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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE

Carlos Magno dos Anjos Veras

SÃO LUIS – MARANHÃO MARÇO 2009

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GESTÃO DA QUALIDADE

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais. As três eras da história da qualidade: 1. Era da inspeção    Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

2. Era do controle estatístico:    Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.

3. Era da qualidade total:     Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de

4 chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

Figura vvv – Evolução da qualidade Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm Acesso em 17/03/2008

5 O QUE É QUALIDADE

DEFINIÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." DIMENSÕES DA QUALIDADE Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza. 16 ). 1974:185).. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção. qualquer desvio implica numa queda de qualidade. ela é uma característica que torna o produto aceitável. 1979. o gosto e o estilo do produto. mas uma terceira entidade independente das duas. tornando mais baratos os produtos." (CROSBY. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão. Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa. distinta de má qualidade. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética. "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos . isto torna o processo mais confiável para o consumidor.. As melhorias da qualidade levam a menores custos.. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: ". e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. o processo tem que estar organizado. não pela análise feita. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos.6 1. 1974.. 1980: 38). ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação.. 2. sabe-se o que ela é " (PIRSIG. pois evitam defeitos. para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações. Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor. (TUCHMAN. verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão. mas pela prática e muitas vezes pela experiência.. A idéia é que.uma condição de excelência que implica em ótima qualidade. 15). Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (GILMORE. "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". Embora não se possa definir qualidade. 3. passando por um sistema de controle.

ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto. "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis. 1982: 67). contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável" (BROH. são características adicionais que agregam valor ao produto. 1961:1 ). Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor.7 elementos. (GARVIN. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. que nos fará escolher este ao invés de outro". 1982: 3). As organizações procuram produzir os produtos com qualidade. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto. para que o produto possa ser de qualidade. 1974: 16). Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT. 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos: . (FEIGENBAUM. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE . Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". 1974: 2-2). Trata-se das funções básicas do produto. 1955: 126-27). mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro. 5. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável. "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO A definição da qualidade está baseada no usuário. Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto. "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN. 5.

8 1. competência e facilidade de reparo. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. na verificação dos itens de controle e limites de especificações. de preferência. Envolve o conserto e a manutenção do produto. aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. 4. ou seja o ciclo de vida útil do produto. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. ser substituído por outro. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. ATENDIMENTO A rapidez. . mas também com a pontualidade da entrega. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa. pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. Neste caso. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. cortesia. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. Este item está associado às técnicas de controle do processo. ao invés de se realizar constantes reparos. e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. 3. 2. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho. Nesta visão um defeito se tornará um problema. 6. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. 5.

Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida. Exemplo: propaganda. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas. sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. característica e durabilidade. As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva. sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade. elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo. resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade.9 7. que é a quantidade de diferença em relação a um padrão. Relaciona-se com a aparência do produto. cheiro. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente. Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade. como fazer e relação entre cada ferramenta. marca do produto. FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos. . os pré-requisitos para a construção. divulgação informal do produto. o que se sente com ele. qual seu som. sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. 8. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva.Padronização dos processos da empresa. Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. participação no mercado. usa-se duas estratégias: a. sabor. etc. serviços e processos. Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade. tais como:    Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho. etc.

são: a.       Folha de verificação Gráfico de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Brainstorming 5W1H FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. coleta-se os dados. ajudando a diminuir erros e confusões. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir: 1. b. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico. mas são as mais utilizadas.Desenvolver a criatividade d. . Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. visando a sua redução. c.Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos.Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas.Facilitar a visualização e entendimento dos problemas.Sintetizar o conhecimento e as conclusões. calcula-se a média e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. podemos utilizar várias ferramentas.Permitir o conhecimento do processo e. Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do processo de produção. Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ).10 b. À medida em que os dados são coletados são comparados com as especificações. Registram os dados dos itens a serem verificados. É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras de produção. sendo que as citadas a seguir não são as únicas. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos. permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação.

Fazer uma comparação dos limites de especificação. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha. pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.11 2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. riscos. mancha. e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno. Criar várias ferramentas. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado. 3. histograma. São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. Verificar as causas dos defeitos. dia. sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. hora. mês e ano. Investigar aspectos do defeito: trinca. diagrama de dispersão. na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. período em que ocorre o problema. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO É usada para localizar defeitos externos. 4. tais como: diagrama de Pareto. etc. nas peças cerâmica. Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo. e outros. QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO             Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO  Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defeitos. Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo. pintas. diagrama de controle. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. sujeira. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos defeitos. Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. tais como: mancha. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser verificado. .

matéria-prima. problema (erro.12    Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra. ou mensal). tarefa. Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de verificação a ser usada. Para melhor visualizar uma ação (atividade. Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado. falhas. operação). equipamento. Para descobrir problemas e suas causas. decidir se usar número. tomando os itens prioritários como problemas novos. com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama. etc. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. É representado por barras dispostas em ordem decrescente. e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Para traçar. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO     Para identificar problemas. fazer um modelo da folha de verificação. retrabalhos. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados. etc. DIAGRAMA DA PARETO O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências.) causas (operador.). que permite um fácil preenchimento. gastos. apresentando a soma total acumulada. Para encontrar as causas que atuam em um defeito. semanal. Definir onde será feita a coleta dos dados Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. valores ou símbolos. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. . Escolher quem deverá coletar os dados. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO       Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser analisada.

tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto. Para definir as melhorias de um projeto. Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos. devido às mudanças efetuadas no processo. sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. e o tipo de problema. tais como: horas. descrever as partes componentes) Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. operação). separando o problema em proporções ou família. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita.   DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) "É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. e outros. etc. COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO      Selecionar o que vai ser analisado. Confirmar os resultados de melhoria implantada. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o número de itens.13        Para priorizar a ação (atividade. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria. eliminando a causa de um problema. Estratificar uma ação (detalhar. Detalhar as causas maiores em partes específicas. No eixo vertical da direita. semanas. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. Verificar a situação antes e depois do problema. e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. Determinar o método e o período para coletar os dados." OLIVEIRA ( 1995: 29). meses. dias. PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO     Coleta de dados Folha de verificação Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada item. fazer uma escala de 0% a 100%. um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. em função de número de não conformidade. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. tarefa. Estabelecer um período de tempo para coletar dados. Estratificação. .

Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. levando ao resultado final. desajuste do produto. sobre um efeito ou resultado. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los. e suas prioridades.jpg 1403 x 992 . Em uma análise dos defeitos: perdas. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo. . Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer) Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas. Para saber quais as causas que estão provocando este problema. as quais dirigem para as subcausas.68k QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema.14 Mostra-nos as causas principais de uma ação.uji. falhas. etc. Identificar com clareza a relação entre os efeito.es/~agrandio/calidad/Espina. Disponível em: www3.

agrupá-los por afinidade." ROSALES (1994:52). "É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por cada categoria. Desde então. Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico. PALADINI (1994). BRASSARD (1985) HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.conforme. e na espinha dorsal ao lado esquerdo. Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. observando as causas que aparecem repetidas. Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis causas do problema em estudo. as causas primárias e secundária. os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. JURAN (1989). se estas causas estão relacionadas com o efeito. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO       Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva.15  Utilizar o Diagrama de Pareto. preenchendo o diagrama. Se eliminar a causa reduz o efeito. classe "K". média e desvio padrão. obtenha o consenso de todos do grupo. freqüência de cada classe. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA   Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R". QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se:     Para verificar a quantidade de produtos não . para revelar a causa mais dominante. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de idéias. Em processos que necessitam ações corretivas. .

tanto para o planejamento ( elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise. crítica e alterações) do processo. no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85). K=  Determinar o intervalo da classe "H". mostrando todas as etapas deste. Determinar a freqüência de cada classe.16 COMO FAZER UM HISTOGRAMA    Coletar os dados com número maior de trinta. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo.menor valor Determinar a classe "K". R=H K    Determinar o limite da classe. 100  Construir o gráfico. Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. Este documenta um processo. É basicamente formado por três módulos: . O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra. Escolha o número da classe usando o bom senso. GITLOW (1993: 67) É uma ferramenta fundamental. FLUXOGRAMA DEFINIÇÃO É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Determinar a amplitude "R": R= maior valor . Fr = F / n .

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA  Conhecer o processo.consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. para identificar as oportunidade de mudanças. Documentar cada etapa do processo. Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida. ou se foi elaborada de forma incorreta. QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA     Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço. para identificar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas. Discutir com a equipe. certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta. onde não existe mais ações a ser considerada. no sentido de identificar desvios. Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si. as decisões e os documentos relativos ao mesmo. na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe.     Identificar as fronteiras do processo.17 1.fim do processo. 3. analisando como o fluxograma foi completado. Na definição de projeto. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma. isto é. Nas avaliações das soluções. usando sua simbologia adequada. . etc. mostrando o início e o fim. Todas as operações que compõe o processo. ou seja.assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo . Início (entrada) . registrando as atividades. Fim (saída) . pessoas que realmente participam do processo.

O objetivo é obter o maior número . BRAINSTORMING "É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema.static...flickr." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade.com/1272/997116680_3aef4a.18 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fluxograma Disponível em: farm2. A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição.

Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão." Os elementos pode ser descritos como: WHAT . O PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING    Constituir um grupo de pessoas. Selecionar um líder e um secretário para o grupo. No desenvolvimento de um novo produto. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING    Para conhecer e solucionar um problema.Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY . nas listagens das possíveis causas e soluções. Folha de verificação para anotar as idéias. Brainstorming. 5W1H DEFINIÇÃO É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar. e das características do produto.19 possível de sugestões. mas propõe muitas outras. Tentar obter o maior número de idéias. COMO FAZER UM BRAINSTORMING         Organizar um grupo de pessoas. com o grupo. capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. as idéias mais adequadas ao objetivo.O que será feito (etapas) HOW . Analisar e julgar todas as idéias. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Anotar todas as idéias sugeridas. pois é uma técnica muito flexível. através de um questionamento. Selecionar. Definir o problema a ser discutido. E várias outras aplicações. não determina uma solução. Designar um líder para coordenar o grupo. Manter todos os participantes envolvidos. para fazer posteriormente o julgamento.Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) .

Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO . ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência.Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H    Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Preparar Departamento Aumentar a novos de Marketing gama de roteiros produtos para venda oferecidas ao público. What. Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? Onde? (When) (Where) Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Como? (How) Consulta à revistas especializadas. How. Where e When. COMO FAZER UM 5W1H    O que? (What) Construir uma tabela com as diversas questões.Onde cada etapa será executada (local) WHEN . ampliando o leque de clientes potenciais Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais.20 WHERE . Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais) . Why. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H   Reunir um grupo de pessoas.

William Edwards Deming (1900 – 1993) Fonte: mfiles. Além das perguntas anteriores. como texto de apoio a seus cursos. productivity and competitive position. mas que ficou conhecido como o “Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA. por meio do aumento da produtividade. Deming publicou o livro Quality. da redução de custos. da conquista de mercados e da expansão do emprego.ae. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. .jpg Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade. que compreende 14 princípios: Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”. adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.21 Existe uma variação desta ferramenta.pl/mfiles/tqm/foto/deming. a princípio. Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo. o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Em 1982. era formada por técnicos e engenheiros. DO (2) = Implementar a mudança. Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. chamada 5W1H+1H.krakow. que se transformou em Out of the crisis (no Brasil. um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios. Qualidade: a revolução da administração) em 1986. Trata-se do método Deming. Sua platéia. Nesse livro. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. e assim por diante. colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. recursos permanentes. Deming enunciou. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. . ACTION (4) = Estudar os resultados. Os atrasos. um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. em 1989. aplicados aos produtos. 2. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores . Adotar uma nova filosofia. A Qualidade é. permaneça no mercado e proporcione empregos.os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos. 3. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes. de forma a que a organização seja competitiva. Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos. Passo 6 – Repetir o passo 2. assim. para a melhoria dos produtos e serviços. resultará em:    grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequação ao mercado. ou seja. No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.22 CHECK (3) = Observar os efeitos. São eles: 1. Criar constância de propósitos. cujos resultados.

Do. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. 7. Instituir a liderança. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. 8. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. Eliminar slogans e metas numéricas. 12. Derrubar as barreiras entre os departamentos. 14. 11. 9. propor e reportar dificuldades. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério . Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. Check. . 13. desenho. equipamentos e serviços. métodos. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. 10. 6.23 4. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. Action). ou ciclo de Shewhart. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar. Assim.o preço. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. 5. devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. O importante é minimizar os custos totais. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. Eliminar o medo. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan.

A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. a famosa trilogia:  O planejamento da qualidade: Identificar os clientes. rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. determinar as suas necessidades. tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria. transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria. os clientes externos. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação. criar características de produto que satisfaçam essas necessidades. incluindo os que o desenvolvem. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual. avaliar a progressão dos projetos. comparar com os objetivos fixados. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto. Seqüência de Juran: . Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. publicar os resultados. os clientes internos. premiar as equipas vencedoras.24 JURAN Juran define Qualidade como adequação ao uso. promover a formação em qualidade.   Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. e os que lidam com o produto acabado.

O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. Se. por exemplo. Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos". for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Para Crosby. "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. 4. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. "os quatro absolutos da qualidade". Os 4 absolutos: 1. 2. Significa que todos os indivíduos. estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. "fazer certo à primeira".25         Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos Organização para guiar e dirigir projetos Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. 3. "a vacina da qualidade" e os 6 C's. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas. nomeadamente através do reconhecimento. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. . Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. na organização. desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". "o processo de prevenção".

Os seis C's: 1. Comunicação. resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: . A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. baseada na prevenção e desempenho. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. 4.26 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação. daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. Competência. para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3.fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho.refere-se ao custo por fazer bem à primeira PONC . Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) POC . 5. Correção. formação e implementação. 6. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.

Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. aos diferentes níveis de responsabilidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. Avaliação do custo da não qualidade. 11. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. Definição de objetivos. Para isso.27 1. 5. 10. Eliminar as causas dos erros. Desde o início do programa. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. 7. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares. 3. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. 4. 8. 2. os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4. Medida da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura. Equipas de melhoria da qualidade. Planejar um programa "zero defeitos". os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. 9. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 6. com os membros da sua equipa. . Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes. Formação dos responsáveis e inspetores. cada responsável define.

com base nos desejos e interesses do cliente. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências. Recomeçar e progredir sempre.14k A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros..geocities. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo.jpg 155 x 209 pixels . Feigenbaum Fonte: www.. Reconhecimento. A qualidade é um problema de todos e envolve . 13. a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular. o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade. não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações. a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control). Qualidade. 14. Na nova concepção de Feigenbaum. engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes...28 12. Círculos de qualidade. Armand V.com/. que era a acepção da era da inspeção. Armand V. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing. portanto. nem o pessoal de marketing ou a alta administração./Node/8639/Feigenbaum.

embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. a estrutura operacional de trabalho. efetivos e integrados. Feigenbaum dizia que. o fator humano desempenha papel primordial. Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. é determinada pelos clientes 3. em relação à qual toda a empresa e stá de acordo. Desse modo. exige o compromisso da gestão de topo 5. máquinas e informações. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias. da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização. A Qualidade: 1. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade que é: “. Feigenbau definiu. o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. e que. Dentro da idéia do TQC. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos) . A administração da qualidade começaria na administração superior. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4. da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”. documentada em procedimentos técnicos e administrativos. para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor"..29 todos os aspectos da operação da empresa. portanto. da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade. no final das contas. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão. que orienta as ações das pessoas. mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. a obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas.. nos anos 50. é o único objetivo da organização 2. todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas.

Qualidade na assistência técnica 9. Planejamento. Os seus princípios devem incluir:          Orientação para o cliente Integração de atividades por toda a organização Atribuições claras ao pessoal.30 Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 1. Estudos especiais sobre a qualidade . Planejamento da qualidade e do processo 3. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização Eficácia real das ações corretivas Controle contínuo do sistema. Equipamento da informação da qualidade 7. Realimentação da informação da qualidade 6. Gestão da função controle da qualidade 10. incluindo previsão e realimentação da informação. máquinas e informações da organização. efetivos e integrados. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos. Auditoria periódica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados. de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. 4. não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5.

e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão.. controle da qualidade participativo. vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: “O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. e coisas assim. a qualidade do equipamento era instável e baixa. pesquisas e visitas a outros países. manutenção. Segundo Kaoru Ishikawa. tais como controle integrado da qualidade. inclusive de marketing. depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. inspeção e expe dição‟. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização. controle total da qualidade. as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo..31 KAORU ISHIKAWA Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável. as pessoas podem pensar que estejamos . em maio de 1945. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Desde 1949. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão. O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais. Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes. projeto. em 1945. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. Feigenbaum. Conhecendo esses defeitos. que deveria sobreviver com a exportação de produtos. manufatura. tornou a qualidade uma obsessão nacional. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento. No entanto. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. O TQC requer a participação de todas as divisões. quando esse termo é usado no exterior. objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos.

Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 2. a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total. o que não é verdade. Feigenbaum. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. geralmente da mesma área de trabalho. umas das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. ou círculos de controle da qualidade. Exercitar integralmente as capacidades humanas . Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. No formato original. a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total. Auto-desenvolvimento. No simpósio de controle da qualidade de 1968. o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho. Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade". Mais tarde. As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 1. coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Eventual participação total. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: Voluntarismo. que voluntária e regularmente se reúnem para identificar. nós concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control”. primeiro no Japão e logo em seguida em outros países. No final. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos. Os círculos de qualidade são pequenas equipes.32 imitando a abordagem do Dr. Desenvolvimento mútuo. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. Essa idéia disseminou-se rapidamente. que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade. investigar.

produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia. a empresa necessita de um Comité Interfuncional. simples. dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. de controlo de qualidade. Para operacionalizar a gestão dos processos. Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:        Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle Segundo a experiência Japonesa.33 Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver. . Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada. não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. mais útil e sempre satisfatório para o cliente". projetar. 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos.

Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota. a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno. . Just in Time significa que.000 carros por mês. da administração científica e das tradições culturais japonesas. o chefe da engenharia da empresa. também é conhecida com a automação com o toque humano. Com uma máquina automatizada deste tipo. as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. uma empresa de pequeno porte. como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. de alguma forma. Quando isso ocorre. quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota. que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. Se fabricasse mais. dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. da família proprietária da Toyota. “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não a simples automação. fundador da Toyota Motor Company”. O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação. em um processo de fluxo. não conseguiria vender. Para entender melhor a autonomação: “Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades. atrás da General Motors e da Ford. Como foi feita essa transição? Eiji Toyoda. que não deve ser confundida com a simples automação. A autonomação. danificá-la. 1997) Ainda segundo Taichi Ohno. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930).34 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total. e Taiihi Ohno. Nos anos 80 a Toyota fabricava 1. tinha um programa de produção de 1. são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50. Mas.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial.

a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços. criadas pelo movimento da administração científica.35 Ao longo de um período de cerca de 20 anos. materiais. que significa manter recursos abundantes. a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Em primeiro lugar. os japoneses enxergavam como desperdício.    Nos anos 50. para assegurar a produção e enfrentar as flutuações. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. Eliminação de Desperdícios. controle da qualidade. Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um. proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação da tarefa modificada. sem preocupação de ir às causas. levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa. a linha de produção parava a toda hora. manutenção. particularmente máquinas e estoques. Em segundo lugar. O que os ocidentais enxergavam como precaução. Just-in-time significa produzir apenas o necessário. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios. no momento certo. No começo. perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental.      Depois dos desperdícios. por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção. espaço e tempo. eles deveriam analisar sistematicamente cada erro. quando esse procedimento foi instalado. O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação de desperdícios. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”. em estado de prontidão. os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case. Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. compras.      Produção com Qualidade. .

os problemas caíam drasticamente. no exato momento de sua utilização . originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês de administração”. entre outros. O encadeamento das sub-montagens. todos seguiam esse princípio. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo. a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração. e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento. no local certo. Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter? . em somente quatro dias. Produção Enxuta. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta.o material certo.      As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão.36  À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais. número invejável e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem.ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. que funcionava perfeitamente. JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) . Nos anos 90. disponível na hora certa.não estamos falando de um conceito exatamente novo. Nesse processo outros ingredientes foram agregados. Henry Ford. Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T. aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio seqüencial). Posteriormente. requerendo espaço e capital. a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. montava. por causa de sua orientação para a economia de recursos. o propulsor da produção em massa. do abastecimento de materiais até o despacho do produto final. já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração. na década de 1920. a idéia central da produção enxuta – a eliminação de desperdícios .

pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. face à sua característica já citada de crença da produção em massa. Esse tema é abordado na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do macroambiente ser imutável. fato reconhecidamente ilusório.37 A resposta fica na produção em massa. identificou sete categorias de desperdícios. O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. posteriores. a organização por setores funcionais. 1. 2. tipos. aquilo que o cliente deseja. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios.antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subseqüentes. A indústria ocidental recebeu este duro golpe. geram necessidades de transporte. 3. . Mas como os materiais são necessários em etapas do processo. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em função da superprodução. oriundo da Toyota Motor Company. Shigeo Shingo. Isso minou o conceito de produção em massa. Não agrega valor. Todos já devem ter ouvido falar da máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!”. portanto é um desperdício. pois a máquina não está produzindo . padrões de acabamento etc. O longo tempo de preparo das máquinas . Um desperdício pela superprodução A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua (conceito Kaizen). estoques intermediários derivados da cultura dos lotes. um único produto sem nenhuma variação. Faça somente o necessário. ou setores. com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos. movimentação e arrumação desses materiais sem beneficiá-Ios em nada. que exigiu verdadeiros malabarismos. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais. Ford fabricava um único modelo. nem de cor! O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”.tempo perdido.

conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”. Movimentação zero. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade.38 4. Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se. sua função no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do processo. . não agregam valor ao produto são desperdícios. mão-de-obra e de equipamento. Não são alcançadas da noite para o dia. 7. sendo efetuado. O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas (desperdícios!). mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento . Portanto. Estoques zero. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores. e o movimento que. O tempo não aproveitado. efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida). As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os programas de qualidade já descritos. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. pois produzir peças sem a citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias. Tempo zero de preparação (set-up). A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: “Conforme o descrito para a Qualidade Total. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor. os estoque agora são JIT). Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado.        Zero defeitos. Lead time zero. sem TQC não haverá produção JIT. para que se garanta a participação. Quebra zero. Lote unitário (uma peça de cada vez). 5. exigindo a presença de um sistema de qualidade total. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no próprio processo. Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural. 6.Kaizen.

Existe basicamente um certo número de postos de trabalho. Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas).teremos a função do placar a que Falconi se referiu na qualidade total. e não mais como o feitor autocrático cobrador de resultados. com a adoção desse modelo desaparece na sua forma tradicional. O próprio conceito de supervisor. ainda que simples. Dotando as células de um sistema de informações. que são áreas de tamanho e formato variáveis . Face à pertinência. inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável pelo seu produto como um todo. As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver os seus problemas. passando a supervisão a agir como instrutor e suporte.elas sabem executar mais de uma das operações. É necessário um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo". Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos.formando uma equipe .) se vê substituída por células de manufatura..39 A clássica divisão por funções (pintura. estamparia etc. arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito próximas . para melhor visualização. .preferencialmente gráfico. por exemplo) relativas aos dados de sua produção. ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação. mas eficiente . dedicadas à fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de produção. repetiremos as palavras de Falconi: "Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. mostrando a todos. e com atualizações constantes (horárias.e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de material. montagem. As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a multifuncionalidade .diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica. qualidade .

40 KANBAN Kanban Disponível em: www. Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são . vice-presidente da Toyota Motors. na qual. é uma das ferramentas do Just In Time. setor ou linha. a partir de 1961. ou seja. Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística. No conceito Kanban essa visão muda. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno. pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas. o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado.de/img/content/illu-kanban O Kanban. usando como base de raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo). cada máquina. seja na quantidade como no prazo. tais como a programação. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido. manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP. que traduzido significa cartão. setor ou almoxarifado. empurravam os materiais. passou a aplicar o método.kpc-engineering. podendo ser cumprido". Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem". à medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto.

estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para substituir o defeituoso. como uma ferramenta do Just in Time. dada a sua existência. Os estoques mascaram os problemas. de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. não poderia ter conceitos divergentes desse. a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda. o que na verdade nada mais é do que o princípio da reposição . Produto em processo. Todos os conceitos do Just in Time. enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqüenta a cem giros por ano."toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções". do inventário todo da empresa de maneira surpreendente. como a indústria automobilística. (Lembre-se. bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes. mais os de gestão das pessoas. O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em processo e. obteve uma redução dos estoques. não melhora a sua qualidade. passando a aplicá-lo também para os fornecedores.  Desta maneira. nem faz com que os custos diminuam. Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como investimento em capital de giro na forma de estoques. o estoque em si é um investimento improdutivo. Temos assim o efeito de "puxar". O Kanban. Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:    Matérias-primas. . À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970. giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano.) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. pois não agrega valor ao produto. Produtos acabados. que irá utilizar este determinado material. início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva. os problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela Administração. A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos. toda vez que for necessário.41 "emitidas" pelo próprio usuário. A sua preocupação com esses se justifica porque:    Os recursos (financeiros) são escassos. um desperdício que deve ser eliminado. Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo.

ampliando essa visão ao "dono" do supermercado. Gerenciamento não burocrático. Para operacionalizar o Kanban. tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado. Mão . normalmente obtém-se somente o preço da sucata. se esses semiacabados tiverem de ser vendidos. pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e despesas gerais de fabricação. O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos. com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado. Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia. e é sob essa ótica que o processo se estabelece. Vejamos o raciocínio:  O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas.42 A percepção desses três tipos fez.de –obra comprometida com o melhoramento contínuo. Redução até a eliminação das perdas. Na verdade. por se tratar de materiais específicos para um determinado produto final. nas quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade. Em outras palavras. que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado. porém.         Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente).   Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formação do inventário global. se tivéssemos de vendê-lo obteríamos provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos as matérias-primas. embalagens industriais padronizadas. pensa-se do produto final "para trás" onde cada um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo produtivo. O estoque em processo tem o valor de sucata. que deveria responder com a citada redução e prioridades complementares: Redução drástica do estoque. Processo controlado pela produção. Estabelecer . ponto sem dúvida polêmico. Baixo investimento do capital. Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas. além dos conceitos já alinhavados se torna necessário estabelecer containers. Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece. Há uma inversão das coisas. como os seus criadores preferem Kanban. com a sua análise em termos de real valor. Qualidade. na exata quantidade daquilo que precisa. tornou-se alvo prioritário em termos de eliminação de desperdícios. uma vez que representa a perda maior.

autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartão. Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples.) de materiais. tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação desses conjuntos. 4. seja dos containers. ficando à disposição do cliente (interno). os quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). requeira. seja da colocação dos Kanbans. Assim. Não é permitido produzir sem um cartão . sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas em profusão. deixar disponíveis máquinas. que após o uso devolverá o mesmo. . Regulamento básico do Kanban 1. o local. O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente. 3. quinhentas peças para assegurar o fluxo. 2. os lotes. Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa. Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban. observando-se que a disposição física. Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados. Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão. gera uma retirada não uniforme. e a redução do tempo de preparação (set-up) é inevitável. materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". cuja embalagem seja de cem peças. reiniciando o ciclo descrito. conforme pesquisa efetuada. um Kanban. deve ser sempre a mesma.43 rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo fornecedor). foram eliminadas. caso um componente. Não envie material com defeito.só se produz na mesma quantidade do que foi retirado. que constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor. poderá ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada . não há fracionamento). para assegurar o fluxo. container etc. pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada. mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas. que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade.um para cada embalagem. emitido tantos quantos forem necessários. A não observação da regra n°. Percebe-se que as grandes quantidades. Sincronizar a produção.

mas de efetivo suporte ao setor. acionada pelo próprio operador. fica visível a todos se há problemas. o fornecedor tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. ou máquina que o necessitar. com três cores: verde. para que todos. não em termos de cobrança. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as regras anteriores. inclusive as chefias. O Kanban é um meio de uniformização. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber. no amarelo o alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido. seja por problemas de qualidade. Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido. requerendo providências urgentes. 6. devendo conter todas as informações necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem de serviço). eventualmente até mesmo exigindo suporte de outras áreas. amarelo e vermelho. seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no equipamento. . posto. Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental. Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon). prestem a devida ajuda.44 5. Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios. indicando que precisa de auxílio. como se pretende num sistema desburocratizado e automático. o aspecto kaizen de melhorias contínuas. portanto) em um painel com boa visibilidade.

45 ISO 9000 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Alexandre Rodrigues da Silva Maria Luiza Pedroso Ghizzi Conteúdo     Introdução Histórico ISO 9000: Revisão 1994 ISO 9000: Revisão 2000 INTRODUÇÃO A ISO (International Organization for Standardization). a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço para o comércio internacional. Com a globalização. apresenta na série de normas ISO 9000. As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produção ou da prestação de serviços. A ISO 9000 visa a redução de desperdícios. . de manufatura e serviços. Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e melhorá-lo. As normas são adotadas por organizações de pequeno. reconhecidas mundialmente. Mais de 200. Portanto. maior eficiência da mão-de-obra e maquinaria. tanto do setor privado como do setor público. As normas ISO são normas voluntárias. as diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa. proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros. desde a execução até o pósvenda. médio e grande porte. incluindo o Brasil. a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas. distribuídos em cerca de 120 países apresentam como base as Normas ISO 9000. organização internacional que edita normas.000 Sistemas de Gestão da Qualidade. análise de segurança e melhoria das relações de mercado. cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado.

ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Produção e Instalação. Estas consistiam em um conjunto de normas de produção para controle da qualidade. A ISO 9001 é a mais abrangente de . ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais. para facilitar as relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas.assistência técnica.produção .46 HISTÓRICO As normas ISO 9000 foram criadas em 1987. A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). ISO 9000: Revisão 1994 A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas: ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade em: .desenvolvimento . ISO 9001. ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade – Diretrizes. pois o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos. Dessa forma. vigentes apenas no Reino Unido. apenas orientativa. sendo interna à organização e não contratual. na Suíça. Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria. A diferença entre as ISO 9001. 9002 e 9003 reside apenas na abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. Enquanto a ISO 9004 corresponde à Gestão da Qualidade. ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes).instalação .projetos .

Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionários tenham informações rápidas. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja.47 todas e destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas da organização. atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas. Controle de Projeto (do Produto) Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados. na hora certa. definição de normas e diretrizes para qualidade. apresentando 18 e 12 requisitos. ou seja. cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente. de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa. da organização e das responsabilidades pela qualidade na empresa. respectivamente. . Enquanto as ISO 9002 e 9003 são restritas a determinadas fases da produção. 6. desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência técnica. 3. ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994) 1. 4. Controle de Documentos Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa. 5. Análise Crítica de Contrato Definir regras para vender corretamente. ou seja. o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la. apresentando 20 requisitos. 2. Aquisição Definir boas regras de compras. Sistema da Qualidade Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém efetivamente Qualidade. definição de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado. dos objetivos. 7. Produto Fornecido pelo Comprador Definir regras para situação especial de recebimento de materiais produtivos. Responsabilidades da Administração Definição das políticas.

ou seja. à partir de sistema que evite a liberação para o cliente de produtos não testados. Medição e Ensaios Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviço. 12. formar sistemática que garanta registros das etapas dos processos. estejam disponíveis e autorizados. estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrões reconhecidos. permitindo a recuperação de toda a história da fabricação de um produto e de seu processo.48 8. Inspeção e Ensaios Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios. Embalagem e Expedição Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente. controlar registros da qualidade. Controle de Produtos Não Conformes Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o cliente. 10. Armazenamento. Controle de Processo Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produção. . 15. 16. 9. Equipamento de Inspeção. Registros da Qualidade Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade. Situação da Inspeção e Ensaios Definir se os produtos podem ou não ser usados. 13. Manuseio. Identificação e Rastreabilidade de Produto Assegurar que os processos de produção sejam executados sob condições controladas. de modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e documentação associados à eles. 11. Ação corretiva Definir regras para Ações Corretivas. 14.

aplicável a qualquer setor econômico/empresarial. A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais. 19. que visam redução de riscos. destacando-se o maior . 18. Técnicas Estatísticas Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas. A norma atual apresenta alguns problemas. como requisitos sem sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo próprio sistema de qualidade. Check. A revisão também objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral. Do. ISO 9000: Revisão 2000 As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a cada 5 anos para se aprimorarem. Essa nova estrutura da norma a torna mais compatível com outras normas ISO. mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funções. assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). a evolução do mercado. Dessa forma se incentiva a melhoria contínua.49 17. para facilidade de adoção de Sistemas Integrados de Gestão. Assistência Técnica Definir critérios para atividades pós-venda. A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão. A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versátil e genérica. 20. acompanhando assim. para que se torne mais prático. Treinamento Assegurar capacitação técnica do pessoal. semelhante aos modelos japoneses. Auditorias Internas da Qualidade Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estão conforme o planejamento. previsibilidade e realização de projeções no sistema da qualidade. Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a solução para problemas no sistema.

possibilitarão melhorias e incrementos na implementação e manutenção do sistema. 3. Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e documentos. 4. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e vocabulário 2. 5. 2. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 3. suportadas por vários relatórios técnicos. Alterações de escopo. requisitos que não se aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos. Já a futura ISO 9001 será composta pela junção da ISO 9001. Requisitos adicionais de satisfação do cliente. . Será permitida a exclusão de requisitos da ISO 9001:2000. a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro normas. permitindo às empresas alcançar maior qualidade em seus processos. cujo conteúdo não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva. ISO 9002 e ISO 9003. desde que a exclusão seja explicitada. Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade: 1.50 compartilhamento de princípios com a ISO 14000. Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da administração e à garantia de recursos. mas as empresas devem começar desde já a se adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts. Essas quatro normas são: 1. A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto trimestre de 2000. As alterações em geral. Alterações de terminologia. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). de segurança. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 4. É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de gestão ocupacional. ou seja. de saúde ou financeira. fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000.

Outros Recursos Informação dos produtos / serviços. Requisitos do SGQ Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma. 4. qualificação e competência. infra-estrutura para conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho. 5.51 NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000 1. Escopo Especifica requisitos para SGQ. Gestão de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisição Produção e operações de serviço Controle de Não-Conformidade Serviços de Pós-venda Mensuração. Responsabilidade da Administração                     Geral Necessidades e solicitações do Cliente Política da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Análise Crítica pela Administração Gestão de Recursos: Geral Recursos Humanos Designação de Pessoal (seleção) e treinamento. Análise e Melhoria. Termos e Definições ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário. Referências Normativas Norma sujeita a alterações. 3. 2.   Geral Mensuração .

Rotulagem Ambiental e Análise do Ciclo de Vida dos Produtos. do produto/serviço e oportunidades de melhoria. NORMAS ISO 14000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Alexandre Rodrigues da Silva arsilva@carpa. da satisfação do cliente. de modo a permitir que a organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos.br CONTEÚDO  Introdução  Histórico  Vantagens da ISO 14000  Série ISO 14000  Requisitos da Norma ISO 14001 INTRODUÇÃO A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization). especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental. Ou seja. do processo.usp. .ciagri. Análise de Dados (análise estatística) Melhoria Ações corretivas. Avaliação do Desempenho Ambiental. Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais.52     Mensuração da performance do sistema. processos para melhoria.com.br Luis Fernando Ohara Maria Luiza Pedroso Ghizzi ghizzi@bitweb.

HISTÓRICO Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. em 1978. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente . Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000. Ainda no início dos anos 90. em locais onde as normas são mínimas ou não existentes. tais como: Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a superar a inércia. mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental. a adoção desta norma não garante.53 A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas. ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais. 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado. atender aos seus requisitos. Como conseqüência. O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S. sendo composto por 30 países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. A Europa foi pioneira no uso desses selos. de atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a melhoria contínua. já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo Azul". mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente. Comitê Técnico para elaboração de uma série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental. além da 14004.. VANTAGENS DA ISSO 14000 As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas. Em 1993. na série NBR ISO 14000. ambas. expresso na política. traduzidas para o português pela ABNT. Dessa forma. resultados ambientais ótimos. por si só. Em março de 1999.A. podem. Em pouco mais de um ano e meio. é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série). 14010 e 14011. esta norma não estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental. em 1996.207. as questões relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentação técnica. o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000. já haviam 3000 empresas que o possuíam. surge o TC . Assim. válidos à partir de 02/12/96. além do comprometimento. duas organizações que desenvolvam atividades similares. enquanto na Europa. tendo como finalidade identificar produtos que não agredissem o meio ambiente. na Alemanha. Entretanto. Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001 fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável. multiplicavam-se as iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes).

sendo direcionada à certificação por terceiras partes. Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos. ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida. identifica. serviços ou atividade da organização. análise e definição do desempenho ambiental de uma organização. o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-ativo da organização. estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente. a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente. ou seja. quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa local. Custos reduzidos: a ISO 14001.54 internamente para as preocupações ambientais e também a certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupações ambientais. visando as auditorias de terceiras partes. ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental. nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão Ambiental. São elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental. a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na organização. de forma que os rótulos ressaltem as características ambientais do produto. Analisa o impacto causado pelos produtos. estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais dos produtos das empresas. a fim de assegurar o SGA. implementa a definição e realização dinâmica de uma política ambiental. processos e serviços relacionados desde a extração dos recursos naturais até a disposição final. Portanto. ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental.     . Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto. corresponde ao suporte da gestão ambiental. destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos. reduz os custos cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte de resíduos. ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental. que estabelecem as diretrizes para medição. SÉRIE ISO 14000 A Série ISO 14000 é composta por várias normas:    ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade. muitas normas ISO estão mais disseminadas. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo. examina e avalia de forma sistemática as mudanças ambientais causadas por elementos de produtos. sendo destinada ao uso interno da Empresa. ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens duráveis. prevenindo poluição.

produtos ou serviços que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. em cada nível e função pertinentes da organização. e por isso. Política Ambiental Definição de política ambiental. . aspectos ambientais significativos.55 REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001 A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do Sistema de Gestão Ambiental. sendo. a única norma ISO 14000 auditável. opções tecnológicas. portanto. Requisitos Gerais Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma. a única que as empresas implantam. operacionais e comerciais. produtos ou serviços. Objetivos e metas Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais documentados. considerando requisitos legais. requisitos financeiros. de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus objetivos. que seja:       Adequada à natureza. a norma mais importante da série ISO 14000. Planejamento Aspectos ambientais Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação dos aspectos ambientais de suas atividades. escala e impactos ambientais Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da poluição Comprometida com a legislação Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais Disponível ao público Disponível ou clara aos colaboradores. além da visão das partes interessadas. É ainda. Requisitos legais e outros requisitos Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades.

Estrutura e responsabilidade Definição. . .Programa(s) de Gestão Ambiental Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e metas da organização. objetivos e metas. .Não-conformidades e ações corretivas e preventivas .Treinamento. .Controle de documentos Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma. conscientização e competência Identificação das necessidades de treinamento e conscientização.Preparação e atendimento à emergência Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência. incluindo atribuição de responsabilidades.Controle operacional Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua política.56 .Documentação do sistema de gestão ambiental Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de gestão ambiental. responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz. . Verificação e Ação corretiva .Monitoramento e medição Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto ambiental. meios e prazos. .Comunicação Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental. . Implementação e operação . documentação e comunicação de funções.

. .Registros Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação. de forma a reduzir impactos.57 Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as nãoconformidades e implementar ações corretivas e preventivas. Análise crítica pela administração Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão Ambiental. análises críticas). auditorias. . manutenção e descarte de registros (treinamento. para assegurar sua conveniência.Auditoria do sistema de Gestão Ambiental Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental. adequação e eficácia contínuas.

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