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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO CURSO DE GESTO TECNOLGICA EM LOGSTICA

PIM - III Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores Tecnolgicos

SO PAULO / SP 2011

AMAURI ARAUJO RA: A59HAG-7 CRISTIANE AP. IZABEL DE ASSIS SILVA RA: A61239-4 DENIS RUFINO DE SOUSA RA: A6241F-2 GABRIEL CAVALLINI RA: A53733-3 GUILHERME DE LIMA RA: A50JAF-2 HENRIQUE DE SIMONE OLIVEIRA RA: A4138H-9 RAFAEL BRAGA HAYDU RA: A64BID-0

PIM - III Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores Tecnolgicos

Projeto Integrado Multidisciplinar apresentado Universidade Paulista UNIP, objetivando conhecimentos a logstica aplicada na empresa Sanposs Tecnologia Suprimentos e Consultoria Internacional Orientador: Carvalho de Sousa Prof. Demsio

SO PAULO / SP

2011TERMO DE APROVAO AMAURI ARAUJO RA: A59HAG-7 CRISTIANE AP. IZABEL DE ASSIS SILVA RA: A61239-4 DENIS RUFINO DE SOUSA RA: A6241F-2 GABRIEL CAVALLINI RA: A53733-3 GUILHERME DE LIMA RA: A50JAF-2 HENRIQUE DE SIMONE OLIVEIRA RA: A4138H-9 RAFAEL BRAGA HAYDU RA: A64BID-0

Projeto Multidisciplinar

Integrado objetivando a

obteno do grau superior em Curso de Gesto Tecnolgica da Universidade Paulista, na rea de Logstica.

Aprovada em:

/ 2011.

_________________________________ Prof. Rodolfo Aparecido Prudncio

__________________________________ Avaliador

__________________________________ Prof. Demsio Carvalho de Sousa Orientador

Dedicatria Aos nossos pais, a nossa eterna gratido pela educao, valores e caminhos que nos indicaram e incentivaram onde que por vezes achamos distantes, sabemos que nunca estaro separados. nossa famlia pela compreenso nas horas de ausncia.

Agradecimentos Universidade Paulista UNIP. Coordenao do Curso de Gesto Tecnolgica em Logstica. Ao orientador Prof. Demsio, pelo acompanhamento pontual e competente. Aos Professores do Curso de Gesto Tecnolgica em Logstica. Diretoria e Gerncia da Sanposs TSCI Ltda. A todos os que direta ou indiretamente contriburam para a realizao deste Projeto.

Determinao, coragem e autoconfiana so fatores decisivos para o sucesso. Se estamos possudos por uma inabalvel determinao conseguiremos super-la. Independentemente das circunstncias, devemos ser sempre humildes, recatados e despidos do orgulho. Dalai Lama

SUMRIO

1. RESUMO Este estudo visa avaliar as necessidades para a definio do plano de negcios para a viabilidade de uma companhia e/ou a implementao de um novo diferencial competitivo tanto para criao de um produto quanto para um servio. Realizado em 2011 por estudantes em Gesto de Logstica da Universidade Paulista UNIP, demonstra desde o incio da empresa, sua cultura organizacional, atravs da misso, viso e valores, relativas viabilidade da criao ou implementao deste negcio, integrados com os conhecimentos necessrios para realizar tal projeto. Em um universo de funcionrios e parceiros de negcios, a Sanposs TSCI Ltda. atua nas principais capitais do pas com sua matriz e de distribuio, em So Bernardo do Campo. Ao investir na inovao e na melhoria de seus produtos e processos, vemos um comportamento onde as metas e objetivos faro que a Sanposs continue sendo uma das maiores e principais referncias, no mercado de ferramentas, para indstria metal mecnica.

Fonte: www.fnq.org.br

Palavras chave: Planejamento Estratgico, Remanufatura, Planejamento Financeiro

2. ABSTRACT This study aims to assess the needs for defining the business plan for the viability of a company and / or implement a new competitive advantage both for creating a product as for a service. Conducted in 2011 by students in Logistics Management from Universidade Paulista UNIP shows since the beginning of the company, its organizational culture, through the mission, vision and values, on the feasibility of the creation or implementation of this business, integrated with the knowledge necessary to perform such a project. In a universe of employees and business partners, the TSCI Sanposs Ltda. operates in the major capitals of the country with its headquarters and distribution in Sao Bernardo do Campo. By investing in innovation and improvement of its products and processes, we see a behavior where the goals and objectives will make Sanposs remains one of the largest and most important references in the market for tools for the metalworking industry

Fonte: www.fnq.org.br

Keywords: Strategic Planning, Remanufacturing, Financial Planning

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3. INTRODUO Preparar um plano de negcios uma das coisas mais teis que um empresrio ou um empreendedor pode fazer. Pode servir tanto como um guia a ser seguido como tambm um instrumento utilizado para obteno de financiamento. Ele ir auxili-lo a eliminar pensamentos instintivos. O planejamento sistemtico que faz parte do plano de negcios lhe permitir restringir os erros ao papel, ao invs de comet-los no mercado. Ele testar a sua deciso de abrir ou ampliar o seu negcio, uma vez que a preparao de um plano abrangente de negcios exige tempo e esforo. Quando voc tiver completado este exerccio, sentir-se- mais confiante na sua capacidade para operar um negcio com sucesso.

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4. APRESENTAO DA EMPRESA

RAZO SOCIAL
Sanposs Tecnologia Suprimentos e Consultoria Internacional Ltda.

NOME FANTASIA
Sanposs TSCI Ltda.

LOGOTIPO

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RAMO DE ATIVIDADE
Comercializao, importao e exportao de autopeas, ferramentas, e outros equipamentos para a indstria metal mecnica e automobilstica; software e prestao de servios de manuteno de mquinas e ferramentas em geral.

MISSO
Oferecer produtos e servios de tecnologia na rea de engenharia mecnica, atendendo todos os requisitos com a mais alta qualidade de forma a contribuir pela excelncia dos nossos clientes, agregando um fator diferencial nos nossos negcios.

VISO
Estabelecer parcerias com fabricantes de equipamento e clientes, suprindo o que h de mais novo em tecnologia no mercado, para otimizao de processos e resultados. Desenvolvimento e crescimento contnuo de parcerias, de acordo com as mudanas e exigncias do mercado.

VALORES
Valorizar e respeitar sempre os recursos que a natureza oferece. Estimular cada um de nossos profissionais a executar o seu trabalho corretamente, empenhando-se para a melhoria contnua dos processos. Fornecer servios com valor agregado que atendam as necessidades e expectativas dos nossos clientes.

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5. DESCRIO DA EMPRESA

CONTRATO SOCIAL
Contato de constituio de : Nome da Empresa: Sanposs Tecnologia Suprimento e Consultoria Internacional Ltda. Pelo presente instrumento particular de constituio de uma sociedade limitada abaixo os assinados: Ricardo Fernandez dos Santos, Brasileiro, Solteiro, Empresrio, portadora da CI de RG n 7.237.301-5 - SSP-SP e inscrita no CPF/MF sob o n 897.547.608-10, residente e domiciliando nesta Capital Rua Bela Vista, n 217, Apto 72. Centro, So Bernardo do Campo - SP, CEP: 09715-030; Andreas Posselt, Brasileiro, casado, Empresrio, portadora da CI de RG n 8.894.894 - SSP-SP e inscrita no CPF/MF sob o n 152.051208-57, residente e domiciliando nesta Capital Rua Granja Julieta n 335, Chcara Pouso Alegre, So Paulo-SP, CEP: 04721-060;

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CLUSULA PRIMEIRA A sociedade girar sob o nome empresarial Sanposs Tecnologia Suprimentos e Consultoria Internacional Ltda. e ter sede e domiclio na Rua Cndia, 65, Jd. do Mar, So Bernardo do Campo-SP. CLUSULA SEGUNDA Seu objetivo social ser uma agncia de publicidade, para proporcionar propagandas e campanhas publicitrias. CLUSULA TERCEIRA O capital ser de R$ 500.000,00 (Quinhentos mil reais), dividido em 10.000 (dez mil) quotas de valor nominal de R$ 50,00 (cinqenta reais), cada uma, subscristas e integralizadas, neste ato, em moeda corrente do Pas, pelos scios: VALOR UNITRIO R$ 100,00 R$ 100,00

SCIOS Ricardo F. dos Santos Andreas Posselt

N de COTAS 9.500 500

VALOR TOTAL R$ 950.000,00 R$ 50.000,00 R$ 1.000.000,00

% 95% 5% 100%

CLUSULA QUARTA A responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social. CLUSULA QUINTA - As quotas so individuais e no podero ser cedidas ou transferidas a terceiros sem consentimento do outro scio, a quem fica assegurado, em igualdade de condies e preo, o direito de preferncia para sua aquisio se posta venda, formalizando, se realizada a cesso delas, a alterao contratual pertinente. CLUSULA SEXTA A sociedade iniciar suas atividades em 02 de Julho de 2007 e seu prazo de durao por tempo indeterminado. CLUSULA STIMA A Administrao da sociedade caber a todos os scios com os poderes e atribuies de representar a sociedade perante rgos pblicos, podendo os scios assinar na forma isoladamente ou em conjunto, autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades

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estranhas ao interesse social ou assumir obrigaes seja em favor de qualquer dos cotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens e mveis da sociedade sem autorizao do outro scio. Os scios administradores da sociedade sero ambos os scios, j qualificados neste instrumento. CLUSULA OITAVA Ao trmino de cada exerccio social, em 31 de dezembro, o administrador prestar contas justificadas de sua administrao, procedendo elaborao do inventrio, do balano patrimonial e do balano de resultado econmico, cabendo aos scios, na proporo de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. CLUSULA NONA A sociedade poder levantar balanos ou balancetes patrimoniais em perodos inferiores um ano, e o lucro apurado nessas demonstraes intermedirias, podero ser distribudos mensalmente aos scios cotistas, titulo de Antecipao de Lucros, proporcionalmente s quotas de capital de cada um. CLUSULA DCIMA Fica eleito o 28 subdistrito Jardim Paulista, foro da sede da empresa, para o exerccio e o comprimento dos direitos e obrigaes resultantes desse contrato. CLUSULA DCIMA PRIMEIRA O Administrador declara, sob as penas da Lei, de que no est impedido de exercer a administrao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenao criminal, ou por se encontrar sob efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos; ou por crime familiar, de prevaricao, peita ao suborno, concusso, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa de concorrncia, contra as relaes de consumo, f pblica, ou a propriedade. E por estarem assim justos e contratados, assinaram o presente instrumento 04 (quatro) vias de igual teor, na presena de duas testemunhas. So Paulo, 02 de julho de 2007.

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HORRIO DE FUNCIONAMENTO
Horrios de Funcionamento Horrio Comercial Segunda a Sexta Feira 08:00 s 18:00

LOCALIZAO
Local escolhido: Um dos principais fatores que levaram o grupo a escolher este local, foi o fato de estarmos prximo as principais montadoras da regio e ter fcil acesso ao Rodoanel Mrio Covas, a principal rotas de interligao das rodovias do Estado, assim facilitando o fcil escoamento de nossos produtos aos clientes.

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Fonte: Google Maps

LAYOUT OU PLANTA BAIXA DO LOCAL

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Fonte: Sanposs TSCI Ltda.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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PERFIL DE CARGOS & FUNES

Perfil de Cargos Descrio Cargo: ESTRATGICOS Faixa Salarial DE R$ 6.000,00 15.000,00 Sup erio r Ime diat o Descritivo do Cargo: Habilidades tcnicas e interpessoais, os cargos estratgicos Sendo requerem o habilidades conceituais. assim, que imprescindvel

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profissional mercado,

consiga tenha viso

antecipar tendncias de global acerca do negcio e investigue os efeitos de longo prazo tomadas das no decises

momento atual, dentre outras competncias. Escolaridade: Nvel Superior PrRequisit os: Conheci mento do negcio Habilidades Especficas: Cursos relacionados administrao de vendas e gesto de negcios

Perfil de Cargos Descrio Cargo: TTICOS Faixa Salarial De R$ 2.000,00 R$ 6.000,00

Sup erio r Ime diat o Diret oria

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Descritivo do Cargo: Os gestores tticos precisam compreender

as necessidades e as atitudes das pessoas, a fim de engaj-las para o trabalho em equipe e o atingir os objetivos PrRequisit os: Habilidades Especficas: Relaes interpessoais comuns. Escolaridade: Nvel Superior

Perfil de Cargos Descrio Cargo: Operacionais Faixa Salarial DE R$ 600,00 R$ 2.000,00 Sup erio r Ime diat o Sup erior ime diat o Descritivo do Cargo: O profissional deve

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mobilizar conhecimentos, mtodos e de equipamentos seu campo para de PrRequisit os: Habilidades Especficas: Operao de equipamentos pertinentes as atividades especificas. Treinamento: cumprir tarefas dentro especialidade. Escolaridade: Tcnico / Profissionalizante

6. PRODUTOS E SERVIOS

PRODUTOS DESENVOLVIDOS
Remanufatura de brocas de furao profunda. Remanufatura um processo industrial consiste nas etapas de desmontagem do produto usado, na limpeza de suas peas, na reparao ou substituio de peas danificadas, testes de qualidade do produto, e remontagem do produto que dever apresentar perfeitas condies de funcionamento, iguais a de um produto novo. Um bem que passa pelo processo da remanufatura denominado bem remanufaturado. A remanufatura reduz significativamente o consumo de recursos naturais e energia utilizados na produo de produtos novos, bem como reduz a quantidade de resduos a serem dispostos em aterros. Contudo, a remanufatura tambm consome recursos durante o processo, como energia, gua e recursos naturais, alm de embalagem e transporte para o retorno dos produtos. Por isso um processo que tambm deve levar em considerao os aspectos ambientais em que est inserido. O processo de remanufatura definido de acordo com o contexto socioeconmico

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de cada regio e suas relaes de mercado. Alguns aspectos, contudo, so comuns a todos os processos de remanufatura, como a exigncia de testes e controle de qualidade, compatibilidade com o produto novo e garantia total do produto remanufaturado pelo mesmo perodo da garantia fornecida ao produto novo equivalente.

Fonte: Sanposs TSCI Ltda.

MQUINAS / EQUIPAMENTOS / MATERIAIS

Quantidade 01 01 01 01 01 01 01 01 Descritivo Unidade de solda por induo Tanque de limpeza e teste de vazo Afiadora Universal (padres e normas Botek) Afiadora Universal Fresadora Universal Unidade vertical de desempreno de tubo Unidade horizontal de desempreno de tubo Unidade horizontal de desempreno de tubo

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7.

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8.

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9.
Fonte: Botek Tiefbohrsystem Hartmetallwerkzeuge Alemanha

PRINCIPAIS CLIENTES
Nosso pblico alvo so as autopeas, indstria metal mecnica e automobilstica; e a prestao de servios de manuteno de mquinas e ferramentas em geral. Abaixo nossos principais clientes:

10.
Fonte: Sanposs TSCI Ltda.

PRINCIPAIS FORNECEDORES
Abaixo nossos principais fornecedores de equipamentos e ferramental para nossas atividades.

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PARCERIAS

11. Nossa principal parceria na realizao de projetos de recuperao de ferramentas de furao profunda, onde nos credencia com todo o Know-how de seus processos fabris, a empresa Botek Tiefbohrsystem Hartmetallwerkzeuge Alemanha.

TERCEIRIZAO

12. Terceirizamos alguns servios de afiao de ferramentas de corte para usinagem, com a Jedel Fabricao e Afiao de Ferramentas, situada em Santo Andr, por possurem certificao e equipamentos de ponta que atendem todos os

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pr-requisitos com base no know-how do nosso parceiro. Alm de ser um dos pioneiros nos servios de afiao de ferramental d e corte para usinagem.

FATORES TECNOLGICOS
Utilizaremos o atual sistema de gerenciamento (WFINAN), possuem todos os controles de retina operacional da empresa atualmente. Abaixo o fluxo do sistema.

Fonte: Wincom Tecnologia em desenvolvimento de softwares

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13. ANLISE DO MERCADO

COMO ESTA O SEGMENTADO O MERCADO

Sobre o conceito de segmento de mercado Kotler (2000) afirma que:
Em mercados amplos, uma empresa no pode atender a todos os clientes, pois estes so diversificados em suas exigncias. Por isso, as empresas precisam identificar os segmentos de mercado aos quais podero atender com maior eficcia, de acordo com seus arranjos organizacionais.

CARACTERSTICAS DO CONSUMIDOR
Modelo de 05 Foras de Michael Porter Maximiano (2006) afirma que:
o entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento da estratgia.

Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a anlise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco foras da competitividade, desenvolvido, por Michael Porter na dcada de 70. O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor e os demais so externos. Ou, como afirma Aaker (2007),
a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade.

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Maximiano (2006) afirma que:

o entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento da estratgia.

Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a anlise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco foras da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na dcada de 70.

ANLISE DA CONCORRNCIA
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. Sobre o conceito de benchmarking Kotler afirma que:

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Benchmark ou Benchmarking estudar as empresas com as melhores prticas, a fim de melhorar o prprio desempenho .

Analisar os concorrentes diretos; estatstica

Projeo de Participao no Mercado Iniciando no estado de So Paulo, estima-se que 80% das empresas clientes viro deste estado e as demais de outros estados do pas. As projees indicam um declnio na participao ao longo dos anos, dando espao para o ingresso de empresas de outros estados. Em 2014, estima-se que 50% das empresas clientes pertencero ao estado de So Paulo.

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Quadro 1. Projeo de clientes e market share

FOCO POR ESTADO Ano 1 So Paulo Restante 80% 20% Ano 2 70% 30% Ano 3 60% 40% Ano 4 50% 50% Ano 5 50% 50%

PARTICIPAO DE MERCADO RELATIVO AO NUMERO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS Ano 1 1.8% 3.8% 0.6% 2,4% 3.8% 4.5% Ano 2 2.8% 5.1% Ano 3 3,7% 5,7% Ano 4 4,6% 6.0% Ano 5 5,6% 7.2% 1,4%

Geral So Paulo Restante do pais

PARTICIPAO DO MERCADO-ALVO Ano 1 23.8% 49.5% 7,7% Ano 2 25.6% 46.5% 12.5% Ano 3 23.5% 36,7% 15,3% Ano 4 22.8% 29.6% 18,5% Ano 5 22,1% 28,7% 17,9%

Geral So Paulo Restante do pais

PROJEO DE VENDAS

Total de clientes So Paulo Restante

Ano 1 17 14 3

Ano 2 28 19 9

Ano 3 37 22 15

Ano 4 49 25 24

Ano 5 62 31 31

Considerou-se que a participao do mercado-alvo reduz ao longo dos anos, fato que se deve ao crescimento do nmero de empresas com entrada de novos concorrentes. Quais so os concorrentes diretos e indiretos?

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Nagel do Brasil Mquinas e Ferramentas Ltda. Av. Braslia, 125 - Salto/SP - Brasil - CEP: 13327-100 Fone: (11) 4028-9700 Website: www.nagel.com.br / E-Mail: nagel@nagel.com.br

Gammafer Ferramentas Indstria e Comrcio Ltda Rua: Jpter,111 Indaiatuba-SP - Distrito Industrial Nova Era CEP:13347-392 Fones: (19) 3936-5594 / (19) 3936-5524 / Fax (19) 3936-5144 Website: www.gammafer.com.br / email: gammafer@gammafer.com.br Quanto e para quem vendem? Qual a qualidade do produto ou servio oferecido por eles? Pesquisas de satisfao... Que preos e prazos praticam? Comparar produtos oferecidos...

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Quais so os pontos fortes de seus concorrentes? (preo, qualidade, prazo, exclusividade, atendimento, localizao). Quais so os pontos fracos de seus concorrentes? (preo, qualidade, prazo, exclusividade, atendimento, localizao). Lembre-se: a concorrncia sadia e tambm serve como parmetro de comparao e de parceria.

RISCOS DO NEGCIO (ANLISE SWOT OU FOFA)

A anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 A.C.).
AMBIENTE EXTERNO PONTOS FORTES 1. Capitalizar OP OR A MB IEN TE INT ER NO TU NI DA DE S A ME A AS 3. Monitorar 4. Eliminar PONTOS FRACOS 2. Melhorar

Servios Tcnicos; Atendimento ao Cliente;

Operaes Logsticas; Gesto de pessoas

Formao de Preo; Produtividade

Falta de interao Interpessoal; Falta de Ousadia

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PONTOS FRACOS
Operaes Logsticas: As constantes avaliaes internas das nossas operaes logsticas denotam um ponto diferencial em nossos principais concorrentes, que tem um foco maior nessas operaes, tornando isso um ponto fraco que devemos melhorar para que possa se tornar um ponto forte, e assim sendo se torna uma oportunidade de negcio junto ao ambiente externo. Gesto de pessoas: As avaliaes internas da gesto de pessoas da Motor System Automao nos mostram um diferencial quem de nossos concorrentes o que torna um ponto fraco, que deve ser melhorado para que se torne uma oportunidade de negcio junto ao ambiente externo.

PONTOS FORTES
Servios Tcnicos: Devido alta capacitao de nosso corpo tcnico, que passam por constante reciclagem os servios tcnico da Sanposs TSCI Ltda. um ponto forte que deve ser capitalizado para sempre ser uma oportunidade negcio junto ao ambiente externo. Atendimento ao cliente: Devido ao pronto atendimento e pesquisas de satisfao realizadas junto aos nossos clientes, o atendimento ao cliente da Sanposs TSCI Ltda. um ponto forte que deve ser capitalizado para sempre ser uma oportunidade de negcio junto ao ambiente externo. de

AMEAAS
fato que, medida que uma indstria recebe novos concorrentes, sua capacidade e produtividade aumenta. Contudo, a no ser que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo assim, os preos e diminuindo a lucratividade no setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em uma indstria depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliao esperada da parte dos concorrentes existentes.

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No difcil perceber que quando maiores so as barreiras de entrada em uma indstria, mais difcil ser a tarefa para novos entrantes vidos em participar do setor. Assim, os concorrentes j existentes sempre tero interesse em levantar e manter altas essas barreiras, a fim que o nmero de concorrentes no seja elevado e, conseqentemente suas margens de lucratividade no seja corrodas. As principais variveis que constituem barreiras de entrada, segundo (PORTER, 1986), so: economias de escala, diferenciao de produtos, exigncias de capital, custos de mudana, acesso a canais de distribuio, desvantagens de custo, desvinculados de escala e polticas governamentais. Conforme exposto por Wright, a entrada em determinados setores tambm podem ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam de forma enrgica. Essas expectativas so fundamentais quando o setor tem uma histria de vigorosa retaliao de novos entrantes ou se ele cresce lentamente. Pode-se tambm esperar a retaliao se as empresas estabelecidas esto comprometidas com o setor e tm ativos fixos especficos que no poder ser transferidos para outros, setores ou ainda se as empresas tm capital ou capacidade produtivas suficientes para satisfazer as necessidades dos clientes do futuro ( WRIGHT, et al, 2000).

OPORTUNIDADES
Existe a demanda no mercado e no h fornecedores disponveis no momento, para atender tal demanda e a concorrncia no tem estrutura e esta apresentando falhas em suas entregas e com isso visualiza-se a oportunidade de lanamento de um servio similar, que est dentro da expectativa dos clientes e com o know-how adquirido acreditamos que nosso produto estar em condies superiores aos da concorrncia. 14. PLANO DE MARKETING a) Marketing a parte do processo de produo e de troca que est relacionado com o fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor. popularmente definida como a distribuio e venda de mercadorias.

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Marketing inclui as atividades de todos aqueles que se dedicam transferncia de mercadorias desde o produtor at ao consumidor. b) Marketing tem muitas definies tcnicas e at tentativas de traduo para o portugus como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercncia" (GRACIOSO, 1971). Seguem algumas consideradas mais significativas. Idiomaticamente, no uso dirio, significa: "comercializao", mas tambm realizao. Engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepo e concretizao, que visam satisfao das necessidades dos clientes, presentes e futuras, atravs de produtos/servios existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. Abaixo algumas definies citadas na literatura mundial: c) Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definio de 2005). d) Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). e) Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). f) Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos (RICHERS, 1986).

SITE
Possumos site para pesquisas, onde encontra-se todo o nosso portflio de servios.

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www.sanposs.com.br

JORNAIS E REVISTAS
Apresentamos anncios nas principais revistas do segmento como por exemplo: Revista Metal Mecnica.

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FOLHETOS
Possumos tambm um folder prprio para a apresentao de toda a nossa linha de produtos e servios.

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FEIRAS E EVENTOS
Temos participao efetiva nas maiores feiras do segmento metal mecnico, tais: FEIMAFE e Tecmei.

15. DIFERENCIAL COMPETITIVO PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.

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O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia . 1994.

O QUE FAZ A SUA EMPRESA DIFERENTE DAS CONCORRENTES.

a) Formas de comercializao b) Servios para os clientes c) Poltica de preos d) Canais de distribuio

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16. SUSTENTABILIDADE

RESPONSABILIDADE SOCIAL
A definio de responsabilidade social da norma em perspectiva comparada. Uma das principais contribuies da norma ser consolidar um entendimento comum sobre o que responsabilidade social. Os principais conceitos esto refletidos na norma de maneira convergente com as principais tendncias do movimento de RSE. Um bom indicador disto o fato de a definio de responsabilidade social apresentada pela norma ser convergente com a definio adotada pelo Instituto Ethos. Veja a comparao:

Definio de RS da ISO 26000 Convergncia de conceitos entre as duas

Definio de RSE do Ethos

definies Responsabilidade de uma organizao a forma de gesto que se define pela pelos impactos de suas decises e relao tica, transparente e solidria da atividades na sociedade e no meio empresa com todos os pblicos com os ambiente, por meio de um quais ela se com relaciona o e pelo comportamento transparente e tico que: estabelecimento de metas empresariais Seja consistente com o desenvolvimento compatveis sociedade; Considere stakeholders; Esteja com em conformidade com legislao aplicvel e seja consistente normas internacionais de comportamento; Seja integrado por toda a organizao e as expectativas desenvolvimento sustentvel, a sade e o bem estar da sustentvel da sociedade, preservando riquezas ambientais e culturais para dos geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das a desigualdades sociais.

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praticado em seus relacionamentos. NOTA1: Atividades incluem produtos, servios e processos NOTA2: Relacionamentos referem-se a todas as atividades dentro da esfera de influncia da organizao. Ambas as definio de responsabilidade social apresentam os conceitos de: a) Responsabilidade por impactos sociais e ambientais; b) Transparncia e tica; c) Contribuio para o desenvolvimento sustentvel; Stakeholders Integrao na gesto; A definio da norma ISO 26000 fala mais claramente da esfera de influncia da organizao, remetendo para a responsabilidade social sobre a cadeia. J a definio do Instituto Ethos fala claramente em metas empresariais, ligando a responsabilidade social a um compromisso claro do negcio. A definio do Instituto Ethos tambm fala em solidariedade, um valor no abordado pela definio da norma. J a definio da ISO 26000 fala em cumprimento a lei e as normas internacionais. Apesar de pequenas diferenas, nos conceitos centrais ambas as definies so muito convergentes mostrando um alinhamento entre a norma e os trabalhos de responsabilidade social que j vinham sendo desenvolvidos.

RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
GESTO AMBIENTAL DA VOLKSWAGEN (Objetivo a ser atingido)

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A implantao da ISO 14001 surgiu com o foco de garantir de forma excepcional o gerenciamento e minimizao dos impactos e riscos ambientais nas plantas da Volkswagen ao redor do mundo. Desde o final da dcada de 90, a Volkswagen do Brasil aumentou sua preocupao com as questes relacionadas ao meio ambiente. A primeira planta no Brasil a ser certificada na norma ISO 14001 foi So Carlos em 1997 (logo aps a 1 edio da ISO 14001 em 1996), seguida por Resende e Taubat em 2001 e Anchieta e So Jos dos Pinhais em 2005. Para a obteno do Certificado ISO 14001:2004 (2 Edio) Sistema de Gesto Ambiental houve a colaborao de diversas reas. A base da implantao foi a multiplicao de conhecimentos adquiridos pelos participantes do Projeto de Qualificao em Sistema de Gesto Ambiental firmado entre a Gesto Ambiental e o RH (CFE). Num primeiro momento, a equipe participante recebeu treinamento terico e prtico para desenvolver e executar atividades pertinentes a implantao e sua multiplicao deu-se em paralelo com a aprendizagem, onde todo esse conhecimento adquirido foi socializado para todas as reas da Planta Anchieta, pela prpria equipe participante, durante o curso da mesma. O mais importante foi que esta mobilizao contribuiu para a reduo dos aspectos ambientais e conscientizao dos empregados, estagirios, terceiros, fornecedores e todos aqueles ligados direta e indiretamente a Volkswagen do Brasil, garantindo assim que a empresa realize suas atividades atendendo aos requisitos ambientais de nossos clientes, requisitos legais e outros requisitos ambientais subscritos pela companhia. Anualmente todas as plantas da Volkswagen no Brasil, passam por auditorias ambientais internas, para garantir a melhoria contnua do Sistema de Gesto Ambiental implantado. Alm disso, periodicamente so feitas auditorias externas de manuteno do certificado e re-certificao. Resultados da implantao do Sistema de Gesto Ambiental

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Minimizao dos aspectos ambientais, tais como reduo da gerao de resduos slidos, contenes para evitar contaminaes do solo, gua ou ar, conscientizao dos empregados, estagirios e terceiros, destinao correta dos resduos entre outros. Ao proteger ao meio ambiente, h a melhoria da qualidade de vida dos prprios empregados, estagirios e terceiros e de toda a comunidade no entorno da fbrica.

RESPONSABILIDADE ECONMICA
A Sanposs atua no setor de autopeas, ferramentas, e outros equipamentos para a indstria metal mecnica e automobilstica; e prestao de servios de manuteno de mquinas e ferramentas em geral. Situada em So Bernardo do Campo, onde se concentram as maiores montadoras de veculos do Brasil O setor automobilstico hoje se destaca pelo desenvolvimento de novas tecnologias.

PLANO DE AO
Para todas as atividades, trabalhamos junto a um sistema pouco conhecido dentro das organizaes, que a ferramenta 5W2H. uma ferramenta que otimiza todas as atividades de uma organizao, apresentando custos, prazos de entrega, comprometimento com as atividades a serem realizadas. EXEMPLO: What: Quais os resultados dessa atividade? Why: Porque essa atividade necessria? Who: Quem o responsvel por essa atividade? When: Quando comea e quando termina?

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How: Como ser executada? How - Much: Quanto custar essa atividade uma organizao? Em relao aos nossos servios tcnicos, utilizamos um sistema que denominado como MILK RUN (logstica outbound) agregando transporte de terceiros para coletas programadas de ferramentas para reparos em nossos clientes e componentes que sero utilizados para esses reparos em nossos principais fornecedores que retornam nossas instalaes para realizamos os nossos processos Inbound, em alguns casos de algumas ferramentas variando com a necessidade de cada cliente. Agora falando sobre a nossa estratgia de distribuio na venda de equipamentos, atravs da ferramenta 5W2H, realizamos um Benchmarking detalhando todos os processos de nossas atividades desde o planejamento de aquisio de materiais at ao nosso cliente final, criando e reavaliando os nossos canais de distribuio com o intuito da melhoria continua de relacionamento com nossos clientes cumprindo com prazos de entrega, material correto, na quantidade certa, no local certo e nas condies adequadas de acordo com o planejado com nossos clientes. 17. PLANO FINANCEIRO

REGISTRO DE CAPITAL SOCIAL

Nomes dos Proprietrios Ricardo Fernandez dos Santos Andreas Posselt Total N de Quotas 9.500 500 Valor Unitrio R$ 100,00 R$ 100,00 Valor Total R$ 950.000,00 R$ 50.000,00 R$ 1.000.000,00 % 95% 5% 100%

INVESTIMENTOS INICIAIS RESUMO"

Quantidade Valor R$ 0,00 90,00 1.600,00

Administrativo
( Documentao e Registro) Junta Comercial + CNPJ + IE 0 1 1

Moblia
Aparelhos telefnicos Computador

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Bancadas Cadeiras Estaes de trabalho

2 4 11

800,00 240,00 600.000,00 80,00 3.500,00 4.000,00 4.000,00 0,00 0,00 1.000,00 0,00 0,00 2.000,00 617.310,00

Obras
Limpeza geral Reformas e pinturas Custo do Primeiro Programa Instalao de mquinas Instalao de equipamentos 1 1 1 1

Marketing
Logo + manual da marca Despesas Iniciais com Propaganda Site Material de propaganda 0 1 0 0

Materiais de escritrio
Materiais em geral

Programas de Informtica
Programas originais Outros (Gaveteiros) Total Investimento 0 2

CAPITAL DE GIRO
CG = Capital Social investimentos Iniciais CG = R$ 1.000.000,00 R$ 617.310,00 CG = R$ 382.690,00

CUSTOS MENSAIS FIXOS & VARIVEIS

Direto Variveis gua IPTU Despesas Financeiras Despesas Comerciais Energia Eltrica Manuteno Geral Mo de Obra Direta Mo de Obra Indireta Material Consumo Material Limpeza R$ 2.500,00 R$ 200,00 R$ 335,30 R$ 80,00 R$ 352,30 Indiretos Fixos R$ 93,69 R$ 150,00 R$ 450,00 R$ 2.988,68 R$ 120,00 R$ 130,00 R$ 240,00 Indiretos Variveis R$ 187,38 Total R$ 281,07 R$ 150,00 R$ 450,00 R$ 2.988,68 R$ 360,00 R$ 130,00 R$ 2.500,00 R$ 552,30 R$ 335,30 R$ 80,00

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Matria Prima Material Escritrio Pr Labore Seguro Servios Contbeis Telefone Internet TOTAL DOS CUSTOS

R$ 8.252,20 R$ 122,50 R$ 5.000,00 R$ 167,42 R$ 500,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 10.752,20 R$ 10.637,59 R$ 779,68

R$ 8.252,20 R$ 122,50 R$ 5.000,00 R$ 167,42 R$ 500,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 22.169,47

IMPOSTOS E ENCARGOS
PIS 0,65% COFINS 3% CSLL 1% ISS 4% para servios realizados dentro no municpio Os encargos trabalhistas que as empresas devem pagar sobre a folha de pagamento de seus funcionrios so: a) b) c) FGTS: 8,0% + 0,5% sobre o salrio nominal (Obs.: As MPEs pagam Frias: 8,3% (ou 1/12) sobre o salrio nominal; Abono de frias: 2,7% (ou 1/3 das frias) sobre o salrio nominal; Indenizao (a ser paga no caso de dispensa do funcionrio sem justa causa): a) b) c) d) 100% de um salrio nominal, 40% + 10% do saldo do FGTS; Para o INSS: 20%; Entidades (SESC, SENAC, Sebrae etc): 5,8%; Seguro de Acidentes de Trabalho: de 1% a 3%.

somente 8%);

Obs.: As empresas que esto no Simples Federal no pagam esses encargos para o INSS.

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CUSTO EMPRESA
a) b) Total de horas mensal: 220h (Valor considerado pelos DRHs) Valor mdio do custo por hora da empresa:

Custo Mensal / 220 CH1 = R$ 22.169,47 / 220 CH1 = R$ 100,77 c) Margem de lucro sobre custo hora: 30% ou ____%

CH2 = CH1 / 0,70 CH2 = R$ 100,77 / 0,70 CH2 = R$ 143,96

d)

Custo hora de negociao

CH3 = CH2 / 0,82 CH3 = R$ 143,96 / 0,82 CH3 = R$ 175,56

PONTO DE EQUILBRIO
PE = CM / 0,82 PE = R$ 22.169,47 / 0,82 PE = R$ 27.035,94

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COMPOSIO SERVIOS
Produto & Servios Reparo Total Encurtamento Troca da Haste Tempo de produo H 6 3,6 3,6 de

DE

PREOS

DOS

PRODUTOS

E/OU

Preo Custo: CF1 H x CH1 R$ 604,62 R$ 362,77 R$ 362,77

Preo de venda: PF1 H X CH2 R$ 863,76 R$ 518,26 R$ 518,26

Preo de venda: PF2 H x CH 3 R$ 1.053,36 R$ 632,02 R$ 632,02

Preo do mercado: PM R$ 948,02 R$ 568,81 R$ 568,81

Peo de Venda Final: PF3 R$ 919,58 R$ 551,75 R$ 551,75

PROJEO DE VENDAS / SAZONALIDADE

Janeiro 50% Abril 100% Julho 80% Outubro 85% Fevereiro 60% Maio 60% Agosto 90% Novembro 90% Maro 100% Junho 70% Setembro 90% Dezembro 80%

PROJEO DE RECEITAS
Vendas (quantidade) Descrio Reparo Total Encurtamento Troca da Haste Obs: Jan 100 50 50 Fev 120 60 60 Mar 200 100 100 Abr 200 100 100 Mai 120 60 60 Jun 140 70 70

Vendas (quantidade) Descrio Reparo Total Encurtamento Troca da Haste Obs: Jul 160 80 80 Ago 180 90 90 Set 180 90 90 Out 160 80 80 Nov 180 90 90 Dez 160 80 80

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Vendas Valores R$ Descrio Reparo Total Encurtamento Troca da Haste Total Janeiro 91.958,33 27.587,50 27.587,50 147.133,32 Fevereiro 110.349,99 33.105,00 33.105,00 176.559,99 Maro 183.916,66 55.175,00 55.175,00 294.266,65 Abril 183.916,66 55.175,00 55.175,00 294.266,65 Maio 110.349,99 33.105,00 33.105,00 176.559,99 Junho 128.741,66 38.622,50 38.622,50 205.986,65

Vendas Valores R$ Descrio Reparo Total Encurtamento Troca da Haste Total Julho 147.133,32 44.140,00 44.140,00 235.413,32 Agosto 165.524,99 49.657,50 49.657,50 264.839,98 Setembro 165.524,99 49.657,50 49.657,50 264.839,98 Outubro 147.133,32 44.140,00 44.140,00 235.413,32 Novembro 165.524,99 49.657,50 49.657,50 264.839,98 Dezembro 147.133,32 44.140,00 44.140,00 235.413,32

CUSTOS TOTAIS
Custo Total Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Anual Fixo R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 10.637,59 R$ 127.651,08 Varivel: Rx0,18 R$ 26.484,00 R$ 31.780,80 R$ 52.968,00 R$ 52.968,00 R$ 31.780,80 R$ 37.077,60 R$ 42.374,40 R$ 47.671,20 R$ 47.671,20 R$ 42.374,40 R$ 47.671,20 R$ 42.374,40 R$ 503.195,97 Total R$ 37.121,59 R$ 42.418,39 R$ 63.605,59 R$ 63.605,59 R$ 42.418,39 R$ 47.715,19 R$ 53.011,99 R$ 58.308,79 R$ 58.308,79 R$ 53.011,99 R$ 58.308,79 R$ 53.011,99 R$ 630.847,05

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FLUXO DE CAIXA
Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Saldo total Receita R$ 147.133,32 R$ 176.559,99 R$ 294.266,65 R$ 294.266,65 R$ 176.559,99 R$ 205.986,65 R$ 235.413,32 R$ 264.839,98 R$ 264.839,98 R$ 235.413,32 R$ 264.839,98 R$ 235.413,32 R$ 2.795.533,17 Custo Total R$ 48.653,47 R$ 53.950,27 R$ 75.137,47 R$ 75.137,47 R$ 53.950,27 R$ 59.247,07 R$ 64.543,87 R$ 69.840,67 R$ 69.840,67 R$ 64.543,87 R$ 69.840,67 R$ 64.543,87 R$ 769.229,61 Saldo R$ 98.479,86 R$ 122.609,72 R$ 219.129,18 R$ 219.129,18 R$ 122.609,72 R$ 146.739,59 R$ 170.869,45 R$ 194.999,32 R$ 194.999,32 R$ 170.869,45 R$ 194.999,32 R$ 170.869,45 R$ 2.026.303,56

SALDO MDIO MENSAL

SMM = R$2.026.303,56 / 12 SMM = R$ 168.858,63

PRAZO DE RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

PRI = Valor do investimento Inicial / Saldo Mdio Mensal PRI = R$ 617.310,00 / R$ 168.858,63 PRI = 3 meses e 18 dias

TAXA DE RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

TRI = Saldo Mdio Mensal / Valor do investimento Inicial x 100 TRI = R$ 168.858,63 / R$ 617.310,00 x 100 TRI = 27,35 % 18. ESTUDO DA VIABILIDADE

CALCULAR A TRI PESSMISTA

TRI = Saldo Mdio Mensal / Valor do investimento Inicial x 60

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TRI = R$ 168.858,63 / R$ 617.310,00 x 60 TRI = 16,41 %

PESQUISAR AS TAXAS DOS PRINCIPAIS INVESTIMENTOS FINANCEIROS

18.1.1.1.

POUPANA

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18.1.1.2.

DLAR

18.1.1.3.

EURO

56

18.1.1.4.

BOLSA DE VALORES

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19. CONCLUSO O Projeto Plano de Negcios constitui-se da aplicao prtica de conceitos apreendidos nas disciplinas do Curso de Gesto Logstica, conduzindo o aluno, individualmente, ao uso de sua criatividade, de seus conhecimentos, assim como ao desenvolvimento do raciocnio lgico para saber administrar uma empresa e problemas que eventualmente surjam. Neste trabalho realizamos estudos para a implementao de uma nova atividade no caso uma prestao de servio que visa alavancar novos negcios e proporcionar um diferencial para a empresa Sanposs Tecnologia Suprimento e Consultoria Internacional Ltda. Baseados em dados reais, tendo como modelos empresas-espelho e contando com a orientao de professores, visando ao mercado de trabalho, continua estabelecida a empresa Sanposs TSCI Ltda. e tivemos uma experincia muito prxima da realidade. Por meio da elaborao do Plano de Negcios conhecemos o funcionamento do mercado na rea de recuperao de furao profunda mecnica, podendo, assim, analisar cada ramo que ela pode seguir. Levando-se em considerao os fatores de riscos para um novo empreendimento, optamos trabalhar com produtos e servios no segmento de recuperao (Re-manufaturados) para indstria de auto- peas e metal mecnica, pois estes constituem rea pouco explorada pelo mercado. Decidimos, tambm, pelo nmero reduzido de funcionrios e terceirizao de alguns servios, o que nos aliviou da carga tributria. J a elaborao do Plano Financeiro demonstrou que uma empresa atuante na rea de recuperao (Re-manufatura) tem facilidade para ser vivel, pois, com recuperao de ferramentas, o mercado exige a atualizao das empresas e dos profissionais para permanecerem competitivos. O Projeto ajudou-nos, atravs das pesquisas efetuadas, a conhecer melhor o mercado de trabalho, identificando seus pontos fortes e fracos. Mostrounos, tambm, a importncia que o trabalho em equipe, o relacionamento interpessoal, o respeito e a tica tm para a conquista de nossos objetivos. no segmento de ferramentas de usinagem para a indstria de auto-peas e metal

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20. REFERENCIAS CHIAVENATO, I Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw Hill, v1-2, 1993.
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Disponvel em <http:\\ www.sebrae.com.br>. Acessado em: 11/05/2011. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia Dia 1994. MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 Edio. So Paulo : Atlas, 2006. KOTLER, Phillip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5 Edio. So Paulo : Atlas, 1998. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7 Edio. Rio de Janeiro : Campus, 1986. SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004. AAKER, David A. Administrao Estratgia de Mercado. 7 Edio. Porto Alegre : Bookman, 2007. TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001 PBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. So Paulo: Atlas, 2008.