La evaluacin del potencial individual

La gestin del talento humano en las organizaciones

Harald Solaas
2007

Prefacio
El director corporativo de recursos humanos de un gran grupo empresario argentino nos expres la preocupacin que hace unos aos le transmiti el accionista principal: quiero seguir creciendo, pero no s si tengo con quien. Este empresario identificaba claramente a la disponibilidad de talento ente su gente como restriccin para la expansin de su actividad. La frase no s si tengo con quien debe ser interpretada literalmente: quizs la capacidad necesaria exista entre los miembros de la organizacin, pero cmo saberlo? Y an sabindolo cmo transformar este conocimiento en decisiones que asignen con acierto las diversas responsabilidades a las personas adecuadas? Este es un desafo tpico al que responde un buen sistema de evaluacin del potencial individual. Se trata de consolidar en un registro nico la totalidad del talento existente entre los miembros de la organizacin, cualquiera sean sus especialidades profesionales, funciones actuales y ubicacin geogrfica, de modo tal que se identifiquen claramente los candidatos potenciales a cubrir posiciones en el presente y en el futuro en cualquier punto de la estructura orgnica. La funcin primaria de un sistema de evaluacin del potencial es asegurar la correspondencia entre la capacidad personal de la gente y la complejidad propia de los puestos o proyectos que se les asignan. Sin embargo, sus beneficios van ms all. Un buen sistema de evaluacin del potencial sustenta decisiones que contribuyen a satisfacer la necesidad ms primaria de la persona que trabaja: la aplicacin plena de su capacidad potencial actual, cualquiera sea esta. Si bien esta necesidad no siempre se manifiesta en primer plano, su satisfaccin es el inductor ms importante a la dedicacin de la persona a su trabajo y a su compromiso con la organizacin. Este es un efecto de la mayor importancia en lo que hace a la motivacin interna y a la retencin de colaboradores valorados. Esta obra intenta brindar al lector una visin abarcadora del problema de la evaluacin del potencial individual en las organizaciones, y a la vez facilitar decisiones instrumentales sobre qu sistemas adoptar y cmo utilizarlos. Para lograr esta finalidad hemos utilizado tres fuentes de informacin: la experiencia directa del autor, la investigacin de prcticas existentes en este campo, en particular en organizaciones argentinas, y la bsqueda bibliogrfica. La experiencia personal de quien escribe ha tenido lugar en grandes organizaciones, tanto empresas internacionales como una institucin gubernamental argentina, y en numerosas firmas pequeas. El relevamiento de prcticas existentes proviene de una serie de encuentros con responsables de recursos humanos de empresas que operan en Argentina, tanto locales como subsidiarias de organizaciones internacionales. La investigacin bibliogrfica abarca todos los antecedentes locales e internacionales que hemos podido identificar, que por otra parte no son cuantiosos. A pesar de su importancia, este es un tema que ha tenido un tratamiento relativamente escaso en textos especializados. Un buen sistema de evaluacin del potencial muestra su utilidad a la hora de fundamentar decisiones sobre la cobertura de puestos de trabajo, sea en el presente o en un futuro definido. Es un recurso empleado por directivos y 2

funcionarios de recursos humanos para mejorar la administracin del talento de las personas en las organizaciones. Este libro est dirigido a estos profesionales dedicados a resolver problemas prcticos de gestin. Les permitir revisar los diversos mtodos empleados en la actualidad para evaluar el potencial individual, evaluar los mritos y demritos de cada uno y alcanzar sus propias conclusiones sobre los ms adecuados a su desafo de gestin en particular. Ahora bien: como lo revelar el anlisis comparativo de mtodos vigentes, no todos se asientan sobre terreno igualmente firme. La validez de las evaluaciones obtenidas, y por lo tanto su valor predictivo sobre el desempeo, puede variar considerablemente segn el mtodo adoptado. Esta es una cuestin crtica, ya que las decisiones que derivan de la evaluacin del potencial tienen impacto directo tanto sobre la productividad de las organizaciones como sobre el bienestar de sus integrantes. Tomar decisiones basadas en la evaluacin del potencial significa decidir sobre la vida de la gente. Estas decisiones conciernen a cuestiones tan sensibles para las personas que trabajan como el reconocimiento que se hace de su capacidad, las promociones y oportunidades de formacin a las que tienen acceso y a la proyeccin de su carrera en la organizacin. Inciden sobre las posibilidades de realizacin personal de la gente a travs de la aplicacin de su capacidad y energa a un emprendimiento til ante s misma. Afectan del modo ms directo la autoestima de la persona que trabaja, su imagen ante los dems y el modo como se presenta ante el mundo exterior. La cuestin de la validez, por lo tanto, es crtica: el dato que arroje el sistema sobre la capacidad potencial de cada persona debe corresponder con escaso margen de error al atributo que se intenta medir. Esto nos ha puesto ante la necesidad de fundamentar los mtodos que entendemos como ms confiables. Este no es un tema simple, ya que el examen de estos fundamentos requiere adentrarse en el conocimiento hoy disponible sobre la naturaleza de la capacidad humana para trabajar y del trabajo mismo. Los conceptos en juego no son necesariamente familiares para directivos y profesionales de recursos humanos con orientacin operativa y en general ajenos al discurso de las ciencias sociales. Entendemos, no obstante, que esta fundamentacin debe estar disponible para el lector interesado. Hemos intentado conciliar estas exigencias contradictorias a travs de la estructura del texto. La Parte I (Qu es el potencial individual: el registro intuitivo) apela a nociones y registros intuitivos acerca de la capacidad humana para trabajar y el trabajo mismo que resultan familiares para toda persona que acte en el mbito organizacional. Esta base mnima es suficiente para abordar la Parte II (Anlisis comparativo de mtodos de evaluacin del potencial). En esta Parte se refleja el resultado del relevamiento en el campo de prcticas vigentes, y es posible que el lector reconozca algunas en las que tenga experiencia propia, sea como funcionario o como evaluado. Contiene aspectos polmicos, presentados con la intencin de que ayuden a quien lee a clarificar su propia posicin, sea por la va del acuerdo o del disenso. Por nuestra parte, como se ver ms adelante, tomamos partido decididamente por uno de los mtodos, que a nuestro entender es claramente preferible a los dems. Como lo afirmamos ms adelante, toda evaluacin del potencial tiene que quedar indicada finalmente en niveles de trabajo para ser utilizable. Es decir, el nivel de 3

trabajo debe constituirse por necesidad en una referencia para expresar el potencial. Esto obliga a clarificar aspectos relativos a qu es el nivel de trabajo y cmo se lo mide, cuestin que supone un aumento de densidad terica. Este es el objeto de la Parte III (Evaluacin y medicin del nivel de trabajo). Los recursos tericos de la Parte III permiten volver sobre la nocin del potencial en la Parte IV (Qu es el potencial individual: bases fcticas). Esta seccin del texto presenta definiciones rigurosas del potencial individual y de conceptos relacionados, e introduce al lector al conocimiento obtenido sobre el substrato real de la capacidad de la gente para trabajar. Las partes III y IV contienen la fundamentacin de la validez de los mtodos recomendados en este texto. La Parte V desarrolla los dos mtodos de evaluacin del potencial desarrollados por el Dr. Elliott Jaques y colaboradores en el marco de la teora de la Organizacin Requerida. Est dirigida tanto a la presentacin integral de estos mtodos como a la facilitacin de su puesta en prctica. La Parte VI (Aplicaciones del sistema de evaluacin del potencial) retorna al inters por lo operativo. Desarrolla de modo sucinto los principales sistemas decisorios basados en la evaluacin del potencial. La Parte VII (Actores en el proceso de evaluacin del potencial) presenta aspectos prcticos de instalacin y funcionamiento del sistema. Define las responsabilidades de accin de cada una de las partes comprendidas. Pensamos que la Parte VIII (Fenmenos organizacionales explicados por el potencial individual) puede ser de gran inters para el lector interesado en la gestin de recursos humanos en general. Esta Parte utiliza como base las nociones presentadas sobre el potencial individual para redefinir varios problemas que han sido siempre objeto de gran preocupacin dentro de este campo. Trata sobre el fenmeno del liderazgo gerencial, que es presentado como un efecto de la buena organizacin, antes que como resultante de caractersticas personales. Ofrece una mirada distinta al empowerment y a otras propuestas de ampliacin del nivel de responsabilidad en las tareas: sostiene que la satisfaccin por el ejercicio de la responsabilidad solo puede entenderse en el marco de la relacin entre potencial individual y complejidad de la tarea. Sobre la base de esta relacin arroja tambin una mirada distinta sobre el problema que la teora de las competencias intenta resolver, y propone un enfoque ms simple y realista. En el punto referido a la seleccin de candidatos para puestos determinados explica por qu el potencial individual es la variable de seleccin primaria y excluyente. Por ltimo, se refiere a un aspecto a la vez trascendente y poco reconocido de la tica en la gestin de recursos humanos: que los sistemas por s mismos, con independencia de la calidad tica personal de quienes los utilizan, tienen un significado tico en la medida en que inciden directamente sobre la calidad de vida en el trabajo. Finalmente, la parte VIII (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y organizacin) est dedicada al lector interesado en el problema de las condiciones para la creacin de conocimiento cientfico en este campo. Realza la potencialidad del conocimiento objetivo, y ayuda a visualizar los numerosos problemas creados por la falsa pretensin de objetividad en la administracin de recursos humanos. Reivindica a la vez el valor de los juicios y percepciones subjetivos para la realizacin de trabajo en comn. Por ltimo, profundiza en los fundamentos 4

epistemolgicos del mtodo de medicin del nivel de trabajo recomendado en el texto para establecer referencias tiles para la evaluacin del potencial.

Evaluacin del Potencial Individual: La Gestin del Talento Humano en las organizaciones de trabajo
ndice de contenidos
Prefacio Agradecimientos I. Qu es el potencial individual: el registro intuitivo Qu es el potencial individual: el registro intuitivo 1 Una definicin provisoria de potencial individual 2 La nocin de nivel de trabajo 3 Por qu evaluar el potencial individual 4 Criterios de cumplimiento de un sistema de evaluacin del potencial individual II. Anlisis comparativo de mtodos de evaluacin del potencial 5 La evaluacin psicomtrica del potencial 6 Evaluacin por competencias 7 Los assessment centers 8 Evaluacin por cualidades del potencial 9 El verdadero problema de la evaluacin del potencial individual 10 Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos 11 Evaluacin por juicios gerenciales referidos a la estructura orgnica existente 12 Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo comunes a toda la organizacin 13 Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos (Organizacin requerida) 14 Evaluacin del potencial por anlisis del discurso (Organizacin requerida) 15 Una analoga fsica 16 Conclusiones: Qu mtodos utilizar? Evaluacin y medicin del nivel de trabajo 17 Evaluacin por factores ponderados 18 El sistema Hay 19 El lapso de discrecionalidad Qu es el potencial individual: bases fcticas 20 La emergencia de los estratos de trabajo 21 Las cuatro formas de procesamiento de la informacin 22 Los cinco rdenes de complejidad de la informacin 23 Validacin emprica de la correspondencia entre complejidad del procesamiento mental y capacidad potencial actual 24 Alcances de los mtodos de procesamiento mental para la evaluacin del potencial 7 2 5 9 10 11 12 13 15 23 35 42 44 48 52 54 58 61 65 67 70 71 73 89 91 94 95 97

III.

IV.

25 Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial individual V.

98

Los dos mtodos de evaluacin del potencial individual de la Teora de la Organizacin Requerida
26 Mtodo de evaluacin del potencial para personas que trabajan en la organizacin 27 El mtodo de evaluacin del potencial para postulantes externos 99 110

VI.

Aplicaciones del sistema de evaluacin del potencial 28 Objetivos generales de un sistema de evaluacin del potencial individual 29 Identificacin de altos potenciales 30 Utilizacin actual del potencial humano de la organizacin 31 Anlisis sectorizados por unidades orgnicas y por especialidades funcionales 32 Planificacin de la dotacin futura 33 Planificacin individual de carreras 34 El mtodo de seleccin por tres factores 35 Preseleccin interna de candidatos 36 Definicin de cuadros de reemplazo 37 Seleccin de candidatos externos 38 La prctica del Mentoring o tutora Actores en el proceso de evaluacin del Potencial 39 La direccin ejecutiva 40 Asignacin de la responsabilidad por la evaluacin del potencial 41 La poblacin evaluada 42 La funcin de Recursos Humanos

138 139 143 145 145 148 149 152 153 153 154 157 157 162 163

VII.

VIII. Fenmenos organizacionales explicados por el potencial individual 43 El liderazgo como efecto de la buena organizacin 44 El mito de los dinosaurios organizacionales IX. Objetividad y Subjetividad en Recursos Humanos y Organizacin 45 La pasin por la objetividad 46 Elogio de la subjetividad 47 La cuantificacin en Recursos Humanos 48 Los cuatro tipos de escalas numricas 49 El lapso de discrecionalidad como medida de escala proporcional 50 Ciencia y ocurrencia en Recursos Humanos

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Parte I Qu es el potencial individual: el registro intuitivo

En un sentido filosfico potencial es aquello que existe en potencia, como opuesto a lo que hoy efectivamente se presenta como real. En fsica se llama energa potencial a la que existe en un cuerpo, pero que slo se manifiesta cuando desaparece un obstculo que se opone a dicha manifestacin. Tambin se entiende por potencial la energa de un sistema material susceptible de producir energa cintica o trabajo. En gramtica potencial es aquello que indica o expresa la posibilidad de ocurrencia. Vale decir, la nocin de potencial encierra un podra ser que hoy no se manifiesta pero que est latente o en potencia. En el campo de la capacidad humana para el trabajo productivo, el potencial individual expresa el alcance de aquello que una persona podra hacer, como nocin diferenciada de aquello que hoy efectivamente hace. Esta primera aproximacin al concepto de potencial individual comienza a poner de relieve el fuerte inters que tiene para la administracin del trabajo humano en las organizaciones. Cuando se selecciona un candidato externo, la decisin se apoya en la prediccin de que podra cumplir satisfactoriamente con la funcin que se le asignar. Cuando se promueve a alguien, el nfasis recae en juzgar si podra operar en su nuevo nivel orgnico. Cuando se planifica la dotacin futura, el desafo est en decidir si la gente que hoy tenemos podra ocuparse de los puestos de alto nivel que van a quedar vacantes. Al disear cuadros de remplazo, se trata de identificar a candidatos internos que podran asumir cada funcin. Como veremos ms adelante, todas las organizaciones de trabajo cuentan por necesidad con un sistema de evaluacin del potencial de su gente. Algunas pocas tienen sistemas formalizados para hacerlo. Es as que de modo implcito o explcito, todas las organizaciones tienen una definicin de potencial individual, un modo de medirlo y procesos de decisin que se apoyan en el. Esta definicin global y provisoria del potencial individual como el podra ser de las personas es, hasta donde llega mi conocimiento, comn a todas las formas de entenderlo, tanto en las teoras vigentes como en la prctica organizacional. A partir de aqu comienzan a diversificarse las denominaciones y las referencias tericas de la nocin de potencial individual. En primer lugar, aparecen acepciones equvocas en lo que hace a la dimensin temporal del potencial. En algunos casos potencial designa lo que la persona podra llegar a ser como cima de su carrera (o, como veremos ms adelante, el nivel de trabajo ms alto que podr ejercer satisfactoriamente en el futuro). En otros se refiere a lo que la persona podra hacer hoy bajo las circunstancias ms favorables, de modo anlogo al rendimiento nominal de un sistema mecnico en ausencia de friccin. Cuando se da este sentido al trmino, es necesario distinguir potencial actual de potencial futuro. En algunos casos se concibe al potencial como un atributo global de las personas. En otros se lo desglosa en componentes o factores. Una de las formas de hacerlo es de acuerdo con el tipo de desarrollo previsto. Este es el caso de ciertas organizaciones evalan el potencial de su gente en trminos de gerencial o especialista. 10

La teora de las competencias, tan en boga en la actualidad, es tambin un intento por aprehender el potencial para posiciones dadas y pronosticar el desempeo de candidatos particulares en la misma. En este caso la factorizacin se da por aptitudes o rasgos de la gente que segn esta teora guardan correspondencia con requerimientos especficos de roles de trabajo determinados. Uno de los sistemas que hemos podido examinar establece modelos de referencia o master models para ciertos tipos y niveles de puestos, y lo compara con los puntajes que arroja un complejo cuestionario electrnico. Entiende por potencial la distancia entre ambos. Si la distancia es poca, el potencial para ese puesto es alto, y viceversa. Otro aspecto del potencial individual sobre el que existen divergencias es si se trata de un proceso de desarrollo o de maduracin. Se entiende por desarrollo al proceso de adquisicin de conocimientos y habilidades instrumentales como resultado de la accin de la propia persona y de las oportunidades de aprendizaje que encuentre. La maduracin, por el contrario, es el resultado de determinantes innatos, como es el caso de la estatura o el peso. Est claro que los factores ambientales tienen incidencia, pero slo en el sentido de limitar el desarrollo pleno del proceso de maduracin. Desde el punto de los recursos humanos en las organizaciones, la diferencia es importante. Si el potencial se desarrolla, la accin que cabe es planificar las oportunidades de aprendizaje para impulsar este desarrollo. Si, por el contrario, es un proceso de maduracin, el nfasis recae en evaluar correctamente el potencial individual y lograr su correspondencia con los requerimientos de los puestos. Naturalmente, el aprendizaje tiene en cualquier caso un rol primordial, pero es distinto capacitar para el ejercicio pleno de un potencial que ya est dado para el momento presente de la vida de una persona que suponer que con las oportunidades de aprendizaje adecuadas cualquier persona puede llegar a hacer cualquier cosa.

1 Una definicin provisoria de potencial individual

No es posible encarar ninguna accin consistente de evaluacin del potencial sin tener claridad sobre lo que el trmino significa. Como lo muestran los prrafos precedentes, no estamos ante una nocin inequvoca. Ms adelante presentaremos una definicin rigurosa del concepto de potencial individual, que a nuestro entender es la ms satisfactoria. Pero hacer comprensible esta definicin exige precisar varios conceptos que debemos revisar previamente. En el nterin emplearemos una definicin provisoria para poder comenzar a hablar sobre el tema. Empecemos por apelar al sentido comn y a la experiencia cotidiana. A todos nos resulta familiar la nocin de capacidad de las personas. No tenemos dificultades para reconocer que distintas personas tienen distintos grados de capacidad, que esta capacidad vara a lo largo de la carrera y de la vida de la gente, y que se manifiesta ms o menos plenamente segn las circunstancias. Entendemos que si alguien realiza un trabajo que no conoce bien, o que no lo compromete emocionalmente, o que es demasiado simple para su capacidad personal actual, habr una diferencia entre lo que podra hacer y lo que efectivamente hace.

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Es decir: la capacidad es un atributo que la gente tiene, que vara de una persona otra, que en general aumenta con el tiempo, y que es aplicada en grados variables segn las circunstancias. Tambin sabemos que no es lo mismo que aprendizaje: la capacidad es ms esencial a la persona, es anterior al aprendizaje y es la base sobre la que ste se asienta. Por el momento asimilaremos potencial individual a capacidad. Esta definicin provisoria nos permitir comenzar a hablar del tema. Como veremos ms adelante, el progreso en el conocimiento del potencial individual ha hecho posible identificar precisamente en qu consiste, determinar su nivel para cada persona y relacionarlo directamente con niveles de trabajo en las organizaciones.

2 La nocin de nivel de trabajo

Continuemos haciendo uso del sentido comn. Los puestos de las organizaciones de trabajo varan (entre otras cosas) en cuanto a su nivel de responsabilidad. El nivel de responsabilidad es un registro o sensacin subjetiva acerca de los roles de trabajo, que no por sutil es menos cierta. Si preguntramos a los empleados de cualquier organizacin dada por los niveles relativos de responsabilidad de varios roles que les son conocidos (slo con fines de investigacin), obtendramos un alto grado de acuerdo sobre la posicin relativa de cada uno. Todos pensaran que el cargo de presidente supone un nivel de responsabilidad mayor que el del gerente comercial, y que el de ste es a su vez mayor que el del puesto del vendedor. Ms an: si tomramos un grupo de puestos designado por un trmino genrico que supuestamente los agrupa en un mismo nivel orgnico (tales como supervisor, gerente, o director) tambin aqu existira un registro comn de distintos niveles de responsabilidad (por ejemplo, que ciertas gerencias son ms pesadas que otras). Todo esto es experiencia cotidiana. Al igual que con el concepto de potencial individual, ms adelante ofreceremos una definicin precisa de nivel de responsabilidad. Hasta aqu, el nivel de responsabilidad de los puestos es un registro intuitivo claro, pero muy difcil de explicar o de expresar de manera tal que signifique lo mismo para distintas personas. Al mismo tiempo, es una cuestin extremadamente sensible, entre otras cosas porque hay consenso social respecto a que a mayor nivel de responsabilidad corresponde una mayor remuneracin. Naturalmente, abundan las discrepancias y las tensiones acerca de equidad en los diferenciales de remuneracin, pero el sentimiento de que es legtimo que dentro de la misma organizacin quien ejerce mayor responsabilidad gane ms es un universal que apenas si admite excepciones, no slo en nuestras organizaciones de trabajo actuales sino en toda la historia conocida de la humanidad. En el anlisis que sigue utilizaremos repetidamente la nocin de nivel de trabajo. Este concepto ser definido con precisin en la Seccin 24 (Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial individual); de manera provisoria lo utilizaremos como equivalente a la nocin de nivel de responsabilidad que acabamos de presentar.

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3 Por qu evaluar el potencial individual

Hay otro sentido en el que el nivel de responsabilidad es una cuestin sumamente sensible, que es el que nos concierne aqu: a distintos niveles de responsabilidad de los roles corresponden distintos grados de capacidad personal de quienes los ocupan. Todas las organizaciones de trabajo se ven ante la necesidad de lograr una razonable equiparacin entre capacidad y nivel de responsabilidad para poder funcionar. Si la primera est por debajo de la segunda, el puesto no estar bien desempeado por ms empeo y dedicacin que ponga su ocupante. En la situacin inversa (capacidad por encima de la complejidad), estaremos ante personas frustradas, en busca de mejores oportunidades de aplicar su capacidad y con impedimentos para poner todo de s. En este sentido, puede afirmarse que todas las organizaciones cuentan de hecho con un sistema de evaluacin del potencial. Lo que vara es el grado de formalizacin del mismo. Cuando se da la primera situacin (nivel de responsabilidad mayor que capacidad personal) suele durar poco, ya que por fuerza las organizaciones tienden a cambiar a los ocupantes de puestos que les quedan grandes. Creo que quienes trabajamos en organizaciones hemos tenido ocasin de presenciar situaciones de este tipo alguna vez. Se dan cuando se designa a alguien en un puesto que excede su capacidad. Estas situaciones crean fuerte ansiedad a la persona y son perjudiciales para la realizacin del trabajo. Lawrence Peter, en su conocido Principio de Peter ilustra este caso de modo semi-humorstico: afirma que todo el mundo es promovido gracias a su competencia personal hasta que llega al nivel en que ya no es competente, y entonces no asciende ms, con lo cual con el curso del tiempo todos llegan a su nivel de incompetencia. Este principio tiene el inters de ilustrar vivamente las relaciones entre nivel de responsabilidad y capacidad personal; sin embargo, no es cierto que todo el mundo llegue a su nivel de incompetencia y se estacione all: ni la gente ni las organizaciones podran soportarlo. La segunda situacin (capacidad personal mayor que nivel de responsabilidad) es ms frecuente (en realidad, y por desgracia, demasiado frecuente). Resulta ms estable y menos ruidosa (despus de todo el trabajo sale bien), pero origina desperdicio de talento e incuba frustracin y desconfianza. Jaques ha formulado el Principio de Arqumedes de las organizaciones, que establece que las organizaciones (y las unidades orgnicas dentro de las mismas) crecen o se reducen hasta alcanzar el potencial de su efectivo principal. De este modo, el potencial en la cspide es el factor ms importante para el crecimiento de las organizaciones. Volveremos sobre este punto, como mayor desarrollo y fundamentacin, en la Seccin 44, El mito de los dinosaurios organizacionales, pgina 171. Ms adelante detallaremos las aplicaciones principales de la evaluacin del potencial. Por ahora basta con decir que su sentido general es facilitar decisiones para lograr la correspondencia entre la capacidad de la gente y el nivel de responsabilidad de los puestos, con el efecto potenciar el uso del talento humano, evitar serios disgustos y generar satisfaccin de cada uno con su carrera y con la organizacin en la que trabaja.

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4 Criterios de cumplimiento de un sistema de Evaluacin del Potencial Individual

Hemos visto en la Seccin 1 que no existe una definicin unvoca de este concepto. Siendo as, es natural que cada concepcin del potencial acarree consigo su propia forma de evaluacin. El propsito de esta parte del texto es efectuar una revisin de todos los sistemas de evaluacin del potencial sobre los que hemos podido tomar conocimiento, sea por experiencia personal, por referencias bibliogrficas o por los relatos de funcionarios de recursos humanos y consultores independientes que han tenido la amabilidad de colaborar con esta obra. Las pginas que siguen contienen un anlisis comparativo de todos los sistemas de evaluacin del potencial que hemos podido identificar en la literatura y en la prctica de la gestin. Algunos de ellos fueron identificados a travs de la serie de entrevistas de investigacin a organizaciones de Argentina realizadas como preparacin para este libro. Revisaremos nueve sistemas distintos. Esta tarea plantea la necesidad de contar con ciertos criterios comunes que puedan ser aplicados a cualquier sistema a sistemas de cualquier naturaleza. Identificamos tres criterios bsicos: 1. Tcnicos. Se refieren a la confiabilidad y a la validez de las formas de registro del potencial individual. En este contexto la validez est dada por la constatacin emprica de que la variable medida efectivamente registra la capacidad de una persona para ejercer un nivel de trabajo dado. ticos. El sistema debe ser transparente para el propio evaluado, y debe dar plenas oportunidades para que ste manifieste sus reacciones ante la evaluacin y ante sus consecuencias. De modo ms general, debe favorecer la integridad personal y la generacin de confianza entre personas y entre funciones de la organizacin. Como es obvio, esta es una cuestin central de definicin de poltica de recursos humanos. Econmicos. Este criterio se refiere al tiempo y esfuerzo que el sistema exige a gerentes, evaluados y consultores externos. No estn en un pie de igualdad con los dos anteriores, que son los realmente definitorios, pero son una cuestin a tener en cuenta en el anlisis comparativo.

2.

3.

En las secciones subsiguientes, que se refieren al anlisis comparativo entre los diversos mtodos identificados, utilizaremos los criterios tcnicos y el criterio tico relacionado con la generacin de confianza recproca. El criterio econmico ser tratado por separado. Veamos los criterios tcnicos. Un sistema eficaz de evaluacin del potencial debe: 1) 2) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales, o de alguna forma que sea inequvocamente traducible a estos trminos. 14

3)

Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin, con independencia de especialidad funcional, ubicacin geogrfica, forma de organizacin, tecnologas especficas, polticas de remuneracin, diferencias culturales y cualquier otro factor.

Estos son los criterios mnimos indispensables para que un sistema de evaluacin del potencial pueda cumplir con su funcin central: sustentar decisiones de asignacin de responsabilidades presentes y futuras en todos los puestos de trabajo y proyectos de la organizacin, en las cuales queden incluidos todos los candidatos potenciales de la organizacin ntegra, cualquiera sea el sector funcional o ubicacin geogrfica donde revisten. Se trata de crear una base de informacin nica sobre el talento interno disponible, de acceso fcil e inmediato y que abarque a toda la organizacin.

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Parte II Anlisis comparativo de mtodos de evaluacin del potencial individual

Como lo hemos dicho en el prefacio, este texto contiene los resultados de una investigacin bibliogrfica y de campo sobre los mtodos vigentes e histricos de evaluacin del potencial individual. Cada seccin presenta a un mtodo en particular y lo analiza bajo la luz de los criterios tcnicos y ticos definidos en la Parte I. A nuestro modo de ver estos distintos mtodos no constituyen en rigor alternativas ya que, segn quedar en claro, solo uno de ellos cumple plenamente con estos criterios. Pensamos, sin embargo, que la revisin de todos los mtodos encontrados puede ser de utilidad al lector por varios motivos. Puede ocurrir que reconozca un mtodo que su organizacin est aplicando. En este caso podr extraer sus propias conclusiones sobre las crticas formuladas. De modo ms amplio, esta lectura contribuye a comprender las cuestiones que se deben evitar en un sistema de evaluacin del potencial. Por ltimo, este anlisis hace a una mejor comprensin general de la gestin del talento en las organizaciones. Los mtodos aqu reseados pueden ser clasificados en dos grandes grupos. Llamaremos a los incluidos en cada uno de ellos factorizados y holsticos. Los primeros intentan identificar caractersticas, rasgos o formas de comportamiento especficos que puedan ser registrados y utilizados para estimar el potencial. Tpicamente se valen de instrumentos especficos, tales como tests o cuestionarios, aunque tambin incluyen observaciones guiadas de los profesionales o funcionarios que intervienen en la evaluacin. El segundo grupo, el de los holsticos, se basa sobre el supuesto de que los juicios subjetivos realizados por los gerentes sobre el potencial de la gente que trabaja con ellos son una fuente de informacin vlida sobre el potencial de stos. La Seccin 9 (El verdadero problema de la evaluacin del potencial individual) trata sobre la validez de este supuesto, que nosotros aceptamos plenamente. La Seccin 16 (Conclusiones: Qu mtodos utilizar?) Contiene los resultados de nuestro anlisis comparativo. A modo de resumen, incluye una tabla que indica el grado de cumplimiento de los criterios tcnicos y ticos por cada uno de los mtodos.

5 La evaluacin psicomtrica del potencial

Una de las formas en que ciertas organizaciones buscan obtener evaluaciones del potencial individual de algunos de sus empleados est basada en el empleo de bateras de tests, cuestionarios, entrevistas y otros recursos, normalmente manejados por especialistas. Existen firmas consultoras y consultores individuales que ofrecen este servicio, que es utilizado por organizaciones de todo tipo, desde pequeas firmas hasta grandes grupos empresarios y organizaciones pblicas, en algunos casos como una prctica regular que data de muchos aos. Desde que comenz su desarrollo a comienzos del siglo XX, los tests siempre han excitado el inters y la imaginacin de la gente, tanto para aplicaciones bien inspiradas y criteriosas como para manipulaciones espurias al servicio de prejuicios e 16

intereses sectoriales, e incluso para intentos adivinatorios ms afines con la aficin por el ocultismo que por el conocimiento validado. Tests de diversas clases han sido profusamente aplicados en el campo de la pedagoga, de la clnica psicolgica, de la asistencia social y del trabajo en las organizaciones. Un test es una situacin controlada en la que el sujeto evaluado debe seguir ciertas instrucciones para producir un resultado que refleja aptitudes innatas o adquiridas, o bien caractersticas de su personalidad. Estos resultados se expresan en alguna categorizacin predeterminada, que segn los casos es una escala numrica o una clasificacin en categoras discontinuas. Tanto los estmulos presentados al sujeto como las respuestas obtenidas estn completamente estandarizados, por lo cual la administracin del test es econmica y los resultados obtenidos de distintos sujetos son comparables entre s. En el campo clnico permiten obtener informacin diagnstica de modo rpido y econmico, en el educacional detectar problemas de aprendizaje y emocionales, y en el laboral acotar la incertidumbre sobre el desempeo futuro de personas dadas a quienes se les adjudica determinadas responsabilidades. Un test debe cumplir con dos exigencias para que su uso sea aceptado: el de la confiabilidad (consistencia entre distintas determinaciones sobre el mismo objeto), y el de la validez (grado en que el test efectivamente mide lo que se propone medir). La validez de un test se determina correlacionando las mediciones con algn criterio externo confiable. Nos detendremos en este ltimo requerimiento para considerar el valor posible de ciertos tests para evaluar el potencial individual. Como hemos dicho, en el mundo del trabajo el valor de los tests est dado por su capacidad de prediccin. Cuando se los aplica a postulantes, se lo hace para mejorar las posibilidades de xito futuro en la ejecucin de tareas dadas. Cuando se toman tests a personas que ya trabajan en la organizacin, el intento es evaluar sus condiciones para el desarrollo futuro. Son tiles los tests en el mundo del trabajo adulto? Cumplen efectivamente con la capacidad de prediccin que prometen? Existen casos registrados en los que el empleo consistente de bateras de instrumentos psicomtricos ha demostrado efectivamente su capacidad de prediccin sobre el desempeo futuro; es decir, casos en que la validez ha sido probada. Pero es de la mayor importancia consignar un aspecto especfico de estas aplicaciones exitosas: lo que se ha validado realmente es la capacidad de un test, o de una batera de ellos, para predecir el buen desempeo en un tipo de tarea especfico y determinado, pero no existe una verdadera validacin de los tests en general. Quizs pueda causar sorpresa la siguiente afirmacin, que sin embargo es un hecho: los tests empleados en el mbito laboral nunca han sido validados como instrumentos aislados. No se sabe realmente qu miden los tests, por lo cual no es legtimo usarlos para evaluar cualidades que presuntamente mantienen correlacin con el buen desempeo en puestos dados. El planteo sobre la validez no es trivial. Los resultados de los tests tienen incidencia sobre el tratamiento educativo y laboral que la gente recibe, sobre su productividad y, de manera directa o indirecta, sobre la salud mental de los evaluados. No es casual que los casos exitosos de empleo de bateras de tests con fines predictivos cumplan siempre con dos caractersticas: por una parte, que se apliquen a 17

grandes poblaciones, y por otra que la calidad de la seleccin sea crtica. Es necesario que las poblaciones sean grandes por dos motivos: en primer lugar, porque la validacin es de tipo estadstico, es decir que slo resulta significativa si se basa en un nmero suficiente de casos, y en segundo lugar porque el xito en la seleccin de candidatos tambin es de tipo estadstico. Una batera adecuadamente validada puede fundamentar la prediccin de que el 85 % de los candidatos tendr un desempeo entre adecuado y superior, pero no que Juan Prez, que obtuvo altos puntajes, tendr xito en el ejercicio de un puesto de trabajo dado. En cuanto al carcter crtico de la seleccin: el proceso de validacin de instrumentos psicomtricos para predecir el xito laboral es largo y costoso, y slo se justifica cuando los retornos potenciales superan a estos costos. Edgar Schein (Schein, 1965, captulo 3) relata un caso de utilizacin efectiva de mediciones psicomtricas: la seleccin de candidatos a pilotos para la fuerza area durante la segunda guerra mundial. Dado que la necesidad era urgente, y resultaba insoportablemente costoso seleccionar candidatos que fallaran al cabo de algunos meses, se haca indispensable incrementar la precisin del proceso. Los psiclogos desarrollaron una serie de tests y un procedimiento para combinar los puntajes en un indicador nico expresado en una escala de 1 a 9.
A travs de sucesivos refinamientos de este ndice, (pasando repetidamente por los procesos descritos arriba), finalmente se alcanz un predictor til. Se puede juzgar la validez de este ndice por los resultados: de todos los pilotos en entrenamiento con un puntaje de 1, el 75 % fracas en el entrenamiento, mientras que de los que tenan un puntaje de 9, solo lo hizo el 5 %. Para los puntajes intermedios, las tasas de fracaso eran consistentemente ms altas al descender el ndice.

En sntesis: se trata de un complejo proceso de validacin, con numerosas iteraciones, que al cabo de una gran acumulacin y elaboracin de datos alcanza un valor de tipo estadstico (es decir, vlido para los grandes nmeros). Grandes nmeros de postulantes, grandes nmeros de seleccionados, un riguroso trabajo de refinamientos sucesivos, y una importante inversin de tiempo y de recursos que slo se amortiza cuando los seleccionados son muchos y la calidad de la seleccin es critica. Todo esto est muy lejos del uso habitual de los tests en nuestras organizaciones de trabajo. Un genuino proceso de validacin de instrumentos psicomtricos requiere el cumplimiento de varias condiciones: Desarrollar criterios para la valoracin de la variable externa. La variable externa utilizada para la validacin es la calidad en el desempeo de un puesto o una tarea determinada. La finalidad es demostrar que entre las personas que obtienen puntajes altos en tal test predominan los de alto desempeo, mientras que los que muestran un desempeo pobre obtienen en general puntajes bajos. Esto supone tener un criterio confiable de evaluacin del desempeo, lo cual puede ser en s mismo un problema. Es relativamente fcil obtener estas determinaciones para puestos con tareas tipificables, como las de los pilotos de avin, pero el panorama se complica significativamente cuando se trata, por ejemplo, de obtener indicadores vlidos para la tarea gerencial. No est claro que este emprendimiento sea siquiera posible. 18

Determinar las variables predictivas. El punto anterior se refiere al anlisis del desempeo de las personas ya estn trabajando y que sirven como referencia; este se refiere a la identificacin de caractersticas que puedan predecir el xito en tales tareas, como por ejemplo la buena visin para los pilotos o la coordinacin motriz para trabajos manuales complejos. Toda variable predictiva es en principio una hiptesis, que por obvia que parezca o por ms fe intuitiva que tenga el investigador no puede ser tomada como vlida hasta tanto se demuestre su correlacin con la variable externa. Tpicamente esto implica asumir el costo de un proceso de ajustes sucesivos con muchos intentos fallidos. Como es natural, esta variable debe ser susceptible de medicin confiable, y adems debe presentar una variacin significativa entre la poblacin de candidatos, ya que de otro modo no servira para diferenciar unos de otros. Es necesario obtener puntajes tanto altos como bajos, y obtener correlaciones de ambos con el alto y bajo desempeo respectivamente.

Evaluar el desempeo en el trabajo de los candidatos incorporados. Esto es necesario para obtener las correlaciones con los puntajes obtenidos. En rigor, este paso exige la incorporacin de un grupo de control, integrado por candidatos en quienes no se han medido las variables predictivas, y que pueda ser comparado con otro grupo en el que stas s lo fueron. Este es un costo que muy raramente las organizaciones de trabajo pueden asumir. Naturalmente, se puede trabajar solamente con los candidatos seleccionados mediante los instrumentos y correlacionar los puntajes con su desempeo, pero este procedimiento reduce el alcance de la validacin. Cmo saber si entre los candidatos descartados haba un nmero significativo de personas que hubieran tenido xito? Tambin se pueden aplicar los instrumentos a las personas que ya estn trabajando, pero tambin en este caso nos encontramos ante fuertes limitaciones, ya que normalmente esta poblacin ya est seleccionada por los procedimientos normales de transferencias de puestos, despidos, etc.

Correlacionar los puntajes u observaciones de la variable predictiva con el criterio de desempeo en el grupo de candidatos incorporados. Este es el punto en que se comprueba que la variable predictiva efectivamente predice. Es la prueba cida del proceso: si la variable no correlaciona con el desempeo no tiene valor predictivo, por ms obvia o convincente que parezca. Es necesario dedicar tiempo a este proceso de obtencin de correlaciones, el suficiente como para asegurarse de que la gente haya finalizado su aprendizaje y est trabajando a plena capacidad.

Una vez cumplidas estas fases, es posible utilizar los instrumentos validados para la seleccin de nuevos candidatos en adelante. Para repetir, esto est lejos del uso corriente de los tests en nuestras organizaciones de trabajo. Este no es un libro sobre psicometra. Nos hemos detenido en el tema de la validacin para subrayar un punto que es til para esta seccin y para otras: si estas condiciones no se cumplen, no hay ninguna razn para suponer que el un test ofrezca ventaja alguna sobre el mero azar, sobre impresiones intuitivas sobre los candidatos o sobre el examen de sus antecedentes. Para que un instrumento sirva tiene que estar validado bajo condiciones de este tipo, caracterizadas por el rigor metodolgico pero a 19

la vez transparentes al sentido comn. Una cosa es el real valor predictivo de los tests, y otra el poder mgico que en ellos se deposita. Seguramente los tests ms difundidos y para los cuales se han intentado ms aplicaciones en los campos educacional, laboral y clnico son los de inteligencia. Desde el punto de vista que nos interesa aqu, el de la evaluacin del potencial, son los candidatos ms obvios a permitir determinaciones de este tipo. Con qu grado de validez pueden los tests de inteligencia medir el potencial? Empecemos por la validacin de las mediciones como tales. Puede resultar sorprendente para muchos la constatacin de que los tests de inteligencia (ms precisamente, de cociente intelectual o CI), nunca han sido validados con un criterio de desempeo externo en la forma recin expuesta. Todo intento de averiguar qu es la inteligencia desde la teora que respalda al instrumento que la mide termina en una definicin circular: inteligencia es lo que mide este test. En Psicologa Industrial, de Norman Maier, publicado originalmente en 1955 (Maier, 1964, rescatado de mis pocas de estudiante) figura la siguiente frase asombrosa: La puntuacin de un test de inteligencia, por ejemplo, que revela un I.Q. (cociente intelectual) de 100, tiene un significado que no depende de la definicin de inteligencia de una persona particular. El test define realmente la aptitud de tal forma que se puede decir que la inteligencia es aquello que mide el test de inteligencia , y que una puntuacin de 100 es la que realiza una persona media (pag, 238, bastardillas mas). Se pude parafrasear esta afirmacin del siguiente modo: los tests de inteligencia miden algo. Pues bien, no se sabe que es este algo. A partir de aqu, mal puede constituir una variable predictiva. En 1998 les fue mal a los jvenes estadounidenses ms brillantes en el Tercer Estudio Internacional de Matemticas y Ciencias en comparacin con los graduados de escuela secundaria de 20 pases. En una competencia entre los estudiantes avanzados ms precoces de fsica y matemticas avanzadas, los estadounidenses quedaron en ltimo lugar. Public el New York Times1:
Tras dcadas de penosas discusiones sobre la equidad de los puntajes del SAT, las diferencias de habilidades matemticas entre varones y mujeres, y las brechas de cociente intelectual entre diversas razas y grupos tnicos, la nocin de inteligencia y cmo medirla sigue siendo poltica antes que cientfica, y tan enloquecedoramente esquiva como siempre.

Es interesante considerar la marca de origen de los tests de inteligencia. En 1904 Alfred Binet, investigador de la inteligencia humana que acababa de abandonar la craneologa (medicin de la inteligencia por el tamao de la cabeza), recibi un encargo del ministerio de educacin. Consista en desarrollar alguna tcnica que permitiera identificar a los nios con dificultades en las escuelas normales que pudieran beneficiarse con una educacin diferenciada. Binet fue un hombre de fuertes inclinaciones tericas, que participaba activamente en los debates cientficos fundamentales de su tiempo. A pesar de esta vocacin personal, su abordaje al encargo del ministerio fue netamente pragmtico. Su trabajo consisti en definir una cantidad de tareas que los nios son tpicamente capaces de realizar a diferentes edades (como contar monedas o elegir la cara ms bonita), y que deban tener la condicin de ser inmunes al aprendizaje (tal como el de la lectura). El
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Tests Show Nobodys Smart About Intelligence, The New York Times, 1 de marzo de 1998, pg. 4-1.

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carcter emprico que daba este trabajo quedo evidenciado por su conocida frase poco importa lo que sean los tests, con tal de que sean numerosos. Binet siempre neg categricamente que la inteligencia fuera una sustancia o cosa que la gente tiene. Coincida con la advertencia lanzada por John Stuart Mill con respecto a los riesgos de considerar que todo lo que tiene un nombre es una entidad o un ser, dotado de existencia propia. Negaba tambin que la inteligencia se pudiera registrar numricamente. El indicador que obtena, y que ms tarde pasara a llamarse cociente intelectual, no era para l ms que una gua aproximada y emprica al servicio de una sola finalidad prctica y limitada: ayudar a los nios con dificultades de aprendizaje escolar. Los nios realizaban las actividades diseadas por l en un orden de dificultad creciente, hasta llegar a una que no podan realizar. Las ltimas tareas realizadas correctamente arrojaban la edad mental, que se restaba de la edad cronolgica para obtener el nivel intelectual general. Posteriormente el psiclogo alemn W. Stern sostuvo que la edad mental deba dividirse por la cronolgica, y no restarse de ella, y as naci el cociente de inteligencia o CI. Para eliminar los decimales multiplicaba el resultado por 100. El pragmatismo extremo al que se atuvo Binet a pesar de su inclinacin por la teora se debi a su honestidad intelectual y a su preocupacin por ayudar a los escolares con dificultades. Consideraba a las puntuaciones que obtena como un mero recurso prctico, que no apuntalaba ninguna teora del intelecto. Servan para definir la necesidad de asistencia especial para ciertos nios, pero no para establecer jerarquas permanentes entre ellos. Saba que estaba tratando con un fenmeno incomprendido, y que el mal uso de sus instrumentos poda servir para clasificar y limitar a los evaluados en lugar de ayudarlos. Lo que por desgracia efectivamente ocurri, y en gran escala. Posteriormente, en los Estados Unidos, Lewis Terman elabor la famosa escala de Stanford-Binet, que retomaba la inspiracin de este ltimo con varias revisiones y un procedimiento estadstico que estableca el puntaje del nio medio en 100. Este test lleg a ser el criterio de referencia para juzgar los tests de inteligencia surgidos a partir de entonces. La argumentacin es: sabemos que el test de StanfordBinet mide la inteligencia, por lo tanto todo test que muestre una correlacin estrecha con l tambin mide la inteligencia. Nuevamente nos encontramos con la circularidad: la definicin de inteligencia es un perro que muerde su propia cola. Las sucesivas validaciones de tests subsiguientes no utilizan criterios externos, sino que vuelven a la misma referencia nunca cuestionada. Sin embargo, la pasin por el prestigio y los privilegios de la ciencia consagrada logr que estos vicios de concepcin no obstaculizaran un espectacular desarrollo de la medicin de la inteligencia en los Estados Unidos, con un auge indito en pocas de la segunda guerra mundial. La aplicacin de estas mediciones en distintos contextos, como la seleccin de trabajadores en la industria, las restricciones al ingreso de inmigrantes europeos y la clasificacin de reclutas del ejrcito para distintas tareas, sirvi para vestir con ropajes cientficos a los prejuicios discriminatorios entonces vigentes en cuanto al origen social, tnico y nacional. 2

Puede encontrarse una resea histrica de este hecho en Stephen Jay Gould, La falsa medida del hombre, (Gould, 1997) captulo 5. Muchos datos de esta parte del texto provienen de esta obra.

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Dicho de modo simple: nadie sabe qu miden los tests. Es posible que en una situacin clnica, en la que media la aceptacin voluntaria y la colaboracin del paciente, y el juicio calibrado de un profesional, cumplan una funcin legtima. As como en el mtodo usado por Binet: un analista formado y autorizado, que trabajaba individualmente con cada nio con el fin de adecuar su estmulo educativo. Pero cuando se aplican a personas que no los han solicitado ni aceptado, y en el marco de una relacin laboral, se plantean objeciones tanto en el terreno tcnico como en el tico. Cmo resuelve este enfoque el problema de la captacin del potencial? Es necesario atribuir a los resultados obtenidos por recursos psicomtricos, cuestionarios, tests de personalidad y entrevistas, un significado en trminos de potencial. Tomemos por caso el uso del cociente de inteligencia que arroja un test. Sin saber qu significa inteligencia es imposible saber qu reales aptitudes de la persona influyen sobre los resultados, qu influencia relativa tiene el aprendizaje y aculturacin con respecto a su capacidad innata, y en qu campo de accin se despliega. No hay una base firme para correlacionar cociente intelectual y potencial individual. Va como ilustracin el caso de MENSA, una sociedad mundial que agrupa a quienes han obtenido cocientes de inteligencia de 160 o ms. Sus miembros no son notorios por ocupar posiciones de alta responsabilidad ni en organizaciones ni en ningn otro campo del quehacer humano. Bajo estas condiciones, es imposible plantear con solidez el problema de cmo relacionar los resultados con niveles de responsabilidad orgnicos. Si se trata, por ejemplo, de cubrir un puesto gerencial qu cociente de inteligencia es el adecuado? Cunto ms alto mejor? Si as fuera, y si el CI efectivamente correlacionara con el potencial, estaramos ante la posibilidad de seleccionar candidatos con exceso de capacidad personal, con los problemas consiguientes. Entonces deben los candidatos estar dentro de cierto rango de CI? Si es as Cules son estos valores? Cmo podramos saber que tienen algo que ver con el nivel de responsabilidad buscado?

Conclusiones
Recordemos las condiciones tcnicas de un sistema confiable de evaluacin del potencial mencionadas en la seccin anterior. Este debe: 1) 2) 3) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin.

Se desprende con claridad del anlisis anterior que ninguna de estas tres condiciones se cumple. Al no satisfacer la primera, no tiene sentido considerar las otras dos. La evaluacin psicomtrica simplemente no es un medio vlido de evaluacin del potencial individual. Se desprende claramente de estas lneas que no recomendaramos a nadie la utilizacin de este enfoque para la evaluacin del potencial. Sin embargo, las objeciones no terminan aqu. Hemos examinado los aspectos tcnicos de la evaluacin psicomtrica, quedan an pendientes los ticos. Trataremos este punto en la Parte VI (Actores en el proceso de evaluacin del potencial.) 22

6 Evaluacin por Competencias

La gestin por competencias
La gestin por competencias propone, entre otras cosas, una forma de asegurar o propiciar el xito de la gente en los puestos de trabajo que ocupa; es decir, tambin discurre sobre un podra ser. Por este motivo tiene un lugar en este libro. Este modelo de gestin intenta especificar las caractersticas y conductas requeridas de la gente que trabaja en una organizacin como un medio para asegurar su buen desempeo. Segn Luis Mara Cravino, da la respuesta a la pregunta Cules son las caractersticas que debe tener el personal de una empresa para sostener el xito de la misma? (Cravino, 1997). El trmino competencia es definido por R. Boyatzis como una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982, citado por S. Lazzati). Cravino ofrece una definicin en los mismos carriles: competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado, y que se encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable. Se observa la intencin de especificidad, tanto en la determinacin de caractersticas del puesto como de su ocupante. Las competencias admiten una clasificacin amplia. Con un criterio organizacional, hay competencias de la organizacin como tal ( core competencies), competencias por tipo de funcin o rea de la organizacin, por nivel orgnico y por puesto. Desde el punto de vista de su observacin en las personas, hay competencias de superficie y competencias profundas. En cuanto a su naturaleza cognitiva y motivacional las competencias tienen que ver con motivos, rasgos, concepto de uno mismo, conocimientos y habilidades. Son competencias orientacin al cliente, espritu de equipo, orientacin a resultados, flexibilidad, habilidad de comunicacin, liderazgo, y muchas ms. En algunas tcnicas de assessment center se identifican ms de veinte competencias. Uno de los pioneros en el trabajo sobre competencias fue David McClelland. Deca este que los clsicos tests de conocimientos y habilidades no son suficientes para predecir el desempeo en el trabajo o el xito en la vida. El libro del Hay Group Las Competencias: clave para la gestin integrada de los recursos Humanos dice en un punto: Estos descubrimientos condujeron a McClelland a identificar los principios con que llevar a cabo la investigacin para descubrir variables que sirviesen para predecir la actuacin en el trabajo, y que no estuvieses sesgadas (o que estuviesen menos sesgadas) por factores de raza, de sexo o socioeconmicos. Luego enuncia McClelland uno de los principios: Utilizacin de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en 23

aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido xito, a fin de identificar aquellas caractersticas personales asociadas con el xito. El intento es ambicioso y la intencin es sana. Esta teora surge como un intento de mejorar la eficacia a travs de una mejor aplicacin de la capacidad humana, en busca de una asignacin de oportunidades basada en merecimientos antes que en favoritismos sectoriales. Reconoce la insuficiencia de tcnicas clsicas tales como tests y cuestionarios a estos fines. En este aspecto en particular hay coincidencias con el punto anterior, en el que hemos hablado de las evaluaciones psicomtricas. En la actualidad estas evaluaciones son considerados por quienes las mandan realizar y utilizan sus resultados como un elemento ms, y no como una base de gestin. Reconocemos en esto un sano escepticismo en el que la experiencia y el sentido comn dan batalla a una pretensin espuria de medicin objetiva. No siempre ocurre lo mismo con la evaluacin de competencias individuales, que hoy goza de un gran prestigio. La gestin por competencias constituye en la actualidad una referencia obligada de la calidad de gestin de recursos humanos. En Argentina como en el mundo occidental las empresas ms prestigiosas han adoptado la gestin por competencias, y consultores locales e internacionales escriben y disertan a su favor. Si estamos dispuestos a tomar como medida de acierto de una teora de gestin su aceptacin por la comunidad empresaria, habra que darla por vlida sin ms. Creemos, sin embargo, que es necesario un examen crtico de acuerdo con los criterios ya expuestos. Por una parte, y como veremos a continuacin, no estamos realmente ante una teora unitaria. A pesar de recibir todas el mismo nombre, hay clases de competencias muy distintas en cuanto a su naturaleza, registro y administracin. Entendemos que hay diferencias marcadas en cuanto al rigor con que se las define y utiliza, y que hay aspectos de esta teora ms fuertes que otros. Por otra parte, despus de todo abundan en la historia de la administracin los casos de teoras que han sido adoptadas con el mayor entusiasmo para caer en un discreto abandono pocos aos despus. Desde un punto de vista instrumental, las competencias son recursos de los que una organizacin dispone para lograr resultados deseados. Esta categorizacin global lleva a que se las trate en los textos sobre el tema como de una misma naturaleza y similares en cuanto a su administracin, cuando en realidad difieren por completo entre s. Desde el punto de vista de la evaluacin del potencial, nos interesan aquellas que son atributos de las personas y que presumiblemente correlacionan con el buen desempeo de puestos o proyectos de trabajo dados. Desde esta perspectiva encontramos necesario establecer una diferenciacin entre distintas clases de competencias.

Competencias corporativas
Estn en primer trmino las denominadas competencias corporativas, o core competencies. En rigor, estas se apartan de las definiciones de competencias citadas arriba, ya que son atributos de la organizacin antes que de las personas. Estn dadas por tecnologas, por procesos particulares o por posicionamientos comerciales ante el medio en que la organizacin acta que representan fortalezas corporativas con valor de supervivencia y de crecimiento. En nuestro anlisis, lo que especifica a este gnero de competencias es que son el resultado de decisiones tomadas en el sistema ejecutivo de la organizacin. 24

Las tecnologas y procesos se adquieren o desarrollan como decisiones estratgicas de las organizaciones. Tambin las competencias ms blandas, como por ejemplo la orientacin al cliente, son efecto de decisiones ejecutivas. Si una organizacin decide instalar esta competencia corporativa, lo que debe hacer es crear las estructuras necesarias, movilizar sus recursos normales de asignacin de responsabilidades especficas a sus empleados con su efecto consiguiente sobre el sistema de reconocimientos, crear grupos especiales de trabajo y tomar las acciones necesarias en cuanto a asignacin de personas a puestos, provisin de recursos presupuestarios y otros, seleccin, capacitacin, etc. Es cierto que hay un modo de entender este problema segn el cual la competencia corporativa orientacin al cliente, por ejemplo, sera una especie de resultante de contar con muchos empleados que califiquen alto en la competencia personal de igual nombre. Entendemos que esta postura, que ignora la naturaleza de una organizacin ejecutiva, no puede ser seriamente sostenida. De todos modos, an aceptando que las competencias corporativas son efecto de decisiones estratgicas se puede argir que para instalarlas hace falta tener gente con los perfiles personales adecuados. Volveremos sobre este punto al tratar las competencias personales.

Competencias genricas
Muchas organizaciones definen tambin las que denominan competencias bsicas, o genricas. Son comunes a todos los integrantes de la organizacin, con independencia de especialidad funcional y de nivel orgnico, y se refieren a valores de gestin tales como la integridad, el respeto por los miembros de la organizacin, la colaboracin, el respeto por los clientes, y otras. Estn ms cercanas a una declaracin de principios que a un instrumento para evaluar a la gente en relacin con tareas a realizar.

Competencias cognitivas especficas

Otra clase es el de las competencias cognitivas especficas, llamadas de distinta forma en las organizaciones, como tcnicas o funcionales. Se refieren a conocimientos y habilidades especficos necesarios para cumplir con tareas particulares. Ejemplos de esta clase de competencias seran empalmar tuberas de acero mediante soldadura elctrica; interpretar un balance consolidado; ingresar texto mediante un teclado a un mnimo de X palabras por minutos; leer textos tcnicos en ingls, evaluar riesgos crediticios, etc. Segn lo hemos podido observar, muchas empresas hacen un uso eficaz de estas competencias. Las definen por puesto o por funcin, y resultan de la mayor utilidad para la planificacin de la capacitacin, para los planes de carreras y para la seleccin interna. Lo que caracteriza a estas competencias es que su posesin depende de actos especficos de aprendizaje que una persona puede realizar o no en el curso de su vida laboral. El valor predictivo de esta clase de competencias es obvio, ya quien no las posea no podr realizar con xito una tarea que las requiera. Se relacionan con la evaluacin del potencial slo de modo indirecto, en el sentido de que interpretar un balance consolidado, por ejemplo, requiere un cierto nivel mnimo de manejo de complejidad de la informacin, lo cual equivale a decir un nivel mnimo de capacidad potencial actual. Este punto quedar en claro en las secciones 20 y 21. 25

Competencias personales
Utilizamos este nombre para aquellas competencias que toda persona debe necesariamente adquirir en el curso de su vida para llegar a ser un adulto viable en la sociedad. Se diferencian en este sentido de las cognitivas: slo algunas personas poseen estas ltimas como resultado de aprendizajes especficos, mientras que todos los adultos normales desarrollan competencias personales. Ejemplos de esta clase de competencias seran liderazgo, capacidad de trabajar en equipo, orientacin a resultados, flexibilidad; capacidad de anlisis, capacidad de comunicacin y una larga lista de caractersticas por el estilo. El trmino abarca a las que se suele denominar gerenciales o gestionales; hemos preferido el trmino personales porque hacen a la constitucin de la persona en sociedad y abarcan varias caractersticas que exceden el mbito laboral. Segn lo propone la teora de las competencias, distintos puestos de trabajo tienen requerimientos diferenciales de estas competencias personales, y por lo tanto su adecuado registro en las personas tiene un importante valor predictivo del xito en el desempeo de roles dados. Si entendemos por liderazgo la capacidad de una persona para influir sobre otros en el sentido que ella desea, resulta claro que slo un autista profundo o un ermitao pueden carecer por completo de esta competencia. Algo similar podra decirse sobre la capacidad de comunicacin: sin comunicacin con los semejantes no hay identidad humana posible. Y as siguiendo con el resto de las competencias personales. Desde una edad muy temprana y por fuerza realizamos una adquisicin continua de estas competencias. El feedback que recibimos en el proceso de aprenderlas es multifactico y continuo, y se realiza bajo los estmulos de la gratificacin y la frustracin ms intensas. A diferencia de lo que ocurre con las competencias cognitivas, no nos enfrentamos a la ausencia de estas competencias, sino en todo caso a su diferente grado de desarrollo en distintas personas. En el caso de las competencias cognitivas, una vez que alguien las aprendi pasa a poseerlas permanentemente y la limitacin que supone su carencia queda superada. Ahora bien: en el caso de las competencias personales, todos las hemos aprendido a lo largo de muchos aos de vida. Por qu es que no son aptitudes que se dan por descontadas para todos los adultos hbiles, como las de leer y escribir, manejar convenciones corrientes de convivencia social y tantas ms? Se puede pensar que si bien todos los adultos normales poseen estas competencias en algn grado, su desarrollo es mayor en unos que en otros, y por lo tanto seran una base vlida para la prediccin del xito en desafos laborales que requieren un perfil de competencias determinado. Sera por lo tanto legtimo investigar roles de trabajo por una parte y a los candidatos al mismo por otra, y asegurar la correspondencia entre ambos. En esta lnea de pensamiento, las competencias personales son entendidas y tratadas del mismo modo que las competencias cognitivas. Pensamos, sin embargo, que es crucial hacer la distincin entre ambas. Es precisamente esta distincin la que nos permite plantear una duda: hay considerable evidencia en el sentido de que el adecuado despliegue de las 26

competencias personales es en mucho mayor medida un efecto de las circunstancias que de caractersticas inherentes a la persona. Vienen al caso las numerosas investigaciones realizadas desde hace varias dcadas en torno al fenmeno del liderazgo (este punto ser tratado con mayor extensin en la Parte VII (Potencial y Liderazgo). La posibilidad de comprender y de utilizar deliberadamente el liderazgo en las organizaciones, de apoderarse del secreto del liderazgo, siempre ha ejercido una enorme atraccin en el mbito del trabajo humano en organizaciones. En trminos de la teora de las competencias se tratara de identificar las competencias profundas que subyacen al liderazgo. Son muchos los investigadores que han dedicado grandes esfuerzos a captar cmo son los lderes, qu caractersticas personales tienen, y tambin qu es lo que hacen para tener xito como tales. El resultado de estos afanes es a primera vista decepcionante: no hay ni caractersticas ni conductas que distingan a los lderes del comn de la gente. Los lderes son tan variables entre s como el resto de la gente. Lo nico que aparece con cierta constancia es la capacidad de crear y mantener una visin abarcadora dentro de la cual trabajan sus seguidores (en la parte referida al liderazgo se comprender el porqu de las comillas). Hablando de los resultados de los assessment centers para evaluar la competencia de liderazgo, el gerente corporativo de recursos humanos de un gran grupo empresario argentino nos deca: confo relativamente en los resultados. No los considero contundentes. Las situaciones de simulacin no necesariamente predicen el comportamiento en la vida real. Doy mucho ms valor a los resultados para seleccin de ingresantes que para desarrollo. A nuestro entender, este gerente est expresando con lucidez que en la conducta de liderazgo efectivo tienen gran peso las circunstancias en que se lo ejerce, y que una organizacin tiene mucha informacin vlida sobre las dotes de liderazgo de una persona por haberlo visto trabajar a lo largo del tiempo. Elliott Jaques presenta una concepcin situacional del liderazgo. Es importante no confundirla con la difundida nocin del liderazgo situacional desarrollada por K. Blanchard. Segn este ltimo autor, un gerente debe adaptar su estilo de liderazgo a la situacin particular por la que estn pasando sus subordinados en trminos de su madurez personal y de su experiencia. La propuesta de Jaques corre por otros carriles: el liderazgo es un fenmeno emergente de la organizacin del trabajo, y todos los hombres y mujeres son capaces de ejercerlo eficazmente dadas las condiciones adecuadas, salvo limitaciones personales que afectan a una proporcin reducida de la poblacin. Se puede decir que Jaques presenta una teora de las competencias negativa y acotada: hay caractersticas personales que interfieren con el desempeo eficaz, pero no las hay que correlacionen con el xito. No es cierto que el vendedor deba ser sociable y extrovertido, ni que el analista deba ser metdico y ordenado, ni que el gerente deba tener don de mando, ni que el negociador deba ser flexible. S es cierto, en cambio, que la pusilanimidad extrema, el carcter fuertemente antisocial, la necesidad compulsiva de imponerse a los dems, la excesiva rigidez personal o las dificultades para el autocontrol pueden dar lugar a problemas en el trabajo. Por lo dems, todo el mundo puede trabajar productivamente siendo la persona nica y singular que es. Estas limitaciones, por su parte, afectan a una proporcin reducida de la gente. Esta postura tiene clara expresin en la frmula de la capacidad aplicada actual propuesta por este autor (Jaques, 1994, pg. 25): 27

CAA = (CPM . V . C/H . (-T)) Donde: CAA = Capacidad Aplicada Actual: la capacidad de una persona para hacer un trabajo determinado en un rol especfico, en un cierto nivel y en el momento presente. CPM = complejidad de los procesos que un individuo puede aplicar para manejar la complejidad de una tarea. (Es el substrato de la Capacidad Potencial Actual. Este tema se tratar en la Parte IIl) V = Compromiso emocional del individuo con los valores propios de la tarea. C/H = Posesin por el individuo de conocimientos y habilidades especficos requeridos por la tarea. (-T) = Ausencia de caractersticas temperamentales negativas para la tarea en particular. Esta es una frmula de prediccin positiva: afirma que si estn presentes todos estos factores, la persona tendr un alto desempeo. Sin embargo, las caractersticas personales se hacen sentir slo por defecto. Esto es lo que indica el signo negativo en (-T). El liderazgo, por ejemplo no es algo que cada uno lleva en su mochila, sino la resultante de varios factores que tienen que ver con la estructura organizacional, los procesos gerenciales y la asignacin de personas a puestos y proyectos de trabajo. En este contexto, una proporcin reducida de la poblacin puede sufrir interferencias a causa de sus caractersticas personales. Si se trata de consolidar el liderazgo en una organizacin, lo que hay que hacer no es buscar a personas que muestren competencias de liderazgo, sino tomar las decisiones correctas sobre estos factores. Va en apoyo de esta conclusin el hecho de que pese a grandes esfuerzos no se haya logrado nunca identificar ni rasgos ni conductas de los lderes (a pesar de lo cual, naturalmente, el liderazgo es un proceso real y necesario). En revisiones posteriores, Jaques ha reducido aun ms el papel de las caractersticas personales en esta frmula. El lector de "La organizacin requerida" observar que el trmino (-T) no figura en la frmula all presentada (Jaques, 2004, pg. 72). En un trabajo ms reciente (Jaques, 2002), el trmino (-T) ha sido sustituido por CR: comportamientos requeridos. El significado es el siguiente: si una persona es capaz de mantener los comportamientos socialmente esperados y requeridos para el desenvolvimiento normal en sociedad y en el mundo del trabajo, no es necesario establecer ninguna otra exigencia en cuanto a sus caractersticas personales. Los alcances de esta postura son trascendentes: cumplidas las condiciones de esta frmula, toda persona puede tener xito en un puesto de trabajo desplegando libremente su cualidad de individuo nico y singular. No se debiera restringir a nadie el acceso a una oportunidad de trabajo sobre la base de sus caractersticas personales, con la sola condicin de que sea capaz de mantener los comportamientos mnimos requeridos.

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Como se puede apreciar, este punto tiene alcances ticos significativos. Si se adopta un criterio para otorgar o negar oportunidades de trabajo y de progreso a la gente, el evaluador carga con la obligacin de dar cuenta de la validez predictiva de tal criterio. A nuestro entender no est suficientemente claro que la teora de las competencias (en lo que hace a las competencias personales) cumpla con esta exigencia. No coinciden acaso estas consideraciones con la experiencia de vida de cada uno de nosotros? No nos a ocurrido vivir situaciones en las que hemos tenido una posicin destacada de influencia sobre otros que la han aceptado con entusiasmo, como as tambin otras en las que hemos actuado como seguidores del liderazgo ajeno? Si bien est claro que, por ejemplo, una timidez o un egocentrismo abrumadores nos dificultaran tener la primera experiencia, ambas se deben a una combinacin de circunstancias y no a rasgos inherentes a nuestra persona. Como es obvio, esta teora de las competencias negativas, que permiten predecir el mal desempeo pero no el bueno, abarca a todo el gnero de las competencias que hemos llamado personales. Se podra pensar que en realidad no se distingue de la teora de las competencias tal como se la conoce, porque es una cuestin de anverso y reverso: evaluar a un grupo de candidatos en una competencia negativa significa automticamente calificar a los ms aptos por defecto. Sin embargo, esto no es as, ya que las caractersticas personales que son susceptibles de interferir con el desempeo pueden no existir en absoluto en un grupo de candidatos, con lo cual no tienen ningn valor discriminativo para la seleccin. Y aun si evaluaran negativamente a algunos, esto permitira descartarlos, pero no discriminar entre el resto. Por otra parte, la deteccin de estas competencias negativas no requiere ninguna preparacin ni sistema especial, ya que se hacen notar de la manera ms obvia en una persona con quien existe una experiencia de trabajo en comn. Volveremos sobre este punto en la Seccin 34, El mtodo de seleccin por tres factores, en pgina 149. Siempre he pensado que esta misma consideracin es vlida para una prctica habitual, que es la realizacin de evaluaciones psicolgicas a postulantes a ingresar a una organizacin. Es cierto que un psiclogo avezado puede registrar caractersticas que signifiquen interferencias con el desempeo de un puesto dado y que pasen inadvertidas para un observador no entrenado. Obviamente esta es una observacin de gran valor, ya que puede ahorrar grandes disgustos tanto a la persona misma como a la organizacin. Sin embargo, esto ocurre solo en muy pocos casos. Si un psiclogo presenta sus informes sobre diez candidatos, quizs sobre nueve de ellos debiera limitarse a informar que no registra en el postulante caractersticas potencialmente disfuncionales para la posicin a cubrir, al estilo de los exmenes preocupacionales mdicos que dan por apto a todo postulante en quien no se detecte algn problema especfico. Esto sera muy difcil de aceptar tanto para el psiclogo como para quien lo contrata, y el resultado es que vemos informes psicolgicos plagados de predicciones sobre las situaciones en que el candidato se desenvolver mejor o peor, y de recomendaciones para guiarlo y supervisarlo que derivan ms de la especulacin del profesional para complacer a su cliente que del uso riguroso de la informacin disponible. Despus de todo, ningn evaluador psicolgico tiene ms informacin sobre su evaluado que un psicoanalista sobre su paciente. Sin embargo, ningn analista que conozca su oficio tiene pretensin alguna de predecir la conducta de este ltimo.

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Competencias por nivel

Estas son las que tocan ms de cerca al problema de la evaluacin del potencial individual. Segn esta teora, las competencias varan tambin con el nivel ejecutivo del puesto de que se trate. Esta diferencia se registra en el hecho de que a distintos niveles una misma competencia tiene diferentes descriptores. Por ejemplo, la competencia liderazgo significa en niveles inferiores conducir y motivar a un grupo de trabajo, mientras que en otros ms elevados se manifiesta como la capacidad para desarrollar visiones futuras. El sentido comn nos indica de la manera ms clara que, con independencia de los conocimientos especficos, no todas las personas pueden ocupar cualquier nivel orgnico. Ya hemos hablado sobre el registro intuitivo tanto de la capacidad personal de la gente como de los niveles de responsabilidad, y de la necesidad de lograr alguna equiparacin entre ambos para sustentar el trabajo productivo. Es entonces acertado tratar de evaluar las competencias diferenciales de la gente para trabajar en distintos niveles orgnicos con independencia de otros factores. Cun eficaz es la evaluacin de competencias por nivel como mtodo para la evaluacin del potencial? Recapitulemos una vez ms los requerimientos tcnicos: 1) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. 2) Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. 3) Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin. La informacin que hemos podido obtener sobre la gestin por competencias en este aspecto es escasa. Proviene de la lectura de textos y de conversaciones con consultores expertos y con funcionarios de recursos humanos que trabajan con este enfoque. Es notorio que los textos sobre competencias insisten fuertemente en la lgica interna del sistema, pero nunca se refieren a problemas de validacin. Para citar nuevamente a Schein: No importa cun plena de sentido lgico sea la variable, ni toda la fe intuitiva que el selector tenga en su uso: si no correlaciona con el criterio, su utilizacin no mejorar el proceso de seleccin (Schein, 1965, captulo 3). No hemos encontrado respuestas validadas a la pregunta cmo se verifica en la prctica el valor predictivo de la evaluacin de competencias personales? Comencemos por la determinacin de las competencias que corresponden a los puestos de trabajo. Una colega con gran experiencia en el campo de las bsquedas y seleccin me relat una interesante ancdota. Un funcionario de recursos humanos de la filial argentina de una gran empresa internacional tom un viejo listado de factores crticos para un puesto de trabajo, cambi el trmino factores por competencias, lo present a sus supervisores internacionales y fue calurosamente felicitado. No es este el nico caso en el campo de los recursos humanos en que un viejo intento reaparece en ropajes nuevos. Estos resurgimientos peridicos de esquemas ya ensayados en el pasado pueden entenderse como una expresin sintomtica de que el problema de fondo no est resuelto an. En la obra ya citada, dice Edgar Schein: Ha resultado fcil desarrollar tests y otros instrumentos predictivos para el trabajo administrativo y manual, dado que se puede establecer un criterio confiable. Por otra parte seleccionar gerentes, por ejemplo, ha mostrado ser mucho ms difcil a causa de los problemas inherentes a describir el trabajo gerencial y juzgar de modo confiable el 30

desempeo relativo (Schein, 1965, cap. 3). Pensamos que este problema no est resuelto an, o mejor dicho que es inherentemente insoluble. No estamos aqu ante una carencia de datos vlidos de investigacin, sino ante la necesidad de reformular un planteo. La posibilidad de resolver problema de las aptitudes gerenciales corre por otros carriles, segn lo exponemos en esta seccin y en la Parte VII (Potencial liderazgo.) Qu propone la teora de las competencias para identificar predictores de desempeo satisfactorio? El ya citado McClelland, padre de la teora, propone el mtodo de los incidentes crticos. Consiste en entrevistar a personas de desempeo superior en el puesto investigado, pedirles que se centren en situaciones importantes en el trabajo en las cuales las cosas salieron bien o mal, y hacerles una serie de preguntas abiertas tales como Qu pens usted en esa situacin?, Qu sinti, Cul era su papel? y otras. Sobre la base de las respuestas los investigadores deben determinar las competencias crticas en juego. Dice Santiago Lazzati (Lazzati, 2000, pg. 166): Existen otros mtodos para identificar las competencias: entrevistas distintas del BEI (mtodo de los incidentes crticos) cuestionarios, reuniones, observacin, etc. En muchos casos las organizaciones elaboran un modelo de competencias propio de la siguiente manera: Sobre la base de un modelo genrico de competencias, gente de la funcin de recursos humanos o consultores externos hacen un primer acercamiento adaptando el modelo a las caractersticas o necesidades de la organizacin. Luego, sobre la base de esta adaptacin, en reunin con gente de la lnea se especifican las competencias deseadas (las bastardillas son mas).

Es decir que se trata de un proceso combinado del que forman parte una investigacin sobre los requerimientos de los puestos, la seleccin dentro de un men de competencias genricas, y la decisin sobre las competencias deseadas. En la prctica, segn lo he podido observar en las entrevistas realizadas, es esta ltima opcin la que tiene preeminencia: en definitiva la definicin de competencias requeridas es un acuerdo consensual entre gente de lnea y de recursos humanos. Cmo se verifica posteriormente que estas competencias efectivamente tengan un valor predictivo del xito en el trabajo? Es decir cul seria el equivalente de la validacin de las variables predictivas de las que hablamos en la seccin anterior? Hasta donde hemos podido averiguar, no hay ninguna respuesta satisfactoria a esta pregunta. Veamos las competencias por nivel. Para empezar, se observa un nivel de diferenciacin muy escaso en las referencias. En general, se limita a discurrir sobre las competencias gerenciales como grupo nico diferenciado de las no gerenciales. Hablando de las competencias por nivel, dice Cravino La pregunta bsica que se formula es: Qu conocimientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un gerente para ser gerente en una empresa determinada, adems de las competencias genricas que son necesarias para ser empleable esa empresa en un nivel jerrquico menor? (Cravino, 1997).

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Ms adelante examinaremos la existencia de niveles de complejidad en las organizaciones, que exigen una capacidad potencial cualitativamente distinta de las personas que los ejercen. Por el momento nos apoyaremos en el sentido comn para sostener que dos niveles no son suficientes. Si todo lo que podemos hacer es afirmar que alguien tiene competencias gerenciales, no emitimos una apreciacin til sobre en cul de los diversos niveles gerenciales est en condiciones de trabajar. A lo sumo nos dira (por la negativa) que tal persona no puede ser gerente y que debe permanecer en tareas de operacin directa. Por otra parte existe realmente una definicin propia de competencias gerenciales para cada organizacin? La informacin que hemos podido recoger sugiere fuertemente que no es as. En este aspecto la gestin por competencias presenta una notoria contradiccin entre sus postulados y la prctica de gestin: por un lado hace fuerte hincapi en la especificidad: se deben determinar las competencias especficas para la organizacin, para las familias de puestos o funciones, y para cada puesto en particular. Se observa en la prctica que esta especificidad verdaderamente existe para las competencias cognitivas, pero no para las personales. Hay entre estas un grupo de competencias comodines que se encuentran en todas partes: Liderazgo Trabajo en equipo Habilidades de comunicacin Orientacin a resultados Orientacin al cliente Flexibilidad

Las competencias se observan en la prctica a travs de descriptores de comportamiento, un ejemplo de los cuales fue mencionado arriba: la competencia liderazgo se observa como motivar y conducir a subordinados en niveles bajos, y como crear visiones del futuro en los ms altos. Aqu surgen varios problemas. Est claro que tambin el gerente de primera lnea debe crear visiones de futuro para conducir a su gente, aunque sea un futuro medido en meses. Por otra parte, el alto ejecutivo tambin debe conducir efectivamente a sus colaboradores directos. Es una cuestin de proporciones? Cunto corresponde de cada una a cada nivel jerrquico? Estamos ante una situacin de apreciacin subjetiva referida a parmetros ambiguos. Parece claro que las condiciones 2) y 3) expuestas arriba no se cumplen satisfactoriamente. En las tcnicas de valoracin subjetiva por escalas se habla del efecto halo, que es el fenmeno por el cual el evaluador permite que su evaluacin global previa influya sobre las respuestas que da a cada tem. Es tpico en las evaluaciones de desempeo por factores, por ejemplo, que el jefe acomode sus respuestas para que reflejen su juicio global sobre el subordinado evaluado. Lo paradjico de este caso es que el buen juicio gerencial compensa la artificialidad del sistema: la verdadera calidad de la evaluacin es resultado del efecto halo. Tanto en la evaluacin gerencial de competencias en el trabajo como en los assessment centers, es inevitable que el efecto halo se haga presente. Creo que se puede plantear a ttulo de hiptesis que la validez que la evaluacin por competencias pueda mostrar deriva en realidad de la capacidad de apreciacin global u holstica que tenemos sobre atributos de las personas tales como su potencial, su compromiso y la 32

calidad de su trabajo, de la que todos estamos dotados como requerimiento vital. Si este fuera el caso, sera mejor utilizar directamente la evaluacin global en lugar de tratar de factorizarla. Este es el criterio que siguen varios de los restantes mtodos de evaluacin del potencial que veremos en esta parte del texto.

Conclusiones
En sntesis, la gestin por competencias es en realidad un conglomerado heterogneo de polticas organizacionales, valores de gestin, requerimientos cognitivos de puestos y funciones, caractersticas personales y nivel de trabajo de las personas. Todas caen bajo el nombre genrico de competencias, pero difieren marcadamente en cuanto a naturaleza y al modo de registrarlas y utilizarlas en la gestin. Un punto fuerte de esta teora es el que hace a las competencias cognitivas (que son, dicho sea de paso, el origen de la teora de las competencias). Permite modularizar las acciones de capacitacin y entrenamiento y ajustarlas a las necesidades particulares de la organizacin. Tambin muestra su valor en la confeccin de planes individuales de desarrollo. Desde el punto de vista de la evaluacin del potencial, sin embargo, las que ms nos conciernen son las que hemos llamado personales y por nivel, respecto a las cuales hemos planteado dudas acerca del modo de registrarlas, de su validez y por ende de su real valor predictivo. Entendemos que hay un traspaso indebido de criterios vlidos para las competencias cognitivas a las personales, y que la evaluacin de competencias por nivel peca de imprecisin. Si aplicamos los tres criterios tcnicos que hemos definido para la aceptacin de un sistema de evaluacin del potencial, vemos rpidamente que el enfoque basado sobre las competencias no los cumple. No hay una medicin confiable y vlida del potencial individual ni existe una expresin en trminos de niveles diferenciales de trabajo ms all de la divisin gruesa entre gente "con potencial gerencial" y sin l. Claramente no existe la relacin inequvoca con niveles de trabajo en toda la organizacin. Con respecto al criterio tico, relacionado con la generacin de confianza recproca, la valoracin que se d a este sistema se desprende directamente de su grado de validez. Si esta condicin (como lo sostiene nuestro anlisis) no existe (en lo que hace a las "competencias personales") falla la "validacin de tripas"; es decir, la concordancia entre los registros subjetivos sobre el potencial de la gente y las evaluaciones que el sistema sustenta. Cuando esta consonancia no existe se propicia la desconfianza de los evaluadores hacia el sistema, y la desconfianza de los evaluados hacia los evaluadores. Si se nos permite la expresin, la teora de las competencias es muy sexy. Promete capturar la esencia del desafo de los puestos de trabajo, y darnos un medio de seleccionar a las personas indicadas para cada uno. Nos permite incursionar en ese campo eternamente fascinante que es la captacin de rasgos y caractersticas personales de la gente y expresarlos en informes, grficos y nmeros. Parece resolver la penosa incertidumbre de decidir sobre cosas (aparentemente) tan difciles de captar como la singularidad de la gente y de los puestos. No es tan clara, por otro lado, a la hora de mostrar que la promesa se cumple. Significativamente, ningn texto sobre la teora de las competencias (que hayamos visto, al menos) se ocupa del tema de la validacin. Parece claro que un verdadero diseo de validacin es un emprendimiento imposible. En primer lugar habra que identificar las competencias profundas de modo 33

inequvoco (cuando ni siquiera sabemos si son verdaderamente propiedades de los individuos y no atributos que parten del observador). Luego habra que tener un modo confiable de registrarlas en algn tipo de escalas comparables y por ltimo correlacionar estos registros con el buen desempeo en el aspecto particular predicho. En el pensamiento epistemolgico ms generalmente aceptado en la actualidad, el del mtodo hipottico-deductivo, una teora es cientficamente vlida cuando puede establecer sus propias condiciones de refutabilidad, es decir, cuando puede especificar las circunstancias bajo las cuales la contrastacin con los hechos demostrara que la teora es falsa. Vale decir que una teora se sostiene cuando cumple la doble condicin de ser refutable y de no ser refutada. Cmo se podra demostrar la falsedad de la teora en lo que hace a las competencias personales? Por cierto que no en condiciones de laboratorio. Como tantas veces ocurre en el campo organizacional, si la teora es falsa solo se la descarta al cabo de un largo y costoso proceso de desilusin con los resultados. En las entrevistas que he mantenido con responsables de recursos humanos de empresas que han adoptado la gestin por competencias, he observado con frecuencia que encuentran dificultades en lo que hace a las competencias gerenciales o gestionales. Reconocen tener problemas en su puesta en prctica, pero tienden a entenderlas como problemas de aplicacin en su organizacin particular y no como falencias de la teora. Ser del mayor inters volver sobre este tema dentro de algunos aos.

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7 Los Assessment centers

Los assessment centers (AC) son un hito en la historia de la evaluacin psicolgica que data de la segunda guerra mundial. En esta poca las potencias aliadas los utilizaron como un intento de resolver la necesidad apremiante de seleccionar candidatos a oficiales de las fuerzas armadas. Posteriormente se integraron al mundo de las organizaciones de trabajo. Emilio Bertoni resea en un artculo reciente su introduccin en la Argentina (Bertoni, 2000). Esta modalidad de evaluacin goza de gran difusin en nuestro pas en la actualidad. Entre las numerosas organizaciones visitadas como parte de la investigacin para este libro, son pocas las que no los emplean ya sea para la seleccin de postulantes externos o para la evaluacin de los propios empleados con potencial. Existen varios estudios de consultora reconocidos que proveen este servicio. Tambin hay empresas que hacen AC con sus propios recursos internos. Sucintamente, se trata de una situacin planificada en las que un grupo de evaluados se encuentra ante una variedad de situaciones a las que debe responder. Sus respuestas son observadas y registradas, y a veces consensuadas entre distintos observadores. Sobre la base de estos registros se confecciona un informe individual por cada evaluado. Los recursos empleados son objeto de cuidadosa planificacin de acuerdo a las demandas especficas a las que deben responder. Comprenden simulaciones de distinto tipo, ejercicios de dramatizacin (role-playing), de bandeja de entrada, experiencias estructuradas, ejercicios de resolucin de problemas, tests, cuestionarios y entrevistas personales. Tanto los funcionarios de recursos humanos como los consultores que prestan el servicio ponen un fuerte nfasis en la objetividad de los resultados que arrojan los AC. Esta caracterstica es presentada como un punto fuerte a favor de esta tcnica. Algunos de los entrevistados me dijeron que cuando aparecan casos de discrepancia entre los resultados del AC y los de la evaluacin gerencial, mantenan reuniones con los gerentes evaluadores para analizar por qu era que sus juicios no coincidan con la evaluacin objetiva. En este sentido, hemos observado un arco de reacciones diferentes. Desde algunos que, como el gerente corporativo de recursos humanos ya citado, relativizaban fuertemente los resultados hasta otros, como el del prrafo anterior, que confan plenamente en la validez de las evaluaciones obtenidas. Los informes de los AC influyen sobre los movimientos y ascensos internos en las empresas, sobre oportunidades educativas tales como la realizacin de maestras pagadas por el empleador, y sobre la remuneracin de los evaluados. Como se ve, pueden tener una importante influencia sobre la vida y la carrera de stos. El acierto y la equidad de estas decisiones descansa al menos en parte sobre la objetividad de los AC.

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Es importante por este motivo analizar los ttulos de objetividad de esta tcnica. Como lo desarrollamos con mayor extensin en la Parte IX (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y organizacin), el trmino objetividad tiene dos acepciones conexas pero distintas. Por una parte objetividad en el sentido del mtodo cientfico: se refiere a aquello relativo al objeto en s y ajeno a nuestro modo de pensar o sentir, que se estudia por un mtodo tal que permite reproducir las condiciones de la determinacin a otros observadores, y de este modo objetivar la confirmacin o la negacin de lo observado. Por otra, hablamos de objetividad como nocin ligada a la imparcialidad, al juicio ecunime, a la ausencia de prejuicios, favoritismos y enconos. No tenemos dudas acerca de que los AC no ofrecen resultados objetivos en el primer sentido. Respecto a algunos de sus instrumentos, tales como tests y cuestionarios, se plantean las cuestiones de validez ya expuestas en la Seccin 5 (La evaluacin psicomtrica del potencial). Respecto a otros recursos de evaluacin que requieren la observacin y el juicio de especialistas, tales como las simulaciones en general y las entrevistas, estos se basan por excelencia en el juicio subjetivo de los observadores. Si bien la informacin en que se basan las observaciones es objetiva (las conductas observadas de los evaluados), el proceso de seleccin de hechos a observar y su interpretacin es eminentemente subjetiva. Uno de los estudios ms profundos y abarcativos sobre los assessment centers son los de E. Anstey (Anstey, 1977) que contienen seguimientos realizados durante 30 aos de las decisiones de seleccin basadas en resultados de assessment centers en los consejos de seleccin del servicio civil britnico. Las correlaciones ms altas obtenidas entre las evaluaciones de los consejos y la posicin alcanzada en perodos de 10, 20 o 30 aos est apenas en el nivel de 0,66. Por otra parte, no existe en ninguno de los estudios realizados un seguimiento de los no seleccionados, en el caso de seleccin externa, o de los que se fueron cuando se trataba de evaluaciones internas. Estos grupos podran contener un nmero desconocido de personas de alto potencial que reduciran aun mas el significado de los resultados. Puede ser til aclarar aqu que negar el carcter objetivo en sentido estricto a un recurso o sistema, y precisar que en realidad se basa en juicios subjetivos, no supone en s una valoracin negativa de los mismos. Por el contrario, el sistema de evaluacin de potencial que presentamos como ms sano y eficaz es de base subjetiva, y es preferido a otro instrumento genuinamente objetivo que tambin existe. Veremos estos puntos en las secciones 9 a 13. La importancia de esta cuestin radica en entender bien qu es la objetividad de los AC y qu decisiones legitiman sus resultados. Respecto a la segunda acepcin del trmino (la imparcialidad), no tenemos dudas acerca de que los AC, salvo mala prctica ocasional, son genuinamente objetivos. Tanto los funcionarios de recursos humanos como los consultores especializados mantienen un serio intento de evitar preferencias y sesgos personales al hacer sus evaluaciones. Quiere esto decir que la pretensin de objetividad en el segundo sentido estara salvada? Para responder a esta pregunta es necesario hacer una distincin entre dos situaciones profundamente distintas: la seleccin de postulantes externos a ingresar a una organizacin por una parte, y la evaluacin de empleados actuales por la otra. Vale la pena destacar que esta diferencia no siempre es clara en las unidades de recursos humanos de las organizaciones. Por ejemplo, en una gran empresa argentina me han dicho que los movimientos internos de gente estn a cargo de la 36

unidad de empleos porque es lo mismo (seleccionar candidatos internos que externos). La ausencia de esta distincin es una fuente importante de arbitrariedad y de alienacin para con los propios empleados.

Assessment centers de postulantes a ingresar.

Si la incertidumbre es inherente a todas las decisiones que se toman de modo continuo en una organizacin de trabajo, la eleccin de uno o varios candidatos entre un grupo de postulantes se destaca por su especial grado de ambigedad. Todos los que hemos tenido experiencia en este proceso sabemos que una vez que se han escrutado todos los antecedentes, se han hecho todas las entrevistas y recabado todas las opiniones, se han analizado todas las pruebas y e informes psicolgicos, solo queda tomar coraje y decir ste (o estos) y esperar la verdadera y costosa prueba de seleccin, que es el desempeo real en el trabajo. Como parte del proceso de seleccin, algunas organizaciones realizan o contratan AC por los cuales pasan los postulantes. Cmo ayudan los AC a acotar la incertidumbre de este proceso? A nuestro entender, el valor de los AC radica en establecer condiciones privilegiadas de observacin subjetiva . Los participantes se ven ante simulaciones, casos, juegos de roles y otras actividades especialmente diseadas para facilitar la observacin, que normalmente est a cargo de especialistas capacitados. Qu grado de validez tienen los informes de los AC? En qu medida ayudan a predecir el xito futuro de la persona en el puesto de trabajo? Entrevist a un funcionario de recursos humanos de una empresa de tecnologa de comunicaciones que utiliza regularmente AC para la preseleccin de candidatos a ingresar a la mesa de ayuda a clientes, que sirve de semillero para que los ingresantes continen luego su carrera en otras unidades. Este funcionario estaba muy satisfecho con los resultados porque significaban una gran economa en el proceso de seleccin. Antes de utilizarlos estaban anegados por el trabajo de examen de antecedentes y preseleccin, y este problema estaba ahora resuelto. Definen tres competencias para la seleccin: Proactividad Trabajo en Equipo Atencin al cliente

En el capitulo anterior hemos considerado ya la entidad de competencias personales como estas, la validez de su registro y la fiabilidad de sus predicciones. Tambin dijimos que la evaluacin de las competencias particulares puede estar afectada por la evaluacin holstica que de hecho ocurre. Hechas estas consideraciones, creemos que esta situacin ejemplifica el caso en que el AC muestra su valor, que es cuando se trata de preseleccionar entre poblaciones grandes y desconocidas. Esta es de hecho la marca de origen de los AC en la segunda guerra mundial, cuando se trataba de seleccionar candidatos a oficiales entre un gran nmero de candidatos sobre los que no exista informacin previa en cuanto a sus cualidades personales. El hecho de que las poblaciones sean grandes implica que una discriminacin gruesa entre postulantes tiene ms valor estadstico que cuando se trata de nmeros reducidos. Ms importante an es que los candidatos sean desconocidos para la 37

organizacin que busca incorporarlos, ya que supone la ausencia de informacin directa sobre la calidad del trabajo, el potencial y las interacciones personales de los candidatos, informacin que en cambio s posee toda organizacin acerca de sus integrantes. El postulante a ingresar ha aceptado pasar por un proceso de seleccin. No tiene, por otra parte, una historia de trabajo en la organizacin contratante que podra aspirar legtimamente a que se tenga en cuenta para la seleccin. El paso por el AC puede generar incertidumbre y ansiedad, pero estos sentimientos son propios de un proceso de seleccin en que el candidato trata de mostrar lo mejor de s y puede ser excluido. No se puede decir que reciba un tratamiento arbitrario. En lo que hace especficamente al registro del potencial individual por los AC, caben las mismas consideraciones que para los dos mtodos anteriores. No emplean ningn mtodo preciso para el registro de esta variable, y ni siquiera se plantea su relacin con los niveles diferenciados de trabajo de la organizacin.

Assessment centers de empleados actuales

Una persona que trabaja para una organizacin hace una importante inversin personal en su empleo. No solo dedica una cantidad sustancial de su tiempo de vigilia, sino que pone en juego su necesidad de hacer algo til a sus propios ojos y de recibir reconocimiento por ello de sus pares, jefes y subordinados. Se mueve continuamente en un teatro en el cual su capacidad, su empeo, sus aciertos y desaciertos, sus aspiraciones, caen bajo la mirada de todos estos personajes. Como es obvio, este escrutinio permanente es una necesidad tanto desde el punto de vista de la realizacin de trabajo como de la convivencia social en el medio laboral. Un buen da un funcionario de recursos humanos (o quiz su jefe) le anuncian que debe concurrir a un assessment center donde ser evaluada junto con otros colegas. Se le dice (y si no es as de todos modos es asunto sabido) que esta medida es parte de las acciones por las cuales se la considera como una persona que (en principio) es estimada y que tiene posibilidades de carrera en la organizacin. Cules son los sentimientos ntimos del empleado que se ve ante esta situacin? El solo hecho de participar en el AC es una marca de distincin que cabe a algunos "elegidos", por lo que puede tener un efecto de reconocimiento. Adems, puede tener genuinas expectativas de recibir feedback sobre s mismo proveniente de especialistas jerarquizados, que lo ayude a comprenderse mejor y a enriquecer sus opciones. Por otra parte, sin embargo, siente que decisiones importantes sobre su bienestar y su carrera son influidas por su fugaz actuacin en un teatro distinto a aquel en que ha desplegado su capacidad y sus esfuerzos, y en el cual tiene no solo el derecho, sino tambin la necesidad de ser evaluado. En cambio, se ve en una situacin que no ha elegido (y a la cual no se puede negar sin preocupacin sobre los efectos posibles) en la cual es evaluado por medios e instrumentos que no son transparentes para l. Toda poltica y sistema de recursos humanos debiera apuntar al resultado final de consolidar la integracin de las personas a la organizacin. Esto significa contribuir a la realizacin personal y de carrera de los empleados en un marco de adecuado reconocimiento y equidad, con transparencia en las formas de actuar y pleno 38

conocimiento y protagonismo de los miembros de la organizacin. En este sentido cabe dudar de que los AC de empleados actuales sean una contribucin positiva. Hay varios argumentos que intentan refutar o al menos morigerar esta posicin. Est en primer lugar el argumento tcnico, segn el cual la amplitud y la precisin de las determinaciones de los AC seran de tal valor que ofreceran una ventaja de gestin indiscutible a la hora de hacer seleccin interna de candidatos, planificar carreras o definir planes de educacin superior. Esta posicin, segn ya lo hemos visto, carece de validacin cierta. Por otra parte, implica una gran relativizacin, si no un desprecio abierto, acerca del valor y la precisin de los juicios gerenciales sobre estas cuestiones. Hay aqu un elemento de colusin con la abdicacin de responsabilidades gerenciales? Es una pregunta a modo de hiptesis. Otro argumento, comn entre la gente con trayectoria en psicologa, es que la devolucin (informacin que se da al evaluado acerca de su propia evaluacin) resolvera esta cuestin a travs de la transparencia ante el sujeto. Ms an, hace que el proceso sea de valor para l en la medida en que lo ayuda a verse a s mismo con mayor claridad y tomar acciones de desarrollo o de correccin de aspectos disfuncionales. Como es obvio, este argumento no hace mella a la objecin principal: el derecho del empleado a ser evaluado y reconocido por la capacidad y dedicacin que puso al servicio de la creacin de valor en la organizacin que lo emplea, y que sabe claramente que est en posesin de miembros de la misma. Por otra parte, la devolucin en clnica se da a una persona que ha elegido libremente la situacin de evaluacin diagnstica, que no es por cierto el caso de los AC en empresas. Cuando la devolucin se refiere a la capacidad potencial del empleado se presenta una seria complicacin adicional. Si se le dice que tiene potencial para trabajar hoy a un nivel ms alto que el actual, es natural que esta persona vaya a golpear las puertas a su organizacin. Si se le dice que ha llegado a su potencial mximo, el profesional que hace la devolucin no est en condiciones de expresar lo que esto significa en oportunidades de desarrollo horizontal de la persona ni del aprecio que la organizacin siente por su trabajo, de modo que a sta solo le queda deprimirse. Una colega con gran experiencia en este trabajo me comunic que evita dar todo feedback sobre su potencial a las personas que evala. Este tipo de dificultades abona la necesidad de unir la evaluacin del potencial al mentoring, cuestin que veremos en varios puntos sucesivos y en particular en las secciones 33 (La prctica del mentoring o tutora) y 35 (Asignacin de la responsabilidad por la evaluacin). Todas estas consideraciones no entran an en la validez del feedback. Si a alguien se le dice, por ejemplo, que no es proactivo, o que no muestra fuertes dotes de liderazgo porque as lo muestran las simulaciones del AC con qu fundamento se lo puede hacer extensivo a su trabajo y a otras reas de su vida? Otra justificacin se basa en que los resultados de los AC no sustituyen en realidad a los juicios gerenciales, sino que por el contrario los complementan y enriquecen. Una vez ms, la objecin principal sigue en pie: est claro que si los AC no tuvieran ninguna incidencia sobre el destino de la gente simplemente no se haran, y el evaluado lo sabe. Por otra parte, subestima la profundidad y el alcance del juicio gerencial hecho bajo las condiciones adecuadas. Si se lo hace bien, no hay nada que 39

complementar ni enriquecer. Retomaremos este punto en la Seccin 9 (El verdadero problema de la evaluacin del potencial individual). El ltimo argumento es el que dejamos pendiente ms arriba: como los AC arrojan informacin objetiva, las decisiones que se tomen sobre la base de sus resultados sern imparciales y justas. Por lo tanto, aunque circunstancialmente puedan disgustar a alguien, contribuyen a la equidad general. Hay una sola evaluacin justa en las organizaciones de trabajo: la que juzga y reconoce la capacidad y dedicacin que puso el evaluado al servicio de la creacin de valor en la organizacin que lo emplea. Esta evaluacin es por esencia subjetiva. No se trata en absoluto de eliminar la subjetividad, sino por el contrario de crear las condiciones para que esta pueda ser ejercida en un entorno de confianza. Este es un punto poco comprendido y de gran trascendencia, sobre el que volveremos en la Seccin 46 (Elogio de la subjetividad). Segn mencionamos arriba, las evaluaciones de los AC no son objetivas en la acepcin estricta del trmino. Considerando la gestin total que se desarrolla sobre su base, llegamos a la conclusin de que tampoco lo son en el segundo sentido, relativo a la imparcialidad. Si bien las evaluaciones como tales estn libres de prejuicios y de sesgos personales, en definitiva no contribuyen a la equidad en la asignacin de oportunidades a los empleados. Cuando decimos que estas evaluaciones estn libres de prejuicios y de sesgos personales, es porque solo es vlido criticar una prctica refirindose a su mejor ejercicio, que por otra parte es real en nuestro medio. Al mismo tiempo es necesario consignar que, por desgracia, en los hechos este proceder imparcial coexiste con situaciones en que los que la arbitrariedad y los antojos personales de los evaluadores tienen campo libre.

Conclusiones
El valor de los AC radica en establecer condiciones privilegiadas de observacin subjetiva, pero no ms privilegiadas que la experiencia de trabajo en comn. La buena aplicacin de este recurso, que es por otra parte su marca de origen, es aquella en la que se trata de seleccionar candidatos entre nmeros grandes de postulantes externos sin historia de trabajo en la organizacin. Cuando, en cambio, se los emplea con empleados actuales, se introduce una doble distorsin. La primera es el hecho en s de hacer una evaluacin ajena a la capacidad y la dedicacin mostrada en el trabajo, mientras que la segunda deriva del hecho de que la evaluacin en s no es ms precisa ni completa que la hecha en la situacin de trabajo normal. Creo que esta ltima afirmacin puede despertar dudas en el lector, aun en el caso de que acepte las limitaciones de los AC. No son acaso las evaluaciones gerenciales subjetivas y antojadizas? No hemos visto a alguien muy bien evaluado por su jefe caer en desgracia cuando ste cambia por otro? Confiar en las evaluaciones gerenciales no es dar rienda suelta al favoritismo y a las exclusiones? Siendo as, aun admitiendo las limitaciones de los AC no son un resguardo contra la arbitrariedad? Despus de todo, se trata de hacer intervenir la opinin de un tercero 40

imparcial. Lejos de ser una prctica intrusiva, los AC pueden ser vividos por los propios evaluados como una garanta contra el trato injusto. Una primera respuesta que hay que dar a esta objecin es que puede ser correcta. Pero si lo es, la situacin denuncia una seria patologa organizacional que el AC alivia solo de modo sintomtico. La verdadera respuesta reside en la creacin de condiciones organizacionales para el despliegue de la capacidad innata de juzgar y actuar con equidad. En las organizaciones no hay enfermedades incurables si la voluntad ejecutiva existe. Volveremos sobre este punto en la Seccin 46 (Elogio de la subjetividad). Con respecto a la evaluacin del potencial individual, debemos concluir que los AC no representan un medio idneo para hacerla, a pesar de que hoy son muchas las organizaciones que lo intentan. Como fundamentacin nos remitimos a las ya hechas para las evaluaciones psicomtrica y por competencias.

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8 Evaluacin por cualidades del potencial

Desde el momento en que comenzaron los intentos por introducir conocimientos y tcnicas psicolgicas en el campo organizacional, han existido innumerables tentativas de aislar e identificar caractersticas personales que permitan pronosticar el xito en el desempeo de trabajos dados. Ya hemos hablado de este afn en relacin con la evaluacin psicomtrica, con la seleccin por competencias y con las caractersticas de los lderes. Esta aspiracin ha alcanzado tambin a la estimacin del potencial individual. El nico proyecto significativo que hemos identificado en este sentido es el de los investigadores holandeses H. Muller y J. D. van Lennep, quienes desarrollaron un importante estudio en la dcada de 1960 destinado a precisar las cualidades que permiten detectar el potencial y predecir el xito en el desempeo de posiciones directivas de alto nivel. Los resultados de estas investigaciones fueron posteriormente utilizados por el Grupo Shell y otras empresas para la evaluacin del potencial de sus empleados. Sucintamente, la investigacin consisti en lo siguiente. Los investigadores trabajaron con dos poblaciones claramente diferenciadas: los que haban tenido xito en posiciones de alto nivel ejecutivo, y los que no lo haban tenido. Elaboraron una larga serie de atributos personales que hipotticamente se relacionaban con el potencial, y obtuvieron evaluaciones para ambas poblaciones. Obviamente, el intento consista en aislar las cualidades que especificaban al primer grupo en contraste con el segundo. Como resultado, se obtuvieron cuatro cualidades principales: Cualidad de helicptero Poder de anlisis Imaginacin Sentido de realidad.

De estas cuatro la primera (cualidad de helicptero) se consider como esencial para el progreso de carrera en la organizacin. Esta cualidad fue definida por Muller como la capacidad e impulso para: a) Observar los problemas desde un punto de vista ms elevado, con atencin simultnea a los detalles relevantes, y a definir su trabajo de acuerdo con esto sobre la base de una visin personal, y A ubicar los hechos y problemas dentro de un contexto ms amplio detectando inmediatamente relaciones relevantes con sistemas ms amplios.

b)

Lamentablemente, pese a nuestros esfuerzos no nos ha sido posible obtener informacin completa sobre este desarrollo. No hemos encontrado ninguna publicacin al respecto, y algunos expertos consultados dudan incluso de que esta investigacin haya sido escrita y publicada. Esta situacin deja muchas preguntas sin responder.

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Cmo se define el xito como variable externa de validacin? Por el hecho de alcanzar puestos de alto nivel y permanecer en ellos? Por juicios subjetivos y consensuales? Por el movimiento de las remuneraciones? Cmo se formularon las hiptesis acerca de las variables predictivas? Cuntas fueron estas variables? Cmo se las mide? Cules fueron las correlaciones obtenidas? Qu grado de significacin tuvieron? Una vez definidas las cuatro variables predictivas qu seguimiento hubo de los resultados, es decir qu confirmacin hubo de las predicciones de alto y bajo potencial? Est claro que para cualquier persona existen tareas en las que puede ocuparse eficazmente de cada componente en particular y mantener al mismo tiempo una visin de conjunto que le permite, entre otras cosas, manejar adecuadamente sus prioridades. Es decir: todo el mundo puede mostrar cualidad de helicptero en algn nivel de trabajo. Al mismo tiempo, para toda persona hay un nivel de trabajo en el que la visin de conjunto lo excede, y en el que no le queda otra opcin que aferrarse a los detalles. Es decir: todo el mundo tiene la capacidad de hlicoptero en algn nivel, y tambin carece de ella en algn otro. Una cosa parece clara: cuanto ms subempleada est una persona (es decir, cuanto ms por debajo de su capacidad trabaja), ms cualidad de helicptero tiene. La misma cuestin podra expresarse con una imagen: a que altura debe volar el helicptero? Por otra parte, como ya lo dijimos en la seccin referida a la teora de las competencias, no es suficiente con discriminar entre alto potencial y bajo potencial. Si alguien tiene potencial para vicepresidente ejecutivo pero no para presidente es su potencial alto o bajo? En realidad, no se debe hablar de alto ni de bajo, sino de la correspondencia del potencial de las personas con niveles de trabajo claramente especificados.

Conclusiones
Volvamos a los requerimientos de un sistema de evaluacin del potencial individual: 1) 2) 3) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin.

Con respecto al primer punto, la principal observacin es que faltan datos, tanto de investigacin como de seguimiento en la prctica. En cuanto al segundo y al tercero, claramente no estn cumplidos. En cuanto a la acogida que este mtodo ha encontrado, es significativo sealar que del Grupo Shell, que es seguramente la organizacin que ms jerarqua le ha otorgado, las cualidades del potencial se emplearon en el pasado de modo accesorio, como una gua para el juicio de los gerentes, y que su utilizacin se ha abandonado en la actualidad. 43

9 El verdadero problema de la evaluacin del potencial individual

A diferencia de las secciones precedentes y de las que siguen, esta no se ocupa de un mtodo como tal, sino de una premisa de mtodo. Esta premisa es necesaria para comprender los sistemas que veremos a continuacin, ya que se basan en ella. Se refiere a la confiabilidad de la evaluacin intuitiva tanto del potencial individual como de los niveles de trabajo diferenciales de una organizacin cuando existen las condiciones apropiadas. A primera vista, la evaluacin del potencial individual se presenta como una cuestin difcil. El potencial individual en s parece ser un atributo inasible, que requiere alguna capacidad o entrenamiento especial para su evaluacin (o la intervencin de expertos), y todava queda por delante la incierta tarea de relacionarlo con las posiciones de trabajo concretas de cada organizacin. Resulta natural, entonces, que se creen sistemas sumamente elaborados para evaluar el potencial, o que se recurra al conocimiento experto real o supuesto- de especialistas para hacerlo. La dificultad que supone obtener evaluaciones consistentes y confiables de un grupo grande de gente que trabaja en una organizacin ayuda a que pase inadvertido un hecho bsico: todos somos buenos evaluadores del potencial propio y ajeno. Esta afirmacin puede despertar reservas en la primera aproximacin; basta sin embargo un examen de la experiencia cotidiana de trabajo y de relacin social para verificar su presencia continua. Un momento de reflexin permite entender que todos los intercambios comunicativos entre las personas en el trabajo, la vida social, el deporte o la recreacin implican por fuerza la realizacin de rpidos juicios subjetivos sobre la capacidad personal ajena y su relacin con la propia. Un docente en cualquier nivel sabe tratar diferencialmente a sus alumnos o estudiantes segn su percepcin de la capacidad personal de cada uno. Un profesional de cualquier especialidad estructura su discurso, e incluso sus pautas y recomendaciones de accin, segn su juicio sobre el nivel de abstraccin de sus clientes. Alumnos y clientes, por su parte, evalan continuamente la capacidad de sus docentes o especialistas y los comparan entre s. El lector de este libro tiene a esta altura una apreciacin clara del potencial individual de su autor. Desde nuestra infancia, toda vez en que nos involucramos en una transaccin con otra persona en la que necesitamos algo de ella (es decir, durante casi toda nuestra vida de vigilia), de manera espontnea e involuntaria comenzamos a formular un juicio sobre su capacidad como condicin para el xito de la transaccin. Toda vez que tenemos un intercambio de trabajo con alguien, que aprendemos o enseamos algo, que hacemos una consulta, escuchamos o hacemos un relato o un giro humorstico, iniciamos una conversacin social con un desconocido, ponemos necesariamente en accin nuestra aptitud para evaluar la capacidad potencial de nuestros semejantes. Esta capacidad es un componente ineludible de nuestro bagaje vital. La necesitamos as como necesitamos saber hablar, diferenciar los colores, interpretar sonidos, o comprender los estados de nimo de otras personas ms all del intercambio verbal. 44

Si no la tuviramos no seramos personas viables en la sociedad. En los trminos precisos de la biologa evolucionista, esta capacidad forma parte del fenotipo gentico de la especie humana. Esto no significa que los juicios sobre el potencial ajeno sean perfectos ni infalibles. Estn sujetos a errores y distorsiones as como lo estn las dems capacidades mencionadas en el prrafo anterior. Lo que vemos no es una imagen calcada del mundo fsico, sino lo que nuestra experiencia y deseos condiciona. Omos lo que deseamos o tememos, y no hay peor sordo que el que no quiere or. Sin embargo, esto no afecta el hecho de que estas son capacidades indispensables para la interaccin con el mundo fsico y para la vida en sociedad. De modo similar, el registro innato del potencial ajeno es una capacidad instalada en la poblacin adulta que, cuando se crean las condiciones adecuadas, puede ser efectivamente utilizada para hacer evaluaciones sumamente confiables del potencial de los miembros de una organizacin de trabajo. Algunos ejemplos ms, esta vez del mundo del trabajo, ayudarn a esclarecer an ms esta nocin. Si un gerente debe elegir alguno de sus subordinados para encomendarle una tarea difcil que es nueva por igual para todos ellos, no tendr dudas al decidir quines estn en mejores condiciones de dominarla ms rpidamente y de llevarla a buen trmino. Si se trata de elegir entre varios candidatos para un ascenso, y los que deben decidir o recomendar conocen tanto a la gente como al puesto a cubrir, pueden discrepar respecto a la preparacin tcnica, a la confianza personal o a otras cualidades, pero no encuentran mayores dificultades para alcanzar acuerdo sobre la capacidad de cada candidato en relacin con la complejidad del puesto. Cuando conocemos a una persona nueva en una situacin de trabajo, tardamos un tiempo muy corto en darnos cuenta si es ms o menos inteligente que nosotros (que lo digamos abiertamente es otra cosa). El lector puede hacer un rpido ejercicio introspectivo: ordenar por potencial individual a toda la gente con la que tiene intercambio habitual en su ambiente de trabajo, sean pares, jefes o subordinados. No tendr inconveniente en hacerlo en pocos minutos. La experiencia muestra que si esta clasificacin fuera comparada con otra hecha independientemente por otra persona que conozca a la misma poblacin, la coincidencia sera casi total. Como veremos en la Parte IV (Qu es el potencial individual: bases fcticas), el nivel de trabajo ms alto que puede realizar una persona en el presente deja evidencias inequvocas en sus producciones de todas las reas: su forma de argumentar, de entender problemas del trabajo y de la vida, sus manifestaciones artsticas, etc. Tal como lo mostraremos en la Parte citada, estas evidencias pueden ser registradas con rigor objetivo. En la vida cotidiana somos intuitivamente sensibles a estas manifestaciones. Rpidamente percibimos el nivel de abstraccin en que se mueve una persona, si entiende realmente el significado de lo que dice o si est procurando mostrar ms capacidad de la que tiene, cmo estructura y trata de resolver problemas, cul es el tamao de problemas que parece capaz de manejar. Hemos hecho aqu una apelacin a la experiencia cotidiana para estimular la comprensin vivencial de la capacidad innata para evaluar el potencial propio y ajeno. 45

Lo hemos hecho con fines didcticos, pero la demostracin no es esta. La existencia y funcionamiento preciso de esta capacidad ha sido demostrada reiteradamente tanto por experiencias de trabajo como por investigaciones hechas bajo condiciones de completo rigor. Trataremos este ltimo punto en la Seccin 22 (Validacin emprica de la correspondencia entre complejidad del procesamiento mental y capacidad potencial actual.) Puede resultar algo sorprendente a esta altura del texto, despus de haber examinado trabajosos intentos por captar el potencial en las secciones anteriores, enterarnos de que contamos con un medio de validez comprobada para evaluar el potencial, que por otra parte ya est instalado. De lo que se trata es de poder usarlo, y esta no es una tarea simple. En las secciones siguientes examinaremos varias alternativas para hacerlo. Hemos dicho que somos buenos evaluadores intuitivos tanto de la capacidad de las personas como del nivel de trabajo de los puestos. Por lo tanto, estamos en condiciones de hacer juicios vlidos sobre la adecuacin del potencial individual a los requerimientos de un puesto dado. Entonces Cul es el problema? Basta con usar nuestras percepciones vlidas para decir A es nuestro mejor candidato para el puesto X; B no va a conseguir ponerse a caballo del puesto Y; C es ms capaz que D, funcionar mejor en el puesto Z. De hecho, este suele ser el sistema de evaluacin del potencial de las organizaciones pequeas, en las que las mismas personas conocen a toda la gente y a todos los puestos, y en las cuales puede funcionar razonablemente bien. Pero la situacin se complica drsticamente en las organizaciones grandes. Cuando hay que cubrir un puesto, no hay nadie que tenga un registro comn de todos los candidatos potenciales. Nadie conoce a todos los puestos y todas las personas. Lo que termina por ocurrir es que el responsable de cubrir un puesto designa a alguien entre quienes conoce, o de quienes tiene referencia directa, o por reclutamiento externo, a menudo pasando por alto candidatos internos que resultaran ideales y que sentiran profunda satisfaccin al ser designados. As es como en ausencia de un buen sistema de evaluacin de potencial se produce un continuo derroche de talento y se instigan los sentimientos de inequidad y de frustracin. El desafo radica en hacer utilizable la informacin que ya existe acerca del potencial de la gente, lo cual se logra con un cdigo vlido comn a varios evaluadores. Este hecho acota el verdadero problema de la evaluacin del potencial: La evaluacin del potencial no es un problema de medicin, sino de cdigo. 3 El cdigo es un sistema de referencias comunes para evaluadores que conocen distintos puestos de trabajo y distintas personas. Cuando este cdigo existe, gerentes de sectores separados entre s, sea por especialidad funcional, por zona geogrfica u otros motivos, pueden expresar sus evaluaciones de modo tal que resultan comparables entre s y pasan a integrar una base de datos nica sobre el talento disponible en la organizacin. De este modo a la hora de cubrir una posicin interna se hace posible considerar a todos los candidatos posibles, cualquiera sea el sector orgnico en que revisten, y todos los individuos tienen acceso a las oportunidades que surjan en cualquier punto de la organizacin.

Frase escuchada al Dr. Elliott Jaques en una presentacin en AFIP en 1997.

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Una situacin frecuente que ilustra con claridad la carencia de un cdigo para la evaluacin del potencial: la fusin de dos o ms organizaciones en una sola. Cuando esto ocurre, los responsables por la conduccin de la nueva organizacin suelen plantear la necesidad de contar con una evaluacin comn de los empleados de las organizaciones existentes para barajar y dar de nuevo en la asignacin de personas a puestos. Es decir, necesitan saber cul es el talento disponible en relacin con las necesidades de la nueva estructura para cubrir del mejor modo las posiciones de trabajo. Esto ocurre en organizaciones de todo tamao, an en las pequeas. Como es natural, en cada una de las organizaciones existentes habr gerentes que conocen la poblacin interna y estn en condiciones de evaluar el potencial, pero que desconocen por completo a quienes trabajan en la otra. Tampoco hay referencias comunes de nivel de trabajo. El cdigo, segn ya lo hemos mencionado, debe estar expresado en estos trminos. Podemos definir condiciones mnimas y condiciones ptimas para el uso de esta capacidad. Retomaremos las condiciones ptimas en la Seccin 13 (Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos). Las condiciones mnimas son: 1) 2) 3) Conocimiento directo de todos los evaluados por parte de todos los evaluadores a travs de experiencias de trabajo en comn. Obtencin de juicios gerenciales sobre el potencial de los evaluados en trminos de puestos de trabajo o de categoras de puestos conocidos por los evaluadores. Cotejo de los juicios de ms de un evaluador para cada evaluado, con algn procedimiento o criterio para arribar a la decisin final.

Dadas estas tres condiciones mnimas la evaluacin del potencial, con diversas variantes que desarrollaremos en las secciones posteriores, consiste en pedir a los gerentes su estimacin sobre el puesto o categora de puestos ms alta que el evaluado podra ocupar. En algunos sistemas esta pregunta est referida al momento actual, y en otros a un horizonte futuro especificado. Volveremos sobre estos puntos.

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10 Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos
Esta es una modalidad considerablemente difundida. La utilizan muchas organizaciones, incluyendo algunas que se destacan por el nivel de la gestin de recursos humanos en nuestro medio. Hemos conocido casos de grandes empresas en Argentina y en Estados Unidos que aplican este mtodo de evaluacin. Nuestra impresin es que este es el sistema por el que optan responsables de recursos humanos que tienen una buena captacin intuitiva del problema, pero que an carecen de los instrumentos conceptuales como para elaborar un sistema verdaderamente satisfactorio. Esencialmente consiste en lo siguiente. Se pide a un evaluador, en general el gerente directo, su juicio sobre el potencial de la gente a su cargo. Debe responder si su potencial alcanza slo para permanecer en su nivel de trabajo actual, o bien si podra ascender uno o dos niveles. Es decir, este sistema define un cdigo de evaluacin anclado en el puesto actual del evaluado, y establece categoras de clasificacin en trminos de niveles por encima del mismo que podra ejercer. A veces se especifica un plazo en aos a partir del momento actual en los cuales el evaluado estara en condiciones de ascender. Nunca hemos encontrado que este plazo exceda los cinco aos. Todas las organizaciones en las que lo hemos visto aplicar tienen algn criterio para hacer intervenir al jefe del evaluador, y en ocasiones a un nivel ms, para corroborar la evaluacin. Esta tabla es un ejemplo real.

DEFINICIONES DE POTENCIAL
1. Alto Potencial Est actualmente capacitado para asumir responsabilidades uno o dos niveles superiores al que se encuentra, en el corto plazo. En el mediano plazo y con un coaching adecuado puede disponer de capacidades como para abarcar otras funciones an ms desafiantes. 2. Potencial Medio Es recomendable que en el mediano plazo asuma responsabilidades de un nivel mayor al que se encuentra. 3. Potencial Horizontal El nivel de adquisicin de sus competencias le permite desarrollar sus funciones y requerimientos con comodidad. Al momento est en el nivel adecuado, pudiendo crecer horizontalmente y ocupar puestos de nivel similar. Tiene potencial a desarrollar con coaching adecuado. 4. Alcanz su Potencial Su nivel de desarrollo le permite cumplir adecuadamente con las exigencias de su funcin.

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Este sistema presenta algunos aciertos importantes. El primero es valerse de una evaluacin global u holstica del potencial (es decir, no factorizada como en el caso de los tests, las competencias, las cualidades del potencial). Si los juicios gerenciales se obtienen y corroboran con el cuidado necesario (en cuanto a confidencialidad, claridad en los fines, transparencia final para el evaluado, y otros que veremos en la Seccin 13), la informacin obtenida tiene algn significado. Veremos ms abajo precisamente cul es este significado. En cierto modo reiterando el prrafo anterior, diremos que el segundo acierto es poner esta responsabilidad en la lnea gerencial. La informacin que sustenta este importante juicio para el evaluado parte de la capacidad que ha demostrado en el curso de su trabajo, y se abre la posibilidad de que esta evaluacin le sea informada por alguien que se hace cargo del juicio y que puede dar razones del mismo. Queda favorecida la precisin de la evaluacin y la equidad y transparencia en su manejo. Esta aseveracin puede dar lugar resquemores acerca de la arbitrariedad gerencial. Qu ocurre si un evaluador quiere hundir, o ensalzar a alguien? Volveremos sobre este importante punto en la Parte IX. El tercer acierto consiste en utilizar referencias de nivel de trabajo conocidas por el evaluador. Como en el ejemplo presentado arriba, estas estn expresadas en trminos del primer y segundo nivel por encima del que ocupa el evaluado. Si bien registramos estos aciertos importantes, las limitaciones y contradicciones de este sistema son muy significativas. Estas derivan del carcter relativo de los niveles de trabajo utilizados como referencia. Veamos un ejemplo. Pedro tiene veintisis aos de edad y hace cuatro que trabaja en la empresa. Se lo ve como una persona de buen potencial, y al presentarse la oportunidad se lo ha puesto a cargo de una gerencia. Las responsabilidades de su puesto exigen al mximo su capacidad actual, de modo que por el momento no est en condiciones de ascender. La calificacin que recibe (o que debiera recibir si los evaluadores se atienen a las consignas) est en el nivel tres. Mara trabaja en otro sector de la empresa. Tiene aproximadamente la misma edad que Pedro pero slo un ao de antigedad. Ocupa un puesto relativamente simple como parte de su entrenamiento, y no ha tenido oportunidades de ascender hasta ahora. Sin embargo, est muy claro para su jefe que es una persona de condiciones, y sabe hoy mismo podra trabajar en un nivel por encima del actual, y quizs dos en el corto plazo. Es calificada en el nivel uno. Tiene Mara un potencial ms alto que Pedro? El sistema no permite dar respuesta a esta pregunta. Los niveles de trabajo empleados como referencias son relativos en dos sentidos: en primer lugar, relativos al puesto que circunstancialmente ocupa el evaluado (que, obviamente, no es un atributo de l sino una decisin organizacional), y en segundo lugar al sector de trabajo. Si Mara fuera promovida a Gerente de Sistemas estara trabajando al mismo nivel que Pedro hoy como Gerente de Logstica? Nadie lo sabe. Hay otra falla de gran gravedad. Cunto tiempo lleva el proceso de maduracin del potencial para progresar de un nivel gerencial genuino al siguiente? (El trmino 49

genuino requiere aclaracin. En la Parte IV haremos un desarrollo completo de este concepto; a los fines presentes nos bastar decir que en la gran generalidad de los casos nivel gerencial genuino se puede asimilar simplemente a nivel gerencial). Si la persona evaluada es muy joven y tiene potencial como para ser el CEO de un gran grupo empresario internacional al final de su carrera, este tiempo oscila en los 7 u 8 aos. Como es obvio, estamos hablando de un caso extremadamente infrecuente, que roza el nivel de genio. Si es un gerente medio que est promediando su carrera, este tiempo puede ser de 15 o 20 aos. Un promedio general est en el orden de los 15 aos. Estas cifras provienen de datos de investigacin rigurosa que sern presentados en la Seccin 13 (Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos). Es decir, en todos los casos el horizonte temporal de la evaluacin es ms corto que el de la maduracin del potencial. La consecuencia es que la nica manera de que una persona pueda estar calificada en las bandas superiores es que est trabajando seriamente por debajo de su capacidad actual, como en el caso de Mara. Es decir, hace falta una anomala en la asignacin de tareas para que un jefe leal a las instrucciones recibidas pueda dar a conciencia esta calificacin. Se dara la paradoja de que cuanto mejor administre una organizacin su talento, menos gente quedara registrada en los niveles ms altos. Este hecho pone en una situacin difcil al gerente de Pedro, que debe realizar la evaluacin. Cmo debe hacer para expresar con ella que su empleado es un recurso de gran valor en cuanto a su desarrollo futuro? Si sigue fielmente las instrucciones, debiera ubicarlo en el nivel 3. Si lo hace as, cualquier persona que reciba esta informacin y que no conozca a Pedro interpretara que no es una persona de alto potencial. El jefe sentira que la calificacin es injusta, y no le resultara grato ni fcil comunicrsela a Pedro. Para evitar esta situacin, podra sentirse inclinado a no respetar las instrucciones y evaluarlo en un nivel alto. Pero si lo hiciera, estara sosteniendo la opinin de que Pedro sera capaz hoy, o en pocos aos, de manejar, por ejemplo, una gran unidad de negocios, dado que esto es lo que significa trabajar a dos niveles por encima del actual. Sabe que esto no es cierto, y que no podra sostener esta afirmacin ante quien se lo exigiera. El sistema pone al jefe de Pedro en una disyuntiva sin salida. Este es un ejemplo entre muchos posibles de cmo un sistema de recursos humanos inadecuadamente concebido induce a la gente a descreer del mismo y propicia su manipulacin. Este sistema no permite a los evaluadores actuar con equidad y asumir plena responsabilidad por sus juicios. Ms all de las buenas intenciones personales de quienes los disean y ponen en prctica, los sistemas por s mismos son inductores de confianza o de desconfianza entre la gente. Hay otro aspecto que aade incertidumbre al sistema, que es comn a este enfoque y a otros que veremos luego: el solicitar juicios sobre el potencial futuro. Como veremos en la Parte IV, el potencial actual deja rastros en las producciones de una persona que dan una base firme para la realizacin de un juicio subjetivo preciso sobre su potencial. Al pedir una apreciacin sobre el potencial futuro, en cambio, le estamos pidiendo al evaluador una proyeccin de los registros intuitivos que tiene hoy. Esto aade imprecisin al sistema. Es cierto, naturalmente que el potencial futuro es un dato necesario para la planificacin de carreras y de la dotacin futura. La solucin a este problema figura en la Seccin 13. 50

Conclusiones
Veamos una vez ms los requerimientos de un sistema funcional: 1) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. 2) Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. 3) Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin. La primera condicin se cumple, pero con un alcance limitado. Si los evaluadores son el jefe directo y el indirecto de la persona evaluada, y se renen con un funcionario de recursos humanos para analizar un movimiento dentro del sector, estn trabajando sobre informacin vlida. Pero hace falta mucho ms que eso. Ni siquiera se lo puede comparar con otros candidatos del mismo sector En cuanto al punto 2): la evaluacin est efectivamente expresada en trminos de niveles de trabajo diferenciales, pero bajo la tensin que supone la relacin entre el potencial y el nivel de trabajo que de manera circunstancial ejerce el evaluado. En el tercer requerimiento el sistema falla de modo craso. Simplemente no habilita la posibilidad de dar significado interfuncional a la evaluacin. La funcin importante que un sistema de evaluacin basado en este mtodo puede cumplir satisfactoriamente es la de detectar las situaciones de subempleo, es decir, aquellos casos en los que hay personas trabajando por debajo de su potencial actual. Por otra parte, no es instrumental para cumplir con otras funciones de la mayor significacin: la formulacin de planes de desarrollo individuales, la seleccin interna de candidatos para puestos vacantes y la planificacin de la dotacin futura. En cuanto al desarrollo individual: en el ejemplo de arriba, una interpretacin literal del sistema arrojara que Mara sera una persona a desarrollar y Pedro no, lo cual es claramente infundado. Por otra parte, un aspecto esencial del desarrollo consiste en definir las responsabilidades que se le asignen a la persona en cualquier parte de la organizacin en correspondencia con su potencial. Este sistema no soporta esta decisin. No permite saber si A es candidato potencial al puesto M en otra funcin, u otra empresa del grupo, etc. Por el mismo motivo, tampoco soporta las decisiones necesarias para el planeamiento de la dotacin futura. En sntesis, este sistema no cumple con el requerimiento de expresar las evaluaciones de potencial de modo que refleje el talento disponible de un modo global y utilizable para toda la organizacin. Adems de esta objecin bsica, hay otra relativa a la evaluacin por el jefe directo, que examinaremos en la Seccin 36 (Asignacin de la responsabilidad por la evaluacin del potencial).

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11 Evaluacin por juicios gerenciales referidos a la estructura orgnica existente.

Esencialmente, este mtodo consiste en que el gerente A proponga que el empleado X es candidato a ocupar un puesto de nivel superior, de inmediato o en un futuro acotado. El puesto en cuestin suele ser el del propio evaluador, aunque no siempre es as. En este caso el cdigo en que se expresa la evaluacin es el nivel de trabajo propio de uno o ms puestos especficos. Salta a la vista que este es un mtodo de sentido comn, que probablemente se practica de hecho en todas las organizaciones. Ya hemos mencionado el caso de las organizaciones lo suficientemente pequeas como para que la persona o personas que deciden las asignaciones a puestos tengan conocimiento directo de todas las personas y de todos los puestos. En estos casos, dadas buenas polticas generales de recursos humanos, puede ser un mtodo funcional. Otro es el planteo en las organizaciones grandes. Si bien este es un procedimiento asequible al sentido comn, hemos encontrado que hay varias organizaciones que lo han formalizado, frecuentemente de modo complementario a otros sistemas de evaluacin del potencial. La formalizacin consiste en que este tipo de propuestas es una responsabilidad que los gerentes deben cumplir y que queda documentada. En algunos casos esto queda directamente vinculado al desarrollo de carreras, y los gerentes tienen la responsabilidad de velar por el cumplimiento de los planes. Es decir, conlleva una responsabilidad de mentoring. Examinemos el cumplimiento que hace este sistema de las tres condiciones del sistema ptimo: 1) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. 2) Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. 3) Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin. A la luz de las consideraciones que hemos hecho, este anlisis es sencillo: se cumplen de modo limitado las dos primeras, pero no la tercera. Este hecho lo inhabilita para muchas de las aplicaciones ms importantes de un sistema de evaluacin del potencial. Caben adems otras observaciones. Como es obvio, la propuesta no es para un nivel de trabajo, sino para un puesto en particular. Por cierto que al identificar el puesto queda tambin identificado el nivel de trabajo; sin embargo, juzgar que alguien es adecuado para un cargo dado supone tener en cuenta muchos otros factores, tales como los conocimientos y experiencia especficos, las propias aspiraciones del interesado, su capacidad de movilidad geogrfica y muchos otros. Es decir, el juicio no asla al potencial individual como variable evaluada. Otra limitacin es que la evaluacin as obtenida slo es vlida para el presente. Es normal que el nivel de trabajo de los puestos sufra variaciones, y si hace algn tiempo se evalu a N en un potencial adecuado para el puesto X, este juicio puede perder 52

validez por el hecho de que el nivel del puesto X cambi. La evaluacin con referencias absolutas de nivel de trabajo, que veremos ms adelante, resuelve este problema. Otro reparo proviene del hecho de que es habitualmente el gerente directo del puesto referido quien hace la propuesta. Es decir se inscribe en la prctica frecuente de que una de las responsabilidades de un gerente es elegir a su propio sucesor. Pese a su frecuencia de uso y a la conviccin arraigada de su validez, esta es una prctica que presenta consecuencias disfuncionales. Trataremos este punto en la Seccin 36 (Asignacin de la responsabilidad por la evaluacin del potencial).

Conclusiones
En un contexto micro (interior a una funcin o departamento, o bien en una pequea organizacin de 250 personas como mximo) este sistema es a la vez preciso y sano, siempre y cuando exista claridad sobre los niveles de trabajo diferenciales en la estructura; es decir, la clasificacin de puestos en estratos de trabajo. Hace un uso adecuado del juicio gerencial, y genera propuestas vlidas para el movimiento de la gente. Adems, asigna claramente responsabilidades de evaluacin y de desarrollo a la lnea gerencial. Lamentablemente, la visin cambia en el contexto macro. Este sistema no es eficaz para identificar el potencial individual como variable aislada, y no ofrece medios para abrir las oportunidades de toda la organizacin a candidatos posibles.

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12 Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo comunes a toda la organizacin
Es posible que la Seccin 10, en la que tratamos la evaluacin del potencial con referencias relativas de nivel de trabajo, haya sugerido al lector la solucin al problema. Si pudiramos contar con algn sistema de referencias comunes a toda la organizacin, podramos obtener evaluaciones en cualquier unidad interna que tendran sentido en el marco de cualquier otra. De eso trata esta seccin. Existen varias formas de intentar el uso de referencias comunes. En sus distintas variantes, este es el mtodo que suelen adoptar las organizaciones grandes que procuran optimizar el uso del talento de que disponen y abrir oportunidades en cualquier punto de la organizacin a toda su gente. El gran nmero de empleados, la dispersin geogrfica (a veces entre pases distantes) y la variedad de especializaciones funcionales hacen prcticamente obligatorio contar con algn sistema de referencias comunes a toda la organizacin para evaluar el potencial individual. Hemos mencionado arriba que la evaluacin del potencial no es un problema de medicin, sino de cdigo. Dos de los sistemas que hemos examinado (en las secciones 10 y 11) emplean alguna clase de cdigo, en el primer caso el nivel ocupado por los evaluados y los dos siguientes en la misma unidad orgnica, y en el segundo la estructura orgnica existente. De modo notorio, ninguno de estos cdigos cumple con el requisito de ser comn a toda la organizacin. Las organizaciones grandes tienen por necesidad alguna forma de agrupamiento de puestos de trabajo para tratarlos del mismo modo a efectos de administrar sueldos y otra formas de remuneracin de la gente que los ocupa. Segn los casos, estos agrupamientos se expresan como categoras escalafonarias, jerarquas, grupos o denominaciones genricas de puestos. Estas clasificaciones diferenciales se presentan como candidatos naturales a servir de referencia a la evaluacin del potencial. Resulta claro que para la gente que trabaja en la organizacin estas categoras tienen un significado intuitivo en cuanto a nivel de trabajo. Conocemos los casos de dos grandes multinacionales europeas que evalan el potencial de su gente con un cdigo de esta ndole. Hemos obtenido la informacin sobre sus sistemas de sus filiales en Argentina. En ambos casos, la evaluacin del nivel de trabajo se realiza mediante el sistema Hay. Este es un sistema de gran difusin, sobre el que volveremos abajo y trataremos en ms detalle en la Parte III (Evaluacin y medicin del nivel de trabajo). Mediante este sistema se evalan los puestos de trabajo y se los ubica en una cierta categora. En uno de los casos relevados estas categoras se expresan como denominaciones genricas de puestos, tales como vicepresidente asistente, vicepresidente, vicepresidente senior, etc. En el otro constituyen categoras para la administracin de remuneraciones y beneficios que se expresan en cdigos numricos. El funcionamiento bsico del sistema consiste en obtener juicios gerenciales sobre el potencial de la poblacin evaluada expresados en estos niveles. Segn los casos, se fijan distintos horizontes de tiempo para estos juicios: en la actualidad, en un plazo acotado (tpicamente 3 a 5 aos), o como potencial final. 54

Los sistemas de este tipo presentan caractersticas deseables de importancia. Tienen la virtud de abrir toda la organizacin a todos sus integrantes. Cumplen de hecho un papel de gran importancia en la administracin global de recursos humanos de estos grandes grupos multinacionales. Las evaluaciones obtenidas son datos de uso directo para decisiones tales como las asignaciones de trabajo entre distintos pases y los planes individuales de desarrollo con movimientos internacionales. Cul es el grado de validez de las evaluaciones del potencial obtenidas mediante estos sistemas? Como es obvio, esto remite a la validez con que se evalan los niveles de trabajo relativo de los puestos, en el caso que estamos tratando mediante el sistema Hay. El sistema empleado para evaluar los niveles diferenciales de trabajo es una cuestin de gran importancia para las organizaciones, en especial las grandes. Tiene incidencia directa sobre el prestigio y reconocimiento interno que significa ocupar determinados cargos, y sobre la remuneracin, beneficios y privilegios simblicos relacionados con los mismos. Es una importante consideracin en lo que hace a la valoracin personal sentida por la gente y al grado de equidad interna percibido en la organizacin. La evaluacin del nivel de trabajo es por otra parte un tema complejo. A lo largo de la historia de las organizaciones se han ideado y puesto en prctica diversos sistemas, dismiles y hasta contradictorios en su concepcin y en su mtodo. Esta consideracin, junto con la de prrafo anterior, nos ha llevado a incluir el tema en una parte separada (III, Evaluacin y medicin de niveles de trabajo). La comprensin completa de las observaciones que haremos a continuacin requerir la lectura de este texto. En la bsqueda de criterios para evaluar el nivel de trabajo en las organizaciones suelen aparecer los relacionados con la magnitudes cuantitativas, concretamente la dimensin de los recursos administrados y de las estructuras organizacionales que maneja el puesto. Es as que un puesto que requiere el manejo de un gran presupuesto de gastos anual y que tiene muchos subordinados a cargo resulta evaluado ms alto que otro comparable por su naturaleza pero que administra menores recursos. Sin embargo, las diferencias entre los niveles del trabajo que realizamos los humanos son cualitativas en su esencia. El nivel de responsabilidad sentido, la remuneracin percibida como razonable para el puesto y su prestigio relativo dependen de este registro intuitivo de diferencias cualitativas. Este es un hecho que no resuelven satisfactoriamente los sistemas de evaluacin del trabajo por factores, incluido entre ellos el sistema Hay. Esta limitacin tiene sus efectos en la prctica de la gestin de recursos humanos. Uno de ellos es el que hace al trabajo de especialistas de alto nivel. Los puestos de este tipo arrojan evaluaciones relativamente bajas. Hemos podido observar que algunas organizaciones han tomado conciencia de esta cuestin por los problemas prcticos que genera, lo cual las ha llevado a resolverlo estableciendo escalafones especiales para especialistas que no corresponden plenamente a lo que arrojan los sistemas de evaluacin adoptados. Dificultades de este tipo aparecen en el ejercicio prctico del sistema. Cuando se trata de evaluar, por ejemplo, un abogado o un ingeniero que por vocacin o necesidad 55

sigue dedicado al ejercicio especfico de su profesin, no existen referencias para expresar los juicios. Las referencias de los niveles de potencial ms altos estn impregnadas por puestos ejecutivos de lnea, lo cual complica la tarea de quien tiene que evaluar a un especialista con alto potencial. Hemos visto a evaluadores preocupados por mantener la equidad agregar un rtulo al nombre de estas personas que dice dentro de su especialidad, o algo por el estilo. La disyuntiva es dar una calificacin inferior a la que estima como real, o bien evaluar su potencial para una funcin que no existe. Esto es un defecto del sistema. Esta distorsin afecta tambin a los puestos netamente gerenciales. Imaginemos que existe en una organizacin la gerencia A, que mueve un presupuesto anual de 60 millones con 200 empleados a cargo, y la gerencia B, qu slo administra 3 millones con 20 empleados. Sin embargo, la naturaleza de la gerencia B es tal que requiere un ocupante del mismo calibre que la A. Esto se debe a que la complejidad de sus operaciones y la exigencia de planeamiento a largo plazo exigen un ocupante con experiencia y potencial equivalente a las de la gerencia A. Hay quienes argiran que a pesar de todo el puesto A debe quedar mejor jerarquizado y remunerado que el B, dado que es ms importante para la organizacin. Esta es una polmica de la mayor importancia, en la que sin embargo no entraremos aqu porque excede por completo los alcances de este libro. Nos limitamos a sealar una consecuencia de importancia desde el punto de vista de la evaluacin del potencial: si se trata de cubrir adecuadamente la gerencia B, debiramos estar en condiciones de hacer una preseleccin de candidatos internos cuyo potencial equivalga al requerido por la gerencia A. Si las referencias de nivel de trabajo derivadas del sistema de evaluacin de puestos son distintas para ambos cargos, se introduce un elemento de distorsin insoluble. Simplemente, las referencias para evaluacin no estn en sintona con los registros intuitivos del nivel de responsabilidad de los puestos. As se debilita la credibilidad del sistema y se crean condiciones frtiles para los manejos polticos. Como lo mencionamos en el prefacio, desde el punto de vista de su integracin fluida a la gestin diaria un sistema de evaluacin del potencial (al igual que cualquier otro sistema de recursos humanos), debe ser validado en las tripas. Con esto queremos decir que debe producir en quienes lo utilizan la sensacin ntima de que es razonable, que tiene sentido y que ofrece posibilidades de actuar con equidad. Desde un punto de vista tcnico, lograr un sistema que cumpla con esta validacin de tripas significa fundamentarlo en una comprensin y registro objetivos del proceso o fenmeno de que se trate, en este caso el trabajo humano. Esta consideracin empezar a quedar ms clara a partir de la seccin siguiente. Hay otra observacin de gran importancia, que no resultar comprensible a esta altura del texto pero que deseamos dejar asentada para volver sobre ella en la Parte IV: estas referencias para la evaluacin son en ltima instancia convencionales, y no respetan los cambios cualitativos que de hecho ocurren en la capacidad potencial humana. En la Seccin 10 (Evaluacin del Potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos), hicimos observaciones acerca del uso de horizontes temporales para la evaluacin del potencial. Afirmamos que los horizontes futuros aaden artificialidad e incertidumbre a la evaluacin. Estas mismas observaciones, que no repetiremos aqu, son vlidas para los sistemas que estamos tratando. 56

Conclusiones
Los sistemas que utilizan referencias comunes a toda una organizacin, o a un grupo o holding de organizaciones, presentan enormes ventajas en cuanto al uso del talento interno y la apertura de oportunidades a empleados. Algunas empresas multinacionales han adoptado sistemas de este tipo, y se observa que su gestin de recursos humanos marca una diferencia en cuanto a agilidad y eficacia con respecto a las que no lo han hecho. Resulta obvio, por otra parte, que la validez de las evaluaciones depende de la validez del sistema empleado para la evaluacin de puestos de trabajo. Los sistemas de evaluacin por factores introducen una distorsin en este sentido que se transmite a los de evaluacin del potencial, y de este modo dan pie a los manejos por izquierda del sistema. Veamos una vez ms las tres condiciones de un sistema ptimo de evaluacin del potencial 1) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. 2) Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. 3) Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin. La primera condicin se cumple de un modo aproximado y con ciertas distorsiones. Es cierto que el sistema soporta muchas decisiones acertadas, pero tambin deja problemas sin resolver. Con respecto a la segunda condicin, est claro que las evaluaciones efectivamente se expresan en niveles de trabajo diferenciales, pero existe la limitacin de que stos no siempre representan adecuadamente a roles de trabajo de todas clases. Por lo que hace a la tercera condicin: en muchos casos grandes empresas multinacionales tienen unidades orgnicas replicadas, es decir, bsicamente iguales o similares entre s, que son las unidades operativas centrales del negocio. En estas condiciones, la evaluacin del potencial mejora su validez. Pero veamos otro caso, por otra parte real: una compaa local de un grupo mayor tiene un especialista que se destaca por su potencial. Dentro de la compaa local no existe ningn rol en el que esta persona pudiera usar a pleno su capacidad como especialista, pero s en la compaa central. En este caso el sistema no ayuda: el reconocimiento de esta persona como candidato a trabajar en la unidad central se hace por fuera del mismo.

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13 Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos
Referencia absoluta es aquella que no depende de su relacin con el contexto en que se la realiza. Unidades de medicin como el metro o el kilogramo son referencias absolutas: la validez de las mediciones hechas con ellas se extiende a cualquier tiempo y lugar. En la seccin anterior nos introdujimos en el tema de la evaluacin del nivel de trabajo. Vimos ejemplos de cdigos (categoras salariales, denominaciones genricas de puestos) comunes a toda una organizacin, pero exclusivos para ella. Estas son referencias comunes, pero no absolutas. El sistema que examinaremos en esta seccin emplea referencias absolutas. Entre distintas organizaciones que lo empleen, las evaluaciones de potencial hechas en una tendran pleno significado en otra aunque no compartan el tipo de actividad ni el pas ni la cultura. Por el mismo motivo, si la estructura orgnica de una organizacin cambia por completo las evaluaciones tomadas en el pasado retienen su validez en el tiempo. De modo similar a otros sistemas que ya hemos visto, aqu el evaluador es un gerente a quien se le pide que emita un juicio sobre el potencial de una persona con referencia a un cdigo formalizado. Pero a diferencia de los casos anteriores, se le presenta un cdigo que expresa de modo directo niveles de trabajo diferenciales, sin intermediacin de otros tales como categoras remuneratorias o denominaciones genricas de puestos. La validez del cdigo abarca toda la organizacin y no sufre interferencias del tipo que examinamos en la seccin anterior (peso de factores cuantitativos, infravaloracin de especialistas). Elliott Jaques propone un sistema integral de desarrollo de la reserva de talento, o talent pool development, que incluye la evaluacin del potencial y su uso para la planificacin de recursos humanos en el corto y largo plazo. Puede encontrarse en su obra La Organizacin Requerida una presentacin sucinta del sistema (Jaques, 2004, pgs. 322 y siguientes). El desarrollo que presentaremos en la Seccin 26, pgina 99, es algo ms extenso, e incluye formas de obtener los juicios gerenciales desarrolladas en proyectos que contaron con el asesoramiento del propio Dr. Jaques con posterioridad a la publicacin de la obra citada.

Acerca de la validez del sistema

Analicemos la adecuacin de este sistema a las tres condiciones: 1) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. 2) Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. 3) Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin. En cuando a la primera condicin, el sistema hace uso de la capacidad innata para evaluar el potencial. Sobre esto ya hemos hablado, y volveremos sobre el tema en la Seccin 46 (Elogio de la subjetividad). Si se acepta como vlido este registro, la 58

validez de las evaluaciones de potencial pasa a depender de las referencias utilizadas, es decir de las mediciones realizadas con la tcnica del Lapso de Discrecionalidad (LD) Por lo que hace a la segunda, las evaluaciones se expresan en niveles de trabajo diferenciales y de significado inmediato para la estructura actual de la organizacin . Con respecto a la tercera: en la breve descripcin del LD que hemos hecho hasta ahora puede observarse que la entidad medida es el trabajo en s. Volveremos sobre este punto en la Seccin 19, pgina 63. Todos los otros mtodos conocidos de evaluacin del nivel de trabajo, por el contrario, se refieren o bien a caractersticas de la persona que lo realiza, o bien a aspectos contextuales del trabajo. Intentan evaluar el nivel de trabajo de modo indirecto a travs de estos indicadores, y estos inevitablemente atan la evaluacin a situaciones particulares del puesto antes que a su nivel de trabajo puro. El LD, por el contrario, toca un aspecto esencial del trabajo humano que es inmune a las circunstancias contextuales. Es por este motivo que la tercera condicin se cumple sin restricciones. Las evaluaciones obtenidas con este procedimiento presentan la ventaja de ser inmunes a los cambios de estructura. Ocurre en las organizaciones, por ejemplo, que determinados puestos cambien su nivel de trabajo. Las evaluaciones tomadas utilizando a estos puestos como referencia retienen plenamente su validez, ya que lo nico que hacen los puestos es marcar referencias en una escala absoluta. Basta con medir nuevamente estos puestos y modificar su ubicacin en la escala. Este mismo punto es de inters para las organizaciones que estn en cambio estructural rpido y continuo. Este movimiento de estructura puede obligar a hacer ms mediciones, pero no afecta la validez del sistema. Ms arriba nos hemos referido a la credibilidad, o validacin de tripas de un sistema de recursos humanos. Obviamente no es necesario que los gerentes entiendan qu es el LD, pero su uso correcto tiene un efecto de la mayor importancia: si las mediciones de trabajo son vlidas, las referencias son crebles para los evaluadores. Cuando a un gerente se le presenta una escala de niveles de trabajo en la cual puede ver en varios puntos los ttulos de puestos conocidos por l, inmediatamente reconoce la consistencia interna del esquema. La razn es, naturalmente, que coincide con sus propios registros intuitivos acerca del nivel de responsabilidad relativo de los puestos indicados. En estas condiciones, no encuentra dificultad alguna en formular juicios acerca del potencial de sus subordinados indirectos. La validez de las referencias empleadas, junto con la transparencia y el cuidado puesto en el manejo de la informacin que atae a las personas evaluadas, tiene la inapreciable ventaja de ganar la rpida aceptacin de los gerentes involucrados en el proceso. Normalmente, todo el proceso de evaluacin del potencial se desarrolla en un clima de gran colaboracin y entendimiento. Trataremos las razones de este fenmeno con mayor amplitud en la Seccin 46 (elogio de la subjetividad.)

Conclusiones

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Cerramos esta seccin con un tema pendiente, el de la validacin del LD, que el lector encontrar en la Seccin 23, pgina 95. Ad referendum de este punto, diremos que este es el nico mtodo hoy conocido que satisface las condiciones de eficacia tcnica que hemos utilizado para el anlisis.
El LD introduce por primera vez en este texto el tema del pensamiento objetivo en el campo organizacional. Este tema aparecer con fuerza en el resto del libro. Nos interesa subrayar aqu que esta seccin contiene la primera muestra de cmo el pensamiento objetivo puede ser puesto al servicio del sano ejercicio de la subjetividad.

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14 Evaluacin del Potencial por Anlisis del Discurso

El descubrimiento del LD, de modo comparable al inicio de la termometra en el siglo XVII, hizo posible notables descubrimientos. Uno de ellos fue el de la discontinuidad natural de la capacidad humana. Es bastante obvio que la capacidad cambia de una a otra persona; no lo es tanto que estas diferencias son de tipo cualitativo, ni tampoco que los humanos pasamos por varios saltos discontinuos de este tipo a lo largo de nuestras vidas. En la gama que va desde el trabajo de operacin directa hasta el de definiciones estratgicas, las variables que debe registrar y procesar el ocupante de un rol son cada vez mayores en cantidad, como tambin lo es la velocidad con que cambian y la dificultad relativa para apreciarlas. A medida que el trabajo se complejiza, la persona que lo ejecuta debe estar en condiciones de manejar agregados cada vez mayores de categoras sucesivamente incluyentes a partir de los objetos individuales y concretos para poder hacer bien su trabajo. El CEO de una empresa grande puede ni siquiera conocer algunos productos particulares que su organizacin fabrica, aunque estos sean componentes de su accin estratgica. Los distintos niveles de complejidad de los roles exigen distintas formas de procesamiento de la informacin a sus ocupantes. Esta capacidad diferencial es el substrato del potencial individual. Bajo las condiciones adecuadas, es posible observar en cada persona la forma ms compleja de procesamiento de la informacin que es capaz de utilizar, lo cual equivale a decir que es posible saber cul es el estrato ms alto en que podra trabajar hoy satisfactoriamente bajo las condiciones favorables de que valore el trabajo y tenga los conocimientos y habilidades necesarios. En otros trminos, permite determinar su capacidad potencial actual. Este mtodo ha sido desarrollado por el Elliott Jaques con fines de investigacin. Consiste en poner al sujeto evaluado en la situacin de argumentar en algn tema que le parezca importante y con el cual se comprometa emocionalmente. El desarrollo de la argumentacin se graba y luego se transcribe. Veinte minutos o media hora son suficientes para una determinacin precisa. Luego se hace un anlisis del orden de complejidad de la informacin y de las conexiones lgicas del discurso. El resultado se expresa en trminos de un tipo de procesamiento que corresponde de modo directo a un estrato de trabajo. Este es el nico mtodo objetivo de determinacin del potencial individual que hoy existe. Ya nos hemos referido al doble significado del trmino objetivo; aqu lo estamos utilizando en el sentido estricto del mtodo cientfico. Este mtodo est actualmente en uso, al menos en Argentina. Hay consultores que lo proveen y organizaciones que lo utilizan regularmente. Respecto al valor que tiene para la gestin de recursos humanos, presentaremos algunas consideraciones parecidas a las que hicimos sobre los assessment centers.

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Puede ser utilizado este mtodo en beneficio de una gestin de recursos humanos de calidad? Es necesario examinar dos tipos de condiciones: las tcnicas y las que conciernen a polticas de recursos humanos. Desde el punto de vista tcnico una primera consideracin es que el profesional que lo aplica tiene que estar debidamente capacitado para hacerlo. Esto puede parecer obvio, pero vale la pena tenerlo en cuenta dado que el entrenamiento en este mtodo no est disponible. Su mismo autor, por razones que veremos luego, prefera no difundirlo. Otra consideracin es que los resultados nicamente tienen sentido para la organizacin usuaria si se sabe inequvocamente qu puestos de la estructura corresponden a qu estratos de trabajo. De lo contrario carecern de significado claro, y se perdern la objetividad y precisin del instrumento, ya que no es posible decir con validez que la persona A tiene una capacidad potencial actual que corresponde al puesto P. Para saber qu puestos de la estructura corresponden a qu estratos es necesario hacer un anlisis previo de la estructura, del tipo ya mencionado para la preparacin de escalas utilizadas en el mtodo de evaluacin con referencias absolutas. Esto en cuanto a los aspectos tcnicos. Para considerar los que hacen a la poltica de recursos humanos, pongmonos en el lugar de la persona que es evaluada por el mtodo de juicios gerenciales con referencias absolutas y por el anlisis del discurso. En el primer caso, la convoca el jefe de su jefe y en una conversacin privada le comunica cul ha sido su evaluacin del potencial, asumiendo la responsabilidad por la misma. Esto ocurre dentro de la prctica del mentoring. Si es que la persona no lo sabe, le explica qu significa esto en trminos de niveles de la organizacin. Tambin conversa con l o ella acerca de lo que esto significa en cuanto a su carrera futura en trminos realistas. La persona sabe que esta evaluacin proviene del conocimiento directo de su trabajo que el evaluador tiene, y que su jefe directo ha intervenido en el proceso. La situacin es transparente para ella y fortalece su protagonismo sobre su futuro laboral. En el segundo, se encuentra ante un especialista entrenado que aplica un instrumento desconocido para ella. Como es obvio, seguir siendo desconocido aun cuando el especialista se esforzara por explicarlo. Sabe que los resultados pueden tener incidencia sobre cosas tan importantes para ella como promociones, planes de carrera y cambios de remuneracin. La trayectoria que demostr ante la organizacin en la que trabaja queda soslayada en este anlisis. Nadie es personalmente responsable por su evaluacin: el especialista hace una determinacin tcnica y se va, y su propia lnea gerencial est ausente. Hay quien piensa que las explicaciones en cuanto a los objetivos de la evaluacin y la devolucin de los resultados al evaluado resuelve esta cuestin, y que adems lo enriquece porque lo ayuda a conocerse mejor. Como lo mencionramos al hablar de los assessment centers, esto no toca la cuestin de fondo. Examinemos este argumento: de todos modos, la evaluacin obtenida por el mtodo del anlisis del discurso es ms objetiva que la evaluacin gerencial. Por lo tanto, es ms vlida como dato para la gestin, y en ltima instancia favorece a los mismos evaluados al aumentar la equidad en las decisiones. 62

Es verdad que la determinacin es objetiva. En realidad, y como lo consignamos arriba, este es el nico mtodo verdaderamente objetivo que existe. Sin embargo, no es cierto que los resultados sean ms vlidos como dato para la gestin. Ya hemos explicado por qu la evaluacin con referencias absolutas tiene alta validez, y el ejemplo que ofrece la seccin siguiente ayudar a comprenderlo. De hecho, esta ltima tiene un grado de discriminacin mayor: en el estado actual de la tcnica, el mtodo del anlisis del discurso sirve para discriminar entre estratos, pero no para ubicar al evaluado dentro de la complejidad variable del mismo estrato, cosa que s hace el mtodo subjetivo con la escala Alto-Medio-Bajo. En sntesis: en su aplicacin a personas que ya estn trabajando en la organizacin, el mtodo del anlisis del discurso no es ms preciso que un buen mtodo de evaluacin por juicios gerenciales, tiene un efecto alienante sobre el evaluado, y por aadidura es ms costoso. Otra es la situacin cuando se trata de seleccionar postulantes para ingreso. La respondibilidad gerencial sobre el trabajo de la persona an no ha sido establecida. La persona evaluada no tiene una historia de trabajo interna que deba ser reconocida, y ha aceptado pasar por un proceso de seleccin. De hecho, este instrumento resulta de gran valor en esta aplicacin. Permite evitar fracasos planificados, como los que ocurren cuando se selecciona a alguien por sus antecedentes tcnicos especficos soslayando el hecho de que su potencial est por debajo de la complejidad de la posicin a cubrir. En el caso de las personas jvenes seleccionadas para desarrollo futuro, tiene un valor predictivo que no admite comparacin con el de ninguna otra determinacin posible.

Conclusiones
Como hemos dicho, desde un punto de vista tcnico los resultados de este mtodo nicamente tienen validez si se expresan en niveles de trabajo existentes en la estructura actual de la organizacin, lo cual requiere efectuar determinaciones objetivas del nivel de los puestos. Si este requisito se cumple, el mtodo responde plenamente a las tres condiciones tcnicas para un sistema ptimo de evaluacin del potencial: 1) 2) 3) Incluir un mtodo para evaluar de forma confiable y vlida el potencial individual. Expresar este registro en trmino de niveles de trabajo diferenciales. Relacionar inequvocamente estos registros con niveles de trabajo en cualquier unidad de la organizacin.

Las objeciones son de otro cariz. Tanto la evaluacin del potencial referenciada por el LD como ste mtodo son de autora de Elliott Jaques. El primero forma parte de un conjunto de principios y de prcticas que configuran la teora de la organizacin requerida. Hay un aspecto absolutamente medular de esta teora que sin embargo pasa desapercibido para mucha gente que se acerca a ella. Dice que los humanos tenemos un vvido registro intuitivo de las situaciones que generan confianza y dentro de las cuales podemos trabajar sin daarnos mutuamente. No siempre se entiende en el primer acercamiento que las verificaciones empricas que sustentan esta teora, y a las cuales nos referiremos ms adelante, tienen a este supuesto como punto de 63

partida. En realidad, este es un aspecto que no tiene alto perfil en sus libros dirigidos a lectores orientados a la prctica organizacional. Dentro de esta concepcin, la calidad de una prctica organizacional se mide por su capacidad para inducir confianza recproca. Juzgada con este criterio, la evaluacin de empleados actuales por el mtodo del anlisis del discurso est en completa disonancia con los presupuestos centrales de la teora. Desde el punto de vista de la investigacin organizacional ha sido un mtodo de importancia trascendente, pero su propio autor repudia de la manera ms enftica su uso para suplantar los juicios gerenciales hechos bajo las condiciones adecuadas.

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15 Una analoga fsica

Presentamos aqu una analoga que en el pasado nos ha resultado til para explicar el funcionamiento comparativo de distintos mtodos de evaluacin del potencial a alumnos universitarios. Ha resultado sumamente til para comprender la importancia de los cdigos utilizados para la evaluacin del potencial individual, y el efecto que tienen sobre la calidad de las mediciones obtenidas. Imaginemos que se trata de determinar el peso de una cantidad de objetos diferentes entre s en peso, color, tamao y forma. El peso de los distintos objetos oscila entre 1 y 5 kg. Por razones que no interesan, se ha decidido emplear en algunas fases de la experiencia la sensibilidad humana al peso en lugar de utilizar balanzas. Naturalmente, esta sensibilidad es una aptitud natural de las personas, indispensable para la interaccin cotidiana con el mundo fsico. Es lcito suponer que esta capacidad funciona correctamente en la totalidad de la poblacin, con escasas excepciones debidas a perturbaciones fsicas o de conducta. Situacin 1: Se presentan diversos objetos a varios grupos de evaluadores aislados entre s. La tarea consiste en evaluar el peso de cada objeto. Para hacerlo, se les da como referencia un objeto de un cierto peso y una tabla que permite categorizar a los objetos evaluados segn la diferencia de peso que tengan con ste; por ejemplo, en 1 kg. ms, 2 kg. ms, igual, "2 kg. menos". El peso del objeto de referencia vara de un grupo a otro. Los distintos evaluadores en cada grupo trabajan primero individualmente. Sopesan en sus manos al objeto de referencia y a cada uno de los objetos a evaluar, y los clasifican en la tabla segn su sensacin. Posteriormente se renen y comparan entre s las evaluaciones de cada uno para identificar discrepancias si las hay. En este ltimo caso, tienen oportunidad de sopesar nuevamente los objetos que han recibido distintas clasificaciones, y cada uno tiene la opcin de modificar o no su primera evaluacin. Bajo estas condiciones obtendramos los siguientes resultados: 1. Los evaluadores de cada grupo estaran de acuerdo con el orden de clasificacin de los objetos (de liviano a pesado). Cabe esperar que slo habra discrepancias cuando dos o ms objetos se ubican en la zona limtrofe entre dos pesos de referencia. 2. Al medir los distintas pesos objetivamente con una balanza se encontrara que este orden es correcto. 3. Por otra parte no habra modo de comparar las clasificaciones de distintos grupos de evaluadores. 1 kg. ms, por ejemplo, significa pesos diferentes para distintos grupos. Esta categora no tiene un significado unvoco para cualquier persona, dado que no agrupa objetos de similar peso. Vale decir que se obtendra una evaluacin vlida (en el sentido de que efectivamente correlaciona con el peso) pero slo en trminos relativos. Tendramos informacin para ordenar entre s con acierto los objetos dentro de cada grupo, pero nada ms que eso.

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Situacin 2: Tenemos los mismos grupos que en el caso anterior, pero esta vez presentamos como referencia para los evaluadores cinco objetos de peso determinado con intervalos de 1 kg.(es decir, 1 kg, 2 kg., 3 kg, 4 kg. y 5 kg.) Los evaluadores conocen el peso real de estos objetos de referencia, que es igual para todos los grupos si bien difieren en forma, tamao y color. Les pedimos que hagan una evaluacin del peso de cada objeto segn el peso de referencia conocido al que ms se aproximen. Nuevamente, primero hacen evaluaciones individuales y luego comparan los pesos estimados de los objetos. En esta situacin, adems de quedar cumplidos los puntos 1 y 2 del caso anterior, aparece una caracterstica ms: las evaluaciones tienen un significado inequvoco para todos los evaluadores, aunque no hayan evaluado los mismos objetos ni se conozcan entre s. 2 kg. significa lo mismo para todos, por lo cual los resultados de todos los grupos seran directamente comparables. No tendramos dificultad para hacer una clasificacin nica de la totalidad de los objetos evaluados por los diversos grupos. Situacin 3: Se entrega una balanza a cada evaluador, se lo entrena para usarla y se le pide que registre el peso de cada objeto en kilogramos. Estableciendo correctamente el margen de error, no hay discrepancias. La correspondencia con el peso es completa, y por lo tanto la comparacin de determinaciones es directa. No hay necesidad de acuerdo entre evaluadores. De hecho, no hace falta tener ms que un evaluador, que por otra parte ha dejado de serlo para transformarse en un analista. Nos interesa particularmente la situacin 2, que ilustra el mtodo de la evaluacin subjetiva con referencias absolutas. Ilustra cmo es posible utilizar evaluaciones subjetivas, basadas en una capacidad humana innata, expresadas en trminos de referencias objetivas, ajustadas por acuerdos entre los evaluadores, para obtener evaluaciones vlidas y confiables dentro de mrgenes de error acotados. En esta analoga, el peso corresponde al potencial individual. La sensacin de peso que tienen los evaluadores, a la capacidad innata para evaluar el potencial. Los objetos de referencia de pesos conocidos, a la escala temporal referenciada por puestos de trabajo conocidos por los evaluadores que han sido medidos por el mtodo del lapso de discrecionalidad. Estos objetos de referencia podran diferir entre s en cuanto a su tamao, color, forma, etc. sin causar ninguna dificultad a la evaluacin: basta con que su peso sea el correcto. De modo comparable, los puestos que mojonan la escala de referencia para la evaluacin del potencial pueden diferir ampliamente respecto a su carcter de lnea o de servicios, su especialidad profesional y cualquier otra caracterstica ajena al nivel de trabajo. La situacin 1 es anloga a la evaluacin del potencial holstica con referencias de nivel de trabajo relativo (Seccin 10). El objeto de referencia representa al nivel del trabajo que el evaluado ocupa en el momento de la evaluacin. Podemos confiar en la comparacin de los subordinados que han sido evaluados por los mismos gerentes, pero no es posible hacerlo con los juicios de distintos evaluadores entre s. La situacin 3, por otra parte, es la nica objetiva en el sentido estricto. Es anloga a la determinacin del estrato de trabajo en que puede operar una persona por el mtodo del anlisis del discurso (Seccin 14). Es natural que su aplicacin resulte tentadora; sin embargo hay serias objeciones que ya hemos examinado. 66

Si bien esta analoga tiene el valor de ayudar a comprender la evaluacin del potencial por juicios subjetivos expresados en trminos de referencias objetivas, es necesario observar que hay un aspecto de la mayor importancia en el que se aparta de este mtodo: la escala de medicin del peso es continua, mientras que la empleada para la evaluacin del potencial presenta estratos discontinuos. Trataremos este aspecto medular del potencial humano en la Parte IV (Qu es el potencial individual: bases fcticas.)

16 Conclusiones: Qu mtodos utilizar?

En las secciones 5 a 14 hemos examinado diez mtodos distintos para evaluar el potencial individual en las organizaciones. Hemos expuesto en qu consiste cada uno de ellos, y hemos analizado en qu grado responden a los criterios tcnicos y ticos planteados en la Parte I, Seccin 4 (Criterios de cumplimiento de un sistema de Evaluacin del Potencial Individual). Desde el punto de vista tico, hemos presentado el criterio de que es necesario diferencial la situacin de evaluar a personas que ya estn trabajando en la organizacin de aquella en que se selecciona a postulantes externos. Teniendo en cuenta este criterio en conjunto con los tcnicos, arribamos a las siguientes conclusiones:

Evaluacin del potencial de personas que ya estn trabajando en la organizacin

Solo un mtodo cumple a satisfaccin con los criterios establecidos: la evaluacin del potencial mediante juicios gerenciales expresados en trminos de referencias absolutas del nivel de trabajo. Este es el mtodo propio de la teora de la organizacin requerida. Tambin alcanza una medida de resultados satisfactorios el mtodo que se basa sobre juicios gerenciales, pero referidos a referencias comunes a toda la organizacin en lugar de absolutas. Sin embargo, presenta limitaciones y posibilidades de arbitrariedad en ciertos casos que se mencionaron arriba.

Evaluacin del potencial de postulantes a ingresar a la organizacin

Nuestra conclusin es que existe slo una tcnica de evaluacin capaz de arrojar determinaciones confiables y expresadas directamente en niveles de trabajo con significado dentro de la organizacin particular. Este es el mtodo del anlisis del discurso. Como lo desarrollamos en la Seccin 43 (El mtodo de seleccin por tres factores), si bien en toda seleccin de candidatos para un puesto o proyecto determinado exige contemplar una cantidad de condiciones de los postulantes, la relacin entre el potencial de los mismos y la complejidad de las tareas a realizar tiene un valor excluyente que ninguno de los otros factores tiene, y por lo tanto la consideracin del potencial en primer trmino arroja grandes ventajas en cuanto a eficacia, economa y evitacin de sufrimiento humano.

Sntesis de las conclusiones

Se puede presentar la objecin de que algunos de los mtodos reseados en realidad no apuntan primariamente a la evaluacin de potencial, tales como las tcnicas psicomtricas, 67

los assessment centers o la evaluacin por competencias. Admitimos que esta objecin sera correcta; sin embargo, sostenemos la utilidad de incluir estos mtodos en un anlisis comparativo con el fin de desplegar todo el espectro de la tecnologa de la evaluacin del potencial. La siguiente tabla presenta de manera sucinta en anlisis comparativo de los mtodos de evaluacin del potencial. Tabla comparativa de mtodos de evaluacin del potencial
Mtodo de evaluacin Cumplimiento de criterios de calidad para un sistema de evaluacin del potencial individual: Medicin confiable y vlida del potencial individual. Expresin en trminos de niveles de trabajo. Relacin inequvoca con niveles de trabajo en la organizacin. No cumple. "Inteligencia" o "cociente intelectual" son conceptos no bien definidos ni validados. No tienen relacin unvoca con el potencial individual. Las mediciones no tienen correlacin con niveles de trabajo en general, tampoco en las organizaciones. No cumple. El potencial es solo uno de los aspectos que se intenta evaluar. No hay determinacin validada de competencias por nivel de trabajo. No hay relacin con niveles de trabajo en la organizacin. Cumplimiento muy limitado. El potencial es solo uno de los aspectos que se intenta evaluar. El nico mtodo de evaluacin vlido es el juicio subjetivo de quienes conducen la evaluacin, que no est referido a niveles de trabajo precisamente determinados en la organizacin. No cumple. No hay registro consignado de la validacin de las cualidades especificadas. Carece de suficiente discriminacin entre niveles de trabajo. Generacin de confianza entre personas y funciones de la organizacin

Evaluacin psicomtrica

No cumple. Las mediciones obtenidas no coinciden con juicios subjetivos. Puede dar lugar a decisiones arbitrarias. Puede facilitar la abdicacin de la responsabilidad gerencial.

Evaluacin por competencias

No cumple. No genera confianza como mtodo para asignar responsabilidades por niveles diferenciales de trabajo. Puede dar lugar a decisiones arbitrarias. Puede facilitar la abdicacin de la responsabilidad gerencial. No cumple. No genera confianza como mtodo para asignar responsabilidades por niveles diferenciales de trabajo. Puede dar lugar a decisiones arbitrarias. Puede facilitar la abdicacin de la responsabilidad gerencial.

Evaluacin por assessment centers

Evaluacin por cualidades del potencial

No cumple. No genera conviccin. Las mediciones obtenidas no coinciden con juicios subjetivos. No genera confianza como mtodo para asignar responsabilidades por niveles diferenciales de trabajo.

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Evaluacin por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos

No cumple. No es funcional para evaluar potencial en la organizacin ntegra. Vlido solo en unidad de reconocimiento recproco (todos conocen a todas las personas y a todos los puestos) Cumplimiento sumamente limitado. No asla adecuadamente la variable "potencial individual": contaminado por otros requerimientos de los puestos. No es funcional para construir una base nica de talento, vlida para todas las personas y todos los puestos de la organizacin. No utiliza niveles de trabajo vlidos para toda la organizacin. Cumplimiento limitado. Es funcional en trminos generales para construir una base de talento nica, pero est sujeto a interferencias por la inadecuada definicin del nivel de trabajo de ciertos puestos. En muchos casos no asla adecuadamente la variable "potencial individual": contaminado por otros requerimientos de los puestos Cumple. Evaluaciones validadas por cotejo de juicios gerenciales. El cdigo de referencia de niveles de trabajo es universal. Guarda una relacin directa con los niveles de trabajo en la organizacin. Cumple Determinacin objetiva del potencial individual. El cdigo de referencia de niveles de trabajo es universal. Guarda una relacin directa con los niveles de trabajo en la organizacin.

No cumple. No permite a los evaluadores expresar adecuadamente sus juicios subjetivos. Dificulta la transparencia en el uso de la informacin. Puede dar lugar a decisiones arbitrarias. No cumple. Puede dar lugar a decisiones arbitrarias, ya que no abre todas las oportunidades que da la organizacin a todas las personas.

Evaluacin por juicios gerenciales referidos a la estructura orgnica

Evaluacin por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo comunes a la organizacin

Cumplimiento limitado. No reconoce adecuadamente el potencial en ciertos casos, en particular en aquellos de personas que ocupan funciones ajenas a la lnea operativa central del negocio. Esto induce dudas en los evaluadores, quienes no pueden expresar adecuadamente sus juicios. Genera arbitrariedad y dificulta la transparencia.

Evaluacin por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos

Cumple. Los evaluadores pueden expresar adecuadamente sus juicios subjetivos en un cdigo creble. Se facilita la transparencia del proceso. El hecho de abrir las oportunidades a todos los integrantes de la organizacin genera confianza. No cumple. No toma en cuenta la calidad del trabajo y la capacidad demostrada por los evaluados en el curso de su trabajo. Facilita la abdicacin gerencial. (Es legtima su utilizacin con postulantes externos a ingresar a la organizacin).

Evaluacin por anlisis del discurso

Una nota final acerca de la evaluacin de sistemas para la gestin del potencial humano en las organizaciones: es fcil de apreciar que para integrar un sistema de este tipo de modo definitivo a la gestin de recursos humanos, y para que sus usuarios desarrollen la necesaria confianza en el mismo, hay otras condiciones ms que cumplir. Estas hacen a la responsabilidad por la evaluacin, la transparencia ante los evaluados y las decisiones sobre la asignacin de oportunidades de trabajo y de formacin a las que sustenta este sistema. Estos puntos se tratarn en la Seccin 34 (La prctica del mentoring o tutora) y en la Parte VI (Actores en el proceso de evaluacin del Potencial). 69

Parte III Evaluacin y medicin del nivel de trabajo

Desde un punto de vista tcnico, el registro diferencial de los niveles de trabajo es el principal problema a resolver para instalar un buen sistema de evaluacin del potencial. Como lo hemos dicho, toda evaluacin del potencial tiene que estar expresada en trminos de niveles de trabajo con significado dentro de la organizacin para que pueda ser utilizable. La identificacin de los niveles de trabajo establece el cdigo que utilizan los evaluadores. Una vez resuelto este problema, todos los dems problemas tcnicos son de resolucin comparativamente simple. Este es el motivo por el que dedicamos una Parte de este libro al problema de la evaluacin diferencial de los niveles de trabajo.

17 Evaluacin por factores ponderados

Hemos dicho arriba que es cuestin de sentido comn que a diferentes puestos corresponden distintos niveles de responsabilidad. Todas las organizaciones se ven ante el imperativo de establecer algn sistema clasificacin vertical de los puestos de trabajo (categoras, grados, escalafones, grupos) cuanto menos para establecer un criterio acerca de cmo pagar a sus empleados por los distintos niveles de responsabilidad que ejercen. Desde el punto de vista de la evaluacin del potencial este tema nos interesa especialmente. Hemos dicho que en ltima instancia estas evaluaciones deben expresarse siempre en trminos de nivel de trabajo, y los mismos niveles que sirven para las remuneraciones pueden servir para la evaluacin del potencial. Estas necesidades plantean la ardua cuestin de cmo capturar algo a primera vista tan etreo e inasible como el nivel de trabajo. Reconocemos intuitivamente que existen distintos niveles, pero cmo ponerles nmeros? cmo designarlos? cmo clasificar puestos de cualquier nivel y especialidad funcional en un esquema comn? La generalidad de los mtodos de evaluacin del nivel del trabajo tienen esencialmente un mismo enfoque: intentan identificar un conjunto de factores que deben representar el peso relativo de los puestos, obtener evaluaciones de personas que conocen en profundidad los puestos evaluados, y llegar a un resultado numrico final a travs de algn tipo de procesamiento que asigna distintas ponderaciones a los factores. Otros mtodos evalan puestos comparndolos entre s a travs de juicios subjetivos. Por ltimo, el lapso de discrecionalidad, que ya hemos mencionado y que desarrollaremos abajo, plantea que los puestos tienen una propiedad (la duracin de la asignacin ms extendida en el tiempo que recibe su ocupante) que puede ser medida objetivamente para determinar el nivel de trabajo. Norman Maier (Maier, 1964) en el clsico texto que ya hemos citado, presenta esta lista de factores que influyen sobre el nivel de una tarea: Cantidad de entrenamiento exigido 70

Singularidad de las aptitudes exigidas Grado de responsabilidad implicada Cantidad de conocimientos requeridos Importancia del riesgo Nivel de desagrado Nmero de personas supervisadas Cantidad de planeamiento esperada

En ausencia de un mtodo mejor, un listado de este tipo puede tener la virtud de dirigir la atencin de los evaluadores sobre aspectos sustantivos del trabajo. No es difcil, por otra parte, comprender el alto nivel de incertidumbre propio de un mtodo de este tipo. Este listado expresa el mejor juicio de un experto, o quizs del consenso de un grupo de ellos, pero resulta claro que otro experto podra presentar una lista distinta con igual aspiracin de legitimidad (lo que de hecho ocurre). Fuera de la conviccin intuitiva, no hay ninguna forma de fundamentar con rigor que cada uno de estos factores efectivamente determine el nivel de trabajo. Por otra parte, la evaluacin de cada tem en s es incierta: distintos jueces podran fcilmente tener evaluaciones divergentes (lo que tambin ocurre de hecho). Para repetir una observacin hecha en la Seccin 13 (Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos) en realidad estos factores no se refieren al trabajo en s. Algunos de ellos se refieren a caractersticas de la persona que realiza la tarea, y otro a aspectos contextuales tales como el nmero de personas supervisadas y la cantidad de planeamiento requerida. El registro del nivel de trabajo se alcanzara por vas indirectas.

18 El sistema Hay
El sistema Hay para la evaluacin de puestos es seguramente el ms difundido en la actualidad. Lo emplean organizaciones y grupos de gran prestigio, y en ciertos ramos empresarios tiene fuerza de ley. El sistema Hay es la expresin ms elaborada y consistente que haya alcanzado un mtodo de evaluacin por factores. Abajo figuran los factores que utiliza. Dado que la traduccin es sutil, incluimos el nombre original en ingls de cada uno como ayuda para conservar la precisin. Saber hacer (know-how) Profundidad y amplitud del saber hacer tcnico (depth and range of technical knowhow) Alcance del saber hacer gerencial (Breadth of management know-how) Habilidades para las relaciones humanas (human relations skills) Resolucin de problemas (problem solving) Entorno de pensamiento libertad para pensar (Thinking environment freedom to think) Desafo al pensamiento (thinking challenge) Responsabilidad (accountability) Libertad para actuar (freedom to act) Magnitud (magnitude) Impacto (impact) 71

Como se observa, tambin este mtodo emplea una combinacin de variables que hacen a la persona que trabaja (saber hacer) con otras referidas al entorno del trabajo (resolucin de problemas y responsabilidad). Este ultimo grupo de factores se basa en montos de dinero que caen bajo la responsabilidad del puesto, con ajustes por el grado de influencia que el su ocupante tiene sobre ellos. Para emplear el sistema es necesario redactar primero descripciones del puesto a evaluar segn el formato propuesto por Hay, que ayuda a consignar la informacin pertinente para la evaluacin de los factores. El procedimiento de evaluacin en s consiste en reunir a un panel de gerentes que conocen el puesto a evaluar, y obtener sus juicios con la coordinacin de un especialista. Cuando aparecen desacuerdos, el coordinador refina la definicin de los factores e invita a examinar el contenido del puesto bajo esta luz. Si los desacuerdos persisten, algunos miembros puede ser invitados a cambiar sus juicios. Es un mtodo secuencial, en el cual la evaluacin dada a los factores afecta la puntuacin de los siguientes. El resultado final es un nmero que debe expresar el nivel del puesto. Tambin arroja indicaciones sobre el perfil del puesto, que puede ser ms volcado al trabajo operativo o al analtico. El significado asignado al puntaje final es convencional: un puesto evaluado entre X 1 y X2 puntos corresponde al grupo o categora N. El uso primario es el establecimiento de categoras salariales. El sistema permite hacer una variedad de pruebas de consistencia de las evaluaciones, segn caractersticas de la organizacin como tal (por ejemplo, volmenes de dinero que maneja) y de los distintos puestos dentro de la misma. El proveedor del servicio cuenta con grandes bases de datos de evaluaciones realizadas que posibilitan estas pruebas de consistencia. En sntesis, se trata de un sistema que se apoya en factores de evaluacin consolidados por el buen juicio y la experiencia, se basa en juicios subjetivos cuantificados de evaluadores que conocen el puesto a evaluar, y arroja un puntaje que es interpretado de manera convencional. Su uso principal es la administracin de salarios y otras formas de remuneracin. Si bien hay pruebas de consistencia interna el sistema no ha sido validado con ningn criterio externo. Hay quienes atribuyen caractersticas de objetividad a este sistema, pero esta afirmacin no puede ser sostenida en el sentido estricto del trmino. Existe cierto sesgo en la evaluacin de puestos laborales que favorece a aquellos que manejan grandes recursos materiales o humanos, en detrimento del verdadero nivel de trabajo que se relaciona con la complejidad de las variables en juego. Este sistema tiende a confirmar estos sesgos.

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19 El lapso de discrecionalidad
Toda medicin satisfactoria de la capacidad potencial en el trabajo requiere dos cosas: Primero, una medicin del nivel de trabajo; y segundo un mtodo para medir la aptitud potencial de una persona para trabajar a un nivel de trabajo dado.
E. Jaques y K. Cason, Human Capability, pgina 5

Definiciones
Se entiende por discrecionalidad al ejercicio del juicio para hacer elecciones en el curso de la realizacin de una tarea. En una organizacin, todo trabajo se ejecuta en un marco de instrucciones y de lmites que la persona que trabaja debe respetar. No obstante, existe siempre un mbito indeterminado en el cual debe decidir por s misma. Puede parecer que hay trabajos tan rutinarios o normados que quienes los ejecutan en realidad no deciden nada, pero esta apreciacin queda desmentida por una observacin cuidadosa. Todo trabajo tiene un elemento de decisin mnimo que es el adecuado equilibrio entre la velocidad de progreso y los errores que se cometen. Aun las tareas ms pautadas conservan este mbito de discrecionalidad. Esto puede parecer un mbito de decisin insignificante para un observador externo que analiza desde sus preconceptos, pero no es as como lo siente quien ejecuta la tarea. El trabajo verdaderamente maquinal, en el que el trabajador no controla ni siquiera su propio ritmo de trabajo, resulta insoportable para los humanos segn lo demuestran repetidas experiencias. Desarrollaremos este punto con mayor extensin en la Seccin 42 (Una visin distinta del diseo del trabajo: el empowerment, el enriquecimiento de tareas, la gestin participativa.) Otra forma de visualizar la discrecionalidad es la siguiente: uno puede pensar en el trabajo ms rutinario que se le ocurra, y preguntarse qu es lo que diferencia al trabajador excelente del trabajador medio. La diferencia est dada por el ejercicio de la discrecionalidad. Toda tarea realizada por un humano tiene una propiedad, que es el tiempo intencional de su cumplimiento. No podemos encarar tarea alguna sin anticipar, aunque sea de modo implcito, cundo estar finalizada. Si no hay tiempo intencional, no hay tarea: se trata de una actividad de fantaseo o ensoacin. El tiempo cronolgico puede variar por una cantidad de factores, pero el tiempo intencional est siempre all. El tiempo cronolgico es una determinacin ex post facto que solo es posible en el momento futuro de la finalizacin de la tarea, mientras que el tiempo intencional es un tiempo de hoy. El funcionamiento de una organizacin de trabajo depende de la ejecucin de tareas asignadas a la gente que trabaja en ellas. Estas tareas ejecutadas por distintas personas deben estar coordinadas entre s para producir resultados en conjunto, lo cual da lugar a la responsabilidad gerencial por la asignacin de tareas. Cuando un

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gerente asigna una tarea a un subordinado 4 tiene por fuerza un tiempo de finalizacin en mente, aunque no lo diga y l mismo no sea consciente de ello. El subordinado por su parte as lo entiende: sabe que aunque no le digan para cundo tiene que hacer algo, si supera cierto tiempo se ver en problemas. En la mayora de los puestos de trabajo el trabajador tiene varias cosas entre manos a la vez, y estas diferentes tareas tienen distinta duracin intencional, es decir fechas ms cercanas y lejanas en el futuro para cuando deben estar terminadas segn el proyecto de hoy. Siempre hay alguna, o algunas, que tienen la fecha ms lejana. Su tiempo de ejecucin previsto se puede medir en horas, das, meses, aos o dcadas. Este es el lapso de discrecionalidad. Tambin existen puestos de tarea nica, en los que su ocupante debe hacer una tarea por vez sin ninguna decisin sobre prioridades. En estos casos el LD corresponde al tiempo ms largo que transcurre desde la iniciacin de una tarea hasta un punto de revisin en el cual se revelara el mal uso de la discrecionalidad. En ambos casos se lo puede entender como el tiempo ms largo durante el cual un gerente est dispuesto a confiar en la discrecionalidad de su subordinado.

El LD como constatacin emprica

Quizs por correr por carriles distintos a los del pensamiento establecido en organizacin y recursos humanos, la nocin del LD no resulta fcil de captar en la primera aproximacin. Esperamos que ayude a despejar algunos malentendidos comenzar por esta aseveracin: el LD es, en primer lugar una constatacin emprica. Hemos hablado ya del nivel de responsabilidad sentido como un atributo de los puestos de trabajo. Dijimos que todos tenemos un fino registro intuitivo de esta dimensin como dotacin necesaria para vivir en una sociedad humana. La postulacin medular del LD es que existe una correlacin estricta entre las mediciones temporales que arroja y el nivel de responsabilidad sentido de los puestos, que ha sido verificada reiteradamente en decenas de miles de puestos de trabajo de todas clases. Cualquier consideracin seria de este instrumento slo puede empezar por esta postulacin, sea para aceptarla o para refutarla. Para aclarar este punto: ms abajo figuran los registros psicolgico y epistemolgico de este instrumento. Un cuestionamiento a los contenidos de estos textos no cuestiona la validez del LD en s, que se apoya, como acabamos de decir, en la constatacin emprica de la correspondencia con el peso de responsabilidad sentido.

El registro histrico
El LD nace en la dcada de 1950 en el contexto del trabajo de Elliott Jaques en la Glacier Metal Company. Su origen se debi a un problema prctico: cmo establecer diferenciales de pago equitativos para una variedad de puestos fabriles con distintos niveles de responsabilidad. Un examen de los mtodos generalmente aceptados, basados en la evaluacin de factores ponderados, gener gran escepticismo en
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El trmino subordinado suscita gran rechazo, y muchos prefieren sustituirlo por el de colaborador. Sin embargo, este ltimo tiene el inconveniente insalvable de introducir gran ambigedad. Acaso no es tambin el gerente un colaborador de sus subordinados? y los pares entre s? Subordinado denota que alguien trabaja en un sub-orden de asignaciones laborales con respecto a otro, y este es el significado necesario que el trmino rescata. Preferimos la antipata que la palabra inspira a la confusin que introducen sus alternativas.

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cuanto a su utilidad. Los delegados sindicales, actores importantes en la historia, tenan la clara percepcin intuitiva de que estos instrumentos no medan realmente el trabajo. Segn cuenta el Dr. Jaques, fueron precisamente los delegados sindicales quienes tuvieron la primera intuicin feliz. Doctor, esto tiene algo que ver con el tiempo. Se preguntaban por qu a los operarios de planta se les pagaba por semana, a los gerentes por mes y a los directivos anualmente. Tendra algo que ver con los tiempos en los que se evala el trabajo? El refinamiento conceptual subsiguiente llev a la formulacin que presentamos arriba: la duracin intencional de la tarea ms larga mantiene correlacin estricta con el nivel sentido de responsabilidad. Esta duracin puede ser obtenida a travs de la investigacin de las responsabilidades asignadas al ocupante del puesto. El resultado es una medida del nivel de trabajo. A partir de aqu se desarroll una larga tarea de medicin de puestos de trabajo por el LD en toda clase de organizaciones y de regiones del mundo. Los puestos medidos se cuenta hoy por decenas de miles.

El registro psicolgico
Lo que determina la percepcin del nivel de responsabilidad de un rol es el esfuerzo que exige su ejercicio. Esto nos pone en la necesidad de definir esfuerzo. No se trata del esfuerzo fsico, sino psicolgico. Nadie pensara que un trabajo de acarrear ladrillos merezca mayor remuneracin que un trabajo administrativo del mismo nivel. Tampoco es el tiempo de trabajo dedicado. Un puesto que exige horarios prolongados debe recibir una remuneracin mayor en relacin directa con el mayor tiempo exigido, pero nadie pensara que debe estar mejor remunerado por unidad de tiempo. Para entender el sentido vivencial del esfuerzo es necesario examinar algunas nociones sobre el trabajo humano. Como ya lo mencionamos, todo trabajo humano en las organizaciones tiene aspectos prescritos (normas, procedimientos, lmites) a los cuales el trabajador debe atenerse, y aspectos discrecionales (en los cuales emplea su propio criterio para decidir). Al empleado se le paga por el segundo componente: el ejercicio de la discrecionalidad. Si no se atiene a los aspectos prescritos comete transgresiones, que tienen un tratamiento disciplinario; si no cumple bien con los segundos, incurre en desempeo insatisfactorio, que tiene un tratamiento distinto. Esta diferenciacin permite entender la percepcin de esfuerzo. Nadie siente como esfuerzo el cumplimiento de los aspectos prescritos; el registro subjetivo de esfuerzo es funcin del ejercicio de la discrecionalidad. Dice Jaques sobre el esfuerzo:
El trabajo que experimentamos como un esfuerzo en la toma de decisiones es el de dar energa y direccin a los procesos mentales no verbales, haciendo o permitiendo que los resultados devengan en conciencia verbalizable, de modo tal que puedan pasar a formar parte de nuestro conocimiento y quedar a nuestra disposicin para su uso consciente en la resolucin de problemas. (Jaques, 2004, pg. 78.)

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Cuando alguien trabaja, tanto el trabajador mismo como cualquier observador externo informado puede determinar si est cumpliendo con los aspectos prescritos. No hay ambigedad. Por el contrario, los resultados del ejercicio de la discrecionalidad no se conocen hasta que la tarea est finalizada, y an en ese momento son tema de evaluacin subjetiva. La ambigedad propia de este proceso genera ansiedad en la persona que trabaja, al exigir su capacidad de tolerancia a la incertidumbre. Esto es lo vivenciado como esfuerzo. La magnitud del esfuerzo es correlativa al tiempo de duracin de la incertidumbre. En las organizaciones de trabajo este tiempo vara en el orden de un da para los trabajos ms simples hasta cincuenta aos o ms para un pequeo nmero de roles de conduccin de grandes organizaciones transnacionales o de altos cargos polticos (recordemos siempre que estamos hablando de la dimensin intencional del tiempo, es decir, de un tiempo que existe hoy). Si uno logra determinar este tiempo, cuenta con una medicin de la sensacin subjetiva de esfuerzo, del mismo modo en que la distancia recorrida por una columna de mercurio en un tubo de vidrio cerrado mide la temperatura de un cuerpo. En sntesis: la singularidad del mtodo del lapso de discrecionalidad reside en que capta de modo directo el factor que determina el peso de responsabilidad sentida de un rol, con completa independencia de su especialidad tcnica y del uso de recursos que implique. Toma contacto directo con aquello que determina la percepcin de esfuerzo. Si la tarea consiste en reparar un electrodomstico, o arreglar un jardn, o en poner en orden un archivo, el tiempo de tolerancia a la ambigedad se mide en horas o quizs en un da. Si se trata de introducir un nuevo sistema automatizado de administracin, quizs este perodo sea de un ao o ms. Si la tarea consiste en iniciar el desarrollo de un nuevo producto y seguirlo hasta su consolidacin en el mercado, su cumplimiento puede exigir varios aos. Y as siguiendo. Los ejecutivos principales de megacorporaciones internacionales se ven precisados a pensar hoy en qu situacin debe estar su organizacin dentro de dcadas, y a actuar hoy en consecuencia (aunque no sean ellos quienes finalicen la tarea). El concepto de respondibilidad (o accountability) suele presentarse con la imagen de el mono sobre los hombros. Toda vez que iniciamos una tarea pasamos a tener este mono encima, y slo nos liberamos de l cuando la tarea est totalmente finalizada y entregada. En el nterin, trabajamos bajo nuestro criterio autnomo, es decir, ejercemos la discrecionalidad. El tiempo mximo que trabajemos as arroja la medida precisa del nivel de responsabilidad sentido. En la generalidad de los puestos de trabajo sus ocupantes suelen tener varios monos a la vez sobre sus espaldas; el que permanece ms tiempo en este lugar da la dimensin del nivel de trabajo del puesto. La consecuencia trascendente desde el punto de vista de la aplicacin prctica: este tiempo mximo de ejercicio de la discrecionalidad puede ser determinado objetivamente. En todo puesto de trabajo existe alguna tarea cuya duracin supera a las dems y que determina el nivel de trabajo del rol. La existencia de esta tarea, as como su extensin temporal, son hechos objetivos que pueden ser determinados por observadores independientes. Es muy comn que el tiempo de la tarea ms larga no sea explcito, pero no por esto es menos real, y un analista entrenado puede develarlo haciendo las preguntas correctas (principalmente al gerente del puesto en cuestin). 76

El lapso de discrecionalidad es un mtodo objetivo, completamente independiente de las especialidades funcionales de los puestos y del hecho de que comanden grandes recursos (humanos, materiales) o sean roles de especialistas o asesores con pequeas dotaciones (o nadie) a cargo. Entre los sistemas reseados aqu, este es el nico que mide el nivel de trabajo (los dems lo evalan).

El registro epistemolgico
El LD se postula como un instrumento de medicin objetiva en el sentido estricto del trmino, sobre el que abundaremos en la Parte IX (Objetividad y subjetividad en recursos humanos y organizacin). En esto recae la distincin que acabamos de hacer entre evaluacin y medicin. La evaluacin consiste en la emisin de un juicio por parte de un observador acerca de un atributo de un objeto dado. La medicin, en cambio, se basa en la aplicacin de un instrumento especfico bajo condiciones especficas para determinar propiedades de un objeto dado, y arroja resultados independientes de los juicios del observador. La belleza, o la justicia, o la calidad de un trabajo dado, se evalan. El largo de un objeto, o la peso, o la longitud de onda de la luz se miden (aunque tambin pueden evaluarse). Cuando distintas personas evalan de modo distinto a un mismo objeto, no hay una referencia externa que permita solucionar la diferencia: slo se lo puede hacer por mtodos tales como la votacin o la compatibilizacin de juicios, como los jurados en un concurso o los panelistas en el sistema Hay. En el caso de una medicin, por el contrario, distintos observadores entrenados para utilizar el mismo instrumento llegarn a la misma determinacin de modo independiente entre s. La tarea de mayor duracin en un rol es una propiedad susceptible de medicin en trminos temporales. Es frecuente que en las organizaciones de trabajo las asignaciones de tareas no estn plenamente articuladas, pero esto no afecta su condicin de entidad objetiva. El analista pregunta al jefe del puesto a evaluar por la tarea ms larga, y esta tarea puede ser convalidada con el ocupante del puesto y con el jefe del jefe. O existe, o no existe. Por otra parte, toda tarea tiene forzosamente un tiempo intencional de cumplimiento que puede ser determinado objetivamente. Si no lo tiene, no es una tarea sino una expresin de deseos. Las mediciones del LD se expresan en una escala cuantitativa de unidades temporales. Muchos otros mtodos utilizados en recursos humanos y en las ciencias sociales se valen tambin de escalas cuantitativas, lo cual induce a pensar prima facie que tienen significados comparables. Sin embargo, el LD se postula como el tipo de mediciones numricas en las cuales 2 + 2 = 4 y 3 x 4 = 12. Esta es una aspiracin infrecuente si no nica. Una nota escolar de 8 no equivale a dos de 4. Un cociente intelectual de 150 no es el doble de uno de 75. Un puesto evaluado en 900 puntos Hay no tiene un nivel de responsabilidad equivalente al triple de uno de 300. En cambio, un adulto de 1,80 metros de estatura mide el doble que un nio de 0,90 metros. Una masa de 30 kilos equivale al triple de una de 10. Del mismo modo, un puesto con un LD de dos aos tiene un nivel de trabajo doble al de otro de un ao. Esta es una caracterstica que presentan las mediciones utilizadas en fsica. Lo que las distingue es un completo homomorfismo entre la el fenmeno medido y la representacin numrica. La marca de este homomorfismo es que existe un cero absoluto y los nmeros negativos no tienen sentido. Una mesa de 0 metros de largo no es una mesa, y una mesa de 2 metros de largo es una ficcin del lenguaje. Una 77

tarea con un tiempo intencional de 0 no es una tarea. Volveremos sobre este tema en la Seccin 47 (La cuantificacin en Recursos Humanos). Cmo puede reclamar el LD ttulos de objetividad? Despus de todo, no es otra cosa que una decisin gerencial, y no son las decisiones gerenciales por su naturaleza inasibles y cambiantes, impregnadas de subjetividad? La situacin ms frecuente es que los gerentes asignen tareas sin especificar tiempos de terminacin, que ni siquiera se formulan explcitamente ante s mismos. Por otra parte, es notorio que todo el tiempo introducen cambios sobre la marcha. De qu objetividad se puede hablar? Puede aclarar estas dudas la nocin de conducta justiciable. La conducta justiciable supone que existe un pacto, contrato, acuerdo o asignacin entre dos o ms personas, y que establecen condiciones de cumplimiento cuya violacin coloca a quien la comete en la situacin de recibir sanciones. Las conductas criminales, tales como son definidas por la ley, son conductas objetivas. Si alguien contrata un trabajo de pintura en su hogar y pacta con el pintor que el trabajo estar terminado en tres das, estos tres das constituyen un dato objetivo en sentido estricto. Si al tercer da el trabajo no est terminado, el pintor puede ser sancionado por incumplimiento (que el contratante tenga poder para hacerlo es otra cuestin). Cualquier observador puede determinar objetivamente que el plazo fue incumplido y que el proveedor est en falta. En las situaciones de trabajo es una situacin corriente que los empleados reciban asignaciones formuladas de manera imprecisa y sin tiempos de entrega explcitos. Ms an, si se le pregunta al propio gerente qu tiempo ha asignado a la tarea, es frecuente que no tenga una respuesta inmediata. Sin embargo, ambos saben con total claridad que si la finalizacin de la tarea excede cierto tiempo, el subordinado podr ser acusado de incumplimiento. Este tiempo es un dato objetivo que puede ser determinado. Normalmente, el ocupante de un rol maneja varios tiempos de este tipo a la vez. El ms largo es el LD. Hemos hecho reiteradas referencias a la necesidad de un criterio de validacin externa para los instrumentos de medicin. Cmo se valida el LD? Hablando de los descubrimientos originados por el LD, dice Elliott Jaques en La forma del tiempo (Jaques, 1984), pg. 165:
El primero de estos descubrimientos es que en la misma medida en que el lapso inherente a una funcin aumenta o disminuye por cambios en las condiciones del trabajo, la persona empleada siente aumentar o disminuir la cuanta de su responsabilidad en el cargo. Por ejemplo, si un gerente desea disminuir el peso de la responsabilidad en determinado cargo a fin de adecuarse a un empleado nuevo e inexperto que hace su aprendizaje, lo ms frecuente es que divida las tareas de largo plazo en dos o tres partes y haga que el empleado las realice paso por paso; la consecuencia ser una disminucin del lapso. De manera semejante, a medida que el empleado adquiere experiencia, el gerente le asignar las tareas de largo plazo como un todo; as aumentar la responsabilidad de aqul y, por lo tanto, el lapso de discrecionalidad de la funcin. Pero esta fluctuacin de la cuanta de la responsabilidad sentida segn las variaciones del lapso no probara necesariamente que un lapso dado est relacionado de manera biunvoca con un nivel dado de trabajo. La posibilidad de esta relacin biunvoca surgi de notable descubrimiento, obtenido una y otra vez, de que el lapso de discrecionalidad

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en una funcin se correlaciona de manera casi perfecta con el juicio del empleado sobre la remuneracin equitativa para el trabajo que le asignan, sin que en esto cuenten los dems factores. Estas correlaciones en diversas investigaciones van de 0,85 a 0,92.

Para aclarar los dichos del autor: cuando se le pregunta a la gente confidencialmente y en el marco de una investigacin estadstica cul sera una retribucin equitativa para el puesto que ocupa, responde con una cifra que correlaciona fuertemente con el LD del puesto, y que es independiente de su remuneracin actual y del valor de mercado de su trabajo. Los valores absolutos difieren segn los pases y regiones econmicas, pero mantienen correspondencia en cuanto a las respuestas para un mismo LD y a la relacin entre puestos con diferentes LD. El autor postula que este registro de remuneracin equitativa corresponde al esfuerzo sentido, con lo cual el LD mide esta magnitud que a su vez determina el nivel de responsabilidad sentido del puesto. El prrafo finaliza con una llamada de pie de pgina que dice:
Informes pormenorizados de estos descubrimientos (incluida una evaluacin crtica de algunos que parecen contradecir la tesis), obtenidos en ms de 20 pases diferentes, se hallarn en Jaques, Equitable Payment (hay traduccin castellana, Trabajos, incentivos y retribucin, Ediciones Horm, 1968, distribuido por Editorial PAIDOS), y en Jaques, A General Theory of Bureaucracy (el captulo 14 contiene una resea crtica de los descubrimientos). Investigaciones llevadas a cabo con control sistemtico se comunican en Richardson, Fair Pay and Work; sobre una investigacin comparativa de doce empresas britnicas se informa en George Krimpas (1975), Labour Input and the Theory of the Labour Market.

En la Seccin 6, al tratar la teora de las competencias, hicimos una alusin al mtodo hipottico-deductivo. Dijimos que segn este criterio epistemolgico dominante, una teora es cientficamente vlida en la medida en que pueda establecer sus propias condiciones de refutabilidad, es decir, cuando puede especificar las circunstancias bajo las cuales la contrastacin con los hechos demostrara que la teora es falsa. Vale decir que una teora se sostiene cuando cumple la doble condicin de ser refutable y de no ser refutada. La teora que sustenta al LD ofrece precisamente estas condiciones. Reproduciendo cuidadosamente las condiciones de observacin, un investigador entrenado podra obtener informacin contraria que refutara la teora. Sobre este hecho descansa la pretensin de cientificidad. El mtodo del LD ha sido llamado por algunos mtodo de evaluacin de puestos de factor nico. En esta ptica, este sera un mtodo ms de evaluacin por factores, de los cuales solo se distinguira por valerse de uno solo. Creemos que las consideraciones que hemos hecho permiten disipar esta confusin. Una cosa es expresar valoraciones subjetivas en escalas convencionales sobre atributos elegidos tambin convencionalmente, y otra hacer una medicin objetiva de una propiedad de un objeto. Como todo conocimiento cientfico, el LD es una nocin de carcter conjetural, esencialmente provisoria, y expuesta a ser refutada o superada. Pero como nocin cientfica impone una disciplina para su refutacin: hacerse cargo de la evidencia emprica y obtener datos en contrario obtenidos en condiciones de investigacin rigurosa, o bien ofrecer una teora mejor que explique los mismos datos. 79

Lo que no nos permite hacer es manifestarnos en desacuerdo sin cumplir con estos requisitos.

La Tcnica del lapso de discrecionalidad

Esta seccin tiene la finalidad de servir como material de consulta y gua de accin para aplicar la tcnica del LD. Est basado principalmente sobre dos escritos de Elliott Jaques: Time-Span Handbook, Cason Hall & Co. Publishers, 1964. Hay traduccin castellana: Manual de valoracin de puestos, Ed. Index, Madrid-Barcelona, 1971. Measurement of Time-Span of a Role Cason Hall & Co. Publishers, Working Paper #1008, diciembre de 1998. Y tambin en la experiencia de trabajo en un proyecto asesorado por Elliott Jaques, y en la prctica personal del autor. Conceptos tiles para la comprensin Este mtodo es de aplicacin a puestos de trabajo, no a tareas individuales ni a proyectos. Es una medicin, no una evaluacin. o Evaluacin: juicio subjetivo sobre un atributo o propiedad de una entidad, que puede ser expresado de forma numrica o no (calificaciones acadmicas en escalas numricas, orden de premios de un jurado de un concurso de arte, evaluacin de puestos de trabajo por factores, etc.) o Medicin: registro objetivo de una propiedad de una entidad en una escala homomrfica con tal propiedad. (Medicin en metros, peso en kilogramos, etc.) Estas escalas son numricas, tienen un cero absoluto, no admiten valores negativos y sus magnitudes son aditivas (0m de ancho significa que el objeto no existe, valores menores que cero no tienen sentido, 2m + 2m = 4m). Todo trabajo humano es el uso de discrecionalidad (decidir lo que no est pautado o prescripto) para lograr metas. El elemento mnimo de discrecionalidad que tienen todos los puestos de trabajo es mantener un adecuado equilibrio entre la rapidez con que se trabaja y los errores que se cometen. En las organizaciones de trabajo, los jefes: o Requieren el uso de la discrecionalidad de sus subordinados para poder cumplir con su propio trabajo. o Necesariamente confan en el buen uso de discrecionalidad por sus subordinados durante algn tiempo, y o necesariamente controlan el buen uso de la discrecionalidad al cabo de este tiempo. Este tiempo o Es intencional, no cronolgico; es decir, existe en el presente, en la construccin de futuro que hacemos para realizar cualquier tarea. o Es variable para distintos puestos de trabajo (desde un da a cincuenta aos o ms). o Mantiene una correlacin universal con el registro subjetivo del peso de responsabilidad de puestos de trabajo. o Puede ser medido mediante la tcnica del LD. Al contar con este dato, se cuenta con una medicin del peso sentido de responsabilidad de un puesto. Nada ms, y nada menos. 80

Roles de tareas nicas y mltiples A los efectos de evitar posibles errores en la medicin de roles, es necesario tener en cuenta que existen dos tipos de roles en las jerarquas de respondibilidad gerencial (empresas, entidades de administracin pblica, fuerzas de seguridad): Sigue una cita de Jaques E., 1998, pgina 2: 5
Existen dos tipos de roles en las jerarquas gerenciales: De tareas nicas. Se asigna al subordinado una tarea por vez, y slo cuando la termina se le asigna otra, o bien se le asignan dos o ms tareas indicando el orden en que debe realizarlas. La mayora de los roles de estrato I son de tareas nicas. De tareas mltiples. El ocupante del rol tiene varias tareas en realizacin en cualquier momento dado, muchas de las cuales son discontinuas; es decir, debe dejarlas para retomarlas luego. La persona debe asegurar que sus tareas discontinuas avancen de modo tal que todas puedan ser cumplidas a tiempo y dentro de los estndares especificados. Casi todos los roles de estrato II y superiores son de tareas mltiples.

En la prctica basada sobre la Organizacin Natural la medicin de roles de tareas mltiples es esencial y continua, en tanto que la de roles de tareas nicas es prcticamente inexistente. Por este motivo, este instructivo trata sobre la medicin de los primeros exclusivamente. Sin embargo, el analista que utiliza esta tcnica puede encontrarse ante roles de tarea nica, y en este caso debe aplicar el procedimiento correspondiente a este tipo de roles (detallado en las dos referencias bibliogrficas que figuran al comienzo.) Una manera de distinguir entre ambos tipos de rol es la siguiente: cuando una persona tiene varias tareas que cumplir a la vez, hay alguna o algunas que son las ms extendidas en el tiempo. La persona puede tomar tiempo prestado de las tareas ms largas para cumplir con las ms cortas, a su propia discrecionalidad. Pero est obligada a planificar todas las tareas sobre el horizonte del cumplimiento de la ms larga. En los roles de tarea nica esta condicin no existe. Procedimiento para tomar el LD
El LD es una decisin gerencial. Para decirlo de un modo algo tosco, pero sumamente claro, el LD existe en un nico lugar: en la cabeza del gerente del puesto medido. Y solamente cobra realidad cuando ste asigna una tarea. Por lo tanto, no est en las descripciones de puestos, por detalladas que sean, ni en la mente del ocupante del puesto, ni en ningn otro lugar (si bien estas fuentes suelen ser tiles para formular hiptesis sobre el LD). Para hacer esta medicin, un primer paso es que el analista conozca y entienda el trabajo que se hace en el puesto. Las fuentes posibles son mltiples: organigramas, descripciones de tareas, conversaciones con personas conocedoras del trabajo, con los propios ocupantes de los puestos, con sus jefes, etc. Sigue cita de Jaques, E. 1998, pgina 1: Para tomar el LD se debe entrevistar al gerente directo del puesto medido y explorar las tareas que de hecho asigna al ocupante del puesto. Es este gerente quien, de modo
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Todas las traducciones son del autor de este artculo.

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explcito o implcito, decide los CCT/R: estndares de calidad (C), cantidad (C), tiempo previsto de cumplimiento (T) y recursos (R) de estas asignaciones. La decisin del gerente directo acerca de los CCT/R para cualquier asignacin en particular es un hecho objetivo. Toda vez que sea posible resulta til entrevistar tambin al subordinado para obtener su versin sobre las tareas que se le asignan. Cualquier discrepancia que surja entre las asignaciones declaradas por el gerente y la comprensin que de ellas tiene el subordinado puede ser utilizada para clarificar el rol. Se puede medir roles vacos (recin creados o vacantes). En estos casos se pide a los gerentes directos ejemplos especficos de los tipos de tareas que necesitan asignar al rol. La medicin final del LD concluye cuando el gerente del gerente (gerente indirecto) expresa su acuerdo en cuanto a que las tareas asignadas estn efectivamente dentro de la autoridad del gerente (sus trminos de referencia) para asignarlas. Esta comprobacin es de especial importancia en el caso de los roles nuevos o actualmente no cubiertos. El lapso temporal se mide identificando las tareas asignadas al rol que tienen el tiempo previsto de cumplimiento ms prolongado.

El Tiempo previsto de cumplimiento es propiedad de tareas, mientras que el lapso temporal es propiedad de puestos). Sigue una cita de la obra citada, pgina 2:
Se debe explorar tres tipos de asignaciones con el gerente directo: El trabajo para el cual el rol ha sido creado. Proyectos especiales, tales como los de mejora o de desarrollo. Desarrollo de empleados (para los roles gerenciales), es decir, el tiempo previsto para la induccin de nuevos subordinados hasta el punto en que puedan funcionar con autonoma, o bien para proyectos especiales de perfeccionamiento de personal.

Un problema que surge al establecer el tiempo previsto de cumplimiento: los puntos de revisin A veces los gerentes confunden sus propias tareas con las que asignan a subordinados. Por ejemplo, un gerente cree haber asignado un proyecto de 18 meses, pero resulta de hecho que solo ha encomendado la primera fase de 6 meses, a cuyo fin revisar el trabajo hecho, y si lo encuentra satisfactorio asignar la segunda tarea de 6 meses (y por ltimo, si todo anda bien, una tercera tarea de 6 meses). Es decir que resulta necesario determinar para cada tarea si existen puntos de revisin completa a plazos ms breves o simplemente revisiones del trabajo en curso. Un punto de revisin completa es aquel en que la asignacin hecha por el gerente ha sido terminada.

Cuando un subordinado recibe una asignacin de trabajo, es respondible por su ejecucin. Algunas personas que trabajan en esta teora se refieren metafricamente a esta situacin como tener el mono sobre los hombros. El mono permanece en este lugar hasta que la tarea termina y la rendicin de cuentas est cumplida. El punto de revisin completa es cuando el mono se baja de los hombros, y la revisin en curso cuando contina an encaramado. Contina la misma cita: 82

En el caso de un proyecto en varias fases, el gerente encomienda entonces una fase siguiente (que hasta podra ser asignada a otro subordinado). La revisin en curso, en cambio, es aquella en la que el subordinado presenta a su gerente informes de progreso peridicos y en la que se analizan las dificultades, mientras el subordinado contina trabajando hasta la finalizacin sin necesidad de que el gerente apruebe el progreso logrado hasta ese punto. En la situacin de revisin completa se autoriza e instruye al subordinado para planificar el desarrollo del proyecto solo hasta el punto de revisin, mientras que en la de revisin en curso se espera que planifique y ejecute el plan hasta su finalizacin ms all de que existan puntos de revisin sobre la marcha. Cuando el gerente no est seguro acerca del tiempo de cumplimiento previsto (como cuando dice no s el tiempo que puede llevar, o tiene que terminarlo lo antes posible), suele ser til emplear un procedimiento de aproximacin sucesiva para determinarlo con precisin. Para aplicar este procedimiento es conveniente informar al gerente que a los fines de esa entrevista usted se comportar como si fuera el subordinado que ocupa el rol que se desea medir. Incluimos a continuacin un ejemplo de una entrevista de este tipo.

Para tomar el LD, es importante tomar el papel del subordinado que ocupa el puesto, trabajando en forma de role-playing con el informante. El analista toma el rol del subordinado, y el informante su propio rol. Esta forma de trabajar es muy importante porque permite averiguar cuales son las asignaciones de hecho. Sigue la trascripcin de un dilogo que figura en la pgina 3 del trabajo citado:
P: Indica las preguntas que hace el entrevistador desde el rol del subordinado. R: Indica las respuestas del gerente a estas preguntas. El entrevistador pregunta: P: "Cul ser mi nombre durante esta entrevista? (A continuacin acta como si fuera Roberto o Alicia o quien fuera). P: Podra darme una idea de las clases de tareas que me da para hacer? (A Roberto. Obtenga ejemplos). P: Cul podra ser un ejemplo de una tarea que tuviera uno de los tiempos de cumplimiento ms prolongados? (Obtenga un ejemplo). P: Para cundo tendra yo que terminar la tarea? (Obtenga una respuesta en trminos de para cundo, por ejemplo 18 meses. P: (Aproximacin por parte alta): Si yo le dijera que 18 meses es poco tiempo, y le pidiera cinco aos me los dara? (El arte consiste en escoger un tiempo que est muy por encima del ofrecido. Esto ayuda al gerente a precisar por contraste). R: De ninguna manera. P: Me dara cuatro aos? R: No! P: Tres aos? R: Eh... (duda). No!

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P: Dos aos y medio? R: Eh... quizs. Pero no. P: Dos aos y tres meses? R: Est bien. Hasta all podramos llegar. Pero no ms. Hasta aqu usted ha averiguado que el tiempo de cumplimiento previsto no supera a los dos aos y tres meses. Pero el tiempo podra ser menor si hay fases discretas, de modo que es necesario agregar estas preguntas: P: Se descompone esta asignacin en fases ms cortas? No me refiero, por ejemplo, a informes de progreso en los que usted examina el trabajo para estar seguro de que las cosas andan bien, sino a una etapa bien diferenciada de terminacin del trabajo, cumplida la cual me asignar otra. R: Me parece que s. Usted quiere decir que le he pedido que realice primero una evaluacin preliminar a escala completa dentro de seis meses, y que en este punto yo decidira como seguir adelante con el proyecto?. P: Eso parece ser una etapa independiente. Tendr que limitarme a finalizarla, o espera usted que al mismo tiempo inicie otras partes del proceso porque hay que ponerlas en marcha desde el comienzo, aunque no sean parte de la evaluacin preliminar? Posibilidad uno: R: No, no, primero la evaluacin y nada ms. Esta respuesta significa que la evaluacin es una tarea inicial de seis meses, en contraste con una respuesta como la que sigue, que indicara que la revisin de los seis meses es solo de progreso y no una etapa aislada. Posibilidad dos: R: S, por supuesto. La primera evaluacin es para facilitar la preparacin del presupuesto y nada ms. Pero usted tiene que tener encaminadas muchas otras cosas para cumplir con otras metas ms adelante al mismo tiempo que hace la evaluacin. Tanto si la asignacin de 6 meses es una etapa como si no lo es, investigue a continuacin si hay etapas subsiguientes. Si no las hay, usted est ante una asignacin de ms de dos aos. Si las hay, es necesario determinar cul es la ms larga. Contine con el proceso preguntando si hay asignaciones con fechas de cumplimiento ms alejadas en el rol, y repita el procedimiento con cada una de ellas. Como ilustracin, un escenario alternativo hubiera sido que el gerente respondiera a la pregunta sobre los dos aos y tres meses: Claro que no. En realidad, no le dara los dos aos completos. Quizs el plazo estara entre un ao y medio y dos, digamos 21 meses. El punto importante es que este mtodo de preguntar ayuda al gerente a localizar precisamente el para cundo que de hecho ha previsto.

Sigue trascripcin del trabajo citado, pgina 9: 84

La lgica de los lapsos temporales de tareas nicas y de tareas mltiples El lapso temporal de un rol puede ser medido objetivamente del modo descrito. Se ha determinado empricamente que arroja una medida del peso de responsabilidad experimentado. Los roles con un mismo lapso temporal dan la misma sensacin de tamao, con independencia de la ocupacin a la que pertenezcan. Producen la sensacin de que el tamao aumenta o disminuye cuando el lapso temporal se alarga o acorta por cambios en las tareas asignadas. Originan las mismas respuestas de pago sentido como justo en una regin econmica dada, y marcan los lmites comunes entre estratos gerenciales de 3 meses, 1 ao, 2 aos, etc., con independencia de la cultura de que se trate. No obstante, la verdadera pregunta es por qu el intervalo temporal parece coincidir con el peso de la responsabilidad experimentado (o, dicho con mayor precisin, con el nivel de trabajo experimentado). Sugerimos que la significacin del intervalo temporal proviene de que arroja una medida de: El perodo ms largo durante el cual el subordinado debe ejercer su discrecionalidad de modo continuo para equilibrar su ritmo de avance con la calidad para producir resultados satisfactorios, y por lo tanto El perodo ms largo durante el que el gerente tiene que confiar en la discrecionalidad de su subordinado (juicio y decisiones), y Cuanto ms largos estos perodos discrecionales, mayor la complejidad del trabajo en el rol que el subordinado debe ejercer.

Malentendidos y confusiones comunes en la toma del LD

Tpicamente, cuando un analista comienza a aprender la tcnica del LD, encuentra varios ejemplos que parecen contradecir la teora del LD. En primer lugar, digamos que esta teora y el instrumento que deriva de ella estn por supuesto expuestos a escrutinio cientfico. Esta teora ofrece las condiciones bajo las cuales podra ocurrir una verdadera refutacin emprica, y tal refutacin (si existiera) sera un importante avance cientfico. No sera legtimo pedir a quien se acerca a esta teora que la acepte desde el principio como vlida; sin embargo, sugerimos que es conveniente para los fines de aprendizaje aceptar que fue desarrollada por gente de gran capacidad personal y genuino espritu cientfico, y que acumula experiencias de casos durante ms de medio siglo. Espritu cientfico significa que su autor no solamente ha escuchado, sino que ha buscado activamente crticas y refutaciones. La conclusin es que si la refutacin parece fcil, probablemente constituya una buena pregunta para acceder a la comprensin de la teora, pero no una verdadera refutacin. Para evitar confusiones en la comprensin, es muy til tener en cuenta que en el enunciado de la teora del LD cada palabra quiere decir precisamente lo que dice, ni ms ni menos. Repetimos esta definicin:

Teora del lapso de discrecionalidad: Existe una correlacin positiva fuerte y universal entre:

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El peso sentido de responsabilidad en un puesto de trabajo

El tiempo intencional de la tarea ms larga del puesto

Nada ms, y nada menos

Algunas recomendaciones para tomar el LD

Prestar atencin exclusivamente al tiempo

Cuando un analista desea tomar el LD de un puesto de trabajo, ocurre con frecuencia que se incline a concentrarse en aquellas tareas que parecen ms importantes o significativas en el puesto. Sin embargo, el LD no mide la importancia relativa de las tareas. Sobre esto no tiene nada que decir. Lo que s dice es que en los roles de tareas mltiples la planificacin de todas las tareas se hace sobre el horizonte de la ms larga, aunque esta ltima parezca de menor importancia. La recomendacin es que el analista debe concentrarse exclusivamente en el tiempo intencional de las tareas, y nada ms.
El LD se toma sobre tareas reales, no hipotticas.

Ejemplo 1: Cul es el LD de un piloto de aviacin comercial? Llevar un avin de un aeropuerto a otro? Si vuela Buenos Aires a Rosario, es de 45 minutos, y a Madrid 12 horas? Significa esto que el nivel de trabajo del segundo es 16 veces mayor que el primero? Y el conductor de mnibus que viaja a San Pablo, tiene un nivel de trabajo ms alto que el del piloto internacional? La investigacin real de este puesto de trabajo revela que el piloto es de hecho respondible por las consecuencias de una mirada de decisiones a lo largo del tiempo que tienen que ver con la incomodidad e insatisfaccin de los pasajeros. Esto es lo que dice el gerente de los pilotos cuando se lo interroga segn el mtodo expuesto arriba. En una determinacin hecha por Jaques hace varias dcadas, el LD de este puesto es de 18 meses, lo cual lo hace un puesto de estrato III. (Es posible que este tiempo haya variado, y que difiera para pilotos de aviones de distinto porte). Palabras clave en la definicin presentada: la tarea ms larga del puesto. Esta definicin proviene de indagacin en el campo, y no de supuestos a priori. Ejemplo 2: Una gran empresa de consultora contrata consultores de alto nivel. Estas personas realizan trabajos que deben estar terminados en un plazo mximo de seis meses. Significa esto que realizan un trabajo de estrato II? Estas personas no ocupan un puesto, sino que son contratadas para cumplir con proyectos. Palabras clave en la definicin presentada: la tarea ms larga del puesto.

86

Para avanzar en la comprensin del LD: imaginemos que esta consultora tiene tal volumen de trabajo que en un momento decide que sera ms econmico crear un rol permanente y de tiempo completo de consultor de alto nivel, con una remuneracin peridica garantizada. En tal caso Cul es la duracin intencional de las tareas asignadas de hecho al ocupante? La teora del LD permitira suponer que esta ser superior a dos aos, y si se encuentra un caso en que no sea as existira un principio de refutacin. A propsito, Jaques afirma explcitamente que el mtodo del LD no es aplicable a proyectos, y presenta en La organizacin requerida, pgina 208, un mtodo distinto para hacer esta evaluacin. En el cierre de este punto expresa la precariedad de este enfoque, y que se trata de una solucin subjetiva y provisoria. Ejemplo 3: Un cortador de diamantes usa su discrecionalidad para dar un golpe con su cincel, y en una fraccin de segundo el diamante conserva su valor o se quiebra indebidamente y lo pierde. Cul es el LD de este puesto? La investigacin del puesto revela que de hecho la persona que cumple (o cumpla este rol, que puede haber dejado de existir) es respondible por otras asignaciones, que tiene que ver con los procesos de compra de gemas en bruto, tareas de actualizacin, etc. que se prolongan por varios meses. Palabras clave en la definicin presentada: la tarea ms larga del puesto.

Se trata del lapso de discrecionalidad, no de trasgresin

Ejemplo 1: Un pintor debe aplicar una mano de base fijadora, y luego la pintura de acabado. Omite aplicar la base, y aplica slo la mano de acabado. Al finalizar la tarea, esta omisin no se nota. Recin dos aos despus aparecen las consecuencias, cuando la pintura muestra desprendimientos y daos. Significa esto que este puesto tiene un LD de dos aos? Ejemplo 2: Un empleado administrativo de RRHH debe hacer una presentacin mensual de informacin a un organismo del estado. Omite hacerlo, y las consecuencias negativas se revelan un ao despus de esta omisin. Significa esto que el puesto tiene un LD de ms de un ao? En ambos casos, el empleado ha trasgredido las normas dentro de las cuales deba trabajar. El LD se refiere al uso legtimo de la discrecionalidad, y no a las trasgresiones. En el caso del pintor, el inadecuado uso de la discrecionalidad se nota, por ejemplo, en la prolijidad de los bordes, los planos uniformes y continuos de color, la ausencia de manchas de pintura en el piso, etc. Como es obvio, esto se observa en el momento de entrega del trabajo. Palabras clave en la definicin presentada: lapso de discrecionalidad.
La reduccin del tiempo de completamiento previsto y el LD

Cuando una persona ingresa a un puesto de trabajo, tarda un tiempo X para finalizar una tarea determinada, que puede ser la ms larga del puesto. A medida que aprende 87

a trabajar mejor, lo hace con mayor rapidez, por lo que el tiempo intencional de la tarea disminuye. Significa esto que al capacitarse la persona disminuye el nivel de responsabilidad del puesto? Una vez ms, esta pregunta slo puede ser respondida con investigacin en el campo. De modo natural, los gerentes asignan tareas de ms larga duracin cuando saben que pueden confiar en el tiempo de uso de la discrecionalidad por sus subordinados. En el ejemplo mencionado, a medida que el empleado se capacita su gerente modifica las tareas que le asigna, aumentando el tiempo de completamiento previsto. Por ejemplo, la tarea del prrafo anterior puede ser asignada como parte de un paquete de tareas del mismo tipo, con un tiempo de completamiento ms largo. O bien puede ser asignada como una parte de una asignacin mayor que la incluye, y cuyo tiempo intencional es ms extendido. Palabras clave en la definicin presentada: la tarea ms larga del puesto, tal como existe de hecho una vez que el ocupante se ha capacitado.

88

Parte IV Qu es el potencial individual: bases fcticas

Hemos mencionado el concepto de estratos de trabajo en la Seccin 13, referida a la evaluacin del potencial con referencias absolutas. Hemos dicho que la determinacin del estrato al que pertenece un puesto es una determinacin absoluta, independiente del contexto y que extiende su validez a cualquier tiempo y lugar. Ahora bien qu son los estratos de trabajo? La forma habitual de explicar los estratos de trabajo es hacerlo en trminos del tipo de procesamiento mental requerido a la persona que ejecuta el trabajo, tema que desarrollaremos ms adelante en esta seccin. Cuando presentan este concepto en pblico, los expertos y practicantes de la teora de la Organizacin Requerida se precipitan a hablar de mtodos de procesamiento mental y rdenes de complejidad. El propio libro La organizacin requerida, quizs por razones de concisin, facilita esta lectura sobre la naturaleza de los estratos de trabajo. Si bien es correcta, esta explicacin por s sola no hace justicia ni al origen histrico ni al sentido profundo de los estratos como condicin para la convivencia productiva en el trabajo. En cuanto al aspecto histrico, es importante notar que transcurrieron cerca de treinta aos desde que los estratos fueron un hecho emprico reiteradamente comprobado hasta que se conceptualizaron las formas de procesamiento mental que los sustentan. Los estratos de trabajo emergieron como un resultado accidental de investigaciones realizadas en el Reino Unido y en Holanda durante los aos 1957 y 1958, que a partir de entonces fueron confirmadas reiteradamente, mientras que la conceptualizacin de las formas de procesamiento mental surge recin en la dcada de 1980. La validacin emprica de los estratos no dependi de su relacin con los procesos mentales. Esta nueva etapa de validacin vino ms adelante. El segundo aspecto es fundamental: los estratos de trabajo emergen como una constatacin basada en la capacidad intuitiva de la gente que trabaja para reconocer la situaciones en las que puede trabajar bien, en el que el trabajo de cada uno agrega valor al de los dems, en la que se evitan las situaciones en las cuales la gente se daa recprocamente y, para decirlo con el trmino que mejor resume este punto, en las que puede imperar la confianza. La explicacin basada exclusivamente en las formas de procesamiento mental no refleja esta dimensin trascendente.

20 La emergencia de los estratos de trabajo

Los estratos de trabajo son un descubrimiento que fue hecho posible por el lapso de discrecionalidad (LD). Para comprenderlo es necesario introducir el concepto de gerente real. Apelamos a una nocin que todos tenemos: hay gerentes reales y gerentes "de cartn". La gente que trabaja tiene un registro intuitivo muy claro de la diferencia entre unos y otros, y sabe identificar a su gerente real cuando se le pregunta. Los estratos de trabajo surgen del registro intuitivo de las condiciones para la sana convivencia en el trabajo productivo. 89

El concepto de "gerente real" es fcil de comprender para cualquier persona que trabaje en organizaciones. Gerente real es aquel a quien el empleado siente espontneamente que debe recurrir cuando enfrenta un problema que lo supera. Es quien de hecho determina el trabajo que hace el subordinado, y quien tambin de hecho lo evala. Este es un sentimiento muy vvido de la gente que trabaja. Gerente real es aquel que por su capacidad de comprensin y de decisin est en condiciones de agregar genuino valor al trabajo del subordinado. Se debe distinguir al gerente real del gerente formal. Ocurre con frecuencia que la gente tiene gerentes designados formalmente por el organigrama, pero que no son sus gerentes reales. Esta funcin es cumplida en muchos casos por el gerente indirecto. El "gerente real" y el "gerente formal" pueden coincidir o no en el mismo puesto. El descubrimiento inesperado consiste en lo siguiente: al combinar ambos datos (el nivel de trabajo del puesto y el reconocimiento del gerente real) se detecta una curiosa regularidad: para que alguien sea reconocido como jefe real debe superar un cierto umbral definido de ID por encima del puesto del subordinado (ver figura IV.1). Estos umbrales se ubican en valores fijos en todas las organizaciones jerrquicas: 3 meses, 1 ao, 2 aos, 5 aos, etc. Por ejemplo, en la figura S 1, S2 y S3 reconocen como gerente real a G1, cruzando la lnea de ID de tres meses, mientras que S 3 y S4 reconocen a G2, cruzando la de cinco aos. Dice Jaques que esta investigacin se repiti ms de cien veces en distintas organizaciones en pases diversos, y que se encontr siempre la misma regularidad. 6 Estos resultados apuntan al descubrimiento de una caracterstica universal del trabajo humano: la existencia de estratos de trabajo discontinuos. Jaques utiliz el trmino "estratos" como un modo de subrayar el carcter fctico, y no convencional, de estos niveles diferenciados. Para comprender la importancia de este descubrimiento, es necesario entender el significado humano de "gerente real". Esta figura designa a la persona con la que se puede trabajar en una relacin de gerente-subordinado sin daarse mutuamente en la necesidad de aplicar la propia capacidad a pleno. Cada uno de los dos "depende" del otro para hacer bien su trabajo, y cada uno tiene un margen pleno de decisin. Cada uno de los dos puede confiar en que el otro har lo necesario para el xito de ambos. El gerente real es quien de hecho responde por la efectividad del empleado, quien decide en definitiva qu tareas se le encomiendan, y quien toma las decisiones que lo afectan directamente: su remuneracin, el reconocimiento que recibe, sus posibilidades de permanencia, ascenso o democin. En las organizaciones de trabajo, la relacin subordinado-gerente real es la que se siente de hecho como natural. El subordinado siente que trata con quien verdaderamente comprende su trabajo y le puede ayudar a enriquecerlo. El gerente siente tambin como natural trabajar con ese subordinado, aunque no sea directo segn el organigrama. Es decir: los estratos de trabajo son esencialmente niveles gerenciales genuinos. Volveremos sobre el concepto de gerente real en la Seccin 41 (La pregunta sobre el gerente real.) El diseo de investigacin que llev al descubrimiento de los estratos requiere una medicin de los roles ocupados por los sujetos mediante el LD. El investigador formula
6

Jaques, Elliott, A general theory of bureaucracy, Heineman, 1986, pgina 134.

90

Figura IV.1

Descubrimiento de la estratificacin natural del trabajo

Estrato de Trabajo Intervalo de discrecin 10 Aos
Estrato V 7 Aos Ejecutivo Divisional Director Produccin Director Unidad Fabril Gerente General Gerente de Planta Gerente Departamento Jefe Seccin Asistente Jefatura Supervisor Encargado 1 Semana Operario

Puesto de trabajo

Quin es su gerente real?

5 Aos
Estrato IV 3 Aos

G2 S3 S4

2 Aos
Estrato III 18 Meses

1 Ao
Estrato II 6 Meses

G1 S1 S2 S3

3 Meses
1 Mes Estrato I

Adaptado de J aques, Elliot t , La organizacin requerida , Ed. Granica, pgina 129

1 Da

la pregunta quin es su gerente real? dando las aclaraciones necesarias sobre este concepto. Posteriormente se establecen relaciones entre las respuestas y los niveles de trabajo medidos de los roles. Durante casi treinta aos fue imposible dar cuenta de las razones de estas discontinuidades en las relaciones genuinas gerente-subordinado. Segn relata Jaques, la primera inspiracin que permiti resolver el problema surgi mirando un debate por televisin. Este fue el germen de una serie de descubrimientos.

21 Las cuatro formas de procesamiento de informacin

La lgica moderna reconoce cuatro conectivos bsicos, que sirven para vincular enunciados y formar otros nuevos: O Y Si... entonces Si y slo si Estos conectivos son familiares para los programadores de computadoras, que los emplean bajo el nombre de operadores booleanos en homenaje al matemtico ingls George Boole, quien postul en su obra The Laws of Thought (las leyes del pensamiento), publicada en el siglo XIX, la existencia de ciertas operaciones esenciales al pensamiento lgico aplicado a cualquier dominio. Boole postulaba que los paralelos que existan entre su clculo de clases y el lgebra se deban a que su fuente comn en una lgica superior, la de las leyes del pensamiento. Jaques propone a su vez que los cuatro tipos de escalas numricas que utilizamos (nominales, ordinales, intervalares y proporcionales) son tambin consecuencia de las leyes del pensamiento. Volveremos sobre este importante punto en la Seccin 47 (La 91

cuantificacin en recursos humanos). Es interesante observar que al igual que Jaques, Boole apela a un orden suyacente que puede ser articulado como conocimiento objetivo. La primera intuicin (durante el debate televisivo) acerca del substrato del potencial individual humano se bas en el reconocimiento de que distintos participantes en el debate empleaban diferentes conexiones lgicas en la estructuracin de su discurso. El refinamiento conceptual y la investigacin posteriores permitieron precisar y extender el alcance de estas formas diferenciadas de procesamiento de la informacin. Hoy se la puede reconocer en todas las especies vivientes, desde los protozoos al hombre. Estos operadores son cuatro y slo cuatro, y se repiten dentro de distintos rdenes de complejidad al estilo de las notas musicales en distintas escalas. Este reconocimiento de cuatro formas diferenciadas de procesamiento de la informacin llev a un descubrimiento que tiene la mayor trascendencia para el tema que nos ocupa, la evaluacin del potencial, como as tambin para la ciencia de la organizacin del trabajo humano. En las restantes especies animales puede haber diferencias en cuanto a la destreza y la calidad del aprendizaje de un individuo a otro, pero todos actan dentro de una nica forma de procesamiento que caracteriza a la especie.7 nicamente el gnero humano muestra varias formas diferenciadas entre los individuos que la integran. Este hecho permite comprender el fenmeno de liderazgo como especficamente humano (a pesar de que hay liderazgo entre los animales) y de hecho a explicar la existencia de organizaciones estratificadas como tales. Pero estos son puntos que retomaremos ms adelante (Parte VII, Potencial y liderazgo). Para continuar con el tema, transcribimos las descripciones de Jaques de formas de procesamiento y rdenes de complejidad (Jaques, 2004, pg. 81): Los cuatro mtodos del procesamiento mental: Procesamiento declarativo: una persona expone su posicin mencionando una cantidad de razones aisladas que la avalan. Las razones son aisladas en el sentido de que cada una de ellas es presentada individualmente, por s misma, sin que se establezcan los nexos con cualquiera de las dems razones. Por ejemplo Esta es una de las razones de mi idea; esta es otra. Podra agregar varias. Este mtodo de procesamiento tiene un carcter disyuntivo, declarativo.
7

Aldo Schlemenson (Schlemenson, 2002, pg. 40), citando al bilogo Luis Levin y sus investigaciones sobre el comportamiento de los peces, parece contradecir esta afirmacin. Dice: "La descripcin del cardumen que propone Levin permite reconocer la existencia de individuos mejor dotados genticamente que otros para resolver complejidades mayores. Estos individuos se convierten en lderes, y son seguidos por el grupo en aras de mejorar la performance individual en la resolucin de los problemas que plantea la subsistencia. Dado que son las diferencias en la constitucin interna individual las que hacen que algunos miembros de la especia puedan resolver problemas de una mayor complejidad, estas diferencias individuales se transforman en un factor organizador de la vida en comunidad. Entendemos que aqu emerge la jerarqua, que se convierte en una propiedad esencial de todo agrupamiento viviente que procesa trabajo y que se dirige al cumplimiento de metas localizadas en el ambiente." Sin embargo, el fenmeno del liderazgo segn Jaques descansa en la existencia de diferencias cualitativas en las formas de procesamiento, y las observaciones de Levin, incluidas en la misma pgina, a nuestro juicio no indican que existan tales diferencias entre los peces: ms bien parecen apuntar a la presencia de individuos ms hbiles dentro del mismo nivel de procesamiento. No permiten afirmar que efectivamente haya diferencias en el procesamiento de la complejidad, y aun si las hubiera restara por demostrar que stas son cualitativas y no de grado. Su frase acerca de que estos "lderes" son "especialistas potenciales mejor equipados que otros para resolver un problema en particular" (bastardillas nuestras) refuerza esta prevencin. Si bien es cierto que existen jerarquas dentro de varias especies animales, entendemos que estas no descansan sobre diferenciales cualitativos de procesamiento como lo postula Jaques para las organizaciones jerrquicas humanas. Por estos motivos mantenemos, al menos por el momento, la nocin de que el liderazgo y la jerarqua tal como son entendidos dentro de la teora de la organizacin requerida son fenmenos exclusivamente humanos.

92

Procesamiento acumulativo: una persona expone su posicin mencionando una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, pero en conjunto lo hacen. Por ejemplo, un detective podra decir: Si toman esta primera pista y la agregan a estos tres otros elementos que hemos observado, se vuelve claro que lo sucedido fue tal cosa. Este mtodo de procesamiento tiene un carcter conjuntivo, de sumatoria. Procesamiento en serie: una persona expone su posicin construyendo una cadena de pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Por ejemplo: Har A porque eso me llevar a B, y B me llevar a C, y C me llevar al punto al que quera llegar. Este mtodo de procesamiento tiene un carcter condicional, en el sentido de que cada razn de la serie establece las condiciones que llevan a la razn siguiente. Procesamiento en paralelo: una persona expone su posicin examinando una cantidad de otras posiciones tambin posibles, a dada una de las cuales arriba mediante un procesamiento en serie. Las diversas lneas de pensamiento se mantienen paralelo y pueden conectarse entre s. Es posible tomar ciertos puntos tiles de posiciones menos favorecidas a fin de apuntalar una ms favorecida. Este mtodo de procesamiento tiene un carcter condicional doble, por cuanto los diversos escenarios no slo estn vinculados entre s, sino que adems pueden condicionarse mutuamente. Cada uno de estos mtodos de procesamiento corresponde a los conectivos lgicos que mencionamos al comienzo. Este cuadro los muestra junto a un icono que representa el proceso:

Formas de Procesamiento Mental Proceso

paralelo serial acumulativo declarativo

Operador lgico
si y slo si si - entonces y o

93

22 Los cinco rdenes de complejidad de la informacin

Contina la cita: El trabajo humano, ya lo hemos dicho, se vincula con el uso del juicio y la toma de decisiones. La complejidad de ese trabajo ser expresada por la complejidad de la informacin que la persona utiliza para resolver los problemas. Existen cinco rdenes de complejidad creciente de la informacin. Los cuatro tipos de procesos mentales son recursivos, o sea, se repiten en un nivel ms complejo en cada orden superior de informacin. Orden preverbal: este es el orden de informacin ms concreto, que se expresa en la etapa preverbal de la infancia en la forma de gestos y ademanes, as como en el contacto fsico con los objetos. Orden verbal concreto: el pensamiento y el lenguaje tal como lo encontramos en los nios. Las ideas y palabras estn directamente ligadas al sealamiento fsico de objetos en los que se pens y a los que se hace referencia, o de casos que, si bien no estn fsicamente presentes, se han visto hace poco y se presume que siguen el en mismo lugar. Orden verbal simblico: el tipo de pensamiento y de lenguaje utilizados por la mayora los adultos, el Estrato I al Estrato IV. Las ideas y palabras ya no necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y sealables. Se emplean como autnticos smbolos. Puede interpretrselos y trabajarse con ellos como si fueran las cosas mismas. Los detectives buscan pistas y pueden verbalizar posibilidades que tienen en la mente aunque no las hayan encontrado an.

Orden conceptual abstracto: el tipo de pensamiento y de lenguaje requeridos para trabajar con xito en los altos niveles de una empresa. Las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a otras ideas y palabras en lugar de remitir a objetos; o sea, las ideas y palabras conceptuales abstractas renen diversas ideas; pero debe poder referrselas cosas concretas no inmediatas. Las ideas y palabras intangibles pueden servir para encontrar soluciones a los problemas slo si, a travs de su contenido verbal simblico, llegan a alcanzar las cosas reales. Si no es as, constituyen meramente conceptos y palabras vacos. Por lo tanto, una persona que realmente use ideas y palabras conceptuales abstractas debe ser capaz no slo de formar con ellas proposiciones coherentes, sino tambin de ilustrarlas con ejemplos verbales y sealables concretos, a travs de los conceptos verbales simblicos que operan como intermediarios.

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Universales: aqu pasamos a lo que habitualmente se concibe como la genialidad: la creacin de nuevos tipos de sociedad, de nuevos sistemas morales y ticos, de nuevos valores y culturas, de grandes teoras abarcativas. El nivel de abstraccin de las ideas y palabras es en este caso universal en el sentido de que reformulan todas las ideas y palabras en uso.

Los cuatro mtodos de procesamiento mental se combinan con los cinco rdenes de complejidad dando lugar a una estratificacin natural del procesamiento de informacin por los humanos (y, como lo hemos dicho, por el resto de las especies, que quedan comprendidas en el orden preverbal con escasas excepciones que no veremos aqu). El siguiente esquema representa estas combinaciones:
Formas de procesamiento mental

Ordenes de complejidad
s le a rs ve i un u pt o e t nc ac Co str ab al

Estratos de trabajo

l o ba lic r Ve mb si l ba eto r Ve ncr co al rb

VIII VII VI V IV III II I

o ajo d b un t r a M l o de ult ad

Operadores lgicos

No

ve

Paralelo SI Y SOLO SI Serial SI ENTONCES Acumulativo Y Declarativo O

23 Validacin emprica de la correspondencia entre Complejidad del Procesamiento Mental y Capacidad Potencial Actual
Existen varias experiencias realizadas a lo largo del tiempo en varios pases que evidencian esta correspondencia. Desde el punto de vista de la validacin rigurosa, sin 95

embargo, hay dos estudios de particular inters. Estos estudios fueron realizado por Elliott Jaques y Kathryn Cason en una corporacin minera australiana y una compaa de servicios elctricos de los EE.UU. con supervisin tcnica y anlisis de datos efectuados por el U.S. Army Research Institute for Social and Psychological Research (Instituto de Investigaciones del Ejrcito de EE.UU para la investigacin social y Psicolgica, ARI). Ambas compaas eran organizaciones estratificadas en forma requerida de estrato VII. Es decir, exista un nivel gerencial por cada estrato. Se hizo una evaluacin del potencial sobre una muestra de 72 personas mediante dos mtodos distintos. Estas investigaciones estn publicadas en su obra Human capability (La capacidad humana.8) El primero se basa sobre los juicios intuitivos expresados sobre la capacidad potencial actual de una muestra de personas, solicitadas a sus gerentes directos, a los gerentes indirectos (jefes de sus jefes) y a los propios evaluados. Tambin se hicieron dos evaluaciones por el mtodo del anlisis del discurso, a cargo de cada uno de los dos investigadores. De este modo, se originaron cinco evaluaciones distintas para cada uno de los participantes voluntarios en el estudio. El anlisis de los resultados de este estudio arroja dos conclusiones transcendentes:

Cuando se emplean referencias claras, se logra una coincidencia prcticamente total en los juicios intuitivos de los gerentes directos, de los indirectos y de los propios evaluados, segn el mtodo expuesto en el punto 8. El mtodo del anlisis del discurso (punto 9) permite determinar con precisin el estrato de trabajo en el cual las personas pueden trabajar satisfactoriamente en el presente, bajo las condiciones de conocer el trabajo y de sentir un compromiso personal con el mismo.

La figura IV.2 permite apreciar visualmente la alta correlacin entre las cinco evaluaciones.
Figura IV.2

(Pginas 54 a 56) Capacidad Potencial Actual Evaluacin por juicios VI I Gerente del gerente G Gerente directo P Propio evaluado

Resultados del estudio publicado en Human Capability

I GGG G PPP P CCC C JJJ J

Anlisis del discurso C Cason J Jaques

V/VI V IV/V IV III / IV III II/III II

8
P C I PP JP I I I I I I IG I P G P PP G PC PP CC C JJC J JJ JC J J IGI I I P G I P GG PPG P CP CP C P C JC CPC J J J J CP J JJ J J PI I CG J C I G C I I GP I I I I I GGGG G PPPP PI CCCC C JJJJJ

PI I I P PG JC JC C JCJC I I I I I I I I I I I I GGGG G GGGG G P I I I I G PP GG PPPP P PPPPP C CP PG J C CCC C CCCC CC J J JJJJJ JJJJJ

I I I I I IG PP GGG G I I I PI P P P P P GC G G I C CP C J P C J J CCCC C J J C J JJJJJ G I I CG CJ P J I I I I I IG GGP GG I PPG P P PG GPC C PC C J J J J C CC CJ J J JJJ I I I

I GG G PP P CC CC JJ J

GG C

P C& Co. Publishers Ltd., 1994 I/II Cason Hall

1 7 3 6 2 4 5 9 13 14 8 25 11 10 20 19 15 16 29 38 26 21 27 34 24 12 18 17 45 28 41 30 31 35 36 42 44 46 47 53 54 55 56 49 50 51 57 23 22 37 39 32 48 52 40 43 58 63 33 59 65 66 61 60 62 64 67 69 70 71 72 68

72 sujetos participantes en el estudio

96

Resultados: Hubo una coincidencia del 94 % entre los juicios del sujeto, de su jefe y del jefe del jefe sobre la capacidad potencial de cada sujeto. Se hall una coincidencia del 92 % sobre la forma ms compleja de procesamiento mental del sujeto. Hubo una correlacin de 0,97 entre el nivel al que se juzg que los sujetos tenan el potencial de trabajar y su complejidad de procesamiento mental .9

24 Alcances de los mtodos diferenciales de procesamiento mental para la evaluacin del potencial
En la Seccin 12, referida a la evaluacin por juicios gerenciales con referencias comunes, hablamos de la validacin de tripas, es decir, de la credibilidad que el sistema genera ante sus usuarios. Naturalmente, esta es la condicin central para el sostenimiento y el xito a largo plazo del sistema de evaluacin del potencial. A esta altura del texto se puede comprender por qu las referencias de nivel de trabajo obtenidas mediante el LD cumplen con esta condicin. Estas referencias del nivel de trabajo armonizan con los registros intuitivos simplemente porque parten de ellos. Como lo hemos visto, los estratos de trabajo emergen del reconocimiento de la gente que trabaja de quin es efectivamente su jefe, con el cual puede (si es su jefe segn el organigrama) o podra (si no lo es) trabajar en colaboracin productiva. Esto se debe a que ese jefe est en un estrato superior al suyo, por complejidad de su puesto y por potencial personal. Esta es una condicin sine qua non para que pueda enriquecer el trabajo del subordinado. Volveremos sobre esto en la Parte VII, referida al liderazgo. La complejidad de los roles aumenta de modo continuo desde los de operacin directa hasta los estratgicos. La forma de procesamiento mental requerida para trabajar bien en ellos cambia por saltos. El fenmeno es anlogo al que ocurre con la temperatura y los estados del agua: si la primera aumenta de modo continuo de -10 C a 110 C, el estado pasa por dos transiciones bruscas: de slido a lquido a los 0 C y de lquido a gaseoso a los 100 C. Este hecho marca diferencias profundas entre la evaluacin del potencial hecha con referencias indirectas y convencionales, como es el caso de todos los mtodos de evaluacin por factores, y las basadas en la medicin objetiva de una propiedad del trabajo en s. En el primer caso, los cortes entre categoras de evaluacin no responden a ningn registro intuitivo porque no tienen base fctica, condicin que en cambio s se da en el segundo caso.

Jaques y Cason, Human Capability, 1994

97

25 Definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de potencial individual

Llegado este punto podemos presentar las definiciones rigurosas de nivel de trabajo y de capacidad potencial actual prometidas en la Parte I. Todas han sido formuladas por Elliott Jaques en el contexto de la teora de la Organizacin Requerida. Pueden encontrarse en el glosario de la obra correspondiente (Jaques, 2004.) Trabajo: actividad dirigida a una meta que requiere el ejercicio del discernimiento 10 y la discrecionalidad al tomar decisiones. Nivel de trabajo: El peso de la responsabilidad que se siente en los roles como consecuencia de la complejidad del trabajo realizado en cada uno de ellos. Puede medrselo por el lapso de discrecionalidad de las tareas que se realizan en dicho rol. Capacidad potencial actual11: mximo nivel actual de complejidad mental de una persona. Es el nivel mximo en que puede trabajar en el presente, si se le da la oportunidad de hacerlo y la de adquirir las habilidades cognoscitivas necesarias, y si el trabajo es valorado por ella. Es el nivel de trabajo a que la persona aspira y con el cual se siente satisfecha si lo obtiene. Cuando las personas trabajan en su nivel actual de capacidad, sienten que tienen oportunidad para la plena expresin de sus capacidades. Capacidad potencial futura: mximo nivel en el que una persona podr trabajar en el futuro, por ejemplo dentro de cinco, diez o quince aos. Capacidad aplicada actual: la capacidad que posee una persona para hcer un trabajo determinado en un rol especfico, en un cierto nivel y en el momento presente. Es una funcin de la complejidad de su procesamiento mental (CPM), de la forma en que valora el trabajo de su rol (compromiso con los valores, CV) y de las habilidades cognoscitivas (HC) que emplea para desempear las tareas propias del rol. Esto puede representarse mediante la frmula CA = CPM . CV . HC (CPM: complejidad del procesamiento mental; CV: compromiso con los valores; HC: habilidades y conocimientos requeridos para realizar la tarea.)

10 11

En el texto hemos utilizado el trmino juicio con el significado que aqu tiene discernimiento. Equivale a la expresin "potencial individual" segn se la emplea en el texto por razones de concisin.

98

Parte V: Los dos mtodos de evaluacin del potencial individual de la Teora de la Organizacin Requerida
26 Mtodo de evaluacin del potencial para personas que trabajan en la organizacin
Como qued dicho en la Seccin 13, pgina 58, este mtodo: Hace uso de la capacidad innata que los adultos normales tenemos para evaluar la capacidad potencial propia y ajena. Utiliza un cdigo de evaluacin con referencias objetivas arrojadas por la medicin de puestos conocidos por los evaluadores. Asigna la respondibilidad por la evaluacin a actores requeridos de las decisiones basadas sobre la evaluacin del potencial. Genera confianza entre los diversos actores del proceso. De modo general, debemos decir que cuando en una organizacin, por el motivo que sea (diseo de estructura, remuneraciones, etc.) se hace un anlisis de la estructura existente (extant), con medicin de los puestos de trabajo, esta accin es en s misma un avance importante para la buena evaluacin del potencial. La razn es que los gerentes de modo natural relacionan el potencial de la gente con los niveles de trabajo ahora clarificados. Sin embargo, y en especial en las organizaciones que cuentan con una dotacin de ms de 250 personas, para alcanzar una buena gestin del talento interno es necesario desarrollar un proceso de instalacin del sistema. Esto se puede hacer en pocos meses de trabajo, an en organizaciones muy grandes. Los principales pasos a cumplir, ilustrados en la figura El proceso de la evaluacin del potencial, son:

1. Construccin de escalas de referencia.

Es necesario en primer lugar construir una o varias escalas de referencia para usar por los evaluadores. A estos fines hay que seleccionar varios puestos representativos de todos los niveles de trabajo en una unidad orgnica dada, desde los de operacin directa hasta el de ejecutivo principal de la organizacin. El criterio es que todos los evaluadores conozcan estos puestos por haber tenido interaccin con ellos en su experiencia de trabajo. Es adecuado seleccionar puestos de distinto perfil cuando los hay, tales como operativos, de asesora, de servicios. Estos puestos son medidos mediante el instrumento del lapso de discrecionalidad (time-span of discretion). Esta medicin permite ubicarlos en una escala temporal que parte de 1 da y se extiende hasta los 20 aos, segn lo ilustra la figura II.1. Esta escala presenta discontinuidades, llamadas estratos y designados en el grfico con nmeros romanos, dentro de los cuales figuran tres bandas de ajuste para los juicios de evaluacin (Alto-Medio-Bajo).

99

El Proceso de Evaluacin del Potencial

1 Construccin de Escalas de Referencia
Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las funciones, unidades y pases comprendidos por el sistema. Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia.

Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual

Capacitacin gerencial para la evaluacin del potencial. Evaluaciones de gerente indirecto. Evaluaciones del gerente directo. Anlisis de discrepancias. Reunin de ajuste. Registro del potencial final.

3 Anlisis de la Informacin
Fortalezas y debilidades de la dotacin actual. en relacin con necesidades de estructura. Definicin de cuadros de remplazo. Deteccin de altos potenciales. Formulacin de planes de desarrollo. individual. Proyeccin futura de la reserva de talento. actual en relacin con necesidades previstas. Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo.

100

Este procedimiento se repite en cada una de las unidades orgnicas o compaas en las cuales se evala el potencial. Aqu aparece con fuerza el valor del carcter absoluto de las mediciones: las evaluaciones obtenidas en cualquier punto de la organizacin estarn expresadas en un cdigo que tendr el mismo significado en todas. Ms an: la evaluacin hecha en una compaa tendra validez en otra completamente extraa y sin contacto directo que empleara el mismo sistema. La figura II.1 ilustra dos escalas que podran utilizarse en dos unidades orgnicas distintas de una misma empresa: la comercial y la de recursos humanos. Cada escala incluye solamente puestos del sector en el que se hacen las evaluaciones, pero los resultados obtenidos mediante ambas son comparables por completo. (Naturalmente el nivel de trabajo de puestos con igual nombre vara de una organizacin a otra, por lo que la ubicacin de los puestos en estas escalas es simplemente ilustrativa, y no pretende indicar niveles normativos para los puestos mencionados.)

2. Evaluacin de la capacidad potencial actual

Segn lo expondremos en la Seccin 36 (Asignacin de la responsabilidad por la evaluacin del potencial), dentro de este sistema la respondibilidad 12 por la evaluacin recae en el gerente indirecto, o gerente del gerente. Con fines de ajuste de la evaluacin final, tambin se toma el del jefe directo. El proceso de evaluacin se desarrolla en unidades de tres niveles, que comprenden a los subordinados indirectos de cada gerente como poblacin evaluada, y tanto los gerentes directos como el indirecto actan como evaluadores. El esquema Unidad orgnica de evaluacin del potencial ilustra este procedimiento.
Unidad orgnica de evaluacin del potencial 3 niveles
Evaluadores Gerente del Gerente Gerente Directo Gerente Directo Gerente Directo

Poblacin evaluada

12

Respondibilidad es el neologismo utilizado en La organizacin requerida para traducir en trmino ingls accountability. Su creacin se debi a la negativa terminante de Jaques a aceptar la traduccin corriente de accountability al castellano como responsabilidad, dado que esta traduccin es ambigua en tanto comprende tambin el significado del trmino ingls responsibility. En el glosario de la obra citada se define a la respondibilidad como Condicin segn la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos por otro individuo o conjunto de individuos autorizados para ello y para otorgar algn reconocimiento a aqul por dichos actos. La responsabilidad es un atributo de las personas, mientras que la respondibilidad es una propiedad de los puestos de trabajo.

101

Figura II.1. Escalas de referencia para la evaluacin del potencial

20 aos Alto 20 aos Alto Medio Bajo Alto
PRESIDENTE

VI
10 aos

VI
10 aos

Medio Bajo Alto

PRESIDENTE

V
5 aos

Medio Bajo Alto

VICEPRESIDENTE COMERCIAL

V
5 aos

Medio Bajo Alto

VICEPRESIDENTE ADMINISTRACIN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

IV
2 aos

Medio Bajo Alto

GERENTE DE VENTAS

IV
2 aos
GERENTE DE PRODUCTOS

Medio Bajo Alto

GERENTE PLANEAMIENTO DE RRHH GERENTE DE CAPACITACION GERENTE REMUNERACIONES Y BENEFICIOS EVALUACION DE PUESTOS JEFE DE EMPLEOS INSTRUCTOR DE CAPACITACION ASISTENTE GTE. RRHH AUXILIAR

GERENTE VENTAS A GRANDES CLIENTES

III
1 ao

Medio Bajo Alto

GERENTE ZONAL DE VENTAS

III
1 ao

Medio Bajo Alto

II
3 meses

Medio Bajo Alto

ASESOR TECNICO COMERCIAL VENDEDOR RAMO INDUSTRIAS AUXILIAR ADMINISTRATIVO COMERCIAL VENDEDOR RAMO MINORISTA

II
3 meses

Medio Bajo Alto

I
1 da

Medio Bajo

I
1 da

Medio ADMINISTRATIVO Bajo

Capacitacin gerencial para la evaluacin del potencial Como mencionamos con anterioridad, no se trata de ensear a los gerentes cmo evaluar el potencial, ya que esta es una capacidad que todos los adultos hbiles hemos aguzado a lo largo de nuestras vidas. Ms bien, el entrenamiento consiste en mostrar el uso de las escalas de evaluacin y darles el contexto apropiado sobre el sistema de evaluacin del potencial y sus aplicaciones en la gestin. Los principales puntos a cubrir son: Qu es la Capacidad Potencial Actual. Definicin desde el sentido comn y definicin rigurosa. Por qu es importante evaluar el potencial. El potencial individual como variable principal para la gestin de RRHH. Procedimiento para la evaluacin del potencial: evaluacin por el gerente directo, por el indirecto (gerente del gerente) y reuniones de ajuste. Este punto debe dejar en claro a los evaluadores qu accin se espera de ellos. Usos de la evaluacin del potencial. Sistemas de RRHH a los que alimenta (ver Parte VI, pgina 138)

En cuanto al formato de capacitacin, naturalmente admite diversas alternativas. Hemos encontrado sumamente prctico trabajar con todos los gerentes que actuarn como evaluadores en conjunto. Una presentacin de aproximadamente una hora y media de duracin es suficiente para brindar toda la informacin necesaria y atender consultas de los participantes. Dicho sea de paso, medio da de trabajo de dos analistas de RRHH nos ha resultado tiempo suficiente para tomar evaluaciones de ms de cien personas con plena satisfaccin de todos. La evaluacin de la capacidad potencial actual El sistema contempla tomar evaluaciones al gerente directo y luego al gerente del gerente, por separado y en reuniones individuales. Utilizando las escalas elaboradas en el punto anterior como referencia, un representante de recursos humanos reunido a solas con el evaluador le pregunta: Cul sera el nivel ms alto en esta escala en el que X (subordinado directo o indirecto) podra trabajar hoy si valorara el trabajo que se hace y se le diera la oportunidad de adquirir los conocimientos y experiencia necesarios? Despus de algunas aclaraciones adicionales, los gerentes no tienen dificultades para responder. Como se ve, el propsito de la pregunta es aislar el potencial de otros factores tales como conocimientos especficos e intereses vocacionales. A veces resulta tambin necesario aislar factores que hacen a la personalidad del evaluado o a su historia laboral en la organizacin. El evaluador utiliza los puestos que conoce en la escala

como referencia, pero expresa sus respuestas en trminos del cdigo , no de los puestos. Por ejemplo, evala que Mara tiene un potencial actual de III alto, y Pedro de IV medio. Estas respuestas estn expresadas en niveles de trabajo absolutos. Cuando el gerente indirecto expresa una discrepancia con la evaluacin hecha antes por el directo, lo cual suele ocurrir en un nmero reducido de casos, el hecho se lleva a su atencin, y tiene la oportunidad de rever o ratificar su juicio. El ltimo paso es la reunin de ajuste. Esta es una reunin de todos los evaluadores en la que se ve en conjunto toda la poblacin de subordinados indirectos del jefe del jefe. El propsito es hacer las modificaciones necesarias para alcanzar un acuerdo general que satisfaga a todos. En muy contados casos este acuerdo no se alcanza, y cuando esto ocurre la evaluacin se posterga hasta que ambos jefes tengan mejor informacin. Registro final de evaluaciones Llegado este momento, slo queda el paso de registrar las evaluaciones acordadas en la reunin de ajuste. Se trata simplemente de producir un listado de nombres de las personas evaluadas con la evaluacin realizada de cada una en trminos de estrato y de nivel. Como es obvio, la evitacin de cualquier error en este paso es de importancia crtica.

3. Anlisis de la informacin
Tpicamente, el informe presentado por cada sector orgnico en que se realiza este ejercicio contiene: a. b. c. d. e. Un listado de toda la poblacin evaluada con las evaluaciones obtenidas. Un organigrama que indica grficamente el nivel de trabajo de los puestos tomados como referencia. Un grfico de progreso del potencial en el tiempo (ver ejemplo real con nombres ficticios en figura 1). Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de trabajo de los puestos que ocupan (ver figura 2). Un grfico de comparacin cuantitativa entre los puestos de la estructura y los candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial (ver figura 3). Un anlisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de reemplazo, personas en condiciones de recibir proyectos o asignaciones de mayor nivel que su trabajo actual, candidatos a promociones y casos problema si los hubiera.

f.

Figura 1
20 Aos
VI A

GRAFICO DE PROGRESO DEL POTENCIAL

MX

Modo IX

Modo VIII

Modo VII

17 Aos
VI M

Situacin actual
Modo VI

14 Aos
VI B

10Aos
V A

8,5 Aos

HORIZONTE TEMPORAL

V M

Modo V

7 Aos
V B

5 Aos
IV A

4 Aos
IV M

Modo IV

Vernengo Leuco

3 Aos
IV B

Bossi

2 Aos
III A

Katz Adela

Allegretta

20 Meses

Modo III

III M

Ayerdi Saenz

Perez Emiliano

16 Meses
III B

Senna

Mori Adelfa

Vietri

Perez Sara M.

1 Ao 9 Meses 6 Meses 3 Meses 1 Mes 1 Semana 1 Da

I A I M I B II A II M II B

Bignone Correa Villafae Costa Wilson Busso Segurola Gorondi Semprun Kodama Vanossi Benvenutto Ferro Briones Piglia Vanucci Lopez Estela Ricardi Videla Artus Seara Bustos Ferrin Verdi Perez Mariano Butty De Alba Argaaraz Merep Rehe Mariana Segura Prizzi Dalla Via Katterberg Villaruel Garcia Manuel McDuff Barcesat Harteneck Leguizamon Laciar Bentos Pariggi Sepulveda Colcerniani McCormack Dotto Antun Angel Irastorza Antun Gregorio Boyatzis Constantino Argello Visciglia Fernandez Zabala Guzzo Botindari Garcia Maria L. Baca Carlos De la Vega Ruiz Marcelo Lopez Emiliano Tabela Artaza Lopez Jose

Modo II Modo I

EDAD

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

Figura 2 Comparacin entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol ocupado V IV III

CPA por debajo del rol

Antun Angel Antun Gregorio Argello Baca Carlos Botindari Boyatzis Constantino De la Vega Dotto Fernndez Garcia Maria L. Guzzo Irastorza McCormack Ruiz Marcelo Tabela Visciglia Zabala 18 Lopez Emiliano 1 Argaaraz Barcesat Bentos Butty Colcerniani De Alba Ferrin Garcia Manuel Harteneck Katterberg Laciar Leguizamon McDuff Merep Pariggi Perez Mariano Prizzi Rehe Mariana Seplveda Verdi Villaruel 21 Dalla Via Segura 2

Artus Bustos 2 Benvenutto Bignone Briones Busso Correa Ferro Gorondi Kodama Piglia Ricardi Seara Segurola Semprun Vanossi Vanucci Videla Villafae Wilson 18 Costa Lopez Estela 2

Saenz 1

Allegretta 1

Bossi 1

Leuco Vernengo 2

CPA superior al rol

Estrato del Rol

II

Artaza Lopez Jose 2

Mori Adelfa Perez Sara M. Senna Viteri 4

Ayerdi Perez Emiliano 2

Katz Adela 1

I IA

II B

II M

II A

III B

III M

III A

IV B

IV M

Capacidad Potencial Actual

106

Figura 3

Estrato V Estrato IV Estrato III Estrato II 0 50

Talento disponible
100 150 200 250 300
107

La informacin a los propios evaluados

Hasta ahora no hemos planteado la cuestin de si el evaluado debe conocer su propia evaluacin y de qu modo. Este es un punto crucial: si no se resuelve adecuadamente, el sistema ntegro queda en cuestin. Trataremos este tema en las secciones 33 (La prctica del mentoring o tutora) y 35 (Asignacin de la responsabilidad por la evaluacin), pero vale consignar aqu que el talent pool development incluye como requisito la informacin al evaluado por el jefe del jefe en el ejercicio de la prctica de la tutora o mentoring.

La Capacidad potencial futura

Como lo muestra la pregunta hecha para obtener la evaluacin, el juicio se refiere exclusivamente al presente: se pregunta al jefe cul es el nivel ms alto en que el evaluado podra trabajar hoy si se dieran las circunstancias ms favorables. Desde el punto de vista de la validez de la evaluacin, la referencia presente pesa fuertemente a favor. Tenemos buenos registros intuitivos del potencial de la gente hoy; extrapolarla al futuro significa aumentar la incertidumbre. Al mismo tiempo, resulta claro que el potencial futuro es un dato indispensable para las principales decisiones que derivan del sistema, tales como planes de carrera y de sucesin, planificacin de la dotacin futura y otros. La figura 1 (arriba) ilustra la respuesta que este sistema ofrece al problema. Sobre el eje horizontal figura la edad de los evaluados, y sobre el vertical la evaluacin de su potencial actual. Si con estas dos coordenadas se lo ubica en el grfico, es posible anticipar la maduracin futura de su potencial individual. Las zonas delimitadas por las curvas en el grfico se denominan modos. La base de definicin de los modos es emprica: proviene del seguimiento sistemtico de centenares de personas a lo largo de dcadas. El mtodo consiste en preguntar a las personas en distintos puntos de su carrera cul es el rol en que sienten que estaran ejerciendo sus capacidades actuales a pleno. Conociendo el nivel del trabajo de los roles usados como referencia, es posible representar grficamente el progreso del potencial. A partir de repetidos casos se definen los modos. Las curvas punteadas en los modos superiores indican su carcter presuntivo, debido a la gran dificultad para obtener informacin de estos niveles. Las investigaciones sobre el manejo de la complejidad realizadas por el Dr. Elliott Jaques han demostrado que la capacidad potencial crece durante la vida humana adulta segn curvas de maduracin predecibles. Maduracin es un proceso 108

determinado de modo innato, que se desarrolla segn su propia dinmica salvo que limitaciones del medio lo impidan, tal como ocurre con el aumento de la estatura fsica. Se diferencia de desarrollo, que es un proceso de adquisicin de capacidades en el cual juegan un papel determinante las oportunidades que el medio ofrece y la voluntad y esfuerzo de la persona. El carcter madurativo del potencial ha dado lugar a objeciones a causa de la sugerencia de predestinacin que presenta, que parece contrariar el ideal de que el esfuerzo y la perseverancia permiten alcanzar cualquier meta. Es un hecho, sin embargo, que todos nos esforzamos por aplicar plenamente la capacidad que tenemos y no a comprometernos en emprendimientos que la superan. Quizs todos podemos fantasear en algn momento con ganar un Premio Nobel, o con presidir un pas o una megacorporacin. Sin embargo, sabemos ntimamente que es en la consumacin de nuestra capacidad potencial, cualquiera sea esta, donde radica nuestra posibilidad de realizacin personal y de dejar nuestra marca en el mundo.

Economa del proceso

Es apropiado mencionar una caracterstica de este sistema que no es aparente a primera vista sino que se hace evidente en su aplicacin, que es su extremada economa de recursos. En primer lugar, es posible hacerla una sola vez, si bien en la prctica algunas organizaciones encuentran conveniente repetir el ejercicio. Aunque la estructura orgnica cambie, si las referencias de nivel de trabajo fueron correctamente establecidas en su momento las evaluaciones siguen siendo vlidas. Si las evaluaciones se tomaron hace varios aos, es posible actualizarlas mediante las curvas de progreso del potencial. Es cierto que ocasionalmente puede haber ajustes en los juicios sobre la capacidad potencial de algunas personas, pero no hace falta repetir el ejercicio completo para estos fines: basta con definir un procedimiento para introducirlos. Los nicos motivos vlidos para repetir el ejercicio completo son que existan dudas sobre la calidad tcnica del primero o que haya una incorporacin sustancial de gente nueva entre la poblacin evaluada. Por otra parte, el proceso de toma de evaluaciones en s es sumamente econmico. Tpicamente, al trabajar con un evaluador es necesario dar muchas explicaciones y hacer aclaraciones para las dos o tres primeras personas evaluadas, y el resto fluye rpidamente. La experiencia muestra que en medio da de trabajo es posible evaluar cerca de 200 personas, incluyendo en este tiempo el entrenamiento de los evaluadores. Una nota final: cuando se hacen evaluaciones por este mtodo, es una experiencia inesperada y sumamente gratificante el clima de armona y entendimiento en que se desarrolla el proceso. En una primera aproximacin, uno podra imaginar que esta es una situacin que se presta a toda clase de favoritismos, disentimientos y rivalidades. La realidad de la prctica muestra justamente lo contrario. Recuerdo siempre una frase del Dr. Jaques en un aparte durante una de estas reuniones. Dijo acerca de los evaluadores: Es gente corriente haciendo cosas extraordinarias, y no se dan cuenta.

109

27 El mtodo de evaluacin del potencial para postulantes externos

Antes de entrar en ese tema, es oportuno aclarar un punto. A primera vista, este mtodo de anlisis del discurso puede ser visto como un test. En realidad, hay varias diferencias importantes. Citaremos dos de ellas. Los tests ponen al sujeto evaluado en la situacin de emitir respuestas que dan lugar a un producto. Si fuera un test de inteligencia, el producto es el test finalizado. La evaluacin del producto debe decirnos algo sobre los procesos que el sujeto emplea. En el mtodo de anlisis del discurso, por el contrario, es el proceso en s lo que cae bajo observacin. En la situacin de anlisis, el sujeto pone en juego precisamente la misma capacidad que usa para trabajar. En los tests la situacin problemtica ya est definida, mientras que en este mtodo el sujeto debe comenzar por definirla, tal como hace cuando trabaja. La trascripcin del discurso permite analizar el orden de complejidad y las conexiones lgicas que el sujeto emple en el curso de la elaboracin de su respuesta. Al hablar de los instrumentos psicomtricos nos referimos al problema de la validacin, es decir, el grado en que miden lo que pretenden medir. Dijimos que no existe una verdadera validacin de los tests como tales, sino tan solo para pocas aplicaciones puntuales. En este caso, por el contrario, las determinaciones se expresan directamente en niveles de trabajo. La validez del mtodo ha sido establecida cuanto menos en dos experiencias cuidadosamente controladas, segn lo veremos en la Seccin 22 (Validacin emprica de la correspondencia entre complejidad del procesamiento mental y capacidad potencial actual) En la Seccin 20, pgina 89, presentamos el descubrimiento accidental de los estratos de trabajo. Esto ocurri a fines de la dcada de 1950, y dej planteada una pregunta: haba algo en la naturaleza humana que originaba este patrn repetido. Qu era? La respuesta tardara casi treinta aos en llegar. Ms abajo figura una cita de The life and behavior of living organisms en la cual Jaques cita el nuevo descubrimiento que dio cuenta de la estratificacin natural del trabajo humano: las formas diferenciales de procesamiento de la complejidad que los humanos utilizamos para resolver problemas de trabajo. Esto fue en la dcada de 1980. Este descubrimiento dio lugar al desarrollo de la tcnica del anlisis del discurso, que permite determinar de manera objetiva y precisa el nivel de trabajo ms alto que una persona es capaz de realizar satisfactoriamente en el presente; es decir, su capacidad potencial actual. Para aplicarla, se coloca al sujeto cuyo proceso se quiere determinar en la situacin de argir tan bien como puede para sostener una afirmacin sobre un tema que lo compromete personalmente. El discurso se graba y luego se transcribe, y un 110

especialista entrenado lo analiza. El resultado es la determinacin del proceso de mayor complejidad que emplea la persona, lo cual a su vez indica el estrato de trabajo en el que es capaz de desempearse satisfactoriamente en el presente. Aplicada a la seleccin de personal, esta tcnica permite precisar de modo inequvoco la relacin que existe entre el potencial actual de cada postulante y el nivel de trabajo requerido por el puesto a cubrir. Este es un prerrequisito fundamental para la seleccin, ya que una capacidad potencial que est por debajo de la requerida por el puesto inhabilita al candidato cualesquiera sean su formacin y su empeo, y una capacidad potencial excesiva obliga a hacer consideraciones sobre su desarrollo futuro. Desde el punto de vista de la investigacin y de la generacin de hiptesis no slo sobre las organizaciones de trabajo humanos, sino en otros campos del conocimiento cientfico, este descubrimiento es extraordinariamente frtil. En el campo de la psicologa, ofrece la verdadera respuesta al problema que la medicin de la inteligencia siempre quiso lograr y nunca pudo. Este tema fue tratado arriba, en la seccin La evaluacin psicomtrica del potencial. Lamentablemente, este desarrollo tiene an una difusin relativamente escasa en el mbito acadmico y de investigacin. Parte del motivo de esta ausencia puede estar en las consideraciones que siguen sobre su uso legtimo. Dicen Jaques y Cason:13
A la luz de nuestros hallazgos de investigacin creemos hoy que los tests, ya sean administrados por expertos internos o externos, no deben ser utilizados para evaluar la capacidad potencial de las personas que ya han sido incorporadas como empleados de la organizacin. Es importante que estas evaluaciones sean hechas por los gerentes de los gerentes, y que sean calibradas y controladas mediante el proceso de ajuste descrito en Executive Leadership, captulos 9 y 11. Este procedimiento sustenta una relacin humana sin perturbaciones entre los gerentes y sus subordinados indirectos, y sientan cimientos firmes para la prctica del mentoring. Las evaluaciones independientes no pueden hacer otra cosa que interferir con esta delicada e importante relacin. Por otra parte, los juicios de los expertos, que dependen de la habilidad que tenga cualquier experto dado, tienen la probabilidad de ser menos precisos que los juicios de los gerentes indirectos.

Segn Jaques, la prueba de calidad de un sistema de recursos humanos es su capacidad para inducir confianza recproca. En las organizaciones de trabajo, los gerentes son respondibles (deben ocuparse y rendir cuentas por) la calidad de trabajo de sus subordinados. Estos muestran dentro de este marco su capacidad de trabajo. Y en esta situacin, el uso del anlisis del discurso, o de cualquier otro mtodo utilizado por expertos, no cumple con el criterio de generacin de confianza. Sin embargo, la situacin es distinta con los postulantes externos. Dicen estos autores en la misma pgina:
Tambin hemos encontrado que la evaluacin del nivel actual de capacidad potencial mediante la evaluacin de la complejidad del procesamiento mental en
13

Jaques, E. y Cason, K., Human Capability, 1994, pgina 112 (traduccin de H. Solaas)

111

el curso de las entrevistas de seleccin de postulantes externos puede ser un importante recurso adicional en el proceso de seleccionar entre candidatos. Y el procedimiento es tico, porque los postulantes externos saben que estn en una situacin en la que son evaluados con fines de seleccin.

En sntesis, el anlisis del discurso, as como otras tcnicas de evaluacin por expertos, puede ser puesto al servicio del mal tan difundido de la abdicacin gerencial. En consecuencia, la firme indicacin a quienes aprenden esta tcnica es limitar su uso a la seleccin de postulantes externos y a la investigacin.

Procedimiento para realizar el anlisis del discurso

El material sobre el que se realiza el anlisis del discurso es una argumentacin desarrollada por una persona bajo las condiciones de aplicar su mejor esfuerzo para sustentar un punto de vista propio. Naturalmente, el sujeto debe ser informado sobre los fines de este anlisis, y debe prestar su acuerdo y consentimiento a la realizacin del mismo. Si pide ser informado sobre los resultados, el analista debe responder afirmativamente. El analista debe entrevistar al sujeto a solas, en situacin en que ste pueda hablar con comodidad. La locucin del sujeto debe ser grabada y posteriormente transcrita. Por lo que hace a la eleccin del tema sobre el que hablar el sujeto, el nico requisito es que lo comprometa personalmente. Cumplido este requisito, cualquier tema es apto. Una manera de seleccionar un tema apropiado es que el propio sujeto lo elija. Tambin es posible que el analista proponga un tema. Este debe reunir las condiciones de ser polmico y de (probablemente) despertar el inters del sujeto. Por ejemplo, se ha utilizado reiteradamente el tema Cul es su posicin sobre la legalizacin de la droga? Si el sujeto no necesita otro estmulo, se lo debe dejar hablar libremente. Si es oportuno, el analista puede hacer intervenciones breves para ayudar al sujeto a explayarse mejor. Puede hacer parfrasis, pedir aclaraciones, etc. El analista debe evitar comprometerse personalmente con el contenido del discurso, que es indiferente a los fines de este anlisis. Nunca debe entrar en discusin con el sujeto. Se debe tomar no menos de 20 minutos de discurso, y no ms de 30. Pasado este tiempo, la informacin adicional para el anlisis se torna marginal. Jaques y Cason detallan en Human Capability, pgina 131, la secuencia a seguir para analizar el discurso. Abajo, en el Apndice A, se puede encontrar este procedimiento. Sobre esta base, hemos desarrollado el Algoritmo para el anlisis del discurso segn Elliott Jaques (ver figura), que ha demostrado tener valor prctico. Este grfico es autoexplicativo. Como se puede observar, basta con responder a tres preguntas por s o por no para llegar al resultado que

112

figura sobre el margen derecho, en trminos del tipo de proceso ms complejo que es capaz de utilizar el sujeto, y el estrato de trabajo en que se traduce. A continuacin figuran: Apndice A: Material de casos ilustrativo, de Human Capability, por E. Jaques y K. Cason. H. Solaas: Esquema grfico de la estructura del discurso en 4 casos de Human Capabilty El descubrimiento de los cuatro tipos de proceso mental en The Life and Behavior of Living Organisms, de E. Jaques: Clasificacin histrica de rdenes de complejidad segn Elliott Jaques, por Harald Solaas

113

Algoritmo para el Anlisis del Discurso segn Elliott Jaques Harald Solaas trminos Existen en la argumentacin 4 Hay de 4 orden? trminos (tales como estrategia, sistema, economa, etc.) que remiten no a tangibles 1 directos sino a otros conceptos? Si existen Exige
Identificar Afirmacin Identificar en el texto la afirmacin, o una de ellas, que el sujeto intenta sostener con su discurso. SI el discurso que estos trminos se empleen efectivamente en 4 orden, o bien pueden remitir a tangibles? SI: ambas respuestas positivas. SI SI

Orden de complejidad

Procesa- Estrato miento de trabajo

En paralelo Cuarto Conceptual abstracto

VIII VII VI V IV III II I

SI

En serie

Hay procesamiento en paralelo?

NO

SI

2
Hay series? NO Buscar si existen elementos de la argumentacin concatenados entre s; es decir, que cada uno lleve lgicamente al siguiente. Se requieren dos nexos (tres elementos) como mnimo para constituir una serie.

Estn las series explcitamente relacionadas entre s? La fundamentacin ofrecida requiere ms de una serie a la vez?

Acumulativo

SI

Declarativo

NO Hay procesamiento acumulativo? Es necesario tener en cuenta ms de un elemento a la vez para que la fundamentacin tenga sentido (SI), o cada elemento ofrecido es suficiente de por s para sostener el punto argumentado, o bien existe un elemento nico (NO)? SI

En paralelo Tercero Verbal simblico

NO

En serie

NO

NO

Acumulativo

NO

Declarativo

114

Separata de Human Capability, de Elliott Jaques y Kathryn Cason, 1944 Cason Hall & Co. Publishers Ltd. Pginas 129 a 145 Traduccin: Harald Solaas

Apndice A Material de casos ilustrativo

En esta seccin presentamos ejemplos seleccionados de los cuatro tipos de procesamiento mental, en el tercer y en el cuarto 14 rdenes de complejidad de la informacin. Nuestra investigacin se refiri a estos niveles, en consonancia con nuestros supuestos de que estos eran los cuatro tipos de procesamiento mental que resultaran estar relacionados con la estratificacin bsica de las organizaciones jerrquicas gerenciales de empleo con las que trabajamos. Nuestra finalidad al incluir este material es ilustrar los procesos con la mayor claridad posible, de modo tal que el lector pueda conocer las clases de procesos a las que nos hemos estado refiriendo. Cada una de las transcripciones contiene anotaciones que sealan a los diferentes procesos y que ayudan al lector a identificar su forma. Las nicas modificaciones que se han efectuado en el material son las indispensables para mantener el anonimato. No hemos intentado presentar materiales para entrenamiento. Nuestra experiencia en la capacitacin ha sido que es necesario que los entrenados tengan la oportunidad de examinar varias docenas de ejemplos con la asistencia de un tutor competente. Existe un casete de audio grabado por actores utilizando las transcripciones de entrevistas reales que da la oportunidad de escuchar cmo suenan los procesos.15 Al incluir las notas en estas ilustraciones hemos utilizado ambos sistemas terminolgicos para categorizar a los procesos mentales: nuestro sistema inicial en trminos de declarativo, acumulativo, en serie y en paralelo, y tambin nuestra re-conceptualizacin reciente en trminos de procesamiento disyuntivo o-o, conjuntivo y-y, condicional si-entonces y bi-condicional si-y-slo-si. Repetimos aqu para su comodidad al leer las entrevistas las descripciones de los cuatro procesos en el Captulo 2.
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NOTA de H.S.: En el original de Human Capability estos pasajes se refieren al segundo y tercer orden de complejidad de la informacin, en una denominacin distinta a la que Jaques utiliz posteriormente, en la cual los rdenes correspondientes son tercero y cuarto. As es como figuran en La organizacin requerida. En beneficio de la claridad para el lector se ha utilizado la denominacin actual, de modo que second ha sido traducido como tercero y third como cuarto. Por mayor informacin, ver la tabla A Historical Classification of Orders of Complexity According to Elliott Jaques, en la pgina 21. 15 Complexity of Mental Processing: How to Listen for the Four Processes. (Falls Church, VA: Cason Hall & Co. Publishers, 1992), casete de audio, aproximadamente 30 minutos.

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Procesamiento declarativo: la persona explica su posicin presentando una cantidad de razones por separado. Las razones estn separadas en el sentido de que se presenta a cada una de ellas individualmente, por s misma, si hacer vnculos con las dems razones. Por ejemplo: Esta es una razn para mi idea, esta es otra, y tambin podra darle otras ms. Este mtodo de procesamiento tiene una cualidad disyuntiva, declarativa. Procesamiento acumulativo: La persona explica su posicin presentando una cantidad de ideas distintas, ninguna de las cuales es de por s suficiente para sustentar la posicin, pero que s lo hacen si se las toma en conjunto. Por ejemplo, un detective podra alegar Si tomamos este primer punto (pista), y lo combinamos con estos otros puntos que hemos observado, se hace claro que lo que ha ocurrido es tal y tal cosa. Este mtodo de procesamiento tiene una cualidad conjuntiva, de argumentos que funcionan en conjunto. Procesamiento en serie: La persona explica su posicin construyendo una lnea de pensamiento formada por una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente, creando as una cadena de razones vinculadas. Por ejemplo: Yo hara A porque llevara a B, y B llevara a C, y C nos llevara a donde queremos llegar. Este mtodo de procesamiento tiene una cualidad condicional en el sentido de que cada razn de la serie fija las condiciones que llevan a la siguiente, y as siguiendo hasta la conclusin. Procesamiento en paralelo: La persona explica su posicin examinando a la vez una variedad de otras posiciones posibles, a cada una de las cuales llega mediante el procesamiento en serie (ver arriba). Estas diversas lneas de pensamiento se llevan en paralelo, y pueden ligarse unas a otras. Para tomar un ejemplo, se hace posible tomar puntos tiles de una posicin menos favorecida para fortalecer a la elegida. Si comienzo con la posicin posible que llevara a A y A a B, eso llevara al resultado 1, que no apoyo. O bien podra empezar con otra posicin que llevara a C y luego a D para llegar al resultado 2, que tampoco apoyo. Prefiero una tercera posicin porque llevara a E y luego a F, y eso llevara a su vez al resultado 3 que apoyo, pero slo si se tomara la accin B de la primera serie y se la insertara entre los pasos E y F en la ruta hacia el resultado 3. Este mtodo de procesamiento tiene una cualidad condicional doble, en el sentido de que los diversos escenarios no slo estn vinculados entre s, sino que se pueden condicionar mutuamente.

Cuando trate de identificar los diversos tipos de procesamiento, tenga en mente la siguiente informacin y las siguientes preguntas: En primer lugar, preste atencin al patrn de desarrollo del argumento. No se deje atrapar por el contenido, ni por si es o no un buen argumento, y observe si el patrn es seriado o no. Probablemente el patrn seriado sea el ms fcil de reconocer. Es un argumento con la forma Ocurri A, y eso llev a B, y eso a

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su vez llev a C, y a causa de C ocurri D, y eso a su vez llev a E, o, en otras palabras, si A entonces B, B entonces C, C entonces D, etc. En segundo lugar, si el patrn no es seriado, pregntese si es simplemente declarativo en el sentido de estar compuesto por argumentos disyuntivos o-o sin relacin entre s. O bien, si estn los argumentos acumulados y explcitamente relacionados entre s en la forma de un conjunto de datos o de razones importantes para la conclusin, en la forma de A y B y C juntos. En el primer caso es procesamiento declarativo disyuntivo o-o, en el segundo es acumulativo, conjuntivo, y-y. En tercer lugar, si el patrn es seriado, pregntese si est compuesto por una o ms series si-entonces-entonces sin un tejido hacia atrs y adelante entre ellas, o bien si est compuesto por una cantidad de tales series conectadas entre s, con referencias de ida y vuelta entre ellas. Las series si-entonces no conectadas tendrn la forma si A entonces B, si B entonces C, etc. Las series mltiples conectadas tendrn la forma si-y-slo-si P entonces Q entonces R. El primer caso es procesamiento condicional en serie; en el segundo, procesamiento bi-condicional en paralelo. En cuarto lugar, decida si la persona est empleando tercer o cuarto orden de complejidad de la informacin (ver tratamiento completo de los rdenes de complejidad de la informacin en las pginas 32 a 34). En quinto lugar, una vez que haya ledo una entrevista, lala nuevamente de una vez, sin detenerse a leer los comentarios. Esto le dar una sensacin ms clara de los patrones de procesamiento mental.

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Sujeto A Procesamiento Declarativo O-O Tercer orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato I) Entrevistador:- Con qu pregunta quiere empezar? La legalizacin de las drogas? Sujeto A: Legalizacin de las drogas. Dira que no. En la actualidad hay demasiadas por ah en este pas. Creo que realmente esto va a ser nuestra cada si no hacen algo. (Una cantidad de razones discretas articuladas ligadas a la conclusin, pero sin conexin verbal entre ellas. Demasiadas es una razn, o ser nuestra cada es tambin razn suficiente.) Entrevistador: Qu me dice del argumento de que si no se legalizan va a ser peor, porque hay muchos traficantes que ganan mucho dinero con ellas? Sujeto A: Es cierto, pero no creo que sera bueno legalizarlas. Lo nico que se lograra es que se propaguen aun ms que ahora. (Otra razn no conectada del tipo o-o.) Entrevistador: Le parece que se consumiran ms drogas? Sujeto A: S. Habra ms adiccin. (Otra razn discreta sin conexin del tipo o-o) Entrevistador: Algo ms? Sujeto A: Bueno, me parece que si hubiera ms drogas por ah habra ms delincuencia. Costara ms dinero. (Ninguna de las razones precedentes ha sido integrada en un conjunto acumulado de razones que apoye la conclusin. Todas han tenido la forma de afirmaciones del tipo o-o. Sin embargo, la y que conecta a las dos ltimas razones induce al entrevistador a tratar de que el sujeto ample su discurso para ver si hay un proceso ms complejo disponible.) Entrevistador: S? ... Sujeto A: No soy muy bueno para presentar argumentos. (En este momento el entrevistador cambia el tema tratado. El mtodo de procesamiento en esta entrevista es declarativo.) Sujeto B Procesamiento Acumulativo y-y Tercer orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato II) El procesamiento acumulativo B2, del tipo y-y, tiende a sonar como un discurso ms razonado y reflexivo. Este procesamiento tiene mayores probabilidades de persuadir a quien lo escucha acerca de un punto de vista, por la simple razn

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de que la informacin que lo apoya ha sido articulada como un conjunto de razones conectadas para sostener la conclusin o posicin Sujeto B.- Me gustara hablar sobre mi trabajo. Lo que veo es que los tipos se aprovechan. Uno les da un poco y quieren ms, ms y ms. (La conclusin es los tipos se aprovechan. El fundamento de esta conclusin est representado por dos razones conectadas: 1) Uno les da un poco y 2) y quieren ms, ms y ms.) Entrevistador: Qu puesto ocupa usted en este momento? Sujeto B.- La verdad es que en este momento estoy usando tres sombreros a la vez. Nuestro capataz est de vacaciones, de modo que lo estoy reemplazando como supervisor de la fbrica. Nuestro coordinador est afuera haciendo un curso, y tambin estoy haciendo su trabajo. Y, adems, se supone que soy el supervisor del taller cuando estoy en la planta. De modo que en realidad... (El sujeto B hace la afirmacin,La verdad es que en este momento estoy usando tres sombreros a la vez y luego pasa a explicar por qu piensa que es as, es decir, a emplear un procesamiento acumulativo del tipo y-y para reunir un conjunto de razones que se articulan entre s para fundamentar su afirmacin.) Entrevistador: No tiene estos tres sombreros sobre su cabeza al mismo tiempo? Sujeto B. No, eso es imposible. Pero cuando estoy en la planta soy uno ms entre los tipos, y luego cuando voy a la oficina veo lo que est haciendo uno de estos tipos y pienso que es verdaderamente injusto. Probablemente lo hara yo mismo hasta cierto punto, pero no todo. Se aprovechan si no hay nadie all, y no hacen virtualmente nada por as decirlo. (Un conjunto grande de razones articuladas, acumuladas, del tipo Y-Y continuando su fundamentacin de su conclusin anterior: los tipos se aprovechan.) Entrevistador: Quin se aprovecha de usted? Sujeto B.- Los tipos del taller. Siempre que el capataz no est, porque yo estoy all o an si no estoy, si hay diez minutos para fumar se toman quince o veinte. Si uno les pide que hagan algo que est fuera de la norma, no quieren hacerlo porque salen de su camino. (El Sujeto B sigue fundamentando su conclusin anterior de que los tipos se aprovechan. El conjunto de razones y-y se expresa como a causa de A, y a causa de B, y a causa de C...) Entrevistador: No se entienden muy bien con usted? Es eso lo que pasa? Sujeto B. Hasta cierto punto, nos entendemos bien. Me entiendo con ellos mejor que el coordinador. Entrevistador: Qu es el coordinador?

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Sujeto B.- Bueno, se podra decir que es el capataz junior. Hace de intermediario entre nosotros y el capataz. Ha creado un montn de problemas all. Es todo un juego de tenis. Para delante y para atrs, es difcil de explicar, pero ha creado este conjunto de reglas antes de ser capataz. Y ahora le resulta difcil controlar a los tipos porque fij las reglas antes de tomar el puesto. Tratar de tomar este puesto es casi una cosa imposible, porque uno est all una o dos semanas por vez, y luego de vuelta a la planta, de modo que no se puede hacer nada para cambiar nada. Es realmente muy difcil imponer disciplina a nadie porque dos semanas despus hay que volver all y trabajar con el mismo tipo. El tipo grita un montn a espaldas de la gente y espera que uno vaya a contar cuentos sobre ellos para hacer llegar el mensaje, pero las cosas no ocurren de ese modo. Y eso hace que todo est en una situacin muy difcil all. (Los ltimos argumentos muestran las primeras seales de una relacin secuencial encadenada, pero no estn ligados explcitamente. El sujeto B est usando un nivel alto de procesamiento acumulativo, y probablemente madure dentro de unos pocos aos al uso del procesamiento en serie.) Vuelva a leer la entrevista al sujeto B para sentir cmo rene un conjunto de razones y-y para apoyar la conclusin. En los dos casos siguientes utilizaremos los conceptos de cadena, de eslabn y de nuevo eslabn para describir el procesamiento en serie que utiliza cada sujeto. Sujeto C Procesamiento en serie si-entonces-entonces Tercer orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato III) En el caso siguiente las afirmaciones se fundamentan sobre una construccin de razones que el sujeto C relaciona entre s de modo secuencial, creando cadenas extendidas de una cosa que lleva a la otra. Sujeto C. Bueno, no s si usted est al tanto de que desde el cambio de gobierno que tuvimos en el estado hace unos dieciocho meses (Esta informacin sobre la historia es una pista para que el entrevistador busque procesamiento serial en la forma de una cadena de hechos histricos relacionados.) Un gobierno conservador tom el poder en el estado (Hecho A) y han estado ejerciendo mucha presin para aplicar el principio de reglas de pago (A lleva a B), y eso est llegando a la educacin. (B lleva a C. Cadena N1, relaciones histricas secuenciales de A llev a B, B llev a C.) Pareci que haba muchas reas dentro de la educacin que podran ajustarse, en particular las condiciones de los docentes. (Nueva posicin, eslabn A, comienzo de la cadena N 2.), los docentes que se jubilan o que toman licencia (Eslabn B, que crea A vinculado a B) estn volviendo como eventuales y ganando mucho ms dinero (Eslabn C, que crea B vinculado a C) y trabajando mucho menos con menores responsabilidades. (C vinculado a D) Se considera que esto es una cuestin importante. (D vinculado a E) De modo que en trminos generales esto ha llevado a un ajuste

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de las condiciones de los docentes. (E vinculado a F) y eso ha afectado a la cantidad de alumnos por clase, que ha aumentado (F vinculado a G), y eso ha provocado mucha inquietud entre los docentes (G vinculado a H) y eso a su vez ha tenido un efecto sobre los alumnos a travs de la escuela. (H vinculado a I) (Una cadena de relaciones secuenciales acerca de las consecuencias de la utilizacin del principio de las nuevas reglas de pago en las reas de la educacin que podan ajustarse.) Tengo tres hijos en la escuela, uno acaba de empezar la secundaria y otro recin entra a jardn de infantes. De modo que me preocupa de qu modo esto afecta a los nios, y en particular a los mos. (Este es el comienzo de una nueva Cadena N 3.), y siento que si bien no tengo grandes desacuerdos en cuanto a que existen ciertas facetas del sistema educativo que tienen que ser ajustadas (Eslabn A), creo que han ido demasiado lejos y han creado mucha inquietud. (A vinculado a B) Muchas escuelas han restringido la eleccin de asignaturas disponibles (B vinculado a C), y esencialmente han reducido la cantidad de docentes disponibles en las escuelas (C vinculado a D) y han aumentado la cantidad de alumnos por clase. (D vinculado a E) (Una cadena de cinco relaciones secuenciales sobre los efectos de la aplicacin de las nuevas reglas de pago sobre los nios en edad escolar del sujeto.) Nota: ninguno de estos argumentos en serie est re-vinculados ni reencadenados. Son cadenas discretas, y por lo tanto el Sujeto C manifiesta procesamiento en serie. Vuelva a leer la entrevista al Sujeto C salteando los comentarios para notar con mayor claridad el patrn secuencial o en serie. Sujeto D Procesamiento en paralelo si-y-solo-si Tercer Orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato IV) Aqu se emplean procesos seriados en paralelo, con re-vinculacin entre las cadenas seriadas para crear una lnea de razonamiento en apoyo de la posicin del sujeto sobre el tema, y con un condicional sobre otro (si-y-solo-si.) Entrevistador: Qu piensa usted de la legalizacin de las drogas? Sujeto D: Voy a comenzar con algunos comentarios generales . (La persona que utiliza procesamiento en paralelo puede partir de afirmaciones iniciales de tipo general sobre su posicin, y luego continuar con la explicacin de por qu la sostienen creando cadenas mltiples de razones relacionadas en serie para refutar otras posiciones.) Me refiero a que cuando se trata de sustancias recreativas de cualquier tipo, creo que la historia (buscar un relato histrico encadenado) ha demostrado que se pueden dedicar eternamente montos desmesuradamente grandes de dinero y de recursos para contener la proliferacin del uso de estas sustancias (Eslabn A) y que esto nunca funciona. (A vinculado con B) Esto es un punto de vista general. (Fin de la Cadena N 1 acerca de la historia.)

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Tengo muchas preguntas acerca de la cantidad de dinero que la sociedad gasta en el control de drogas, llammoslas simplemente drogas por el momento. El segundo punto es este (Buscar segunda cadena.) Creo que probablemente haya mucha mala informacin acerca del efecto que tienen las drogas sobre el cuerpo humano. (Nueva cadena, Cadena N 2, eslabn A.) Seamos especficos y quizs podamos hablar sobre cosas inyectables del tipo de la herona. (A vinculado con B) La herona, por lo que he ledo y a propsito, ni siquiera fumo ni bebo mucho, y personalmente no uso estas cosas- pero, segn he ledo, entiendo que la herona pura no es especialmente adictiva (B vinculado con C), no es particularmente daina para el cuerpo humano (C vinculado con D), el problema surge con todas las cosas que vienen con el uso ilcito de estos productos, eso es lo que causa el dao. (D vinculado con E, fin de la Cadena N 2 acerca del efecto sobre el cuerpo de drogas ilegales del tipo de la herona.) De modo que si los cartels de delincuentes que se unen para fabricar la droga (Eslabn A de una nueva Cadena N 3.) y para agregarle otros materiales (A vinculado con B), y all est todo lo ilegal del asunto (B vinculado con C que se relaciona hacia atrs con los eslabones de la Cadena N 2, ha comenzado el re-vinculado y el re-encadenado.) que hace que la gente use las drogas de modos que no son higinicos ni seguros (C lleva a D que se relaciona hacia atrs con los eslabones de la Cadena N 2, cmo afectan al cuerpo humano.), de maneras no supervisadas (D lleva a E), y est tambin la fascinacin de lo ilegal. (E lleva a F que se relaciona hacia atrs con la Cadena N 2, el uso ilcito.) De modo que casi se puede ver que cuanto ms ilegal sea, ms va a prosperar. (F lleva a G, fin de la Cadena N 3 acerca de la fabricacin, la ilegalidad y los efectos nocivos, que tambin incluye material re-vinculado de la Cadena N 2.) Quiero llegar a que creo que las leyes sobre las drogas estn mal; (Eslabn A, nueva posicin, nueva Cadena N 4.) la mayora de la gente que muere de enfermedades relacionadas con las drogas en este pas lo hace de las que tienen que ver con el alcohol (A lleva a B), y posiblemente tambin con el hbito de fumar (B lleva a C), y ambas son drogas legales (C lleva a D) y tambin tenemos no solo muertes (D lleva a E), sino tambin problemas de largo plazo en el trabajo por los problemas crnicos de mala salud que causan el tabaco y el alcohol. Esto es significativo. (E lleva a F, re-vinculacin de materiales de las cadenas N 1, N 2, y N 3, incluyendo el efecto sobre el cuerpo del alcohol y de los cigarrillos, como drogas legales en relacin con el efecto sobre el cuerpo de las drogas ilcitas.) Yo dira, entonces, que la forma de tratar con el problema de las drogas es, en primer lugar, des-criminalizarlas y suministrarlas a la gente que realmente es adicta (Nueva posicin, Cadena N 5, eslabn A que se vincula hacia atrs con los el tema legal y el de la adiccin.), el uso prescripto controlado por el gobierno probablemente eliminara una gran parte del crimen (A lleva a B, el tema legal en relacin con el bien de la comunidad.) y por cierto que eliminara los problemas de salud (B lleva a C, legal re-vinculado con temas de salud.), y al final estas personas, muchas de las cuales creo que podran rehabilitarse si

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son adictos. (C lleva a D, resultado deseado de la Cadena N 5 como un curso de accin.) Estoy fuertemente a favor de la educacin en lugar del control, (Nueva posicin, Cadena N 6, el eslabn A se relaciona con el eslabn A, Cadena N 5.) pero tengo en mente (Esta es casi la misma afirmacin que por una parte, por la otra, ambas indican que quien habla mantiene dos cadenas en mente y las re-vincula entre s para hacer ms clara su posicin o argumento.) que tenemos una situacin en la cual un gran porcentaje de la poblacin, quizs 2% o 3%, no tienen educacin en este tema (A lleva a B en la Cadena N 6.), y en este caso querra controlar un poco sus vidas prescribiendo la droga si es que estn enganchados con ella. (B lleva a C, se relaciona hacia atrs con los eslabones A y B en la Cadena N 5.) Creo que con el alcohol y el tabaco estamos teniendo un xito tremendo ahora con la prohibicin de la publicidad de cigarrillos (D lleva a E), pero lo que digo es que tenemos que empezar por alguna parte, y s que mi hijo de seis aos jams pensara en el concepto de fumar como otra cosa que una muerte segura a causa de la publicidad que hay hoy en televisin dirigida a su edad. Esta es una cuestin de educacin, muy importante.(E lleva a F) Lo mismo con el alcohol, (F lleva a G) y ojal que en la prxima generacin que venga sean menos los afectados seriamente debido a que estn mejor educados. (G lleva a H). Nota: la esencia del procesamiento en paralelo es no un enfoque nico, sino la integracin de enfoques mltiples. La entrevista al sujeto D es un buen ejemplo del re-vinculado y re-encadenado complejo que se observa en el procesamiento mental que llamamos bi-condicional en paralelo. Vuelva a leer la entrevista al sujeto D salteando los comentarios para obtener una percepcin ms aguda del juego recproco y el entretejido de las cadenas secuenciales.

Sujeto E Procesamiento declarativo Conceptual abstracto O-O Cuarto Orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato V) Aqu las razones discretas en apoyo de la posicin del sujeto E en el tratamiento de un tema de trabajo son presentadas bajo la forma de prrafos complejos, enunciados en trminos conceptuales abstractos, a diferencia de las afirmaciones mucho ms simples del sujeto A, con el cual se lo puede comparar para observar la similitud en el proceso. Las conclusiones se extraen empleando el procesamiento declarativo del tipo o-o de conceptos de cuarto orden tales como relaciones de trabajo requeridas versus relaciones que no inducen confianza versus pericia tcnica. Lea la entrevista sin detenerse: sentir la discontinuidad (staccato) tpica de este tipo de procesamiento. Entrevistador: Es as como usted acta? Entonces no es solamente asesora. Y si no lo llevo ms arriba eso significa que no me preocupa que usted no acepte mi asesoramiento.

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Sujeto E: Bueno, el problema aqu es que si usted acta as, si va de un qumico que es un experto en su campo, y entonces lleva el asunto al gerente general, digamos, quien con toda franqueza tampoco es necesariamente un experto en el campo. Y esa es en realidad la situacin en la que estamos. El gerente general puede decir: bueno, muchachos, probablemente no va a admitir que no entiende, pero va a ser renuente a forzar el asunto porque est ante dos pares y no quiere aparecer tomando el lado de uno de ellos. (Este prrafo es un enunciado declarativo a pesar de que contiene en la ltima oracin procesamiento acumulativo de tercer orden. Todos tenemos un nivel de procesamiento de complejidad mxima, por encima del cual no podemos trabajar; sin embargo, empleamos procesos ms simples en algunas partes de nuestras argumentaciones hechas con compromiso personal. Este es un buen ejemplo.) Entrevistador: Ahora llegamos a la mdula del problema, que no est entre el qumico y el gerente, sino entre el qumico y el gerente general. Sujeto E: Bueno, no son tan as. Si usted estuviera en esta posicin cambiemos el nfasis por un momento- si yo estuviera en la posicin del gerente y tuviera a dos subordinados que no se ponen de acuerdo, no me gustara mucho la situacin, me sentira incmodo y ellos tambin. Puede ser que esto me preocupe menos que a otra gente, pero por cierto que preocupa a muchos. Entrevistador: Digamos que yo soy su subordinado, y usted es el gerente general, y aqu est mi colega. Sujeto E: Si ustedes dos estn en guerra, o simplemente no se ponen de acuerdo, la reaccin natural es tratar de encontrar un curso de accin conciliatorio que no perturbe a ninguno de los dos. Y eso es lo que nueve personas de cada diez tratarn de hacer. No se mostrarn plenamente a favor de la persona que da la respuesta correcta, y as es la naturaleza humana, me parece. Por cierto que esta ha sido mi experiencia en trabajos anteriores. (Un enunciado declarativo complejo sobre la naturaleza humana.) Pero lo que realmente me preocupa es que tenemos a estos expertos, o as llamados, o grupos dentro de los campos de los expertos en funciones de apoyo y de asesoramiento, que tienen una enorme dificultad para ejercer alguna influencia sobre los aspectos centrales del negocio, y esto se debe ya sea a que la organizacin en s no es la ideal, o bien puede ser que las personalidades en la organizacin no sean las que uno esperara tener en una organizacin ideal. De modo que si uno tiene a una persona dominante en un papel activo, que no quiere aceptar el asesoramiento de los expertos, entonces hay serios problemas, y yo dira que en gran medida este es un serio obstculo en nuestra organizacin. (Una cantidad de enunciados disyuntivos o no conectados del tipo conceptual o-o acerca de los expertos, de la naturaleza humana, de los aspectos centrales del negocio y de factores de personalidad.)

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Si yo tuviera una relacin muy buena y la tengo- con algunos de los gerentes de aqu y me dijeran, sabemos que usted es el experto y escucharemos a todo lo que usted diga conteniendo el aliento, y haremos todo lo que usted diga, y funciona, magnfico. Pero si algn otro dice yo manejo mi propio espectculo, gracias. No estoy necesariamente de acuerdo con nada que usted vaya a decir, y puedo o no hacer lo que usted diga, eso para m sera una locura, porque yo le digo a mi presidente en trminos nada equvocos si lo que usted quiere es ciruga cerebral, creo que tendra que ir a ver a un cirujano y no a un plomero. Pero aqu ponemos a un montn de plomeros en el frente, y me parece que eso no tiene sentido. (Un tercer enunciado declarativo complejo acerca del concepto abstracto de la desvalorizacin del conocimiento experto en la compaa.) Este es un problema serio. Tenemos muchos expertos en diversas disciplinas, ya sea qumica, ingeniera, contabilidad, anlisis de negocios, lo que sea, pero le decimos a toda esta gente, que bien puede estar sumamente especializada en sus propias disciplinas Usted d su asesoramiento, nosotros podemos aceptarlo o no, y segn lo bueno que usted sea para venderlo, esto quizs ayude o mitigue en contra de la aceptacin del asesoramiento. Bueno, para mi modo de pensar esto es una locura. (Otro enunciado declarativo complejo del tipo o-o que no est explcitamente vinculado a ningn otro.) Vuelva a leer la entrevista a E omitiendo los comentarios para tener una percepcin ms aguda del efecto de discontinuidad o desarticulacin (staccato) propia de este tipo de procesamiento.

Sujeto F (No es un participante del estudio.) Procesamiento acumulativo conceptual abstracto Y-Y Cuarto Orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato VI) Sujeto F: Bueno Qu le parece hablar de poltica mundial? Mi visin es que en general la poltica remite a la ley. La gente adopta posiciones extremas, y se puede observar que en ltima instancia esas posiciones fracasan, y la gente vuelve a la ley. Qu pas en la primera y en la segunda guerras mundiales, las dos conmociones ms grandes de este siglo? Si uno se fija, descubre que realmente estaban basadas en la ignorancia, y en la forma en la que la gente fue llevada a pensar por sus lderes. Y si hubieran pensado detenidamente hacia dnde iban lgicamente, nunca hubieran adoptado las posiciones que tomaron en esos conflictos. (Aseveracin de toma de posicin o punto de vista utilizando conceptos conectados acumulativamente sobre la ley y la poltica y las conmociones mundiales y la ignorancia). Entrevistador: En qu sentido? Qu quiere decir con lgicamente? Sujeto F: Lgicamente si hubieran pensado a fondo a dnde los llevaba ese camino en ltima instancia. Si tomamos a los japoneses, por ejemplo, en 19401941, si hubieran pensado bien a dnde los llevara un ataque a Pearl Harbor, dudo mucho que jams lo hubieran atacado. (Prrafo declarativo que presenta la posicin o conclusin que sustentar el Sujeto F.) 125

Entrevistador: Usted sugiere que no lo pensaron a fondo? Sujeto F: Pienso que lo pensaron a fondo solamente en el corto plazo. Tenan un problema en el sentido que pensaban que los estaba rodeando un poder blanco europeo, _y_ trataron de zafar de eso, _ y_ la manera en que lo hicieron fue entrar en un conflicto armado, que a la larga result un fracaso. A lo que quiero llegar es a que en poltica las posiciones extremas en realidad se toman manteniendo a la poblacin en la ignorancia de muchos hechos, _ y_ slo se puede llevar a la gente a hacer cosas extremas si ven solamente una parte del asunto. (Varias razones conectadas y-y utilizando el concepto de naturaleza de las acciones polticas tomadas por poblaciones con acceso controlado a la informacin.) _Y_ pienso que si ven el asunto completo tienden a adoptar actitudes ms moderadas, de centro, _ y_ lo que est ocurriendo hoy en los hechos en poltica, creo, es que la gente tiene mayor acceso a la informacin y a diferentes opiniones. No se la puede mantener en la ignorancia, _ y_ por lo tanto tienden a desear gravitar hacia una posicin ubicada ms en el medio. (Ms conexiones y-y.) Y esto es lo que ha estado ocurriendo en los pases del bloque oriental. Con el advenimiento de la televisin, _ y_ de la televisin satelital, es muy difcil interferir, la gente tiene mayor acceso a esa informacin, _ y_ a causa de eso quieren compartir los frutos de no de un sistema democrtico, eso es demasiado trillado es muy difcil de definir, pero s de una vida en la que tengan ms que decir sobre su propio futuro, ms que decir sobre cmo sern gobernados, y mayores oportunidades para participar en los frutos de su gobierno. _Y_ su fuerza es tan irresistible. Aun si uno piensa a fondo en la historia, _y_ si dice qu hubiera pasado si el mundo le hubiera vuelto la espalda a Adolf Hitler _y_ hubiera dicho Est bien, Adolf, and y hac la tuya. _Y_ si Gran Bretaa no hubiera presentado un ultimtum en 1939, _ y_ si los alemanes hubieran invadido a toda Europa _ y_ finalmente Gran Bretaa, me pregunto si el mundo sera muy distinto a lo que es hoy. (Otra sucesin de aseveraciones de apoyo y-y sobre la naturaleza de un sistema democrtico.) Lo que creo que ocurre en realidad es que la historia tiene fallas, pero que en ltimo trmino las posiciones extremas vuelven a una posicin ms intermedia; la gente se aburre de la posicin intermedia _ y_ entonces se lanza de nuevo a posiciones extremas. Pienso que el mundo ha pasado por un gran cambio porque, por absoluta primera vez, el mundo entero puede escuchar la misma cosa casi al mismo tiempo. Eso significa que el acceso a la informacin redunda en mejores decisiones, decisiones ms lgicas, y de hecho el mundo entero llega a las mismas conclusiones sobre muchos temas (Ms razones yy). Vuelva a leer la entrevista al Sujeto F, omitiendo los comentarios para lograr una percepcin ms aguda del procesamiento acumulativo y-y. Nota: durante toda la entrevista el sujeto ha manejado conceptos de la ley y de la informacin y de su impacto sobre las elecciones de la gente, sosteniendo este punto de vista acumulando razones. Construye el razonamiento y-y

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continuamente de un modo acumulativo. Sin embargo, las razones no estn organizadas en cadenas secuenciales explcitamente vinculadas. Este ltimo proceso se presenta a continuacin, en el Sujeto G. Sujeto G (No es un participante del estudio.) Procesamiento en serie conceptual abstracto Entonces Cuarto Orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato VII)

Si-Entonces-

Aqu, al igual que con el Sujeto C, el flujo del argumento es fuertemente seriado en cadenas si-entonces, pero la informacin utilizada es conceptual abstracta. Entrevistador: Qu le parece la legalizacin de las drogas? Sujeto G: Como tengo dos hijos adolescentes, este es obviamente un tema en el que pienso y sobre el que hablo, lo converso con los chicos. Creo que el punto en el que estoy sobre ese tema en este momento (afortunadamente, los chicos estn muy dedicados al deporte de modo que no beben, no fuman y no toman drogas), pero por cierto que las ven en la escuela, han ido a buenas escuelas, de modo que estoy fuera de eso. Saben sobre las drogas, se las han ofrecido, y creo que las han rechazado. Creo que eso me da la capacidad de tomar un punto de vista hasta cierto punto desinteresado, aunque a la vez es interesado. Debo decir que encuentro muy atractiva la teora de la legalizacin, porque resulta claro que por la razn que fuere no estamos ganando la guerra contra las drogas ilegales o ilcitas (Cadena N 1, eslabn A); y por cierto que acepto la tesis econmica que dice que por ser ilegales alcanzan mayor valor (eslabn B), y es este mayor valor el que alienta a chicos relativamente inmaduros, en especial los adultos jvenes. Creo que la gente con problemas est en una categora distinta, pero el sndrome de desafo a la autoridad, la posicin ilcita, creo que tiene mucho que ver con que los chicos tomen este camino (eslabn C). De modo que encuentro atractiva la posicin de que los chicos desafan a la autoridad y sienten la emocin de hacer algo ilcito (nueva afirmacin del eslabn C). Y si no caen en lo ilegal y pueden obtenerlo al costo nominal, entonces se quita el poder econmico al lado de la oferta de la ecuacin (eslabn D. Conceptos de drogas ilcitas, tesis econmica, sndrome de desafo a la autoridad, lado de la oferta encadenados en una relacin sientonces de si A entonces B, si B entonces C, si C entonces D.) Siento un rechazo fundamental por la legalizacin; sin embargo debo decir que creo que si nos enfrentramos a una decisin de voto, probablemente me inclinara por la legalizacin (Cadena N 2, eslabn A), siempre que se tomaran medidas sensatas para la transicin y que existiera algn control (eslabn B), porque francamente desespero de que nuestra sociedad gane la guerra contra las drogas ilegales (eslabn C. Se crea la cadena N 2 con los eslabones A, B y C.)

127

Creo que una de las victorias ms impresionantes en la persuasin social, uno de los ejemplos ms sobresalientes de cambio social concebidos en los ltimos veinte aos ha sido la posicin en contra al hbito de fumar. Esto es absolutamente extraordinario (Cadena N 3, eslabn A.) All est la oferta legal (eslabn B), y mediante el uso sutil de tcnicas existentes para cambiar las percepciones sociales, como las publicitarias y otras, hemos logrado un cambio espectacular en el consumo de tabaco por la gente (eslabn C.) El consumo total de tabaco no ha cado (eslabn D.) Creo que eso se debe a que seguimos permitiendo la promocin del tabaco como algo atractivo, y de algunas maneras le damos una imagen casi de fruto prohibido ante los chicos (Eslabn E. Se crea la cadena N 3 con los eslabones A, B, C, D, E.) De modo que defiendo la prohibicin a la publicidad del tabaco (cadena N 4, eslabn A.) Por cierto, que haya cigarrillos en venta en los comercios, pero que se prohba la promocin (eslabn B). Si la gente los quiere, all estn, pero no se alienta el consumo (eslabn C) ni se contina con la promocin de los aspectos antisociales del hbito de fumar (eslabn D. Pero el sujeto no vincula el tema del tabaco al de las drogas, como se esperara en el procesamiento en paralelo que se ilustra en el Sujeto H, abajo.) Vuelva a leer la entrevista al Sujeto G, omitiendo los comentarios para notar con mayor claridad el patrn secuencial o en serie. Sujeto H (No es un participante del estudio.) Procesamiento en paralelo conceptual abstracto Si-y-solo-si. Cuarto Orden de complejidad de la informacin (N. de H.S.: Estrato VIII) En este material hay una sustancial relacin cruzada entre los eslabones de varias cadenas en serie si-entonces, que crean nuevas cadenas si-y-slo-si utilizando conceptos abstractos. Sujeto H: Tomemos un tema sobre el que he estado pensando un poco ms de tiempo, el de la legalizacin de las drogas. Mis antecedentes son que trabaj un poco para establecer un programa de rehabilitacin aqu. Muchos de nosotros salimos a golpear puertas para recaudar fondos, y obtuvimos apoyo del gobierno (Cadena N 1, la historia). La cuestin de las drogas me preocupa realmente. En este momento creo que probablemente estoy a favor de la legalizacin porque veo que actualmente estamos en un camino hacia ninguna parte. Si se legalizan, a mi juicio habr ms adictos y probablemente ms muertes como consecuencia, causadas por las drogas, que las que hay ahora. De modo que si ahora tenemos un dos por ciento de adictos, y hay un seis por ciento que las prueba, podramos terminar con un tres por ciento de adictos y un diez por ciento que ha probado. De modo que debemos tomar en cuenta que la legalizacin probablemente aumente el uso: en el balance, creo que este es un motivo de preocupacin (Cadena N 2, eslabn A:legalizacin; eslabn B: lleva a que haya ms adictos; eslabn C: lleva a un problema que causa preocupacin .)

128

Por otra parte, creo que as existira la posibilidad de utilizar la publicidad para decirle a la gente no es una gran cosa tratar de obtener satisfaccin de ese modo, y por lo tanto con el tiempo no creo que sea un problema permanente (cadena N 3, eslabn A), pero la razn por la que me preocupo en el momento actual es que los meros beneficios financieros de la gente que vende drogas y el costo para la gente de obtener el dinero para pagar su hbito, segn me parece corta a travs de todos nuestros sistemas de gobierno, nuestra polica, etc. (A lleva a B), de modo que no estoy seguro si la comunidad no est sufriendo un dao peor porque la gente tiene que conseguir sus drogas y lo hace de un modo que es destructivo para la sociedad (B lleva a C). De modo que en el balance (Cadena N 4) me preocupa que la prohibicin hace aos cre a los pandilleros (A lleva a B), y me inclino un poco a pensar que los sistemas de las drogas estn creando el mismo tipo de las drogas hoy (B lleva a C) y que sera mejor legalizarlas aunque los resultados fueran (C lleva a D) una cantidad mayor de gente que muera por las drogas que si no fuera as. (Esta cadena trata de la prohibicin, de los beneficios financieros a los vendedores, del costo para los compradores, de los daos a la comunidad, de la historia, de los pandilleros, de las muertes por drogas.) Entrevistador: Pero acaso el alcohol no mata gente? Sujeto H: Estoy de acuerdo, las drogas son una cosa mucho ms adictiva. Y si no pensara que ya hemos pasado el punto de no retorno para detenerlas... por lo tanto, creo que es mejor legalizarlas que criminalizarlas (cadena N 6 revinculada a la cadena N 2, eslabn A a la cadena N 3, eslabn B/C) y se crean las circunstancias en las que no hay dinero para que la gente las venda. (Otro vnculo a la cadena N 3, eslabn A.) Habr drogas de produccin masiva desarrolladas cientficamente que harn mucho dao (otro eslabn en la cadena N 5.) Pero si se extienden lo suficiente ahora, no creo que podamos detener a todos actuando del otro modo (otro eslabn en la cadena N 2) , de modo que en el balance creo que es en gran medida el menor de dos males (ltimo eslabn en la cadena N5, un argumento re-encadenado.) Si me dicen qu est haciendo?, les digo que mi modo de ver las cosas difciles como esta es decir que es un extremo (cadena N 6, eslabn A.) Si hay una posibilidad de un centsimo del uno por ciento de que mediante el uso pleno de la ley se pudiera detener, eso sera una cuestin distinta (A lleva a B). Estamos ahora en una situacin en la que se puede idealizar cmo se podra haber detenido, pero no se puede, totalmente (B lleva a C), no diciendo que es un pecado y una cosa mala, creo que est equivocado (eslabn D), de modo que lo que creo es que hay una eleccin que hacer entre el balance de cosas desagradables en el cual creo que no legalizar nos da un conjunto de circunstancias levemente peor que si fuera ilegal para toda la sociedad, que lo que sera si fuera legal. (Relaciona este eslabn hacia atrs a las cadenas N 2, 3, 4 y 5). Entrevistador: De modo que usted habla de la posibilidad de una mejora marginal, pero no de una gran cosa.

129

Sujeto H: No, no. Creo que la presin sobre la corrupcin de la polica y del sistema judicial y de la sociedad en conjunto a travs del monto de dinero en drogas es ms que un impacto marginal sobre la sociedad. De modo que si uno piensa en Chicago en la dcada de 1930, esto era ms que marginalmente daino, y subverta al gobierno y a toda la estructura (este ltimo argumento es un re-encadenamiento de los conceptos previos y de la informacin dada en cadenas anteriores.) La informacin utilizada en todo el discurso es fuertemente conceptual abstracta, tal como sistemas de gobierno, la polica y el sistema judicial, la idealizacin, la sociedad en conjunto. Vuelva a leer la entrevista al Sujeto H omitiendo los comentarios para obtener una percepcin ms aguda del juego recproco y del entretejido de las cadenas secuenciales. Ha sido nuestra intencin mostrar en este apndice de qu modo los cuatro procesos mentales y los rdenes de complejidad de la informacin se manifiestan en adultos que trabajan para sustentar una posicin en particular sobre un tema que les interesa. Estas entrevistas con observaciones son ejemplos del discurso comn y cotidiano con el que todos nosotros nos encontramos al interactuar en el trabajo, socialmente y en la vida familiar.

130

Procesamiento declarativo o-o Tercer orden de complejidad de la informacin Sujeto A (Estrato I)

(Sobre legalizacin de las drogas)

Dira que no

Hay demasiadas por ah en este pas

Va a ser nuestra cada

Se propagaran ms que ahora

Habra ms adiccin

Habra ms delincuencia

Costara ms dinero

131

Procesamiento acumulativo y-y Tercer orden de complejidad de la informacin Sujeto B (Estrato II)

Los tipos se aprovechan Uno les da un poco Quieren ms y ms

Estoy usando tres sombreros a la vez Reemplazo capataz Reemplazo coordinador Supervisor de taller

Los tipos se aprovechan En planta soy uno ms En la oficina veo lo que hacen, es injusto Lo hara yo mismo No hacen nada

Los tipos se aprovechan Si el capataz no est toman ms tiempo Si se les pide que hagan algo fuera de la norma Lo hara yo mismo No hacen nada

132

Procesamiento en serie si-entonces-entonces Tercer orden de complejidad de la informacin Sujeto C (Estrato III)

Cadena 1
A Gobierno conservador tom poder estado B Mucha presin aplicar principio reglas de pago C Que est llegando a la educacin

Cadena 2
A Ajuste en reas de la educacin B Docentes que se jubilan C Volviendo como eventuales

D Trabajando menos, menos responsabilid ades

E Se lo considera cuestin importante

F Ha llevado ajuste condiciones docentes

G Aumento alumnos por clase

H Inquietud entre docentes

I Efecto sobre alumnos

Cadena 3
A Acuerdo ajustes sistema educativo B Han ido demasiado lejos C Escuelas restringen asignaturas disponibles D Reducido cantidad de docentes

133

Procesamiento en paralelo si-y-solo-si Tercer orden de complejidad de la informacin Sujeto D (Estrato IV)
Cadena 1 A Historia muestra que se dedica tiempo y dinero a contener proliferacin B Y que esto nunca funciona

Cadena 2

A Mala informacin efecto drogas sobre cuerpo humano

B Por ejemplo herona

C No es especialmente adictiva

D Ni daina para el cuerpo humano

E El dao proviene del uso ilcito

Cadena 3

A Crtels se unen para fabricar droga

B Y agregar otros materiales

C Ilegalidad del asunto

D Uso antihiginico e inseguro

E De manera no supervisada

F Fascinacin de lo ilegal

G Cuanto ms ilegal, ms prospera

Cadena 4

A Leyes sobre droga estn mal

B Mayora muertes por alcohol

C Y posiblemente por fumar

D Ambas son drogas legales

E Tenemos no slo muertes

F Tambin problemas largo plazo en trabajo

Cadena 5

A Descriminalizar drogas, suministrarlas a adictos

B Uso prescripto gobierno eliminara crimen

C Eliminara problemas de salud

D Muchas rehabilitaciones

Cadena 6

A Educacin, no control

B 2 3% poblacin no educada en drogas

C Prescribir drogas

D Controlar vidas

E xito alcohol y tabaco

F Publicidad, educacin

G Lo mismo con el alcohol

H Menos afectados

134

Separata de The Life and Behavior of Living Organisms, de Elliott Jaques, Praeger Publishers, 2002, pginas 30 a 32 Traduccin: Harald Solaas EL DESCUBRIMIENTO DE LOS CUATRO TIPOS DE PROCESO MENTAL Segn lo he descrito aqu, la estructura subyacente universal de niveles en las jerarquas gerenciales fue identificada en la dcada de 1950. Este descubrimiento me condujo a la hiptesis de que las discontinuidades en los niveles de trabajo en intervalos temporales de tres meses, un ao, dos aos, cinco aos, diez aos y veinte aos, deban reflejar algn tipo de cambio cualitativo en la naturaleza de la capacidad de las personas en los niveles equivalentes de capacidad tales como eran medidos por sus horizontes temporales. Sin embargo, no tena indicio alguno en cuanto a qu podran ser estos cambios en la capacidad. El tema permaneci as, en un estado de incertidumbre, hasta los comienzos de la dcada de 1980, cuando tuve la oportunidad de trabajar con Sir Roderick Carnegie, el CEO, y con un grupo de sus gerentes en CRA, la mayor empresa minera de Australia, para precisar en detalle la clase de trabajo que se realizaba en los diversos niveles. En sntesis, alcanzamos bastante claridad en cuanto a los descubrimientos presentados en la Tabla 3.1. Al examinar estas formulaciones algo groseras se observan dos cosas. Los primeros cuatro estratos parecen indicar cuatro mtodos diferentes de procesamiento de la informacin: concreto, diagnstico acumulativo, en serie y en paralelo. Los dos siguientes parecen haber atravesado el confn de intervalo temporal de los cinco aos desde un mundo ms concreto a otro ms conceptual abstracto; sin embargo, los cambios en los procesos dentro de ese mundo ms abstracto estaban menos claros. Lleg entonces el momento de la verdad, cuando todo cobra sentido sbitamente. Estaba sentado en el vestbulo de un hotel en Melbourne, Australia, con mi colega Ian McDonald. Estbamos mirando un programa vox pop por televisin, en el cual un pblico de unas cuarenta personas mantena un encendido debate con un moderador sobre la legalizacin de las drogas. Qued hechizado. Naci en m la conciencia de que estbamos oyendo los cuatro mtodos de procesamiento descritos arriba en los cuatro primeros estratos, que se manifestaban en los tipos de argumentos que empleaban distintas personas. Subsiguientemente, he podido demostrar que estos procesos son fcilmente observables toda vez que la gente est fuertemente comprometida en el debate sobre un tema de gran inters actual. Presento esquemticamente lo que escuchamos, organizado segn ttulos en mi lenguaje actual.

135

TABLA 3.1 Enfoque del trabajo en diferentes estratos (Formulacin de 1982)

Estrato Intervalo temporal 20A Tipo de enfoque requerido por las asignaciones de trabajo en niveles organizacionales sucesivos Informacin conceptual abstracta necesaria para la planificacin y el control corporativo financiero, etc. Enfoque abstracto: uso de los datos conceptuales abstractos necesarios para conducir unidades de negocios estratgicas Enfoque en paralelo: uso del anlisis de camino crtico para coordinar una cantidad de procesos en serie para llegar al control final. Enfoque en serie: elaborar planes alternativos para llegar desde A a la meta B va L o M o bien va P y Q, y elegir la mejor. Enfoque acumulativo diagnstico: si se observa A entonces luego B, luego C; concluir problema. X podra surgir, y tomar accin para evitarlo. Resultado y mtodo especificados en concreto. Si hay problemas con A1, hacer A2; si los hay con B1, hacer B2. Si no resulta, dirigirse al gerente.

VI

A
10A

V
5A

IV
2A

III
1A

II
3M

I
1D

Procesamiento declarativo: Uno de los participantes argument afirmando simplemente uno o dos puntos inconexos, y luego dejando la cuestin. La legalizacin llevara a una mayor adiccin... estoy en contra... socavara nuestros valores...bueno, no soy muy bueno para argumentar. Procesamiento acumulativo (diagnstico): La persona une dos o tres argumentos. Estoy de acuerdo con A, quien dijo que habra ms adiccin... Y creo que la polica tendra ms problemas... Y, por supuesto, estn los gastos de hospital adicionales... Si uno considera todo cmo se puede apoyar la legalizacin? Procesamiento en serie: Utiliza el brazo para sealar, y muestra cmo A llevara a B, y luego cmo B llevara a C, y as siguiendo en el desarrollo de una serie de consecuencias. Si legalizamos, eso llevar a una mayor adiccin. Y ms adiccin, como dijo alguien, aumentar el trabajo de la polica. Eso llevara a que hubiera ms policas sobrecargados de trabajo. Procesamiento en paralelo: La persona desarrolla primero una serie, y luego una o ms series adicionales, y las vincula entre s poniendo los argumentos lado a lado y tomando partes de cada uno, elaborando una serie de consecuencias en pasos que podran llegar por una serie de pasos a una forma de resolver el problema. Por ejemplo: Estoy de acuerdo en que si legalizamos ocurrir (B), y en que eso llevar a (C). Pero hay que considerar lo que ocurrira si no legalizamos: eso llevara a (X), y eso a su vez llevar a (Y), y as tambin tendremos problemas. De modo que no es una cuestin simple. Creo que tenemos que legalizar, pero debemos comenzar por acciones educativas para evitar el aumento de la adiccin... etc. 136

Clasificacin histrica de rdenes de complejidad segn Elliott Jaques Harald Solaas

1976, 1977, 1981, 1883, 1986 A General Theory of Bureaucracy 1989, 1992 Requisite Organization 1 ed. 1991 Executive Leadership 1994 Human Capability 1996 Requisite Organization 2 ed. 2001 The Life and Behavior of Living Organisms 6 orden: Universales 4 Orden Mundo de los universales ABSTRACTO Comando indirecto o general CONCRETO Comando directo 3er Orden Mundo de los Intangibles 2 Orden Mundo de los smbolos 1er Orden Mundo de los Tangibles D 4 Orden de complejidad: Orden: abstraccin de universales de 4 Universales 3er nivel C 3er Orden de complejidad: abstraccin de conceptos de 2 nivel B 2 Orden de complejidad: abstraccin de variables verbales de 1er nivel 3er Orden: conceptual abstracto 2 Orden: verbal simblico

Universales

5 orden: principios generales 4 orden: abstracciones conceptuales

Rango del trabajo adulto

Conceptual abstracto

3er orden: Verbal simblico categoras de entidades intangibles 2 orden: entidades intangibles y conjuntos de entidades tangibles 1er orden: entidades tangibles aqu y ahora

A 1er Orden de complejidad: cosas concretas

1er Orden: verbal Verbal concreto concreto

Preverbal

137

Parte VI Aplicaciones del sistema de evaluacin del potencial

28 Objetivos generales de un sistema de evaluacin del potencial individual
En su definicin ms global, la finalidad de un sistema de evaluacin del potencial es asegurar el ajuste entre el talento humano y las necesidades presentes y futuras de las organizaciones. Su valor como herramienta de gestin en recursos humanos reside en que permite una visin precisa y global de la capacidad de gestin hoy disponible as como su proyeccin futura. El gerente corporativo de recursos humanos de un grupo empresario diversificado de la Argentina nos coment la preocupacin expresada en su momento por el accionista principal: quiero seguir creciendo, pero no s si tengo con quin. Este empresario identificaba claramente a la disponibilidad de talento como la principal restriccin al crecimiento. Un programa corporativo de evaluacin del desempeo puso claridad sobre este problema que, en las palabras de nuestro entrevistado, no era tan grave como pareca. Este es una ejemplo de las situaciones en las que un sistema de evaluacin del potencial muestra su valor. Los cambios de estructura orgnica en general, tales como fusiones, expansiones, contracciones, incorporacin de nuevos negocios, redefiniciones de estructura por cambios de estrategia y otros, exigen examinar de nuevo el potencial humano disponible para hacer asignaciones de gente a la nueva estructura. El sistema de evaluacin del potencial es completamente funcional a estos fines. En el caso de fusiones de entidades distintas, en las cuales no hay un conocimiento en comn de la gente y de las posiciones de trabajo, este sistema cumple con una funcin insustituible a la hora de asignar personas a los nuevos puestos de trabajo. A veces se escucha el reparo de que en ciertas organizaciones la estructura orgnica y la asignacin de personas a proyectos cambia con tal rapidez que no es posible tomar puestos fijos como referencia ni para la evaluacin del potencial ni como definicin del nivel del trabajo requerido para proyectos particulares. Sin embargo, tambin en estas circunstancias un buen sistema de evaluacin del potencial muestra su valor. Segn el mtodo que se siga (el LD es un ejemplo) la evaluacin del nivel de trabajo puede ser sumamente expeditiva y ponerse en accin sobre la marcha. Si las referencias de nivel de trabajo son absolutas (Seccin 13, Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos), estas evaluaciones pueden ser utilizadas en el futuro aunque la estructura cambie. Tambin en situaciones de transicin rpida la evaluacin del potencial muestra su valor. Por ejemplo: una manera de asegurar la ejecucin rpida y eficaz de una tarea es asignrsela a una persona con exceso de potencial para la misma. Si bien esto es una mala poltica cuando se la utiliza de modo permanente, es funcional para resolver ocasionales situaciones de urgencia. Tambin es verdadero el caso opuesto: si por error se asigna una tarea ocasional a alguien que no tiene el potencial requerido, la concrecin deficiente de resultados queda asegurada. 138

Otro aspecto en que el sistema ayuda es el manejo de remuneraciones. Cuando las personas cambian rpidamente entre puestos y proyectos, la compensacin que reciben no puede ni debe cambiar al mismo ritmo. El mantenimiento de la competitividad en el mercado y de la equidad interna requieren tomar la capacidad potencial de la gente como referencia.

29 Identificacin de altos potenciales

Muchas organizaciones tienen el objetivo de incorporar gente con miras a su desarrollo a largo plazo. Un ejemplo tpico es el de los programas de jvenes profesionales. El problema que se plantea aqu es el de la estimacin del potencial futuro. Sobre la base de cmo los jvenes candidatos son hoy, es necesario pronosticar el nivel de trabajo que sern capaces de ejercer 10 o 20 aos en el futuro. En la Seccin 10 (Evaluacin del Potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo relativos) presentamos el problema de la evaluacin del potencial futuro, y en la 13 (Evaluacin del potencial por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos) la mejor solucin disponible. Esta consiste en la evaluacin de la capacidad potencial actual de las personas y su proyeccin segn los modos de progreso del potencial. La figura V.1 es uno de los outputs de un proceso de evaluacin del potencial. El ejemplo es ficticio, pero reproduce distribuciones tpicas de ejercicios reales. Identificamos en esta figura un grupo de personas menores de 30 aos con potencial futuro para trabajar satisfactoriamente en el estrato V, es decir al nivel del ejecutivo principal de una unidad de negocios completa. Estos son Senna, Bignone, Semprn, Briones, Ricardi, Ferrn, Bentos, Colcerninani, Rehe, y McDuff. Un segundo grupo arroja un potencial final de estrato IV, gerente general. Est compuesto por Correa, Kodama, Piglia, Villafae, Videla, Verdi, McCormack, Visciglia y Baca (para la correcta interpretacin del grfico se debe suponer que los puntos que identifican a cada persona estn ubicados a media altura en el nivel correspondiente).

139

Figura V.1
20 Aos
VI A

GRAFICO DE PROGRESO DEL POTENCIAL

MX

Modo IX

Modo VIII

Modo VII

17 Aos
VI M

Modo VI

14 Aos
VI B

10Aos
V A

8,5 Aos

HORIZONTE TEMPORAL

V M

Modo V

7 Aos
V B

5 Aos
IV A

4 Aos
IV M

Modo IV

Vernengo Leuco

3 Aos
IV B

Bossi

2 Aos
III A

Katz Adela

Allegretta

20 Meses

Modo III

III M

Ayerdi Saenz

Perez Emiliano

16 Meses
III B

Senna

Mori Adelfa

Vietri

Perez Sara M.

1 Ao 9 Meses 6 Meses 3 Meses 1 Mes 1 Semana 1 Da

I A I M I B II A II M II B

Bignone Correa Villafae Costa Wilson Busso Segurola Gorondi Semprun Kodama Vanossi Benvenutto Ferro Briones Piglia Vanucci Lopez Estela Ricardi Videla Artus Seara Bustos Ferrin Verdi Perez Mariano Butty De Alba Argaaraz Merep Rehe Mariana Segura Prizzi Dalla Via Katterberg Villaruel Garcia Manuel McDuff Barcesat Harteneck Leguizamon Laciar Bentos Pariggi Sepulveda Colcerniani McCormack Dotto Antun Angel Irastorza Antun Gregorio Boyatzis Constantino Argello Visciglia Fernandez Zabala Guzzo Botindari Garcia Maria L. Baca Carlos De la Vega Ruiz Marcelo Lopez Emiliano Tabela Artaza Lopez Jose

Modo II Modo I

EDAD

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

140

Katz aparece como una persona de particular inters en cuanto a su desarrollo futuro. Con 30 aos de edad, es la nica evaluada con un potencial final de estrato VI, que corresponde al nivel de vicepresidente de un grupo estratgico de negocios. Tambin se visualiza un grupo con potencial para ocupar gerencias medias y altas en la actualidad, integrado por Vernengo, Leuco, Allegretta, Ayerdi, Saenz, Prez Emiliano, Mori, Vietri y Perez Sara. El primero tiene potencial para trabajar en el estrato V en un plazo de ocho aos aproximadamente. La figura V.2 muestra a la misma poblacin en una proyeccin a cinco aos. Se observa que algunas personas acceden al Estrato IV, y que aumenta considerablemente la disponibilidad de potencial para gerencias medias en el Estrato III.

141

Figura V.2
20 Aos
VI A

GRAFICO DE PROGRESO DEL POTENCIAL

MX

Modo IX

Modo VIII

Modo VII

17 Aos
VI M

Proyeccin a 5 aos
Modo VI

14 Aos
VI B

10Aos
V A

8,5 Aos

HORIZONTE TEMPORAL

V M

Modo V

7 Aos
V B

5 Aos
IV A

Vernengo

4 Aos
IV M

Modo IV

Bossi

Leuco

3 Aos
IV B

Katz Adela

Allegretta

2 Aos
Ayerdi
III A

Perez Emiliano

20 Meses

Modo III

III M

Senna

Mori Adelfa Saenz

Vietri

16 Meses
III B

1 Ao 9 Meses 6 Meses 3 Meses

I A II A II M II B

Bignone Correa Villafae Costa Semprun Kodama Vanossi Benvenutto vi Briones Piglia Vanucci Lopez Estela Ricardi Videla Artus Seara Bustos

Perez Sara M.

Ferrin Ruiz Marcelo Antun Angel Butty De Alba Wilson Argaaraz Segurola Gorondi Rehe Mariana Dotto Barcesat Prizzi Dalla Via Katterberg Busso McDuff Tabela Verdi Perez Mariano Leguizamon Villaruel Baca Carlos Fernandez Harteneck Ferro Bentos Segura Laciar Colcerniani Pariggi Sepulveda McCormack Zabala Irastorza Antun Gregorio Boyatzis Merep Visciglia Guzzo Botindari Garcia Maria L. Garcia Manuel De la Vega Lopez Emiliano

Modo II

Artaza Lopez Jose

Constantino Argello

1 Mes

Modo I

1 Semana 1 Da

I M I B

EDAD

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

142

30 Utilizacin actual del potencial humano de la organizacin

La figura V.3 muestra otro anlisis de la misma poblacin evaluada. El eje horizontal representa la evaluacin de capacidad potencial actual de las personas, y el vertical el estrato del puesto que ocupan en la actualidad. Nuevamente, el ejercicio es ficticio pero la distribucin es tpica. En el sector ubicado a la derecha de la zona gris aparecen las personas actualmente subempleadas, encabezadas por Adela Katz. Las personas en este sector son candidatos para promociones y proyectos especiales. El sector gris incluye a quienes actualmente trabajan en el estrato que corresponde a su CPA. El cuadro revela tambin algunos casos problema, que son los ubicados a la izquierda de la zona gris.

143

Figura V.3 Comparacin entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol ocupado
V IV III
Antun Angel Antun Gregorio Argello Baca Carlos Botindari Boyatzis Constantino De la Vega Dotto Fernndez Garcia Maria L. Guzzo Irastorza McCormack Ruiz Marcelo Tabela Visciglia Zabala 18 Lopez Emiliano 1 Argaaraz Barcesat Bentos Butty Colcerniani De Alba Ferrin Garcia Manuel Harteneck Katterberg Laciar Leguizamon McDuff Merep Pariggi Perez Mariano Prizzi Rehe Mariana Seplveda Verdi Villaruel 21 Dalla Via Segura 2

CPA por debajo del rol

Artus Bustos 2 Benvenutto Bignone Briones Busso Correa Ferro Gorondi Kodama Piglia Ricardi Seara Segurola Semprun Vanossi Vanucci Videla Villafae Wilson 18 Costa Lopez Estela 2

Saenz 1

Allegretta 1

Bossi 1

Leuco Vernengo 2

Estrato del Rol

CPA superior al rol

II

Artaza Lopez Jose 2

Mori Adelfa Perez Sara M. Senna Viteri 4

Ayerdi Perez Emiliano 2

Katz Adela 1

IA

II B

II M

II A

III B

III M

III A

IV B

IV M

Capacidad Potencial Actual

144

31 Anlisis sectorizados por unidades orgnicas y por especialidades funcionales

Como es obvio, los dos tipos de anlisis recin presentados pueden agrupar las poblaciones segn varios criterios, tales como potencial mnimo, modos de progresin, nivel de los puestos ocupados, categoras de remuneracin, unidades orgnicas de pertenencia y especialidades funcionales. Tambin se puede representar la situacin proyectada a N aos en el futuro. Los anlisis por unidades orgnicas y por especialidades funcionales permiten identificar los sobrantes y faltantes de talento en cada unidad, tales como finanzas, produccin, administracin, etc. Si se trata de un grupo con varias compaas, o con diversas localizaciones geogrficas, se puede hacer este anlisis con cada unidad individual.

32 Planificacin de la dotacin futura

Dado que las curvas de progreso del potencial permiten anticipar la disponibilidad futura de talento, es posible analizar con anticipacin los sobrantes y faltantes de capacidad decisoria en un futuro acotado. Este anlisis permite tomar acciones apropiadas, tales como planes de desarrollo individual e incorporaciones externas, con la anticipacin necesaria. Elliott Jaques ofrece un ejemplo de la sucesin en la cspide de dos organizaciones (Jaques, 2004, pg. 347): He aqu otro modo sencillo de formarse un cuadro claro acerca de la situacin de la corporacin con respecta a sus recursos humanos potenciales de alto nivel y a los sucesores de los altos directivos. Todo lo que hay que hacer es graficar las potencialidades actuales de las personas que, segn se las ha evaluado, perteneceran a los modos VI, VIII y VIII (o sea, que al madurar podran alcanzar estos niveles de capacidad.) Esto nos dar la cantidad de personas de las que se piensa que tienen la capacidad potencial para llegar a ser VPE de Estrato VI o director ejecutivo, director de operaciones o director de desarrollo de estrato VII.

Si se echa una mirada a los dos grficos que aparecen en la pgina siguiente, se advertir que es ms conveniente invertir en la empresa Q Inc. que en la empresa R Inc. Q Inc. cuenta con mucho personal con capacidad potencial en los Niveles 7 y 6. Tiene cuatro personas que en un plazo de dos a cinco aos estarn en condiciones de pasar al estrato VII, y con slo dos retiros probables en lo inmediato en dicho estrato. 145

Tiene muchos talentos potenciales en el Nivel 5 en condiciones de pasar al Estrato VI. Tiene muchos elementos de respaldo en los Modos VIII y VII debido a las personas de 23 a 25 aos que se encuentran ahora entre el Nivel 4 y el Nivel 5.

R Inc, en cambio, si bien cuenta con un fuerte equipo corporativo en Nivel 7, tiene una sola persona en Nivel 6 que est aparentemente en condiciones de pasar al Estrato VII en menos de cinco aos. Es improbable que la mayora de las siete personas que ahora estn en Nivel 6 y son de Modo VII y VIII estn listas para pasar al Estrato VII en un lapso de diez aos, y tampoco estarn disponibles a tiempo para reemplazar al actual grupo de Nivel 7. Es muy pobre en jvenes de Nivel 4 y Nivel 5 que tengan grandes posibilidades de llegar en el futuro a niveles ms altos. Si bien tiene en Modo VI varios para reemplazar a los actuales ejecutivos de Nivel 6, no es probable que stos puedan ascender a niveles corporativos ms altos.

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Reproducido de Elliot Jaques, "La Organizacin Requerida", pg. 348

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Prediccin: si la empresa R Inc. no hace algo para reforzar su reserva de talento, comenzar una gradual declinacin. Las grandes organizaciones suelen subestimar la cantidad de ejecutivos de Modo VIII, VIII y VI que necesitan ir promoviendo para mantener su dinmica slidamente en la cspide y conservar a largo plazo su ventaja competitiva. Son los ejecutivos promocionados los que determinarn con qu xito la empresa har frente a las oleadas de cambio y a las vicisitudes propias de la nueva tecnologa, los nuevos mercados, las nuevas perspectivas, las nuevas demandas y los nuevos mundos. Y lo que se precisa no son grandes prncipes aislados, sino reservas cuantiosas de talentos.

De ah la enorme importancia de que los ejecutivos de Estrato VI les brinden tutora (mentoring) a sus SdS (subordinados de los subordinados) de Estrato IV, pues es aqu donde reside la reserva de talentos con potencialidades para los puestos corporativos. Por eso es que los empleados del Estrato IV deben ser peridicamente examinados por el colegio corporativo con vistas a ofrecer capacitacin y desarrollo individual a los futuros altos ejecutivos de la empresa.

33 Planificacin individual de carreras

Cuando se la realiza correctamente, la planificacin individual de carreras para miembros de la organizacin es el mismo problema que la planificacin de la dotacin futura visto desde otro ngulo. En este ltimo caso se mira la estructura de roles para anticipar su cobertura, mientras que en el primero se piensa en trminos de planes para las personas que cubrirn tales posiciones. Un plan de desarrollo individual puede incluir medidas de distintas clases, tales como acciones de capacitacin especficas, asignaciones transitorias fuera de la compaa de origen y otras. Sin embargo, el aspecto medular del plan es la planificacin de los roles que la persona ocupar desde el presente hasta la culminacin de su carrera. Como es natural, suele ocurrir que haya ms de un candidato para un mismo puesto, como as tambin que una posicin determinada admita varios candidatos posibles. Esto da lugar a la consideracin de varias alternativas entrecruzadas hasta llegar a un plan que pueda ser aprobado por la direccin. Esta es una tarea que las unidades de Recursos Humanos deben centralizar con injerencia directa de las lneas operativas. Como es obvio, los modos de desarrollo del potencial son de la mayor ayuda en este proceso, ya que permiten precisar el nivel de trabajo mximo de la persona a lo largo de su carrera y referir este nivel a posiciones orgnicas. A veces es oportuno que una de estas personas en desarrollo trabaje transitoriamente por debajo de su nivel con fines de aprendizaje de una especialidad que le es ajena, pero nunca se lo debe asignar a una funcin que est por encima de su nivel.

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34 El mtodo de seleccin por tres factores

El potencial individual como variable primaria para la seleccin
La filial argentina de una gran empresa internacional necesita un gerente de publicidad. Una revisin de los posibles candidatos internos no identifica a nadie con el perfil profesional requerido, por lo cual se opta por un reclutamiento externo. Se encomienda la bsqueda a una consultora de seleccin, que despus de cumplir con su proceso de reclutamiento y seleccin presenta una terna de candidatos. Uno de ellos presenta un perfil de experiencia y de conocimientos que parece hecho a la medida del puesto. El postulante ha trabajado en una empresa de publicidad internacional de primera lnea, ha intervenido en varias operaciones publicitarias afines a las que la empresa desea lanzar, y presenta otros antecedentes del mayor inters. Se le ofrece la posicin, el candidato la acepta y poco tiempo despus asume su nueva funcin. Un mes despus empiezan a surgir algunas dudas. El nuevo gerente no parece estar demostrando toda la autonoma y solvencia que se esperaba. Dos meses despus las dudas se profundizan, y se hace saber al gerente que su permanencia en el puesto est en cuestin. Al tercer mes se lo retira de su puesto. De su oficina privada pasa a trabajar a un espacio comn con otros empleados, y se le asignan tareas de menor nivel de complejidad. Se revisa su clasificacin salarial hacia abajo. Este es un caso real de nuestra propia observacin. Ilustra una situacin frecuente: se asigna al perfil de experiencia y de conocimientos un peso dominante, relegando la correspondencia entre la capacidad potencial del individuo y la complejidad propia del puesto para el que se lo considera. No sera extrao que el lector haya podido observar casos parecidos. Como es obvio, en estos casos se resiente el trabajo, se pierden oportunidades de negocios y las personas sufren. Es posible evitar fcilmente situaciones de este tipo prestando la debida atencin a la evaluacin del potencial individual y a su correspondencia con el nivel de trabajo del puesto en cuestin. La seleccin de candidatos, tanto internos como externos, es uno de los procesos en los que la evaluacin del potencial individual muestra su valor. El potencial individual es solo una de las caractersticas a tener en cuenta a la hora de elegir entre varios candidatos para una posicin de trabajo. Sin embargo, y esta es una cuestin crucial, la correspondencia entre el potencial del individuo y el nivel de trabajo del puesto es una condicin ineludible para su desempeo exitoso en el mismo. Si una persona no sabe todo lo necesario para ejercer eficazmente una asignacin, existe la posibilidad de que lo aprenda, o de que tenga apoyo de especialistas. Si el trabajo no responde plenamente a sus intereses de desarrollo profesional, es posible que de todos modos dedique todo su empeo en aras de las oportunidades futuras que se abren o de su lealtad a la organizacin. Si en el pasado no ha demostrado toda la dedicacin y energa que la asignacin requiere, es posible que 149

el nuevo desafo, con la adicin de un coaching adecuado, tenga el efecto de superar esta limitacin. Es decir: estas caractersticas del individuo son susceptibles de modificacin, y adems pueden tener cierto grado de compensacin recproca. Pero esto no ocurre con el potencial. Si la capacidad potencial actual del individuo no est a la altura de las tareas que se le asignan, no hay medida alguna que pueda atenuar esta deficiencia. El fracaso es seguro. Cuando se capacita a los gerentes para la toma de decisiones se les ensea a distinguir entre criterios esenciales (de cumplimiento obligatorio) y deseables (que pueden existir en grados variables, y que tienen cierta compensacin recproca). Pues bien, en la seleccin de personal el potencial individual es el nico criterio esencial. Los dems son deseables, por muy necesarios que sean. Hemos podido observar los procesos de seleccin interna de una gran empresa internacional reconocida por la calidad de su gestin de recursos humanos. Esta empresa tena un sistema montado de evaluacin del potencial, y daba a las evaluaciones obtenidas un peso decisivo sobre las decisiones de asignacin de puestos. Es as que un ingeniero con muchos aos de trabajo dentro del rea tecnolgica poda pasar a ser director de asuntos pblicos, o un profesional de ciencias econmicas con trayectoria en contralora ser designado gerente de recursos humanos. Estas decisiones resultaban desconcertantes para personas ajenas a la organizacin, pero dentro de la empresa no existan dudas acerca de la validez de esta prctica, que contaba con muchos aos de trayectoria exitosa. En el caso desafortunado con que iniciamos esta seccin se puso primero a los conocimientos, y despus al potencial. La situacin del prrafo anterior es precisamente la inversa: primero el potencial, despus los conocimientos.

Los tres factores

Qu cualidades de las personas se deben tener en cuenta para pronosticar su xito en un puesto dado? Para responder a esta pregunta podemos abrevar en las consideraciones que hicimos en las secciones 5 a 7, que se refieren respectivamente a las evaluaciones psicomtricas, al anlisis de las competencias y a los assessment centers. Estas tcnicas tienen en comn que buscan registrar numerosas caractersticas de la persona, que hacen a sus aptitudes, a sus caractersticas de personalidad, a sus formas de interaccin y a habilidades varias. Hemos examinado las condiciones requeridas para que las mediciones psicomtricas sustenten predicciones fundadas sobre el xito laboral (que se cumplen solo en casos absolutamente excepcionales), y la validacin (o ms bien, la falta de ella) que presenta la evaluacin por competencias. La conclusin que extraemos, y que exponemos a la crtica de quien tenga mejor informacin, es que estos recursos no constituyen indicadores con valor predictivo del xito laboral. El uso extendido que se hace de ellos parece ser subsidiario del ansia por acotar la ambigedad antes que de su respaldo por evidencia observada. Elliott Jaques propone lo que l denomina la seleccin por tres factores. Estos se entienden a partir de su frmula de la capacidad aplicada, que ya hemos examinado ms arriba. Esta es su formulacin ms reciente (Jaques, 2002): 150

CA = CPA . C/H . C . CR Puede llamar la atencin que la capacidad aplicada (CA) no es funcin de tres factores sino de cuatro. Volveremos sobre este punto. CPA es la capacidad aplicada actual, o potencial individual. Esta capacidad puede ser juzgada con acierto por observadores o entrevistadores que tengan un conocimiento suficiente del puesto para el que se est seleccionando. En el caso de postulantes externos, puede ser determinada objetivamente por el mtodo de anlisis del discurso (ver Seccin 14). Cuando la seleccin es entre candidatos internos, y la organizacin cuenta con un sistema de evaluacin del potencial, existe la ventaja de disponer de la organizacin ntegra como fuente de reclutamiento interno. De este modo se mejora la calidad de la seleccin y a la vez la administracin de oportunidades para los propios empleados. C/H significa conocimientos y habilidades requeridos para el ejercicio de la responsabilidad de que se trate. No nos extenderemos sobre los mtodos de evaluacin de esta cualidad, que son conocidos para los gerentes y especialistas que participan en los procesos de seleccin. C se refiere al compromiso del candidato con las tareas propias del puesto. Incluye a los aspectos vocacionales, a las aspiraciones de desarrollo profesional y a los valores intrnsecos que el candidato asigna a estas tareas. El supuesto es, naturalmente, que la gente es ms eficaz cuando trabaja en aquello que la convoca y estimula. Dentro de otro marco terico esto se llama "motivacin intrnseca". La propuesta de Jaques es que estos son los nicos tres factores a que se debe atender en la seleccin de personas para puestos o asignaciones determinadas. Sostiene que cualquier otro factor que se incluya introduce incertidumbre y arbitrariedad. CR significa "comportamientos requeridos". Se refiere a aquellos comportamientos socialmente sancionados y esperados dentro de la interaccin normal de personas en el mbito laboral. Las condiciones de patologa personal que no permitan a una persona mantener estos comportamientos deben ser resueltas o mantenidas afuera de la situacin de trabajo. Fuera de esta restriccin, todas las personas tienen la plena libertad de desplegar su subjetividad, de ser quienes son y de hacer las cosas en su propio estilo. Este cuarto factor no est a la par con los otros tres, ya que aparece solo por excepcin. En la situacin tpica de seleccin ni siquiera har sentir su presencia, ya que todos los candidatos sern capaces de mantener estos comportamientos requeridos sin dificultades. Es por esto que habla de seleccin por tres factores, y no por cuatro. Todos los sistemas de recursos humanos propuestos por la teora de la organizacin requerida se caracterizan por su arraigo en conocimientos validados, por su eficacia, y tambin por su simplicidad y extremada economa. El mtodo de los tres factores es un caso ms de este tipo. 151

35 Preseleccin interna de candidatos

Quizs esta sea la aplicacin ms inmediata de un sistema de evaluacin del potencial. Normalmente, los resultados de los procesos de evaluacin se conservan en una base de datos computarizada. Cuando una organizacin llega al estadio en el que toda su poblacin interna, o una parte sustancial de ella ha sido evaluada, est en condiciones de generar de inmediato una lista de candidatos preseleccionados sobre la base de su potencial. Naturalmente, en la seleccin de una persona para ocupar una posicin de trabajo es necesario considerar varios factores adems de su potencial, entre ellos: El tipo y nivel de la posicin que el candidato ocupa actualmente. Su perfil de conocimientos y experiencia especficos en relacin con los requerimientos del puesto. Sus restricciones o aspiraciones personales de diversas clases (preferencias vocacionales, limitaciones para la movilidad geogrfica, razones familiares, falta de manejo de idiomas extranjeros y muchas otras.) Caractersticas personales que lo hagan especialmente adecuado o inadecuado para un puesto en particular.

Sin embargo, como lo destaca la seccin precedente, hay aqu una consideracin crucial: la capacidad potencial actual es la ms dura de las variables a tener en cuenta. Todas las dems variables son susceptibles de modificacin; el potencial individual no. Si un candidato no tiene el potencial actual requerido por la posicin, ningn grado de cumplimiento excelente de todas las dems condiciones lo hace apto para el puesto. Tampoco tendrn xito alguno medidas destinadas a desarrollar el potencial (el potencial no se desarrolla, lo que se desarrolla es la capacidad para ejercerlo). Si por el contrario su potencial actual supera las exigencias del puesto, se puede prever que el trabajo ser probablemente bien ejecutado, pero la persona estar insatisfecha y se mantendr en bsqueda de mejores oportunidades. Dicho de otro modo: la consideracin del potencial de los candidatos en relacin con el nivel de trabajo del puesto tiene un importantsimo valor de exclusin de personas postuladas. Es por este motivo que la secuencia indicada para los procesos de seleccin interna es comenzar por el potencial requerido por el puesto. De all en adelante juegan los dems criterios para la definicin del candidato final. La preseleccin de candidatos a partir de la base de potencial presenta varios beneficios de importancia: Abarca a toda la organizacin (en el supuesto de que haya sido evaluada en su totalidad). Obviamente, esto mejora la calidad del proceso al ampliar al mximo la base de seleccin. Por este mismo motivo, afianza la equidad interna en la asignacin de oportunidades. 152

Es sumamente econmica. Basta especificar la consulta a la base de datos para obtener una lista de personas preseleccionadas.

36 Definicin de cuadros de remplazo

Es prctica corriente de muchas organizaciones definir candidatos de remplazo para los puestos con responsabilidad decisoria, a fin de cubrir el puesto sin dilaciones si sale de l su ocupante actual, tanto por motivos planificados como imprevistos. Se plantean dos situaciones distintas segn se trate de sucesin de puestos (reemplazos permanentes) o de cobertura de emergencia. En el primer caso, el potencial de los candidatos cumple un papel primario. Los candidatos que no tienen la capacidad potencial requerida, aunque s los conocimientos, pueden ser considerados reemplazos de emergencia, pero no cuadros de reemplazo. Los reemplazos de emergencia incluyen a personas capaces de mantener en funcionamiento adecuado los aspectos ms bsicos y de corto plazo del puesto, hasta tanto regrese el titular, se designe a otra persona o el mismo reemplazante adquiera el desarrollo necesario. Como se aprecia, la diferencia entre los cuadros de reemplazo y los reemplazos de emergencia es que los requerimientos sobre el potencial y sobre la experiencia requerida son ms altos en el primer caso que en el segundo. Ms all de estas consideraciones sobre el potencial, este es un caso ms de seleccin interna, por lo que caben las mismas consideraciones que en el punto anterior. Generalmente se formulan cuadros de reemplazo para un grupo de puestos en la organizacin, que normalmente comprenden todos los que estn del tercer nivel orgnico desde la base hacia arriba, como as tambin puestos de especialistas en el segundo nivel.

37 Seleccin de candidatos externos

Al igual que en la seleccin interna, el potencial por s solo no alcanza para pronosticar el xito en una funcin dada cuando ste corresponde al nivel de trabajo del puesto, pero s puede en cambio predecir el fracaso si el potencial es insuficiente. En el caso de los candidatos externos, como es obvio, no existe una historia de trabajo que sustente evaluaciones precisas del potencial. Estas son las condiciones en las que resulta adecuado el mtodo de anlisis del discurso desarrollado en la Seccin 14.

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34 La prctica del mentoring o tutora16

En rigor el mentoring es una parte integral de un buen sistema de evaluacin del potencial. Toda evaluacin hecha sobre un empleado que no sea transparente para el mismo tiene un efecto alienante o, para decirlo en los trminos de Jaques, paranoiagnico. En el caso de la evaluacin del potencial, la persona indicada para hacerlo es el mentor en el marco de sus responsabilidades hacia la persona que recibe el mentoring. El significado del rol de mentor no es unvoco dentro de la gestin de recursos humanos. Se lo asigna a distintas personas dentro de la estructuras, y difieren las responsabilidades que conlleva. En algunos casos resulta difcil diferenciarlo del papel de coach. En una definicin abarcativa, el mentor es un funcionario de la organizacin que revista en un nivel superior al empleado que recibe el mentoring, que no es su gerente directo, y que tiene ciertas responsabilidades con respecto al desarrollo de carrera de este ltimo. A partir de estos rasgos comunes aparecen diferencias en las formas de entender el rol. A veces se entiende que tiene que ser una personal en la lnea directa del empleado, mientras que otras veces esto no es requisito. En algunas organizaciones el empleado elige a su mentor y en otras no. En algunos casos la asignacin del rol de mentor depende de caractersticas personales de quien lo hace, y en otros de su ubicacin orgnica. La evaluacin del potencial, tema que nos interesa aqu, puede ser responsabilidad del mentor, o puede no serlo. El trmino mentor designa un tipo de relacin vertical de tres niveles diferenciados. Viene al caso el origen del vocablo: en la mitologa griega Mentor es amigo y maestro de Ulises y tutor de Telmaco, hijo de este ltimo. Mentoring alude a la relacin entre Mentor y Telmaco. Esta relacin de a tres caracteriza la definicin de Jaques del rol del mentor. Dentro de su Talent Pool Development el mentor es un personaje clave e insustituible. En esta propuesta, el rol de mentor corresponde al gerente indirecto, o gerente del gerente. Hay varias razones para esta eleccin.

A B1 C1 C2 C3 C4 B2 C5

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No se ha encontrado mejor traduccin de mentoring al castellano que tutora. Este trmino, sin embargo, tiene la acepcin inadecuada de sostn o protector, y evoca la relacin de un adulto autnomo con un menor an dependiente que necesita gua y cuidado. Esto no condice con el completo sentido de realidad que el mentor debe mantener ante su mentoreado en el marco de una relacin entre adultos autnomos.

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Est en primer trmino la cuestin de la sucesin. quin es responsable por la sucesin del puesto ocupado por B1? Una respuesta frecuente es que esta responsabilidad cabe a B1 mismo. Se suele decir que todo gerente debe desarrollar a su propio sucesor. Sin embargo, esta propuesta acarrea algunos problemas. Una forma de entender la funcin de gerente es como la de una persona a quien se le asigna ms trabajo del que puede hacer personalmente, y a quien se autoriza a delegar parte de sus tareas en otras personas, llamadas subordinados. Los roles que stos ocupan, entonces, son recursos asignados al gerente para que pueda cumplir con sus propios planes de trabajo. Por este motivo, es l quien mejor conoce la funcin de cada rol subordinado dentro de sus planes de accin, y por lo tanto quien est en mejores condiciones de decidir la sucesin. En la figura los roles B son recursos de A, y por lo tanto compete a A la seleccin de la persona que los cubre. Qu pasara si B1 eligiera como sucesor a uno de sus propios subordinados que no fuera la primera eleccin de A? Qu pasara si el mejor sucesor para el puesto de B 1 fuera C4 o C5? Est en juego aqu una cuestin crtica de respondibilidad gerencial. Los recursos B1 y B2 se asignan a A, quien debe responder por la calidad de su trabajo, y quien depende de ellos para lograr sus propios resultados. Por lo tanto, la designacin del ocupante es incumbencia de A. Este hecho determina que A sea la persona indicada para ocuparse del desarrollo de carrera de los C, como as tambin de evaluar su potencial, tarea que debiera ser siempre indisociable del mentoring. Otro motivo de importancia es que el gerente indirecto, o gerente del gerente, es el responsable por asegurar la calidad del liderazgo gerencial recibido por sus subordinados indirectos. B1 y B2 responden ante A por su propio ejercicio del liderazgo gerencial con los C, y no hay mejor feedback sobre esta funcin para A que el contacto establecido por la responsabilidad del mentoring. La responsabilidad central del mentor es hacer la evaluacin del potencial del subordinado indirecto y comunicrsela junto con sus alcances en lo que hace al desarrollo futuro probable de este ltimo. El mentoring se ejerce en el marco de conversaciones informales y privadas entre ambos, que pueden ser frecuentes o por el contrario muy espaciadas en el tiempo, como una vez cada dos aos. Estas conversaciones se refieren a las ambiciones del empleado, a las posibilidades realistas que tenga de concretarlas, y a su posible desarrollo futuro en la organizacin. Como es obvio, este desarrollo est condicionado por las oportunidades disponibles. El mentor no establece compromisos de obtener oportunidades para el mentoreado, sino que lo ayuda a formular sus propios planes de carrera con realismo. El mentoring se diferencia netamente del coaching. Esta ltima prctica es una responsabilidad del gerente directo, y se refiere al desarrollo de sus subordinados dentro de sus roles actuales. El mentoring, en cambio, se ocupa del desarrollo futuro ms all del rol actual. A veces se plantea la inquietud de que el gerente tiene poco o ningn conocimiento de sus subordinados indirectos, y que por lo tanto no estara en condiciones de evaluar su potencial ni de hacer mentoring. En nuestra propia prctica, hemos encontrado esta situacin solo en situaciones de transicin. Lo normal es que el gerente tenga el conocimiento necesario sobre estas personas. Se debe tener en cuenta que no hace 155

falta un contacto sumamente asiduo ni para evaluar el potencial ni para hacer mentoring. Existen ciertas reservas tpicas respecto al mentoring. Una de ellas es que no se deben despertar falsas expectativas de progreso al mentoreado. Otra se refiere al caso de que exista el potencial pero no las oportunidades en la organizacin, por lo cual decirle a alguien tens condiciones para progresar, pero no te podemos dar nada, solo servira para aumentar su frustracin. Aun otra se refiere al caso de las personas que han llegado a su potencial final, y para quienes se anticipa por lo tanto que no sern candidatos a ascender por el resto de su carrera. Todas estas objeciones subestiman el enorme aprecio y reconocimiento que la gente siente por una informacin explcita, clara y realista sobre sus propias condiciones y las posibilidades que el medio ofrece. No se despiertan falsas expectativas, porque el empleado sabe cules son las oportunidades y con quienes compite. Si la oportunidad no existe, el empleado agradece la claridad y franqueza y toma sus propias decisiones en consecuencia. Si ya ha llegado al techo de su potencial (esta es la objecin ms frecuente), el o ella lo saben tan bien o mejor que su propio mentor, y al igual que cualquiera de nosotros no aspiran al via crucis de tener sobre sus hombros una responsabilidad mayor que la que pueden manejar efectivamente. Si el mensaje es no contemplamos ascensos en el resto de tu carrera, pero nos interesa contar con tu trabajo porque lo valoramos, y te ayudaremos a aprovechar las oportunidades de enriquecimiento por movimientos horizontales, el mentor se encontrar ante un interlocutor agradecido y motivado. Hemos escuchado algunos reparos acerca de la asignacin de la responsabilidad por el mentoring al gerente indirecto basados en el supuesto de que ste podra tender a retener indebidamente a un subordinado indirecto en su propio sector, porque le es til all, en lugar de resignar su propia conveniencia en aras de su desarrollo de carrera y de su mejor utilizacin por la organizacin. Esta objecin solo es vlida en un contexto de procedimientos arbitrarios y oscuros en la planificacin de recursos humanos. Si las polticas y procedimientos son claros y razonables, y si el gerente en cuestin ve expuesta su accin de mentoring ante sus propios superiores y ante Recursos Humanos, se puede predecir con confianza que predominarn los intereses legtimos de la persona mentoreada y de la organizacin global. Como es obvio, el buen ejercicio mentoring exige una activa coordinacin del sector de recursos humanos. Esta prctica ensambla con los sistemas de planificacin de la dotacin, de seleccin interna y de planificacin de carreras individuales. Superfluo es decir que el hecho de que el gerente se ocupe de la sucesin de sus puestos subordinados no quiere decir que lo haga solo dentro de su propio feudo. Esta es una tarea de coordinacin corporativa liderada por Recursos Humanos. Un nota final: aparte de su valor para la gestin del talento, el mentoring es uno de los medios ms eficaces para establecer un reconocimiento y compromiso profundos con la organizacin. Todo el mundo valora en muy alto grado que, as sea una vez cada dos aos, su gerente indirecto se rena con el o ella para hablar sobre su futuro en la organizacin en un marco de realismo y de colaboracin.

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Parte VII Actores en el proceso de evaluacin del potencial

39 La direccin ejecutiva
El sistema de evaluacin del potencial es un recurso de valor estratgico dentro de la planificacin de los recursos humanos, y su puesta en prctica requiere la asignacin de responsabilidades tanto a Recursos Humanos como a las lneas operativas. Por estos motivos el sistema requiere aceptacin y sancin por la direccin superior de la organizacin en la que funciona. Las responsabilidades de la direccin superior son dos: por una parte, la aprobacin de las polticas y procedimientos para la evaluacin del potencial, segn lo expuesto en la Seccin 38 (La funcin de Recursos Humanos), y por otra la participacin directa en los ejercicios en calidad de evaluadores, incluyendo el mentoring con subordinados indirectos.

40 Asignacin de la responsabilidad por la evaluacin del potencial

El reconocimiento en el terreno de las personas o entidades a las que se asigna la responsabilidad por la evaluacin del potencial arroja las siguientes alternativas: Assessment centers o especialistas El gerente directo El gerente del gerente Grupos especiales o comits Representantes de Recursos Humanos

Existen tambin varias combinaciones entre estas alternativas. Por ejemplo, es muy frecuente que la evaluacin del gerente directo deba ser refrendada por su propio gerente, o sea el gerente del gerente del evaluado. A veces los informes de especialistas actan como informacin complementaria para la evaluacin por la lnea. Los comits de evaluacin pueden jerarquizar especialmente las evaluaciones de gerentes directos o indirectos, y otras. Entendemos que la legitimidad y conveniencia de utilizar una u otra alternativa para la evaluacin del potencial debe ser juzgada sobre la base del cumplimiento de dos condiciones: 1) 2) La validez de la evaluacin. La respondibilidad por la evaluacin y por las acciones que derivan de ella.

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La validez apunta al grado de certeza en cuanto a que la evaluacin efectivamente registre lo que debe registrar. La respondibilidad, al hecho trascendental de quin asume la responsabilidad y rinde cuentas por las decisiones tan sensibles para la gente y para la organizacin que pueden ser influidas por la evaluacin del potencial. Examinaremos las alternativas bajo esta luz.

Evaluacin por assessment centers o especialistas

Ya hemos examinado la validez de estas evaluaciones en las secciones 5 a 7. Nuestra conclusin es que es mucho mayor la promesa que la validacin real. En cuanto a la respondibilidad: creo que quienes trabajamos con organizaciones observamos continuamente y sin ninguna dificultad las tendencias a la abdicacin gerencial, es decir, a desentenderse de las responsabilidades propias de esta funcin con respecto a las personas que le han sido asignadas al gerente en calidad de subordinados. La abdicacin gerencial dilapida recursos de la organizacin y es profundamente frustrante para la gente. Crea situaciones de recelo y prepara el terreno para la respuesta autoritaria. En este marco, cualquier determinacin que permita a una persona que debe responder por el trabajo de otros respaldarse en que lo dijo el especialista, o peor an, en que es una determinacin objetiva, resulta profundamente disfuncional. Cuanto peor si esta determinacin no ofrece garantas de validez. La evaluacin por expertos ajenos a la lnea gerencial requiere dos supuestos: 1) 2) La evaluacin por expertos es ms precisa o completa que la evaluacin gerencial. La forma de realizar la evaluacin no tiene de por s efectos de importancia, o bien se acepta el costo de la indiferencia a estos efectos.

La primera suposicin es errnea por las razones que ya hemos examinado. En cuanto a la segunda, responde a un paradigma segn el cual las personas con como cosas, a las cuales se puede estudiar y analizar sin que el modo de estudio de por s tenga influencia sobre la cosa. Esta suposicin est divorciada de la realidad. Para el empleado de una organizacin es profundamente distinta la vivencia de ser evaluado por un jefe que lo ha visto trabajar y lo conoce, y a quien respeta, que por un especialista ajeno a su mbito laboral diario que emplea instrumentos y criterios desconocidos para extraer alguna evaluacin sobre su persona. El hecho de que este especialista sea sumamente cordial y respetuoso, y que mantenga una completa transparencia acerca de sus evaluaciones, no altera la cuestin de fondo. En sntesis, entendemos que hay tres objeciones principales a la evaluacin del potencial por agentes externos. La primera es la que hace a la validez: las evaluaciones as obtenidas no son mejores, y de hecho son en general peores, que las obtenidas por juicios gerenciales con referencias inequvocas. La segunda es la ms importante: no es buena poltica de recursos humanos, ya que interfiere con el ejercicio pleno de la responsabilidad gerencial y resulta alienante para el empleado. La tercera es de ndole econmica: resulta mucho ms caro evaluar un empleado externamente que con los recursos de la propia organizacin. 158

Son frecuentes, por otra parte, las expresiones de falta de confianza en las evaluaciones gerenciales. Segn este modo de ver los gerentes son falibles, subjetivos, propensos a favoritismos y enconos. Por lo tanto permitirles evaluar a su gente significa darles un poder excesivo que podran usar arbitrariamente. No es difcil encontrar ejemplos que confirmen esta creencia, y sin embargo la prctica revela que los gerentes son capaces de evaluar de modo honesto y ecunime cuando se dan las condiciones adecuadas. Volveremos sobre este punto en la Seccin 46 (Elogio de la subjetividad.) Reiteramos aqu un punto que hemos mencionado antes: la situacin es distinta con candidatos externos a ingresar a la organizacin. En estos casos, como es obvio, se mantienen las reservas en cuanto a la validez de los instrumentos empleados, pero no hay objeciones en cuanto a la legitimidad de su uso.

Evaluacin por el gerente directo

Probablemente sea esta la prctica ms difundida. En la mayora de las organizaciones en las que se hace evaluacin sistemtica del potencial que hemos conocido esta responsabilidad se asigna al gerente directo. En varias de ellas hemos encontrado el sistema de evaluacin por referencias relativas de nivel de trabajo (Seccin 10). En estos casos la responsabilidad por la evaluacin recae en el gerente directo, es refrendada por el indirecto y en algunos casos aun por un nivel superior ms. Es interesante observar como juegan de modo distinto en este caso los dos criterios que mencionamos arriba: el de la validez y el de la respondibilidad. En cuanto al primero, si las referencias para la evaluacin son correctas tambin lo sern las evaluaciones mismas. Sin embargo (y al afirmar esto seguimos las ideas de Elliott Jaques), no es el gerente directo la persona adecuada para hacerse cargo de la evaluacin del potencial de sus subordinados desde el punto de vista de la respondibilidad. Esto quedar en claro en el punto siguiente.

Evaluacin por el gerente del gerente

El proceso de evaluacin del potencial no est completo mientras el propio evaluado no conozca el juicio que se ha formulado sobre l y su alcance probable en cuanto a su desarrollo futuro en la organizacin. Esta es una tarea de mentoring por excelencia. En los casos en que la persona evaluada tiene potencial de desarrollo futuro, que es el ms frecuente, una de las tareas ms importantes del mentor es explicar al empleado la naturaleza y las complejidades propias del nivel de trabajo siguiente, o sea el de sus propios subordinados y del gerente del evaluado. Este es uno de los motivos por los cuales la evaluacin del potencial y el mentoring estn ntimamente ligados, y que designan al gerente indirecto como evaluador natural del potencial. En el apartado referido al mentoring (Seccin 34), mencionamos tambin a la responsabilidad por la sucesin, que en realidad es el mismo motivo visto desde otro ngulo. Cmo se evidencia el potencial en el curso del trabajo cotidiano? La persona de alto potencial parece captar los problemas con ms rapidez que otros. Tiene una visin ms abarcativa de estos problemas, lo cual le permite tomar decisiones que tienen en cuenta mayores alcances. Parece tener un instinto para tomar decisiones acertadas, que en realidad es producto de su capacidad para integrar informacin diversa. Sus 159

iniciativas y propuestas de accin tienen un alcance y una originalidad que no todos pueden reproducir fcilmente. Cuando el mentor es el gerente indirecto, estas cualidades son un recurso activo dentro de sus propios planes. Esto lo pone en las mejores condiciones para observar estas evidencias del nivel de trabajo posible y para integrarlas a su propia gestin. En las organizaciones grandes nadie conoce a todas las personas que trabajan en ella, porque tanto los meros nmeros como la dispersin geogrfica, las especialidades funcionales y otros factores lo hacen imposible. Al mismo tiempo, es una necesidad de quienes trabajan en organizaciones ser reconocidos como personas y reconocer a los dems en esta condicin en el entorno laboral. Las organizaciones de tres niveles, denominadas de reconocimiento mutuo en la teora de la Organizacin Requerida, son el medio indicado para cumplir con esta funcin en las organizaciones de gran tamao. El mantenimiento de estas unidades de reconocimiento mutuo es una responsabilidad de los gerentes que tienen dos o ms niveles orgnicos por debajo del propio, y las prcticas de la evaluacin del potencial y el mentoring, con el conocimiento recproco y el intercambio que conllevan, son una forma efectiva de cimentarla.

Evaluacin por grupos especiales o comits

Hemos encontrado organizaciones en las que la evaluacin del potencial est a cargo de grupos ad hoc como los del ttulo. En algunos casos se trata de reuniones de evaluacin del potencial armadas especialmente para analizar a una poblacin de determinado sector y nivel orgnico, que congregan a gente ubicada en niveles superiores al de los evaluados. En otros funcionan comits permanentes que se renen de manera peridica. En una de las organizaciones que utiliza comits es requerimiento para sus miembros conocer a los evaluados, para lo cual deben organizar entrevistas o reuniones especialmente en caso necesario, y uno de los integrantes del comit adquiere el compromiso formal de comunicar la evaluacin y de seguir los movimientos de carrera previstos. Es decir, asume una responsabilidad de mentoring. Est claro que los integrantes de estos comits estn en las mejores condiciones para evaluar con validez a los miembros de la poblacin seleccionada, y que el sistema ofrece buenas garantas de equidad en las evaluaciones a travs del intercambio entre sus miembros. No obstante, entendemos que la asignacin de estas responsabilidades al gerente indirecto resuelve mejor tanto el problema de la calidad de la evaluacin en s como el del mentoring propiamente dicho. Estas condiciones se cumplen mejor cuando el evaluado es un recurso activo dentro de los planes del gerente indirecto, a quien le cabe tambin la responsabilidad de asegurar la calidad del liderazgo gerencial que recibe.

Evaluacin por representantes de Recursos Humanos

Esta alternativa no es frecuente, pero hemos encontrado organizaciones que la emplean. Se puede mencionar a favor de ella que es sumamente econmica y expeditiva, y que facilita la tarea de centralizar criterios de evaluacin. Entendemos, sin embargo, que estas son ventajas muy dbiles en relacin con los aspectos disfuncionales que presenta. Estos son los mismos ya vistos arriba en relacin con especialistas externos y assessment centers. Desde el punto de vista de la validez, la 160

gente de recursos humanos est en peores condiciones que la lnea gerencial para evaluar el potencial de los empleados, quienes ven que su capacidad y su dedicacin se despliegan en un terreno y su potencial es evaluado en otro. Recursos Humanos aparece facilitando expresamente la abdicacin gerencial. Entendemos que esta no es una opcin recomendable.

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41 La poblacin evaluada
La identificacin de las personas que pueden asumir responsabilidades clave de direccin ejecutiva en el presente y en el futuro es un cometido de la mayor importancia, que puede comprometer el destino ntegro de la organizacin. En la Seccin 29 (Planificacin de la dotacin futura) hemos incluido un caso desarrollado por Elliott Jaques. Tambin en la Seccin 43 (El liderazgo como fenmeno constitucional humano) incluimos algunas reflexiones sobre la importancia de la capacidad potencial de los lderes de grandes organizaciones. Sin duda, ayudar a detectar y seleccionar candidatos con la capacidad potencial requerida, y permitir la formulacin de planes de desarrollo con la anticipacin necesaria, es uno de los mayores beneficios que arroja el sistema. La importancia de la deteccin de altos potenciales hace que algunas organizaciones pongan todo el nfasis en la identificacin de un pequeo grupo de personas de especial inters en cuanto a su desarrollo, a quienes se ve como candidatos para ocupar las principales posiciones de responsabilidad en un futuro mediato. Se suelen emplear algunas denominaciones tpicas para esta poblacin, muchas veces expresadas en ingls, tales como high flyers, fast trackers o high potentials. Tambin, con un mayor grado de irona, crown princes o prncipes de la corona. Sin embargo, un buen sistema de evaluacin del potencial debiera ser mucho ms que esto. Evaluar el potencial no significa ungir prncipes de la corona, sino reconocer la totalidad del talento disponible para ser utilizado en todos los niveles de la organizacin. El nfasis exclusivo en los altos potenciales lleva a la definicin de dos clases de gente, los que tienen potencial, y los que no lo tienen. De aqu hay solo un paso a definir el grupo de los buenos y el de los no tan buenos, de los que tienen un futuro promisorio y de los que deben resignarse a un destino de mediana. Todo lo que hemos dicho sobre el potencial individual a lo largo de este texto debe haber puesto de relieve esta nocin: todas las personas son buenas en la realidad o en potencia, pero son buenas para distintos niveles de trabajo. No se trata de clasificar en malos y buenos, sino de lograr correspondencia entre potencial individual y complejidad de las tareas en todos los niveles. A algunas personas puede gustarles describir una organizacin de trabajo en trminos de los que timonean y los que reman, pero el hecho es que si las organizaciones logran hacer algo til para la sociedad en que actan es a travs del trabajo coordinado de muchas personas adultas que se encuentran cada da ante situaciones que nunca recurren exactamente del mismo modo, ante las cuales deben aplicar su discernimiento para cumplir con sus asignaciones y para que sus jefes puedan cumplir con las suyas. Es decir, todos tienen que timonear, as como todos reman. Se necesita criterio y capacidad decisoria en todos los niveles. La creencia frecuente de que la verdadera capacidad decisoria comienza en el propio nivel y contina hacia arriba es un espejismo organizacional estudiado ms de una vez.

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Un buen sistema de evaluacin del potencial debe permitir una apreciacin global del talento disponible para utilizar en todos los niveles organizacionales, desde el de gerencia de primera lnea o especialista calificado hasta el ejecutivo principal. La clasificacin en altos potenciales y el resto exclusivamente, adems de ser restrictiva y no responder a necesidades de seleccin interna y de desarrollo de carreras, es imprecisa. Un high flyer Es candidato final a vicepresidente o a ejecutivo principal? La diferencia no es trivial, y el sistema debiera ser capaz de establecerla. A la posicin elitista se suma una discriminacin insuficiente de niveles de trabajo. Cuando una organizacin inicia un programa de evaluacin del potencial, lo hace desde la cspide hacia abajo. Hay buenas razones para que esto sea as. La experiencia de los gerentes ms altos con el sistema de evaluacin los pone en mejores condiciones para gerenciar la continuacin del mismo con sus propios subordinados que a su vez deben hacer evaluaciones. El mentoring, por las mismas razones, debe comenzar desde arriba hacia abajo. Hasta dnde debe llegar la evaluacin del potencial? Se justifica hacerla con todos los empleados, aun los que realizan trabajo operativo directo? Hay importantes razones para responder afirmativamente. En trminos de estratos de trabajo, el nivel operativo directo es el caracterstico del Estrato I. Bajo condiciones tpicas, la evaluacin de la gente que trabaja a este nivel arrojar unos cuantos candidatos a trabajar hoy en el Estrato II (es decir, como gerentes de primera lnea), un nmero ms pequeo pero interesante de potenciales de Estrato III (nivel gerencial pleno), y como excepcin rara y a la vez de gran inters, algn potencial para Estrato IV. Esto es informacin de primera clase para la gestin de recursos humanos. Se suelen formular reparos que se basan por una parte en la generacin de falsas expectativas en los evaluados, y por otra parte en el costo de la operacin. Ya hemos considerado el primero en la Seccin 34 (La prctica del mentoring). En cuanto a la economa, la prctica prueba que dos representantes de recursos humanos adecuadamente entrenados pueden conducir la evaluacin de un grupo de hasta 200 personas en medio da de trabajo, incluyendo en este tiempo el entrenamiento de los evaluadores. Esto es, naturalmente, en caso de utilizar el mtodo que hemos denominado "Evaluacin por juicios gerenciales referidos a niveles de trabajo absolutos". Hay otra razn ms, ya expuesta en la misma seccin, que es el importante efecto en trminos de compromiso con la organizacin y el trabajo que generan buenos procesos de evaluacin del potencial y de mentoring.

42 La funcin de Recursos Humanos

Dentro de una definicin actualizada de sus funciones, las responsabilidades del sector orgnico de recursos humanos se diferencian con claridad de las de la lnea operativa. Mientras que estas ltimas se centran en la administracin directa de las actividades que producen valor para el medio social, recursos humanos, al igual que otros sectores de servicios, tiene una gama de responsabilidades que comprenden el asesoramiento, la prestacin de servicios, la coordinacin y la custodia de polticas y procedimientos del rea.

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El sistema de evaluacin del potencial individual se inscribe en este marco. En la modalidad que recomendamos, son los mismos gerentes quienes realizan las evaluaciones y asumen la responsabilidad por ellas y por sus consecuencias. Las responsabilidades centrales de Recursos Humanos con respecto a la instalacin y funcionamiento son: Formulacin de la poltica de evaluacin del potencial y definicin de los procedimientos Esta es una etapa inicial, que se cumple una sola vez con revisiones posteriores si es necesario. Consiste en definir las polticas, es decir decisiones de la autoridad ejecutiva de la organizacin de vigencia permanente con respecto a la evaluacin del potencial. Comprende el enunciado de la funcin que cumple el sistema como recurso de gestin de recursos humanos y los derechos, obligaciones y responsabilidades de las partes en juego. Los procedimientos especifican las acciones requeridas a estas partes. Coordinacin de ejercicios de evaluacin del potencial. El ejercicio de evaluacin de potencial requiere una serie de reuniones gerenciales para evaluar a poblaciones elegidas dentro de la organizacin. Las principales tareas requeridas son: Convocar a las reuniones incluyendo la necesaria informacin sobre su finalidad. Comunicar el funcionamiento y el propsito del sistema, y entrenar a los gerentes para formular evaluaciones. Tomar las evaluaciones de gerentes directos e indirectos en reuniones individuales. Coordinar las reuniones de ajuste entre todos los evaluadores de la unidad orgnica. Ingresar las evaluaciones obtenidas a una base de datos central. Preparar informes para el gerente responsable por la unidad evaluada.

Gestin del sistema de evaluacin del potencial Este punto comprende a la administracin del sistema como insumo informativo para los informes y aplicaciones expuestos en la Parte V (Aplicaciones del sistema de evaluacin del potencial).

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Parte VIII Fenmenos organizacionales explicados por el potencial individual

El liderazgo como efecto de la buena organizacin
La nocin de liderazgo suele estar fuertemente relacionada a la de carisma. Carisma es un trmino acuado por Max Weber, cuyo significado etimolgico es don de los dioses. El trmino lleva a pensar en una gracia especial de la que algunos elegidos estn dotados y que les da el atributo de encender los nimos de sus semejantes y conducirlos hacia metas comunes. El fenmeno del liderazgo ha sido siempre tema de fuerte inters para la humanidad, y en el contexto particular de las organizaciones de trabajo ha hecho correr mucha tinta desde mediados del siglo XX hasta la actualidad. En general, los esfuerzos de investigacin sobre el liderazgo se han centrado en el intento de captar qu es lo que los lderes tienen de particular que sustenta esa peculiar maestra para inspirar a sus semejantes y encauzar sus esfuerzos convergentes en la direccin que ellos marcan. La lgica es clara: si logramos aislar estos factores podremos reconocer a los lderes en potencia, y quizs tambin desarrollarlos deliberadamente para mejorar las aptitudes de la gente para el liderazgo. La teora de las competencias, que hemos examinado en la Seccin 6, se inscribe de pleno en este intento. Sin embargo, en las numerosas investigaciones realizadas han sido siempre mucho ms fuertes las expectativas que los resultados obtenidos. Es notorio que despus de tanto trabajo por autores diversos, no existe un consenso establecido acerca de cmo son o qu hacen los lderes. Son muchos los autores que han elaborado listas de rasgos o de conductas propias del liderazgo, y el resultado ha sido "cada maestrito con su librito". Warren Bennis, tras diez aos de investigacin, resume los resultados de estos esfuerzos en una frase: Los lderes vienen en todo tamao, forma y disposicin, pero hay al menos un elemento que todos ellos comparten: el compromiso con un propsito gua, una visin abarcadora. Esta frase sintetiza los resultados de tantos esfuerzos de investigacin: no se ha verificado la existencia de caractersticas personales que identifiquen a los lderes. Estos varan tanto entre s como la gente comn. Tampoco hay evidencias de conductas tpicas que los caractericen. Si de algn modo se puede comprender el fenmeno del liderazgo, y a partir de esta comprensin robustecer en liderazgo en las organizaciones, las claves no parecen estar aqu. En cuanto al propsito gua y la visin abarcadora, que segn Bennis son el nico elemento comn, ms adelante haremos algunos comentarios. Existe un abordaje distinto a la investigacin del liderazgo, que se basa en el potencial individual. Pone a la distancia en el potencial del lder y sus colaboradores como primera condicin esencial. El propsito de esta seccin es presentar este concepto. Pero antes es necesario precisar qu entendemos por liderazgo en el contexto de las organizaciones de trabajo integradas por adultos autnomos. 165

Dos formas de entender el liderazgo

La nocin de lder evoca inmediatamente la de seguidor como contraparte. El lder va delante, abre camino, y los seguidores van tras l por la misma senda. Sin embargo, tras poco pensar podemos darnos cuenta de que no es este el liderazgo que necesitan las organizaciones de trabajo. Lo que tiene que hacer el gerente comercial, o su par de recursos humanos, es resolver autnomamente sus propios problemas en el marco del plan de su jefe, el gerente general, quien a su vez enfrenta problemas de su nivel. Los subordinados no siguen a su jefe, sino que marchan hacia delante junto con l a un nivel distinto. Es interesante notar que el antiguo trmino anglosajn lden, del cual deriva lder, significa en realidad moverse o viajar juntos, no ir delante seguido por otros. Llamaremos a estas dos formas distintas de entender el liderazgo Liderazgo 1 y Liderazgo 2. Liderazgo 1: lder y seguidores.

El lder enfrenta y resuelve situaciones nuevas; los seguidores siguen el camino que l abre. Liderazgo 2: colaboradores y lderes-colaboradores

Todos marchan juntos coordinadamente hacia delante, cada cual abriendo su propio camino. El lder de cada nivel coordina su equipo inmediato.

Liderazgo 1 y 2: el lugar de cada uno

El liderazgo 1 se observa en las especies animales, en las cuales cumple con funciones tiles. La yegua madrina lidera su recua. La abeja exploradora gua a sus 166

compaeras hacia la fuente de nctar. Se ha comprobado que los peces son capaces de emular a los individuos ms hbiles de su cardumen para eludir predadores y obtener alimento (ver pgina 92 y nota al pie). Tambin entre los humanos tiene un lugar til. Cuando un trabajador nuevo aprende su tarea de un par ms experimentado que l hace un aprovechamiento eficaz del liderazgo 1. En un grupo interdisciplinario, el experto en una materia en particular toma el liderazgo mientras se trata su tema. El liderazgo de los padres hacia los hijos durante la infancia es del tipo 1 (ser por esto que de adultos nos despierta tanta nostalgia?) El liderazgo 1 es un fenmeno de dos y slo dos niveles: lder y seguidores. En el liderazgo fascista slo existen el lder y la masa. De hecho, el liderazgo poltico a menudo (aunque no siempre) tiene esta caracterstica. El dolo de la msica popular ejerce el liderazgo 1 durante su recital. Si el liderazgo 1 est presente en muchas especies, el liderazgo 2 es exclusivamente humano, porque slo los humanos encaramos empresas en comn que requieren una variedad de niveles de capacidad diferenciados cualitativamente. Los niveles de liderazgo son tantos como exige la complejidad de la tarea a realizar en conjunto. El seguidor no es en realidad tal, sino un colaborador de su lder, quien a su vez colabora (trabaja en conjunto) con l. Si es responsable por el trabajo de otras personas, el colaborador es a su vez lder de otros colaboradores. La competencia crtica del lder es la capacidad de definir y conducir un plan dentro del cual sus colaboradores puedan trabajar aplicando su capacidad y su energa a pleno. En las organizaciones de trabajo el liderazgo 1 slo tiene un papel circunstancial y secundario. El carisma puede inducir momentos de intensa identificacin y compromiso emocional, pero no es instrumental para sustentar una aplicacin dedicada de la capacidad de la gente sostenida en el tiempo. De hecho, se transforma en un obstculo para este objetivo. Ha dicho Peter Drucker que el carisma es la aniquilacin de los lderes. El desafo est en afianzar el liderazgo 2. Las organizaciones funcionan gracias al trabajo autnomo de hombres y mujeres adultos cuyo afn primario es liderar su propia carrera y su propia vida. El genuino liderazgo en las organizaciones de trabajo consiste en lograr la convergencia de las aspiraciones y metas personales de la gente con los planes de accin formulados por su gerente, que a su vez sustentan el logro de las metas personales de este ltimo. En la gran generalidad de los casos, los adultos que trabajan desean y necesitan aplicar su talento y su empeo a la resolucin de problemas de su nivel dentro de la orquestacin general de esfuerzos. Esto es un requerimiento imperioso tanto de las organizaciones como de la gente que trabaja en ellas. Tras esto viene otra expectativa importante, que es la de recibir un reconocimiento equitativo por la calidad del trabajo realizado. En este marco, lder es quien puede y quiere agregar valor al trabajo de sus colaboradores. Agregar valor significa ayudarlos a anticipar problemas potenciales, a definir alternativas que an no ven o slo vislumbran, a identificar nuevos recursos de los que podran valerse para mejorar sus probabilidades de xito. Significa poner la 167

labor de los subordinados en un marco ms amplio que el que stos pueden ver, y desde esta posicin ayudarlos a hacer mejor su trabajo. Esta es la visin abarcadora de la que habla Bennis. De la calidad del propio trabajo derivan los logros ambicionados por la gente que trabaja: mejoras en remuneracin, reconocimiento, desarrollo de carrera con posibilidad de promociones, adquisicin de experiencia til y desarrollo profesional. Sobre todo, la satisfaccin de estar aplicando la propia capacidad actual a pleno en una tarea de valor para quien la ejecuta. Bajo qu condiciones se dan estas circunstancias deseadas? Los datos de investigacin que siguen son reveladores.

La pregunta sobre el gerente real

En la Parte III (Evaluacin y medicin del nivel de trabajo) hemos presentado la nocin de gerente real. Desde el punto de vista del subordinado, es la persona que puede tomar las decisiones que l necesita para poder cumplir con sus propias metas. Es quien puede poner sus problemas de trabajo en una perspectiva ms amplia y ayudarlo a identificar alternativas y problemas potenciales. En pocas palabras: es quien puede agregar valor a su trabajo. Desde el punto de vista del gerente, el subordinado real es aquel con quien tiende a entenderse de modo directo, aunque el organigrama ponga un gerente intermedio entre ambos. Este es el fenmeno coloquialmente denominado puenteo. En estos casos, el gerente siente que es eficaz para el cumplimiento de sus propias obligaciones tratar sin intermediarios con un subordinado que segn el organigrama es indirecto. El jefe que queda en el medio est en una situacin difcil: puede optar por la vertiente autoritaria y hacer sentir su poder(que es slo formal, y no ganado por su capacidad), o por desentenderse y salir del juego. En cualquiera de los dos casos su situacin es desgraciada y establece condiciones para el recelo y la suspicacia. Pero no nos detendremos en este punto ahora. Desde el punto de vista de la organizacin, el gerente real es el respondible de hecho por la eficacia del subordinado, es decir aquel que es llamado a rendir cuentas por la calidad de su trabajo. Es el encargado de evaluar su trabajo, decidir sobre su remuneracin, e iniciar la salida del puesto en caso de ineficacia reiterada. La pregunta sobre el gerente real es una pregunta sobre el liderazgo en acto. Cuando se pregunta a alguien quin es su gerente real, se le est pidiendo que identifique a la persona que cumple, o que podra cumplir, con la funcin de agregado de valor a su propio trabajo que describimos en el punto anterior. El descubrimiento de la estratificacin natural del trabajo humano fue un hecho accidental, ocurrido en estudios independientes realizados con otros fines en los aos 1957 y 1958, y posteriormente confirmados en muchos otros pases y en todo tipo de organizaciones jerrquicas, entre ellas administracin pblica, industria y comercio, entes locales de gobierno, servicios sociales e instituciones educativas. 17 El descubrimiento consisti en la deteccin de una curiosa regularidad comn a todas las determinaciones realizadas, que se puede observar en la figura IV.1, pgina 91. La condicin para que alguien pueda ser reconocido como gerente real es que ocupe un
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Se puede encontrar una resea de estas investigaciones en Elliott Jaques, A General Theory of Bureaucracy, Heineman, EE.UU., 1976 y posteriores, captulo 8.

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puesto cuyo LD cruce ciertos umbrales fijos. No es la distancia entre el LD de los roles de gerente y subordinado como tal la que determina el reconocimiento del gerente real, sino el hecho de que est del otro lado de puntos de corte ubicados en los 3 meses, 1 ao, 2 aos, 5 aos y diez aos. Podemos notar aqu cun lejos estamos del modelo clsico de investigacin de rasgos y conductas de los lderes. La posibilidad de un genuino liderazgo gerencial aparece determinada en primer trmino por la ubicacin relativa de los dos puestos en la escala temporal del LD, concretamente por su posicin en dos estratos diferentes y contiguos. En esta perspectiva el liderazgo no es una cuestin de dotes personales, sino de estructura. El gerente real identificado puede carecer de todo carisma, no ser emptico, no tener el mejor de los tratos personales ni competencia personal de liderazgo alguna, y sin embargo es quien puede (o podra) ser aceptado con entusiasmo como lder por colaboradores que ven en el o en ella un recurso insustituible para mejorar su propia actuacin. Vale la pena profundizar en el significado de la pregunta sobre el gerente real. La certeza con que las personas interrogadas responden se debe a su experiencia vvida de las condiciones en las que pueden trabajar mejor juntos, confiando en la ayuda y la colaboracin recproca sin daarse entre s. El recelo es desplazado por la experiencia estimulante y enriquecedora de la confianza mutua. Una nocin de la mayor importancia, y que frecuentemente se soslaya al tratar sobre los estratos de trabajo, es que el descubrimiento de la estratificacin natural parte del reconocimiento intuitivo de la gente que trabaja sobre las condiciones en las cuales pueden realizar su potencial en un clima de colaboracin. Ms de veinte aos despus del descubrimiento de la estratificacin natural del trabajo humano lleg la explicacin: se debe a las diferencias cualitativas en la capacidad potencial actual de las personas, determinadas por los modos cualitativamente distintos de procesamiento mental de informacin expuestos en la Parte III (Evaluacin y medicin del nivel de trabajo).

El afianzamiento del liderazgo gerencial

Es fcil observar que las acciones habituales para afianzar el liderazgo en las organizaciones corresponden al tipo que hemos denominado 1 y no al 2. Contamos entre estas la identificacin de competencias para el liderazgo y las acciones para el desarrollo de lderes tales como seminarios y talleres especializados, los ejercicios de colaboracin y de supervivencia al aire libre y otros. Todos comparten un mismo supuesto: el liderazgo es algo que su portador lleva en la mochila, es decir, es una caracterstica inherente a la persona, ya sea innata o desarrollada. Nunca se ha encontrado evidencia firme en apoyo de estas aproximaciones a la consolidacin del liderazgo gerencial. La verificacin emprica de las condiciones que posibilitan este fenmeno, en cambio, est en las investigaciones repetidas que confirmaron la existencia de los estratos naturales de trabajo. Un viejo dilema acerca de liderazgo es si los lderes nacen o se hacen. Desde el enfoque que estamos examinando, podemos decir que ninguna de las dos cosas: el liderazgo es un fenmeno emergente de una configuracin organizacional. Los lderes no hacen ni se hacen: se activan. Esta conclusin no es vlida para todas las formas 169

de liderazgo existentes en la sociedad, pero s para la que sirve para crear valor social en las organizaciones de trabajo que emplean adultos autnomos. La diferencia de un estrato entre gerente y subordinado es una condicin necesaria para el liderazgo. Entre otras cosas, este hecho explica los desencantos a que suelen llevar las tcnicas de desarrollo de lderes: si esta diferencia no est dada, lo cual es una situacin frecuente en nuestras organizaciones de trabajo, todos los esfuerzos emprendidos para que un gerente determinado sea lder de quienes en realidad debieran ser sus pares resultan estriles. Esta diferencia cualitativa de potencial es una condicin necesaria pero no suficiente. El objetivo de esta parte es presentar la relacin entre potencial individual y liderazgo, de modo que no desarrollaremos este punto aqu. Nos limitaremos a mencionar las principales condiciones concurrentes necesarias: La sancin de las autoridades gerenciales mnimas, que incluyen la de asignar tareas y prioridades a sus subordinados, la de evaluar su desempeo y brindar reconocimiento, la de no estar obligado a trabajar con un subordinado inaceptable, y la de iniciar la salida del puesto de trabajo en caso de eficacia reiterada inferior al estndar mnimo aceptable. La existencia de prcticas gerenciales requeridas, entre las cuales estn la de asignar tareas correctamente definidas en calidad, cantidad tiempo y recursos, fijar el contexto de trabajo, evaluar el desempeo, decidir sobre los movimientos de remuneracin, y hacer coaching. Una definicin de estructura orgnica en la cual los puestos de gerente y subordinados estn ubicados siempre a un estrato de distancia con la sola excepcin de los asistentes personales, cuya funcin bsica es producir resultados para el uso directo por su propio gerente.

Hemos dicho arriba que lder es quien puede y quiere agregar valor al trabajo de sus colaboradores. La diferencia de un estrato da cuenta del puede, y otras condiciones, entre ellas las recin mencionadas, fundamentan el quiere. Por qu quiere alguien formalmente designado como gerente ser lder de sus subordinados? En primer lugar, como en todas las tareas realizadas con xito, es necesario un componente vocacional: debe gustarle trabajar con otra gente y ayudarla a mejorar. Pero aqu cabe una observacin de la mayor importancia: este gusto es un recurso abundante: la gran mayora de la gente tiene esta inclinacin potencial, y la hace efectiva cuando se dan las condiciones apropiadas. La otra razn para que quiera hacerlo es la respondibilidad (accountability) gerencial por los resultados y la conducta laboral de los subordinados. El liderazgo se robustece notablemente cuando todo gerente tiene la responsabilidad de rendir cuentas ante su propio gerente por estos dos aspectos del trabajo de la gente que le ha sido asignada. Va como derivado natural que el gerente es quien administra el reconocimiento al subordinado, monetario y de otros tipos. Todo subordinado es respondible (accountable) ante su gerente por trabajar con efectividad, y ste responde por los resultados y la conducta del primero.

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La emocin del liderazgo

Un buen proceso de liderazgo enciende los nimos. Compromete y entusiasma. Si uno reconoce a alguien como un buen lder, inevitablemente siente alguna admiracin por su persona, le reconoce alguna condicin especial. Dice Elliott Jaques (Jaques, 1991, captulo I): Cuando una persona tiene responsabilidades de liderazgo y es muy competente en el ejercicio de su rol, pasan dos cosas. La primera es que la gente est feliz de trabajar con esta persona. De este sentimiento surge otro: que est dotada de grandes cualidades personales para el liderazgo. Esto da lugar a un sentimiento casi mstico de ser todos uno, que toca los recesos ntimos de nuestros valores de cohesin social, y nos llena de sentimientos clidos que tendemos a asociar, incorrectamente, con cualidades personales del lder antes que con su competencia. Volvemos a encontrar aqu el carisma en una visin distinta: no es la condicin de un buen proceso de liderazgo, sino por el contrario su efecto caracterstico.

44 El mito de los dinosaurios organizacionales

Las investigaciones sobre el liderazgo no han logrado identificar caractersticas que distingan a los lderes de la gente comn. La razn es simple: los lderes son gente comn. No cabe duda de que Jesucristo, o el Mahatma Gandhi, o Napolen fueron lderes excepcionales, pero la verdadera funcin del liderazgo en la sociedad humana no es la que cumplen estos personajes extraordinarios, sino el trabajo coordinado de personas de capacidades diferenciales que en nuestra sociedad actual produce la casi totalidad de los bienes y servicios necesarios para la poblacin, y que hace funcionar sus entes de gobierno, administracin, educacin y defensa. Este es el liderazgo de hombres y mujeres corrientes sin el cual nuestras sociedades no solo no funcionaran, sino que ni siquiera seran concebibles. En este contexto, nos parece de inters presentar una explicacin alternativa a un descubrimiento de los ltimos aos (y que ya est siendo demolido): lo pequeo es hermoso. Las grandes organizaciones tradicionales, viejos dinosaurios anquilosados, sucumben ante la inventiva y la rapidez de reaccin de pequeas organizaciones de entrepreneurs, como IBM ante Apple y Microsoft, etc. etc. Creo que es incomparablemente ms parsimonioso conjeturar que los aprietos en que se han visto estos grandes se debe a la carencia del potencial individual necesario en la direccin ejecutiva, por la simple razn de que es mucho mayor la disponibilidad de personas con capacidad de liderazgo para organizaciones chicas que grandes. Se acusa a los dinosaurios de no reconocer a tiempo los cambios en el entorno y reaccionar con la rapidez necesaria. Cabe aqu una pregunta que, curiosamente, nunca hemos visto planteada en la literatura condenatoria de los "dinosaurios organizacionales": despus de todo acaso es otra la funcin de la direccin superior de cualquier organizacin, chica o grande? Reconocer adecuadamente las transformaciones del entorno y adecuar las lneas de productos y servicios, as como la organizacin interna es otra cosa que la responsabilidad del ejecutivo principal y de su equipo por definir y ejecutar la estrategia? En lugar de suponer una especie de proceso natural de anquilosamiento no es ms simple pensar que hubo una carencia de liderazgo ejecutivo en los dinosaurios, sencillamente porque lderes de ese nivel son ms difciles de 171

encontrar? Por el mismo motivo sobresalen tanto quienes efectivamente se manejan a esos niveles, como Jack Welch y otros pocos. Hemos dicho en la Seccin 20 (Las cuatro formas de procesamiento de la informacin) que todos los seres vivos trabajan, en el sentido de que deciden en condiciones de ambigedad para responder al medio en el intento de mantener su propia vida y capacidad de reproduccin. Tambin hemos dicho que se puede identificar el tipo de procesamiento ms complejo utilizado por cada especie, que siempre es uno solo con la sola excepcin conocida del gnero humano. Ms all de los primeros estadios tribales de la humanidad, los emprendimientos comunes destinados a obtener alimento, proteccin y defensa requirieron el trabajo coordinado de individuos de distinta complejidad de procesamiento en la que unos y otros se necesitaban mutuamente para la subsistencia del grupo. A medida que los agrupamientos humanos se hacen mayores (tribus ciudades estado polis naciones bloques de naciones mundo globalizado), la complejidad de los problemas a resolver para el trabajo y la convivencia en comn aumenta, y aumentan concomitantemente los niveles diferenciales de capacidad requeridos. Dijo Albert Einstein: "El mundo que hemos creado como consecuencia del nivel de pensamiento que hemos utilizado hasta ahora origina problemas que no podemos resolver al mismo nivel en que fueron creados". Esta lcida frase expresa la demanda crucial: cada incremento de complejidad genera problemas que slo pueden ser manejados por personas que funcionen en un nivel de abstraccin mayor. El progreso de la humanidad pone exigencias cada vez ms altas sobre el potencial individual de sus lderes. Cul es la disponibilidad de individuos con el potencial necesario para conducir grandes organizaciones gubernamentales, empresarias y otras, en la sociedad en general? Elliott Jaques ofrece los siguientes datos aproximativos, provenientes de una cantidad limitada de informacin recogida durante los ltimos 30 aos (Jaques, 2001, pgina 188)
Orden de complejidad simblica 5 4 Tipo de procesamiento del trabajo Declarativo + En paralelo En serie Acumulativo Declarativo En paralelo En serie Acumulativo Declarativo En paralelo En serie Acumulativo Declarativo Descripcin del nivel Cantidad en la poblacin de 21 a 70 aos de edad % Universales Estr. VIII Estr. VII Estr. VI Estr. V Estr. IV Estr. III Estr. II Estr. I Limitado Retardo Deficiencia mental Deficiencia mental 0,0003 0,01 0,05 0,1 0,5 1 7 40 40 8 2 1 1 Cantidad por milln 3 100 500 1.000 5.000 10.000 70.000 400.000 400.000 80.000 20.000 10.000 10.000 Cantidad en la poblacin de 21 a 50 aos de edad % 0,0001 0,001 0,005 0,03 0,07 0,5 4 4 40 9 2 2 1 Cantidad por milln 1 10 50 300 700 5.000 40.000 400.000 400.000 90.000 20.000 20.000 10.000

Las cifras son elocuentes. Una gran organizacin requiere a un CEO capaz de trabajar eficazmente en el estrato VII. La provisin de este nivel de talento en la poblacin total se estima en el 0,05%, equivalente a una persona en 2.000. Esto en el supuesto de 172

que las polticas jubilatorias permitan retener al ejecutivo principal en actividad hasta los 70 aos. Ahora bien: esto por lo que concierne a la capacidad potencial actual. Sin embargo, como es obvio, se trata aqu de un problema de capacidad aplicada: no solo el potencial, sino el efectivo desempeo exitoso la funcin. Estamos ante un problema de seleccin por tres factores en consonancia con la frmula de la capacidad aplicada: CA = CPA . C/H . C . CR En la cual C/H significa que el ocupante del puesto debe ser un conocedor profundo de tcnicas de gestin y del negocio en particular en que acta, acumulado a lo largo de muchos aos de estudio y de experiencia especfica. C (compromiso) significa, ni ms ni menos, que la persona haya decidido dedicar su vida laboral ntegra al gerenciamiento empresario. Para que una persona as llegue al puesto en que se lo requiere debe haber existido un adecuado proceso de identificacin y seleccin, iniciado buen tiempo antes de la designacin efectiva, y la persona debe estar disponible en el momento necesario. Como es natural, todos estos factores hacen que esta proporcin de 1 en 2.000 se reduzca mucho ms an. En contraste, muchas PYMES pueden requerir un CEO capaz de trabajar en estrato IV. La provisin de este nivel de talento alcanza al 1% de la poblacin, o un individuo cada 100. No resulta sorprendente que las organizaciones de este tamao puedan ser ms giles, entrepreneurial y dems virtudes que suscitan tanto aplauso. Sin embargo cualquiera de estos CEOs brillantes, puesto a cargo de una megacorporacin, la transformara rpidamente en el ms estlido de los dinosaurios. La escasez de potencial para el liderazgo en roles de alta complejidad no parece ser una preocupacin nueva para la humanidad. Marguerite Yourcenar pone en boca del emperador Adriano esta frase que refleja su preocupacin por los destinos del imperio romano: "... la existencia demuestra que a pesar del infinito cuidado en la eleccin de nuestros sucesores, los Csares mediocres sern siempre los ms numerosos, y que por lo menos una vez por siglo un insensato llega al poder". 18 Una revisin somera de los grandes lderes polticos del mundo actual nos hace pensar que las tribulaciones de Adriano seran ms agudas hoy que en sus das. Elliott Jaques ha formulado lo que denomina el Principio de Arqumedes de la organizacin, que reza "Las organizaciones buscan alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de su CEO"19. Postula que el nivel de trabajo potencial del ejecutivo principal es por lejos el factor ms importante que determina el crecimiento, la contraccin o la estabilidad de una organizacin, en oposicin a la creencia habitual de que son las variables econmicas o de mercado las que producen este efecto. Un interesante artculo del australiano F. K. Wright (Wright, 1964) analiza con rigor el carcter de limitacin absoluta que tiene el nivel de trabajo del ejecutivo principal, apoyndose en la nocin de lapso de discrecionalidad de Jaques. Este artculo, que
18 19

Marguerite Yourcenar, "Memorias de Adriano", Editorial Sudamericana, pg. 103. Jaques, 2004, pg. 349. La traduccin aqu ofrecida es "Toda organizacin busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de sus directores ejecutivos". Entendemos que la traduccin no es ptima, ya que puede ser entendida como que se refiere al equipo ejecutivo, mientras que Jaques se refiere especficamente a un individuo: el CEO. La frase original es "Organizations seek the level of working-capacity of their CEOs".

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tiene el sugerente ttulo de "La evaluacin de proyectos y el lmite gerencial" (Project Evaluation and the Managerial Limit), analiza distintos criterios financieros tradicionales para decidir sobre proyectos de inversin, tales como la tasa de retorno esperada, el valor de flujos de fondos esperados descontados a una tasa igual al costo del capital y el costo de oportunidad de los fondos. Sostiene que todos estos criterios tienen comn que su racionalidad depende del supuesto de que el volumen de proyectos est limitado ya sea por el monto de los fondos disponibles, o por la escasez de oportunidades de inversin. Apartndose de estos criterios clsicos, propone que para una cantidad grande de firmas importantes el factor crtico que limita la expansin no es ni la escasez de fondos ni la falta de oportunidades en el mercado, y que para estas firmas la seleccin de proyectos sobre criterios financieros no conduce a una poltica de inversin ptima. La disponibilidad de capital es siempre un factor limitante potencial, pero no siempre el factor crtico (es decir, el que de hecho limita la expansin en un momento dado). Cita a Edith T. Penrose, quien ha estudiado los factores que limitan la expansin plena de la firma hasta donde permite el mercado de capitales. "El lmite fundamental a las oportunidades productivas de la firma no se encuentra en las condiciones externas de oferta y de demanda, sino dentro de la firma misma". Su conclusin es que la expansin est limitada por el ritmo al que puede crecer el equipo gerencial. A partir de esta idea Wright: rectifica con acierto que lo que pone el lmite no es el tamao del equipo directivo, sino la capacidad de unos pocos individuos en posiciones clave para asumir nuevas responsabilidades. Se trata tpicamente el presidente y quienes reportan a l. Afirma que el crecimiento exige la reorganizacin constante de la firma. Se dividen las responsabilidades y se crean nuevas posiciones en los segundos y terceros niveles, pero no es posible hacer esto con el rol del ejecutivo principal. Este puede rodearse de asesores y de asistentes, pero no hay modo de compensar el mayor nivel de complejidad que trae el crecimiento. Dice con acierto que el exceso de potencial en los niveles gerenciales ms bajos no compensa su falta en la cima. La abundancia de talento entre los gerentes jvenes que estn en la primera mitad de su carrera, recurso de valor inapreciable para el futuro, no contrapesa su carencia en la cima de la estructura ejecutiva. Su conclusin es que la disponibilidad de talento en el rol de ejecutivo principal es el factor crtico para la expansin, y que las decisiones sobre inversin debieran tomar este criterio en primer lugar. En este sentido concuerda con las ideas expresadas por Jaques (ver cita en la Seccin 29: Planificacin de la dotacin futura). Hace una observacin del mayor inters: los proyectos de reduccin de costos y de renovacin de activos existentes exigen menos talento gerencial que el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Los proyectos que agregan poca carga a la responsabilidad de la direccin superior son preferibles a los que imponen una carga grande. Sobre esta base, pueden tener prioridad los proyectos del primer tipo cuando el talento directivo en la cima es un recurso limitado. Se puede extraer de aqu una conclusin de la mayor importancia para momentos de recesin e incertidumbre agudas como las que estamos viviendo: el camino de la reduccin 174

de costos y el achicamiento ante el entorno adverso no es necesariamente una imposicin de las circunstancias. Si en una firma que pasa por estos aprietos el potencial del ejecutivo principal est exigido al mximo por la conduccin normal del negocio (lo cual, por supuesto, es la situacin tpica), podr gerenciar con solvencia la contraccin, pero no la superacin mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Si, por el contrario, su talento estuviera a la altura de este ltimo desafo, la firma podra tener un destino ms feliz aun en medio de la adversidad. En nuestra propia prctica de consultora nos hemos encontrado varias veces con ilustraciones vvidas del principio de Arqumedes, bajo la forma de ejecutivos principales que tenan clara conciencia de que si sus empresas crecan ellos no podran permanecer en sus roles de direccin ejecutiva mxima. Uno de ellos era el exitoso gerente general y propietario de una empresa de servicios. Esta persona vea claras oportunidades de captacin de nuevos mercados, pero haba decidido no aprovecharlas porque quera seguir conduciendo su firma personalmente, y saba que para hacerlo era necesario mantenerla en su dimensin actual. Otro caso es el del presidente de una filial de una compaa internacional, tambin de servicios. Esta persona nos habl de los planes de expansin que existan por orden de la direccin internacional, y concluy diciendo "y cuando todo esto se haga, yo no estar ms en este puesto". Hemos dicho que tenemos una clara captacin intuitiva tanto del potencial de las personas como del nivel de trabajo de los puestos. Estos dos casos son una ilustracin vvida de la certidumbre que pueden tener las personas de acerca de su propia capacidad en relacin con el nivel de trabajo de una asignacin dada. Qu hacer ante el gravsimo problema de la escasez de talento para las posiciones que exigen un manejo muy alto de la complejidad? Las acciones pertinentes son fciles de definir, pero sumamente difciles de llevar a cabo. Se trata de identificar con muchos aos de anticipacin a los candidatos potenciales, establecer slidos planes de desarrollo y crear las restantes condiciones necesarias para llegar en el futuro a la adecuada cobertura de posiciones crticas. La analoga de los dinosaurios sugiere que el aumento desproporcionado de tamao y una tecnologa biolgica obsoleta son causas naturales de la extincin de estas especies. Segn lo afirman destacados paleontlogos evolucionistas, ni siquiera este trmino de comparacin es correcto. Todas las especies biolgicas tienen su ciclo, y los dinosaurios dominaron la Tierra durante 100 millones de aos, lo cual empequeece a los modestos dos millones y medio de la especie humana y los nfimos 150.000 del homo sapiens. Pero esto es ya demasiada digresin.

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Parte IX Objetividad y Subjetividad en Recursos Humanos y Organizacin

45 La Pasin por la Objetividad
Posiblemente el mayor hito de la pasin humana por la objetividad es invencin de la balanza en el antiguo Egipto, 3000 aos antes de Cristo. La fortuna y el bienestar de personas y de grupos sociales (mantenimiento de reciprocidad, lazos sociales) dependa en gran parte de la justa determinacin de las cantidades de los bienes intercambiados, y la balanza serva admirablemente al afn por dar a cada uno lo que corresponde. Voluntad en coexistencia con la codicia y el egosmo, pero sin duda constante y perpetua. Se debe seguramente a esta apelacin de equidad y razn que encontramos nuevamente a la balanza en la imagen de la justicia. Ambas balanzas, la fsica y la de la justicia, representan la respuesta a la misma aspiracin humana. Quizs se deba a esta identidad en las intenciones que a tanta gente le resulte difcil entender los importantes sentidos en los que ambas balanzas son irreductiblemente distintas. La diferencia es importante: la produccin de conocimiento cientfico no es posible en su ausencia. La balanza fsica representa el mtodo objetivo en ciencia. Estudia propiedades de una entidad por un mtodo tal que permite reproducir las condiciones de la determinacin a otros observadores, y de este modo objetiva la confirmacin o la negacin de lo observado. La balanza de la justicia, por su parte, representa el ideal de imparcialidad en el ejercicio del juicio humano. Las leyes, jurisprudencia, pruebas, testimonios, acotan el campo de decisin dentro del cual el juez cumple con su funcin especfica: ejercer su discrecionalidad subjetiva para juzgar imparcialmente. No se refiere a propiedades de entidades (como el peso), sino a atributos (intencin de dolo, conciencia de la accin cometida, estado emocional, estado de necesidad). No mide ni determina: juzga. A diferencia de la balanza fsica, en la balanza de la justicia distintos jueces llegan a distintas decisiones. As como distintos mdicos llegan a diagnsticos dispares a partir de los mismos sntomas, o distintos ingenieros dan soluciones diversas a un mismo problema estructural. Una y otra balanza tienen la misma apelacin social, pero son profundamente distintas en entidad y en mtodo. La balanza de la justicia requiere buenos jueces. Se sustenta la capacidad humana para comprender y ponderar subjetivamente en sintona con la subjetividad de semejantes. La balanza fsica, en cambio, elimina la necesidad de jueces. Naturalmente, el juicio discrecional es una necesidad de la actividad cientfica tanto como de todas las actividades humanas. En la fase de generar hiptesis tienen campo abierto la intuicin, la corazonada y la libre creatividad. La eleccin de la entidad o fenmeno donde se buscar la objetividad esta imbuido de intencionalidad y de opcin subjetiva. El conocimiento objetivo en s no puede dejar de estar al servicio de alguna alternativa de poder. Sin embargo, lo que caracteriza al espritu cientfico es la objetividad en la fase de validacin del conocimiento. 176

En el uso cotidiano, los trminos objetivo y objetividad abarcan ambos significados: tanto el de objetividad como aquello relativo al objeto en s y ajeno a nuestro modo de pensar o sentir (la balanza fsica), como el de imparcialidad o desprendimiento emocional del objeto evaluado (la balanza de la justicia). Es as como podemos calificar de objetivo a un juez, o a un docente que toma exmenes, o al juzgado de un concurso de arte. Esta distincin no es inmediatamente asequible para todo el mundo, quizs porque no es necesaria para la vida cotidiana. De hecho, la mayor parte de la humanidad ha transcurrido su historia sin necesidad de esta distincin, que hoy sigue resultando extraa para mucha gente. Posiblemente la excepcin sean los profesionales de las ciencias naturales en el modesto plazo de los tres ltimos siglos. No es as en las ciencias sociales. De manera equivocada, incluso entre gente de predicamento en las ciencias sociales, suele entenderse por objetiva a una observacin hecha en condiciones de un cierto desprendimiento de la intencionalidad del observador, tal como lo simboliza la venda sobre los ojos en la imagen de la justicia. Cualquiera sea el valor de esta aproximacin al conocimiento, responde a una nocin tajantemente distinta de la de objetividad en las ciencias naturales. Karl Popper, hablando de la objetividad en antropologa, denuesta con gran nfasis esta postura, y afirma que el carcter objetivo del conocimiento no reside en la objetividad del observador, sino en la objetividad de la crtica. Siempre han abundado los intentos por introducir la objetividad en las ciencias sociales. Esto ha dado lugar a equvocos, tales como la de suponer que toda evaluacin expresada en trminos numricos es objetiva, o a confundir objetividad con consenso de juicios subjetivos entre observadores autorizados, o la ya mencionada de confundir desprendimiento emocional con objetividad. En la historia de la psicologa, la genuina objetividad ha ido siempre de la mano de la trivialidad. Tal es el caso de la psicologa experimental clsica, que ha investigado fenmenos de la conducta bajo condiciones cuidadosamente controladas y susceptibles de reproduccin por otros observadores. As ha logrado acumular conocimiento genuinamente objetivo que no ofrece comprensin ni bases de accin acerca de las conductas humanas que a los humanos nos importan: las que tienen que ver con la realizacin personal, el goce y el sufrimiento, la vida, la salud, la locura y la muerte. La intencionalidad humana no tiene lugar en esta psicologa objetiva. La opcin clsica en psicologa ha sido objetividad sin significado, o significado sin objetividad. En esta disyuntiva de hierro, quizs no sea aventurado suponer que esta situacin ha tenido el efecto de atraer a las ciencias sociales a personas con vocacin por ejercer un juicio comprensivo y equilibrado (al modo de los jueces), ms que a investigadores preocupados por la observacin objetiva de los fenmenos y sus propiedades. Para los cientficos sociales la objetividad en el sentido del mtodo cientfico suele ser un intruso de rango inferior, recibido con recelo y por encima de todo incomprensible. Quizs esto explicara las grandes dificultades que supone hablar de genuina objetividad en ciencias sociales a los profesionales de estas disciplinas. Bien puede plantearse la pregunta para qu queremos objetividad en el sentido de las ciencias naturales en el campo de las ciencias sociales? No deben stas declararse diferentes a las naturales y definir su propio objeto y mtodo? Creo que la respuesta es la misma que para todas las disciplinas cientficas: la objetividad es condicin del conocimiento compartido y de establecimiento de genuinas condiciones de prediccin y control. No me parece aventurado pensar que la desesperanza por 177

captar objetivamente lo humanamente significativo es un factor de peso en esta renuncia a la objetividad cientfica. Identificamos tres consecuencias perniciosas de la falta de claridad entre objetividad en sentido estricto (la balanza fsica) y en sentido reflejo (la balanza de la justicia). La primera, ya mencionada en el punto referido a los instrumentos psicomtricos y a la evaluacin de competencias, consiste en la falsa atribucin de objetividad en sentido estricto a los instrumentos de medicin. Ayuda a este equvoco la confusin de cuantificacin con objetividad, punto que analizaremos ms adelante en esta parte. Mucha gente cree que si algo est expresado en nmeros, es objetivo. Partiendo de la creencia errnea de que el instrumento es objetivo, se llega a la conclusin tambin errnea de que la evaluacin de la persona o del puesto de trabajo (y las decisiones que resultan de ellas) son justas. Aqu la falsa balanza fsica subvierte a la balanza de la justicia. La segunda consiste en atribuir indebidamente cualidades de la balanza de la justicia a la fsica. Este es el caso de la evaluacin objetiva del desempeo, como en los numerosos sistemas de remuneracin, viejos y nuevos, que transforman un indicador cuantitativo del trabajo de una persona en un determinante automtico de su paga. Hablamos de las comisiones sobre ventas, los bonus por resultados, el incentivo por pieza producida. Naturalmente, estos indicadores son objetivos en sentido estricto, pero su utilizacin directa para brindar reconocimiento monetario garantiza la inequidad y la alienacin. La explicacin es conocida: no tiene en cuenta los factores imprevistos que inevitablemente afectan los resultados de la persona que trabaja, ni tampoco el espectro completo de agregado de valor que el trabajador realiza a su organizacin. Es en este caso la verdadera balanza fsica la que subvierte a la de la justicia. El buen ejercicio de la capacidad subjetiva de juzgar queda desplazado por la objetividad fuera de lugar. No es este el lugar para el desarrollo completo de una cuestin de tanta importancia, pero quizs convenga despejar un malentendido tpico: no se trata de relegar la importancia de los resultados, sino de responsabilizar por los mismos a quien realmente controla los factores que inciden en su logro, normalmente el jefe directo. Esta es la verdadera manera de cuidar los resultados. La tercer consecuencia es la que quizs ms nos interese aqu: cuando la objetividad genuina al servicio de la equidad intenta asomar su cabeza, nadie la reconoce. En la propuesta de Jaques, hay dos sistemas de recursos humanos en los cuales determinaciones objetivas en sentido estricto sientan las referencias para el adecuado ejercicio de los juicios subjetivos. En un sistema de remuneraciones equitativo, la evaluacin objetiva del nivel de trabajo de los puestos permite equipararlos en categoras y establecer valores salariales mnimos y mximos, dentro de los cuales el gerente determina la remuneracin final de su gente sobre la base de su juicio subjetivo. En la evaluacin del potencial la escala objetiva temporal permite a los evaluadores reconocer los niveles de trabajo y evaluar el potencial de su gente sin dificultad sobre la base de su percepcin subjetiva. Jaques ha emprendido el camino de crear una psicologa con bases objetivas y humanamente significativa a la vez. Dentro de su teora de la Organizacin Requerida hay a nuestro entender tres registros objetivos en sentido estricto: el lapso de discrecionalidad, la remuneracin sentida como justa y las formas de procesamiento mental. Por razones de pertinencia, en este libro tratamos el primero y el ltimo. 178

Hemos tratado en la Seccin 18 el lapso de discrecionalidad. Dijimos que esta es una decisin gerencial acerca del tiempo asignado para la realizacin de la tarea ms larga en un rol dado. Se expresa en unidades de tiempo: das, semanas, meses y aos. Se obtiene indagando al jefe directo de un rol de trabajo acerca de la tarea de mayor extensin temporal asignada al rol (en rigor, hay dos alternativas de procedimiento segn que el rol sea de tarea nica o de tareas mltiples, pero no necesitamos entrar aqu en esta distincin a efectos de tratar sobre el carcter objetivo del LD). A travs de un procedimiento que no researemos aqu se llega a una declaracin del jefe directo acerca del tiempo que el asigna (no el tiempo de ejecucin real, que es otro registro) a la tarea ms larga.

46 Elogio de la subjetividad
El fuerte nfasis que hemos puesto en la importancia del conocimiento objetivo sobre la organizacin del trabajo humano no debiera oscurecer un hecho central: el trabajo humano en comn en condiciones de productividad y de salud es un fenmeno de uso libre y pleno de la subjetividad. Si el conocimiento objetivo tiene algn valor en este contexto, es el de ayudarnos a entender cules son las condiciones del buen uso de la subjetividad humana y a reproducirlas de modo deliberado. La evaluacin del potencial es una apreciacin subjetiva. La evaluacin del desempeo, o de la actuacin, solo puede ser subjetiva. Los intentos por hacerla objetiva, como lo mencionamos en la seccin anterior, no tienen otro efecto que el de desvirtuarla. La motivacin para trabajar, el goce por la aplicacin de la propia capacidad, el sentimiento de comunidad que deriva del trabajo con semejantes, juegan en el mbito de lo subjetivo. De hecho, el mismo valor social creado por el trabajo es una cuestin de valoracin subjetiva. As como objetivo no equivale a justo, tampoco subjetivo equivale a arbitrario. As como la objetividad mal entendida ofrece falsas garantas, la subjetividad mal entendida provoca desconfianza. Cuando alguien dice eso es muy subjetivo, o es meramente subjetivo, se refiere a alguna apreciacin no confiable, que slo depende de un arbitrio ntimo y caprichoso de quien la emite. Sin embargo, tras poca reflexin se hace claro que la vida y el trabajo en comn, y de hecho la identidad humana misma, slo son posibles en el marco de percepciones acertadas sobre las caractersticas de quienes nos rodean, tales como sus motivos, capacidades, intenciones e incluso miedos y preocupaciones. No hay transacciones de provecho recproco entre dos personas que no exijan un grado de confianza, y la confianza se basa en una percepcin subjetiva sobre las intenciones ajenas. En la Parte III (Evaluacin y medicin del nivel de trabajo) hablamos de la aparicin serendipitosa de la estratificacin natural del trabajo humano, es decir, como una regularidad detectada accidentalmente mientras se perseguan otros resultados. No a todos les resulta claro que la definicin de los estratos de trabajo parte de una percepcin subjetiva: quin es la persona con la que yo podra tener una relacin productiva de dos niveles diferentes de trabajo en comn. Se trata de la persona que podra tomar las decisiones que necesito para hacer bien mi propio trabajo, que me podra ayudar a hacerlo mejor manteniendo a la vez intacto mi propio campo de 179

iniciativa y de decisin, sin interferir en lo que yo s que puedo manejar bien por m mismo. Es en esta percepcin subjetiva que se asienta el registro objetivo de su repeticin en organizaciones diversas en cuanto a su actividad y al medio cultural en que operan, y que transforma en conocimiento articulado una propiedad intrnseca de las organizaciones de trabajo. La evaluacin subjetiva entre humanos no slo es un imperativo de vida, sino que puede ser completamente vlida y confiable cuando se crean las condiciones apropiadas. En el caso particular que nos ocupa en este momento, el de la evaluacin del potencial, cualquier persona que emplee un sistema de evaluacin con referencias vlidas de nivel de trabajo y con manejo cuidadoso de la informacin, podr experimentar la definida intencin de los evaluadores por ser precisos y ecunimes, y el grado de entendimiento en que se desarrollan los ajustes surgidos de la contrastacin de juicios entre distintos evaluadores acerca de una misma poblacin. En las secciones 34 y 36, al hablar del mentoring y de la evaluacin del potencial por especialistas externos, hemos mencionado algunos reparos habituales con respecto a la disposicin de los gerentes para evaluar a sus subordinados con equidad. La teora de la Organizacin Requerida postula que la estructura organizacional, los sistemas de recursos humanos y las prcticas gerenciales son de por s poderosos inductores de comportamientos tanto de colaboracin y respeto recproco como de desconfianza y rivalidad. Cuando responden a nuestras disposiciones innatas para trabajar en comn, se alientan fuertemente los primeros, y se pude predecir la instalacin de una actitud generalizada de equidad.

47 La Cuantificacin en Recursos Humanos

Los nmeros abundan en el campo de los recursos humanos. Los tests y cuestionarios arrojan resultados numricos. Tambin los modelos clsicos de evaluacin del desempeo ponderado y los sistemas factorizados de evaluacin de puestos dan un resultado final en nmeros. El sistema Hay termina en un nmero que debe representar el nivel de trabajo del puesto. Los assessment centers brindan expresin numrica a la evaluacin de diversas competencias. El lapso de discrecionalidad se expresa cuantitativamente en unidades de tiempo. Este es un campo en que los nmeros abundan, y en el que sin embargo muy rara vez dos mas dos suman cuatro. La representacin numrica acarrea cierto prestigio, da un aire de precisin y presupone que hemos logrado un asidero firme en la realidad. Lo que en efecto ocurre es que intentamos capturar la realidad en nmeros, pero no siempre lo hacemos de la misma manera. Las diversas escalas numricas son de naturaleza muy distinta entre s, y las representaciones que hacen de las entidades evaluadas divergen profundamente. Los nmeros sustancian decisiones que afectan la calidad del trabajo y de la vida del la gente, por lo que es crtico entender qu es lo que dicen realmente y no atribuirles significados que no tienen. No es difcil observar en la gestin de recursos humanos que al contar con una cuantificacin de algn fenmeno, se le atribuya carcter de objetividad en el sentido de la balanza fsica. En ausencia de la distincin entre distintas formas de representacin numrica no es posible comprender la teora del LD ni por qu su postulacin rompe de manera 180

radical con otros mtodos de evaluacin del nivel de trabajo. Tampoco se comprenden, por lo tanto, las razones de su credibilidad y la eficacia. Es por este motivo que incluimos el tema de las escalas numricas en este texto.

48 Los cuatro tipos de escalas numricas

Hay cuatro formas definidas en que las escalas numricas representan la realidad: escalas nominales (o de clasificacin cardinal); escalas ordinales, escalas intervalares (o lineales, o graduales), y escalas proporcionales (o de magnitud de valores proporcionales, o de razn o racionales.)

Escalas nominales
Estas escalas se utilizan simplemente para denominar o identificar objetos dentro de una poblacin determinada que no guardan ningn orden en particular entre s, y en las que el nmero tiene un mero valor convencional. Un ejemplo es el de los nmeros asignados a los jugadores de ftbol segn su posicin. Para los fines que cumplen, estos nmeros pueden ser remplazados sin dificultades por cualquier otro smbolo, tales como letras o nombres. Los nmeros telefnicos, los cdigos postales y la CUIT son otros ejemplos de esta clase. Se pueden utilizar todos los nmeros reales, tanto positivos como negativos y con el infinito en ambos sentidos. Est claro que estos nmeros no soportan operaciones matemticas: no tiene sentido sumarlos ni multiplicarlos entre s. Solo se pueden hacer anlisis de frecuencias cuando un mismo nmero identifica a un grupo de objetos. Estos nmeros cumplen una funcin comparable a un rtulo, y lo nico que permiten hacer es contar a los rtulos iguales entre s. Desde el punto de vista de los conectivos lgicos que vimos en la Seccin 20 (Las cuatro formas de procesamiento de la informacin), estos nmeros corresponden al operador lgico o, en el sentido de que a cualquier objeto dado se le puede asignar un nmero o otro. Maradona tuvo el nmero 10 en su camiseta, y seguramente su carrera no hubiera sido afectada por haber tenido un nmero distinto.

Escalas ordinales
Son las que se utilizan para ordenar objetos de una poblacin segn algn criterio de evaluacin. Estas escalas utilizan nmeros (u otros smbolos) para representar juicios y percepciones subjetivos, pero no mediciones. Por ejemplo, se puede pedir a alguien que ordene un grupo de objetos segn su altura. As obtendramos un orden que podemos designar como 1, 2, 3, etc. que sin embargo no dice nada sobre las diferencias relativas de altura entre los objetos. Si se trata del orden de llegada en una carrera de atletismo, podemos decir mediante la observacin visual que Juan lleg primero, Ral segundo y Manuel tercero. Si, en cambio, registramos los tiempos de cada uno en minutos y segundos, estaramos empleando una escala proporcional. La Situacin 1 de la Seccin 15 (Una analoga trmica), se refiere a una escala ordinal. En algunas organizaciones se ejerce la prctica de evaluar a los empleados por orden forzoso o ranking para decidir movimientos en las remuneraciones y otros fines, entre 181

los que se incluye excluir a gente de la organizacin (prctica profundamente disfuncional, pero no nos detendremos en este punto ahora). Este es otro ejemplo del uso de escalas ordinales. Se puede decir que A est mejor evaluado que B, pero no cunto ms. Tambin aqu se pueden utilizar todos los nmeros reales, positivos y negativos. Si se emplea el cero, su significado es convencional. Desde el punto de vista del operador lgico, se observa que en este caso los nmeros asignados a los objetos mantienen una relacin recproca que no existe en las escalas nominales. Esta relacin se expresa en el operador lgico y: los resultados de la carrera son que Juan lleg primero y Ral segundo y Manuel tercero. El 2 que representa el segundo lugar de Ral no se puede cambiar convencionalmente como el 10 de la camiseta de Maradona. En sntesis: las escalas ordinales expresan el orden entre un grupo de objetos segn un criterio definido, pero no las distancia relativa entre los objetos, y por lo tanto tampoco las relaciones entre los intervalos de estas distancias.

Escalas intervalares
Estas escalas suponen el empleo de algn criterio definido para expresar intervalos o distancias entre evaluaciones o mediciones. Son ejemplos de mediciones las escalas en grados Celsius (centgrados) y Fahrenheit utilizadas en fsica para medir la temperatura. El cero sigue siendo convencional (de hecho en estas dos escalas tiene distintas ubicaciones), y se pueden utilizar tanto nmeros positivos como negativos, pero los intervalos entre mediciones estn sujetos a las mismas reglas operacionales. Las escalas intervalares se aplican tanto a propiedades (cualidades integrales de una entidad) como a atributos (apreciaciones subjetivas sobre una entidad). Las escalas de temperatura recin mencionadas son ejemplos del primer caso. En cuanto a la representacin de juicios subjetivos, un ejemplo es el de las evaluaciones mediante notas numricas utilizadas en nuestros sistemas educativos. Si Martn recibi una calificacin de 8, Ana una de 10 y Pedro una de 4, al igual que con las escalas ordinales, podemos decir que el orden en que han sido calificados es Ana, Martn, Pedro. Pero tambin sabemos algo ms: que la diferencia entre Martn y Ana es menor que la que existe entre Pedro y Martn. Es decir, a diferencia de las escalas ordinales, el intervalo tiene significado. Lo que esta escala no nos autoriza a concluir es que la distancia entre los dos primeros (10 - 8 = 2) equivalga a la mitad de la que existe entre los segundos (8 4 = 4). Tampoco tiene sentido afirmar que el rendimiento acadmico de Martn equivale al doble del de Pedro. La imposibilidad de estas operaciones queda ilustrada por el hecho de que ni siquiera es necesario utilizar nmeros: es sabido que otros pases emplean sistemas de calificacin que van desde al A hasta la F. La funcin que cumple esta escala no se diferencia de la numrica. Si las escalas ordinales expresan un tipo de relacin entre objetos evaluados, las intervalares especifican tambin relaciones diferenciales entre los mismos, conectando a dos o ms de ellos en una serie mediante el operador si... entonces. Si estoy en el nmero 510 de esta calle, entonces el edificio siguiente tendr el nmero 512. Si debo ir a una direccin ubicada en el 900, entonces estoy a cuatro cuadras de distancia. Sin embargo, no puedo decir que est a mitad de camino entre el inicio de la 182

calle y mi destino, dado que el primer nmero es arbitrario. Las escalas empleadas en las situaciones 2 y 3 de Una analoga trmica, Seccin 15, son ambas intervalares. Las escalas intervalares son caractersticas de la cuantificacin en las ciencias sociales. Los tests de inteligencia arrojan resultados de este tipo: si Julio obtiene un cociente de 120, Mara uno de 110 y Pablo de 80, la teora del instrumento nos dira que Julio tiene una mayor inteligencia (sea esto lo que sea) que Mara, y tambin que la diferencia entre ambos es menor que la que existe entre Mara y Pablo, pero no que la diferencia entre los dos primeros equivalga a un tercio de la que existe entre los segundos. Todas las evaluaciones psicomtricas y las provenientes de los assessment centers son de esta naturaleza. Tambin los son los resultados de los sistemas de evaluacin de puestos por factores, incluido el sistema Hay. Otro caso es el de los cuestionarios y encuestas en los que el sujeto debe responder en una escala del tipo Totalmente en desacuerdo en desacuerdo ni acuerdo ni desacuerdo de acuerdo totalmente de acuerdo. Tambin aqu se pueden utilizar todos los nmeros positivos y negativos. Si existe el cero, su significado es convencional. Por ejemplo, en la escala de acuerdo mencionada arriba cero podra significar ni acuerdo ni desacuerdo, pero tambin totalmente en desacuerdo. Es ms sutil el caso de los tests de inteligencia. Posiblemente registran una propiedad, pero no se sabe cul es, o cules son. Por este motivo los resultados se expresan en una escala ordinal, que descansa sobre una convencin y no sobre una correspondencia directa con la propiedad registrada (o, como diremos en el punto siguiente, sobre un homomorfismo completo entre el fenmeno registrado y su representacin numrica). En sntesis: las escalas intervalares, al igual que las ordinales, establecen un orden entre los objetos medidos o evaluados segn alguna propiedad o atributo. Pero adems designan intervalos significativos entre los valores asignados a los objetos.

Escalas proporcionales
El doble de 7 metros es 14 metros. Es decir, la multiplicacin es una operacin vlida para esta medida de longitud, como lo es tambin para los kilogramos o los megahertz. Pero cunto es el doble de 7 C? Si un cuerpo de una masa determinada est a esta temperatura, contiene un cierto monto de energa calrica. Si se hiciera un aporte adicional de calor de modo de duplicar en trminos absolutos la energa que ste ya contiene, la temperatura no se elevara a 14 C, sino a 287 C. Esto puede resultar desconcertante para quienes somos ajenos al estudio de la fsica; sin embargo, no es tan difcil de comprender si se utilizan las analogas apropiadas. Supongamos que por alguna cuestin de uso y conveniencia, es decir de un modo convencional y arbitrario, se creara una regla graduada que en lugar de comenzar por el cero comenzara por 50 centmetros. Si medimos mesas como las de la figura IX.1, la propiedad intervalar de la regla nos indicar que cada mesa mide un metro, ya que en cualquier punto de la escala en que hagamos la medicin el valor ms alto menos 183

el ms bajo dar 100 cm. Segn esta regla, las dos mesas son iguales. Ahora bien, si las ponemos lado a lado y medimos las dos a la vez, obtendremos una medicin de 150 cm. As como 7 C x 2 = 287 C, 50 cm. X 2 = 150 cm.

Figura IX.1

cm

-50

-40

-30

-20

-10

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

La propiedad fundamental de las escalas proporcionales es que parten de un cero absoluto. Hay mesas de distintas dimensiones, pero no puede haber mesas de 0 m de largo, ni de 20 cm. Al llegar a cero desaparecen tanto la propiedad como la entidad misma. Por esto el cero es absoluto: a la izquierda de l no hay nada. Al no existir la entidad emprica tampoco existe su representacin numrica. En fsica la temperatura se entiende en trminos de agitacin molecular. Cuanto mayor la agitacin molecular, ms alta la temperatura. Hacia este lado la escala se extiende al infinito, pero no hacia el lado liviano, porque existe un cero absoluto dado por el cese de la agitacin molecular. Este punto est ubicado en los 273 C, y no puede existir una temperatura ms baja que sta. Los fsicos han creado la escala Kelvin (K), que utiliza los mismos intervalos que la escala Celsius de grados centgrados, pero que parte del cero absoluto. El cero absoluto funda el homomorfismo completo entre la entidad emprica y la entidad numrica y nos permite, ahora s, llegar al mundo en el que 2 + 2 = 4 y 3 x 4 = 12. Existe una segunda escala de cero absoluto para la medicin de temperatura, denominada Rankine (R), que utiliza los mismos intervalos de grado que la escala Fahrenheit, de uso corriente en los pases anglosajones. Se observa en la figura IX.2 184

que a iguales intervalos (I1 e I2) corresponde igual relacin (t2 / t1 = 2), del mismo modo que con la escala Kelvin.

185

Figura IX.2
Inmovilidad molecular Congelamiento del agua

t1

I1

Ebullicin del agua

t2 I2
287

C K F

-273

07

100

t2 / t1 = 41
0 273 280 373 560

t2 / t1 = 2
-459 32 45 212 549

t2 / t1 = 12,3
0 492 504 672 1008

t2 / t1 = 2
Las divisiones verticales representan intervalos de 10 grados

186

A diferencia de las anteriores, las escalas proporcionales solo pueden emplear nmeros positivos. No hay tal cosa como 3 Kgr. ni 10 m. (en tanto que s hay -10C). En el uso de estas escalas se reconoce el operador lgico bicondicional si y solo si, en el sentido de que si a mide 1 m. y B mide 2 m, y si la escala parte de cero absoluto, entonces la longitud de B equivale al doble a la de A. Las escalas proporcionales soportan todas las operaciones matemticas. Esta es la virtud de las escalas de cero absoluto con base emprica.

49 El lapso de discrecionalidad como medida de escala proporcional

Elliott Jaques postula al LD como una medida genuinamente objetiva al igual que las empleadas en fsica, y que tiene al mismo tiempo la virtud de preservar la intencionalidad y el sentido de la conducta. Dentro de su teora, trabajo es ejercicio de la discrecionalidad aplicado a la consecucin de metas. Las metas tienen una propiedad necesaria que es el tiempo intencional de cumplimiento (distinto del tiempo cronolgico. El tiempo intencional es un tiempo que solo existe en el presente, al inicio de la accin para lograr una meta, mientras que el cronolgico se mide en el momento del logro de la meta, cuando sta ya es un hecho pasado.) Una meta con un tiempo intencional igual a cero no es una meta: al desaparecer el tiempo desaparece tambin la meta misma. Como lo hemos desarrollado en la Seccin 18, el tiempo intencional es susceptible de determinacin objetiva. En el caso particular de las organizaciones, el gerente cuenta con el trabajo de sus subordinados para poder cumplir con sus propias respondibilidades. Este hecho hace que les asigne tareas, y esta asignacin tiene por necesidad un tiempo intencional del gerente, que fija el horizonte temporal del subordinado. En la prctica, tanto las tareas asignadas como su tiempo intencional de cumplimiento pueden ser tanto explcitos como implcitos, pero el hecho de que sean implcitos (si bien es fuente de disfuncionalidad) no afecta la condicin de entidades reales de ambos. Esto queda evidenciado, como dijimos antes, en la justiciabilidad que originan: si las asignaciones no se cumplen en trmino, los efectos son muy reales tanto sobre los subordinados como sobre el gerente mismo. Cuando las asignaciones son mltiples, como es el caso ms frecuente, existe por necesidad alguna que supera a las dems en extensin temporal, es decir, que si la tarea se inicia hoy tiene una fecha de cumplimiento ms alejada en el tiempo. Esta tarea ms larga, que determina el LD, tiene varios significados importantes. Como ya dijimos, es la medida de la tolerancia a la ambigedad exigida a quien trabaja. El instante presente de todo acto de trabajo consiste en actuar en situaciones siempre ambiguas que nunca recurren exactamente del mismo modo, y esta incertidumbre solo se resuelve al finalizar la tarea. Es por eso que el LD constituye una medida objetiva de la sensacin subjetiva de esfuerzo psquico, que a su vez cimienta las percepciones de equidad y de inequidad en la distribucin de reconocimiento y de recompensas materiales. Como es obvio, esto es determinante del bienestar o malestar de la persona que trabaja y en su grado de compromiso emocional con la organizacin que lo emplea. 187

Por otra parte, guarda relacin directa con la complejidad que maneja la persona que realiza la tarea. Como lo hemos dicho, las verdaderas metas son vivas, en el sentido de que su persecucin afecta decisiones intuitivas tomadas hoy. Es decir, todo plan hacia una meta es un futuro presente, en el sentido de que existe hoy. A medida que la fecha de terminacin se aleja, se multiplican las fases intermedias y la necesidad de incluir categoras dentro de otras categoras para cumplir en su momento con la meta. Cuanto ms lejana la meta, mayor la abstraccin requerida en el manejo de la informacin propia del trabajo. En sntesis: la postulacin de la teora del LD es que este instrumento arroja mediciones objetivas en sentido estricto, completamente homomrficas con los registros humanos de esfuerzo subjetivo y con los niveles de complejidad de las tareas. El hecho de que el LD arroje mediciones en una escala proporcional significa que, por ejemplo, el nivel de trabajo de un puesto con un LD de dos aos equivale al doble de otro que arroje un LD de un ao, y a la mitad de uno de cuatro aos. Como es obvio, ningn otro sistema de evaluacin de puestos puede postular una pretensin semejante. Sin duda este es un hecho de profundo inters terico. A la vez, es de la mayor importancia prctica en lo que hace a la evaluacin del potencial (como as tambin a otros aspectos de organizacin y recursos humanos). Cuando a un gerente se le presenta una hoja de referencia para la evaluacin del potencial como la ilustrada en la figura II.1, ste se encuentra ante una representacin grfica de niveles de trabajo que es homomrfica con sus propios registros intuitivos. Este hecho atae directamente tanto a la validez como a la credibilidad del sistema. Dice Elliott Jaques (Jaques, 1984, ) en La forma del tiempo pgina 219: ...Estos rasgos, como la longitud o dureza de cosas, el nivel de trabajo o la longitud (temporal) de un contrato son objetivos porque el mtodo para observarlos, y llegado el caso para medir su magnitud, se puede formular recurriendo a un instrumento socialmente establecido que consienta un acuerdo social con respecto a los datos, en el sentido de que quienquiera que utilice ese instrumento obtendr igual medida de la cantidad. Estas propiedades parecen independientes de las personas y, en consecuencia, inherentes a la entidad; de hecho, sin embargo, brotan de la interaccin de las personas con la entidad, a saber, la observacin de datos objetivables y la organizacin de stos segn constructos llamados propiedades. Las bastardillas son mas. La frase pone de relieve un aspecto medular de la teora que sin embargo es fcil pasar por alto en una primera lectura: los principios de la organizacin requerida no son de carcter normativo, sino que emergen de la observacin emprica posibilitada por instrumentos de investigacin objetiva. O quizs debiramos decir que son normativos en el sentido en que la ciencia es normativa: por el compromiso de accin que genera el conocimiento genuino, y no por la autoridad personal o poltica de quien los formula. Requisite, traducido al castellano como requerido, significa requerido por la naturaleza de las cosas. Las organizaciones de trabajo deben ser de cierto modo porque los seres humanos somos as. 188

50 Ciencia y ocurrencia en Recursos Humanos

La aspiracin de McGregor
A fines de la dcada de 1950, tratando acerca de las dificultades de los gerentes para utilizar el conocimiento disponible en ciencias sociales, escribe Douglas McGregor: ...Otra razn de igual importancia que impide a los gerentes utilizar efectivamente el conocimiento disponible en ciencias sociales tiene que ver con una concepcin errnea acerca de la naturaleza del control en el campo del comportamiento humano. En ingeniera, el control consiste en la adaptacin a la ley natural, y no en tratar que la naturaleza haga lo que le mandamos hacer. Por ejemplo, no excavamos canales esperando que el agua fluya hacia arriba, ni intentamos apagar el fuego con kerosn. Al disear el motor de combustin interna reconocemos el hecho de que los gases se expanden al ser calentados y nos atenemos a l. No tratamos que se comporten de otro modo. En lo que hace a los fenmenos fsicos, el control implica la seleccin de medios apropiados a la naturaleza de los fenmenos que nos interesan. La situacin es la misma en el campo humano; sin embargo, con gran frecuencia cavamos canales para que el agua suba. Muchos de nuestros intentos por controlar el comportamiento, lejos de representar adaptaciones selectivas, son una violacin completa de la naturaleza humana. Consisten en tratar de lograr que la gente se comporte como queremos ignorando la ley natural. Sin embargo, no podemos esperar obtener resultados mediante acciones inapropiadas en este campo en mayor medida en que podemos hacerlo en el de la ingeniera.20 Medio siglo ms tarde, la aspiracin de McGregor sigue insatisfecha. A nuestro entender, sin embargo, existen ya las simientes de conocimiento genuino necesarios para realizarla.

El mercado de la gestin de Recursos Humanos

Cmo se consagra hoy una nueva tendencia en la gestin de Recursos Humanos? Hay en primer lugar tensiones percibidas, problemas que dificultan el trabajo y causan preocupacin. Estos son de varias clases y abarcan todo el campo de los recursos humanos, la organizacin y el management. Algunos de ellos son: insuficiente compromiso con el trabajo (motivacin); problemas con la autoridad formal (rigidez, autoritarismo, ahogo de la iniciativa); problemas con la evaluacin del desempeo (arbitrariedad, dificultad para definir criterios); problemas con la remuneracin (incentivar esfuerzos, retener a los ms competentes); problemas de retencin de clientes (calidad de servicio), y as siguiendo. Esta tensin establece un mercado potencial de "teoras" para atacar a estos problemas. Y este es el punto crucial: estas tendencias se consagran en la medida en que generen sentido, en que produzcan un cierre simblico que sostenga la creencia de que quienes la promulgan han logrado apoderarse del problema y disear soluciones para el mismo. Lo que queda relegado a segundo plano o totalmente fuera
20

Douglas McGregor, The Human Side of Entrerprise, pg. 8 (traduccin del autor)

189

de consideracin son las pruebas de validez de los supuestos tericos. Lo importante es que la "teora" seduzca y entusiasme, y no que haya razones para afirmar su verdad. El acierto de la ocurrencia prevalece sobre la aspiracin de verdad de la ciencia. El paso final es el desencanto y el abandono. Todos quienes hemos trabajado varias dcadas en el campo de recursos humanos hemos asistido ms de una vez al anuncio de una nueva teora revolucionaria a plena fanfarria, tras la cual se encolumna la prctica de los recursos humanos en todo el mundo occidental. Proporcional a la fanfarria inicial es el discretsimo silencio con que estas teoras desaparecen del escenario unos aos ms tarde. Hay que entender a estos procesos como "ciclos de producto"? Son como una nueva golosina, o un grupo musical de gran xito, que de modo predecible y natural cumplen un ciclo de aceptacin difundida, incluso idoltrica, para luego desaparecer sin rastros del mercado? De hecho, esta lgica propia de los productos de consumo masivo rige en la consagracin de las "teoras" de recursos humanos: lo que cuenta es el valor percibido por el consumidor. El veredicto final de la calidad del producto es el gusto del cliente, y el acto que lo sella es su adquisicin. Las regulaciones sociales establecen que estos productos no deben ser nocivos (los alimentos no deben ser txicos, los juguetes no deben causar lesiones, los automviles no deben generar probabilidad de lesiones a sus pasajeros, etc.); superada esta condicin, la verdad es el gusto del cliente. No es este el criterio que aplicamos, por ejemplo, a los productos medicinales. La medicina oficial cuenta con un cuerpo de conocimiento validado acerca de qu intervenciones son beneficiosas o perjudiciales para la salud, y la administracin de estas intervenciones se rige por criterios derivados de estos conocimientos antes que por los gustos inmediatos del consumidor. Es cierto que la eleccin del paciente tambin aqu tiene su lugar; sin embargo, nos resulta no solo lcito sino tambin necesario que un mdico niegue a un paciente una droga que ste desea pero que le sera perjudicial, o que prescriba tratamientos o pruebas diagnsticas manifiestamente desagradables para l. Lo que manda es la preservacin de la salud y la prevencin del sufrimiento mediato, y no la preferencia circunstancial del cliente. Por su naturaleza y por sus efectos sobre la salud mental humana, las prcticas de recursos humanos en las organizaciones son comparables a las prcticas mdicas. Su consagracin en la gestin de las organizaciones, sin embargo, obedece a la lgica de los productos de consumo masivo. Y este hecho es una gran fuente de improductividad para las organizaciones y de sufrimiento para las personas que trabajan en ellas.

La paradoja freudiana
Dice Sigmund Freud sobre el trabajo: "Ninguna otra tcnica de conduccin de la vida liga al individuo tan firmemente a la realidad como la insistencia en el trabajo, que al menos lo inserta en forma segura en un fragmento de la realidad, a saber, la comunidad humana. La posibilidad de desplazar sobre el trabajo profesional y sobre los vnculos humanos que con l se enlazan una considerable medida de componentes 190

libidinosos, narcisistas, agresivos y hasta erticos le confiere un valor que no le va en zaga a su carcter indispensable para afianzar y justificar la vida en sociedad. La actividad profesional brinda una satisfaccin particular cuando ha sido elegida libremente, o sea, cuando permite volver utilizables mediante sublimacin, inclinaciones existentes, mociones pulsionales proseguidas o reforzadas constitucionalmente. No obstante el trabajo es poco apreciado como va hacia la felicidad por los seres humanos. Uno no se esfuerza hacia l como hacia las otras posibilidades de satisfaccin. La gran mayora de los seres humanos slo trabajan forzados a ello, y de esta natural aversin de los hombres al trabajo derivan los ms difciles problemas sociales". 21 De este modo Freud deja planteada una paradoja: el trabajo es (junto con el amor) una de las dos grandes vas en la bsqueda de la felicidad humana, y sin embargo es poco apreciado por los humanos, que slo trabajan porque estn forzados a ello. Y de este hecho derivan "los ms difciles problemas sociales".

Disolviendo la paradoja
Como todas las paradojas, esta no refleja una contradiccin propia de la realidad sino nuestra insuficiente comprensin de la misma. Dice el ya citado McGregor: El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano medio no siente un desagrado inherente por el trabajo. Como efecto de condiciones susceptibles de control, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y ser realizado voluntariamente) o de castigo (y ser evitado en lo posible).22 McGregor postula las que el llama Teoras X e Y acerca del comportamiento humano en las organizaciones de trabajo. Segn la primera, la gente es inherentemente adversa a trabajar y evita hacerlo toda vez que puede, por lo cual es necesario emplear la coercin para que lo haga. El trabajador medio prefiere evitar la responsabilidad y prefiere que lo dirijan. Es poco ambicioso y desea seguridad por sobre todas las cosas. La Teora Y, por el contrario, dice que la aplicacin de energa fsica y mental al trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano medio no siente un rechazo inherente por el trabajo. La coercin no es el nico medio; la gente se controla y dirige a s misma cuando realiza tareas con las cuales se siente comprometida. La realizacin de una tarea significativa entraa en s misma una recompensa para quien la realiza, ms all de la remuneracin que reciba. Bajo las condiciones apropiadas, el ser humano medio no solo acepta sino que busca tomar mayor responsabilidad. La gente es capaz de desplegar un alto grado de ingenio y creatividad en sus tareas, y en las organizaciones de trabajo actuales sus capacidades se utilizan slo de manera parcial. Es interesante que McGregor se abstiene de adjudicar ninguna de las dos teoras a la naturaleza humana. Llama "supuestos" (assumptions) a las caracterizaciones mencionadas, e insiste una y otra vez en la importancia de las condiciones circundantes. El conocimiento cientfico que reclama es el que servira para lograr el advenimiento de tales condiciones.
21 22

S. Freud, "El malestar en la cultura", pg. 80. Parte de esta cita figura en la Seccin 48. D. McGregor, op. cit., pg. 47

191

Existe un claro paralelismo entre McGregor y Jaques. El primero dice que la aplicacin de esfuerzo al trabajo es natural, el segundo que lo que queremos los humanos es trabajar en un nivel en el que podamos aplicar a pleno nuestras capacidades. Ambos ponen todo el nfasis en los efectos del sistema social en el que se ejecuta el trabajo: segn McGregor, tanto la aplicacin diligente de esfuerzos como la apata son efecto "de condiciones susceptibles de control". Pero all donde, con los elementos tericos con que contaba, McGregor debi limitarse a expresar una aspiracin, Jaques presenta una propuesta de bases para un discurso cientfico inaugural sobre la organizacin del trabajo humano. Hoy tenemos un punto de partida para el emprendimiento de construir canales en los que el agua fluya segn la gravedad, y podemos pensar en disolver la paradoja freudiana.

La evaluacin del potencial como arte con base cientfica

Como lo hemos examinado en la Parte IV (Qu es el potencial individual: bases fcticas), contamos con dos hechos demostrados en lo que hace a la evaluacin del potencial individual: Los humanos constituimos la nica especie conocida en la que sus integrantes difieren cualitativamente entre s en cuanto a su capacidad para procesar informacin y tomar decisiones en conductas dirigidas a metas, es decir, para trabajar. Estamos dotados de un registro intuitivo preciso de la capacidad potencial propia y ajena.

En una perspectiva evolutiva, parece necesario suponer que estas capacidades diferenciales evolucionaron como una necesidad de subsistencia del gnero humano. La especulacin razonable nos lleva a plantear que durante millones de aos la especie humana ha subsistido y se ha expandido gracias a la existencia de emprendimientos comunes que generaban beneficios mayores que los que cada individuo podra obtener por sus propios medios. Estos emprendimientos comunes (de gobierno, defensa, proteccin contra los elementos y obtencin de alimentos) exigan el trabajo en coordinacin de personas con niveles diferenciales de capacidad. Para que estos emprendimientos pudieran funcionar, hemos evolucionado por necesidad la capacidad de reconocer el potencial propio y ajeno. El hecho de que vivamos inmersos en un mundo de grandes organizaciones que producen la casi totalidad de los bienes y servicios necesarios para la vida en sociedad nos lleva a olvidar qu fenmeno tan reciente son estas grandes organizaciones en el desarrollo de la humanidad. En el campo de las fuerzas armadas y de la administracin gubernamental (que concentra a una pequea parte de la poblacin), estas organizaciones datan de unos 3.000 aos, tiempo insignificante en trminos evolutivos. Pero la predominancia actual de las organizaciones de empleo, que ocupan a ms del 90 % de la poblacin activa en las sociedades desarrolladas y a un estimado 75 % en un pas como Argentina, es apenas un fenmeno del siglo XX. Dicho de un modo simple: hoy los humanos vivimos en un mundo de grandes organizaciones que an no comprendemos ni sabemos cmo manejar. En su Historia de la economa John K. Galbraith, despus de examinar el desarrollo de las ideas y de las prcticas econmicas durante los comienzos de la historia, desarrolla sus 192

anticipaciones sobre el futuro de la ciencia de la economa. Incluye estos significativos prrafos cerca del final de la obra, dentro de su crtica a las falencias de la ortodoxia neoclsica: A medida que la realidad se imponga por propia fuerza en la ortodoxia neoclsica, la economa se ocupar cada vez ms no slo de la dinmica externa de la gran firma sino tambin de su dinmica interna. Externamente en cuanto controla o influye sobre las relaciones de precio y de mercado y avanza sobre la conformacin y gua de las reacciones de los consumidores, sin excluir las actitudes y acciones del gobierno; internamente, en cuanto organiza la experiencia y la inteligencia de sus trabajadores. La organizacin es uno de los grandes hechos de la vida contempornea. Da cuenta de los logros ms significativos de la industria y del gobierno moderno en tareas que van mucho ms all de la capacidad tanto fsica como intelectual del individuo. Lo logra combinando diversas calificaciones intelectuales especializadas para alcanzar resultados superiores a los que se obtendran de otro modo. Y dado que sobre cada decisin pesan muchas y variadas calificaciones cientficas, ingenieriles y de experiencia, la organizacin concentra un crucial poder de decisin. La futura teora de la firma, si es que va a tener trascendencia alguna, ser por necesidad primariamente una teora de la estructura y organizacin burocrticas. La teora clsica de la firma sobrevivir slo en cuanto tenga relacin con el sector de pequeos negocios de la economa. El entrepreneur individual, hroe de los economistas, continuar siendo aclamado, pero slo como operador en un sector secundario de una economa dominada por la gran empresa corporativa. 23 Es decir, la "organizacin de la experiencia y de la inteligencia de los trabajadores" es una tarea que, a pesar de todo lo que se ha hecho, an aguarda una verdadera respuesta. Las grandes organizaciones son, por as decirlo, un hecho aluvional todava ajeno a nuestro dominio voluntario. Este es el marco en que se comprende, entre muchos otros desajustes organizacionales, la situacin de las grandes organizaciones con respecto a la evaluacin del potencial: la informacin est, pero no es utilizable. Sabemos evaluar bien el potencial cuando conocemos directamente a la gente y al trabajo que se realiza, pero estamos perdidos cuando, por la mera dimensin de las estructuras, aparece el anonimato. La sociedad de grandes organizaciones representa un trastrocamiento ecolgico mayor, tal como la vida en las grandes ciudades o el deterioro del medio ambiente. Al igual que con muchos otros problemas de la sociedad actual (alimentacin, salud, ecologa, y otros), la nica solucin concebible reside en el arte de disear soluciones basadas en conocimiento objetivo. En el tema que nos ocupa, el de la evaluacin del potencial en las grandes organizaciones, las bases de conocimiento validado con que hoy contamos nos abren la posibilidad de cimentar un proceso en que se genere en un mismo acto riqueza para la sociedad y realizacin personal para la gente que trabaja.

23

John K. Galbraith, 1991, pg. 287. (traduccin del autor)

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