PLANIFICACION AUDITORIA FORENSE CASO ENRON

nron Corporation fue una empresa de energa con sede en Houston, Texas que empleaba a ms de 21.000 personas hacia mediados de 2001. Enron se constituy en 1985 por la fusin de las empresas Houston Natural Gas e InterNorth. Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de Enron, dirigi a la compaa casi desde su creacin hasta poco tiempo antes de su estrepitosa cada. La empresa originalmente se dedicaba a la administracin de gasoductos dentro de los Estados Unidos, aunque luego expandi sus operaciones como intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construccin y operacin de gasoductos y plantas de energa, por todo el mundo, convirtindose rpidamente en una empresa de renombre internacional. Enron creci exponencialmente en su rea original y se introdujo en otros rubros como la trasmisin de energa electrica previendo su posible des-regulacin como haba ocurrido en el caso del gas. La empresa tambin desarroll nuevos mercados en el rea de las comunicaciones, manejo de riesgos y seguros en general. En su momento la revista Fortune la design como la empresa ms innovadora de los Estados Unidos durante cinco aos consecutivos, entre 1996 y 2000. Adems apareci en la lista de los 100 mejores empleadores de dicha revista en 2000, y era admirada por la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas. Sin embargo, la reputacin de esta empresa comenz a decaer debido a los insistentes rumores de pago de sobornos y trfico de influencias para obtener contratos en Amrica Central, Amrica del Sur, frica, las Filipinas y la India. El escndalo ms resonante estuvo vinculado al Contrato que tena Enron con la empresa de energa Maharashtra State Electricity Board. Simultneamente, una serie de tcnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa auditora, la entonces prestigiosa firma Arthur Andersen[57], permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese entonces.

En agosto de 2000 la empresa alcanz su cenit, logrando una cotizacin de $ 90.56 dlares por cada accin. Sin embargo, una vez iniciado el ao 2001, las acciones de la empresa en Wall Street comenzaron a caer rpidamente de 85 a 30 dlares, cuando surgieron rumores de que las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias subsidiarias, una prctica que le permita "maquillar" las gigantescas prdidas que haba sufrido en los ltimos aos. Cuando se hizo pblico el escndalo sobre el uso de prcticas irregulares de contabilidad, Enron se vino abajo y lleg al borde de la bancarrota hacia mediados de noviembre de 2001. Desde all, la palabra "Enron" se convirti, para la cultura popular, en un sinnimo del fraude empresarial planificado. Enron solicit proteccin por bancarrota en Europa el 30 de noviembre y en los Estados Unidos el 2 de diciembre de 2001.

ormacin de Enron

Vista de la Ciudad de Houston - Estado de Texas (EEUU).

El fin del monopolio en el transporte de gas deriv inevitablemente en una serie de fusiones, adquisiciones y quiebras. As es que en Julio de 1985, la Houston Natural Gas Company (HNG), una empresa de Texas, se fusiona con InterNorth Inc., una compaa de gas natural de Omaha, Nebraska. Para aquel entonces, la HNG tena gasoductos en direccin este-oeste, que incluan los mercados de Florida yCalifornia. Mientras que las tuberas de InterNorth funcionaban en direccin norte-sur y servan a los mercados de Iowa y de Minnesota. Para mediados de los 80 InterNorth era una empresa grande y diversificada, que haba sido manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tena poca deuda. En aquel momento el control de la compaa pas a manos de Samuel Segnar, quien careca de experiencia ejecutiva. En aquel entonces InterNorth buscaba a otra empresa duea de gasoductos para poder combinarse y hacerse ms fuerte. Finalmente encontraron al candidato perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compaa de gas natural deHouston. La HNG era dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, quien en poco tiempo haba logrado duplicar su tamao, obteniendo prstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG haba pasado de ser una pequea distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los 2 mercados de Texas, Florida y California. Segnar fue quien inici negociaciones con la compaa de gas natural de Houston para una fusin. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por Jonh

Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El Acuerdo final estipulaba que a los 18 meses de realizada la fusin, Segnar se retirara de la compaa. A cambio, la gente de InterNorth extrajo una concesin de que las jefaturas corporativas de la empresa combinada permaneceran en Omaha. Una vez cerrado el acuerdo, la Cpula de la Houston Natural Gas efectivamente se traslad a Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retir de la compaa despus de tan solo seis meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza de la nueva empresa. Ms alla del Acuerdo firmado entre ambas compaas, existan razones legtimas del negocio para que una empresa del gas natural tuviese su oficina central en Texas ya que ste era el epicentro de la industria energtica norteamericana. Esas razones combinadas con la inclinacin natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural para volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporacin finalmente se trasladara a Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la calle Smith, donde permanecera hasta el final. Para 1986 el nombre de la compaa todava segua siendo simplemente HNG-InterNorth por lo que se busc una nueva denominacin. Lay y su secretaria McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On), sin embargo, Enteron tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para intestino Enterron, la cual resultaba totalmente inadecuada. El clsico logo de la "E torcida" que identific a Enron recin fue creado a mediados de la dcada de 1990 por el diseador grfico Paul Rand. Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron pareca an bastante precario. Lay utiliz la mejor capitalizacin y la mayor diversificacin de la ex InterNorth en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada deuda. [editar]Enron

Oil, un Caso Paradigmtico

Apostar al Mercado. Se asoma una nueva forma de hacer negocios.

En 1987, se da un caso paradigmtico, que tendr una sorprendente similitud con los terribles escndalos y problemas financieros que asolaran a la compaa nuevamente en 2001, sin embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay lograr sacar la compaa a flote.

En enero de aquel ao, un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alert a los auditores de Enron sobre un extrao conjunto de operaciones realizadas por dos de sus operadores de petrleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni. Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que ellos se desempeaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en Valhalla, una ciudad en el condado de Westchester, a las afueras de la ciudad de Nueva York. Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no produca petrleo, sino que se dedicaba comprar y vender futuros del crudo. Bsicamente, se dedicaban a apostar al mercado. Segn el hombre de seguridad del Apple Bank, existan transferencias que provenan de una cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las Islas Britnicas del Canal. Esto gener una seal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban un hervidero de cuentas secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carcter dudoso. Los fondos transferidos por Mastroeni, provenan originalmente de una cuenta de Enron en los Estados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Segn dicha entidad, Borget y Mastroeni podran estar extendindose cheques a si mismos. Por aquel entonces, Enron segua lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a una drstica y continua reduccin de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de Borget y Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth Lay. La compaa comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la sombra imagen de los negocios con el gas natural. A Houston no le interesaba intrometerse en el asunto, pero como el alerta haba llegado al jefe de la auditora, resultaba difcil hacer caso omiso. El departamento de auditora recibi toda la documentacin enviada por el Appel Bank y se encontr con que la cuenta de Mastroeni, haba sido abierta a travs de una resolucin falsificada de la junta de directores de Enron Oil. Mientras tanto, sin saber que los auditores ya haban determinado la irregularidad en la apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con Lay y la alta gerencia. En dicha reunin, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta abierta en el Appel Bank tena como objetivo transferir las enormes ganancias del ao 1986 al ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el ao con un saldo positivo en los libros de la compaa. Segn ellos, Enron haba excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta servira para mover el dinero a 1987. Pero la historia no termin de convencer a los auditores y esto adems no explicaba porqu haban tenido que fingir una reunin de la junta directiva para abrir la cuenta. Otro tipo de transaccin que molest a los contadores fue una serie de transferencias de dinero a un sujeto llamado "M. Yass" en el Lbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era un contacto que les brindaba informacin y que slo reciba dinero en efectivo entregado en una calle de Beirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se utilizan para camuflar un fraude. En aquella reunin en Washington, solo se pudo establecer que haba transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin embargo, Lay acept en gran

medida la historia Borget y Mastroeni y los mand de vuelta a Nueva York, con la salvedad de que se enviara a un equipo de auditora de cuatro personas para examinar la situacin. Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableci que el nico objetivo del equipo era el de dilucidar que haba pasado con las transacciones dudosas, aunque fueron advertidos de que no deban interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoy y alent la forma de trabajo de Borguet, dicindole sigue generndonos millones. El equipo de auditoria incluy a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditoria de Enron), Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni saban que estaban detrs de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el momento en que llegaron a Nueva York. Woytek consider tener material suficiente para elaborar un informe: utiliz la documentacin del banco y algunos registros de la compaa para recomedar que los dos ejecutivos fueran despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditoria estuvo de acuerdo con la resolucin de Woytek. En abril, el equipo se reuni con Lay y el comit de auditora del consejo de administracin. Woytek present su recomendacin de que Borget y Mastroeni deban ser despedidos y varios miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay orden que los dos hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo ms opcin que respetar la decisin del Director Ejecutivo de la compaa. Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todava tenan la autoridad para comprometer a la empresa en contratos de petrleo por varios millones de dlares y usaron ese poder en toda su extensin. En los seis meses que iban entre abril y octubre 1987, los dos operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas operaciones eran ficticias, diseadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves prdidas para Enron. Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la bancarrota. Borget y Mastroeni haban hecho compras por sobre los lmites comerciales de la empresa y, como el mercado empeor, Enron era responsable por las prdidas. A travs de un esfuerzo concertado de gestin, que incluy la venta de muchos contratos a prdida, Enron fue capaz de reducir su exposicin a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron present una demanda civil contra los dos hombres y una serie de otras empresas e individuos. Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado de dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dlares y cumpli cinco meses en la crcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco despus, Woytek sera eliminado de su funcin de auditoria interna, y todo su equipo sera trasladado para trabajar en Arthur Andersen, que tena un contrato para la auditora interna y externa. La investigacin del caso determin que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y Mastroeni exista realmente. El supuesto M. Yass, termin siendo una burla, que al cambiar la posicin de las letras formaba las palabras MY ass, o MI culo en ingles. Los fondos para estos supuestos contactos en verdad haban sido desviados para uso y beneficio personal de los operadores.

De la misma manera que ocurrira en el 2001, Kenneth Lay argument que haba sido engaado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude.

Los Jvenes Estrella

Soldados soviticos retirndose de Afganistn (1988). La caida de la URSS y la transformacin de Estados Unidos en la nica superpotencia mundial, supuso el inicio de una nueva era de consenso, libertad, crecimiento y globalizacin.

Ken Lay, se caracteriz por mantener una poltica de manos libres, y en cierta medida fue un visionario que observ la oportunidad en la rpida desregulacin de los mercados energticos de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay busc subordinados que supieran aprovechar estas oportunidades y de todos ellos, los dos ms influyentes fueron Rebecca Mark y Jeff Skilling. Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de concretar negocios. Ella haba llegado a Enron a travs de la ex Houston Natural Gas y durante la dcada del 80 haba trabajado en la divisin de energa elctrica, aprendiendo a negociar proyectos internacionales de generacin de energa en un mercado que estaba empezando a atraer a los inversores. El acuerdo ms importante del momento fue el proyecto de generacin de electricidad por medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto haba sido dirigido por Jonh Wing, mientras que Rebecca Mark haba colaborado como su asistente. Lay qued impresionado con el estilo de Mark y facilit su avance en la empresa. Ella fue quin convenci a Lay para formar una divisin internacional que buscara ms proyectos de energa en todo el mundo. Enron Development Corporation se form en 1991 con Rebecca Mark como Consejera Delegada y ms adelante esta divisin se convertira en "Enron International". Para aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto haba quedado impregnado en Rebecca. Teeside cre la sensacin de que los problemas polticos y de financiamiento podran ser superados garantizando el xito. Sin embargo, el tiempo demostrara que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso tenan importantes fallas financieras. El peor de los casos sera el de la central elctrica de Dabhol, pero todava faltaba mucho para ello. Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazn fro, que haba obtenido un MBA de Harvard en 1979 y que se haba convertido en un consultor de McKinsey. All le toco asesorar a Enron sobre cmo manejar su cartera de negocios en la rpida liberalizacin del mercado

norteamericano. Fue a l a quien se le ocurri la idea de formar un "Banco de Gas", que funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas natural. El banco de gas sera nombrado Enron Gas Servicies, y ms tarde, Enron Capital and Trade Resources (ECT). Su formacin fue un acontecimiento crucial que estableci a Enron como una empresa innovadora en la industria energtica. A fin de garantizar un suministro adecuado de gas natural para su banco, Skilling sugiere a Enron entrar en el negocio de proporcionar financiamiento para los productores de gas y petrleo. En agosto de 1990, se form Enron Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero Delegado. La visin de Skilling era negociar las energas y otros productos bsicos de la misma forma que en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenci al Comit de Auditora de Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la contabilidad mark-to-market, o valoracin a precios de mercado, una contabilidad ms adecuada para las actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy comn en las transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no pareca muy apropiada, ya que los mercados de gas y energa no eran lo suficientemente lquidos. El logro de Enron sera el lanzamiento de estos mercados: crear un negocio donde antes no lo haba. [editar]El

"Banco de Gas"

El "Chicago Board of Trade", fundado en 1848, es el principal mercado de futuros de productos agrcolas del mundo. Gracias a la des-regulacin Enron comenz a operar el mercado de futuros del gas como si se tratara de un "commodity".

Ante el ya mencionado avance de la competencia y las desregulaciones, Enron tena que ingenirselas para disear un plan estratgico que produjera altas utilidades y flujos de efectivo. Enron contrato a la firma McKinsey & Company, quien design a su joven consultor Jeffrey Skilling para asesorar a su cliente en el diseo del plan. Skilling se haba adiestrado en tcnicas bancarias y financieras y ello le ayudo a visualizar a Enron como un Banco de Gas. Hasta ese entonces exista mucho gas disponible de los productores que haban sido liberados de los controles del gobierno federal, y al mismo tiempo haba una gran demanda de muchas compaas que deseaban utilizar ese gas. Sin embargo, no exista ningn intermediario que permitiera conectar eficazmente a productores y consumidores. En el modelo de Banco de Gas de Skilling, los productores eran depositarios de su gas en ese imaginario banco, o sea Enron. Esta idea les gust a los productores ya que Enron poda conseguirles contratos a largo

plazo y de esta manera predecir flujos futuros de efectivo para efectuar planes de exploracin y perforacin a largo plazo. Los usuarios y consumidores finales tambin adhirieron a la idea ya que podan prever los costos del gas por varios aos. Asimismo Enron se beneficiaba ya que este modelo le permita asegurar un suministro de gas importante por largos perodos de tiempo (quince o veinte aos) para sus clientes y adems embolsarse importantes beneficios como intermediario entre productores y consumidores. As fue que la visin de Enron cambi de transportista de gas a la de negociador de futuros y otros instrumentos derivados. La empresa fue una verdadera pionera en el rubro, comercializando el gas natural como si fuese un commodity, es decir, como mercanca. Casi de inmediato el modelo comenz a generar ganancias para Enron, pues los consumidores industriales y las plantas generadoras de electricidad estaban ms que dispuestas a pagar un adicional a cualquiera que asegurara el suministro de gas. En un lapso de dos aos Enron ya estaba vendiendo contratos de gas por perodos de diez aos a un precio de 3,5 dlares por metro cbico, mientras que el precio promedio por aquel entonces era de 1,3 dlares. La aparicin de los contratos a largo plazo hizo que las plantas generadoras de energa, a travs de gas, se volvieran ms atractivas para los inversionistas, ya que hasta ese entonces todas las plantas de energa elctrica funcionaban a carbn o con fisin nuclear, mientras que el empleo del gas no era frecuente alegando la falta de garantas para el suministro del fluido o la estabilidad de sus precios. Pero ahora, con el advenimiento del Banco de Gas, una compaa productora de energa elctrica que quisiera construir una planta operada con gas, poda asegurar su suministro y estimar sus costos en el largo plazo, esto a su vez ayudaba a crear nuevos mercados para el gas. As, por ejemplo, en diciembre de 1990, Enron suscribi un contrato de $ 1,3 mil millones de dlares por un perodo de 23 aos con la New York Power Authority para el suministro de gas de la megaplanta que la autoridad construira en Long Island. Ms an, el Banco de Gas proporcion otras oportunidades, ya que algunos productores tenan grandes yacimientos para explotar, pero las entidades financieras no les prestaban dinero, por lo que Enron decidi sustituir a los verdaderos bancos: comenz a prestar dinero a las empresas productoras de gas y petrleo para que ellas pudieran desarrollar sus proyectos, a cambio, estos prometan venderle a Enron los hidrocarburos a un precio fijo, que ste a su vez comercializara a travs del Banco de Gas. Nuevamente el negocio beneficiaba a todos, ya que Enron poda almacenar el gas bajo tierra, que los productores haban entregado como garanta, mientras que los productores obtenan el dinero que necesitaban para explotar sus reservas que de otro modo no hubiesen podido producir. Fue as, que grandes productores como Flores & Rucks o la Forest Oil Corporation, suscribieron contratos millonarios con Enron. Gracias a las buenas gestiones iniciales, surgi de la nada un importante mercado, creado y dominado por Enron, bajo el amparo de la ausencia de normas regulatorias y la complacencia de las autoridades federales. En 1990 ocurri otro hecho significativo cuando el New York Mercantile Exchange (NYMEX) comenz a realizar transacciones con futuros basados en el suministro de gas, lo cual proporcion a las transacciones el impulso que necesitaban, pues con los precios publicados en el NYMEX se otorg a esas transacciones un ndice confiable de precios en el mercado, mismo que poda ser usado para establecer los precios en los contratos de gas de todo tipo. Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en 1990 finalmente contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenz a tender redes para captar a los mejores

candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de inversin. Una de sus contrataciones ms notables fue la de Andrew Fastow, un brillante financiero de 29 aos ex empleado de la fallida Continental Illinois National Bank and Trust Company, quien con el tiempo se convertira en su mano derecha en la integracin de la mancuerna de oro. Cuando Skilling ingres en la compaa, exigi que el negocio comercial adoptara el moderno sistema contable mark-to-market (Precio de Mercado), argumentando que as reflejara "el valor econmico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comit de Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de Mercado se haba desarrollado principalmente en la dcada del 80 con los contratos de futuros, donde el valor de un activo era calculado basndose en su precio actual de mercado. El mercado de Futuros estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras prdidas ocasionadas por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacan que el propio contrato se revaluara o depreciara de manera constante, segn lo optimistas o pesimistas que fueran las expectativas en dicho momento. El Valor a Precio de Mercado, permita cambiar los resultados de los balances de manera frecuente e impredecible, calculando el valor de un activo segn una estimacin de rendimiento hipottico, lo que daba margen para cierta manipulacin, consiguiendo valoraciones que no eran realmente las verdaderas. El asunto era bastante arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energticos tena la capacidad para prevenir con exactitud cuanto costara el gas, ms an cuando se trataba de plazos largos que rondaban los veinte aos. Tan pronto como fue adoptado el nuevo mtodo, Enron y su auditor, la prestigiada firma Arthur Andersen, comenzaron a realizar una importante labor de lobby para obtener el permiso para emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que pudiesen aparecer, la Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprob el mtodo propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero 1992, lo que constituy el inicio de sus grandes fraudes, permitindole ser poco transparente en su informacin contable. A partir de ese momento, Enron podra manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Ms an, la SEC tambin alent a que otras empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad mark to-market y as pudiesen reflejar su valor real. Enron se convirti en la primera compaa no financiera en utilizar este mtodo para dar cuenta de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales, Enron solo poda reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas de dinero en efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho ao, mientras que el mtodo Mark-to-market requera que una vez firmado un contrato a largo plazo ste fuera ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes, cuales seran los flujos de efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos relacionados eran muy difciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente recibieron informes falsos o engaosos sobre dichos contratos. Segn ste mtodo contable, los hipotticos ingresos de los proyectos podran ser registrados inmediatamente en su totalidad, sin an haber recibido ningn dinero, aumentando los ingresos financieros en los libros de manera ficticia. Enron tambin poda aumentar las ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo, el fraude no era sustentable ya que en los aos siguientes, dichos beneficios ya no podan ser incluidos, por lo que se deba incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar ingresos hipotticos adicionales, asegurando su crecimiento.

Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde todo era maleable, donde todo poda ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se generaban mgicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o servicios a sus clientes. El temprano xito de Enron engendr la idea entre la gente de Skilling de que podran obtener beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de los ingresos provendran de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para fines de la dcada del 90 Enron prcticamente haba dejado de ser una empresa energtica para convertirse en una especie de banco global, cada vez ms alejado del dinero real y de los flujos de dinero 5 autnticos. [editar]La

Planta de Tesside (Reino Unido)

Gran Bretaa fue uno de los primeros mercados en desregularizarse dentro de Europa.

Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la gua de Jonh Wing, pareca ser espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de generacin elctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Haba muchos aspectos que desalentaban al proyecto, ya que Inglaterra tena una economa basada histricamente sobre el carbn. La explotacin del carbn haba llegado a ser cada vez ms costosa hasta que el gobierno finalmente haba nacionalizado las minas para preservar su funcionamiento. A su vez, los mineros del carbn a travs de su sindicato, eran una fuerza potente en la poltica britnica y haban ganado diversos privilegios como la proteccin para su industria. Una de esas protecciones era la de prohibir el uso del gas para la produccin de energa elctrica. Pero la primer ministro, Margaret Thatcher, intento traer racionalidad al sistema eliminando ciertas protecciones. Es as que, ante los primeros signos de la liberalizacin en la comercializacin de la energa, Enron se estableci en el Reino Unido, consigui la aprobacin necesaria para construir la planta de Teeside y negoci un contrato a largo plazo con las compaas que extraan gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El contrato asegur el abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron con la expectativa de que toda la produccin elctrica podra ser ubicada en el mercado. La construccin de la planta se inici en diciembre de 1990, y se extendi durante veintinueve meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en operaciones. Inicialmente la operacin se consider como un xito rotundo, aunque posteriormente comenz a traer

problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaa se derrumb y se coloc por debajo del precio de contrato que haba firmado Enron con los productores. La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creacin de Enron Development (luego Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los negocios vinculados con activos fsicos. Su objetivo principal sera el desarrollo y la construccin de centrales elctricas de gas natural fuera de Norteamrica, principalmente en Europa. Enron Compaa de Ingeniera y Construccin (CEAC) era una subsidiaria propiedad de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de energa en el exterior. [editar]Crecimiento [editar]Dos

Vertiginoso

Posturas en Puja

Nuevos Tiempos: la cada del comunismo abri las puertas de nuevos e importantes mercados, antiguamente vedados para el capitalismo.

Durante los aos 90, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y una feroz rivalidad y antagonismo se desarroll entre ellos, ya que ambos ocupaban una posicin de poder en distintos sectores de la compaa y pujaban por avanzar hasta el nivel superior de la gerencia de Enron. Skilling crea que la compaa no tena necesidad de los activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Esta visin era totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba el crecimiento de la empresa nicamente en los activos y comenz una campaa masiva para expandir las operaciones a otros pases. Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o construir plantas de energa o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando la ECT como un banco de inversin para las industrias de la energa. Durante los primeros aos, Mark pareci tener mayor xito. Ella y su equipo de negociadores se transformaron en misioneros de la privatizacin. El principal objetivo era cerrar negocios, ms all de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente, Mark se pusieron en campaa para ganar bonos enormes slo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente, muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa.

Enron consigui expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamrica y el Medio Oriente, pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energa de dos etapas que se construy en Dabhol, la India. Mientras tanto, Skilling continuaba expandiendo su exitoso negocio comercial, ya que la desregulacin en los Estados Unidos ahora abra las puertas para ingresar en el comercio de la electricidad, y ECT no se qued atrs: para mediados de los 90 su unidad ya tena 200 comercializadores de energa que trabajaban incluso fuera de las oficinas comerciales en Houston. En 1995, Enron salt el Atlntico para abrir una oficina en Londres para el comercio de energa y gas natural. La firma pronto se convertira en una fuerza dominante en los mercados energticos europeos. En este perodo tambin comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre que trabajaba en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la Enron Energy Services (EES), la unidad que se encargara de manejar las nuevas oportunidades de negocio que brindara la desregulacin del mercado elctrico. Skilling convenci a la empresa de que el modelo de Banco de Gas podra ser aplicado perfectamente al mercado de la energa elctrica y Kenneth Lay viaj extensamente por todo el pas, vendiendo el concepto a los jefes de las compaas elctricas y a los reguladores de la energa. La compaa se convirti en un importante actor poltico dentro de los Estados Unidos, presionando a favor de la desregulacin de los servicios elctricos. Para mediados de 1996 los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya se encontraban aprobando leyes para la liberalizacin de dicho mercado. Como parte de esta estrategia, en 1997 Enron adquiri la empresa de electricidad Portland General Electric Corp. por cerca de $ 2 mil millones. Para fines de ese ao, Enron Capital and Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas natural y electricidad en Norteamerica. Por aquel entonces, la empresa tambin comienza a desarrollar los "derivados" energticos para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permita reducir su exposicin ante los cambios en el precio de la energa. Simultneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la empresa. l arregl las cosas para que la ECT proporcionara financiacin a otras divisiones de la compaa, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling poda manejar e incluso bloquear la financiacin de Mark. Esta estrategia le permiti a Skilling frenar el desarrollo de Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que involucraba este tipo de proyectos. [editar]Negocios - Argentina

en Sudamrica

Barrio de Puerto Madero (Buenos Aires). El desarrollo del pas a comienzos de los 90 demostr que hasta las estimaciones ms optimistas resultaron ser modestas. El auge y la cada de la economa argentina entre 1989 y 2001 fue un fiel reflejo de como evolucion el mundo en aquella poca.

La relacin entre Enron y la Argentina se remonta a un episodio ocurrido en 1988, cuando todava gobernaba el presidente Ral Alfonsn (UCR). Por aquel entonces Enron todava no estaba instalada en la Argentina, pero era representada en el pas por Dante LaGatta, un boliviano que pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires. El 1 de febrero de 1988, LaGatta le present a Rodolfo Terragno, Ministro de Obras Pblicas del gobierno argentino, una "propuesta energtica argentina integrada", firmada por l como "vicepresidente senior" de Enron International Inc., y T. A. Jelson, "vicepresidente de Desarrollo Comercial" de Brown & Root Engineering & Construction International. El grupo procuraba proveerse de gas natural lquido (GNL) en la Argentina a fin de abastecer otros mercados. La propuesta consista en instalar, en las proximidades de los yacimientos gasferos de Loma de la Lata (provincia de Neuqun), una planta para procesar 18 millones de metros cbicos de GNL diariamente y construir los ductos necesarios para transportar los lquidos a un puerto de exportacin que poda ser San Antonio Oeste (provincia de Ro Negro) o Concepcin (Chile). Segn la propuesta, Enron financiara la inversin mediante "capitalizacin de deuda argentina" y recurriendo a "un modelo que ha sido aplicado con xito en otros proyectos comerciales internacionales", el cual se basaba en "las ganancias proyectadas de la nueva empresa comercial". Sin embargo, las condiciones que exiga Enron resultaban inaceptables para el ministro, ya que la empresa obligaba a que el Estado vendiera todo el gas natural necesario para procesar y exportar hidrocarburos lquidos durante veinte aos y que, durante esos veinte aos, el Estado comprara todo el gas residual provisto por Enron. Durante semanas, el ministro Terragno recibi el acoso de LaGatta y del embajador norteamericano Theodore E. Gildred. Sin embargo, las presiones no fueron solo vernculas, ya que una maana, mientras Terragno estaba en su despacho, la secretaria le comunic, por el interno, que llamaba "el hijo del vicepresidente de los Estados Unidos". Se trataba de George W. Bush (Hijo), futuro gobernador de Texas (1995-2000) y Presidente de los Estados Unidos entre los aos 2001 y 2009. El dilogo que sigui fue breve y cordial, all, en pocas palabras, el hijo de Bush expres su opinin de que el proyecto de Enron sera muy beneficioso para el

pas y que adems fortalecera el vnculo entre ambas naciones. El ministro agradeci el llamado y le afirm que si el proyecto realmente hubiese sido beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese aprobado. La serie de presiones finaliz all y el asunto quedo archivado. La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue muy conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre demcratas y 6 republicanos. Mas all de esto, Enron ingresa plenamente a la Argentina a fines de 1992, cuando el Gobierno nacional complet el proceso de privatizacin de Gas del Estado, la empresa estatal que se haba dedicado al transporte y la distribucin del gas natural en el pas por ms de 45 aos. Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribucin de gas qued bajo la responsabilidad de empresas privadas: nueve compaas de distribucin y dos de transporte (Transportadora de Gas del Norte y Transportadora de Gas del Sur) recibiendo una concesin para explotar el servicio por 35 aos. Transportadora de Gas del Sur SA (TGS) sera la principal transportista de gas en la Argentina y Latinoamrica, llevando aproximadamente el 60% del gas consumido en el pas y abasteciendo en forma directa a distribuidoras, generadoras elctricas e industrias, a travs de un sistema de gasoductos de 8.852 Kilmetros (de los cuales 7.586 Kilmetros eran propios) que atravesaba 7 provincias argentinas, con una potencia instalada de 660.500 HP. Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral (al sur y oeste del pas), con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y los principales puntos de consumo del sur argentino. Al momento de su constitucin, TGS tena como accionista principal a la Compaa de Inversiones Elctricas S.A. (CIESA) que en aquel entonces perteneca, en partes iguales al 7 8 Grupo Perez Companc y a Enron Pipeline Company Argentina S.A. (EPCA). Aos despus, desde enero de 2000, Enron Argentina comenz a ofrecer servicios de energa con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo. La cartera de servicios de Enron inclua adems la cobertura de precios, la tercerizacin del manejo de plantas y la venta anticipada de energa. En febrero de aquel ao, Enron concret la primera transaccin financiera de energa con la distribuidora EDEN (que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires) quin acord un precio fijo por un ao para alrededor de 70 MWh de energa, y dej a Enron el manejo del riesgo ante la volatilidad del mercado elctrico. Ya a mediados de ao, Enron cerr la primera operacin de prepago en el pas. Le dio a un generador un cheque por unos US$ 5 millones, por seis meses de produccin. En ese momento el generador necesitaban fondos y Enron poda drselos por adelantado. Otro caso fue el de la pequea planta termoelctrica de 70MW Modesto Maranzana en manos del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quera operar la planta y lo que hizo Enron fue llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendra que preocuparse por la planta, recibira efectivo y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio conveniente. Gracias a esta adquisicin Enron fue avanzando en sus ventas de energa al mercado spot y por medio de productos de gestin de riesgo en forma de contratos de largo y corto plazo. La fijacin de los precios de los contratos era una de las claves del xito de las operaciones. Donde Enron asumira los riesgos, gracias a su trabajo de anlisis y proyeccin de los mercados.

Enron destacaba que su actividad en TGS era completamente separada y que no reciba ningn tratamiento especial. Segn la empresa, la realidad era que no necesitaban esa participacin ya que los nuevos servicios necesitaban, sobre todo, de capital intelectual. Una de las apuestas ms fuertes de Enron era el Internet y, segn la empresa, ya se estaba trabajando sobre una versin local de EnronOnline, para lo cual la compaa haba reclutado a Carlos Bastos, ex Secretario de Energa durante el gobierno de Carlos Menem. En el site se podra obtener informacin sobre la compaa y el mercado energtico (noticias, regulaciones, tendencias) y realizar operaciones comerciales con productos fsicos y financieros. "La experiencia a nivel mundial ha sido buena, el sitio arranc en noviembre ltimo y hoy lleva transacciones por ms de US$ 70.000 millones, una cifra que todas las compaas de Enron haban alcanzado en todo el ao anterior. Esto ha agregado mucha agilidad y velocidad a las 9 operaciones." aseguraba Mark Guerriero, presidente de Enron Argentina. - Repblica Dominicana

Playa de Punta Cana, en la Repblica Dominicana.

Aprovechando la idea de hacer negocios en los pases subdesarrollados, los astilleros y firmas de ingeniera de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas generadoras de electricidad sobre barcazas. Si bien su costo era mayor, esta solucin tena numerosas ventajas: eran ms simples de construir, se facilitaba encontrar un lugar para ubicarlas y eran ms baratas de financiar que las plantas tradicionales en tierra. Adems, ubicar una planta generadora en una barcaza eliminaba los riesgos de falta de pago que caracterizaban al mundo subdesarrollado. Si el comprador de energa incumpla el contrato, solo bastara con remolcar la planta y venderla en otra parte. En el caso de Repblica Dominicana, el arribo de Enron se produjo de la mano de la empresa Smith Cogeneration International Co. tras la firma del contrato comercial de compra y venta de energa del 26 de julio de 1993 avalado por el entonces administrador de la Corporacin Dominicana de Electricidad, Marcos Subero, con el fin de solucionar los problemas energticos de la zona. La planta operara bajo el nombre de Smith & Enron Cogeneration Limited Partnership (SECLP) y el contrato firmado tena como fecha de vencimiento el 2015. Smith Cogeneration International Co., era un consorcio privado de Oklahoma City, el cual haba sido

invitado para construir una planta en Repblica Dominicana y dicha empresa decidi optar por la solucin de la barcaza lo cual le ahorraba riesgos y le evitaba tener que mudar cientos de trabajadores calificados a Repblica Dominicana para trabajar all durante varios meses. Despus de iniciar los trabajos en noviembre de 1993, la planta pudo ser entregada en mayo de 1994. Sin embargo, no todo sali segn lo previsto, ya que desde la entrada en operacin, la planta present problemas de funcionamiento, a lo que se le sum un problema judicial con el hotel "Vaysa Hill", el cual haba sido construido e inaugurado antes de la puesta en marcha de la planta. En este hotel, todas las maanas aparecan residuos del polvillo, supuestamente emitidos por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith & Enron tuvo que 10 11 indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel termin cerrando. - Bolivia y Brasil

Vista de Ro de Janeiro (Brasil). Los mercados "emergentes" fueron los favoritos de Enron.

Vista de la ciudad de La Paz. En lo que refiere a hidrocarburos, Bolivia cuenta con la segunda mayor reserva de gas natural de Amrica del Sur, siendo su exportacin a Brasil y Argentina la principal fuente de ingresos del pas.

En el marco de la denominada Integracin Energtica en el Cono Sur, planteada tambin por el Plan IIRSA para formar una red privada de gasoductos, oleoductos, etc, el 17 de febrero de

1993, Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos (YPFB) y Petrobrs firmaron un contrato que estableca la compra de 16 millones de m3/da de gas natural a Bolivia. Posteriormente se firmaron Adendums al contrato que incrementaban el volumen de exportacin a 30 millones de m3/da de gas. Para hacer viable este volumen de exportacin se necesitara de un gasoducto que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubrira los 3.100 km que separaban los pozos de gas bolivianos con las industrias perifricas de San Pablo. El emprendimiento fue definido como el proyecto que iba a sacar a Bolivia de la pobreza. Sanchez de Lozada asumi la presidencia de Bolivia en agosto de 1993 y llev adelante muchas reformas polticas y econmicas. En el campo econmico el gobierno promovi un amplio y muy polmico programa de reformas, en el que se destacaba el proceso de privatizacin de empresas pblicas, como la empresa de ferrocarriles (ENFE), la de hidrocarburos (YPFB), la de telecomunicaciones (ENTEL), la de electricidad (ENDE) y la lnea area Lloyd Areo Boliviano (LAB). El proceso estableci que un 50% del capital de estas empresas fuera abierto a la inversin privada, un 49% pasara a manos de un Fondo de Capitalizacin Colectiva (FCC), gestionado por las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) y el 1% restante se transferira a propiedad de los mismos trabajadores de las empresas capitalizadas. Todos los bolivianos, residentes en el pas, mayores de 21 aos al 31 de diciembre de 1995, eran los beneficiarios del Fondo de Capitalizacin Colectiva. El 13 de julio de 1994, el entonces presidente ejecutivo de YPFB, Mauricio Gonzlez y la presidenta ejecutiva de Enron Internacional, Rebecca Mark, suscribieron en Brasilia un "Memorandum de Entendimiento" para la constitucin de un contrato de "riesgo compartido" entre YPFB y Enron que, entre otras cosas, estipulaba el desarrollo, financiamiento, construccin y operacin para el trasporte de gas natural de Bolivia al Brasil, donde YPFB tendra el 60% de la participacin y Enron el 40%, comprometindose a prestar a YPFB hasta 10 millones de dlares para financiar los gastos que demandara el trmite del proyecto. El contenido del memorandum fue mantenido en absoluto secreto por el gobierno boliviano. El 9 de Diciembre de 1994 se suscribe en Miami un contrato de "Acuerdo de Asociacin Accidental con Pacto de Accionistas" que contiene esencialmente lo acordado en el Memorandum de Entendimiento suscrito en Brasilia el 13 de julio de 1994. Ese contrato somete a Bolivia a las leyes del estado de Nueva York y otorga a "Enron (Bolivia) C.V." la exclusividad en la construccin de otros gasoductos en el pas; garantizando a Enron rendimientos anuales del 18,5% sobre las inversiones que pudiera realizar. Sin embargo, cabe destacar, que al momento del acuerdo Enron (Bolivia) C.V. jurdicamente no exista en el pas, ya que su establecimiento legal se produjo recin el 18 de Agosto de 1995. Aunque el contrato de asociacin con participacin suscrito entre YPFB y Enron estableca que esta ltima deba conseguir financiamiento para la construccin del gasoducto al Brasil, Enron nunca lleg a conseguir el dinero para la construccin de tal obra. As es que, dos aos despus, el 26 de julio de 1996, Petrobrs anuncia que podra financiar los 300 millones de dlares que requera la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar fuera del negocio a Enron. Sanchez de Lozada, decidi mantener su acuerdo con la energtica norteamericana y se neg a aceptar el crdito de Petrobrs. Adems, por aquel entonces, ya haba comenzado el proceso privatizador de YPFB, la cual fue desmembrada en diversas empresas de capitales privados (Andina, Chaco, Petrobrs y Transredes). Enron Transportadora Ltda. y Shell Gas (Latin America) V.B., formaron una sociedad suscripta en partes iguales denominada Transportadora Holding o TR-Holding, a travs de la cual se adjudicaron el 50% de la empresa

Transredes S.A., la compaa encargada de administrar ms de 5.000 km de gasoductos y oleductos en el pas. Mediante el Decreto Supremo 24.617, del 14 de mayo de 1997 (pocos meses antes del cambio de gobierno), Snchez de Lozada subrog el contrato de Asociacin Accidental con Pacto de Accionistas (suscrito entre Enron y YFPB) al Contrato de Capitalizacin. Con esta medida se trat de blanquear el irregular ingreso de Enron en el pas. La norma estableca que, de ahora en ms, la parte de la petrolera nacional en el tendido del gasoducto a Brasil quedaba en manos de Transredes, empresa a la que tambin se transfiere el contrato de exportacin de gas a Brasil, con lo que el consorcio Enron-Shell quedaba (en el tramo boliviano) a cargo del 59% del negocio de exportacin de gas al Brasil, el 34% quedaba para las AFPs, y el 15% restante para Petrobrs. Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participacin (en el lado boliviano) del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial revel que el aporte de Enron al gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumi Petrobrs. El gasoducto BoliviaBrasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasilea, a partir de mayo de 1998 y comenz sus operaciones en julio de 1999. El ducto de 32 de dimetro y 3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750 millones de dlares (350 millones de dlares corresponden al sector boliviano) provenientes de crditos del Eximbank del Japn, la CAF, el BID, el Banco Mundial y capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto era propiedad de la empresa Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de 12 13 compresin. En este contexto, desde 1998 se inicia el proceso de negociacin para la construccin de otro Gasoducto que se desprendera del troncal Bolivia Brasil en el Km 242 (San Miguel) al este de Ro Grande y que se extendera por territorio boliviano hasta San Matas, en la frontera con el Estado de Mato Grosso (Brasil). La tubera continuara luego hacia la Planta Termoelctrica EPE en Cuiab (Mato Grosso, Brasil), que estaba en proceso de expansin para pasar de 240 MW a los 480 MW gracias a su conversin al denominado Ciclo Combinado. As se podra satisfacer la demanda energtica y el desarrollo econmico de la regin. Los dos tramos del gasoducto a Cuiab, el boliviano (362 Km.) y el brasileo, totalizaran una extensin de 645 Km. El nuevo gasoducto se enmarc en el Proyecto de Energa Integrada Cuiab, que sera desarrollado por las empresas Gas Oriente Boliviano (GOB), Empresa Productora de Energa (EPE) y Gas Occidente Mato Grosso (GOM). El costo total de gasoducto fue de US$ 230 millones (US$ 130 en el lado boliviano y US$ 100 millones en el lado brasileo). La inversin total del proyecto, incluyendo la ampliacin de la planta termoelctrica ascendera finalmente a US$ 570mn. Desde el comienzo, el gasoducto tuvo que enfrentarse a problemas ambientales, ya que el trazado partira en dos 160 km del Bosque Seco Chiquitano, considerado como primario por el gobierno boliviano, aspecto que gener la oposicin de varias organizaciones nacionales e internacionales, por los impactos socioambientales que podra causar a nivel regional, incluyendo la afectacin de 100 km del Pantanal. Ante esta situacin, se realizaron diversos estudios ambientales y finalmente se lleg a un acuerdo monetario para crear y financiar un programa de conservacin, a cambio de que las organizaciones ambientalistas no objetaran el trazado planteado por las empresas petroleras. Con el aval de estas organizaciones pudo destrabarse el financiamiento necesario para las obras. La construccin del gasoducto concluy al final del ao 2000 y su operacin comercial empez el 1 de mayo del 2002. Mientras tanto, la ampliacin de capacidad de la termoelctrica Cuiab, fue inaugurada el 7 de marzo de 2002. Cabe destacar que Enron era el principal protagonista

en todo el emprendimiento integrado, ya que era socio mayoritario en EPE (Empresa Productora de Energa), con el 71,8%, mientras que Shell tena solo el 28,1%. El gasoducto, en toda su extensin, tambin era propiedad de Enron y Shell, en participaciones de 56,2% y 43,7% respectivamente para el trecho brasileo y en partes iguales para el tramo boliviano. El Proyecto Integrado Cuiaba represent uno de los tantos negocios turbios de Enron ya que el proyecto fue parcialmente comprado y luego nuevamente re-vendido a la misma Enron por la empresa de inversin LJM. En septiembre de 1998, Enron vendi por US$ 11,3 millones un 13% del capital de EPE a LJM, de propiedad de Andrew S. Fastow, en la poca que se desempeaba como director financiero de Enron. En agosto del 2001, Enron volvi a comprar la participacin de LJM en EPE por US$ 14 15 14,4 millones. Aos despus, el 1 de Mayo de 2008 el gobierno boliviano inici las negociaciones para adquirir el 50% de Transredes que haba sido privatizada en 1997. La nacionalizacin se formaliz recin entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de all la empresa pas a ser YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado 120,6 millones de dlares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor de 66 millones de dlares. Adems, el Estado nacionaliz la deuda de Transredes, equivalente a 50 millones de dlares para evitar un arbitraje internacional que le hubiese costado mucho ms 16 dinero al Estado boliviano. [editar]Corporacin

de Energa Dabhol (India)

Para comienzos de los 90, el proceso de "globalizacin" alcanza niveles nnca antes imaginados y se logra un crecimiento mundial sin precedentes.

Vista del Taj Mahal, ciudad de Agra(2004). Las reformas econmicas de 1991 han transformado a la India en una de las economas de ms rpido crecimiento.

Vista de un Suburbio de Bombay (2004). Sin embargo, ms all de esta enorme transformacin, el pas todava sufre de problemas como los altos niveles de pobreza, analfabetismo, pandemias y malnutricin.

La historia de Dabhol se remonta a 1991, cuando la India inicia la apertura de su sector energtico a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar posibles oportunidades en el sector. En junio de 1992 Enron y General Electric firman un memorando de entendimiento con la Junta de Energa Elctrica del Estado de Maharashtra (MSEB) para construir el proyecto Dabhol. En adelante, la entidad se denominara Corporacin de Energa Dabhol (DPC), una empresa conjunta donde Enron sera el dueo de la mayora (80% del paquete accionario), mientras que General Electric (proveedora de las turbinas) y Bechtel (constructora del emprendimiento) poseeran acciones equivalentes al 10% cada una. Ms adelante la Junta de Electricidad del estado de Maharashtra compr unas cuantas acciones, pero desde el principio Enron llev las riendas.

El Proyecto de Energa Dabhol estara situado en la costa de Maharashtra, un estado noroccidental de la India con costas en el mar Arbigo. El estado se hallaba relativamente industrializado y posea a la mayor ciudad del pas: Bombay. Pero en las cercanas de Dabhol haba muchas aldeas agrcolas y pesqueras. El ingreso promedio de la regin era menor al 10% del ingreso promedio en Estados Unidos. El plan se divida en dos fases, la primera se inici en 1992 y comprenda la construccin de una planta para quemar nafta (que deba ser importada) y producir 740 MV con lo cual se ayudara a estabilizar la red de transmisin local. La Segunda Fase era mucho ms costosa y sofisticada y comprenda la construccin de la mayor central independiente de energa de gas natural del mundo, la cual sera alimentada a travs de barcos de Gas Natural Licuado o GNL. Dicha planta requera la construccin de un puerto especial y una infraestructura muy costosa. Los tanques de gas lquido de Dabhol iban a ser los ms grandes del mundo. Varios partidos polticos de la india se oponen al proyecto, mientras que a la Junta Central de Electricidad le preocupaba el costo de capital y las tarifas finales de energa, ya que la cantidad mnima que la MSEB deba pagar por el proyecto era $1,3 mil millones de dlares al ao, o aproximadamente $26 mil millones a lo largo del contrato de 20 aos. Pero ante la presin de Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el proyecto en diciembre de 1993 y firman los convenios correspondientes. El costo total del emprendimiento se estim en $ 2,8 mil millones de dlares y la MSEB se comprometa a comprar el 90% de la energa producida por la planta, a pagar en dlares a la tasa de cambio del momento. Segn estaba previsto, la planta producira 2.015 MV. As, la Junta Estatal de Electricidad de Maharashtra sera prcticamente el nico cliente de Dabhol, con la funcin final de distribuir y revender la electricidad a los consumidores. Bajo estas condiciones, Dabhol tena garantizada una cantidad mnima de ingresos en dlares, independientemente de las fluctuaciones de la moneda y de la demanda de electricidad. El acuerdo tambin protega a Dabhol del aumento de precios de combustible o de otros gastos. Aunque todas las clusulas del convenio aseguraban la inversin y la rentabilidad del proyecto, la realidad es que la jugada de Dabhol era extremadamente riesgosa, ya que se trataba de un emprendimiento muy costoso, para producir energa cara y con materias primas importadas (nafta y gas), a realizarse en un pas considerado del Tercer Mundo, con una poblacin sumamente pobre y con una poltica interna y externa bastante compleja y conflictiva. La sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese jugado a realizar semejante inversin sin tener una cierta garanta de mercado. Con el tiempo finalmente se comprobara que la apuesta de Enron fue excesiva y caprichosa, y que tampoco era tan sencillo que el gobierno honrara las garantas que haba ofrecido inicialmente. Pero por aquel entonces Enron estaba ms all del mundo de las ganancias y las prdidas. Sin evaluar los riesgos de un posible fracaso, la empresa obtiene $ 635 millones en financiamiento, seguros y garantas de prstamos de Bank of America, ABN Amro, bancos de la India, el Banco de Exportacin e Importacin de Estados Unidos, y la Overseas Private Investment Corporation (OPIC). En enero de 1995, el Secretario de Comercio de Estados Unidos, Brown visita la India, acompaado por Ken Lay, y supervisa la firma de los contratos de prstamo entre la Empresa de Energa Dabhol y el Export-Import Bank y la OPIC. Desde el principio result claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamao; que las condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el proyecto causara daos ambientales y provocara el desplazamiento de mucha gente.

En marzo de 1995, al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposicin gana las elecciones en Maharashtra y poco despus, el nuevo gobierno nombra a un comit de ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comit resulta sumamente crtico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron haba recibido favores y concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta haban cometido abusos contra los pobladores locales, que la construccin creara serios problemas ambientales y que el alto costo de la energa del proyecto perjudicara al estado de Maharashtra. El 3 de agosto, el gobierno de Maharashtra orden suspender el proyecto, ante lo cual Enron exigi compensaciones por los $ 300 millones de dlares que ya llevaban invertidos, mientras que el estado hind amenazaba con anular definitivamente el acuerdo alegando fraude y tergiversacin. Por su parte, el Departamento de Energa de Estados Unidos, presion al gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol era esencial para el desarrollo econmico del pas, que se trataba de un emprendimiento con financiamiento acordado y en proceso de construccin, y que incumplir los acuerdos firmados, perjudicara la imagen de la India para nuevos proyectos y crditos. La presin de otros funcionarios norteamericanos y del propio embajador en ese pas demostr la capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa e intimidar al gobierno local. Rebecca Mark, presidente de Enron Internacional y principal impulsora del proyecto, se rene con Bal Thackeray, una de las mximas autoridades polticas de la India. Finalmente se reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de 1996, Maharashtra y Enron anuncian un nuevo acuerdo. Enron por su parte se comprometa a reducir el precio de la energa en ms del 20 por ciento, reducir los costos totales de capital de $ 2,8 mil millones a $ 2,5 mil millones, y el aumento de la produccin de Dabhol de 2.015 megavatios a 2.184 megavatios. La primera fase de 740 MV se puso en lnea mayo de 1999, con casi dos aos de retraso, y se inici la construccin de la segunda fase para sumar los 1.444 MV acordados en el proyecto. Sin embargo los costos de capital se estimaban nuevamente en $ 3 mil millones de dlares. Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energa de Dabhol era altsimo y no se necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra se haba comprometido a comprar una cantidad fija, empez a endeudarse. A fines del ao 2000 estaba muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurri al Consejo Legal de Arbitraje de Londres. Finalmente, aunque se recibieron los prstamos solicitados, toda la construccin se detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la Fase II no tena perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron comenz a buscar infructuosamente algn comprador para deshacerse del proyecto y recuperar algo del dinero gastado. Enron perdi casi todo el dinero que haba invertido en India y la megaplanta quedo durante varios aos como un elefante blanco, hasta que en julio de 2005, la instalacin Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactiv sus actividades aunque con 17 18 numerosos problemas. Casi diez aos despus de la suspensin del megaproyecto de Enron y a casi veinte aos de su gestacin, cabe destacar que a fines de julio de 2012 la India comenz a sufrir una serie de cortes masivos en el suministro elctrico, afectando a cerca de 600 millones de personas la mitad de la poblacin-, dejando atrapados a mineros, interrumpiendo todos los servicios pblicos y haciendo colapsar al sistema de transporte nacional: alrededor de 300 trenes quedaron detenidos, dejando a miles de pasajeros varados, situacin similar ocurra bajo tierra en las redes del metro, mientras que las calles y avenidas del pas se saturaban ante la baja

del sistema de semforos. Una interrupcin del suministro elctrico de tal magnitud en la tercera mayor economa asitica, includa en el grupo de los BRICS (Brasil-Rusia-India-ChinaSudfrica), haca despertar serias dudas sobre su infraestructura y su capacidad para 19 convertirse en una futura potencia econmica mundial. [editar]Incursin - Energa Solar Enron entr en el negocio de las energas renovables a fines de 1994 por medio de la empresa Solarex, en asociacin con AMOCO. Solarex Corp. con sede en Frederick, Maryland, era una unidad encargada de la fabricacin de clulas de energa solar que en 1983, haba sido adquirida por Amoco Solar, filial de la American Oil Company (AMOCO). La nueva empresa conjunta, entr en vigor el 1 de enero de 1995 bajo el nombre de Amoco / Enron Solar. Cada 20 uno de los gigantes corporativos sera dueo del 50 por ciento. En 1998, se produjo la mayor fusin industrial del mundo, cuando BP se uni a AMOCO y, un ao despus, en 1999, BP-Amoco compraba a Enron el 50 por ciento de su participacin en Solarex, creando BP Solar. Con esta desvinculacin, la poltica de Enron sobre recursos 21 renovables se concentr principalmente en los parques de viento. - Energa Elica

en las Energas Renovables

Enron decidi incursionar en la energa elica en un momento donde haba una creciente preocupacin por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las fuentes limpias o renovables.

Enron tambin busc introducirse en la industria elica, en un momento donde haba una creciente preocupacin por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las energas verdes, provenientes de fuentes limpias o renovables. Zond Corporacin, una empresa de California, era el principal desarrollador de proyectos de energa elica y el fabricante de turbinas ms importante de Estados Unidos. Sin embargo, para fines de 1996, la industria elica se hallaba en problemas debido al exepticismo y a la falta de capital. Las empresas involucradas en este mbito carecan de los recursos financieros necesarios para participar agresivamente en los mercados potenciales. Zond, a su vez, estaba luchando contra su principal rival Kenetech, quien recientemente haba suspendido su dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio la oportunidad y el 7 de enero de 1997 compr Zond, cambiando su nombre por el de Enron Wind Systems. Una vez ms Enron

avalaba su reputacin de empresa innovadora y futurista, jugndose en esta industria de gran potencial. La American Wind Energy Association (AWEA), formada en 1974, aplaudi la adquisicin como "un tributo a la previsin de Enron, la comercializadora de energa lder en los EE.UU." Su director ejecutivo, Randall Swisher, tambin dijo: "Est claro que Enron ve la energa renovable como un componente necesario de sus operaciones, un componente que les dar una ventaja competitiva en el mercado de la electricidad del maana, donde los consumidores podrn elegir 22 23 a sus proveedores de energa." Kenneth Lay tambin expresaba sus propios presagios: "Las energas renovables capturarn una parte significativa del mercado mundial de energa durante los prximos 20 aos, y Enron tiene la intencin de ser un lder en este mercado tan importante". A partir de all Enron hizo todo lo posible por dar renombre a la industria elica norteamericana, emitiendo un sinumero de comunicados de prensa sobre lo maravilloso del viento como energa verde y su potencial para los siguientes aos. Tambin se intent convencer a los propietarios de las tierras sobre las suculentas regalas que recibiran por permitir la instalacin de las turbinas de viento. La idea de la energa elica, pareca grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. El pequeo problema estaba en la economa, ya que los proyectos de energa elica presentaban altos costos y poca fiabilidad. El negocio no daba ganancias y ante esta situacin Enron comenz a realizar tareas de cabildeo para promover leyes que privilegiaran el desarrollo de energas renovables. Paradjicamente, contra toda su prdica de des-regulacin, ahora Enron apoyaba la creacin de un mercado artificial avalado por el gobierno. En verdad la nica estrategia de Enron era la de forzar cambios normativos para crear negocios lucrativos. La presin de Enron rindi sus frutos y en 1999, el Estado de Texas, dirigido por el republicano George W. Bush, promulg la Ley de Energas Renovables ms estricta de los Estados Unidos. Por supuesto el mandato haca un llamamiento a las demandas de los grupos ecologistas. La nueva ley requera que los consumidores minoristas del Estado compraran electricidad producida por energas renovables, donde la energa elica resultaba la ms econmica de todas. La reestructuracin del sistema, cre un gran mercado lucrativo para los generadores de energas renovables, principalmente los de energa elica, dejando a los consumidores con facturas ms altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dej en el camino a California y se convirti en el rey del viento. Los defensores de la energa elica argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios seran cada 24 25 vez mayores con el correr de los aos , aunque para otros, el plan energtico de Texas era un asombroso ejemplo de como la intervencin del gobierno poda crear toda una industria parasitaria. Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las plantas de diseo e ingeniera; los departamentos encargados de seleccionar los emplazamientos y, finalmente, las divisiones destinadas a la operacin y mantenimiento de los servicios. La lnea de aerogeneradores de Enron era la ms importante de Norteamrica e inclua unidades con una potencia de 750, KW, 900 KW y 1.5 MW, mientras se desarrollaban sistemas ms grandes de 3.2 y 3.6 MW. Tras la bancarrota de Enron, GE anunci en febrero de 2002 la intencin de adquirir su unidad proveedora de generadores para turbinas elicas. Tras obtener todas las aprobaciones de la

Corte, el 10 de mayo de 2002, General Electric finalmente adquiri los activos de Enron Wind Systems, unidad que pas a denominarse GE Wind Energy. Los parques elicos existentes se 26 27 mantendran como activos de la ex-Enron. [editar]Enron

Servicios de Energa

La EES tena como objetivo principal suministrar y gestionar el consumo energtico de pequeos y grandes usuarios.

Dentro del crculo ms ntimo de Skilling, se encontraba Lou Pai, un chino-americano, genio de las matemticas, de personalidad reservada, quien fue una pieza determinante en los negocios comerciales de Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron Energy Services (EES) una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron Corporation, cuyo propsito era suministrar gas, electricidad y servicios de gestin directamente a las empresas y hogares. EES basara su negocio en los nuevos mercados energticos des-regulados, donde un consumidor tendra libertad eleccin para decidir quin le brindara el servicio, como si se tratara de una lnea telefnica. EES concentrara sus negocios en California, un estado donde la poblacin haba aumentado en gran medida, y donde la energa era provista por centrales elctricas estatales que si bien se haban ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal punto que California dependa en parte de la importacin de energa hidroelctrica desde los estados de Oregon y Washington. En 1996, bajo la direccin del gobernador republicano Pete Wilson, California empez a cambiar su poltica energtica, dando los primeros pasos hacia su des-regulacin. El 1 de julio de 1997, Enron Corporation compr Prtland General Electric (PGE) por $ 2 mil millones de dlares en acciones y $ 1,1 mil millones de dlares en deuda asumida. PGE era una compaa elctrica con sede en Portland, en el estado de Oregon. Con esta adquisicin Enron ingresaba en el mercado de la distribucin elctrica. Parte de la estrategia de EES se basaba en utilizar medidores elctricos inalmbricos de dos vas, que podran ser ledos de forma remota y, eventualmente podran hasta permitir el encendido o apagado de equipos de aire acondicionado y sistemas de iluminacin de manera telefnica. Enron compr miles de estos medidores, as como millones de dlares en tiempo de aire inalmbrico. A su vez, EES gast otros tantos millones de dlares en publicidad para atraer

a los nuevos clientes. Enron Energy Services prometa a sus usuarios un promedio de ahorro anual del 5% al 15%. Esta estrategia de negocio dependa sobretodo de las polticas de desregulacin del mercado, y para fines de los 90 se hizo evidente que los estados no haban avanzado demasiado con sus desregulaciones. A tal punto se lleg que todos los empleados de Enron recibieron comunicadores Skytel, para utilizar la enorme cantidad de tiempo de aire inalmbrico que la empresa haba adquirido. EES decidi cambiar su estrategia, basndose principalmente en los grandes clientes comerciales e industriales con los cuales firm contratos garantizndoles un monto fijo de ahorro de energa en sus facturas histricas. Segn estaba previsto Enron podra superar estos ahorros, quedndose con el adicional para s mismo. Sin embargo, los costos de energa superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a lo previsto. A menudo EES terminaba debiendo ms dinero del que estaba ganando. Sin embargo, la empresa enmarc estos problemas iniciales dentro de las tpicas prdidas que incluyen la "puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la rentabilidad crecera de manera exponencial. Enron Energy Services tuvo problemas de facturacin a los clientes y el negocio registr pocas ganancias, a tal punto que las operaciones de la compaa estaban con un dficit de ms de 500 millones de dlares. Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, termin envuelto en una aventura amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicit el divorcio. Para cumplir con su acuerdo de separacin, Lou Pai dej la compaa en el ao 2000, exigiendo que se le pague de inmediato una cantidad que rondaba aproximadamente entre los $ 250 o $ 300 millones de dlares. A partir de ese momento, la direccin de EES fue asumida por David Delainey. Entre el 18 de mayo 2001 y 7 de junio de 2001, Pai vendi 338,897 acciones de Enron y ejerci opciones por acciones de Enron por otras 572,818 acciones en el mercado abierto. En ese momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dlares cada una. Gracias a ese dinero Pai se convirti en el segundo mayor propietario de tierras en el Estado de Colorado. Luego del colapso de la compaa, el abogado de Pai trat de desvincularlo del asunto, asegurando que la venta de las acciones haba sido parte del acuerdo de divorcio y que su 28 29 alejamiento de la empresa le impeda recibir informacin privilegiada. [editar]El

Negocio de los Derivados Energticos

Los derivados energticos de Enron permitan que las grandes industrias pudiesen prever de manera ms adecuada sus costos y ganancias futuras, sin correr riesgos ante cambios en el precio del gas o la electricidad.

Basado en sus contratos de gas a largo plazo Enron tambin comenz a operar otro de los grandes negocios de la poca: los derivados, o contratos financieros entre dos o ms partes que tiene como base o soporte un producto cualquiera. sta era una prctica compleja y con pocos antecedentes, que los Entes Reguladores de Estados Unidos no comprendan del todo. Hasta ese entonces, el negocio ms comn de derivados era el de compra y venta de acciones a futuro: si un inversor consideraba que las acciones de una empresa subiran su precio en un perodo determinado de tiempo, dicho inversor podra adquirir una Opcin de Compra pagando una determinada prima. Dicha opcin de compra permita que el inversor, adquiera el derecho (no la obligacin) de poder comprar en un momento especfico, una determinada cantidad de acciones, a un precio preestablecido, todo ello era acordado de antemano. Al momento del vencimiento de la opcin existan dos posibilidades, una de ellas era que el inversor estuviese en lo cierto y que el valor de las acciones se hubiese incrementado, por lo tanto ste podra ejercer su opcin, pagando la totalidad del monto de las acciones en el precio establecido y revenderlas a su precio actual de mercado, obteniendo un beneficio. Si, por el contrario, el inversor estaba equivocado y las acciones haban descendido, este podra dejar expirar la opcin y perder nicamente el costo de la prima. Las Opciones de Venta, en cambio, funcionaban de manera inversa: si esta vez el inversor pensaba que una accin iba a bajar su precio en el futuro, ste poda adquirir una opcin de venta, donde nuevamente pagaba una prima, que le daba el derecho, no la obligacin, para vender una determinada cantidad de acciones, en un momento especifico y a un precio estipulado de antemano. Si una vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban, el inversor podra ejercer su opcin, pudiendo adquirir dichas acciones a precio de mercado y revenderlas al precio prefijado en la opcin, obteniendo un beneficio. El negocio de derivados de Enron segua un patrn similar al de las opciones, solo que en vez de tratar con inversores individuales, sus clientes eran grandes industrias o compaas de energa, que en vez de comprar y vender opciones sobre acciones, lo hacan sobre productos como el gas natural o la electricidad. Gracias a este negocio, una empresa industrial o energtica, poda adquirir de Enron una opcin de compra de una enorme cantidad de gas, a un determinado precio, por un tiempo prefijado, pagando nicamente una prima, que le permita prever de manera ms adecuada sobre sus costos y ganancias futuras, sin correr el riesgo de un aumento en el precio del gas. Si bien este tipo de contrato era comn en las instituciones financieras, nuevamente resultaba novedoso en el mundo de los energticos, donde Enron representaba un mundo aparte, ya que gracias a una excepcin que le haba otorgado el gobierno de los Estados Unidos, a travs de la presidenta de la Comisin para la Transaccin de Productos y Futuros (CFTC) Wendy Gramm, la empresa no tena necesidad de obtener una licencia para operar con valores, ni registrarse en la SEC, como tampoco tena que sujetarse a las reglas de la Bolsa de Valores de Nueva York, ni reportar a alguien cuanto dinero en efectivo estaba utilizando para respaldar sus operaciones, algo totalmente inslito para el mundo financiero y para las firmas de Wall Street. En efecto, todos vean como Enron creca y creca bajo las leyes del libre mercado y la desregulacin. A diferencia de otros mercados de derivados como el de Nueva York y Chicago, los cuales estaban delimitados por requerimientos y reglas establecidas por la CFTC, Enron

poda establecer sus propios estndares para la operacin con derivados, lo que, de hecho, le permita convertirse en el partcipe esencial de este bullente y multimillonario mercado. Ms an, en el ao 2000, se aprob una ley (Commodity Futures Modernization Act) que reforzaba la exencin de que gozaba Enron para ser supervisada o regulada en sus actividades de derivados. Esta ley fue especialmente promovida por el senador Phil Gramm, esposo de Wendy Gramm. El negocio de los derivados creci de tal manera, que para fines del ao 2000, de los $ 65,5 mil millones de dlares que Enron mostraba como activos en sus estados financieros, casi un tercio de los mismos ($ 21 mil millones) provena de los derivados, mientras que en 1996, cuando el negocio era relativamente nuevo, l mismo solo ascenda a $ 2,7 mil millones y representaba un octavo de los $ 16,1 mil millones de dlares que la empresa posea como activos totales. Este crecimiento desmedido fue obviamente resultado de la falta de reglas y supervisin gubernamental, ya que Enron poda hacer lo que quisiera para calcular el valor de sus derivados y crear millones de dlares simplemente con realizar pequeos ajustes en las presunciones de los precios futuros de sus contratos y ajustar esa ganancia proyectada en sus libros contables. La realidad es que no haba un lmite ni reglas que impidieran a la empresa realizar tales proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. El nico control sobre el sistema de derivados de Enron, era, nuevamente, su auditor contable: la firma Arthur Andersen, que tena que validar las presunciones de precios. El crecimiento desmedido de los derivados fue una parte esencial en el boom que vivi el mercado de valores norteamericano durante los aos 90. Antes de su cada, Enron fue constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestin financiera, que permitan a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante la inevitable fluctuacin de los precios de la energa. Sin embargo, Enron no solo se limit a vender derivados de gas y electricidad, sino que abarc gran cantidad de rubros por valores que ascendan a billones de dlares. La cada de Enron se atribuy en parte a su uso imprudente de los derivados y de las entidades de propsito especial, ya que Enron asumi enormes riesgos aludiendo estar cubierta, pero esto no era del todo cierto, ya que su cobertura la tomaba de sus propias entidades de propsito especial, con lo cual, lo nico que hacia Enron era transacciones con s 30 misma. [editar]El

Principio del Fin

de Skilling

[editar]Afianzamiento

Edificio del NASDAQ en Times Square - Nueva York. A mediados de los 90, los inversores son seducidos ante la exhuberancia de la Nueva Economa, donde el crecimiento estara basado ya no en la industria tradicional, sino en el conocimiento y la tecnologa. La burbuja del Internet y la ilusin de un mercado en continuo crecimiento marcaron el fin del siglo y all estuvo Enron como uno de los principales animadores de la fiesta que nunca terminara.

Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca Mark. Ese ao, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dej la compaa tras un enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovech la situacin para promover a Skilling en reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumi como COO (Chief Operating Officer) quedando a un paso en la lnea de sucesin para reemplazar a Lay como Director General (CEO) en un futuro. Sin embargo, Mark segua siendo una fuerza importante dentro de Enron, y Skilling busc consolidar su posicin, promoviendo a un crculo de allegados en los cargos de alto nivel. Hasta ese entonces, Kinder haba mantenido una poltica estricta en los gastos y en los negocios, pero ahora no haba nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la prudencia. Enron todava tena una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados derrochadores. Mark ya se haba establecido una reputacin como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendi inmediatamente la modesta flota de jets corporativos que tena la empresa y compr una flota mucho ms cara, que inclua un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstculos en su visin de

negocio y comenz una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotacin de personal de Enron se duplic, pasando de 7.456 empleados a 15.555. Skilling tambin impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow, hombre del crculo ntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en 1996, a la edad de 37 aos. En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron y Calpers, el sistema de jubilacin de empleados pblicos de California. Enron propone a Calpers unirse a un nuevo negocio, y ste ltimo pone como condicin su retiro del fondo JEDI que presentaba algunas prdidas. Enron no poda simplemente comprar la inversin de Calpers, ya que entonces sera el nico inversor en JEDI, ste dejara de ser independiente, y su deuda tendra que aparecer en el balance general de Enron. Fastow propuso formar una nueva empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocupara el lugar de Calpers como inversor en JEDI con lo cual la deuda quedara fuera del balance. ste sera solo el primer paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos. Por aquel entonces, Skilling comenz a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo de Enron". Estos nuevos mercados vendran a incluir: el tiempo, la pasta de papel, plsticos, metales e incluso el agua. Poco a poco la empresa se convirti en un gigantesco "hacedor de mercados" dentro de Estados Unidos, creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho ms rpida que en sus operaciones tradicionales. Mientras tanto, en 1998, Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para s misma y decide jugarse en los mercados para la distribucin de agua potable creando una nueva empresa llamada "Azurix", la cual terminara en un desastre total. El rea de Pai, no obtiene mejores resultados que la de Mark. EES pierde millones de dlares en los negocios elctricos, tanto minoristas como de gestin de consumo de grandes usuarios. Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compaa en el ao 2000. Simultneamente, Enron pareca segur sumando xitos mientras que Estados Unidos experimentaba el mercado alcista ms largo de su historia. Nuevas oportunidades de inversin parecan abrirse por todas partes y Wall Street exiga crecimientos de dos dgitos en casi todos los rubros. El logro ms visible de la empresa para fines de los 90 fue EnronOnline, una plataforma de comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permiti a los clientes conectarse en lnea, observar los precios de oferta y realizar operaciones directamente con Enron. La economa mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la tecnologa, mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato, y los precios de las acciones no frenaban su alza. Los trabajadores de oficina que nunca haba pensado mucho en las inversiones, ahora seguan todos los rumores del mercado y acumulaban grandes ganancias principalmente por las acciones de las empresas informticas. El ltimo gran proyecto de Enron estuvo vinculado al desarrollo de una red de cables de fibra ptica en los Estados Unidos. El uso de Internet estaba creciendo y cada da era ms popular, por lo que se predijo que la demanda de ancho de banda se incrementara dramticamente. En muchos aspectos, este negocio sera como el del gas natural o la electricidad y la visin de Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado global de ancho de banda. Sin

embargo, hubo problemas tcnicos desde el principio y, lo peor era que Enron estaba ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar. Paradjicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron, acabara en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminaran siendo los ms afortunados en la trgica historia de la compaa: disfrutaron los beneficios de su rpido crecimiento y la abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de deudas y proyectos frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los valores tocaron su mxima cotizacin y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permiti quedar excluidos de los posteriores escndalos y procesos judiciales. [editar]La

Gestin de Recursos Humanos

Afiche de la era comunista: El humo de las chimeneas es el aliento de la Rusia sovitica. Las polticas de desregulacin y des-industruializacin fueron de la mano con la "Nueva Economa", donde el "talento" individual era ms valorado que la organizacin colectiva y el mandato unificado.

La transicin entre el Estado de Bienestar y la Nueva Economa, trajo diversos cambios en la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestin de los Recursos Humanos. Segn la idea del momento las compaas que mejor funcionaban se diferenciaban de las dems en cuanto a su forma agresiva de gestionar el reclutamiento y promocin de su personal. Esta nueva cultura se defini como mentalidad del talento, donde la fortaleza del sistema se debe a sus estrellas y por lo tanto estas deben ser premiadas con importantes paquetes remunerativos. Las empresas modernas deban contar con lderes obsesionados en la cuestin del talento, basndose en el siguiente procedimiento: Reclutar sin parar buscando a los

mejores; identificar y segregar a las estrellas, recompensndolas en forma desproporcionada y continua; y finalmente siempre invitarlas a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad. La estrategia se basaba en apostar por los atletas naturales, los que tenan habilidades intrnsecas ms fuertes, ms all de su experiencia concreta, e incluso promocionarlos por encima de sus jefes directos. La empresa que contara con los mejores talentos en todos los niveles obviamente superara a sus competidores. Ninguna otra empresa como Enron tomo con tanto fervor este predicamento. Enron llev esta mentalidad del talento a extremos insospechados y, bsicamente, fue la compaa del talento por excelencia. Cuando en 1990 Lay contrata a Skilling para dirigir la nueva divisin llamada Enron Finance Corp., ste decidi cambiar la cultura corporativa de la empresa para que coincida con el nuevo perfil de negocio comercial que se buscaba imprimir a la compaa. En competencia con los grandes bancos de inversin, Skilling sali a reclutar a todos los mejores graduados de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la Compaa. A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de beneficios corporativos, incluyendo servicios de conserjera y un gimnasio dentro de la empresa. Skilling instituy el Comit de Evaluacin de Desempeo (PRC), que se conoca como l ms duro sistema de clasificacin de empleados en el pas. Los miembros de los comits se reunan dos veces al ao y calificaban a las personas de su rea utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisin de 360 grados". La configuracin del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para retener y recompensar a sus empleados ms valiosos. Los calificados como los mejores de su unidad reciban incentivos dos tercios ms altos que los evaluados en el treinta por ciento siguiente. Finalmente, los que sacaban un 5, no reciban incentivos ni ms opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o despedidos dentro de los prximos seis meses. La divisin de Skilling era conocida por sustituir hasta un 15% de su fuerza laboral cada ao. Si bien el pretexto de la evaluacin era aumentar los valores de respeto, integridad, comunicacin y excelencia dentro de la empresa, los empleados sentan que la nica medicin real era la cantidad de beneficios que podran generar. Con el fin de lograr la mxima calificacin, todos en la organizacin se sintieron instantneamente motivados y obsecionados por "hacer negocios" y maximizar dichas bonificaciones. Los empleados buscaban constantemente manejar un alto volumen de ofertas, a menudo sin tener en cuenta la calidad del flujo de caja o los verdaderos beneficios, con el nico objetivo de obtener una alta calificacin para su evaluacin de desempeo. Se impuso una competencia interna feroz y floreci un ambiente de paranoia. El proceso termin convirtindose en un acto poltico. Los empleados podran socavarse unos a otros mediante la presentacin de comentarios negativos o, por el contrario, podan entran en acuerdos con otros compaeros para presentar buenas crticas. Los administradores tambin solan comerciar entre ellos, ya que si uno quera eliminar ms del 15% de su personal y otro quera mantener la mayor parte de ella, podran llegar a un acuerdo. Los administradores, rpidamente comenzaron a utilizar la PRC como una herramienta para recompensar a los amigos, y todos los empleados estaban bajo presin para conseguir a un alto directivo como un protector. Otros, como Andrew S. Fastow, eran reconocidos como explotadores del sistema de

revisin para vengarse de las personas que expresaban su desacuerdo o crtica. Mediante el PRC, Andy podra obstruir el otorgamiento de beneficios a determinadas personas, porque todas las decisiones deban tomarse por unanimidad. Sin embargo, existan diversos factores que imposibilitaban realizar una evaluacin realista de las habilidades del personal: contratar a los hombres con mejores promedios de sus escuelas o universidades no siempre se vinculaba a un mejor desempeo en el trabajo; por otro lado evaluacin "integral" inclua la opinin del jefe y de los colegas, aunque nadie poda determinar que tan fiable o subjetiva sera dicha evaluacin; y finalmente otro problema, lo constitua la constante rotacin de personal y la propia naturaleza de los negocios de Enron, ya que todos ellos eran innovadores, por lo tanto, las evaluaciones generalmente se realizaban sobre el potencial de los empleados, ms que por el rendimiento concreto. Por ejemplo, Linda Clemmons reconocida por haber creado el negocio de derivados climticos de Enron, en siete aos pas de ser Operadora, a Directora Adjunta, luego a Directora y finalmente a Primera Ejecutiva de su unidad de negocio. Por lo tanto, Cmo era posible evaluar el desempeo de alguien en un sistema en el que nadie duraba en su puesto un mnimo de tiempo que permitiese realizar dicha evaluacin? Otras historias particulares dentro de Enron, fueron las de Rebecca Mark y Lou Pai, ambos catalogados como talentosos. Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en desastre: Las estrategias estaban mal planificadas o sobredimensionadas y se perdieron decenas de millones de dlares. Pero nadie les reproch el no haber analizado mejor estos negocios, con mucho ms cuidado, antes de arriesgar millones de dlares. Enseguida se les dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes prdidas antes de que ambos se retiraran en el ao 2000, con varios millones de dlares bajo el brazo por los servicios prestados a la empresa. Entonces surge la paradoja de que si realmente es coherente premiar el talento si ste finalmente no se traduca en un buen negocio. Justamente puede decirse que una de las razones de la quiebra de Enron fue su mentalidad del talento, y su sobrevaloracin de determinadas personas que terminaron provocando el fracaso conjunto de la compaa. La idea de Enron se basaba en buscar personas que se salieran de lo establecido, el no sistema, donde los beneficios se conseguiran nicamente en funcin de la inteligencia de los empleados. Nuevamente era la lucha entre la centralizacin y la descentralizacin, entre quien deba ser la estrella: si los mismos empleados o el sistema que los organizaba. Si bien es muy importante la inteligencia de las personas, en muchos casos esta comprobado que los resultados finales varan sustancialmente, no tanto por la aportacin de talento de las personas, sino por la capacidad de organizacin y mandato de una unidad, que vuelve a las mismas personas ms eficientes que antes. La empresa muchas veces es como un equipo de ftbol o rugby, donde lo importante es que los recursos funcionen de una manera organizada y no como un conjunto de estrellas. Otro de los elementos ms perniciosos de Enron era algo de lo sus directivos estaban muy orgullosos. Enron se jactaba de tener un mercado abierto de recursos humanos, donde cualquiera poda solicitar el puesto que deseara sin que ningn directivo pudiera impedirlo. Esto tambin estimulaba el furtiveo (captar a personas de otras partes de la empresa). Cuando un directivo de Enron llamado Kevin Hannon abord la unidad de banda ancha global, se lanz reclutar a los mejores de cada sector dentro de la empresa y sus colegas se quedaron con varios agujeros negros que tapar. Nadie en aquel entonces pareca preocupado por cmo

ese xodo de empleados poda alterar el funcionamiento de los departamentos afectados, lo 31 que podra entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa. Una prctica de Enron, muy comn en las empresas norteamericanas, era que los responsables y ejecutivos recibieran bonos de grandes cantidades de efectivo y opciones sobre acciones. El otorgamiento de premios con opciones sobre acciones, causaron que todos los esfuerzos de la compaa se centraran en aumentar el valor de sus propias acciones, creando expectativas sobre un rpido crecimiento de las ganancias reportadas ao tras ao y as satisfacer las expectativas de Wall Street. Las cotizaciones de la accin de Enron podan verse en los vestbulos, en los ascensores, y en todas las computadoras de la empresa. Al 31 de diciembre de 2000, Enron tena 96 millones de acciones en circulacin en virtud de sus planes de opciones sobre acciones (aproximadamente el 13% de las acciones ordinarias en circulacin). Segn Enron, todos estos premios seran ejercidos en el transcurso de los prximos tres aos. Con las acciones de Enron, a un valor de $ 83.13 en enero 2001, el valor de la propiedad de los directores era de $ 659 millones para Ken Lay, y $ 174 millones para Skilling. Skilling no quera que los empleados estuviesen pensando constantemente en sus gastos, ya que esto obstaculizara su desarrollo y el de Enron. Por lo tanto, el gasto extravagante se extendi a todos los niveles de la empresa, principalmente entre los ejecutivos. Los empleados tenan grandes cuentas para sus gastos y a muchos ejecutivos se les pagaba a veces el doble que a los de la competencia. En 1998, los 200 empleados mejor pagados recibieron $ 193 millones por concepto de salarios, bonos y acciones. Dos aos ms tarde, la cifra subi a $ 1,4 mil millones. [editar]Entidades

de Propsito Especial

Una constante en la historia de Enron fue que casi todas las operaciones fraudulentas haban sido bautizadas por sus creadores con nombres sacados de pelculas de ciencia ficcin.

A lo largo de su historia Enron utiliz las SPE o Entidades de Propsito Especial (compaas o sociedades creadas para cumplir un propsito temporal o especfico) para financiar o gestionar los riesgos asociados con determinados activos. Las SPE surgieron como una especie de fideicomiso generado por la empresa, para trasladar una parte de sus activos y solicitar prstamos u realizar otro tipo de arreglos financieros con base o garanta en esos activos. Como una SPE, posea activos pero no deudas, la converta en una entidad menos riesgosa y en consecuencia poda obtener prstamos a tasas ms bajas que la empresa

central. Sin embargo Enron no revelaba o daba mnimos detalles sobre el uso de sus entidades de propsito especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero contaban con inversores independientes y se financiaban con deuda. Para los efectos de la informacin financiera, una serie de reglas determinaba si una entidad de propsito especial poda ser separada de los balances de su patrocinador. Esta maniobra fue particularmente til cuando Enron comenz a otorgar prstamos a los productores de gas a cambio de la promesa de entregar sus hidrocarburos una vez emprendida la explotacin. Como Enron no tena realmente el dinero para financiar estos proyectos, deba salir a buscar flujos de efectivo en los bancos y en las instituciones financieras. Para formalizar la asociacin, Enron estableca los trminos del contrato y creaba una SPE que obtena el dinero de los bancos para los productores de gas, a cambio de las futuras entregas de este recurso. Desde fines de los aos 90 hasta el ao 2001, Enron utiliz estas Entidades de Propsito Especial, para eludir las convenciones contables y en especial para esconder su deuda. Como resultado de esta violacin, la hoja de balance de Enron siempre subestimaba sus pasivos, mientras que exageraba su patrimonio y sus ganancias. En un momento dado, Enron revel a sus accionistas que haba cubierto el riesgo de sus propias inversiones fallidas con entidades de propsito especial. Sin embargo, los inversores eran ajenos al hecho de que las entidades de propsito especial estaban utilizando acciones de la propia empresa como garantas financieras para realizar estas operaciones de cobertura. Otros beneficios que encontr Enron para sus SPE fue el hecho de que poda venderles activos y generar as ganancias rpidas, aunque estas eran simuladas, pues Enron controlaba los dos lados de la transaccin, lo que le permita no solo asegurar una venta rpida, sino establecer el precio y los plazos. Las SPE rpidamente se constituyeron en una de las principales herramientas de negocios de Enron. Solo en 1999, las operaciones realizadas a travs de entidades de propsito especial inflaron las ganancias de Enron en 248 millones de dlares, lo cual significaba ms de una cuarta parte de los 893 millones que se reportaron como ganancias ese ao. Algunas de las principales entidades de propsito especial que emple Enron fueron Jedi, 32 Chewco, Whitewing, las empresas LJM y las Raptors. - JEDI y Chewco
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En 1993, Enron cre un Join Venture (acuerdo de inversin conjunta) para inversiones en energa con CalPERS, el fondo de jubilaciones y pensiones del Estado de California. La empresa conjunta se llam Joint Energy Development Invesments, ms conocida por sus siglas JEDI, que hacan recordar a los Caballeros Jedi de la pelcula la Guerra de las Galaxias. En 1997, Skilling, sirviendo como Director de la Oficina de Operaciones, pidi a CalPERS unirse a Enron en una nueva inversin separada denominada JEDI II. El fondo CalPERS estaba interesado en la idea, pero era reacio a invertir ms dinero y slo accedera si poda ser retirado como socio de la alianza JEDI original. Sin embargo, si se disolva la empresa conjunta, Enron no tendra otra opcin ms que consolidar a JEDI en sus estados financieros y reflejar nuevas deudas y prdidas financieras. Por lo tanto haba que mantener JEDI a flote, y hacer que algn socio tomara una participacin de al menos el 3%. Ante esta situacin, el Director de la Oficina Financiera de Enron, Andrew Fastow desarroll una Entidad de Propsito Especial (o SPE en ingls), denominada Chewco Invesments LP con el objetivo de adquirir los $ 383 millones de la participacin de CalPERS en JEDI. A modo de chiste, el

nombre de la nueva empresa se deba al personaje de la Guerra de las Galaxias, Chewbacca, ya que el objetivo de la entidad era esconder las prdidas de JEDI. Para que Chewco no fuese consolidada en los balances de Enron, se requera que su capital fuese de inversores independientes. Inicialmente Chewco pareca cumplir con esta regla bsica, ya que fue financiada por un prstamo sin garanta del Banco Barclays, pero en realidad, el prstamo si estaba garantizado por acciones de Enron en manos de la propia empresa. Adems, para ocultar la propiedad real, la gestin titular de Chewco, estaba en manos de Michael Kopper, quien se manejaba bajo las rdenes de Andrew Fastow. Todos los fondos de Chewco provinieron de la misma Enron o de prstamos garantizados por ella, por lo tanto Enron tena el control prctico sobre Chewco, y la utiliz para adulterar sus libros y ocultar deudas de la empresa. El Consejo de Enron aprob el acuerdo Chewco sin profundizar en la funcin de Kopper, o en los detalles de cmo el acuerdo haba sido financiado. Gracias a Chewco, Enron pudo reportar desde 1997 hasta mediados de 2001 aproximadamente $ 405 millones en ganancias que no existan, mientras ocultaba $ 628 millones en deudas. Cuando el arreglo con CalPERS sali a la luz en el otoo de 2001, se requiri a Enron consolidar las prdidas y deudas de Chewco y JEDI, lo cual represent la punta del Iceberg que termin provocando el hundimiento final de toda la empresa. - Whitewing y Osprey
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La paloma de alas blancas (White-winged Dove) es nativa de Texas, y fue tambin la inspiracin para el nombre de una entidad de propsito especial que fue utilizada como un vehculo de financiamiento creativo por parte de Enron. En diciembre de 1997, con $ 579 millones aportados por Enron y $ 500 millones por un inversor externo, se form Whitewing Associates LP. Dos aos despus, en septiembre de 1999, Enron procede a vender $ 1.4 mil millones en bonos corporativos del Osprey Trust. El Fideicomiso Osprey (guila Pescadora) tendra el nico propsito de comprar una participacin de la sociedad Whitewing, que utilizara el dinero recibido por Osprey para entregarlo de nuevo a Enron, a cambio de comprar algunos de sus activos, incluyendo participaciones en centrales elctricas extranjeras, oleoductos, acciones y otras inversiones. En la declaracin de oferta de los bonos corporativos emitidos por el Fideicomiso Osprey, se aclaraba: "Enron va a ejercer una influencia significativa sobre las polticas, la gestin y los asuntos de Whitewing" dejando poco lugar a dudas acerca de quin tena la ltima palabra en esta transaccin. Pero Enron no obtuvo la totalidad de los $ 1.4 mil millones recaudados por la venta de los bonos Osprey. De acuerdo con la declaracin de oferta, aproximadamente $ 578 millones de los ingresos se utilizaron para comprar la participacin de un "inversor de capital existente en Whitewing LP que no est afiliado con Enron". En la declaracin de oferta nunca se identific a este inversor, posiblemente un gran fondo, que por alguna razn quera salir de Whitewing. Esta estrategia sirvi para que Whitewing no se consolidara en los balances de Enron. Entre 1999 y 2001, Whitewing compr activos de Enron por valor de $ 2 mil millones, con acciones de la propia Enron como garanta. Dichas transacciones fueron asentadas por Enron como ventas, aunque realmente se trataba de prstamos. - Empresas LJM
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En marzo de 1998, cuando recin comenzaba el boom de las empresas Puntocom, Enron invirti $ 10 millones para comprar 5,4 millones de acciones de Rhythms NetConnections, un proveedor privado de banda ancha. Despus Rhythms se hizo pblica, las acciones se dispararon de US$ 21 a US$ 69 y Enron se encontr con 300 millones de dlares de las

acciones el Rhythms en mayo de 1999. Sin embargo, un acuerdo de lock -up obligaba a que Enron mantuviese sus acciones hasta el final de 1999. Debido al bloqueo, Enron no poda registrar este aumento en sus balances y Skilling estaba preocupado por la volatilidad del precio de Rhythms. Enron tambin estaba sentado en una gran ganancia no realizada en un contrato a plazo, que haba comprado a Union Bank de Suiza sobre sus propias acciones. Enron no poda tomar la ganancia como ingreso debido a las normas de contabilidad que prohiban a las empresas incluir en los ingresos el aumento de sus propias acciones. Con el deseo de cubrir estas inversin sustancial (Enron tena bajo su propiedad el 50% de las acciones de Rhyhms) y algunas otras, Fastow se reuni con Kenneth Lay y Jeffrey Skilling el 18 de junio de 1999 para discutir el establecimiento de una SPE llamada LJM Cayman LP (LJM1) para realizar operaciones concretas de cobertura con Enron. El propsito de esta SPE sera el de comprar activos de Enron de bajo rendimiento y as mejorar sus estados financieros. En la reunin del Consejo de Administracin del 28 de junio, Fastow anunci que iba a cumplir la funcin de socio gerente en la nueva firma y que invertira $ 1 milln de dlares en ella. Como Andrew Fastow era el Director de Finanzas de Enron, tuvo que obtener de Kenneth Lay una aprobacin para ser exceptuado del Cdigo de tica de la compaa (la participacin de Fastow como el socio gerente de LJM1, se consider como "adversa a afectar los intereses de Enron"). Ms tarde, Fastow recaud $ 15 millones y comenz a trabajar en LJM1. Las siglas LJM, significaban Lea, Jeffrey, Michael, o sea el nombre de la esposa de Andrew Fastow, y el de sus hijos. En primer lugar, Enron transfiri a LJM1 un bloque de 3.4 millones de acciones propias con severas restricciones. Al momento de la transaccin, dichas acciones equivalan a $ 276 millones, aunque Enron las transfera a LJM1 a un precio reducido de $ 168 millones. Entonces, LJM1 capitaliz una de sus filiales, LJM Swap-Sub, con $ 80 millones de acciones restringidas de Enron y $ 3.75 millones en efectivo. Por ltimo, Swap-Sub coloc una opcin de venta sobre las 5,4 millones de acciones de Rhythms NetConnections que estaban en poder de Enron. Bajo esta opcin, Enron podra requerir un intercambio a Swap-Sub para adquirir las acciones en junio de 2004 por un valor de $ 56 por accin. Por lo tanto, el precio de las acciones de Enron estaba ligado ahora al precio de las acciones de Rhythms. Si las acciones de Enron iban bien y las Rhythms se hundian, Swap-Sub podra luego reintegrar a Enron con sus propias acciones y proporcionarle incluso un beneficio. Ms importante an, el acuerdo permiti a Enron usar esta "trampa" para colocar en sus libros el valor de la opcin de venta de Rhythms y as apuntalar su cuenta de resultados y mantener su precio de mercado. Sin embargo, a diferencia de una verdadera economa de cobertura que utiliza el capital de un competidor directo (en este caso un competidor directo de Rhythms NetConnections), esta "cobertura" fracasara desastrosamente si ambas acciones, las de Enron y las de Rhythms, se hundan (esto fue lo que finalmente sucedi). A pesar de esta preocupacin y el evidente conflicto de intereses que supona tener a Fastow a cargo de la empresa LJM, la firma de contabilidad Arthur Andersen aprob la operacin. A mediados de 1999, Enron tena una participacin de 65% en una empresa brasilea, la EPE, encargada de la construccin de una planta de energa a gas natural en Cuiab, Brasil. Adems, la participacin de Enron le daba el derecho a nombrar 3 de los 4 directores del Consejo de Administracin de EPE. La planta estaba teniendo problemas tcnicos y ambientales y Enron quera reducir su participacin, pero encontr dificultades para conseguir un comprador. A travs de una secuencia de confusas y oscuras transacciones, LJM1

"acuerda" comprar un 13% de la participacin que tena Enron en EPE, con la condicin adicional de que LJM1 obtendra el control de al menos uno de los tres directores que Enron posea en el Consejo. Enron ahora slo tena 2 de los 4 Directores del Consejo de Administracin y su participacin se haba reducido a un 52%, por lo tanto poda afirmar que no era la empresa controlante de EPE y ya no tena que consolidarla en sus balances. Esta medida permiti que Enron colocara a precio de mercado parte de un contrato de gas relacionado con EPE, lo que a su vez le permiti mostrar ingresos extra por $ 65 millones para el segundo semestre de 1999. Ms tarde, Enron vuelve a comprar la participacin de EPE con una prdida de aproximadamente $ 3 millones, a pesar de que la construccin de la planta se hallaba estancada. Mientras tanto, en octubre de 1999, Fastow propone a la Junta de Finanzas de Enron lo que sera esencialmente una segunda versin de la misma idea: la creacin de LJM2 CoInvestment LP. Una vez ms, Fastow actuara como director general, pero esta vez de un fondo de inversin privado mucho mayor, el cual se financiara con $ 200 millones de otras instituciones. En diciembre de 1999, Enron North America (ENA), form un grupo con sus prstamos por cobrar y los coloc en un Fideicomiso denominado CLO o Collaterized Loan Obligatins (obligaciones de prstamo co-lateralizadas) y vendi cerca de $ 324 millones de Notas y Seguridades. Los ttulos de menor calificacin resultaron ser extremadamente difciles de vender, dado que seran los ltimos en ser pagados por el Fideicomiso y por lo tanto tenan mayor probabilidad de incumplimiento. Estas notas fueron adquiridas por LJM2 por un valor de $ 32,4 millones. Como los prstamos supuestamente haban sido vendidos a una entidad independiente de Enron, esto le permiti decir que ya no estaba sujeta a riesgos de crdito y as, nuevamente mejorar sus estados financieros. Ms tarde, cuando algunos de los prstamos comenzaron a ser incumplidos, Enron prest apoyo a la CLO en un movimiento similar al realizado con Rhythms, dndole al Fideicomiso una opcin de venta sobre $ 113 millones de sus acciones. El 29 de diciembre de 1999, Enron vendi una participacin del 90% en una empresa propietaria de un sistema de recoleccin de gas natural en el Golfo de Mxico a LJM2 por $ 25,6 millones. Enron haba estado luchando para encontrar un comprador antes de fin de ao para evitar la consolidacin de este activo en el Formulario 10-K, requerido anualmente por la SEC. Como la transaccin con LJM2 solo estaba destinada a ese fin temporal, Enron fij en el contrato que tendra un derecho exclusivo para recomprar estos activos durante el plazo de 90 das, con un tope de retorno para LJM2 del 25%. Los primeros informes indicaron que dichos pozos tendran un rendimiento por encima de las expectativas y el 9 de marzo de 2000, Enron re-compr la participacin de LJM2 otorgndole a sta el mximo rendimiento estipulado por contrato. Poco despus, en abril de 2000, tras el estallido de la burbuja puntocom, las acciones de Rhythms en manos de LJM1, disminuyen su valor y se calcula un riesgo de prdida del 68% de la cobertura, con lo que Enron decide dar marcha atrs en la transaccin. Segn el acuerdo, Swap-Sub (Subsidiaria de LJM1) haba tomado de Enron $ 207 millones en acciones Rhythms, pero una vez terminado el acuerdo reintegr a la compaa acciones de Enron sin restricciones supuestamente valoradas en $ 234 millones. Sin embargo, las acciones de Enron an estaban bajo restricciones contractuales y deberan haber sido valuadas en alrededor de $ 161 millones. Por lo tanto, Enron comput un ligero beneficio en lugar de una verdadera prdida de $ 70 millones.

- Empresas Raptors Varias de las participaciones de Fastow en LJM2 fueron re-compradas por Enron en 2001. Mientras que muchos activos de LJM1 y algunos de LJM2 pasaran a ser manejados en parte por otro vehculo de Enron, las sociedades de propsito especial (SPE) denominadas Raptors, inspiradas en el nombre de los Velociraptores de la pelcula Jurassic Park. Enron capitalizara a los Raptors incluyendo documentos a pagar emitidos por ella misma que pasaran a ser activos en el balance de las nuevas sociedades. Simultneamente Enron aumentaba sus fondos propios en la misma cantidad. As fue que Enron transfiri de las empresas LJM a las "Raptor I-IV", ms de $ 1,2 mil millones en activos, incluyendo millones de acciones ordinarias de Enron y derechos a largo plazo para comprar ms millones de acciones, sumado a $ 150 millones de dlares en documentos por pagar de Enron. Las entidades de propsito especial haban servido para comprar todo esto utilizando el poder de deuda de las nuevas empresas. Los contratos de derivados en manos de las SPE llegaron a alcanzar un valor de $ 2,1 mil millones cuando las acciones tocaron sus valores mximos en el mercado a fines del ao 2000. Un ao despus, ante la cada de las acciones de Enron, el valor de porfolio de dichas empresas se redujo en $ 1,1 mil millones (la prdida de valor de las acciones significaba que las entidades de propsito especial, tcnicamente ahora le deban a Enron $ 1,1 mil millones por los contratos firmados). As fue que Enron reclam para su informe anual del ao 2000 un aumento de $ 500 millones por los contratos de Swap. Esta maniobra permiti compensar sus prdidas en la cartera de valores y represent casi un tercio de las ganancias de Enron en 2000 (antes de que se actualizaran correctamente en 2001). LJM 1 y 2, las Raptors y Chewco, jugaron un papel importante en la posterior cada de Enron, y representaron el principal medio que utiliz Fastow para desviar por lo menos $ 42 millones de dlares, mientras Enron se arruinaba. Este mecanismo para ocultar deudas luego se convirti en un problema para Enron y su auditor Arthur Andersen. Al momento de tener que sincerar las cuentas, estas arrojaron una disminucin de $ 1,2 mil millones en la cantidad de fondos propios, empujando los pasivos al frente de los balances y hechando por tierra la imagen exitosa de Enron. Las dos LJM haban sido financiadas con alrededor de $ 390 millones proporcionados por Wachovia, JP Morgan Chase, Credit Suisse First Boston, Citigroup y otros inversores. Merrill Lynch, tambin haba contribuido con $ 22 millones para apoyar a las entidades. Posteriormente todas estas entidades fueron acusadas de ser cmplices en el gigantesco fraude perpetrado por Enron. [editar]Los

Derivados Climticos

Los novedosos Derivados Climticos de Enron permitan que una empresa estuviese cubierta ante los riesgos de una eventual modificacin en las codiciones del medio ambiente.

Uno de los productos ms innovadores de Enron, fue el de los futuros o derivados climticos, que la compaa comenz a vender entre 1996 y 1997, pues detect que haba un mercado receptivo para ellos. Muchas empresas, para no decir la mayora, estan expuestas a los riesgos climatolgicos. Hasta ese momento, todas ellas solan dejar enormes fortunas a la casualidad y simplemente esperar lo mejor. Dentro de Enron, Lynda Clemmons, una comerciante de gas y energa, de 27 aos de edad, observ la oportunidad para crear un servicio que ayudara a las empresas a obtener un control sobre un riesgo visto histricamente como incontrolable. Para ella, mientras el pblico prestaba mayor atencin a los tornados, huracanes e inundaciones, la realidad era que los mayores daos financieros provenan de eventos climticos ms comunes como el calor, el fro, la lluvia o la nieve. El negocio se presentaba como muy diverso y de perspectivas casi ilimitadas, ya que no exista ninguna empresa en el mundo que no estuviese de alguna manera afectada por los cambios climticos: un fabricante de bebidas perda dinero a causa de un verano inusualmente fro cuando los clientes compraban menos de su producto; un complejo de esqu poda perder gran parte de su negocio debido a un invierno clido; un agricultor dependa de las temperaturas para obtener un buen cultivo; o una empresa de generacin hidroelctrica poda ser afectada por una sequa, al reducir su capacidad y sus flujos de corriente. Las empresas de gas y electricidad se mostraron particularmente interesadas en los derivados climticos de Enron porque constituan una especie de seguro, que les permita protegerse de

los riesgos que enfrentaban ante una eventual modificacin de las condiciones climticas. De esta manera, si las temperaturas se desviaban de los rangos normales durante un perodo de tiempo determinado, Enron les pagara a sus clientes el monto de las prdidas que hubiesen experimentado. Normalmente Enron empaquetaba estos derivados para proteger a una empresa contra un clima demasiado fro, demasiado caliente o en caso de nevadas. Mientras tanto, en su seccin de negocios, el New York Times anunciaba la gran potencialidad de los negocios climticos con una foto de Clemmons vestida en cuero negro sobre una Harley-Davidson. Despus de todo, ella tambin era un producto de la cultura de Enron: inteligente, atrevida, creativa, y dispuesta a asumir riesgos. Dos aos despus de su lanzamiento, Enron registraba $1 mil millones de dlares en coberturas climticas a corto plazo, para proteger a las empresas de variaciones en el precio de la energa, durante las olas de fro o calor. Como otras iniciativas de Enron, este era un negocio complejo y difcil de evaluar, que finalmente tuvo ms beneficios en el mbito de las relaciones pblicas que en el de las ganancias reales. Pero en ese momento, los derivados climticos eran una parte ms de 38 la "revolucin cultural" que Enron estaba dirigiendo. Obviamente, la joven Clemmons, inici una carrera meterica dentro de Enron: en solo siete aos pas de analista a asociada, luego a gerente, ms tarde a directora, y, finalmente, a vicepresidente de la Asociacin de Gestin de Riesgos Meteorolgicos (WRMA), cuyo objetivo era brindar informacin general a todas las empresas del mundo sobre los derivados climticos. Finalmente, en julio de 2000, Lynda Clemmons fund Element Re con cinco empleados. Para marzo de 2001 la empresa ya contaba con 22 empleados y ms de $ 800 millones de dlares 39 en operaciones de cobertura por riesgo climtico. Para ese entonces, la industria de gestin de riesgo climtico se haba convertido en un mercado de 4.200 millones de dlares con aproximadamente 4.000 contratos negociados en el mismo ao segn Price Waterhouse 40 Coopers. Mientras tanto, los derivados climaticos de Enron entraron en crisis, generndole a la empresa deudas millonarias que deba pagar a corto plazo por los riesgos que se haba comprometido a cubrir. [editar]Compaa

de Agua "Azurix" (Europa y Amrica)

A travs de "Azurix", Rebecca Mark intent llevar el "modelo de Enron" a la distribucin de agua corriente. Sin embargo, al poco tiempo quedara claro que no resultaba fcil especular con un bien tan vital.

Una de las ltimas jugadas de Rebecca Mark se produjo cuando ella decidi que tomara los mtodos que Enron haba desarrollado en los campos del gas natural, para aplicarlos a la industria del agua. As es que en julio de 1998 Rebecca impulsa la compra de la empresa de

agua britnica Wessex Water, pagando casi $ 2,4 mil millones de dlares, un 30% ms que la capitalizacin de mercado. Wessex era una de las empresas de servicios pblicos ms rentables del Reino Unido, obteniendo ingresos por $ 436 millones de dlares y ganancias netas de $ 232 millones, un ao antes de ser adquirida por Enron. sta empresa sera el ncleo de la nueva compaa de desarrollo internacional de agua soada por Mark. Adems, el tratamiento de aguas utiliza mucha energa, por lo que la adquisicin ofreca un posible lazo con otras especialidades de Enron. La industria del agua era una actividad regulada en la mayora de los paises en el mundo y la posibilidad de desregulacin ofreci una oportunidad para que Enron capitalizara su conocimiento de las oportunidades de negocio en mercados desregulados. La idea de que Enron se incorporara a la industria del agua no era totalmente ilgica. A partir de Wessex se cre una nueva compaa llamada "Azurix", controlada por Enron atravs de una entidad denominada Atlantic Water Trust. Casi inmediatamente Rebecca Mark comenz a armar la venta de acciones de Azurix al pblico. Sin embargo, era inusual para una compaa realizar tan pronto un Ofrecimiento Pblico Inicial (IPO), particularmente antes de haber puesto a prueba el plan bsico de la operacin de la compaa. En esa IPO la empresa recaud casi $ 700 millones de dlares, cotizando cada accin a $ 22 dlares. Enron retuvo el 34% de la compaa. Entre los aos 1999 y 2002 la nueva empresa comenz a firmar contratos de concesin de servicios de agua, operando conjuntamente en Amrica y Europa. Azurix cre Waterdesk.com, un sitio web de comercio electrnico en lnea que permita realizar transacciones para la industria del agua en Europa. La empresa tambin aadi a sus servicios los contenidos de Freese-Notis que brindaba informacin sobre el clima, permitiendo a los usuarios evaluar riesgos y tendencias en los consumos de agua. Los usuarios abonados podan utilizar cuentas en lnea para el intercambio de derechos de agua como los contratos de instrumentos financieros. Adems, la intencin era proporcionar la gestin de riesgos para los compradores y vendedores de contratos de agua. Esta rea representaba una expansin de EnronOnline al negocio del agua. Algunas compaas en el negocio de la energa tambin se basaban en contratos de agua para las operaciones. Con Azurix en marcha, Rebacca Mark finalmente renuncia a Enron en agosto de 2000, vendiendo su stock de acciones por un valor equivalente a $ 80 millones de dlares, justo un ao antes del derrumbe de la compaa. Uno de los ltimos lanzamientos de Azurix antes de la salida de Rebecca fue Water2Water.com, un programa piloto para el rea del bajo Ro Grande en la frontera de Texas y Mxico. Este era el primer mercado en lnea de compradores y vendedores para acordar precios sobre contratos de agua, su almacenamiento, suministro y otros servicios relacionados. El argumento del emprendimiento era aadir eficiencia y transparencia en el negocio. Una de las primeras operaciones de Azurix fue la firma de un contrato en julio de 1999 para la prestacin del servicio de agua potable y cloacas a 2,5 millones de usuarios englobados en 71 localidades de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), por un plazo de 30 aos. Azurix gan la licitacin ofreciendo a la provincia $ 480 millones de dlares en concepto de canon, contra los $ 125 millones ofrecidos por su inmediata competidora, lo que indicaba un desconocimiento de Azurix sobre el asunto en el que se estaba embarcando. Otros hechos dieron evidencia adicional de que Azurix no estaba preparada para las diferencias entre el funcionamiento de una compaa de agua en Inglaterra y otra en la Argentina: en primer lugar exista una falta de informacin y de expedientes sobre los usuarios del servicio, por lo que la empresa desconoca

su cantidad real y no tena forma de enviarles la cuenta. Ms adelante tambin se produjeron serias deficiencias en el servicio causando la intoxicacin de varios usuarios y provocando un escndalo entre los clientes que dejaron de abonar sus cuentas. La empresa a su vez denunci al gobierno provincial acusndolo por incumplir la ejecucin de obras conjuntas y por obstaculizar la adecuacin de tarifas prevista por la actualizacin fiscal de la valuacin de las propiedades, lo que hubiese otorgado ingresos adicionales a la compaa. Segn Azurix la concesin era econmicamente inviable y se haba visto obligada a realizar desembolsos que no tena previstos. Por su parte, el gobernadorCarlos Ruckauf aleg que el servicio prestado por la empresa era deficiente, que su funcin era atender los intereses de la gente de la provincia y que el problema real era que Azurix se haba equivocado al apreciar cuanto vala la concesin y que al no conseguir la rentabilidad esperada inici el conflicto para abandonar el 41 servicio. En octubre de 2001, Azurix anunci que iba a rescindir el contrato a partir de enero de 2002 y ms tarde present una demanda de indemnizacin ante el CIADI por $ 620 millones de dlares en concepto de inversiones, daos y perjuicios. La concesin finalmente se revoc en 42 marzo de 2002. Mientras tanto, en el Reino Unido las cosas tampoco funcionaban tan bien ya que los reguladores britnicos requirieron a la empresa reducir sus tarifas en un 12% a partir de abril de 2000, lo que se sum a obras urgentes de actualizacin que requera la infraestructura del servicio, estimada en un costo superior a los mil millones de dlares. A finales de 2000 Azurix tena una ganancia operativa de $ 100 millones de dlares, contra $ 2 mil millones en deudas. La empresa se derrumbaba financieramente y las acciones bajaron de $ 22 dlares a tan solo $ 2 en dos aos. La inversin en empresas de agua result ser un desastre para Enron, quien en abril de 2001 decidi separar y vender los activos de la compaa. Azurix North Amrica y Azurix Industrial Operations to American Water Works lograron ser vendidas en $ 141,5 43 millones de dlares. El negocio del agua represent para Enron una prdida de $ 1,1 mil millones de dlares en inversiones. [editar]EnronOnline

"EnronOnline" fue uno de los mayores xitos de Enron y signific crear un verdadero mecardo global.

Tal vez el desarrollo ms emocionante de Enron a los ojos del mercado financiero surgi de una iniciativa de Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve aos, convencida de que la Compaa deba desarrollar el negocio de gas por internet. Ella se lo dijo a su jefe y empez a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con un equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis meses, se inform a Skilling, quien acogi la idea con entusiasmo y ms tarde afirm: nunca se me solicit capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya haban realizado indagaciones legales en ventidos paises. Es exactamente el tipo de comportamiento que permitir el crecimiento de esta Compaa. Esta era la historia perfecta para una empresa narcisista como Enron y as fue que el 29 de noviembre de 1999, se puso en marcha EnronOnline. Conceptualizado y armado por el equipo de comercio europeo de gas de la compaa, dirigido por John Siepierski, fue el primer sitio web basado en un sistema de transacciones que podran utilizar los clientes autorizados para comprar y vender productos bsicos comerciales a nivel mundial, donde Enron sera el 44 intermediario. En su apogeo, EnronOnline lleg a efectuar 6.000 transacciones diarias. El sitio permiti a los participantes poder operar a travs de Enron en los mercados energticos mundiales. Los principales productos ofrecidos en la web fueron gas natural y electricidad, aunque hubo 500 productos adicionales, incluyendo derivados de crdito, swaps de quiebra, plsticos, papel, acero, metales, transporte de mercancas y derivados climticos. Enron sera la contraparte de cada transaccin realizada en la plataforma, a travs de la cual, los operadores reciban una informacin muy valiosa sobre los precios de los productos en tiempo real. Para dichos operadores la gestin del riesgo era crucial y la piedra angular de la confianza era que Enron oficiaba como comprador o vendedor en cada operacin, por lo tanto EOL proporcionaba un entorno de transacciones seguras y result en un xito inmediato. EnronOnline fue posteriormente vendido a UBS como parte del grupo de negocios de Gas Natural y Energa de Amrica del Norte. [editar]Crisis

Energtica de California

Vista de la ciudad de San Francisco - California (EEUU). sta crisis demostr los riesgos de la desregulacin en el mercado elctrico.

Medidor de la PG&E. Esta empresa estatal tuvo que declararse en bancarrota en abril de 2001 fruto de la manipulacin de precios que ejercan los proveedores de energa.

El proceso de desregulacin de California, fue promovido como un medio para aumentar la competencia, e implic la cesin parcial en marzo de 1998, de la generacin de electricidad por parte de las centrales pblicas, que hasta ese momento eran responsables de la distribucin de electricidad y competan con los independientes en la venta de energa en el mercado minorista. Un 40% de la capacidad instalada (20 gigavatios) fue vendido a los llamados "productores independientes de energa, entre ellos Mirant, Reliant, Williams, Dynegy y AES. A continuacin se requiri a las empresas comprar y vender su electricidad a travs de la recin creada California Power Exchange (PX). Las nuevas normas afectaban principalmente a Pacific Gas and Electric, Southern California Edison y San Diego Gas and Electric, las cuales debieron vender una parte importante de su generacin de electricidad a empresas totalmente privadas no reguladas. Las plantas de energa se convertan entonces en los mayoristas que deban comprar la electricidad para luego revenderla a los consumidores. Si bien la base del sistema era la desregulacin se esperaba que organismos como la FERC impidieran la manipulacin de los mercados energticos. Luego, en 2000, los precios mayoristas fueron desregulados, pero los precios al por menor siguieron congelados. Los legisladores del estado es peraban que el precio de la electricidad disminuyera debido a la competencia, por lo que se fijaron las tarifas elctricas al por menor en el precio anterior a la desregulacin, sobre la base de que estas tarifas seguiran siendo superiores a los precios por mayor. El acuerdo tambin estableci que el suministro de electricidad debera ser ininterrumpido, por lo que las empresas de servicios pblicos estaban obligadas por ley a comprar la electricidad del mercado mayorista sin importar los precios. La desregulacin de la Energa puso a las tres empresas que distribuan la electricidad en una situacin compleja, ya que la poltica energtica pona un tope al precio que las tres distribuidoras de energa podran cobrar. Sin embargo, la desregulacin no alienta a los nuevos productores para crear ms energa y bajar los precios. Muy por el contrario, los productores rpidamente se dieron cuenta que el negocio estaba en generar escasez de energa, para inflar los precios mayoristas.

Las seales de problemas surgieron por primera vez en la primavera de 2000, cuando las facturas de electricidad se dispararon para los clientes en San Diego, la primera rea del Estado totalmente des-regulada. Los expertos advirtieron de una inminente crisis energtica, pero el gobernador Davis no hizo mucho para resolver el problema en ese momento. El 14 de junio de 2000, se producen apagones que afectaron a 97.000 clientes en la Baha de San Francisco, ante lo cual, la San Diego Gas & Electric Company presenta una denuncia sobre la manipulacin del mercado por parte de algunos productores de energa en agosto de 2000. El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas de energa. El Operador del Sistema Independiente (ISO) de California, que gestiona la red energtica del estado, declara el Alerta 3 de potencia, es decir, que las reservas de energa estaban por debajo del 3 por ciento. Los apagones se evitaron cuando el estado detuvo el funcionamiento de dos grandes bombas de agua para ahorrar electricidad. El 15 de diciembre de 2000, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) rechaz la solicitud de California para un lmite de la tasa al por mayor de California, en su lugar aprueba un plan de "tapa flexible" de $ 150 dlares por megavatio-hora. Ese da, California, debi pagar precios al por mayor de ms de $ 1.400 dlares por megavatio-hora, cuando el promedio del ao anterior haba sido de $ 45 dlares por megavatio-hora. Ante las crticas que llovian desde California, Skilling se burl de la situacin durante una reunin de empleados, preguntando al pblico: "Cul es la diferencia entre California y el Titanic? Por lo menos cuando el Titanic se hundi, las luces estaban encendidas". Las estrategias de manipulacin eran conocidas por los operadores de energa con nombres como "Fat Boy", Death Star, "Forney Perpetual Loop", "Ricochet", "Ping Pong", "Black 45 Widow", "Big Foot", "Red Congo", "Cong Catcher" y "Get Shorty". La estrategia denominada Death Star o Estrella de la Muerte, era el nombre que Enron le dio a su prctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la congestin. Segn la infraestructura disponible, el transporte de la electricidad tiene una carga mxima definida. Las lneas de tendido elctrico deben ser reservadas (o programadas) por adelantado para el transporte de cantidades compradas y vendidas. La estrategia de Enron se basaba en sacar provecho a las horas de mayor demanda para programar o reservar el uso de una lnea en California ms de lo que realmente requera, creando la apariencia de que las lneas elctricas estn congestionadas. Segn las reglas del mercado, el Estado de California deba abonar tasas de congestin", un incentivo financiero por los inconvenientes producidos a las compaas de energa. Sin embargo, en el juego de la Estrella de la Muerte, la congestin era totalmente ilusoria y las tasas de congestin eran el verdadero negocio. Una vez obtenido el beneficio, Enron reenviaba la energa a su punto de origen, pero no a travs de California. En ltima instancia la energa terminara justo donde empez, y Enron cobrara dinero a California sin haber utilizado la electricidad. "Fat Boy" era otro tipo de fraude (tambin conocido como "Inc-ing"), donde tambin se requera una excesiva actividad de transmisin de energa. En esta estrategia Enron enviaba grandes cantidades de energa a alguna de sus subsidiarias, la cual realmente no requera tanta energa, pero en este caso Enron podra vender al Estado este "exceso" de potencia como un premio. Otra estrategia fue la que recibi el trmino de Lavado de Megavatios, por analoga al lavado de dinero. El mercado energtico de California permita a las empresas de energa cobrar precios ms altos por la electricidad producida fuera del Estado. Por lo tanto, era una ventaja

hacer que parezca que la electricidad se generaba en alguna parte que no sea California. Enron denomin a esta tcnica con el apodo de "Ricochet": Enron compraba energa barata dentro de California, luego la enviaba a otro estado a travs de un intermediario y finalmente la volva a vender a California a un precio muy inflado considerando que era energa "importada". Estas prcticas provocaron un 800% de aumento en los precios al por mayor desde abril hasta diciembre de 2000. Como resultado de estas acciones, las Southern California Edison (SCE), y Pacific Gas & Electric (PG&E) debieron realizar compras en un mercado spot a precios muy altos, a la vez que eran incapaces de elevar las tasas de venta al por menor. El 17 de enero de 2001, la crisis elctrica lleva a que el gobernador Gray Davis declare el estado de emergencia. Los especuladores, encabezados por Enron, estaban obteniendo grandes beneficios, mientras el Estado se tambaleaba sufriendo apagones entre los das 17 y 18 de enero. Davis se vio obligado a intervenir para comprar energa en condiciones muy desfavorables en el mercado abierto, ya que las compaas elctricas de California estaban tcnicamente en bancarrota y no tena ningn poder de compra. El masivo endeudamiento a largo plazo y la crisis del presupuesto estatal pusieron en jaque a la administracin de Davis, quien se neg a aumentar los precios al consumidor. En febrero de 2001, el gobernador Davis declaraba: "Crame, si yo quera subir las tasas podra haber resuelto este problema en 20 minutos". Los das 19 y 20 de marzo se produjeron nuevos apagones que afectaron a ms de 1,5 millones de clientes. En el verano de 2001 una sequa en los estados del noroeste redujo la cantidad de energa hidroelctrica disponible para California. Las reservas de energa del estado eran tan bajas que durante las horas pico las plantas generadoras de energa podran mantener como rehn al Estado mediante el cierre de alguna de sus plantas con el pretexto de tener que realizar tareas de "mantenimiento" y as manipular la oferta y la demanda. Estas paradas crticas a menudo se produjeron sin ninguna otra razn ms que la de obligar a los administradores de la red elctrica de California a comprar ms electricidad en el "mercado spot", donde los generadores privados podran cobrar precios astronmicos. A pesar de que estas tasas eran semireguladas, las mismas tambin se vinculaban al precio del gas natural, donde Enron y Reliant Energy controlaban gran parte del suministro. Por ende, el mercado de gas natural tambin 46 sufri la manipulacin de precios. Las compaas de energa se aprovecharon de la pobre infraestructura elctrica de California, donde la lnea principal que permita que la electricidad viajara desde el norte hacia el sur, por la denominada Ruta 15, no se haba mejorado, convirtindose en un cuello de botella que limitaba la cantidad de energa que podra ser enviada de un rea a otra. Si dicha lnea hubiese estado en condiciones podra haber brindado al Estado una mayor capacidad de accin. Pero en esta situacin los administradores de energa se vean obligados a trabajar en dos mercados distintos para comprar la electricidad, los cuales estaban siendo manipulados por las compaas proveedoras. Finalmente, PG&E se declar en bancarrota en abril de 2001, y Southern California Edison trabaj diligentemente en un plan de emergencia con el Estado de California para salvar a su empresa de la misma suerte. PG&E y SCE haban acumulado $ 20 mil millones de dlares en deuda para la primavera de 2001 y sus calificaciones de crdito se redujeron a la categora de basura. Los das 7 y 8 de mayo se producen nuevos apagones que afectan a 167.000 clientes. Pocos das despus, el 17 de mayo 2001, el candidato a gobernador republicano Arnold Schwarzenegger y el ex Alcalde republicano de Los ngeles Richard Riordan, se reunen con Kenneth Lay, en Beverly Hills. La reunin fue convocada por Enron para presentar su "Solucin

Integral para California", con el objetivo de poner fin a las investigaciones federales y estatales sobre el papel de Enron en la crisis energtica de California. Entre 2000 y 2001, el sector pblico de California tuvo que despedir a 1.300 trabajadores, en un esfuerzo por mantener su solvencia. Como el mercado de San Diego estaba completamente des-regulado, la empresa a cargo de la distribucin estaba en condiciones de aumentar las tarifas para reflejar el mercado spot, con lo que las pequeas empresas se vieron seriamente afectadas. Los precios de la energa recin se normalizaron en septiembre de 2001 y tras la cada de Enron, sali a la luz toda la manipulacin de precios que haba existido en el mercado energtico. El 07 de octubre 2003, Schwarzenegger fue elegido gobernador de California y, el 13 de noviembre, poco antes de dejar el cargo, Davis declara oficialmente el fin de la crisis energtica iniciada el 17 de enero de 2001. El estado de emergencia permiti a Davis comprar directamente la energa para ayudar a las empresas pblicas con problemas financieros, adems que permiti agilizar el proceso de solicitud para las nuevas centrales elctricas. Durante ese tiempo, California concedi licencias a 38 nuevas plantas de energa, que ascenderan la produccin de electricidad a 14.365 megavatios cuando estuviesen terminadas. Durante la gestin de Schwarzenegger no hubo ms escasez de electricidad ni apagones, y durante su gobierno se puso en marcha la nueva Western Area Power Administration (WAPA), una lnea de 500 kV cuyo objetivo era remediar el cuello de botella de la mencionada Ruta 15. 47 Mientras tanto, los directivos de Enron eran detenidos y juzgados. [editar]Servicios

de Banda Ancha

El negocio del internet era prometedor, sin embargo Enron ingres tarde, en enero del 2000, justo tres meses antes de que la burbuja estallara. Vease el grfico del ndice NASDAQ entre 1994 y 2004.

En julio de 2000 se da a conocer el Convenio con Blockbuster para el alquiler de pelculas por internet, lo que provoc que las acciones se dispararan hasta alcanzar los $90,56 c/u. ste fue el ltimo gran anuncio de Enron antes de su bancarrota.

Al final del milenio, la burbuja de las empresas PuntoCom era el foco de la atencin y la gente de Enron busc la manera de unirse a la bonanza de la "Nueva Economa", donde las firmas tenan valuaciones enormes a pesar de la carencia de beneficios o de cualquier potencial plausible. La aprobacin de la Ley de Telecomunicaciones en 1996, des-regulaba el mercado abrindolo a nuevas empresas y, un buen nmero de recin llegados se lanz a la pileta. Esperaban capitalizar lo que presuman iba a ser la interminable expansin de internet y as arrebatar el mercado a los colosos firmemente establecidos como Deutsche Telekom, NTT, AT&T y Verizon. Expandindose por medio de fusiones y adquisiciones a la mayor velocidad posible, estas empresas buscaron ganarse la aprobacin del mercado de valores, deslumbrndolo con su crecimiento y su envergadura y, as, sentar las bases financieras necesarias para un crecimiento ulterior, de mayores proporciones. Las recin llegadas compaas de telecomunicaciones se apresuraron a tender decenas de millones de kilmetros de fibra ptica a lo largo de EE.UU. y bajo los ocanos, recibiendo, al hacerlo, la indispensable asistencia de los bancos lderes en inversin de Wall Street y de sus sedicentes analistas de comunicaciones. El tema era que nadie quera correr el riesgo de quedarse fuera de la competicin, as fue que todos los inversores institucionales acabaron por comprar acciones de telecomunicaciones como si no fuera a haber un maana, llevando sus valores a terrenos desconocidos. A si mismo, ni la FED (Reserva Federal), ni la SEC (la Comisin de Valores) hicieron algo para interferir en la burbuja, ya que nadie deseaba poner un freno al mercado de valores que era la nica fuerza que sostena la expansin de la economa real. La base econmica de esta gran burbuja de las telecomunicaciones era la expectativa de que la demanda de servicios de internet crecera exponencialmente, conduciendo a un crecimiento comparable de la demanda de ancho de banda. La interminable expansin esperada del sector de telecomunicaciones gener una explosin paralela en el sector fabricante de equipos y de componentes de telecomunicaciones.

Justamente, el concepto que utiliz Enron para sumarse a la burbuja informtica fue el del servicio de Internet por banda ancha y la posibilidad futura de negociar esos derechos a la capacidad como si fueran un comodity. Esta idea no estaba tan alejada de los negocios de tuberas, ya que en 1985 la compaa Williams (Tulsa, Oklahoma) comenz a colocar cables de fibra ptica en algunos de sus gasoductos, trasfiriendo informacin en vez de energa. En 1995, Williams vendi esta operacin subsidiaria a la empresa Worldcom por $2.5 mil millones de dlares. A esto se sumaba los intentos que haba realizado la Portland General Electric (empresa adquirida por Enron en 1997), para crear una red de fibra ptica en la ciudad de Portland. Enron pens que gracias a la Banda Ancha tena una entrada natural a la Nueva Economa. En 1999, Kenneth Rice acept la oferta de Skilling para dirigir el importante proyecto de Enron Broadband Services (Servicios de Banda Ancha de Enron). Rice era un hombre de mucha trayectoria dentro de la compaa y se haba hecho rico gracias a Enron, sin embargo, cuando asumi como principal ejecutivo para los servicios de banda ancha, realmente l ya no tena inters en involucarse en nuevos desafios. Adems, el principal problema era que Enron se incorporara al mercado en un momento donde todo el mundo estaba haciendo lo mismo. En 2000, por lo menos 5 o 6 compaas, se hallaban en feroz competencia, construyendo nuevas redes de fibra ptica a lo largo y ancho de la nacin. Cientos ms estaban instalando fibra a nivel local, y otras tantas, construyendo lneas bajo el ocano. El mercado se estaba inundando con proveedores y varios analistas, tanto dentro como fuera de Enron, advirtieron que el precio de los servicios del Internet probablemente bajara. No se necesitaban muchos conocimientos de economa para predecir que sera difcil sobrevivir y dar batalla en un clima comercial tan hostil. Sin embargo, Enron sigui adelante y celebr con bombos y platillos el lanzamiento de sus nuevos servicios de banda ancha en enero de 2000. En una reunin de analistas financieros, Scott McNealy, el CEO de Sun Microsystems, anunci que su compaa proveera 18.000 de sus servidores de Internet para el equipo de fibra ptica de Enron Broadband Services. sta noticia resulta un xito y el precio de la accin de Enron salta un 25 por ciento. EBS se present como una empresa valiente, de servicios sofisticados, con grandes sueos y con un destino de grandeza. La empresa se dividio en tres unidades de negocio: intermediacin, red de fibra ptica y servicios de contenido. El negocio de intermedicin estaba basado en la plataforma de comercio elctronico EnronOnline, que fue un xito total desde su puesta en marcha en noviembre de 1999. Sin embargo, las otras dos unidades estaban haciendo grandes sacrificios por expandirse y consolidarse. Para mayo de 2000 EBS anuncia la adquisicin de WarpSpeed Communications y se da a entender que a partir de all la red de banda ancha ya se encontraba en operaciones. Sin embargo, el mensaje contena representaciones inexactas sobre el estado del sistema, ya que el servicio de Banda Ancha de Enron todava no estaba operativo. Evidentemente, para ese entonces, las cosas no andaban bien en el negocio informtico, ya que para fines de 1999, casi ninguna empresa de internet haba presentado beneficios. Por el contrario, las compaas generalmente arrastraban deudas y prdidas por miles de millones de dlares. Sin ser una sorpresa, para comienzos de 2000, debido a sus prdidas continuas, muchos de estos llamados e-negocios estaban al borde de quedarse sin dinero. El descalabro y el colapso de la industria, se inici en el mes de marzo, cuando salieron a la luz los primeros fracasos y dudas. Las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales huyeron tan rpido como llegaron, agudizando el derrumbe.

Poco a poco la racionalidad comenz a imponerse, cuando los acreedores vieron que mucho dinero se haba dilapidado intilmente o que las inversiones no lograran recuperase en un plazo razonable. Los modelos de negocios basados en el Internet subestimaron la complejidad y los costos de logstica y distribucin, y sobreestimaron algunos efectos de la economa en red de difcil comprobacin emprica. Sin embargo, Enron pareci mantenerse firme ante la crisis del sector y en julio del 2000 pudo anunciar otro golpe. Haba negociado un contrato con la compaa de alquiler de pelculas,BlockBuster, para crear un servicio de entretenimiento a la carta a travs de la red 48 de internet. Las acciones de Enron vuelven a subir, batiendo nuevos records y tocando lo que seran sus valores mximos antes de su estrepitosa cada. Aunque esta alianza con Blockbuster sonaba prometedora, el proyecto resultara ser un fracaso. Enron deba realizar una enorme inversin en costosos equipos, con lo que sera virtualmente imposible obtener beneficios del servicio de banda ancha. Un analista de Enron estimaba que para recuperar la inversin requerida por el proyecto, tendran que adherirse al servicio aproximadamente la mitad de los hogares estadounidenses y que dichos suscriptores deberan mirar una gran cantidad de pelculas por semana (se estimaba un promedio de diez pelculas semanales). Si no se daban estas pretenciosas condiciones el proyecto derivara en enormes prdidas. El mundo financiero no saba esto. Mientras tanto, el estallido de las empresas PuntoCom continuaba su expansin provocando la quiebra de varias compaas de telecomunicaciones hacia mediados de 2000. Las reverberaciones del colapso eran inmensas, ya que tambin afectaban la rentabilidad de los proveedores de equipos (Cisco Systems, Lucent, Nortel, Motorola, etc.) y a los productores de componentes, incluidos los de semiconductores. El estallido de la burbuja informtica enviaba a la economa entera rumbo a la recesin. Ya a fines de 2000 Enron Broadband estaba luchando con pocos clientes y un importante aumento en los costos. En 2001 la situacin empeor an ms y EBS comenz a sufrir una hemorragia de dinero. En el Primer Trimestre perdi $35 millones contra ingresos de $83 millones. Comparando los datos con el primer trimestre del ao anterior, los ingresos se haban reducido en $100 millones y las prdidas haban aumentado en cerca de $15 millones. En el mercado corran los rumores sobre problemas y despidos en la divisin EBS y, Jeff Skilling, nuevo CEO de Enron, se comunic con Rice para explicarle que estaba siendo presionado por los analistas y que no necesitaba ms malas noticias. Por lo tanto Rice tuvo que ingenirselas para que los resultados trimestrales mostraran una prdida significativamente menor a la real. Asi fue que en marzo de 2001, Skilling mostr que todo andaba bien y que EBS era una divisin valiosa y en fuerte crecimiento. A pesar de esta restructuracin, en el Segundo Trimestre de 2001 el cuadro de situacin se volvi an ms oscuro. Haba prdidas por $102 millones contra ingresos de $16 millones. Cuando EBS pareca venirse abajo apareci Andrew Fastow al rescate con una de sus entidades para propsitos especiales llamada LJM2. sta ltima empresa compr la capacidad del cable de fibra ptica de los servicios de banda ancha en un precio inflado que permiti a Enron Broadband presentar un beneficio. Sin embargo, LJM2 compr la capacidad del cable de fibra ptica con una garanta de que Enron o alguna de sus subsidiarias la recomprara a un precio incluso ms elevado. Los hombres de Enron podan lograr cualquier milagro: de la noche a la maana las prdidas catastrficas de los servicios de banda ancha desaparecieron.

EBS nunca dio un beneficio, y cuando se destap el escandalo Rice qued en el centro de la tormenta. El derrumbe de Enron impidi saber si la joven unidad de negocios habra logrado desarrollar todo su potencial. Para fines de 2001, las tres unidades de negocio marchaban de la siguiente manera: La plataforma de intermediacin siempre haba dado ganancias, el sector encargado de la red de fibra ptica nunca haba logrado arrancar del todo y la unidad de contenidos haba obtenido algunos xitos como la difusin de los Country Music Awards, y un torneo de tenis de Andre Agassi. Sin embargo, EBS ya era historia y ahora toda su cpula deba enfrentar los juicios por defraudacin pblica.

CONTROL INTERNO. Anlisis de las fallas del control interno, el cual fue vulnerado: Operaciones. Las malas prcticas y malos negocios generados en algunas economas en donde no podan prosperar, llev a sta empresa a perder grandes cantidades de dinero, como en el caso de las inversiones realizadas en la India, cuyos consumidores no podan pagar los altos costos de los servicios entregados por ese negocio de energa, lo que se tradujo en prdidas muy altas. Financieros. Producto de las altas prdidas provocadas por los malos negocios en algunos sectores, el personal de Contabilidad a cargo del Oficial Contable, debieron buscar la solucin de cubrir dichas prdidas de alguna forma. Utilizando la contabilidad estructurada, las prdidas fueron ocultadas en los estados financieros gracias a la inyeccin de utilidades provenientes de empresas ficticias creadas por el mismo Oficial Contable de Enron y que tenan la aprobacin de la empresa que los auditaba as como la del CEO de Enron. Con esa informacin lograron alterar los estados financieros ocultando la realidad, tanto para los inversionistas, como para el mundo exterior. Cumplimiento. La empresa Enron casi no tena regulacin, personas del Directorio de sta empresa tenan muchos contactos e influencias en el gobierno en el rubro energtico y electricidad a tal punto que los dejaba casi intocables. En sta empresa podan realizar prcticas no ticas como subir los precios del servicio a su voluntad llegando a perder la moral y obteniendo como recompensa bonos millonarios por parte de sus empleados. COMPONENTES COSO EN ENRON Monitoreo. El personal de Enron, solo se dedicaba a realizar operaciones funcionales en su mayora, aunque nunca intentaron profundizar los temas. El no tener una estructura con diferentes niveles de aprobaciones, impeda un control adecuado de las operaciones. A nivel de beneficios, el control solo era ejercido por algunos privilegiados, los que siempre reportaron fiabilidad de los informes. A nivel general no se presentaba la informacin al pblico externo de la compaa acerca de la situacin contable, as como lo hacan las otras empresas de igual situacin legal. Adems, la informacin presentada a los inversionistas siempre era de lo ms ambigua.

Informacin y Comunicacin. Tcnicamente no exista comunicacin en algunos aspectos. Los operarios en Enron controlaban en su totalidad la empresa y en donde tenan la oportunidad tanto de modificar los precios de los servicios entregados a los consumidores, as como, suspender dichos servicios por cortos perodos con el fin de obtener grandes utilidades y recibir parte de los beneficios. Actividades de Control. Haba cero inters en minorizar los riesgos, as como de prevenir, detectar o corregir estos. La informacin financiera presentaba serias y complejas modificaciones, que ponan en alto riesgo a la entidad. Al ocultar la verdadera y compleja informacin en los informes legales, impedan la correcta toma de decisiones de los inversionistas que entregaban fondos a dicha empresa. . Evaluacin de Riesgos. A nivel de empresa, externamente Enron realizaba fuertes inversiones en tecnologa pero realmente no funcionaban como se esperaba. Muchos de sus proyectos como por ejemplo, el de la banda ancha, su asociacin con la empresas distribuidoras para trabajar online, no prosper y sus resultados de ingresos se fueron a la baja. A nivel interno, las malas prcticas realizadas por el personal, como en el caso del rea contable, se tena acceso a los activos de la entidad para ser aprovechados a favor de beneficios personales. Ambiente de Control. Se vio afectado por la influencia que tenan los altos ejecutivos en la empresa. Todo aquel que tena problemas en sus labores trabaja de buscar la razn en el cargo ms alto. El problema bsicamente estaba en las malas prcticas realizadas por cargos de la toma de decisiones y personal clave que no reflejaba la situacin real de la entidad. TRIANGULO DEL FRAUDE. A continuacin algunos antecedentes que explican algunas de las variables del tringulo de fraude en el caso. Motivo (Incentivo, presin). En Enron, los altos directivos cometieron actos imprudentes que a la larga no se pudieron corregir y solo se deba seguir adelante. Haban algunos negocios que no estaban teniendo buenos resultados, (como el caso de la banda ancha y su alianza con Blockbuster) pero con la aplicacin del sistema contable llamado valor hipottico futuro (que les permita anotarse potenciales ganancias) demostraban una realidad de buenos resultados para el mundo exterior, pero que no lo eran para la empresa. Oportunidad Percibida. En sta compaa, haba una serie de actos irregulares, como fue el caso del Oficial Financiero de Enron A.Fastow, que tena empresas paralelas a Enron, mencionando a la empresa LJM en donde l era el Gerente General y que estaba en completo conocimiento de CEO de Enron y de Andersen sus auditores. Racionalizacin. Claramente se poda entender que los altos ejecutivos, as como

subordinados efectuaron muchos actos de mala conducta. Los empleados si bien sentan que algo andaba mal, ellos seguan ejerciendo su labor, puesto que las recompensan eran muy bien gratificadas, por lo que al no reclamar y pedir explicaciones asuman que todo estaba en orden aunque no lo fuera. ALGUNOS EVENTOS FINALES. Finalmente, fueron formalizados los altos ejecutivos de Enron, cuyo caso fue considerado como el fraude ms grande de los EE.UU. Tambin se comunic de la cada de Arthur Andersen, una de las Entidades ms antiguas del rea contable y auditora de Enron, que tuvo que finalizar sus actividades por cometer delitos de obstruccin a la justicia y destruir y alterar documentos relacionados con la quiebra de Enron y de las irregularidades cometidas por dicha corporacin. Por tema de la quiebra de Enron, hubo prdidas traspasadas a muchos inversionistas, principalmente bancos, as como de los empleados de la empresa que invirtieron todos sus ahorros en dicha compaa