dossi

A melhor soluo
Quando corretamente identificado e quantificado em qualquer de suas categorias, o risco pode ser evitado ou minimizado, como escreve um dos maiores especialistas em estratgia da atualidade, Adrian Slywotzky, autor de Estratgia Focada no Lucro. Ele ensina que, com uma gesto adequada, um risco pode virar oportunidade
o mundo complexo e mutante em que vivemos, riscos potencialmente devastadores para os negcios esto se tornando mais freqentes e bvios. Empresas que antes dominavam nichos estratgicos aparentemente invulnerveis tm cambaleado sob ataques de exrcitos nunca previstos. Voc pode vislumbrar que sua empresa enfrentar um perodo de risco, em algum momento. por isso que um nmero crescente de lderes empresariais est identificando a gesto estratgica do risco como a disciplina crucial da primeira dcada do sculo 21 aquela que os gestores de todos os nveis da organizao, do cho de fbrica, passando pelos escritrios setoriais, at o escritrio executivo, precisam dominar e aplicar diariamente. Um gerente que conhecemos foi alm e disse, simplesmente: Estratgia gesto de risco. Infelizmente, as maneiras comuns de pensar sobre gesto de risco no so muito teis. A gesto de risco tradicional foca trs categorias muito amplas: riscos imprevisveis (fogo, inundao, terremoto), riscos financeiros (maus emprstimos, reviravoltas cambiais e de taxas de juro) e riscos operacionais (queda no sistema de informtica, interrupo na cadeia de fornecimento, roubo por parte de um funcionrio). Esses tipos de riscos so extremamente importantes, mas ainda mais perigosos so os riscos estratgicos que os negcios enfrentam. O risco estratgico mira um ou mais elementos cruciais no desenho de seu modelo de negcio. Em alguns casos, rompe o lao entre voc e seus consumidores. Em outros, mina a nica proposio de valor que a base de seu fluxo de receita. Em outros ainda, drena os lucros dos quais voc depende. E, s vezes, destri o controle estratgico que ajuda sua empresa a se defender da concorrncia. Na pior das situaes, um risco estratgico grave pode ameaar todos esses pilares de seu negcio. Como voc pode se preparar para riscos desse tipo? No h aplice de seguro capaz de minimiz-los, pelo menos no que se conhea. Ao contrrio, uma nova forma de pensar sobre risco exigida, com outra gama de ferramentas estratgicas. Para comear, identificamos sete tipos de risco estratgico que a maioria das empresas pode enfrentar. Cada um existe em um espectro, do mais ao menos extremo. Voc pode
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Reflita sobre cada uma das sete principais categorias de risco estratgico e liste os riscos especficos que sua empresa pode vir a enfrentar

pensar sobre os riscos que enfrenta ao longo de todo o espectro, com sua severidade exigindo diferentes nveis de resposta e preparao. Criamos um quadro til (veja quadro abaixo) que mostra os perigos de maneira simples. Nosso quadro apenas uma ferramenta para estimular o pensamento sobre sua prpria situao. Cada negcio pode enfrentar categorias adicionais que no foram abordadas aqui; acrescente seus riscos especficos ao quadro. Por exemplo, empresas enfrentaram riscos regulatrios ou geogrficos com potencial para destruir seus negcios, como na batalha recentemente perdida pela Microsoft diante das autoridades antitruste da Unio Europia. A Arla Foods uma companhia escandinava cujos US$ 480 milhes de valor de vendas no Oriente Mdio entraram em colapso devido a sua associao com a Dinamarca, onde um jornal publicou quadrinhos controversos sobre o profeta Maom.

PROVA DE GOLPES

O universo dos riscos estratgicos

Risco do projeto

Risco do cliente

Risco da transio

Risco da concorrncia

Risco da marca

Risco do setor

Risco de estagnao

Para comear a escrever a histria dos riscos de seu negcio, identifique os maiores riscos j enfrentados apenas aqueles que consegue lembrar nos dois primeiros minutos. Talvez voc chegue a uma lista de dez ou mais. Voc pode relutar em fazer esse exerccio, porque ele parece mostrar apenas o lado negativo um processo deprimente que pode lev-lo a se sentir ansioso e impotente. Mas, na verdade, o resultado real pode ser exatamente o oposto. No final dos anos 90, Rudolph Giuliani, prefeito de Nova York, organizou e liderou uma srie de exerccios de antecipao bastante desagradveis, criados para identificar os piores desastres que a cidade poderia vir a enfrentar e planejar as aes adequadas. assim que Giuliani explica essa abordagem em sua biografia, Leadership: Ao longo de todo Mais extremo Menos extremo o meu mandato como prefeito, conduzimos Projetos de Fuso Projeto Projetos de P&D que podem ou aquisio de TI ou outro desenvolvimento simulaes criadas ameaar o futuro fracassada fracassado de novos negcios para treinar nossa resda empresa fracassados posta a ampla variedade de contingncias. Mudana de prioExcesso Aumento ridade de confiana do poder do Planejamos o que cada em poucos cliente pessoa em cada rgo clientes da prefeitura faria se a cidade enfrentasse, Mudana Mudana Vencimento Obsolescncia digamos, um ataque no desenho do de tecnologia de patente de processo negcio qumico ou biolgico. Pensamos em como agiramos no caso da Competidor Globalizao Comoditizao Presso Rival que queda de um avio ou dominante de novos ganha participao concorrentes gradualmente ataque terrorista em encontros polticos. Ns no ensaiamos Colapso da Eroso da Valor de marca Perda gradual nossa resposta no pamarca marca negativo de relevncia pel apenas; ns a simulamos nas ruas, para testar quanto tempo Zona sem Reduo Aumento de cus- Maior poder do Volatilidade os planos levariam na lucro das margens tos de P&D fornecedor extrema do ciclo setoriais ou dos gastos de negcios prtica. Ns at simude capital lamos a queda de um avio no Queens e um Volume estvel Volume em alta, Escoamento Recesso ataque de gs sarin a ou em declnio preo em baixa fraco Manhattan.
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Esse tipo de antecipao foi fundamental para preparar Giuliani e o governo da cidade para agir diante do pesadelo real que foi 11 de setembro de 2001. Cruel e sombrio? Talvez. Mas salvou vidas. Identificar os maiores riscos enfrentados apenas o primeiro passo para criar um programa estratgico de gesto de risco para sua empresa, diviso ou departamento. O processo segue cinco passos principais: 1. Identifique e avalie seus riscos. Reflita sobre cada uma das sete principais categorias de risco estratgico e liste os riscos especficos que sua empresa pode vir a enfrentar. Naturalmente, eles vo variar dos que parecem extremamente provveis queles que soam at absurdos. Um exemplo dos primeiros um risco que foi amplamente previsto e pode, na verdade, j estar acontecendo por exemplo, uma mudana de clientela que comeou afetando jovens usurios de seus produtos, fazendo com que a idade mdia de sua base de clientes aumente perceptivelmente e ameace a sobrevivncia de sua marca no longo prazo. Um exemplo dos segundos o risco que j ocorreu em outros setores, mas do qual no h uma verdadeira nuvem no horizonte ainda e que, mesmo assim, parece apenas teoricamente possvel. 2. Quantifique seus riscos. Este passo se processa em duas partes. Primeiro, para cada risco de sua lista, estime o custo potencial para sua companhia se ele vier a abater-se com fora total. Chegue a um montante em valor monetrio, calculado grosso modo com base nas receitas e lucros anuais de sua empresa e na porcentagem dessas receitas e lucros que podem ser perdidos caso o risco se confirme. Por exemplo, suponha que voc esteja trabalhando em um plano de gesto de risco para uma diviso de uma companhia com vendas anuais de US$ 800 milhes. No ano seguinte, voc planeja lanar um novo produto (agora em fase final de testes) que deve responder por 10% das receitas daquela diviso no primeiro ano. Assim, o custo potencial do risco de falha do novo produto nesse caso (se o mercado rejeitar completamente o novo produto, por exemplo, ou se alguma agncia governamental intervier para proibir sua venda por motivos de sade ou segurana) seria de US$ 80 milhes. Em seguida, calcule a probabilidade de o risco acontecer. Isso enganador, pois a tendncia subestimar essa possibilidade. Se voc sentir subjetivamente que determinado risco tem 20% de chance de acontecer, defina como 30% provavelmente mais preciso.

Uma lio do arquiteto Frank Lloyd Wright

Em 1916, depois de vrios anos de lobby, o arquiteto norte-americano Frank Lloyd Wright venceu a licitao para projetar o Hotel Imperial em Tquio. Wright adorou a vitria sua carreira estivera em declnio por muitos anos e ele precisava do trabalho, mas estava ciente dos desafios que enfrentaria. O menor desafio entre os maiores para o projeto era a freqncia dos terremotos no Japo e os incndios que estes provocavam. Wright criou um desenho nico para o prdio. Para garantir a resilincia, usou placas de cantilver de concreto reforado que emergiam de uma fundao especialmente projetada, flutuante e flexvel. Para tornar a estrutura prova de fogo, Wright usou apenas material de construo, concreto reforado e tijolos. Para deixar o prdio mais leve e mais baixo em seu centro de gravidade, os tijolos da parte mais baixa da estrutura foram preenchidos com varas reforadas, enquanto os tijolos da parte de cima eram vazados. Para reduzir ainda mais o peso geral, o telhado foi feito de cobre em vez das pesadas telhas tradicionais. A inaugurao do Imperial estava marcada para 1 de setembro de 1923. Naquele dia, Tquio viveu o pior terremoto de sua histria. Em toda a volta do Hotel Imperial, os prdios caram. A regio inteira foi reduzida a escombros. Diz a lenda que um reprter norte-americano telefonou para Wright para dizer: H rumores de que seu hotel foi completamente destrudo. O que o sr. tem a dizer?. Wright respondeu: V em frente e imprima os rumores se quiser. Voc ter de imprimir uma retratao amanh. Como previsto, quando a poeira baixou, o nico prdio que se manteve em p, virtualmente intacto, era o Hotel Imperial. Ele virou refgio para cidados de Tquio que perderam a casa no desastre e para turistas e o lugar do hotel na histria de sabedoria e de arquitetura do Japo estava garantido. Como o Hotel Imperial, seu negcio enfrenta o risco de uma calamidade difcil de prever, mas inevitvel terremotos que recriam a paisagem, destruindo empresas e at setores inteiros. O perigo conhecido como risco estratgico, e o mais poderoso assassino de empresas conhecido.


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Uma unidade de US$ 800 milhes lana um produto que deve responder por 10% das vendas; o custo do risco de falha do produto novo ser de US$ 80 milhes

3. Desenvolva planos de ao para mitigar os riscos. Este o passo mais complexo e valioso. Voc e sua equipe examinaro cada risco identificado e criaro um movimento estratgico, ou plano de ao, ou sistema de gerenciamento, para eliminar ou pelo menos reduzir o dano potencial de cada um. No sabe por onde comear? Em nosso livro The Upside, descrevemos contra-ataques para cada um dos sete tipos de risco que podem ser o ponto de partida para o desenvolvimento desses planos. Entretanto, necessrio um bom tempo de pesquisa, anlise e discusso para transformar essas idias em programas concretos de ao. Esse processo provavelmente envolver equipes multifuncionais com conhecimento das reas de negcio afetadas e a habilidade de conectar-se com outros que podem fornecer informaes detalhadas para avaliar e reforar os planos propostos. 4. Identifique o lado positivo potencial. aqui que o pensamento criativo pode desempenhar papel principal. Para cada risco, pergunte-se: como essa fora negativa potencial pode ser convertida em positiva? Se sua companhia corre o risco de perder toda ou parte de sua base de clientes, h uma maneira de reestruturar seu desenvolvimento de produtos, marketing e promoo, ou programas de gerenciamento das informaes sobre os consumidores a fim de no s mant-los, mas tambm aumentar as compras deles e direcionar novos consumidores da mesma forma? Se sua empresa enfrenta riscos significativos de fracasso de novo produto, h um modo de encaminhar sua rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D), testes, marketing e esforos de desenho de negcio no s para reduzir esses riscos, mas para aumentar o potencial de vendas de seu novo produto? 5. Ajuste suas decises de capital. O ltimo passo na formulao de seu plano de gesto de risco envolve reestruturar suas decises de investimento atuais. Decises de investimento so ferramentas fundamentais para administrar os grandes riscos que sua empresa enfrenta. Voc no estar levando a srio a gesto estratgica do risco se sua avaliao dos riscos no afetar suas principais alocaes financeiras. E, claro, as decises que voc toma devem ser formatadas a partir das informaes que reuniu, incluindo o tamanho e a probabilidade do risco especfico, o custo estimado para a companhia que ele representa, o valor de qualquer lado positivo potencial e a natureza dos planos de contra-ataque propostos. Muitas das empresas mais inteligentes da atualidade j esto adotando a nova forma de pensar sobre risco estratgico. So elas que mais provavelmente sobrevivero s catstrofes no se acontecerem, mas quando. O dia de comear a colocar sua empresa nesse caminho hoje.

Ford x Toyota: riscos e desempenho

Custos fixos Risco de estoque Concentrao do portflio Tempo estabelecido/tempo de ciclo Flexibilidade da plataforma Abordagem de elevao das probabilidades para o desenvolvimento de novos carros Preparao para enfrentar o risco de transio do setor Momento da marca Retorno sobre o investimento (2005) Taxa de crescimento anual composta sobre a receita de cinco anos (2000-2005) Ford Altos Alto Alta Alto Baixa Fraca 5 anos atrs Espiral descendente 0,8% 0,8% Toyota Baixos Baixo Baixa Baixo Alta Forte 5 anos frente Espiral ascendente 4,8% 11,1%

MODELO DE EXCELNCIA
A expanso recente do risco estratgico levou a um nmero crescente de colapsos de valor de mercado. De 1993 a 1998, 10% das mil maiores empresas da Fortune perderam um quarto de seu valor de mercado ou mais em um ms. De 1998 a 2003, 10% perderam 55% em um ms. E, durante os ltimos 12 anos, 170 das 500 da Fortune perderam metade de seu valor, ou mais, em um perodo de apenas 12 meses. O resultado: a maioria das empresas est fazendo de tudo para recuperar o valor econmico perdido com riscos para os quais no estava preparada. Felizmente, h tcnicas comprovadas para reduzir a vulnerabilidade de seu negcio a riscos estratgicos e minimizar as flutuaes de volume e preo que eles criam. Veja a Toyota, hoje a montadora automobilstica mais bem administrada do mundo. Seu enorme


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sucesso financeiro e comercial e sua capacidade de ser bem-sucedida, mesmo quando o setor e a economia mundial atravessam repetidas reviravoltas e choques, derivam no somente de sua merecida reputao de produzir bons veculos, como tambm so fruto de decises inteligentes do desenho do negcio que, combinadas, tm deixado a empresa mais durvel, flexvel e prova de riscos. A Toyota fez vrias escolhas difceis para minimizar riscos: Tomou medidas para diminuir drasticamente os custos fixos, alm de baixar o risco financeiro resultante de uma recesso ou reduo nas vendas. Reduziu o tempo de ciclo nos processos de produo e desenvolvimento de novos produtos, o que lhe possibilita responder mais rapidamente mudana. Desenvolveu um sistema de produo flexvel que permite a produo de vrios modelos de veculo em uma nica linha de montagem. Criou amplo portflio de veculos, reduzindo o risco de perdas com o declnio da popularidade de qualquer modelo. Tomou as aes necessrias para melhorar e fortalecer a marca Toyota, incluindo o desenvolvimento e a manuteno dos padres mais altos de servio e qualidade dos produtos no setor. Seria isso apenas praticar administrao nos velhos moldes? De modo algum. Escolhas conscientes muito diversas foram tomadas por diferentes concorrentes. As montadoras de Detroit, por exemplo, concordaram em ter altos custos fixos e poucos custos variveis. Foi uma aposta em aumentar os volumes de forma sustentvel e a aposta se comprovou errada. Dada a natureza essencial do setor, era uma posio de muito maior risco. Como resultado de suas escolhas, o desenho de negcio da Toyota slido do ponto de vista de sua arquitetura. Quando o comparamos, ponto por ponto, com o de sua maior concorrente nos Estados Unidos, a Ford, vemos por que a Toyota est preparada para sobreviver aos choques estratgicos e s reviravoltas que acontecem constantemente na indstria automobilstica e isso tambm afeta as caractersticas financeiras do negcio (veja quadro na pgina anterior). Gestores que querem reduzir os riscos podem aprender com empresas como a Toyota e algumas de outros setores, como Samsung, Target, Procter & Gamble, entre outras. Os mtodos de minimizao de riscos desenvolvidos por essas companhias podem ajudlos a desenhar um negcio mais flexvel e resiliente e a estar mais bem preparados para transformar grandes riscos em enormes oportunidades. Adrian Slywotzky
Adrian Slywotzky, agora diretor da firma de consultoria Oliver Wyman, autor de A Arte do Lucro, A Estratgia Focada no Lucro e Como Crescer em Mercados Estagnados (todos, ed. Campus/Elsevier). Seu ltimo livro The Upside Do Risco Oportunidade: As 7 Estratgias para Transformar Ameaas em Fatores de Crescimento (ed. Campus/Elsevier), com co-autoria de Karl Weber, que tambm colaborou neste artigo. Estar no Frum de Lucratividade da HSM, em So Paulo, em maro de 2008.

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