Administrao Pblica

Agente de Polcia Federal

Evoluo da Adm. Pblica

Caractersticas:

Administrao Patrimonialista

Apropriao privada da res publica; Ausncia de Profissionalismo; Ineficincia da Mquina Administrativa; Pessoalidade das relaes; Ausncia de Foco nas relaes com o Estado; Tpico de Estados absolutistas;

Modelo Econmico (at aprox. 1930):

Estado Mnimo (Adam Smith):
Interveno mnima do Estado; Mercado consegue, por si s, alocar de forma eficiente os bens e servios; Economia em pleno emprego;

Funes do Estado Alocativa: O Estado deve intervir o mnimo possvel na economia, oferecendo apenas os bens e servios cujo prestao/oferta no interessam inciativa privada; Distributiva: diz respeito redistribuio de rendas atravs da tributao e de polticas redistributivas.

Estabilizadora: relacionada ao controle dos surtos econmicos (inflao/deflao) decorrentes da demanda por moeda, bens e servios na economia. Regulatria: Criao de rgos reguladores para normatizao e fiscalizao da atividade econmica privada.

Administrao Burocrtica
Caractersticas:
Carter legal das normas e regulamentos; Carter racional da diviso do trabalho Clara separao entre os bens pblicos e os privados; Impessoalidade das relaes; Profissionalizao dos participantes; Hierarquia e autoridade; Rotina e procedimentos padronizados; Completa previsibilidade do funcionamento; Eficincia (voltada para os processos);

Administrao Burocrtica
"Dominao a probabilidade de encontrar

obedincia a uma ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis Maxx Weber

Para que um Estado exista, necessrio que um conjunto de pessoas obedea autoridade alegada pelos detentores do poder no referido Estado. Para que osdominados obedeam necessrio que os detentores do poder possuam uma autoridade reconhecida como legtima.

J caiu em prova! 1. (Analista Administrativo ANA 2009 ESAF) Com a chegada da famlia real portuguesa, em

1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D. Joo VI. Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele perodo, pode-se afirmar corretamente que a coroa portuguesa exerceu uma administrao pblica: a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis. b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a res principis.d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia. e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo, centrou suas aes na profissionalizao e na hierarquia funcional dos quadros do aparelho do Estado, dotando-o de inmeros controles administrativos.

Formas de dominao: Dominao Tradicional: o tipo mais antigo. Puro da dominao patriarcal, onde o senhor comanda seus sditos, e aceita em nome de uma tradio reconhecida como vlida.

Dominao Carismtica: ocorre em virtude de devoo afetiva pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais. O lder carismtico, em certo sentido, sempre revolucionrio, na medida em que se coloca em oposio consciente a algum aspecto estabelecido da sociedade em que atua. Para que se estabelea uma autoridade desse tipo, necessrio que o apelo do lder seja considerado como legtimo por seus seguidores, os quais estabelecem com ele uma lealdade de tipo pessoal. Dominao Racional-Legal: regida por um estatuto, onde a associao dominante eleita e nomeada. Baseada em regras racionalmente criadas. uma dominao burocrtica.

2. (ACE TCE AC 2009 Cespe) So caractersticas da administrao pblica patrimonialista a) o foco no cidado e a distribuio do patrimnio do Estado de forma equitativa. b) o foco no cidado e a impessoalidade no tratamento. c) a desconfiana dos administradores e o controle rgido de suas aes. d) a avaliao sistemtica e a capacitao permanente. e) a corrupo e o nepotismo.

Desde o governo de Getlio Vargas, diversas modificaes ocorreram nas dimenses estruturais e culturais da mquina administrativa brasileira. Acerca dessas modificaes e da administrao pblica brasileira, julgue os itens a seguir. 3. (Administrador MC 2008 Cespe) Uma das primeiras reformas empreendidas pelo governo de Vargas visando racionalizao da administrao pblica foi a criao das primeiras carreiras burocrticas.
4. (Administrador MC 2008 Cespe) A implantao da

4. (Administrador MC 2008 Cespe) A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia da emergncia de um capitalismo moderno no Brasil poca. 5. (Administrador MC 2008 Cespe) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de realizar a modernizao administrativa no mbito da administrao pblica.

6. (Administrador MC 2008 Cespe) Nos primrdios, a administrao pblica sofreu influncia da teoria comportamental da administrao. 7. (Administrador MC 2008 Cespe) No perodo inicial, foi instituda a funo oramentria como atividade formal, desvinculada, contudo, do planejamento. 8. (Administrador MC 2008 Cespe) No que tange administrao de recursos humanos, foram valorizados instrumentos importantes como o instituto do concurso pblico e do treinamento; deste modo, foi adotada consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondia s necessidades do Estado.

9. (Administrador MC 2008 Cespe) A administrao pblica burocrtica se instalou no Brasil visando a acabar com o patrimonialismo vigente. 10. (Administrador MC 2008 Cespe) O Decreto-lei n. 200/1967 surgiu no bojo de uma reforma que tentou aprimorar o modelo burocrtico vigente na administrao pblica.

Administrao Burocrtica
Disfunes:
Internalizao das regras e apego aos regulamentos; Excesso de Formalismo e papelrio; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao como base do processo decisrio; Resistncia a mudanas; Superconformidade s rotinas e procedimentos; Exibio de sinais de autoridade; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

Administrao Burocrtica Reforma do Gov. Vargas

Base: Gesto de mateirais Gesto de pessoas Gesto Financeira

Criao da Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de Compras em 1931. Lei 184/ 1936: Criou o CONSELHO FEDERAL DO SERVIO PBLICO (CFSP) Criou as COMIES DE EFICINCIA Dec.- Lei 579/1938 Cria o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) em substituio ao CFSP

DASP e a Reforma Administrativa

A reforma buscava a racionalizao via: simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos Introduo da funo oramentria.

Administrao para o desenvolvimento

conjunto

de idias que surgiu a partir da dcada de 1950 que buscava discutir os meios administrativos necessrios para alcanar as metas do desenvolvimento poltico, econmico e social administrao pblica deve adaptar-se s tarefas estatais com o propsito de servir eficientemente o desenvolvimento do pas. Implicou esvaziamento das funes do DASP; visava um aparelho administrativo crescentemente responsvel, como agente de implementao de polticas formuladas por instituies alheias burocracia.

Administrao para o desenvolvimento e o Governo JK

JK implantou um programa de industrializao que previa a participao conjunta dos setores pblico e privado, bem como o estmulo a sua expanso simultnea; Necessidade de estruturas administrativas flexveis, o que fundamentou a criao de estruturas paralelas; Criao de vrias autarquias e sociedades de economia mista como estratgia para execuo dos planos de JK. Implantao do Plano de Metas que tinha como pr-requisito para sua implantao a criao de organismos de planejamento e consultoria e comisses de trabalho (os Grupos Executivos), na sua maioria ocupado por pessoas ligadas aos grupos multinacionais (empresrios com qualificao profissional, oficiais militares).

Administrao para o desenvolvimento e o Governo JK

JK implantou um programa de industrializao que previa a participao conjunta dos setores pblico e privado, bem como o estmulo a sua expanso simultnea; Necessidade de estruturas administrativas flexveis, o que fundamentou a criao de estruturas paralelas; Criao de vrias autarquias e sociedades de economia mista como estratgia para execuo dos planos de JK. Implantao do Plano de Metas que tinha como pr-requisito para sua implantao a criao de organismos de planejamento e consultoria e comisses de trabalho (os Grupos Executivos), na sua maioria ocupado por pessoas ligadas aos grupos multinacionais (empresrios com qualificao profissional, oficiais militares).

Modernizao Autoritria e Reforma do Estado

Presidente Joo Goulart (1963): nomeou o Deputado Amaral Peixoto para Ministro Extraordinrio Reforma Administrativa. A equipe do Ministro apresentou quatro projetos importantes, tendo em vista uma reorganizao ampla e geral da estrutura e das atividades do governo. Os projetos foram frustrados com o golpe militar de 1964;

Governo Militar e Reforma do Estado

Decreto

Lei 200 (1967): Reconhecia a fragilidade do modelo burocrtico e a superioridade da gesto privada; tentativa de implementao de um modelo gerencial; distinguiu com clareza a administrao direta da administrao indireta; garantiu-se s autarquias e fundaes deste segundo setor e tambm s empresas estatais, uma autonomia de gesto muito maior do que possuam anteriormente; fortaleceu e flexibilizou o sistema do mrito; tornou menos burocrtico o sistema de compras do Estado.

Governo Militar e Reforma do Estado

Objetivos da Reforma:

delegar ao mximo o poder de deciso para os rgos

de linha, e preferir sempre a contratao de setores e companhias privadas para a execuo de suas polticas.

O PrND de Hlio Beltro (Gov. Figueiredo)

Criao do Ministrio da Desburocratizao;

Elaborao do Programa Nacional de Desburocratizao (PrND); Objetivos do PrND: revitalizao e agilizao das organizaes do Estado; descentralizao da autoridade; a melhoria e simplificao dos processos administrativos e promoo da eficincia. Visava a desburocratizao e a desestatizao; Objetivava ainda orientar a burocracia a um caminho da administrao gerencial;

O retrocesso de 1988
Populismo patrimonialista: com o loteamento dos Ministrios e Secretarias pelos partidos vitoriosos na transio democrtiica; Engessamento do Aparelho Estatal: A CF 88 outorgou as autarquias e empresas estatais as mesmas regras burocrticas que se aplicavam administrao centralizada; perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituio da obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, Estabilidade rgida dos servidores pblicos.

Administrao Gerencial
Caractersticas:
Reduo de Custos; Eficincia = qualidade de servio; Flexibilizao das regras/normas; Modernizao da Gesto Patrimonial, Administrativa e de Pessoal; Avaliao de desempenho;

Neo-Liberalismo
Privatizaes; Atividade Regulatria; Parcerias Publico Privadas;

Administrao Pblica

Administrao Privada

Administrao Gerencial
Governo FHC:
O Ministrio de Administrao e Reforma do Estado; O Plano Diretor de Reforma do Estado Publicizao/Desestatizao Organizaes Sociais (OSs) Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs)

Administrao Gerencial
Governo FHC:
O Ministrio de Administrao e Reforma do Estado; O Plano Diretor de Reforma do Estado Publicizao/Desestatizao Organizaes Sociais (OSs) Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs)

Administrao Gerencial
Fase do Gerencialismo Managerialism Consumerism Public Service Orientation nfase na Eficincia/economia Efetividade/qualidade Accountability/ Equidade Beneficirio visto como Contribuinte Cliente/consumidor cidado

Desde o governo de Getlio Vargas, diversas modificaes ocorreram nas dimenses estruturais e culturais da mquina administrativa brasileira. Acerca dessas modificaes e da administrao pblica brasileira, julgue os itens a seguir. 11. (Administrador MC 2008 Cespe) Uma das primeiras reformas empreendidas pelo governo de Vargas visando racionalizao da administrao pblica foi a criao das primeiras carreiras burocrticas.
12. (Administrador MC 2008 Cespe) A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia da emergncia de um capitalismo moderno no Brasil poca. 13. (Administrador MC 2008 Cespe) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de realizar a modernizao administrativa no mbito da administrao pblica.

14. (Administrador MC 2008 Cespe) Nos primrdios, a administrao pblica sofreu influncia da teoria comportamental da administrao.
15. (Administrador MC 2008 Cespe) No perodo inicial, foi instituda a funo oramentria como atividade formal, desvinculada, contudo, do planejamento.

16. (Administrador MC 2008 Cespe) No que tange administrao de recursos humanos, foram valorizados instrumentos importantes como o instituto do concurso pblico e do treinamento; deste modo, foi adotada consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondia s necessidades do Estado.
17. (Administrador MC 2008 Cespe) A administrao pblica burocrtica se instalou no Brasil visando a acabar com o patrimonialismo vigente.

18. (Administrador MC 2008 Cespe) O Decreto-lei n. 200/1967 surgiu no bojo de uma reforma que tentou aprimorar o modelo burocrtico vigente na administrao pblica.

19. (Administrador MC 2008 Cespe) O Programa Nacional de Desburocratizao (PRND) buscou revitalizar e agilizar as organizaes do Estado. Suas aes foram voltadas para simplificao das prticas administrativas e para maior estatizao, consolidando assim os esforos estimulados pelo Decreto-lei N. 200/1967.
20. (Administrador MC 2008 Cespe) As aes rumo a uma administrao pblica gerencial foram aceleradas com a transio democrtica de 1985 e consolidadas com a promulgao da Constituio Federal de 1988.

J foi cobrado em Provas! Sobre o tema administrao pblica gerencial, julgue os itens seguintes: 22. (Analista Administrativo ANA 2009 ESAF) o consumerism e o public service oriented so vises completamente antagnicas da administrao pblica gerencial.

23. (Analista Administrativo ANA 2009 ESAF) no Brasil, a adoo do gerencialismo na administrao pblica visa efetiva implantao de um modelo burocrtico weberiano, objetivo que nenhuma reforma administrativa logrou alcanar. 24. (Analista Administrativo ANA 2009 ESAF) uma das principais crticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o modelo no identificar, adequadamente, quem so os seus clientes, j que o conceito de consumidor no equivale ao de cidado.

Administrao Pblica
Agente de Polcia Federal

Tipos de Organizaes
Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao formal

Linha/staff: Corresponde a uma fuso das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que h de melhor nas duas. Conjuga hierarquia e especializao, linhas formais e diretas de comunicao e separao dos rgos operacionais (linha) dos de apoio (staff).

Linha/staff: Corresponde a uma fuso das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que h de melhor nas duas. Conjuga hierarquia e especializao, linhas formais e diretas de comunicao e separao dos rgos operacionais (linha) dos de apoio (staff).

Em redes: essa estrutura (network) desagrada as funes principais da organizao, transferindo-as para empresas separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas em rede no mundo todo.

POR EQUIPE: composta de pessoas de vrios departamentos funcionais que resolvem problemas mtuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas tambm reporta-se equipe. Um dos membros o lder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente. As empresas baseadas em computao, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.

Por Projetos Caractersticas: limitado no tempo; nico; emprega pessoal permanente e qualificado; facilita a alocao de recursos; facilita a treinamento/coordenao; gera insegurana nos colaboradores;

Em Colegiado Caractersticas: esprito democrtico; decises tomadas por deliberao de seus mmembros; processo decisrio mais lento; Ex.: STF, TCU, STJ...

Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade: uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente.

J foi cobrado em prova! 1. (Analista TCE AC 2008 Cespe) O modelo de departamentalizao que consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional, como departamento de marketing, departamento de finanas, departamento de recursos humanos etc., denominado de modelo de organizao a) funcional. b) territorial ou geogrfica. c) por produto. d) por cliente. e) por rea de conhecimento.

Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes. 2. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 3. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.

4. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linhaestafe. 5. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 6. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia.

Philip KOTLER prope o seguinte conceito: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Segundo Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir. Carlos Alberto Pereira cita que o planejamento estratgico o momento em que cenrios futuros so antecipados e oportunidades e ameaas so identificadas Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao Bateman e Snell argumentam que o planejamento estratgico envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias de longo prazo e que afetam a organizao como um todo

Tipos de Planejamento
O Planejamento Estratgico define os objetivos de longo prazo e abrange a organizao como um todo. Planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos que so relevantes para uma parte definida da organizao. Cada rea funcional da empresa elabora seu plano ttico em conformidade com o plano estratgico da organizao. A base para a elaborao do planejamento ttico so os objetivos estabelecidos no plano estratgico. O planejamento operacional realizado nos nveis hierrquicos inferiores da empresa. Bateman e Snell ressaltam que o planejamento operacional identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais. De acordo com Maximiano, estes definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores.

Fases do Planejamento Estratgico

1.Diagnstico Estratgico: O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu direcionamento estratgico. Consiste basicamente em responder s perguntas onde estamos? e como chegamos at aqui?. Para responde-las, so usados dois tipos de anlises: a interna e a externa. Estas anlises esto dentro do mtodo SWOT, que em portugus recebe o nome de FOFA, representando as iniciais das palavras foras, oportunidades, fraquezas e ameaas. 2. Definio da Misso da Organizao: Depois que a empresa descobre onde ela est, ela ir definir para onde ela quer ir. Isso feito atravs da definio da misso da organizao. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. Portanto, a organizao necessita armazenar todos os dados e as informaes relacionadas aos seus propsitos atuais e futuros.

3. Definio de Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: explicitam o que deve ser feito pela organizao para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro da misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas e as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Os instrumentos bsicos so: Objetivo geral: o alvo ou situao que se pretende atingir, determinando para onde a organizao deve dirigir seus esforos. Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, que diz respeito s reas funcionais. Desafio: uma quantificao, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido. Meta: corresponde s etapas quantificadas e com prazos para alcanar os desafios.

Planejamento ttico: o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. Planejamento Operacional: o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para o curto prazo, para o imediatismo. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

No que concerce s atribuies dos atores no processo de gesto estratgica, julgue os itens seguintes: 7. (Analista TCE AC 2008 Cespe) A alta administrao que aprova o plano estratgico. 8. (Analista TCE AC 2008 Cespe) O grupo de trabalho designado para formulao do plano estratgico coordena e promove a sua implantao.

O planejamento, que consiste no processo administrativo que conduz uma organizao da situao atual situao desejada, caracteriza-se como estratgico quando abrange a estratgia em seus processos. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 9. (Administrador SESA ES 2011 Cespe) Em razo de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso, da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so definidas no planejamento operacional.
10. (Administrador SESA ES 2011 Cespe) A decomposio de objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.

Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens. 11. (Administrador Correios 2011 Cespe) Considera-se um exemplo de estratgia a busca por estabilidade tambm denominada estratgia de pausa , adequada s organizaes que desejem manter suas caractersticas ou crescer de forma paulatina e controlada. 12. (Administrador Correios 2011 Cespe) O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.

13. (Administrador Correios 2011 Cespe) H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratgico.

Acerca de estruturas organizacionais, julgue os itens que se seguem. 14. (Pref. Vitria 2008 Cespe) So caractersticas da estrutura em colegiado: tomada de deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo superior aos demais, diviso de responsabilidade pelas decises e processo decisrio mais rpido.

15. (Pref. Vitria 2008 Cespe) Estrutura matricial uma estrutura em linha (vertical), que incorpora, tambm, uma estrutura horizontal, associada a um projeto ou atividade complexa e destinada a entregar um produto ou servio especfico.
16. (Administrador MMA 2008 Cespe) Quando uma organizao adota um tipo de departamentalizao por projetos, uma das vantagens obtidas a possibilidade de operar com pessoal permanente e altamente especializado, que pode ser distribudo de acordo com a quantidade e disperso das demandas externas.

Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemtico de tomar decises relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem. 17. (Administrador Hemobras 2008 Cespe) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacionais e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. 18. (Administrador Hemobras 2008 Cespe) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.
No que concerce s atribuies dos atores no processo de gesto estratgica, julgue os itens seguintes: 19. (Analista TCE AC 2008 Cespe) A alta administrao que aprova o plano estratgico.

20. (Analista TCE AC 2008 Cespe) O grupo de trabalho designado para formulao do plano estratgico coordena e promove a sua implantao.

21. (Analista TCE AC 2008 Cespe) O consultor responsvel por decidir acerca da implantao do processo de gesto estratgica. 22. (Analista TCE AC 2008 Cespe) Os encarregados e demais empregados atuam como interface entre a alta administrao e o grupo de trabalho designado para a formulao do plano estratgico. 23. (Administrador SESA ES 2011 Cespe) O critrio de departamentalizao por projeto, cuja caracterstica essencial a temporalidade, ou seja, a determinao de incio e fim a um projeto, no eficiente para definir a estrutura de uma organizao. 24. (Administrador SESA ES 2011 Cespe) Os processos de planejamento, organizao, execuo e controle so aes fundamentais que norteiam as atividades organizacionais na tomada de deciso, na gesto de recursos e na definio de objetivos, nas esferas pblica e privada.

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 25. (Analista MPU 2010 Cespe) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
26. (Analista MPU 2010 Cespe) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.

27. (Analista MPU 2010 Cespe) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

28. (Analista MPU 2010 Cespe) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 29. (Analista MPU 2010 Cespe) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.

Abordagem Humanstica

Marco: Experincia de Hawthorne; Considera os aspecto humano na organizao; conceito de homem social; meio ambiente influencia na motivao dos colaboradores.

Cultura Organizacional
Cultura Organizacional: conjunto de hbitos e crenas estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. o modo de pensar e agir que distingue uma organizao da outra. aprendida , transmitida e partilhada pelos membros da organizao. o conjunto de normas informais e no escritas que orientam os membros da organizao. So os valores as tecnologias, os procedimentos, as normas internas, a estrutura organizacional... Tudo isso constitui a cultura da organizao.

Cultura Organizacional-Nveis
Artefatos o nvel mais visvel e corresponde a tudo que qualquer pessoa percebe visvel ou auditivamente quando percorre uma organizao: como as pessoas se vestem ou falam, os produtos, os servios...
Valores compartilhados constitui a razo de ser da organizao, so importantes para as pessoas e definem porque elas fazem o que fazem. Pressuposies bsicas constitui o nvel mais ntimo e oculto das oreganizaes (crenas inconscientes, sentimentos, pressuposies...)

Clima Organizacional
o ambiente humano dentro do qual as pessoas dentro de uma organizao realizam o seu trabalho. Pode ser analisado nos trs nveis organizacionais. O CLIMA ORGANIZACIONAL O AMBIENTE PSICOLGICO DENTRO DA ORGANIZAO. Representa especificamente as propriedades motivacionais do ambiente interno da organizao que levam a diferentes espcies de motivao em seus participantes. Constitui a propriedade ou qualidade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada por seus membros e que influencia em seus comportamentos. Pode ser favorvel, quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes, ou desfavorveis, quando proporciona frustao daquelas necessidades.

Clima Organizacional
Variveis de entrada
Estrutura Organizacional Cultura Organizacional Condies econmicas nfase no engajamento Oportunidades de participao Significado do trabalho Estilo de liderana Reconhecimento Incentivos recompensas

Variveis dependentes
Motivao das pessoas Estimulao Desafios Nvel de satisfao Comprometimento Credibilidade Orgulho Respeito Imparcialidade Camaradagem

Resultado Melhor lugar para trabalhar Desempenho excelente Qualidade Eficincia Eficcia] Inovao Produtividade

 Liderana autocrtica o comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formao de grupos de amizade. No demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. Liderana liberal embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses Equilbrio Estmulo ou Incentivo Necessidade Tenso Comportamento ou ao Frustrao Compensao Satisfao Mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de integrao grupal, dentro de um clima de satisfao.es as tecnologias, os procedimentos, as normas internas, a estrutura organizacional... Tudo isso constitui a cultura da organizao.

LIDERANA

MOTIVAO Pirmide das Necessidades de Maslow

Fatores Motivacionais de Hezberg

Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa.

Fatores higinicos ou fatores extrnsecos, so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc.

Teorias X e Y de McGregor

Recrutamento e Seleo Recrutamento: Processo de atrao de candidatos aos cargos oferecidos pelas empresas. Pode ser interno ou externo. Seleo: processo de comparao e escolha. Compara-se as caractersticas do candidato com os requisitos exigidos para exercer as atribuies do cargo.

J foi cobrado em provas! Julgue os itens a seguir, relativos dinmica das organizaes. 1. (Analista II Adm TJ ES 2011 Cespe) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
2. (Analista II Adm TJ ES 2011 Cespe) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas. 3. (Analista II Adm TJ ES 2011 Cespe) Segundo Chester Barnand, um dos primeiros tericos a enfatizar a organizao como um sistema social, as pessoas, para alcanarem seus objetivos, no atuam isoladamente, mas mediante interaes com outras pessoas.

4. (Analista II Adm TJ ES 2011 Cespe) Os subordinados de uma equipe cujo lder adote uma liderana no estilo X, conforme Douglas McGregor, tm um nvel de dependncia elevado em relao ao lder. 5. (Analista II Adm TJ ES 2011 Cespe) Os subordinados liderados por um chefe que adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o chefe francos e espontneos. Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de clima organizacionais.

6. (Analista MPU 2010 Cespe) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. 7. (Analista MPU 2010 Cespe) O clima organizacional resulta da percepo compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de prticas, polticas e procedimentos formais e informais de uma organizao.
8. (Analista MPU 2010 Cespe) Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao.

Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana. 9. (Administrador BASA 2010 Cespe) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
10. (Administrador BASA 2010 Cespe) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

11. (Administrador BASA 2010 Cespe) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
12. (Administrador BASA 2010 Cespe) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.

Acerca de cultura organizacional, julgue os itens a seguir. 13. (Administrador BASA 2010 Cespe) Configura exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma vitria-rgia. 14. (Administrador BASA 2010 Cespe) O presidente de um banco que por muitos anos tenha disseminado uma cultura de valorizao da disciplina e de cumprimento inquestionvel das normas internas em detrimento da inovao e da criatividade no pode ser considerado um exemplo de heri. 15. (Administrador BASA 2010) O treinamento no trabalho um rito de reproduo da cultura organizacional que pode ser utilizado por um banco.

Julgue os itens seguintes, referentes a motivao e liderana nas organizaes. 16. (Administrador Correios 2011 Cespe) Quanto maior a satisfao, maior a motivao. 17. (Administrador Correios 2011 Cespe) Necessidades so razes para que o ser humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.
18. (Administrador Correios 2011 Cespe) A seleo de pessoas um processo de atrao, dentro e fora das organizaes, de candidatos que tenham grandes possibilidades de apresentar bons resultados no trabalho.

Considerando que a gesto de pessoas a funo gerencial responsvel por promover a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes objetivando o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, julgue os itens abaixo: 19. (Administrador SESA ES 2011) A entrevista de seleo reconhecida, na atualidade, como o instrumento mais til para a identificao das competncias de um profissional para o exerccio do cargo a ser preenchido, justamente por propiciar o contato direto do recrutador com o candidato ao cargo. 20. (Administrador SESA ES 2011) Em um processo de seleo de pessoas, considerase adequada e responsvel a deciso de contratar um profissional com base mais em suas realizaes do que em suas credenciais ou ttulos.
21. (Administrador SESA ES 2011) O termo gesto de pessoas, que surgiu no final do sculo XX, guarda similaridade com outros que tambm vm se popularizando, tais como gesto de talentos, gesto de parceiros e gesto do capital humano. 22. (Administrador SESA ES 2011) Nas organizaes, a gesto de pessoas constitui uma responsabilidade de linha, ou seja, cada gerente ou chefe da estrutura organizacional deve ser assessorado por profissionais da rea de gesto na tomada de decises que envolvam os funcionrios.

23. (Administrador SESA ES 2011) So consideradas teorias de processo da motivao humana embasada em necessidades: a da hierarquia de necessidades, de Maslow; a ERC, de Alderfer; a de necessidades, de McClelland; e a dos dois fatores, de Hersberg.

24. (Administrador SESA ES 2011) As dimenses do comportamento de liderana so duas: lderes orientados para o empregado e lderes orientados para o contexto. 25. (Administrador SESA ES 2011) Os valores culturais de uma organizao descrevem o que considerado importante para os seus membros e podem ser estudados mediante entrevistas, observao e questionrios.
26. (Administrador SESA ES 2011) A mudana de regras e procedimentos no trabalho e o aumento da interdependncia dos grupos constituem mecanismos utilizados para minimizar os conflitos no trabalho. 27. (Administrador SESA ES 2011) Cultura organizacional no se confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional.

28. (Administrador SESA ES 2011) Considerando-se que um analista de gesto de pessoas, ao realizar uma pesquisa em sua organizao, tenha identificado a forma como os problemas so tratados e o modo como as decises so tomadas e estabelecidas em procedimentos que os empregados realizam em conjunto, correto afirmar que a pesquisa realizada foi sobre clima organizacional.

29. (Administrador SESA ES 2011) Ao utilizar sua autoridade formal e comunicar seu desejo s partes envolvidas, a chefia estar estimulando conflitos no trabalho.
Acerca da cultura organizacional, julgue os itens a seguir. 30. (Administrador Correios 2011 Cespe) A anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

31. (Administrador Correios 2011 Cespe) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas.
32. (Administrador Correios 2011 Cespe) Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.

33. (Administrador STM 2011 Cespe) Por meio do clima organizacional, demonstra-se como as prticas estratgicas, gerenciais e administrativas moldam o comportamento das pessoas.
34. (Administrador STM 2011 Cespe) Na relao de dependncia, que permite a influncia interpessoal nas organizaes, o poder e a liderana so fenmenos indissociveis. 35. (Administrador STM 2011 Cespe) A teoria da equidade e a teoria da expectativa podem ser consideradas teorias de contedo da motivao no trabalho. 36. (Administrador STM 2011 Cespe) Uma das formas de se estimular o conflito no ambiente de trabalho a chefia utilizar sua autoridade formal e comunicar seu desejo s partes envolvidas.

Administrao Pblica
Agente de Polcia Federal

Tipos de Organizaes
Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao formal

Linha/staff: Corresponde a uma fuso das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que h de melhor nas duas. Conjuga hierarquia e especializao, linhas formais e diretas de comunicao e separao dos rgos operacionais (linha) dos de apoio (staff).

Linha/staff: Corresponde a uma fuso das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que h de melhor nas duas. Conjuga hierarquia e especializao, linhas formais e diretas de comunicao e separao dos rgos operacionais (linha) dos de apoio (staff).

Em redes: essa estrutura (network) desagrada as funes principais da organizao, transferindo-as para empresas separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas em rede no mundo todo.

POR EQUIPE: composta de pessoas de vrios departamentos funcionais que resolvem problemas mtuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas tambm reporta-se equipe. Um dos membros o lder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente. As empresas baseadas em computao, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.

Por Projetos Caractersticas: limitado no tempo; nico; emprega pessoal permanente e qualificado; facilita a alocao de recursos; facilita a treinamento/coordenao; gera insegurana nos colaboradores;

Em Colegiado Caractersticas: esprito democrtico; decises tomadas por deliberao de seus mmembros; processo decisrio mais lento; Ex.: STF, TCU, STJ...

Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade: uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente.

J foi cobrado em prova! 1. (Analista TCE AC 2008 Cespe) O modelo de departamentalizao que consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional, como departamento de marketing, departamento de finanas, departamento de recursos humanos etc., denominado de modelo de organizao a) funcional. b) territorial ou geogrfica. c) por produto. d) por cliente. e) por rea de conhecimento.

Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes. 2. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 3. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.

4. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linhaestafe. 5. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 6. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia.

7.(CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao 8. (Tec. PC 2007 Cespe) Os trs componentes da estrutura organizacional so os sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicaes. 9. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da organizao

Administrao Pblica
Agente de Polcia Federal

Tipos de Organizaes
Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura indicada para pequenas empresas e situaes estveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e comunicao formal

Linha/staff: Corresponde a uma fuso das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que h de melhor nas duas. Conjuga hierarquia e especializao, linhas formais e diretas de comunicao e separao dos rgos operacionais (linha) dos de apoio (staff).

Linha/staff: Corresponde a uma fuso das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que h de melhor nas duas. Conjuga hierarquia e especializao, linhas formais e diretas de comunicao e separao dos rgos operacionais (linha) dos de apoio (staff).

Em redes: essa estrutura (network) desagrada as funes principais da organizao, transferindo-as para empresas separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a ser o ncleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas organizadas em rede no mundo todo.

POR EQUIPE: composta de pessoas de vrios departamentos funcionais que resolvem problemas mtuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas tambm reporta-se equipe. Um dos membros o lder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente. As empresas baseadas em computao, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.

Por Projetos Caractersticas: limitado no tempo; nico; emprega pessoal permanente e qualificado; facilita a alocao de recursos; facilita a treinamento/coordenao; gera insegurana nos colaboradores;

Em Colegiado Caractersticas: esprito democrtico; decises tomadas por deliberao de seus mmembros; processo decisrio mais lento; Ex.: STF, TCU, STJ...

Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade: uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalizao (geralmente funcional + produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada departamento segue a orientao de dois gerentes simultaneamente.

J foi cobrado em prova! 1. (Analista TCE AC 2008 Cespe) O modelo de departamentalizao que consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional, como departamento de marketing, departamento de finanas, departamento de recursos humanos etc., denominado de modelo de organizao a) funcional. b) territorial ou geogrfica. c) por produto. d) por cliente. e) por rea de conhecimento.

Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes. 2. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 3. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.

4. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linhaestafe. 5. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 6. (Administrador Min. Com. 2009 Cespe) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia.

7.(CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao 8. (Tec. PC 2007 Cespe) Os trs componentes da estrutura organizacional so os sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicaes. 9. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da organizao