Sara Savanovi Zdravko Miovi

UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM I LJUDSKIM RESURSIMA

PRAKTINI SAVJETI ZA PREDUZETNIKE

Ova publikacija je izdata uz podrku Evropske unije. Sadraj ove publikacije u potpunosti odraava miljenje autorskog tima Agencije za razvoj preduzea EDA - Banja Luka, te ne predstavlja zvanine stavove Evropske unije.

This publication has been produced with the assistance of the European Union.The content of this publication is the sole responsibility of team of authors of Enterprise Development Agency EDA - Banja Luka and can in no way be taken to reflect the views of the European Union.
Banja Luka, 2007

UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM I LJUDSKIM RESURSIMA

Praktini savjeti za preduzetnike Autori: Sara Savanovi Zdravko Miovi Izdava: EDA - Agencija za razvoj preduzea, Banja Luka Za izdavaa: Zdravko Miovi, direktor Recenzent: Dr Rajko Latinovi Lektor: Gojko Mijatovi Likovno - grafika oprema: Nenad Savkovi tampa: GRAFID d.o.o., Banja Luka Za tampariju: Branislav Ivankovi Tira: 10 000
CIP , 005:336(035) 005.96(035) , Upravljanje finansijskim i ljudskim resursima : praktini savjeti za preduzetnike / Sara Savanovi, Zdravko Miovi. Banja Luka : EDA Agencija za razvoj preduzea, 2007 (Banja Luka : Grafid). 40 str. ; 23 cm Na kor.: EU TAC projekat treninga i konsultacija za mala i srednja preduzea. Tira 10.000. Str. 4: Predgovor / Karl-Heinz Jach. Bibliografija: str. 40. ISBN 978-99938-745-8-4 1. , [] COBISS.BH-ID 563736

SADRAJ PREDGOVOR PRIKAZ POSLOVNOG SLUAJA FINANSIJSKO POSLOVANJE Karakteristike poslovanja malih i srednjih preduzea 1. Finansijsko poslovanje 2. Imovina (sredstva) preduzea 3. Sticanje i upravljanje obrtnom imovinom 3.1. Upravljanje gotovinom 3.2. Upravljanje potraivanjima 3.3. Upravljanje zalihama 4. Obaveze i kapital 4.1. Obaveze (dugovanja) 4.2. Kapital 4.3. Osnovni kapital 4.4. Osnivanje preduzea 4.5. Poveanje osnovnog kapitala 5. Finansijski izvjetaji i pokazatelji 5.1. Bilans uspjeha/raun dobitka i gubitka 5.2. Bilans stanja/imovinski bilans 5.3. Bilans tokova gotovine/gotovinski tok 5.4. Tumaenje pokazatelja 5.5. Analiza pokazatelja (problemi, mogui uzroci i rjeenja) Umjesto zakljuka UMJETNOST UPRAVLJANJA LJUDIMA Od umijea do umjetnosti 1. Najvanija pravila 2. Igra, kapiten, trener 3. Vi birate 4. Jasno saoptite ta oekujete 5. Mnoenje s nulom uvijek daje nulu 6. ice motivacije 7. Skupo, skuplje, neznanje 8. Umjetnost upravljanja KORI[TENA I PREPORUENA LITERATURA UDRUENJE ZA IZGRADNJU I RAZVOJ KAPACITETA EU TAC I EU TAC KANCELARIJE - KONTAKT 4 5 7 8 9 10 10 10 11 13 15 15 15 16 16 19 20 20 21 21 22 24 25 26 27 27 28 29 31 32 34 36 37

40

PREDGOVOR Upravljanje finansijskim i ljudskim resursima je trea publikacija u okviru EU TAC projekta. Cilj EU TAC projekta je poveanje konkurentnosti sektora malih i srednjih preduzea u BiH, kroz izgradnju kapaciteta i pruanje usluga obuke i konsultacija za mala i srednja preduzea i poetnike u poslovanju. Projekat obuhvata analizu stanja u oblasti obuke za mala i srednja preduzea, razvoj trening programa, obuku trenera, organizovanje treninga i pripremu poslovnih savjeta u vidu publikacija, koje e pratiti teme obuka organizovanih u okviru projekta. Razvojna agencija EDA iz Banjaluke je lan konzorcijuma koji, pod vostvom organizacije InWEnt iz Njemake, u sklopu podrke Evropske Unije regionalnom ekonomskom razvoju u BiH i uz finansijsku podrku Delegacije Evropske komisije u BiH, implementira projekat EU TAC. lanovi konzorcijuma su jo Udruenje CEFE trenera BiH i Izbor Plus iz Sarajeva. Projekat e doprinijeti uspostavljanju odrivog ekonomskog prostora, stvaranju novih i odravanju i prilagoavanju postojeih radnih mjesta, te privlaenju investicija i razvoju konkurentne privrede u BiH. Ova publikacija je rezultat rada konsultanata Razvojne agencije EDA, koji su bogato znanje i iskustvo predstavili kreativno i jednostavno, dajui preduzetnicima konkretne i korisne praktine savjete, koji e im u mnogome pomoi da uspjeno rjeavaju probleme u oblasti finansijskog poslovanja i upravljaju ljudskim resursima. U ovoj publikaciji razmatrae se teme finansijskog poslovanja i upravljanja ljudskim resursima. Uz prve dvije publikacije, koje su se bavile preduzetnitvom, marketingom i menadmentom, obuhvaeni su najvaniji aspekti poslovanja. Nadamo se da e sadanjim i buduim preduzetnicima biti od koristi.

Karl-Heinz Jach
EU TAC Koordinator projekta

PRIKAZ POSLOVNOG SLUAJA Marko Markovi je radio 15 godina u dravnom preduzeu ija je osnovna djelatnost bila proizvodnja sokova. Preduzee je nakon rata izgubilo trite, a plata g. Markovia je bila sve manja i kasnila sve vie. Kada je shvatio da ne moe oekivati poboljanja, odluio je da preuzme rizik i osnuje vlastito preduzee za proizvodnju sokova. Znanja i iskustva koja je posjedovao u proizvodnji sokova doprinijeli su njegovoj odluci da preuzme rizik, te je smatrao da e mu njegova upornost i predanost biti od pomoi u voenju vlastitog preduzea. Da bi bio to sigurniji u svoj uspjeh u novom poslu, g. Markovi je nastojao da doe do to vie informacija o zakonima koji reguliu djelatnost proizvodnje sokova, potrebnim mainama i raspoloivim kreditima. Smatrao je da su prikupljene informacije dovoljne za zakljuak da ne postoje nepremostive prepreke i problemi koji bi onemoguili realizovanje njegove preduzetnike ideje. Odmah je otiao je u optinu da se raspita o uslovima i nainu registrovanja preduzea. Smislio je naziv firme i iznajmio prostor sa potrebnom infrastrukturom. Uz pomo advokata, prikupio je potrebnu dokumentaciju i registrovao preduzee. Sledei korak je bio da ode u banku i trai kredit za nabavku opreme. Meutim, u banci su mu objasnili da mu je neophodan poslovni plan! Bez toga nije mogao da podnese zahtjev za kreditna sredstva. Forma poslovnog plana je bila sloena, poto treba da sadri kljune podatke o poslovanju. G. Markovi se obratio za strunu pomo u njegovoj izradi jednoj od razvojnih agencija. U agenciji su poslovnim planom definisali viziju novog preduzea - gdje hoe da bude, misiju - ta e da postigne, ciljeve i strategiju - kako da sve to ostvari. Takoe, ukazali su na trini potencijal i razliitost potreba i elja kupaca, kao i na to da se treba orijentisati na odreene segmente i njihove potrebe, i kako da se pozicionira na tritu s obzirom na snagu konkurentskih kompanija. Definisan je gotovinski tok i predvieni su mogui problemi sa likvidnou. Ovo je praktino bio prvi pravi test za ideju g. Markovia, koji je pokazao da je ona zaista dobra i ostvariva. Tek nakon pripreme poslovnog plana, postalo je jasno koliko treba sredstava da se zatvori finansijska konstrukcija za realizaciju cijelog projekta. Od potrebnih sredstava, 20% je pokrio iz vlastite uteevine, 15% kroz programe podrke preduzetnitvu vlade i optine, 5% od rodbine i prijatelja, a preostalih 60% je traio od banke. Zahvaljujui dobro pripremljenom poslovnom planu i injenici da je dio investicije pokrio iz vlastitih izvora, banka mu je odobrila kredit. U agenciji je g. Markoviu reeno da dobar plan ne znai mnogo ukoliko ne pronae prave radnike za svako definisano radno mjesto. Prijem nekih radnika je obavio po preporuci, nekoliko njih su mu roaci, a ostale je naao posredstvom agencija za zapoljavanje.
5

Na osnovu poslovnog plana, znanja i iskustva koje ima, nabavio je opremu i materijal potrebne za poetak poslovanja u skladu sa poslovnim planom. Napori su u poetku bili prvenstveno usmjereni na blagovremeno pokrie rata za kredit, rauna za reijske trokove, plata radnika i nabavku sirovina, a s obzirom na to da je znao od kakve je vanosti kvalitet, g. Markovi je insistirao na odravanju dobrog kvaliteta proizvoda. Nakon izvjesnog vremena, razvoj poslovanja je donio nove izazove. Da bi mogao da upravlja nabavkom, proizvodnjom, prodajom, finansijama i kadrovima, bile su potrebne kvalitetne i pravovremene informacije. To je podrazumijevalo uvoenje informacionih tehnologija u proizvodnju, raunovodstvo i ostale segmente poslovanja, kako bi preduzee odralo konkurentnost kroz kvalitet, unapreenje proizvoda i sistema distribucije, adekvatno definisanje cijena, osmiljavanje promotivnih aktivnosti i upravljanje rizicima. Sistem upravljanja finansijama je takoe doao na nivo koji obezbjeuje rast preduzea, te kroz analizu i koritenje najpovoljnijih izvora sredstava obezbjeuje povoljne finansijske uslove ulaganja. Planiranje, izvjetavanje i kontrola su doli u fazu kada daju vrstu osnovu za upravljanje obrtnim sredstvima i trokovima. Nesporno je da se radilo o procesu koji je zahtijevao visok stepen spremnosti na prihvatanje niza rizika, ulaganje znanja, kapitala, vremena i ogromne energije g. Markovia. Vjerovao je u uspjeh! Kljuna osobina g. Markovia bila je svijest o tome da njegovo individualno znanje i intuicija nisu dovoljni za uspjeh, te da je potrebno potraiti pomo kako bi ostvario poslovne ciljeve. Rezultat toga se ogleda u zavidnoj trinoj poziciji i stabilnom ueu preduzea na tritu BiH, rastu dobiti iz godine u godinu, poveanju proizvodnih kapaciteta, kontinuiranom uvoenju novih proizvoda i rastu broja zaposlenih.

UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM I LJUDSKIM RESURSIMA

Sara Savanovi FINANSIJSKO POSLOVANJE

KARAKTERISTIKE POSLOVANJA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA

Svako poteno sticanje bogatstva praeno je rizicima; onaj ko se boji suoiti s njima ne moe postii uspjeh. Pietro Metostasio, italijanski pjesnik

Osnovna obiljeja malih i srednjih preduzea koja se osnivaju na podruju BiH su sljedea: Lokalni karakter poslovne aktivnosti, Nizak nivo organizovanosti po bilo kojem osnovu (granskom, lokalnom, izvoznom, investicionom i sl.), Nedovoljan obim, nizak nivo kvaliteta i nestandardizovana proizvodnja za ozbiljnu ponudu i na domaem i stranim tritima, Finansijska nesamostalnost i nestabilnost poslovanja, Nizak kreditni potencijal, Neadekvatna oprema ili njeno neracionalno koritenje, Usitnjene nabavke reprodukcionog i potronog materijala, Neorganizovan nastup na tritu, Ulaganja u istraivanja i razvoj, upravljanje kvalitetom i marketing su na veoma niskom nivou ili uopte ne postoje, Nedovoljno poznavanje domaih i stranih propisa koji se odnose na poslovanje, Oekivanje dravne podrke i zatite od konkurencije i Vrlo esto intuitivno poslovanje. Ovo su samo neka zajednika obiljeja, ali i nedoumice i problemi u poslovanju malih i srednjih preduzea. Analizirajui poslovanje malih privatnih firmi iz raznih djelatnosti, preporuke za prevazilaenja bitnih nedostataka u njihovoj poslovnoj filozofiji mogu se grupisati u tri grupe i to: Ne bi trebalo da od drave oekuju i trae zatitu, jer im ona u trinoj ekonomiji nije potrebna, Trebalo bi da se organizuju i Njihova poslovna aktivnost treba da izgubi lokalni karakter i da spoljna trita postanu njihovo odredite. Da bi prevazili nedostatke u sadanjoj poslovnoj filozofiji potrebno je da tritu nude ono to kupci trae i plaaju. Organizaciju malih i srednjih preduzea drava moe podsticati i pomagati putem svoje ekonomske i ukupne razvojne politike. Poznata je praksa da od drave trae pomo i zatitu, to je posljedica ranijih navika i njihovog sadanjeg poloaja. Karakteristino je da od drave ne trae ono to bi bilo prirodno i to ini praksu u razvijenim zemljama sa izgraenim i snanim dravnim institucijama. Mala i srednja preduzea, kao organizovane grupacije, po raznim osnovama, a time i znaajana privredna i politika snaga, od drave bi trebala traiti samo ono to je u direktnoj nadlenosti dravnih organa. Dobro organizovane grupacije mogle bi da imaju znaajan uticaj u kreiranju i sprovoenju ekonomske
8

politike, kao i koristi od sredstava iz razvojnih fondova drave. Samoorganizovanje malih i srednjih preduzea i preduzetnika i dalje ostaje jedini nain za unapreenje njihovog poslovanja i perspektive. Postoji veliki broj raznih vrsta organizacija i projekata usmjerenih ka razvoju privatnog sektora, preduzetnitva, malih i srednjih preduzea. Mala i srednja preduzea i preduzetnici ne mogu da oekuju od ovih organizacija da rijee njihove probleme, ali treba da koriste odreenu strunu i tehniku pomo i podrku koja im stoji na raspolaganju. U ovom tekstu baviemo se materijom iz oblasti finansijskog poslovanja, naroito upravljanjem obrtnom imovinom, sa ciljem boljeg razumijevanja odreenih kategorija koje, direktno ili indirektno, utiu na poslovanje malih i srednjih preduzea.

1. FINANSIJSKO POSLOVANJE Finansijsko poslovanje obuhvata sticanje, finansiranje i upravljanje imovinom. Uloga finansijske funkcije u preduzeu, bez obzira na oblik organizovanja i djelatnost kojom se bavi, je: Briga o osiguravanju finansijskih izvora, Kontrola likvidnosti i solventnosti, Ulaganja - kapitalna, depoziti, krediti i slino i Optimizacija dugoronog finansijskog rezultata. Dati zadaci se realizuju donoenjem odluka, koje se mogu podijeliti na tri glavna podruja i to: investiranje, finansiranje i upravljanje imovinom. Odluka o investiranju odreuje ukupnu imovinu koja je potrebna za poslovanje preduzea kao i sastav te imovine, npr. koji iznos imovine i u kojem periodu preduzee treba drati u gotovini ili u zalihama. Odlukom o finansiranju odreuje se nain finansiranja aktivnosti u preduzeu: zaduenje preduzea, isplata zadrane dobiti, koja finansijska struktura je najbolja, ako je najbolja zato je najbolja itd. Odluka o upravljanju imovinom se donosi kada je imovina steena i kada je osigurano odgovarajue finansiranje poslovnih aktivnosti preduzea. Trini uslovi poslovanja zahtijevaju od preduzea da se vie bavi tekuom, nego stalnom imovinom.

2. IMOVINA (SREDSTVA) PREDUZEA Sredstva su vlasnitvo preduzea. Osnovna podjela ukupne imovine (sredstava) se vri prema: Pojavnom obliku: stvari, prava i novac, Vijeku koritenja (vremenu pretvaranja iz jednog oblika u drugi) na: stalna sredstva (materijalna i nematerijalna) i obrtna/tekua sredstva. AKTIVA KRATKORONA IMOVINA DUGORONA IMOVINA PASIVA KRATKORONE OBAVEZE DUGORONE OBAVEZE KAPITAL

Imovina (sredstva) i izvori imovine (sredstava) preduzea

3. STICANJE I UPRAVLJANJE OBRTNOM IMOVINOM

Vjerujem u Boga. Svi ostali moraju plaati gotovinom. Nepoznati autor

Upravljanje obrtnom imovinom je sloen posao finansijskog menadera, s obzirom na to da tokovi poslovnih aktivnosti i transakcije nisu sinhrozinovani sa novanim tokovima, odnosno sa prilivom i odlivom sredstava. 3.1. Upravljanje gotovinom
Novac je poput humusa, beskoristan osim kad se raspodijeli. Francis Bacon, engleski filozof

Gotovina nije samo efektivni novac u blagajni preduzea. Gotovina je gotov novac u blagajni preduzea, sredstva na poslovnim raunima preduzea u domaoj i stranim valutama, ek, akreditiv i drugi ekvivalenti novanih sredstava, kao i visokolikvidna ulaganja, koja se brzo mogu konvertovati u novac i koja nisu pod veim uticajem rizika promjene vrijednosti. Tok gotovine obavlja se u ciklusima, oko i van preduzea. Gotovina znai ivot - krvotok preduzea i primarni zadatak svakog menadera je da omogui njeno kretanje, te da koristi gotovinski tok da bi ostvario profit. to se preduzee bre iri, za oekivati je veu potrebu za gotovinom, za obrtnim sredstvima i ulaganjima. Najkvalitetniji i najjeftiniji izvori gotovine su obrtna sredstva preduzea. Samo dobrim upravljanjem obrtnim sredstvima preduzea dolazi se do gotovine, to e uticati na poveanje profita i smanjenje rizika. Izvori gotovine su: dugovanjaobaveze (povjerioci), vlasniki kapital i krediti. Odliv gotovine u poslovnom ciklusu je za zalihe i potraivanja (dunici preduzea-kupci).
10

Sva obrtna sredstva imaju dvije dimenzije: vrijeme i novac. Cilj svakog preduzea treba da bude da se novac bre kree u krug (npr. bra naplata dospjelih potraivanja od dunika ili smanjenja iznosa vezanog novca (npr. smanjiti nivo zaliha gotovih proizvoda). Na ovaj nain preduzee e dobiti vie gotovine ili e manje trebati pozajmljivati novac da bi finansiralo obrtna sredstva. Vei broj preduzea propada zbog nedostatka gotovine nego zbog manjeg profita. 3.2. Upravljanje potraivanjima Ono to treba da zna menader svakog preduzea, da bi dobro upravljao sredstvima preduzea, je ko im duguje novac, koliko novca duguje, koliko dugo im duguje odreeni iznos, zato duguje, kada i kako se moe naplatiti. Profit dolazi samo od naplaene prodaje ili izvrenih usluga. Kanjenje naplate od dunika podriva profit preduzea i moe voditi poveanju sumnjivih potraivanja. Ako ne upravljate potraivanjima (dunicima), oni e poeti upravljati vaim preduzeem. Najei uzroci nelikvidnosti su: Neodgovarajui promet (prodaja, usluge), Nedostatak kontrole nad prodajnim i administrativnim trokovima, zalihama i stanjem kupaca, Previsoke investicije u osnovna sredstva i investiranje u sredstva koja ne donose prihod i priliv gotovine (putnika vozila, nekretnine koje se ne koriste u poslovne svrhe), Nekontrolisan rast preduzea, Promjena u vanjskom okruenju, Neefikasno rukovodstvo i Previsok dug . Analiza sluaja Marko Markovi je imao brz rast proizvodnje, koju je pratila prodaja, u prve dvije godine poslovanja. Odluio je da nabavi kancelarijski namjetaj, putnika vozila i ostalu opremu, jer je smatrao da je za ovu fazu razvoja njegovog preduzea potrebno da ima dobro opremljene poslovne prostorije, da se on i njegovi saradnici voze u komfornim i udobnim automobilima, jer i na taj nain prezentuju preduzee. U datom momentu je imao dovoljno gotovine na raspolaganju i istom je plaao raune za namjetaj, vozila itd. Takoe je, koristei zakonsku mogunost isplate dobiti bez obaveze plaanja poreza na dohodak graana, odluio da svu zadranu dobit isplati, ne analizirajui tekuu likvidnost.

11

Vano je zapamtiti! Poslovanje od dvije godine i pored dobrih rezultata je kratak period da bi se osnovna sredstva finansirala iz sredstava preduzea, a da se negativno ne odrazi na likvidnost. Ako se investicija u osnovna (stalna) sredstva plaa gotovinom, ona vie nije na raspolaganju za obrtna sredstva. Ukoliko nedostaje gotovine, potrebno je analizirati i druge naine finansiranja investicionih ulaganja, kao npr. vlasniki kapital (novi ulozi - poveanje kapitala), lizing, kredit i slino. Isplata dobiti vlasnicima kapitala je odliv gotovine, i kao to voda otie kroz pukotinu, ove isplate umanjuju likvidnost preduzea. Pored zakonskih ogranienja isplate dobiti, i povjerioci (banka, dobavljai, investitori i dr.) mogu zahtijevati ogranienje isplate zadrane dobiti odreeno vrijeme. Vrlo esto se deava da banka ugovorom o dodjeli kredita ograniava isplatu zadrane dobiti dok preduzee ne isplati cjelokupan dug po kreditu . Ukoliko preduzee nema dovoljno obrtnih sredstava, a pokuava poveati prodaju, moe se desiti da se suvie rastegnu finansijska sredstva preduzea. Ova situacija se naziva pretjerana ekspanzija poslovanja. ta uraditi kada se ne moe izvriti plaanje obaveza? Postoji mnogo naina finansiranja malog biznisa za one koji su spremni da naprave iskorak od nametnutog ablona - banka, mikrokreditna organizacija, donacija ili porodica. Kroz prizmu finansijskog poslovanja moe se gledati drugaije na svijet biznisa. Samo emo navesti dva naina finansiranja poslovnih aktivnosti koji su kod nas bili slabo ili nikako zastupljeni, a pruaju kvalitetan nain pribavljanja gotovine. Faktoring je otkup duga, odnosno prodaja potraivanja od kupaca. Oblik kratkoronog finansiranja prodaje koji faktor (zajmodavac), odnosno faktoring drutvo (najee filijala neke banke), vri tako to otkupljuje potraivanja svog klijenta iji je rok dospjea od 30 do 90 dana, poslije ega ih naplauje u svoju korist. Uz odbijanje kamate i provizije (diskonta), sredstva se stavljaju klijentu na raspolaganje. U sluaju da je preduzee prodalo proizvode ili izvrilo usluge kupcima i dalo mu rok plaanja 60 dana, taj raun moe imati neku vrijednost. Preduzee, u cilju pribavljanja likvidnih sredstava, moe izvriti prodaju potraivanja prije roka dospjea. U zavisnosti od postignutog dogovora, firme koje se bave faktoringom mogu da plate 70-97% vrijednosti fakture (potraivanja), pri preuzimanju duga. Za preduzea koja se bave djelatnostima u kojima nije visoka profitna stopa, faktori nisu najbolje rjeenje. Faktoring je posebno interesantan za manja preduzea koja ofanzivno nastupaju na tritima u inostranstvu, ali zbog nepovjerenja banaka prema njihovim poslovima tee na klasian nain dolaze do bankarskih sredstava. Jedan od naina finansiranja poslovnih aktivnosti i prevazilaenja nelikvidnosti je prodaja udjela preduzea stratekom investitoru, to spada u poslovne kombinacije. Poslovne kombinacije su izraz za bilo kakvo vlasniko prestrukturiranje preduzea, odnosno za njegovu kupovinu, fuziju, otkup, preuzimanje ili za bilo kakvo podreivanje preduzea drugom preduzeu. Lica koja namjeravaju izvriti neku
12

od navedenih poslovnih kombinacija, time donose specifinu investicionu odluku. Bez obzira na to to se, na prvi pogled, vlasnik kapitala odrie dijela kapitala u preduzeu gdje je 100% vlasnik, ee je jeftinije i moe donijeti veu vrijednost nego da ga je pozajmio na klasini nain. Naime, strateki partner, pored kapitala, u preduzee unosi i trite. uven je primjer amerike porodice Ford koja danas posjeduje manje od 5% akcija1 u istoimenoj firmi, ali danas tih 5% vrijedi vie nego to je prije nekoliko decenija vrijedilo svih 100% te automobilske kompanije. Sa druge strane, ukoliko je neko siguran da e njegov proizvod imati dovoljno veliko trite, ali nema novca za opremu, za njegovu proizvodnju, lizing kompanije ili neki od klasinih izvora finansiranja mogu biti dobar izbor. Kako ubrzati gotovinski ciklus (ukupni obrt obrtnih sredstava)? Kupovati manje koliine (poveati koeficijent obrta zaliha), Ubrzati prodaju zaliha gotovih proizvoda, robe (krai dani vezivanja sredstava u zalihama, manji koeficijent raspoloivih zaliha u danima), Smanjiti vrijeme naplate potraivanja (smanjiti koeficijent vezivanja sredstava u potraivanjima od kupaca), Skratiti rokove odgoenog plaanja i kredita koji se odobravaju kupcima (robni kredit) i Ugovoriti bolje uslove plaanja dobavljaima (produiti vrijeme plaanja kratkoronih obaveza).

3.3. Upravljanje zalihama Optimalni nivo zaliha zavisi od vie faktora, ali kod planiranja zaliha potrebno je poi od: Potrebe: Kakva je potranja za proizvodima i uslugama preduzea? Koji su proizvodni zahtjevi? Izvori: Koje je vrijeme potrebno da bi se nabavile nove koliine sirovina ili drale zalihe po prihvatljivim cijenama? Vrijeme: Koliko je vremena potrebno da bi se sirovine preradile i proizveli gotovi proizvodi ili pruile usluge? Pitanja koja treba postaviti kod upravljanja zalihama su: Koliko zaliha je potrebno? Kada e preduzeu trebati jo zaliha? Kada naruiti? Da bi se odgovorilo na sva ova pitanja potrebno je praenje trita, kako autputa tako i inputa. ta se deava kada nestane zaliha? Za proizvoaa : Preduzee e moda morati privremeno da se zatvori, dok se sirovine i rezervni dijelovi ne nabave,
1 Akcija je vlasnika - korporativna hartija od vrijednosti, izdana u seriji, koja njezinom imaocu daje prava u odnosu na emitenta, u skladu sa zakonom i uslovima emisije 13

 Trite se moe izgubiti za stalno, jer kupac kontinuirano ne dobija ono to je naruio. Za maloprodajna i veleprodajna preduzea: Gube potencijalne prihode od prodaje ukoliko nemaju ono to u datom momentu trai kupac, Postojei i potencijalni kupci preduzea mogu nastaviti kupovati kod konkurencije, Postojei kupci e rei ostalima da niste pouzdan prodavac. ta se deava kada preduzee ima previe robe na zalihama? Gotovinska sredstva koja bi se mogla koristiti za plaanje obaveza su vezana u robi i materijalima. Kupci dobijaju utisak da je Vaa roba problematina (najee u pogledu kvaliteta) ako saznaju da se sporo prodaje. Dobavljai zbog kanjenja u plaanju mogu odustati od povoljnih uslova isporuke, to utie na konkurentnost proizvoda i usluga preduzea. Stvaraju se dodatni trokovi skladitenja i uvanja zaliha. Vii trokovi znae manju dobit. Postoji mogunost oteenja, kvarenja, isticanje roka koritenja, gubitka na kvalitetu i kvantitetu proizvoda i robe i sl. Previe ili premalo zaliha smanjuje efikasnost poslovanja i poveava ukupne trokove. Takoer, nepravilno skladitenje i rukovanje zalihama prouzrokuje nepotrebne trokove. Preduzee mora imati kontrolu nad zalihama, koja se obezbjeuje: Skladitenjem na nain koji je siguran, organizovan i pristupaan, Voenjem evidencija tako da se u svakom momentu zna koje zalihe i u kojim koliinama su na raspolaganju, Skladitenjem na nain da se omogui brzo brojanje rasploivih zaliha, da se mogu lako dostaviti nove koliine i obnoviti zalihe, da se ne mogu lako otuiti i sl. Prevelike zalihe mogu opteretiti gotovinska sredstva preduzea. Nedovoljne zalihe najee imaju za rezulta pad prometa, gubitak trita i povjerenja kupaca. Da bi se izbjegla ili minimizirala ova pojava, potrebno je da se utvrdi brzina obrta ukupnih zaliha, odnosno koliko zalihe stoje uskladitene u preduzeu prije nego to se obrnu. Nema univerzalnog rjeenja za optimalan nivo zaliha, sve zavisi od prirode poslovanja svakog pojedinanog subjekta. Na primjer, prodavnica svjeeg rezanog cvijea moe obrnuti zalihe u cjelosti u nekoliko dana dok e prodavnici hemijskih proizvoda biti potreban dui period da obrne svoje zalihe u cjelosti. U svijetu je poznata prodaja po narudbi. Mnogi veliki proizvoai rade na principu just in time, odnosno upravo na vrijeme - gdje sve komponente koje trebaju biti sklopljene odreenog dana, stiu u preduzee rano ujutro toga dana, ni ranije, ni kasnije. Na ovaj nain se trokovi proizvodnje smanjuju na minimum, kao i rizik zastarjelih ili oteenih zaliha.
14

4. OBAVEZE I KAPITAL
Povjerioci imaju bolje pamenje nego dunici. Oni su praznovjeran skup sjajni posmatrai odreenih dana i prigoda. Benjamin Franklin, naunik i politiar, jedan od osnivaa SAD

4.1. Obaveze (dugovanja) Sva imovina kojom neko preduzee raspolae i koje kontrolie ima svoje porijeklo, svoj put i nain priticanja u preduzee, izvore iz kojih je pribavljeno. To su prije svega vlasnici, druga preduzea (dobavljai, banke i druge finansijske institucije, graani i drugi izvori). Razlika izmeu ukupne imovine i ukupnih obaveza ini vlasniku glavnicu, odnosno kapital preduzea, a to je onaj dio imovine koji pripada vlasnicima preduzea. Pri tome se ne misli na neku odreenu imovinu, ve upravo na ono to ostaje nakon podmirivanja svih obaveza. Ili, drugim rijeima: sve to imam - sve to dugujem = moja neto vrijednost ili kapital
(Welsh i Short, 1978)

Obaveze preduzea se dijele prema: ronosti: dugorone obaveze (rok plaanja dui od 12 mjeseci) i kratkorone (rok plaanja do 12 mjeseci) povjeriocima: dobavljaima, dravi, zaposlenima, bankama i drugim povjeriocima. Povjerioci su bitan partner, zato je potrebno paljivo upravljati njima kako bi se jaala gotovinska pozicija preduzea. Treba imati na umu da je dobavlja neko ko radi zajedno sa vama kako bi ojaao odrivost, rast i profitabilnost vaeg preduzea a sa svim tim i svog 4.2. Kapital Kapital prema statusu dijelimo na: osnovni/nominirani, nenominirani i ukupni. Kapital i imovina su razliite kategorije. Imovina = Obaveze (Dugovi) + Kapital ili Kapital = Neto imovina ili Kapital = Imovina Obaveze (dugovi)

15

Ukupni kapital

4.3. Osnovni kapital Osnovni (sopstveni) kapital je nominirani kapital, to znai da ima imenovanog (nominiranog) vlasnika. Osnovni kapital je kategorija od posebne vanosti za pravni subjektivitet i funkcionisanje preduzea. Prilikom osnivanja preuzea osnovni kapital, materijalizovan kroz razliite pojavne oblike aktive, omoguava poetak funkcionisanja preduzea, koje je osnovano sa ciljem obavljanja odreene djelatnosti radi sticanja dobiti. Struktura osnovnog kapitala pokazuje vlasnike odnose osnivaa, a svaki ostvaruje prava srazmjerno ueu u osnovnom kapitalu. Za povjerioce osnovni kapital predstavlja garantnu supstancu u smislu naplate njihovih potraivanja. Ovi razlozi opredijelili su da se u veini zakonodavstava, pa tako i u naem, vrlo strogo i detaljno reguliu pitanja koja se odnose na osnovni kapital, odnosno njegovu uplatu, uslove i postupke za poveanje ili smanjenje. Zakonom o preduzeima je propisan minimalni iznos novanog dijela osnovnog kapitala za osnivanje preduzea. 4.4. Osnivanje preduzea

Osnivanje drutva kapitala

16

AKTIVA A. STALNA IMOVINA 1.Osnovna sredstva Graevinski objekti Oprema B.OBRTNA IMOVINA Gotovina AKTIVA (A+B)

800.000 600.000 200.000 100.000 100.000 900.000

PASIVA A. KAPITAL 1. Osnovni kapital

900.000 900.000

PASIVA

900.000

Poetni bilans novosnovanog preduzea

U trenutku osnivanja preduzea u pasivi bilansa evidentira se samo osnovni/osnivaki kapital (i eventualno emisiona premija), a u aktivi se, kao kontra stavke, mogu pojaviti razliite pozicije, u zavisnosti od toga da li je ulog uplaen u novcu, stvarima ili pravima. Osnovni kapital se registruje u sudskom i drugim zakonskim registrima. Upisom i uplatom udjela kod drutva sa ogranienom odgovornou od strane lana drutva, odnoso akcija od strane akcionara, preduzee postaje vlasnik onoga to je uloeno, a ulaga lan drutva stie uloge, odnosno ulagaakcionar dobija akcije u odreenoj protivrijednosti, po osnovu kojih ostvaruje svoja prava prema preduzeu. Ovo je jedan od osnovnih postulata na kome poiva funkcionisanje drutava kapitala, a koji podrazumijeva odvojenost imovine drutva od imovine lanova drutva i akcionara. U trenutku osnivanja preduzea i otvaranja poetnog bilansa IMOVINA = KAPITAL Dinamian razvoj preduzea dovodi do toga da se u preduzeu, kao rezultat poslovanja, mijenjaju pojavni oblici i vrijednost imovine, da se stvaraju obaveze, te da je sopstveni kapital razlika ukupne imovine i obaveza.
AKTIVA A. STALNA IMOVINA (1 do 2) 1.Osnovna sredstva Graevinski objekti Oprema 2. Dugoroni finansijski plasmani B.OBRTNA IMOVINA (1 do 3) 1. Zalihe 2. Potraivanja 3.Gotovina AKTIVA (A+B) PASIVA A. KAPITAL (1 do 3) 1. Osnovni kapital 2. Rezerve 3. Nerasporeena dobit

930.000 580.000 300.000 50.000 370.000 20.000 300.000 50.000 1.300.000

983.000 900.000 3.000 80.000

B) OBAVEZE (1 do 2) 1. Dugorone 2. Kratkorone PASIVA (A+B)

317.000 40.000 277.000 1.300.000

Bilans na dan 31. decembar (dvije godine nakon osnivanja)

17

Neto sredstva/imovina (kapital) = Imovina Obaveze Neto sredstva / imovina (kapital) = 1.300.000 317.000 = 983.000 Kapital je povean za 83.000 KM u odnosu na poetni, a manji je od imovine za iznos obaveza (317.000 KM). Analiza sluaja Marko Markovi je na licitaciji 31.07.2005. godine, u organizaciji Direkcije za privatizaciju, ovlatenog prodavca dravnog kapitala, kupio 30% kapitala (akcija iji je vlasnik drava) preduzea Jabuka a.d. iz Dervente. Kupac akcija Marko Markovi je uplatio ugovoreni iznos za 30% akcija prodavcu na raun budeta. Na osnovu ugovora o prodaji i dokaza o uplati u Centralnom registru hartija od vrijednosti, 20.08.2005. godine, izvren je prenos akcija sa vlasnikog rauna drave na njegov vlasniki raun Izvrena je i promjena u knjizi akcionara Preduzea Jabukaa.d. Derventa (emitenta) - umjesto drave, evidentiran je Marko Markovi. Promjena vlasnika akcija (dijela kapitala) nije uticala na visinu kapitala preduzea (emitenta) jer nije bilo novog priliva sredstava u preduzee (nove emisije akcija), ve je samo dolo do promjene vlasnika akcija. U Bilansu stanja, na dan 31.01.2006. godine, na poziciji novanih sredstava, iskazan je iznos od 500.000 KM. Treeg januara 2007. godine, Marko Markovi se obratio direktoru preduzea Jabuka a.d. Derventa sa instrukcijama za uplatu iznosa od 150.000 KM (30% stanja novanih sredstava 500.000 KM) na raun preduzea iji je on osniva i jedini vlasnik. Kako je g. Markovi vlasnik 30% kapitala preduzea, smatrao je da je u tom procentu vlasnik i imovine (sredstava) iskazane u bilansu stanja na taj dan.
!

Vano je zapamtiti! Sredstva iskazana u bilansu stanja na dan 31.12.2006. godine su vlasnitvo preduzea, a ne vlasnika kapitala. Vrijednost imovine iskazane u bilansu moe biti jednaka vrijednosti kapitala samo ako je preduzee izmirilo sve obaveze, polazei od pretpostavke da su stanja iskazana u bilansu tana, ali i u tom sluaju preduzee je vlasnik tih sredstava. Kad je rije o tanim bilansima, moram spomenuti opasku jednog uvaenog pofesora i praktiara: Taan bilans je samo likvidacioni bilans. Na ovu konstataciju, dodala bih da je priblino taan i poetni bilans kod novosnovanog preduzea. Odnos izmeu akcionarskog drutva i akcionara uspostavlja se kupovinom akcija u akcionarskom drutvu, ime akcionar - investitor obezbjeuje akcionarskom drutvu potrebni kapital, a zauzvrat postaje vlasnik akcija koje mu daju odreena prava: pravo na informaciju, pravo na upravljanje i pravo na uee u dobiti, a u sluaju likvidacije drutva i pravo na uee u diobi likvidacione mase. Kod preduzea nad kojim je pokrenut likvidacioni postupak utvruje se vrijednost likvidacione mase, kad se iz likvidacione mase isplate sve obaveze prema povjeriocima ostatak se dijeli vlasnicima udjela odnosno akcija srazmjerno njihovom ulogu. U sluaju Markovia, kao akcionara Preduzea Jabukaa.d. Derventa, moe uestvovati sa 30% samo u raspodjeli dobiti i ostatku likvidacione mase.
18

4.5. Poveanje osnovnog kapitala Cilj poslovanja svakog preduzea jeste porast realne vrijednosti neto imovine. Naelo odranja kapitala nalae da se osnovni kapital tokom poslovanja odrava najmanje u nominalnoj vrijednosti, koja je upisana u sudski i druge zakonske registre.

Izvori promjena na kapitalu

Analiza sluaja Preduzee Marka Markovia je izgradilo novi pogon za proizvodnju vonog koncentrata, namijenjenog tritu Jugoistone Evrope. Investicija u pogon iznosila je 5.000.000 KM i finansirana je iz vlastitih sredstava preduzea sa 60% i 40% iz bankarskih kredita. Kad je pogon stavljen u upotrebu Marko Markovi je zatraio od svog pravnog savjetnika da podnese prijavu registracionom sudu za poveanje osnovnog kapitala, za vrijednost izgraenog pogona (investicije).
!

Vano je zapamtiti! Ovo nije promjena na kapitalu, pa je nije mogue registrovati - ovdje se radi o promjeni u sredstvima. Pogon je imovina preuzea, izgradnja je finansirana iz sredstava preduzea i iz kredita koji je odobrila banka, a preduzee e vraati kredit iz priliva sredstava od obavljanja djelatnosti. Osnovni kapital se moe poveati: Novim ulozima /novom emisijom akcija, Iz sredstava preduzea (nerasporeene dobiti, rezervi i emisione premije) i Konverzijom potraivanja u ulog.

19

5. FINANSIJSKI IZVJETAJI I POKAZATELJI Da si se obezbijedili uslovi koji omoguavaju razvoj preduzea i njegov opstanak na tritu, pretpostavlja se upravljane tritem i razvojem. U tom smislu, uoava se potreba za analizom poslovanja preduzea. Svaka ozbiljnija finansijska analiza zasniva se na podacima i informacijama iz finansijskih izvjetaja. ta treba znati o finansijskim izvjetajima koje sastavlja svako preduzee? Cilj finansijskih izvjetaja je da se korisnicima prue informacije o finansijskom poloaju, uspjenosti i promjenama finansijskog poloaja preduzea, koje su im potrebne pri donoenju njihovih ekonomskih odluka. Finansijski izvjetaji se pripremaju i objavljuju najmanje jednom godinje i usmjereni su prema irokom spektru korisnika i njihovim zajednikim potrebama za informacijama. Mnogi korisnici se oslanjaju na finansijske izvjetaje kao na glavni izvor finansijskih informacija. Korisnici finansijskih izvjetaja su: sadanji i potencijalni ulagai (investitori), zaposleni, kreditori, dobavljai i drugi povjerioci, kupci, vlada i dravne organizacije, kao i javnost. Da bi zadovoljili svoju namjenu, finansijski izvjetaji se sastavljaju po obraunskoj (akrualnoj) osnovi. To znai da se efekti transakcija ili drugih poslovnih dogaaja priznaju kada su nastali (a ne po prijemu ili isplati gotovine ili ekvivalenta gotovine), evidentiraju se u poslovnim knjigama i iskazuju u finansijskim izvetajima za period na koji se odnose. Finansijski izvjetaji se sastavljaju na obraunskoj osnovi kako bi pruili korisnicima informacije ne samo o prolim transakcijama koje ukljuuju isplatu i prijem gotovine, ve i o buduim obavezama isplate gotovine kao i sredstvima koja predstavljaju gotovinu koja treba biti primljena u budunosti. Komplet finansijskih izvjetaja obuhvata: bilans stanja, bilans uspjeha/ raun dobitka i gubitka, izvjetaj o promjenama u kapitalu, izvjetaj o novanim tokovima i raunovodstvene politike i zabiljeke uz finansijske izvjetaje. Za mala i srednja preduzea kljuni izvjetaji su bilans stanja, bilans uspjeha i izvjetaj o novanom toku (bilans gotovinskog toka). 5.1. Bilans uspjeha/raun dobitka i gubitka Raun dobitka i gubitka je dinamiki izvjetaj i prikazuje prihode i rashode te finansijski rezultat preduzea, ostvaren u obraunskom periodu. Raun dobitka i gubitka prikazuje obraunate prihode i rashode, bez obzira na to jesu li plaeni ili neplaeni, a iskazani prihodi i rashodi, odnosno finansijski rezultat, su posljedica primjenjenih raunovodstvenih politika i procjena (na ovaj izvjetaj direktno utie politika priznavanja prihoda, politika rezervisanja, procjena naplativosti potraivanja, amortizacija i dr.).
20

5.2. Bilans stanja/imovinski bilans Bilans stanja je statiki izvjetaj koji prikazuje finansijski poloaj preduzea, trenutno stanje imovine, obaveza i kapitala (npr. na dan 31.12.....godine). Aktiva prikazuje vrijednost i strukturu imovine (sredstava), a pasiva vrijednost i strukturu kapitala i obaveza. Aktiva i pasiva uvijek imaju istu vrijednost, jer predstavljaju presjek stanja na odreeni dan, s tim da aktiva prikazuje preduzee kroz vrijednost imovine kojom raspolae, a pasiva kroz strukturu izvora iz kojih je ta imovina finansirana. Pri tome, neto knjigovodstvena vrijednost imovine preduzea utvruje se kroz vrijednost kapitala, koji ini razliku izmeu vrijednosti aktive i ukupnih obaveza. Iz bilansa stanja se mogu vidjeti neto promjene krajnjeg u odnosu na poetno stanje, odnosno strukturne promjene imovine (investicije, otpisi, rashodi, potraivanja i sl.), te promjene kapitala. Bilans stanja moe posluiti vlasnicima, investitorima, povjeriocima ili menadmentu preduzea da stvore miljenje o toku poslovnih aktivnosti u preduzeu. Da bi se stvorila jedna realnija slika o stanju preduzea, znai da bi se statinost bilansa stanja pretvorila u dinaminost bilansa, potrebno je obezbijediti uporedive podatke bilansnih pozicija iz prethodnog perioda. 5.3. Bilans tokova gotovine/gotovinski tok Izvjetaj o novanom toku je jedan od osnovnih finansijskih izvjetaja koji pokazuje izvore pribavljanja kao i naine upotrebe novanih sredstava. Kao to je poznato, novac je vana ekonomska kategorija i veoma vaan faktor u poslovanju svakog preduzea. Zato bi vlasnik preduzea, kao i ostali korisnici finansijskih izvjetaja, trebali biti zainteresovani za informacije odakle sve u preduzee stie novac i u koje svrhe se troi. Upravo izvjetaj o novanim tokovima daje takve informacije, i u interakciji sa ostalim izvjetajima, daje pravu sliku o zdravstvenom stanju preduzea. Vrlo esto se dogaa da preduzee u bilansu uspjeha iskae uspjeno poslovanje (poslovanje sa dobiti), a da de facto ima problem sa izmirivanjem tekuih obaveza, odnosno problem likvidnosti. Zato je tako? Odgovor na ovo pitanje je u osnovnim pretpostavkama na osnovu koji se evidentiraju prihodi i rashodi. U naoj praksi, prihodi i rashodi se evidentiraju na obraunskoj osnovi, to znai na osnovu nastanka dogaaja, tj. evidentiraju se onda kada su zaraeni, a ne onda kada je uslijedio stvarni primitak ili izdatak novca. Takoe postoje izdaci ili primici novca koji ne utiu na visinu rashoda i prihoda kao to je npr. pozajmljivanje novca. Razumijevanje razlike izmeu primitaka i izdataka novca i prihoda i rashoda kljuno je i za razumijevanje izvjetaja o novanom toku. Osnovni elementi izvjetaja o novanom toku su primici i izdaci, kao i njihova razlika, odnosno stanje gotovine na kraju obraunskog perioda. Kad se sainjava plan razvoja preduzea, potrebno je da se u cjelosti procijeni uticaj obrtne imovine na gotovinski tok.

21

5.4. Tumaenje pokazatelja

Koeficijent Nain izraunavanja Primjer Znaenje Na raspolaganju je 1. 50 KM tekue imovine za plaanje svake KM tekuih obaveza. Da bi preduzee moglo da raste, potrebno je da koeficijent tekue likvidnosti bude vei od 2 (dva). To znai da tekua imovina mora biti dva puta vea od tekuih obaveza. Ako je koeficijent manji od 1 (npr. 0,85), to znai da bi preduzee moglo imati ozbiljne probleme sa likvidnou, te da se moe oekivati nedostatak sredstava za izmirenje obaveza na vrijeme. Na raspolaganju je 0,90 KM gotovine za plaanje svake KM tekuih obaveza. Ovaj koeficijent mora biti minimalno 1 (jedan), to znai da kratkorone obaveze ne bi trebale biti vee od zbira iznosa gotovine i potraivanja. Na svaku KM koju vlasnici uloe u preduzee, povjerioci su uloili 2.75 KM. Na svaku KM realizovane prodaje, preduzee ostvaruje 35 feninga bruto dobiti (bruto mara). Na svaku KM realizovane prodaje, preduzee ostvaruje 3 feninga dobiti prije plaanja poreza. Na svaku angaovanu KM aktive, preduzee realizuje 2.60 KM prodaje.

Koeficijent tekue likvidnosti

Ukupna tekua imovina Ukupne tekue obaveze

1. 50

Koeficijent trenutne likvidnosti Dug u odnosu na kapital Stopa bruto dobiti Stopa dobiti prije poreza Prodaja u odnosu na aktivu

Gotovina + kupci Ukupne tekue obaveze Ukupan dug Kapital Bruto dobit Prodaja
Dobit prije poreza

0.90

2.75 35.0% 3.0 %

Prodaja Prodaja Ukupna aktiva

2.60

Prihod na aktivu (do- Dobit prije poreza bit na uloe- Ukupna aktiva na sredstva) Prihod na kapital (dobit Dobit prije poreza Kapital na uloeni kapital) Cijena kotanja realizovanih proizvoda ili Koeficijent Trokovi realizovane obrta zaliha (prodane) robe Prosjeno stanje zaliha 2

10.0 %

Na svaku angaovanu KM aktive, firma ostvaruje 10 feninga dobiti.

22.0 %

Svaka KM koju vlasnici uloe u poslovanje, donosi dobit od 22 feninga.

5 puta

Koeficijent obrta zaliha pokazuje da se ukupne zalihe prosjeno godinje obrnu, odnosno reprodukuju 5 puta.

2 Prosjene zalihe se dobiju tako to se zbir stanja zaliha na poetku i na kraju godine podijeli sa dva. Ako se rauna na mjesenom nivou tada se prosjene zalihe dobiju kao zbir stanja na kraju svakog mjeseca podijeljen sa dvanaest. Na slian nain izraunavaju se prosjena stanja kupaca i prosjena stanja kratkoronih obaveza. 22

Nain izraunavanja 365 (broj Prosjeno vrdana u godini) ijeme trajanja Koeficijent obrta zaliha obrta zaliha (Obrt zaliha u = 365 danima) 5 Koeficijent Koeficijent obrta kupaca Prihod od prodaje Prosjeno stanje kupaca

Primjer

Znaenje

73 dan

Prosjeno vrijeme trajanja jednog obrta zaliha znai da od trenutka prijema materijala (ili robe), do trenutka prodaje gotovih proizvoda (robe), u prosjeku protekne 73 dana.

10 puta

Potraivanja od kupaca se prosjeno godinje naplauju 10 puta.

Prosjean 365 (broj dana u godini) priod naplate Koeficijent obrta potraivanja kupaca Cijena kotanja realizovanih proizvoda ili Trokovi realizovane (prodane) robe Prosjeno stanje obaveza prema dobavljaima 365 (broj dana u godini) Koeficijent obrta dobavljaa = 365 9 365 (broj dana u godini) Gotovinski ciklus

36,5 dan

U prosjeku, preduzee naplati potraivanja svakih 36 dana. Odnosno, jedan obrt kupaca traje priblino 36 dana (od trenutka prodaje do trenutka naplate protekne 36 dana).

Koeficijent obrta dobavljaa

9 puta

Obaveze prema dobavljaima plaaju se prosjeno 9 puta godinje.

Prosjeno vrijeme plaanja

41 dan

U prosjeku, preduzee plaa dobavljae svakih 41 dan. Drugaije reeno, od trenutka nastanka obaveze prema dobavljaima, protekne prosjeno 41 dan.

Koeficjent obrta gotovine Prosjeno potrebno stanje gotovine

7 puta

Gotovina se prosjeno 7 puta koristi za plaanje rashoda i obaveza.

Ukupni godinji Kod koeficijenta obrta 7 puta, potreban prosjean saldo goodliv gotovine 500.000 KM tovine je 500.000 KM Koeficijent obrta gotovine

23

5.5. Analiza pokazatelja (problemi, mogui uzroci i rjeenja)

Problemi I. Nizak tekui koeficijent (slaba solventnost) II. Nizak koeficijent likvidnosti (niska likvidnost) Mogui uzroci Mogua rjeenja

a) Tekue obaveze prevelike 1. Pretvoriti dio kratkoronih obaveza u dugorone b) Koritenje kratkoronih sred2. Prodati/vratiti zakupodavcu dio osnovnih sredstava stava (tekui dug) za finansiranje koja nisu neophodna za odvijanje poslovnih aktivnosti dugorone aktive c) Isto kao pod a i b d) Prevelike zalihe 3. Isto kao pod 1. i 2. 4. Smanjiti zalihe (izraunati odgovarajui nivo zaliha podijeliti trokove prodate robe sa prosjenom stopom obrta zaliha u djelatnosti ) 5. Dodati kapital (prodaja akcija) 6. Usporiti rast kako bi se dobit koristila za smanjenje obaveza umjesto za kupovinu dodatnih osnovnih sredstava. 7. Ne odobravati kupcima popuste 8. Koristiti popuste od dobavljaa 9. Promijeniti asortiman proizvoda u prodaji 10. Smanjiti trokove proizvodnje 11. Kontrolisati zalihe panjom dobrog privrednika 12. Pogledati pod IV. 13. Smanjiti administrativne trokove (izraunati odgovarajui nivo - pomnoiti iznos prodaje sa prosjenim procentom administrativnih trokova u djelatnosti) 14. Poveati prodaju (bre odobravalje robnih kredita, fleksibilniji kreditni uslovi) 15. Smanjiti zalihe 16. Smanjiti stanje potraivanja kupaca 17. Prodati/vratiti zakupodavcu dio osnovih sredstava 18. Prodati nepotrebna osnovna sredstva i drugu imovinu 19. Poveati obim prodaje 20. Smanjiti trokove 21. Smanjiti zalihe 22. Poveati obim prodaje 23. Proiriti posao koristei pozamljenja sredstva 24. Pogledati pod IV. 25. Smanjiti stanje potraivanja od kupaca (izraunati odgovarajui iznos tako to ete podijeliti iznos prodaje sa prosjenim prometom kupaca u djelatnosti)

III. Visok koeficijent dug/kapital

e) Nizak nivo kapitala f) Prevelike obaveze

g) Loe formiranje cijena h) Loa nabavna politika IV. Mala stopa bruto i) Lo miks proizvoda profita j) Niska produktivnost k) kart, kvar, lom na robi l) Niska stopa bruto dobiti m) Previsoki administrativni trokovi

V. Mali % profita prije oporezivanja

VI. Mala prodaja u odnosu na aktivu

n) Mala prodaja o) Velika aktiva

VII. Mali prihod na aktivu VIII. Mali prihod na investicije IX. Mali obtr zaliha X. Mali promet kupaca

p) Mala dobit prije poreza q) Visok nivo sredstava (aktiva) r) Mala dobit prije poreza s) Visok nivo kapitala t) Previsok nivo zaliha u) Prevelika potraivanja na raunu Kupci

24

Pozitivni gotovinski ciklusi imaju po pravilu proizvodna preduzea. Najpovoljnije bi bilo da preduzee ima nepovoljan gotovinski ciklus to bi znailo da je prosjeno plaanje obaveza due od poslovnog ciklusa. Negativan poslovni ciklus uglavnom imaju neproizvodna preduzea koja posluju sa malim nivom zaliha i esto vre prodaju za gotovinu. Umjesto zakljuka Vei broj malih preduzea vjerovatno e smatrati da za njihovo poslovanje nije potrebno poznavati strategiju upravljanja obrtnim sredstvima, s obzirom da rade sa malim brojevima. Ako analiziramo samo potraivanja, injenica je da to je manje preduzee, vea je mogunost da se suoi sa problemom potraivanja, npr.razlozi vea preduzea: imaju bolje kupce, mogu birati svoje dunike, imaju veu mogunost izbora kupaca, imaju kadrove iji je jedini posao rjeavanje problema sa dunicima i slino. Kad preuzee utvrdi pokazatelje, potrebno ih je pratiti i analizirati u odreenom vremenskom periodu i uporeivati sa pokazateljima drugih uporedivih preduzea i privrednih grana (sektora). U imovinu preduzea, ne u smislu vlasnitva, pored zgrada, maina, vozila i drugih pozicija bilansne aktive, ako se ispravno razmilja menadment i to bez obzira na veliinu preduzea. Ako neko ima pekaru i radi 20 godina to svakako neto vrijedi. Drugim rijeima, zaposleni su najvea imovina, nije isto ako preduzee ima jednog zaposlenog, ili preduzee sa 40 zaposlenih vodi profesionalni menader.

25

UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM I LJUDSKIM RESURSIMA

Zdravko Miovi UMJETNOST UPRAVLJANJA LJUDIMA

26

OD UMIJEA DO UMJETNOSTI Upravljanje je umijee. Upravljanje ljudima danas trai neto vie, umjetnost upravljanja. Ovih desetak stranica streme da pokau taj prelaz, od umijea do umjetnosti upravljanja ljudima. Pisane su za preduzetnike, kako one koji su ve menaderi, tako i za one koji e to tek postati. 1. NAJVANIJA PRAVILA Kako ljudi postaju sve vaniji resurs, tako i upravljanje ljudima postaje najvanija menaderska stvar. A kako su ljudi najsloeniji resurs organizacije, moe se oekivati da to bude i najkomplikovaniji posao za menadere, posebno za preduzetnike koji postaju menaderi. Moe da bude, ali ne mora da znai, kako se u argonu esto kae. Moe da bude, ako previe itaju o tome iz debelih knjiga o menadmentu ili nekritiki sluaju profesore ili konsultante koji od toga prave itavu nauku, a u ivotu nisu donijeli nijednu ozbiljnu odluku iz ovog podruja. Ne mora da znai, ako znaju ovaj dio posla dovoljno dobro kao i dijelove koji se tiu tehnologije ili finansija. Osnovno pravilo dobrog upravljanja ljudima je jednostavno, kao to su jednostavna sva dobra pravila. A dobra upravljaka pravila nisu nastala u kabinetima, ve su izvuena iz praktinog djelovanja najboljih menadera. Ovo je formulisao Piter Draker (Peter Drucker), istinski guru menadmenta, pomno pratei najbolje amerike menadere. Najbolji menaderi su donosili i najbolje odluke o ljudima. Zasnivali su ih na dobrom poznavanju snaga i slabosti (prednosti i nedostataka) svakog od svojih ljudi i onda su im dodjeljivali poslove u kojima mogu dati najvee doprinose (tako da njihove snage dou do izraaja to vie, a njihove slabosti budu to manje primjetne). Efektivne organizacije rasporeuju ljude na poslove na kojima mogu pruiti najvie. One ljudima biraju mjesta ili daju ljudima da sami izaberu ta e raditi prema njihovim snagama. (Drucker, 2000) To je, u stvari, drugo pravilo. Prvo se tie vas samih kao menadera. Ne moete dobro upravljati drugima, ako ne upravljate sobom kako valja. A na upravljanje samim sobom primjenjuje se ono malopreanje pravilo: upoznajte svoje snage i slabosti i onda radite tako da vae prednosti dou maksimalno do izraaja, a iskoristite druge da pokriju vae slabosti. Ova osnovna ideja moe dalje da se razvija: birajte bolje od sebe za saradnike; ne radite ono to vai ljudi znaju bolje od vas... O tome kasnije, kad doe vrijeme. Da vidimo kako se ovo dosad moe primijeniti na sluaj naeg uspjenog preduzetnika. Na preduzetnik Marko Markovi je svoju odluku o otpoinjanju biznisa utemeljio na dvije svoje kljune snage: dobrom poznavanju proizvodnje sokova (ne samo u tehnolokom, ve i u poslovnom smislu: ko je ko u tom poslovnom svijetu), s jedne strane, i spremnosti za preuzimanje rizika, s druge strane. Neke svoje vane nedostatke (neupuenost u pravne zavrzlame oko registracije preduzea, nedostatak praktinog znanja o stratekom pozicioniranju i finansijskom planiranju) nadoknadio je angaovanjem
27

advokata i razvojne agencije. Neemo pokuavati da zamislimo ta bi bilo sa njegovom poslovnom idejom da se, umjesto na snage, oslonio na svoje slabosti. Nedavno sam negdje proitao otprilike ovakvu izjavu: ako mislite da je znanje skupo, probajte sa neznanjem. Ne savjetujem da probate. Savjetujem da koristite Drakerovu preporuku o etiri prava naina za razvoj i motivaciju vaih radnika: Poznavati snage ljudi (u emu su dobri) Postaviti ih tamo gdje mogu dati najvee doprinose Tretirati ih kao kolege, saradnike, ne kao podreene Izloiti ih izazovima.

2. IGRA, KAPITEN, TRENER Analogija sa kolektivnim sportom, recimo fudbalom, moe da olaka razumijevanje. I menader i trener odreuju strategije i taktike svojih timova. Prvi stvarajui profitabilne proizvodno-trine kombinacije i podeavajui tzv. marketing-mix prema konkretnim kupcima u konkretnom vremenu, a drugi stvarajui tim sa prepoznatljivim stilom igre i podeavajui ga prema konkretnom protivniku, takmienju i trenutku. Uspjeh u realizaciji odabranih strategija i taktika u oba sluaja prvenstveno zavisi od ljudi koje su odabrali, njihove pripremljenosti, uigranosti, motivacije i razumijevanja dodijeljenih zadataka. Uporedimo sazrijevanje dobrog menadera, koji zna da upravlja ljudima, sa stvaranjem dobrog fudbalskog trenera. Nisu svi dobri fudbalski treneri bili odlini igrai, ali su skoro svi poeli kao igrai. Vremenom se meu igraima izdvajaju voe, igrai sa karakterom, koji mogu povui cijeli tim, ija se rije uvaava i kod igraa i kod uprave i kod navijaa. Takvi dobijaju ulogu kapitena. Kad smo kao klinci igrali svakodnevne derbije na ulici ili na livadi, kapiten je bio sve: i strateg, i selektor, i trener, i glavni navalni i odbrambeni igra, zavisno od rezultata. Osniva malog preduzea upravo to radi. Bira prve saradnike, odreuje ko e ta raditi, objanjava pravila i uigrava svoj mali tim, ali glavninu svoga vremena i energije usmjerava na izvravanje (ne na organizovanje) glavnih poslova od kojih zavisi finansijski uinak preduzea. Fudbalskim argonom, vie je igra nego trener. Kad preduzee izbori svoje mjesto na tritu (izgura prvu sezonu i opstane u ligi), teie se prebacuje na organizacionu, menadersku stranu. Zna se ta radi dobar trener: bira igrae, podie nivo njihovih igrakih sposobnosti i vjetina, uigrava tim, detaljno objanjava i uigrava taktike varijante, objanjava svakom igrau ta od njega oekuje, podie energiju i stvara moral tima... Dobar menader (obino i vlasnik) rastueg malog preduzea ne radi nita drugo. Umjesto da sam tri po terenu, paljivo bira svakog svog saradnika, obuava svakog za poslove koje treba da radi, saoptava ta se oekuje od njega u konkretnom zadatku i provjerava da je zadatak razumljen, motivie svakog i stvara kolektivni osjeaj, moral i karakter tima. Kao i u fudbalu, i ovdje je dobra improvizacija rezultat dobre pripreme. Lo je trener onaj koji bira igrae loije od sebe. Lo je trener onaj koji igra bolje od svojih igraa. Loem treneru su krivi igrai... Moemo ovako nastaviti jo nekoliko pasusa. Poenta je u tome da ponovo
28

primjenimo analogiju. Dakle, lo menader bira saradnike loije od sebe. Dobar menader bira saradnike bolje od sebe. Lo menader radi poslove bolje od svojih ljudi. Dobar menader ne okrivljuje saradnike za neuspjeh, ve analizira ta je on sam propustio da uradi i izvlai pouke. Na Marko Markovi (ne radi se o uvenom sportskom reporteru) nauio je da igra u timu u preduzeu u kojem je radio. Bio je lojalan dok nije shvatio da lojalnost vie ne koristi ni njemu ni preduzeu. Ubrzo nakon to je osnovao vlastito preduzee, naao se u ulozi kapitena koji istovremeno mora da obavlja najvanije poslove i okuplja i uigrava prve saradnike. Okupio je ono to se nalo, od onih koje je dobro poznavao, prvo iz porodice. Stizao je svuda i pokrivao neznanje i propuste svakog svog saradnika. Tek kada su se stvari malo uhodale, poeo je da razmilja kao trener i da preusmjerava svoje vrijeme sa direktnog obavljanja poslova na nalaenje pravih mjesta za svoje ljude, upuivanje u to ta treba i kako raditi... I pored najbolje volje, sa nekima naprosto nije mogao produiti prvi, privremeni radni ugovor, jer je procijenio da nema dovoljno vremena ni nerava da od njih pravi neto to ne mogu postati. Sada nije morao da uri. Potraio je pomo agencije za zapoljavanje, ali je izbor iz raspoloive ponude napravio sam, nakon to je lino obavio intervju sa svakim kandidatom i raspitao se dobro o onima koji su uli u njegov ui izbor.

3. VI BIRATE U upravljanju ljudima najvaniji je poetak. A poetak je u vaim rukama. Vi birate. Iskoristite to. Ljudi su sve. Ne zaboravite da ak i Dek Vel iz Deneral Elektrika lino intervjuie sve kandidate za 500 najviih pozicija u kompaniji, priznajui da je jedino to on zapravo radi odabir pravih ljudi. I Bil Gejts ne tedi vreme da bi najtalentovanije privukao sebi. Tu nema nieg novog najbolji lideri ve decenijama, ako ne i vekovima, svoje dragoceno vreme troe na selekciju novih kadrova. (Nordstrom i Riderstale, 2004) Ima i druga strana medalje. Najtee je izabrati prave ljude. Draker kae da se samo jedna treina ovih odluka naknadno potvrdi kao ispravna, jedna treina je na granici uspjenosti, a jedna treina spada u potpune promaaje. Zamislite ta bi bilo kad biste imali takav rezultat u svojim finansijskim odlukama! Ako bismo upravljali parama kao to upravljamo ljudima, da li bismo jo uvijek bili u biznisu? Ipak, vi birate. Za dobar izbor ljudi nema recepta, ni dobrih savjeta. Evo nekoliko najmanje loih: Prvo dobro promislite. O poslu za koji vam je potreban ovjek i o najvanijim zadacima koje mu mislite povjeriti. Nikad ne polazite od ovjeka, uvijek poite od posla. Ako vi ne razumijete zadatak, kako ete izabrati pravog ovjeka za taj zadatak? Obavezno potraite vie kandidata za to mjesto. Najvie rizikujete ako se zalijepite samo za jednog kandidata. Kandidati moraju imati traene formalne kvalifikacije. Zato pazite kako definiete potrebne kvalifikacije, ni preusko ni preiroko, ni prenisko ni previsoko. Vjeruje se da za dobar izbor
29

menader treba da razmotri tri do pet kvalifikovanih kandidata. Usmjerite panju na snage kandidata. ta su njegove prednosti, koje kvalitete posjeduje, ta zna da radi i da li to to zna da radi odgovara zadatku. Ne zaboravite karakter ovjeka. Znanje i vjetine se mogu unapreivati, karakter se ne mijenja. Neete pogrijeiti ako angaujete ovjeka koji manje zna, a hoe da ui. Vratie vam se kao bumerang kad zaposlite ovjeka koji misli da sve zna i da vie nita ne treba da ui. Obavezno se raspitajte o najizglednijim kandidatima prije nego to donesete konanu odluku. Prvi utisci su vani, ali se ove odluke ne mogu na njima zasnivati. Kad se raspitujete, uinite to makar iz tri izvora. Sve ovo morate vi lino da uradite. Agencije za pomo pri zapoljavanju mogu da pomognu, ali ne dozvolite da urade ovaj posao umjesto vas. Moete da im prepustite oglaavanje i, eventualno, preliminaran izbor i intervjuisanje. Kad se krug ogranii na pet kandidata, vi ste na potezu. Uradite to drei stalno na umu ovih nekoliko savjeta. Ako to budete uradili, imate anse da donesete dobru odluku. Poslovanje Markovievog preduzea uspjeno je prolo prva iskuenja i ulazi u nove razvojne izazove. Poele su da se najavljuju i male, ali dragocjene izvozne prilike. Za njihovo korienje trebalo je uvesti u preduzee odgovarajue tehnike i upravljake standarde, obavezni HACCP sistem i poeljni sistem upravljanja kvalitetom prema seriji standarda ISO 9001:2000. Preduzetnik Markovi, koji je jo uvijek obavljao i menaderske poslove i poslove tehnologa, zatraio je savjet od profesora sa Tehnolokog fakulteta, koji je istovremeno radio i kao konsultant za uvoenje HACCP-a u preduzea. Profesor-konsultant je naveo osnovne prednosti uvoenja i HACCP-a i sistema upravljanja kvalitetom, procijenio orijentacione trokove, preporuio da se prvo ide sa HACCP-om i naglasio se je najvanije da se ne ide samo na certifikat radi certifikata, ve da se uvedu stvarne promjene i poboljanja, a da dobijanje certifikata bude logian rezultat tih promjena. Takav pristup podrazumijevao je znatno uee odgovarajueg strunjaka tehnikog profila iz samog preduzea u cjelokupnom procesu uvoenja i potom odravanja sistema kvaliteta. Preduzetnik Markovi shvatio je da e mu, u takvim novim okolnostima, teret istovremenog obavljanja poslova menadera i glavnog tehnologa postati preteak. Odluio je potrai novo rjeenje za poslove tehnologa. Umjesto da angauje nekog od kolega sa svog ranijeg posla (koji su, kao i on sam, dobro vladali tehnologijom proizvodnje sokova, ali nisu radili sa novim standardima), odluio je da potrai nekog mlaeg tehnologa za prehrambenu industriju, ko je u nekoj mjeri osposobljen za primjenu novih tehnikih i upravljakih standarda (nivo tzv. internog auditora), ko je spreman da ui, uz to solidno zna engleski i dobro koristi odgovarajue kompjuterske programe... Uz pomo agencije za zapoljavanje, objavio je oglas u najitanijim dnevnim novinama. Uz to, zamolio je ve pomenutog profesora-konsultanta da mu preporui nekoliko svojih studenata iz poslednjih petest generacija, koji bi mogli da zadovoljavaju traene uslove. Iz svake generacije preporuen mu je po jedan kandidat. Stupio je u kontakt sa svakim od njih, zamolio da se prijave na oglas, a potom zakazao i obavio detaljne razgovore. Jedan je privukao njegovu posebno panju, zato to je ve stekao neto iskustva, istina vie u pekarskoj industriji, ali i zato to je praktino pomagao profesoru u uvoenju HACCP-a u nekoliko preduzea..
30

4. JASNO SAOPTITE TA OEKUJETE Niste zavrili svoj posao izborom pravog ovjeka. Va pravi posao ovdje tek poinje. Najvanija stvar u tom poetku je da novajliji jasno saoptite ta od njega oekujete i da se uvjerite da je dobro razumio svoj novi posao. To je toliko oigledno da mnogi menaderi upravo to previaju, preskoe da urade, naprosto zanemare. Takav uurban i liberalan stav ve sam puno vremena potroio na izbor... imam da zavrim neke pree poslove... neka novajlija sam skonta ta i kako treba da uradi kotae mnogo vie od dva sata utroena na razgovor sa novim saradnikom. Jedan sat na poetku prvog mjeseca i jo jedan nakon tri mjeseca rada. Ako tako ne uradite, velika je vjerovatnoa da e njegov najmanje tromjeseni rad biti isti troak. Koliki - zavisi od materijala sa kojim radi ili od klijenata sa kojim radi. Jo gore, velike su anse da ete izgubiti, moda i upropastiti, potencijalno dobrog radnika i kvalitetnog ovjeka, samo zato to niste znali da uspostavite dobar odnos izmeu onoga to je hitno i onoga to je vano. Draker uvjerljivo tvrdi da je najvei pojedinani izvor promaenih imenovanja propust da se razumije, i pomogne drugima da razumiju ta su zahtjevi novog posla (Draker, 2006.), ilustrujui to primjerom svog biveg briljantnog studenta, koji je dobio otkaz nakon godine dana provedene na poslu snova, mjestu menadera razvoja, zato to je ininjerski nastavio da konstruie nove proizvode umjesto da menaderski organizuje druge da to urade. Tako je, neijim propustom da saopti da je ono to se oekuje od menadera razvoja potpuno drugaije od onog to se trailo od ininjera, izgubljen odlian ininjer, pobaen dobar menader i unesreen mlad ovjek. Radi se, dakle o dva sata vaeg vremena, jednom na poetku saradnje i drugom nakon tri mjeseca. U prvom satu treba kratko i jasno da saoptite svoja oekivanja i da ih prodiskujete sa novim saradnikom. To znai da prethodno treba da sami sa sobom rasistitite ta u stvari hoete. Ono to je prethodno formalizovano u opisu posla i oglasu sada treba biti proieno i primjereno saradniku kojeg ste odabrali. Opte formulacije treba da budu konkretizovane. Ako se radi o novom radnom mjestu, novoj poziciji sa kojom nemate iskustva u vaoj organizaciji, i novom kandidatu, onda imate ozbiljan problem. Neete znati ta da traite, a novog saradnika ne poznajete tako dobro da moete procijeniti njegove stvarne snage i nedostatke. Zato je najmanje loe rjeenje da nastojite izbjei takvu situaciju. Drugim rijeima, za potpuno nove poslove, o kojima ne znate dovoljno, pokuajte prvo sa nekim koga jako dobro poznajete, tako da moete kontrolisati rizik koji uvodi novost posla. Za radna mjesta o kojima znate dovoljno probajte sa novajlijama, tako da im na jednostavan nain, u konkretnim terminima i u svega nekoliko formulacija saoptite ta vam treba, dobijete prvu povratnu informaciju s druge strane i onda podvuete svoja oekivanja. Poeljno je da to bude i zapisano, ne prelazei pola stranice i ne ukljuujui vie od tri stvari. Va novi saradnik e svakako nastaviti da radi po inerciji neto to je i kako je radio na svom prethodnom poslu, ali e ta inercija biti znatno manje uticajna i kraeg vijeka nego u sluaju da propustite da saoptite ta od njega oekujete na novom poslu. Naravno da ete novajliji biti na raspolaganju skoro svakodnevno, da mu pomognete da se snae i da se uklopi u novu sredinu i nove poslove. To e biti usput i po potrebi. Vrijeme za va drugi vaan susret je nakon tri mjeseca otprilike. Sada je va novi saradnik ve upoznao ono to treba i, najvanije
31

od svega, ve uvidio da se ono to se sada od njega oekuje u znatnoj mjeri razlikuje od onog to je radio na prethodnom poslu. Sada je spreman za vae sljedee pitanje, koje e otprilike izgledati ovako: ta sada, nakon prva tri mjeseca, vidi kao vane stvari koje treba da uradi da bi dao svoj doprinos, da bi postigao uspjeh u poslu koji ti je dodijeljen? Donesi svoj prijedlog napismeno kroz sedam dana. Posluajmo starog majstora, Drakera: Ako preskoite ovaj korak, nemojte kriviti kandidata za slab uinak. Krivite sebe. Niste ispunili svoju menadersku dunost. (Draker, 2006) Preduzetnik Markovi je najveim dijelom znao ta posao tehnologa trai i mogao je vrlo jasno novom saradniku da saopti svoja oekivanja i da procijeni u emu e ovaj biti uspjean, a u emu e trebati ozbiljniju pomo i podrku. Ono to nije imao u svom iskustvu ticalo se uvoenja novih tehnikih i upravljakih standarda. Tu se oslonio na razgovore sa profesorom-konsultantom, i na njegova uvjeravanja da izabrani kandidat ve ima dovoljno predznanja da se uhvati u kotac sa tim izazovom. U toku naredna tri mjeseca preuzee od mene operativnu pripremu i nadgledanje proizvodnje, komunikaciju sa ova dva dobavljaa, a na kraju tog perioda detaljnije emo porazgovarati o orijentacionom planu rada i trokovniku za uvoenje HACCP sistema, otprilike je bilo zapisano na papiru koji su obojica znali napamet poslije prvog sastanka.

5. MNOENJE S NULOM UVIJEK DAJE NULU Odluite ta hoete: da imate radnike koji misle da su plaeni da rade od 7 do 15 sati (ili od 8 do 16, 9-17, nije vano, dakle 8 sati dnevno) ili radnike koji vjeruju da su plaeni da ostvare uinke, da budu djelotvorni. Ako se odluujete za prvu varijantu (od-do, 8 sati), onda je stvar jednostavna: disciplina i kontrola pri ulazu i izlazu. Ako pootrite disciplinu i kontroliete kada se dolazi na posao i odlazi sa posla, dobiete to to ste i htjeli: ljude koji itekako vode rauna o tome da dolaze i odlaze na vrijeme, a ne vode rauna o uinku. Ako nema rezultata, nije problem u vaim ljudima, ve u vama. Nagledao sam se novopeenih menadera koji sutinu svog novog posla, u organizaciji koja je do tada bila poznata po dobrim uincima, vide u revnosnoj kontroli vremena kad ljudi dolaze i odlaze, u strogom biljeenju svake minute odsustva i onda umanjivanju plate na kraju svakog mjeseca... Poslije nekog vremena se ude kako nema rezultata i zato najbolji odlaze negdje drugdje. Prvi rezultat ovakvog menaderskog ponaanja uvijek je odlazak najboljih. Drugi rezultat je gubitat rezultata. Trei rezultat je gubitak sposobnosti organizacije da proizvodi rezultate i dobija nove poslove. Za uinak e trebati neto drugo. Ovdje ve vai malo sloenija formula: radni uinak = htjeti X moi X okolnosti. Ne radi se, ipak, o vioj matematici. Stvar mogu razumjeti oni koji imaju samo par razreda osnovne kole, a trebala bi biti oigledna onima koji imaju poloenu malu maturu.
32

Ostavimo po strani okolnosti. Uinak vaeg (sa)radnika zavisi od onoga to on ili ona hoe da uradi i od onoga to moe da uradi. Pod prvim se obino podrazumijeva motivacija, a pod drugim splet sposobnosti, znanja i ovlaenja. Ono to formula poruuje je da se do uinka ne dolazi sabiranjem ove dvije komponente, ve njihovim mnoenjem. A to znai da, ako je bilo koja strana jednaka nuli, onda e i radni uinak biti jednak nuli. Drugim rijeima, moete imati savrene sposobnjakovie i znalce, ak i sa irokim ovlaenjima, a nikakav rezultat, ukoliko oni nisu motivisani kako treba. Isto tako, rezultat e izostati i ako imate diletante koji izgaraju na terenu, ulaui veliku energiju i entuzijazam u ono to rade, jer e vjerovatno raditi pogreno. Ako elite da vai ljudi proizvedu uinak, rasporedite svoju panju kao menader i na jednu i na drugu stranu, nastojei da unaprijedite i komponentu htijenja i komponentu sposobnosti. Dakle, istovremeno i podsticaji (materijalni i nematerijalni) i osposobljavanje (sa postepenim proirivanjem ovlaenja). Ako neto kripi sa uincima vaih ljudi, pogledajte gdje kripi, na strani sposobnosti ili kod motivisanosti. Tamo gdje je problem, tamo i djelujte. Daba vam je obuavanje ako je problem u nedostatku motivatora. Opet, moete ih motivisati koliko god hoete, ako nemaju blage veze ta i kako treba da rade. Kada je odluivao da angauje novog mladog tehnologa, preduzetnik Markovi se suoio sa pomalo protivrjenom situacijom: na jednoj strani, imao je najbolje preporuke date od strane strunjaka kojem je vjerovao, njegovi lini utisci nakon razgovora sa kandidatom samo su potvrivali takve preporuke, ali... mladi tehnolog je ve promijenio tri firme (dvije male pekare i velika pivara) za manje od dvije godine. Neto nije bilo u redu. Otvoreno je pitao o razlozima za takve brze promjene posla. Odgovor nije bio jednoznaan: u pekarama je mladi tehnolog dobijao pristojnu materijalnu nadoknadu za uloeni rad, imao je ak i vie slobode od ostalih koji su bili zarobljeni u surovu disciplinu neprestanog tehnolokog procesa, ali to nije bilo pravo podruje njegovog interesovanja. Zato je, da bi stekao praktino znanje i iskustvo u onom to ga je privlailo, jedva doekao da pree u poznatu pivaru, koja je nedavno privatizovana po posebnom programu i preuzeta od stranog partnera. Tamo, meutim, nije naao ono to je traio: osjeao se izgubljeno i uzaludno u ogromnoj maineriji i hijerarhiji, meu ljudima koji su strogo potovali radno vrijeme i disciplinu u strahu da e ostati bez posla pod stare dane, gdje ve niko nije vjerovao drugome, gdje mu niko nije elio da prenese nikakvo korisno znanje i gdje niko od njega nije nita sadrajno traio... Prilika koju mu je sada nudio Markovi u malom, rastuem preduzeu spremnom da ui i uvodi nove standarde poslovanja, da ulae u ljude spremne da prihvate izazove, napokon je liila na pravu stvar za njegovu karijeru. Menader Markovi je dobio odgovor, ali je i shvatio svoju, novu dimenziju odgovornosti: kao menader, mora istovremeno voditi rauna i o razvijanju motivacije i o unapreivanju sposobnosti svojih ljudi, ako hoe da se poslovanje razvija.

33

6. ICE MOTIVACIJE Loe preduzee se ne trudi i ne uspijeva da zadri ljude. Vlasnici kafana i kafia koji bukvalno iskoriavaju nezaposlene mladie i djevojke, dajui im konobarski posao dva-tri mjeseca za minimalnu naknadu, i to na crno, a onda ih napreac otputaju bez obrazloenja i bez naknade za najmanje jedan mjesec, nita ne dobijaju na upriji, a gube na mostu. Odbijaju od sebe i muterije i potencijalne kvalitetne radnike. Za razliku od ovih novokomponovanih iardija, u dobrim preduzeima uspijevaju da zadre svoje ljude i privlae, poput magneta, druge koji trae pravi posao i pravu sredinu. Dobri menaderi uspijevaju da izvuku najbolje iz svojih ljudi. Loi menaderi ne uspijevaju da zainteresuju ljude da doprinesu uspjehu organizacije. Radi se o motivaciji, dakle o pokretanju i usmjeravanju line energije i djelovanja pojedinaca prema poslovnim ciljevima organizacije. Uzrok neuspjeha je obino insistiranje na jednoj od krajnosti: prvoj, da dobra plata sve rjeava, ili drugoj, da plata nije vana ako menader pronae pravu icu kojom e pokrenuti energiju svojih ljudi. Savjet za uspjeh lei negdje na sredini: dobra plata je ve pola posla, a menader treba itekako da se potrudi da razumije ta je to to pokree pozitivnu energiju njegovih ljudi. Motivacija nije laka materija i ne trpi olake savjete i eksperimente. Teko je nai podruje ljudskog znanja u kojem je lansirano toliko razliitih hipoteza, preduzeto toliko obimnih empirijskih istraivanja i formulisano vie razliitih teorija. Ipak, i ovdje se moe nai guru, autor koji najmanje citira druge i kojega ostali najvie citiraju. Guru je Maslov (Abraham Maslow), a njegova teorija motivacije zasniva se na hijerarhiji ljudskih potreba, od najniih fiziolokih (hrana, vazduh, voda, san...), preko potreba sigurnosti (fizika-krov nad glavom, finansijska...), drutvene prihvaenosti (prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi), do viih potreba prestia (status u drutvu, samopotovanje) i samoispunjenja (ostvariti svoje stvaralake potencijale). Potreba na hijerarhijski viem nivou aktivira se (postaje motivator) tek kad je potreba na prethodnom, niem nivou zadovoljena. Ne moete oekivati od nekoga ko od zarade koju mu isplaujete ne moe prehraniti ni sebe (akamoli i svoju porodicu) da se zadovolji statusnim simbolima koje mu nudite (vizit-karta, internet adresa, bombastian naziv radnog mjesta), jer se oni ne mogu pojesti niti se mogu razmijeniti za hljeb. Meutim, hijerarhija ovdje nije rigidna, kako se prikazuje u veini udbenika koji povrno tumae Maslova. Tako nie potrebe trebaju biti u odreenoj mjeri zadovoljene da bi se aktivirale potrebe vieg nivoa, a kod nekih ljudi ak i nivoi potreba mogu da zamijene mjesta (nekom je potovanje i samopotovanje vanije od ljubavi, vrhunske umjetnike potreba za stvaranjem pokree i u uslovima oskudice...). Stvar je, dakle, u odreenoj mjeri, a kolika je ta mjera zavisi od toga o kome se radi i u kakvoj situaciji. Prema glavnini aktuelnih teorija motivacije (a one, u veoj ili manjoj mjeri, jo uvijek polaze od Maslova), htijenje da se radi dobro zavisi od dvije grupe motivacijskih faktora: spoljnih (ekstrinzikih) i unutranjih (intrinzikih). U prvu grupu spadaju stvari koje su vie materijalne prirode, kao to je plata, sigurnost, uslovi rada, pa i meuljudski odnosi na poslu. U drugu grupu spadaju nematerijalni podsticaji: osjeaj zadovoljstva postignutim, priznanja od strane rukovodstva i kolega, prilike za lini razvoj, izazovi koje
34

posao nosi... Hercberg (Herzberg) prvu grupu naziva higijenskim faktorima, a drugu pravim motivatorima. Dobra motivacija stvar je prave kombinacije, odgovarajue ravnotee jednih i drugih faktora. Pravilo kae da odsustvo (ili nezadovoljavajui nivo) materijalnih faktora uzrokuje nezadovoljstvo zaposlenih u radu. Tamo gdje nedostaju materijalni faktori, ljudi su nezadovoljni i daju od sebe samo ono to moraju (ne moe me toliko malo platiti koliko malo mogu raditi). Nema tog psihologa koji e motivisati slabo plaene ljude koji rade u nezdravom prostoru i looj atmosferi. Nesretne i nezadovoljne nemogue je motivisati na stvaralatvo, kvalitetan rad, ljubazan odnos prema kupcima... Ali, igranje samo na materijalne faktore nije dovoljno. Pravilo dalje kae da tek odgovarajue uee nematerijalnih (unutranjih) motivatora dovodi do pravog zadovoljstva zaposlenih u radu, kada se pokree i usmjerava njihova kreativna energija i ostvaruje jedinstven doprinos poslovanju i razvoju organizacije. Promjena teita u motivaciji, od spoljnih ka unutranjim motivatorimna, od materijalnih ka nematerijalnim, ima veze sa promjenom paradigme na kojoj se zasniva ekonomija, od industrijskog ka postindustrijskom drutvu. U industrijskoj paradigmi ovjek je bio tretiran mehaniki, kao araf u maineriji, potencijalni izvor greke, neko iji rad treba normirati, strogo i bezlino kontrolisati, ko mora samo da slua, koga treba prinuditi da dobro radi... U novoj paradigmi ekonomije zasnovane na znanju ovjek je najvaniji resurs, najvanije produktivno znanje je kod radnika a ne kod menadera, ljudi su glavni izvor ideja, oni koji vole da rade, da stvaraju, koji su posveeni uspjehu organizacije... Ponovo, nema recepta za djelotvoran sistem motivacije. Tanije, svaki uspjean menader pravi svoj recept, vodei rauna o specifinim karakteristikama preduzea, situacije, ali i svakog zaposlenog pojedinano. Svaki taj recept koristi nekoliko osnovnih komponenti, recimo: 1. Ponudite konkurentnu osnovnu platu, sa bonusima za posebne rezultate (materijalne nagrade tretirajte kao potreban, ali ne i dovoljan uslov za motivisanje ljudi); 2. Pobrinite se da vai ljudi rade u ureenom i ugodnom radnom okruenju, sa zdravim meusobnim odnosima; 3. Ugradite sadrajne, zanimljive i izazovne zadatke u poslove koje dajete ljudima; 4. Potrudite se da ostvareni rezultati i individualni doprinosi budu to je mogue vidljiviji, neka svi vide da vam je jako stalo do dobrih rezultata i dobrih radnika; 5. Pokaite ljudima kako mogu da svoj lini presti i razvoj ostvare istovremeno sa razvojem svog preduzea. Ovo su osnovni sastojci dobrog sistema motivacije. Koliko ega, ta se i kako mijea s neim drugim to su, ipak, male tajne velikih majstora. U stvari, radi se o dobro odmjerenim, iznijansiranim kombinacijama koje se zasnivaju na posmatranju, sluanju i razumijevanju ljudi sa kojima radite. Ponite posmatrajui, sluajui i razumijevajui samog sebe: koji je to nivo plate i materijalnih nagrada koji bi me zadovoljio, u kakvom radnom okruenju i u kakvim odnosima elim da radim, kakvi me zadaci privlae, ta mi znai kad mogu da vidim da je uraen dobar posao i da prepoznam svoj doprinos u takvom rezultatu, koliko mi znae priznanja drugih... Onda preite na druge, prvo na one koji su vam najvaniji. Nema nevanih, ni onih od kojih se ne mogu napraviti motivisani radnici. Ako mislite da ima, greku ste napravili ranije, pri selekciji.
35

7. SKUPO, SKUPLJE, NEZNANJE U kolama i na fakultetima pripremaju nas za izvravanje zadataka, a ivot i posao zahtijevaju rjeavanje problema. A razlika izmeu jednog i drugog je otprilike kao izmeu neba i zemlje. Zato se prava kola ui na poslu i zato je obuavanje vaih ljudi va najvaniji menaderski zadatak. To ne znai da samo vi treba da ih obuavate, ali znai da ete kad-tad platiti cijenu za propuste u njihovim vjetinama. Radno mjesto mora postati studentski dom... Radno mjesto mora biti benzinska pumpa za na mozak, a ne trkaka staza... Razlike izmeu uenja, rada i ivota vie nema sada je sve objedinjeno. (Nordstrom i Riderstale, 2004) Prva stvar je, dakle, da znate ta moete da oekujete od kola i fakulteta u pogledu praktinih znanja i vjetina vaih buduih saradnika. Skoro nita od onog to vama i preduzeu treba. Da stvar bude gora, da bi sada, na poslu i uz posao, nauili ono to stvarno treba da znaju, morae da zaborave ono to su pogreno nauili prije toga. A da stvar bude jo gora, na rjeavanju ovog problema niko u drutvu ozbiljno ne radi. Bilo kako bilo, vi ga za svoje potrebe morate rjeavati. Pravo pitanje nije da li treba, ni ko treba, ve kako. Opet isti savjet: krenite od sebe. ta je to to najbolje znate i kako ste to nauili? Prvo ste rjeavali jednostavnije probleme, pa poslije tee i tee. U prvo vrijeme pomo nekog iskusnijeg bila vam je potrebnija nego kasnije. Kad samo itate, zapamtite jedan dio informacija, ali teko da s tim ita moete uiniti. Kad vam neko govori, bolje pamtite ako vas upuuje na vizuelne predstave i na primjere. Jo je bolje ako vam i praktino pokae, istu stvar na nekoliko naina. A najbolje uite kad sami probate, pogrijeite, pa uradite kako treba. Ovo izgleda jednostavno. I jeste, ako prihvatimo da su poslovi i preduzea mjesta gdje se ui radei i radi uei, i ako tako postavimo stvari. To znai sljedee: da raunamo da e novajlijama trebati struna pomo, da imamo one koji znaju i umiju (majstore svog posla, bez obzira o kom se poslu radi) koji e uvoditi novajlije (raditi mentorski posao) i da za to planiramo i vrijeme i sredstva. Takoe, uenje i uvoenje e poeti od jednostavnijih poslova, gdje su greke jeftinije. To sam nauio prije dvadesetak godina, kada smo, poslije obilaska sajma marketinga u Ljubljani, posjetili Elanovu fabriku u Begunju. Elan je tada bio na vrhuncu (ubrzo poslije toga uslijedie iznenadni krah?), a njegov zatitni znak je bio Ingemar Stenmark, svjetski ampion u finim skijakim disciplinama. Prvo su nas proveli kroz pogon gdje su se, na nae iznenaenje, proizvodile valjda plastine karoserije za mala dostavna vozila (niko od nas nije imao pojma da Elan i to radi). Tek nakon toga obili smo pogone u kojima su se stvarali proizvodi po kojima je Elan uivao ugled vrhunske svjetske kompanije: skije, jahte i jedrilice. Poslije obilaska, razgovarali smo sa sjajnim, mladim i inspirativnim generalnim direktorom, koji je slagao mozaik Elanove strategije: ciljanje na slobodno vrijeme i odmor koji ljudi koriste ljeti i zimi (otuda plavi-ljetnji i bijeli-zimski Elanov program), na planinama (skije), na vodi (skije i jahte) i u vazduhu (jedrilice)... Sve se savreno uklapalo osim onih plastinih karoserija za dostavna vozila. Pitao sam otkud i zato taj pogon. Odgovor je bio: to je pogon za uenje i uvoenje u Elan novih radnika. Odatle ponu, od jednostavnijih operacija, gdje je materijal znatno jeftiniji, a posljedice greaka
36

podnoljive. Tu ostanu dok se ne priviknu na radnu kulturu i standarde Elana i ne steknu nivo vjetina potreban za sloenije, osjetljivije i vanije poslove u proizvodnji skija, jedrilica i jahti, gdje je materijal znatno skuplji, a greke praktino nepopravljive. Vrijeme je da se podsjetimo na izjavu sa prve stranice ovog priloga: ako mislite da je znanje skupo, probajte sa neznanjem. Ozbiljni menaderi i ozbiljne firme to ne rade, jer znaju da je ulaganje u znanje svojih ljudi dugorono najprofitabilniji posao. Jo neto. U novoj ekonomiji, u koju ulazimo kroz reetke globalizacije, mijenja se i mjesto znanja u organizaciji: znanje kljuno za uspjeh vie nije smjeteno na vrhu, kod menadera, ve kod radnika koji su najblie klijentima. U ekonomiji zasnovanoj na znanju mijenja se i tretman greke: daleko vie se naui iz neuspjeha nego iz uspjeha. Prije osamnaest godina jeretiki smo napisali da je greka pretpostavka uspjeha u poslovanju (Barakai, Miovi, Paar, 1991). Danas, u najpopularnijoj menaderskoj knjizi 21. vijeka (Funky Business) itamo da je najsutastveniji mehanizam ljudskog uspjeha neuspjeh, i sluamo upozorenje jednog od najveih svjetskih menadera: ako kaznite neuspjeh, budite sigurni da vie niko nee ni da pokua (Dek Vel).

8. UMJETNOST UPRAVLJANJA Upravljanje je donoenje odluka o ljudima. Vie od toga. Vae odluke o ljudima najvie govore o vama samima. Do ega vam je stalo, do kakvih vrijednosti drite, kakav ste ovjek. Ako ugaate viima od sebe i maltretirate nie od sebe u hijerarhiji, neto s vama nije u redu. Ako ljude nagraujete za laskanje, a ne za rezultate, okruie vas laskavci i licemjeri, a organizacija e poeti da tone u ivo blato. Odluke o ljudima otkrivaju o kakvom se preduzeu, u stvari, radi. Otkrivaju pravi poredak i sistem vrijednosti, ma koliko se neko trudio da ga prikrije. Moete koliko hoete mahati popularnim izjavama o tome da su za vas i vau organizaciju strunost i rezultati koje ljudi postiu najvaniji, niko vam nee povjerovati ako nagradite i unaprijedite nekoga po politikoj, familijarnoj ili ulizikoj liniji. Ljudi vjeruju onome to vide, a ne onome to uju, onome to radite, a ne onome to priate. Nastojae da vam postanu politiki zanimljivi, ako ve ne mogu porodino. Ili e otii, ako im je muka od politike, familijarnosti ili ulizivanja. Dek Vel, prvi ovjek Deneral Elektrika, briljantno je konstatovao da je hijerarhija organizacija licem okrenuta direktoru, a dupetom potroaima. Cijenu vaeg menaderskog samoljublja i inercije hijerarhijskog ponaanja platie vai klijenti. A to znai, prije ili kasnije, vae preduzee. Potrebno je samo nedjelju ili dvije da zaposleni ponu da se prema potroaima odnose isto kao to se poslodavci odnose prema njima, upozorava Sem Volton, osniva Wal-Marta. uveno Piterovo pravilo kae da e u hijerarhijskoj organizaciji svaki zaposleni napredovati sve dok ne dostigne nivo svoje nesposobnosti. Sa uklanjanjem hijerarhije, kao generatora ove vrste problema, nee
37

ii tako lako, jer je ukorijenjena u glavama menadera. U realnom svijetu i realnom vremenu stvari se mijenjaju bre nego u naim glavama. Hijerahije se tope. Poslovanje se mijenja, preduzea se mijenjaju, ljudi se mijenjaju. Upravljanje ljudima se mijenja. Umijee vie nije dovoljno, trai se umjetnost. Uli smo u 21. vijek, u novi milenijum, ne samo kalendarski. Od nas, koji smo veinu stvari nauili jo u prolom milenijumu, na kojima su se dokazivale hijerarhije i praznile sujete, to zahtijeva fundamentalnu promjenu. Tamo gdje je najtee, u glavi. Ponimo od toga da nastojimo izabrati saradnike bolje od sebe. Da im stvorimo ambijent i prilike da se razviju i da nas nadmae. Uspjene organizacije novog vremena isturaju najsposobnije na prve linije, ne dre ih u tabu. tab je, u stvari, samo pozadina koja se brine o pravovremenom snabdijevanju i popunjavanju isturenih jedinica, koje i planiraju i izvode operacije. U 20. vijeku preduzea su nastojala da kontroliu sve vane procese u vezi sa svojim proizvodima i uslugama. To su ostvarivala vertikalnom i horizontalnom integracijom, najee preuzimanjem dobavljaa... Preduzea 21. vijeka se praktino dezintegriu, zadravajui samo glavni segment poslovanja, onaj u kojem mogu biti najbolji, ne u svojoj ulici, ve globalno. to se tie ljudi, preduzea 20.vijeka su sve ljude koji su im trebali drala kod sebe, kao svoje zaposlene. U dobrom dijelu 20. vijeka, zaposlenje u jednoj firmi obuhvatalo je skoro kompletan radni vijek ovjeka. Moj otac je zaradio penziju radei u Famosu. Ja samo tek preao pola puta do penzije, a promijenio sam preko deset poslova i skoro isto toliko firmi, sva tri sektora (javni, privatni i nevladin), domae i strane poslodavce. Stvari se mijenjaju, vie nego znatno i vie nego brzo. Izgleda da preduzea u 21. vijeku nee zapoljavati ljude, ve organizovati poslove: lansirati pravu stvar (ideju), identifikovati ko treba da bude u igri da bi se ideja (projekat) realizovala i onda privui, okupiti, angaovati te igrae. Angaovanje e trajati dok se projekat ne realizuje. Upravljanje ljudima pretvara se u voenje timova. Interno upravljanje vie nije dovoljno, prelazi se na eksterno. EDA, konsultantska organizacija koju vodim, tako radi. Kad lansiramo novi projekat, nastojimo da privuemo i okupimo najbolju ekipu do koje moemo doi, ne samo u Banjaluci, ne samo u BiH, ve u regionu. Radi se o privremenim timova u kojima su ljudi koji raspolau razliitim vrstama znanja. Tajna je u tome da svako uloi svoje najbolje znanje u rjeavanje problema o kojem se radi, a da svako kroz timski rad na projektu dobije vie nego to je uloio. Da svako vrijedi vie poslije rada na projektu nego prije. Tako neto je itekako mogue, jer se radi o ulaganju znanja, a znanje je takva vrsta resursa koji se upotrebom ne troi, ve uveava i unapreuje. U 20. vijeku ljudi su ili za poslovima, dakle za preduzeima, za industrijom. Tako su se praznila sela, a punili gradovi. U 21. vijeku ekonomija se vie ne zasniva na mainama i mehanici, ve na znanju, a znanje je kod ljudi. Tako poslovi i preduzea sve vie idu za ljudima. U prvo vrijeme ili su tamo gdje je ljudski rad jeftiniji. Sada sve vie idu tamo gdje ljudi znaju neto bolje nego drugdje. Preduzea idu za talentima. Kapital igra kako talenat svira, kau trenutno najitaniji pisci literature za menadere, tvorci fanki biznisa (funky business), veani Kjel Nordstrom i Jonas Riderstrale. A talenti (ta nova, kreativna klasa, kako ih prepoznaje Riard Florida) ne stoje na mjestu, ve idu u sredine u kojima mogu da se do kraja emotivno i intelektualno ostvare.
38

Predavanje o upravljanju ljudima koje je na mene ostavilo najvei i najdugotrajniji utisak trajalo je jedan kolski as i desilo se prije dvadesetak godina, u sklopu postiplomskog studija, kad smo imali gostujueg profesora iz uvenog Aj-Bi-Em-a (IBM), njihovog direktora za kadrova. Aj-Bi-Em radi na projektnom principu, a svaki uspjean projekat trai tri vrste ljudi. Slikovito nam je to objasnio na primjeru Leonarda da Vinija. Prva vrsta su mecene, danas bismo rekli direktori projekata, koji osiguravaju sve to je potrebno da bi glavni majstori (nekad Leonardo, a danas kreativna klasa, talenti) mogli potpuno da se posvete slikanju glavnog motiva, odnosno pronalaenju prave ideje i dizajnu glavnog rjeenja. Rutinsko oslikavanje veih povrina, odnosno detaljna razrada i operativna realizacija ideja preputa se pomonicima, i onda i sada. U naprednijim i profitabilnijim poslovima 21. vijeka menaderi e igrati ulogu mecena. Pomonici nee biti problem, bie ih i previe. Prava potranja bie za talentima. U njihovom nalaenju, privlaenju i zadravanju lee najvei izazovi upravljanja ljudima ve danas, a sutra pogotovo. Potraga za talentima, njihovo dranje na okupu, trai i poseban talenat, trai kreativnost. Upravljanje ljudima postaje umjetnost...

39

KORITENA I PREPORUENA LITERATURA

Finansijsko poslovanje 1. Begovi, B. i Mijatovi, B. Unapreenje korporativnog upravljanja, CLDS, Beograd, 2003. 2. Gorgan, Patrik A. Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija, Prometej. Novi Sad, 2004. 3. Rodi, Jovan. Teorija i analiza bilansa, Privrednik, BEOSTART, Beograd, 1997. 4. Van Horen, James C.; Wachowicz, John M., JR. Osnove financijskog menadmenta, deseto izdanje, Mate nakladika kua, 2002. 5. Welsh, A. G.; Short, G. D. 1978. Fundamentals of Financial Accounting, Homewood, Illinois, Irvin, p.52. 6. ager, Kataryna; agor, Lajo, Analiza financijskih izvjetaja, Masmedia, Zagreb, 1999. Umjetnost upravljanja ljudima 1. Barakai, Zoltan. Miovi, Zdravko. Paar Maslea Dubravka. 1991. Brzo odluivanje. Sarajevo: Svjetlost: 10. 2. Draker, Piter. 2006. Odabir ljudi-osnovna pravila, Moj pogled na menadment. Novi Sad: Adizes: 96-101. 3. Drucker, Peter. 2000. Managing Knowledge Means Managing Oneself, Leader to Leader. No. 16. Spring 2000. 4. Glass, Neil M. 1998. Management Masterclass, London: Nicholas Brealey Publishing: 167-171. 5. Nordstrom, Kjel A.; Riderstale, Jonas. 2004. Funky Business, Kapital igra kako talenat svira, Beograd: Plato: 212, 227, 222.

UDRUENJE ZA IZGRADNJU I RAZVOJ KAPACITETA EU TAC I EU TAC KANCELARIJE KONTAKT Udruenje za izgradnju i razvoj kapaciteta EU TAC Ailuk 1, 71000 Sarajevo Bosna i Hercegovina Tel / Fax : +387 (0) 33 236 655, Email: udruzenje@eu-tac.eu Web: www.eu-tac.eu Jedinica za koordinaciju projekta Sarajevo Ailuk 1 71 000 Sarajevo 033/236 655 info@eutac.eu Regionalna jedinica za preduzetnitvo sjeverozapadne BiH Krfska 74 78 000 Banja Luka 051/460 260 reu.banjaluka@eutac.eu Regionalna jedinica za preduzetnitvo centralne BiH trosmajerova 11 72 000 Zenica 032/463 982 reu.zenica@eutac.eu Regionalna jedinica za preduzetnitvo Hercegovina Bulevar Narodne Revolucije 15 88 000 Mostar 036/556 320 reu.mostar@eutac.eu Regionalna jedinica za preduzetnitvo sjeveroistone BiH M. i . Crnogor~evi}a 5 75 000 Tuzla 035/276 461 reu.tuzla@eutac.eu

Regionalna jedinica za preduzetnitvo Sarajevo Hamdije ^emerli}a 2 71 000 Sarajevo 033/703 801 reu.sarajevo@eutac.eu
40