As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizaes.

A necessidade de mudana na forma de conduo dos negcios imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projeto como uma forma de administrao de negcios capaz de integrar esforos complexos, reduzir burocracias e viabilizar a implementao de estratgia que permita a sobrevivncia de uma empresa neste ambiente. A performance do gerente de projetos, como principal responsvel pelo resultado do projeto, assume, dentro desse contexto, uma importncia fundamental para o sucesso das organizaes. Entretanto, para a obteno de sucesso em um empreendimento, necessrio que o gerente de projetos possua algumas aptides especficas. Diversos trabalhos realizados por especialistas pesquisaram o assunto na tentativa de delinear os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao desempenho desta atividade. Objetivo: Neste sentido este trabalho objetivou identificar, junto aos profissionais que efetivamente executam a atividade de gerenciamento de projetos, sua percepo a respeito do perfil adequado e necessrio para um bom desempenho da atividade. Metodologia: Para tanto, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formaes, em 15 empresas de diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da anlise de contedo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessrias ao desempenho desta atividade, foram comparadas s habilidades descritas nos modelos de: Kerzner (1992) e Shtub, Bard & Globerson (1994). Resultados: Pode-se perceber, por meio desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores relacionados s habilidades pessoais e as caractersticas estruturais da organizao em que o projeto se desenvolve. Palavras chaves: Gerente de projetos, projetos, habilidade gerenciais.

As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizaes.

1. Introduo
A necessidade de se adicionar valor aos produtos e servios, visando o atendimento de um consumidor que se encontra em constante mutao, apresentando um nvel de exigncia cada vez maior, tem provocado nas organizaes uma crescente necessidade de superao no atendimento a critrios como: eficincia, eficcia, reduo de custos, agilidade, flexibilidade, qualidade, dentre outros. Este mercado altamente competitivo demanda das organizaes a implementao de formas de administrao de seus negcios que atendam a esses critrios e as ajudem em sua luta pela sobrevivncia. Gerenciar seus empreendimentos sob a tica de projetos tornou-se uma soluo cada vez mais praticada por estas organizaes que necessitam atender a esses critrios e, onde a complexidade e a mutabilidade dos fatores que compem um mercado globalizado no permitem falhas na conduo dos investimentos e na manuteno de seu market share. Sob esta tica, o gerente de projetos assume uma relevncia fundamental dentro das organizaes, uma vez que o sucesso desejado no projeto est relacionado diretamente ao seu desempenho. Uma conseqncia da somatria dos fatores citados uma crescente preocupao com o perfil necessrio ao gerente do projeto para o melhor desempenho de suas atribuies. Esta preocupao bastante antiga, sendo que o primeiro estudo de que se tem conhecimento a respeito do assunto remonta ao final de dcada de 1950, quando Paul O. Gaddis realizou um estudo buscando definir os requisitos necessrios a execuo desta atividade. Desde ento diversos estudos foram realizados na busca da definio das habilidades necessrias ao gerente de projetos (Meredith & Mantel, 1985, Sbragia, Maximiano & Kruglianskas, 1986, Maximiano, 1988, Kerzner, 1992, Shtub, Bard & Globerson, 1994, Pinto & Slevin 1998, Sousa, 2003). Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto, pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal no so bons candidatos a exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em suas especialidades, mas so escolhidos principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe tambm o problema cultural em funo dos executivos no gostarem de serem chamados gerentes de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma designao altamente temporria. Poucas organizaes criaram uma opo profissional de longo prazo na gerncia de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos. Este trabalho objetivou a comparao entre dois modelos citados na literatura (Kerzner, 1992 e Shtub, Bard & Globerson, 1994), com os resultados obtidos por meio de uma pesquisa junto a 23 profissionais, de diferentes ramos de atividade, atuantes na rea de gerenciamento de projetos.

2. Gerenciamento de Projetos
As definies de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar de diferentes em termos de elaborao, so convergentes conceitualmente em relao ao entendimento do que representa um projeto. Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de servios continuados de uma organizao, na medida em que possui duas caractersticas indispensveis: todo projeto tem um comeo e um fim bem definidos, e envolve a criao de um produto ou servio diferente de todos os seus semelhantes. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia lgica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002). Em funo das caractersticas especficas dos projetos, existe a necessidade de uma gerncia tambm especfica para os mesmos. O gerenciamento de projetos est envolvido com mtodos de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinmicas, diferenciando-se muito da administrao tradicional de atividades de rotina. As prticas de gerenciamento de projetos incluem o estilo de administrao relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuies para melhorar a eficincia organizacional (CLELAND & IRELAND, 2000). O uso sistemtico de planejamento de projetos comeou a se firmar em meados do sculo XX, originando-se dos conceitos e tcnicas desenvolvidos pela indstria aeroespacial. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em sries de operaes; o esquema seria decidido pelos responsveis pela execuo e, a partir da, uma seqncia ordenada de execuo se desenvolveria, resultando em eficincia (MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002). Conforme Kerzner (2000), a partir de 1985 comearam a aparecer novos processos que apoiaram o gerenciamento de projetos, conforme demonstra a Figura 1. 1960~ 1985 1985 Sem Gerenaliados ciamento da qualidade total 1990 1991 1992 Enge- Equipes nharia Autodisimul- rigidas e tnea delegao de autoridade 1993 1997 1998 Reen- Contro- Contro- Geren- Escritgenha- le de le das ciamen- rios de ria custos mudan- to de projeto do ci- as de risco e COEs (Centros clo de escopo de Exvida
celncia )

1994

1995

1996

1999 Equipes Itinerantes

2000 Equipes globais

Aumento do apoio

Figura 1 - Novos Processos que Apiam o Gerenciamento de Projetos Fonte: KERZNER, 2000, pag. 7

Para que esteja assegurada a integrao do projeto, deve-se colocar em prtica nove aes que so crticas e necessrias: iniciar bem o projeto, planejar para a integrao de projeto, desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o oramento, desenvolver um controle integrado do projeto, gerenciar conflitos, remover barreiras, ajustar prioridades, facilitar transferncias do projeto e estabelecer meios de comunicao (STUCKENBRUCK, 1978). As aes citadas buscam a manuteno de um equilbrio entre as diversas demandas concorrentes em um projeto: escopo, tempo, risco e qualidade. Os conhecimentos e prticas da gerncia de projetos so descritos em termos de processos, e subdivididos em nove reas diferentes de conhecimento: gerncia de integrao, gerncia do escopo, gerncia do tempo, gerncia de custos, gerncia da qualidade, gerncia de recursos humanos, gerncia de comunicaes, gerncia de riscos e gerncia de aquisies (PMI, 2000). A base de conhecimentos necessrios ao desempenho da atividade de gerenciamento de projetos sobrepe parcialmente a outras reas de conhecimentos, mas tem rea especfica de conhecimentos e prticas relacionados com a profisso. Dentre esses conhecimentos encontram-se algumas tcnicas especializadas para a programao de atividades de projetos, como PERT, CPM e sistemas de controle de custos-cronograma. A seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto, considerando-se seu carter temporrio, recebe o nome de ciclo de vida do projeto. Pode-se encontrar na vasta literatura a respeito do tema diversas classificaes para o ciclo de vida do projeto. Estes ciclos variam em nmero de fases, encontrando-se meno a ciclos de vida de projeto composto por trs fases at mais de uma dezena de fases. Vrios autores afirmam que um modelo genrico de ciclo de vida de projeto seria composto por quatro fases: fase de concepo, fase de planejamento e organizao, fase de implementao e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981; MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998). A caracterstica marcante de cada fase a concluso de um ou mais produtos (deliverables). Cada produto composto por subprodutos da fase: resultados tangveis e verificveis de trabalhos especficos, idealizados para possibilitar a avaliao do desempenho do projeto (PMI, 2000).

3. O Gerenciamento de Projetos e a Organizao

O projeto, conforme definio anterior, possui como uma de suas principais caractersticas o fato de ser temporrio, cuja vida pode durar algumas semanas ou alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organizao que o cria, fornece recursos, presta servios e o abriga sob sua responsabilidade jurdica (VALERIANO, 1998). Uma organizao deve ser estruturada de maneira a definir a localizao e o papel de cada recurso unitrio dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002).

As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas indesejveis, que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funes verticais e exagerando na diviso de tarefas, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais, levando a uma hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, onde predominam atividades padronizadas, controladas por vrios nveis de chefia, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas (GONALVES & DREYFUSS, 1995). A estrutura apropriada para gerenciar um projeto especfico depende, mormente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto compreender as opes organizacionais disponveis e os resultados provveis da implementao do projeto dentro da organizao, em inmeros aspectos (VARGAS 2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da organizao executora freqentemente restringe a disponibilidade ou as condies sob as quais os recursos se tornam disponveis para o projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas: funcional, matricial e projetizada. Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional a que menos favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicao parcial do profissional atividade. A estrutura matricial subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e matricial forte, favorecendo de forma crescente a execuo das atividades do gerente de projeto. A estrutura projetizada a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por conferir a este profissional vantagens como: autoridade adequada a consecuo dos objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organizao e dedicao integral do gerente de projeto.

4. O Gerente de Projetos
O gerente de projetos reconhecido como um administrador de um grande nmero de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). A diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto est inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica exigir-se- do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pr-requisitos determinantes de seu sucesso. Independente da configurao do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual esto envolvidos os representantes da prpria organizao e tambm das diferentes organizaes que contribuem para a realizao do projeto, conforme demonstrado na Figura 2 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).

Alta Gerncia Fornecedores Outros Projetos Subcontratados Clientes Sistema Financeiro Pessoal e Treinamento

O mundo do projeto
Traos pessoais Suporte Tcnico Programas de computadores

Linha Gerencial Contatos Sociais

Figura 2 O Sistema Total do Projeto Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34

A principal precauo que o gerente de projetos deve tomar providenciar para que a adequada ateno seja dada a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que est sendo trabalhado, porm podem ser crticos para o seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um nmero diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a servios ou suporte de capacitao, e um grande nmero de pessoas podem estar interessadas em vrios aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978). A importncia do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em pesquisas desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994, 1996 e 1998 envolvendo 23.000 projetos em mercados de tecnologia da informao (Figura 3).
Porcentagem dos projetos 120 100 80 60 40 20 0 1994 Cancelados 1996 Modificados 1998 Concludos com sucesso 31 40 53 16 27 33 26 46 28

Figura 3 Taxa de Resultados de Projetos em T.I. Fonte: STANDISH GROUP, 1999.

A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuzo da ordem de US$ 81 bilhes. Apesar dessa taxa ter diminudo no ano de 1998 (28%), ainda representou prejuzos da ordem de US$ 75 bilhes. Conforme a Standish Group, a rea de tecnologia da informao est comeando a entender o verdadeiro papel do gerente de projetos, as habilidades requeridas ao desempenho da funo e os benefcios que um gerente de projetos pode trazer a qualquer projeto. As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigaes em relao a resultados, atividades, recursos ou padro de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho relacionados s metas, prazos e custos, exigindo a integrao de todos os fatores concorrentes, como: administrao da comunicao, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Em seu papel dentro da organizao, existe uma srie de princpios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000): liderana e motivao, autoridade, conhecimentos tcnicos, habilidade de comunicao, resoluo de conflitos e trabalho em equipe. Para Kerzner (1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto, definidas por meio de pesquisas e experincias (Tabela 1). Essas pesquisas demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos est diretamente relacionada ao nvel de competncia em que estas habilidades sejam dominantes. Conforme o autor, importante que as caractersticas pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades de operao, para formar um estilo de gerenciamento homogneo. Tabela 1 Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner (1992) Habilidades
Construo de Equipes Liderana Resoluo de Conflito Competncia Tcnica Planejamento Organizao Empreendedor Administrao Suporte Gerencial Alocar Recursos

Caractersticas
Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto Capacidade de elaborar planos e execut-los. Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto. Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administrao. Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases do projeto.

De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, fora e aptides para o difcil trabalho de resistncia ao ataque de interesses tcnicos e polticos. Sempre que possvel, ele deve possuir antiguidade e posio na organizao proporcional ao do gerente funcional, com o qual ter que negociar. Quando o gerente de projetos coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqentemente encontrar sua autoridade de forma incompleta. Conseqentemente, ele deve ter uma combinao de habilidades tcnicas, administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do cargo (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994). A Tabela 2 demonstra as habilidades necessrias ao gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & Globerson (1994). Tabela 2 Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON
Habilidades Liderana Administrador do Tempo Negociador Tcnico Comunicao Relao com o cliente Relao Humana Oramento Caractersticas Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto Capacidade de negociao com as vrias entidades que participam do projeto. Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto. Capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes. Capacidade de gerenciar relaes humanas, resolvendo conflitos e estimulando pessoas. Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto.

5. Metodologia
Neste trabalho desenvolveu-se uma pesquisa exploratrio-descritiva, que visou proporcionar mais familiaridade com o problema, alm de descrever determinada populao ou fenmeno, ou o estabelecimento de relaes entre variveis (SILVA & MENEZES, 2001). Do ponto de vista da forma de abordagem, foi uma pesquisa qualitativa, a qual possui algumas caractersticas bsicas: o ambiente natural, como sua fonte direta de dados, e o pesquisador, como seu principal instrumento. Os dados coletados so predominantemente descritivos, e a preocupao com o processo muito maior do que com o produto; o significado que as pessoas do s coisas e as suas vidas so focos de ateno especial pelo pesquisador, e a anlise dos dados tende a seguir um processo indutivo (BOGDAN & BIKLEN apud LDKLE & ANDRE, 1986). O levantamento de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas, junto a um grupo amostral de 23 gerentes de projetos, pertencentes a 15 diferentes empresas.

Quanto estrutura organizacional, as empresas selecionadas eram: 05 estruturas funcionais, 07 estruturas matriciais fracas, 05 estruturas matriciais equilibradas e 06 estruturas matriciais fortes. Para anlise das entrevistas foi utilizada a anlise de contedo, o que corresponde a um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes (BARDIN, 1977).

6. Resultados e Discusso
A composio do grupo amostral, em termos de formao, privilegia bastante a capacidade tcnica, visto que, no total de 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02 eram tecnlogos da informao e 2 eram tcnicos (ensino mdio), perfazendo um total de 87% deste grupo proveniente da rea tcnica. Esse dado indicou que, apesar da importncia explicitada pelos entrevistados de uma formao administrativa e comportamental, as organizaes ainda privilegiam a formao tcnica, no momento da contratao desse profissional. Entretanto, observou-se a existncia de uma preocupao, por parte desses profissionais, na busca de uma complementao em sua formao que possa suprir essa lacuna. Esse fato pde ser verificado quando se constatou que, dos 18 profissionais com formao tcnica em nvel superior, 45% j possuem uma formao complementar (ps-graduao) em uma rea administrativa. Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepo dos profissionais que hoje atuam no mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos, e o que divulgado na literatura sobre esse assunto, so bastante coincidentes. Entretanto, as habilidades e capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte de um perfil terico, considerando a dificuldade de reuni-las em um nico profissional. Do total de entrevistados, 56% tm conhecimento das ferramentas possveis de serem utilizadas e constantes da literatura existente a respeito de gerenciamento de projeto, e 46% desses exercem a atividade, utilizando-se da experincia adquirida por meio do exerccio da profisso. Estes nmeros demonstram a imparcialidade dos resultados obtidos na pesquisa, considerando-se que um conhecimento demasiadamente profundo a respeito da literatura existente sobre o assunto poderia influenciar os entrevistados na descrio de um perfil necessrio execuo da tarefa. Um aspecto interessante detectado nas respostas dos entrevistados foi a resistncia por parte da alta administrao ou da chefia imediata, dependendo do tipo de estrutura adotada na organizao, na adoo de algumas ferramentas aprendidas nos meios acadmicos. Os resultados apresentados pela anlise dos dados coletados, de acordo com a metodologia exposta, encontram-se representados na Figura 4. Esta Figura demonstra, sob a tica dos entrevistados, as principais habilidades necessrias ao bom desempenho da atividade de gerenciamento de projetos.

Voltada para a equipe

Voltada para o gerente Oramento / Prazo/Custo

Oposio: formao tcnica ou Formao tcnica n iis ttt rrr a t iiv a e admi n a tt a n iss a iv v a

Liderana

Capacidade de organizao

Planejamento / Controle

Tecnologia / Informaes

Habilidades
Experincia Formao Acadmica

Competncia tcnica Comunicao

Autoridade Relacionamento Clientes Conflitos Fornecedores Motivao Equipe Mudana de diretriz

Variao nas estruturas Tomada de deciso

Figura 4 Habilidades necessrias ao gerente de projetos Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode-se traar um perfil das habilidades necessrias ao desempenho desta atividade, sob a tica dos profissionais da rea e representados na figura 4. As habilidades percebidas como essenciais para o bom desempenho das atividades do gerente de projetos, no diferem muito do perfil encontrado nos modelos estudados. Percebe-se que, apesar dos estudos terem sido realizados h alguns anos, e a dinmica envolvida no mercado organizacional ser bastante veloz em termos de mudanas e modernizaes estruturais e tecnolgicas, as caractersticas bsicas do profissional que pretende desenvolver esta atividade permanecem. Este perfil bastante amplo e suscetvel s alteraes de um mundo moderno e em constante modificao. A primeira habilidade destacada, dentre os entrevistados, a habilidade de relacionamento. Essa habilidade diz respeito ao grande nmero de interfaces envolvidos na consecuo dos objetivos de um projeto, e a maneira como ser conduzida uma integrao entre todos esses interessados, de forma a obter xito no resultado do projeto.

De acordo com a anlise das entrevistas, pode-se dividir em dois grandes grupos de relacionamentos, igualmente importantes: internos e externos organizao. Os relacionamentos internos organizao, conforme entendimento dos respondentes, so subdivididos entre: - A equipe de trabalho estes relacionamentos afetam desde a escolha dos participantes at a obteno dos resultados esperados. Existe uma preocupao, por parte dos profissionais, em desenvolver junto equipe conceitos, como: coeso, comunicao, motivao e clarificao de papis. Esses papis so bastante destacados na literatura, como essenciais ao bom desempenho da equipe de trabalho. - A alta administrao a habilidade no relacionamento com a alta administrao mostrou-se fundamental no apoio e suporte s necessidades que podero provocar, se no atendidos o surgimento das barreiras internas onde se criam impasses envolvendo outras reas da empresa, ou a tomada de decises que, eventualmente, afetaro de forma direta as estratgias adotadas pela empresa. - reas distintas da organizao a obteno de recursos e facilidades envolvendo reas internas organizao e a outros projetos uma preocupao constante para este profissional. Os relacionamentos externos referem-se aos relacionamentos com: - Clientes - um bom relacionamento com o cliente pode render algumas facilidades junto a ele, na transposio de possveis barreiras ou, no mnimo, evitar a criao de outras barreiras possveis de surgimento luz do contrato. - Fornecedores um bom relacionamento com os fornecedores, de acordo com os entrevistados, facilita o trabalho em parceria, que pode gerar ganhos de tempo e antecipao de possveis problemas com fornecimentos que comprometam o prazo estipulado para o projeto. Kerzner (1992) destaca a habilidade de relacionamento, quando cita as habilidades de construo de equipes e suporte gerencial. A habilidade, na construo de equipe, segundo este autor, deve considerar fatores como: integrao, trabalho em grupo, comunicao efetiva e desenvolvimento profissional dos membros da equipe. J a habilidade na construo de um suporte gerencial diz respeito ao grande nmero de interfaces e a necessidade de entendimento com cada uma delas. Sthub, Bard & Globerson (1994) destacam esta habilidade quando se reportam habilidade de relao com o cliente, ressaltando a importncia do aval do cliente no final do projeto. A habilidade de negociao, citada por esses autores, tambm est inclusa no entendimento do que seja capacidade de relacionamento para os entrevistados. A segunda habilidade percebida na pesquisa a capacidade de organizao. Esta habilidade essencial para o planejamento e controle do projeto. Segundo os entrevistados, caso essa habilidade no faa parte do perfil do gerente de projetos, ele dever adquiri-la. Um bom

planejamento e controle das atividades do projeto permitem a previso e preveno de problemas relacionados ao oramento, custo, prazo, qualidade, dentre outros. Para ajudar na organizao e no controle do projeto, alguns dos entrevistados utilizam-se de softwares como o MS Project, ou elaboram seus prprios controles; porm, utilizando-se sempre das ferramentas disponveis na rea de informtica. Para os gerentes de projetos entrevistados, os controles so essenciais para disseminao de informaes aos envolvidos no projeto, atuando como uma diretriz para a equipe de trabalho, subsdio para tomada de deciso da alta administrao, e, em alguns casos, para o acompanhamento do andamento do projeto, por parte do cliente final. Kerzner (1992) subdivide esta mesma habilidade em quatro diferentes habilidades, que, apesar da diferena de nomenclatura, abrange o conceito de organizao para os entrevistados. Essas habilidades so: - Planejamento capacidade de elaborar planos e execut-los. - Organizao capacidade de estabelecer os critrios de trabalho, no mbito do projeto. - Administrao capacidade de desenvolver tcnicas de controle e oramentos. - Alocao recursos capacidade de estabelecimento de recursos necessrios s vrias fases do projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) utilizaram-se da habilidade de administrao do tempo, para definir a capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. Comunicao foi a terceira habilidade destacada pela pesquisa, e identifica a capacidade do gerente de projetos estabelecer canais de comunicao, de forma a atender as necessidades de agilidade, flexibilidade e abrangncia das informaes de cada projeto. No foi detectada uma forma padro ou sistemtica para execuo dessas comunicaes, dentre todos os entrevistados, conforme sugere a literatura. Cada um estabelece um meio de comunicao, que julga atender s necessidades do projeto que esto gerenciando, e, de acordo com as disponibilidades da organizao em que atuam. Entretanto, notou-se a preocupao com a existncia de alguma forma de comunicao que atenda ao objetivo de execuo do projeto. A habilidade de comunicao citada por Sthub, Bard & Globerson (1994), sendo considerada como a capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto. Kerzner (1992) no cita explicitamente esta capacidade. Apesar da diferena na forma de comunicao proposta na literatura, ou seja, uma sistemtica pr-estabelecida de informaes no projeto, e a prtica vivenciada pelos entrevistados, pode-se verificar que existe uma convergncia no sentido da existncia dessa habilidade. Liderana a quarta habilidade apontada na pesquisa, como necessria ao desenvolvimento da atividade de gerenciamento de projetos.

Gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao a metas. A pesquisa demonstra, em diversos pontos, a restrio de autoridade e autonomia em funo, principalmente do tipo de estrutura organizacional adotado pela empresa. Esse fator contribui bastante para que a capacidade de liderana seja um fator decisivo, na conduo das atividades do gerente de projetos, necessitando, contudo, de fatores, como: recursos e apoio da alta administrao, dentre outros. De forma geral, percebeu-se que os entrevistados traduzem em suas falas, de forma explcita ou implcita, a necessidade de que esse profissional tenha a habilidade de influenciar a atitude dos envolvidos no projeto em vrios momentos. Assim, possvel reduzir os conceitos sobre liderana em trs abordagens ou teorias: o Traos de personalidade (caractersticas do lder ou o que o lder ). o Estilos (comportamento do lder ou o que o lder faz). o Situacionais (circunstncias ou cenrios em que os lderes atuam). O estilo a ser adotado pelo gerente de projetos depender da situao vivenciada pelo mesmo, nos vrios estgios dentro do projeto. Entretanto, pode-se notar a existncia de dois estilos de liderana: liderana orientada para o gerente e liderana orientada para a equipe. Nos dois modelos estudados, encontrou-se a liderana como uma das habilidades necessrias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos. Kerzner (1992) define como sendo a capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto; e Sthub, Bard & Globerson (1994) a definem como a capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las. A quinta habilidade detectada na pesquisa a capacidade de conciliao ou resoluo de conflitos. Pode-se perceber, tanto na literatura estudada quanto nas respostas dos entrevistados, que os conflitos, em seus diversos nveis e com as diversas interfaces representam uma ameaa constante ao sucesso do projeto. A capacidade do gerente de projetos em priorizar e resolver esses conflitos torna-se uma habilidade indispensvel para o postulante dessa atividade. Essa capacidade transita, obrigatoriamente, por outras habilidades, como: relacionamento, liderana e organizao que, quando bem acentuadas, diminuiro a possibilidade de conflitos. Percebeu-se, na fala dos entrevistados, que ainda existe uma certa confuso relacionada definio correta do que seja um conflito, ocorrendo, em alguns casos, a negao do mesmo. Kerzner (1992) cita a habilidade na resoluo de conflitos enfatizando a capacidade desse profissional em identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) definem a habilidade no relacionamento humano como a capacidade de resolver conflitos e estimular pessoas.

A necessidade do conhecimento tcnico do gerente de projetos, apesar da nfase dada as caractersticas administrativas e comportamentais, bastante evidente no discurso dos entrevistados sendo, portanto, a sexta habilidade. No h a necessidade de uma especializao tcnica deste profissional; porm, necessrio que o mesmo possua conhecimentos tcnicos genricos sobre o projeto. A posio ocupada por esse profissional dentro do projeto oferece uma viso de conjunto dos aspectos tcnicos e administrativos. Portanto, a habilidade tcnica o ajudar em outras atividades e relacionamentos, como: reunies com o cliente, definio e priorizao de atividades, tomada de decises, dentre outras. A necessidade de acentuao ou no dessa habilidade depender basicamente das caractersticas do projeto e do grau de conhecimento tcnico da equipe de trabalho. Os dois modelos utilizados como referencial para o estudo ressaltam a habilidade tcnica como necessria ao bom desempenho das atividades do gerente de projetos. Kerzner (1992) cita a competncia tcnica como a capacidade de coordenar aes tcnicas no projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) enfatizam a necessidade dessa competncia, no momento de definir o objetivo e o escopo do projeto. A habilidade referenciada por Kerzner, como empreendedorismo, no foi citada pelos entrevistados como sendo necessria ao desempenho da atividade. Empreendorismo a habilidade de construir algo praticamente do nada, encontrando energia pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organizao mais do que simplesmente assistir, analisar ou descrever. Requer uma voluntariedade em correr riscos, e, ento, fazer todo o possvel para colocar ao seu lado as vantagens, reduzindo assim as possibilidades de fracasso (TIMMONS apud AGOSTINI et al, 2001). A postura do gerente, ao assumir um projeto, responsabilizando-se pelo sucesso do empreendimento e a necessidade de tomada de decises, por vezes sob presso de fatores, como prazo, oramento, qualidade, e demais riscos nele embutidos, sugere que a pessoa que esteja exercendo essa atividade deva possuir esta caracterstica de empreendedor em maior ou menor grau. Contudo, a pesquisa no demonstra que haja essa percepo por parte dos entrevistados.

7. Concluses
A atual competitividade necessria aos negcios obrigou as empresas a procurarem tcnicas capazes de acelerar o lanamento de produtos ou servios, reduzir os custos e melhorar seus controles. A prtica do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivncia e o progresso das organizaes. Esse cenrio torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de representar a diferena de sucesso ou fracasso no apenas do projeto, mas da organizao.

As habilidades de relacionamento, conciliao e organizao foram citadas pelos respondentes, como habilidades no constantes da formao tcnica, porm indispensveis conduo das atividades do projeto. A capacidade de liderana ocorre em funo da necessidade de integrao do projeto. Isso ocorre porque o gerente de projetos deve ter influncia nas diversas interfaces. A forma mais evidente de liderana citada nas entrevistas estava relacionada equipe de trabalho; porm, foi tambm indicada no relacionamento com as diversas reas dentro da organizao, com o fornecedor e com o cliente. Esta capacidade se desenvolve entre as reas internas organizao, pela negociao com essas diversas interfaces, influenciando outros gerentes funcionais ou de projetos na obteno da disponibilizao de recursos necessrios execuo do projeto. J com os fornecedores e clientes, a capacidade de liderana ajuda influenciar tanto uma quanto outra interface, com o objetivo de agilizar a transposio de barreiras que existem devido s clusulas contratuais. Para que haja um sincronismo na execuo das atividades necessrias a um bom resultado do projeto, preciso ter agilidade na tomada de decises que pode afetar, em maior ou menor grau, o projeto, o comprometimento dos envolvidos em todos os nveis. Alm disso, disponibilizar as informaes necessrias concretizao desses itens, ter capacidade de estabelecer comunicaes de forma eficiente e eficaz foram apontadas pelos entrevistados como habilidades inerentes ao gerente de projetos. A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e habilidades ao profissional desta rea, observados nos modelos estudados e ratificados nesta pesquisa. Provavelmente, a maior alterao em relao ao gerenciamento de projetos, ocorrida nos ltimos anos, esteja ligada freqncia com que estes conhecimentos, atitudes e habilidades sejam utilizados pelos profissionais do gerenciamento de projetos. Esta pesquisa no teve a pretenso de dar a palavra final sobre o perfil necessrio ao profissional que atua como gerente de projetos. , antes disso, uma contribuio para que se conhea melhor este profissional em atividade nas empresas brasileiras. Prope-se, como sugesto para futuras pesquisas, a verificao da relao existente entre o perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses em seus projetos.

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