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COLEO

GESTO EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios

Como planejar o prximo passo

Planejamento Estratgico

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SUMRIO
Apresentao ............................................................................. 5 Captulo 1 O pensamento estratgico ......................................................... 6 Captulo 2 A gesto estratgica ................................................................ 14 Captulo 3 Ambientes externo e interno .................................................... 22 Captulo 4 Ferramentas estratgicas ......................................................... 32 Captulo 5 Aplicao de estratgias .......................................................... 52 Captulo 6 Viso, misso e estratgia ....................................................... 70 Captulo 7 Objetivos e plano de ao ....................................................... 86 Sobre o autor ........................................................................... 94 Referncias .............................................................................. 95

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Coleo Gesto Empresarial

Como motivar sua equipe Como garantir a eficincia Como deixar as contas em dia Como cuidar de seu dinheiro Como gerenciar pessoas Como vender seu peixe Como planejar o prximo passo Como entender o mercado Como usar a matemtica financeira Como ser um empreendedor de sucesso Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado Prximo A publicar A publicar

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APRESENTAO

Sua empresa de pequeno ou mdio porte, e planejamento estratgico preocupao apenas para grandes organizaes? No bem assim. Hoje em dia, planejar tambm faz parte da alma do negcio. Como planejar o prximo passo Planejamento Estratgico explica por que a aplicao de uma estratgia correta capaz de garantir o sucesso de seu negcio e mostra como a gesto estratgica pode ser incorporada a sua empresa. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.

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O PENSAMENTO ESTRATGICO
Desde ento, possvel relacionar vrios eventos que, de algum modo, influenciaram o pensamento estratgico ou foram por ele influenciados: a construo das pirmides no Egito, na Antigidade, demandou controle e organizao; no sculo IV

Qual a importncia do planejamento estratgico para meu negcio? Por que no posso administrar a empresa como na poca de meus pais?

Diante do competitivo mercado atual, sua empresa precisa estar preparada para superar no apenas a concorrncia, mas os prprios limites, e para oferecer produtos e servios acima da expectativa do cliente. O planejamento estratgico um componente que no pode faltar nesse processo. A aplicao de recursos disponveis visando ao alcance de determinados objetivos, algo denominado estratgia, conhecida do ser humano desde os primrdios. Muito provavelmente, j era utilizada pelo homem das cavernas para capturar a presa, que saciaria sua fome e proveria vestimentas para cobrir seu corpo.

a.C., o chins Sun-Tzu, um dos maiores estrategistas de guerra de todos os tempos, estabeleceu os princpios da estratgia; em 1832, foi publicada Sobre a Guerra, obra-prima acerca do tema, do general prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831); em 1910, nos Estados Unidos, Henry Ford (1863-1947), o fundador da Ford, tomou uma deciso estratgica ao implementar a primeira fbrica para montagem de automveis. Apesar de a estratgia ser empregada h tempos, apenas no incio do sculo XX estudiosos de administrao elaboraram as primeiras teorias sobre planejamento dos negcios comerciais, industriais e governamentais.

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Quatro escolas
Diversos estudiosos j se debruaram sobre o tema, modificando para pior e para melhor as estruturas das empresas e os caminhos trilhados pelas teorias da administrao. Para facilitar a compreenso dessa trajetria, vamos dividi-la em quatro grandes escolas. So elas:

las posteriores incorporaram conceitos e mtodos das anteriores. A escola de planejamento financeiro utilizava o oramento como principal ferramenta de controle e operacionalizao da gesto. Logo, percebeu-se a insuficincia da ferramenta para um estudo com horizonte mais amplo, para os dez anos seguintes. Desenvolveu-

Planejamento financeiro. Planejamento a longo prazo. Planejamento estratgico. Gesto estratgica.

se a escola de planejamento de longo prazo, que transformou o planejamento financeiro em uma das etapas do processo. Com o passar do tempo, outras

Cabe ressaltar que as correntes de pensamento coexistiram no tempo e no espao o incio de uma no decretou o fim de outra, e as esco-

variveis, como ambientes externo e interno organizao, foram introduzidas na elaborao dos estudos. Isso resultou na constituio da escola de planejamento estratgico. Para alguns autores, a palavra que melhor exemplifica essa escola anlise. A escola de gesto estratgica caracteriza-se pela utilizao de elementos concretos e abstratos. Ela trata da complexidade de um grande volume de informaes. A palavra-chave aqui sntese.

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Este quadro mostra a viso geral das quatro escolas, a partir da segunda metade do sculo XX, com suas nfases e limitaes.

E V O L U O D A G E S T O E S T R AT G I C A ANOS 50 E 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

Gesto Estratgica Planejamento Estratgico Planejamento a Longo Prazo P l a n e j a m e n t o F i n a n c e i ro Pensamento estratgico Anlise das mudanas no ambiente Anlise das foras e fraquezas da organizao Flexibilidade nfase na informao Conhecimento como recurso crtico Integrao de processos, pessoas e recursos

A B R A N G N C I A

Projeo de tendncias Anlise de lacunas

Oramento anual

N FA S E

Cumprimento do oramento Orientado pela disponibilidade financeira

Projetar o futuro

Definir estratgia

Integrar estratgia e organizao

PROBLEMA

No previso de mudanas

Dissociao entre planejamento e implementao

Maior complexibilidade de abordagem

Fonte: Tavares, 2005, p. 28

Escola de planejamento financeiro O principal instrumento dessa escola de planejamento o oramento financeiro. Com base nele, so previstas as receitas ou entradas e estimados os gastos ou as despesas. O que importa o controle dos gastos. Em outras palavras, enquanto estamos no azul, tudo bem. Ou seja, enquanto os gastos

forem inferiores s receitas, o planejador dessa escola acredita que tudo caminha s mil maravilhas. O prazo do planejamento caracteristicamente curto (cerca de um ano). Sua elaborao relativamente simples: a previso das receitas realizada perante as expectativas de venda do produto ou do servio; e as despesas, em

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geral, tomam por base as do ano anterior, quando muito, acrescidas de um ndice inflacionrio. Esse modelo ainda bastante usado no setor pblico brasileiro. Empresas privadas raramente o utilizam, uma vez que sua ineficincia est amplamente comprovada. Considerada ultrapassada, a escola de planejamento financeiro criticada porque estabelece primeiro a disponibilidade do oramento para s ento considerar o destino dos gastos. Na prtica, o que se v em determinados lugares a busca vida por gastar as verbas para que o oramento seja cumprido. dados, como faturamento, o que viabiliza a previso de novos investimentos. Esses indicadores podem gerar trs tipos de previso: otimista ou desejvel, pessimista ou indesejvel, e a intermediria ou a mais provvel. O mtodo dessa escola leva em considerao que esses pontos de chegada estaro em funo da maior ou menor atuao do agente no mercado. A previso otimista pressupe que todas as aes necessrias sero tomadas e as respostas sero as ideais. A pessimista, por sua vez, presuEscola de planejamento a longo prazo Por ela, o futuro estimado com base em qualquer indicador conhecido. Se um fabricante de calas jeans dispe das estatsticas de vendas, digamos, dos ltimos cinco anos, ele consegue estabelecer um ndice de crescimento mdio e, a partir da, obter valores para os anos seguintes. Os valores projetados criam novos me que no haver atuao pela melhora e que o mercado responder negativamente.

A escola de planejamento financeiro criticada porque estabelece primeiro a disponibilidade do oramento para s ento considerar o destino dos gastos.

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Por fim, a previso mais provvel traa um futuro mais realista, sem mudanas drsticas, seja para o mal, seja para o bem. aceitvel afirmar que esse modelo embute uma srie de incongruncias, defeitos e, conseqentemente, limitaes. No exemplo do fabricante de

jeans, o modelo no considera

novas tendncias da moda, lanamentos de novos tecidos, alterao do poder de compra da populao, nem mesmo a influncia das temporadas de outono-inverno e primavera-vero na aquisio do vesturio. Ou seja, para que tudo d certo, o mercado precisa apresentar, necessariamente, o mesmo comportamento dos anos anteriores sem novidades. Essas evidentes deficincias impulsionaram os tericos a considerar as alteraes do ambiente no processo de planejamento. A partir dos anos 1980, a escola de planejamento estratgico abriu suas portas para oferecer uma alternativa melhor aos modelos existentes. Escola de planejamento estratgico Para solucionar o problema de falta de conhecimento do ambiente em que as organizaes esto presentes, tericos e empresas de consultoria desenvolveram conceitos e mtodos de anlise para a avaliao da postura estratgica. bom lembrar que, enquanto a escola de planejamento a longo prazo se preocupa com o que a organizao vai produzir no futuro prximo, a de planejamento estratgico prioriza as necessidades a que essa mesma organizao atender no futuro prximo. Para investigar essas necessidades, so utilizados os mtodos de anlise do macroambiente.

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Desse modo, o planejador da escola de longo prazo capaz de estimar o volume a ser consumido de calas jeans por meio de modelos matemticos. J o planejador da escola de planejamento estratgico lanar mo de mtodos de anlise para identificar quais as necessidades dos consumidores dessas mesmas calas jeans e como satisfazer essas necessidades. A literatura tcnica especializada apresenta exausto os mtodos de anlise para a avaliao da postura estratgica das organizaes. No quadro esto relacionados alguns dos mtodos mais conhecidos e seus principais objetivos.

Mtodo
Matriz SWOT (strengths,

Principais objetivos
Estimar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, a fim de desenvolver planos de mdio e longo prazos. Definir uma linha comum aos produtos existentes na organizao, na estratgia de negcios. Marcar posies relativas dentro das organizaes, a fim de identificar lderes de mercado. Identificar a fase de vida do produto, a fim de direcionar as estratgias organizacionais. Identificar a posio da organizao no mercado, relacionando a atratividade e a fora do mercado, a fim de sugerir uma estratgia. Compreender o desenvolvimento de estratgias nas indstrias com base na intensidade da competio. Minimizar o custo da tarefa com base em sua realizao freqente. Minimizar os custos da produo com base no aumento da eficincia da organizao.

weaknesses, opportunities, threats)

Matriz produto/ Misso de Igor Ansoff Matriz de Crescimento/ Participao da BCG (Boston Consulting Group) Curva do ciclo de vida do produto Matriz portflio da Consultoria Mckinsey Modelo das cinco foras de Michael Porter Curva de aprendizagem

Curva da experincia

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Escola de gesto estratgica Com o desenvolvimento dos mtodos de anlise, os problemas das organizaes se deslocaram de o Com o decorrer do tempo, qualquer organizao assume um conjunto de regras, e como natural ocorrer algumas do certo, outras no. As primeiras so denominadas, por certos autores, de regras de sucesso, enquanto as segundas so chamadas de tabus. Cultura organizacional de forma bastante simplificada a crena de que, no importa o que seja feito, tende a dar certo desde que sejam seguidas as regras de Culturais. Organizacionais. Gerenciais. sucesso. Por sua vez, uma ao que se assemelhar a um tabu estar fadada ao fracasso. J os obstculos organizacionais so movimentos de resistncia em alterar a estrutura da organizao. Exemplo: o mundo externo mudou e a estrutura interna mostra-se inadequada diante das novas demandas, no entanto, criam-se entraves para proceder s necessrias mudanas internas. Os obstculos gerenciais esto mais ligados forma do que ao contedo. Em sntese, englobam o modo pelo qual a empresa remunera seus

que fazer para como fazer.

Pode-se dizer que o planejamento estratgico em si estava construdo, mas sua implementao foi dificultada por uma srie de barreiras erguidas nas prprias organizaes. De modo geral, os obstculos podem ser:

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funcionrios, fixa metas, acompanha e avalia os resultados. A escola de gesto estratgica tem por objetivo reunir em um nico processo o plano estratgico e sua implementao. Ela agrupa os processos de:

Formulao e implementao de estratgias, aproveitando as oportunidades e neutralizando as ameaas.

Criao e assuno de um modelo organizacional adequado implementao das estratgias definidas.

O que voc viu no captulo 1

1 > A presena do planejamento estratgico no pensamento humano. 2 > Quatro escolas: financeira, de longo prazo, de planejamento e de gesto estratgica. 3 > Os principais mtodos de avaliao estratgica e seus objetivos.

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A GESTO ESTRATGICA
nhos que sero escolhidos frente. Atualmente, elaborar um plano estratgico no a mesma coisa que t-lo feito h dez anos. Nesse perodo, ocorreram mudanas drsticas e inesperadas no mundo, nas organizaes, na sociedade, na

Como compor os fundamentos de uma organizao? Qual a diferena entre viso e misso do negcio? Como as empresas fazem isso?

A gesto estratgica se diferencia do planejamento estratgico tradicional porque, alm de se preocupar com a elaborao do plano, acompanha sua implementao. Para pr em prtica as decises contidas no plano, necessrio mtodo, intensificao das atividades e, principalmente, gerenciamento da execuo, o que inclui o envolvimento das pessoas. A fase anterior elaborao do plano tambm preciosa. Afinal, explicar a situao de uma organizao uma tarefa que nos obriga a olhar no somente para dentro, mas para fora da empresa. O ambiente externo tem grande influncia e definidor dos cami-

economia e nos Estados. Voc j deve ter ouvido que a internet veio para mudar o mundo. verdade. A troca de informaes instantnea. Uma quantidade imensurvel de pessoas passou a ter acesso a dados e a informaes do outro lado do mundo num nico clique. Os mercados que eram, caracteristicamente, locais para grandes empresas nacionais passaram a ser globais. Ter uma empresa no Brasil que use componentes fabricados na Malsia, e que, por sua vez, produz equipamentos que sero utilizados na Rssia, no mais incomum. Hoje, discute-se, por exemplo, a influncia da indstria caladista chinesa

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no nvel de desemprego entre os gachos do mesmo setor. O meio ambiente um tema que integra as preocupaes da sociedade e, conseqentemente, das empresas. Ser uma organizao ambientalmente responsvel passou a ser um trunfo na propagao de uma boa imagem. A preocupao com a qualidade de vida no trabalho tornou-se uma realidade, mesmo que para somente uma porcentagem muito pequena dos trabalhadores. O empreendedorismo, que a capacidade de algum se dispor a buscar novas solues para problemas econmicos e sociais por meio de empreendimentos, comeou a ser incentivado por organizaes e governos. Uma das faces mais importantes do empreendedorismo ser resposta tanto para o desemprego de trabalhadores da indstria quanto para o emprego em reas pobres no industrializadas. Todas essas caractersticas nos conduzem concluso de que o ambiente vivido pelas organizaes no incio do sculo XXI complexo e competitivo. Se quisermos dele participar, necessrio disposio para planejar, determinao para executar o planejado e preparo para disputar os clientes. Ser competitivo ou estar preparado para conquistar a preferncia dos clientes o que interessa. E isso pode ser alcanado pelo processo de gesto estratgica. Para tanto, o primeiro passo conhecer o negcio em si. Vale lembrar que a gesto estratgica no o remdio para todos os males. Mas um bom comeo para a melhor compreenso dos caminhos a seguir.

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D i re t r i z e s e s t r a t g i c a s
Os fundamentos de uma organizao (negcio, viso, misso, princpios e valores e posicionamento estratgico) so as diretrizes estratgicas ou os marcos de referncia. Esse conjunto de elementos caracteriza a posio em que a organizao est e aonde quer chegar. o momento certo para checar o que ser mantido e o que ser mudado, e o que se deseja daqui para frente. a ao de conhecer a empresa o primeiro passo para o processo de gesto estratgica.

petncias centrais ou suas limitaes auto-impostas e reais. Envolve as escolhas feitas com base na percepo das oportunidades que o mercado oferece ou demanda. Dois aspectos mensurveis podem definir uma organizao: suas habilidades em conjunto com o somatrio de seus conhecimentos e o que essa empresa se prope e necessita fazer. Ou seja, o que a organizao sabe e o que ela pretende fazer. Delimitar o negcio o mesmo que estabelecer fronteiras. Por meio dessa linha divisria, a

Negcio A definio do negcio o escopo delimita o espao de atuao da organizao. Considera suas com-

empresa se relaciona com o mundo. As habilidades que a organizao possui e o que ela se prope a realizar podem ser especificados pela definio do pblicoalvo que pretente atender, caracterizado por faixa de renda, local de moradia e hbitos de consumo.

Viso como a organizao quer ser vista no futuro. A empresa precisa ser projetada alguns anos frente

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e, a partir da, necessrio descrev-la no futuro. Aqui tambm cabe o exerccio do desejo. Pergunte-se: Como desejo que meu negcio seja visto daqui alguns anos?. A viso deve ser declarada de uma forma simples, objetiva e concisa. preciso que seja compreendida por todos os colaboradores, desde aqueles que executam as tarefas mais simples at o corpo diretivo. necessrio que todos compartilhem da viso da organizao. Se no houver concordncia por parte dos colaboradores, preciso mudar a viso ou os colaboradores que porventura discordem dela. jamais contraditrias. Se ocorrer contradio, necessrio repensar e redefinir ambas. Pergunte-se: Por que e para que a empresa surgiu? Quais necessidades o mercado possui? Qual nosso compromisso de explorar essas necessidades?. Com essas respostas, a definio de misso estar praticamente pronta.

Viso e misso so complementares e jamais contraditrias. Se ocorrer contradio, necessrio repensar e redefinir ambas.

Misso a razo da existncia da organizao. Aqui pau pau, e pedra pedra. Ou seja, no h espao para exploraes do que se gostaria que a empresa fosse. Enquanto a definio da viso se baseia no desejo, a da misso se sustenta na realidade. Comumente, as definies de viso e misso so complementares e

Princpios e valores De certo modo, compem o esteio moral e tico de toda e qualquer organizao. Aqui residem suas crenas fundamentais. Princpios so pontos imutveis e incluem os preceitos morais que servem de base s atitudes. Se, por acaso, um princpio for violado, ele nunca foi princpio de fato ou, imediatamente, deixa de s-lo.

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Valores so qualidades, ou seja, as caractersticas positivas que despertam admirao ou respeito. A escala de valores estabelecida de maneira puramente arbitrria. No h regras definidas para prioriz-los. Todos os participantes devem conservar os valores da organizao. Se a alta direo quer que os valores sejam respeitados, ela tem por obrigao divulg-los e incentivar suas prticas.

Posicionamento estratgico De acordo com Michael Treacy e Frederik Wiersema, autores do livro A Disciplina dos Lderes de da escolha de uma e somente uma das opes. A organizao que, porventura, quiser dominar simultaneamente pelo menos duas das trs opes ter problemas de posicionamento pelo simples fato de que os merca Fornecer produtos de ponta. Ter excelncia operacional. Estreitar o relacionamento com o cliente. dos no vo entender claramente sua proposta de negcio. Ou se fornece produtos de ponta ou se tem excelncia operacional ou se trata o cliente com intimidaTreacy e Wiersema denominam o conceito acima de trilema estratgico, que solucionado a partir de. A escolha deve ser feita considerando-se as definies anteriores de negcio: viso e misso.

Mercado, posicionar-se estrategicamente escolher dentre as trs opes estratgicas:

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V i s o , m i s s o e v a l o re s
Vamos acompanhar exemplos de viso, misso e valores de quatro empresas que atuam no Brasil. Os ramos de atuao foram escolhidos de forma que o leitor pudesse ter ampla viso do mercado: farmacutico (Pfizer), siderrgico (Gerdau), minerao (Fosfertil) e agronegcios (Syngenta).

afirmamos os nossos valores, que so uma declarao de nossas crenas fundamentais e so as caractersticas de uma cultura que gera realizaes. Identificamos oito valores que personificam quem somos quem sempre fomos e no que acreditamos. Eles refletem o carter duradouro da Pfizer e de seus funcionrios. Para realizar nossa misso, afirmamos nossos

Pfizer
Viso Ns nos dedicamos busca da humanidade por uma vida mais longa, mais saudvel e mais feliz por meio da inovao de produtos farmacuticos, em produtos para o consumidor e em produtos para a sade animal.

valores de: liderana, trabalho em equipe, respeito ao empregado, compromisso com o cliente, inovao, apoio comunidade, integridade, desempenho.

Grupo Gerdau
Viso Ser uma empresa siderrgica internacional, de classe mundial.

Misso Ns nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos. Misso O Grupo Gerdau uma organizao empresarial focada em siderurgia, com a misso de satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas, comprometida com a realizao Valores Para alcanarmos o nosso propsito e a nossa misso, ns das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.

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Valores Cliente satisfeito, pessoas realizadas, segurana total no ambiente de trabalho, qualidade em tudo o que faz, segurana e solidez, seriedade com todos os pblicos, lucro como medida de desempenho.

Fosfertil
Viso Ser reconhecida como a melhor empresa no suprimento de produtos s indstrias de fertilizantes e qumicas, e na prestao de servios de logstica.

agreguem valor competitivo aos nossos clientes, buscando relaes de longo prazo.

Lucratividade Retorno sobre o investimento dos acionistas, garantindo o desenvolvimento auto-sus-

Misso Agregar valor competitivo s indstrias de fertilizantes e qumicas, atravs da excelncia dos nossos produtos e servios, atendendo s expectativas dos acionistas, colaboradores e das comunidades com as quais interagimos.

tentado da corporao.

Pessoas Reconhecimento das pessoas como fator essencial para o sucesso da corporao.

Excelncia Aprimoramento contnuo de nossos processos, tecnolo-

Valores tica: atuao de acordo com a legislao e princpios morais.

gias e modelos de gesto.

Meio ambiente Comprometimento com a utilizao racional

Clientes Comprometimento em fornecer produtos e servios que

dos recursos naturais e interao responsvel com o meio ambiente.

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Comunidade Interao com as comunidades onde atuamos, em um relacionamento voltado para o desenvolvimento socioeconmico recproco.

Syngenta
Viso Ser lder global na oferta de solues inovadoras e marcas para produtores e para a cadeia de alimentos a viso da Syngenta.

Misso Pioneira entre as empresas globais de capital aberto dedicadas ao agribusiness, a Syngenta tem o crescimento a longo prazo como direo, por meio de escala e presena globais, liderana no

portflio de produtos e processos,

slida capacidade de pesquisa e desenvolvimento e liderana em marketing. O que voc viu no captulo 2
1 > A diferena entre planejamento estratgico e gesto estratgica. 2 > Fundamentos: viso, misso, princpios e valores e posicionamento estratgico.

Valores A identidade da Syngenta representa a expresso visual das aspiraes de seus profissionais, bem como de suas responsabilidades e o compromisso com a agricultura mundial.

3 > O perfil de quatro empresas: Pfizer, Grupo Gerdau, Fosfertil e Syngenta.

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AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

Em que medida a anlise dos dois ambientes, bem como dos pontos fortes e fracos, determina a elaborao de um plano estratgico?

O ambiente externo engloba as condies alm do mbito de controle de uma organizao. o que est fora da governabilidade da empresa, em que ela tem pouca ou nenhuma interferncia. Porm, de fundamental importncia para o desenvolvimento dos negcios. s vezes, o ambiente externo tem maior poder de definio nos rumos da organizao do que o ambiente interno. Analisar o ambiente externo empresa significa compreender as condies que a rodeiam e que lhe impem desafios e oportunidades. a atividade de levantamento e anlise dos principais fatores que afetam a vida da empresa, sua pro-

vvel evoluo e dos fatores novos que podero ocorrer no futuro com impacto sobre as operaes da organizao. Na avaliao do ambiente externo, todas as condies que estiverem sob o controle da empresa devem ser abandonadas. A anlise externa envolve, necessariamente, a anlise do mercado, da concorrncia e da conjuntura poltica e econmica. Nos mercados abrangidos pela empresa, devem ser observadas as caractersticas passadas, as atuais e as tendncias futuras do segmento com a identificao dos principais produtos, fornecedores, compradores e produtos substitutos.

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Ameaas e oportunidades
Os concorrentes outras organizaes que disputam os mesmos consumidores e clientes devem ser mapeados, e suas qualidades fundamentais precisam ser conhecidas. Finalmente, preciso compreender as tendncias polticoeconmicas internas e externas , demogrficas, legais, ambientais, tecnolgicas, sociais e culturais que afetam toda a sociedade e as demais empresas dentro de um determinado horizonte de tempo. Os fatores externos podem ser divididos em:

Oportunidades Situaes atuais ou futuras que, se forem adequadamente aproveitadas pela organizao, podem influenci-la positivamente.

Elaborao de cenrios
Cenrio um conjunto de premissas e hipteses do que se descortina. So aspectos, quantitativos ou qualitativos, que afetam ou que podem afetar as atividades futuras da organizao, de seus clientes e seus concorrentes. Portanto, conjuga caractersticas ou fatores predominantes que servem de pano de fundo para as atividades do setor.

Ameaas Situaes atuais ou futuras que, se no forem eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem afetar as organizaes negativamente.

A elaborao de cenrios uma ferramenta para ordenar nossa percepo sobre ambientes futuros alternativos com base nas conseqncias das decises atuais, facilitando a formulao de estratgias

A anlise externa envolve, necessariamente, a anlise do mercado, da concorrncia e da conjuntura poltica e econmica.

viveis. Ao final do processo de elaborao de cenrios, a organizao estar mais capacitada a tomar as melhores decises, pois durante a elaborao experimentou possibilidades e estudou opes.

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Campos de anlise
Independentemente do porte da empresa (pequena, mdia ou grande) e do setor (indstria, comrcio ou servio), os principais campos de anlise de cenrios so os mesmos. Primeiro, preciso separar negcio e mercado. Em seguida, tanto em um quanto em outro, recomendado investigar os seguintes campos: Economia. Poltica / geopoltica. Sociedade / cidadania. Tecnologia. Meio ambiente / ecologia. Governos / rgos reguladores. A partir dos campos de anlise, citamos alguns itens que podem compor os cenrios globais e nacionais. Veja:

Cenrio global
Integrao dos mercados e internacionalizao da produo Mudanas nas estruturas da administrao das empresas Reduo da disponibilidade de matrias-primas e energticos Reduo dos custos de comunicao e transporte Aumento da taxa de desemprego Aumento da excluso social Alterao das condies de trabalho Alterao de sociedade da informao para sociedade do conhecimento Globalizao do terrorismo Alterao do eixo da liderana econmica mundial em direo China

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Cenrio nacional
Razovel estabilidade poltico-econmica Baixo crescimento econmico Perspectiva de juros altos com conseqente aperto financeiro Taxa de cmbio favorvel ao real Perspectiva de inflao baixa por longo perodo Crescimento do supervit da balana comercial Manuteno do controle da dvida do setor pblico Manuteno das altas taxas de desemprego Enfraquecimento dos sindicatos e centrais sindicais Elevados nveis de pobreza e desigualdade social Envelhecimento e mudana da estrutura etria da populao Crescimento de atividades ilegais e da violncia Crise e reestruturao do Estado Uma forma de organizar a anlise do ambiente externo preencher o quadro abaixo, tendo como perspectiva o horizonte de trs a cinco anos.

Campo de anlise
Economia Poltica/ geopoltica Sociedade/ cidadania Tecnologia Meio ambiente/ ecologia Governos/rgos reguladores
1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.

Itens de anlise

Tendncias 3 a 5 anos

Impacto + ou

Respostas (aes)

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importante observar que:

Nem todos os campos de anlise precisam ser utilizados. Por exemplo, no para todas as organizaes que o meio ambiente/ecologia interessa no estudo. No caso das de servio, por exemplo, se elas no atuam diretamente interferindo no meio ambiente, este significa muito pouco ou quase nada. J para outras, como as empresas de tecnologia suja, ele de fundamental importncia. negativo. necessrio ressaltar que as tendncias no repercutem em As tendncias so as opinies que o grupo de planejamento tem sobre a trajetria de determinado item de anlise. O mais comum adotar perspectivas com prazo de trs a cinco anos. Esse o momento de exercer a liberdade em opinar sobre os caminhos que a conjuntura ir trilhar. As respostas so as aes propostas para otimizar um impacto positivo ou contornar um impacto negativo. Desnecessrio dizer que essa coluna a mais importante no Com base em uma tendncia, preciso definir o impacto que isso provocar na organizao. Esse impacto poder ser positivo ou preenchimento do quadro, pois as aes propostas com base na anlise diferenciaro uma organizao de outra. todas as organizaes igualmente. Um impacto negativo sobre uma determinada empresa poder ser francamente positivo sobre outra.

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Anlise do ambiente intern o

Aps analisar o ambiente externo no processo de gesto estratgica, passaremos a avaliar o ambiente interno. Essa anlise ser capaz de nos fornecer uma viso de como esto as condies no mbito de controle da organizao. Para essa fase ser bem-sucedida, ser necessrio, em primeiro lugar, ter a conscincia das dificuldades em realiz-la. Ao analisar os pontos fortes e fracos de uma empresa da qual fazemos parte, inevitavelmente, devemos medir os pontos fortes e fracos das pessoas que a compem. E avaliar pessoas, ns mesmos, inclusive, no nada fcil. O mais comum minorarmos nossas dificuldades e aumentarmos nossas facilidades. Se bem que o oposto tambm costuma ocorrer: diminumos nossas facilidades e ampliamos nossas dificuldades. Ao pensar na gesto estratgica, devemos a todo custo evitar essas duas posies extremas, porque tendem a reforar a imobilidade e levam a crer que

no existe problema ou que o problema insolvel. O que precisamos, de fato, de equilbrio e coragem para perceber nossas fraquezas e nossas capacidades. At alguns anos atrs, ao se observar uma organizao internamente, a ateno se concentrava em recursos, habilidades, processos e tecnologias separadamente. Entretanto, no artigo The Core

Competence of the Corporation, de

1990, Gary Hamel e C.K. Prahalad afirmaram que os estrategistas deveriam concentrar-se nas competncias essenciais (core competence) de suas empresas e utilizar os recursos, as habilidades, os processos e as tecnologias para criar vantagem competitiva sustentvel em sua cadeia de valor. Competncias essenciais so as competncias estratgicas de uma organizao, os recursos nicos e que diferenciam uma empresa de outra. Conhecimento tcnico, tecnologia especfica ou ainda um produto exclusivo so exemplos de competncias essenciais.

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Segundo Prahalad e Hamel, uma competncia considerada essencial quando: processos e das tecnologias em foras (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos). As foras so as caractersticas posi1. um valor percebido pelos clientes. Valores agregados a produtos ou a servios so percebidos pelos clientes. tivas que favorecem a organizao, e as fraquezas so as caractersticas negativas que prejudicam a organizao. O trabalho de corrigir as fraquezas e potencializar as foras 2. uma diferenciao entre os concorrentes. algo reconhecido pelo mercado como especfico da empresa, do produto ou servio ou da marca. deve ser permanente. Alguns autores defendem que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas habilidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da 3. Demonstra capacidade de expanso. algo que sustenta o lanamento de novos produtos e servios, possibilitando a explorao de diferentes mercados. organizao. Os FCS so as atividades-chave do negcio que precisam ser bem-feitas para que a organizao atinja seus objetivos ou, ainda, so as habilidades e os recursos que a organizao necessariamente

Pontos fortes e fracos

Trabalhar com competncias essenciais facilita o direcionamento do foco para que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. O prximo passo na anlise do ambiente interno a identificao dos recursos, das habilidades, dos

precisa ter para vencer.

O objetivo da matriz SWOT definir estratgias para manter os pontos fortes e reduzir a intensidade dos pontos fracos.

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Matriz SWOT
Aps a identificao das oportunidades e ameaas na anlise externa e dos pontos fortes e fracos na anlise interna, pode-se obter a matriz SWOT. A tcnica recebeu esse nome a partir das iniciais, em ingls, das palavras: Strengths = foras Weaknesses = fraquezas Opportunities = oportunidades Threats = ameaas 1. Os pontos fortes, determinados com base na anlise interna, A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual da empresa, como se fosse uma fotografia. um instrumento de fcil utilizao, e, conforme as mudanas por que passam a organizao ou o mercado, ela deve ser refeita. O objetivo da matriz SWOT definir estratgias para manter os pontos fortes e reduzir a intensidade dos pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo de ameaas. 2. Com as fraquezas, ou pontos fracos, deve ser feito o mesmo, ou seja, tm de ser divididas em dois grupos: o que representa as ameaas e o que representa as oportunidades. Para a obteno da matriz SWOT, os passos a seguir devem ser obedecidos: 3. Uma matriz ou grfico deve ser desenhado. devem ser divididos em dois grupos: o das foras que representam oportunidades e o das que representam ameaas. Lembre-se de que oportunidades e ameaas foram categorizadas na anlise externa.

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4. Os pontos fortes e fracos da organizao, agrupados em ameaas e oportunidades do setor, precisam ser includos em cada um dos quadrantes, conforme representado na figura abaixo.

ANLISE INTERNA FRAQUEZAS FORAS ANLISE EXTERNA AMEAAS 1 Eliminar 3 Melhorar 2 Monitorar 4 Capitalizar

OPORTUNIDADES

Avaliao estratgica
Com a matriz SWOT, a avaliao estratgica pode ser facilmente realizada. Aps a distribuio dos pontos fortes e fracos entre os campos ameaas e oportunidades, analise cada um dos quadrantes.

2. Se um ponto forte est localizado no campo identificado como ameaas, fique bem atento. Monitore tanto a fora quanto os fatores que geram a ameaa. Tambm esteja pronto para atuar se for necessrio.

3. Se um ponto fraco foi distribu1. Se uma fraqueza interna est no campo externo que foi identificado como ameaas, no tenha dvida, elimine esse ponto o mais rpido possvel. Resolva rapidamente o problema uma questo de sobrevivncia da organizao. do no campo identificado como oportunidades, tenha em mente que um trabalho precisa ser feito para que esse ponto se transforme, de fato, em um ponto forte. Esse cenrio pode ser identificado como uma fase de crescimento.

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4. Se uma fora estiver no campo das oportunidades, perceba que a situao ideal. Portanto, no a desperdice e saiba que, no aspecto avaliado, a organizao se encontra numa fase de desenvolvimento.

Na interseco do olhar para fora da organizao com o olhar para dentro da organizao feita pela anlise da matriz SWOT e tambm com as opes de ao, possvel formular as estratgias que apontaro os caminhos para a implementao de um plano estratgico, como representado na figura abaixo:

O que voc viu no captulo 3

1 > Como realizar a anlise dos ambientes externo e interno de uma organizao. 2 > Como classificar e analisar os pontos fortes e fracos. 3 > A utilidade da matriz SWOT para definir um plano estratgico.

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FERRAMENTAS ESTRATGICAS
dos vrios setores de uma organizao, qual a melhor postura a ser adotada para vencer os desafios e transpor os obstculos que o mercado nos impe.

Para que servem as matrizes Ansoff, BCG e McKinsey-GE? Como as cinco foras competitivas de Michael Porter ajudam minha empresa?

Matriz de Ansoff
A gesto estratgica marcada, num primeiro momento, pelo posicionamento da organizao. Perguntas como Onde estamos?, O que sabemos fazer? e Para onde vamos? so feitas nessa etapa. De acordo com as respostas, traamos a matriz SWOT para obter a anlise de oportunidades, ameaas e pontos fortes e fracos. J o segundo momento da gesto estratgica marcado pelo movimento. Ou seja, se desejo que minha empresa sobreviva nesse pesado jogo do mercado, preciso que ela esteja permanentemente em transformao, em movimento. Algumas tcnicas de anlise so utilizadas para identificar, dentro
MERCADO ATUAL PRODUTO ATUAL NOVO PRODUTO

baseada no estudo publicado na

Harvard Business Review, denominado Estratgias para Diversificao, de autoria de Igor Ansoff . Essa matriz possibilita visualizar estratgias baseadas na adequao da linha de produtos realidade ou s perspectivas do mercado. construda a partir de dois eixos: mercado e produto.

NOVO MERCADO

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Cada eixo deve ser analisado em dois momentos: atual e futuro. O cruzamento de mercado atual e novo mercado com produto atual e novo produto resulta num conjunto de quadrantes. Novo produto pode ser definido como novo lanamento tanto para a empresa em evidncia quanto para o mercado. Novo mercado aquele ainda inexplorado, conceitualmente ou geograficamente. 4. Produto atual em novo mercado A organizao resolve lanar os produtos que possui em seu portflio em novos mercados. Com o sucesso das vendas em uma deter1. Produto atual em mercado atual A organizao no est inovando. Produtos atuais esto sendo destinados para mercados atuais. Aparentemente, o nico objetivo da empresa a manuteno dos clientes j conquistados. minada rea, a empresa decide se expandir para novas reas. 3. Novo produto em novo mercado A organizao decide lanar novos produtos em novos mercados. Pode ser um segmento totalmente novo para a empresa. Novo, entretanto, no significa necessariamente desconhecido.

Matriz BCG
Ao observar o ciclo de vida de um produto ou servio (nascimento, amadurecimento e morte), a consultoria Boston Consulting Group

2. Novo produto em mercado atual A organizao aposta na introduo de novos produtos para um pblico que j conhece seus atuais produtos. A inovao de um produto ou a extenso de uma linha j existente so considerados novos produtos.

(BCG) desenvolveu um modelo de anlise conhecido como matriz BCG. um modelo bastante utilizado devido a sua simplicidade. Essa matriz foi pioneira no apoio tomada de decises quanto aos caminhos estratgicos do portflio de uma organizao.

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Portflio a coleo de unidades de negcios estratgicos de uma organizao. Uma unidade de negcio estratgico pode ser um produto ou servio, uma empresa inteira ou um setor dela. Para usar esse modelo, deve-se primeiro traar um grfico, cujos eixos so a participao do produto no mercado e o crescimento do mercado em si. Cada quadrante tem um nome: oportunidade (question-

mark), estrela (star), vaca leiteira (cash-cow) e animal de estimao (dog). A figura abaixo ilustra uma matriz BCG.

Baixa participao no mercado Mercado de alto crescimento Oportunidade

Alta participao no mercado Estrela

Mercado de baixo Animal de estimao crescimento Participao do produto no mercado

Vaca leiteira

Oportunidade Esse quadrante indica que a organizao precisa ponderar bem antes de decidir sobre a convenincia de investir em um negcio. Produtos ou servios nessa posio absorvem grande quantidade de capital. So negcios de baixa participao em mercados com alta taxa de crescimento. aqui que a

grande maioria deles se posiciona no incio das atividades.

Estrela Quando um negcio bem-sucedido, torna-se estrela. So negcios de alta participao em mercados de alto crescimento. Embora lderes, esses servios ou produtos ainda necessitam de investimento.

Crescimento do mercado

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Vaca leiteira So negcios com alta participao num mercado em baixo crescimento. o melhor dos mundos, pois no necessitam mais de investimentos para sua expanso. O mais comum que esses produtos ou servios financiem a empresa no lanamento de novos negcios. So o esteio de uma empresa. Participao elevada de mercado no garante, necessariamente, Animal de estimao Inclui negcios mantidos por razes sentimentais, pois do prejuzo ou geram pouco lucro. Tm baixa participao em mercados de baixo crescimento. recomendvel ter o mnimo de produtos e servios aqui para no comprometer a sade financeira da empresa. alta lucratividade. Clientes com baixa participao s vezes so esquecidos. Um negcio com baixa participao de mercado tambm pode ser muito rentvel. taxa de participao no mercado.

Curva de Ciclo de Vida

Na matriz BCG, a localizao do negcio no permanente. Com o tempo e a aplicao de estratgias, o produto ou servio troca de quadrante, experimentando evoluo ou involuo, aumento ou diminuio de sua participao. As mudan-

A matriz BCG apresenta as seguintes limitaes, porque: A atratividade de um mercado no pode ser definida somente pelo crescimento desse mercado.

as de posio so similares ao ciclo de vida de um produto. O ciclo de vida clssico de um negcio pela matriz BCG tem incio no quadrante oportunidade, depois se torna estrela, transforma-se

O sucesso de um negcio no deve ser medido somente por sua

em vaca leiteira e termina como animal de estimao.

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O ciclo de vida pode ser representado em um grfico. O eixo horizontal mostra o tempo, e o vertical indica as vendas, em volume ou valores. O cruzamento desses dados permite estabelecer o estgio de desenvolvimento do produto ou servio. Esse grfico tem o nome de Curva de Ciclo de Vida, e seus estgios so introduo, crescimento, maturidade e declnio, como mostra a figura abaixo. O estudo pode ser feito para um produto ou servio, para conjuntos de produtos ou servios ou, ainda, para determinada marca. Declnio o momento marcado por intensa queda nas vendas e no lucro. Introduo A curva tnue e o tempo aumenta mais rapidamente do que as A identificao do incio e do fim de cada um dos estgios intermedirios s vezes torna-se difcil. Utilizar como parmetro mudanas abruptas nas vendas pode ser uma boa medida. H negcios que no apresentam essa trajetria clssica e saltam etapas ou as tm bem abreviadas, antes de entrar na fase de declnio. Maturidade H reduo na taxa de crescimento das vendas. O lucro se estabiliza e, dependendo da ao da concorrncia, pode at diminuir. Crescimento Nesse estgio, o mercado assimila o produto num curto espao de tempo, o que garante um consqente aumento no lucro. vendas. Os produtos ou servios tm baixa lucratividade.

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Matriz McKinsey-GE
Foi por causa do desconforto da General Electric (GE) em utilizar o modelo da matriz BCG com apenas duas variveis, considerado por ela insuficiente, que a McKinsey desenvolveu um modelo de administrao de portflios no incio da dcada de 1970. O modelo deveria definir quais desses portflios teriam maior capacidade de gerar recursos. O que o caracteriza fundamentalmente que, para cada unidade de negcio, faz-se um planejamento estratgico em separado. So trs os principais objetivos da anlise de um portflio:

Decidir o quanto a unidade de negcio estratgico deve receber de investimentos.

Desenvolver estratgias de crescimento para adicionar novos produtos ou servios ao portflio.

Decidir quais servios ou produtos sero retirados.

A matriz McKinsey-GE foi desenvolvida com base em dois eixos: horizontalmente desenhada a atratividade do mercado e na vertical a fora da organizao. Os eixos so divididos igualmente em trs partes formando nove clulas.

ATRATIVIDADE DO MERCADO ALTA ALTA FORA ROTATIVA DO MERCADO I MDIA IV BAIXA VII

MDIA

II

VIII

BAIXA

III

VI

IX

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Para elaborar a matriz McKinseyGE, identificam-se os critrios de atratividade do mercado e os critrios das foras do produto relativas no mercado. A relao especfica dos critrios avaliados varia de um setor para outro dentro de uma mesma organizao, como tambm varia para os mesmos setores em organizaes diferentes. Os critrios de atratividade do mercado correspondem a caractersticas positivas e negativas do mercado. Os critrios das foras do produto relativas no mercado so prprios do produto que, de alguma forma, possam influenciar decisivamente no sucesso ou no fracasso. Esses critrios so obtidos aps um debate entre os participantes do processo de planejamento. Critrios para as foras do produto relativas no mercado Imagem. Fora do marketing. Tamanho do mercado em evidncia. Taxa de crescimento do mercado em evidncia. Critrios para a atratividade do mercado Tamanho do mercado. Taxa de crescimento do mercado. Preo. Estrutura competitiva. Lucratividade da indstria. Lealdade do cliente. Participao do produto no mercado em evidncia. Posio relativa da participao entre os concorrentes. Posio relativa do custo entre os concorrentes (estrutura do Variao da demanda. Barreiras de entrada. Diversificao do mercado. Oportunidade de diferenciar produtos e servios. Segmentao. Estrutura de distribuio. Desenvolvimento tecnolgico. Aspectos tcnicos. Aspectos sociais. Aspectos ambientais. Aspectos legais. Aspectos humanos.

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custo comparada). Fora da distribuio e capacidade da produo. Rentabilidade. Margens de lucro relativas (comparadas aos concorrentes). Recursos financeiros disponveis para investimento. Possibilidade de inovao tecnolgica. Qualidade do produto. Qualidade das pessoas (RH). Pontos fortes. Pontos fracos. Aps a atribuio do percentual e da quantificao da avaliao relativa, multiplica-se o percentual do critrio pela avaliao relativa do De acordo com sua importncia, atribui-se um percentual aos critrios. Ao final, a soma dos percentuais deve ser igual a 100%. O prximo passo quantificar a avaliao relativa para cada um dos critrios, tanto os de atratividade do mercado, quanto os das foras do produto relativas no mercado. Nesse caso o mais comum atribuir nmeros que variam de 1 a 5, sendo 1 para critrios de baixa atratividade e 5 para critrios de alta atratividade. mesmo critrio, obtendo-se o total. Finalmente, soma-se o produto obtido a cada um dos critrios e tem-se o valor total. Isso deve ser feito tanto para os critrios de atratividade do mercado quanto para os critrios das foras do produto relativas no mercado. Obtidos esses valores, atribuem-se a eles a classificao alta, mdia ou baixa. Assim, possvel situar o portflio em discusso numa das nove clulas da matriz McKinsey-GE.

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Acompanhe a seguir um esquema para o clculo da atratividade do mercado ou das foras do produto relativas no mercado:

Critrio
1 2 3 4 5 Total

Percentual
Valores entre 10% e 100%

Avaliao relativa

Total
Valor do percentual multiplicado pelo valor da avaliao relativa

Valores inteiros entre 1 e 5

Soma = 100%

Soma final

Veja a seguir um breve exemplo dos clculos numa tabela de atrati-

vidade do mercado para um produto qualquer:

Critrio
Tamanho Crescimento Preo Estrutura Lucratividade Total

Percentual Avaliao relativa

25% 25% 30% 5% 15% 100% 3 5 1 3 1

Total
0,75 1,25 0,30 0,15 0,15 2,60

No exemplo acima, o portflio poderia ocupar as posies IV, V ou VI da matriz McKinsey-GE. As mesmas operaes devem ser feitas para as foras do produto relativas no mercado, obtendo-se um valor que ser classificado como alto, mdio

ou baixo. Suponha que o valor encontrado seja alto. Tem-se, ento, a atratividade do mercado mdia e as foras do produto relativas no mercado altas. Ao colocar os dois conceitos na matriz McKinsey-Ge, o resultado ser a clula IV.

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A principal limitao da matriz McKinsey-GE a subjetividade. Para o mesmo estudo, um analista pode tirar concluses sobre o percentual e a avaliao relativa totalmente diferentes de outro, cada um deles com argumentos slidos para defender suas posies. Nesse caso, s o tempo ser capaz de dizer quem tem razo. No caso, definimos indstria como o grupo de empresas fabricantes de produtos que so substitutos bastante aproximados entre si. Consideramos que clientes, fornece-

Modelo Porter
J afirmamos que o estudo do ambiente externo importantssimo na formulao de um plano estratgico. Michael Porter, em seu livro

dores, substitutos e entrantes potenciais so todos concorrentes para as empresas na indstria. Na pgina seguinte, mostramos uma figura que sintetiza as cinco foras competitivas bsicas: entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. O retorno a longo prazo sobre o capital investido mede o potencial de lucro final na indstria, que determinado pelo conjunto dessas foras. preciso frisar que nem todas as indstrias tm o mesmo potencial, pois o conjunto de foras difere de uma para outra.

Estratgia Competitiva (Competitive Strategy), corrobora com esse conceito, mas diz que o fundamental a anlise das organizaes que competem entre si num mesmo setor. Porter sustenta a idia ao afirmar que as foras externas influenciam a indstria como um todo e no somente a organizao que est sendo planejada. O que diferencia uma organizao de outra so as habilidades que caracterizam cada uma delas.

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AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

Poder de barganha dos fornecedores

Ameaa de entrada de novos competidores

Rivalidade entre os concorrentes

Ameaa de produtos substitutos

Poder de barganha dos clientes

Foras competitivas
Nosso objetivo a partir daqui identificar as caractersticas estruturais bsicas das indstrias que determinam o conjunto das foras competitivas e, conseqentemente, a rentabilidade da indstria. Segundo Porter, a meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las a seu

favor. A chave para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar e analisar profundamente as fontes de cada fora. Passemos agora a discutir, detalhadamente, cada uma das foras.

Ameaa de entrada
A rentabilidade de uma indstria pode ser reduzida com a queda de preos ou mesmo com o aumento dos custos dos participantes. Esses dois fatores podem ser influenciados pela entrada de

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novas empresas no mercado, pois comum que elas cheguem com recursos substanciais a fim de conseguir parcelas desse mercado. A reao dos concorrentes j existentes e as barreiras de entrada determinam as ameaas de entrada em uma indstria. Quanto mais altas as barreiras, mais vigorosa ser a retaliao dos concorrentes. Logo, a ameaa de entrada pequena. Barreiras de entrada Como as barreiras de entrada so Reao dos concorrentes Um dos fatores que ameaam a entrada no mercado a reao dos concorrentes. Com as fortes retaliaes da concorrncia, a entrada ser dificultada e at demovida. Algumas condies da indstria demonstram grandes possibilidades de retaliao: dadas pelas condies do mercado, percebe-se facilmente que esto em permanente movimento, acompanhando as mudanas do mercado. Como vamos ver na seqncia, existem seis fontes principais de barreiras de entrada. Crescimento lento da indstria, o que limita a capacidade de absorver uma nova empresa sem deprimir as vendas e o desempenho financeiro daquelas j estabelecidas. Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a indstria e ativos altamente nolquidos nela empregados.

Um passado de vigorosas retaliaes aos entrantes.

Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa.

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Economia de escala Por definio, a produo de bens em grande escala visando a uma considervel diminuio dos gastos. Em outras palavras, a tentativa de reduzir o custo unitrio, produzindo o mximo no menor tempo. A economia de escala no ocorre apenas no processo de produo, pode ser empregada em reas como compras, pesquisa e desenvolvimento, marketing, distribuio, na utilizao da fora de vendas e na rede de servios. Indstrias com economia de escala apresentam duas opes aos entrantes: produzir em larga escala ou em baixa escala. Na primeira opo, o entrante corre o risco de ter forte reao dos concorrentes. J na pequena escala, o entrante perde competitividade pelo alto custo do produto. As empresas estabelecidas garantem benefcios de custos impossveis de serem igualados a partir de vantagens como: tecnologia patenteada do produto, acesso favorvel s matrias-primas, localizao favorvel, subsdios oficiais e curva de aprendizagem ou de experincia.

As empresas estabelecidas garantem benefcios de custos impossveis de serem igualados a partir de vantagens como: tecnologia patenteada do produto, acesso favorvel s matrias-primas, localizao favorvel, subsdios oficiais e curva de aprendizagem ou de experincia.

Diferenciao do produto Por definio, so caractersticas dos produtos das empresas estabelecidas que despertam o sentimento de lealdade nos clientes. Os motivos da lealdade podem ser vrios: efeitos da publicidade, servios ps-venda ou pioneirismo no mercado. Os entrantes tm de fazer grandes investimentos para romper a ligao entre os clientes e o antigo produto.

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Necessidade de capital a grande quantidade de recursos financeiros necessrios para que uma empresa integre o mercado. Quanto maior a necessidade de capital, maior a barreira de entrada. O capital pode ser fundamental para concesso de crdito ao consumidor, formao inicial de estoque, alm das instalaes ou da produo.

Custos de mudana o custo que o comprador ter ao mudar de um fornecedor de produto para outro. Esses custos esto bastante ligados a novos treinamentos dos empregados que tero de lidar com um produto at ento desconhecido. Os entrantes tero maiores dificuldades com produtos que demandem capacitao dos usurios. Poltica governamental As regulamentaes governamentais para determinados seto-res, Acesso aos canais de distribuio Quanto mais restritivos forem os canais de distribuio, maiores so as barreiras de entrada. A empresa entrante, que precisa convencer os como licenas de funcionamento ou limites ao acesso de matriasprimas, podem dificultar ou mesmo impedir a entrada de empresas. canais de distribuio a aceitar seu produto na gndola do supermercado, por exemplo, tem alto gasto com publicidade e descontos, aumentando, conseqentemente, o capital de entrada.

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Intensidade da rivalidade entre concorrentes

A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio relativa na indstria. Como as empresas so mutuamente dependentes na maioria das indstrias, os movimentos de uma organizao tm efeitos em seus concorrentes. As empresas da indstria podem sofrer graves conseqncias se as aes e reaes crescerem em um processo de escalada. Por exemplo, a guerra de preos pode ser preju-

dicial a toda a indstria, levando a rentabilidade do setor para patamares insustentveis. A rivalidade conseqncia da influncia mtua de vrios fatores estruturais, listados a seguir:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados Quando as empresas so numerosas ou quando so poucas e estiverem bem equilibradas quanto ao tamanho e aos recursos, gera-se instabilidade porque elas podem lutar entre si, abrindo condies para fortes retaliaes.

Crescimento lento da indstria Com taxa de crescimento baixa, as empresas tendem a se mostrar mais dispostas a disputar entre si uma parte do mercado para atender a seus objetivos de expanso. Contudo, em uma indstria que apresenta crescimento mais rpido, as empresas encontram menores resistncias, o que reduz a possibilidade de ocorrncia de lutas por parcelas do mercado.

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Ausncia de diferenciao ou custos de mudana A ausncia de diferenciao do produto facilita a luta competitiva, pois a escolha do consumidor ser basicamente em funo do preo.

Custos fixos ou de armazenamento altos Custos fixos altos pressionam para que as empresas trabalhem em sua capacidade mxima. Caso no haja demanda aps a produo, certamente existir presso pela reduo dos preos para que a venda seja feita o mais rpido possvel, com conseqente diminuio do custo de armazenamento.

Com taxa de crescimento baixa, as empresas tendem a se mostrar mais dispostas a disputar entre si uma parte do mercado para atender a seus objetivos de expanso. Contudo, em uma indstria que apresenta crescimento mais rpido, as empresas encontram menores resistncias.

Concorrentes divergentes So aqueles que podem se chocar continuamente, pois tm dificuldades em entender os propsitos dos outros. Isso pode complicar muito um acordo sobre as regras do

Grandes interesses estratgicos Quando os interesses de alguma organizao vo muito alm dos interesses da indstria, a rivalidade se torna ainda mais acirrada. Uma empresa diversificada, por exemplo, pode considerar muito importante alcanar sucesso em determinada indstria, a fim de promover sua estratgia empresarial global.

jogo para a indstria.

Capacidade aumentada em grandes incrementos Os acrscimos de capacidade podem romper o equilbrio de oferta e procura da indstria, possibilitando uma reao em escalada dos participantes com perdas para todo o setor.

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Barreiras de sada elevadas Por definio, barreiras de sada so fatores emocionais, estratgicos e econmicos que mantm as empresas competindo, mesmo que estejam com baixa lucratividade ou prejuzo. As principais fontes de barreiras de sada so: Em uma situao extrema, se um concorrente se mantm em funcionamento a qualquer custo, sua rentabilidade em queda pode contaminar a de toda a indstria. Como as barreiras de entrada, os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva so dados pelas condies do mercado. Logo podem mudar conforme as Ativos especializados com valores baixos de liquidao. Altos custos fixos de sada. Inter-relaes entre as unidades da companhia em termos de imagem. Barreiras emocionais. Restries de ordem governamental e social. alteraes do prprio mercado. Exemplos de mudanas: modificao no crescimento da indstria, aquisio que introduza uma personalidade muito diferente em uma indstria e inovao tecnolgica, entre outros.

Presso dos produtos substitutos

Produtos substitutos so aqueles que podem desempenhar a mesma funo que aquele da indstria em anlise. Uma das conseqncias da introduo dos produtos substitutos o estabelecimento de um teto para os preos e, conseqentemente, a fixao de um teto para o lucro da indstria.

Os compradores, por definio, so competidores que foram os preos para baixo, buscando melhor qualidade ou mais servios, e acirram a concorrncia entre os participantes.

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s vezes, o combate aos produtos substitutos tomado como tarefa de toda a indstria. Uma publicidade intensa feita por todos pode melhorar a posio coletiva da indstria como um todo. O produto da indstria no importante para a qualidade Ele consegue lucros baixos. Ele enfrenta poucos custos de mudana.

Poder de negociao dos compradores

Os compradores, por definio, so competidores que foram os preos para baixo, buscando melhor qualidade ou mais servios, e acirram a concorrncia entre os participantes. Um grupo comprador ser to poderoso quanto mais verdadeiras forem as seguintes circunstncias:

dos produtos ou servios do comprador.

O comprador tem total informao.

Os produtos que ele compra so padronizados ou no diferenciados.

Ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor.

Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa dos prprios custos ou compras.

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Poder de negociao dos fornecedores

Fornecedores so competidores que buscam aumentar a prpria lucratividade e ameaam constantemente elevar seus preos ou mesmo diminuir a qualidade de seus produtos ou servios fornecidos. Quando a indstria no consegue repassar os aumentos de custos para seus preos significa que ela est lidando com fornecedores poderosos. As condies que tornam os fornecedores poderosos so similares quelas que tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor ser to poderoso quanto mais verdadeiras forem as seguintes circunstncias:

insumo fundamental para o negcio do comprador.

A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor.

Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudana.

Fornecedores so entendidos geralmente como sendo outras empresas, no entanto, a mo-de-obra deve ser encarada como um fornecedor de grande poder. Quanto mais forem especializados e mais organizados, seus custos podem representar parcela signifi-

dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende.

cativa do custo total do produto. A partir do momento em que as foras que afetam a concorrncia so conhecidas, o prximo passo

No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria.

a organizao identificar seus pontos fracos e fortes e definir seu posicionamento. Algumas perguntas contribuem

O produto dos fornecedores um

para essa definio: Onde a

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empresa deve se posicionar em relao aos substitutos?, Contra as fontes de barreiras de entrada?, Competindo com a rivalidade de concorrentes estabelecidos?.

Uma estratgia competitiva realiza uma srie de abordagens possveis, a saber:

Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas.

Influenciar o equilbrio de foras por meio de movimentos estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa.

Antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas, explorando, assim, a mudana por meio da escolha de uma estratgia apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
1 > A aplicao das matrizes Ansoff, BCG e Mckinsey-GE. 2 > As cinco foras competitivas de Michael Porter.

O que voc viu no captulo 4

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APLICAO DE ESTRATGIAS

Quando uma estratgia boa ou ruim? Com a estratgia correta, eu garanto o sucesso? Quando a hora de alterar uma estratgia?
No existe estratgia pronta para Para responder a essas perguntas, chegou o momento de aplicar os conceitos vistos de matrizes e do modelo Porter. Primeiramente, vamos entender que estratgia a escolha de clientes e segmentos de mercado que as organizaes tm a inteno de atingir com a venda de um determinado produto ou servio e as aes que iro respaldar a realizao dessa transao. Alguns pontos sobre o assunto so aceitos sem contestao: No planejamento estratgico, as escolhas para a definio de estratgias no so feitas aleatoriamente. Sua formulao e implementao devem estar umbilicalmente As estratgias precisam ter clareza, simplicidade e objetividade. O enunciado de uma estratgia tem de ser compreendido e defendido por qualquer funcionrio. ligadas viso e misso definidas pela organizao e dependentes das condies externas e internas detectadas no desenvolvimento do estudo da gesto estratgica. No existe estratgia que possa ser copiada de uma organizao e aplicada em outra, mesmo que sejam do mesmo ramo ou setor. toda e qualquer situao, ou seja, no h frmulas que possam ser adquiridas e aplicadas com sucesso.

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Viso e misso
J sabemos que viso uma realidade futura desejvel e possvel, compartilhada e aceita por todos. A viso identifica os anseios da organizao e propicia um clima de envolvimento e comprometimento com seu futuro. O enunciado de aonde se quer chegar permite entender o que preciso mudar na organizao ou como ela precisa mudar para que a viso seja concretizada. Empresas ou negcios sem viso no tm direo. Se as estratgias escolhidas contrariam a viso organizacional, das duas uma: as estratgias ou a viso esto equivocadas. Em alguns casos, as duas esto erradas, e, no momento em que se confrontam e se mostram insatisfatrias, surge a oportunidade de repens-las. O mesmo pode ser dito em relao misso a razo da existncia de uma empresa ou negcio. Ao responder as perguntas Por que essa empresa surgiu?, Que necessidades o mercado demanda?, a definio de misso estar pronta. No

pode haver estratgia descolada da misso e vice-versa. Depois de concludo o planejamento estratgico, se houver discrepncia ou contradio entre as escolhas de viso e misso com a formulao ou implementao das estratgias, ser necessrio revisar todo o trabalho de planejamento.

Ambientes externo e interno

Os estudos e as concluses sobre ambientes externo e interno so definidores das estratgias. preciso conhecer as condies fora do mbito da organizao. Com base nesse conhecimento, possvel estipular oportunidades e ameaas para a empresa. Os aspectos econmico, social, tecnolgico, cultural e poltico devem ser enfocados de modo a atender o campo de ao da empresa. As condies internas tambm precisam ser conhecidas. Deve-se concentrar a ateno na disponibilidade dos recursos, das habilidades, dos processos e das tecnologias de forma conjunta e sinrgica.

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Stakeholders da organizao
Por muito tempo, uma das grandes preocupaes na formulao e implementao de estratgias era atender s demandas de acionistas ou proprietrios da empresa. Para alguns tericos, esse grupo seria o principal interessado no futuro da organizao e, portanto, no planejamento estratgico que a conduzisse ao sucesso. Entretanto, chegou-se concluso de que, alm dos acionistas ou donos do negcio, qualquer instituio, indivduo ou grupo que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo funcionamento, pela produo, pela venda ou pelos resultados da organizao, deve ser levado em conta na formulao e implementao de estratgias. Esse conjunto de interessados chamado de stakeholders, termo que

abrange qualquer um que possa afetar ou ser afetado pela empresa. So stakeholders:

Associaes de classe. Clientes. Comunidade na qual a empresa opera. Comunidade vizinha. Empregados. Entidades reguladoras das atividades do setor. Fornecedores. Franqueados. Governos municipal, estadual ou federal. Meio ambiente. Mdia. Opinio pblica em geral. Organizaes no governamentais envolvidas com as atividades da empresa. Parceiros. Representantes ou distribuidores dos produtos ou servios da organizao. Sindicatos, centrais sindicais ou outras organizaes de trabalhadores.

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A formulao e a implementao de estratgias podem ser feitas levando-se em considerao somente a relao entre produtos ou servios e o mercado que eles disputam. Usando ferramentas especficas, possvel adotar, com base em indicadores disponveis para produtos e mercados, as melhores estratgias que traduzam os objetivos da organizao. Os indicadores que mais contribuem para o conhecimento do mercado so o volume total de vendas, em quantidade ou valor, e a participao de cada segmento no total. Para o conhecimento do produto, necessrio saber qual a penetrao que ele tem no mercado especfico e total. Dados sobre preos, tanto dos produtos em anlise quanto dos da concorrncia, tambm contribuem para a formulao de melhores estratgias. Uma das anlises mais fceis e que proporciona o estabelecimento mais rpido de estratgias a Curva de Ciclo de Vida de um servio ou produto. Em contraposio simplicidade da anlise atravs da Curva de Ciclo de Vida, h a matriz McKinsey-GE. A complexidade, porm, compensada pelo rico material produzido e pelo detalhamento das estratgias. Outro modelo de grande utilizao o das Cinco Foras Competitivas, de Michael Porter, que nos subsidia na anlise competitiva de indstrias, possibilitando a formao de estratgias competitivas. A anlise estrutural da indstria o ponto essencial para a formulao da estratgia competitiva. As foras externas afetam todas as empresas participantes da indstria. Para se manterem competitivas, as organizaes precisam desenvolver diferentes habilidades com base nas foras competitivas.

possvel adotar, com base em indicadores disponveis para produtos e mercados, as melhores estratgias que traduzam os objetivos da organizao.

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Estratgias baseadas nos ambientes externo e interno

No processo de montagem do planejamento estratgico, aps o estudo e a compreenso do ambiente externo, possvel conhecer as oportunidades e ameaas que rondam a organizao. O estudo sobre a ambientao externa completado com o desenvolvimento de cenrios, a avaliao das tendncias com possibilidade de ocorrncia das mais importantes. O efeito dos fatos avaliados ou das tendncias impactaro as empresas de algum modo, positiva ou negativamente. A utilizao do conceito de stake-

A resposta obtida quando cruzamos as informaes das anlises dos dois ambientes. Com as anlises das ambientaes externas e internas disponveis, possvel formular estratgias de atuao no mercado por meio da matriz SWOT. No captulo 4 informamos os passos para a construo da matriz, aqui consideramos que a matriz j est feita e nos preocuparemos com as estratgias que podero ser definidas. O objetivo da matriz SWOT determinar estratgias de modo que os pontos fortes sejam mantidos, haja reduo na intensidade dos pontos fracos, aproveitando oportunidades e buscando proteo das ameaas. Aps a anlise interna, alguns pontos foram classificados como fraquezas e outros como foras. Com a anlise externa, pudemos identificar as ameaas e as oportunidades e tambm inter-relacionar foras/fraquezas com ameaas/oportunidades. Aps o cruzamento das informaes, estabelecemos caractersticas que ocupam cada um dos quadrantes da figura a seguir.

holders ajuda bastante a montagem de cenrios mais completos e, conseqentemente, a produo de respostas mais efetivas. Nas avaliaes do ambiente interno, o crucial o conhecimento e a determinao das foras e fraquezas. Sabemos intuitivamente que devemos corrigir os pontos fracos e privilegiar os pontos fortes. Mas como isso pode ser feito? Qual a melhor estratgia?

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ANLISE INTERNA FRAQUEZAS ANLISE EXTERNA AMEAAS 1 Eliminar 3 Melhorar FORAS 2 Monitorar 4 Capitalizar

OPORTUNIDADES

Concluses O grupo que ocupa o quadrante nmero 1, ou seja, as fraquezas que esto sob ameaa, precisa ser eliminado o mais rpido possvel. Essas fraquezas/ameaas colocam em risco a sobrevivncia da organizao. A estratgia nica: eliminao da fraqueza. preciso estancar essa ferida antes que ela se transforme em hemorragia. O grupo que ocupa o quadrante nmero 2 so as foras que a organizao possui, que, porm, esto sob ameaa. Nesse caso, a melhor estratgia a criao de indicadores que possam monitorar a fora e tambm a ameaa. Com base na anlise desses indicadores, ser possvel optar pela melhor ao.

Uma fraqueza da organizao est no campo das oportunidades, como mostra o quadrante 3. Isso acontece normalmente em empresas que esto em fase de crescimento. Nesse caso existem vrias estratgias, e a mais comum delas a transformao dessa fraqueza em fora. A organizao tem uma fora que est no campo das oportunidades o quadrante nmero 4. Esse o caso em que uma empresa dispe de um produto ou servio que o mercado demanda incessantemente. No perca tempo. Monte estratgias que o permita ampliar a penetrao do mercado ou aumentar a lucratividade do negcio ou ambas.

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Lanamento de produtos e busca de novos mercados

A matriz Ansoff, apresentada e discutida no captulo 4, relaciona produtos novos e atuais a mercados igualmente novos e atuais. Novo produto pode ser definido como um lanamento tanto para a empresa em questo quanto para o mercado. J novo mercado aquele ainda inexplorado, conceitualmente ou geograficamente. O cruzamento entre essas duas variveis permite estabelecer estratgias para produtos e mercados, dependendo do quadrante ocupado na matriz.

1. Produto atual em mercado atual (penetrao de mercado) Constatao: uma organizao que possui um produto ou servio nesse quadrante no tem apresentado propostas de inovao. Iniciativa: a estratgia indicada para uma empresa como essa promover o produto ou servio de modo que este mostre acrscimo nas vendas e possa aumentar sua penetrao no mercado.

2. Novo produto em mercado atual (diversificao de produtos) Constatao: o entendimento de que h clientes fiis marca dispostos a experimentar novos produtos o que leva as organizaes diversificao ou inovao de

PRODUTO ATUAL

NOVO PRODUTO

seu portflio. Iniciativa: as estratgias, nesse caso,

MERCADO ATUAL

1
Penetrao de mercado

2
Diversificao de produtos

voltam-se tanto para dar conhecimento ao pblico fiel da existncia do novo produto quanto para a divulgao do novo produto junto

NOVO MERCADO

4
de mercado

3
pura

aos consumidores ainda no cativos. So estratgias mais arriscadas do que as do caso anterior.

Diversificao Diversificao

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Novos produtos em novos mercados: entre todas as estratgias, a mais arriscada e certamente a mais dispendiosa.

Participao do produto e crescimento de mercado

Por meio da matriz do Boston Consulting Group (BCG), que relaciona a participao do produto no mercado e o crescimento desse mesmo mercado, possvel traar e

3. Novo produto em novo mercado (diversificao pura) Constatao: a organizao decide lanar novos produtos em novos mercados: entre todas as estratgias, a mais arriscada e certamente a mais dispendiosa. Iniciativa: o mais comum uma boa estratgia de marketing (promoes, publicidade etc.) apoiada em boa quantia de capital para investimento.

implementar estratgias para cada um dos quadrantes da matriz. Como vimos no captulo anterior, os produtos ou servios analisados podem ocupar quadrantes que receberam os nomes:

Oportunidade. Estrela. Vaca leiteira. Animal de estimao.

4. Produto atual em novo mercado (diversificao de mercado) Constatao: as empresas exportadoras so as que mais exemplificam esse caso. Iniciativa: as estratgias aqui devem ser aproximadamente as mesmas utilizadas no lanamento de novos produtos.

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No quadro abaixo identificamos cada quadrante, mostramos suas caractersticas e denominamos as estratgias que podero ser utilizadas. Os detalhes da estratgia so explicados na seqncia.

NOMES

CARACTERSTICAS A organizao precisa pensar muito antes

ESTRATGIAS

Oportunidade

de decidir sobre o investimento. Produtos ou servios nessa posio absorvem grande quantidade de investimento. So servios ou produtos que ocupam a

Eliminao Desacelerao Investimento

Estrela

posio de liderana. Ainda necessitam de investimento para se manter na posio. No necessitam mais de investimentos para

Investimento

Vaca leiteira

sua expanso. Produtos ou servios vaca leiteira financiam a empresa no lanamento de novos negcios.

Manuteno

Animal de estimao

So negcios mantidos por razes sentimentais, pois do prejuzo ou geram pouco lucro.

Eliminao Desacelerao

Eliminao Se um produto ou servio animal de estimao no d mostras de melhora, ele deve ser eliminado do portflio. Retardar essa deciso s vezes pode representar o comprometimento da sade financeira da organizao, enquanto coloc-la em prtica pode significar a libera-

o de capital para investimento em outros negcios mais promissores. Produtos ou servios classificados como oportunidade tambm so passveis de liquidao.

Desacelerao Se um negcio est classificado como oportunidade ou animal

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de estimao, a estratgia de desacelerao tambm poder ser utilizada. O corte de custos por meio da reduo de despesas em geral ou da eliminao de gastos com pesquisa e desenvolvimento em determinado projeto aumenta de imediato a rentabilidade do produto ou servio.

Estratgias a partir da Curva de Ciclo de Vida

Com o tempo, produtos e servios tm suas vendas alteradas em funo de vrias efeitos. A relao do valor das vendas ou quantidade vendida com a decorrer do tempo pode ser ilustrada pelo grfico de Curva de Ciclo de Vida, conforme visto no captulo 4.

Investimento Essa estratgia indicada para aqueles produtos e servios classificados como oportunidade, que demonstram potencial para se tornar estrela. O objetivo, nesse caso, aumentar sua participao no mercado. A estratgia tambm pode ser aplicada em negcios estrela, que tm potencial de se tornar vacas leiteiras.

De acordo com a inclinao da curva, possvel estabelecer estgios do ciclo de vida:

Introduo. Crescimento. Maturidade. Declnio.

Manuteno Para um negcio classificado como vaca leiteira, o mais indicado ao empreendedor se esforar para manter sua participao no mercado, pelo menos enquanto o fluxo de caixa for vantajoso.

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Cada estgio requer poltica de investimentos e de preos e meios de distribuio especficos, como veremos a seguir:

Introduo Nesse estgio, as estratgias so as de lanamento de produtos ou servios. Caracterizam-se principalmente por grandes investimentos em marketing e pela baixa lucratividade. A estratgia de lanamento foi antecedida por outra de planejamento e desenvolvimento. Declnio Nesse estgio, as estratgias devem contemplar desde a possibilidade de os investimentos na manutenCrescimento As estratgias adotadas nesse estgio devem levar em considerao a queda nos investimentos em publicidade e o aumento nos investimentos em distribuio. o do servio ou produto serem desacelerados at mesmo a eliminao do negcio.

Estratgias baseadas na atratividade do mercado

Como vimos no captulo anterior, o modelo da matriz McKinsey-GE considera os critrios de atratividade do mercado e os critrios das foras do produto relativas no mercado. Aps uma srie de clculos, possvel estipular em qual das clulas o portflio estar localizado.

Maturidade Aqui, as estratgias tm de considerar a ao da concorrncia e o aumento nos investimentos com propaganda e promoes, justamente na tentativa de abrandar a iniciativa dos concorrentes.

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ATRATIVIDADE DO MERCADO ALTA ALTA FORA ROTATIVA DO MERCADO I MDIA IV BAIXA VII

MDIA

II

VIII

BAIXA

III

VI

IX

Para cada clula, h estratgias predefinidas e diferentes. Porm,

se estiverem na mesma zona, elas se assemelham. Acompanhe:

CRESCIMENTO
CLULA Investir para crescer. I Destinar o mximo de investimentos. Consolidar a posio. Aceitar nveis de rentabilidade moderados. Investir para crescer. Crescer seletivamente em funo das foras da empresa. II Crescer em reas definidas. Crescer aumentando a participao de mercado. Diminuir as fraquezas. Buscar a liderana. Investir para crescer. Investir fortemente em segmentos selecionados. IV Diminuir progressivamente os investimentos para aumentar a rentabilidade. Identificar novos e atraentes segmentos que correspondam s foras da empresa. ESTRATGIAS

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MANUTENO DOS GANHOS

CLULA sua rentabilidade. III Identificar nichos de mercado. Tentar a especializao do produto. Identificar reas para aumentar as foras. Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar V sua rentabilidade. Tentar a segmentao do mercado. Estabelecer planos para as fraquezas. Proteger e buscar novo foco para o portflio. Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar sua rentabilidade. VII Defender as foras. Buscar novos focos para novos segmentos. Avaliar uma possvel revitalizao do setor. Se preparar cuidadosamente para saber o momento da sada ou reconverso do portflio. ESTRATGIAS Investir seletivamente para diferenciar o produto e aumentar

RETIRADA
CLULA ESTRATGIAS Investir para reestruturar as operaes ou para elimin-las. Preparar-se para o desaparecimento do portflio. VI Preservar o fluxo de recursos. Procurar novas oportunidades de vendas. Racionalizar para aumentar as foras. Reestruturar-se. VIII Investir para reestruturar as operaes ou para elimin-las. Mudar para segmentos mais atraentes. Preparar-se para o desaparecimento do portflio. Preparar-se para a diversificao. Preparar-se para a sada do mercado ou a liquidao do portflio. IX Investir moderadamente diminuindo os riscos. Retirar totalmente ou diminuir a linha de produtos. Identificar o tempo preciso da sada para minimizar as perdas.

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Estratgias competitivas
A busca pela vantagem competitiva em relao aos concorrentes significa uma posio de maior segurana no mercado, conforme visto no modelo Porter no captulo anterior. Existem genericamente trs estratgias que podem ser usadas de forma isolada ou combinada a fim de gerar posies defensveis para enfrentar a concorrncia: necessrio pode no ser definido, comprometendo a estratgia.

Liderana no custo total. Diferenciao. Enfoque.

Liderana no custo total

O foco central da estratgia o custo baixo em relao aos concorrentes, embora outras reas no

Essas estratgias so baseadas na anlise das cinco foras competitivas bsicas: entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Praticar uma dessas estratgias, elegendo uma como alvo primrio, criar um estado de mobilizao intenso no interior da organizao. Praticar mais de uma pode inviabilizar todo o plano, pois o foco

devam nem possam ser ignoradas. Segundo Porter, a liderana no custo exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais, que no seja permitida a formao de contas marginais dos clientes, e a minimizao do custo em reas como pesquisa e desenvolvimento, assistncia, fora de vendas, publicidade etc..

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Uma posio de baixo custo proporciona s empresas:

Retornos acima da mdia em sua indstria. Defesa da empresa contra compradores poderosos. Defesa contra fornecedores poderosos. Barreiras de entrada substanciais. Posio favorvel em relao aos produtos substitutos. Proliferao desmedida na linha de produtos. Necessidade de aperfeioamentos tecnolgicos. Alm das vantagens listadas acima, outras posies vantajosas podem ser obtidas, como acesso favorvel s matrias-primas, desenvolvimento de produtos de simples fabricao, diluio de custos numa grande linha de produtos e expanso do volume com atendimento dos principais grupos de clientes. As vantagens, entretanto, embutem alguns pesados fardos, como: Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem Reinvestimento em equipamento moderno. Necessidade de se desfazer dos ativos obsoletos. na indstria ou por seguidores por meio da imitao ou de sua capacidade de investir em instalaes modernas. Mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores. Riscos A escolha da liderana baseada no custo como foco estratgico produz alguns riscos. A saber:

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Incapacidade de vislumbrar a mudana necessria no produto ou em seu marketing em virtude da ateno exclusiva no custo. Isolamento contra a rivalidade competitiva. Inflao sobre custos, que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preo suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de diferenciao. Aumento das margens. Altas barreiras de entrada. Diminuio do poder dos compradores. Melhor posicionamento em relao aos substitutos do que a concorrncia. por exemplo, os custos. A diferenciao proporciona:

Diferenciao
Criar algo que seja considerado nico pela indstria diferenciar o produto ou servio fornecido pela organizao essa a segunda estratgia. Os mtodos para a diferenciao assumem muitas formas:

Ao optar pela diferenciao, a empresa deve ter claro que a conquista de altas fatias do mercado no ser alcanada. H incompatibilidade entre diferenciao e grande penetrao de mercado. O produto ou servio visto como algo exclusivo, e a exclusividade

Projeto ou imagem da marca. Tecnologia. Peculiaridades. Servios sob encomenda. Rede de fornecedores.

no acompanha altas vendas.

Adotar a diferenciao como alvo estratgico no significa ignorar,

Ao optar pela diferenciao, a empresa deve ter claro que a conquista de altas fatias do mercado no ser alcanada.

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Riscos A diferenciao tambm acarreta uma srie de riscos: Determinado grupo comprador. Segmento da linha de produtos. Mercado geogrfico.

A discrepncia de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciao seja capaz de manter a lealdade marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das caractersticas, os servios ou a imagem da empresa diferenciada em troca de economia.

A premissa para adotar essa estratgia a capacidade de a empresa atender ao alvo estratgico em melhores condies do que seus concorrentes. A empresa atinge a diferenciao por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular ou pelos custos mais baixos ou ainda, pela combinao de ambos. Fica claro que a estratgia no tem por objetivo atingir o baixo custo

A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui. Isso pode ocorrer medida que os compradores se tornem mais sofisticados.

ou a diferenciao para o mercado como um todo e, sim, para um pblico-alvo.

Maior rentabilidade Do mesmo modo que a estratgia

A imitao reduz a diferenciao percebida uma ocorrncia comum quando a indstria amadurece.

da diferenciao, a do enfoque limita a penetrao do produto ou servio no mercado como um todo. Ao optar pelo enfoque, a organi-

Enfoque
A terceira estratgia competitiva o enfoque, que a ao de focar um dos trs itens a seguir:

zao tambm opta por uma rentabilidade maior e um menor volume de vendas em relao totalidade do mercado.

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Riscos O enfoque como estratgia competitiva acarreta riscos como:

O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque.

As diferenas nos produtos ou nos servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado como um todo se reduzem.

Os concorrentes encontram nichos de mercados dentro do alvo estratgico e fazem com que a empresa perca o foco com estratgia de enfoque. O que voc viu no captulo 5
1 > Como definir o plano estratgico mais adequado a seu negcio. 2 > As estratgias baseadas nos diversos modelos vistos no captulo 4. 3 > As trs estratgias competitivas: pelo custo, pela diferenciao e pelo enfoque.

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VISO, MISSO E ESTRATGIA

Como possvel medir o desempenho da empresa e verificar se a viso e as estratgias esto de acordo com o planejamento?

Resposta: com o Balanced

Scorecard (BSC). Esse modelo foi

elaborado justamente para a empresa medir o desempenho organizacional. O BSC traduz a misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho da gesto estratgica. A transio da era industrial para a era da informao marcou profundamente as empresas. As necessidades que perduraram no perodo anterior so diversas das atuais. Segundo Kaplan e Norton, na era industrial o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala e do escopo. Os autores afirmam tambm que uma medida financeira sinttica como o retorno sobre o capital empregado (ROCE ou

Return On Capital Employed) poderia tanto dirigir o capital interno de uma empresa para sua utilizao mais produtiva quanto monitorar a eficincia com a qual as divises operacionais utilizavam os recursos financeiros e fsicos a fim de criar valor para os acionistas. Muitas das premissas da era industrial caram em desuso na era da informao, principalmente para as empresas de servio. Gerir eficazmente os ativos e passivos financeiros no mais garantia de sucesso.

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O ambiente de permanente competio exige novas e renovadas capacidades para garantir o sucesso de uma organizao. Atualmente, mobilizar e explorar os ativos intangveis ativos intelectuais, por exemplo tornou-se muito mais importante que mobilizar e explorar os ativos tangveis. Os ativos intangveis permitem que uma empresa: Utilize tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas. melhoria contnua de processos, qualidade e tempos de resposta.

Premissas operacionais
As empresas da era da informao esto baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais. So elas:

Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e reas de mercado sejam atendidos com eficcia e eficincia.

Processos interfuncionais A empresa da era da informao opera com processos de negcios integrados que abrangem todas as funes tradicionais, combinando os benefcios da especializao funcional com a agilidade,

Lance produtos e servios inovadores desejados por seus clientes.

eficincia e qualidade da integrao dos processos.

Produza bens e servios customizados de alta qualidade a preos baixos e com ciclos de produo mais curtos.

Ligao com clientes e fornecedores A tecnologia da informao permite que as empresas de hoje integrem os processos de suprimentos, produo e entrega, de modo que

Mobilize as habilidades e a motivao dos funcionrios para a

as operaes iniciem baseadas em uma solicitao do cliente.

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Segmentao de clientes As empresas da era da informao devem aprender a oferecer produtos e servios customizados a seus diversos segmentos de clientes sem serem penalizadas nos custos. ver as necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e servios radicalmente inovadores e incorporando rapidamente novas tecnologias de produto para garantir a eficincia dos processos operacionais e de prestao de servios. Escala global As organizaes concorrem com as melhores do mundo e, para tanto, devem combinar eficincia e agressividade competitiva do mercado global com sensibilidade s expectativas dos clientes locais. Trabalhadores de conhecimento (knowledge workers) Agora, os funcionrios devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio Inovao As empresas que competem em setores de rpida inovao tecnolgica devem dominar a arte de prepassou a ser fator crtico de sucesso para as empresas. No esforo de se transformar para competir com sucesso, as organizaes lanam mo de diversas iniciativas de melhoria: gesto da qualidade total; produo e sistemas de distribuio just-in-time; competio baseada no tempo; produo enxuta/empresa enxuta; criao de organizaes focadas no cliente; gesto de custos baseada em atividades; empowerment dos funcionrios e reengenharia.

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A experincia mostra que quando esses programas de melhoria so aplicados como iniciativas isoladas e dissociadas da estratgia organizacional apresentam resultados, no mnimo, frustrantes. Melhorar o desempenho de uma organizao ou de um setor exige mudanas que vo alm do sistema de gesto. As mudanas precisam atingir tambm os sistemas de medio. cionais, apesar de preservadas pelo BSC, so inadequadas para orientar e avaliar as empresas da era da informao na gerao de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. No BSC, as medidas financeiras do desempenho passado so complementadas com as medidas do desempenho futuro. Os objetivos e as medidas do BSC derivam da viso

Conceitos do modelo
Kaplan e Norton afirmam que o

e estratgia da empresa, focalizando o desempenho organizacional sob as quatro perspectivas que formam a estrutura do modelo:

Balanced Scorecard a sntese do

choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos. As medidas financeiras tradi-

Financeira. Do cliente. Dos processos internos. De aprendizado e crescimento.

Finanas

Cliente

Viso e estratgia

Processos internos

Aprendizado e crescimento

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Sistema de gesto
Para o BSC, as medidas financeiras e no financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para todas as pessoas da organizao, dos altos executivos aos funcionrios da linha de frente. Elas precisam entender as conseqncias de suas aes e decises bem como reconhecer os fatores do sucesso. O BSC se baseia na viso e na estratgia da organizao para estipular objetivos e medidas tangveis de desempenho. Essas medidas refletem o equilbrio entre os ambientes interno (inovao, aprendizado e crescimento) e externo (acionistas e clientes). O BSC utilizado como sistema de gesto estratgica com olhos para o longo prazo de trs a cinco anos. Organizaes do setor industrial e de servios testaram e aprovaram a utilizao do Scorecard como estrutura para ao estratgica dos processos gerenciais crticos. O BSC capaz de articular os passos fundamentais de um sistema de gesto, de modo a:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

A utilizao do Balanced Scorecard permite aos executivos aprender e, portanto, interferir na gesto estratgica da empresa. O aprendizado estratgico tem incio com o esclarecimento de uma viso compartilhada pelo consenso que a empresa deseja alcanar.

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Os conceitos precisam ser divulgados e assimilados por todos, e no somente pelos iniciados. Usar as informaes de modo intensivo e com linguagem clara ajuda a traduzir conceitos complexos em termos mais precisos, capazes de gerar o consenso entre os altos executivos. O processo de comunicao e alinhamento mobiliza funcionrios e altos executivos para o alcance dos objetivos empresariais. Num trabalho permanente, os profissionais dos diversos setores compreendem o papel a exercer no dia-a-dia e, conseqentemente, entendem melhor a prpria empresa. A interao entre funcionrios, altos executivos e objetivos estratgicos facilita o processo de planejamento, o estabelecimento de metas e de iniciativas estratgicas. Depois que metas especficas e quantitativas de desempenho foram definidas, preciso compar-las com o que verdadeiramente acontece na organizao. A diferena entre a realidade e o desejo ser o alvo das novas iniciativas estratgicas. Os trs primeiros passos fundamentais de um sistema de gesto podem ser vitais para a implementao estratgica, mas no so suficientes para empresas que querem ser competitivas e estar inseridas na era da informao. preciso que os altos executivos tenham o feedback sobre as estratgias mais complexas. necessrio que a estratgia planejada seja permanentemente questionada e adaptada nova realidade para que ela continue, de fato, sendo adequada s circunstncias atuais. Os objetivos extrados do feedback servem para atualizar e substituir os que se tornaram velhos e obsoletos.

O processo de comunicao e alinhamento mobiliza funcionrios e altos executivos para o alcance dos objetivos empresariais. Num trabalho permanente, os profissionais dos diversos setores compreendem o papel a exercer no dia-a-dia.

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Vamos analisar a partir de agora cada um dos passos fundamentais de um sistema de gesto:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia O BSC tem incio com o trabalho da alta direo para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos. Uma das responsabilidades dessa equipe estabelecer as metas financeiras que podem ser traduzidas em: receita, crescimento de mercado, lucratividade e gerao de fluxo de caixa. Quando se fala em cliente, de fundamental importncia mensurar quais os segmentos de clientes e mercados que se deseja atingir. Outra funo da equipe identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho costumam se concentrar na melhoria de custos, qualidade e ciclos dos processos existentes. O BSC destaca os processos mais crticos para a obteno de desempenho superior para clientes e acionistas. Ao discutir e deliberar as metas de aprendizado e de crescimento, a equipe solidifica seus conhecimentos e sua argumentao sobre os investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia e nos sistemas de informaes, e na melhoria dos procedimentos organizacionais. Esses investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos produzem inovaes e melhorias importantes para os processos internos de negcios, para os clientes e, por fim, para os acionistas. Uma das grandes vantagens do processo de construo do

Balanced Scorecard colocar em

contato executivos de reas funcionais diferentes.

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O resultado um modelo obtido a partir do consenso, no qual todas as reas so representadas e contribuem. Os objetivos, portanto, passam a ser de responsabilidade conjunta e funcionam como ponto de referncia para uma srie de importantes processos gerenciais baseados em equipes. riais se capacitem para cumprir prazos locais que, obviamente, iro influenciar os prazos globais. A comunicao tambm incentiva a organizao a discutir no apenas os objetivos financeiros de curto prazo, mas a formulao e a implementao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro. Afinal, Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos O propsito da comunicao mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida. Os meios de comunicao podem ser newsletters, quadros de avisos, vdeos e at via eletrnica, usando Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas Ao elaborar o BSC, a equipe de altos executivos deve estabelecer metas para os objetivos do todos devem ter compreenso das metas de longo prazo bem como da estratgia para alcan-las.

Scorecard que, se alcanadas, transformaro a organizao. As metas precisam necessariamente representar uma ruptura com o desempenho passado. Objetivos ambiciosos somente sero atingidos se forem estabelecidas metas de superao para processos internos, de atendimento aos clientes e objetivos de aprendizado e crescimento.

softwares de trabalho em grupo e

computadores ligados em rede. As empresas utilizam o processo de montagem do Scorecard para dar conhecimento a todos os funcionrios sobre objetivos e medidas estratgicos de alto nvel. Isso feito por meio de comunicados e incentivo para que as equipes seto-

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Os objetivos e metas para os clientes, por exemplo, devem contemplar aes que aumentem a satisfao ou mesmo que superem as maiores expectativas desses mesmos clientes. Os desejos, as necessidades e as vontades dos clientes atuais e potenciais devem ser examinados procura de expectativas de um desempenho excepcional. De acordo com os autores Kaplan e Norton, depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento, os executivos estaro com condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico Kaplan e Norton consideram que este quarto e ltimo processo gerencial seja o aspecto mais inovador do Scorecard. Os executivos passaram a dispor de um procedimento para ter o feed Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo. Estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras do Scorecard. recursos para que os resultados sejam alcanados.

Sistemas de medio de desempenho foram e so fundamentais para a sobrevivncia das empresas. Porm, grande parte das organizaes ainda insiste em sistemas que consideram apenas a medio financeira.

back sobre sua estratgia e testar

as hipteses em que ela se baseia. O BSC permite que monitorem e

Identifique mecanismos e fornea

ajustem a implementao da estra-

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tgia e, se necessrio, efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia. Os executivos no somente discutiro se os resultados passados foram alcanados, mas se suas expectativas futuras permanecem executveis. Por meio das revises gerenciais mensais e trimestrais, as medidas financeiras e no financeiras do BSC podero ser checadas e, ao mesmo tempo, feita a verificao se a unidade de negcios est alcanando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e inovao, aos funcionrios, aos sistemas e aos procedimentos. As revises e atualizaes gerenciais, mensais ou trimestrais deixaro de analisar o passado para buscar a melhor compreenso sobre o futuro. Aceitar que as empresas vivem em ambientes em constante transformao estar de acordo que novas estratgias podem surgir do aproveitamento de oportunidades ou de resposta a ameaas no previstas na formulao do plano estratgico inicial.

Perspectivas do BSC
Sistemas de medio de desempenho foram e so fundamentais para a sobrevivncia das empresas. Porm, grande parte das organizaes ainda insiste em sistemas que consideram apenas a medio financeira. O Balanced Scorecard inova e prope um sistema de medio de desempenho derivado de suas estratgias e capacidades. Ele mantm os indicadores financeiros e incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado chamado de perspectivas que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

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O BSC no deve ser visto e muito menos utilizado como ferramenta para controle do comportamento e avaliao do desempenho passado. As medidas do Scorecard devem ser usadas para articular a estratgia da empresa, comunicar essa estratgia e para alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum. Enfim, o tivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados e, finalmente, as medidas objetivas, concretas, e as medidas subjetivas, mais imprecisas. Cada uma das perspectivas identifica medidas genricas que so apresentadas a seguir somente como exemplo. As medidas para cada organizao variam de acordo com os ambientes interno e externo em que essas empresas atuam. Permanentemente, devem-se avaliar quais delas esto funcionando, quais devem ser modificadas e quais novas devem ser incorporadas gesto estratgica.

Balanced Scorecard deve ser utilizado como um meio de comunicao, informao e aprendizado, no como sistema de controle. O conjunto de medidas mais genrico e integrado chamado de perspectivas buscam equilibrar os obje-

PERSPECTIVA
Financeira

MEDIDAS GENRICAS
Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado. Satisfao, reteno, participao de mercado e participao de conta.

Do cliente

Interna

Qualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtos ou servios. Satisfao dos funcionrios e disponibilidade dos sistemas de informao.

Do aprendizado e crescimento

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As medidas financeiras de desempenho, alm de indicarem se o retorno superior ou no a partir do capital investido, indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As principais medidas dos objetivos financeiros podem ser:

Crescimento das vendas. Uma das principais caractersticas dessas perspectivas a unidade de propsito, uma vez que todas se direcionam para a execuo de uma estratgia integrada. A seguir, vamos nos aprofundar sobre cada uma das perspectivas: preciso estar atento para a variao qualitativa e quantitativa dos objetivos financeiros em funPerspectiva financeira Como vimos, o Balanced Scorecard no s reconhece a importncia da perspectiva financeira como a mantm em seu processo. Aqui no se contestou o mrito das medidas financeiras e sim a insuficincia de utiliz-las como nico parmetro de desempenho. o do Ciclo de Vida em que a empresa ou a unidade de negcio se encontram. Dependendo da fase em que a organizao, o produto ou o servio se situam (introduo, crescimento, maturidade ou declnio), os esforos de investimento e, conseqentemente, as expectativas de retorno so diferentes. Gerao de fluxo de caixa. Receita operacional. Retorno sobre capital empregado. Valor econmico agregado.

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Perspectiva do cliente Na perspectiva do cliente, o BSC permite a identificao dos segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa deseja competir. A escolha dos segmentos de fundamental importncia, pois so eles que vo representar as fontes de receita para o negcio. Participao de mercado. Reteno de clientes. Captao de novos clientes. Satisfao dos clientes. Lucratividade dos clientes. Os indicadores das medidas principais de resultado so comuns a todo tipo de empresa. So eles:

Participao de mercado

Captao de clientes

Lucratividade dos clientes

Reteno de clientes

Satisfao dos clientes

Kaplan e Norton agruparam essas medidas essenciais genricas numa cadeia formal de relao de causa e efeito, conforme a figura acima. Ao elaborar seu Scorecard, as empresas devem customizar as medidas citadas para que elas reflitam com a maior fidelidade seus prprios clientes. Os vetores dos resultados essenciais para os clientes so os fatores crticos para que os clientes mudem ou permaneam fiis a seus fornecedores. Alm de permitir conhecer profundamente o cliente, se bem dosadas, as medidas possibilitam a articulao e a correo de estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros.

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Outra vantagem de conhecer e ser capaz de dimensionar os vetores dos resultados essenciais a compreenso das necessidades dos clientes e a antecipao dos movimentos da concorrncia. Adiantarse concorrncia possibilita o lanamento de produtos e servios inditos no mercado e a migrao de clientes para sua carteira. gem tradicional mantm o foco na melhoria dos processos existentes. Segundo, porque o BSC, cujo processo de inovao est contido na Perspectivas dos processos internos Aqui, os executivos identificam os processos internos crticos em que devem buscar a excelncia, a fim de satisfazer as expectativas dos acionistas em relao aos retornos financeiros e de oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos especficos de mercado. Por essa perspectiva, o Balanced perspectiva dos processos internos, toma o caminho de desenvolver um novo produto para atender a novos e antigos clientes em mercados j conhecidos ou em novos mercados. Os sistemas tradicionais, por sua vez, focalizam os processos de entrega dos produtos e servios atuais aos clientes atuais, o que faz a empresa criar valor a partir da produo, entrega e assistncia a esse produto. Eles tentam controlar e melhorar as operaes j existentes. Comeam com o recebimento do pedido de um cliente existente, relativo a um produto ou servio existente, e termina com a entrega do produto ao cliente.

Scorecard diferencia-se duplamente

das abordagens tradicionais. Primeiro, porque cria a possibilidade de identificao de processos inteiramente novos que podem ser crticos para o sucesso da estratgia da empresa, enquanto a aborda-

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Perspectiva do aprendizado e crescimento Os objetivos das trs perspectivas anteriores (financeiros, do cliente e dos processos internos) no BSC revelam grande distncia entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos e o que necessrio para alcanar um desempenho inovador. A constatao de que improvvel que a empresa seja capaz de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais que d importncia crucial perspectiva do aprendizado e crescimento. Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Ou seja, desenvolve objetivos para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, originados de trs fontes principais: Se as empresas desejam atingir metas a longo prazo, tero de investir na reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. As medidas baseadas nos funcionrios incluem uma combinao de medidas genricas de resultado satisfao, reteno, treinamento e habilidades dos funcionrios com vetores especficos dessas medidas. A capacidade dos sistemas de informao pode ser medida por sua disponibilidade, em tempo real, para os funcionrios que se encontram na linha de frente da ao e pela tomada de decises de informaes relevantes e precisas sobre clientes e processos internos. As medidas de procedimentos organizacionais podem examinar Capacidade dos funcionrios. Capacidade dos sistemas de informao. o alinhamento dos incentivos aos funcionrios com os fatores globais de sucesso organizacional e Motivao, empowerment e alinhamento.

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os ndices de melhoria dos processos crticos, internos ou voltados para clientes. Quanto possibilidade de utilizao de somente parte das perspectivas, ou ainda se as quatro so suficientes, Kaplan e Norton afirmam que devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. E concluem: No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas seriam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. O que voc viu no captulo 6
1 > Como medir o desempenho organizacional a partir do Balanced Scorecard. 2 > Como a viso e as estratgias da empresa so analisadas pelo BSC. 3 > Perspectivas do BSC: financeira, do cliente, interna e do aprendizado e crescimento.

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OBJETIVOS E PLANO DE AO

Como definir os objetivos de um plano estratgico? Como montar um plano de ao para efetivar as novas estratgias da empresa?

Se, aps realizar o processo de planejamento estratgico, considerarmos o trabalho finalizado, estaremos cometendo um imenso erro. Depois de aprender a definio de vrios termos, gastar horas buscando a adequao de conceitos organizao e realidade, buscar a compreenso das conjunturas poltica, econmica, social e cultural, aprofundar o debate sobre as relaes internas da empresa, e formular estratgias que conduziro a empresa ao futuro, no podemos considerar nada terminado. Se no for posto em prtica o que foi desenhado, o trabalho e a dedicao sero desperdiados. A rigor, um planejamento estratgico nunca est finalizado. A gesto estratgica um permanente refazer e um constante repensar. O plano de ao ser, portanto, o fim do processo do planejamento estratgico e no o fim do planejamento estratgico. Para traar o plano de ao, preciso ter claro quais so seus objetivos, ou seja, os parmetros que limitaro o campo de atuao. Desse modo, os planos de ao materializam as estratgias.

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Objetivos
No existe empresa que esteja em to perfeito funcionamento que no precise de alguma correo. Sempre h estratgias a serem traadas. Por mais que uma empresa seja considerada exemplo de eficincia, existe algum novo horizonte a ser explorado. Nesse caso, o processo de planejamento ser encarregado de trazer tona as insatisfaes e as imperfeies e certamente desafios. Para serem abraados por todos, preciso que as pessoas sintam-se incitadas a superar limites. Os desafios necessitam primeiramente ser entendidos, convertidos numa linguagem compreensvel. Uma boa forma de traduzir os desafios transform-los em objetivos alcanveis no tempo considerado ideal pelo planejamento. Estabelecer objetivos e dar publicidade a eles junto a todos os funcionrios da empresa o caminho para buscar o sucesso almejado pela organizao. Objetivos so muito mais do que

declaraes de inteno. Referemse aos alvos a serem alcanados para que a viso e a misso se tornem realidade. Baseiam-se nas anlises externas e internas, elaboradas a partir do conhecimento da organizao e do mercado. Os objetivos precisam ser claros, e, para tanto, necessrio evitar termos genricos e dbios na redao. Por exemplo, se o objetivo crescer, preciso especificar onde e de quanto ser o crescimento. Como so parmetros, objetivos podem ser definidos por expresses de qualidade ou de quantidade. So marcos de referncia utilizados a qualquer momento para checar se o rumo seguido pela organizao est correto e se o tempo para a execuo do plano est dentro do previsto.

Uma boa forma de traduzir os desafios transform-los em objetivos alcanveis no tempo considerado ideal pelo planejamento.

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Os objetivos quantitativos permitem estabelecer parmetros mensurveis que possibilitam avaliar o grau do que est sendo ou ser atingido em termos fsicos e financeiros. Os objetivos qualitativos so usados apenas quando os alvos pretendidos no podem ser quantificados, o que muito raro. preciso ser cuidadoso ao estabelecer objetivos. De curto, mdio ou longo prazos, eles no podem ser inatingveis nem muito fceis. Nos dois casos, no provocam o estmulo necessrio de que o corpo de funcionrios precisa para se manter mobilizado. Doses de desafio e ousadia so saudveis e mantm a empresa em alerta. Os objetivos podem ser gerais ou especficos. Estes se referem a determinados setores ou projetos, ou seja, apenas parte da empresa afetada pelo objetivo. Mas, se o objetivo for geral, toda a organizao ser influenciada por seus efeitos. Quaisquer que forem os objetivos, eles devem se caracterizar por: Refletirem o consenso entre todos os nveis da organizao. preciso que os objetivos tenham o comprometimento de todos os envolvidos. Quanto maior o compromisso, maior a possibilidade de atingi-los. Serem passveis de acompanhamento e verificao. preciso saber se foram alcanados ou superados ou se no foram cumpridos. Ter origem na viso e na misso, nos cenrios desenhados, nas anlises externa e interna ou nas estratgias formuladas. Se isso no ocorrer, no tero sentido para a organizao ou todo o processo de planejamento estratgico est equivocado.

Os planos de ao precisam informar o prazo de sua concluso. Devem identificar os recursos necessrios para a implementao das estratgias.

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Plano de ao
Os objetivos fixados a partir das estratgias, competitivas ou corporativas, serviro de base para a montagem dos planos de ao. Para cada objetivo, poder existir um ou mais planos de ao especficos, compostos de uma srie de providncias ou tarefas que tero como funo fundamental garantir a execuo das estratgias. Os planos de ao precisam informar o prazo de sua concluso. Devem tambm identificar os recursos necessrios para a implementao das estratgias. Alm disso, necessrio haver a nomeao de um responsvel. Um plano de ao estratgico deve responder s seguintes perguntas:

1 a 5, por exemplo, para que seja possvel determinar as prioridades.

3. Quais as atividades previstas? Descrever sucintamente as atividades previstas.

4. Quais indicadores sero usados para acompanhar a execuo? Determinar quais os indicadores que devem ser usados para checar o desenvolvimento do plano.

5. Quanto custa? Indicar os recursos necessrios para a execuo do plano.

1. Quais as aes previstas? Definir as aes que so fundamentais para a execuo do plano. H a possibilidade de existir somente uma ao.

2. Qual a prioridade das aes? As aes devem receber valores de

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6. Quais os recursos necessrios para a execuo? Indicar outros recursos necessrios execuo do plano. Os recursos envolvidos podem ser econmicos, tecnolgicos, de poder, capacidade organizacional etc.

7. Qual a data-limite das aes? Indicar o prazo de execuo do plano.

8. Quem o responsvel? Indicar a pessoa responsvel pelo plano. Se necessrio, poder haver a indicao de responsveis por atividades especficas. divulgar documentos, permitindo que todos acompanhem a execuo dos planos estratgicos.

9. Quais os riscos envolvidos? Apontar os riscos que podero emergir durante a execuo do plano.

Participao de todos Por vezes, montar um processo de planejamento estratgico pode ser muito difcil para algumas pessoas ou mesmo para a organizao. Os

Essas perguntas e respostas podem constar em uma planilha para facilitar seu acompanhamento. Com a difuso das intranets a rede interna de comunicao por computadores , tornou-se mais fcil

motivos so diversos, como falta de tempo do empresrio ou de seus executivos, ou falta de habilidade e conhecimento para tal tarefa. Porm, isso no deve ser impedimento para o planejamento.

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A alta direo tem de escolher um profissional que rena habilidade e disponibilidade e dar a ele a tarefa de conduzir o planejamento. A efetivao de um processo de planejamento estratgico no demanda mais do que trs dias. Pode ser realizado em formato de seminrio, com representantes de cada um dos setores da organizao. O nmero de participantes varia conforme o nmero de setores. O que no pode acontecer um setor ser alijado do processo. No devemos esquecer que todos os funcionrios precisam ser integrados ao planejamento. Todos tm algo com que contribuir. O operrio do torno, por exemplo, capaz de contribuir de modo mais efetivo com um novo processo de fabricao do que um diretor que no da rea. s vezes, um novo processo pode representar um salto mais significativo para a empresa do que um novo plano de marketing para um produto que mantenha um processo de fabricao antigo, defasado e ineficaz. 1. Procure algum para ser o facilitador do planejamento. recomendvel que a pessoa responsvel pela conduo do processo tenha conhecimento sobre o modo como feito um planejamento. Ela deve ter capacidade de sntese, no ser autoritria, mas ter autoridade para interferir nos momentos em que houver necessidade. Precisa ser um profissional com experincia na conduo de reunies onde h pessoas de diferentes nveis, s vezes muito ansiosas para dizer qualquer coisa. Para montar o seminrio Sugerimos os passos para a conduo do seminrio:

Todos tm algo com que contribuir. O operrio do torno, por exemplo, capaz de contribuir de modo mais efetivo com um novo processo de fabricao do que um diretor que no da rea.

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2. Marque as trs datas necessrias para a realizao do seminrio e divulgue-o amplamente. Trate o assunto como um evento importante, como de fato.

3. Mobilize toda a empresa para o seminrio por meio de comunicados. Informe a todos a importncia do planejamento e incentive a discusso do que e do que significa para a organizao sua realizao.

Os ganhos so variados e podem ser observados desde o aumento da eficincia at a melhoria no relacionamento dos funcionrios. Ganha a empresa e ganha o pessoal que dela faz parte.
blema de conceituao, de linguagem ou ambos.

5. No segundo dia do seminrio, 4. No primeiro dia do seminrio, estabelea o marco de referncia da empresa. Defina viso, misso e, se necessrio, princpios e valores. Se o seminrio no acontecer em dias sucessivos, aproveite para distribuir as definies a outros funcionrios que no estiveram no seminrio e capte a reao deles. Essa checagem pode gerar um indicativo interessante sobre a posio do grupo do seminrio em relao aos demais funcionrios. Se os no participantes no entenderem o que est escrito ou se no concordarem, certamente, h algum proAgora, hora de colocar o plano para funcionar. 6. No terceiro e ltimo dia, negocie os objetivos e as metas. estabelea os focos estratgicos, montando a matriz de produtos e mercados com perspectivas para os primeiros trs anos subseqentes. Nesse dia ainda ser necessrio a montagem de grandes blocos de objetivos e planos de ao. A checagem feita aps o primeiro dia do seminrio poder ser repetida. Depender da convenincia.

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O processo de planejamento estratgico muito rico, e seus frutos no se resumem produo de planos estratgicos de ao. Os ganhos so variados e podem ser observados desde o aumento da eficincia at a melhoria no relacionamento dos funcionrios. Ganha a empresa e ganha o pessoal que dela faz parte. Lembre-se de que a tarefa de planejamento estratgico envolve a compreenso do incio ao fim do processo, da construo da viso e misso, passando pela anlise dos ambientes externo e interno, at chegar montagem dos planos estratgicos. O processo de planejamento tem de ser visto como um ciclo ininterrupto.

O que voc viu no captulo 7

1 > Como definir os objetivos para um plano de gesto estratgica. 2 > Como formular um plano de ao para pr em prtica as estratgias. 3 > Como organizar um seminrio para envolver todos da empresa no processo.

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SOBRE O AUTOR
Walter Alves da Costa Filho
Engenheiro e jornalista, editor responsvel pelos produtos da rea corporativa da DeFato Informao e Jornalismo, onde trabalha desde 1997. Cuida do setor de atendimento a clientes da empresa. Como consultor, atende empresas de pequeno e mdio portes, assessorando-as na elaborao, implementao e no acompanhamento do planejamento estratgico.

SOBRE OS CONSULTORES
Dorival Donado e Moacir Nunes
So scios-diretores da DNConsult, empresa de consultoria em Gesto e Recursos Humanos. Dorival Donado foi scio-diretor da Trgono Consultores em So Paulo e dirigiu o Marketing da Hay Group Brasil. Atualmente, desenvolve projetos em educao corporativa, clarificao de valores e estratgias e desenvolvimento individualizado de executivos. Moacir Nunes trabalha em consultoria empresarial, treinamento gerencial e comportamentos organizacionais desde 1984. Atualmente, faz searching de executivos e atua em processos de gerenciamento de mudanas, team

building e coaching e aconselhamento.

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SAIBA MAIS
Estratgia Competitiva. Michael Porter. Editora Campus, 1986. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Editora Campus, 1997. Gesto Estratgica. Eliezer Arantes da Costa. Editora Saraiva, 2002. Gesto Estratgica. Mauro Calixta Tavares. Editora Atlas, 2004. A Riqueza na Base da Pirmide. C.K. Prahalad. Editora Bookman Companhia, 2005. Teoria Geral da Administrao. Antonio Cesar Amaru Maximiniano. Editora Atlas, 2005.

REFERNCIAS
O autor agradece s seguintes fontes que serviram como base para este livro: Ansoff, Igor. Administrao Estratgica. Editora Atlas, 1990. Ansoff, Igor. Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica. Editora Atlas, 1991. Ansoff, Igor. Implantando a Administrao Estratgica. Editora Atlas, 1993. Certo, Samuel e Peter, Paul. Administrao Estratgica. Editora Makron Books, 1993. Costa, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2002. Hamel, Gary e Prahalad, C.K. Competindo pelo Futuro. Editora Campus, 2005. Kaplan, Robert S. e Norton, David P. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Editora Campus, 1997. Kaplan, Robert S. e Norton, David P. Mapas Estratgicos. Editora Campus, 2004. Maximiniano, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. Editora Atlas, 2002. Porter, Michael. Estratgia Competitiva. Editora Campus, 1986. Porter, Michael. Vantagem Competitiva. Editora Campus,1989. Prahalad, C. K. A Riqueza na Base da Pirmide. Editora Bookman Companhia, 2005. Tavares, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. Editora Atlas, 2005.

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