Discursiva Gestão TI

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA
IRA RIBEIRO
Aula 1 2 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada; 3 Gesto de resultados na produo de servios pblicos e 9 Gesto por Processos.
Ol pessoal, vamos para a nossa Aula 1.
9 Gesto por Processos

Processo pode ser definido como uma ao continuada, um
procedimento, estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo. Os processos no, eles so contnuos, seqenciais. Segundo Idalberto Chiavenato, gesto de processos uma forma de administrao focada nos processos. Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de ilustrao. atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor para o cliente. Vejamos a
www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a idia em um produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e expede para o mercado. Se pegarmos o quadro transformao e dermos um zoom, veremos que ele composto por vrias etapas. Mas a, cada empresa possui a sua prpria sequncia, cada produto requer uma determinada ordem de produo, e por a vai. importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do processo de transformao, so agregados valores ao produto. Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes antes estar acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de transformao. Essa transformao necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-acar, ao virar lcool, no est agregando valor? Qual mais caro? Isso, esse valor tambm financeiro.
Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais valor agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3 unidade), ele atingir o mximo de valor que a empresa pretende agregar para ento comercializ-lo. Entendido? Outro tema importante em gesto de processos o mapeamento de processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compem um determinado processo a fim de orden-las. Com essa organizao, gera-se um fluxo das atividades. Convm definir tambm o conceito de fluxograma, que um produto do mapeamento de processos. Esse tipo diagrama uma representao grfica do processo (dos fluxos das atividades), com o objetivo de facilitar a visualizao e o entendimento das diversas atividades. Difere do organograma (esttico/ foto da estrutura) por ser dinmico. Veja a ilustrao.
Elaborar minuta de contrato
Requer Licitao? Sim
No
Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa
Sim prego? No Verificar a modalidade
Verificar se ser eletrnico ou presencial
Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, que todos os smbolos do fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O losango requer licitao? possui como entrada o crculo alongado elaborar minuta de contrato e como sadas o retngulo elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa e o losango prego?. Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O primeiro smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica tambm, o ltimo smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim daquele determinado processo. Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado especfico. Assim, temos: Crculo alongado: incio ou fim; Seta: sentido do processo;
4
Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas. Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma, podemos identificar onde se situam possveis problemas. Esses problemas, tambm chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal. Exemplo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que est tendo: o produto fabricado est com problemas de especificao (as suas caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, possvel detectar em que momento da fabricao a especificao no foi cumprida. Com a correta identificao desse momento, a soluo do problema fica mais clara. Vejamos algumas questes. 1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.
5
c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. Vejamos item por item. a) Esse o nosso gabarito. A gesto de processos pressupe uma viso geral da empresa, uma viso integrada. b) Orientar-se para os processos no necessariamente elimina a estrutura vertical de comando na empresa. Uma gesto de processos pode conviver com a estrutura citada. c) Na gesto de processos, fundamental que haja interdependncia de tarefas. H vrias atividades na empresa, mas todas devem compor um sistema nico, com o mesmo objetivo principal. d) As pessoas no esto orientadas para desenvolvimento de projetos na gesto de processos. e) No podemos afirmar que a diviso do trabalho se tornar mais estvel. Com as mudanas constantes no mundo atual, comum que se alterem procedimentos para se adaptar s exigncias do mercado.
6
Gabarito: A Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue o item seguinte. 2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os funcionrios, clientes e fornecedores. Pessoal, coloquei essa questo mais pelo enunciado, que faz uma definio tima envolvendo organizao e processos. Os stakeholders so as partes interessadas na empresa. So os agentes afetados positiva ou negativamente pelas decises da organizao. Nesse sentido, podem ser considerados stakeholders os funcionrios, os acionistas, os clientes, os fornecedores, etc. Gabarito: C 3) (FCC BAHIAGS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado
7
a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) just-in-time. Essa a definio de processos, ou seja, trata-se de um conjunto de atividades colocadas em uma determinada sequncia sempre com o objetivo de agregar valor, gerando um bem ou servio. Vamos definir as palavras desconhecidas at ento: Kaizen: significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivduo. Just-in-time: podendo ser traduzido como bem na hora, o sistema JIT, que surgiu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, procura melhor processos atravs da eliminao dos desperdcios. Com base em uma gesto de estoques eficaz, o ideal do JIT que o cliente que receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto. Uma vez precisando do produto, ele no ir estoc-lo, ir utiliz-lo. Suponhamos que uma fbrica fez um pedido de material que ser usado em sua produo. A melhor hora de essa mercadoria chegar quando o estoque desse produto pedido estiver zerando. Assim, a mercadoria chegou bem na hora.
8
Gabarito: A 4) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os
fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III.
9
Vejamos item por item. I) O impacto ocorre para os clientes. Os fornecedores at participam dos processos, mas no recebem alto impacto dos resultados. II) A falha compromete o desempenho global, no apenas parcial. III) Os processos-chave so extremamente crticos para a estratgia. Qualquer problema nesse tipo de processo ter srias consequncias para a empresa. IV) Item certo. V) A integrao na gesto de processos essencial. Gabarito: B 5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organizao estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito. Pessoal, essa questo trata dos valores que so agregados
(adicionados) ao produto/servio durante as etapas do processo, de modo que, ao final do processo, o produto tenha mais valor do que o insumo que iniciou o processo. Repare que no precisa existir produto para ter processo. A assertiva trata apenas de fluxo de informaes
10
que
so
geradas.
Informaes
tambm
so
estruturadas
em
processos. Qualquer sequncia de atividades um processo. Gabarito: C 6) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade a) secundria. b) crtica. c) principal. d) transversal. e) no crtica. Vejamos item por item: a) atividades que no esto envolvidas com a produo de
determinado bem. As atividades de recursos humanos so exemplo. b) essenciais para o processo e o seu resultado, com restries de tempo para o seu incio e trmino, restries de recurso (matriaprima) c) possuem participao direta na criao de um bem ou servio, podendo ser crticas e no crticas. d) esse o nosso gabarito.
11
e) embora indispensveis, h mais flexibilidade para a realizao. Gabarito: D 7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como a) brainstorming. b) balanced scorecard. c) melhoria contnua. d) reengenharia. e) mapeamento de processos Mapear processos significa descrever os processos por meio de grficos. um detalhamento para facilitar a visualizao dos processos. Vamos fazer algumas definies: Brainstorming: chuva de palpites. Imagine uma reunio de
desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a jogar vrias idias para criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries. uma chuva de idias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito.
12
Balanced Scorecard: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princpio da dcada de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, uma metodologia de medio e gesto de desempenho baseada em indicadores. Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao, baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Reengenharia: um sistema administrativo criado pelos autores americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcanarem suas metas, A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao. Gabarito: E 8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional
13
e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios. Quando estamos falando de processos, fundamental determinarmos quais so os processos crticos da organizao, ou seja, aqueles que possuem restries/limitaes e so atividades principais na organizao. S a partir dessa determinao que as demais decises na gesto de processos podem ser tomadas. Gabarito: A 9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e
14
sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. correto o que consta APENAS em a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V. Vejamos item por item. I, II e V) Itens certos. III e IV) as aes no so independentes. So interdependentes. Gabarito: D No processo de os capacitao de servidores o de uma de
organizao,
contedos
programticos,
nmero
servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos. 10) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.
15
Como falamos, uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a idia em um produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e expede para o mercado. Trazendo para o exemplo da questo, o histrico de egressos de uma capacitao constitui exemplo de sada (output). o produto gerado na capacitao so pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram determinado conhecimento fundamental para o seu desenvolvimento no trabalho. Gabarito: E 11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui
exemplo de cliente. O objetivo do evento capacitar os servidores. Sendo assim, esses funcionrios so os clientes internos da ao denominada capacitao. So eles que sero beneficiados pelo evento. No devemos restringir o conceito de cliente para aquele que no est dentro da empresa. Esses so os clientes externos: ns, como consumidores, somos clientes externos da TIM, do Carrefour, das Casas Bahia, etc. Alm do cliente externo, existem os clientes internos. Esses clientes esto dentro da prpria empresa. H momentos em que essas pessoas so clientes e h situaes em que elas so fornecedoras.
16
Exemplo: o contador fornecedor de informaes contbeis, mas cliente da rea de recursos humanos, quando necessita adquirir valetransporte. Gabarito: C 12) (FCC TRF 2 2007) O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na seqncia das rotinas de trabalho denominado a) grfico PDCA. b) organograma. c) cronograma. d) fluxograma. e) Feedback. Essa a definio de fluxograma, que traz uma representao dos processos. O fluxograma tambm pode ser chamado de flow-chart. Vamos fazer definies: Organograma: grfico que demonstra a estrutura de uma empresa. Cronograma: representao da definio de atividades de acordo com um perodo de tempo. Feedback: significa retroalimentao. Em comunicao, o feedeback a confirmao do entendimento da mensagem por parte do receptor da informao. Gabarito: D
17
3 Gesto de resultados na produo de servios pblicos

O grande objetivo da gesto por resultados, tambm conhecida como gesto por metas, mudar o foco de ateno, que antes era nos gastos oramentrios. O objetivo agora gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas anteriormente. uma mudana de paradigma. O Estado que at ento estava autoreferenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidado. Assim, fundamental no papel do Estado o resultado que gerado para o cidado na prestao dos servios pblicos. Portanto, a gesto por resultados representa a introduo do conceito de controle por resultados. A administrao pblica, alm de efetuar os seus controles formais, passa a controlar os resultados. Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, necessrio traar padres para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a fixao de padres de desempenho fundamental para garantir o cumprimento das metas, j que uma vez determinados os parmetros, possvel acompanhar a execuo e efetuar os ajustes necessrios. importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpveis/tangveis, ou seja, de nada adianta um rgo traar excelentes metas se no as pode cumprir. Na lgica da gesto por resultados, os administradores pblicos devem, inclusive, prestar contas dos recursos arrecadados aos
18
contribuintes, que so os maiores interessados. A transparncia (ampla publicao) na gesto pblica fundamental. So dois os meios de prestar contas: tomada de contas e prestao de contas. Existe uma diferena normativa entre essas duas instituies (tomada e prestao de contas): tomada de contas serve para a administrao direta e prestao de contas para a administrao indireta. Estudaremos a administrao pblica (direta e indireta) quando conversarmos sobre a Teoria das Organizaes. O Congresso Nacional, com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio TCU, o responsvel por efetuar o controle externo, ou seja, efetuar a fiscalizao dos rgos e entidades. Nesse contexto, o TCU deve julgar as contas daqueles que administrem valores pblicos, com exceo do Presidente da Repblica, que ter suas contas apenas apreciadas pela Corte de Contas, sendo julgadas pelo Congresso Nacional. Assim, juntamente das com os padres de o desempenho controle para o
cumprimento
metas/resultados,
externo
tem
fundamental importncia no processo. Um conceito importante, nesse contexto, o de accountability, muito comum em provas. Accountability a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. Para Tinoco:
19
responsabilidade
(accountability),
como
se
v,
corresponde
sempre obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente. Vejamos uma questo. 13) (ESAF MTE 2006) O dficit fiscal do Estado, aliado ao processo de democratizao do pas, tem levado o cidado a exigir uma melhor prestao de servios. Escolha a opo que explicita corretamente os instrumentos voltados para a gesto de resultados. a) Excelncia na prestao de servios e maior produtividade. b) Competitividade e programas de qualidade. c) Avaliao de desempenho e combate corrupo. d) Reengenharia e tecnologia da informao. e) Fixao de padres de desempenho e controle externo. Essa questo no das mais fceis, j que no s a assertiva que o gabarito que dotada de certa lgica. Vamos apontar alguns problemas das assertivas questionveis. a) maior produtividade (eficincia), por si s, no gera resultado (eficcia).
20
c) melhor do que combater a corrupo a realizao do controle externo, em que a fiscalizao pode ser prvia, durante e posterior execuo. e) esse o nosso gabarito. A avaliao de desempenho aliada ao controle externo do o tom da gesto por resultados. Gabarito: E
J que falamos em eficincia e eficcia na questo, vejamos esses conceitos com exemplo. Eficincia: fazer certo a coisa. Utilizar os recursos da melhor maneira possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mo de obra, recursos financeiros), sem desperdcios. ser produtivo, ter bom desempenho. Eficcia: fazer a coisa certa. Fazer algo com qualidade e que gere satisfao aos clientes. fazer o que certo para se alcanar um objetivo, produzir o resultado esperado. Outro conceito importante: Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor impacto possvel com as aes. No basta atingir o resultado, preciso gerar benefcios. Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na sociedade, gera benefcios para as pessoas.
21
A gesto por resultados possui orientao, como j falamos, no alcance de objetivos, sempre focando nas aes. Essas aes devem estar alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao ou com o alcance de objetivos especficos. De qualquer modo, a gesto por resultados depende, sem dvida, do planejamento estratgico. Na administrao pblica, a gesto por resultados passa pela estruturao dos processos do ciclo de gesto das polticas pblicas (que compreende a formulao, a implementao e a avaliao), sempre com foco no alcance dos resultados. Nesse alcance, no podemos esquecer a viso e estruturao integrada do planejamento governamental, oramento, administrao financeira e contbil, organizao administrativa e normas de operao e funcionamento para todos os rgos integrantes. Ou seja, tudo deve estar integrado, a gesto por resultados no algo feito isoladamente. Como funciona na prtica isso? Vejamos. No princpio, realizado o programa de governo, com as diretrizes polticas. So definidas as polticas relacionadas a sade, educao, cultura, etc. A partir da, so definidos os objetivos estratgicos de governo e setoriais. Posteriormente, o oramento elaborado e a estrutura organizacional e os recursos humanos so adaptados para a consecuo dos objetivos. Para aproveitar os recursos humanos, so concedidas autonomias gerenciais, descentralizao de atos administrativos, como a execuo oramentria, a administrao de pessoal, as compras e contrataes, os servios de apoio, etc.
22
No momento da execuo, para o seu acompanhamento efetivo, deve-se monitorar o seu desempenho. Por fim, so avaliados os resultados alcanados, a partir de tudo que foi traado. Como estamos falando de servio pblico, alm da otimizao clara que a gesto por resultados se prope, temos como pilar a transparncia, que j falamos, e o aspecto equitativo, ou seja, garantir a isonomia no recebimento dos servios pblicos, atendendo os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual. Podemos falar que a gesto por resultados origina-se dos conceitos de administrao por objetivos, conceito introduzido por Peter Drucker. A administrao por objetivos (APO) um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos que so comuns, definindo as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. Esses objetivos passam a ser os guias das atividades. No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) podem ser objetivamente com avaliados os e os resultados esperados. alcanados Vejamos so comparados resultados outras
caractersticas da APO: Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio; Interligao entre os diversos objetivos departamentais; nfase na mensurao e no controle de resultados;
23
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; Participao atuante das gerncias e dos subordinados; Apoio intensivo do staff (rgo de apoio, de assessoramento). De acordo com Emery, a gesto por resultados acarreta trs tipos de consideraes ao setor pblico: Constitucionais: a maioria das constituies regula o uso dos recursos pblicos por parte das autoridades; Polticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e pelo contedo dos seus programas eleitorais; Cidads: os cidados confiam nas autoridades eleitas,
delegando-lhes a gesto dos fundos pblicos. Vejamos outras questes. 14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica ainda so incipientes. A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de a) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. b) redirecionar o sistema de avaliao dentro da
administrao governamental para uma ao centrada no eixo da avaliao de custo do servio prestado. c) elaborar e divulgar dos sistemas de indicadores punindo de os
produtividade
servidores
pblicos,
improdutivos com demisso ou reduo salarial.

24
d) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princpios e valores promovidos pelos rgos pblicos, permitindo o controle pela sociedade. e) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica. De fato, ainda tem muita coisa para melhorar na administrao pblica. Veremos que o Decreto n 6.944/2009 tambm voltado para esse foco. A gesto por resultados deve enxergar sempre o cidado como um cliente (fazendo aluso s empresas, em que o cliente sempre tem razo, o cliente a razo de ser das empresas). O controle no mais realizado por gastos. O controle feito por objetivos/resultados/metas eficcia, sendo fundamental o estabelecimento de parcerias nesse processo. Gabarito: A 15) (CESPE ABIN 2010) Na gesto por resultados,
desenvolvem-se aes contrrias s consideradas necessrias ao atendimento das demandas de accountability. Accountability e gesto por resultados so conceitos que possuem estreita relao. To importante quanto atingir resultados prestar contas e demonstrar a boa utilizao de recursos. Gabarito: E 16) (CESPE ABIN 2010) A adoo da gesto por resultados na administrao pblica implica a realizao peridica de
25
negociao e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada rgo a ele subordinado. Como vimos na gesto de mudanas, alteraes de percurso so comuns. Na gesto por resultados, isso no diferente. A cada mudana imprescindvel, nova negociao entre os atores envolvidos se faz necessria. Gabarito: C Contratualizao de Resultados Outro ponto importante na Gesto por Resultados a
Contratualizao de resultados. No setor pblico, passando o resultado a ser o centro das atenes, preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o servio pblico. Nesse sentido, tem-se a figura do Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de operacionalizao dos resultados. Vamos explicar os dois sentidos: Sentido amplo: contrato um acordo de vontades entre as partes; Sentido estrito: contrato uma mera realizao de um pacto, que objetiva delimitar as atividades das organizaes ao que est previsto/acordado. Essa contratualizao possibilita a instituio de planejamento, avaliao e monitoramento por parte do Estado, que figura como
26
contratante, e a empresa terceira ou rgo pblico, que participa como contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados podem ser celebrados com qualquer tipo de instituio, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos. Importante mencionar que esse novo modelo no representa uma quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudana visa aperfeioar os instrumentos de contratao, para que as especificaes do que est sendo contratado sejam mais precisas, com indicadores de desempenho. Esses indicadores tm a funo de contribuir para a mensurao dos resultados que foram pactuados. Alm dos indicadores, fundamental definir as metas (objetivos quantificveis). Vejamos agora as 3 fases do processo de contratualizao de resultados.
27
Contrato de Gesto Tambm conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gesto so firmados entre dois rgos da Administrao Pblica. Neles so estipulados compromissos entre as partes para determinada poltica pblica e para o cumprimento de resultados. No modelo antigo, o simples funcionamento do rgo bastava. No se avaliava desempenho nem havia preocupao com eficincia. Ainda sobre os contratos de gesto, vejamos o que diz o Pargrafo Oitavo do Artigo 37 da Constituio Federal: 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada
28
mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998 A emenda que instituiu a eficincia como princpio da Administrao Pblica) I - o prazo de durao do contrato; II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III - a remunerao do pessoal. Vejam que a prpria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gesto, nesses termos, acaba sendo uma via de mo dupla para o rgo/entidade que deseja celebr-lo, j que no existem apenas as obrigaes de eficincia, de alcanar resultados. Surge, tambm, a autonomia gerencial, oramentria e financeira do rgo. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gesto ganham a denominao/qualificao de agncias executivas. Normalmente so autarquias ou fundaes que recebem esse tipo de qualificao. Na Lei n 8.666/93 (Lei de Licitaes e Contratos), podemos encontrar outro benefcio que as agncias podem gozar. Vejamos. Nos casos de dispensa de licitao, temos duas situaes gerais relacionadas aos valores mnimos: 10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e servios de engenharia 15 mil; 10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros servios de engenharia 8 mil.
29
Como agncia executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja, 30 mil para obras e servios e 16 mil para compras e outros servios. Importante no confundirmos agncias executivas com agncias reguladoras. As agncias reguladoras so autarquias institudas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para regular o servio pblico, fruto da privatizao de alguns servios. Com essas privatizaes, criou-se a necessidade de regular o mercado, para no deixar simplesmente nas mos da iniciativa privada. Da, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc.
Terceiro Setor A contratualizao tambm atinge os servios sociais. Nesse modelo, o Estado estabelece parceria com organizaes da sociedade civil, para a prestao de servios pblicos. So dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de gesto e termos de parceria, sempre imbudos de alcance de resultados. Ih professor! Contrato de gesto? O mesmo nome daqueles celebrados com as agncias executivas? , infelizmente tem o mesmo nome, mas a histria aqui um pouco diferente. Vejamos. Os termos de parceria so celebrados com as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP (sem fins lucrativos), que devem ter como finalidades uma das seguintes (rol exemplificativo pode haver outras atividades), conforme a Lei n 9.790/99:
30
Assistncia social; Cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; Educao; Sade; Segurana alimentar e nutricional; Defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; Voluntariado; Desenvolvimento econmico e social e combate pobreza; Experimentao, no lucrativa, de novos modelos scioprodutivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito;
Promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar; tica, da e paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; Estudos pesquisas, produo e desenvolvimento divulgao de de tecnologias e alternativas, informaes
conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s atividades citadas acima. Com relao ao contrato de gesto, esse outro tipo celebrado com Organizaes Sociais OS, que so pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, conforme a Lei n 9.637/98. Esse rol de atividades taxativo, ou seja, no podem existir outras atividades.
31
Enquanto nas OSs o poder pblico tem a faculdade de celebrar o termo de parceria, nas OSCIPs, o poder pblico obrigado a celebrar o contrato de gesto. Outra diferena entre elas que uma OS oriunda da extino de um rgo. A OSCIP no tem essa origem, ela uma qualificao recebida pelo Ministrio da Justia. Enfim, esses contratos de gesto e termos de parceria tambm entram no contexto da contratualizao, j que h o estabelecimento de metas e o foco nos resultados. Questo. 17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualizao de
resultados, pela administrao pblica, correto afirmar: a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da administrao direta. b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo maior a reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta. c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do estabelecimento de padres de desempenho. d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.
32
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga ao estabelecimento de padres de desempenho. Vejamos item por item. a) A doutrina entende que, uma vez que contrato evidencia interesses opostos, no podemos utilizar esse termo para rgos, que perseguem o mesmo interesse. Assim, para a doutrina, convnios ou acordos seriam mais adequados. b) A contratualizao, normalmente, realizada com a administrao indireta ou com entidades privadas. Mas o erro da questo no esse. O foco no reduzir as amarras. Isso um meio, no um fim. O fim/objetivo a melhoria do servio pblico, por meio do estabelecimento de metas que sero acompanhadas pelos indicadores de desempenho, para o alcance dos resultados. c) OSCIPs firmam termos de parceria. Prescinde significa no depende, outro erro da questo. Qualquer contratualizao requer indicadores de desempenho. d) Nada disso. Contratualizao no se resume a um processo de terceirizao. Contratualizao um instrumento que objetiva garantir o alcance de resultados. O Plano Diretor, de 1995, objetivou implantar a administrao pblica gerencial (com idias mais modernas, oriundas da administrao privada) no Brasil, deixando no passado a administrao pblica burocrtica. e) Termos de Parceria so firmados com as OSCIPs.
33
Gabarito: A Outra questo. 18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de gesto, assinale a alternativa INCORRETA: a) um ajuste que s poder ser firmado entre a
Administrao Direta e Administrao Descentralizada. b) instituto ligado intimamente noo de eficincia na administrao dos recursos pblicos, sendo esta um dos postulados da denominada administrao gerencial. c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a rgos e entidades da Administrao, permitindo a consecuo de metas a serem cumpridas no prazo do contrato. d) Autarquias e fundaes pblicas que celebram contratos de gesto recebem a qualificao de agncias executivas. e) possvel a realizao de contrato de gesto com
Organizao Social. Vejamos item por item. a) Aqui, esto faltando as entidades privadas (sem fins lucrativos), que tambm podem firmar os contratos de gesto. Alm disso, o contrato de gesto tambm pode ser celebrado dentro da administrao direta. Pela doutrina no pode. Mas essa questo no citou doutrina. Vale a letra da lei. Administrao Descentralizada a Administrao Indireta.
34
b) Eficincia palavra de ordem na contratualizao, que um instituto tpico do gerencialismo, iniciado no Brasil com o Plano Diretor. c) Exatamente isso que preconiza a Constituio, quando dispe sobre os contratos que podem ser celebrados com as agncias executivas. d) Sim. Elas recebem essa qualificao caso celebrem o contrato de gesto. Infelizmente, so poucos os exemplos de entidades que andaram nesse rumo. Que eu saiba, somente o INMETRO j se qualificou como uma agncia executiva. e) Sim, com OS contrato de gesto. Com OSCIP termo de parceria. Gabarito: A
PPP As Parcerias Pblico-Privadas tambm so formas de
contratualizao. A regulamentao das PPPs feita pela Lei n 11.079/2004, em que constam as seguintes definies: PPP: contrato administrativo de concesso, na modalidade
patrocinada ou administrativa. Concesso Patrocinada: concesso de servios pblicos ou de obras pblicas de que trata a Lei no 8.987/95 (Lei das Concesses e Permisses), quando envolver, adicionalmente tarifa cobrada dos
35
usurios contraprestao pecuniria do parceiro pblico ao parceiro privado. Concesso Administrativa: contrato de prestao de servios de que a Administrao Pblica seja a usuria direta ou indireta, ainda que envolva execuo de obra ou fornecimento e instalao de bens Vejamos algumas vedaes legais: valor do contrato inferior a R$ 20.000.000,00; perodo de prestao do servio inferior a 5 anos; tenha como objeto nico o fornecimento de mo-de-obra, o fornecimento e instalao de equipamentos ou a execuo de obra pblica. Vejam que, pela magnitude temporal e financeira, as PPPs envolvem projetos de grande vulto. Antes da celebrao do contrato, necessrio que seja constituda uma sociedade de propsito especfico, que ir implantar e gerir o objeto da parceria. Vejamos algumas caractersticas desse tipo de sociedade: Pode assumir a forma de companhia aberta Dever obedecer a padres de governana corporativa e adotar contabilidade e demonstraes financeiras padronizadas A Administrao Pblica no pode ser titular da maioria do capital votante seno, no seria pblico-privada. 19) (FCC TRT 22 2010) Sobre gesto de resultados na produo de servios pblicos, correto afirmar:
36
a) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados segundo padres de qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica, tendo em vista o nmero e as exigncias do usurio. b) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade, excetuando-se os casos que interrompido em face de uma situao de emergncia ou por motivo de ordem tcnica. c) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico da prestao dos servios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de mtodo ou racionalizao no seu desempenho. d) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos
prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por benefcios recebidos. e) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, visando, sempre, a melhoria e a expanso dos servios pblicos. Vejamos item por item. a) Esse o gabarito. Padres de qualidade e quantidade devem ser determinados pela prpria Administrao Pblica. b) Soluo de continuidade quer dizer interrupo do servio. O servio pblico no pode sofrer esse tipo de problema. c) Os administradores pblicos so sim responsveis pelo resultado da prestao dos servios.
37
d) Pelo requisito da modicidade, a administrao pblica tem sim que exigir taxas, preos ou tarifas. No entanto, esses valores devero ser justos/razoveis/mdicos. Essa justia se d pelo fato da necessidade de se dar acesso s pessoas de baixa renda. e) No so os cidados que ofertam tecnologia. Gabarito: A
2 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada

Temos visto que, sob vrios aspectos, a gesto pblica tem utilizado teorias administrativas oriundas da administrao privada. Entretanto, por mais que esses modelos sejam aplicados no setor pblico, h diferenas que devem persistir entre as gestes pblica e privada. A mais importante diferena diz respeito legalidade. O princpio da Legalidade, juntamente com a Impessoalidade, a Moralidade, a Publicidade e a Eficincia acrnimo LIMPE, est expresso no caput do art. 37 da Constituio Federal de 1988. Esses cinco so os princpios norteadores da Administrao Pblica. Alm de ser um princpio da Administrao Pblica, esse princpio tambm est consignado em outra parte da Carta Magna. Trata-se do art. 5, em que so elencados os direitos e deveres individuais e coletivos.
38
Nos
termos
preconizados,
agente
pblico
dever
agir
em
conformidade com os ditames da Lei, s podendo fazer o que a lei permite. Mas e a, professor? Voc est querendo dizer que a administrao privada contra a lei? Tudo que ela faz ilegal? De forma alguma. O que muda, para o agente privado, que ele pode fazer tudo o que a lei no probe. Assim, no setor privado, h mais liberdade e flexibilidade para agir. Vejamos outras divergncias existentes entre os setores: Interesse: como sabemos, o setor pblico est direcionado para o interesse da coletividade (o bem estar de todos os cidados). Por outro lado, a administrao privada visa a satisfao dos stakeholders*. *Stakeholders negativamente Nesse algumas sentido, so as partes decises ser interessadas da na
empresa. So os agentes afetados positiva ou pelas organizao. os podem considerados considerar
funcionrios ou os acionistas, por exemplo. Em situaes, podemos como stakeholders os fornecedores e clientes.
Recursos: quem financia o setor pblico? Ns, os contribuintes. Trabalhamos 4 meses do ano para isso, no ? No caso da gesto
39
privada, as empresas possuem recursos prprios ou oriundos de investidores (capital de terceiros). Controle: a atuao dos agentes pblicos, uma vez que eles lidam com recursos pblicos, deve ser controlada. O povo confere ao servidor pblico o poder de atuar em seu nome. Alm da populao, os agentes so controlados pelos seus pares, por subordinados, por superiores e por rgos especficos. Na administrao privada, isso no ocorre. Objetivos: toda a atuao da administrao pblica deve estar voltada para um nico foco: cidado. Esse conceito, como vimos, vem evoluindo ao longo do tempo. Vimos que, na Public Service Orientation PSO, essa definio ganhou o formato que conhecemos hoje. Com relao gesto privada, o foco o lucro. No adianta aquela viso de que lucro algo ruim, que feio pensar em lucro. No, o lucro sim a razo de ser das empresas. Sem lucros, elas no existem. Na gesto pblica, possvel que haja lucro tambm. Nas empresas pblicas, que fazem parte da Administrao Indireta, o lucro tambm visado. Mas, o objetivo maior, no setor pblico, deve ser sempre o atendimento s necessidades do cidado. Concorrncia: no setor pblico, normalmente no h concorrncia. Os servios so monopolizados. S o Estado, por exemplo, cuida da segurana pblica. No caso do setor privado, normalmente os mercados so caracterizados pela concorrncia natural, ou seja, h vrios concorrentes em cada ramo da indstria.
40
A partir dessa diferena, podemos inferir que, geralmente, no h competio no setor pblico e que no setor privado a competio acirrada. Uma vez havendo competio, o modo de atuar das empresas deve ser diferente. Elas devem buscar a excelncia (produtos com qualidade, bom atendimento, inovao, eficincia) em seus servios para no perder fatia (share) de mercado. No setor pblico, h tambm a busca pela excelncia. Mas o motivo outro: a razo gira em torno do seu objetivo, que atender s necessidades do cidado. Privacidade: Com pequenas excees (relacionada segurana pblica, por exemplo), no h privacidade na administrao pblica. Alis, um dos princpios constitucionais da administrao pblica, como vimos, a publicidade. A administrao deve publicar todos os seus atos, visando a transparncia, facilitando o controle (accountability). Na administrao privada, a privacidade pode ser fundamental para o sucesso nos negcios. Um segredo de negcio desvendado pode ser a razo do fracasso de uma empresa. Lanamentos de produtos e servios normalmente so guardados a sete chaves. Esse um assunto to srio no meio empresarial que h autores que aconselham as organizaes a tomarem conta inclusive do seu lixo, ou seja, no podem deixar nenhum vestgio. Os segredos industriais so fundamentais. Carreiras e Promoes: desde a administrao burocrtica
implantada por Getlio Vargas na dcada de 30, criando o DASP (Departamento Administrativo do Setor Pblico), o sistema de
41
carreiras e promoes no setor pblico encontra-se estruturado. Assim, no h discricionariedade (liberdade na atuao) para a autoridade determinar o modo de desenvolvimento das carreiras e estruturar as promoes. Na gesto pblica, as promoes so determinadas ou pelo mrito (meritocracia conceito aproveitado pelo gerencialismo) ou pelo critrio de antiguidade. O agente pblico sempre est vinculado s normas que dizem respeito a carreiras e promoes. No setor privado, a flexibilidade total, ficando sempre a critrio do administrador a maneira como estruturar as carreiras e promoes. A reviso e reestruturao so comuns, j que no h entraves legais para frear a atuao dos gestores. Contratao: a realizao de concursos pblicos a regra no setor pblico. Assim, o ingresso no servio pblico se d geralmente pela aprovao nesses certames. Veja como isso est consignado no inciso II do art. 37 da Constituio Cidad de 88: A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao Diferena bsica entre cargo e emprego pblico: Cargo pblico: regido pelo Estatuto do Servidor Pblico (Lei n 8.112/90). So os chamados estatutrios. Geralmente, os cargos pblicos esto presentes na administrao pblica direta (ministrios e seus rgos; presidncia da repblica e seus
42
rgos)
em
parte
da
administrao
pblica
indireta
(autarquias e fundaes pblicas); Emprego pblico: regido pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho Decreto-Lei n 5.452/43). So os chamados celetistas. Geralmente, os empregos pblicos esto presentes somente na outra parte da administrao indireta (empresas pblicas e sociedades de economia mista). Agora, vejam que h uma ressalva no dispositivo mencionado. Tratase da nomeao de cargos em comisso, que so de livre nomeao e exonerao. O que isso quer dizer? O agente pblico possui liberdade para nomear e para exonerar (demitir) os detentores de cargo em comisso. Quando algum que j servidor pblico detm cargo em comisso e perde esse cargo, o funcionrio continua no servio pblico. Apenas deixa de ser chefe, juntamente com a perda de seus direitos e deveres de chefia. Alm dos concursos normais, h tambm os chamados concursos temporrios. Em determinadas circunstncias, o rgo pblico pode realizar esse tipo de certame para admitir servidores temporrios, que permanecero no cargo por tempo determinado, mesmo sendo permitida a prorrogao do tempo de permanncia. A contratao no setor privado bastante diferente. Como sempre, a flexibilidade caracterstica. (discricionariedade; As empresas desvinculao de a normas) com a contratam acordo seus
interesses, podendo considerar a escolaridade, a experincia, a
43
capacidade, o bom relacionamento com algum que j esteja dentro da empresa, etc. O recrutamento e a seleo de funcionrios no possuem um formato pr-determinado, como so os concursos (de provas ou de provas e ttulos) no setor pblico. Assim, as empresas podem fazer entrevistas individuais, provas, dinmicas de grupo, etc. Elas podem inclusive no fazer nada disso, contratando diretamente, caso tenha o aval dos gestores. Ainda com relao contratao, os cargos e empregos pblicos so acessveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei. No setor privado, ressalvadas as exigncias da profisso (a
contratao de um engenheiro civil, por exemplo), no h restries legais nem com relao a estrangeiros. Estrutura: a maneira como a o setor pblico se estrutura , ainda, mais tradicional, com hierarquias mais mais a verticalizadas. estrutura Na mais administrao privada, moderna,
horizontalizada e flexvel. Vamos falar um pouco sobre isso com mais detalhes na Aula 3. Embora a gesto pblica ainda possua uma estrutura mais
tradicional, ela vem seguindo os passos da gesto privada. Vamos falar de uma convergncia agora. Um grande exemplo a descentralizao, que vem sendo adotada na gesto pblica desde a dcada de 60. Essa descentralizao permite
44
maior agilidade na tomada de decises, uma vez que permite que agentes que estejam em contato com o problema decidam. Essa descentralizao fundamental nos dias de hoje, em que os ambientes so extremamente instveis. As constantes mudanas requerem agilidade que marca da descentralizao. Vejamos como a descentralizao na administrao pblica.
Administrao Pblica
D e s c o n c e n t r a o
Direta
Descentralizao por outorga
Indireta
Autarquias
Desconcentrao
Ministrios
Fundaes
Desconcentrao
Empresa Pblica Reparties Sociedade de Economia Mista
Desconcentrao
Desconcentrao
45
A organizao do Estado Brasileiro se traduz na estruturao da Administrao Pblica, que abrange rgos e entidades dos trs Poderes (legislativo, executivo e judicirio) de todos os entes (a Unio, os Estados, o DF e os Municpios). Como podemos ver na ilustrao, a Administrao Pblica integrada exclusivamente pelos rgos da Administrao Direta (rgos que integram as pessoas polticas: Unio, Estados, DF e Municpios) e pelas entidades da Administrao Indireta (autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Outro ponto de destaque no desenho: a descentralizao e a desconcentrao, aes que objetivam agilizar a prestao dos servios. Falemos desses institutos, alm, claro, da centralizao e concentrao, que so processos inversos, que possuem o objetivo de aumentar o controle dos servios. Primeiro par de conceitos: concentrao e desconcentrao. A desconcentrao, estrutura. A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria departamentos para execuo de determinadas funes. que sempre envolve apenas uma pessoa jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria
46
Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou ministrios guardaro subordinao perante o rgo central. Algum tem que mandar, no ? A Petrobrs tem hierarquia em seus departamentos, claro. Vamos refazer o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de descentralizao e centralizao. Agora, colocarei tambm entidades que no participam do conceito de Administrao Pblica que vimos acima. Essas outras entidades, embora no estejam inseridas na estrutura da Administrao Pblica, a Administrao Direta descentraliza funes para essas entidades. Vejamos novamente desenho j colocado em aula. Descentralizao da Administrao Direta
Outorga
Autarquias Fundaes Empresa Pblica Sociedade de Economia Mista
Delegao
Contrato Concesso Contrato Permisso
Ato Unilateral Autorizao
47
Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as PJs vinculao ou superviso (tutela). A descentralizao pode ocorrer por outorga (depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios, sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. No criaram a Caixa Econmica para acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundao pblica, empresa pblica e sociedade de economia mista. O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a transferncia de servios se d por contrato (concesso ou Nos contratos, o permisso) ou por ato unilateral (autorizao).
prazo sempre determinado. Por outro lado, as autorizaes no possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser revogados a qualquer tempo.
Custo-Benefcio: na gesto privada, as decises relacionadas ao processo produtivo giram em torno da anlise do custo-benefcio. O gestor sempre questiona se compensa fabricar determinado produto. No caso do setor pblico, essa histria diferente. O custo-benefcio pode at ser considerado. Porm, mais importante do que isso so as funes sociais do Estado, como a de redistribuir a renda para a populao.
48
Impessoalidade: esse outro princpio da administrao pblica consignado na Carta Magna. O agente pblico no pode agir subjetivamente, por interesses prprios, etc. Ele deve ser impessoal em suas decises. Na gesto privada, no h essa restrio. O que se passa na cabea do presidente o que vale. Vejamos um quadro resumo com as divergncias.
49
50
As diferenas entre a administrao privada e a pblica so fundamentais para entendermos os seus funcionamentos. Depois que estudamos essa parte, as fica duas mais fcil compreendermos Por as convergncias entre administraes. eliminao,
podemos deduzir em que se assemelham as gestes. Por exemplo: ambas as administraes precisam realizar um
planejamento; focar no sucesso do cliente/cidado; buscar usar ferramentas de visem a qualidade/excelncia; mirar a eficincia, a efetividade e a eficcia. Vamos para as questes. 20) (FCC TRT 22 2010) Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar: a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto. b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico maior que na Administrao Privada. c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado. d) Na Administrao Privada h autonomia decisria,
enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas.
51
e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento. Vejamos item por item. a) A autonomia decisria pode ocorrer nas duas administraes. Entretanto, na Administrao Pblica, os limites da lei devem ser observados sempre. Outro ponto que h muita ingerncia poltica (interferncia) na gesto. b) O impacto poltico sempre ocorre no funcionamento da
administrao pblica. Um mau funcionamento, por exemplo, pode refletir na viso do cidado em relao ao governo atual. c) A assertiva inverteu as administraes. d) Esse o nosso gabarito. Foras externas so polticas. e) A rentabilidade vital para o crescimento da administrao privada. Gabarito: D 21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o cliente-cidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas
mediante um contrato formal com os rgos pblicos.
52
b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. Item por item. a) O cidado no precisa celebrar contratos para consumir servio pblico. b) No podemos falar em equivalncia. Alm disso, no chamamos de taxas os pagamentos na administrao privada. c) No precisa utiliza para ser considerado cidado. d) O cidado tambm pode reclamar da qualidade do atendimento. e) Esse o nosso gabarito. Gabarito: E 22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergncia entre a gesto pblica e a privada diz respeito descentralizao e delegao de autoridade. Com base na
53
exclusivamente
fornecidos
pela
Administrao
teoria e na doutrina da administrao, assinale a opo correta. a) A descentralizao ocorre quando h delegao de
autoridade e no de responsabilidade na tomada de decises pelos escales hierrquicos inferiores. b) Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas aes nos resultados globais. c) A prtica de delegao de atribuies, autoridade e responsabilidade mais indicada nos casos em que se verificam deficincias nos sistemas de informaes e de comunicaes. d) A delegao de autoridade pressupe a competncia de quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo ocorrer em qualquer nvel da organizao. e) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis. Vejamos item por item. a) A responsabilidade tambm transmitida. b) medida que as decises so centralizadas no presidente, os gerentes das unidades perdem a noo da importncia de seus trabalhos.
54
c) Para que as delegaes sejam efetivadas, fundamental que haja bons sistemas de informao. d) Esse o nosso gabarito. Quem transfere deve poder transferir. Quem recebe deve saber fazer. e) Muito pelo contrrio. Mais geis so as organizaes
descentralizadas. Gabarito: D Com relao a convergncias e divergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, julgue os itens que se seguem. 23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princpio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor pblico compete fazer o que a lei determina, a inovao uma caracterstica indesejada na administrao pblica. Inovao pura e simples deve ser considerada um fator de
convergncia entre o setor pblico e o privado. Mesmo sendo a legalidade um dos mais importantes princpios que so seguidos pela administrao pblica, a inovao deve sim ser estimulada, deve ser colocada em lei. Gabarito: E
Exerccios Trabalhados
1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque
55
a) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. d) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. e) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel. Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue o item seguinte.
56
2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os funcionrios, clientes e fornecedores. 3) (FCC BAHIAGS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado a) processo. b) ciclo PDCA. c) kaizen. d) fluxograma. e) just-in-time. 4) (FCC TRF 4 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional. Analise, com relao a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao. IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdcios de recursos e maximizar sinergia.
57
V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto. correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III. 5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organizao estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informao que ser encaminhada para subsidiar o processo decisrio da organizao. Nesse caso, correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito. 6) (FCC TRF 4 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade a) secundria. b) crtica.
58
c) principal. d) transversal. e) no crtica. 7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administrao de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a fora de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruncias e corrigi-las em tempo conhecida como a) brainstorming. b) balanced scorecard. c) melhoria contnua. d) reengenharia. e) mapeamento de processos 8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a determinao a) dos processos crticos da organizao. b) da lacuna de competncias. c) do organograma funcional da organizao. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negcios.
59
9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definies de processos, considere: I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. correto o que consta APENAS em a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V.
60
No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos. 10) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada. 11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente. 12) (FCC TRF 2 2007) O instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na seqncia das rotinas de trabalho denominado a) grfico PDCA. b) organograma. c) cronograma. d) fluxograma. e) Feedback. 13) (ESAF MTE 2006) O dficit fiscal do Estado, aliado ao processo de democratizao do pas, tem levado o cidado a exigir uma melhor prestao de servios. Escolha a opo que explicita corretamente os instrumentos voltados para a gesto de resultados.
61
a) Excelncia na prestao de servios e maior produtividade. b) Competitividade e programas de qualidade. c) Avaliao de desempenho e combate corrupo. d) Reengenharia e tecnologia da informao. e) Fixao de padres de desempenho e controle externo. 14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica ainda so incipientes. A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de a) adotar princpios, tais como: tratar o cidado como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. b) redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma ao centrada no eixo da avaliao de custo do servio prestado. c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores pblicos, punindo os improdutivos com demisso ou reduo salarial. d) garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos princpios e valores promovidos pelos rgos pblicos, permitindo o controle pela sociedade. e) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica.
62
15) (CESPE ABIN 2010) Na gesto por resultados, desenvolvem-se aes contrrias s consideradas necessrias ao atendimento das demandas de accountability. 16) (CESPE ABIN 2010) A adoo da gesto por resultados na administrao pblica implica a realizao peridica de negociao e acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em compromisso, entre o Estado e cada rgo a ele subordinado. 17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualizao de resultados, pela administrao pblica, correto afirmar: a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o
Contrato de Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da administrao direta. b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo maior a reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta. c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do estabelecimento de padres de desempenho. d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995. e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga ao estabelecimento de padres de desempenho. 18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de gesto, assinale a alternativa INCORRETA:
63
a) um ajuste que s poder ser firmado entre a Administrao Direta e Administrao Descentralizada. b) instituto ligado intimamente noo de eficincia na
administrao dos recursos pblicos, sendo esta um dos postulados da denominada administrao gerencial. c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a rgos e entidades da Administrao, permitindo a consecuo de metas a serem cumpridas no prazo do contrato. d) Autarquias e fundaes pblicas que celebram contratos de gesto recebem a qualificao de agncias executivas. e) possvel a realizao de contrato de gesto com Organizao Social. 19) (FCC TRT 22 2010) Sobre gesto de resultados na produo de servios pblicos, correto afirmar: a) Pelo requisito da regularidade, os servios devem ser prestados segundo usurio. b) O servio pblico pode sofrer soluo de continuidade, padres de qualidade e quantidade impostas pela Administrao Pblica, tendo em vista o nmero e as exigncias do
excetuando-se os casos que interrompido em face de uma situao de emergncia ou por motivo de ordem tcnica. c) O administrador pblico no responsvel pelo resultado prtico da prestao dos servios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de mtodo ou racionalizao no seu desempenho.
64
d) Pelo requisito da modicidade, os servios pblicos prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por benefcios recebidos. e) Os servios prestados utilizam equipamentos e instalaes de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, visando, sempre, a melhoria e a expanso dos servios pblicos. 20) (FCC TRT 22 2010) Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar: a) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto. b) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico maior que na Administrao Privada. c) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado. d) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas. e) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento. 21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administrao Pblica enfatiza o lugar central do cidado como
65
cliente dos servios pblicos. Em relao diferena entre o clientecidado e o consumidor de servios privados correto afirmar que a) o cliente-cidado consome servios pblicos apenas mediante um contrato formal com os rgos pblicos. b) os dois so equivalentes, pois ambos consomem servios mediante o pagamento de taxas. c) o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza servios exclusivamente fornecidos pela Administrao Pblica. d) o consumidor de servios privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do voto. e) o cliente-cidado consome servios pblicos na condio de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e at mesmo elaborar polticas pblicas. 22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergncia entre a gesto pblica e a privada diz respeito descentralizao e delegao de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da administrao, assinale a opo correta. a) A descentralizao ocorre quando h delegao de autoridade e no de responsabilidade na tomada de decises pelos escales hierrquicos inferiores. b) Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas aes nos resultados globais.
66
c)
prtica
de
delegao
de
atribuies,
autoridade
responsabilidade mais indicada nos casos em que se verificam deficincias nos sistemas de informaes e de comunicaes. d) A delegao de autoridade pressupe a competncia de quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo ocorrer em qualquer nvel da organizao. e) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis. Com relao a convergncias e divergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, julgue o item que se segue. 23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princpio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor pblico compete fazer o que a lei determina, a inovao uma caracterstica indesejada na administrao pblica.
Gabarito:
1) 7) 13) 19) A E E A 2) 8) 14) 20) C A A D 3) 9) 15) 21) A D E E 4) 10) 16) 22) B E C D 5) 11) 17) 23) C C A E 6) 12) 18) D D A
Um grande abrao e bons estudos!!!
67

Discursiva Gestão TI

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Discursiva Gestão TI

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA

Ol pessoal, vamos para a nossa Aula 1.

9 Gesto por Processos

Elaborar minuta de contrato

Requer Licitao? Sim

Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa

Sim prego? No Verificar a modalidade

Verificar se ser eletrnico ou presencial

3 Gesto de resultados na produo de servios pblicos

improdutivos com demisso ou reduo salarial.

PPP As Parcerias Pblico-Privadas tambm so formas de

2 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada

empresa. So os agentes afetados positiva ou pelas organizao. os podem considerados considerar

interesses, podendo considerar a escolaridade, a experincia, a

Empresa Pblica Reparties Sociedade de Economia Mista

Ato Unilateral Autorizao

mediante um contrato formal com os rgos pblicos.

Um grande abrao e bons estudos!!!

Você também pode gostar