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Avaliao de desempenho: ...

AVALIAO DE DESEMPENHO

INTRODUO A gesto de pessoas evoluiu muito nos ltimos tempos no mundo globalizado nas grandes empresas dos pases industrializados. Nesta era de incertezas, a revoluo tecnolgica e os rpidos avanos do conhecimento cientco vm provocando drsticas mudanas no cenrio corporativo, passando a exigir de maneira acentuada nveis crescentes de excelncia de resultados, com o nico objetivo: sustentar a vantagem competitiva no mercado. Por esse motivo houve a necessidade de mudanas em prticas de gesto de pessoas,

agregando valor organizao, as pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. (SOUZA, 2003). Um dos primeiros degraus considerados para o crescimento de uma organizao vem sendo a avaliao de desempenho. Esta ferramenta tem sido bastante utilizada em grandes empresas para se traar os pontos fortes e competncias a serem desenvolvidas pelos funcionrios, mapeando as necessidades de treinamento, desenvolvimento e tornando claro os objetivos individuais e organizacionais. Mas muitas empresas, at mesmo por questes de cultura organizacional no acompanharam as mudanas do mundo

globalizado utilizando prticas de gerenciamento de resultados em que visvel a indiferena com relao ao atendimento da necessidade de resgatar a dignidade do homem. Esta pesquisa tem como principal objetivo analisar os programas de avaliao de desempenho nas empresas no estado do Rio de Janeiro e procurar entender como as diferenas humanas afetam um resultado coletivo. Os objetivos especcos desta pesquisa so: Identicar a importncia da avaliao de desempenho para a empresa, as tcnicas utilizadas nas organizaes, as implicaes dos resultados para a empresa e qual o papel de Recursos Humanos nas avaliaes de desempenho, descrever a forma que se comunica a avaliao de desempenho e vericar de que forma as avaliaes so vistas pelos funcionrios.

REFERENCIAL TERICO Um dos autores utilizado na pesquisa foi Chiavenato (1999), para ele a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela realiza, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela pode ser vista tambm, com um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o desenvolvimento da organizao. Para Bergamini (1988) a organizao pode ser entendida como uma realidade social, integrada por diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto , trabalham, no sentido de produzir resultado final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento, pois a inteno das pessoas em realizar determinada atividade resulta na possibilidade de obterem algo como retorno. Saber se o produto dessa relao custo x benefcio, para a organizao e para

o individuo, satisfatrio, s possvel mediante a utilizao de instrumentos que permitam avaliar, com razovel preciso, o quanto, organizao e indivduo, esto obtendo graticao . O instrumento que, ao longo do tempo, ganhou maior expresso, nesse contexto, tem sido a avaliao de desempenho. (BERGAMINI,1988) Principais razes para fazer avaliao de desempenho, segundo Marras (1999), Nascimento e Silva (1997), Tachizawa et al (2001) e Gil (2001) so: i) proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios; ii) atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo mudanas no comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos; iii) permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Deve servir de base para aconselhamento a respeito do desempenho humano. A avaliao de desempenho deve atender s seguintes linhas bsicas: i) deve abarcar no somente o desempenho dentro do cargo, como tambm o alcance de metas e objetivos; ii) deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais; iii) deve ser aceita tanto pelo avaliador quanto que pelo avaliado; iv) deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao. Segundo Chiavenato (1999), os pontos fracos da avaliao de desempenho so: i) pode ser percebida como uma situao de recompensa ou punio pelo desempenho passado; ii) a nfase pode repousar mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho; iii) as pessoas avaliadas podem perceber o processo como injusto ou tendencioso;

iv) os comentrios desfavorveis do avaliador podem conduzir a uma reao negativa do avaliado; v) pode ser baseada em fatores que no conduzem a nada e no agregam nenhum valor. A responsabilidade pela avaliao de desempenho pode ser: (MARRAS,1999) i) Auto-avaliao: cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performance, ecincia e eccia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. ii) O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. A assessoria do rgo de RH essencial, pois ele estabelece os meios e os critrios para a avaliao. iii) O indivduo e o gerente: o envolvimento do indivduo e do gerente na avaliao uma tendncia muito forte. O gerente o elemento de guia e orientao, enquanto que o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. iv) Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu prprio desempenho e estabelecem providncias para a sua melhoria. v) Avaliao por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe alcanar os objetivos e como ele poderia incrementar a eccia da equipe. vi) A comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionrios. Ela formada por membros permanentes e transitrios. uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada. vii) O rgo de RH: o rgo de RH assume todas as responsabilidades pela avaliao de todas as pessoas da empresa. uma alternativa altamente centralizadora, monopolizadora e burocrtica.

Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho que so mais utilizados pelas organizaes brasileiras, segundo Carvalho e Nascimento (1997), Gil (2001) e Chiavenato (1999), so: i) Escalas grcas: um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, sendo que as linhas representam os fatores de avaliao e as colunas representam os graus de avaliao. Primeiro se dene os fatores de avaliao e depois os graus que geralmente variam de trs a cinco graus. ii) Escolha forada: consiste em avaliar o desempenho atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco consiste de 4 ou 5 frases e o avaliador deve escolher forosamente uma ou no mximo duas frases em cada bloco. iii) Pesquisa de campo: um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes para, em conjunto avaliarem o desempenho dos funcionrios. Este mtodo consiste de 4 etapas: entrevista inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados. iv) Mtodo dos incidentes crticos: um mtodo bastante simples que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). v) Listas de vericao: baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada fator recebe uma avaliao quantitativa que geralmente varia de 1 a 5. uma simplicao do mtodo das escalas grcas. Por outro lado, algumas empresas vm utilizando novos mtodos de avaliao de desempenho devido s limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao. Estes novos mtodos se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: auto-avaliao e auto-direo das pes-

soas, maior participao do funcionrio em seu prprio desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho (VERGARA, 2000). Recentemente, surgiu mais uma novidade a avaliao 360 graus. A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enm, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. Porm, ser o alvo das atenes no nada fcil para o avaliado, este se torna muito vulnervel se no tiver a mente aberta e receptiva para o sistema (REIS, 2000). Porm, segundo reportagem da Voc S.A (07/2003) a avaliao 360 graus j considerada coisa do passado na Rhodia. H cerca de seis meses, cem executivos da filial brasileira da companhia esto sendo submetidos avaliao 450 graus. O processo continua envolvendo chefes, subordinados e pares. A diferena que tambm inclui a participao de um consultor externo. Sua funo analisar o questionrio respondido pelo executivo sobre o seu prprio perl e o de outras dez pessoas de seu time, cruzando as informaes. O resultado um completo diagnstico da performance do prossional e da maneira como os outros o vem. Com base nele, o consultor e o executivo denem, juntos, um plano de ao para melhorar os pontos fracos identicados na avaliao. Alm dessas inuncias, os rumos da avaliao de desempenho tambm tm sido marcados por dois fatores importantes: - as organizaes esto substituindo a estrutura departamentalizada e funcional pela organizao por processos ou por equipes - a participao dos trabalhadores nos resultados requer um sistema de medies que permita negociaes francas e objeti-

vas dentro do contexto geral da empresa. (LUCENA, 1992) Assim sendo, muitas empresas vm adotando a tcnica da avaliao participativa por objetivos (APPO) ao avaliar o desempenho dos seus funcionrios. Segundo Chiavenato (1999) e Pontes (1999) a APPO se baseia em uma nova abordagem da APO (bem mais democrtica, participativa, envolvente e motivadora). A avaliao de desempenho tem vrias aplicaes e propsitos e deve ser vista como uma fonte integradora das prticas de RH. A avaliao serve como um processo de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.

MATERIAL E MTODOS Esta pesquisa baseou-se na metodologia de pesquisa descritiva e os dados foram coletados no municpio de Nova Iguau e em algumas empresas do estado do Rio de Janeiro. O presente estudo foi analisado levando em considerao os pressupostos dos estudos de caso propostos por Yin (1994). No entanto, o processo de pesquisa e anlise dos dados foi fortemente inuenciado por autores como Mason (1996), McNeil (1990), Ellen (1984), Riessman (1993) e Sproull (1988). Tendo em vista que estes autores discutem tcnicas analtico-descriticas para trabalhar entrevistas e questionrios usados em coletas de dados em pesquisas qualitativas. Tambm se utilizou nesse estudo a pesquisa bibliogrca coletando citaes cienticas de diversos autores sobre os temas relevantes a pesquisa e a elaborao e aplicao de questionrio para coleta de dados. O instrumento de pesquisa utilizado tratou-se de um questionrio contendo 16 perguntas, que foi distribudo aos diretores e aos gerentes responsveis pela avaliao de desempenho em empresas dos setores industriais, comerciais e

prestadoras de servios. Sendo elas: uma siderrgica, uma empresa do ramo jornalstico, uma autopeas e uma empresa de servios e processamento de informaes comerciais. Deve-se ressaltar que no municpio de Nova Iguau, a maioria das empresas so de mdio e pequeno porte, sendo seus diretores e presidentes os responsveis por avaliar seus funcionrios em geral, no tendo um mtodo especco para essa avaliao. Algumas empresas em Nova Iguau so de grande porte, porm suas sedes no se localizam nesta cidade ou at mesmo neste estado, sendo apenas uma lial. Para analisar melhor a avaliao de desempenho foram coletados dados de algumas empresas localizadas no estado do Rio de Janeiro. Um dos maiores problemas foi diculdade de obter permisso para pesquisar os mtodos de avaliao de desempenho aplicados nas empresas, evidenciando a resistncia que o assunto desperta, sendo perfeitamente compreensvel, se pensarmos nos efeitos negativos resultantes de prticas implantadas sem os devidos cuidados. Em algumas empresas, principalmente em Nova Iguau, apesar do processo de avaliao existir, pode se perceber que as negativas deviam-se ao medo de expor mazelas empresariais.

RESULTADOS E DISCUSSO Nas empresas pesquisadas buscou-se identicar e analisar os mtodos de avaliao de desempenho aplicados, objetivando vericar a clareza e preciso dos termos empregados. Nesta pesquisa descritiva foram contatadas 2 indstrias, 1 prestadora de servio e 1 empresa do setor comercial, sendo distribudos questionrios contendo 16 perguntas e realizadas entrevistas informais. Observou-se que apenas a empresa do setor comercial possui menos de 300

funcionrios, as demais possuem mais de 1000. A maioria dos entrevistados so do sexo feminino apenas o do setor comercial do sexo masculino. importante destacar que a empresa do setor comercial aplicou pela primeira vez o processo de avaliao, realizado trimestralmente, e utilizou os seguintes mtodos de avaliao: pesquisa de campo, auto avaliao, avaliao 360 graus e lista de vericao. As empresas do ramo jornalstico e do setor comercial contrataram prossionais de consultorias para orientar seus gestores e na criao do processo de avaliao de desempenho. Quanto a freqncia, pode-se armar que as indstrias fazem avaliaes anualmente e a prestadora de servio trimestralmente. Estas organizaes utilizam os seguintes mtodos: Escala grca e avaliao por resultados (Siderrgica); No utiliza nenhum mtodo especco e sim formulrios contendo itens sobre habilidades e conhecimentos tcnicos que o funcionrio deve apresentar, sendo os itens estabelecidos pela rea (Empresa do ramo jornalstico); Pesquisa de campo, comparao aos pares, frases descritivas, auto avaliao, avaliao 360 graus e avaliao participativa por objetivos (processamento de informaes comerciais). Um dos pontos negativos em relao a avaliao foi o receio dos funcionrios quanto a utilizao e nalidade da avaliao (demisso). J um ponto positivo seria o feedback, onde possvel reforar os pontos fortes e orientar na correo das decincias. Os critrios para avaliar os quatro nveis (institucional, gerencial, superviso e operacional) nas empresas variam bastante. Na Indstria 1, siderrgica, dividido em dois grupos funcionais, com as respectivas competncias: grupo de cargos gerenciais, supervisores, assessores, coordenadores e analistas (metas e competncias funcionais e comportamentais e grupo de cargos operacionais/tcnicos (habilidades

e conhecimentos funcionais e comportamentais). importante destacar que nesta organizao o nvel institucional no avaliado. A outra indstria, empresa do ramo jornalstico, a avaliao acontece em cascata, garantido que o gestor antes de avaliar seus funcionrios, j tenha sido submetido ao processo de avaliao. Com relao a prestadora de servio, empresa de servios e processamento de informaes comerciais, o absentesmo, comportamental, administrao de tempo, conduo do contato com o clientes so analisados para a avaliao. J a empresa do setor comercial, auto peas, passa questionrios contendo perguntas fechadas e algumas abertas para avaliao, sendo estes questionrios divididos em: superviso, diretoria e funcionrios. Tanto o nvel operacional quanto institucional so beneciados pela avaliao, em todas as empresas pesquisadas, porm os funcionrios antigos e novos so avaliados da mesma maneira independente do tempo ocupado na funo. importante destacar que todas as empresas analisadas costumam orientar seus funcionrios para alcanarem o comportamento desejado, sendo bem transparente ao mostrar os resultados obtidos. Alm disso, elas costumam recompensar seus funcionrios caso consigam alcanar as metas estabelecidas. As indstrias oferecem treinamento, estgio e remanejamento para outras reas quando os funcionrios no conseguem alcanar as metas estabelecidas. J a prestadora de servio possui um processo que envolve monitorao nos atendimentos aos clientes, faltas e atrasos. Quanto a empresa do setor comercial existe uma orientao individual neste caso a avaliao 360 implementada em uma reunio geral com todos os funcionrios da rea. Um dos maiores problemas, porm, foram vinculados aos gestores que na maioria das vezes tem diculdades em dar o feedback devido a complexidade por se

tratar de pessoas. Um dos outros obstculos quando os avaliadores levam a subjetividade e conitos de valores, sentimentos e interesse para a avaliao, distorcendo muitas das vezes a real performance dos empregados, misturando sentimentos pessoais com prossionais. A pesquisa revelou tambm um nmero signicativo de evidncias de avanos nas prticas de gesto de resultados, principalmente no que tange intensicao do conhecimento e prtica de dilogo. Em suma, este resultado evidencia a necessidade de avano, para ampliar o alinhamento entre necessidades organizacionais e individuais.

CONCLUSO Esta pesquisa buscou analisar a avaliao de desempenho em organizaes no estado do Rio de Janeiro. Ao se analisar o perodo de utilizao desta ferramenta apenas a auto peas realizava pela primeira vez a avaliao. Um dos fatores principais na avaliao quanto as informaes para os funcionrios, pois todas as empresas costumam orientar seus funcionrios para alcanarem o comportamento desejado, sendo bem transparente ao mostrar os resultados obtidos Com relao a avaliao dos funcionrios antigos e novos, trs das empresas pesquisadas afirmaram avali-los da mesma maneira, independente do tempo ocupado naquela funo. No entanto, os critrios para avaliar os nveis institucional, operacional, superviso e gerencial so diferentes e variam bastante nas empresas pesquisadas. Pode-se concluir que a diculdade dos gestores em dar o feedback ainda um dos principais obstculos para o ARH, sendo necessrio treinamentos para os avaliadores. Em suma, percebe-se que aps a avaliao em todas as empresas ocorreu

um melhoramento no desempenho dos funcionrios. No entanto, muitas empresas restringem a informao quanto ao mtodo de avaliao aplicado. Com relao a viso dos avaliados percebe-se um certo receio quanto a verdadeira nalidade do processo, que acreditam ser apenas um instrumento para reduo de quadro.

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