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G esto da Empresa
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro Renato Vieira Ribeiro

A partir da dcada de 1990 o ambiente de negcios se tornou mais complexo. Fenmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto reestruturando o ambiente empresarial. A globalizao da economia, alavancada pela tecnologia da informao e da comunicao, uma realidade inescapvel. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organizao do trabalho, tm colocado os mtodos tradicionais de gesto das empresas no banco dos rus. A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, tendo as mudanas e o conhecimento como novos paradigmas, tm exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Alm disso, temos plena convico de que o grande desafio desta ltima dcada vem sendo a capacidade e a competncia diria que as organizaes enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e funcionais, da alta gerncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos, tcnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes e sobrevivncia sadia e competitiva no mercado. No ambiente de negcios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas esto sentindo o reflexo dessas transformaes. Seja pelas mudanas introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentralizao, o empowerment ou a terceirizao, seja pelas transformaes no cenrio externo, como o declnio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. Essa realidade tem sido amplificada por inovaes tecnolgicas, transformaes nas bases da concorrncia, surgimento de novos modelos de
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gesto e mudanas significativas no perfil dos clientes e nas suas relaes com as empresas fornecedoras de produtos e servios. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gesto das empresas. necessrio desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanas na gesto empresarial so um imperativo e no uma simples opo.

O que a gesto hoje?

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Conseqentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das de antes. O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa: Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis profissionais e linguagens; Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis; Exigidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez mais exguos; Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas; Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.

Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e falncia, entre o bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos disponveis para atingir os objetivos focados.

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O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes do que antes

Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informao, humanos, de comunicao ou tecnolgicos. A nfase na gesto vem da necessidade de aperfeioar continuamente os processos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes. Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informao, tudo isso representa o esforo por aperfeioar a gesto.

1 A gesto estratgica como ferramenta de alavancar novos mercados

A utilizao do modelo de gesto estratgica leva a empresa a realizar um diagnstico situacional, destacando oportunidades e ameaas, bem como foras e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relaes. A partir desse processo de autocrtica organizacional a empresa encontrar plenas condies de direcionar seu foco para o estabelecimento de viso de futuro, misso organizacional, desafios estratgicos e estratgias gerais que nortearo os rumos do negcio para o curto, mdio e longo prazos. Em sntese, o modelo de gesto estratgica atua no sentido de levar a empresa a se adequar realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos sero realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para reduo do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.

2 Um novo caminho: gesto participativa

A Gesto Participativa o modelo de gesto que mais se adapta ao novo homem da sociedade do conhecimento, indivduo este que tem como caracterstica marcante o inconformismo diante de respostas vagas e atitudes sem sentido. Nesta sociedade, os indivduos exercem sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decises que afetam sua vida, pressionam tambm as organizaes para alterarem suas estruturas rgidas que tradicionalmente silenciam os trabalhadores.
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As organizaes ainda esto adotando uma forma de gerenciamento pertencente a um contexto scio-cultural que privilegia o autoritarismo e a rigidez comportamental e que, evidentemente, se distancia cada vez mais dos valores culturais dominantes neste final e reincio de sculo. Muito embora estas organizaes possam estar obtendo resultados via adoo de modelos gerenciais obsoletos, o simples bom senso e a prpria lgica parecem indicar que o futuro pertence s empresas que souberem adequar-se a esses novos tempos. Vivemos um mundo onde os governos no podem mais controlar o que as pessoas fazem, nem onde, nem como, pois no podem mais v-las nem contlas. Um mundo onde os mtodos antigos de controle no funcionam mais. Isto , as antigas fontes de autoridade no tm mais grande poder ou influncia. A Gesto Participativa necessita de um modelo cultural extremamente democrtico e aberto, onde impere a confiana em todos os nveis. Um conjunto de valores baseados em princpios com os quais todos concordam. Ela vista com um ensaio natural dos indivduos neste final e reincio de sculo, onde a democratizao instala-se nas famlias, nas escolas e onde a difuso de informaes e a velocidade das mudanas desestruturam as bases sociais estabelecidas, a consideradas as organizaes totalitrias. Assim, a Gesto Participativa pode funcionar to bem em nossa poca histrica como as organizaes mecanicistas funcionavam h cem anos atrs, gerando resultados satisfatrios. A mudana ocorrida na sociedade do incio do sculo XX at o momento atual, graas principalmente aos avanos tecnolgicos e cientficos, ampliaram as reas do conhecimento, tornado o homem moderno mais informado e exigente. Este processo teve como principal conseqncia o deslocamento do poder que antes era concentrado, tanto na sociedade como nas organizaes, e hoje instvel e dinmico, movendo-se por todas as camadas, adquirindo novas formas de acordo com a situao.

3 Gesto holstica: um passo alm dos sistemas

O pensamento de organizao precisa compreender a relao auto-eco organizadora, isto , a relao hologramtica entre as partes e o todo, compreender o princpio de recursividade; a idia de entrelaamento, de integrao, totalidade e neste contexto que se deve falar em gerenciamento holstico, pois a partir da viso holstica da administrao que as empresas tradicionais incorporam preocupaes com a administrao ecolgica.

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Na verdade, com o futuro ameaado e em busca de um desenvolvimento sustentvel que satisfaa as demandas do presente sem prejudicar as necessidades do futuro, os desafios tornam-se comuns e a defesa do meio ambiente, que, apesar das lutas das ltimas dcadas, continua sendo velozmente degradado, transforma-se numa tarefa urgente que compete a cada cidado. Assim, deve-se criar no homem a idia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem reflexo e a quem modifica, humanizando-a. E esta necessidade de que se crie uma nova conscincia ecolgica e se desenvolva uma nova postura tica perante a natureza tarefa do gerenciamento holstico. Na realidade, a necessidade de se olhar o mundo com viso sistmica, a abrangncia e a urgncia da questo ambiental que nos impem a tica da integrao e da cooperao pautada no valor universal da sobrevivncia do homem e do Planeta, ou seja, do gerenciamento holstico que no deve ser imposto, deve sim enfatizar a necessidade da participao livre do todos na construo de um mundo novo. O gerenciamento holstico resgata a idia de entrelaamento, de interligao, de todas as partes do meio ambiente em um sistema, para que a abordagem do meio ambiente possa incluir todas as variveis, histricas, polticas, econmicas, socioculturais etc., necessrias para se compreender e administrar adequadamente a relao de se melhorar a sorte da humanidade. Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver, uma organizao tem que ser contempornea do seu tempo. Ela precisa se ajustar s exigncias das mudanas, pois vida essencialmente mudana. preciso, por conseguinte conhecer, com antecedncia razovel, o sentido da mudana. Nessa passagem de sculo, as mudanas so bastante rpidas. Por isso mesmo, mais do que nunca vai ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os empresrios e dirigentes de organizaes evitarem o desaparecimento dos sistemas que lideram. Na concepo holstica, no s as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princpios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenmenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global: tudo interdependente. O todo concebido como uma realidade no-somativa, ou seja, suas propriedades no derivam das que caracterizam seus componentes. Ao contrrio: so elas que determinam as propriedades das partes que o integram.

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4 Gesto empreendedora: proposta de uma parceria saudvel

Transformar desafios em oportunidades no uma misso simples no universo empresarial. Um negcio com projeo depende de um empreendedor de sucesso, a pessoa que, como ns, transforma idias e empresas em grandes realizaes com projeo no mercado. O empreendedor, primeiramente, deve ser, no mundo real, aquela pessoa que busca a soluo para os problemas, que transforma sonhos em realidade, decide por si e pela empresa a melhor estratgia de penetrao e posicionamento no mercado, determina o produto e o pblico-alvo e arregaa as mangas para alcanar os objetivos e metas traados. Disciplina, busca do aperfeioamento contnuo, muita leitura e atualizao sobre o mercado e tendncias, vontade de trabalhar alm do habitual, dedicao, paixo, comunicao com as pessoas e empresas, viso holstica, criatividade, vontade de vencer, persistncia para aprender cada vez mais e no hesitar nos erros sero fatores que tornaro seu empreendimento mais slido e facilitaro a prosperidade de seu trabalho.

Como melhorar a Gesto?

No ambiente de negcios atual, alguns fatores so fundamentais: inovao, qualidade, agilidade e ateno ao cliente, esto, com certeza entre os principais. Na Administrao estamos na era da nfase no talento dos indivduos e na sinergia do trabalho em equipe. preciso dar elementos s pessoas em posio de responsabilidade pela gesto, para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente:

Estratgia e transformao organizacional - trabalhando a capacidade de viso prospectiva e sistmica, atravs de um pensamento total da organizao; Arquitetura organizacional e orientao a processos - revendo sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelncia nos processos de negcio; Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades necessrias para o aprendizado coletivo permanente; Processo de deciso - repensando os fatores envolvidos na tomada de deciso e os estilos gerenciais; Qualidade e marketing - atentando para as expectativas e a percepo dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e servios oferecidos;

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Gesto de projetos - otimizando a utilizao dos recursos e do tempo; Controle oramentrio - entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada operao para os resultados da organizao; Cultura organizacional - tomando conscincia e repensando os valores e prticas adquiridas e/ou inerentes s pessoas que trabalham na organizao; Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivduo e seu espao de realizao atravs do trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a equipe e a organizao. Aps discutirmos as principais tendncias na Gesto da Empresa Moderna e suas principais oportunidades de aplicao, temos que abordar um assunto fundamental para determinar se as tcnicas de gesto esto produzindo resultados: a avaliao do desempenho empresarial. Este assunto tem passado por um perodo de grandes inovaes, motivadas principalmente pelo incrvel aumento na velocidade das mudanas nos ambientes competitivos. Medir o desempenho algo fundamental em qualquer atividade que realizemos. Ao tomarmos a deciso de praticar jogging sentiremos a necessidade de comprar um relgio com um cronmetro e correr em uma pista demarcada para saber de que forma melhoramos nosso desempenho em termos de distncia percorrida e tempo. Ao buscarmos um automvel para comprar, faremos comparao entre os desempenhos dos candidatos nos atributos de consumo, velocidade, acelerao e conforto. Para juntar dinheiro para a prxima viagem de frias, devemos monitorar os gastos familiares com alimentao, sade, educao, habitao e diverso. De certa forma, a avaliao algo presente em todos os aspectos de nossas vidas.

A utilizao de um modelo adequado de avaliao de resultados leva a empresa a realizar um diagnstico situacional, a fim de descobrir suas inter-relaes com o mercado competitivo

Com as organizaes ocorre o mesmo. A medio do desempenho algo fundamental para que uma empresa saiba se o caminho escolhido est sendo adequado e possa garantir sua sobrevivncia e crescimento no longo prazo. A seguir, so apresentadas trs abordagens que buscam avaliar o desempenho da empresa de forma eficaz.

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5 Trs abordagens para avaliao do desempenho da empresa moderna

A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho ( Key Performance Indicators - KPI), teve origem nos prmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award) e do Japo (Deming Award). Ao pregar a gesto baseada em fatos e dados e a orientao dos processos internos da organizao para a satisfao dos clientes finais, a Gesto pela Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) deu grande impulso utilizao de indicadores de desempenho no financeiros. No incio da dcada de 1990, com a consolidao do Prmio Nacional da Qualidade, baseado nos prmios japons e americano, a metodologia dos KPI passou a ser fortemente difundida no Brasil. Como a lucratividade e a rentabilidade dependem de receitas, despesas e da utilizao dos ativos fixos, passou-se a monitorar o desempenho dos processos que produziam maior impacto nesses ltimos. Os indicadores de desempenho no financeiros propostos pela metodologia dos KPI dizem respeito s reas-chave do negcio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e comunidade e sociedade. A metodologia sugere a adoo de metas para cada um dos indicadores de desempenho-chave, baseando-se em benchmarkings ou em procedimentos como o mapeamento da contribuio dos KPI com relao ao desempenho financeiro da empresa. O TQM trouxe os indicadores no financeiros para a linguagem habitual da alta direo. Passou a ser comum ouvir presidentes de empresa falando em medidas de consumo de matria-prima por quantidade produzida, ndices de defeitos por milhares de unidades produzidas, percentual de satisfao de clientes, turn-over e horas de treinamento por ano por funcionrio. Na prtica, a adoo dos KPI representou o reconhecimento pelas empresas de que estas medidas, quando otimizadas, devero produzir os melhores resultados contbeis e financeiros no futuro. Entretanto, muitos comearam a perceber alguns problemas na adoo da metodologia dos KPI. Embora relacione o desempenho no financeiro nas reas-chave com o desempenho financeiro da empresa como um todo, a metodologia dos KPI no estabelece relaes de causa e efeito claras entre as diferentes medidas de desempenho. Alm disso, a metodologia no contempla o desdobramento dos indicadores de desempenho para os nveis ttico e operacional da organizao, ou seja, a utilizao de medidas no nvel dos macroprocessos e dos microprocessos. Com isso, para medir o desempenho de todos os fatores que produzam impacto sobre o desempenho financeiro futuro, a empresa passa a ter que monitorar uma enorme quantidade de indicadores no financeiros e

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financeiros. Neste caso, embora a alta administrao tenha uma boa visibilidade das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no futuro, fica difcil priorizar aes sobre determinados indicadores. O mesmo problema ocorre nos nveis hierrquicos inferiores. Alguns indicadores especficos podem ser atrelados avaliao de desempenho de uma gerncia mdia, porm esta no ter autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por sua vez, no nvel dos microprocessos operacionais, muitos indicadores tm pouco significado. Parte desses problemas resolvida pela metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes. Essa abordagem tambm tem sua origem no movimento da qualidade. Na prtica, foi desenvolvida por autores e pelas empresas japonesas para integrar os esforos nos planos operacional, ttico e estratgico, no contexto do TQM. O Professor Vicente Falconi Campos, da Fundao Christiano Ottoni, foi o principal propagador dessa abordagem no Brasil. De acordo com esta abordagem, a alta direo da empresa deve definir duas ou trs diretrizes. Uma diretriz composta de metas prioritrias para a organizao e as medidas necessrias para seu alcance. Portanto, as diretrizes incluem resultados em determinados indicadores financeiros e no financeiros e as medidas que devero ser tomadas para alcan-los. As medidas que compe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas desdobrveis e medidas no-desdobrveis. As medidas no desdobrveis sero executadas pela prpria diretoria ou gerncia, em determinado nvel hierrquico. As medidas desdobrveis so aquelas que sero executadas pelos nveis hierrquicos inferiores, ou seja, se transformaram em metas de outros indicadores de desempenho nesses nveis hierrquicos. As diretrizes devem ser estabelecidas de forma que se todas as metas em um determinado nvel hierrquico forem atingidas, a meta do nvel superior ligada a essas estar automaticamente atingida. Dessa forma, partindo de dois ou trs indicadores de desempenho no nvel da presidncia, possvel gerar centenas de indicadores no nvel operacional, sendo nesses necessrios e suficientes para que o presidente atinja suas metas. No contexto do Gerenciamento pelas Diretrizes, alguns KPI passam a ser relevantes apenas para algumas gerncias e diretorias. Com isso reduz-se de forma drstica o nmero de indicadores com os quais cada um dever se preocupar. Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre investimento) da empresa como um todo. Esta meta, de 10%, por exemplo, incorporada em uma das diretrizes do presidente. Para que esta possa ser atingida, devero ser atingidas metas relativas a receitas totais, custos de produo e giro de estoques e investimentos em ativos fixos. Estas faro parte das diretrizes dos diretores de marketing, de produo e financeiro, respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas medidas.
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Tomando o exemplo do diretor comercial, este dever desdobrar para seus gerentes comerciais metas de volume de vendas nos mercados atuais e, para os gerentes de marketing, metas de novos mercados a serem prospectados. Juntas, as metas dos indicadores de desempenho dos gerentes comerciais e de marketing, devero, se atingidas, fazer com que o diretor de marketing atinja sua meta de receita. Por sua vez, cada gerente dever desdobrar suas metas para seus supervisores e coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores de desempenho cujas metas, quando atingidas, garantam o alcance de suas prprias metas. Um dos problemas apresentados pelo Gerenciamento das Diretrizes o fato de as diretrizes do presidente no envolverem, necessariamente, todas as dimenses relevantes do negcio. Embora o mtodo garanta o alcance das metas dos indicadores de nvel macro do presidente por meio do alcance das metas dos indicadores em nvel macro e micro de diretores, gerentes e supervisores, essas podem no ser suficientes para conduzir a organizao ao melhor desempenho financeiro no futuro.
No passado, bastavam medidas contbeis e financeiras de desempenho, uma vez que aes que geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo

O Balanced Scorecard (BSC) resolve essa questo ao conectar por meio de relaes de causa e efeito o desempenho em alguns poucos indicadores relacionados s reas-chave do negcio, com o desempenho financeiro futuro. Essa abordagem foi desenvolvida na dcada de 1990 por Kaplan e Norton. Robert Kaplan j tinha se tornado um dos gurus da rea de contabilidade e finanas ao propor o custeio ABC (Activity Based Costing Custeio Baseado na Atividade). O BSC inclui, basicamente, dois tipos de medida: medidas de desempenho propriamente ditas, referentes ao passado e aos direcionadores de performance, que iro determinar os resultados das medidas de desempenho propriamente ditas no futuro. Os pontos de partida para a elaborao do BSC so a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao em questo. Seus autores afirmam que no se trata apenas de uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional e sim de uma nova abordagem para a gesto empresarial, buscando a implementao da estratgia empresarial, ou seja, a consecuo dos objetivos estratgicos da empresa no longo prazo.

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O BSC traduz a misso e a estratgia empresarial em objetivos e medidas de desempenho organizados em quatro perspectivas:

Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de forma facilmente mensurvel as conseqncias das aes tomadas anteriormente e indicam de que forma a estratgia de uma empresa e sua implementao est contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade; Perspectiva dos Clientes: os indicadores de desempenho desta perspectiva incluem a reteno e satisfao de clientes, conquista de clientes novos, lucratividade de clientes e participao de mercado, alm de direcionadores ou impulsionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-alvo valorizam, como, por exemplo, entrega rpida e na data prometida e inovaes constantes em produtos e servios; Processos de Negcios Internos: os indicadores dessa perspectiva tendem a ser medidas genricas de desempenho dos processos de inovao, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e servios (a onda longa da criao de valor), e de operaes (a onda curta da criao de valor), que iro impulsionar as medidas genricas da perspectiva de clientes; Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho relacionados a esta perspectiva buscam a construo da infraestrutura que a organizao precisa para crescer e melhorar continuamente no longo prazo e inclui metas de qualificao de funcionrios, melhoria de sistemas de informao e alinhamento de procedimentos e rotinas.

No esquema da figura 1, o retorno sobre o capital investido (ROI) uma medida genrica de desempenho da perspectiva financeira. O direcionador ou o impulsionador dessa medida, nesse caso, o alto grau de fidelidade dos clientes atuais da empresa que includa no BSC por se acreditar haver uma grande influncia dessa na determinao do ROI. A entrega no prazo combinado includa no BSC por impulsionar a fidelidade dos clientes. Este seria, portanto, um segundo indicador de desempenho na perspectiva de clientes, que o impulsionador da fidelidade de clientes. Por sua vez, para entregar no prazo necessrio desenvolver processos com qualidade e tempo de ciclo adequados. Portanto, esses seriam os impulsionadores da entrega no prazo e estariam includos na perspectiva de processos internos. Por fim, para que a qualidade e o tempo de ciclo atinjam os valores desejados, os processos precisam ser executados por funcionrios qualificados e dotados de determinados conhecimentos e habilidades.
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O BSC apresenta as relaes de causa e efeito entre as diversas reaschave do negcio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande diferencial em relao s demais metodologias apresentadas. Alm disso, a quantidade de indicadores apresentada no excessiva. Entretanto, esses indicadores no so desdobrados nos nveis hierrquicos inferiores, o que pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para aqueles que atuam nos nveis operacionais.

Concluses
Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva duradoura em setores turbulentos, ou seja, onde o grau de complexidade e a velocidade das mudanas so muito elevados. Deve-se definir o tipo de gesto que ir adotar, dentre eles a estratgica, ou participativa, ou holstica, ou

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empreendedora. O tipo de gesto estar associado aos objetivos da empresa. Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento dos resultados por meio de indicadores. O sistema de indicadores de desempenho deve incluir algumas das caractersticas verificadas nas trs abordagens apresentadas anteriormente, quais so:

Os indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma estratgia empresarial, ou seja, devem medir o desempenho de uma determinada estratgia; Utilizao de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros, sendo estes ltimos, na maioria das vezes, os impulsionadores dos resultados dos primeiros; Deve haver um nmero pequeno de indicadores de desempenho sob responsabilidade de cada unidade gerencial ou diretoria. Esse fato evita erros de priorizao na gesto do dia-a-dia das empresas; A meta de um determinado indicador em um certo nvel hierrquico, desdobrado para um nvel inferior, deve ser atingida por meio do alcance das metas dos indicadores deste ltimo; Os diversos indicadores devero abranger as diversas reas-chave do negcio, interligando-se por meio de relaes de causa e efeito; Devem existir indicadores para avaliar aspectos totalmente intangveis do desempenho, como motivao, qualificao, aprendizagem, comprometimento e qualidade de vida. Estes so, em ltima anlise, os impulsionadores do desempenho futuro de processos e com relao satisfao dos clientes, que por sua vez iro garantir a excelncia nos resultados financeiros de longo prazo.

Por fim, vale notar que a utilizao de sistemas de indicadores de desempenho deve permitir empresa gerenciar seus ativos tangveis e intangveis e avaliar o resultado da utilizao de ferramentas de gesto em reas especficas, conforme mostrado abaixo: Avaliar o uso do Marketing de Relacionamento e do CRM (Customer Relationship Management) na busca da otimizao dos ativos intangveis correspondentes aos clientes; Avaliar o uso do SCM (Supply Chain Management Gesto da Cadeia de Suprimento) na otimizao dos ativos referentes a fornecedores e clientes; Avaliar o desempenho dos programas de TQM e Reengenharia na maximizao dos ativos intangveis relacionados com os funcionrios e os processo organizacionais;

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Avaliarprogramasde Empowerment eaAprendizagemOrganizacional, visando otimizar os ativos relacionados aos funcionrios.

O prximo captulo tratar da difcil tarefa da empresa definir seus objetivos e os caminhos para ating-los. Tal definio priomordial para que a empresa alcance o sucesso, estabelecendo estratgias adequadas ao objeitvo da mesma.

Bibliografia recomendada
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira, 1995. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

Resumo
O ambiente de negcios atual (ps-dcada de 1990) apresenta oportunidades e desafios bastante distintos daqueles encontrados at bem pouco tempo atrs. Para serem efetivas em seus mercados, as empresas devem buscar novas formas de gesto. Vrias propostas tm sido implementadas nesse sentido, dentre as quais quatro so destacadas: A Gesto Estratgica, que trata da necessidade de a empresa estar permanentemente em sintonia com seu ambiente competitivo; a Gesto Participativa, relacionada ao aumento da autonomia, do comprometimento e da participao dos funcionrios, visando fornecer respostas rpidas s demandas ambientais; a Gesto Holstica, que representa um passo alm da Teoria dos Sistemas, visualizando o executivo e a empresa como parte de um todo que se influencia mutuamente, e a Gesto Empreendedora, que diz respeito busca da transformao de planos e sonhos em realidade. A melhoria dos processos de gesto empresarial est diretamente relacionada forma como seu desempenho avaliado. Na gesto moderna fundamental avaliar o desempenho dos processos organizacionais por meio de medidas no financeiras, apesar de estarem atreladas ao desempenho financeiro, tendo em vista que as prticas que garantiram bons resultados no passado podem no ser mais suficientes. Por meio do uso dessas tcnicas, as empresas podem orientar seus investimentos e suas aes para seu crescimento e sobrevivncia no longo prazo, melhorando sua gesto de forma contnua.

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