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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DA QUALIDADE

Carlos Magno dos Anjos Veras

SÃO LUIS – MARANHÃO MARÇO 2009

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GESTÃO DA QUALIDADE

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais. As três eras da história da qualidade: 1. Era da inspeção    Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

2. Era do controle estatístico:    Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.

3. Era da qualidade total:     Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de

4 chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

Figura vvv – Evolução da qualidade Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm Acesso em 17/03/2008

5 O QUE É QUALIDADE

DEFINIÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." DIMENSÕES DA QUALIDADE Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética. 1980: 38). sabe-se o que ela é " (PIRSIG. 3. 15). o gosto e o estilo do produto. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos . "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta. Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor. 1979. mas pela prática e muitas vezes pela experiência.6 1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza. verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão.. mas uma terceira entidade independente das duas. e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.uma condição de excelência que implica em ótima qualidade. (TUCHMAN. Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa. passando por um sistema de controle. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". 1974." (CROSBY. uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos.. qualquer desvio implica numa queda de qualidade. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção. As melhorias da qualidade levam a menores custos. não pela análise feita. isto torna o processo mais confiável para o consumidor. pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. 1974:185). ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. tornando mais baratos os produtos. distinta de má qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: ". mas não pode ser definida.. "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações.. Embora não se possa definir qualidade.. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (GILMORE. A idéia é que.. ela é uma característica que torna o produto aceitável. 16 ). 2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação. o processo tem que estar organizado. pois evitam defeitos.

Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável" (BROH. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. 1961:1 ). são características adicionais que agregam valor ao produto. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto. 5. Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto. 1974: 16). 5. que nos fará escolher este ao invés de outro". procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO A definição da qualidade está baseada no usuário. 1974: 2-2). Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. 1955: 126-27). "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. (GARVIN. (FEIGENBAUM. Trata-se das funções básicas do produto. 1982: 3). Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE . "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável. "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis. 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos: . ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT. 1982: 67). mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro.7 elementos. contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER. para que o produto possa ser de qualidade.

cortesia. 5. competência e facilidade de reparo. Este item está associado às técnicas de controle do processo. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. na verificação dos itens de controle e limites de especificações. a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. Neste caso. ou seja o ciclo de vida útil do produto. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. 2. 4. . ao invés de se realizar constantes reparos. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. de preferência. Envolve o conserto e a manutenção do produto. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. 6.8 1. ser substituído por outro. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade. ATENDIMENTO A rapidez. Nesta visão um defeito se tornará um problema. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho. mas também com a pontualidade da entrega. 3. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível.

serviços e processos. As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas.9 7. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. divulgação informal do produto. tais como:    Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho. característica e durabilidade. sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas. Exemplo: propaganda. como fazer e relação entre cada ferramenta. Relaciona-se com a aparência do produto. sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. qual seu som. sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo. marca do produto. Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade. cheiro. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente. o que se sente com ele. . Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. que é a quantidade de diferença em relação a um padrão. etc. etc. 8. resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade.Padronização dos processos da empresa. usa-se duas estratégias: a. sabor. os pré-requisitos para a construção. Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade. FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos. participação no mercado.

visando a sua redução.Desenvolver a criatividade d. Registram os dados dos itens a serem verificados. Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do processo de produção. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça.       Folha de verificação Gráfico de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Brainstorming 5W1H FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO.Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos. mas são as mais utilizadas. permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação.Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas. ajudando a diminuir erros e confusões. são: a. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos. coleta-se os dados. podemos utilizar várias ferramentas. .Sintetizar o conhecimento e as conclusões. sendo que as citadas a seguir não são as únicas. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir: 1. c. É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras de produção. calcula-se a média e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. À medida em que os dados são coletados são comparados com as especificações. Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ).10 b. b.Permitir o conhecimento do processo e.

e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno.11 2. mês e ano. diagrama de dispersão. hora. sujeira. pintas. dia. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO  Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defeitos. sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. nas peças cerâmica. riscos. histograma. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. tais como: diagrama de Pareto. 4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos defeitos. 3. . na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado. pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito. mancha. e outros. período em que ocorre o problema. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO É usada para localizar defeitos externos. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. diagrama de controle. Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo. Investigar aspectos do defeito: trinca. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser verificado. tais como: mancha. Fazer uma comparação dos limites de especificação. Criar várias ferramentas. São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo. QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO             Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. Verificar as causas dos defeitos. etc. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha.

etc. retrabalhos.) causas (operador. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano. Para melhor visualizar uma ação (atividade. e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. fazer um modelo da folha de verificação. valores ou símbolos. Definir onde será feita a coleta dos dados Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO     Para identificar problemas. . falhas. Escolher quem deverá coletar os dados. tomando os itens prioritários como problemas novos. Para traçar. apresentando a soma total acumulada. tarefa. equipamento. Para descobrir problemas e suas causas. que permite um fácil preenchimento. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados. ou mensal). gastos.12    Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. Para encontrar as causas que atuam em um defeito. É representado por barras dispostas em ordem decrescente. Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado. problema (erro.)." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama. matéria-prima. Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de verificação a ser usada. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO       Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser analisada. decidir se usar número. semanal. operação). Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. etc. DIAGRAMA DA PARETO O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências. podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos. dias. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. Estratificar uma ação (detalhar. PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO     Coleta de dados Folha de verificação Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada item. Determinar o método e o período para coletar os dados. em função de número de não conformidade. No eixo vertical da direita. eliminando a causa de um problema. Para definir as melhorias de um projeto. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. e o tipo de problema. sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. . Estabelecer um período de tempo para coletar dados. semanas." OLIVEIRA ( 1995: 29). Verificar a situação antes e depois do problema. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria.   DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) "É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. etc. tais como: horas. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. descrever as partes componentes) Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. e outros. Confirmar os resultados de melhoria implantada. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o número de itens. operação). meses. COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO      Selecionar o que vai ser analisado. separando o problema em proporções ou família. devido às mudanças efetuadas no processo. tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto. Estratificação. e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. tarefa. fazer uma escala de 0% a 100%. Detalhar as causas maiores em partes específicas.13        Para priorizar a ação (atividade.

as quais dirigem para as subcausas. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio.14 Mostra-nos as causas principais de uma ação. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los. Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. Identificar com clareza a relação entre os efeito. etc.es/~agrandio/calidad/Espina. Em uma análise dos defeitos: perdas. desajuste do produto. Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer) Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas. levando ao resultado final.uji.68k QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema.jpg 1403 x 992 . PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo. Para saber quais as causas que estão provocando este problema. Disponível em: www3. . e suas prioridades. sobre um efeito ou resultado. falhas.

fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. preenchendo o diagrama. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por cada categoria. freqüência de cada classe. Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal. média e desvio padrão. para revelar a causa mais dominante. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA   Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R". "É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. obtenha o consenso de todos do grupo. se estas causas estão relacionadas com o efeito. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. agrupá-los por afinidade. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO       Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva. os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas.conforme. BRASSARD (1985) HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.15  Utilizar o Diagrama de Pareto. Se eliminar a causa reduz o efeito. observando as causas que aparecem repetidas. Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico. . PALADINI (1994). as causas primárias e secundária. QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se:     Para verificar a quantidade de produtos não . JURAN (1989). Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de idéias. Desde então. classe "K". e na espinha dorsal ao lado esquerdo." ROSALES (1994:52). Em processos que necessitam ações corretivas. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis causas do problema em estudo.

menor valor Determinar a classe "K". no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. GITLOW (1993: 67) É uma ferramenta fundamental. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra. mostrando todas as etapas deste. Determinar a freqüência de cada classe.16 COMO FAZER UM HISTOGRAMA    Coletar os dados com número maior de trinta. tanto para o planejamento ( elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise. 100  Construir o gráfico. crítica e alterações) do processo. R=H K    Determinar o limite da classe. É basicamente formado por três módulos: . Escolha o número da classe usando o bom senso. K=  Determinar o intervalo da classe "H". Fr = F / n . NUCLEN (85). O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo. permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. FLUXOGRAMA DEFINIÇÃO É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este documenta um processo. Determinar a amplitude "R": R= maior valor .

etc.fim do processo. Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si. 3. Documentar cada etapa do processo. analisando como o fluxograma foi completado. Início (entrada) . na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA     Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço. Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida. ou se foi elaborada de forma incorreta. pessoas que realmente participam do processo.assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo . mostrando o início e o fim. Na definição de projeto. no sentido de identificar desvios.consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. usando sua simbologia adequada. Fim (saída) . . certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta. as decisões e os documentos relativos ao mesmo. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma. para identificar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas.17 1. para identificar as oportunidade de mudanças. onde não existe mais ações a ser considerada. isto é. ou seja. Todas as operações que compõe o processo. registrando as atividades. Nas avaliações das soluções. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA  Conhecer o processo. Discutir com a equipe.     Identificar as fronteiras do processo.

." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade.static.flickr. A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição..18 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fluxograma Disponível em: farm2.com/1272/997116680_3aef4a. O objetivo é obter o maior número . BRAINSTORMING "É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema.

Selecionar um líder e um secretário para o grupo. e das características do produto. E várias outras aplicações. Definir o problema a ser discutido. Brainstorming. através de um questionamento.19 possível de sugestões. para fazer posteriormente o julgamento. as idéias mais adequadas ao objetivo. Designar um líder para coordenar o grupo. Folha de verificação para anotar as idéias. Anotar todas as idéias sugeridas. No desenvolvimento de um novo produto. Manter todos os participantes envolvidos.O que será feito (etapas) HOW . Tentar obter o maior número de idéias." Os elementos pode ser descritos como: WHAT . pois é uma técnica muito flexível. Analisar e julgar todas as idéias. não determina uma solução. com o grupo. 5W1H DEFINIÇÃO É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão.Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) . COMO FAZER UM BRAINSTORMING         Organizar um grupo de pessoas. O PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING    Constituir um grupo de pessoas. capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Selecionar. nas listagens das possíveis causas e soluções.Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY . mas propõe muitas outras. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING    Para conhecer e solucionar um problema.

Why.Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO . Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? Onde? (When) (Where) Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Como? (How) Consulta à revistas especializadas. Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. Where e When. What.20 WHERE . Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais) . benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Preparar Departamento Aumentar a novos de Marketing gama de roteiros produtos para venda oferecidas ao público. ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência. ampliando o leque de clientes potenciais Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais.Onde cada etapa será executada (local) WHEN .Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H    Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. How. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H   Reunir um grupo de pessoas. COMO FAZER UM 5W1H    O que? (What) Construir uma tabela com as diversas questões.

QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar.jpg Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade. Trata-se do método Deming. Além das perguntas anteriores. adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. DO (2) = Implementar a mudança. por meio do aumento da produtividade. era formada por técnicos e engenheiros.21 Existe uma variação desta ferramenta. Deming publicou o livro Quality. da redução de custos.ae. da conquista de mercados e da expansão do emprego. Nesse livro. que compreende 14 princípios: Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”. William Edwards Deming (1900 – 1993) Fonte: mfiles. productivity and competitive position. Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa. Em 1982. o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Sua platéia. que se transformou em Out of the crisis (no Brasil.krakow. Qualidade: a revolução da administração) em 1986. a princípio. chamada 5W1H+1H. um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios. . Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. como texto de apoio a seus cursos. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.pl/mfiles/tqm/foto/deming. mas que ficou conhecido como o “Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA.

Criar constância de propósitos. Os atrasos. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos. um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.22 CHECK (3) = Observar os efeitos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes. 3. e assim por diante. de forma a que a organização seja competitiva. . No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores . cujos resultados. aplicados aos produtos. permaneça no mercado e proporcione empregos. as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos. Adotar uma nova filosofia. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. São eles: 1.os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. assim. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. para a melhoria dos produtos e serviços. resultará em:    grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequação ao mercado. recursos permanentes. A Qualidade é. 2. Deming enunciou. em 1989. ou seja. Passo 6 – Repetir o passo 2. colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. ACTION (4) = Estudar os resultados.

métodos. Eliminar o medo. 7. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. propor e reportar dificuldades.23 4. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. 9. O importante é minimizar os custos totais. 6. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. Check. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais. 12. 14. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. ou ciclo de Shewhart. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar. 13. Eliminar slogans e metas numéricas. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. 10. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério . Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Instituir a formação usando métodos modernos. Derrubar as barreiras entre os departamentos. . 5. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. Assim. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores.o preço. devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. Instituir a liderança. 8. Do. Action). Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. equipamentos e serviços. 11. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. desenho. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.

determinar as suas necessidades. publicar os resultados. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual.   Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. Seqüência de Juran: . Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria. avaliar a progressão dos projetos. premiar as equipas vencedoras. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. os clientes externos. tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto. promover a formação em qualidade. e os que lidam com o produto acabado. transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. criar características de produto que satisfaçam essas necessidades.24 JURAN Juran define Qualidade como adequação ao uso. rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação. a famosa trilogia:  O planejamento da qualidade: Identificar os clientes. os clientes internos. comparar com os objetivos fixados. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais. criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria. incluindo os que o desenvolvem.

Compete aos gestores através das suas atitude e práticas. . A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Para Crosby. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. "os quatro absolutos da qualidade". "o processo de prevenção". Os 4 absolutos: 1. estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos". Significa que todos os indivíduos. por exemplo. 3.25         Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos Organização para guiar e dirigir projetos Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. 4. desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. 2. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. na organização. Se. "a vacina da qualidade" e os 6 C's. nomeadamente através do reconhecimento. "fazer certo à primeira". "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.

baseada na prevenção e desempenho. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Competência. Correção. resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: . A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação. 4.fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Os seis C's: 1. Comunicação. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) POC . 5. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3.refere-se ao custo por fazer bem à primeira PONC . Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. formação e implementação. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua. 6. daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade.26 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis.

Avaliação do custo da não qualidade. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. com os membros da sua equipa. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização. Equipas de melhoria da qualidade. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. cada responsável define. os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa. 8. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.27 1. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 10. 7. . Eliminar as causas dos erros. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. aos diferentes níveis de responsabilidade. Medida da qualidade. Para isso. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes. 3. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. Planejar um programa "zero defeitos". As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. 9. Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. 4. Ações corretivas. 5. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4. 2. 6. 11. os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.

nem o pessoal de marketing ou a alta administração. Reconhecimento..28 12. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo. não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações.jpg 155 x 209 pixels .. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961..14k A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros. Círculos de qualidade. com base nos desejos e interesses do cliente.. 14. que era a acepção da era da inspeção. Armand V. Qualidade. a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. portanto. Feigenbaum Fonte: www. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.geocities. Na nova concepção de Feigenbaum. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing. engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente. A qualidade é um problema de todos e envolve . o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo. 13.com/. Recomeçar e progredir sempre. Armand V./Node/8639/Feigenbaum. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade. a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control).

que orienta as ações das pessoas. Feigenbau definiu. A Qualidade: 1. para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". em relação à qual toda a empresa e stá de acordo. Feigenbaum dizia que. Dentro da idéia do TQC. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias. A administração da qualidade começaria na administração superior.. máquinas e informações. a obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4. Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. efetivos e integrados. é o único objetivo da organização 2.. portanto. Desse modo. da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização. o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade. da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos) . mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. no final das contas. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão. o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. documentada em procedimentos técnicos e administrativos. é determinada pelos clientes 3. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade que é: “. e que. da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”.29 todos os aspectos da operação da empresa. o fator humano desempenha papel primordial. nos anos 50. todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas. a estrutura operacional de trabalho. exige o compromisso da gestão de topo 5.

Qualidade na assistência técnica 9. Equipamento da informação da qualidade 7. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. Realimentação da informação da qualidade 6. avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. incluindo previsão e realimentação da informação. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos. de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Planejamento.30 Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. Estudos especiais sobre a qualidade . efetivos e integrados. 4. para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. Auditoria periódica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Gestão da função controle da qualidade 10. máquinas e informações da organização. tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 1. Planejamento da qualidade e do processo 3. Os seus princípios devem incluir:          Orientação para o cliente Integração de atividades por toda a organização Atribuições claras ao pessoal. tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização Eficácia real das ações corretivas Controle contínuo do sistema.

Desde 1949.31 KAORU ISHIKAWA Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão. as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: “O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. manufatura. objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Feigenbaum. inclusive de marketing. as pessoas podem pensar que estejamos . tornou a qualidade uma obsessão nacional. manutenção. em maio de 1945. quando esse termo é usado no exterior. temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. pesquisas e visitas a outros países. Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes. controle total da qualidade. e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão. Conhecendo esses defeitos. que deveria sobreviver com a exportação de produtos. o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão. e coisas assim. O TQC requer a participação de todas as divisões. No entanto. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado.. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável. O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento. tais como controle integrado da qualidade. em 1945.. controle da qualidade participativo. Segundo Kaoru Ishikawa. projeto. inspeção e expe dição‟. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. a qualidade do equipamento era instável e baixa. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização. depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr.

ou círculos de controle da qualidade. que voluntária e regularmente se reúnem para identificar. No simpósio de controle da qualidade de 1968.32 imitando a abordagem do Dr. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 2. coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total. com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos. a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total. Eventual participação total. Mais tarde. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. Exercitar integralmente as capacidades humanas . Os círculos de qualidade são pequenas equipes. No final. primeiro no Japão e logo em seguida em outros países. o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: Voluntarismo. Auto-desenvolvimento. nós concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control”. Desenvolvimento mútuo. Feigenbaum. que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. No formato original. o que não é verdade. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3. As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 1. Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade. umas das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. Essa idéia disseminou-se rapidamente. analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade". geralmente da mesma área de trabalho. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. investigar.

. Para operacionalizar a gestão dos processos.33 Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver. a empresa necessita de um Comité Interfuncional. de controlo de qualidade. não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico. mais útil e sempre satisfatório para o cliente". Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:        Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle Segundo a experiência Japonesa. simples. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia. 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos. dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. projetar. Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada.

quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota.34 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total. danificá-la. Quando isso ocorre. atrás da General Motors e da Ford. de alguma forma. que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação. Nos anos 80 a Toyota fabricava 1. são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial. tinha um programa de produção de 1. . Como foi feita essa transição? Eiji Toyoda. Para entender melhor a autonomação: “Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Com uma máquina automatizada deste tipo. o chefe da engenharia da empresa. a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno. uma empresa de pequeno porte. não conseguiria vender. da família proprietária da Toyota. e Taiihi Ohno. que não deve ser confundida com a simples automação. dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. da administração científica e das tradições culturais japonesas. em um processo de fluxo. A autonomação. também é conhecida com a automação com o toque humano. as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. fundador da Toyota Motor Company”. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode. Se fabricasse mais.000 carros por mês. as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades. 1997) Ainda segundo Taichi Ohno. O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50. Mas. Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota. “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não a simples automação. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930). Just in Time significa que.

para assegurar a produção e enfrentar as flutuações. perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. compras. No começo. Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios. eles deveriam analisar sistematicamente cada erro. sem preocupação de ir às causas. levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa. espaço e tempo. O que os ocidentais enxergavam como precaução. a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação da tarefa modificada. manutenção. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. Em primeiro lugar. . por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho. A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case. a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”. materiais. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental.    Nos anos 50. no momento certo. em estado de prontidão. quando esse procedimento foi instalado. que significa manter recursos abundantes. os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Just-in-time significa produzir apenas o necessário. controle da qualidade. Em segundo lugar. Eliminação de Desperdícios. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção. Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. a linha de produção parava a toda hora.      Produção com Qualidade.35 Ao longo de um período de cerca de 20 anos. criadas pelo movimento da administração científica. O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação de desperdícios. os japoneses enxergavam como desperdício. particularmente máquinas e estoques.      Depois dos desperdícios.

a idéia central da produção enxuta – a eliminação de desperdícios . Produção Enxuta. entre outros. Nesse processo outros ingredientes foram agregados. aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio seqüencial). os problemas caíam drasticamente.ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa.o material certo. que funcionava perfeitamente. a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. montava. Posteriormente.36  À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais. o propulsor da produção em massa. e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento. do abastecimento de materiais até o despacho do produto final. requerendo espaço e capital. O encadeamento das sub-montagens. Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T. JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) . Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo. em somente quatro dias. já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração.      As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão. originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês de administração”.não estamos falando de um conceito exatamente novo. na década de 1920. no exato momento de sua utilização . Nos anos 90. por causa de sua orientação para a economia de recursos. a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração. todos seguiam esse princípio. Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter? . disponível na hora certa. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta. no local certo. Henry Ford. número invejável e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem.

ou setores. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental. Todos já devem ter ouvido falar da máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!”. O longo tempo de preparo das máquinas . Não agrega valor. pois a máquina não está produzindo . Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios. um único produto sem nenhuma variação. 1. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera.antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). Um desperdício pela superprodução A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua (conceito Kaizen). geram necessidades de transporte. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em função da superprodução. fato reconhecidamente ilusório. com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos. que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa.tempo perdido. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais. Isso minou o conceito de produção em massa. face à sua característica já citada de crença da produção em massa. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. A indústria ocidental recebeu este duro golpe. movimentação e arrumação desses materiais sem beneficiá-Ios em nada. Ford fabricava um único modelo. estoques intermediários derivados da cultura dos lotes. aquilo que o cliente deseja. nem de cor! O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. Faça somente o necessário. pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. a organização por setores funcionais.37 A resposta fica na produção em massa. 2. Esse tema é abordado na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do macroambiente ser imutável. 3. tipos. Shigeo Shingo. posteriores. portanto é um desperdício. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. . que exigiu verdadeiros malabarismos. Mas como os materiais são necessários em etapas do processo. padrões de acabamento etc. oriundo da Toyota Motor Company. O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. identificou sete categorias de desperdícios. Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subseqüentes.

Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade. Tempo zero de preparação (set-up). Estoques zero. . As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. mão-de-obra e de equipamento.Kaizen. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no próprio processo. sem TQC não haverá produção JIT. Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural. Portanto. 5. Quebra zero. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os programas de qualidade já descritos. A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: “Conforme o descrito para a Qualidade Total. sendo efetuado. O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas (desperdícios!). os estoque agora são JIT). Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor. O tempo não aproveitado. Lead time zero. o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”. 7. conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. Lote unitário (uma peça de cada vez). Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se. para que se garanta a participação. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. exigindo a presença de um sistema de qualidade total. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores.        Zero defeitos. não agregam valor ao produto são desperdícios. 6. Movimentação zero. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. Não são alcançadas da noite para o dia. sua função no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. e o movimento que. pois produzir peças sem a citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias. mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento . efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida). e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do processo.38 4.

e não mais como o feitor autocrático cobrador de resultados. dedicadas à fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de produção. passando a supervisão a agir como instrutor e suporte.e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de material. . É necessário um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo".diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica. Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos. Dotando as células de um sistema de informações. mostrando a todos. inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável pelo seu produto como um todo. Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas). e com atualizações constantes (horárias.39 A clássica divisão por funções (pintura. por exemplo) relativas aos dados de sua produção. As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a multifuncionalidade .formando uma equipe .. para melhor visualização. Face à pertinência. mas eficiente . O próprio conceito de supervisor. arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito próximas . As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver os seus problemas. ainda que simples. que são áreas de tamanho e formato variáveis . montagem. repetiremos as palavras de Falconi: "Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. estamparia etc.preferencialmente gráfico. com a adoção desse modelo desaparece na sua forma tradicional. ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação.teremos a função do placar a que Falconi se referiu na qualidade total.) se vê substituída por células de manufatura. qualidade .elas sabem executar mais de uma das operações. Existe basicamente um certo número de postos de trabalho.

é uma das ferramentas do Just In Time. passou a aplicar o método. ou seja. pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas. que traduzido significa cartão. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido. empurravam os materiais. manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP. na qual. setor ou almoxarifado. a partir de 1961. à medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto. cada máquina. seja na quantidade como no prazo. vice-presidente da Toyota Motors. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno. tais como a programação. podendo ser cumprido". o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado. setor ou linha. usando como base de raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo). No conceito Kanban essa visão muda. Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem".kpc-engineering.40 KANBAN Kanban Disponível em: www. Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são .de/img/content/illu-kanban O Kanban. Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística.

A sua preocupação com esses se justifica porque:    Os recursos (financeiros) são escassos. (Lembre-se. Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como investimento em capital de giro na forma de estoques. Produtos acabados. Produto em processo. enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqüenta a cem giros por ano. nem faz com que os custos diminuam. não melhora a sua qualidade. de um sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. como a indústria automobilística. toda vez que for necessário. bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes. O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em processo e. estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para substituir o defeituoso."toda vez que a minha disponibilidade abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções". Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas:    Matérias-primas. A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos. como uma ferramenta do Just in Time.41 "emitidas" pelo próprio usuário. o estoque em si é um investimento improdutivo. Todos os conceitos do Just in Time. À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970. não poderia ter conceitos divergentes desse. Temos assim o efeito de "puxar". dada a sua existência. a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda. passando a aplicá-lo também para os fornecedores. os problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela Administração. início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva. . pois não agrega valor ao produto. o que na verdade nada mais é do que o princípio da reposição . mais os de gestão das pessoas.) Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. que irá utilizar este determinado material.  Desta maneira. O Kanban. giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano. do inventário todo da empresa de maneira surpreendente. um desperdício que deve ser eliminado. Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo. obteve uma redução dos estoques. Os estoques mascaram os problemas.

como os seus criadores preferem Kanban. Vejamos o raciocínio:  O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matériasprimas. e é sob essa ótica que o processo se estabelece. que deveria responder com a citada redução e prioridades complementares: Redução drástica do estoque. tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado. Baixo investimento do capital. Na verdade. O estoque em processo tem o valor de sucata. Gerenciamento não burocrático. porém.de –obra comprometida com o melhoramento contínuo. Em outras palavras. com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado. por se tratar de materiais específicos para um determinado produto final. nas quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade. embalagens industriais padronizadas. pensa-se do produto final "para trás" onde cada um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo produtivo. se tivéssemos de vendê-lo obteríamos provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos as matérias-primas. que irá repor exatamente só aquilo que foi retirado. ampliando essa visão ao "dono" do supermercado. Processo controlado pela produção. tornou-se alvo prioritário em termos de eliminação de desperdícios. Para operacionalizar o Kanban. O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos.         Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente). Há uma inversão das coisas.42 A percepção desses três tipos fez. Mão . Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas. pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e despesas gerais de fabricação. Estabelecer . se esses semiacabados tiverem de ser vendidos. Qualidade. Há quem compare essa visão à do supermercado onde cada um se abastece. ponto sem dúvida polêmico. na exata quantidade daquilo que precisa. com a sua análise em termos de real valor. uma vez que representa a perda maior. Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia. normalmente obtém-se somente o preço da sucata.   Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial de perda na formação do inventário global. além dos conceitos já alinhavados se torna necessário estabelecer containers. Redução até a eliminação das perdas.

Os cartões ficam num movimento contínuo de vai-e-vem sendo reutilizados. Não é permitido produzir sem um cartão . gera uma retirada não uniforme. Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban. mas que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas. emitido tantos quantos forem necessários. que após o uso devolverá o mesmo. .um para cada embalagem. os lotes. A não observação da regra n°. para assegurar o fluxo. Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão. conforme pesquisa efetuada. Para o funcionamento desse sistema há algumas regras bastante simples. não há fracionamento). requeira.) de materiais. seja dos containers. 4. tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de fabricação desses conjuntos. um Kanban. que constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor.43 rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo fornecedor). que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. quinhentas peças para assegurar o fluxo. foram eliminadas. poderá ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada .só se produz na mesma quantidade do que foi retirado. observando-se que a disposição física. seja da colocação dos Kanbans. materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão irá colocá-lo de novo na embalagem padronizada. 3. Sincronizar a produção. Percebe-se que as grandes quantidades. container etc. 2. Regulamento básico do Kanban 1. deixar disponíveis máquinas. cuja embalagem seja de cem peças. e a redução do tempo de preparação (set-up) é inevitável. caso um componente. ficando à disposição do cliente (interno). O processo subseqüente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente. reiniciando o ciclo descrito. Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa. pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas em profusão. os quais ficarão em circulação entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). Não envie material com defeito. autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no cartão. Assim. o local. sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. deve ser sempre a mesma.

não em termos de cobrança. eventualmente até mesmo exigindo suporte de outras áreas. requerendo providências urgentes. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as regras anteriores. 6. o fornecedor tem a exata visão da situação de abastecimento de seu cliente. devendo conter todas as informações necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (ordem de serviço). amarelo e vermelho. como se pretende num sistema desburocratizado e automático. com três cores: verde. prestem a devida ajuda. portanto) em um painel com boa visibilidade. acionada pelo próprio operador. . seja por falta de material ou necessidade de manutenção corretiva no equipamento. inclusive as chefias. Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produção costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios. seja por problemas de qualidade. ou máquina que o necessitar. Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental.44 5. o aspecto kaizen de melhorias contínuas. Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber. Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido. Freqüentemente tem-se até indicação luminosa (Andon). fica visível a todos se há problemas. para que todos. posto. no amarelo o alerta de que irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido. O Kanban é um meio de uniformização. mas de efetivo suporte ao setor. indicando que precisa de auxílio.

as diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa. As normas são adotadas por organizações de pequeno. desde a execução até o pósvenda.45 ISO 9000 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Alexandre Rodrigues da Silva Maria Luiza Pedroso Ghizzi Conteúdo     Introdução Histórico ISO 9000: Revisão 1994 ISO 9000: Revisão 2000 INTRODUÇÃO A ISO (International Organization for Standardization).000 Sistemas de Gestão da Qualidade. A ISO 9000 visa a redução de desperdícios. organização internacional que edita normas. maior eficiência da mão-de-obra e maquinaria. Mais de 200. a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço para o comércio internacional. de manufatura e serviços. reconhecidas mundialmente. distribuídos em cerca de 120 países apresentam como base as Normas ISO 9000. tanto do setor privado como do setor público. incluindo o Brasil. Com a globalização. apresenta na série de normas ISO 9000. análise de segurança e melhoria das relações de mercado. As normas ISO são normas voluntárias. cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros. médio e grande porte. Portanto. Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e melhorá-lo. . a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas. As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as fases da produção ou da prestação de serviços.

46 HISTÓRICO As normas ISO 9000 foram criadas em 1987. A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). vigentes apenas no Reino Unido. para facilitar as relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas.desenvolvimento . sendo interna à organização e não contratual. apenas orientativa. pois o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos.produção .instalação . A ISO 9001 é a mais abrangente de . na Suíça. ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais. Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria.assistência técnica. Enquanto a ISO 9004 corresponde à Gestão da Qualidade. Dessa forma. A diferença entre as ISO 9001.projetos . 9002 e 9003 reside apenas na abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. Estas consistiam em um conjunto de normas de produção para controle da qualidade. ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da Qualidade em Produção e Instalação. ISO 9000: Revisão 1994 A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas: ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade em: . ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de contratos entre fornecedores e clientes). ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade – Diretrizes. ISO 9001.

definição de sistema que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi combinado. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que garanta que os funcionários tenham informações rápidas. ou seja. ou seja. cuide e mantenha os produtos fornecidos pelo cliente. na hora certa. atualizadas e aprovadas para executar corretamente suas tarefas. o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la. da organização e das responsabilidades pela qualidade na empresa. . 2. de modo que se obtenha um sistema que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa. apresentando 20 requisitos. apresentando 18 e 12 requisitos. 3. Sistema da Qualidade Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém efetivamente Qualidade. Produto Fornecido pelo Comprador Definir regras para situação especial de recebimento de materiais produtivos. Controle de Projeto (do Produto) Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em produtos desejados. 4. respectivamente.47 todas e destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas da organização. Aquisição Definir boas regras de compras. 7. Análise Crítica de Contrato Definir regras para vender corretamente. definição de normas e diretrizes para qualidade. 5. ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994) 1. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja. 6. desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência técnica. dos objetivos. Responsabilidades da Administração Definição das políticas. Controle de Documentos Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são restritas a determinadas fases da produção.

Identificação e Rastreabilidade de Produto Assegurar que os processos de produção sejam executados sob condições controladas. 9. Manuseio. Embalagem e Expedição Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente. ou seja. 16. Ação corretiva Definir regras para Ações Corretivas. 10. Controle de Produtos Não Conformes Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o cliente. estejam disponíveis e autorizados. controlar registros da qualidade. Controle de Processo Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de produção. 11. Medição e Ensaios Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para testar as fases do serviço. 14. permitindo a recuperação de toda a história da fabricação de um produto e de seu processo. 15. Inspeção e Ensaios Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios. formar sistemática que garanta registros das etapas dos processos. Armazenamento. . 12. à partir de sistema que evite a liberação para o cliente de produtos não testados. Situação da Inspeção e Ensaios Definir se os produtos podem ou não ser usados. Registros da Qualidade Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade.48 8. Equipamento de Inspeção. de modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e documentação associados à eles. estejam calibrados e aferidos de acordo com os padrões reconhecidos. 13.

18. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais. para que se torne mais prático. Do. a evolução do mercado. Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a solução para problemas no sistema. destacando-se o maior . A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão. Dessa forma se incentiva a melhoria contínua. Treinamento Assegurar capacitação técnica do pessoal. Assistência Técnica Definir critérios para atividades pós-venda. Técnicas Estatísticas Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas. Essa nova estrutura da norma a torna mais compatível com outras normas ISO. mantendo os colaboradores qualificados para exercer suas funções. A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma estrutura mais versátil e genérica.49 17. Check. aplicável a qualquer setor econômico/empresarial. A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan. como requisitos sem sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo próprio sistema de qualidade. A revisão também objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as normas ISO em geral. previsibilidade e realização de projeções no sistema da qualidade. 20. assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). para facilidade de adoção de Sistemas Integrados de Gestão. ISO 9000: Revisão 2000 As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a cada 5 anos para se aprimorarem. que visam redução de riscos. acompanhando assim. 19. A norma atual apresenta alguns problemas. semelhante aos modelos japoneses. Auditorias Internas da Qualidade Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema da qualidade estão conforme o planejamento.

Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da administração e à garantia de recursos. Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade: 1. 3. A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto trimestre de 2000. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 4. . desde que a exclusão seja explicitada. possibilitarão melhorias e incrementos na implementação e manutenção do sistema. As alterações em geral. 2. fator de incentivo ao emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000. 5. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e vocabulário 2. de segurança. Alterações de escopo. ISO 9002 e ISO 9003. Já a futura ISO 9001 será composta pela junção da ISO 9001. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 3. cujo conteúdo não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva. Requisitos adicionais de satisfação do cliente. Essas quatro normas são: 1. É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de gestão ocupacional.50 compartilhamento de princípios com a ISO 14000. Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e documentos. a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro normas. ou seja. permitindo às empresas alcançar maior qualidade em seus processos. de saúde ou financeira. mas as empresas devem começar desde já a se adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts. requisitos que não se aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos. suportadas por vários relatórios técnicos. Alterações de terminologia. Será permitida a exclusão de requisitos da ISO 9001:2000. 4.

infra-estrutura para conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho. qualificação e competência. Requisitos do SGQ Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos da norma. 3. 5. Escopo Especifica requisitos para SGQ.   Geral Mensuração . 4. Termos e Definições ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário. Análise e Melhoria. Gestão de Processos Geral Processos relacionados ao Cliente Projeto e Desenvolvimento Aquisição Produção e operações de serviço Controle de Não-Conformidade Serviços de Pós-venda Mensuração. Responsabilidade da Administração                     Geral Necessidades e solicitações do Cliente Política da Qualidade Objetivos e Planos da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Análise Crítica pela Administração Gestão de Recursos: Geral Recursos Humanos Designação de Pessoal (seleção) e treinamento. Referências Normativas Norma sujeita a alterações.51 NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000 1. Outros Recursos Informação dos produtos / serviços. 2.

com. Rotulagem Ambiental e Análise do Ciclo de Vida dos Produtos. . Avaliação do Desempenho Ambiental.br CONTEÚDO  Introdução  Histórico  Vantagens da ISO 14000  Série ISO 14000  Requisitos da Norma ISO 14001 INTRODUÇÃO A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for Standardization). da satisfação do cliente. especifica os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental.usp. Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias Ambientais.52     Mensuração da performance do sistema. do processo.br Luis Fernando Ohara Maria Luiza Pedroso Ghizzi ghizzi@bitweb.ciagri. do produto/serviço e oportunidades de melhoria. Análise de Dados (análise estatística) Melhoria Ações corretivas. NORMAS ISO 14000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Alexandre Rodrigues da Silva arsilva@carpa. processos para melhoria. de modo a permitir que a organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. Ou seja.

tendo como finalidade identificar produtos que não agredissem o meio ambiente. A Europa foi pioneira no uso desses selos. 30 empresas brasileiras obtiveram este certificado. é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série). multiplicavam-se as iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes). Em março de 1999. na Alemanha. Como conseqüência. de atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a melhoria contínua. HISTÓRICO Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. sendo composto por 30 países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores.. VANTAGENS DA ISSO 14000 As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas. em 1996.53 A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas. ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e metas reais. na série NBR ISO 14000.207. 14010 e 14011. além do comprometimento. enquanto na Europa. mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental. Assim. Comitê Técnico para elaboração de uma série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental. por si só. Ainda no início dos anos 90. já haviam 3000 empresas que o possuíam. Em 1993. Em pouco mais de um ano e meio. Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001 fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável. resultados ambientais ótimos. a adoção desta norma não garante. surge o TC . expresso na política. as questões relacionadas ao meio ambiente limitavam-se ao campo da regulamentação técnica.A. válidos à partir de 02/12/96. em locais onde as normas são mínimas ou não existentes. Dessa forma. mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente. atender aos seus requisitos. em 1978. o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas com a ISO 14000. já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo Azul". podem. esta norma não estabelece requisitos absolutos para o desempenho ambiental. tais como: Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a superar a inércia. ambas. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente . traduzidas para o português pela ABNT. Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000. O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S. duas organizações que desenvolvam atividades similares. Entretanto. além da 14004.

estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente. quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa local. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer setor produtivo. a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na organização. ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental. prevenindo poluição. sendo direcionada à certificação por terceiras partes. Analisa o impacto causado pelos produtos. a fim de que ele seja menos agressivo ao meio ambiente. corresponde ao suporte da gestão ambiental. ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental. a fim de assegurar o SGA. examina e avalia de forma sistemática as mudanças ambientais causadas por elementos de produtos. Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens duráveis.     . que estabelecem as diretrizes para medição. ou seja. Portanto. serviços ou atividade da organização. visando as auditorias de terceiras partes. nas quais se verificam os compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão Ambiental. ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida. análise e definição do desempenho ambiental de uma organização. muitas normas ISO estão mais disseminadas. Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade. o incentivo que proporciona para melhoria da performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-ativo da organização. ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental. implementa a definição e realização dinâmica de uma política ambiental. ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. Custos reduzidos: a ISO 14001.54 internamente para as preocupações ambientais e também a certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com parcerias comerciais e com preocupações ambientais. SÉRIE ISO 14000 A Série ISO 14000 é composta por várias normas:    ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). identifica. sendo destinada ao uso interno da Empresa. São elas que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental. Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos. estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais dos produtos das empresas. de forma que os rótulos ressaltem as características ambientais do produto. Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto. processos e serviços relacionados desde a extração dos recursos naturais até a disposição final. destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos. reduz os custos cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte de resíduos.

Objetivos e metas Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais documentados. Requisitos Gerais Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma. requisitos financeiros. É ainda. Requisitos legais e outros requisitos Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades. considerando requisitos legais. além da visão das partes interessadas. Planejamento Aspectos ambientais Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação dos aspectos ambientais de suas atividades. a única que as empresas implantam. produtos ou serviços que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. que seja:       Adequada à natureza. a norma mais importante da série ISO 14000. e por isso. escala e impactos ambientais Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da poluição Comprometida com a legislação Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais Disponível ao público Disponível ou clara aos colaboradores. portanto.55 REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001 A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do Sistema de Gestão Ambiental. a única norma ISO 14000 auditável. produtos ou serviços. operacionais e comerciais. aspectos ambientais significativos. de modo que os aspectos relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus objetivos. opções tecnológicas. . em cada nível e função pertinentes da organização. sendo. Política Ambiental Definição de política ambiental.

Preparação e atendimento à emergência Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência. . Verificação e Ação corretiva .Comunicação Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental. responsabilidades e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz.Controle de documentos Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos pela Norma. . . . .Programa(s) de Gestão Ambiental Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e metas da organização. Implementação e operação . .Treinamento. incluindo atribuição de responsabilidades. .Controle operacional Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos ambientais significativos relacionados a sua política.Estrutura e responsabilidade Definição. objetivos e metas.Não-conformidades e ações corretivas e preventivas .Monitoramento e medição Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto ambiental. documentação e comunicação de funções. conscientização e competência Identificação das necessidades de treinamento e conscientização.56 . meios e prazos.Documentação do sistema de gestão ambiental Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de gestão ambiental.

57 Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as nãoconformidades e implementar ações corretivas e preventivas. manutenção e descarte de registros (treinamento. . de forma a reduzir impactos. . Análise crítica pela administração Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão Ambiental.Auditoria do sistema de Gestão Ambiental Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental. adequação e eficácia contínuas. para assegurar sua conveniência. análises críticas).Registros Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação. auditorias. .

58 REFERÊNCIAS ABNT . ISO 14000: manual de implementação.kpc-engineering.8. Gerência da qualidade total: uma estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Março/98. SILVA. ISO 14000: Normas para Gestão Ambiental. F. CROSBY. da.qsp.68k Acesso em 22/03/2008 Fluxograma Disponível em: farm2. 14p. DE CICCO.R. da.61.R. ISO 14000.flickr.R. 459p. Banas Qualidade. p. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel.. Sistemas de Gestão Ambiental – Especificação e diretrizes para uso.uji. Rio de Janeiro: ABNT. 187p. 1997. Out/1996.jpg 1403 x 992 .es/~agrandio/calidad/Espina. Piracicaba: ESALQ. Internet: http://www. 117p..qsp. Banas Qualidade. SILVA. ISO 1998 – ISO 9001:2000. OAKLAND.static.F. p.Associação Brasileira de Normas Técnicas.com/1272/997116680_3aef4a. A.com. Internet: http://www. 1994. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Qualitymark editora. J.com. n. In: Seminário da Associação dos Especialistas em Qualidade Total do Estado de São Paulo: Piracicaba. 70.de/img/content/illu-kanban CAMPOS. out /98. NOTESALQ.br . A gestão pela qualidade. n. v. v.br CAJAZEIRA. Jun. 8. P. J.S. Diagrama Causa – Efecto para formulación de teorias Disponível em: www3. 98. 77. 1990. Rumo às ISO 9000:2000.. Kanban Disponível em: www. A. Quality Management Systems – Requirements – ISO/TC/SC 2/N 415. out/1998. V.E.1998.

. Cristina Shumacher – Porto Alegre: Artes Médicas. ISO série 9000: manual de implementação.eps.59 MAURITI. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea / Gunter Wilhelm Uhlmann. Rio de Janeiro: Qualitymark editora.htm Acesso em 17/03/2008 UHLMANN.. 1993. 1997. ROSSATO Ivete de Fátima. UMA METODOLOGIA PARA A ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Dissertação Mestrado) UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMA Florianópolis Santa Catarina. 144p. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala / Taiichi Ohno. Gunter Wilhelm.ufsc. Disponívelhttp://www. trad. – São Paulo: FTD.com/. 5W1H Disponível em: : br.htm Acesso em 21/03/2008 . 1997. M.geocities. 1996. OHNO.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2. Taiichi./conteudo/solucoes/5w1h.

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