Manual-Grh

Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos
Miguel Miranda - Outubro de 2007
Estrutura do Manual
1 - Bases Conceptuais de GRH 2 - Comportamentos de Recursos Humanos 3 - Anlise e descrio de funes 4 - Recrutamento e Seleco 5 - Formao e Desenvolvimento 6 - Definio e Desenvolvimento de carreiras 7 - Gesto do Conhecimento 8 - Politica de Benefcios e Compensao 9 - Gesto e Avaliao do Desempenho 10 - Boas prticas de GRH
Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 1 Capitulo Bases conceptuais de GRH
Definio de Gesto de Recursos Humanos

Todo o conjunto de actividades que permite aos gestor gerir as pessoas que pertencem organizao, qual tambm pertence, e assegurar que estas tm um bom desempenho e que contribuem para alcanar os objectivos da empresa.
Entre as vrias actividades do sistema de gesto dos Recursos Humanos podemos referir: o recrutamento e a seleco, a formao, a avaliao de desempenho, os salrios e outros benefcios, e as relaes laborais.
Definio de Gesto de Recursos Humanos

De uma forma mais simples, e de acordo com Havard Business School, podemos dizer a Gesto de Recursos Humanos, diz respeito:
a todas as decises que afectam a relao entre a organizao e os empregados
GRH Importncia e Tipologia

Porqu Gerir Pessoas?

As prticas de Gesto de Recursos Humanos podem ajudar as organizaes a:
Melhorar a sua capacidade para atrarem e manterem pessoas com as competncias (tcnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objectivos da organizao, utilizando processos de recrutamento e seleco adequados, e sistemas de recompensa e de desenvolvimento de carreiras que satisfaam os objectivos e necessidades da organizao e de todos os seus colaboradores. Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratgicos de longo prazo da organizao, atravs do desenvolvimento de competncias e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspectiva de evoluo profissional.
Miguel Miranda - Outubro de 2007 7
Adoptar sistemas de remunerao associados ao desenvolvimento de competncias individuais, ao desempenho das equipas e da organizao como um todo.

Gesto Administrativa de RH Gesto Funcional de RH
Tipos de GRH
Gesto de Pessoas por Processos

Gesto de Pessoas

Gesto Administrativa de RH:

As actividades so basicamente administrativas. No existe formalizao dos procedimentos ao nvel das prticas de Gesto de Recursos Humanos. As actividades realizadas tm um impacto a curto prazo e referemse a: processamento de salrios, gesto do absentismo, durao do tempo de trabalho e realizao e cessao de contractos. As relaes de trabalho esto baseadas e reguladas nos Contractos Colectivos de Trabalho, sendo as categorias e os salrios por estas definidos. dada prioridade regulamentao jurdica e aplicao de normas internas. A gesto de pessoas da competncia da hierarquia.

Gesto Funcional de Recursos Humanos:
Existem polticas definidas relativamente a algumas das prticas de Recursos Humanos, cujas actividades so realizadas e tm um impacto a curto e mdio prazo, nomeadamente: recrutamento e seleco, acolhimento, competncias e formao, sistemas de recompensas, avaliao de desempenho e gesto de carreiras. A relao estabelecida com a hierarquia assume-se ao nvel da consulta na preparao das decises.
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Gesto de Pessoas por Processos:

Existe um departamento de Recursos Humanos na empresa. Existe um Director de Recursos Humanos ou uma chefia intermdia de Recursos Humanos. Verifica-se uma externalizao de GRH menos estratgicas. Existe um sistema de informao de GRH. Existe um planeamento das necessidades de recrutamento. Existe um sistema de acolhimento formalizado de novos colaboradores. Existem sistemas de recompensas, sistemas de avaliao de desempenho, polticas de formao definida, e planos de carreira.
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Gesto de Pessoas:

O recrutamento feito com base em perfis de competncias. dada importncia ao recrutamento interno (foco nas promoes). dada importncia ao desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. Existem mecanismos de reconhecimento dos desempenhos mais elevados. O sistema de recompensas baseia-se no poder e no prestigio do colaborador e tem como objectivo reforar a motivao. Existe um conjunto de complementos, regalias e benefcios sociais associados remunerao-base do colaborador. O sistema de avaliao de desempenho feito com base nas competncias.
Gesto Operacional de RH
Podemos entender como os principais objectivos da gesto operacional (ou administrativa) de Recursos Humanos:
Assegurar os aspectos legais relacionados com a contratao e a concesso dos vnculos laborais directos ou subcontratados; Assegurar que as pessoas recebam o salrio, com todo o contexto administrativo a montante e a jusante deste objectivo.
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Gesto Operacional de RH
Baixos salrios
Reduzido investimento no desenvolvimento das pessoas nfase na gesto salarial e nos aspectos legais.
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Gesto Estratgica de RH
Qualidade
Inovao
Desenvolvimento
Parceria com a Estratgia da organizao
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Elementos da Estratgia dos Recursos Humanos :
Recrutamento e Seleco
Relaes Laborais
Formao
RH
Salrios e Benefcios
Desempenho
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Etapas da Estratgia de Recursos Humanos :
1 2 3 4 5 6 7 8 Anlise Ambiental; Anlise Interna dos Recursos Humanos; Ameaas e Oportunidades de Recursos Humanos; Questes Estratgicas dos Recursos Humanos; Objectivos dos Recursos Humanos; Estratgias dos Recursos Humanos; Programas funcionais dos Recursos Humanos; Planos operacionais dos Recursos Humanos.
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Opes Estratgicas dos Recursos Humanos :

Estruturas organizativas segmentadas; Gestores com esprito de iniciativa; Programas de comunicao e formao da cultura da empresa; Polivalncia; Participao nos lucros; Estimular o desempenho atravs do aumento salarial e de prmios.
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Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 2 Capitulo Comportamento Humano nas Organizaes
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Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Organizacional:
o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e da forma como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.
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Comportamento Humano nas Organizaes

Determinantes do Comportamento Organizacional:

Atitudes Motivao Conflitos Liderana Mudana Valores Comunicao
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Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes
So sistemas da organizao de experincias, vivncias, e conhecimentos relacionados com determinado objecto alvo (grupo, pessoa, objecto, acontecimento ou ideia) que condicionam os nossos comportamentos em relao a esse mesmo objecto alvo.
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Determinantes
Motivao
A motivao consiste num conjunto de energias, foras, tenses, capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco existente entre as suas necessidades e os objectos do meio que as satisfazem.
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Determinantes
Conflitos
So situaes que se caracterizam por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situao em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, so mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.
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Determinantes
Liderana
um processo reciproco de mobilizao por pessoas com certos motivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros, num contexto de competncia e de conflito a fim de alcanar determinados objectivos, de forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
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Determinantes
Mudana
Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de um determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado, para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade de energia.
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Determinantes
Valores
Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e crenas colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organizao, contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do ambiente externo que a envolve.
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Determinantes
Comunicao
Estratgia que visa a construo de um universo simblico, atravs da aproximao dos indivduos aos objectivos e princpios da empresa/organizao, apropriando-se dos elementos constitutivos desse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e transmisso da informao pelos canais formais (circulares, boletins, reunies, etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Assertividade Comunicao Gesto de Conflitos Negociao Liderana
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Comportamento Assertivo:
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expresso directa, pela pessoa, das suas necessidades ou preferncias, emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela experincie ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor. por outras palavras, aquele que permite defender os seus prprios direitos sem violar os direitos dos outros
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Manter relaes de confiana, e no baseadas no calculismo. No deixar que nos ponham os ps em cima.
Estar vontade na relao face-a-face.
Ser verdadeiro, ser eu prprio, sem dissimular sentimentos.
Ser assertivo implica

Procurar compromissos realistas e de comum acordo. Gerir o ambiente circundante.
Por o jogo na mesa negociar com objectivos Miguel Miranda - Outubro de 2007 precisos e claros.
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Pr em comum / entrar em relao com
Comunicar , pois, trocar ideias, sentimentos e experincias entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se faz; Comunicar diferente de informar (informar um processo unilateral); Comunicar um processo interactivo e pluridireccional.
Comunicao interpessoal como competncia social:
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Comunicao eficaz:
A comunicao eficaz quando o significado atribudo pelo receptor a uma mensagem coincide com o sentido que corresponde s intenes de quem a emitiu.
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH O conflito nas organizaes:
Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de aspectos relevantes para a organizao, envolvendo indivduos ou grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:
exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa actividade incongruente com os seus interesses ou necessidades. A satisfao das preferncias de uma parte incompatvel com a satisfao das preferncias de outra pessoa ou grupo.
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Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja a escassez faz com que no seja possvel satisfazer plenamente as necessidades de ningum. As atitudes, valores, competncias e objectivos de uma parte so percebidos como excluindo as atitudes, valores, competncias e objectivos de outrem.
Dois indivduos ou grupos revelam diferentes preferncias a respeito de actividades conjuntas.

Dois indivduos ou grupos so interdependentes no desempenho das suas actividades.
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH A resoluo do conflito implica:
Que o conflito seja um problema que urge resolver e no propriamente, uma batalha a ganhar.
Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenas. A resoluo do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Para conseguirmos resolver um conflito temos que:
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Tcnicas para ser eficaz na resoluo de divergncias:
1 - Escute at ao fim a ideia do seu interlocutor; 2 - Mostre-se interessado na sua mensagem; 3 - No interrompa; 4 - Faa perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos; 5 - Esteja atento s suas expresses faciais: no revele arrogncia, negativismo ou rejeio, face ao que diz o interlocutor; 6 - Diga com frequncia eu compreendo; 7 - Fale de forma serena e calma; 8 - No imponha as suas ideias, mas proponha-as; 9 - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma soluo de consenso.
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH A negociao :
A melhor opo para a resoluo de conflitos!
Negociamos para conseguirmos algo, que s a colaborao de, pelo menos, duas partes pode permitir ou para resolver uma disputa entre elas.
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um processo recproco de mobilizao por pessoas com certos motivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros, num contexto de competncia e de conflito a fim de alcanar determinados objectivos, de forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Um lder inteligente:

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena. Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas. Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Cuida de sua equipa.

Inspira entusiasmo. Reconhece e compreende os sentimentos dos outros. Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.
Valoriza mltiplas perspectivas. Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das outras pessoas. Elogia e d feedback s pessoas.
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Comportamentos essenciais a um Gestor de RH Compromissos da Liderana:
Desafiar o status quo;

Inspirar uma viso compartilhada;
Permitir que os membros da sua equipa ajam;

Apontar o caminho;
Encorajar o corao;
Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 3 Capitulo Anlise e descrio de Funes
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Anlise e descrio de Funes

O que ser a anlise e descrio de funes?
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Noo:
Podemos entender a anlise e descrio de funes como um processo de recolha de informao, anlise e sistematizao de informao acerca de uma funo, com o objectivo de identificar as tarefas e atribuies, bem como as competncias necessrias para o seu desempenho.
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Uma anlise e descrio de funes adequada permite:
a descrio das principais actividades o qu, porqu e como que o trabalho realizado (atribuies, mtodos e objectivos); identifica as principais tarefas de uma funo; descreve as competncias necessrias para desempenhar as actividades; fornece a importncia relativa dos componentes da funo.
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A anlise e descrio de funes permite:

Fornecer informao para o recrutamento; Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao dos testes de seleco; Fornecer informao aos programas de formao; Fornecer informao para a qualificao de funes; Orientar a chefia na relao com os colaboradores, e servir-lhes de guia; Gerar informao fundamental para a avaliao de desempenho.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes:
1 - Determinao de objectivos; 2 - Identificao das funes a analisar; 3 - Aceder a trabalhos anteriores; 4 - Escolha do mtodo a aplicar; 5 - Preparao do trabalho; 6 - Recolha de dados; 7 - Anlise e redaco de funes; 8 - Reviso peridica;
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Fases do processo de anlise e descrio de funes
1 - Determinao de objectivos:
A primeira questo que nos surge neste processo refere-se ao: Porqu? porque que relevante fazer uma anlise e descrio de funes?
Mudanas tecnolgicas e ambientais Surgimento de novas funes
Elevada taxa de rotao ou baixo ndice de satisfao no trabalho
Comparar com funes semelhantes e verificar o seu valor


Fases do processo de anlise e descrio de funes 2 - Identificao das funes a analisar:
Aps a definio do(s) objectivo(s), um segundo momento consiste em Identificar as funes que devem ser analisadas. A escolha destas funes , normalmente, sujeita a constrangimentos/limitaes de ordem temporal e de recursos. Exemplo:
Se uma empresa tiver uma elevada rotao de pessoal, mediante a impossibilidade de intervir em todas as funes, seria mais relevante determinarem que departamento existe maior rotao para proceder anlise e descrio funes.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes 3 - Aceder a trabalhos anteriores:
O acesso a informaes j existentes (o caso da Classificao Nacional de Profisses), a descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso aos organogramas das empresas podem permitir dados de posicionamento para a organizao do projecto de anlise de funes.
Exemplo: Tcnico de Recursos Humanos Realiza um conjunto de actividades na rea da gesto de recursos humanos,numa empresa, nomeadamente no desenvolvimento e motivao dos recursos humanos, na gesto previsional e na formao: Orienta e/ou realiza estudos no domnio da anlise, qualificao e hierarquizao de funes, definio de perfis; Analisa e supervisa a adequada aplicao da poltica salarial e prope esquemas de motivao e incentivos; Estuda propostas de alterao de estruturas e procedimentos organizativos e prope solues que concorrem para a optimizao dos processos de trabalho e adequado aproveitamento das capacidades humanas; Supervisa e/ou realiza a gesto previsional dos efectivos; Supervisa a aplicao das normas respeitantes poltica de recrutamento e seleco; Colabora no diagnstico das necessidades de formao.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes 4 - Escolha do mtodo a aplicar:
Podem ser utilizados vrios mtodos, tais como:

Mtodo de observao directa Mtodo de entrevista de anlise funcional Mtodo do Questionrio Mtodo dos Dirios Mtodo Misto
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Fases do processo de anlise e descrio de funes A) Mtodo de observao directa:
No ambiente natural da organizao, o Observador observa as aces do Executante, no seu local de trabalho, tirando notas sobre as tarefas que este realiza e a forma como as executa. Existem algumas precaues a ter em conta: O Observador no deve interferir nas tarefas do Executante; Deve anotar tudo o que o que se refira funo observada, colocando de parte os comportamentos particulares do Executante; O Observador deve certificar-se que obtm dados suficientes para chegar aos resultados pretendidos.

Fases do processo de anlise e descrio de funes Vantagens da Observao Directa:
Observao visual do Executante;

No requer a paragem do trabalho do Executante.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes Desvantagens da Observao Directa:
Apropriado para trabalhos cujas as tarefas so rotineiras.

No capta trabalho que no observvel;
um mtodo caro, tendo em conta o tempo exigido e pelos recursos humanos envolvidos.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes B) Mtodo da Entrevista Funcional:
Neste mtodo a recolha dos dados efectuada atravs da interaco entre entrevistador (ou observador) e o entrevistado (ou executante). O observador entrevista o executante, questionando sobre a sua funo e tarefas adjacentes a esta.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes Vantagens da Entrevista Funcional:
Aplicao generalizada do mtodo;

Qualidade e fiabilidade da informao recolhida.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes Desvantagens da Entrevista Funcional:
Condicionantes da utilizao da entrevista;

Custo elevado do mtodo;
Potencial confuso entre factos e opinies.
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Algumas sugestes para entrevistas de anlise de funes:

Colocar o colaborador vontade; Esclarecer bem qual o objectivo da entrevista; Encorajar o colaborador a falar; Auxiliar o colaborador a pensar e a falar de acordo com a sequencia lgica das suas tarefas e responsabilidades; Formular questes que no se restrinjam a um sim ou um no Utilizar uma linguagem simples; Controlar o tempo e assunto da entrevista; Resumir a informao antes de terminar a entrevista.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes C) Mtodo do Questionrio:
Este mtodo mais adequado quando existe um nmero de colaboradores que desempenham a mesma funo ou que se encontram dispersos geograficamente.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes Vantagens do Questionrio:
Baixo custo;
Fornece uma viso ampla do contedo da funo (preenchido pelos colaboradores ou chefia directa); Rapidez na recolha de dados.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes Desvantagens do Questionrio:
Rigoroso planeamento do questionrio;

Exigente preparao do instrumento de recolha de dados.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes D) Mtodo do Dirio:
Este mtodo consiste no registo peridico de informao sobre a funo pelo prprio colaborador. Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma srie de itens que devem ser preenchidos. A partir daqui, o colaborador analisa o seu prprio trabalho, registando a informao num dirio onde, para alm das tarefas realizadas conste o tempo despendido com cada um delas.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes Vantagens do Dirio:
Retrato mais fiel da natureza do trabalho;

Informao recolhida como suporte para outros mtodos;
O tempo de recolha de informao pele analista menor.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes Desvantagens do Dirio:

Subjectividade Mais aplicvel a tarefas do que a outros eixos importantes da Anlise de Funes.
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Fases do processo de anlise e descrio de funes E) Mtodo Misto:
O mtodo misto consiste na combinao de dois ou mais mtodos para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um. Temos alguns exemplos:
Realizao de entrevistas para desenvolver um conhecimento bsico da funo, seguido de um questionrio utilizado para obter mais informao de mais colaboradores. Realizao de observao directa com o executante, seguido de entrevista com a chefia. Realizao de um questionrio ao colaborador, seguido de entrevista com a chefia.

Fases do processo de anlise e descrio de funes 5 - Preparao do trabalho:
Nesta fase devemos ter ateno alguns aspectos:
A seleco e formao dos analistas que compem a equipa de trabalho; A preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, etc.); A preparao do ambiente desde o momento de recolha de informao at comunicao e esclarecimento dos resultados da anlise; A recolha dos dados prvios anlise, como seja a seleco e nome dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua localizao, etc.

Fases do processo de anlise e descrio de funes 6 - Recolha dos dados:
Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao sobre as funes atravs do mtodo escolhido. A informao a recolher deve incidir sobre:

As actividades realizadas quais so as tarefas. As actividades do colaborador estes dados podem incluir os comportamentos. As mquinas, ferramentas e equipamentos utilizados. O contexto de trabalho condies de trabalho, incentivos, tipos de contactos e razes desses contactos. Requisitos humanos qualificaes, habilitaes, experincia de trabalho, atributos pessoais, atitudes e competncias comportamentais.

Fases do processo de anlise e descrio de funes 7 - Anlise e redaco das funes:
A anlise e redaco de funes, pressupem a descrio das mesmas. Estas funes so descritas em documentos escritos onde estas funes aparecem redigidas. Actualmente, devido constante mudana e polivalncia nos postos de trabalho, a descrio de funes surge como um documento orientador.
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A descrio de funes deve ser composta pelos seguintes elementos:
Identificao (nome, cdigo e localizao geogrfica do posto de trabalho, departamento, identificao da chefia que a prova, data) Organograma (deve ser desenhado mesmo que existam discrepncias com o organograma oficial) Descrio sumria Exemplo de descrio sumria de um cozinheiro: Reportando ao Chefe de Cozinha, o cozinheiro executa as actividades de cozinha e a confeco nas unidades, com vista a garantir um servio de qualidade e a satisfao dos clientes.

Responsabilidades e Tarefas Esta a parte principal da descrio de funes. a parte mais difcil e morosa, sobretudo se se tratar de uma nova funo na organizao.
Sugestes para a descrio de uma nova funo: Anotar todos os aspectos da funo: processos de trabalho, execuo, comunicao, trabalho em equipa, financiamento, informao, etc. Agrupar essa informao em 5-15 responsabilidades-chave; Hierarquiz-las por ordem de importncia; Verificar que tudo est nessa lista importante e aplicvel.

Exemplo de tarefas e/ou Responsabilidades do Cozinheiro
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Tarefas secundrias - trata-se de enunciar as responsabilidades /tarefas ocasionalmente ou em complemento s tarefas essenciais de uma funo. Especificaes consistem numa listagem de vrios conhecimentos, capacidades e experincias que um individuo necessita para desempenhar uma dada funo. Exemplo das especificaes da funo de Cozinheiro: Esta funo acessvel com uma formao geral obrigatria (9 ano) e formao especifica na rea de cozinha.
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Condies de exerccio: Esta parte descreve as condies em redor da funo em anlise. Podem incluir-se elementos como a exposio a altas ou baixas temperaturas, rudo, entre outras.
Exemplo das condies de exerccio da funo de Cozinheiro: Esta funo pode estar sujeita a ambientes com elevados nveis de humidade e calor
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Reviso peridica: Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica de anlise e descrio de funes. Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento com a reviso anual de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja rvista ciclicamente (entre 3 a 5 anos).
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Exemplo de um formulrio de descrio funcional
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Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 4 Capitulo Recrutamento e Seleco
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Recrutamento
Conjunto de actividades que os gestores utilizam para elaborar uma lista de candidatos qualificados para ocuparem determinados lugares na organizao.
Seleco
o processo pelo qual os gestores determinam as qualificaes dos candidatos ao lugar e o seu potencial para desempenhar determinadas funes.
Planeamento de Recursos Humanos
Necessidades de Recrutamento e Seleco
Anlise de Funes
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Objectivos do recrutamento e seleco:

Substituio de colaborador; Criao de um novo cargo; Aquisio de novas competncias; Reforo de competncias j existentes; Criao de um novo servio/produto; Alterao de produto/servio existente; Reorganizao do trabalho; Reforo estratgico da empresa.
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Critrios de recrutamento e seleco:

Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente, os conhecimentos especficos sobre o problema; Habilitaes literrias, com a algum peso sobre a instituio e a classificao obtida; Formao Profissional onde se valoriza a aquisio de competncias tcnicas especficas para o desempenho da funo; Experincia profissional, em que, nalgumas situaes, podem ser analisados os resultados de desempenhos anteriores; Competncias sociais e de relacionamento; Local de residncia; Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de excluso.
Recrutamento Interno :
Quando os gestores esto a recrutar internamente, eles viram se paraos elementos que pertencem organizao para ocuparem determinados lugares. Os indivduos recrutados internamente, ou procuram mudanas laterais, ou seja, mudanas que no alteram os seus nveis de responsabilidade e autoridade, ou ento procuram ser promovidos.
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Vantagens do Recrutamento Interno:

Mais econmico em termos monetrios e de tempo; Mais rpido porque no se perde tempo no acolhimento e integrao dos indivduos; Maior ndice de validade e de segurana porque se conhece as pessoas; Maior motivao dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira; Estimula a motivao para o auto-aperfeioamento e aquisio de novas competncias; Aproveita os investimentos feitos da empresa em formao, porque se evita a fuga de colaboradores.
Desvantagens do Recrutamento Interno:

Exige condies de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos; Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo moral dos que no conseguirem o desenvolvimento de carreiras; Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se no se investir nas competncias do novo colaborador; A fixao no modus vivendi institudo e a relao continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade critica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovao; Sem regresso se existe promoo no existe retorno ao cargo anterior.
Recrutamento Externo :
Os gestores procuram no exterior da organizao pessoas que nunca tenham trabalhado nessa organizao. Existem vrios meios que podem ser utilizados no recrutamento, como sejam: anncios em jornais ou revistas, feiras de emprego, Internet, sesses de apresentaes de empresas em universidades, etc.,.
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Vantagens do Recrutamento Interno:

Entrada de sangue novo e de novas experincias; Renova e enriquece as pessoas da organizao; Aproveita investimentos feitos, em formao, por outras empresas ou pelos prprios candidatos; Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho; Identificao de candidatos que permitem a constituio ou enriquecimento de uma base de candidaturas til para futuras oportunidades.
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Desvantagens do Recrutamento Interno:
Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno; Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos; factor de desmotivao quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as perspectivas de carreira dos colaboradores da empresa; Pode afectar a poltica salarial da empresa; Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa.
Fontes de recrutamento
Transferncia Reconverso Promoo
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Fontes de recrutamento
Recrutamento acadmico Centros de emprego
Empresas especializadas
Head-hunting Anuncio
Candidaturas espontneas
Recrutamento on-line Informal
Mtodos de Seleco A) Anlise Curricular B) Testes psicolgicos C) Testes de personalidade D) Testes de aptido fsica E) Testes de competncias especficas F) Testes de simulao G) Entrevistas H) Assessment Centres
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Mtodos de Seleco A) Anlise Curricular:
Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competncias (pelo menos das enunciadas) e dos feitos conseguidos.
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Mtodos de Seleco B) Testes psicolgicos:
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desempenho mental, as aptides, habilidades e conhecimentos dos candidatos.
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Mtodos de Seleco
Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos:
Validade: um teste de seleco vlido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no cargo; Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicando vrias vezes numa mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes;
Aferio: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas, relativas populao a que se destina;
Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos.
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Mtodos de Seleco C) Testes de personalidade:
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade - traos determinados pelo carcter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos).
Testes Genricos
Testes Especficos
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Mtodos de Seleco D) Testes de aptido fsica:
Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido fsica para o desempenho da funo. Por exemplo, a funo de polcia.
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Mtodos de Seleco D) Testes de competncias especficas:
So testes estruturados em torno de competncias exigidas para o desempenho da funo e que as organizaes consideram necessrio testar. Por exemplo: testes de lnguas ou de informtica.
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Mtodos de Seleco E) Testes de Simulao:
Nestes testes so construdos ou adoptados exerccios de simulao de acordo com as situaes crticas, exigncias e competncias associadas funo. Os exerccios baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam proporcionar a expresso de comportamentos pertinentes para a funo. Exemplo: Discusso de Grupo sem Lder, em que a anlise se centra na sociabilidade e na facilitao dos objectivos do grupo por parte do individuo.
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Mtodos de Seleco
F) Entrevistas:
Este mtodo permite: Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais); Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de problemas; Fazer alguns esclarecimentos acerca do Currculo Vitae; Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliao das posies do candidato face a questes criticas do negcio e da funo; Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspectivas de carreira e as possibilidades de desenvolvimento; Preservar a imagem organizacional da empresa.
102
Mtodos de Seleco Tradicional
Comportamental
Situacional
Inicial
Follow-up
103
Mtodos de Seleco Entrevista Tradicional:
A entrevista tradicional , normalmente, uma entrevista semiestruturada, que permite a recolha de informao que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado. Esta entrevista suportada por um guio construdo a partir da anlise e descrio de funes.
104
Mtodos de Seleco
Elementos de um guio de entrevista tradicional:
Dados biogrficos Formao escolar e profissional Experincia profissional Motivaes Actividades externas ao trabalho
105
Mtodos de Seleco Entrevista Situacional:
Trata-se de um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe uma correlao entre as intenes das pessoas e os seus comportamentos. O guio de entrevista constri-se a partir da anlise e descrio de funes atravs da tcnica de incidentes crticos. Ou seja so Identificados os comportamentos que conduzem a um mau ou bom desempenho na funo. Estes incidentes so posteriormente operacionalizados em questes.
Mtodos de Seleco
Exemplo de uma situao colocada numa entrevista situacional: Suponha que tem um colaborador que no se sente motivado para desempenhar uma dada tarefa. No entanto, por exigncia do cliente, essa tarefa tem de ser realizada e, nessa tarde, a nica pessoa capaz de a realizar esse colaborador. O que faria para motivar realizao dessa tarefa?
107
Mtodos de Seleco Entrevista Comportamental:
Esta entrevista tem as seguintes caractersticas:

Baseia-se na anlise dos incidentes crticos: Confronta os candidatos com situaes passadas que representem comportamento ilcitos; O entrevistador regista o comportamento que entrevistado teve nessa situao; Aps as questes terem sido colocadas, o entrevistador classifica o entrevistador numa escala comportamental, e d uma classificao final entrevista.
108
Mtodos de Seleco
Exemplo de uma questo comportamental que contribua para a dimenso liderana:
Descreva um acontecimento profissional em que ficou desapontado consigo mesmo. O que que alterou desde ento?
Exemplo de uma questo comportamental que contribua para a dimenso comunicao:
Exemplifique uma situao em teve que convencer os seus colegas a organizar o trabalho sua maneira.
109
Mtodos de Seleco Entrevista Inicial:
A vantagem da entrevista inicial consiste em fazer uma primeira triagem onde podem ser excludos os candidatos que no esto Interessados nas condies de trabalho ou de oferta da organizao. Nesta entrevista, o candidato pode comparar as suas expectativas com a apresentao da organizao.
110
Mtodos de Seleco Entrevista de Follow-up:
Por vezes, realiza-se mais uma ou duas entrevista ao mesmo candidato durante o processo de seleco, com vista a confirmar determinados aspectos ou aprofundar o conhecimento sobre outros. Durante estas entrevistas: O candidato pode querer confirmar se as suas competncias e aspiraes combinam com a organizao; Os candidatos podem negociar as recompensas; Podem ser submetidos a questes semelhantes (feitas por outra pessoa) colocadas na primeira entrevista.
Mtodos de Seleco Assessment Centres:
O Assessment Centre consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas. Um Assessment Centre sempre especfico, construdo para uma determinada funo os candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a previso do seu comportamento na funo. O Assessment Centre uma tcnica muito dispendiosa, por isso denominada de Rolls-Royce da seleco.
Mtodos de Seleco
Fases de desenvolvimento de um Assessment Centre:

1 - Identificao dos objectivos do assessment centre; 2 - Realizao da anlise de funes; 3 - Criao e testes aos exerccios de simulao; 4 - Seleco e formao dos observadores/avaliadores; 5 - Execuo do assessment centre; 6 - Registo dos resultados do assessment centre; 7 - Avaliao e discusso dos resultados; 8 - Validao do assessment centre.
113
Processo de Recrutamento e Seleco
114
Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 5 Capitulo Formao e Desenvolvimento
115
Formao e Desenvolvimento
Noo de Competncia
Conhecimentos tericos (Saber-saber) Capacidades operacionais (Saber-fazer) Atitudes e qualidades pessoais (Saber- estar)
116
Noo de Competncia Competncia:
Combinao de conhecimentos, de saber-fazer, experincias e comportamentos, exercidos num contexto preciso.
in BILHIM, Joo Abreu Faria de Gesto Estratgica de Recursos Humanos
117
118
A Formao deve ser entendida como:
um processo ao longo do qual decorrer a aquisio e/ou desenvolvimento de competncias, atitudes, conhecimentos comportamentos;
o e
119
Objectivos da Poltica de Formao :
1 - Consolidar a existncia da organizao; 2 - Acompanhar e facilitar o processo de mudana; 3 - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e assegurando a sua competitividade.
120
1 - Consolidar a existncia da organizao:
Este objectivo apresenta-se geralmente com um prazo de 1 ano, ou seja, de curto prazo, e serve para:

Formao de insero de novos colaboradores; Formao de aperfeioamento do desempenho colectivo e individual.
121
2 - Acompanhar e facilitar o processo de mudana : Este acompanhamento tem uma durao de cerca de 3 anos e destina-se a :

Implementar um processo de mudana na empresa; desenvolver o potencial dos recursos existentes na organizao; maximizar os recursos, em funo das suas capacidades, integrando-os em nveis hierrquicos adequados; implementar projectos de anlise e estudo que promovam a optimizao dos postos de trabalho; Incentivar o desenvolvimento de projectos individuais que visem a optimizao dos recursos e potencialidades da organizao.
122
3 - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa e assegurando a sua competitividade: Em funo do tipo de actividade e das caractersticas da empresa este um objectivo de longo prazo que se verifica num perodo entre 3 at 10 anos. Este objectivo destina-se a:

Promover a mudana da cultura; Conceber, desenvolver e implementar mecanismos que viabilizem a capacidade de adaptao da empresa a novos contextos.
123
Destinatrios da Formao
Organizao
Grupo
Individuo
124
Destinatrios da Formao Organizao:
a partir da organizao, e dos pblicos que a integram, que se parte fundamentalmente; o tipo de formao que se desenvolve quando a organizao encarada no seu todo, visa essencialmente processos de mudana e que implicam a informao, a adeso e, por isso, a participao de todos os indivduos da empresa.
125
Destinatrios da Formao
Grupo:
Nesta situao, procuram-se os pblicos-alvo especficos, a que se destinar determinado tipo de formao, com objectivos comuns a todos os indivduos que a integram, indivduos esses com necessidades formativas e caractersticas pessoais e profissionais comuns.
126
Destinatrios da Formao Indivduo:
uma formao direccionada elementos da empresa; exige o desenvolvimento de aces especficas no mbito tcnico-profissional e/ou comportamental; sobretudo nestas situaes que a formao levada a cabo, ou por elementos especializados e/ou mais experientes na empresa e na funo ou, no exterior.
127
Operacionalizao da Formao
Formao Interna Formao em sala
Formao em local de Trabalho (on-job)
Formao Externa
Formao outdoor
128
Equipa da Formao

Gestor de Formao
Tcnico de Formao
Coordenador de Formao
Conceptor de Contedos e Recursos

Animador/Facilitador/Formador
Tcnico de Recursos Tecnolgicos

Gestor de Formao:
Estabelece e mantm a ligao empresa, Direco e a outros departamentos e sectores; Em colaborao com a Direco, e a partir da Politica de Formao definida, operacionaliza os princpios orientadores para a formao; Constitui o elo de ligao entre os elementos dos rgos de formao, gerindo portanto a equipa; Embora no assuma a chefia mxima pela Gesto da Formao, cabe-lhe a ele opercionalizar todos os passos do Ciclo de Formao.
130
Tcnico de Formao:
Compete-lhe elaborar, em conjunto com o Gestor de Formao, os instrumentos que conduzam ao diagnstico de necessidades de formao, nomeadamente recorrendo anlise documental, concepo, elaborao e conduo de entrevistas, concepo, construo, implementao e anlise do questionrio; Concebe, implementa e desenvolve planos de marketing da formao, informando, difundindo e solicitando feedback acerca da formao realizada; Tambm, em conjunto com o Gestor de Formao, participa na construo e aplicao dos instrumentos de avaliao e controlo da formao, assim como na recolha e anlise dos dados desta avaliao.
131
Coordenador de Formao:
Coordena as diferentes actividades operacionalizadas pelos Tcnicos de Formao, assim como as dos Formadores; Colabora com o Gestor de Formao na identificao e satisfao das necessidades de formao; Colabora na concepo dos programas, e acompanha a execuo dos mesmos, assegurando a afectao dos recursos necessrios ao seu desenvolvimento; Colabora com o Gestor de Formao na concepo, construo, organizao e avaliao das aces de formao.
132
Conceptor de Contedos e Recursos Didcticos:
Elabora, sozinho ou em equipa com os Formadores, os contedos da Formao, em diversas reas do saber tcnico, cientifico e comportamental.
133
Animador/Facilitador/Formador:
Operacionaliza os objectivos pedaggicos definidos pela equipa de Formao; Gere as metodologias e actividades pedaggicas; Concebe, prepara, desenvolve, operacionaliza e avalia as sesses ou mdulos que monitoriza; Desenvolve no formando a predisposio e apetncia para a formao, assim como cria e implementa ambientes de aprendizagem e motivao.
134
Tcnico de Recursos Tecnolgicos:
Compete a este tcnico a construo, realizao de materiais e a divulgao de meios audiovisuais; Gere e presta assistncia ao parque informtico utilizado na formao, assim como aos outros recursos fsicos (videoprojector, retroprojector) utilizados na formao; Instala e trata da manuteno do software aplicado na formao
135
Classificao da Formao (quanto forma) :

Inicial Continua Reciclagem Aperfeioamento Reabilitao Promoo Especializao
136
Classificao da Formao (quanto durao) :

Curta durao Mdia durao Longa durao
137
Classificao da Formao (quanto ao tipo de financiamento) :

Pblico Privado Misto
138
Nveis de Necessidades de Formao:

Macro Sectorial Scio-Profissional Empresarial
139
Empresa
Levantamento Necessidades de Formao

Indivduos
Meio
140
Nveis de Necessidades de Formao Empresarial :
Nvel Organizacional tem uma abordagem colectiva tendo em conta todos os objectivos de curto, mdio e longo prazo da organizao. Nvel Funcional a partir de diferentes funes, procurar determinar os padres de desempenho pretendidos ou que se esperam atingir em funo dos recursos existentes. Nvel Individual observam-se diferentes perspectivas do indivduo, atravs da avaliao dos seu desempenho.
141
Fases do Plano de Formao :

A) Poltica de Formao B) Anlise da situao inicial C) Anlise de funes e actividades profissionais D) Anlise das necessidades de formao E) Especificao dos objectivos F) Seleco e elaborao dos suportes didcticos G) Avaliao do plano de formao H) Organizao de recursos
142
A) Poltica de Formao :
So definidas as orientaes gerais da poltica de formao. Estas orientaes transmitem as seguintes questes: porqu formar; quem formar; e para qu formar.
143
Gesto de Recursos Humanos

Formao
B) Anlise da situao inicial :
Nesta etapa h que estabelecer condies de admisso, escolher a populao, verificar os recursos disponveis, e lidar com diversos condicionalismos.
144
C) Anlise de funes e de actividades profissionais :
Nesta etapa devemos analisar os postos de trabalho ou a profisso que nos vais servir de modelo. Surgem algumas questes nesta etapa, como por exemplo:

Quais as principais tarefas que realiza? Quais os conhecimentos tericos necessrios?
145
D) Anlise de necessidades de formao :
Esta anlise visa diagnosticar o tipo de situaes que podem ser ultrapassadas com a formao. A analise de necessidades comporta essencialmente dois aspectos: a anlise qualitativa e a anlise quantitativa.
A anlise quantitativa tem por finalidade a determinao das necessidades de formao (saber, saber fazer, saber estar).
A anlise quantitativa visa essencialmente a determinao do nmero de pessoas a formar.
146
E) Especificao dos objectivos :
Nesta etapa so expressos os objectivos operacionais, de forma a que os comportamentos esperados sejam observveis, para que se possa avaliar em que medida eles so ou no atingidos.
147
F) Seleco e elaborao de suportes didcticos : Nesta etapa so apresentados os seguintes aspectos:
Escolha dos mtodos pedaggicos adequados aos objectivos, populao e aos meios; Concepo de programas que se adaptam populao, aos objectivos e aos condicionalismos; Determinao de materiais (consumo e outros) necessrios realizao da aco.
148
G) Avaliao do Plano de Formao : Para analisar a eficcia do Plano de Formao preciso verificar se os resultados esperados foram ou no atingidos. Para esse efeito necessrio o seguinte:
Especificar de forma precisa os nveis de desempenho; Definir os meios e as tcnicas para os avaliar; Conceber instrumentos de avaliao; Prever a forma de explorar os resultados obtidos; Prever o que fazer com os formandos que no atingem de forma satisfatria o domnio dos objectivos.
149
H) Organizao dos recursos : Na organizao dos recursos estamos a prever:

Pessoas (qualificao, nmero e formao); Fundos (aquisio, repartio e gesto); Locais (equipamento, rea e disponibilidade); Materiais (aquisio e disponibilidade); Acolhimento (prever como acolher as pessoas a formar).
150
Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 6 Capitulo Definio e construo de carreiras
151
Desenvolvimento de Carreiras
Podemos definir o conceito de Carreira de vrias formas:
a sucesso de afectaes a diferentes postos de trabalho de exigncia crescente processo de avaliao, alinhamento e conciliao entre as necessidades, oportunidades e mudanas organizacionais e individuais
152
Carreira
153
Objectivos O desenvolvimento de Carreiras permite que:
O prprio colaborador e a organizao possam conhecer melhor as caractersticas do colaborador e os seus interesses;
Exista um melhor conhecimento sobre as opes e carreira do colaborador; Se faa um planeamento especifico e concreto da aco; Se desenvolvam as competncias dos indivduos;
154
Objectivos
Se concretize uma gesto do mercador interno em consonncia com as necessidades da organizao e com a cultura organizacional.
155
Benefcios de um sistema de Gesto e Desenvolvimento de Carreiras
156
Etapas de evoluo da Carreira
Fase da explorao Fase do estabelecimento Fase de desenvolvimento Fase da manuteno Fase da maturao Fase de declnio
157
Etapas de evoluo da Carreira Fase da Explorao:

transio da escola para o mercado de trabalho; fase critica de opes que influenciam o itinerrio profissional; Influencia de amigos, colegas e familiares nas escolhas efectuadas.
158
Etapas de evoluo da Carreira Fase de Estabelecimento:

procura do primeiro emprego; adaptao ao mercado de trabalho; fase de teste das motivaes, talentos e valores; as organizaes tornam-se mais exigentes com os indivduos, e estes decidem se devem ou no permanecer nessas organizaes.
159
Etapas de evoluo da Carreira Fase de Desenvolvimento:

Fase das transferncias e promoes; incremento da produtividade e do bom desempenho; ou diminuio da produtividade e fraco desempenho, devido falta de adaptao e das escolhas incorrectas que forem feitas pelos indivduos; tendncia para fazer uma reavaliao da carreira.
160
Etapas de evoluo da Carreira Fase de Maturao:

os indivduos tornam-se coachers / mentores; a experincia e os conhecimentos dos indivduos tornam-se elementos fundamentais para as organizaes;
161
Etapas de evoluo da Carreira Fase de Declnio:

preparao formal da reforma; os indivduos comeam a desprender-se das organizaes, e assumir outras actividades na comunidade;
162
Etapas de evoluo da Carreira
At que enfim que podemos gozar a vida!
163
Orientaes de Carreira
Externas
Internas
164
Orientaes Internas:
atravs de diversas experincias profissionais que o individuo desenvolve um autoconceito sobre os seus talentos (o que sabe que faz bem), motivaes e necessidades (o que importante como objectivos: salrio, estatuto social e viagens) e atitudes e valores (em que organizao que o individuo se sente confortvel em trabalhar).
165
Segundo Schein (1978), existem ancoras que estabelecem razes nas carreiras:
Competncias Tcnicas / Funcionais Competncias de Gesto
Autonomia / Independncia
Segurana / Estabilidade
Criatividade Empresarial
Dedicao a Uma causa
Desafio
Estilo de Vida
166
Orientaes Externas:
Externamente, a carreira tem trs componentes importantes: a cultura organizacional, as oportunidades de carreira, e as opes para o desenvolvimento da carreira.
A Cultura influncia as opes dos indivduos!
As oportunidades tambm so criadas pelas organizaes!
167
Movimentaes de Carreira
Horizontais
Verticais Internos
168
Movimentaes de Carreira Movimentos Horizontais:

polivalncia e rotatividade nos postos de trabalho; alteraes ao nvel do contedo e dos processos de trabalho;
169
Movimentaes de Carreira Movimentos Verticais:
Promoo e progresso de carreira, com base num sistema de nveis hierrquicos.
170
Movimentaes de Carreira Movimentos Internos:
relacionam-se com processos informais de obteno de influencia e poder; em consequncia, a proximidade ao ncleo duro da organizao pode levar subida vertical na carreira.
171
Metodologias
Formal versus Informal
Centralizao versus Descentralizao
Perfil dos colaboradores
172
Instrumentos Instrumentos de desenvolvimento de carreiras:

Planos de sucesso Coaching Mentoring Assessment Centres e Development Centres Plano de desenvolvimento pessoal Outplacement
173
Instrumentos
Plano de Sucesso
Consiste na substituio planeada de colaboradores na organizao. Este plano pode ser restrito a uma funo ou alargado a funes consideradas como essenciais na organizao.
174
Instrumentos
Coaching
O Coaching um processo que ajuda o profissional a elaborar melhor o seu papel e a elevar o seu nvel de competncias (conhecimento, habilidades e atitudes) e o seu desempenho pessoal e profissional, seja desenvolvendo novas competncias ou aprimorando as actuais, seja lidando com dificuldades que podem comprometer os resultados da empresa e que podem ser ofuscadas pelos problemas do dia-a-dia.
175
Instrumentos
Mentoring
O Mentoring entendido como uma relao entre um colaborador com um cargo de gesto na empresa, mais velho e mais experiente, e um colaborador mais novo e com pouca ou nenhuma experincia em determinada funo. O mentor no o responsvel hierrquico do novo colaborador. O mentor deve conhecer bem a empresa e ter uma boa capacidade de aconselhamento e de orientao de carreiras.
176
Instrumentos
Assessment Centres
Esta metodologia representa um conjunto de exerccios destinados a avaliar as caractersticas profissionais e pessoais dos indivduos. Estes exerccios (role-play, outdoor, apresentaes) combinados com testes psicomtricos e entrevistas so usados para avaliar determinadas competncias, como sejam, liderana, comunicao, organizao, etc.)
177
Instrumentos
Development Centres
Este instrumento utilizado para permitir a aprendizagem e o desenvolvimento de competncias dos colaboradores, culminando com um plano de desenvolvimento pessoal.
178
Instrumentos
Plano de Desenvolvimento Pessoal

Consiste num plano de aco destinado o desenvolvimento de competncias e de conhecimentos. Este plano permite que o indivduo planeie o seu desenvolvimento a curto, mdio ou longo prazo, com base nas suas necessidades, interesses e aspiraes.
Exemplo
179
Instrumentos
Outplacement
Consiste num servio que a organizao coloca ao dispor do colaborador que vai deixar a empresa. O Outplacement inclui vrios servios: apoio na redaco de CV, preparao para entrevistas, aconselhamento, restabelecimento da auto-estima, elaborao de um projecto profissional, etc.
180
Implementao de um sistema
1 - Diagnstico da situao inicial 2 - Estabelecimento de objectivos 3 - Escolha das metodologias 4 - Integrao com outras polticas 5 - Plano de aco 6 - Experimentao 7 - Divulgao e implementao
181
Implementao de um sistema 1 - Diagnstico da situao inicial:
Esta etapa tem duas vertentes de interveno: a organizao e o indivduo. O diagnstico realizado em duas dimenses, a organizacional e a individual. No diagnstico organizacional, podemos recorrer aos planos estratgicos, aos planos operacionais, aos organogramas, aos balanos sociais, s analises funcionais, e s estruturas de carreira. Em relao ao diagnstico ao colaborador, so utilizados dados pessoais (nome, idade, data de nascimento, data de entrada na empresa, habilitaes, experincias profissionais anteriores, etc.), horas e aces de formao frequentadas, resultados da avaliao de desempenho ao colaborador, resultados de testes e de assessments (caso tenham sido realizados).
182
Implementao de um sistema 2 - Estabelecimento de objectivos:
O resultado do diagnstico deve levar definio de objectivos. Por exemplo, pode alertar a empresa para o facto de ter um conjunto de colaboradores perto da idade de reforma e de no ter colaboradores para os substituir. Neste caso, os objectivos centra-se-o no desenvolvimento de competncias e na gesto do mercado interno.
183
Implementao de um sistema 3 - Escolha das metodologias:
Na escolha das metodologias (ou dos instrumentos que vimos anteriormente), devem ser tidos em conta determinados aspectos, como: O tempo disponvel; A dimenso da organizao: Os recursos financeiros disponveis; As competncias internas necessrias e capazes; A capacidade de disponibilizar os colaboradores para aceder a estas metodologias.
184
Implementao de um sistema 4 - Integrao com outras prticas:
Antes de tomar a deciso final sobre a(s) metodologia(s) a utilizar, necessrio analisar a adequabilidade a outras prticas organizacionais. Por exemplo, qual o efeito sobre o sistema de recompensas e benefcios.
185
Implementao de um sistema 5 - Plano de aco:
Aps a escolha das metodologias, devem ser implementado um plano de aco, que dever incluir: As metodologias propostas; Os resultados esperados; As aces prioritrias; As fases de implementao e os responsveis por cada uma delas; Os sistemas de suporte necessrios (formao, recompensas, etc.); Os mecanismos para avaliar o sucesso; Os custos e benefcios dos sistema.
186
Implementao de um sistema 6 - Experimentao:
Nesta etapa conveniente escolher um grupo piloto para experimentar o sistema, e corrigir eventuais falhas que possam existir. Os resultados deste teste experimental devem ser transmitidos a toda a organizao.
187
Implementao de um sistema 7 - Divulgao e implementao:
Nesta ultima etapa devem existir um conjunto de iniciativas para divulgar o modelo de desenvolvimento de carreiras pela organizao. Aps a divulgao o modelo pode ser implementado.
188
Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 7 Capitulo Gesto do Conhecimento
189
Gesto do Conhecimento
Noo
A gesto do conhecimento constituda por um conjunto de processos e de meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma organizao.
Fonte: in Silva e Neves Gesto de Empresas na era do conhecimento
190
Noo
Criao
Aquisio
Transferncia
191
Noo
192
Facilitadores A) Tecnologia:
A tecnologia representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gesto do conhecimento. O domnio das tecnologias, nomeadamente das tecnologias da informao, e o uso que delas se faz, pode traduzir-se num amplificador do processo e dos resultados ou, pelo contrrio, em constrangimentos e dificuldades.
193
Facilitadores B) Liderana:
A liderana desempenha um papel fundamental na procura do sucesso em qualquer iniciativa numa organizao. O seu impacto essencial, tendo em conta que a Gesto do Conhecimento uma disciplina nova, cabendo aos gestores modelar o comportamento que pretendem promover entre os seus colaboradores.
194
Facilitadores C) Cultura :
A cultura condiciona (de forma positiva e negativa) o desenvolvimento do processo de gesto do conhecimento, fundamentalmente em funo dos seguintes factores: Tempo; Sistemas de remunerao; Perspectivas; Comunicao.
195
Facilitadores D) Avaliao:
Em relao avaliao, deve ter-se presente que, geralmente, h muitas variveis a condicionar os resultados; o importante correlacionar as actividades relativas gesto do conhecimento com os resultados conseguidos, mas sem pretender reivindicar uma relao causa-efeito pura.
196
Criao do conhecimento
Aquisio de conhecimento Afectao de recursos Fuso Adaptao Redes
197
Criao do conhecimento A) Aquisio de conhecimento:
Ao adquirir conhecimento no significa que ele tenha sido criado na prpria organizao, mas apenas que novo nessa mesma organizao. A forma mais directa e eficaz de adquirir conhecimentos compr-lo, isto , adquirir uma organizao ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento externo ainda pode ser alugado, como o caso da contratao de uma equipa de consultores externos.
198
Criao do conhecimento B) Afectao de recursos:
A afectao de recursos a equipas, grupos ou unidades de gesto com essa finalidade outra forma habitual de gerar conhecimento. A separao das unidades de pesquisa e desenvolvimento do resto da organizao, tem a vantagem de dar mais tempo e liberdade para os investigadores desenvolverem novos produtos.
199
Criao do conhecimento C) Fuso :
A criao de conhecimento pela fuso verifica-se quando se decide reunir no mesmo projecto pessoas e equipas com origens diversas e diferentes perspectivas, provocando nelas uma soluo conjunta.
200
Criao do conhecimento D) Adaptao:
A gerao de conhecimento atravs da adaptao resulta da imposio das foras do ambiente externo e, por vezes do ambiente interno, que esto em constante mudana. Adaptar-se ou morrer so alternativas que colocam a muitas organizaes.
201
Criao do conhecimento E) Redes:
O conhecimento tambm pode ter origem no funcionamento de redes informais de pessoas de uma organizao que trocam informaes pessoalmente, por e-mail ou por telefone, com vista soluo de problemas comuns.
202
Transferir conhecimento
203
O Benchmarking uma metodologia de elaborao de estudos comparativos sobre o desempenho das empresas nos seus diferentes nveis tecnolgico, organizacional, comportamental e estratgico, aplicando-se tambm nas organizaes do Estado e da sociedade civil com o objectivo de identificar as melhores prticas para depois as ensaiar, ajustar e implementar de forma criativa e inovadora.
204
Formas de transferncia de boas prticas:

Equipas de Benchmarking; Equipas das melhores prticas; Redes de conhecimento e de prticas; Assessoria e auditoria internas.
205
A) Equipas de Benchmarking: Preocupam-se fundamentalmente com identificao e comparao do conhecimentos e das melhores prticas nas outras organizaes. Por vezes, chegam concluso de que existem boas prticas nas suas prprias organizaes, que desconheciam.
206
B) Equipas das melhores prticas: Podem fazer parte de redes internas que constituem a estrutura de uma organizao que aprende.
207
C) Redes de conhecimento e de prticas: Estas redes tentam colmatar as falhas provocadas pelo downzising, e planos de reestruturao e de reengenharia. Procura-se promover a troca de informao e a partilha de capacidades e de conhecimentos, que emergem com mais frequncia em organizaes que tenham capacidades tecnolgicas para suportar o conhecimento em rede.
208
D) Assessoria e auditoria internas: A implementao de uma sistema de auditoria e de assessoria internas pode abarcar uma srie de situaes que vo desde o apoio tcnico formal (muitas vezes a partir das equipas de benchmarking e de das melhores prticas) at programas internos de recompensas.
209
Aprendizagem organizacional
210
Segundo Chris Argyris, a aprendizagem organizacional :
211
Nveis de aprendizagem nas organizaes:

Organizacional Grupal Individual
212
Learning Organizations
Factores de distino
Cultura Estrutura Organizacional Estratgia Estilo de Gesto Sistema de Informao

Aprendizagem organizacional A) Cultura:
A cultura caracteriza-se pela orientao para a tarefa (uma atmosfera de fazer o trabalho), mas simultaneamente para o mercado e para o cliente. A cultura de aprendizagem traduz-se no seguinte: abertura e objectividade; prontido para desaprender; tolerncia nos erros; experimentao; etc.;.
214
Aprendizagem organizacional B) Estrutura organizacional:
uma estrutura simples, com reduzido nmero de nveis hierrquicos; coloca nfase nos processos de trabalho e assiste-se deslocao do pessoal staff para a linha. Assiste-se a uma atmosfera de cooperao interpessoal e interdepartamental; a atribuio de poder (empowerment) e autonomia aos trabalhadores; assenta tambm numa actuao equilibrada entre segurana e experimentao e no respeito por um conjunto de linhas de orientao claras.
215
Aprendizagem organizacional C) Estratgia:
A estratgia claramente definida, mas com a possibilidade de ser alterada sempre que necessrio. A misso definida a partir do topo deixa espao suficiente para as mudanas e influncias do ambiente em mudana e dos nveis hierrquicos inferiores.
216
Aprendizagem organizacional D) Estilo de Gesto:
O estilo de gesto adoptado faz com que os gestores funcionem como uma espcie de treinadores; estimulam a experimentao e a inovao, so competentes a criar e a projectar uma organizao e so aprendizes exemplares.
217
Aprendizagem organizacional E) Sistema de Informao:
O sistema de informao, privilegiando feedback, proporciona informao a todos os intervenientes sem grandes distores. A informao oriunda da base chega ao topo da hierarquia.
218
Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 8 Capitulo Poltica de Benefcios e Compensao
219
Poltica de Benefcios e Compensao

Salrio
Salrio Conjunto de vrias componentes com carcter fixo e varivel, tais como, o salrio base, prmios, horas extraordinrias, complementos, etc.; que so determinados factores como a funo ocupada e o nvel de desempenho.
220

Salrio
Componentes do salrio :

Remunerao base Subsdio de frias e de Natal Prmios e incentivos Prmios de assiduidade Prmio de produtividade Prmios de vendas Subsdios de turnos Subsdio por iseno de horrio de trabalho Subsdio de alimentao Subsdio de transporte Remunerao por trabalho complementar

Salrio
Salrio efectivo = salrio contratual + complementos + suplementos - descontos
222

Salrio
Salrio
Nvel Salarial
Estrutura Salarial
223

Salrio
Nvel Salarial :
As empresas atribuem determinados nveis salariais aos seus trabalhadores, servindo de comparao com outras empresas. As empresas podem atribuir altos salrios, salrios mdios, ou baixos salrios.
Salrios Altos = + produtividade e + qualidade Salrios Baixos = - produtividade e - qualidade
224

Salrio
Estrutura Salarial :
Trata-se de organizar os diferentes empregos em categorias que reflectem a sua relativa importncia para a organizao e os seus objectivos, nveis de capacidades e de responsabilidade exigidos, e outras caractersticas que os gestores considerem importante.
225

Salrio
6000 5000 4000
3000
2000 1000
10
226

Salrio Factores que determinam a remunerao:

Qualificaes profissionais Contexto econmico Poder e capacidade negocial dos sindicatos Medidas de poltica social Investimento estrangeiro Riqueza dos solos e sub-solos
227

Salrio Variveis externas que influenciam a politica salarial:

Mercado de trabalho Presso da opinio pblica Abaixamento da produtividade Dificuldade no recrutamento Legislao governamental Custo de vida Estrutura econmica do pas
228

Salrio Variveis internas que influenciam a politica salarial:

Natureza do emprego Natureza do empregado Capacidade para pagar por parte da organizao Exigncias sindicais
229

Benefcios
Benefcios
Um benefcio uma forma indirecta que as empresas tem de compensar os seus trabalhadores. Pode ser feito atravs de penses, licena sem vencimento, seguro de sade, entre outros.
230

Benefcios
Razes para atribuir benefcios :

Cativar pessoas para trabalharem na empresa; Incentivar os trabalhadores a permanecer na empresa; Elevar a imagem da empresa perante os seus colaboradores e perante as outras empresas; Aumentar a satisfao dos trabalhadores.
231

Benefcios
Legais
Benefcio
Voluntrios
232

Benefcios
Classificao de Benefcios :
Benefcios de Segurana (assistncia familiar, subsdio de desemprego, seguro de sade, seguro de vida); Benefcios de Sade (assistncia mdica, comparticipao nos medicamentos e consultas, planos de sade); Benefcios de Reforma (reforma antecipada, planos de penso, segurana social, cuidados de sade); Benefcios Financeiros e Materiais (oferta de aces, subsdio de alojamento e de deslocao, carro da empresa);
233
Manual de Gesto Integrada de Recursos Humanos 9 Capitulo Gesto e Avaliao do Desempenho
234
Gesto e Avaliao do Desempenho

Relao
Parceria
235

Avaliao do Desempenho
Trata-se de verificar a evoluo do desempenho dos trabalhadores e a sua contribuio para a organizao.
236

Feedback do Desempenho
Processo atravs do qual os gestores partilham informao sobre a avaliao do desempenho com os subordinados, dando-lhes a oportunidade de reflectirem sobre os resultados e de proporem melhorias.
237

Objectivos da Avaliao do Desempenho
Objectivos da Avaliao do Desempenho :
Cumprimentos dos objectivos estratgicos da organizao, onde os objectivos individuais decorrem directamente das grandes metas organizacionais. Exemplo:
Aumento de percepo individual sobre a organizao Estimular o relao / comprometimento com os objectivos da organizao
238

Potenciar a inovao e a promoo de adaptao mudana organizacional.

Exemplo: Identificar as oportunidades de desenvolvimento competncias Identificar as lacunas de competncias organizacionais
individual
de
239

Superao dos desempenhos mdios, para a alterao de comportamentos, na senda da excelncia.
Exemplo: Identificar os desempenhos excepcionais; Contribuir para esquemas de recompensas;
240

Melhoria da comunicao interna Exemplo: Clarificar objectivos organizacionais e expectativas em relao aos indivduos; Promover a comunicao factual dos diversos nveis hierrquicos da organizao.
241

Critrios da Avaliao do Desempenho
Serem quantificveis
Serem previamente negociados os recursos para atingir os objectivos
242

Exemplos de critrios quantitativos mensurveis:
Produo (volume, custos e horas):
Diminuir os custos fixos em cerca de 10%.
Financeiro (aplicaes financeiras, custos financeiros e taxas de juro conseguidas):
Aumentar em 10% a taxa de retorno da aplicaes financeiras realizadas, durante o ano corrente face ao ano anterior.
Recursos Humanos (resultado das aces de formao, absentismo, desempenho dos colaboradores, promoes):
Reduzir em 10% o absentismo total da empresa face ao ano passado.
243

Exemplos de critrios qualitativa:
Sentido de responsabilidade Avalia a forma comprometimento e a fiabilidade com que o colaborador executa as suas funes, e a forma como assume as consequncias das suas aces e decises.
Desenvolvimento de competncias Avalia o empenho que o colaborador demonstra no seu desenvimento pessoal e profissional.
244

Exemplos de critrios qualitativa:
Trabalho em equipa Avalia a participao e cooperao do colaborador no trabalho de grupo, bem como a sua contribuio para a obteno dos resultados da equipa.
Iniciativa Avalia a forma como o colaborador, por si prprio, procura solues e apresenta sugestes com vista a uma melhoria continua.
245

Avaliadores
Fontes de avaliao do desempenho:
Avaliao pelo chefe directo (orienta o desempenho dos colaboradores reforando negativamente ou positivamente os seus comportamentos). Avaliao pelo avaliado (entre as caractersticas da auto-avaliao, podemos apontar o aumento do respeito e da dignidade do avaliado; e faz com o chefe assuma mais uma posio de conselheiro do que juiz).
246

Avaliadores
Avaliao pelo colegas: Este tipo de avaliao deve ser feita pelos colegas do avaliado que pertencem mesma rea onde o avaliado trabalha, que estejam hierarquicamente ao mesmo nvel e que trabalham directamente com o avaliado. Avaliao pelos subordinados : Esta avaliao est mais adequada s novas formas de gesto que tem sido aplicadas nas empresas. A avaliao pelos subordinados tem um caracter mais independente.
247

Frequncia
Frequncia da Avaliao de Desempenho:
Realizada em qualquer altura
Pode ser anual, trimestral ou mensal
248

Mtodos de Avaliao

Escala grfica Escolha forada Pesquisa de campo Comparao com pares Frases descritivas Avaliao por objectivos Auto-avaliao
249

Mtodos de Avaliao
A) Escala grfica:
o mtodo mais utilizado e simples. Trata-se de mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de factores de avaliao definidos e graduados previamente. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao daqueles factores. Os factores so previamente seleccionados para definir, em cada colaborador, as qualidades que se pretende avaliar.
250

Mtodos de Avaliao
B) Escolha forada:
Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro ou seis itens que incluem todas as afirmaes com descries positivas, ou todas as afirmaes com descries negativas. O avaliador ter que escolher metade daqueles itens que melhor transcrevam o desempenho do avaliado. No caso do formato de quatro itens, podemos, tambm ter duas afirmaes positivas e duas negativas. Nesse caso, o avaliador ter de escolher aquela que melhor se adequa, ou a que menos se adequa ao desempenho do avaliado.
251

Mtodos de Avaliao
C) Pesquisa de campo:
feita pelo chefe, com o apoio de um especialista em avaliao de desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus colaboradores e elabora o relatrio.
252

Mtodos de Avaliao
D) Comparao com pares:

Consiste em comparar o desempenho dos avaliados com o intuito de se obter uma lista em que os indivduos esto hierarquizados do melhor para o pior. Neste tipo de mtodo de avaliao, necessrio que existam, pelo menos, trs indivduos que desempenham funes semelhantes para que o avaliador possa hierarquizar os avaliados do melhor para o pior, em funo do desempenho de cada um.
253

Mtodos de Avaliao
E) Frases descritivas:
O avaliador utiliza uma lista de frases que caracteriza o desempenho do colaborador, e assinala utiliza critrios positivos (sina + e sim) e negativos (sinal - e no) para o avaliar.
254

Mtodos de Avaliao
F) Avaliao por objectivos:

Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negociam os objectivos a atingir, durante determinado perodo de tempo. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis e alinhados com os objectivos da organizao. aconselhvel, serem feitas reunies peridicas para se verificar o cumprimento dos objectivos.
255

Mtodos de Avaliao
H) Auto-avaliao:
o mtodo pelo qual o prprio colaborador solicitado a fazer uma anlise sincera do seu prprio desempenho. Pode utilizar variveis sistemticas e formulrios que sejam utilizados noutros mtodos de avaliao.
256

Erros na Avaliao

Efeito de Halo/Horn Tendncia Central Efeito de recenticidade Complacncia e rigor excessivo Erro de primeira impresso Erro de semelhana Erro de fadiga/rotina Incompreenso do significado dos factores
257

Erros na Avaliao
A) Efeito de Halo/Horn:
Trata-se da tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos e positivos desse desempenho. Se existir, da parte do avaliador, uma opinio favorvel relativa a uma caracterstica, a sua tendncia para considerar bom o desempenho nas restantes caractersticas (efeito de Halo). O inverso surge com o efeito de Horn.
258

Erros na Avaliao
B) Tendncia Central:
Tendncia para atribuir uma nota mdia. O avaliador adopta duas posies: por um lado, evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores, e por outro, evita notas altas, para no se comprometer demasiado.
259

Erros na Avaliao
C) Efeito de recenticidade:
Tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente , acontecimentos recentes, que acabam por se reflectir num efeito desproporcional na avaliao.
260

Erros na Avaliao
D) Complacncia e rigor excessivo:

Os avaliadores condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir.
261

Erros na Avaliao
E) Erro de primeira impresso:

A primeira impresso que o avaliador forma, tende a permanecer sobrepor-se ao desempenho real do colaborador.
262

Erros na Avaliao
F) Erro de semelhana:
Corresponde propenso de avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo.
263

Erros na Avaliao
G) Erro de fadiga/rotina:
Propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao.
264

Erros na Avaliao
H) Incompreenso do significado dos factores:

Por incompreenso ou distoro de sentido do factor, realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador.
265

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Assertividade Comunicao Gesto de Conflitos Negociao Liderana

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Ser verdadeiro, ser eu prprio, sem dissimular sentimentos.

Ser assertivo implica

Pr em comum / entrar em relao com

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Cuida de sua equipa.

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Desafiar o status quo;

Permitir que os membros da sua equipa ajam;