Importancia del control interno en el sector pblico "Quiero cambiar el mundo, pero el mundo es inmensoEmpezar por mi pas, pero

es tan grandeEntonces intentar con mi Entidad, pero no puedo llegarle a todosYa s: empezar por mi mismo". Weisel El control interno ha sido reconocido como una herramienta para que la direccin de todo tipo de organizacin, obtenga una seguridad razonable para el cumplimiento de sus objetivos institucionales y est en capacidad de informar sobre su gestin a las personas interesadas en ella. En la Administracin Pblica[1]esa gestin debe regirse por los principios constitucionales y legales vigentes; adems, la rendicin de cuentas correspondientes tiene como destinatario ltimo a la sociedad civil considerada de manera integral, pues las instituciones pblicas se crean para satisfacer necesidades generales de la sociedad, la cual tiene el poder supremo en una sociedad democrtica. El control interno se perfila como un mecanismo idneo para apoyar los esfuerzos de las entidades pblicas con miras a garantizar razonablemente los principios constitucionales y la adecuada rendicin de cuentas. En ese mbito, el concepto de control interno y su utilidad para guiar las operaciones ha ido integrndose progresivamente en los procesos y en la cultura de las entidades pblicas, teniendo en cuenta los cambios institucionales y los avances recientes en las ciencias de la economa y la administracin; estableciendo la aplicacin de prcticas administrativas modernas, incorporando elementos innovadores para la gestin y la gerencia pblica. Es notorio que los mandatarios y los empleados subordinados han reconocido su responsabilidad por establecer, mantener, perfeccionar y evaluar el sistema de control interno de la entidad pblica, as como promover las disposiciones necesarias para garantizar razonablemente una alta eficiencia en su implantacin y funcionamiento, con el fin de estimular la eficiencia de las operaciones, mediante la aplicacin de instrumentos idneos de gerencia que fortalezcan el cumplimiento ntegro y oportunamente de su misin. En este proceso ha contribuido la divulgacin de herramientas jurdicas sobre el tema, fundamentalmente la Constitucin Poltica de Colombia 1991, que en su artculo 209 establece que la funcin administrativa est al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralizacin, la delegacin y la desconcentracin de funciones. () La administracin pblica, en todos sus rdenes, tendr un control interno que se ejercer en los trminos que seale la ley. Asimismo, en su artculo 269, la Carta Magna, precepta que las entidades pblicas estn obligadas a disear y aplicar, segn la naturaleza de sus funciones, mtodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que dispusiera la ley, que para efectos de su reglamentacin dictara el Gobierno. En cumplimiento de este precepto se promulg la Ley 87 de noviembre 29 de 1993, a travs de la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones; desarrollando el campo de aplicacin, que establece en su artculo 5 que la presente Ley se aplicar a todos los organismos y entidades de las Ramas del Poder Pblico en sus diferentes rdenes y niveles as como en la organizacin electoral, en los organismos de control, en los establecimientos pblicos, en las empresas industriales y comerciales del Estado en las sociedades de economa mixta en las cuales el Estado posea el 90% o ms de capital social, en el Banco de la Repblica y en los fondos de origen presupuestal. La implementacin del sistema de control interno en los organismos y entidades pblicas, es responsabilidad del representante legal de la entidad (C.N., art. 209 y 269 y L. 87/93, art. 6). La aplicacin de los mtodos y procedimientos, al igual que la calidad, la eficiencia y eficacia del control interno, es tambin responsabilidad de los jefes de cada una de las dependencias de la entidad. Sin embargo, la responsabilidad de la buena marcha de la entidad pblica es de todas las personas que laboran en ella. Con la reglamentacin del control interno en el sector pblico, se busca sensibilizar a los funcionarios pblicos, sobre la importancia del control interno en el ejercicio de sus competencias, proporcionndoles un instrumento adicional para el buen manejo, custodia, control y aplicacin de los recursos pblicos de las entidades. Asimismo para la consecucin de los objetivos institucionales contenidos en su plan de desarrollo, de conformidad con las leyes y dems disposiciones legales aplicables. Contribuye tambin a fortalecer los principios de transparencia, rendicin de cuentas y fiscalizacin de los recursos pblicos. El control interno, lejos de ser un fin en s mismo que interfiera con el accionar de las entidades, es un medio ms para el logro de sus objetivos. Por lo tanto, debe entenderse como un proceso que, bajo la responsabilidad indelegable de la alta direccin, es ejecutado por ella misma y por todos y cada uno de sus integrantes. Esta responsabilidad es de todos los servidores pblicos frente al control interno, por lo que se hace necesario que todos conozcan su marco conceptual, sus componentes, la importancia de su implementacin y operatividad. En su libro el control interno en diez mdulos en entidades y organismos del Estado, JORGE ALIRIO CHARRY presenta el control interno como un conjunto de normas, mtodos y medidas coordinadas que adopta una organizacin con el propsito de salvaguardar sus recursos, propiciar informacin de toda clase en forma oportuna, adecuada y segura; promover la eficiencia operativa, el mejoramiento continuo y estimular la adhesin leal a las polticas prescritas por la direccin de la entidad[2] El artculo 1 de la ley 87 de 1993, define el control interno en las entidades pblicas, as: Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. El ejercicio del control interno debe consultar los principios de igualdad, moralidad, eficiencia, economa, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoracin de costos ambientales. En consecuencia, deber concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. PAR. -El control interno se expresar a travs de las polticas aprobadas por los niveles de direccin y administracin de las respectivas entidades y se cumplir en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboracin y aplicacin de tcnicas de direccin, verificacin y evaluacin de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de informacin y de programas de seleccin, induccin y capacitacin de personal.

El sistema de control interno en un sentido amplio, incluye por consiguiente, controles que pueden ser contables o administrativos. El control interno contable es un proceso que adelanta las entidades pblicas con el fin de lograr la existencia y efectividad de los procedimientos de control y verificacin de las actividades propias del proceso contable, capaces de garantizar razonablemente que la informacin financiera cumple con las caractersticas cualitativas de confiabilidad, relevancia y comprensibilidad de que trata el Rgimen de Contabilidad Pblica[3] Mientras que el control interno administrativo es el proceso que no tiene relacin directa con la confiabilidad de los registros contables; comprende el plan organizacional y todos los mtodos y procedimientos que estn relacionados principalmente con la eficiencia de las operaciones, que ayuden a los gerentes a lograr la eficiencia operacional y el cumplimiento de las polticas de la entidad. La ausencia o ineficiencia de un sistema de control administrativo, es signo de una administracin dbil e inadecuada. En sntesis se puede afirmar que el control interno es un proceso integral dinmico que se adapta constantemente a los cambios que enfrenta la entidad, efectuado por la administracin y todo su talento humano, y est diseado para enfrentarse a los riesgos, constituyndose en un mecanismo para establecer que las cosas se cumplan como fueron planeadas de acuerdo con los objetivos, polticas, metas, etc., fijados para el desarrollo de su misin institucional. La premisa subyacente de la administracin de riesgos corporativos del Committee on Sponsoring Organisations of the Treadway Commission"s (COSO[4]es que cada entidad existe para proporcionar valor a sus grupos de inters. El objetivo de la gestin de riesgos de la entidad es el de permitir a la administracin el tratamiento efectivo de la incertidumbre y su riesgo - oportunidad asociados, mejorando la capacidad de construir valor proporcionando servicios ms efectivos, de mayor eficiencia y ms econmicos, considerando y tomando en cuenta valores como equidad y justicia[5] En el sector pblico, los intereses generales son que los funcionarios pblicos deben satisfacer el beneficio pblico siendo equitativo en el manejo correcto de los recursos pblicos. La alta direccin y los funcionarios de todos los niveles tienen que estar involucrados en este proceso para resolver los riesgos y poder proporcionar seguridad razonable en el logro de la misin institucional. La alta direccin, segn sus competencias, deben promover las medidas pertinentes para contar con un sistema de control interno, conformado por un conjunto de actividades diseadas y ejecutadas por la administracin, que provea una seguridad razonable en la obtencin de los objetivos misionales. El sistema de control interno tiene como componentes orgnicos a la administracin activa y a la oficina de control interno; igualmente, comprende los siguientes componentes funcionales: ambiente de control, valoracin del riesgo, actividades de control, informacin y comunicacin; y monitoreo, los cuales se interrelacionan y se integran al proceso de la gestin institucional. Los responsables por el funcionamiento del sistema de control interno deben procurar condiciones idneas, para que los componentes orgnicos y funcionales del sistema operen de manera organizada, uniforme y consistente. El control interno en las entidades del sector pblico debe ser entendido dentro del contexto de las caractersticas especficas de estas organizaciones, es decir su enfoque para lograr objetivos sociales o polticos; la utilizacin de los fondos pblicos; la importancia del ciclo presupuestario; la complejidad de su funcionamiento (esto llama a hacer un balance entre los valores tradicionales como la legalidad, integridad y transparencia, y los modernos valores gerenciales como eficiencia y eficacia) y el gran espectro correspondiente de su responsabilidad pblica[6] Las entidades pblicas requieren del cumplimiento de muchas leyes y regulaciones. En stas se ordenan la obtencin de ingresos y ejecucin de gastos con los dineros pblicos y la forma de operar. Los ejemplos incluyen la ley de presupuesto, tratados internacionales, ley general de contratacin pblica, leyes sobre la administracin y gestin pblica, ley de contabilidad, ley de derechos civiles y proteccin del medio ambiente, regulaciones sobre el manejo de los impuestos y acciones que eviten el fraude y la corrupcin, que tanto mal le ha causado al patrimonio pblico. Un sistema de control interno eficiente, no importa cuan bien se haya diseado y este operando el sistema de gestin de riesgos del ente pblico, no puede suministrar a la administracin pblica una seguridad absoluta respecto al logro de sus objetivos misionales. En lugar de ello, este componente reconoce que solo se puede obtener un nivel de seguridad razonable. Pero el control interno no puede cambiar una administracin inherentemente mala por una buena. Adems, los factores externos fuera de control de una entidad, como el factor poltico, pueden impactar la capacidad de alcanzar estos objetivos. Un eficiente sistema de control interno reduce la probabilidad de no alcanzar los objetivos institucionales. De cualquier forma, siempre habr riesgo de que el control interno sea diseado de manera deficiente o no opere tan eficientemente como se espera que funcione. Dado que el control interno depende del juicio humano, por lo que esta sujeto a fallas humanas tales como errores simples o equivocaciones; mala comprensin, descuido, fatiga, distraccin, colusin, abuso o excesos. Estas limitaciones impiden a la alta direccin tener una seguridad absoluta de que los objetivos sean alcanzados. Por ello, la alta direccin necesita evaluar y actualizar continuamente los controles, informar de los cambios al personal, y dar ejemplo con la adhesin a estos controles. El Estado colombiano se encuentra actualmente en un proceso de modernizacin al estar introduciendo nuevos modelos de gestin y de control en la administracin pblica, con lo cual busca aumentar su efectividad y cumplir ms eficientemente con los fines esenciales que le fueron definidos en la Constitucin Poltica de Colombia. Este proceso, que en esencia es de naturaleza tcnica, sin lugar a dudas tiene entre otros objetivos generar confianza pblica frente a la sociedad civil, de una parte, y de otra, mejorar la competitividad de sus mercados al fortalecer la institucionalidad que los regula. En este contexto es que se ha buscado introducir en el sector pblico, de forma sistemtica, las mejores prcticas de gestin, las cuales han sido probadas en el mbito mundial, en los sectores pblico y privado, demostrando sus enormes bondades. Cabe anotar que varias de las mejores prcticas estn basadas en el uso y aplicacin de estndares internacionales, los cuales han tenido cada vez mayor acogida por parte de las organizaciones y gobiernos. En la medida en que la globalizacin se va extendiendo y las economas e instituciones se van haciendo cada vez ms interdependientes, con el fin de crear escenarios en donde los mercados sean ms estables y predecibles. En donde las reglas del juego sean conocidas y acatadas por todos los actores involucrados y las instituciones, polticas y administrativas tengan una efectiva capacidad de regulacin, lo cual se obtiene, entre otras formas, mediante la aplicacin de normas que homogenicen la forma de gestionar y controlar a las entidades. Dicho de otra forma, la globalizacin ha inducido al Estado a acelerar un proceso de fortalecimiento institucional de su gestin, en los planos tcnico y poltico, el cual se logra en buena medida al incorporar mejores prcticas de gestin que le permitan iniciar una transicin de un Estado pre-moderno en muchas de sus tcnicas y prcticas, hacia un Estado pos-moderno, eficiente, gil, con capacidad de adaptacin a los cambios y capaz de responder adecuadamente a las demandas sociales. Al Presidente de la Repblica, con sujecin a lo dispuesto en las Leyes 87 de 1993 y 489 de 1998, le corresponde fijar las polticas en materia de control interno con apoyo y coordinacin del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control interno de las entidades del orden nacional y territorial,

rgano consultivo que ha recomendado establecer y adoptar un modelo estndar de control interno[7]para las entidades obligadas del Estado que permita desarrollar, implementar y mantener en operacin el sistema de control interno establecido en las leyes antes citadas. Con el objeto de armonizar los sistemas de control interno de las entidades del Estado, el Gobierno expidi el Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005, dando origen a un modelo estndar de control interno, conocido en el mbito gubernamental como el MECI 1000:2005, con el cual se implement una herramienta de control comn, cuya adopcin es de obligatorio cumplimiento para todas las entidades del Estado. Por otra parte, dado lo dinmico del entorno y conforme se avanza en el conocimiento sobre el control interno, surgen nuevos retos, oportunidades y la necesidad de ajustar tales instrumentos para que la administracin pblica responda a la realidad imperante. El modelo[8]estndar de control interno MECI 1000:2005 que se establece para las entidades del Estado colombiano proporciona una estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades especficas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamao, procesos y servicios que suministran, cuya intencin es orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la contribucin de estos a los fines esenciales del Estado. Este modelo se ha propuesto con el propsito de que las entidades pblicas puedan mejorar su desempeo institucional mediante el fortalecimiento del control interno y de los procesos de evaluacin que deben llevar a cabo las oficinas de control interno o quien haga sus veces. Para ello, las entidades debern realizar una evaluacin sobre la existencia, nivel de de efectividad de cada uno de los elementos de los controles definidos, que permita establecer el diseo, desarrollo o grado de ajuste necesarios para su implementacin y mejora continua. La orientacin de este modelo promueve la adopcin de un enfoque de operacin basado en procesos, el cual consiste en identificar y gestionar de manera eficiente todas las actividades relacionadas entre s. Una ventaja de este enfoque es el control contino que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales que hacen parte de un sistema conformado por procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. El MECI 1000:2005 consiste en una adaptacin que ha hecho el Estado Colombiano del modelo de control "COSO" para su aplicacin en las entidades pblicas colombianas, como medio para fortalecer sus sistemas de control interno. A su vez, al MECI 1000:2005 puede integrarse con otros estndares internacionales de gestin que han sido probados con xito en diversos tipos de organizaciones en el mundo, siendo totalmente compatibles entre s. De esta forma, la administracin pblica colombiana est entrando en el esquema de los sistemas integrados de gestin, tendencia mundial en la cual los modelos de control y de gestin se integran conceptual y operativamente, con una compatibilidad total. Para el caso colombiano, el MECI 1000:2005 de hecho se integra con la norma tcnica de calidad NTC-GP 1000, fundamentada en las normas ISO para la gestin de la calidad. Los elementos del MECI 1000:2005 interrelacionados con los del modelo COSO, le apunta al logro de tres grandes objetivos de control: efectividad y eficiencia de las operaciones; la confiabilidad de la informacin financiera y operacional; y el cumplimiento de las leyes y normatividad aplicables. En la siguiente tabla se puede valorar la equivalencia del modelo COSO con el MECI: No. COMPONENTES MODELO COSO SUBSISTEMAS MECI COMPONENTES MECI Ambiente de Control. 1 Ambiente de Control Control Estratgico Direccionamiento Estratgico Administracin del Riesgo ELEMENTOS MECI Acuerdos, compromisos o protocolos ticos; Desarrollo del Talento Humano; Estilos de Direccin; Planes y Programas; Modelo de Operacin por Procesos, Estructura Organizacional. Contexto Estratgico; Identificacin, Anlisis y Evaluacin de Riesgos; Polticas de Administracin de Riesgos. Polticas de Operacin; Procedimientos; Controles; Indicadores; Manual de Procedimientos. Informacin Primaria; Informacin Secundaria; Sistemas de Informacin; Comunicacin Organizacional; Comunicacin Informativa; Medios de Comunicacin. Autoevaluacin del Control; Autoevaluacin de Gestin; Evaluacin Independiente al Sistema de Control Interno; Auditora Interna; Planes de Mejoramiento (Institucional, por proceso, Individual).

Evaluacin de Riesgos

Control Estratgico

Actividades de Control

Control de Gestin

Actividades de Control Informacin Comunicacin Pblica Autoevaluacin

Informacin y Comunicacin

Control de Gestin

Monitoreo

Control de Evaluacin

Evaluacin Independiente Planes de Mejoramiento

El modelo estndar de control interno MECI 1000:2005[9]est compuesto por tres (3) subsistemas interrelacionados e interdependientes que se desagregan en nueve (9) componentes, y stos a su vez en veintinueve (29) elementos. Principios del modelo estndar de control interno MECI 1000:2005: El Autocontrol: Es la capacidad que ostenta cada servidor pblico, para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su funcin. La Auto regulacin: Es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa los mtodos y procedimientos establecidos en la normatividad, que permitan el desarrollo e implementacin del sistema de control interno. La Autogestin: Es la capacidad institucional para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la funcin administrativa delegada por la Constitucin, la Ley y sus reglamentos.

Objetivos del modelo estndar de control interno MECI 1000:2005: Control de cumplimiento (Legalidad) Control estratgico (Planeacin) Control de ejecucin (Operacin) Control de evaluacin (Verificacin) Control de informacin (Comunicacin) Como puede observarse el control interno a travs de los anteriores objetivos especficos busca establecer acciones, polticas, mtodos, procedimientos y mecanismos de prevencin, control, evaluacin y mejoramiento continuo que permitan la autoproteccin necesaria para garantizar una administracin pblica transparente y eficiente; actuando bajo el imperio de la Constitucin y las normas legales. Estructura del modelo estndar de control interno MECI 1000:2005: 1. SUBSISTEMA CONTROL ESTRATGICO: Agrupa los componentes que al interrelacionarse entre s, permiten el cumplimiento de la orientacin estratgica y organizacional de la entidad; consiste en controlar la planeacin y brindar elementos de correccin oportuna a las desviaciones que se presenten en el logro de los objetivos. Su objetivo principal, es la creacin de una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratgico, administrativos y operativos de la entidad pblica, que permitan el cumplimiento de la misin que le ha sido encomendada. Est compuesto por tres (3) componentes a saber: Componente ambiente de control: Es el conjunto de elementos de control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de la importancia del control en la entidad. Este proporciona los principios y valores de la mxima autoridad, nivel directivo y de todos los servidores pblicos; permitiendo que el quehacer de la entidad se oriente hacia la prestacin de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y uso responsables de los recursos pblicos. Parte del ser humano como elemento fundamental del cambio. Sus elementos son: los acuerdos, los compromisos o protocolos ticos; el desarrollo del talento humano y el estilo de direccin. Componente direccionamiento estratgico: Es el conjunto de elementos de control que establecen el marco de referencia que orientan a la institucin al cumplimiento de la misin, el alcance de su visin y metas. Est integrado por los planes y programas, el modelo de operacin y la estructura organizacional. Sus elementos son: los planes y programas; el modelo de operacin por procesos y la estructura organizacional. Componente administracin del riesgo: Es el conjunto de elementos de control que le permiten a la entidad evaluar aquellos hechos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos o los hechos positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de su misin. Sus elementos son: el contexto estratgico; la identificacin de riesgos; el anlisis de riesgos; la valoracin de riesgos y las polticas de administracin de riesgos. 2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN: Contiene los componentes que al interrelacionarse constituyen la base para la constitucin de los resultados y productos necesarios para el cumplimiento de su misin, tales como: normas, polticas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, informacin, medios de comunicacin. Permite construir elementos o estndares de control para auto controlar el desarrollo de las operaciones. Sus principales objetivos son: Facilitar el cumplimiento de los objetivos institucionales Velar por que todas las actividades y recursos estn orientados al cumplimiento de su misin Velar permanentemente por que la informacin se produzca bajo criterios de oportunidad, confiabilidad y pertinencia. Establecer procesos y medios de comunicacin con los grupos de inters Disear mecanismos de evaluacin y verificacin que permitan estar bajo un mejoramiento continuo. Este subsistema se encuentra conformado por tres (3) componentes, as: Componente actividades de control: Son los elementos que garantizan el ejercicio del control al cumplimiento, de las funciones, planes y programas de la entidad, haciendo efectiva las acciones necesarias al manejo de riesgos y orientando la operacin hacia la consecucin de sus resultados, metas y objetivos. Se busca prevenir los riesgos mediante el uso de controles asociados a los procesos y asegurar el control a la gestin de las operaciones. Sus elementos son: las polticas de operacin; los procedimientos; los controles; los indicadores y los manuales de procedimientos. Componente de informacin: Es el conjunto de elementos de control, que al ser ordenados y procesados adquieren significado para los grupos de inters. Hace parte fundamental de la operacin de la entidad al convertirse en insumo para la ejecucin de los procesos y a su vez en producto de los mismos. Debe tener las caractersticas propias de calidad como son la confiabilidad, la pertinencia y la oportunidad que permiten tomar decisiones en tiempo real. Sus elementos son: la informacin primaria; la informacin secundaria y los sistemas de informacin. Componente de comunicacin pblica: Es el conjunto de elementos de control, que apoya la construccin de la visin compartida y el perfeccionamiento de las relaciones humanas de la entidad pblica con sus grupos de inters internos y externos. Lo cual facilita el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales. Contempla como elementos: la comunicacin interna u organizacional, la externa o informtica y los medios de comunicacin. 3. SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIN: Es el conjunto de componentes que al actuar interrelacionadamente, permiten valorar en forma permanente la efectividad del control interno del ente pblico, la eficiencia, la eficacia y efectividad de los procesos, el nivel de ejecucin de los planes y programas, los resultados de la gestin, detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejora.

Este ltimo subsistema cierra el ciclo y brinda a la administracin la posibilidad de valorar la efectividad del control interno. Sus principales objetivos son: Garantizar la implementacin de mecanismos y procedimientos que permitan realizar seguimiento a la gestin de la entidad. Establecer procedimientos de verificacin y evaluacin permanente del control interno. Propiciar el mejoramiento continuo del control y de la gestin de la entidad. Desarrollar la misin de la oficina de control interno en la entidad. Implementar planes de mejoramiento a las oportunidades de mejora que se presentan en los procesos. Este subsistema se encuentra conformado por tres (3) componentes, as: Componente de autoevaluacin: Es el conjunto de controles que permite en cada rea de la entidad medir la efectividad de los controles en los procesos y los resultados de la gestin en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir las metas y los resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas que sean necesarias al cumplimiento de los objetivos previstos por la entidad. Sus elementos son: la autoevaluacin del control y la autoevaluacin de gestin. Componente evaluacin independiente: Permite realizar el examen independiente y objetivo por parte de la oficina de control interno, a fin de evaluar y verificar la efectividad de los controles y del cumplimiento de los planes y programas del ente pblico. Sus elementos son: la evaluacin independiente al sistema de control interno y la auditora interna. Componente planes de mejoramiento: Es el conjunto de elementos de control, que consolidan las acciones de mejoramiento necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el sistema de control interno y en la gestin de operaciones, que se generan como consecuencia de los procesos de autoevaluacin, de evaluacin independiente y de las observaciones formales provenientes de los rganos de control. Sus elementos son: el plan de mejoramiento institucional; el plan de mejoramiento por procesos y el plan de mejoramiento individual. De acuerdo con las directrices generales emitidas por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica -DAFP- en el Manual de Implementacin y Desarrollo del Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano -MECI 1000:2005 de diciembre de 2008, Segunda Versin, las entidades pblicas para su implementacin deben surtir las siguientes etapas y actividades, lo cual implica determinar criterios claros y precisos para cada uno de los participantes observando una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo de dicho proyecto. Las entidades pblicas del estado colombiano deben establecer, documentar, implementar y mantener el sistema de control interno mejorando continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad de acuerdo con los requisitos de este modelo estndar[10] Etapa N1: Planeacin al diseo e implementacin del sistema de control interno: Se debe establecer el compromiso de la alta direccin; definir la organizacin del equipo de trabajo; precisando los diferentes niveles de implementacin o ajuste del sistema de control interno actual en trminos del modelo estndar de control interno y se debe elaborar el plan de trabajo para el diseo e implementacin en la cual se defina las normas de funcionamiento, actividades de desarrollo e implementacin, asignacin de responsabilidades, cronograma de actividades, recursos que garanticen el desarrollo e implementacin, capacitacin del grupo de trabajo y desarrollar la socializacin a directivos de la entidad. Etapa N2: Diseo e implementacin del sistema de control interno: Se debe llevar a cabo una evaluacin sobre la existencia o estado de desarrollo e implementacin de cada uno de los elementos del control en la entidad pblica y definir la actividad y responsables del diseo, ajuste o implementacin, utilizando para ello la metodologa, los procedimientos e instrumentos definida por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica -DAFP-. Etapa N3: Evaluacin a la implementacin del modelo estndar de control interno: La oficina de control interno o quien haga sus veces en la entidad pblica, llevar a cabo una evaluacin permanente a los proceso de diseo, desarrollo e implementacin del modelo estndar de control interno, garantizando con ello la efectividad del sistema de control interno de la entidad. Etapa N4: Normograma del sistema de control interno: La entidad pblica a fin de garantizar el control de cumplimiento, deber elaborar un normograma con las normas de carcter constitucional, legal, reglamentario y de autorregulacin que le son aplicables, verificando a travs del desarrollo del modelo estndar de control interno, el cumplimiento y todas y cada una de dichas normas. De esta manera, la implementacin del MECI 1000:2005 se ha transformado en la prctica en un instrumento moderno de gestin, necesario para que las entidades pblicas se administren con un estilo de liderazgo orientado a la consecucin de resultados, apoyando el cumplimiento de los fines esenciales del Estado enmarcados en los principios constitucionales de igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad. En la actualidad, se trabaja en la direccin de un Estado cada vez ms gil y eficiente, que responda plenamente a los requerimientos de la ciudadana. El gran desafo es adaptar el diseo de la gestin pblica, para responder a los cambios que se generan por efecto de la globalizacin, tanto en el mbito interno como internacional. Por lo tanto se hace indispensable entonces, que cada una de las entidades del Estado, conozca y comprenda su contribucin, en razn del bien comn. Es un proceso complejo, porque implica generar conciencia en los funcionarios sobre la importancia de su rol en la administracin del Estado. Implica tambin que las autoridades aprendan a confiar en sus subordinados y que como equipo se aboquen a una tarea comn. Es pertinente recordar aqu el llamado a la cohesin y la unidad que hizo el Presidente Kennedy, en una oportunidad "No pregunten qu puede hacer el Presidente por el pas, preguntmonos individualmente, qu puedo hacer yo por el pas". Se tienen presente esta cita porque cada jefe o autoridad responsable debiera comunicar a su equipo, e infundir en ellos, el sentido de pertenencia y responsabilidad, para lograr, en forma conjunta, hacer lo mejor posible la tarea que les corresponda[11]As las cosas, las entidades que conforman el Estado deben estar abiertas a entregar bienes y servicios, pensando que tienen la capacidad para crear, regular y producir sus propios servicios o productos. Deben actuar como una entidad sistmica, preocupada de otorgar el mejor servicio,

a un costo razonable y cuidando los principios de eficiencia y eficacia. En ello, est involucrado cada miembro de la institucin, porque se ha generado un principio de autonoma individual y organizacional. Es significativo pensar que el control interno por muy correcto que est, solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a los directivos acerca de la consecucin de los objetivos de la entidad. Las posibilidades de conseguir tales objetivos se ven afectadas por las restricciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno. Sin embargo, con ste se promueve una sana administracin de los recursos pblicos. Finalmente, el control interno se constituye en una herramienta efectiva para que una entidad pblica logre sus objetivos, evitando problemas y sorpresas en su camino y es una actividad dinmica que tiene que ser mejorada continuamente segn los cambios y riesgos que la entidad tenga que enfrentar, el seguimiento del sistema de control interno es necesario para procurar asegurar que el control interno est a tono con los objetivos misionales, el entorno, los recursos y el riesgo. Para su logro se requiere de un profundo cambio de mentalidad de todos sus integrantes. Lo cual difcilmente se podra lograr si el proceso no es conducido, en forma directa, por la mxima autoridad administrativa, director, gerente, ejecutivo o titular de cada entidad pblica, responsable de implantar y mantener vigente un ambiente y estructura de control interno, acorde a las circunstancias y la evolucin de la tecnologa que promuevan el logro de los objetivos institucionales y gubernamentales. Bibliografa Constitucin Poltica de Colombia 1991: Artculo 209: Principios de la administracin administrativa. Artculo 269. Obligatoriedad de disear y aplicar mtodos y procedimientos de control interno. Ley 87 de 1993. Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones. Ley 489 de 1998. Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de la administracin Pblica. Ley 734 de 2002. Determina en el artculo 34 los deberes de todo Servidor Pblico "Adoptar el sistema de control interno que trata la ley 87 de 1993 " Decreto 1826 de 1994. Reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993. Decreto 2145 de 1.999. Dicta normas sobre el sistema nacional de control interno, determina el ejercicio de autocontrol y auto evaluacin. Decreto 2539 de 2.002. Modifica parcialmente el Decreto 2145 de 1999. Decreto 1537 de 1.991: Reglamentario de la Ley 87 de 1993, en cuanto a elementos tcnicos y administrativos. Decreto 1599 de 2005. Por medio del cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. Directiva Presidencial 01 de 1997. Desarrollo del Sistema de Control Interno. Directiva Presidencial 09 de 1999. Lineamientos para la implementacin de la poltica de lucha contra la corrupcin. Diego Younes Moreno. (2000). Rgimen del control fiscal y del control interno. LEGIS (4 edicin), 443-565. Gua para las normas de control interno del sector pblico. INTOSAI, Febrero 2004. INTOSAI. Gua para las Normas del Control Interno del Sector Pblico Informacin adicional sobre la Administracin de Riesgos de la Entidad. Sub-Comit de Normas de Control Interno de la INTOSAI. World Wide Web: http://www.intosai.org. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Gua metodolgica para el fortalecimiento y evaluacin del sistema de control interno. http://www.dafp.gov.co. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Manual de Implementacin y Desarrollo del Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano -MECI 1000:2005-.Segunda versin. Diciembre de 2008. Los nuevos conceptos del control interno (Informe COSO) C. & Librand e Instituto de auditores internos de Espaa 1997. (Tesina Mdulo II) Introduccin En los primeros aos del siglo XXI se ha hecho mucho nfasis por parte de los gobiernos y las empresas de todo el mundo en la adopcin de medidas que reduzcan los riesgos a que estn expuestos en sus operaciones, as como para revisar, evaluar y fortalecer sus controles internos. Numerosos han sido los estudios realizados sobre el tema, en la bsqueda de la creacin de marcos que permitan un adecuado control, a la vez que puedan aplicarse de forma estndar a cualquier tipo de organizacin. Los conceptos han ido evolucionando bajo esta tendencia desde los ltimos treinta aos, hasta las concepciones que existen en la actualidad. Este trabajo parte de la necesidad de comprender a fondo las tendencias actuales del Control Interno, de manera que se pueda desarrollar y brinde todas las ventajas que se esperan del mismo. Partiendo de la existencia de innumerables dudas sobre los conceptos y el alcance sobre el tema. Antecedentes El primer instrumento legal que reconoci el control interno como un elemento indispensable para combatir la corrupcin fue la Ley de prcticas corruptas suscrito en los Estados Unidos en 1977 conocida como FCPA, y que persegua que las empresas garantizaran una debida legalidad y autorizacin de sus transacciones, el registro oportuno de las operaciones, y la fijacin de responsabilidad sobre los activos de la empresa. El alcance que se esperaba con esta ley era bsicamente el establecimiento de controles internos contables.

Sin embargo, a partir de 1977 se fue haciendo necesario contar con marcos de Control interno que no fueran meramente contables y que tuvieran un enfoque ms amplio. Debido, en buena medida, a la ocurrencia de fraudes y procedimientos no ticos en empresas cuya informacin contable haba sido evaluada de razonable y limpia. El informe"COSO" comisionado por los cinco organismos profesionales financieros ms importantes de los EE.UU., defini en 1992, tras cinco aos de estudio y discusin, un nuevo marco conceptual del control interno con el objetivo fundamental de integrar las diversas definiciones y conceptos. En Canad se estableci la Comisin de Criterios sobre el Control (CoCo) y en Inglaterra la Comisin Cadbury con fines similares: establecer un marco bsico de control interno para unificar criterios sobre sus requisitos y para servir como criterios en su autoevaluacin. Hasta la fecha, estos tres son los nicos marcos publicados a nivel nacional que se ajustan cmodamente al concepto de que "Control" significa un marco integrado amplio que da cuenta de todos los factores internos principales que influencian el logro de los objetivos de la organizacin. No obstante ha habido otros marcos similares publicados en otros pases, especialmente aquellos de habla inglesa. El marco COSO ha sido adoptado en todo los EE.UU., por el Banco Mundial y otros organismos financieros a travs del mundo. Sin embargo, el marco CoCo de Canad, publicado tres aos ms tarde que COSO, simplifica los conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusin del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel de la organizacin empleando un lenguaje accesible para todos los empleados. El informe COSO ha sido traducido y publicado en espaol en Espaa, Colombia y Ecuador, sin embargo, algunos expertos piensan que el marco de un pas tan altamente industrializado no es muy apropiado para los dems pases del hemisferio y Canad ha mostrado un buen ejemplo con CoCo. En busca de solucionar este problema la Asociacin Interamericana de Contabilidad y la Federacin Latinoamericana de Auditores Internos han iniciado un proyecto de formular un marco latinoamericano de control interno, tentativamente denominado "MICIL" - Marco Integrado de Control Interno para Latinoamrica. Sin embargo, lo que en realidad se necesita es un marco internacional, pero al momento parece que no hay iniciativa en esta direccin. De todos modos aun cuando se hace necesario un marco de Control adecuado a las caractersticas de cada pas u organizacin, es obviamente indispensable un patrn de referencia para la autoevaluacin del control interno. Este establece una definicin comn de control interno y proporciona un estndar con el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control. Un marco adecuado debe incluir todos aquellos elementos de una organizacin que apoyan a los empleados para alcanzar los objetivos de la misma. Su objetivo es guiar a los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que desean mejorar su comprensin acerca del control interno y su efectividad.

El 29 se septiembre del 2004 se lanz el Marco de Control denominado COSO II que segn su propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a la gestin de los riesgos (ms all de la intencin de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante tcnicas como la administracin de un portafolio de riesgos. La Ley General de Control Interno de 2002 (Ley 8292) promulgada por el gobierno de Costa Rica, fue la primera de nuestro hemisferio dirigida especficamente al control interno, y enfocado al Sector Publico, establece los criterios mnimos que debern observar los entes u rganos pblicos en el establecimiento, funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluacin de sus sistemas de control interno. El 23 de septiembre del 2003 se emite en Cuba por el Ministerio de Finanzas y Precios la Resolucin 297, a partir de los acuerdos tomados en la Resolucin Econmica del 5to Congreso del Partido Comunista de Cuba. Esta resolucin pone en vigor las Definiciones de control interno, el contenido de sus componentes y sus normas, para la implantacin gradual en el pas. Con la promulgacin de la Resolucin 297 del 2003 del MFP, Cuba se incluye en la intencin de la creacin de un marco conceptual nico de Control Interno, tomando como referencia los conceptos que aparecen en el Informe Coso emitido en 1992. El Informe COSO I y II Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se modificaron los principales conceptos del Control Interno dndole a este una mayor amplitud. El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos. La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existir el limitante del costo en que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, adems, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes. Se modifican, tambin, las categoras de los objetivos a los que est orientado este proceso. De una orientacin meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables. Salvaguardia de los recursos.

A travs de la implantacin de 5 componentes que son:

Ambiente de control (Marca el comportamiento en una organizacin. Tiene influencia directa en el nivel de concientizacin del personal respecto al control.) Evaluacin de riesgos (Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.) Actividades de control (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se cumplan las directrices y polticas de la Direccin para afrontar los riesgos identificados.) Informacin y comunicacin (Sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la informacin requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.) Supervisin (Evala la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para determinar si ste est operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.)

El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:

O sea, las empresas trazaran objetivos anuales encaminados a la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera, el cumplimiento de las leyes y la salvaguarda de los recursos que mantiene. Identificarn y evaluarn los riesgos que pongan en peligro la consecucin de estos objetivos; trazarn actividades de control para minimizar el impacto de estos riesgos; y activarn sistemas de supervisin para evaluar la calidad de este proceso. Todo lo anterior, con el sostn de un ambiente de control eficaz, y retroalimentado con un sistema de informacin y comunicacin efectivo. El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que como se explic anteriormente no entran en contradiccin con los conceptos establecidos en COSO I. El nuevo marco amplia la visin del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la localizacin de un nivel de tolerancia al riesgo; as como al manejo de estos eventos mediante portafolios de riesgos. El marco COSO II aun no se ha extendido de forma masiva por Latinoamrica, aunque algunos expertos hablan de la importancia del mismo. Cuba, por su parte, no considero est en condiciones de aplicar el COSO II hasta tanto no haya recogido frutos del COSO I, y se haya ganado en la compresin de los nuevos conceptos. El papel de la Auditoria Interna dentro de los sistemas de Control Interno basados en COSO Basados en los nuevos conceptos de Control Interno, este se define como el proceso efectuado por la direccin y el resto del personal, para garantizar una seguridad razonable de las operaciones que permitan el alcance de los objetivos propuestos.

Partiendo de esto en todos los casos la responsabilidad por la implementacin, evaluacin y mantenimiento del proceso es la direccin de la entidad y especficamente en el Director general. La responsabilidad de los Auditores Internos en este proceso es la de revisar el Control implementado, sealar deficiencias y promover mejoras, pero en todos los casos ser el personal de cada rea el encargado de el mantenimiento del sistema y la implantacin de las mejoras. De forma que tampoco ningn rea de la empresa o institucin debe considerarse encargada o responsable del Control Interno. La auditoria interna se considerar entonces como una parte del sistema de control interno que funciona al revisar y evaluar los controles internos establecidos por otros, asesorar y sealar deficiencias y presentar recomendaciones de mejoras. Los auditores internos no se encargan de efectuar controles para poder proteger su propia independencia. Es, por tanto, una de las novedades de los sistemas de Control Interno basados en COSO, que la direccin sea la primera encargada de la auto evaluacin del sistema, papel que hasta hace unos aos le corresponda exclusivamente a los auditores internos e independientes. Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la organizacin. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y funcionamiento de su sistema de control interno. Por lo cual las Unidades de Auditoria Interna estarn facultadas para impugnar que: 1. 2. 3. 4. 5. Los objetivos de cada unidad, rea o departamento de la empresa estn trazados de manera adecuada, y respondan a los objetivos generales de la entidad. Y adems, que estn enmarcados en las categoras de objetivos establecidas. El anlisis de los riesgos se realice con profundidad, y se enmarque en los objetivos organizacionales. Las Actividades de Control (sean Planes de accin, normas o Manuales de procedimientos) se elaboren teniendo en cuenta su funcin de minimizar los riesgos identificados. Exista una adecuada y eficaz autoevaluacin del sistema implantado en cada rea y que la misma sirva a la retroalimentacin y mejora del sistema. (Estas autoevaluaciones servirn de base a los auditores internos para proponer mejoras a partir del diagnstico de cada rea.) Fluya de manera eficiente la informacin para garantizar la compresin y actualizacin que requiere el personal de todas las reas.

As, la Auditoria Interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situacin. De esta manera juega su papel de asesora y supervisora del sistema, que se traduce en su aporte en el alcance de los objetivos previstos. El taller como mtodo para la implementacin y posterior evaluacin del Control Interno De los mtodos ms utilizados hoy en el mundo para el desarrollo del control interno en las organizaciones, el taller es al parecer el que ha tenido mejores resultados o, al menos, el ms utilizado. Estos talleres se crearn por grupos de no ms de 18 personas, formados por los dirigentes y trabajadores de las reas. En todos los casos, como parte de la implementacin del componente Ambiente de Control, todo este personal habr sido seminariado sobre los conceptos vigentes de Control, y su papel en el mismo. Adems, se tendr pleno conocimiento de los objetivos y estrategias trazados especficos del rea. Dirigir el taller un facilitador, encargado que el mismo se realice metodolgicamente de forma correcta. En cada caso el facilitador ser un miembro del Comit de Control, u otra persona designada que tenga el conocimiento necesario del tema. El facilitador crear el ambiente propicio para la realizacin de una tormenta de ideas u otra tcnica de trabajo en grupo que permita la participacin de todos los trabajadores. En una primera etapa, se enunciarn las metas a alcanzar del rea, y se trabajar para que los participantes en el taller identifiquen de manera espontnea los riesgos y obstculos que pueden poner en peligro el alcance de cada uno de los objetivo. De manera que de cada objetivo tenga localizado uno, varios o ningn riesgo asociado. El facilitador velar que no se identifiquen riesgos que no pongan en peligro la consecucin de al menos un objetivo y que se identifiquen riesgos para todas las categoras siempre que proceda. Cada riesgo identificado se evaluar segn la frecuencia y el impacto del mismo. La Direccin de la unidad o rea ser responsable de registrar todos riesgos identificados y a que objetivo est vinculado; as como la frecuencia y el impacto con que se evalu. En una segunda etapa; el facilitador propondr a los participantes identificar de manera espontnea acciones o medidas, que pudieran disminuir la posibilidad de ocurrencia de los eventos localizados como riesgos, de forma que cada uno de los riesgos se le localicen una o varias acciones de control. El facilitador velar adems que no existan acciones de control que no estn asociadas a ningn riesgo especfico. La direccin de la unidad o rea es responsable de registrar las acciones de control propuestas y a qu riesgo se vincula, lo cual se utilizara en la confeccin de planes de accin, normas y procedimientos especficos. Los talleres se utilizaran adems para la autoevaluacin del sistema implantado, y la misma es recomendable que se realice al menos de forma semestral. Se fomentar el debate, de forma que los trabajadores enjuicien la correcta evaluacin de los riesgos y la eficacia de las actividades de control establecidas. El correcto desarrollo de los talleres debe facilitar, por tanto, la implementacin de los componentes de evaluacin de riesgo y Actividades de Control; as como una parte ms importante del componente de supervisin y monitoreo. Se considera imprescindible que las Unidades de Auditoria Interna participen en los talleres, de manera que puedan enjuiciar la calidad con que se desarrollan los mismo; as como se retroalimenten de las autoevaluaciones que les brindaran informacin invaluable para la realizacin de su funcin supervisora.