. ISO 9000: Revisão 2000 As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a cada 5 anos para se aprimorarem. Treinamento Assegurar capacitação técnica do pessoal. 20. como requisitos sem sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo próprio sistema de qualidade.

As alterações em geral. cujo conteúdo não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva. de saúde ou financeira. Será permitida a exclusão de requisitos da ISO 9001:2000. Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade: 1. 3. a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro normas. fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000. permitindo às empresas alcançar maior qualidade em seus processos. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 4. Alterações de terminologia. ou seja. Alterações de escopo. requisitos que não se aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos. 5. mas as empresas devem começar desde já a se adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts.50 compartilhamento de princípios com a ISO 14000. Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e documentos. de segurança. A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto trimestre de 2000. ISO 9002 e ISO 9003. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). Requisitos adicionais de satisfação do cliente. 4. 2. Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da administração e à garantia de recursos. Já a futura ISO 9001 será composta pela junção da ISO 9001. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 3. possibilitarão melhorias e incrementos na implementação e manutenção do sistema. . Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. desde que a exclusão seja explicitada. Essas quatro normas são: 1. suportadas por vários relatórios técnicos. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e vocabulário 2. É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de gestão ocupacional.

5. 2. infra-estrutura para conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho.51 NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000 1. 4. Termos e Definições ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário.   Geral Mensuração . Referências Normativas Norma sujeita a alterações. Escopo Especifica requisitos para SGQ. Gestão de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisição Produção e operações de serviço Controle de Não-Conformidade Serviços de Pós-venda Mensuração. Requisitos do SGQ Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma. 3. qualificação e competência. Responsabilidade da Administração                     Geral Necessidades e solicitações do Cliente Política da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Análise Crítica pela Administração Gestão de Recursos: Geral Recursos Humanos Designação de Pessoal (seleção) e treinamento. Análise e Melhoria. Outros Recursos Informação dos produtos / serviços.

52     Mensuração da performance do sistema.usp. de modo a permitir que a organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos.com. NORMAS ISO 14000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Alexandre Rodrigues da Silva arsilva@carpa. do produto/serviço e oportunidades de melhoria. do processo.ciagri. Rotulagem Ambiental e Análise do Ciclo de Vida dos Produtos. . Análise de Dados (análise estatística) Melhoria Ações corretivas. processos para melhoria. da satisfação do cliente. especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental. Avaliação do Desempenho Ambiental.br Luis Fernando Ohara Maria Luiza Pedroso Ghizzi ghizzi@bitweb. Ou seja.br CONTEÚDO  Introdução  Histórico  Vantagens da ISO 14000  Série ISO 14000  Requisitos da Norma ISO 14001 INTRODUÇÃO A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization). Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais.

enquanto na Europa. Em 1993. o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000. além da 14004. VANTAGENS DA ISSO 14000 As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas. Assim. Ainda no início dos anos 90. já haviam 3000 empresas que o possuíam. mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente.. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente . as questões relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentação técnica.207. tais como: Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a superar a inércia. 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado. mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental. duas organizações que desenvolvam atividades similares. surge o TC . resultados ambientais ótimos. a adoção desta norma não garante. expresso na política. Dessa forma. Em pouco mais de um ano e meio. na Alemanha. podem. de atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a melhoria contínua. multiplicavam-se as iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes). válidos à partir de 02/12/96.53 A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas. tendo como finalidade identificar produtos que não agredissem o meio ambiente. é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série). HISTÓRICO Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. além do comprometimento. sendo composto por 30 países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001 fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável. esta norma não estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental. Como conseqüência. Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000. em 1978. 14010 e 14011. O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S. Entretanto. atender aos seus requisitos. A Europa foi pioneira no uso desses selos. Em março de 1999. em 1996. já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo Azul". por si só.A. Comitê Técnico para elaboração de uma série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental. ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais. na série NBR ISO 14000. ambas. em locais onde as normas são mínimas ou não existentes. traduzidas para o português pela ABNT.

reduz os custos cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte de resíduos. muitas normas ISO estão mais disseminadas. Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens duráveis.54 internamente para as preocupações ambientais e também a certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupações ambientais. corresponde ao suporte da gestão ambiental. examina e avalia de forma sistemática as mudanças ambientais causadas por elementos de produtos. estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente. processos e serviços relacionados desde a extração dos recursos naturais até a disposição final. implementa a definição e realização dinâmica de uma política ambiental. São elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental. ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida. Custos reduzidos: a ISO 14001. que estabelecem as diretrizes para medição. estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais dos produtos das empresas. ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental. a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente. destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos. a fim de assegurar o SGA. a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na organização. nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão Ambiental. SÉRIE ISO 14000 A Série ISO 14000 é composta por várias normas:    ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Portanto. o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-ativo da organização. serviços ou atividade da organização. de forma que os rótulos ressaltem as características ambientais do produto. sendo destinada ao uso interno da Empresa. ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental. análise e definição do desempenho ambiental de uma organização. Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos. identifica. Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade. Analisa o impacto causado pelos produtos. Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto. prevenindo poluição. ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental.     . quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa local. visando as auditorias de terceiras partes. ou seja. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo. sendo direcionada à certificação por terceiras partes.

Requisitos legais e outros requisitos Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades. opções tecnológicas. Planejamento Aspectos ambientais Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação dos aspectos ambientais de suas atividades. produtos ou serviços. É ainda. Política Ambiental Definição de política ambiental. a única que as empresas implantam. . além da visão das partes interessadas. requisitos financeiros. escala e impactos ambientais Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da poluição Comprometida com a legislação Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais Disponível ao público Disponível ou clara aos colaboradores. considerando requisitos legais. operacionais e comerciais. portanto. em cada nível e função pertinentes da organização. produtos ou serviços que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. que seja:       Adequada à natureza. a única norma ISO 14000 auditável. e por isso.55 REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001 A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do Sistema de Gestão Ambiental. a norma mais importante da série ISO 14000. Requisitos Gerais Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma. Objetivos e metas Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais documentados. de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus objetivos. sendo. aspectos ambientais significativos.

objetivos e metas. incluindo atribuição de responsabilidades.Controle de documentos Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma.Preparação e atendimento à emergência Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência. conscientização e competência Identificação das necessidades de treinamento e conscientização. Implementação e operação .Comunicação Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental.Monitoramento e medição Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto ambiental.Não-conformidades e ações corretivas e preventivas . . . .Controle operacional Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua política. .Treinamento.Documentação do sistema de gestão ambiental Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de gestão ambiental. meios e prazos. responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz. documentação e comunicação de funções.56 .Programa(s) de Gestão Ambiental Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e metas da organização. Verificação e Ação corretiva . . .Estrutura e responsabilidade Definição. .

57 Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as nãoconformidades e implementar ações corretivas e preventivas. Análise crítica pela administração Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão Ambiental. análises críticas). para assegurar sua conveniência. manutenção e descarte de registros (treinamento. .Registros Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação. . auditorias. de forma a reduzir impactos. .Auditoria do sistema de Gestão Ambiental Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental. adequação e eficácia contínuas.

S. Quality Management Systems – Requirements – ISO/TC/SC 2/N 415. 1990. 1994. J. n. n. Out/1996. Gerenciamento da qualidade total. ISO 1998 – ISO 9001:2000. F.com/1272/997116680_3aef4a.R. 98. P.Associação Brasileira de Normas Técnicas. A. v.68k Acesso em 22/03/2008 Fluxograma Disponível em: farm2..uji. Rio de Janeiro: ABNT. Sistemas de Gestão Ambiental – Especificação e diretrizes para uso. Internet: http://www. p. In: Seminário da Associação dos Especialistas em Qualidade Total do Estado de São Paulo: Piracicaba. 14p.static.61.R.com. Kanban Disponível em: www. Banas Qualidade. 77. A gestão pela qualidade. out/1998. p. 8. da.kpc-engineering.. Março/98. Internet: http://www. 117p. Piracicaba: ESALQ. SILVA. ISO 14000: manual de implementação. Rumo às ISO 9000:2000. São Paulo: Nobel. CROSBY. ISO 14000.58 REFERÊNCIAS ABNT .br . Banas Qualidade. NOTESALQ. SILVA. Gerência da qualidade total: uma estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Escola de Engenharia da UFMG. A.flickr.de/img/content/illu-kanban CAMPOS.qsp.. J.com.es/~agrandio/calidad/Espina.qsp.1998.jpg 1403 x 992 . ISO 14000: Normas para Gestão Ambiental. out /98. DE CICCO. Rio de Janeiro: Qualitymark editora. V.8.br CAJAZEIRA. 1997. Diagrama Causa – Efecto para formulación de teorias Disponível em: www3. 187p. 459p. Jun. da.R.E. 70. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. v. OAKLAND.F.

. Rio de Janeiro: Qualitymark editora. UMA METODOLOGIA PARA A ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Dissertação Mestrado) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMA Florianópolis Santa Catarina. 5W1H Disponível em: : br./conteudo/solucoes/5w1h. trad. 1997. Gunter Wilhelm. Disponívelhttp://www. 1996. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea / Gunter Wilhelm Uhlmann. 144p. – São Paulo: FTD. ISO série 9000: manual de implementação.ufsc.com/. 1997. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala / Taiichi Ohno. M. Taiichi. OHNO.htm Acesso em 21/03/2008 . 1993. ROSSATO Ivete de Fátima.59 MAURITI.geocities.htm Acesso em 17/03/2008 UHLMANN.eps.. Cristina Shumacher – Porto Alegre: Artes Médicas.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful