Resumen CAPTULO 4 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH Las cinco funciones esenciales

de la administracin son: 1. 2. 3. 4. 5. LA PLANEACIN LA ORGANIZACIN LA INTEGRACIN DE PERSONAL LA DIRECCIN EL CONTROL

Definicin: La planeacin comprende la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre lneas de accin. Los planes proporcionan un enfoque racional para la consecucin de objetivos preseleccionados. La planeacin exige la innovacin administrativa. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar. Los planes proporcionan las normas del control. Tipos de planes Los planes se pueden clasificar en: 1. Propsitos o misiones (se usan indistintamente): identifican la funcin bsica o tarea de una empresa o dependencia o de cualquier parte de ella. Todo tipo de operacin organizada tiene un propsito o misin. Ej. El propsito de una universidad es ensear, investigar y proporcionar servicios a la comunidad. 2. Objetivos o metas (se usan intercambiablemente): son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No slo representan el punto final de la planeacin, sino tambin el destino al que se encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control. 3. Estrategias: se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de lneas de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estas metas. 4. Polticas: son planes puesto que son declaraciones o ideas generales que guan o encauzan los razonamientos al tomar decisiones. Las polticas definen el mbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a un objetivo. 5. Procedimientos: son planes que establecen un mtodo obligatorio para el manejo de actividades. Son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas para la accin, no esquemas de pensamiento, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades. Ej: la poltica de la compaa puede concederle vacaciones a los empleados; los procedimientos proporcionarn las bases para la programacin de las vacaciones para evitar las interrupciones en el trabajo. 6. Reglas: establecen acciones especficas requeridas o la ausencia de acciones, sin permitir ninguna discrecin. Normalmente son el tipo de plan ms sencillo. Por ejemplo, no fumar es una regla que no acepta ninguna desviacin de una lnea de accin marcada. 7. Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, encargos de trabajo, pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para llevar a cabo una actividad; ordinariamente estn apoyados por los presupuestos. 8. Presupuestos: es una declaracin de resultados esperados que se expresa en trminos numricos. Puede considerarse un programa expresado en nmeros. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto, en horas mquina, etc.

PASOS DE LA PLANEACIN 1. Estar consciente de las oportunidades: un conocimiento de las oportunidades (problemas) que se ofrecen en el ambiente externo as como dentro de la organizacin es el punto de partida para la planeacin. 2. Establecimiento de objetivos: es el segundo paso de la planeacin y consiste en establecer los objetivos de toda la empresa y enseguida de cada unidad. Esto debe hacerse pensando tanto en el largo plazo como en el corto. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo que debe hacerse, los campos en que debe insistirse ms y lo que hay que conseguir con el conjunto de las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Planteamiento de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir y llegar a acuerdos sobre las premisas crticas de la planeacin, como los pronsticos, polticas bsicas prcticas y planes de compaa. Las premisas son las suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan se deber llevar a cabo. Es importante que todos los administradores ocupados en la planeacin estn de acuerdo en las premisas. El principio mayor de las premisas de la planeacin: Cuanto ms completos sean la comprensin y el consenso de apoyarse en premisas de planeacin congruentes por parte de los individuos a cargo de la actividad, ms coordinada ser la planeacin de la empresa. 4. Determinacin de alternativas: el cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas de accin, sobre todo las que no son patentes de forma inmediata. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero de tal modo que se puedan analizar las ms prometedoras. 5. Evaluacin de cursos alternativos: consiste en evaluar las alternativas en el contexto de las premisas y las metas. 6. Seleccin de una lnea de accin : en este momento se adopta el plan; es el momento verdadero de la toma de decisiones. 7. Formulacin de planes derivados: de manera casi invariable, los planes derivados deben apoyar al plan bsico. 8. Expresin numrica de los planes mediante presupuestos : despus de que las decisiones se han tomado y los planes se han establecido, el paso final es darles significado. Se les debe dar una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Coordinacin de planes a corto y a largo plazo: No se debe hacer ningn plan de corto plazo si no contribuye a materializar el plan relevante a largo plazo. Se producen desperdicios por decisiones acerca de situaciones inmediatas que dejan de considerar su efecto sobre objetivos ms lejanos. Los administradores responsables deben revisar y modificar las decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo.

OBJETIVOS Definicin: son los fines importantes hacia los cuales se dirigen las actividades de organizaciones e individuos. Los objetivos claros y comprobables (verificables) facilitan la medicin del excedente (utilidades), as como la eficiencia y la eficacia de las acciones directivas. Naturaleza de los objetivos Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos generales tienen que articularse en objetivos particulares. De este modo, los objetivos forman una jerarqua y una red. Adems las organizaciones y los administradores tienen metas mltiples que a veces son incompatibles y que pueden conducir a conflictos. Jerarqua de objetivos (figura 4.3) Los objetivos forman una jerarqua, que se extiende desde uno general hasta objetivos especficos. El cenit de la jerarqua es el propsito que tiene dos dimensiones. En primer lugar est el propsito de la sociedad. Segundo, existe la misin o el propsito del negocio. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como por ejemplo los objetivos de los principales rubros de resultados, que son aquellos en los que la actuacin es esencial para el xito de la empresa. Los objetivos tienen que desglosarse en los objetivos de cada divisin, departamento y unidad hasta alcanzar el nivel ms bajo de la organizacin. Fijacin de objetivos y la jerarqua organizacional Los administradores de los diversos niveles de la jerarqua organizacional se preocupan por objetivos distintos. Figura 4.3 Se dan varias opiniones acerca si una organizacin debera usar el mtodo ascendente (los subordinados inician la fijacin de los objetivos para sus puestos y los presentan a sus superiores) o el mtodo descendente (los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos para los subordinados. Los defensores del mtodo descendente indican que la organizacin necesita una gua para los objetivos corporativos, que debe ser proporcionada por el director ejecutivo (junto con la junta directiva). Los defensores del mtodo ascendente, por otro lado, argumentan que la alta administracin necesita tener informacin de los niveles inferiores en la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se vean muy motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos postulan. La experiencia ha mostrado que el mtodo ascendente se sigue poco y que cualquier mtodo por s mismo es insuficiente. Cmo fijar los objetivos Sin objetivos claros la administracin se vuelve caprichosa. Ningn individuo y grupo pueden aspirar a un desempeo efectivo si no tienen un objetivo claro. Objetivos cuantitativos y cualitativos Para ser mensurables, los objetivos deben ser verificables. Significa contestar a la pregunta cmo se sabe si se alcanz el objetivo? Lineamientos para la fijacin de objetivos La fijacin de objetivos es una tarea difcil. Requiere capacitacin inteligente por parte del superior y una prctica extensa por parte del subordinado. Se puden seguir las siguientes pautas: La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, aunque debe cubrir los elementos principales del trabajo Los objetivos deben ser verificables y deben exponer qu debe lograrse y cundo Deben indicarse la calidad deseada y el costo proyectado de alcanzar los objetivos Los objetivos deben presentar alguna dificultad, indicar las prioridades y promover el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.

Conceptos en evolucin de la administracin por objetivos En la actualidad se practica en todo el mundo la administracin por objetivos (APO) Definimos la administracin por objetivos como un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas esenciales de manera sistemtica y que est dirigido conscientemente a la materializacin eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. La APO, para ser eficaz, debe considerarse como una manera de administrar y no como una adicin al trabajo administrativo. Ventajas y desventajas de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones Hay numerosas pruebas, muchas provenientes de estudios de laboratorio de los aspectos motivadores de las metas claras, es decir de la aplicacin de la APO. Por el contrario, la mayora de las deficiencias estn relacionadas con ciertas limitaciones en la aplicacin de los conceptos de la APO. Ventajas de la administracin por objetivos Mejoramiento de la administracin a travs de una planeacin orientada hacia los resultados Clasificacin de los papeles organizacionales, estructuras y delegacin de autoridad de acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos Motivacin del compromiso personal con las propias metas de la organizacin Establecimiento de controles efectivos para medir los resultados y aplicar los remedios

Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones Dejar de ensear la filosofa de la APO es uno de los puntos dbiles de ciertos programas. La filosofa se funda sobre los conceptos de autocontrol y de autodireccin. Dejar de proporcionar lineamientos a quienes fijan las metas es otro problema Dificultades para fijar metas verificables con el grado correcto de flexibilidad Insistir en las metas de corto plazo va a expensas de la salud a largo plazo de la organizacin La inflexibilidad puede hacer que los administradores duden en cambiar los objetivos, an si una modificacin en el ambiente exige tales ajustes El abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar nmeros en mbitos en lo que no son aplicables o degradan las metas importantes que son difciles de expresar en trminos de resultados finales.

CAPTULO 6 TOMA DE DECISIONES DE HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH Definicin: seleccin de una lnea de accin entre alternativas. Es la parte central de la planeacin. Responde a las preguntas qu se hace? quin lo hace? cundo? dnde? cmo? Importancia y limitaciones de una toma de decisiones racional Cmo se llega a tomar una decisin? Proceso que conduce a tomar una decisin 1. establecimiento de premisas 2. identificacin de alternativas 3. evaluacin de alternativas en trminos de meta buscada 4. eleccin de una alternativa, es decir, la toma de una decisin Racionalidad de la toma de decisiones Las personas que actan o toman decisiones de manera racional pretenden alcanzar alguna meta que no pueden lograrse sin una accin. Para ello deben tener: una idea clara de las lneas de accin a travs de las cuales pueda alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones de su contexto la informacin y habilidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas a la luz de las metas buscadas el deseo de llegar a la mejor solucin seleccionando la alternativa que lleve mejor a la meta Casi nunca se alcanza una racionalidad completa en la administracin debido a: nadie puede tomar decisiones que afecten al pasado, las decisiones inciden en el futuro y es inevitable que el futuro represente incertidumbre es difcil detectar todas las vas que podran seguirse para alcanzar una meta Limitaciones de informacin, de tiempo y de certeza restringen la racionalidad por lo que un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada.

PASOS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 1. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITATIVO El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier lnea de accin. La habilidad para generar alternativas es tan importante como elegir la mejor. Un factor limitativo es algo que interfiere con la manera de lograr un objetivo deseado. El reconocimiento de los factores limitativos hace posible la bsqueda de alternativas para superarlos. El principio del factor limitativo reza que al reconocer y al superar los factores que interfieren en el camino hacia una meta se puede seleccionar la mejor lnea de accin. 2. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Consiste en evaluar y seleccionar las alternativas que contribuirn mejor a la meta Al comparar las alternativas hay que tener en cuenta los: a) Factores cuantitativos y cualitativos: son los primeros los factores que pueden medirse en trminos numricos como el tiempo o los costos fijos y operativos; los segundos son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional. b) Anlisis marginal: esta tcnica permite comparar los ingresos adicionales que arrojan los costos adicionales. Por ejemplo, siendo el objetivo aumentar la ganancia, esta meta se alcanzar cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales sean iguales, o en otros trminos, si los ingresos adicionales de una cantidad ms grande son mayores que sus costos adicionales se puede obtener ms ganancias produciendo ms. El anlisis marginal tambin sirve para comparar factores distintos de los costos e ingresos. Por ejemplo, el nmero de subordinados que rinden cuentas a un administrador podra aumentarse hasta el punto en que los ahorros adicionales en los costos de una mejor comunicacin y una mejor moral y otros factores sean iguales a las prdidas adicionales de control, liderazgo y otros factores similares. c) Anlisis del costo-beneficio: pretende encontrar la mejor proporcin entre los beneficios y los costos. Por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de alcanzar un objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos. 3. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES Al seleccionar entre las alternativas los administradores siguen tres enfoques bsicos: 1-la experiencia 2-la experiencia 3-la investigacin y el anlisis a) Experiencia: es el uso o confianza en las experiencias del pasado. Se cree que muchos administradores acuden a la experiencia en la toma de decisiones y creen que sus xitos y errores son guas casi infalibles para el futuro. Sin embargo. La confianza en las experiencias del pasado como una gua para la accin futura puede ser peligrosa: La mayora de las personas no se dan cuenta de las causas fundamentales de sus errores o fracasos. Las elecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a los nuevos problemas. La experiencia puede ser til como base para el anlisis de la decisin si se analiza con cuidado la experiencia y se extraen las causas fundamentales del xito o fracaso.

b) Experimentacin: una manera obvia de decidir entre alternativas es probar una y ver lo que pasa. La tcnica experimental puede ser la ms costosa de todas, especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse el lujo de ensayar varias alternativas. Adems, despus de probar un experimento puede haber dudas acerca de los que demostr, ya que el futuro no ser un remedo del presente. Esta tcnica slo debe usarse despus de considerar otras alternativas. Hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que se determine la mejor lnea de accin a travs de un experimento. Ej. Un nuevo avin. La experimentacin se usa de otras maneras. Por ejemplo, un candidato para un trabajo administrativo se prueba directamente en el puesto durante las vacaciones del titular. c) Investigacin y anlisis: es una de las tcnicas ms eficaces para relacionar entre alternativas. Este enfoque atiende al hecho de que para resolver un problema, primero se debe entender. Implica, por lo tanto, una bsqueda de los vnculos entre las variables, restricciones y premisas ms importantes relacionadas con la meta buscada. La resolucin de un problema requiere descomponerlo en sus partes (anlisis) y estudiar los factores cualitativos y cuantitativos (investigacin). Es probable que el estudio y anlisis sean mucho ms baratos que la experimentacin. Un paso mayor en el enfoque de investigacin y anlisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema. La simulacin ms til es una representacin de las variables de la situacin problemtica por medio de trminos y relaciones matemticas. La conceptuacin de un problema es un paso fundamental para resolverlo. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Una decisin programada se aplica a los problemas estructurados o rutinarios. Estas decisiones se toman en los trabajos de rutina y repetitivos. Se basan en criterios establecidos de antemano. Es una toma de decisiones por precedentes. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas, nuevas y definidas vagamente que no son recurrentes. En general, las decisiones estratgicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos.

La mayora de las decisiones no son ni totalmente programadas ni totalmente no programadas. La mayora de las decisiones no programadas las toman los administradores de los niveles ms altos, porque tienen que tratar con problemas no estructurados. Los problemas de los niveles ms bajos de la organizacin son rutinarios, estn bien estructurados y requieren menos discrecin en las decisiones de administradores y empleados generales. Figura 6.2

TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO Todas las decisiones se toman en un ambiente en el que hay algo de incertidumbre. El grado de incertidumbre variar desde una certeza relativa hasta una gran incertidumbre. Se corren riesgos al tomar decisiones. En una situacin de certeza: las personas estn bastante seguras sobre lo que pasar cuando se decidan. Cuentan con informacin y la consideran confiable y las relaciones causales conocidas.

En una situacin de incertidumbre: las personas tienen pocos datos no saben si los datos son fiables o no y se sienten muy inseguras sobre la situacin va a cambiar o no. Adems, no pueden evaluar la influencia recproca de las variables. En una situacin de riesgo: puede haber informacin verdica, pero estar incompleta para mejorar la toma de decisiones se calculan probabilidades objetivas de cierto resultado usando por ejemplo, modelos matemticos. Tambin se puede recurrir a un clculo de probabilidades subjetivo, basado en el juicio y en la experiencia.

Quienes toman decisiones inteligentes y se enfrentan con la incertidumbre quieren conocer la magnitud y la naturaleza del riesgo que corren al elegir una lnea de accin. La prctica ordinaria es hacer que expertos ofrezcan las mejores estimaciones. Toda decisin se basa en la influencia recproca de importantes variables muchas tienen un elemento de incertidumbre pero, quizs, un lato grado de probabilidad. Por ejemplo, conveniencia de lanzar un nuevo producto. Creatividad e innovacin Un factor importante en la administracin de las personas es la creatividad. La creatividad se refiere a la habilidad y pode de concebir nuevas ideas y la innovacin se refiere al uso de estas ideas. EL PROCESO CREATIVO El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general consta de cuatro fases que se superponen e influyen entre s: a) Examen inconsciente: va ms all de la conciencia, requiere que se asimile el problema, el cual puede estar vago en la mente. b) La intuicin: conecta al inconsciente con el consciente. En esta fase se produce una combinacin de factores que al principio pueden parecer contradictorios. La intuicin necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren conceptos e ideas diversas. Se debe reflexionar en el problema. El pensamiento intuitivo se fomenta mediante diversas tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica. c) La visin: es principalmente el resultado de un trabajo esforzado. Por ejemplo se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto viable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Esta visin puede presentarse a veces cuando las reflexiones no se enfocan directamente sobre el. d) Formulacin lgica o comprobacin: la visin necesita ser probada con lgica o experimentos. Para esto, se prosigue el trabajo de una idea o se piden comentarios de los dems.

Lluvia de ideas La creatividad puede ensearse. Los razonamientos creativos son a menudo el fruto de grandes esfuerzos. Algunas tcnicas se concentran en las interacciones de grupo; otras en las acciones individuales. Alex F. Osborn (el padre del desarrollo de ideas creativas) cre esta tcnica para facilitar la creatividad. El propsito de este enfoque es mejorar el arreglo de los problemas encontrando soluciones nuevas y poco comunes. En una sesin de desarrollo de ideas creativas, se busca una multiplicacin de ideas. Las reglas son: 1-No se critica nunca una idea 2-Cuanto ms radicales sean las ideas mejor 3-Se hace nfasis en la cantidad de ideas 4-Se motiva el mejoramiento de las ideas de otras personas Limitaciones de las decisiones tradicionales de grupo Aunque la tcnica de lluvia de ideas puede generar conceptos interesantes, sera incorrecto suponer que la creatividad slo florece en grupos. De hecho, la discusin usual de grupo puede inhibir la creatividad. Por ejemplo, las presiones para plegarse a un punto de vista desalienta la expresin de opiniones disidentes. El administrador creativo Con frecuencia se sostiene que la mayora de las personas no son creativas y que tienen pocas facultades para concebir nuevas ideas. Esta nocin es perjudicial para la organizacin, porque en un ambiente apropiado prcticamente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad vare considerablemente. En general las personas creativas son: 1. inquisitivas y proponen muchas ideas nuevas y poco comunes 2. rara vez estn satisfechos con la situacin actual 3. aunque son inteligentes, para resolver un problema no se basan nicamente en los procesos racionales, sino que tambin en los aspectos emocionales de su personalidad. 4. parecen emocionarse por la solucin de un problema, incluso al grado de aplicar una gran tenacidad 5. los individuos creativos estn conscientes de s mismos y son capaces de formular juicios independientes 6. se oponen a la conformidad y se consideran personas diferentes Las personas creativas pueden hacer las grandes contribuciones a una empresa pero tambin pueden causar dificultades en las organizaciones. 1. el cambio no siempre es popular 2. el cambio tiene con frecuencia efectos secundarios indeseables o inesperados 3. las ideas poco comunes, perseguidas con gran tenacidad, pueden frustrar otras e inhibir el funcionamiento uniforme de una organizacin 4. los individuos generan problemas cuando ignoran las polticas, reglas y normas establecidas Se pueden usar eficazmente tcnicas individuales y de grupo para fomentar la creatividad, sobre todo en el rea de planeacin. Pero la creatividad no es un sustituto del juicio administrativo. Es el administrador quien debe determinar y ponderar los riesgos de perseguir ideas poco comunes y traducirlas en prcticas innovadoras.