50 Casos Practicos

Fernando Bayn Marin
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Recursos Humanos
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de Empresas
ECONOMA DE LA EMPRESA
50
CASOS PRCTICOS
SOBRE
RECURSOS HUMANOS
y ORGANIZACI6N DE EMPRESAS
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CASOS PRCTICOS
SOBRE
RECURSOS HUMANOS
y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Fernando Bayn Marin
Diselo de cubiena: JV Discfo gdJlco
@ Fernando Bayn Marin
EDITORIAL SiNTFSI" S. A.
Vallehcrmoso, 34. 28015 Madrid
'ldfono (91) 593 20 98
h t rp://www.sil1tesis.com
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o por CU;1Jqllicl" otro, sin la autoriz;cill previa por escrito
de Editorial Sntcsis, S. A.
NDICE
El mtodo del caso . ...... ........ ......... .... ... ........ ........... ....... ........ ... 7
Cmo se soluciona un caso ........................................................ 13
Parre primera: EL PUESTO DE TRABAJO ..................................... 17
Caso 1: Descripcin de puestos de trabajo ...................... " .... , 19
Caso 2: Profesiografa ..... o o o o o.. 27
Caso 3: Profesiograma ........................................................... 33
Caso 4: Perfil psicoprfesiogrMlco ......... " .. " ........ "."............. 37
Caso 5: Diversas modalidades de contratacin ....................... 41
Caso G: Clculo de salarios .................................................... 49
Caso 7: Cumplimentar ulla nmina ...................................... 51
Caso 8: Clculo de indemnizaciones .... " ........ " .............. "".... 55
Caso 9: Extincin de la relacin laboral................................. 59
Parrc segunda: EL PROCESO DE SELECCION ............................... 67
Caso J o: El proceso de seleccin ............................................ 69
Caso 11: Tcnicas de reclutamiento interno .......................... 75
Caso 12: Tcnicas de reclutamiento externo .......................... 79
Caso 13: Currculum vitae ..................................................... 83
Caso 14: El test y la entrevista ............................................... 89
Caso 15: La decisin como f.1se final del proceso de seleccin.. 95
Caso 16: La induccin ........................................................... 99
Parre tercera: ORGANIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS .... 103
Caso 17: Decidir la organizacin de la empresa ..................... 105
Caso 18: Organizaciones prirnarias y secundarias ................... 111
Caso 19: Organigrama de un hotel ........................................ 117
Caso 20: Organigrama de una agencia de viajes ..................... 123
Caso 21: OrganigramaAFNOR ............................................ 127
Caso 22: Planificacin de plantillas ........................................ 131
Caso 23: Elaboracin de plantillas ......................................... 135
6 Cincuenta casos prcticos sobre recursos huma110s
Parte cuarta: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 141
Caso 24: 7;nining y roting ...................................................... 143
Caso 25: Banco de datos ........................................................ 147
Caso 26: Mapa de puestos ..................................................... 153
Caso 27: Carreras profesionales ............................................. 159
Caso 28: Los beneficios sociales ............................................. 163
Caso 29: Absentismo laboral.............. .................... ................ 169
Caso 3D: Valoracin de puestos de trabajo ............................. 173
Caso 31: Sistema Hay de valoracin de puestos de trabajo .... 179
Caso 32: Eficacia y recursos humanos .................................... 187
Parte quinta: EL COMPOIUAMIENTO HUMANO
EN LA ORGANIZACI()N .......................................... 193
Caso 33: Comunicacin interna de la empresa ...................... 195
Caso 34: Informacin y comunicacin ...... " .......................... 199
Caso 35: Preparar la formacin .............................................. 203
Caso 36: Plan de formacin ................................................... 209
Caso 37: Motivacin y recursos humanos ........................... ,,, 215
Caso 38: Tcnicas de motivacin ........................................... 221
Caso 39: La desmorivacin y la frustracin ............................ 225
Caso 40: La reora de Odiorne: Seis pasos para analizar el mal
rcndin1iento ............................................................ 231
Caso 41: El trabajo en grupo ................................................. 239
Parte sexta: ESTRAl'EGIA DE RECURSOS HUMANOS .................... 245
Caso 42: La esrraregia de empresa y los recursos humanos ..... 247
Caso 43: Estilos de direccin ................................................. 253
Caso 44: Las leyes fsicas del management .............................. 269
Caso 45: Direccin y nUlnagernent ......................................... 275
Caso 46: Estilos de liderazgo .................................................. 281
Caso 47: Sobre el liderazgo ................................................. 287
Caso 48: La cultura de empresa ............................................. 291
Caso 49: El cambio social ...................................................... 299
Caso 50: Management por objetivos (MBO) .......................... 305
Bibliografa ................................................................................ 315
EL MTODO DEL CASO
1. Concepto
Desde que la Universidad de Barvard, pionera en las ense-
anzas del management) implantara como tcnica habitual de
forn1acin el estudio del caso con xito y eficacia contrastada,
otras luuchas Universidades) Centros de Enseanza, Escuelas de
Negocio, ctc., han ido incorporando el mtodo del caso para
practicar la enseanza interdisciplinaria y para adaptar a casos
reales y concretos los conocimientos adquiridos a nivel terico.
El mtodo del caso se basa en plantear una situacin que
aborde problemas cotidianos y reales que deben ser resueltos en
su propio contexto, teniendo muy en cuenta su entorno inn1e-
di ato y evaluando las posibilidades de xito. Es, pues, un siste-
ma de anlisis) decisin, solucin y evaluacin.
Con el mtodo del caso se pretende que el alumno sepa com-
binar todos los recursos de la empresa con la realidad social en
la que se desarrolla, utilizando para ello la base de conocimien-
tos mltiples y variados que ha adquirido en su proceso de ins-
truccin.
2. Metodologa
La creacin de un caso requiere una metodologa concreta
que debe conocerse mnimamente para facilitar su resolucin.
Ante todo, hay que definit el tipo de caso que se va a plantear:
discusin, solucin o informacin; y una vez seleccionado, se
debe desarrollar una situacin con unos hechos que sean posi-
bles, que correspondan a la vida real del mundo de la empresa.
Por eso) en muchas ocasiones se toman ejemplos directos de
empresas o situaciones existentes.
8 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos
Seleccionados estos pasos previos, se describe (fase de desarrollo)
todo lo relacionado con el objeto del caso, dando amplia informa-
cin -no siempre til-, indicando caminos -no siempre posibles-, o
iniciando soluciones, no siempre lgicas. Es frecuente y convenien-
te que, en el desarrollo del caso, existan algunas trampas o infonna-
ciones incorrectas, o equivocaciones en la narracin de los hechos,
pues en la vida real de las empresas as ocurre con cierta frecuencia.
La informacin puede incluir tantos datos como se desee; de-
pender de la tcnica utilizada en el caso y del fin ltimo propues-
to en el mismo. Lo que s es evidente, es que no existen dos casos
iguales.
Uno de los temas claves en la metodologa del caso es que no
se debe poner una solucin; lnuy al contrario, se debe dar la
posibilidad de que existan soluciones alternativas, pues de otra
fotma se estara limitando la funcin del alumno.
Por ltimo, hay que tener presente el peso que los conceptos
de gestin y managementtiencn en los casos, pues siempre es una
tcnica dirigida a alumnos ya formados o en ltimo proceso de
su formacin.
3. Finalidad del mtodo
La parre final de un programa de formacin debe incluir un
rea mixta, no slo desde el punto de vista interdisciplinar, sino
desde la perspectiva de aplicar en la prctica aquello que se apren-
di en la teora. Con esta finalidad surge el mtodo del CilSO, y sus
resultados llevan siendo -desde hace varias dcadas- excelentes.
Entre sus muchas ventajas hay que destacar no slo la unin
de la prctica y la teora, sino la de proporcionar un instrumento
gil para que el alumno sepa crear un orden, establecer un siste-
l1la, razonar una decisin, agudizar su imaginacin) favorecer el
trabajo en equipo, investigar, buscar documentacin, mantener
posturas personales y, sin duda, crear una solucin acorde a su
personalidad.
Desde otra perspectiva, al formador le permite una rpida
evaluacin global de los conocimientos, actitudes, capacidades y
voluntad del alumno.
El mtodo deL caso 9
4. Tipos de casos
El mtodo del CilSO se puede plantear desde tres perspectivas
diferentes:
Presentacin del caso
Se procura, en su desarrollo, la simulacin de una empresa
en situacin verosmil-es d e c l ~ real-, incorporando una amplia
informacin sobre todos los aspectos que pueden influir directa
o indirectamente, informndose tambin de la solucin que los
tericos gerentes dieron a esa situacin. A partir de aqu, surgen
la discusin y el anlisis de la solucin, comprobndose lo acer-
tado o errneo de las decisiones adoptadas. Se dice que la pre-
sentacin del caso es una discusin.
Estudio del caso
Se describe, igualmente, la simulacin de una situacin con-
creta y real, acompaada de multitud de datos histricos yac-
tuales, propios y ajenos, que permiten dar a conocer con exactitud
un amplio entorno cuantitativa y cualitativamente considerado.
A partir de aqu, el alumno debe analizar y dar la solucin al
problema. Se dice que el estudio del caso es un caso de decisin
o soLucin.
Planteamiento del caso
Se plantea una cuestin preva y se requiere realizar las accio-
nes necesarias para que la decisin que se ha de tomar sea lo ms
acertada posible. De esta manera, corresponder al alumno obte-
ner la documentacin, establecer los informes o dictn1enes pre-
cisos yasesorar al terico gerente sobre qu, cmo "y" cundo
debe decidir. Se dice que el planteamiento del caso es un caso de
infonnacin o investigacin.
10 CillCllenta casos prcticos sobre recursos humanos
Presentamos en esta obra una variedad de todos los tipos de
casos. Se pueden encontrar tanto casos de discusin, Como de
solucin, como de informacin.
5. Los errores del caso
En muchos casos se han incluido errores, equivocaciones,
que deben ser detectados. Unas veces resulta muy fcil descu-
brirlos, pero en otras ocasiones los errores estn lnuy encubier-
tos y resulta complicado el darse cuenta de qu es y qu no es
un error.
Las equivocaciones en el caso 110 son tales, son trampas que
se han puesto a quien lo debe solucionar. Esto lo asemeja an
ms a la vida real de la empresa. Que nadie dude que con cier-
ta frecuencia un gerente se encuentra con equivocaciones yerro-
res cometidos por sus ejecutivos o su personal. Entonces, a l le
corresponde el evaluar las equivocaciones y subsanarlas. Que
nadie dude que tambin los gerentes se equivocan.
Junto a estos errores y equivocaciones, los casos incluyen
datos ajenos a la cuestin planteada. Estos datos no aportan
nada, pero distorsionan la atencin de quien los debe solucio-
nar. Pero en esta otra pequea trampa, no hay que olvidar que
cualquier matiz, cualquier dato o cuestin que aparece de sosla-
yo puede ser elemento esencial que da la solucin ms idnea y
eficaz.
6. Los 50 casos de esta obra
En la obra que presentamos, hemos incluido 50 casos sobre
diversos temas de recursos humanos. Unos caSOS son concretos,
directamente dirigidos a una sola cuestin; otros son ms amplios,
incluyendo una variedad de conceptos y de interrogantes. A medi-
da que se avanza en el estudio de los casos, van siendo ms com-
plicados e interdisciplinarios.
Al final de cada caso y a ttulo meramente enunciativo, se
han incluido algunas cuestiones a solucionar, acompaadas de
1:1 mtodo del caso 11
un pequeo glosario que COlno recordatorio proporciona algo
de luz sobre el caso, y ayuda a detectar el problema y a examinar
la solucin.
En cada caso se ha procurado excitar la itnaginacin, el razo-
namiento, la capacidad y los conocimientos, sugiriendo una vo-
luntad concreta de accin para encontrar la solucin o las solu-
ciones ms apropiadas, si es que existen.
Cualquier similitud con circunstancias reales de la empresa
es pura casualidad, ya que todos los personajes, situaciones, pro-
blemas y relaciones planteadas son absolutamente imaginatias.
CMO SE SOLUCIONA UN CASO
Todos los casos son especiales, y cada uno de ellos tiene va-
rias soluciones.
Todos los casos son distintos, y ste es precisamente su valor.
Sin embargo, se debe establecer una metodologa, ms o menos
unifotme, que permita solucionarlos con xito. El mtodo te-
quiere los siguientes pasos:
A) Definicin del tipo de caso
En la prctica, los casos se agrupan en tres categoras diferen-
tes. Ante un caso, lo primero que hay que hacer, una vez ledo, es
definirlo como caso de discusin, de solucin, o de informacin.
B) Proceso de asimilacin
Tras la lectura de! caso, seguramente nos surgirn muchas
dudas. Es conveniente leer una y otra vez el caso hasta familia-
rizarse con l.
El alumno, al principio, se encuentra sobrepasado por el caso.
Al empezar a trabajar sobre l, se siente confuso y desmotivado
porque no encuentra soluciones, o porque las que imagina no son
posibles; si a ello se suma la acumulacin de datos -muchos de
ellos no re!evantes- y la ausencia de otros fundamentales, se
encuentra sin base para continuar, y es en este mOll1cnto en el que
debe, framente, enfrentarse a un caso real, para:
- separar lo fundamental de lo accesorio;
- darnos cuenta de los errores que contiene, y
- detectar el problema.
14 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanoJ
C) Anlisis del caso
Una vez asimilado, hay que analiz,1r las diversas cuestiones que
cada caso plantea. A veces esta fase es muy sencilla, pues el conte-
nido deja ver en contadas ocasiones la razn de ser de sus cuestio-
nes, pero en otras ocasiones se precisa un anlisis profundo para
averiguar el significado de cada matiz, de cada precisin. Analizar
el caso supone tambin ir diseando e! camino de su solucin. A
veces, el camino iniciado no lleva a solucin posible, por lo que hay
que pensar en otro planteamiento, ya lo mejor en otro, y en otro.,.
D) Informacin y documentacin
La informacin es un paso fundamental en la solucin de!
caso. Antes de llegar a cualquier decisin, es preciso estudiarla,
informarse y profundizar en ella.
La fase de estudio es crtica y, en cualquier supuesto, impres-
cindible.
E) La solucin
La solucin propiamente dicha representa ya una decisin.
Nos decidimos por una u otra solucin, y por tanto, pensamos
que sta es la ms adecuada. Sin decisin, no hay solucin del
caso, A veces, el caso no tiene solucin, y otras veces tiene varias
soluciones. Quien lo resuelva, debe averiguar lo ms eficaz para
la hipottica empresa afectada.
En resumen, se puede decir que el conocimiento y anlisis de
todos los datos aportados permitir al alumno detectar y diag-
nosticar el problema, punto de partida indispensable para la
solucin de cualquier caso. Seguidamente, se deber identificar
los objetivos que persigue el caso y, tras conocer y determinar los
recursos posibles, se debe buscar soluciones alternativas, y deci-
dirse por una. Esta decisin ha de tomarse de la manera ms
razonada posible, lo que garantizar la viabilidad del plan de
accin propuesto.
C6mo se Jolttciona un caso 15
Es frecuente que e! caso incluya un cuestionario de proble-
mas a solucionar. Este cuestionario puede ser expreso o estar
diluido en el desarrollo. Lo que es seguro, es que no existir una
situacin a solventar, sino muchas; no habr una cuestin a
resolver, sino un conjunto de cuestiones dependientes y entrela-
zadas.
Tan slo el esquema que aqu hemos esrablecido permitir
alcanzar un resultado final.
Cada caso es un nuevo reto. Un reto en el que tenemos que
su mergrrnos para:
- saber detectar los problemas;
- saber definir los objetivos;
- conocer los recursos, y
- dar soluciones.
PARTE 1
EL PUESTO DE TRABAJO
1
DESCRIPCIN DE PUESTOS
DE TRABAJO
Recursos Humanos Consultora Internacional es una em-
presa que desde hace tres aos se ha especializado en la redac-
cin de manuales de funcionamiento de empresas complejas o
muy compartimentadas. Su gerente, don Julio Silvestre, ha en-
contrado una posicin en el mercado que le permite ofrecer un
producto necesario (manuales de funcionamiento o de organi-
zacin), que ya ha estructurado muy acertadamente. Tiene una
incipiente cartera de clientes, pero con nombres muy importan-
tes que le han generado algunos beneficios.
Uno de sus nuevos clientes es don Genaro Pias, dueo y
Director de Genaro's Trave!, agencia de viajes que se implant en
varios puntos de la costa espaola con acierto, y que ha crecido
lnuchsimo en todas las zonas mediterrneas, hasta convertirse
en agencia de moda.
Pero como pasa frecuentemente, e! crecimiento ha sido de-
sordenado y ha originado problemas internos de funcionamiento.
Don Genaro Pias, que conoce su empresa mejor que nadie,
no ha dejado que nadie metiese mano en lo que l llama "nuestro
manual de todas las COSas y de todos los das", en e! fondo un
manual de funcionamiento poco esrructurado pero vlido, sobre
todo teniendo en cuenta que con anterioridad no exista ningu-
na organizacin formal.
Conocedor de su falta de preparacin en estas materias, y
para que <'su manual" tuviese la tcnica precisa, ha contratado los
servicios de don Julio Silvestre, a quien no le ha dejado tocar ni
20 Cillcuentrt casos jJrdcticos sobre recursos humanos
una coma, a excepcin de la descripcin de puestos de trabajo.
Don Julio se ha preguntado el por qu y para qu le han con-
tratado, ya que no ha podido participar en organizacin, ni
mtodos, procesos, sistetnas de cOlnunicacin, planificacin,
etc., pues todo eso ya le viene redactado por el cliente. A l slo
le corresponde la descripcin de puestos.
Como don Julio Silvestre es muy profesional, acepta el encar-
go, y su trabajo se desarrollar en los justos trminos del mismo.
Lo primero que hizo fue un inventario de esos puestos:
- Director.
- Director tcnico.
- Tcnico de programacin.
- Tcnico de empresa.
- Jefe de contrataciones.
- Tcnico de media y larga distancia.
- Jefe de receptivo.
- Tcnico de receptivo.
- Tcnico de grupos.
- Tcnicos de grupos especiales.
- Director comercial.
- Ejecutivo de ventas.
- Jefe de servicio de agencias propias.
- Tcnico de productos ajenos.
- Ejecutivo de empresa.
- Director comercial.
- Jefe de contabilidad.
- Cuenta clientes.
- Auditor interno.
- Jefe de personal.
- Facturista.
- Jefe de oficina/agencia.
- Jefe de personal.
- Agente de viajes.
- Agente de receptivo.
- Secretarias.
- Conserjes.
- Telefonistas.
Descripcin de jJuestos de tmbr?jo 21
Para hacer la descripcin de estos puestos de trabajo, recuer-
da el encargo que tuvo hace un ao de una de las mayores agen-
cias de viajes del pas: Viajes First Class. En su manual de fun-
cionamiento se prevean con todo detalle estas descripciones.
Don Julio tom como ejemplo algunas de ellas:
VIAJES FIRST CLASS, S.A. Descripcin del puesto de trabajo
Nornbre de! puesto: Jefe de comrataciones.
1 _.
Clave: 16.041
_._ .....
Depende de: Director tcnico.
OBJETIVOS: Seleccionar a los proveedores. Mejorar la relacin calidad/pre-
cio con vistas a incrementar la cuota de mercado de Viajes First
Class de acuerdo con el plan csuargico vigente.
.
FUNCIONES:
Analizar y selecconar a los proveedores.
Viajar y conocer in sitlllas prestaciones.
Innovar en servicios}' ofenas con relacin a la competencia.
Negociar las condiciones ms favorables para Viajes First Class en
precio, re/ease, }' forma de pago.
Realizar los contratos.
Recoger la mxima informacin posible de los destinos}' los pro-
veedores }' transferirla al banco de datos.
Imcrvenir en el plan de calidad post-venta para controlar la cali-
dad acordada.
Colaborar en la preparacin de los textos}' fotos de los provee-
dores.
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXTERNAS:
Director tcnico.
Proveedores tursticos.
Director de informtica.
Director comercial.
Director departamento
agencias propias.
Director departamento
agencias minoristas.
Director control de calidad.
Director de oficinas.
.._-"-_._-_._ ..-
PUESTOS DEPENDIENTES:
Adjunto dc contrataciones.
..
__ del de __
Nombre del puesto: Agente de viajes Clave: __ .
Depende de: Direccor de la oficina.
OBJETIVOS: Atencin al clienre, tanto individual como de empresa, y
venta al mismo de servicios y productos tursticos. El objetivo es quc
todo cliente quede satisfecho y vuc1va a solicitar sus servicios de viaje
en Viajes First Class.
FUNCIONES:
Acogida, atencin e informacin al clielHe.
Asesoria profesional sobre el servicio/producto ms adecuado para
diente.
Reserva y cmisin de billetaje.
Rcserva y venta de viajes programados propios.
Reserva y venta de viajes programados por otros l11<l.yoristas.
Elaboracin de sencillos presupuesros. Los presupuestos ms
plica dos sern realiz<1.dos por el Departamento tcnico cemral.
Formalizacin de documentos (expedientes, fichas de clientes, ['lctu-
ras, eec).
Confeccin de documentaciones para el diente (bonos, planes de
jes, Cte.).
Correspondencia.
Archivo.
Colaboracin como gua o transferista en determinadas
nes.
Investigar permanentemente el mercado informando a la Direc-
cin de las tendencias e impresiones de los clientes.
Dominar las programaciones propias y las de los mayorisras selec-
conados.
Colaborar en la actualizacin continua del banco de datos de pro-
veedores.
f---------------.......
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXTERNAS:
Direcwr de la oficina. Clientes.
Jefes de productos. Proveedores.
Jefe de agencias propias.
Jefe de control de calidad.
Agentes vendedores m;s jvenes.
Mensajeros.
DescrljJcill de puestos de trabajo 23
VIAJES FIRST CLASS, S.A.
I
Descripcin riel puesto de trablljo
Nombre de! puesto: Direcror de oficina. 1
. ..__ ._- ..... __. __ .
Depende de: Direcror comercial/Jefe regional de venras.
... ... .. . . --------
-- --_.. - -_ ..__ .._-
OBJETIVOS: Gestionar la oficina obteniendo la mxima rentabilidad,
prcsmndo el mejor servicio a los clientes y buscando nuevos mercados
en su zona.
-_ ..- .
FUNCIONES:
Planificar, organizar y controlar las actividades de la oficina.
Invesrigar y analizar pcrmanelltemenre el mercado informando a la
Direccin general de las variaciones y tendencias.
Crear o consolidar una cartera de clientes (empresas, paniculares,
receprivo, seglln las oficinas, erc.) con un seguimiento peridico de
los mismos.
Realizar el presupuesm de exploracin de la oficina y el seguimiento
de balances y cllentas de resultados, para evaluar ingresos, costes y
dimientos.
'r'ansmitir al equipo las informaciones necesarias sobre objetivos,
productos, novedades dd mercado, etc.
Actualizar continuameme el banco de datos de los proveedores.
Organizar la operativa de atencin y venta al cliente.
Controlar los expedientes, reclamaciones, reembolsos y cobros.
Supervisar presupuesros y documentaciones de viajes.
Analizar y resolver las reclamaciones.
Controlar la calidad total de la oficina.
Ayudar a los vendedores, incluso atendiendo al clicme en momen-
tos de aira temporada,
-
RELACIONES INTERNAS:
RELACIONES EXTERNAS:
Con todas las unidades del
(]ienres.
Depanamento comercial y
adems con:
Director tcnico.
Jefe de producto.
Jefe de zona.
Jefe de receptivo.
Departamenro de informtica.
Contable y sus agentes vendedores.
24 Cincuentrl casos prcticos sobre remrsos humanos
VIAJES FIRST CLASS, p-ues;n de Imba)o I
Nombre deL puesto: Director ecoomico-financiero. Clave:
Depende de: Director general.
OBJETIVOS: Asegurar la ptima organiz<'1cin y el e[cn funcionamien-
to de los sistemas y procedimientos de administracn )' gestin de la
empresa, y gestionar los [ecursos financieros y humanos.
FUNCIONES:
Asegurar la obtencin de la in{{mnacin comab!c)' financiera oficial
(libros oficiales) en las condiciones marc:ldas por la ley, emitiendo la
informacin exigida en las condiciones eSl'ipuladas por la misma.
Asegurar la permanente puesta al da de la aplicacin, con el rigor
y el conocimiento precisos, de la legislacin contable, financiera y
fiscal en vigor.
Controlar que los recursos financieros de la empresa se gestionan
con la mayor eficacia posible.
Comwbr la emisin de la informacin precisa para el ptimo
segui.miento de la gestin integral de la empresa, con la calidad
sufiCiente en la periodicidad establecida y en el menor plazo po-
sible.
Asegurar que la documentacin generada, recibida y emitida se ar-
chiva con la eficacia precisa para facilitar el acceso a la misma, mi-
li'.ando el menor espacio posible, y con la seguridad necesaria en
su custodia.
RELACIONES INTERNAS:
Direccin general.
Primer nivel directivo.
Unidades a su cargo.
D Jefe de comabilidad.
Jefe de tesorera.
Jefe de control de gestin.
Jefe de proceso de datos.
Jefe de recursos humanos.
RELACIONES EXrERNAS:
D Organismos oficiales:
Seguridad Social,
Agencia Tributaria .
Entidades de crdito:
Oficiales y privadas.
D Empresas:
Formacin, organizacin,
infonn:trica.

Descripcin de puestos de trabajo 25
VIAJES FIRST CLASS, S.A
I
Descripcin de! puesto de trabajo
Nombre del puesto: Jefe regional de
I Clave: 16.200
Depende de: Direcror comercial.
.... _-------_._ ..__ .- _. __ .._._-_ .. .._. __
OBJETIVOS: Como mximo responsable de las ventas en una dem'lni-
nada circunscripcin, su objetivo es alcallz.ar las CUOtaS de vemas esta-
blecidas en los presupuestos.
_._-_. __ .... _._----_._--_._--------- ..-
FUNCIONES:
Potenciar las ventas de las agencias incluidas en la zona.
Autorizar crditos.
Motivar a los vendedores de la zona.
Connotar las operaciones comerciales.
Coordinar y seguir las acciones de comercializacin.
D AUl11enrar la cartera de dienres.
Abrir nuevos mercados.
Supervisar la marcha directa de las agencias adscras.
(1 Solucionar los problemas de coordinacin de su demarcacin.
Proponer aumelHOS, ascensos, sanciones y/o cambios.
Asegurar la buena prestacin de los servicios.
Proponer planes de comercializacin.
Llevar a cabo directamente las aCClOl1eS comerciales ms !mpor-
!"ames.
Llevar a cabo acciones de relaciones pblicas.
RELACIONES INTERNAS: RELACIONES EXrERNAS:
Direccin general. Cliemcs.
Jefes departamentos Competencia.
comerciales.
Jefes de agencia.
T<)do el personal adscrito a las agencias de su demarcacin.

.._ .._._. __ ._ ... _-_._ .._."-
Don Julio Silvestre, a raz de estos ejemplos tomados del encar-
go anterior, comienza a adaptar la descripcin de puestos al nuevo
cliente: Genaro's Travels.
26 Cincuenta casos prdccos sobre recursos humanos
Cuestin
l. Analizar los ejemplos de !d descripcin de puestos de trabajo.
Modificar aquello que pueda ser mejorado y adaptarlo al
caso expuesto. Realizar la descripcin de puestos de trabajo
incluidos en el inventario de puestos.
No olvidar
- La descripcin del puesto de trabajo surge del estudio del
profesiograma y del perfil psicoprofesiogrfico.
- Los sistelnas de comunicacin interna de la empresa son
fundamentales en la descripcin de los puestos de trabajo.
- Los manuales de funcionamiento deben incluir la descrip-
cin del puesto.
- La descripcin del puesto es un mtodo para conocer y
analizar los elementos constitutivos de un trabajo, su nivel
de responsabilidad, su requerimiento, el puesto que ocupa
en la empresa y su medio ambiente laboral.
- La descripcin del puesto debe hacerse con independencia
de Otros procesos de los recursos humanos (RRHH): for-
macin, valoracin, relacin, etc.
_. La descripcin del puesto de trabajo forma parte inte-
grante de la actividad del Departamento de RRHH.
2
PROFESIOGRAFA
A Ral Requena, Consultor de recursos humanos de la
empresa Relaciones Humanas al Setvicio de la Empresa, S.A.,
REHUSESA, le han encargado, como ejecutivo de cuentas, las
relaciones con el Departamento de personal de la cadena de
supermercados SuperYumb, cadena americana que se va a insta-
lar en Espaa, abriendo 12 supermercados de manera simult-
nea en otras tantas ciudades espaolas.
En concreto, el trabajo que se propone acometer es elaborar la
hoja-gua por la que se van a establecer los profesiogramas de los
diversos puestos de trabajo y los perfiles de las personas que han de
cubrirlos. Es decir, le corresponde "elaborar un manual" para que el
Jefe de personal de SuperYumb disee vlidamente los profesiogra-
mas, y como consecuencia, los perfiles psicoprofesiogrficos.
Ral Requena sabe que la profesiografa es una ciencia auxi-
liar de los recursos humanos que permite establecer y conocer de
manera sintetizada y grfica todos los aspectos del puesto de tra-
bajo y del posible candidato a ese puesto.
La profesiografa debe recoger los siguientes aspectos:
Ral Requena sabe perfecramenre que no se puede elaborar un
perfil sin haber elaborado antes e! profesiograma, pues no se busca
un puesto para un hombre, sino un hombre para cubrir un deter-
minado puesto. En cierta medida, e! perfil es "hijo" de! profesio-
grama. Est claro que e! profesiograma corresponde al puesto de
trabajo, mientras que el perfil psieoprofesiogrfieo afecta al candi-
dato a ese puesto.
Perfil psicoprofesiogrfico
Del cliente, e! Sr. Requena no ha recibido ninguna indica-
cin sobre los puestos que van a ser tratados. Solan1ente se le ha
pedido que establezca el modelo sobre el que, posteriormente, se
plasmen los profesiogramas y perfiles concretos.
En un primer momento, decide hacer un cuadro en el que
figlll'en los distintos conceptos o los datos que han de aparecer
en su esquema final, y tiene muy claro que ese esquema ha de
ser flexible para que resulte vlido para todos los puestos y/o
candidatos, y por lo tanto, eficaz. Por ello piensa que como ins-
trumento indispensable para elaborar ese cuadro ha de contar
con el "concepto de puesto de trabajo".
As, y sin pensrselo ms, toma papel y lpiz. Piensa y sigue
pensando, es decir) seglin le van viniendo las ideas) y sin ordenar
todava los conceptos por grupos) prioridades) relaciones) ete.)
redacr este borrador:
a} Puesto de tTaba)o: 'fr'abajo -'> Puesto de trabajo -'> Trabajador
1. Nombre de! puesto,
2. Tipo de trabajo.
3. Condiciones en las que se desarrolla.
4. Lugar de la actividad.
5. Objetivos de! puesto.
G. Medios con los que ha de contar.
7. Responsabilidades.
Profeografia 29
8. Re!aciones internas y externas.
9. Clase de trabajador que que requiere el puesto.
10. Remuneracin.
11. Posicin de la empresa.
12. Resultados que se esperan.
13. Timing.
b} Pl'Oftsiograma: Puesto de trabajo -'> Profesiograma
l. Puesto de trabajo.
2. Denominacin.
3. Descripcin de! trabajo.
4. Descripcin de sus objetivos.
5. Necesidades tcnicas, econmicas y personales.
G. Descripcin profesional.
7. Posicin en la empresa: dependencias: a dnde, de
dnde.
8. Conceptos profesionales.
9. Conexiones empresariales.
10. Descripcin de tareas.
11. Monografa profesional.
12. Necesidades o caractersticas especiales.
13. Anlisis laboral del puesto.
14. Anlisis profesional de! puesto.
15. Timing.
IG. Proceso de seleccin.
e} Perfil psicoproftsiogl'tfico: Candidato -'> Perfil
1. Datos personales:
- Nombre.
- Filiacin.
- Edad.
- Requisitos personales propios.
- Requisitos fsicos.
- Requisitos familiares.
- Otros.
2. Datos acadmicos:
- Formacin bsica.
- Formacin superior.
- Fotmacin especfica.
- Idiomas.
- Informtica.
- Otra formacin.
3. Experiencias no profesionales:
- Viajes.
- Experiencia general.
- Otros.
4. Experiencia profesional:
- Experiencia profesional general.
- Experiencia en puestO similar.
- Experiencia en el miSlno puesto.
- Otros.
5. Personalidad:
- Carcter.
- Personalidad.
- Cualidades.
- Ambientacin.
- Actitudes.
- Aptitudes.
- Puntos fuertes y dbiles.
- Capacidades.
- Adaptabilidad.
- Otros.
6. Exigencias concretas del puesto:
- Exigencias personales.
- Exigencias de formacin o de experiencia.
- Exigencias especiales.
- Otros.
7. Otros aspectOs:
- Aspectos generales.
- Aspectos concretos.
Proftsiografia 31
Tras esta primera simple enumeracin de ideas, Ral Re-
quena se da cuenta de que faltan ciertas cosas, sobran otras, e
incluso algunas estn repetidas.
A pesar de ello y con esta base, se atreve a elaborar los mo-
delos de lo que deben ser un profesiograma y un perfil.
Cuestiones
l. Establecer unos modelos vlidos de profesiograma'y de perfil
psicoprofeJiogrfico sobre los que poder cumplimentar los
datos concretos de un puesto de trabajo o de un candidato a
un puesto.
2. Indicar en el caso expuesto los conceptos que no intervienen
en estos rnodelos y los repetidos en la enumeracin.
No olvidar
- El profesiograma es el documento en el que se especifican
cuantitativa y cualitativamente las caractersticas y necesi-
dades de un puesto.
- El perfil psicoprofesiogrfico es el documento en el que se
especifican cualitativa y cuantitativamente las caracters-
ticas, actitudes y aptitudes que ha de tener el candidato al
puestO de trabajo.
- El anlisis del candidato se da en un momento posterior al
del anlisis del puesto de trabajo.
- El profesiograma y el perfil tienen objeto y sujeto diferen-
te, por ello su contenido es singular y no puede ser inter-
cambiado.
- El profesiograma ha de hacerse siempre, incluso como re-
visin de la estructura en funcionarniento.
- El sistema de comparacin es muy vlido para evaluar la
eficacia de los perfiles.
3
PROFESIOGRAMA
En el examen final del cuatrimestre, en la asignatura de Re--
cursos Humanos, el profesor ha puesto a los alumnos el siguien-
te examen:
Exa'men
La empresa X ha inaugurado una sucursal de su central y ha
tcnido que cubrir diversos puestos de trabajo. Previamente se han
establecido los correspondientes profesiogramas y basndose en
ellos, se han preparado los perfiles psicoptofesiogrficos que han
de servir para el proceso de seleccin. Se ha extraviado y no se ha
encontrado el profesiograma correspondiente a este perfil:
------
ReviJado: S/No Perfil profesiogrrifico Profesiograma N :8.325
Puesto: Jefe de compras y .1proyis. de la Hbrica de 'Tarmgona
l. Requisitos personales:
- Varn ...... .
- Sill grandes obligaciones familiares ........................ .
- C:ataln ....................................... . .................. .
- Entre 33/.38 aos ......... , .................................. "
- Muy buena salud .......................................... , ....... .
Evaluacin
excluyente
scmi-valorable
excluyente
va lo rabie
excluyente
(. _.l ... )
34 CillCllenta casos prdct'cos sobre reCllrsos humanos
2. Formacin:
- Formacin general
Titulado Superior .................................. .
Dominio del ingls ............................................. .
Dominio del cataln ... "" .................................... .
Carnet de conducir ......... " .................................. .
Conocimientos profundos inforrndca
- Formacin especfica
Contabilidad
Gestin de compras .............................. .
Comercio exterior ...................... " ........ ..
3. E\':periencin:
- Experiencia labora! de 8/1 O alOS .......... ..
- Experiencia en empresa similar de 3/5 aos .......... .
- Experiencia en puesto similar de 3 aos ............... ,.
- Experiencia cn el mismo pucsto de 1/3 aos
- Otra experiencia profesional ..................... ..
4. Persol1aldad:
- Carcter:

excluyente
cxcluyente
excluyente
valorable
valorablc
valorab1c
scmi-valorable
semi-valor<lble
excluyente
valorable
valorable
semi-valol'<lblc
Organizado "., .. , ... ,., .. ,., ........ , .... ,., .. , ........ ,.,.,........ valorable
AbielTo .. , ... , .. , ... , .. , .......... " .. , ... ,.".,., ......... ,. scmi-valorable
Comercial ..................... ..
Rgido ................................................. .
Agresivo .. , ... ',.,." .......... ,.,.,." ..... ,,, ...... ,., ............ , ..
Persuasivo ' .. , ...... ,.,." .. , .... ,., ...... ,., .. ,." .. ", .. ,." .... ",
- Integracin:
Integrador ....... " .......... , ....................... , ...... , .. ,.' .. "
Respccuoso
Innovador
- Cualidades:
Dotes de mando
Dotes de negociacin .... " .. " .................. .
Formador de equipo ....... "" ........................... .
H,.iguroso ............................. " .. " .............. , .......... ..
Buenas relaciones pblicas .................................. .
Buenas relaciones personales .............................. .
excluyente
semi-valorable
valorablc
excluyente
valorable
semi-valorable
va 10 rabIe
valorablc
semi-valorable
semi-valor<lblc
valorable
scmi-valor<lble
irrelevante
. _________ . ..I. .. )
Pro.foogl't1-nla 35
- Actitudes:
'Ti'abajado!' ..................... , .............. , .............. ,., .... .
Dispuesto a viajar ............................................... .
ti Sin horas en sus trabajos .............................. .
ti Conocedor de s mismo .................... " ... " ........... ,
Necesidad de viajar 150 das/ao ...... " ............... ..
5, Exigencias concrelas del puesto:
Dependencia del Director de. admon ......... " ..... " ...
- Conocedor del mercado ............................. ,,, ........ .
- Conocedor de los productos ............ , ............. " ...... .
- Conocedor de las necesidades empresa ................. ..
- Conocedor de los puntoS fuenes y dbiles del sector.
- Conocido en el sector ............... " ........ "" ... " ........ ..
6. Otros dspectos:
- Retribucin
- Tipo de contratacin " ... " ...................... ""
Pregunta
Ella!ffacin
exduyente
exduyente
excluyente
scmi-valorablc
cxdllyeme
irrdevanrc
exdllyCl1lC
exduycnre
valorable
scmi-valorablc
valorable
valorablc
valorable
El alumno deber realizar un profesiograma del puesto, acot-
de con el perfil descrito, para complementar la informacin y do-
cUlnentacin extraviadas.
Cuestin
1. Dado que todo perfil proviene de un proftsiograma previo,
y dado que no disponemos de ste pero conocemos el poftl
que lo origin, hacer el proftsiograma y la descripcin del
puesto, con el mayor detalle posible .
36 CIncuenta casos prcticos sobre recu.rsos humanos
No olvidar
- El profesiograma es el documenro que especifica cualitati-
va y cuantitativamente las caractersticas y necesidades de
un puesto de trabajo.
-- El profesiograma corresponde al puesto, mientras que el
perfil psicoprofesiogrfico hace slo referencia al candida-
to a ese puesto.
- El profesiograma genera el perfil. El profesiograma es siem-
pre anrerior al perfil, pues se busca un hombre para un
puesto) y no se crea un puesto para un h0111bre.
- El profesiograma y e! perfil rienen objeto y sujeto diferen-
tes, por ello su conrenido es singular y no puede ser inter-
cambiable.
- La descripcin de! puesto de trabajo es imprescindible
para la correcta elaboracin de! profesiograma.
4
PERFIL
PSICOPROFESIOGRFICO
Transportes Internacionales 2.001, S.A. ha realizado en los lti-
mos aos un importante esfuerw en informatizar toda su red de
transporte, incotporando alta y nueva tecnologa, y destinando pre-
supuestariamente una elevada cifra para invertir en ello.
El Director de informtica precisa, para que trabajen en ese
departamento, varios Tcnicos de sistemas. Ba detallado un exhaus-
tivo profesiograma del puesro, sobre el que pretende realiz.ar el
perfil adecuado para buscar a la persona ms idnea.
Se ha reunido con el Jefe de personal y el Director de ope-
raciones para elaborar ese perfil, y ha presentado e! siguiente pro-
fesiograma del puesto:
_ ..
Nombre: Tcnico de Sistemas Departamento: Informtica
1. Misi6n:
Realizar el desarrollo, implantacin, mantenimiento y adecuacin de los
sistemas operativos de la empresa; soware bsico de soporte. Prestar el
apoyo tcnico a ouas reas del Departamento informtico. Gestionar el
sistema de soporte operativo.
-
2. Recursos:
Tcnicos Econ6rnicos Ifumallos
l. pe-avanzado 1. Retribucin La empresa necesita
2. Impresora 2. Despacho y miles oft. 3 tcnicos de
3. Base 3. Estructura informtica sistemas.
segn preso Al menos uno debe
4. Orros recursos Impresora segn presup. incorporarse de
Base segn presupues. manera inmediata.
4. Ouos gastos ( .. .1 ... )
38 CinCltenla casos prcticos sobre reCursos humanos
3. ll'flytctoria profes;ollrd
Programador
de sistemas
'T'cnico de "'J ele [ Tcnico
comunicaciones administraci6n operativo
'\--
i"'---"---2"--"'"
Tcnico de sistemas
Director de informtica
4. E.stntct1f1Yl opemtitJrl
,.----
[l'cnico de sistemas
-1
_ L __
[ sopone
Resto empresa
5. Camctersticas labomles:
1. Posici6n en la empresa: 'fcnico de sistemas
2. Caregora laboral: grupo 3
3. Puesto de rrabajo: Dpto. informrica-Ofici. Central
4. Horario: Tilma del departamento
5. Viajes: S por Espaa y Ot'ras oflcinas de la empresa
6. Tipo de contrato: Formacin NO
6. Relaciones nlemas/Relaciones externas:
- Dpto. de Informtica - Proveedores
- Dpm. de Administracin - Clientes
- Dpro. operativ%peraciones - Empresas de Informtica
- Jefes de oficinas operativas - Bancos
- Operadores
El puesto depende de:
- Director Dpto. informtica (. .. / ... )

Perfil 39
7. Respomabilidades del cargo
- Analizar y mantener un conocimiento actuali'..ado del software
co existeme en el mercado, determinando la configuracin prima
requerida por la instalacin.
- Analizar y proponer la alternativa ptima de los software bsicos ofer-
tados en el mercado.
- Elaborar los procedimientos normalizados para el desarrollo, mante ..
nin1'ento y milizacin del soflware bsico.
- Supervisar y realizar el diseo, la programacin, las pruebas y el man-
tenirn.icllw software bsico o de soporte.
- Evaluar el funcionamiento del sofware bsico, identincando !)foble-
mas y adoprando medidas concretas.
- Analizar y poner en marcha los cambios o modificaciones en el
ware bsico, minimizando las conseclIencias negativas sobre las ope-
raciones de produccin y desarrollo de aplicaciones.
- Realizar el control sobre las aplicaciones en explotacin y su impacto
cn el sistema.
- Resolver las incidencias en el sistcma, presr,mdo el debido soporte tc-
nico a los usuarios.
8. Rmllmemci6n: 5.165.000 ptas. sin comisiones ni bonos.
9. 'lhning: La primera contratacin ya, las otras dos en un afio.
10. Obscr/Jllciones: Mnima experiencia: 3 aos en puesto similar.
Basndose en este profesiograma, configuran enlTe las tres
personas implicadas el perfil psicoprofcsiogrfico del Tcnico de
sistemas.
Cuestiones
], Llabomry redactar ell""jil psicoprofosiogrfico que mds se
adecue rd puesto de tmbajo descrito_
2. Una vez concluido, evaluar y comprobar SIl lNtlidez_
No olvidar
-- El perfil psicoprofesiogrfico es el documento en el que se
especifican cualitativa y cuantitativamente las caracters-
ticas, actitudes y aptitudes que ha de tener el candidato al
puesro de trabajo,
40 Cill(rwuttl casos prcticos sobre recursos Imtnanos
- El perfil psicoprofesiogrfico es hijo del profesiograma.
- El profesiograma y el perfil tienen objeto y sujeto diferen-
tes, por ello su contenido es singular y no puede ser inter-
cambiado.
- El anlisis del candidato tiene lugar en un momento pos-
terior al del anlisis del puesto de trabajo.
- El sistema de comparacin es muy vlido para evaluar la
eficacia de los perfiles.
- El perfil debe ser completo y adaptado.
5
DIVERSAS MODALIDADES
DE CONTRATACI6N
Cuando Marcial Alegre decidi abrir un nuevo restaurante
en Zaragoza, estudi los distintos tipos de contratos de trabajo
que poda efectuar, procurando que el nuevo negocio no se viera
afectado por una excesiva carga laboral.
Para ello, y tras ajustar la plantilla al lmite, enumer las
divetsas posibilidades, y se qued asombrado de la gran cantidad
de modalidades de contratacin que la legislacin le prestaba:
l. Contrato indefinido.
2. Contrato temporal de fomento de! empleo.
3. Contrato a tiempo parcial.
4. Contrato de televo.
5. Contrato de trabajo en prcticas.
6. Contrato de aprendizaje.
7. Contrato para mayores de 45 aos.
8. Contrato para minusvlidos.
9. Contrato de obra o servicio determinado.
10. Contrato eventual por circunstancias de la produccin.
11. Contrato de interinidad.
12. Contrato por lanzamiento de nueva actividad.
13. Contrato de ttabajadores fijos de carcter discontinuo.
14. Contrato de sustitucin POt anticipacin de la edad de
jubilacin.
15. Conttato para mujeres en ptofesiones u oficios en los
que se encuentren subrepresentadas.
Cada tipo de conttatacin presenta para e! Sr. Alegre divet-
sas ventajas e inconvenientes, por eso decide hacer un cuadro
comparanvo en el que se recojan las distintas opciones para
poder decidirse.
OTRAS
'"
TIPO CO';CEPTO TRABNADOf\E..S E.\1P;l.SSA DiJ(ACi6:\ jOR:'\AD;\ Rr.'""TRlS\iCON Tfl:\,\liTE i:\CS'.;TIVOS REGUio\(><
'"
PECliU.-\RiDADF.l
(cm - - Que 0.0 - Enm \2 -
_ Al (':,,,,i,,o de
_ Po, 0,'''''0. 'fjcnm i2fl994 F.,. ;:"e.'.>';o
9
fomento de poddo mJ}"o,,,,do cfocm,d"
)' 3 ';'0'.
lo, 3 ,,,,a - En mC<ldo ,\,t",c:lcin ,i a &<;i[\;"irem,,,

omplco d",cmpk;dol en o 45 regulacin de - Prrroga.' no or.,;,L 'u ::no IMCOnll1.wl

pe" cu'!q,n - ).1;nuS\ilid",.
e"'pk". infuio,,, a 12 de 12dia.'dc conviwm en ",ili,.:", "ni",
lipo de - pH;dol de larp
'''"el
.,abrio por ,ilo ;"deflnido, de 199 }"lo.<
duracin. w;cio.

I El se - No existen - No - E.T.
-
- Po; tiempo -lnforio, JI - Es -Por en -b,wiucin" - E., un
'"
prdal
obl:ga F"'"
requi,itos '<)u;siro, indcfm;do. h,bi(l<,i la a b modolo onca!' la An.12. b"-,,an:c

<\'s.<orvido.< i;ociab. _ emp,ao p.1CI,d,. ndic3"O el SO,) sor:> -R.D.L 12.A11.4. mili,.,oo"d

\m -C""kuicr cOlermi",d,. .<,"([0', en dia.'. W;iCI"Y)J prpo"ion.,1 al - R.D. 2317f199} . ru""i(o

dec:min,co hora<. .. <. d""dn doi nmero de AH. i8 8
"'-,mero de hora.' hor:e,

;
, dio, - Reg't;r;,d
<o-
0,1 m"" af"io, con,,",,) en

al comidmo de

h.\>in,,1 on la empico.

"""id,d que

<TO\,e

g--
Conmro de
lEs 01
- Es", ;,,,,,,iro m - Si - Por el ,iom>o -1':< !'<Goi,.Jeme - No <x;s",n - Po, <sc,i,o - E.T. Rcf""ddo. - E.T. _ ,V.odific;do\ po, I

rd<:"\'O concie:u 13o:,"a ,tb-o CCt f:J,e a la r<"ll;"ci" modcio o:;ci?L Ar. 12. Ar;.12. b'll'<:"\'a

s""ilir C"lp!ro. prOO\lCe el u,x",J.:cida e" - R"',:'ma, m la - R.D.L 2. An. 4. _R.D.L 12.A",4. e;Jeci" dol
un - Al mbJjador del abajador jOfM.c..dd of:(n" de -R.D.2.mfl'l?}. - R.D. 231711993 Es:amto do 101
mo,dor b comr""do,l, ak,nu,!a
empico. An. 18 Arl. IS.
Gue de;"n f,jwk c"'p,=deo<: p,es\o<:in de ,u,:;:u;do.
a la como m;.;(i",o 15 j<lb;)"cin.
pensin de Ir<5 ;nra dia.l por otro - Ll emprcs.a
jllbibcin do ,!cm"", ro,d rr.bljdo' rC<lr' {onvc"i,
formo ordinaria - Si es d<5p:-dido com'to tn
jubi'c;n. el ",bajulo, inae:Lrr;do.
d
nue"o Comraw
dobe lmpli" <u
jorn,ca. (. . ./ .. .)
OTRAS
TIPO

Cont"'to de
rdc'vo incumplimiento
abona,,, a la
Socid,d g<5(ora
el impomd, la
pm;c"'-
Contra<ocn I Ins!rcin
. No h,b No _ ,\iinimo 6 - co,"lpk,o - -':O inferior al 601- MC<ldo of,ci,!. 1- No cxisr<n. 1- R.D. 23l7!l995.
I":icic:;.< :r:wscurlido ms meses ,i:m:o parcj"L ool7:i%dmanro - Le; 12/1<)94-
jvtn" sin W2trO ,fms e;p::<;;,)". - 2 1.'-,Ol.. dDr;merod
i:oor;l. .<%'Jooo :f,o res
ob:uvo', xcm.mw:edd
1wlacin. .cl:.rio r,roo etl
mm""iopar:<w\
p;c;:ooqui\'akn",.
de
IIfl.,ercin
- 16 - (bi;.nar"n:mor. _ G =ses -Complm -70%S:vllwd - Por en - - R.D. 23l7f19')3.
p,of",ion,i de f,o<, mono, de - H"y t:n min1e!O _ )..\:i.;mo 3 p,mef modelo Qficd. - U:/ IOf199'i. "peci,lmC:lre en
\J
jven", 1, 2S aflos. rnixi;mrk _ 80% $M! ,", el - Orn \9099!o. d

-Nore<l por afw. re>'tt"cin
form(in {;Iul"cin. n=odc
(..w,j'o'c<.. tortn afio.

Con,;o P'r:!
I 0<""""',,,"
Ser .. C''"''P.= - indet,n;da. .. Con'p'cI>. - No exi<!c norm. >ntr.HO ill<"110 C:l 500.000 pla.<. - RD. 145il:983. No "",ten

mimlS\".ilidos paro O coopera:i'c.1. peed
_ Modo!o

- 0)1. 16-! 1.1989. 0I:>-'""I;10,'",''';co.
Al Fomm:o de que no - io><:riro, - """ podrjn
_ Reg,,,aren lo - ]}onir.cn de - 0 .. \1. 4-4 .. 1939. bp.1.;:tm, l}
empko di,minuida !l' " o:,c;p.:!s o!Jcina de cuma.' de S.S.
cxcep,:\ en el
ap"idul dccmplro. minu,;dido' <mpleo. emrd75ydWSt. <1e?Jm.m,mo de

funcion:! po' <:p.cimJ dd - 150.000 r""
ofono.

:il%ddlO:,Ic fL,ic;t
lapl;m:i!!:.. dd P""'W de ;}
Bl Empico 1 Re-ad",;,;op' poI la - 'C,. - Comun;c"," -Ince:mid,. - Complm - No e,i.,:e
_ Comr,men - Roducc,n dd -R.D.14S1fl<)S.'). "?liC'J"'"
8
,clec<ivo de man.:-r,c p-.rci;,l. especial. mC<ldo ot"i;l. SO% de la ;;I=<or:';:""ico.
propios que no - Regi."", en la a il SeguridJd :t!guno

of.m emplro Sod,]. en el

minu.,,-jlido.<, un. - !nc:\paci. toral "
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rocup.cin. - Jncap;;cidad

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,ubrepIesent2da\
Comm",
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Con!:>lo
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CONCEPTO
Faei!;",'
d,
UabJj3do'"

,fl"-'cn sit"acin
de
Tienen por objeto
b re,!i,n de
obm a
con y

p,opi;)'; dontro d:
la de b.
,unqnc
imitada en el
tiempoydo
duracin :ncieH'.
Se ill:Ol
.tende:
circunsranci.\cs
del meraCo.
acumul>cin de
tar<?.'.un exmo
de proido<.
,imdo ,c;i>'iead
no,mll de la

COl\CEPTO
Co,matan d,

",<r.>pie<do.\ que
,

:lIllicipJn <u ed,d
de "b,lacin de 6S
aM,r,<>.,.
1'1
co.,(r:"adn de
n\\,jerl'<tn
profl'<ior.cs '1
oficio.\ en 1", que
,cenem"r>n
,<llbrcp,csrm,d",.
Comr;,a;<k du:.,oon
dttermin,da
por:
- UnU::1;WiO de
ml""a aClivi,d
- NU<:-Io--:llinc-:t de
p,oducc;".
- NllC;'O p,oduc1<>
en ser"i,io.
- AP'""u;-:J de nuevo
cemW e r;b'io.
por obj<lo
su\tiluir" los
'01<
dele<:ho.<: '''''''-:1
de de
b
!u<pcn,in de lo,
comra'o<.
TRM,AjADORES
- F_<ra, en
situacin de
d",mpkoal
meno-, un '[lO.
- Ser malOO'
45,.0,01.
- No,:er
dd
nl\a
grado.
- No
o.orm;\.,

- Noexi:;en
norm:.<
"pccia!cs.
TRABAJADORES
- do un
tr.bajado,
&i ,r,o.,
- El
q::e,'''''''ra
en
d"emplco.
- Confusin (mIe

f"" mujeres
,,,brepreltlll,d,,
)' lo, contratoS
que
se 'cincorporan
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con"ercm
indcf:nio
- M.>;imo G
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meses.
- Si,c COnCi"l
por meno, de 6
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DUR.KION
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- Se: c<;;rJCa:;ado
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- No hay n=;d,.d

JORNADA
Comp!!,'
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norm",

.. No exilten
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- (\0 e.';re no,,
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- No ,,;<te notm1.
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- No notnll

RETRi;UCIN
- No
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- No
lemarcsP'",i,.b
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norr.>"
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- No O<lI,e:\

csped,b.
- No no,ma
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- E'lC (ontrato no
comporta
de,ho "
illdenlt\;<.<;in
allrOlil\o del
mtsmo.
- No ex;te norll\J
especi;1
TR,\IITE
- en
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Social.
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sem'no.l.
- Rq;ism.r en 1,
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repres<:n"",es
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ml>aj;do,es
TR:\.\HTE
- COl\;",-", por
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_ E. T. Rdundido. ,wor lurL,,'w.
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- Si i drm;no le 1- R.O. I i5./l<)S5.
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- S"b"'ilcionl'<ce 1-0,:>1. 6$1991.
500.0[l-J - U)' 2211991.
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AfI.1S.1.d.
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46 C/ncuentn casos prccos sobre recursos humanos
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Diversas modal/dades de CfJ1ltmtall 47
La plantilla est estructurada de la siguienrc forma:
1. Jefe cocina.
2. Cocinero.
3. Pinche-marmitn.
4. Limpiadora.
5. Limpiadora.
6. Maitre.
7. Camarero.
8. Camarero.
9. Ayudante cocinero .
10. Administracin.
11. Aparcacoches.
12. Relaciones pblicas.
Decide utilizar los siguientes tipos de contrato:
1. Contraro temporal de fomento del empleo (una persona).
2. Contrato a tiempo parcial (dos personas).
3. Contrato en prcticas (dos personas).
4. Contrato para mayores de 45 aos (una persona).
5. Contrato para minusvlidos (una persona).
6. Contrato para lanzamiento de nueva actividad (cinco
personas).
Lo que tiene muy claro es que a todos les pondr una c1a-
sula de periodo de prueba por una duracin de un mes.
Cuestiones
1. Analiza' el cuadro, compa,.e los diversos tipos de contrato y
defini,. si los seis tipos de contrato elegidos son o no los ade-
cuados.
2. Ajustar los tipos de contrato seleccionados a la plantilla
indicada.
3. Analiza,. el periodo de pl'Ueba, sus aplicaciones y efectos.
4. Estudiar otras alternativas.
48 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humallos
No olvidar
- La legislacin permite combinar en una plantilla diversos
tipos de contratos de trabajo.
- La forma especial que requieren algunos contratos de tra-
bajo.
- La normativa general establecida por el Estatllto de los
abajadores.
- El periodo de prueba y su regulacin en el are 14 del
Estatuto de los 'I1-abajadores,
- 'T-as finalizar un periodo de trabajo regulado por un de-
tern1inado tipo de contrato, se puede finl1ar, sin solucin
de continuidad, otro contrato afecto a otro tipo de con-
tratacin.
- La figura del desempleo como condicin de validez de cier-
tos tipos de contrato.
6
CLCULO
DE SALARIOS
El Director de recursos humanos de la empresa Franquicias
Ruy ha recibido la orden de la Direccin general de la empresa,
de organizar el traslado del Sr. Lombard -que hasta esa fecha
ocupaba el puesto de Coordinador de distribucin en Andalu-
ca- a Madrid, pues a partir del prximo mes va a ocupar el
puesto de Jefe de expansin.
En el comunicado se le indicaba un salario, ya concertado
con el Sr. Lombard, equivalente a 7.250.000 ptas" aun cuando
lo relativo a cornisiones se mantendra segn las prcticas habi-
tuales de la empresa para puestos de nivel II.
El Sr. Lombard llevaba ya seis aos en la empresa, Estaba
casado y tena cuatro hijos de 22, 17, 15 y 9 aos respectiva-
mente, por lo que a esos niveles salariales estaba afectado por un
30 por 100 en concepto de retencin a cuenta del IRPE
El Director de recursos humanos y el Sr. Lombard han teni-
do una entrevista para concretar las cuestiones pendientes. En
ella se determin que:
1. El sueldo de 7.250,000 ptas, sera incrementado en la
parte correspondiente a su antiguedad y cobrado en 14
veces al ao.
2, Las comisiones se fijaran por cumplimiento de objetivos,
es decir a "prima de xito sobre un plan previamente fija-
do. Estas comisiones se cobraran en dinero ((B'), lo que
quiere decir que no se declaran ni los pagos ni los cobros,
3, Franquicias Ruy le proporcionara un vehculo, 'Todos los
gastos del mismo sern pagados por la compaa,
50 Cincuenta casos prcticos sobre recursos hurnanos
4. El resto de los conceptos sociales y laborales quedarn sin
retribucin, a excepcin de las dietas por viajes que que-
dan establecidas en 10.000 ptas. diarias, con un tope m-
ximo de 1.000.000 ptas. anuales. Estos gastos debern ser
justificados.
5. Se le proporcionar una tarjeta de crdito para sus gastos
sociales, debiendo justificarlos adecuadamente.
6. Finalmente, se acord que si quedaba algn tema no con-
siderado en esta relacin se actuara conforme a la ley y al
convenio colectivo vigente,
Al da siguiente, el Director de recursos humanos efectu el
clculo de los salarios netos del Sto Lombard, el de su coste sa-
larial y elabor un informe que pas a la Direccin de la em-
presa.
Cuestin
l. Elaborar el informe en el que se determinen el saldrio neto,
el coste salarial y el coste social estimado, indicando qu es
una cmnisin a prhna de xito, qu riesgos tiene establecer
una forma de pago en dinero "B
a
y clasificar las prestaciones
que recibe segn el tipo de salario.
No olvidar
- El artculo 26 del Estatuto de los Ii-abajadores.
- El salario se entiende siempre por salario anual bruto.
- Las cuotas imputables al trabajador por IRPF y Segutidad
Social forman parte integrante del salario.
- Las retribuciones no salariales no cotizan a la Seguridad
Social.
- Existe un concepto concreto respecto a salario mixto o
salarios complejos.
7
CUMPLIMENTAR
UNA NMINA
El Sr. Rinconada, Auxiliar del Departamento de personal de
la compaa Consulting Bancario Bancisa, tiene que cumpli-
mentar la nmina del conductor del Presidente del banco clien-
te correspondiente al mes de abril de 95. Con cierta cautela va
rellenando las casillas de la nmina, teniendo en cuenta los si-
guientes datos:
Empresa contratante: Banco Aisbal, S.A. A-79215626
Domicilio: Aguadulce, 6 - 28054 Madrid
N.O patronal: 28/07455824
Trabajador: Jos Rinconada Rico
N." matrcula: 900.401
Ingreso empresa: 16 diciembre 1989
N.o afiliacin: 28/70148201
Sueldo base: 101.680 ptas.
Plus de actividad: 12.000 ptas.
R. voluntaria: 12.000 ptas.
Bono transporte: 4.100 ptas.
Plus convenio: 4.500 ptas.
Plus extrasalarial: 20.000 ptas.
Prima horario espe.: 10.168 ptas.
La empresa proporciona al trabajador el uniforme de traba-
jo y le entrega 21 bonos mensualmente para que coma en las
instalaciones de los comedores del banco.
A pesar de que en varias ocasiones ha solicitado que se le
abonen las horas extras, no lo ha conseguido. El Departamento
52 CinCllClltrl casos prcticos sobre recursos humanos
de personal aduca al respecto que para eso ya cobraba una pri-
ma de horario especial.
Por sus circunstancias personales) al conductor se le apli-
caba, a Cuenta del IRPF, una retencin del 14 por 100 en su
nmina.
Otros datos que cabe tener en cuenta son, por ejemplo:
- Derecho a usar el economato del banco.
- Derecho a solicitar una beca de estudios para su hijo.
- La empresa declara correctamente todas las retribuciones
que percibe el Trabajador.
Cuestin
l. Cumplimenta>; con los datos aportados, el modelo de n6mi-
na adjunto, determinando el salario bruto, las bases de coti-
zacin, las deducciones pOI' IRPF Y pOI' S.S. Obtener ellqui-
do a percib/o
No olvidar
- La S.S. se devenga por doce (meses) y no por catorce (pagas).
- Las cuotas de S.S. imputables al trabajador son del 6,1 por
100 de la base de cotizacin.
- No todas las percepciones econmicas se consideran sala-
riales.
- El Estatuto de los Trabajadores y los convenios colectivos
establecen los porcentajes afectos al concepto antigedad.
- El prorrareo de las pagas extras se hace entre las doce men-
sualidades.
- La nmina es un documento importante que sirve como
justificante del pago y cobro de salarios.
Cumplimentar una nmina 53
[ "O"" I I '''00'.,,,
"=:""=:""======::::J== I COi ,,,,,,,,.,'
N' "'''',p''';'_'''' 5 !.,' "\
Flottob:==J
I \ N' o ro >0<'01
11 f""p-:;o'<>"o,""",,'or,ol
SAlAR'O Br,, ('1
<!o''',Gd 'b .. o,O, )1-91<\ Al, '0<'0' '_P'''O''"' '" IU
--.-----------------1-------
1011.\ OiVWGADO...
11. OElERMINACIOH Of lAS BASES Of AL UGIMEII GENERAL Of LA SEGURIOAO SOCiAl
, B1.SES a C01,/AC'OIl. (XC!PIO AWD'N(S OE y ( p
1_ sr.SIS aE COHtAC'OlI Oi A 1 V ( P
111.
."Ior 6. '.! p'od"ro,." ,'p"' .
R[ lUlOON($ ()E ROllA
I foo,o'or,o,

',.,nl Pm'.'
/.,11_ T.
IOJAl A OEDUC'R ....
IOIAltS
t'OU'DO 101A( h NRcrB'R {I, _ ni .
..
.. " .......... c=J
Figura 7.1. Modelo de nmina.
8
CLCULO
DE INDEMNIZACIONES
El 6 de septiembte de 1982, don Manuel Elx ingres en la
empresa Juguetes Aurora, S.A. 11'as pasar por varios puestos en
la compaa, fue nombrado, en la primavera del 92, Delegado
de la zona norte con residencia en Zaragoza.
Por razones econmicas, dado que la empresa est pasando
un periodo de crisis, se ha decidido reducir la plantilla, procu-
rando prescindir del personal de mayor edad, y procurando
tambin que por sus despidos no cobren lo que la ley establece
por causas econmicas) sino las indemnizaciones establecidas
para los despidos ordinarios improcedentes.
Don Manuel Elx, por sus 56 aos, es uno de los afectados
por esta reestructuracin.
El Jefe de personal, al establecer e! plan ye! presupuesto por
las indemnizaciones que hay que pagar a los afectados, al consi-
derar el caso de don Manuel Elx observa que:
Primero:
Segundo:
Tercero:
Cuarto:
Su salario es de 5.896.000 ptas.
La empresa le paga un bono fijo anual de
500.000 ptas.
Tiene un 0,25 por 100 de comisin sobre lo rea-
lizado de su presupuesto. Este presupuesto es
para el ao en curso de 210 millones de ptas. A
la fecha de hoy, 21 de octubre, ha cubierto el 66
por 100 de! presupuesto.
La empresa le ha facilitado un automvil y los
gastos que ste comporta.
56 CinClfCnfa (fISOS prcticos sobre recursos humanos
Quinto: Para solucionar los problemas de alojamiento
que le supuso el traslado a Zaragoza, la empresa
le proporcion una vivienda, cuyo coste lo paga
la Delegacin norte por un valor de 77.500 ptas.
tnensuales.
Sexto: Ba disfrutado de las vacaciones anuales.
Sptimo: Tena concedido un adelanto sobre la paga extra
de diciembre de 125.000 ptas.
Octavo: Su estructura salarial actual es:
Sueldo bruto anual ........... .
Repercusin !RPF ............. 25% =
Repercusin de S.S ........... .
Sueldo neto mensual ........ .
Sueldo neto paga extra ..... .
5.896.000
1.474.000
278.160
292.677
315.857
Noveno: Tiene contratado un plan de penSIOnes con la
empresa por el que paga 120.000 ptas. al ao
(10.000 ptas. mensuales).
Dcimo: Don Manuel Elx est casado, sin hijos.
Con todos estos datos, el Jefe de personal procede a calcular
la cuanta de la liquidacin y de la indemnizacin del seor Elx.
Cuestin
}. Calcula!; con los datos aportados, el valor de la liquidacin
y de la indemnizacin que corresponden 1'01' este despido.
Observar fa diferencia que existe con la indemnizacin en el
caso de que se hubiera aplicado la normativa pam los supues-
tos de los despidos por razones econmicas.
No olvidar
- La indemnizacin vara en su cuanta dependiendo de la
causa que motive el despido.
- La Seguridad Social se liquida por 12 meses y no por 14
pagas.
Clculo de indemnizaciones 51
- La indemnizacin siempre se calcula sobre el salario anual
bruto.
- La indemnizacin no tiene retencn de impuestos.
- Exisren topes mximos de cotizacin a la Seguridad Social.
- El salario est formado no slo por conceptos dinerarios.
- Anualmente el Ministerio de Bacienda elabora la tabla de
tetenciones a cuenta del IRPE
9
EXTINCIN
DE LA RELACIN LABORAL
La crisis se ha hecho patente en la empresa de consultora
Ecocosting, S.A., y el Director general ha tomado la decisin de
prescindir de un 34 por 100 de la plantilla. Preparar un estudio
ms o menos completo de la estructura de la plantilla, que resul-
ta ser la que se desprende del siguiente documento:
A) Estructuracin bsica de la plantilla
Direccin
Director ..................... .
Subdirector ................ .
Secretaria .. " ............... .
Administracin
Jefe de admn ............ .
Cuenta clientes .......... .
Contabilidad .............. .
Aser. fiscal y jurdica .. .
Secretaria ....... o
Servicios empresa ........
Comercial
Otor. comercial.. .........
Ejecutivos de cuentas ..
Secretara ................... .
Total plantilla: 53 puestos
3
1
1
1
6
1
1
1
1
1
1
6
1
4
1
Departamento consultora
Dtor. consultora ....... ..
Jefes de seccin .......... .
Consultores senior ..... .
Consultores junior .... ..
Secretaria ........... , ....... .
B) Plantilla desglosada
Departamento Puesto
Direccin Director
Direccin Subdirector
Direccin Secretaria
Administrac. Jefe departamento
Adminisnac. Cuerna cliente
Administrac. Contabilidad
Admnisuac. Ascsor
Adminisuac. Secretaria
Adminisrrac. Servicio empresa
Comercial Jefe departamento
Comercial Ejccudvo cucntas
Comercial Ejecutivo cuentas
Comercial Secretaria
Consultora Jefe departamento
Consultora Jefe seccin
Consultora JeFe seccin
Consultora Consultor SI'.
Consultora COl1suiLor Sr.
Consultora Consulwl' Sr.
Consulro1'a CO!1Su!Wl' Sr.
Consultora Consultor Sr.
Consulwra Consulror Sr.
Consultora Consultor Sr.
Consultora Consultor J r.
Consultora Consultor JI'.
Consultora Consultor J 1'.
Consultora Consuhor J r.
1
4
7
18
8
Edad
51
37
39
46
53
58
47
23
21
49
33
30
28
25
28
61
62
48
44
38
60
57
51
46
44
44
37
48
44
38
35
38
Anlig.
8
9
10
10
7
10
7
2
0,6
10
5
3
1
0,8
4
10
10
10
8
5
10
10
10
10
8
2
2
10
8
7
4
T' Contrato
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
T Fom.Empl.
T Fom.EmpL
Indefinido
Indefinido
Lan.Nue.Acti.
I,,111.Nue.Acti.
Lan.Nue.Acri.
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Lan.Nuc.Acti.
L1n.Nuc.Acti.
Indefinido
Indefinido
Indefinido
Indefinido
(../ ... )
E>;:tincin de la relacin laboral 61
Departamento Puesto J:{jad
Consulwra Consultor JI'. 35
Consulwra Consultor JI'. 34
Consultora Consultor J1', 30
Consultora Consultor JI'. 27
Consultora Consultor J r. 27
Consultora Consultor Jr. 27
Consultora Consul tor J r. 26
Consultora Consultor J r. 24
Consulrora Consultor J r. 24
Consultora Consultor J 1'. 24
Consultora Secretaria 51
Consultora Secrctaria 43
Consultora Secrcraria 38
COJ1sulrora Sccrccaria 27
De los 53 empleados son:
Mayores ele 60 aos ................. .
Mayores de 45 aos ................ ..
Menores de 25 aos ................ .
Sus contratos de trabajo son:
Indefinidos .............................. .
Lanzamiento nueva actividad .. .
Temporal fomento de empleo .. .
Antig. T Contl'llto
4 Indefinido
4 Indefinido
4 Indefinido
2 T Fom.Empl.
2 T Fom.Empl.
2 T Fom.Empl.
1 Lan.Nue.Acli.
2 Lan.Nue.Acd.
1 Lan,Nue.Acri,
1 Lan.Nue.Acti.
1 Lan.Nue.Acti.
1 Lan.Nue.Acti.
0,1 Lan.Nue.Acri.
0,1 Lan.Nue.Acri.
10 Indefinido
8 Indefinido
4 Indefinido
4 Indefinido
2 T Fom.Empl.
2 T Fom.Empl.
1 Lan.Nuc.Acti.
0,6 Lan.Nue.Actl.
3 personas
12 personas
13 petsonas
31 personas
15 personas
7 personas
Ante el elevado nmcro de personas con contrato
do, y antes de tOlnar decisin alguna, el Director general
za las causas legalmente reconocidas para la extincin o cancela-
cin de estos contratos, y desesperadamente observa:
lipo dc musa Caraacrlstims Requisitos Procedim;tnto
Mutuo - Simple - Peticin de
do de las tacin de las baja,
tes. partes. cin del
presario.
..- Firma de fi-
niquito con
saldo de to-
das las obli-
gaciones pre-
cedentes.
Causas consig- - Valdrn to- - Consignacin - Demostrar
nadas dUda- das las (;lusas de la causa en suficien [C-
mente en el consignadas el contrato. mente que la
contrato. en el contra- causa con-
to siempre signada se ha
que no su- producido.
pongan abu-
so del
presano.
Terminacin de! - Si terminado - Si el contrato
periodo el periodo o
"
de durk
tado o la obra o ser- ci6n superior
ciI1 de obra o vicio, no $e al ao, debe
servicio contra- denuncia el notificarse S1.l
rado. contraro, se finali'.acin
entiende pro- con 15 das
rJ'ogado indc- de antcla-
finiebmelltc. cin.
Mucne, jubila- - Esta causa s-
cin, incapaci- !o opera cuall-
dad o extincin do el empre-
de la personali- sano es per-
dad del empre- Salla fsica, y
sarJo. nadie, bajo nin-
gn ttulo COll-
tima la acti-
vidad empre-
sarial.
Dimisin del
-Voluntad l/lll- - Preaviso al
trabajador. lateral del tra- empresario
bajador. con lo ante-
-No tiene ne- !acin pre-
cesidad de vista en el
gar motivos. contrato.
Muerte, invali-
_. Certificado
dez permanen-
de defuncin.
te.
- Declaracin
Total o gran de invalidez
invalidez del permanellte
trabajador.
lotal o de gran
invalidez.
Regulacill
- Ley 81l980.
Art.49.1.
- Ley 32/1984.
Ley 8/1980.
An.49.2.
- Ley 32/1984.
- Ley 8/1980.
Art. 9.7.
- Ley 31/198t.
Am. 6 y 16.
- lq 321l984.
- Ley 81l980.
Are 49.3.
- Ley 32/1984.
-R. D. 2104/-
19M.
- Ley 8/1980.
An.49.4.
32/1984.
- Ley 8/1980.
Art.49.5.
- Le)' 32/1984.
(.../ ... )
Tipo de cawa
Jubilacin dd
trabajador.
mayor.
Causas econ-
micas, tcnicas,
organiz<llivas o
de produccin.
Voluntad del
trabajador con
causa justifica-
da.
CaracteJslicas
-Acceso dd
trabajador a
la pensin de
jubilacin.
-- Se trata de
hechos ex-
traordinarios
imprevisi-
bles () incvi-
tabbque im-
posibil tan
definitiva-
Jll{'lHe la ac-
tividad de tra-
bajo.
- La extincin
de los conllil-
tos 51.: prrxlu-
ce cuando no
exista Vi,lbili-
dad en el hl-
turo para la
empresa, o
cuando con
la extincin
se contribu-
ya a superar
una sitUacin
de crisis.
Son causas jus-
tificadas:
- Modiflcacin
de condioo
JK'S de tmlujo.
- Falta de pago
() retraso con-
tinuado en el
abono de los
salarios.
Otro Incum-
plimiento Xlr
panc .de! ell1-
prcsano.
l1xtincin de la relacin laboral 63
Requisitos
- Comproba-
cin de las
circunstan-
cias.
-
del Ministe-
rio de Tra-
bajo.
- Verificar la
existcncia de
las circuns-
tancias.
-- Que se pro-
duzca alguna
de las causas.
Procedimiento
- El usual mar-
c."ldo por el sis-
tema de
ridad social
I
)ara acceder a
as pensiones
de jubilacin.
- Regulacin de
empleo por
imposibilidad
de trabajo.
- Expediente
(k regulacin
de empleo con
indemniza-
cin de 20
das por ao
trabajado con
un mximo de
12
dades.
- El ([abajador
podr solici-
tar la
cin por des-
pido impro-
cedeme.
- La indell1ni-
1 .... 1.cin es igual
a la dd
do disciplina-
rio.
Regulacin
- Ley 8/1980.
Arts. 45 y
49.6.
- Ley 3211984 .
- Ley 8/1980.
An.51.1.
.- Ley 32/1984.
.- R.D. 696/
1980.
." Ley 8/1980.
An.51.
-Iky 32/1984.
- R.D. 696/
1980.
- Ley 8/1980.
Arts. 49.10
y 50.!.
- R.D. 696/
1980.
(.1. .. )
64 Ch'lcueJlta casos prcticos sobre recursos humanos
Tipo dt' mllsa Ctmu:terstims
Son (ausas ob- - La existencia
jelivas: de alguna de
-- Ineptitud del
trabajador.
- Falta de ad3p-
lacin del tra-
bajador a las
modificacio-
nes tcnicas
dd trabajo.
- Amortizacin
dd puesto.
- Falta de asis-
tencia a! tra-
bajo.
Despido disci-
plinario.
eStas (,;1l!StIS.
Son causas:
- Falta repetida
e injustificada
de asistencia
al trabajo.
- Indisciplina o
{le$obedicIlcia.
- Ofensas verba-
les o 6sicas al
emprcsario o a
personas que
trabajan con l
o a familiares
que convivan
con cllos.
- Transgresin
de la buella fe
contractual.
." Abuso de con-
en el de-
sempcio.
..- Disminucin
continuada y
voluntaria del
rendimiellto.
- Embriaguez
habitual o to-
xicomana si
llega-
tlVall1Cllte en
el trabajo.
- La existencia
de alguna de
estas causas.
Requisitos
- Notificacin
por escrito al
trabajadol:
o,. Plazo de prea-
viso (de 1 a 3
meses).
-Indemniza-
cin de 20 das
de salario por
ao de trabajo.
- Liccncia de scis
a la sc-
mana para bus-
car otrO tra-
bajo durante el
periodo de
preaviso.
Proadimicmo
- Ley 8/1980.
Ans. 52 y 53.
- Notificacin
del
por esnlto.
Se har;l flgu-
rar hechos,
morvos y re-
chas.
- Plazo m<ximo
para despido
despus de no-
tificacin: 60
das.
- E! trabajador
podd recurrir
el despido an-
te la autori-
dad laboral.
- Procedimien-
to csjKal!lal"a
Miell1 lroS
del Comit de
Empre,-a.
Regu!ad6n
_. Ley 8/1980.
Arts. 5'/55
y 56/60.
- Ley 32/1981
y Loy 20/-
1988.
-lUl.L. 1568/-
1981.
E",ncll de Id rdacin labo/"id 65
Frente a las grandes dificultades que presentan los contraros
indefinidos, se abren otras muchas posibilidades, no slo en lo
referente a otros tipos de contrato, sino a jubilaciones anticipa-
das, reconversin en otras modalidades de contratacin, etc.
Lo importan le, ahora, es que la reduccin de las 18 perso-
nas que ha de hacerse no afecte a la estrucrura de la empresa, de
suerte que con menos personal pueda seguir desarrollando su
trabajo.
En pocas de expansin hay que aumentar la plantilla, en
pocas de crisis hay que reducirla. Lo importante es hacerlo bien
y con el menor coste social y econmico.
Corresponde al Director general de Ecocosting, S.A. determi-
nar qu 18 empleados han de salir de la compaa y por qu.
Cuestiones
l. AnaLizar el caso expuesto y lle1J{fr l cabo La reduccin de La
plantilla en 18 empleados, afectando lo menos posible a la
estructura eLe la empresa.
2. Sealarlas razones en cada caso y realizar UI1 cdlculo deL cos-
te social y econmico que esta reduccin conlleva.
No olvidar
- La extincin del contrato de trabajo puede darse por razo-
nes de diversa naturaleza, rodas ellas ocasionan el fin de la
relacin laboral.
- El Estatuto de los Trabajadores es la norma fundamental
que regula el contrato de trabajo.
- Los distintos Reales-Decretos que vieron la luz en 1984
surgieron para facilitar el empleo.
- Las normas de flexibilizacin del mercado de trabajo
modificaron los Reales-Decreros de Fomento del Empleo,
y tuvieron su razn de ser en la convergencia europea, sur-
gida en Maastrichr.
- Los despidos suponen la obligacin de abonar al trabaja-
dor la liquidacin e indemnizacin establecida en la ley.
- La indemnizacin tiene una cuanta diferente atendiendo
a la causa de! despido y al tipo de contrato de trabajo sus-
crito entre el trabajador y e! empresario.
- En procesos de despidos colectivos es frecuente pactar con
los sindicatos sus fnnulas, valoraciones e incidencias.
PARTE II
EL PROCESO DE SELECCI6N
10
EL PROCESO
DE SELECCI6N
Don Justo Rodrguez Rodilla, que desde hace aos es el Di-
rector de personal del Banco Internacional de Promocin Econ-
mica, ha decidido reforzar su departamento con la incorporacin
de algunos colaboradores. En realidad, ciertos movimientos labo-
rales en el banco le han dado esta oportunidad, reclutando a emplea-
dos que hasta ese momento se ocupaban de otros quehaceres.
De los tres nuevos adjuntos, uno se va a dedicar a la selec-
cin, otro a la formacin y el tercero a remas de administracin
de personal.
El nuevo empleado del departamento que se va a dedicar a
la seleccin no sabe apenas de estos temas; algo de teora, y nada
de prctica. Sin embargo, don Justo quiere que complete sus
conocl1ienros, por lo que le recolnienda diversas lecturas, le ins-
cribe en un cursillo y empieza a pern1itirlc alguna decisin. Las
pritncras decisiones que ha tOlnado son todas errneas. An
confunde las ideas. Don Justo le hace aprender el "declogo de
la seleccin" primero, y su proceso tcnico despus.
l sabe que la seleccin es:
1. El sistema que debe dotar a cada puesto de trabajo de la
persona ms idnea para desarrollar la funcin.
2. La c!eccin del individuo adecuado para el cargo adecuado.
3. La opcin de una persona respecto al conjunto de otras
que han sido preseleccionadas.
4. La tcnica que se inicia con las exigencias propias de las es-
pecificaciones del cargo y asume el objetivo de designar, con
el mayor grado de adecuacin, al individuo para la funcin.
5. La estimacin, a priori, del rendimiento laboral del tra-
bajador.
6. Un conjunto de actuaciones perfectaluente concatena-
das que han de hacerse con precisin, conocimiento y
profesionalidad.
7. Un proceso interactivo en el que intervienen una plura-
lidad de elelnentos, personas, pruebas, conceptos, pro-
nsticos y concreciones.
8. Es un sistema permanente de conocimiento y evaluacin
que determina idoneidades incompatibilidades y, por lo
tanto, continuidad o nO en el calnino hacia el eInpIeo.
9. COlllO proceso, su coste tiene que estar debidaluente
compensado con su xito.
10. Finalmente, la seleccin es una manifestacin abierta de
la empresa para incorporar a la persona ms adecuada a
la realidad concreta de la empresa en ese momento.
y sabe tambin que a cada uno de estos enunciados le
corresponde una cualidad de la seleccin. Don Justo le ha indi-
cado que seale y adscriba adecuadamente estas cualidades a sus
enunciados: eficacia, tcnica, rentabilidad, accin, idoneidad,
posibilidad de empleo, tarea, revisin, diagnstico, responsabili-
dad.
As corresponder:
l .................................................. .
2.
3.
4.
5.
6.
7 .................................................. .
8 .................................................. .
9 ................................................. ..
10 .................................................. .
El mismo empleado ha seguido estudiando y ha estado pre-
sente en los procesos de seleccin. Ya comprende perfectamente
El proceso de seleccin 71
todo el proceso y es capaz de interpretar correctamente la
siguiente figura explicativa:
MERCADO DE
-1.. DEL PUESTO ---- RECURSOS HUMANOS
CANDIDATOS
..,.f----------- AL EMPLEO
t---,
Recepcin i!liCia]
Prrsdcccin :
:
Tcnicas de
sc!eccin
INICIACiN EN
EI.CARCO
t
Alternativas
,
,
,
,
,
,
,
,
... SAl.lDA
PUESTO ORGANIZACION
72 CinmelJta casos prcticos sobre recurso.' IJUmallO.
Sabe, por ejemplo, que las tcnicas marcadas como A-B.c:-D,
cte.) corresponden a la entrevista, o al test) o al examen profesio-
nal; sin embargo, no termina de interpretar las alternativas 1-2-
3-4. Pero s ha captado del grfico general de todo el sistema,
visto desde otra perspectiva) que la "poltica de seleccin" marca
la decisin de iniciarla, o que el conccpto a significa el haber
pasado satisfactoriamente las prucbas de seleccin, el concepto
f), el haber aceptado la oferta de empleo, y el concepro y, el haber
firmado el contrato de trabajo.
u.
4--------
..
._.J
Aunque el joven se ha soltado" bastante en el trabajo, don
Justo quiere cerciorarse de que conoce ya perfectamente la teo-
ra de todo el proceso de seleccin, y le pasa una nota con el gn-
flco siguicmc para que lo cumplimente y se lo devuelva.
Debe completar debidamente, con los nombres tcnicos
correspondiemes, las casillas en blanco. Don Justo piensa que la
contestacin es elemental si el proceso se ha comprendido.
Comi("nw
)'orig<'1l (k la
(uncin de rmpleo
de la
(uncin de empico
1:.1 proceso de seleccin 73

! seleccin
! . _.

I Tcnicas de rcclllt;uniel\lo RcdmamiCllto J
___

t
El nuevo empleado ha estudiado y ya es capaz de asimilar lo
poco que no comprenda. Junto a esta nota anterior, le pasa un
estudio que l ha redactado sobre las tcnicas de seleccin, la
idoneidad de elegir una [1 otra tcnica segn el caso, sus ndices
de compatibilidad, etc.
En resumen, es un conocedor de la teora del proceso; ahora
quiere conocer en profundidad la prctica. No en vano la em-
presa le ha elegido para que se convierta en "su tcnico en selec-
cin de personal".
Cuestiones
l. Curnpli-rnentar las cuestiones inc011)oradas en este caso, ana-
lizando todos los procesos y sistemas. Redactar el informe
sobre las tcnicas de seleccin, su idoneidad, sus ndices de
compatibilidad, ventajas e inconvenientes.
2. Estudiar los otros procesos incluidos en los grdfico.L
No olvidar
- La seleccin se realiza en el seno del mercado de recursos
humanos.
- La seleccin es un proceso completo integrado por varios
procesos independientes pero concatenados.
- La seleccin es un sistel11a natural de eleccin de candida-
tos.
- La poltica de seleccin est en relacin directa con la cul-
tura de empresa.
- La seleccin es un proceso tcnico que debe ser realizado
por personas especializadas.
- La seleccin es un proceso altamente compatible con otros
sistemas de seleccin.
- La seleccin tiene un tiempo natural, normalmente respe-
tado para alcanzar la mxima eficacia.
- La seleccin es una de las tareas fundamentales de los
recursos humanos.
11
TCNICAS
DE RECLUTAMIENTO INTERNO
El seor Romero Nieto ha sido nombrado hace 20 das Jde
de personal de la sociedad Prestacin, S.A. -compaa de presta-
cin de servicios empresariales-, y su primera labor fue tratar de
ordenar las ms de 70 actividades profesionales quc ofreca la
empresa, estructurar el tipo de cliente, y establecer un sistema de
coordinacn y comunicacin, dado que Prestacin, S.A. tena
implantacin en toda Espaa.
Entre la documentacin ordinaria del da, encontr una
amablc carta del Delegado de Asturias en la que le solicitaba que
le proporcionara en el plazo ms breve posible, un ejecutivo de
ventas para dedicarse a las "Cuentas institucionales": Comuni-
dad Autnoma, Ayuntamiento, universidades, etc.
El seor Romero Nieto comprob, por lo que sus colabora-
dores le contaron, que a veces se solicitaba as al nuevo personal,
a veces lo contrataban directamente los delegados o los jefes de
departamento, a veces era la direccin general quien designaba
los nuevos empleados; es decir, que no exista procedimiento
alguno concreto para la seleccin y contratacin del nuevo per-
sonaL Tras comentar este asunto con la Direccin general, se le
indic que, efectivamente, deba ordenar todo el sistema, y los
mtodos de seleccin y contratacin del nuevo personal. Lo
hara con absoluta libertad y profesionalidad, teniendo tan slo
en cuenta que los mejores hombres y los mejores profesionales
estaban ya en la empresa.
El primer proceso que tena que organizar era el correspon-
diente al reclutamiento. Para ello estableci el siguiente esque-
ma tcnico:
76 Cincuenta CIlSOS prcticos sobre recursos IJI!mauos
1. Solicitud del nuevo empleado.
2. Anlisis y aprobacin de la solicitud.
3. Tcnicas.
4. Sistema de reclutamiento:
ti) Interno.
b) Externo.
5. Ejecucin del reclutamiento: fuentes.
G. Determinacin de pre-candidatos.
. Dndose cuenta de que en la empresa nada de ello estaba en
funcionamiento, redact un modelo de "solicitud de nucvo CITI-
pleado", en el que se tena en cuenta muy especialmente datos
relativos al profesiograma de! puesto. Utiliz como base la carta
que haba recibido de! Delegado de Asturias referente a la nece-
sidad de un ejecutivo de ventas.
Tras determinar los procedimientos de aprobacin y calen-
dario, tuvO que concretarse en las fuentes de reclutamiento a uti-
lizar haciendo una valoracin y jerarquzacin de las mismas, y
en tal sentido record la matizacin que le haba hecho la
Direccin general, por lo que decidi estimar en primer lugar e!
reclutamiento interno: "La promocin interna siempre es mejor
que la incorporacin de personal ajeno".
. En un documento-balance, sintetiz las ventajas e inconve-
llIentes de aceptar el proceso del reclutamiento interno.
Seguidamente, hizo una telacin en la que figuraban las oca-
siones o circunstancias en las que estaba indicado el recluta-
lniento interno y en las que no.
Pronto se dio cuenta de que el reclutamiento interno aisla-
do no tena razn de ser. El reclutamiento interno slo adquie-
re significado a travs de un sisteITIa de actuacin permanente
que permita consolidar los planes de promocin, reduzca el cos-
te salarial, aminore los riesgos de las nuevas contrataciones y
tenga un fundamento social como la motivacin o la fonnacin
de los trabajadores.
Finalmente list las fuentes de reclutamiento interno y sola-
mente incorpor a su lista las siguientes:
1. La propia empresa:
a) Promocin.
b) Remocin.
e) Traslado vertical.
d) 1iansferencia.
2. Colaboradores:
Tecnicas de reclutamiento 'numo 77
a) Colaboradores comerciales y/o labotales asiduos.
b) 'habajadores eventuales.
e) Trabajadores interinos.
d) 1i-abajadores a tiempo parcial.
3. Nepotismo:
ti) Familiares.
b) Amigos.
e) Compromisos.
Tras realizar esta lista, comprendi la necesidad inInediata
de organizar un fichero de prOlTIocionables" y otro de inde-
seables", as comO de vincular a los Jefes de Departamento y a
los Delegados de la empresa en una minuta -encuesta acerca de
su personal- que sirviera como pre-evaluacin del n1ismo.
Cmo era posible que esta empresa, con casi 100 trabaja-
dores y ms de GOO colaboradores, no hubiera hecho esto antes?
Al final del da, y como an tena pendiente la cuestin plan-
teada por el Delegado de Asturias, decidi nombrar al ejecutivo
que estaba encargado de la cuenta "Centros docentes Madrid"
que inclua las universidades, institutos, centros de negocio, etc.,
para llevar la "Cuenta institucional" de Asturias, y al adjunto de
ste, para cubrir la vacante que aqul dejaba.
Cuando tom la decisin pens: "No habr desvestido a un
santo para vestr a otro".
Cuestiones
1. Definiry analizar el reclutamiento interno sealando sus ven-
tajas e inconvenientes. Estudiar sus fitentes y la aplicacin de
78 Cincuenta CrlSOS prcticos sobre recursos Jmnuuzos
las mismas. Redactar una solicitud del nuevo personal. Ana-
lizar y comentar el caso expuesto, las decisiones tomadas y las
acciones acometidas.
2. Seal al' sus aciertos y equilJocaciones.
No olvidar
- El reclutamiento interno es rentable para la empresa, pero
no aporta savia nueva.
- El reclutamiento interno como sistema de motivacin y
promocin.
- No siempre es posible el reclutamiento interno.
- Las tcnicas de reclutamiento interno son conlpatibles con
las de reclutamiento externo.
- En todo caso, el reclutamiento debe suponer la determina-
cin de un nmero suficiente de candidatos.
- El reclutamiento interno debe integrarse en la cultura de
la empresa.
- El reclutamiento interno y las relaciones personales en el
grupo de trabajo o con los compaeros de trabajo tienen
puntos comunes muy significativos.
12
TCNICAS
DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
Don Alfredo Pica-Ruiz, Consultor de Wikibach, empresa
internacional de consultora) recibe un cOlnunicado de su
Direccin general por el que se le encarga realizar un recluta-
miento externo para obtener un nmero suficiente de candida-
tos sobre los que iniciar un proceso de seleccin para cubrir el
puesto de Delegado en la Comunidad Castilla-Len de Asegur-
tal', compaa de seguros, filial de una aseguradora mulrina-
cional especializada en los riesgos de vida y accidentes.
Se determina una inversin para este reclutamiento externo
de 1.300.000 pesetas, y se da un plazo mximo de 20 das para
obtener la relacin de candidatos.
El Sr. Pica-Ruiz, tras analizar las diversas tcnicas de reclu-
tamiento externo que conoce, decide utilizar tan slo tres de
ellas, pues cree que, por el escaso presupuesto disponible y la
celeridad con la que ha de solucionar el encargo, no puede ini-
ciar una accin completa de reclutamiento.
Al verse obligado a actuar con gran rapidez, opta por inver-
tir un milln de pesetas del presupuesto en un anuncio; reclamo
que, diseado con fuerte impacto publicitario y social, propor-
cionara con seguridad muchos currculums de potenciales can-
didatos.
Establece un plan para insertar este anuncio en dos peridi-
cos econmicos de tirada nacional, en dos peridicos de infor-
macin general de edicin nacional, en dos peridicos de infor-
macin general locales y en tres revistas econmico-financieras.
Con el milln invertido en esta tcnica, prev hacer 12 inser-
ciones, optando por repetir una segunda vez en los dos peridi-
80 Cjumenta msos prcticos sobre remrsos !JUlt/r.l!ios
cos econmicos y en uno de los dos diarios nacionales de infor-
n1acin general.
La segunda tcnica seleccionada por e! Sr. Pica-Ruiz fue
estudiar las listas proporcionadas por la Oficina de Empleo,
pues pensaba que en ellas poda encontrar ecollOlnistas) aboga-
dos, peritos, personal de banca con marcado carcter comercial,
tcnicos de seguros, u otro tipo de personas aptas para ser con-
siderados candidatos al puesto en cuestin.
En e! Departamento informtico de la Oficina de Empleo,
e! Sr. Pica-Ruiz estableci con e! funcionario encargado las
variables que definan el prototipo de! candidato, y el ordenador
facilit una lista de ms de 3.000 personas que don Alfredo
debera esrudiar detenidamente durante la semana siguiente.
Esta tcnica no requiri inversin alguna.
La tercera de las tcnicas elegidas fue extraer de la compe-
tencia las personas que se podan ajustar a sus necesidades. Pero
como en tan corto espacio de tiempo) l solo no poda hacer-
lo, contrat los servicios de Marketing Laboral, S.A., a quien
abon 250.000 pesetas por la elaboracin de un informe en el
que se deban relacionar las personas que) en la zona y en las
Comunidades Autnomas limtrofes, hicieran trabajos simila-
res, incluyendo una valoracin de su xito por criterios de fac-
turacin) cuota de mercado) implante de marca y posicin so-
cial.
El Sr. Pica-Ruiz pensaba que con estas rcnicas obtendra un
nmero suficiente de candidatos en el tiempo record de 18 das
y an podra devolver a la Direccin general 50.000 pesetas que
le sobraban de su presupuesto.
Cuestin
l. AnaLizar si de fas diversas tcnicas de reclutamiento externo
que existen, son estas tres las ms adecuadas para eL caso que
se analiza y definir si estn bien implantadas. En otro caso,
razonar otras opciones ms interesantes o eficaces. Redactar
eL anuncio.
Tcnicas ele! reclutmnien!o externo 81
No olvidar
- Una de las tcnicas ms utilizadas en la redaccin de anun-
cios es la tcnica AlOA.
- La inversin que exige un proceso de reclutamiento exter-
no ha de ser rentable, no por impacto, sino por candidato
preseleccionado.
- Las fuentes de reclutanento externo se pueden combinar
entre s.
- El concepto de rentabilidad de! candidato, a posterior del
proceso, debe primar en el reclutamiento externo.
- El reclutamiento externo debe efectuarse teniendo en
cuenta las tcnicas de seleccin que se van a utilizar.
- La investigacin y la ejecucin son dos fases distintas del
proceso de reclutamiento.
13
cURRCULUM VITAE
Don Florin Lobo Hernando est leyendo en su despacho
una revista econmica en la que aparece el siguiente anuncio:
DIRECTOR
DE RECURSOS HUMANOS
Para empresa comercial ubicada en Sevilla con una plan-
tilla de 400 trabajadores.
PERFIL: Titulacin Superior.
Experiencia amplia en funciones similares.
Edad alrededor de 45 aos.
Interesados enviar historial dc(allado, fotografa y telfono de contacto a
FB Consultor.
Indicar en el sobre la Referencia 3.210
Av. Rep. Argenta, 20 - Sevilla
Interesado por el puesto de trabajo, repasa su vida para redac-
tar su currculum vitae.
81 Cj,lcum(! CflSOS jJrcticos sobre recursos Imrnfl10S
Don Florin naci en Carmona, provincia de Sevilla, el 1 de
agosto de 1948. Cuarto hijo de una familia de seis, en la que el
padre, que tradicionalmente haba trabapdo en el c;mpo,. lleva-
ba ya varios aos como encargado de planta en la Ul1lca
tria importante que en aquella poca haba en Carmona, dedI-
cada a uansfonuan de productos agrarios.
Desde los ocho aos don Florin flle al Instiwto de Car-
mona, en donde curs sin dificultad sus estudios elementales.
Los dos hermanos mayores se haban trasladado a Sevilla, don-
de haban encontrado trabajo en el sector turstico, y como don
Florin pareda destacar en los estudios, la familia decidi, se
trasladara con sus hermanos a Sevilla para cursar los ultimos
aos de Bachillerato.
A don Florin se le abri un mundo nuevo, un mundo ma-
ravilloso, lleno de posibilidades. Sus hermanos le cuidaron mu-
chsimo, y en l gastaron mucho dinero en ropa y otros CUi-
dados. Don Florin, que siempre respondi a la confranza que
la familia haba puesto en l, era alto, esbelto y de muy bllena
pbnta. . ,.,
Al acabar sus estudios en el Insututo de SeVilla, se decrdlo
por estudiar Ciencias Econmicas, lo qlle llen de orgullo a la
familia. En la Universidad de Sevilla inici su carrera en 1967.
Para obtener alguna ayuda econmica, y dado que el sector
turstico estaba en expansin, no le cost trabajo colocarse
durante cuatrO horas diarias en la tecepcin de un hotel. All se
dio cuenta de que era fundamental hablar ingls, y desde eIvera-
no de 1969 busc trabajos en Inglatetra para aprender elldlOma.
As continu sus estudios, y lo hizo con gtan facilidad. El
verano de 1971, cuando haba terminado ya su cuarto cursa de
Econmicas volvi6 a Londres, y de nllevo a trabajar para Insu-
rance Syndicate. Aqllcl verano fue crucial para Fl06n. Por
una parte conoci a Evclyn, con la que se casarla e.n dlClem?re
de 1972 y, por otra, consiglli6 un contrato de trabajO en la cita-
da asociacin a partir de septiembre de 1972.
De esta forma, terminada su carrera en junio del 72, se tras-
lad a Londres para empezar a trabajar en el ramo de seguros.
Su salario no era alto, pero al trabajar tambin Evelyn, \mdleron
vivir con cierta holgura.
Otrrkulum llitae 85
Sll acrividad laboral se Centr en el Departamento de con-
t:ol.,d,e riesgos e.s, decir en la act,:,idad O1:t time, ,espe-
clallzandose en plal1lfrcaclOn de recuperaerones. Ll trabajO no
era, y sus xitos laborales escasos, por lo que
solrcrto el cambIO a Otro departamento. En abril de 1974, don
Florin tuvo su primer hijo, y al mismo tiempo se cambi de
trabajo, dado que en InSllrances Syndicate no haba posibilidad
de promocin, optando por integrarse en Collins Export, com-
paMa en la q lle se dedic a coordinar las exportaciones que sta
hada a los pases latinoamericanos.
Don Florin descubri en Latinoamrica nuevas posibilida-
des. Su trabajo le obligaba a viajar constantemente. Las opera-
cIOnes de exportacin desde Londres eran rpidas y de gran
volumen. primera vez se encontraba totalmente integrado
en el trabaJO, pero desatendiendo a su [t1nilia, o mejor dicho,
dedicndole poco tiempo, lo que provocaba frecuentes enfren-
tamientos y reproches.
En diciembre de 1977 le propusieron irse a Bllenos Aires
como Delegado general de Collins Export para el Cono Sur.
Don Florin no lo dud y acept el reto. Sin embargo, l saba
qlle tal decisin le costara su matrimonio. As fue, y Evelyn se
separ de l cllando don Florin abandon Londres.
Las cosas no fueron bien en Buenos Aires para don Florin.
Solo y sin el calor familiar, y sobre todo, sufriendo en lo relati-
vo a trabajo una crisis econmica luundial que afect rnuy
a las economas latinoamericanas, no pudo cum-
plIr los obJetivos, y tuvo importantsimos fracasos qlle le obliga-
ron a presentar su dimisin en febrero de 1980.
Los buenos contactos que realiz durante su estancia en
Collins Expon como Delegado general en el Cono Sur, le per-
mltleron colocarse en la Agtegadura comercial de la Embajada
de Espaa en ASllncin, Paragllay: lln COntrato por lln ao que
luego se prorrogara hasta tres.
, F:le para do:, Florin una nlleva experiencia rrabajar como
TecnICo comereral para la Administracin. El trabajo era mllcho
111cnos estresante, ms lento y sobre todo ms seguro, al tener el
amparo de la Administracin Pblica. As, e implllsado por el
Agregado comercial, con qllien le llna bllena amistad, empez
a preparar oposiciones al Cuerpo de Tcnicos Comerciales de!
Estado, Compaginaba e! estudio con el trabajo, y mantena una
vida ordenada y metdica,
Regres temporalmente a Espaa, con un permiso especial)
en octubre de 1982 para presentarse a las oposiciones, Pero tras
aprobar los dos primeros ejercicios, le suspendieron en el ter-
cero, regresando en enero del 83 de nuevo a Asuncin para
reincorporarse a la Agregadura comercial de la Embajada,
Sin embargo, los tres meses pasados en Espaa le lnarcaron
enormemente, y la nostalgia fue tal que, nada nls cumplirse los
tres aos en Asuncin, volva a Sevilla. Era el lnes de junio de
1983,
Pasado aquel verano, busc trabajo, Tard algn tiempo,
pero en febrero del 84 se colocaba en Inmobiliaria Royal de
Mlaga, Esta empresa era una de las mayores inmobiliarias de la
Costa de! Sol, especializada en promociones tursticas, Don Flo-
rin se incorpor como Jefe del Departamento de control y ser-
vicio post-venta.
Aunque el sector del turismo estaba ciertamente en pleno
apogeo, el trabajo no era lo suficientemente creativo para ilusio-
narle o motivarle, Sin embargo, en aquella poca conoci a Ro-
sario Valle, tambin sevillana, con la que se casara (su segundo
matrimonio) en abril de 1986, Rosario, profesora de Historia
del Arte en e! Instituto de Fuengirola, le dara la estabilidad que
en el trabajo no encontraba.
Instado por su nueva esposa, se matricul en e! ClES
(Centro Internacional de Estudios Superiores), yen 1987 com-
patibiliz su trabajo con e! Master en Comercio Exterior, cuyo
costo fue sufragado al 50 por 100 por la empresa, Al acabar e!
curso, obtuvo el nmero uno de su promocin. Inmobiliaria
Royal le exigi entonces que en el mismo centro hiciera el cur-
so siguiente: e! Master en Gestin Inmobiliatia, El incremento
de trabajo y e! tema tia (ms duro y menos conocido POt l)
hicieron que abandonara e! Master a mitad de curso, lo que dis-
gust enormemente a la Gerencia de su empresa, y en cierta
medida, este suceso le cerr las puertas de un ascenso prometido,
En octubre de 1989 recibi la visita, durante un fin de
semana, de su antiguo jefe, el Tcnico comercial de! Estado
Currculum lJl1f 87
que fue Agregado cultural en la Embajada de Espaa en
Asuncin, Haba sido destinado como Director de! Puerto de
Bilbao, y viendo el, no muy grato, ambiente laboral que tena
don Florin, le propuso irse con l a Bilbao, No hubo prome-
sas ni cOlnpromisos, pero Rosario se inform de unas plazas
vacantes en diversos institutos vascos y las solicit todas, para
ver si poda tener acceso a alguna de ellas, El Instituto Superior
de Getxo la admiti en febrero de 1990, yen marzo de ese ao,
se trasladaba roda la familia a Bilbao, despidindose muy amis-
tosamente de Inmobiliaria Royal, donde dejara, a pesar de
todo, un grato recuerdo.
Don Florin se incorpor al Puerto de Bilbao como Jefe de
trfico, un puesto de confianza. Rosario se incorpor a sus cla-
ses, y el hijo pequeo de ambos a la guardera,
Un nuevo reto para don Florin, pues el trabajo era com-
pletamente nuevo y enormemente tcnico. Esto le supuso estu-
diar lTIucho, reciclarse diariamente, y en el fondo, un esfuerzo
aadido al de aclimatarse a una nueva forma de vida. Enseguida,
el Director del Puerto se dio cuenta de que se no era su puesto
y, con experta mano izquierda, le comunic que tena para l
otro puesro de gran responsabilidad: la Jefatura de personal del
Puerto de Bilbao, que tena ms de 300 trabajadores,
En 1991 se prepar para ese puesto y se matricul en el
Master de Recursos Humanos de Deusto, Aquel a50 rrabaj
como adjunto al Jefe de personal, quien en agosto de ese mismo
a50 se jubilara y le ense en la prcrica lo que la Universidad
le enseaba en teora.
En septiembre de 199 I fue nombrado Jefe de personal del
Puerto de Bilbao, puesto en el que permanece actualmente,
En su trabajo todo marchaba satisfactoriamente, En su
familia tambin, Haba tenido un nuevo hijo en 1994, Sin
embargo, no era as en el ambiente laboral de su esposa, ni en el
nimo de ambos, que echaban muchsimo de menos e! sur.
Haban tomado en secreto, calladamente, la decisin de regresar
al sur aprovechando la primera ocasin que se les presentase.
Por eso, al conocer que Ulla empresa de Sevilla buscaba un
Director de recursos humanos, no dud en preparar su currcu-
lum vitae y enviarlo esperanzado,
Cuestiones
1. Redactar el currculum vitae de la historia personal y profe-
sional descrita.
2. Redactarlo en estilo americano, espaol, cronol6gico estruc-
turado, y sntesis.
3. Hacer tina indicacin sobre las referencias y sobre los doct/-
mentos que se aportan, en su caso.
No olvidar
- El currculum vitae debe ser compl eto y especialmente
adaptado al puesto en cuesti n.
- Debe inclui r actividades y descripciones, pero no comen-
tanos.
- Es muy fcil detectar una mentira en el cur rculum vitae.
- El currculum vitae debe redactarse en tercera persona y
escribirse a mquina o en el ordenador.
- El currculum vitae debe incluir referencias.
- Todo lo que se diga en el currculum vitae deber demos-
trarse antes o despus.
- Es importante la claridad y estructuracin del currculum
vitae.
14
EL TEST Y LA ENTREVISTA
Cuando Manolo Rasca fue ll amado a participar en el proce-
so de sel eccin para el puesto de trabajo de Subdirector de la
agencia de viajes Vamos, S.A., se plante la necesidad de prepa-
rarse mentalmente para las pruebas de sel eccin a las que, con
toda seguridad, iba a ser sometido.
Despus de analizar qu tipo de pruebas podran hacerl e,
pens que, dado el puesto y el tipo de empresa, solamente rea-
lizara dos: un test y una o varias entrevistas.
Desconoca si haba ms personas implicadas en esta selec-
cin, es decir, otroS candidatos, aunque supona que s. A tal res-
pecto, lo nico que saba era que un amigo suyo se haba pre-
sentado y no le haban preseleccionado.
Si efectivamcn te le iban a realizar un test y algunas en trevis-
tas, pareca claro que la primera prueba sera el test; qu tipo de
test le aplicaran', de conocimientos, de personalidad, de com-
portamiento' , cul? Lo cierto es que, fuera cual fuera el test,
todos tendran la mi sma tcnica. Se fue a una biblioteca y pidi
algn libro que le informara sobre los tests. Despus de leer
vari os artculos ya saba que el test era:
- Un instrumento tcnico de seleccin cuyo contenido es
idntico para todos.
- Su aplicacin es normalizada en todos los casos.
- Supone una tarea para realizar que permite medir cuanti-
tativa y cualitativamente las diferencias en su resolucin.
- Establece un sistema de comparacin entre los resultados.
- Es un mtodo obj etivo de seleccin.
90 CIncuenta casos prcticos sobre recursos humanos
Manolo haba odiado siempre los rests, y ahora ms que nun-
ca; sin embargo, deba sobreponerse, pues de hacerlo bien o mal
dependa su puesto de trabajo. Record los tests que de joven
haba hecho en e! colegio, e incluso un test que le hicieron para
entrar en la universidad) pero nunca los haba tomado en serio.
Los hizo a tomas y a locas. Ahora no poda. Tena que hacerlo
en serio y hacerlo bien.
Sigui informndose y sigui averiguando cosas sobre el test:
- Es un mtodo psicolgico.
- Es una investigacin,
- Es una prueba prctica,
- Es una prueba especulativa.
- Es un instrumento simblico.
Para ms imi, un amigo suyo le dijo que e! test era un pro-
cedimiento que dejaba al descubierto lo ms oculto de nuestra
personalidad, por lo que cada vez le gustaba menos.
Sin embargo) el test es un mtodo comn en los sistemas de
seleccin de personal, utilizado desde hace ochenta aos y por
lo tanto probado, incluso tan seguro que, slo con realizarlo
correctamente, se poda casi asegurar el puesto de trabajo.
"Me podr aprender el test?", se pregunt Manolo, "seguro
que el test es susceptible de un aprendizaje". Compr entonces
varas publicaciones que incluan prcticas sobre el test, y triste-
mente se dio cuenta de que haba muchsimas clases de tests y
muchsimas formas en su desarrollo y solucin. No obstante,
aquella tarde la pas cumplimentando los tests. En una tarde no
se les puede coger el truco, si es que lo tienen, pero s acostum-
brarse un poco a tenerlos delanre y a perderles algo de ese mie-
do innato que producen.
Manolo haba aprendido una leccin elemental: al test no se
le puede engaar. Contestar mentiras para ocultar la personali-
dad o para modificar el natural comportamiento es intil. Tan
infantil actitud la detecta un buen test enseguida, y con ello la
descalificacin del proceso de seleccin sera inmediata.
Manolo Rasca tena muy claro que prefera la entrevista.
l era abierro, simptico y, en cierta medida, encantador de
El test)l la Olll''IJista 91
serpientes. La comunicacin no haba presentado para l nun-
ca ningn problema. Pero tampoco haba hecho jams una
entrevista de seleccin, por lo que pens (en un acto de auto-
disciplina) que no le vendra mal esrudiar algo de la entrevis-
ta analizada desde el punto de vista de prueba de seleccin. Y
averigu cosas que nunca se hubiera imaginado de la entre-
vista:
- Es una tcnica dirigida y tambin un mtodo directo, e!
ms directo de todos los mtodos de seleccin.
- Permite juzgar comportamientos fsicos y sociales del can-
didato. Es una tcnica de observacin natural.
- Es un lntodo de evaluacin natural, sisten1tico y lnet-
dico.
- Existen muchas clases de entrevistas: individual, colectiva,
de equipo, de panel, estandarizada, nica, sucesiva, dura,
libre y otras ms.
- La entrevista tiene un proceso tcnico de ejecucin.
- Al concluir) el entrevistador hace en su informe una esti-
macin de! resultado de la entrevista, o mejor dicho, de!
candidato, y recomienda o no que se contine con el pro-
ceso de seleccin. Es decir, es una verdadera prueba que
hay que superar.
Nunca se haba imaginado Manolo que una entrevista fuese
tan complicada. En el fondo, es un proceso de infonnacin
durante e! cual el entrevistador trata de averiguar si el candida-
to es la persona idnea para cubrir el puesto de trabajo, y ste de
averiguar cosas sobre el empleo para comprobar su convenien-
cia. Sobre e! pape! esto es as, pero en realidad se da Can mucha
mayor fuerza el proceso de investigacin sobre el candidato, que
e! de informacin sobre el puesto.
Manolo conoce sus reacciones, pero clno ser el entrevis-
tador?, con qu tcnica har la entrevista?, se producirn a lo
largo de su desarrollo cosas raras?, intetvendr algn factor aje-
no al propio entrevistador y a l? Manolo haba odo hablar del
efecto de ((halo", y ahora se preguntaba si esta circunstancia
podra distorsionar la normal ejecucin de la entrevista.
92 Cinmenta casos prcticos sobre recursos humanos
AlIcer alguna cosa sobre la entrevista como mtodo de selec-
cin, se haba fijado en que se da gran importancia a la tipolo-
ga de los entrevistados, y aun conocindose lnuy bien, pens
que la entrevista podra modificar un poco su normal compor-
tamiento. Eso era natural, cmo se comportara?, CIllO lo hace
el locuaz, o el silencioso, o el suspicaz?, sera don Perfecto, se
pondra nervioso, mentira algo?
La verdad es que la entrevista, que al principio no le preo-
cupaba nada, ahora le pona nerviossimo. Pens: "lo n1ejor es
tomarse las cosas con frialdad", y elabor un cuadro en el que,
combinando el test y la entrevista, fuera incluyendo aquellas
cosas que consideraba a favor y en contra de estas tcnicas de
seleccin.
__ _.-.-
1-
1-
..... ------
INCONVENIENTES I =
ENTREVISI\
_____ .. _ ..
Cuestiones
l. Analizar en profimdidad el test y la entrelJista como tcnicas
y mtodos de seleccin.
2. Cumplimentar el cuadro compamtivo.
3. Analizar las caractersticas de ambas pruebas; las relaciones
personales, sus efictos ysus frmas de realizacin.
4. Comparar estos mtodos con otms pruebas de seleccin.
El test y la entrevista 93
No olvidar
- Las pruebas de seleccin son compatibles entre s.
- La entrevista es una conversacin realizada generalmente
entre dos personas mediante la cual una de ellas, llamada
entrevistado, recibe infonnacin sobre el puesto de traba-
jo que ha de cubtirse, y la otra, llamada entrevistador, reci-
be informacin sobre la adecuacin o no del entrevistado
para cubrir el citado puesto.
- El test es un instrumento en el que un misnlo contenido,
aplicado por un proceditniento normalizado) permite
apreciar las diferencias que en su resolucin se producen
cualitativa y cuantitativamente, dependiendo de la perso-
na a la que se aplica. Sus resultados permiten la compara-
cin entre s, mediante la aplicacin de estadsticas l11ate-
mticas.
- Las dos pruebas comportan una evaluacin final.
- Son las pruebas lns utilizadas en los procesos de seleccin.
- El test y la entrevista, siendo absolutamente compatibles,
se consideran como pruebas antagnicas.
15
LA DECISIN COMO FASE FINAL
DEL PROCESO DE SELECCIN
Ya slo quedan cinco candidatos. Se han realizado todas las
pruebas del proceso de seleccin, y de los diecisiete candidatos
potenciales que resultaron admitidos tras la preseleccin, slo
cinco parecen realmente capacitados para cubrir el puesto de
Direcror del centro comercial "Las Alondras IU" en Fuengirola
(Mlaga).
Es un centro comercial prototipo de las grandes superficies,
que pretende canalizar toda la demanda de una zona urbana en
expansin, entrando en competencia directa con los centros
comerciales situados en su entorno, y especialmente en Mlaga.
Se podra decir que es un gran centro comercial por sus ins-
talaciones, sus marcas ya comprometidas y sus pretensiones
socioeconmicas.
El proceso de seleccin ha sido encargado por "Promociones
Comerciales Las Alondras, S.A." (sociedad promotora de este
nuevo centro comercial) a un Hcazatalentos') o seleccionador
(head humer) de Madrid -integrado en una organizacin inter-
nacional-, quien se ha encargado del reclutamiento y seleccin,
siguiendo rigurosamente un perfil detallado que fue definido
conjuntamente por la empresa y por el seleccionador.
Para los profesionales que han intervenido en el proceso de
seleccin, los cinco candidatos son igualmente vlidos. Sin
embargo, el gerente del seleccionador considera que presentar cin-
co finalistas al cliente es demasiado, y decide presentar tan slo
tres, reservando a las otras dos personas por si ninguno de los tres
propuestos convencen a la Direccin general de Promociones
Comerciales Las Alondras, S.A.
96 Cincf/cJ1{d casos prcticos sobre r'CftnOJ ImJlumos
Estos cinco candidatos presentan el siguiente cuadro:
Candidato n. o 1
Es alemn. Actualmente trabaja como adjunto al Gerente de
un centro comercial de Munich. Tiene 36 aos) es organiza-
do, innovador, conocedor del negocio de las grandes super-
ficies, serio, afable y tiene prestigio.
Candidato n. o 2
Es espaoL Acwalmente es Gerente del centro comercial
"Las Alondras In -negocio de la misma empresa, aunque ms
pequeo y situado en Benidorm-, y tiene 41 aos. La
empresa ya conoce sus cualidades, que son muy apreciadas.
Pretende este puesto, pues considera que es una promocin
y una oportunidad en su carrera.
Candidato n. o 3
Es espaol, tiene 51 aos. Ha sido durante siete aos Ge-
rente de un centro sitnilar: el centro cOlnercial Prisca de
Mlaga. Lleva cinco meses en situacin de deseInpleo; tuvo
que dejar su puesto, pues era poltica de su anterior empresa
prescindir de sus empleados al cumplir 50 aos. Conocedor
de la zona, pacfico pero activo, tiene necesidad de trabajar.
Candidato n. o 4
Es francs, tiene 40 aos. Toda su formacin procede de la
empresa Carrelon, en la que fue Director durante tres aos
de su centro comercial de Bayona. Se cas con una sevillana
y decidi vivir en Andaluca. Dej Candan pacficamente.
Actualmente dirige e! Club de golf de Jerez de la Frontera.
Candidato n. o 5
Es espaol, tiene 27 aos, Desde hace siete meses es Gerente
de! centro comercial Sur de Getafe. Lleva trabajando tres aos
Ld decisin como fiucfinaL deL proceso de seleccin 97
en teInas relativos a planificacin y gestin de grandes super-
ficies. Es soltero, economista) ambicioso y emprendedor.
En el proceso de seleccin, los cinco candidatos han queda-
do prcticamente con los mismos resultados y evaluacin, por lo
que a juicio del seleccionador cualquiera de los cinco puede
desempear el puesto perfectamente.
El Gerente del seleccionador ha decidido presentar a los can-
didatos nmcros L 3 Y 5) "guardando en la reserva" a los otros
dos candidatos por si stos fallaran. El Gerente tiene unas razo-
nes concretas para decidirse por los candidatos 1, 3 Y 5.
Estos tres candidatos han pasado una ronda de entrevistas
con la Direccin de Promociones Comerciales Las Alondras, y
al final de ellos, la empresa ha solicitado al seleccionador la pre-
sentacin de nuevos candidatos. Esta decisin se tom, bien
porque ninguna de las tres personas les convenci plenamente,
bien por tener un mayor espectro sobre el que decidir, bien por
conocer la prctica de los seleccionador de guardar arras perso-
nas vlidas en la reserva, o por cualquier otra razn.
As pues, le fueron presentados los dos candidatos reserva
dos, quienes tambin pasaron por la oportuna ronda de entre-
vistas. Al trmino de ellas, el seleccionador recibi una amable
carta del cliente, felicitndole por la seleccin realizada, pues
efectivalnente, los cinco candidatos eran vlidos. El cliente noti-
fic su decisin. Algo sorprendente, pero que caus especialsi-
ma satisfaccin al seleccionador.
La decisin consista en: dado que Las Alondras III era un
proyecto (casi una realidad) en el que la empresa tena puestas
sus mayores esperanzas, se decidieron por contratar como
Ditector del centro al candidato n. o 3, y como Gerenre al can-
didato n.O 5. Es decir, hicieron una oferta de trabajo a dos can-
didatos; al primero (candidato n.O 3), como Director, con el
periodo de prueba mximo mateado por la ley, un contrato de
un ao (plazo permitido por la ley para el tipo de contrato de
lanzamiento de nueva actividad), contrato prorrogable por
periodos iguales; al segundo (candidato n.O 5), fue contratado
conlO Gerente, con el periodo de prueba Il1xiIno Iuarcado por
la ley y un contrato de 18 meses (plazo permitido por la ley para
98 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos
e! tipo de contrato de lanzamiento de nueva actividad), contra-
to prorrogable por periodos iguales.
El sueldo ofrecido al candidato n.O 3 era un 22 por 100 ms
bajo que los que para ese puesto rigen en e! mercado. El sueldo
ofrecido al candidato n.O 5 era tan slo un 10 por 100 ms bajo
que el anterior, por lo que se situaba en el promedio de las tetri-
buciones ofrecidas en e! mercado para ese puesro.
Esta decisin ha satisfecho al seleccionador, a los dos candi-
datos finalmente elegidos y a la propia empresa. Ha sido una
buena decisin y una buena solucin.
Cuestiones
1. Analiza' las razones por las que el seleccionador actu como
se indica.
2. Analizar IdS razones por las que la empma actu como se
indica, y las razones que tuvo para tomar esa decisin.
.3. Analizar el porqu de las condiciones de contratacin.
Estudiar otras posibilidades.
4. Comentar el porqu de la satisfoccin de todas las personas
implicadas.
No olvidar
- La decisin es la fase final de! proceso de seleccin.
- La decisin es una seleccin y un rechazo.
- El periodo de prueba: concepto, plazo y condiciones.
- La decisin da paso a la contratacin, tras la oferta de
empleo y la aceptacin de sta.
- La oferta de empleo responde a la decisin de contratacin.
- Existen varias formas de contratacin.
- La contratacin conduce a la induccin.
- La decisin no compete al seleccionador, sino a la empre-
sa que va a contratar al candidato.
- La decisin se adopta dentro de la poltica global de la
empresa.
16
LA INDUCCIN
Cuando el 1 de marzo, doa M.a Jos Ares se incorpor a la
plantilla de 'lhding Banle en Madrid como encargada del Servicio
de atencin al cliente, se consider parte activa de una gran
organizacin en la que casi mil empleados contribuan al xito
comercial de un banco internacional.
Tal y como se le haba indicado, lo primero que hizo fue
presentarse en la Direccin de recursos humanos y mantener con
el Jefe de! departamento una amistosa conversacin cn la que no
slo firm los contratos de trabajo, sino que fue informada de las
reglas ms comunes de funcionamiento de la empresa.
Despus, el Director de recursos humanos y ella se traslada-
ron hasta su puesto de trabajo. Encima de su mesa encontr,
junto con los tiles tpicos de oficina, una carta dirigida a su
nombre. Era la carta de bienvenida que el Director general de la
compaa le haba enviado desendole los mayores xitos e ins-
tndola a colaborar -con su mejor trabajo profesional- para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Al instante lleg e! Jefe del Departamento de clientes, en
realidad el jefe directo de M.a Jos, quien le dio la bienvenida
formal. Ya se conocan, pues l haba participado en la fase final
del proceso de seleccin por el que M.a Jos fue contratada. Tras
un call1bio de itnpresiones, los tres iniciaron una visita por el
Departamento de dientes para presentar a todos los qne en l
trabajaban a su nueva compaera.
La acogida fue cordial pero no demasiado entusiasta. Todos
conocan la presencia de la nueva compaera, de la que ya haban
sido informados previamente.
1 (JO Cincuentll casos prcticos sobre recursos hutnanos
En e! ambiente flotaba un cierto reparo hacia la empresa,
pues para un puesto considerado "de responsabilidad" se haba
contratado a una persona ajena al banco -aunque con experien-
cia reconocida en su campo-, en lugar de promocionar a algu-
no de los empleados que desde haca tiempo estaban en el depar-
tamento desarrollando eficazmente trabajos menores.
Seguidamente, M.a Jos tuvo una reunin de trabajo en el
despacho de su jefe, en donde se trataron tres temas principales:
a) El manual de funcionamiento, que le fue entregado y que
ella deba aprenderse a la mayor brevedad. Eran tres grandes vol-
menes en los que se recogan las frmulas establecidas por la
empresa para conseguir la perfecta actuacin de todo el perso-
nal. Cada libro del manual tena una impresin en su porrada:
l. La organizacin es imprescindible para la eficacia.
2. El trabajo improductivo es el trabajo ms intil.
3. La empresa sabe muy bien lo que usted hace cada da.
El manual de funcionamiento estaba redactado tomando
como base los procedimientos operativos de! banco. Eviden-
temente, M. a Jos iba a utilizar sobre todo los procedimientos
operativos de! Deparramento de clientes, aunque estaba obliga-
da a conocer todos los detns para no distorsionar ni los proce-
sos interactivos, ni la normativa interna, ni la rutina burocr-
tica.
El jefe le advirti que ese manual deba "sabrselo al dedillo"
en dos semanas.
b) El programa de induccin, que tambin lo haban edita-
do y que era en realidad un documento-gua que facilitaba la
incorporacin del empleado al puesto de trabajo. Su contenido
estaba muy estructurado:
- Informacin sobre la cultura de la empresa.
- Expectativas sobre el trabajador.
- Distribucin de funciones y cometidos concretos.
- Responsabilidades.
La induccin 101
- Clima laboral.
- Relaciones con e! jefe y relaciones con los compaeros.
- Prcticas sociales y laborales.
- Comunicacin.
- Motivacin.
- Integracin.
Los diez temas que inclua e! programa de induccin reciban,
curiosamente, el nombre de "Jornadas".
En la portada del documento se haca figurar el siguiente
grfico:
EMPRESA --.. TRABAJO
EMPRESA ....... -
I FU1(JN I
y
INFORMAC()N
INDUCCIN
INTEGRACIN
TRABAJADOR .......
TRABAJADOR ....... _.._ PUESTO
DE TRABAJO
e) El trabajo concreto que iba realizar desde e! puesto de En-
cargada del Servicio de atencin al cliente centr realmente toda
la reunin. El Jefe de! Departamento le inform de lo que se
haba hecho en ese puesto con anterioridad y de lo que preten-
da hacer a partir de ahora. Era un puesto creativo, poco rutina-
rIO, de futuro y de gran impacto ante la clientela.
La conversacin profundiz en cuestiones tcnicas, proce-
sos, sistemas de trabajo, apoyos, etc., y al terminar el jefe le dijo
que le daba un plazo hasta el da 15 para ponerse al tanto de
todas las cuestiones y para dejar de ser la nueva, pues a partir de
esa fecha tena que estar completamente integrada y rendir
como si llevara en e! puesto toda la vida.
Cuando sal i del despacho del Jefe del Departamento, haba
transcurrido casi toda la maana. Estaba contenta, y al sentarse
por primera ve: en su mesa, volvi a encontrarse con el sobre que
contena la carta de bienvenida enviada por el Director general.
M.a Jos Aras pens que realmente haba consumido ya el tiempo
de la recepcin y que haba comenzado el periodo de induccin.
Cuestiones
l. Es correcto el desarrollo del proceso de indueci6n descrito?
Analizar y comentar el significado del proceso de indueei6n,
la acogida y el manual de funcionamiento. Redactar una
carta de bienvenida. Analizar y comentar las frases que pre-
siden los libros del manual de funcionamiento. Analizar y
comentar el contenido y el grfico del programa de indue-
ci6n. Establecer los fines y la duraci6n de la indueci6n.
2. Diferenciar el periodo de indueci6n del de reeepci6n.
No olvidar
- La induccin se define como el proceso de adaptacin del
hombre al puesto de trabajo, a la tarea asignada y al entor-
no humano en el que transcurre su vida laboral.
- La induccin no debe ser un periodo muy largo.
- El xito de la induccin est en la fusin.
- La fusin es un proceso de socializacin en virtud del cual
un individuo va aprendiendo y aceptando las normas de
un grupo, siendo a su vez aceptado por l, existiendo com-
petencia en el trabajo e indentificacin con los fines de la
empresa o grupo.
- Los objetivos fundamentales de la induccin son la infor-
macin y la integracin.
- El manual de funcionamiento es imprescindible en una
organizacin compleja.
- La recepcin es el periodo del primer contacro del traba-
jador con la empresa, su cometido y su entorno laboral.
PARTE III
ORGANIZACIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
17
DECIDIR
LA ORGANIZACIN
DE LA EMPRESA
Don Arturo de Santiago, que desde hace seis aos tiene una
empresa de servicios tursticos, ha cursado un Master de Orga-
nizacin Empresarial y ha decidido aplicar en su empresa los
esquemas organizativo$ que le han enseado. Su planteamiento
se basa en tres principios:
l. Organizacin: es el conjunto de personas que, utilizando
Inedios y recursos de muy distinto tipo, van a realizar una
serie de actividades dirigidas a conseguir un objetivo comn.
2. Una buena organizacin ha de tener siempre presente el
siguiente grfico:
- ESTRUCTURAS
- TECNOLocfAS
- PERSONAS
PUESTO
DE TRABAJO
!'UNCIONES
TAREAS
OB)EfIVOS
.3. En una organizacin hay tres niveles:
- Nivel estratgico.
- Nivel funcional.
- Nivel operativo.
J 06 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos
La actual estructura de la empresa podra representarse as:
OBJETIVOS
DIRECCIONES GENERALES
MISIN
INTERESES
CANAL INFORMACIN
ESTRATEGIA UNIDAD
DIRECTIVOS Y MANDOS
COORDINACIN
INPUTS
TRANSFORMAR
EMPLEADOS
DISTRIBUIR
APOYAR
Esta realidad, que ha dado buenos resultados econ6micos
para la empresa, es, sin embargo, un planteamiento muy rgido
en el que el nivel estratgico representa un cuello de botella,
pues tanto la formulaci6n de estrategias como la toma de deci-
siones pasan por una misma y nica unidad organizativa.
La empresa, que tena ya ms de 70 trabajadores, estaba domi-
nada por la dictadura del nivel estratgico, con las ventajas e incon-
venientes que esto representa. A esa unidad de poder se sumaba
tambin la gesti6n de los recursos humanos, pues eran considera-
dos como uno de los tres pilares de la organizaci6n:
- Estructura.
- Tecnologa.
- Personal.
La eficacia de su organizaci6n deba ser estructurada de nuevo:
DIVISIN
DEL
TRABAJO
Decidir la orgallizaci1l de la empresa J 07
PRODUCTOS
PRODUCTOS
OBJETIVOS
PRODUCTOS
OBJETIVOS
PRODUCTOS
Lo cierto es que la empresa no haba sido objeto de un an-
li sis organizativo ni operativo, y por ello su estructura era
sultado del da a da, del orden espontneo surgido del trabajo
ms que de un esquema tcnico, preestablecido y pensado.
La verdad irrefutable era que la empresa funcionaba, pues
cada ejercicio ganaba cuota de mercado, y cada ejercicio produ-
da mayores resultados. Merecera la pena cambiar la estructura?
Frente a estos razonamientos, don Arturo de Santiago pensaba
que los esquemas tradicionales no podan superar una compe-
tencia cada vez ms dura.
Aun cuando la clientela era lo ms importante de la empre-
sa, lo nico realmente bsico quizs no ocupaba la posici6n or-
ganizativa que debiera.
TECNOESTRUCTURA
(Poder inrorrml)
NIVEL FUNCIONAL
de poIrliC:I.I yobjetr.os;
TrlmmWn de rdcne:s e inromuciorlC$;
Control de pratncia fIsia)
NIVEL OPERATIVO
(Ejo:(Ucin de opel1llcione$ $imples y repclitivlI)
CLIENTES
108 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos Imnzanos
Decidido a cambiar esta estructura tradicional por otra ms
flexible, no hizo sino invertir el concepto piramidal de su empre-
sa) de suerte que su organizacin sera a partir de entonces.
CLIENTES
NIVEL OPER1\TIVO
(Empicado, COn C1padad de de.\n)
NIVEL :UNClONAL
(Con o.pacidad de d c c i ~ i n )
NIVEL ESTRATGICO
(Coordinacin hacia la Illca)
Esta nueva concepcin de la empresa tambin obliga a modi-
ficar las relaciones y ocupaciones de los niveles estratgicos funcio-
nales y operativos. Este cambio est inspirado en la necesidad de
buscar frmulas ms flexibles, ms motivadoras y en el fondo, ms
eficaces, no slo para la situacin actual, sino ante lo que la empre-
sa puede llegar a ser segn los previsibles planes de expansin.
NIVEL ESTRATGICO NIVEL FUNCIONAL
Mantener visin
t'inica
Lneas
estratgicas
Integrar mandos
Coordinacin
I TECNOESTRUCTURA I
I STAFFDEAPOYO I
NIVEL OmRA:rIVO
Series cortas
Recursos
Calidad total
Autocontrol
Se busca una estructura de alto rendimiento.
Decidir /a organaci6u de /a empresa 109
Cuestiones
1. Analizar la estructura organizativa, compmbando las venta-
jas e inconvenientes de las organizaciones tradicionales y las
estructuras flexibles, y comprobar los diversos niveles de la
estructura, sus funciones .y relaciones.
2. Analizar las diversas formas estmeturales de la empresa y, en
especial, la estructura de alto m,dimiento.
No olvidar
- La funcin de los recursos en la estructura organizativa.
- La funcin de los organigramas.
- La planificacin y la adecuacin de los medios a los obje-
tivos.
- Los procesos de trabajo y la posicin del personal como
activo de la elnpresa.
- Las organizaciones matriciales y las relaciones internas.
- La comunicacin interna de la empresa.
- El manual de funcionamiento y su aplicacin en el trabajo
diario.
18
ORGANIZACIONES PRIMARIAS
Y SECUNDARIAS
l. La cadena hotelera CXM es el resultado de la fusin del
grupo Capital Hoteles y de la cadena Management Vacacional,
fusin que se realiz hace algo ms de dos aos y que qued
consolidada hace 18 meses.
CXM se ha convertido en una mediana empresa, que ocupa
el quinto o sexto lugar de los grupos hoteleros espaoles, con 92
hoteles en explotacin. Tiene su sede en Barcelona y se puede
decir que es una empresa en expansin.
Como es lgico, la empresa se ha preparado para acometer
no slo el volumen de negocio actual, sino el incremento que
pueda tener lugar por su poltica expansiva. Su estructura orga-
nizativa responde a los siguientes criterios:
A) Unidad de gestin: por lo que la Direccin y la Gerencia
de la empresa estn controladas por la misma persona,
aunque asistida por varios comits ejecutivos.
B) Unidad de administracin: existe un nico Departamento
de administracin que asume toda la responsabilidad del
sistema econmico-financiero de la empresa.
C) Unidad de poltica social: la Jefatura de recursos humanos
es la responsable de la poltica social y laboral del grupo,
si bien en las diferentes unidades de negocio (hoteles), el
director del mismo tiene poderes delegados para solven-
tar las cuestiones denominadas "domsticas".
D) Diversidad de producto: la cadena CXM ha distribuido
su oferta hotelera en tres divisiones que aglutinan sus tres
productos:
112 Ci}/Cllenta casos prdccos sobre r'CllrJO. !m1J/f{JlOJ
o 1. Hoteles de ciudad.
02. Hoteles de vacaciones.
O'l. Hoteles internacionales.
Al frente de cada divisin se encuentra un director que so-
metido a la disciplina gerencial, econmico-financiera y laboral
de la empresa) acta con total independencia en lo que afecta al
marl?eting) poltica comercial y ventas de su divisin, hasta el
punto de que cada divisin est tomando posicin en el merca-
do con nombre comercial diferente:
o 1. Capital Hoteles: tiene 26 hoteles en Espaa, organiza-
dos en cuatro zonas: Centro (Madrid), Norte (Bilbao),
Este (Batcelona) y Sur (Sevilla).
02. Holly Hoteles: integrada por 47 hoteles en Espaa, orga-
nizados tambin en cuatro zonas: Canarias (S, Cruz de
Tenerife), Baleares (Palma de Mallorca), Levante (Ali-
cante) y Sur (Mlaga).
03. CXM Internacional: consta de 19 hoteles organi,"odos en
tres zonas; Caribe (con base operativa en Miami y control
sobre cinco hoteles), Europa (con base operativa en Lon-
dres coordinando nueve hoteles) y Amrica Latina (con base
en Montevideo, donde se gestionan cinco hoteles).
Los directores de los hoteles dependen exclusivamente de su
jefe de zona y stos a su vez de su director de divisin.
Un organigrama sencillo de la actual organizacin operativa
de CXM es:

m:ukc\illg
Ifotdcs
X Hoc!cs
OrganizacioneJ primarias)' secund.arias 113
Los resultados econmicos de la cadena son satisfactorios, al
igual que para la direccin de la empresa es satisfactoria la efec-
tividad alcanzada por las organizaciones primarias y secundarias
de la empresa.
2. La cadena Hispano Lusa de Turismo, con sede social en
Oporto, tiene un total de 37 establecimientos repartidos por
Espaa y Portugal. Est especializada en hoteles de tamao
medio en municipios de desarrollo (pueblos grandes) de marca-
do carcter ferial, ya sea industrial o agrcola. En los ltimos
aos tambin ha adquirido algn hotel en zonas vacacionales.
Su estructura organizativa est basada en los siguientes cri-
terios:
a) Unidad de gesrin: Hispano-Lusa de Turismo tiene un Di-
rector general que controla toda la gestin de la empresa.
b) Administracin compartida: a pesar de que exisre un Oe-
partamento central de administracin y personal comn
a toda la cadena, la empresa da libertad a los directores de
los hoteles para que administren sus negocios C01110 con-
sideren ms conveniente, As pues) los directores de los
horeles se convierten en verdaderos gestores de su unidad
de explotacin.
e) Comercializacin por objetivos: el Oepartamento comercial
de la cadena marca las polticas globales de comercializacin
y enva peridicamente a los hoteles una amplia informa-
cin sobre temas comerciales, pero los verdaderos responsa-
bles de la accin comercial son los directores de los hoteles,
a quienes se les marcan unos objetivos a cumplir de manera
que ellos buscan e! mejor modo de conseguirlo.
d) Explotacin: como consecuencia de lo anteriormente di-
cho, la explotacin de! hotel es responsabilidad de cada
director, que reporta directamente al Subdirector de ex-
plotacin, nico subdirector de la compaa.
Hispano Lusa de Turismo tiene 12 hoteles en Espaa, 10 de
ellos en municipios de ms de 70.000 habitantes y dos en la cos-
ta de Huelva. Tiene 25 hoteles en Portugal y 16 de ellos en ciu-
dades O pueblos grandes, cuatro en la costa del norte, cinco en
el A1garve. Todos estos hoteles esrn bien conectados informti-
camente con la central de Oporto.
Un organigrama sencillo de esta empresa podra ser:
3. Las direcciones generales de las cadenas CXM e Hispano
Lusa de Turismo han decidido fusionarse, integrando la rotali-
dad de las actividades en una sola empresa.
No cabe duda de que las diferentes estructuras organizativas
tendrn que adaptarse para que surja -tomando lo mejor de
cada una- una nueva estructura: la ms adecuada al nuevo ne-
gocIO.
Cuestin
1. Analizar las estructuras organizativas de cada empresa, sea-
lando sus puntos foertes y dbiles, y comprobando si stos son
compatibles. Realizar la estmctllra definitiva mds convenien-
te para el negocio que surja tras la fitsi6n de ambas empresas,
realizando stts organigramas, foncionales y jerrquicos (al
menos con cuatro niveles) sealando sus reas de coordina-
ci6n y control Estudiar y analizar las organizaciones prima-
rias y secundarias.
Organizaciones primarias y secundarias 115
No olvidar
- El organigrama es la representacin grfica de la estructu-
ra de la empresa.
- La organizacin formal y la importancia de la organiza-
cin informal.
- La ley de la resistencia al cambio.
- Planificacin y simplificacin de funciones.
- La cultura de la empresa se refleja en la estructura de la
mlsma.
- La organizacin de la empresa debe acomodarse a la mejor
forma de cumplir los objetivos marcados.
- Organizacin, organigrama, estructura y esquema empre-
sarial no son conceptos sinnimos.
19
ORGANIGRAMA
DE UN HOTEL
El hotel Weren-Shangay es, sin duda, uno de los mejores ho-
teles de la ciudad y el de mayor capacidad. Hotel de cinco es-
trellas, siruado en el corazn comercial y administrativo, lleva
desde hace algo ms de 20 aos siendo el estandarte de la hos-
telera de la ciudad.
Las claves de su xito se han basado en la proliferacin de su
oferta, es decir, es un hotel absolutamente dotado y preparado
para todo tipo de servicios, y en la profesionalidad de todos
cuantos trabajan en l. La cultura de la empresa se ha basado en
alcanzar la mxima calidad en todos los departamentos.
1. El concepto clsico del hotel Weren-Shangay le ha pro-
porcionado muchos xitos comerciales. Las caractersticas de es-
te hotel han sido:
Capacidad
Trabajadores
Recepcin
Conserjera
700 habitaciones.
462 personas.
Estructura tradicional, permanente, que in-
clua los departamentos de reservas, caja-
clientes) mano corriente y mostrador.
Departamento especialmente preparado.
En l se integraban, adems de la conserje-
ra propiamente dicha, otcos servicios co-
mo parking, portera de acceso, botones,
equipajes y telfonos.
118 Cincumfa casos prdcticos sobre recursos humanos
Al ojamiento
Lavandera
Cocina
Restaurantes
En el hotel no gustaba el trmino "pisos" y
se utilizaba el de "alojamientos". Tambin
afectaban a este departamento las activida-
des de limpieza y lencera.
Con instalaciones algo obsoletas, se encarga-
ba tanto de la ropa de los clientes como de
las diversas prendas internas del hotel.
Era uno de los departamentos ms confli c-
tivos. Aglutinaba la cocina del personal, la
cocina central y dos cocinas de dos restau-
rantes con salida a la calle, as como eco-
nomato, bodega y compras.
Encargados del comedor del hotel , los dos
restaurantes, la cafetera, los dos bares y la
discoteca, el servicio de habitaciones, e!
alquil er de salones y los banquetes.
Mantenimiento No s610 era responsable de! mantenimi en-
to tcni co de todas las instalaciones, sino
que adems controlaba las contratas tcni-
caso
Administraci6n Estructurado como cualquier departamen-
tO de administraci6n de una empresa: con-
tabilidad, tesorera, compras, control de ges-
ti6n, caja general, personal, e intervenci6n
y reservas.
Comercial Cuya funci6n era la comercializaci6n de las
diversas unidades productivas del hotel. Se
encargaba de ventas, animaci6n y relacio-
nes pblicas y publicidad. Tambi n era res-
ponsable del departamento central de re-
servas.
Gesti6n La Direcci6n del hotel se encargaba de
coordinar los diversos departamentos y de
ostentar la representaci6n empresarial.
Organigrama de tm hotel 119
2. Desde hace aos las cosas han cambiado mucho en hos-
telera, y ahora, el hotel Weren-Shangay ha hecho una reforma
en profundidad de sus estructuras acoplndolas a las nuevas
necesidades comerciales y operativas. Su organi grama ha experi -
mentado grandes cambi os que se pueden resumir de la siguien-
te manera:
Recepci6n
Pisos
Se han unifi cado los departamentos de
recepci6n y conserjera. Se han infor-
matizado los servicios y todos los siste-
mas operativos.
Se ha suprimido una parte de lavande-
ra, integrando los servicios que perma-
necen en el departamento de pisos. Se
ha intentado subcontratar algunos ser-
VICiOS.
Comida y Bebida Se ha creado un departamento de
comida y bebida que ha quedado divi-
dido en cuatro subdepartamentos: co-
cina, restaurante, economato y alquil er
de salones.
Servicios tcnicos Se ha modernizado el departamento de
mantenimiento.
Econ6m. -Financ. Se ha creado este departamento creando
tres subdepartamentos: administraci6n,
informtica y calidad. De este departa-
mento desaparece e! control de gesti6n.
Recursos humanos Se ha creado e! departamento de recursos
humanos como responsable de todos los
temas de personal.
Marketing Incluye e! antiguo departamento comer-
cial , con nuevas funciones.
Explotacin
Gerencia
Nuevo departamento cuyo titular es el
propio Subdirector, encargado del con-
trol de la explotacin de todas las uni-
dades productivas del hotel.
Se ha creado el puesto de Subdi rector,
encargndose de todos los servicios del
hotel, es deci r, de la vida interna del
estableci miento y del departamento de
recursos humanos.
El Director mantiene su posicin de
coordinacin y adems controla muy di-
rectamente las actividades de los departa-
mentos de marketing y econmico-fi-
nancIero.
3. En esta nueva fase se ha dado mucha ms importancia a
la comunicacin interna de la empresa, a la funcin del puesto
de trabajo ya las relaciones ent re departamentos.
No cabe duda de que los organigramas de estas dos estruc-
turas son diferentes, pues no slo responden a cri terios organi-
zativos distintos, sino tambin funcionales.
Cuestiones
1. Analizar el caso expuesto y llevar a cabo los organigramas de las
dos situaciones expuestas.
2. Realizar los organigramas jerrquicos, funcionales y matriciales.
No olvidar
- El organigrama es la representacin grfica de la estructu-
ra de la empresa.
- Un organigrama completo debe incluir todos los puestos
de trabajo.
Organigrama de un hotel 121
- Un organigrama debe recoger la organizacin formal e
informal de la empresa.
- Un organigrama completo debe incl uir las relaciones de la
empresa.
- Organizacin y planificacin no son criterios anlogos.
- El organigrama no debe ser un documento estricto y rgi-
do, pues debe amoldarse a los cambios empresariales.
- El organigrama es un instrumento fundamental , tanto
para la efi cacia de la dinmica de trabajo como para el
control organizativo y est ruct ural.
20
ORGANIGRAMA
DE UNA AGENCIA DE VIAJES
Viajes First Class, S.A. es una de las mayores agencias de via-
jes del pas, con un capital social de 2.000 mi llones de pesetas y
una plantilla de 302 trabajadores. Tiene 147 oficinas en Espaa,
repartidas en tres zonas, y 72 oficinas en el extranjero. Es una
agencia mayorista-minorista, con una especialsima vocacin
hacia la programacin y el receptivo.
La ltima organizacin de la empresa, en 1991, queda refle-
jada en el siguiente organigrama bsico:
DIR.ECfOR GENERAL
FINANCIERO
La figura del creador de la compama, don Vicente de la
Genera, ha sido fundamental para el desarrollo de esta gran
empresa, considerada como un modelo de organizacin. Don
Vicente, como Director general de la empresa, asume la mayor
responsabil idad, por ello, y por ser tambin, con mucho, el accio-
124 Cincuema casos prcticos sobre recursos humanos
nista mayoritario. El esquema organizativo es piramidal en la
estrategia. colectivo en lo funcional y distributivo en lo operativo.
La estructura de Viajes First Class por departamentos es la
siguiente:
A) Departamento econmico-financiero
rl ADMINIST I
r-i
CONl ABI LI DAD J
H CONTROLLER
L
CONTROL J
PRESUPUESTOS
ESTUDIOS
H ADMINIST. I
~
ECONOMICO-
PERSONAL
fiNANCIERO
DIREClOR
ECONOMICO- -
FINANCIERO
H IMPUESTOS I
,--
FACTURACION
SEGUROS
y CUENTAS
A COBRAR
TESORERlA
_1
CUENTAS J
L
A PAGAR
CAJA y I
BANCOS
B) Departamento tcnico
L DIREClOR TfCNICO J
l Opto. de COlHralaciones .J
Secretaria del Departamento
J
I
1 J I
Grupos Mar y Sol
Mundomur [ R'''PtiVO [
l Emp""'J
Especiales (Espafia)
Media dist.
(Charter)
Larga disr.
Organigrama de tina agencia de viajes 125
C) Departamento informtico
D) Departamento comercial
Direccin General
I
Direccin Comercial J
I Dpw.
calidad J
Secretaria I
, , , ,
Departamento
Departamento
Deparramenm DeparramelHo Departamento
Agencias
Empresas
Grupos Agencias d,
Propias Especiales Minoristas Extranjero
~
~ /1
I Joro, !('g;on,k, J Receptivo
Zona 1, Zona 2, Zona 3
Comercializa
-.
Extranjero
L Agencias P.V.
La estructura de la plantill a es la siguiente:
a) Di reccin
b) Departamento tcnico
c) Dpro. econmico-fi nanciero
d) Opto. informti co
e) Dpro. comercial central
!J Opto. comercial ofi cinas/agencias
Total plantilla
Agencias
I ~ V .
Extranjero
4
24
28
4
25
219
294
Cuestiones
l. Analizar el caso planteado y comprobar si los organigramas
expuestos corresponden a la realidad de la empresa. Comparar
los organigramas de los distintos departamentos y establecer
las relaciones entre s.
2. Sealar los puntos foertes y dbiles de esta organizaci6n.
3. Comprobar si otros tipos de organizacin podran resultar
mds eficaces.
No olvidar
El organigrama es la representacin grfica de la estruct u-
ra de la empresa.
El organigrama est en relacin directa con la cultura 'de
la empresa.
Los conceptos de organizacin formal y organizacin
informal.
Las relaciones que surgen en la organizacin.
Los tres principios bsicos de la organizacin son: princi-
pio de autoridad, principio de delegacin y principio de
unidad de mando.
Los tres niveles organizativos son: nivel estratgico, fun-
cional y operativo.
La organizacin es reflejo de la eficacia y del xito de la
empresa.
Organizacin y planificacin no son conceptos anlogos.
21
ORGANIGRAMA AFNOR
El recin nombrado Director del hotel Aguazul de Canarias,
en su primer informe sobre la gestin del hotel, quiere impresio-
nar a la propiedad por sus dotes organizativas y decide incluir en
la documentacin a entregar a los miembros del Consejo un orga-
nigramaAFNOR (Asociacin Francesa de Normalizacin del hotel).
Para ello, estructura la plantill a de la siguiente forma:
Direccin 5
Director .......................................... .......... 1
Secretaria de direccin ...... ... ... ...... ............. 2
Subdirector. ..... ... ............... ...... ...... ............ 1
Secretaria de subdireccin .................. ....... 1
Departamento de administraci6n 19
Director econmico-financiero ........ .... ...... 1
Secretaria de direccin ......... ... .... ... .... .... .... 1
Jefe de personal ..................................... .... 1
Secretaria de direccin ......... ... ............. ... ... 2
Contable general ... ....... ........ .. ... ...... ..... .... . 1
Oficial de contabil idad .............................. 3
Auxiliar administrativo ............................. .4
Facturacin ................................. .............. 5
Cajero-interventor ..................................... 1
Departamento comercial 10
Director comercial ........... ..... ....... .... .......... 1
Secretaria de direccin .. .... ......................... 1
128 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humanos Organigrama AFNOR 129
Ejecutivo de ventas ............. ... .................... 3
Reservas ........... ... ......... ......... ..................... 2
Ayudante de repostero ................ ............... 2
Cafetero ..... ....................... .. ........... ........ ... 1
Relaciones pblicas .... .... ............................ 1 Ayudante de cafetero ........... ... ........ .... ....... 3
Administrador ...................... ... ...... ... ......... 2
Economato y bodega
4
Departamento de recepcin y conserjera
Jefe de recepcin ...................................... . 1
28 Encargado de economaro ........ .. ................ 1
Ayudante de economato ............ .. ............ .. 2
2. Jefe de recepcin .......... .. .... .. ................ 1 Bodeguero .. ..... ............ .. .......... .. ........... ..... 1
Conserje de noche ........ .............. ............... 2
Recepcioni sta-conserj e ....... ... ............ ......... 6
Restaurante
43
Ayudante de recepcin ................ ........ ..... .4 1.
cr
Maitre ......... .. .. ....................... ... .......... 1
Telefonista ... ..... .. ................................. ..... . 2 2. Maitre ................ .................. ....... ......... 1
Mozo de equipajes .. ...... ...... .... ...... ... .......... 3 Jefe de sector .. .......... ...... ...... .. ............ .... ... 2
Botones ....... .... .. ....... .................... ... ...... .... 5 Camarero .......... ... ....................... .... ......... .4
Portero ... .... .... ... ....... ......................... ........ 1 Ayudante ......... ... ...................... .... ............ 5
Encargado de parking .......... .... .... .......... .... 3 Soumelier .... .... ........................ .. .... ........... . 2
Jefe de sector room-services ....................... 1
Departamento de pisos
Gobernanta ............... ..... ...... .. ................... 1
49 Camarero room-servi ces .. ............ ... ........ ... 2
Ayudante room-servi ces ............. ...... .. ....... 3
Secretaria de Gobernanta .......................... 2 Jefe sector cafetera .................................... 1
Subgobernanta de pisos ................ .... ......... 3
Camareras .................. .. ..... ... ................... 27
Camarero cafetera ...... .. .... .. .......... .. ........ .. 3
Ayudante cafetera .............................. .. .... .4
Mozos ... ............. ...... .................... .. ... ... ..... 1 Jefe de bares .............................................. 1
Encargada de limpieza ................ ............ ... 1 Camarero de bares ................................ .... . 5
Limpiadora ......... ........ ........ ......... .. ...... ...... 9 Ayudante de bares .. .................. .... .... ........ . 6
Encargada de lencera ........ .... .................... 1 Barman .... ... .... .......... .......... ..... ......... ........ 2
Lencera .. ........... ........................... ........... .4
Servicios tcnicos
20
Departamento de cocina 28 Jefe servicios tcnicos .............. .... .............. 1
Jefe cocina ..... ...................... ...... .. ......... ..... 1 Maquinista ..... ... ........... ... ........... .......... .... . 2
2. Jefe cocina .. ....................... .... .............. 1 Empleado servicios tcnicos ...... ................ 3
Jefe de partida .... .................... .................. . 2 Operario ........ .. ........................... .. .... ........ .4
Cocinero ..................... ....... ...................... .4 Playero .... ................. ... ........ .... ........ .. ........ 1
Ayudante de cocina .... .......... ..................... 5 Jardinero ................... ... ......... .. ............. ..... 2
Pinche .. .... ......... ......................... ........ ..... .. 3 Jefe de seguridad ......................... .. ........ .... 1
Marmitn ....... ............. ...... ........................ 2 Empleado de seguridad ...... .................. ..... 3
Fregador ....... .... ................ ... ................ ... ... 3
Repostero ... ................. ....... .... .... ............... 1
Portero de servicio .... ...... ...... .... ................. 2
Conductor. ...... .................................. ..... ... l
La plantilla del hotel incluye a la totalidad de los empleados,
que suman 206 trabajadores.
La direccin del hotel ha encargado al Subdirector la tes-
ponsabilidad directa de todos los servicios de explotacin, reser-
vndose el Director para s, exclusivamente, la coordinacin de
los departamentos econmico-financiero y comercial .
Para realizar el organigrama AFNO R, el Director recuerda los
diversos smbolos que van a representar los grupos y categoras
profesionales, o mejor dicho, los smbolos que van a servir para
establecer las dependencias orgnicas.
DD600
Cuestin
1. Analizar esta plantilla y realizar el organigrama AFNOR
haCIendo figurar las dependencias fimcionales, clasificndo-
las segn los slmbolos expuestos.
No olvidar
- El organigrama es la reptesentacin grfica de la estructu-
ra de la empresa.
- En la organizacin, el principio de autoridad determina la
dependencia orgnica.
- El organigrama AFNOR es una cadena concatenada de de-
pendencias orgnicas.
- En el organigrama AFNOR cada smbolo va sumado para
Integrarse en el smbolo siguiente:
D += D += 6 += O += O
22
PLANIFICACIN
DE PLANTILLAS
El Jefe de recepcin del hotel Saign de Burgos tiene que
replantear su departamento, pues la Direccin ha decidido unifi-
car los servicios de recepcin y conserjera, aunque la actividad
de telefona no se puede incorporar a la nueva organizacin,
dado que la centralita telefnica no puede trasladarse.
El hotel tiene 400 habitaciones y, por supuestO, la recepcin-
conserjera tiene que estar de servicio 24 horas al da tOdos los das.
La antigua recepcin tena nueve empleados, y la conser-
jera seis empleados. Sin embargo, la Direccin ha decidido
jubilar a los tres trabajadores mayores de 62, por lo que el nue-
vo departamento (mostrador) debe estar cubierto por 12 per-
sonas.
Reservas no se ha considerado, pues va a permanecer igual ,
atendido por dos personas que, a turno partido, atienden todas
las peticiones. Los dos empleados de reservas descansan el do-
mingo completO y el sbado por la tarde, y uno de los dos se tur-
na para hacer la guardia del sbado por la maana.
La mayor dificultad estaba en planificar todo el trabajo de
recepcin. El Jefe de recepcin realiz su planificacin en el
"cuadro de turnos y libranzas" teniendo en cuenta que:
a) Recepcin funciona con siete turnos:
- Tres turnos de maana.
- Tres turnos de tarde.
- Un turno de noche.
J 32 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos humanos
1""
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
b} 7 turnos X 365 das = 2.555 turnos/ao.
e} Un trabajador de hostelera trabaja realmente 226
das/ao.
d} 2.555 : 226 = II personas.
e} As, el servicio puede ser atendido slo por I I personas,
lo que supone que se puede prescindir de una de las 12
personas que haban quedado tras la unin de los dos
departamentos.
f} Estas II personas se distribuan de la siguiente manera:
1. Un Jefe de recepcin que trabaja siempre por la maa-
na para mantener los contactos con la Direccin.
2. Un segundo Jefe de recepcin que trabaja siempre por la
tarde y que sustituye a! Jefe de recepcin cuando ste libra.
3. Un recepcionista de noche fijo. Sus descansos los su-
plen sus compaeros.
4. Cinco recepcionistas-conserjes que trabajan en jornada
continua y a turnos.
5. Tres ayudantes que trabajan en jornada continua,
siempre con un recepcionista, y que nunca sustituyen
al Recepcionista-conserje de noche.
-
L M X
J
V S D
Jefe de recepcin
Segundo Jefe de recepcin
Recepcionism de noche
Recepcionista 1.
0
Recepcionista 2.
0
Recepcionista 3.0
Recepcionista 4.
0
Recepcionista 5.
0
Ayudame 1.
0
Ayudante 2.
0
Ayudante 3.
0
Plal/ificaci6l/ de pi al/tillas 133
De las II personas del departamento, una de ell as, y de for-
ma rotativa, debe estar librando por vacaciones, ya sean de vera-
no o de invierno, lo que permite mayor fl exibilidad en el traba-
jo del resto de los compaeros.
Con todos estos datos, el Jefe de recepcin procedi a pla-
nificar su plantilla en el cuadro de la pgina anterior utilizando
los siguientes smbolos:
M Turno de maana.
T Turno de tarde.
N Turno de noche.
V Vacaciones.
Descanso semanal.
Para completar su planificacin, fij el horario exacto de los
turnos de maana, tarde y noche de la siguiente manera:
1. Turno de maana de 07.00 horas a 15.00 horas.
2. Turno de tarde de 15.00 horas a 23.00 horas.
3. Turno de noche de 23.00 horas a 07.00 horas.
Cuestin
1. Realizarla planifieaci6n expuesta, cumplimentando adecua-
damente el cuadro de tumos y libmnzas. Comprobar si los
homrios establecidos para cada tumo son correctos.
No olvidar
- En hostelera, el descanso semanal del persona! es de dos
das.
- De turno a turno debe haber una diferencia mnima de
doce horas.
- Los turnos deben cubrirse siempre de forma suficiente pa-
ra asegurar el buen servicio.
- El trabajo a turnos requiere una especial organizacin por
parte de la empresa. Se suel e producir en aquellas ramas de
la produccin que tienen una actividad continua o en
aquellas otras en que su naturaleza requiera trabajo a tur-
nos, incluidos sbados y domingos.
23
ELABORACI6N
DE PLANTILLAS
La propiedad del hotel Benigna de Barcelona ha contratado
a don Miguel Planisols como nuevo Director, no slo por su
experiencia en la gest in hotelera, sino por su preparacin en los
temas de planificacin, y muy especialmente, en lo relativo a la
planificacin del personal.
Una de las primeras obligaciones del nuevo Director es la
planificacin de los servicios y de las funciones de los emplea-
dos. Para ell o se le ha dado "carta abierta" para la reestruct ura-
cin de la planti ll a.
Solamente se le han marcado los siguientes criterios:
a) La poltica de la empresa es minimizar en la medida de lo
posible el costo del personal.
b) Evitar, si se puede, las contrataciones indefinidas.
e) No subarrendar o subcontratar los servicios hoteleros. Se
puede hacer una excepcin en limpieza, lavandera y zo-
nas comerciales.
d) Ofrecer los servicios completos que correspondan a un hotel
de cuatro estrellas, manteniendo el alto standing de servicios
y la calidad que han distinguido siempre al hotel Benigna.
e) Modernizar las instalaciones y los servicios incorporando
la tecnologa precisa.
!J Mantener los organigramas clsicos de un hotel de ciudad.
Con estos criterios, el Sr. Planisols tiene plena libertad para
ajustar la plantilla, para, con el menor gasto, obtener los mejo-
res resultados. El Sr. Planisols ha considerado los siguientes datos
para elaborar su plantilla:
1. Datos relativos a la explotacin hotelera:
- El hotel est situado en la mejor zona comercial y de
negocios de la ciudad.
- El edificio es moderno, pero, a pesar de ello, debe ser
conservado cuidadosamente.
- El edificio tiene 11 pl antas ms la planta baja.
- En la planta baja se encuentran servicios del hotel y la
zona comercial.
- En la planta primera, salones y otros servicios hoteleros,
yen las di ez plantas siguientes, habitaciones.
- El hotel tiene un parking con capacidad para 220 ve-
hculos.
- El establecimiento tiene en total 435 habitaciones, de
ellas, 30 son ",ites.
- La ocupacin media de los tres ltimos afias ha sido del
71 por lOO, del 75,2 por lOO y del 70,2 por lOO res-
pectivamente.
2. Datos relativos a los Departamentos de recepci6n y pisos:
- Los servicios de recepci6n y conserjera estn unificados.
- El hotel tiene lencera y lavandera completas, tanto para
el servi cio del hotel como para el servicio al cl iente (s610
el 29 por 100 de los clientes utilizan habitualmente este
servicio) .
- Realizan la cobertura y el repaso de habitaciones.
- En el Departamento de pisos se incluye el servicio de
limpieza.
- Se presta el servicio de Room-services desde las 7. 00 h.
hasta las 24.00 h.
3. Datos relativos al Departamento de comida y bebida.
Cocina:
- Tiene una cocina central (al margen de la cocina del
personal) .
Elaboracin de plantillas 137
- La cocina es moderna y est bien distribuida.
- La cocina atiende tanto al restaurante del hotel como
los servicios de banquetes.
- Los almacenes y los economatos son completos y estn
estructurados por productos.
4. Datos relativos al Departamento de comida y bebida.
Restaurante y bares:
- El hotel t iene un nico restaurante con capacidad para
74 personas (Pax) .
- La frecuentacin media de este afio ha sido de 96 Pax
de lunes a viernes, de 109 los sbados y permanece
cerrado los domingos.
- El servicio que se presta en este restaurante es de alta
categora.
- El hotel tiene una cafetera que tambin sirve platos
combinados. Abre todos los das a las 7 h. y cierra a las
23 h. Su capacidad (sin contar con los puestos de la ba-
rra) es de 75 Pax y es muy frecuentada.
- El hotel cuenta con un bar-kiosko en el halL Abre a las
12 h. y cierra a las 24 h. Es un bar muy frecuentado por
los clientes del hotel. Al margen de la barra atiende a
nueve mesItas.
- El hotel ti ene una di scoteca que solamente est operati-
va de jueves a domingo, su capacidad es de 350 Pax.
Tiene buena aceptaci6n.
5. Datos relativos al Departamento de banquetes y alquiler
de salones:
- En el hotel se han celebrado en los ltimos 12 meses
410 eventos, con un volumen medio de 133 Pax por
evento.
- Los salones de celebraciones estn situados en la planta
baja y en la planta primera del hotel.
- La gesti6n de esta actividad siempre ha sido indepen-
diente, es decir, no ha dependido del Departamento de
comida y bebida.
- Se ha utilizado la cocina del hotel en el 76 por 100 de
los eventos.
6. Otros servicios:
- El hotel cuenta con un Bussines Club, con servicios de
secrerara, administracin y fax.
- El hotel tiene una ampli a zona desti nada al gimnnasio
en la planta baja, tanto para los clientes del hotel como
paraclientes no alojados.
- El hotel presta tambin el resto de los servicios propios
de un establecimiento de su categora.
7. Gerencia:
- Tradicionalmente el hotel ha tenido un subdirector
encargado de todo lo referente a la explotacin.
- Al Departamento comercial no se le ha dado gran relie-
ve, tan slo se han potenciado las ventas de banquetes
y paquetes tursticos.
- La administracin est centralizada e informatizada.
- Existe una Jefatura de personal de reciente creacin.
Antes era una actividad del Departamento de adminis-
tracin. En la misma situacin se encuentra la Jefatura
de compras.
- Mantenimiento y seguridad dependen de personal.
A partir de estos datos, y supliendo aquell os que falran con
el criterio del sentido comn, el Sr. Planisols elabor y planific
una plantilla tipo.
Cuestin
1. Elaborar la plantilla tipo de este hotel, siguiendo la poltica
empresarial descrita. Razonar las decisiones a toma>:
Eidboracill de pidllti'ids 139
No olvidar
- Tiempos de rrabajo y riempos de ocio-vacaciones, turnos,
periodos de descanso en hosrelera, ere.
- Normas de los convenios colectivos y de la legislacin
laboral.
- La mejor plantilla no es la menos costosa sino la ms eficaz.
- La plurifuncionalidad y la movil idad laboral
- Una correcta planificacin debe ser flexibl e para prever
cambios en el futuro.
- Hay varios mtodos para planificar: planificacin abierta,
planificacin por objetivos, planificacin por procesos, etc.
PARTE IV
DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
24
TRAINING Y ROTING
Elisa Valiente y Venancio Agil han concluido el segundo
curso de los estudios superiores de turismo, y tal y como haban
decidido, van a realizar durante el verano unas prcticas en el
hotel Costa Paguera, de cuatro estrellas y grandes dimensiones,
en la isla de Mallorca. Los contratos de prcticas que han fir-
mado tienen una duracin de 100 das, y abarcan desde el 1 de
julio hasta el 10 de octubre.
Al llegar a Mallorca, un da antes de la fecha en la que han
de iniciar su trabajo en el hotel Costa Paguera, se presentaron al
Jefe de personal, quien les asign ya sus puestos de trabajo para
que no perdieran tiempo al da siguiente.
Ambos fueron destinados a Recepcin. En este hotel, el De-
partamento de recepcin ya tena integradas las funciones de
conserjera, por lo que habitualmente en l se realizaban todas
las actividades de acogida y atencin al cliente.
Los dos estudiantes hablaban correctamente ingls y ale-
mn, y desde el primer momento se encontraron a gusto en su
puesto de trabajo; si n embargo, les asignaron turnos diferentes,
por lo que desde el comienzo estuvieron separados.
Realmente, a partir de ese momento, el periodo de prcticas
de uno y otro fue absolutamente distinto.
Venancio Agil se aclimat pronto a sus funciones de recep-
cionista; era amable, extrovertido y tena un marcado espritu de
servicio. Era perfeccionista y quiz algo conformista. Su objeti-
vo para ese verano estaba claro: conocer, cuanto ms mejor, el
trabajo de hostelera. Sin embargo, cuando a los 10 das el Jefe
de personal le pregunt si prefera continuar en Recepcin o
144 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humaJlos
pasarse a otro departamento, el Sr. gil no lo dud. Se haba
acostumbrado a estar en Recepcin, en donde se mova como
pez en el agua. Haba hecho amigos y empezaba a disfrutar de
un trabajo que ya dominaba bastante bien. Por eso prefi ri per-
manecer algn tiempo ms en Recepcin.
Lo curioso es que los das pasaban muy rpi damente imbui -
do en la rutina de un trabajo gil , ent retenido y vari ado. Du-
rante el resto del ti empo fue desarrollando su personalidad en las
distintas tareas de la Recepcin: reservas, acogida, distribucin,
planificacin y asignacin de habitaciones, atencin a los clien-
tes, atencin telefni ca, caj a y facturacin, etc., y los diversos
turnos, maana, tarde, noche, e incl uso durante unos das de
correturnos .
Haban pasado ya casi los 100 das de cont rato, y se poda
decir que conoca bi en, muy bien, e! Departamento de recepcin.
Precisamente en una poca como el verano, haba tenido ocasin
de atender a miles de cl ientes, de solucionar sit uaciones variad-
simas y de conocer lo que su jefe llamaba el "intrngul is de la
recepcin" .
Tan slo cinco das antes de concluir su periodo de prcticas,
se di o cuenta de que el Jefe de personal no le haba vuel to a ofre-
cer la posibilidad de pasar a otro puesto. Muy decidido, fue a su
despacho para ver si durante los escasos das que le quedaban
poda pasar a otro departamento y conocer as otras tareas de la
hostelera. El Jefe de personal, con buen criterio, le dijo que para
el poco tiempo que le quedaba no mereca la pena el cambi o,
adems, su trabajo en Recepcin estaba siendo m uy satisfactorio
y crea que era lo mejor para todos dejar las cosas tal como esta-
ban. En el fondo, Venancio gil se alegr, y disfrut de su pues-
to en esos cinco ltimos das casi ms que en los 95 anteriores.
La formacin haba sido muy concreta -centrada en su puesto
de trabajo- y le haba aprovechado.
Elisa Vali ente tuvo una experiencia m uy di ferente de la de su
compaero. A los \O das de estar en Recepcin (al igual que el
Sr. Agil) el Jefe de personal le hizo la mi sma pregunta: si quera
quedarse en Recepcin o pasar a otro departamento. La Srta.
Valiente era de talante inquieto, muy activa, algo dominante,
seri a en su trabajo pero no extremadamente perfeccionista,
Trainingy roting 145
curiosa, intuitiva y con grandes ansias de triunfo. Por eso, a la
pregunta del Jefe de personal, contest que s, que quera, no
slo cambiarse de departamento para conocer otras funciones,
sino pasar, durante su estancia en el hotel, por varios departa-
mentos para conocer cuanto ms mejor.
A los pocos das, fue destinada al Departamento comercial,
en el que permaneci por espacio de algo menos de un mes.
Primero en ventas, di rectamente destinada a ventas de los restos
de "ocupacin otoo"; esta actividad la compaginaba durante
sus ratos libres con la Central de Reservas, luego la destinaron al
trato con los tour-operadores . Durante casi 15 das fue la encar-
gada, con otras dos personas, de la atencin a los tour-operado-
res para la prxima campaa. La ltima semana de su fase
comercial, la pas dedicada al cliente en el servicio de animacin.
De nuevo, el Jefe de personal la llam para comuni carl e que
a partir de ese momento iba a ser desti nada al Departamenro de
administracin, donde iba a tener una actividad polivalente.
Durante unos das estuvo aprendi endo lo que hacan sus nuevos
compaeros, y pronto comenz con el control de al macenes,
gestin del stock y control de gestin, pero el Director econ-
mico-financiero de! hotel nunca la dej participar ni en cuesti o-
nes de compras, ni de contabilidad, ni de personal.
A los 20 das y sin previo aviso, fue destinada al Departa-
mento de pisos. Comenz siendo secretaria de gobernanta, jun-
to con otras dos alumnas que tambin estaban de prcticas.
Luego pas al Departamento de lencera. Los tres ltimos das
trabaj con la Subgobernanta en el servi cio de li mpieza y en
habitaciones.
Vi endo que le quedaban poco ms o menos 20 das para ter-
minar sus prcticas, solicit al Jefe de personal que la incl uyera
en algn programa del Departamento de comida y bebida. Al
da siguiente estuvo en cocina, donde permaneci por espacio
de cinco das, luego dos das en sala, y finalmente en el De-
partamento de banquetes, en donde ella esperaba terminar su
contrato.
Sin embargo, cinco das antes de cumplirse el plazo, la ll a-
m el Subdirector y le pregunt si quera estar ocho das como
Adjunta al Director, conociendo los asuntos de gerencia. Esto
146 Cil1C1lenta casos prcticos sobre recursos humanos
supona aumentar su estancia en el hotel durante cuatro o cin-
co das, pero no le import, sino todo lo contrario. Cambi sus
planes de viaje y se incorpor a Direccin al da siguiente, don-
de permaneci por espacio de dos semanas.
Ahora s haba terminado sus prcticas.
Cuestiones
1. Analizar el caso expuesto y determinar cules son las sitl/a-
ciones de training y roting.
2. Establecer sus similitudes y diferencias, sealando en qu
casos y para qu puestos estn indicados uno y otro.
3. Definir el training y el roting y comparar s1tS resultados. Es-
tI/diar ambos conceptos en el periodo de induccin y como
tcnica de formacin.
No olvidar
- El training es el periodo de formacin ll evado a cabo en el
y desde el mismo puesto de trabajo.
- El roting es el periodo de formacin que se real iza en
diversos puestos de trabajo.
- El training y el roting se deben analizar como tcnicas de
formacin y como procesos previos al trabajo definitivo.
- El training y el roting tambin se pueden dar en los pe-
riodos de induccin.
- Ambos sistemas son habituales en los periodos de prctica.
El training y el roting son tcnicas de integracin social.
- Tambin pueden ser consideradas como tcnicas de mo-
dificacin social.
- La voluntad del trabajador es bsica para que los periodos
de training y roting sean eficaces.
25
BANCO DE DATOS
Doa Josefina de la Hoz ha sido elegida Directora de recur-
sos humanos del grupo Turismo International, y se ha dado
cuenta de que en esta empresa ni se ha informatizado el sistema
de recursos humanos, ni se ha elaborado un archivo de infor-
macin del personal. Era urgente pensar en las acciones ms efi-
caces para solventar esta carencia.
En su planificacin estaba, sin duda, la informatizacin del
departamento, lo que le exiga acometer a corto plazo un traba-
jo que fuera luego compatible con la informtica. Por ello, deci-
di crear un banco de datos de todo el personal. El "dato" era y
es tan vlido para un proceso manual como para un proceso
informatizado.
Doa Josefina de la Hoz elabor el decalogo del dato, mejor
dicho, su declogo "del dato" para analizar si la decisin que iba
a tomar era correcta y por ello para autoconvencerse.
- El dato es un ndice, una manifestacin objetiva de posi-
ble anlisis.
- El dato tiene un valor por s.
- El dato es c1asificable, ordenable y jerarquizable por cual-
quier sistema.
- El dato es almacenable, bien en familias, fichas, etc., es
adems dctil.
- El dato es contrastable, es decir, confirmable e incluso
repetitivo.
- El dato listado no constituye por s informacin suficiente.
- El dato es fiel, real mente informa de algo puntual.
- El dato se puede sumar a otros datos permitiendo conocer
algo y permitiendo emitir sobre ese algo un juicio.
- El dato es modificable cuando cambia la realidad que
representa.
- El dato ayuda a la roma de decisin, pues permite conocer
el tema especfico.
Si con este esquema fuera capaz de elaborar un banco de da-
tos lo suficientemente estructurado como para poder utilizarlo
ms tarde, cuando los sistemas informticos fueran instalados,
tendra ya informacin, y adems til.
Para elaborar el banco de datos del personal, pens que lo
ms apropiado era hacerlo por el sistema de fichas. As se evita-
ba todo el proceso burocrtico de informes, certificados, docu-
mentos, listados, etc.
Las fichas deban ser tan dctiles que permitieran un dobl e
proceso de incorporacin y anulacin de datos.
Siguiendo una terminologa bastante clsica, a la incorpora-
cin de datos la llam inputs, a la anulacin outputs y en su pro-
ceso de normalizacin decidi el tamao de la ficha en DIN A4
y su textura en papel de 140 gramos.
A la hora de definir la estructura de la ficha, pens que no
todas tenan que tener la misma organizacin interna, aunque s
elementos com unes que les identificaran y relacionaran.
De nuevo doa Josefina elabor "su declogo" sobre la ficha:
- La ficha debe ser individual.
- La fi cha tiene valor por s sola.
- La fi cha es parcial en relacin a toda la informacin del
trabajador.
- La ficha tiene que ser fcilmente identificable.
- La ficha debe ser interactiva, tanto en relacin con otras
informaciones del trabajador, como con la misma infor-
macin de otros trabajadores.
- La ficha debe estar normalizada.
- La fi cha tiene que ser cumplimentada fcilmente.
- La ficha debe inclui r muchos datos que proporcionarn in-
formacin completa, por lo tanto ser reservada.
Balleo de datos 149
- La fi cha debe hacerse por duplicado.
- La ficha tiene el valor de ser veraz.
Naturalmente, el cumplimentar este banco de datos reque-
rira algn tiempo, bastante trabajo y una cierta "movida" en la
empresa. Por eso a la Direccin general le pas un brevsimo
informe en el que destacaba el valor del banco de datos de re-
cursos humanos.
Para definir el banco de datos utiliz las mismas palabras que
el profesor Chiavenato haba usado:
El banco de datos es un sistema de almacenamiemo de
datos debidamente codificados y disponibles para el procesa-
miento y obtencin de informaciones. En realidad, el banco
de daws es un conjunw de archivos relacionados, lgicamen-
te organizados, con el objetivo de mejorar y facilitar el acceso
a los datos y eliminar repeticiones. La eficacia de la informa-
cin es mayor con el auxilio del banco de daws, no solamen-
te por la reduccin burocrtica, sino tambin porque los daros
lgicamente reunidos permiten una actualizacin y procesa-
miento integrados y simultneos.
Esro reduce incongruencias y errores ocurridos en los
archivos tradicional es.
Tambin, en su informe, doa Josefina de la Hoz hizo
referencia a otros temas, tales como seguridad, ahorro de perso-
nal, unidad de actuacin, etc.
La Direccin, convencida de la bonanza de tener un buen
banco de datos de recursos humanos, autoriz la iniciativa.
Ahora slo le quedaba determinar las fichas que iban a ser cum-
plimentadas.
Despus de un meticuloso estudio decidi que estas fichas
fueran:
1. Fichas de carcter general:
- Organizacin de la empresa.
- Distribucin de plantilla.
- Puestos de trabajo.
- Estadstica.
- Relaciones laborales.
2. Fichas de carcter particular:
- Filiacin.
- Formacin.
- Carrera profesional.
- Integracin.
- Relaciones laborales.
- Organizacin, plantilla y puesto de trabajo.
- Evaluacin.
- Ficha actual de condiciones del puesto.
Su objetivo era establecer fichas abiertas. A cada ficha le dio
categora de conjunto programado interactivo, lo que permita
que slo con todas las fichas de una persona, se pudiera tener un
sistema de informacin cerrado. En definitiva, establ eci un sis-
tema operacional completo y autnomo.
Doa Josefina entenda por sistema operacional completo y
autnomo a la red integrada de informacin, es decir un paso
previo a la red integrada por ordenador.
A! margen de las fichas, debera crearse un archivo de sopor-
te documentario, ms testimonial que operativo, que recogiera
los antiguos expedientes de personal. A este archivo le ll amaba
"naturaleza muerta" y en la prctica lo declar a extinguir.
Su nueva mxima fue: ningn flujo de informacin debe
quedar fuera de las fichas.
Cuestiones
1. Analizar y comentar los declogos establecidos sobre los concep-
tos de dato y de ficha.
2. Analizar y comentar el concepto de banco de datos de recur-
sos humanos.
3. Analizar las fichas que se han considerado.
4. Redactar los modelos de las fichas del banco de datos, cumpli-
mentando sus requerimientos personales e interactivos.
Banco de datos 151
No olvidar
- Una funcin esencial del Departamento de recursos huma-
nos en las empresa, es la funcin de conttol y estadstica.
- El Departamento de personal debe tener la mayor infor-
macin posible sobre los trabajadores de la empresa.
- Actualmente existen muchos programas especializados en
operar informticamente las bases de datos del personal.
- Una buena informacin siempre ayuda a una buena deci-
sin.
- A! departamento de personal corresponde elaborar los sis-
temas de informacin sobre los trabajadores.
- Un buen jefe de personal debe prever las carreras profe-
sionales de los empleados.
- Un buen jefe de personal debe prever el archivo de "pto-
mocionables indeseables".
26
MAPA DE PUESTOS
El Director de recursos humanos de Airmundo, ante el ma-
yor grado de comperitividad surgido en el sector de las lneas
aereas y ante las inminentes directrices que la Direccin de la
Empresa ha de establecer para la reorganizacin de la compaa,
est preparando un documento de cuya redaccin y estructura
ha encargado a su adjunto, el Sr. Lpez y Lpez.
El Sr. Lpez y Lpez recopila la documentacin existente en
el archivo general del Departamento de personal:
- Pl antilla.
- Escalafn.
- Organigrama.
- Expedientes personales.
- Libro de visitas.
- Manual de funcionami ento.
Est c1ato, piensa, que el organigrama va a cambiar, que el es-
calafn es un documento fuera del contexto de una empresa mo-
derna, al igual que la plantilla. Realmente, nada de esto vale.
Decide crear un nuevo documento ms gil, ms vlido. Un
rompecabezas en el que se inserten perfectamente cada funcin,
cada puesto, cada hombre. Va a el aborar un mapa de puestos.
El mapa de puestos es una clasificacin ordenada y cualifi-
cada de la totalidad de los puestos de la empresa. Su orden vie-
ne dado por niveles y por familias.
Una empresa como sta, de 450 empleados, debe ser dividi -
da en varios nivel es; despus de un estudio, se estiman en 30 los
niveles apropiados.
En cuanto a las familias de puesros, segn la actual organi-
zaci6n se establecen los siguientes:
- Administraci6n o econ6mico-financiero.
- Staff o servicios generales, centrales y secretara general.
- Comercial o ventas del producto.
- Personal de tierra o actividades de trfico en tierra.
- Personal de vuelo o personal de cabina.
- Recursos humanos (RRHH) o personal.
- Trfico o planifi caci6n. de vuelo.
- Tcnico o mecnico y reparaciones.
- Auxiliar o caj6n de sastre en donde se recogen los servicios
menores.
Segn esta perspectiva, elabora el mapa de puestos. Al con-
clui rl o, observa como el documento puede ser vl ido tambin
para incorporarle el fichero que ha ll evado del personal y que
est perfectamente dividido en tres unidades:
- Fichero de los promocionables.
- Fichero de los indeseables.
- Fichero de los ti bios.
As puede mezclar en el mapa de puestos propiamente dicho
el nombre de la persona que lo ocupa. El puesto lo escribir en
negro. La persona en azul si es promocionable, en rojo si es
indeseable y en amarill o si es tibio.
El Sr. L6pez y L6pez observa que este documenro puede ser
utilizado tambi n para hacer un estudio comparativo de retri-
buciones, y por ende es vlido como instrumento de valoracin
de puesros de trabajo. En real idad, en la medida en que se vayan
incrementando columnas, es susceptible de aportar ms y ms
informaci6n, no sobre la persona que ocupa el puesto sino sobre
el puesro en s.
Mapa de puestos 155
No est elaborando un cuadro de personal, sino un mapa de
puestos en el que adems se analizarn lo que Markou llamaba
las transmisiones entre un puesto yotro.
ste es el mapa de puesros por niveles y funciones dentro de
las famil ias de puestos:
~
FUNCIONES
Nivel Staff Admn. Vuelo Tierra Comer. Trfico RRHH Hcnico Auxiliar
I auxiliar auxiliar
2
3
4
5 p.nochc
6
7
8
9 tclefoni.
10 secrec. electro conduc.
II
12 azafata
13 mecanic.
14
15 contable embarQ.
16 s.direc. operad.
17 formac.
18
19
20 compras azafata veneas
21
22 j.secre. r.tclef.
23
24
25 letrado piloto
26
27
28
29
30 directo jefe jefe directo jefe directo jefe
r
A este cuadro se le agregan parcialmente por niveles o por
famili as de puesto otras columnas para darle toda la informa-
cin que se desee, as resultar:
Ni vel PuestO
1
2
3
4
5
6
7 auxil iar
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
FAMILIA DE PUESTOS,
Departamento de Adminisnacin
N.empl eado S.asignado S.esp. pto.
j.AAntncz. 3.620.000 3. 140.000
Diferenci a Otros
480.000
Mapa de puesto, 157
Naturalmente, al ser un mapa general de puestos, no todos
los nivel es de todos los puestos estarn cubiertos por algn
empleado, al igual que en algn nivel y en algn puesto habr
varios empleados. Por ejemplo, en la fami li a de puestos staff no
hay ningn director, y en el nivel que corresponda en la fami lia
de puestos personal de vuelo, habr muchos pilotos.
El Sr. Lpez y Lpez est contento porque ha elaborado un
documento que le permite toda la movilidad imaginable, que se
podr adaptar ala reforma organizativa que en Airmundo se va a
realizar y que al Departamento de personal resulta muy cmodo
para elaborar a raz de l planes de carreras, promociones, eva-
luaciones, estudios de retribuciones y un largo etctera.
Cuestiones
l. Realizar el mapa de puestos que se incluye en el caso, comple-
tando los puestos vacantes.
2. Cumplimentar los datos que sobre retribuciones se pueden
aadir al mapa de puestos, e incluso si se desea, agregar otros
datos.
3. Analizar los diversos p"estos de una empresa y ordenarlos por
fomilias de puestos.
4. Comprobar la validez de este mapa de puestos para elaborar
los planes de carrera.
No olvidar
- En una organizacin no se dan, normalmente, todos los
niveles en todos los puestos.
- En un mapa de puestos pueden existir varios puestos, in-
cluso en la misma familia igual, que tengan el nivel.
- Para la COrrecta elaboracin del mapa de puestos es conve-
niente di sponer de un sistema de eval uacin.
- El mapa de puestos marca la importancia relativa de cada
puesto dentro de la empresa.
158 Cincllema casos prdcticos sobre recttrsos humanos
_ Un organigrama completo de la empresa es un buen mo-
delo para elaborar los mapas de puestos.
_ El mapa de puestos no tiene sentido en empresas peque-
as o familiares.
- El mapa de puestos debe elaborarse con independencia de
qu persona ocupa el puesto.
27
CARRERAS
PROFESIONALES
En toda mediana empresa, por supuesto en la gran empresa y
tambin en la multinacional, existen gran cantidad de puestos. Es
frecuente que una persona acceda a un trabajo concreto en una
organizacin, y que a lo largo de los aos vaya pasando por
diversos puestos, cada vez -lgicamente- con mayor grado de
responsabilidad.
La carrera profesional se entiende como el itinerario de los
diversos puestos de trabajo que una persona ha ocupado en una
organizacin durante el periodo en que ha trabajado en ella. En
un momento dado, un trabajador est adscrito a un determina-
do puesto de trabajo. Pasado un periodo, ha cambiado de pues-
to dentro de la misma organizacin y pasado otro nuevo perio-
do ha vuelto a cambiar de puesto, de suerte que poco a poco ha
ido haciendo en esa empresa su carrera profesional.
Esa carrera profesional ser ms o menos rpida no slo
teniendo en cuenta las posibilidades del trabajador, sino el gra-
do de dinamismo y expansin de la empresa.
Otro factor que hay que tener en cuenta es que la carrera
profesional se desarrolla habitualmente dentro de la misma
famil ia de puestos, es decir, dentro del rea econmico-finan-
ciera, o dentro del rea tcnica, o comercial , etc.
En la carrera profesional se producen "movimientos" que
suponen ir dando pasos profesionales hacia nuestra meta labo-
ral. Cada movimiento es un cambio de nivel, bien cualitativo,
bien cuantitativo.
Las posibilidades que tena un trabajador de ascender o sim-
plemente, de cambiar de tipo de trabajo en la empresa, se con-
cretan con los movimientos profesionales. Los movimientos
profesionales y el cambio de nivel que ellos representan pueden
observarse en el siguiente cuadro:
Difirmcia (litre n;ve/es
1ipo de promocin
en el mapa de pllmo
Ms de dos niveles Gran promocin
2 Promocin susrancial
1 Promocin mnima
O Cambio funcional sin promocin
Negativa Despromocin
Est claro que cuando un trabajador ingresa en una organi-
zacin, su carrera est llena de posibilidades y que tcnicamente
puede ll egar a las ms altas responsabi lidades. Slo se sabr si es
as analizando el comportamiento, la formaci n y el potencial
de la persona.
La mejor manera de medir el potencial de un trabajador es
hallando la diferencia que existe entre el nivel del puesto que
ocupa en la actualidad y el nivel que podra ocupar.
Porencial = Nivel del puesto que podra ocupar - Nivel del puesto
t que ocupa.
Adecuacin de la persona al puesto.
Este potencial nos permirir saber si la persona est en el
puesto adecuado o en otro de superior O inferior nivel. Punto
ste crucial para conocer si la em presa tiene o no una eficaz ges-
tin de sus recursos humanos.
Son muchsimas las posibilidades que se pueden dar en una
organizacin para establecer las carreras profesionales de los
empleados. Como ejemplo, vamos a utilizar el cuadro elabora-
do por don Juan Ignacio Elorduy Mota, en el que se distinguen
tres familias de puestos, di stribuidos stos en 15 niveles. Como
se puede observar, hay varios itinerarios para llegar a distintos
puestos de trabajo.
Carreras profesionales 161
CARRERAS PROFESIONALES
Nivel A. Comercial S. Tcnico Arca Adm.-Financicra
15 D. Comercial
,
14 "\
/
D. Adm.-Financiero
,
13 D. Marketing"""l "0.5. Tcnico

12 D. Delegacin
/
J. Sistemas
11
/
lO J. Producro J. Cal idad
J.
f/
I
T ' S
9 J. Equipo Vta. -
" COlHroll er "
cmco ISe.
8 J. Compca,
7 Vendedor 1. 0
"

6 Supervisor
\
\ Analista
5 Vendedor 2.
4
Mecnico .\
. \ Programador
3
1\
2
If Almacenero "
\
Auxiliar /
.,.
"'" Auxiliar Operador l Auxi liar
Cuestin
1. Elaborar un cuadro de carrera profesional de una empresa de
servicios de tamao medio o medio-grande, utilizando al
menos cuatro familias de puestos de trabajo y 15 niveles, tra-
zando los itinerarios directos y alternativos, y analizando los
saltos de niveles con los movimientos establecidos.
No olvidar
- La movilidad funcional y la plurifuncionalidad.
- La promocin es el movimiento que represenra para el tra-
bajador orro puesto de trabajo de mayor responsabilidad y
remuneracin.
- La remocin o despromocin es el movimiento que repre-
senta para el trabajador otro puesto de trabajo de menor
responsabilidad y remuneracin.
- El traslado horizontal es el movimiento que representa pa-
ra el trabajador otro puesto de trabajo de igual responsa-
bilidad y remuneracin.
- Formacin, aptitud y comportamiento son elementos fun-
damentales en las carreras profesionales.
- La comunicacin interna de la empresa juega un papel im-
portante en la carreta profesional.
28
LOS BENEFICIOS SOCIALES
La cadena Active ha decidido implantar una poltica laboral
ms progtesista y ha encargado al Adjunto de Direccin, Sr.
Sereno, un estudio en el que indique qu beneficios sociales pue-
den tepattitse sin que sean considerados parte integrante del
salatio.
En la prctica, muchas empresas tienen la costumbre de
repartir entre su plantilla parte de los beneficios sociales. Estas
empresas son, por lo general grandes empresas pblicas o semi
pblicas, que de esta manera tratan de paliar los efectos sociales
de unos bajos pero seguros salarios.
El Sr. Sereno se dio cuenta de que incluso algunos sectores
sociales tambin haban utilizado esta tcnica.
Tras realizar un est udio de lo que l conoca como experi en-
cia en otras empresas, concluy que, por lo general, los servicios
sociales se basan en tres criterios:
l . Consumos preferentes de los productos y/o servicios de la
propia empresa o del gtupO de empresas al que pertenece
el trabajador.
2. Posibilidad de acceder en condiciones privil egiadas a pro-
ductos de uso y consumo ordinario.
3. Retribucin indirecta.
En el primer grupo se encuentran conceptos tales como uti-
lizar a bajo coste e incluso al costo, los productos o servicios
objeto de la empresa (por ejemplo: billetes ms baratos para los
empleados de las lneas areas, o estancias ms baratas en los
hoteles de la cadena hotelera del trabajador o acceso previo a
precios especiales a los stocks de la compaa).
En el segundo, los beneficios sociales recaen ms sobre la
unidad familiar del trabajador (por ejemplo: servicios mdicos,
planes de pensiones, economatos, regalos de navidad, etc.).
Finalmente, con el tercer grupo se trata, si n reconocerlo, de
faci li tarles una retribucin que no se integre como concepto
salarial (por ejemplo: prstamos a bajo inters, transporte de la
empresa y becas de estudios para los hij os). Cierto es que todos
los beneficios sociales ti enen un componente econ6mico, pero
unos pueden ser considerados ms claramente como salarios
encubiertos que otros.
El Sr. Sereno estableci un listado de servicios sociales para
tomar de l aquellos conceptos que eran ms apropiados para
una empresa como la cadena Active, que llevaba 16 aos fun-
cionando en el sector de la distribuci6n de productos de belleza
y producros del hogar, con ms de 200 trabajadores repartidos
por toda Espaa.
En este li stado incluye 20 posibilidades:
- Creacin de un fondo de pensiones.
- Premio de jubilacin.
- Premio de los 10 aos.
- Plus de transporte.
- Seguro de accidentes.
- Seguro colectivo de vida.
- Creaci6n de un club social.
- Servicio mdico de empresa.
- Becas de ayuda a estudios de hijos.
- Ayudas personales para padres de hijos minusvlidos.
- Fiesta de Reyes para los hijos de los empleados.
- Fiesta de Navidad de empleados.
- Cesta de Navidad.
- Plan de formacin para empleados.
- Prstamos a inters subvencionado.
- Vacaciones subvencionadas.
- Preferencia en la seleccin de nuevo personal para familiares.
- Concierto con economatos de empresa. .
Los beneficios sociales 165
- Utilizaci6n preferente del srock.
- y por supuesro, precios especiales en ls productos distri-
buidos por el grupo Active.
El Sr. Sereno saba que no podan utilizarse los 20 beneficios
propuestos, e incluso que no todos eran deseables, pues era
necesario conocer los fines perseguidos con estos beneficios
sociales, para elegir los ms adecuados. Por ello enumer6 los
fines que se intentaban alcanzar con esta nueva poltica:
- Crear una nueva imagen de empresa ms progresista y
social.
- Llevar a cabo una poltica de integraci6n.
- Evitar un incremento salarial concreto.
- Motivar al personal.
- Integrar a las fami lias de los trabajadores en la cultura de
la empresa.
- Fomentar el concepto de grupo.
Fi nalmente, el Sr. Sereno, para elaborar su informe, tuvo
una reunin con el comit de empresa para exponerle la deci-
si6n del grupo Acrive de acentuar su poltica social tratando de
consolidar determinados beneficios social es. Sin embargo, en
esta reuni 6n que haba imaginado cordial y exitosa no tuvo el
resultado esperado. El comit de empresa le indic que benefi-
cios sociales s, pero que no admitiran nunca:
- Que una vez implantados fueran discrecionales.
- Que no fueran iguales para rodos los trabajadores.
- Que una vez implantados no fueran permanentes.
- Que se llevaran a cabo para ocultar una subida salarial .
- Que sometieran al trabajador a nuevos controles de la
empresa.
y por supuesto, el comit de empresa debera ser odo a la
hora de determinar qu beneficios sociales se incluyen y por
qu, soli citando finalmente que el propio comit de empresa
fuera nombrado administrador de esos benefi cios sociales.
166 CinCllenta casos prdcticos sobre recursos humanos
El Sr. Sereno sali algo confuso de esta reunin, y decidi
tener una larga charla con el asesor jurdico de la empresa, quien
le advirti de los condicionantes que los beneficios sociales deban
cumplir, en algn caso el tema supona, incl uso, su inclusin en
el convenio colectivo de la empresa, ya que una accin aislada
no supona que se considerase como beneficio social. A] margen
de ello, an quedaba por determinar la partida contable en la
que deban figurar y su tratamiento fi scal.
A] Sr. Sereno cada vez se le haca ms complicada la sol ucin
de este tema, y con todas las cautelas jurdicas, contables, fisca-
les y laborales decidi hacer un informe que fuera til para la
direccin.
Cuestiones
1. Analizar las implicaciones Jurtdicas, contables y fiscales ele la
implantacin de un sistema ele beneficios sociales. Estueliar la
relacin de los conceptos de beneficios sociales y retribucin.
2. Determinar la relacin de beneficios sociales, modificando la
incluida en el caso.
3. Reelactar el informe proponiendo qu tipo de beneficios socia-
les se han de aplicar y su caltSa o razn.
No olvidar
- Los beneficios sociales son en ltima instancia un com-
plemento retributivo.
- Los beneficios sociales son una tcnica de motivacin.
- Los beneficios sociales no pueden ser arbitrarios.
- Para tener la consideracin de benefi cio social es preciso
que sean permanentes, reconocidos y evaluables.
- Con frecuencia los beneficios sociales se incluyen en los
convenios colectivos.
- Los beneficios sociales suelen ser igualatorios o lineales.
- Los beneficios sociales pueden tener como suj eto tanto al
trabajador como a la unidad familiar de ste.
Los beneficios sociales 167
- Los beneficios sociales no son) normalmente) considera-
dos en los ptocesos indemnizatorios.
- Los conceptos de beneficios social es y flecos no son sin-
nImos.
29
ABSENTISMO LABORAL
El sector de la distribucin es muy especfico, muy gil y
dinmico, rutinario y estructurado en torno a horarios, rutas,
productos y cupos y casi determinados. En Espaa existen varias
empresas grandes de distribucin especializadas en producros
muy distintos, que diari amente reparten por todo e! territorio,
normalmente en rgimen de excl usiva, sus di stintos paquetes.
Distribuciones General es, S.L. es una empresa especializada
desde 1979 en distri bucin de prensa, revistas, otros productos
edirorial es y varios de entretenimiento. Tiene una amplia red
repartida por toda la Espaa peninsular. En total cuenta con
126 centros de distribucin agrupados en siete zonas (Galicia-
Asturias; Norte; Aragn-Catalua; Castill a-Len; Centro-Le-
vante; Castilla La Mancha-Murcia; Andaluca-Extremadura) y
ll egan diariamente (dos veces al da a ms de 9.000 puntos de
venta.
En los ltimos aos esta empresa ha crecido mucho, pues
hace slo cinco aos no tena ms que 32 centros abiertos, y
curiosamente entonces, su tasa de absentismo era netamente
inferior a la que tiene actualmente.
El Director de recursos humanos de Distribuciones Gene-
rales, S.L. no tiene en consideracin e! absentismo virtual, pues ha
establecido unos sistemas de control en la eficacia de! trabajo
(hoja de rendimiento) que detectan enseguida la falta de rentabi-
lidad. Sin embargo, le preocupa -y mucho- e! absentismo real.
Ha diseado un cuadto en e! que recoge las causas directas
que l entiende que originan ese absentismo:
170 Cincuenta caJOS prdcticos sobre recursos humanos
- Enfermedad.
- Accidente.
- Maternidad.
- Permisos.
- Ausencias no justificadas.
- Otros.
Ha elaborado un informe sealando porcentualmente, y por
relaci6n hombre-trabajo, el total de horas perdidas por absentis-
mo con el nmero de horas trabajadas. Los ha valorado y les ha
dado un determinado grado de impacto sobre e! coste salarial, el
coste medio del servicio prestado a clientes y la facturaci6n total
anual.
Asimismo se ha percatado de que los grados puntuales de
mximo absentismo sobre e! total de su plantilla media anual,
que asciende a 773 empleados, se producen coincidiendo con
determinadas pocas o circunstancias, como por ejemplo las
campaas agrcolas, las temporadas altas en las zonas tursticas,
las ferias y las fiestas locales, los lunes, los puentes, etc.
El Director de recursos humanos de esta empresa est deses-
perado. Hay pocas de! ao que e! absentismo llega al 21,9 por
lOO y la media anual es del 8,75 por lOO, lo que inevitable-
mente supone tener contratadas ms personas de las realmente
necesarias. Ha pensado en imponer fuertes sanciones a los que
no asistan al trabajo; pero no sabe qu decisiones adoptar o qu
medidas proponer a la Gerencia, porque opina que todas van a
resultar ineficaces .
No cabe duda de que el absentismo es uno de los problemas
estratgicos que la Direccin de la empresa tiene que resolver,
pues e! coste laboral se ha disparado, la moral del personal cum-
plidor se ha resentido, y con frecuencia la precisin en la distri-
buci6n queda afectada.
El rpido crecimiento no ha permitido cuidar la contrata-
cin ni realizar la seleccin con e! esmero necesario. A ello
habra que aadir que e! trabajo de distribucin no es un traba-
jo tcnico que precise especial formaci6n o adiestramiento.
El Director de recursos humanos se olvida de considerar que
las causas de absentismo no son siempre imputables al trabaja-
Absentismo laboral 171
doro A veces la empresa, o mejor dicho la organizaci6n de la
empresa, es la culpable de que el empleado falte a su trabajo: fal-
ta de motiviaci6n, estrs, supervisi6n deficiente, controles inade-
cuados, condiciones de trabajo impropias, aburrimiento, empo-
brecimiento personal, falta de formaci6n y falta de integracin,
son algunas de las causas de la decisi6n de no ir a trabajar.
Cuestin
1. Analizar esta situacin y dictaminar lo que a su juicio pro-
voca tan alta tasa de absentismo. Proponer un plan a reali-
zar en los prximos seis meses que incluya las medidas ms
apropiadas para paliar la sitttacin.
No olvidar
- El . absentismo vara segn e! tamao de la empresa: la
mediana empresa presenta tasas inferiores de absentismo.
- Los trabajadores con problemas son ms proclives al ab-
sentismo, pero no guarda relaci6n directa con la satisfac-
ci6n de! trabajador.
- El absentismo es una manifestaci6n de la desmotivacin.
- Puede considerarse absentismo no slo las (,Itas o ausen-
cias, sino los retrasos frecuentes y prolongados.
- Hay dos formas de absentismo: absentismo real y absen-
tismo virtual.
- Es frecuente que las empresas establezcan un "grfico de
. "
ausenCIas .
30
VALORACIN DE PUESTOS
DE TRABAJO
La cadena de horeles Parque Verde ha decidido evaluar a los
empleados a parrir de los niveles medios y hasra los niveles ms
altos, para comprobar si la valoracin objetiva de sus puestos de
trabajo coincide con la valoracin que de hecho la Direccin de
personal les ha adj udicado.
sta es una decisin novedosa en la cadena, que ha puesto
nerviosos a los empleados y directivos. Se ha elegido a un con-
sultor exterior para que ayudado por tres personas de la "casa"
hagan los planes y las evaluaciones. Los tres empleados elegidos
han sido: un mando medio, un mando superior y un directivo.
La empresa consultora ha destinado otros tres miembros, por lo
que se ha creado un comir paritario de evaluacin.
El primer trabajo del comit fue la elaboracin y redaccin
de un manual de valoracin y evaluacin, provocndose despus
un verdadero confli cto a la hora de decidir qu mtodos o siste-
mas de valoracin habran de emplearse. Finalmente se lleg al
acuerdo de:
A) Utilizar el sistema de jerarquizacin (Ranking Systems)
para los puestos de trabajo de directivos; ya que es un colectivo
pequeo, cuyos cometidos estn muy bien definidos; son con-
cretos y todos sus miembros son muy conocidos en la cadena
hotelera.
El Ranking Systems tiene la ventaja de ser un sistema rpido,
sencillo y econmico. Es de fcil comprensin y ejecucin, pero
es al riempo impreciso y subj etivo.
De las diversas formas de ll evar a cabo el sistema de jerar-
quizacin, decidieron utilizar la "comparacin por pares" o com-
paracin binaria, que consiste en comparar el puesto de trabajo
concreto con el puesto de los dems, asignndose puntuaciones
elementales:
Punto O = es menos importante que
PuntO 1 = es tan importante como
Punto 2 = es ms importante que
En la empresa, que tena sus hoteles en gestin, el colectivo
de directivos estaba compuesto por siete personas. AS, el cuadro
que el comit de valoracin hiw era el siguiente:
~
B e D E F G Toral P. Puesto
A
"'
r-....
7 2
B
"'
t\.
6 3.
e
"'
10

D
'\
6 3b
E
'\
6 3c
F
'\
5 6
G "- 3 7
B) Para el resto del colectivo que va a ser eval uado (mandos
medios y mandos superiores) y cuyo volumen total es de 66 per-
sonas, se ha decidido utilizar el sistema de puntuacin (Point
System) no slo por ser el ms extendido y utilizado en la indus-
tria y en el servicio, sino porque su ampli tud permite un espec-
tro dinmico basndose la diversidad de funciones que ese
colectivo de 66 personas tiene.
valoracin de p"estos de trabajo 175
Las caractersticas fundamentales del Point System son:
- Se basa en el anlisis individual de cada uno de los com-
ponentes o factores de un puesto de trabajo. Esto le dife-
rencia de otros procesos de valoracin.
- Es un mtodo analtico que valora el puesto tras el estudio
de sus diferentes factores. Estos factores aparecen en todos
los puestos, pero con diferente intensidad. El peso especfi-
co, para cada puesto, de los factores se descompone en gra-
dos, es decir, se pormenoriza su presencia en cada actividad.
- Es un mtodo cuantitativo, ya que cada grado tiene asig-
nada una puntuacin que indica la intensidad con la que
el factor se manifiesta en el puesto. Sumando los puntos
obtenidos en cada uno de los factores tendremos el valor
relativo del puesto.
- Para este sistema, como en general para todos los mtodos
de evaluacin, el factor es la caractersrica que compone el
puesto. Estos factores quedan definidos de manera clara y
precisa en el manual de valoracin.
- Los factores que se incluyen en el manual suel en estar agru-
pados en cuatro categoras fundamentales: habil idad, es-
fuerw, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos cua-
trO facrores fueron los utilizados por Kness en 1935, y
siguen siendo vlidos. Pueden completarse con otros fac-
tores como capacidad, formacin, etc., pero no es aconse-
jable incluir en el manual ms de 10 factores.
- Definicin de factores: Los factores elegidos agrupan di-
versos conceptos o situaciones que se denominan subfac-
tares y que evidentemente han de tener relacin entre s.
- Determinacin de grados: Dado que no todos los factores
tienen o deben tener el mismo peso en los diversos pues-
tos, se aplica una escala de valores que mide la influencia
del factor. Cada manual debe establecer su sistema de deter-
minacin de grados.
- Consideracin subjetiva: El mtodo tiene un elemento
subjetivo en la ponderacin de factotes, pues la asignacin
de valores depende del criterio del comit de valoracin.
No existe una regla rgida a este respecto, por lo que en ca-
da caso ser diferente su ajuste concreto.
El comit ha preparado el siguiente grfico para esta valora-
cin:
Factor Subfoctor Pondemci6n Distribuci6n
- Formacin
anteri or 7
Habilidad
- Formacin
30
especifica 12
- Dedicacin 6
- DescrC'l a 5
- De los
mareriales 4
Responsabilidad - Del mill aje 15 3
- De produccin 4
- De seguridad 4
Esfuerzo
- Mental
25
15
- Fsico 10
Condiciones - Entorno
20
12
de rrabaj o - Ri ego 8
Capacidad - Intencin
10
6
- Responsabilidad 4
100 100
El comit realiz la valoracin e inform de los resultados al
Director de la compaa. Se hicieron algunos cambios a raz de
ello. La cadena de hoteles Parque Verde result ms eficaz.
Cuestiones
1. Analizar la valoracin de los puestos de trabajo y determinar
si los sistemas elegidos son correctos o no, estudiando sus ven-
tajas e inconvenientes y realizando la valoracin de los cua-
dros descritos, cuyos resultados finales ya figuran en el plantea-
miento.
Valoracin de p uestos de trabajo 177
2. Comprobar si hay otros sistemas ms apropiados, y si f uera
as, aplicarlos.
No olvidor
Son objetivos fundamental es de la evaluacin de puestos de
trabajo:
- Obtener datos reales, definidos y ordenados, de los puestos
de trabajo para determinar el valor relativo de los mismos.
- Crear una base justa para la poltica salarial de la empresa.
- Obtener datos que permitan establecer una estructura de
salarios comparable con empresas de su competencia o
con empresas de su sector.
- Crear un sistema que permita medir, controlar y adminis-
trar con precisin los costos de personal.
- Crear criterios que puedan aplicarse a los convenios colec-
tivos y utilizarse en la negociacin de stos.
- Crear un sistema de revisin salarial, estableciendo un
mtodo cuantitativo, cualitativo y peridico.
- Buscar un tratamiento objetivo de los salarios o de la pol-
tica salarial de la empresa.
- Favorecer la colocacin, seleccin, promocin, transferen-
cias o capacitacin del personal.
- Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y res-
ponsabil idad, evitar cruces operativos y simplificar activi-
dades.
- Mejorar el clima laboral, reducir quejas, evitar enfrenta-
mi entos y mejorar las relaciones empresa-trabajador.
31
SISTEMA HAY DE VALORACIN
DE PUESTOS DE TRABAJO
La multinacional Harrold 1nn Co. es una importantsima
empresa turstica. Cuenta con una cadena hotelera, un rour-ope-
rador, dos agencias de viajes y una lnea area. En total, ms de
9.000 personas rrabajan en Harrold 1nn, de las cuales 800 estn
consideradas como Grupo Directivo.
Cada cinco aos, llevan a cabo un proceso de valoracin de
puestos, y en concreto para el colectivo de los 800 directivos,
han apl icado siempre el sistema Hay de evaluacin. Ahora se
disponen a llevar a cabo una nueva serie de evaluaciones, y lo
van a realizar tal como hicieron en otras ocasiones, dado que el
resultado fue considerado bueno.
Tras formar un comit de valoracin y contratar a consulto-
res expertos en el proceso Hay, el Director de la compaa con-
sultora decidi reunir a todo el comit y explicarle en una sesin
terica lo que, an conocido, deban recordar para refrescar con-
ceptos y procedimientos.
En tal sentido, el Sr. John Special indic lo siguiente:
Los consultores del grupo Hay crearon en 1951 las tablas
de evaluacin durante programas prcticos aplicados a clien-
tes, y redactaron un documento para uso permanente que
indicaba con exactitud los aspectos de la descripcin de pues-
tos que deban tomarse en consideracin. definiendo en una
escala los fundamemos del sistema de evaluacin y su orde-
nacin sistemtica.
A este respecto destac que:
- Existen muchos factores que se han de considerar para
una correcta evaluacin, pero todos ellos pueden que-
dar agrupados en tres famili as: a) los conocimientos
requeridos para la realizacin del trabajo, b) el t ipo de
pensamiento necesario para resolver los problemas que
se presentan y c) la naturaleza de las responsabilidades
que el puesto conlleva.
- Los puestos pueden ser clasificados, no slo cuali tativa-
mence segn el orden de importancia dentro de la em-
presa, sino tambin cuantitativamente midiendo las dis-
tancias entre los puestos.
- La ordenacin y cuantificacin de los factores est rela-
cionada con el tipo de puesto a que se refieren.
- El proceso de evaluacin de puestos debe estar basado
en la naturaleza y requisitos del puesto en s mismo, con
independencia de las caractersti cas, habil idades o sala-
rio del trabajador que lo desempee.
John Special destac la importancia y el significado de los
tres factores que definen el sistema Hay: competencia, solucin de
problemas y responsabilidad:
A) Competencia
Se puede definir como el conj unco de conOCimientos,
experiencias y habilidades necesarios para el adecuado desem-
peo del puesto de trabajo.
La competencia se debe considerar objetivamente, es de-
cir, por s misma y con independencia de cmo se haya obte-
nido.
Los elemencos que integran este factor son:
- Conocimiento especfico sobre procedimientos prct icos,
tcnicas especial izadas, o funciones o disciplinas pro-
fesionales y cientficas.
- Integracin y coordinacin, tanto en lo concepcual como
en lo operativo, referidas a actividades y resultados. Na-
turalmente, supone el anlisis de la capacidad de plani-
fi car, organizar, ejecutar, controlar y evaluar.
- La habilidad en la interpretacin personal del puesto de
trabajo.
Sistema Hay de valoracin de puestos de trabajo 181
B) Solucin de problemas
Se define este factor como la util izacin de los conoci-
mientos que requiere el puesto para definir y sol ucionar ade-
cuadamente los problemas que puedan plantearse. En reali-
dad, la solucin de problemas es el grado de competencia
profesional del trabajador, y su tabla de evaluacin mide el
porcentaje de la misma.
Los elementos que integran este factor son:
- El marco empresarial en el que se desarrolla y relaciona
la act ividad.
- La dificultad directa de los problemas que se presencan
y de sus soluciones.
C) Responsabilidad
Este tercer factor del sistema se define como la posibl idad
de responder de las acciones, de las decisiones y de sus conse-
cuencias. Este factor tiene una relacin directa con la rencabi -
lidad y productividad en el trabajo.
Sus elementos son:
- Libertad para actuar o nivel de autonoma para las
actuaciones y decisiones.
- Magnitud, o parte de la organizacin afectada o influi-
da por la actuacin del puesto. Una decisin de la Di-
reccin general tendr una magnicud que abarcar a
toda la empresa, miencras que una decisin del Jefe de
Departamenco afectar tan slo a los trabajadores ads-
critos al mismo.
- Impacto: es el modo o la forma en que ejerce influencia
el puesto sobre una parte de la organizacin.
Cada uno de los tres factores (competencia, sol ucin de
problemas y responsabilidad) tiene su propia tabla de evalua-
cin, la cual est integrada por tantas escalas como elementos
tenga el factor.
COMPETENCIA SOLUCION DE PROBLEMAS
MH(O Dificultad
C$(l<'dfi co <:QOrdi nan
A B e D E
RESPONSABILIDAD
Magnitud Impacto
F G H
Las escalas deben ser aplicadas a las personas en sus pues-
tos de trabajo. Estos puestos se agrupan y definen por la apli-
cacin de los tres factores estudiados. As, basndose en ellos,
los puestos se pueden clasificar en:
- Actuantes: la responsabilidad supera la solucin de pro-
blemas.
- Plano o equil ibrado: ambos factores son iguales.
- Pensante: la solucin de problemas supera la responsa-
bilidad.
En principio, todos los puestos tienen algn contenido de
los tres factores, pero su infl uencia directa vara enormemen-
te. En e! actuante, e! resultado es ms importante que e! pen-
samiento (tpicos puestos de produccin, venta, explotacin ... ).
En e! pensante, el uso de! conocimiento a travs del pensa-
miento es un factor crucial (un qumico que real iza una inves-
tigacin, puestos stafJ un analista de mercado ... ). Finalmente,
e! puesto plano equilibra el pensamiento con la actuacin, son
responsables de los resultados a travs de un determinado
desarrollo tcnico (caracterizan como planos el Director de
personal, de contabil idad, etc.).
A estas clasificaciones de puestos, e! sistema Hay les deno-
mina perfiles, y complementa (con las escalas) los mecanis-
mos de evaluacin del sistema.
La observacin de! perfil y su aplicacin en las escalas
debe de ser independiente, sin entrar en consideraciones
sobre la persona que ocupa el puesto: lo importante es esta-
bl ecer la importancia relativa de los puestos dentro de la orga-
nizacin.
Seguidamente, e! Sr. Special aconsej e! procedimiento de
im plantacin de! sistema y su metodologa:
El objetivo de la implantacin consiste en la ordenacin
de los puestos de una organizacin en secuencia decreciente
segn su grado de contenido e importancia. El proceso habi-
tual para la implantacin del sistema es:
1. Anlisis de la organizacin y adaptacin de tablas de
evaluacin segn tamao y terminologa de la empresa.
2. Seleccin de muestra de puestos como referencia, que
abarquen todos los niveles de funciones y unidades.
3. Descripcin de los puestos y aprobacin de esta des-
cripcin por el responsable.
4. Eleccin del comit de evaluacin. Los criterios util i-
zados para seleccionar las personas que deben estar en
este comit son: pertenercer a diversas unidades, tener
nivel similar, evaluar puestos algo ms altos, conocer la
organizacin.
Este comit coordinado por un experto marcar las
pautas de actuacin y supervisar la implantacin del
programa.
5. La complejidad del programa exige que el experto ha-
ga, primero de instructor, luego de coordinador y
siempre de consultor.
6. El comit evala todos los puestos cuyas descripciones
han sido aprobadas, y una vez evaluados todos, debe
establecer el criterio de coherencia de los resultados de
la evaluacin. En otro caso es fcil incurrir en situacio-
nes impuestas o al menos inadecuadas. Es frecuente
establecer un sistema de revisin por un nivel jerrqui-
co ms alto para comprobar que tambin los resultados
obtenidos son acordes con el espritu y la cultura de la
empresa.
7. Una vez concluida la evaluacin de la muestra, se apli -
ca a los restantes puestos de la organizacin. de forma
que se facilite el proceso y se asegure un sistema de
ajuste. viabilizando una ejecucin rpida y fiable.
La metodologa Hay establece diversos controles, no slo
para comprobar la veracidad de la evaluacin, si no su viabili -
dad en la aplicacin. Estos controles son:
- Equilibrio interno de los elementos dentro de cada uno
de los factores del puesco.
- Equilibrio cualitativo y cuantitativo entre los distintos
faccores.
- Relacin entre la importancia de la solucin de probl e-
mas y la responsabilidad de cada puesto.
- Relacin de los factores entre los distintos puestos com-
parndolos mediante porcentajes de cada uno de los
factores y estableciendo una graduacin en funcin de
las caractersticas de la empresa.
Finalmente. e! Sr. Special aclar que la valoracin de! pues-
to por el sistema Hay tambin va dirigida a solucionar proble-
mas que estn latentes en la empresa. Se puede utilizar como
una buena terapia para los siguientes temas:
- Retribucin: sistema basado en el contenido objetivo de
los puestos; ello representa: anlisis y diagnstico de la re-
tribucin; estudio de equidad entre los puestos. depar-
tamentos o unidades; estudio de competitividad; di seo
de sistemas retributivos o informacin sobre las retribu-
CIOnes.
- Organizacin: el sistema Hay permite establecer un anli-
sis y diseo de la estructura de la empresa distribuyendo
departamentos y actividades. evitando duplicidades. iden-
tificando necesidades y promoviendo cambios de forma
que pueda actuali zarse la estructura empresarial en favor
de la estrategia ms adecuada.
- Competitividad externa. comparando la lnea que represen-
ta la prctica de retribucin de una organizacin con la de
otras organizaciones. detectando la conveniencia de un pro-
ceso de conversin. o comparando la estructura empresarial
con otras organizaciones del sector. nacional o internacional.
- Motivacin: entendida como sistema de compensaciones,
es decir. la perfecta relacin puesto-desempeo-salario. La
definicin del contexto del puesto exige un determinado
compromiso de desempeo por su titular. al que la empre-
sa debe responder con el adecuado nivel de salario. El
punto de equilibrio perfecto viene determinado por la
razn de la equidad interna y la competitividad externa.
- Recursos humanos: el sistema Hay aporta el anlisis. plani-
ficacin y desarrollo de los recursos humanos mediante los
diversos procesos de evaluacin de las capacidades actuales
y potenciales. comparndolos con los requisitos y exigencias
de los puestos en el momento actual y en el futuro.
Adelante!. dice el Sr. Special. y realicen ustedes un buen tra-
bajo.
Cuestiones
8
g
EXIGENCIAS DE UN PUESTO
,COMO EL PUESTO A lA
TODO PUESTO EST PARA "HACER" ALGO
RESPONSABILIDAD
- acdn
- Amplimd del ampo
onmico
- Impacto
COMPETENCIA
- ConocimiclllOl
.nicos
- Cap;1lcidad de
di,ein
- Aprhl1d en
human
SOLUCION
DE PROBLEMAS
- Exiundas de
101 problemas

rereRnciJ.
QUr: EXIGENCIAS
SON REQUERIDAS ,Qur: PROBLEMAS
DEBE RESOLVER Y PARA Ol"'TAR AL PUESTO!
186 Cincuenta casos prcticos sobre recttrsos humanos
J. Analizar el sistema Hay de valoraci6n de p"estos de trabajo,
estudiando la sin tesis del mtodo aqll expllesto.
2. Determinar sus ventajas e inconvenientes asi como las situa-
ciones en qlle es especialmente recomendable.
3. Hacer una valoraci6n Hay de una empresa o situaci6n cono-
cida.
4. Comparar el sistema Hay con otros sistemas de evaluaci6n de
p"estos.
No olvidar
Son objetivos fundamentales de la evaluacin de puestos de
trabajo:
- Obtener datos reales, definidos y ordenados de los puestos
de trabajo para determinar el valor relativo de los mismos.
- Crear una base justa para la poltica salarial de la empresa.
- Obtener datos que permitan establecer una estruct ura de
salarios comparable con empresas de la competencia o con
empresas de su sector.
- Crear un sistema que permita medir, controlar y adminis-
trar con precisin los costos de personal.
- Establecer criterios que puedan apl icarse a los convenios
colectivos y utilizarse en la negociacin de stos.
- Crear un sistema de revisin salarial, estableciendo un
mtodo cuantitativo, cualitativo y peridico.
- Buscar un tratamiento objetivo de los salarios o de la pol-
tica salarial de la empresa.
- Favorecer la colocacin, seleccin, promocin, transferen-
cias o capacitacin del personal.
- Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y res-
ponsabilidad, evitar cruces operativos y simplificar activi-
dades.
- Mejorar el clima laboral, reducir quejas, evitar enfrenta-
mientos y mejorar las relaciones empresa-trabajador.
32
EFICACIA
Y RECURSOS HUMANOS
Cuando Alfonso Masivo, al final del ejercicio, hizo un an-
li sis de su empresa, est udi por primera vez, el efecto efi cacia en
relacin con los recursos humanos. Conoca bien el libro de Mi-
chael Nash y haba analizado las diversas causas objetivas por las
que disminuye la ptoductividad:
- Insuficiente capital.
- Fal ta de investigacin.
- Excesiva normativa oficial.
- Cambio de una economa de produccin a una economa
de servicios.
- Incremento de la presin fi scal.
- Envejecimiento del colectivo laboral.
- Falta de motivacin.
- Escasez de recursos naturales.
- Inestabili dad laboral.
- Falta de formacin.
De este declogo clsico, la mayora de las causas afectaban
a los recursos humanos. En esta reflexin, es absolutamente cier-
to el principio de que "la mala productividad se deriva de la
incapacidad de la organizacin para utilizar eficazmente sus re-
cursos",
Los recursos de la empresa son tres: recursos financieros,
recursos humanos y recursos tcnicos, y el fallo de uno de los
tres elementos hace improductiva a la empresa. Pero de igual
manera, los nivel es organizativos son tres: nivel estratgico, nivel
188 Cinettenta casos prcticos sobre recursos humanos
funcional y nivel operativo, y los tres tienen que funcionar coor-
dinadamente para alcanzar los objetivos.
El camino hacia la eficacia, pensaba don Alfonso Masivo,
estaba y se iniciaba en la perfecta conjuncin de los recursos y
los niveles organizativos. La eficacia no se meda a travs de esta
relacin, sino que naca de ell a misma.
La eficacia es la virtud o la condicin de obtener un resulta-
do con el esfuerzo o con el trabajo, y como tal virtud tiene un
contenido: la eficiencia, y como tal condicin tiene un peso es-
pecfico: alcanzar en mayot o menor medida los objetivos o re-
sultados.
Desde el fro anlisis de la empresa, la eficacia es indepen-
diente de la persona, del trabajador, o mejor dicho, de sus con-
diciones personales. A la empresa no le interesa la persona, le
interesa la eficacia de esa persona.
Si n embargo, ChiavenatO, al estudiar los modelos de expe-
riencia destaca que:
l. Las relaciones humanas destacadas son aquell as relaciona-
das con el alcance de los objetivos organizativos, con el
mantenimiento del sistema interno de la organizacin y
con su adaptacin al ambiente.
2. La eficacia en las relaciones humanas aumenta el com-
portamiento sobresaliente, (por cualquier causa) . Se vuel-
ve consciente, discutible y controlable (compromiso).
3. Las relaciones humanas son ms eficazmente influencia-
das a travs de las relaciones autnticas, del equilibrio
interpersonal, de la concordia interna y del proceso de
confirmacin.
Segn tOdo estO, parece, a la vista del Sr. Masivo, que la efi-
cacia est tambin en relacin directa con las relaciones humanas
y con el estilo de direccin.
As pues, cuando Blake y Montan edificaron su rejilla geren-
cial, se olvidaron de la eficacia, o al menos, no apareda sta
como un resultado de las act uaciones del Gerente; tuvo que ser
Reddin quien, afadiendo la eficacia al trabajo de sus anteceso-
res, diera el verdadero sentido a las relaciones entre el grado de
I
Eficacia y recursos humanos 189
inters en la produccin y grado de inters en las relaciones
humanas.
A pesar de roda estO, tantO la teora, desde los textOs ms
antiguos, como la prctica, desde la realidad de las fbricas
ensefan que la eficacia tiene una relacin directa con la f o r m a ~
cin. As resulta que aquell as personas que estn mejor forma-
das son ms eficaces en sus puestOs de trabajo.
La formacin se convierte en una obligacin para la empre-
sa, en una disciplina para el empresario y en el sustratO, en la
base o en los cimientos de la eficacia. Tan slo a partir de una
formaCIn adecuada se pueden obtener los mejores resultados.
Don Alfonso Masivo decidi establecer para el siguiente ao un
captulo presupuestario para la formacin ms importante.
Pens que SI deseaba la mxima eficacia de sus trabajadores
deba considerar la formacin como una inversin necesaria, y
no como un gasto superfluo impuesto por la moda social.
. Yen este plan que mentalmente va elaborando para concien-
cIar a tOda la empresa de los incrementos de eficacia que va a pro-
poner, considera importantes la comunicacin y la informacin.
El trabajo resulta ms eficaz si el trabajador est informado de sus
objetivos, si sabe para qu trabaja y en qu medida su trabajo con-
tribuye a la consecucin del fin social. No piensa que el trabaja-
dor deba estar informado de tOdo, pero s de todo lo que le atae.
. Los p.rocesos de comuni cacin interna de la empresa tam-
bIn precIsan una preparacin, y una preparacin especfi ca, si
tienen como finalIdad una informacin tendente a la eficacia. Si
as se produce, la comunicacin no slo ser un aliciente hacia
la productividad, sino que la potenciar, se conseguir de mane-
ra ms rpida. Segn estO:
1. El trabajador ser eficaz con independencia de la comu-
nicacin interna de la empresa.
2. La comunicacin interna y la informacin supondrn un
acelerador para la eficacia.
3. La comunicacin se utilizar como potenciador para con-
seguir resultados mejores y en menos tiempo.
Si comunicar es vivir, en la empresa comunicar es incre-
mentar la esperanza de vida.
Estos razonamientos conducan al Sr. Masivo inexorable-
mente a considerar un nuevo elemento para el incremento de la
eficacia: la motivacin.
Motivar es crear el impulso preciso para ... y precisamente
eso era lo que estaba buscando: crear el impulso para que la efi-
cacia surgiera de las mismas entraas de cada empleado. La
motivacin incrementa la productividad; se convierte en el
motor de la eficacia. Las plantillas ms motivadas son las plan-
tillas ms eficaces. Existen muchas tcnicas para motivar a los
equipos humanos. En cada empresa y en cada ocasin se han de
aplicar unas u otras tnicas, y adems no todas las tcnicas tie-
nen como nica misin el incremento de la productividad, pero
para alcanzar sta es necesario motivar.
Es cierto que uno de los elementos motivadores por exce-
lencia es la incentivacin. El hecho de incentivar, por s solo,
incrementa la productividad de manera inmediata. Pero es slo
el motor de arranque. Luego, la eficacia necesita de OtrOS est-
mulos, de otras fuentes de motivacin, porque la incentivacin,
a medio plazo, muere o precisa de otra nueva, lo que resulta im-
posible.
Es absolutamente claro que la motivacin es un elemento
esencial, vital, en todo proyecto de incremento de eficacia.
Con todo lo analizado, don Alfonso Masivo hace el sigui ente
resumen en su deseo de presentar el plan "eficacia prximo ejer-
.. "
CIClO:
La organizacin es
Las relaciones humanas son
Las formas de gestin son
La formacin es
La comunicacin es
La motivacin. es
el camino hacia la eficacia.
los cimientos de la eficacia.
la mejor direccin hacia la
efcacia.
el sustrato, la base de la efi-
caCl a.
el incremento de veloci-
dad de la eficacia.
el motor de la eficacia.
Don Alfonso Masivo iba deduciendo de dnde y el porqu
de la efi cacia. Si n embargo, an le quedaba por comprender en
Eficacia y recursos humanos 191
dnde radicaba la chispa del xito, la chispa de esa actitud que
hace que la eficacia fluya y sea el resultado perfecto del trabajo
del hombre en la empresa.
El vnculo efectivo que une e identifica todos los conceptos
analizados con la eficacia, es un vnculo personal: el compromi-
so. El compromiso no surge por generacin espontn'ea, es una
actitud personal que cada trabajador incorpora a su puesto de
trabajo segn su cultura y segn la combinacin puntual de los
seis elementos inel uidos anteriormente.
El efecto inmediato del compromiso es la eficacia:
Compromiso
< Empresa
Trabajador
~ Eficacia
t
Profesionalidad
As, a travs de un espritu cierro y concreto de profesionali-
dad, se hace cierro el axioma de que "las personas que creen tener
un gran trabajo son aquellas que estn comprometidas con l".
Don Alfonso Masivo estaba convencido de lo cierro de este
proceso lgico, pero para establecer la eficacia de su empresa,
deba buscar un modelo medible y cuantifi cable.
Decide examinar tres modelos diferentes:
a) Si en la terminologa tradicional, inputs son las entradas
que se producen en la empresa, outputs son las salidas y R
los recursos, la eficacia sera:
0-1
E=--
R
b) Utilizando la misma terminologa y considerando los gas-
tos generales, la eficacia sera:
E = (O -1) R
GG
192 Cincuenta casos prcticos sobre recltrsos humanos
c) Finalmente, e incluyendo la inversi6n (IN), resulta que la
eficacia sera:
E = (O - 1 )IN
R
Realmente, tan s610 uno de estos tres modelos resultaba vero-
smil, y basndose en ese modelo yen el proceso lgico de com-
prensin de lo que es eficacia y c6mo se puede caminar hacia
ella, don Alfonso Masivo elabor su plan.
Cuestiones
1. Determinar el concepto de eficacia.
2. Analizar el caso expuesto y determinar si los seis pasos estableci-
dos para conseguir la eficacia son correctos, comparando los
efictos que se pueden producir si no se clan estos seis elementos.
3. Estudiar el concepto del compromiso y analizar si el grfico que
relaciona compromiso, eficacia y profesionalidad es correcto.
4. Analizar los tres modelos para medir la eficacia, y sealar cul
de ellos es el correcto. Explicar por qu y tratar de aplicar el
modelo a una empresa por usted seleccionada.
No olvidar
- La productividad se obtiene con la integracin de la eco-
noma y las personas.
- Eficacia y eficiencia no son conceptos sin6nimos.
- El comptomiso es un proceso conceptual y una actitud que
se manifi esta ms all de la motivaci6n.
- Los modelos de medici6n de la efi cacia incluyen siempre
las difetencias o plusvalas generadas por la empresa.
- Uno de los motores de la direccin por objetivos es el com-
promIso.
- La efi cacia es el mayor reto de la competitividad.
- Uno de los principios de la eficacia es: el hombre adecua-
do en el puesto adecuado.
- La eficacia es una cuesti6n estratgica de la empresa.
PARTE V
EL COMPORTAMIENTO HUMANO
EN LA ORGANIZACI6N
33
COMUNICACIN INTERNA
DE LA EMPRESA
Don Jos Bravo, como Presidente del comit de empresa
de Trans-Islas, S.L., ha convocado una reunin de todos sus
miembros para tratar sobre el plan que la Direccin le ha remi -
tido, en el que se resume el nuevo modelo organizativo de la
empresa.
En la reunin del comit, el Sr. Bravo muestra su total opo-
sicin al documento. En primer lugar, se ha elaborado sin tener
en cuenta las opiniones, ni de los directivos ni del personal. De
llevarse a cabo, ser una reorganizacin de la que los nicos res-
ponsables sern el Director general y el Consejo de Adminis-
tracin.
Nadie duda que entre las facultades de la Direccin general y
del Consejo se encuentra la de tomar estas medidas, pero desde
luego es muy desmotivante la forma en que lo estn haciendo.
En segundo lugar, la oposicin al documento se basa en su
falta de obj etividad. La Direccin general les ha remitido un
resumen del futuro modelo organizativo de la empresa, pero no
se dice en l cules han sido las razones que les han llevado a
adoptar talo cual modelo, cules son los objetivos que con la
nueva organizacin se pretenden y en qu medida repercute eco-
nmicamente en la compaa.
Finalmente, y lo que en principio parece ms grave, es que
del anli sis del plan se deduce que la plantilla pueda quedar
afectada, precisando una reduccin de casi el 7 por 100.
Ante estas razones, los cinco miembros del comit de empre-
sa redactan un informe a la Di reccin general, oponindose a la
reorganizacin, y al mismo tiempo, redactan un duro comunica-
196 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humauos
do a todos los empleados, remitindoselo por correo a sus domi-
cilios particulares y exponindolo al colectivo laboral en el tabln
de anuncios de la empresa.
De los cinco miembros del comit de empresa, la Direccin
"domina" a dos de eUos. Concluida la reunin del comit, una
de estas dos personas informa a la Direccin del contenido de lo
en eUa tratado y de la amenaza, ms o menos velada, por lo que
si se sigue adelante con el plan se producirn graves enfrenta-
mientos laborales.
El Director general se ha indi gnado ante la reaccin del co-
mit de empresa, sobre todo porque entiende imprescindible
para el futuro de la empresa, elUevar adelante la reorganizacin.
Convoca una nueva reunin del Consejo de Administracin,
a quien comunica la reaccin del comit de empresa y de los tra-
bajadores. El Consejo de Administracin est absolutamente
convencido de la bonanza de la reorganizacin, y en cierta medi-
da, comprende la oposicin al cambio que han dejado patente
los miembros de la representacin laboral. Instan a la Direccin
para que siga adelante con el plan y realice las acciones que con-
sidere convenientes para contrarrestar la informacin sesgada
que ha difundido el comit de empresa. . .
Existe una franca rivalidad y un claro mal entendImIento
entre el Presidente del comit de empresa y la Direccin, y al
mismo tiempo existe la decisin firme de que, pase lo que pase, y
duela a quien duela, el plan de reestructuracin tiene que
implantarse en breve. Por eUo, la Direccin ha tomado la ini-
ciativa de comunicar al personal estos hechos y ha Uevado a cabo
las siguientes acciones:
1. Comunicar al comit de empresa por medio de las dos
personas ms aUegadas a la Direccin, la decisin de
implantar la nueva estructura con fecha 1 de octubre.
I Direccin I
I
Comit
do
empresa
-- Cienos miembros I
Comunicacin interna de la empresa 197
Esta accin fue terriblemente criticada por el Sr. Bravo,
aduciendo que la Direccin haba pasado por alto la co-
municacin interna de la empresa.
2. Convocar al reducido grupo de ejecutivos de la empresa a
una reunin de trabajo un sbado, en una sesin de
inmersin, en un parador cercano, y explicar a ese grupo
de seis personas (Subdirector, Jefe de administracin, Jefe
de trfico, Director comercial, Jefe de personal y Director
de programacin) todo lo relativo a la nueva estructura.
Con esta medida, el Director quera, no slo que eUos
se "empaparan" del porqu y el cmo de la reorganizacin,
sino que le respaldaran en sus distintos departamentos
organizando reuniones con sus empleados, para que eUos
comunicaran todo lo relativo al plan de accin. No tuvo
ms remedio que aceptar estas reuniones del personal de
los departamentos, que en la prctica se iban a convertir en
pequeas asambleas, aunque no coordinadas por el comi-
t de empresa sino por los jefes de los departamentos.
3. Escribir una carta a todo el personal. El Director deca
que as utilizaba la misma arma que haba ya utilizado el
comit. En esa carta explicara lo que polticamente era
conveniente sobre la reorganizacin, para que el personal
lo supiera directamente de su mano. En lugar de remitir-
las a los domicilios particulares, les fueton entregadas en
sus puestos de trabajo.
4. Poner en el tabln de anuncios de la empresa un texto de
32 folios en el que se recoga todo el plan de accin. As,
ningn trabajador podra aducir que desconoca su con-
tenido.
5. Cuando todo esto se puso en prctica y se cumpli, remi-
ti otro escrito al comit de empresa en el que simple-
mente le adjuntaba para su conocimiento el plan com-
pleto (copia de lo que haba expuesto en el tabln de
anuncios) y le indicaba que el 29 de septiembre realizara
los cambios oportunos para que el da 1 de octubre entra-
ra en vigor la nueva reorganizacin.
6. Finalmente, llam a un periodista especializado en temas
econmicos, con quien almorz, y le comunic los cam-
198 Cincuenta CaJOS prcticos sobre recursos humanos
bias que se iban a llevar a cabo en Trans-Islas, S.L. Le
explic largamente sus causas, el problema de la compe-
ritividad y la oportunidad del cambio. Le explic como
as su empresa sera ms gil y estara ms preparada para
un mercado tan difcil y tan agresivo. Al final le pidi, y
consigui, que su peridico econmico y de tirada
nacional, publicara un artculo hacindose eco del cam-
bio y apoyando a la Direccin por la deci sin tomada.
Cuestiones
l. Analizar la comunicaci6n interna de esta empresa y los pro-
blemas que sUlgen en ella.
2. Estudiar las acciones llevadas a cabo, determinando si son
convenientes y eficaces.
3. Analizar 1m mestiones peculiares que se dan en el caso: los pro-
blemas de comunicaci6n, los canales, los mensajes, y
1m cartas que el comit de empresa y la Direcci6n envan a los
empleados.
No olvidar
- Los efectos del cambio en una empresa.
- La comunicacin interna es un elemento motivante y un
coadyuvante al buen cl ima laboral.
- Las tcnicas de la comunicacin interna.
- Los canales de la comuni cacin interna y sus problemas.
- La codifi cacin y la descodificacin de los mensajes.
- Los problemas personales entre receptor y emisor.
- La comuni cacin externa como mtodo de comuni cacin
interna.
- Los empleados como clientes internos de la empresa.
34
INFORMACION
y COMUNICACION
Ante la decisin de lanzar una nueva emisin de acciones, la
e?,p,:esa Hoteles Sanset, S.A., ha organizado un comit para que
el prevIO de comuni cacin que mentalice a sus
trabajadores, clIentes y proveedores de la bonanza de esta emi -
de accion es: Otro comit (externo) se encargar de las cam-
panas publrcltanas, de los contactos con bancos e inversores y de
las relaCIOnes con empresas extranjeras.
El de informacin" est formado por
tres prestigIOsos ejecutivos de la casa: el Subdirector, el Jefe de
admUlIstracln y el DIrector de recursos humanos.
Durante toda una semana, han reunido para di sear el pro-
grama de comUlllcaCIn y de lIlformacin, teniendo en cuenta
siempre que se dirijan a clientes y proveedores las tcni cas a
utllrzar corresponden a los mtodos de com unicacin exrerna,
mIentras que se utilizarn mtodos de comunicacin interna
cuando la informacin vaya dirigida a los trabajadores.
La necesidad de informar que sin duda existe en toda
empresa, no ti ene por qu lJevar siempre aparejado un buen sis-
tema de comunicacin. En este caso s, dado que el objetivo de
la es la materializacin de un hecho concreto para
que sea asumIdo por los trabajadores y por otras personas, par-
tiCIpando de l. La comuni cacin slo existe a partir del mo-
mento en que se establece una relacin, con la posibilidad de
dIlogo y con un contenido concrero: datos. La informacin
puede ser unidireccional, sin esperar de elJ a respuesta. Con este
tema tan delIcado, la empresa espera Ul1a respuesta a esa infor-
macin: la suscripcin de acciones. La comunicacin es un ca-
mino hacia el objetivo:
Informacin ~ Comunicacin - - - - J ~ ~ Objecivo
Es elemental el considerar que los elementos del proceso or-
dinario de comunicacin son:
Aun aS, esta comunicacin precisa habilitar un canal de res-
puesta ftedback para que llegue de nuevo al emisor la efi cacia del
proceso.
En el caso que nos afecta, la informacin se convierte en la
base de la comunicacin. La informacin se va a convertir en la
substancia del mensaje; por eso, dedicarle a la informacin un
cuidado especial es la primera obligacin del comit.
El comit ha preparado un cuadro para elaborar el mensaje,
en el que destaca el cmo ha de ser la informacin:
1. La informacin ha de ser sincera. Es sincera la informa-
cin que no oculta parte de la verdad. Se dice que es sin-
cera la informacin que no recorta y que adems explica
los motivos, los objetivos, las dificultades, etc.
El ser sinceta tambin qui ere decir que se asegura la
adecuada recepcin del destinatatio. No es sinceta una
informacin que se comunica sin importar que realmen-
te llegue a donde debe llegar.
Informacin y comunicacin 201
2. La informacin ha de set constante. Slo es vlida la
infotmacin actual, sin interrupciones y con el compro-
miso de mantener una informacin posterior si lo COlnu-
nicado as lo requiere. Por ello, la informacin ha de ser
organizada de modo que su regularidad quede gatantiza-
da. La com unicacin alcanza en este punto su mximo
inters.
3. La informacin ha de ser comprensible. Al recibirse tiene
que ser asimilada y por ello procesada en datos tiles para
el receptot (descodificacin). Cuando una informacin
va dirigida a varios sectores o a niveles difetentes (como
en este caso), deber adaptarse dependiendo del nivel
para hacerla perfectamente comptensible a todos.
La gran corriente de informacin no es aconsejable.
Parece ms oportuno dosificar la informacin y no empren-
der una nueva comunicacin hasta que la anterior haya
sido totalmente asimi lada.
4. La informacin ha de ser general. Una vez que se ha deci-
dido a quin tiene que llegar y se ha definido el objetivo,
debe dirigirse a todos sin excepcin. As se evitarn pro-
blemas de agravios comparativos y suceptibilidades. Es
general la informacin que es comunicada a todos los re-
ceptores previamente determinados.
5. La informacin ha de ser oportuna. No hay nada que con-
duzca ms a un fracaso claro que la falta de oportunidad.
El anlisis del momento y del entorno es fundamen-
tal para asegurar el xito de cualquiet comunicacin.
Cualquier di seo de informacin incorpora el momento
ptimo de comunicarla.
Finalmente, deben analizarse sus posibles efectos nega-
tivos, bien para eliminarlos, bien para estar preparados cuan-
do se produzcan.
Ya no queda ms sino definir el soporte que se va a
utilizar y proceder a codificar el mensaje. Una comuni-
cacin coherente se situar en el mbito de la estrategia
de la empresa; por eso, el comit de informacin pasat
su plan a la Direccin general antes de ponerlo en prc-
tica.
Cuestiones
l. Desarrollar el plan de informaci6n-comunicacin que el comi-
t de informacin redactara teniendo en cuenta el mensaje,
es decir, la informacin propiamente dicha.
2. Distinguir esa informacin segn quin sea su destinatario.
cuidando especialmente la separaci6n entre la comunicacin
interna y externa, as como entre los distntos niveles de la
empresa.
3. Relacionar los soportes utlizados.
No olvidar
- La comunicacin va encaminada a un 6n: los objetivos
marcados.
- Cuanto mejor sea la comunicacin, mayor eficacia tendr la
informacin y se alcanzatn los objetivos mas fci lmente.
- Comunicacin interna y comunicacin externa pueden
tener mensaje comn, pero normalmente no coinciden ni
en la forma ni en e! sopotte.
- Debe crearse un canal de retorno (feedback) muy claro
para evitar trabas de! sujeto act uante.
- La comunicacin hay que encuadrarla siempre dentro de
la estrategia de la empresa.
- Hay que prever los efectos que la comunicacin cause,
sobre todo los posibles efectos negativos.
35
PREPARAR
LA FORMACI6N
Alfredo Dinamn es un meticuloso Consultor de recursos
humanos especializado en formacin, y en especial, en forma-
cin participativa y dinmica de grupo. La empresa Financiera
de Occidente, S.A. le ha contratado para que realice una activi-
dad de formacin a sus 46 ejecutivos juniors, en la que se pro-
fundice en la tcnica de captacin de! cl iente y consecuente-
mente, en el convencimiento comercial.
El Sr. Dinamn ha elaborado e! contenido de! curso en
colaboracin con e! Director financiero, e! Director comercial y
e! Director general de la empresa. Se ha contratado ya a los pro-
fesionales que van a implantar e! plan, es decir, a quienes se ha
encargado la ejecucin concreta de los cursos de formacin, y se
ha comunicado convenientemente a los interesados la di reccin,
e! da, el programa y todos los pormenores.
En una sesin previa, el Sr. Dinamn convoca a todos para
coordinar el plan y procurar la mxima eficacia. En esta reunin
se decidi:
l . Dividir el grupo de 48 personas en cuatro fracciones. As,
cada fraccin tendr 12 alumnos. Se debati la conve-
niencia de que fuetan tres divisiones de 16 alumnos, en
lugar de cuatro secciones, pero al final pensaron que con
doce personas el grupo estara ms integrado y sera ms
dinmico. Dinamn, que quera incluso segmentar ms el
grupo (propona nueve participantes), comprendi que
quedara quizs demasiado dividido.
2. Procurar la mxima igualdad en los temas tratados, dan-
do a cada seccin el mismo programa de medicin de
tiempo por temas, el mismo horario (con lo cual hubo
que buscar cuatro lugares para hacer las reuniones) y el
mismo planteamiento por parte de los coordinadores o
animadores.
3. Hacer dos sesiones plenarias (todos juntos): precisamente
la primera y la ltima. La primera establecera los objeti-
vos y la ltima las conclusiones a las que cada fraccin por
separado hubi era llegado.
4. Elaborar un esquema bsico de dinmica de grupo para
que se siguiera lo ms fielmente posible. Este esquema,
que se realiz entre el Sr. Dinamn, los animadores y los
participantes, fue:
/
La vivencia
de la pertenencia
, 1 ro
Dependencia de

de necesidades
y consecucin
de expectativas
El rendimiento del
grupo depende de

La cohesin del
grupo depende de
,
La di reccin
(liderazgo)
interaccin
de papeles

La comunicacin
interna
Todo ello en un
contexto faci litador
del aprendiz..1je

Las normas
Las relaciones
afectivas.
clima grupal
Aunque pareca claro a primera vista, el Sr. Dinamn
estaba convencido de que al menos un 25 por 100 de los
participantes no haban comprendido esta forma de al-
canzar una eficaz dinmica de grupo.
Preparar la formacin 205
5. Se dio una extraordinaria importancia a la metodologa a
seguir, aunque el ambiente liberal y participativo que pre-
sida la reunin, aconsej libertad para que cada grupo
impusiera su metodologa dentro de las lneas generales
contenidas en el plan de formacin.
6. Tambin se concedi m ucha importancia al elemento
f sico, al ambiente de trabajo y a la disposicin del espa-
cio. En este punto, el Sr. Dinamn mostr las diversas
posibilidades en cuanto a la disposicin del grupo de tra-
bajo.
b:ajo mi direccin igu:alcs
Discusin dirigid:a: las ma:u cn Discusin librc: las maas
form:a dc V. formando circulo.
EL ANIMADOR EL ANIMADOR
lo 5t IOdo a frcntc-
L:a confcrcncia pedamc Discusin dc intu(.$(.$ 0pu(.$tos:
las mesas sc hall:a n dispuestas en
rcctngulo (o cn valo).
Unnimemente, el grupo se decidi por una disposicin
en forma de V, pues creyeron que era la mejor manera de
alcanzar unas relaciones grupales adecuadas.
7. Precisamente este tema, el de las relaciones grupales, fue el
ltimo en tratarse. El Sr. Dinamn se afan por convencer
a los gerentes, coordinadores y a todos los participantes, de
que ese grupo, sin relaciones grupales adecuadas sera
infructuoso. Por eso explic en qu manera se producan
esas relaciones y como deberan ser para alcanzar un alto
nivel de comunicacin y participacin.
Se forlllan cl anes; dos redes
cle comuni caein dist intas.
o
Todo el grupo parcici pa; red de
comuni cacin perfecta.

ninguna red de comunicacin. Slo no hay red.

FJ grupo no qui ere colaborar:
ninguna red de dobl e scll1ido.
I
{f
Slo una pared del grupo es
activa; una red parcial.
La sesin informativa se dio por concluida. El ambiente haba
sido muy distendido y participativo. Dinamn estaba satisfecho,
aunque saba que cualquier proceso como el que se iba a iniciar
era malo si despus de concluido el periodo de formacin, no se
alcanzaba la fosi6n de los conocimientos adquiridos durante el
periodo de formacin con el sistema ordinario de trabajo. Si la
Preparar la formacin 207
fusin es posible, mejora la calidad de los servicios y el plan ha
resultado eficaz. Si la fusin no resultase posible, el plan de for-
macin habra sido un fracaso y una prdida de tiempo y dinero.
Por eso, el Sr. Dinamn exigira cortsmente al Director general
una disciplina de trabajo que asegurase "el despus".
Cuestiones
l. Analizar si es correcto el esquema bsico de la dinmica de
grupo y modificar su estructura segn las deficiencias o erro-
res que se encuentre.
2. Analizar si es correcta la disposicin fisica del grupo, as como
el esquema de sus relaciones de trabajo.
3. Comprobar qu alternativa es ms correcta a la hora de divi-
dir el grupo en Facciones.
4. Definir qu es y qu ",pone la disciplina de trabajo que
garantice la fitsin despus de la implantaci6n del plan de
formaci6n.
No olvidar
- La formacin es el incremento del potencial de la empre-
sa a travs del perfeccionamiento profesional y humano de
los individuos que la forman.
- La cultura de empresa condiciona cualquier poltica de
formacin.
- La formacin interna de la empresa interrumpe los perio-
dos de trabajo real, aunque nunca interrumpe la presta-
cin y la relacin laboral.
- La formacin interna de la empresa tiene el problema de
que el trabajador, una vez formado, se vaya a otra empresa.
- La formacin es fuente de motivacin.
- La finalidad de la fotmacin es: educar, instruir, adiest rar,
informar y analizar.
- La formacin supone para la empresa un costo y una
inversin.
36
PLAN
DE FORMACIN
La compaa multinacional Seguros Arbital, que empez a
operar en Espaa en 1987, ha tenido un importante xito
comercial, consiguiendo, con mucho, mejorar sus objetivos. El
Consejo de Administracin de la compaa, ha decidido, tras
hacer un exhaustivo balance de la situacin actual, que la empre-
sa se encontraba en un momento crtico, y ello porque, habien-
do dedicado todos los esfuerzos a la actividad comercial, haban
descuidado otros asuntos fundamentales, entre ellos, la forma-
cin, la comunicacin interna e incluso la motivacin del per-
sonal.
Se tom, entre otras decisiones, la de iniciar un programa
formativo completo. Se design al Sr. Casarraras para que ll eva-
se a efecto este plan de formacin que deba configurar adaptn-
dolo a la realidad del mercado y de la sociedad espaola, y por
ello sin seguir, obligatoriamente, la estructura de los planes de
formacin de la multinacional. En realidad, se le daba al Sr.
Casarraras -como experto en formacin- li bertad para que
esttucturase el plan de formacin como entendiera ms eficaz.
Lo primero que hizo fue considerar tres ncleos de forma-
cin O esferas distintas de aplicar planes format ivos:
1. Directivos.
2. Personal comercial.
3. Clientes.
Para cada uno hizo un plan de formacin. Despus de estu-
diar en diversos textos la forma ms adecuada de elaborar un
210 Cincuenta casos prcticos sobre r(curSOS humanos
plan especfico para las empresas de seguros, que tenga la flexi-
bilidad de aplicarse tanto a directivos, como a ejecutivos comer-
ciales, como a clientes, se decidi6 por seguir el esquema que el
profesor Chiavenatto marcara para la realizaci6n de un plan de
formaci6n.
Precisamente la ltima cuesti6n planteada: determinaci6n
de los objetivos estratgicos que precisa un plan de formacin, de-
be ser el primer punto que se ha de prever, es decir, marcar los
objetivos de la formaci6n y cumplirlos se convierte en el princi-
pio y fin del plan de formaci6n.
a) La situaci6n actual de la empresa y su desarrollo a corto
y medio plazo es paso necesario para cualquier plan de
formacin. Por ello, Seguros Arbital, tal y como se indi-
c al principio, necesita formacin concreta, pues piensa
seguir compitiendo, y duramente, en los tres ramos que
le han proporcionado mayor xito comercial: jubilaci6n,
accidentes y familia.
b) Los objetivos de la formaci6n, en los tres niveles en los
que se van a desarrollar planes concretos casi coinciden:
- Directivos: Gesti6n y administraci6n de estos ries-
gos.
- Comercial: Formaci6n para la venta, que incluye la
mxima informaci6n sobre los riesgos y
sobre las p61izas a vender.
- Clientela: Informaci6n sobre las p61izas que deben
suscribir, generando la confianza suficien-
te sobre la compaa y sobre el riesgo ase-
gurado, para aceptar la oferta de la empre-
sa sobre otras opciones del mercado.
En definitiva, el objetivo buscado es obtener los mejo-
res resultados profesionales en los tres ramos de seguro
escogidos.
Los objetivos a seguir por el Sr. Casarraras han de ser
acordes con la estrategi a a corto y medio plazo que la
empresa tiene establecida.
Plan de flrmnci611 211
e) Tras este anlisis, se ha de hacer un presupuesto de for-
maci6n completo que incluya, no s610 una dotaci6n eco-
n6mica, sino una adjudicaci6n de medios suficientes:
tiempo, espacio, recursos materiales, recursos tcnicos y
profesionales, etc.
Es crucial que este presupuesto de formaci6n est
muy bien confeccionado y detallado, pues de ah se obtie-
ne la mejor programaci6n, evitando improvisaciones y
prdidas innecesarias de tiempo y dinero.
d) En el presupuesto y su aprobaci6n por parte de la
Direcci6n general de Seguros Arbital, el Sr. Casarraras ini-
ci6 un periodo de mental izaci6n. Este tema 10 consider6
absolutamente imprescindible, pues su experiencia le
haba enseado que en aquellas empresas en las que no est
consolIdada la cultura de la formaci6n, si no se adqui ere
sta prevJamente, el esfuerzo que supone la formaci6n es
completamente vano.
La mentalizaci6n debe hacerse a tres niveles distintos
y sea cual sea el destinatario de sta:
- En los propios sujetos que van a ser formados.
- En sus jefes y compaeros.
- En el resto de la empresa.
Para el Sr. Casarraras era fundamental que todo lo
aprendido en los cursos de formaci6n pudiera ser aplica-
do correctamente en el puesto de trabajo, es decir, que se
dJera el proceso de fusi6n de la mejor forma posible. Por
ello, los cursos que diseara tenan que ser eminente-
mente prcticos y especficos para el fin buscado.
e) La del plan de formaci6n 10 hizo siguiendo
con ngor el cuadro-gua que haba decidido utilizar y que
se ha transcmo con anterioridad:
- A la primera pregunta: quin debe ser formado?, la
respuesta le vino dada por la Direcci6n de la empresa
para cada uno de los tres niveles que deba programar.
- Para la segunda pregunta: quin ser el formador?, se
decidi6 que la formaci6n de directivos se diera por ins-
tructores profesionales o por empresas de formacin no
pertenecientes a Seguros Arbital. La formacin para
ejecutivos de venta deba ser impartida por el Director
comercial y por los ejecutivos de ventas de la compa-
a, y la formacin a clientes deba encargarse a un
equipo mixto especialmente preparado para ello.
- La tercera pregunta: en qu materias formar? vendda
detalladamente analizada en el plan de formacin como
contenido del mismo.
- Sobre la cuarta pregunta: dnde formar?, pens que la
formacin de directivos deba ser impartida en la sede
de la empresa formadora o en locales distintos de la pro-
pia empresa, mientras que los otros dos planes formati-
vos sedan ejecutados en los mismos locales de Seguros
Arbital.
- La quinta pregunta: cmo formar?, es decir, con qu
mtodos, se dejada, en esta ocasin y por ser la prime-
ra, libertad a los formadores, aunque se les proporcio-
naran esquemas global es o cuestionarios, o temas
generales a tratar.
- Sobre la sexta pregunta: cundo formar?, se tom la
decisin de formar a los directivos los fines de semana,
a los ejecutivos de ventas durante la jornada laboral y
de fonna intensiva, y a los cl ientes de cursos varios
todos los das de la semana y segn la mejor adaptacin
en horarios y costumbres.
- En la sptima pregunta: cunto tiempo debe durar la
formacin?, la respuesta estada condicionada, no slo
por el propio contenido de sta, sino por los mtodos
que se utilizasen.
- Finalmente, la octava pregunta: para qu formar ?, de
nuevo se contestaba con el cumplimiento de los obje-
tivos de la formacin que hubieran sido su razn de ser.
Sigui endo estos pasos redact tres planes de forma-
cin, reservndose la funcin de coordinacin de los mis-
mos. Pas su dossier a la Direccin general para que lo
aprobara y se pusiera en prctica.
Plnn de formacin 213
j) El Sr. Casarraras consider que para una mayor eficacia
de estos planes era importante nombrar un adjunto que
vigi lase la posterior eficacia del proceso de fusin: "La
formacin s, pero formacin para apli carla y mejorar el
rendimiento de trabajo".
El adjunto deber observar los resultados de la im-
plantacin de los planes y valorar su ejecucin y poste-
rior eficacia. sta es una medida ineludible para armoni-
zar criterios, corregir desviaciones y asegurar el xito de la
inversin autorizada para este primer plan de formacin.
No quedaba ms que redactar los planes siguiendo
los criterios ms eficaces y adaptados al mercado espaol.
Cuestin
l. Redactar los tres planes de formacin, indicando SliS fases, los
objetivos a alcanzar, estableciendo el mejor criterio de fitSin
y los mecanismos de control adecuados para determinar la
eficacia de la formacin.
No olvidar
- La formacin conduce a la calidad, y la calidad es a corto
plazo siempre rentable.
- La formacin es una tcnica de motivacin.
- La formacin permanente es imprescindible en sectores
muy competitivos.
- La fusin es el proceso por el que se aplica al puesto de tra-
bajo lo aprendido en la formacin.
- La formacin precisa un presupuesto previo y completo
para garantizar su eficacia.
37
MOTIVACIN Y RECURSOS
HUMANOS
Cada persona sleme los efectos de la motivacin de una
manera difereme, y no s,1o segn la personalidad y carcter que
tenga, si no tambin por la voluntad, empeo e ilusin que haya
sentido en las acciones realizadas. Los efectos de la motivacin
se dejan sentir en cinco esferas clarameme diferenciadas:
1. El mbito personal alcanza con la motivacin sus mejo-
res momentos de equilibrio. El ser humano realiza algo que
quiere o que tiene que hacer para satisfacer su necesidad, o su
deseo. Una vez que se han cubierto los estados o las fases de
necesidad todo acto motivado generar mayor nivel de satisfac-
cin. Ampliando este razanamiemo, la motivacin es un medio
para alcanzar la fel icidad.
Si nos guiramos por la pirmide de Maslow, la cobertura de
las l ti mas necesidades de autorreal izacin nos reportara un
mximo placer en el trabajo, es decir, la felicidad laboral . No
cabe duda de que los factores bsicos para que el hombre alcan-
ce un estado de felicidad son stos: el estado de equilibrio imer-
personal, la seguridad, el aumemo de la calidad de vida, el pro-
greso personal, los cuales estaran ms garantizados, a pesar de
que esta garanta nunca sera segura o permanente.
La motivacin permite al individuo buscar con nuevas fuer-
zas, nuevas metas. Su efecto principal en el mbito personal se
podra resumir diciendo que proporciona al suj eto la energa
suficieme para afro mar su futuro con mayores perspectivas de
xito. A este razonamiento, se pueden poner muchsimas excep-
ciones; baste citar al artista que no triunfa en vida, pero que deja
216 Cincuenta cmos prcticos sobre remrsos humanos
una ampli a obra hi strica y universal o aquell as personas fuerte-
mente inconformistas o perfeccionistas que, aun siendo unni-
memente admitidas por su comunidad, no estn conformes
consigo mismas.
2. En las relaciones con el grupo, el individuo se siente
motivado al mismo tiempo y por las mismas o muy similares
razones por las que se motivan Otros miembros del grupo. Para
que un grupo est motivado se precisa que la mayora de sus
miembros lo estn. No es preciso que lo estn todos sus com-
ponentes. De hecho, es frecuente que en un grupo de tamao
medio algn miembro no se encuentre motivado. Pero en con-
junto, el grupo slo lo estar si lo estn la mayora de sus ele-
mentOs.
A partir de la motivacin colectiva, se produce un efecto de
sinergia importantsimo, de suerte que los objetivos alcanza-
dos por el grupo son mucho ms impottantes que la suma de
todos los objetivos que individualmente hayan podido conse-
guir sus miembros. El todo es muchsimo ms que la suma de
sus pattes.
Un equi po de trabajo en motivacin que est compuesto
por cinco personas, y que todas al unsono procuren la colabo-
racin, la sol ucin de problemas y generen el cambio o impul-
sen la accin, conseguirn resultados mucho ms positivos que
si real izaran el trabajo por separado. La eficacia se multiplica y
el xito es ms seguro.
Hay que tener en cuenta que al hablar del grupo hay que
hablar tambin de li derazgo. La persona que juegue este rol debe
ser consciente de que su compottamiento es impottante para los
dems. Debe ser tambin motor de la motivacin y eje agluti-
nadar de la motivacin colectiva.
3. No todos los miembros de la organizacin estn integra-
dos en nuestro grupo de trabajo. De hecho, el grupo suele tra-
bajar para que una clula del trabajo de la empresa sea realiza-
da con la mayor calidad. Muchos compaeros se han convettido
en clientes internos. Todos los miembros de nuestra organiza-
cin lo son.
Motivacin y recursos humanos 2 17
La motivacin facil ita la relacin con los compaeros de tra-
bajo. Todo el capital humano de la empresa quiere que su parre
de trabajo est real izada correctamente; existe confianza mutua
y recproca; se dota de seguridad al proceso empresarial. Ahora
cada hombre es parte integrante de ese proceso. En los ltimos
aos la motivacin ha cuidado enormemente este aspecto. Los
criterios de calidad total iniciados en Francia y Japn se han
impuesto ya a las empresas como algo necesario. Estos criterios
de calidad total son inalcanzables sin la motivacin de los recur-
sos humanos.
En estas relaciones trabajador-compaeros, se produce un
efecto de dinmica continua. Es un esfuerzo patticipativo de
todos. Se impulsan mejoras, se crean nuevas ideas, se buscan
mejores formas de hacer las cosas; en una palabra, se aumenta la
eficacia de la organizacin.
Si el trabajo es importante para las personas, parece lgico
que stas busquen la manera de perfeccionarlo y hacerlo an ms
importante. En las empresas motivadas, sus equipos humanos se
sienten implicados y patticipan de los xitos y de los fracasos.
4. La motivacin genera de forma muy rpida una mejora
en la calidad y el servicio prestado por la empresa a los clientes.
El mecanismo es sencill o, pues el mayor inters en el esfuerzo
reali zado lleva a una reduccin del error y a un incremento de la
calidad.
A pattir de los aos sesenta, empresas japonesas implantaron
una poltica marcadamente motivadora como solucin y arma
para el aumento de la calidad. La empresa Honda aplic con
xito esta teora. El caso ms conocido lo encontramos en la
empresa Chrysler cuando, tras una cada de sus ventas, el nuevo
Presidente de la compaa, el seor Iaccocca, bas su gestin en
un clima de tensin motivada, modificando la imagen de la
compaa, motivando mulridireccionalmente a los trabajadores,
aplicando una teora de cambio, basando todas sus acciones en
la calidad del producto, de la que estaba convencido, tras obser-
var el compottamiento y entrega del personal de la compaa.
Su xito fUe tal, que ha supuesto un hito en la historia del manage-
ment y liderazgo en la organizacin.
218 Cincuenta casos prdcticos sobre recursos hu mallOs
La dinmica de xito y la dinmica de motivacin consolidan
la clientela y crean nuevas expectativas de futuro.
5. Finalmente, analizamos los efectos de la motivacin en las
relaciones del trabajador con su empresa, que buscan la identifi-
cacin con los objetivos de la empresa, o lo que es lo mismo, la
coincidencia de los objetivos personales de! trabajador con los
objetivos empresariales de la organizacin.
El segundo estado es la aceptacin del jefe o director y la cola-
boracin con l. Una actitud de colaboracin es siempre positiva y
evaluada favorablemente. Esta actitud no significa servilismo o anu-
lacin de la personalidad, sino simplemente comunicacin o inte-
gracin entre los diversos niveles de la empresa. Tambin las posibili-
dades de la carrera profesional juegan un papel importante al respecto.
Por ltimo, los confliccos internos disminuyen drsticamente.
La fatiga, e! tedio, e! absentismo, tienden a desaparecer y se dilu-
ye la personalidad. Garda Aguirre indica e! caso del trabajador
que con una pierna rota, acude al puesto de trabajo para no car-
gar con su tarea a los otros compaeros y para continuar desarro-
llando una labor iniciada que no debe pararse. Una vez ms, e!
compromiso personal con la rarea asumida o encomendada pare-
ce rebasar los lmites de la motivacin.
Las personas motivadas se sienten responsables, no prisione-
ras de su trabajo.
Una persona morivada vale para la empresa mucho ms que
una persona no tnotivada. Sus resultados sern mejores; su acti-
tud ms positiva; su futuro ms cierto; su valor, mayor.
Cuando los equipos de trabajo estn motivados, sus efectos
se multiplican, existe una mayor conciencia de la obra que se
real iza y los resultados son superiores.
Si antes indicamos que la motivacin era un buen camino
para e! incremento de la calidad, hemos de afirmar que es tam-
bin una tcnica de eficacia contrastada para incrementar la ren-
tabilidad. La mayor productividad a travs de la motivacin ha
sido practicada con xito desde hace ms de 20 aos. Al aceptar
que la finalidad ltima de la empresa es obtener la mayor renta-
bilidad de sus recursos, estamos aprobando la motivacin como
instrumento para obtenerl a.
Motivacin J recursos humanos 219
Para conseguir que los equipos humanos se motiven, es pre-
ciso ll evar a la empresa a una situacin que permita esa motiva-
ciIJ., yeso solamente se consigue si se cum plen una serie de
requisi tos, entre ellos:
Que la empresa tenga una cultura empresarial de objetivos
o motivadora.
Fomentar el trabajo en equipo y hacer de ste el sistema
ordinario de hacer y decidir.
Crear una comuni cacin eficaz en todos los mbitos de la
empresa: la informacin es vital.
Integrar al trabajador en la empresa, dndole seguridad en
el futuro laboral.
Crear un clima laboral clido y sereno.
El poder implantar estos conceptos en la empresa, es el sue-
o de todos los direcrivos modernos. Sin embargo, es difcil
conseguir un liderazgo participativo, algo que slo han conse-
guido empresas de! ripo Sili con Valey o las ms punteras de alta
tecnologa y diseo, dado el carcter de sus trabajadores y de sus
productos.
Cuestiones
l. Determinar si la motivaci6n es una actitud que la empresa
adopta pam mejomr el rendimiento de la empresa.
2. Analizar el caso y comentar por qu no se produce el bino-
mio motivaci6n-eficacia, observando Los comportamientos hu-
manos dentro de la empresa.
3. Estudiar por qu las necesidades superiores del ser humano se
convierten en fuerza motivan te.
No olvidar
- Motivacin e incentivaci6n no son conceptos igual es.
- La motivacin es una de las bases fundamentales del xito.
- Existen varias teoras o leyes que explican la motivacin.
- La motivacin del personal es una de las finalidades de la
direccin de recursos humanos.
- No todas las tcnicas o procesos motivados pueden ser
usados ticamente en la empresa.
- La idea del premio y su valoracin tienen ambos efectos,
positivo y negativo, en la motivacin del trabajador.
38
TCNICAS
DE MOTIVACIN
Don Andrs Lafuente Jr., que hace un ao se ha incorpora-
do como Gerente de la empresa familiar tras realizar en Estados
Unidos un MBA, ha decidido poner en prctica unas tcnicas de
motivacin para que todo el personal se integre ms an en el
trabajo, y se incrementen la productividad y la competitividad.
Le han enseado que los directivos de las empresas deben
preparar el ambiente previo para que la motivacin se pueda ll e-
var a cabo. Por lo tanto, la decisin, la faci litacin de los medios
y la creacin de un entorno y una estructura adecuada son fac-
tores previos a la ejecucin de las tcnicas de motivacin.
En todos estos aspectos se ha afanado durante los seis meses
anteriores, y considera ya llegado el momento de iniciar una
actividad masiva de motivacin. La empresa Talleres Andrs,
con 72 empleados, tiene actividad en el sector de reparaciones
del automvil, en venta de automvil es de segunda mano, com-
pra de automviles viejos, transformacin de automviles y
compra-venta de recambios y chatarra de automocin.
Antes de tomar una decisin sobre qu tcnicas debe empl ear,
hace un grfi co que recoge todas aquellas actividades concretas
de motivacin que l conoce.
Est claro que no puede aplicar las ocho tcnicas. Se ha de
decidir, como mucho, por combinar cuatro de ellas.
Por eliminacin, la primera que desecha es el trabajo en
equipo, pues de hecho, los equipos de trabajo esrn ya formados
en su empresa, debido a su propia estructura. Este razonamien-
to le ll eva a prescindir rambin de la tcnica de informacin.
Realmente, nada tienen que ver los talleres mecnicos con la
compraventa de chatarra de automocin, o con las acciones
comerciales de venta de segunda mano.
Piensa que no puede existir una informacin uniforme y
que los equipos no se pueden mezclar. Piensa, que si se pusieran
en prctica estas tcnicas, habra que aglutinat equipos por depar-
tamentos, lo que ida en contra de la plurifuncionalidad que su
padre Impuso hace tan slo dos aos. Adems, tambin tendda
que hacer una informacin parcial, por departamentos, y por lo
tanto una informacin sesgada. Decididamente estas dos tcni-
cas no se podan implantar.
Elimina tambin la incentivacin; el crear un proceso de in-
centivacin aumentada el coste laboral yeso nunca se lo permiri-
ra el Consejo. Es una lstima, porque la gente se mueve bsica-
mente por la incentivacin, pero en este supuesto es impensable.
Fll1almente, y muy a su pesar, rechaza las tcnicas de reco-
nocimiento. Las tcnicas strokes como conjunto de atenciones
que puede dar o recibir una persona son siempre positivas, pero
dado el escaso grado de formacin de muchos de sus empleados,
Andrs Lafuente piensa que no le iban a comprender.
Ya se ha decidido por las cuatro tcnicas de motivacin que
va a combinar en un plan cuya implantacin ha previsto en 12
meses.
l. La formacin es una herramienta que choca con las acti-
tudes autoritarias y oscurantistas. A travs de la forma-
cin (creando equipos de formadores que impartan cur-
sos, adiestren, etc.) piensa conseguir, no slo una mayor
dedicacin e integracin en el trabajo, sino un incremen-
to rpido de la productividad. Adems, de una manera
indirecta, ese aumento de productividad lleva agregado
antes o despus una mayor retribucin.
TcnicfIJ de motivacin 223
Con los resultados de la formacin se puede crear
tambin una polftica de ptomociones que de nuevo moti-
vara al personal.
2. La motivacin por objetivos la considera como un segun-
do paso. Una vez formados aplicar la tcnica del MBO
(managementpor objetivos). Ha de negociar unos objetivos
claros y concerrados con el personal. Unos objetivos que
han de ser comunes a la empresa y a los trabajadores. El
objetivo ha de ser difcil de conseguir, peto no imposible.
As, supondr un reto para los empleados, y si lo
alcanzan, una satisfaccin. En la marcha conjunta hacia
esos objetivos comunes, est la motivacin. La motiva-
cin se ha de conseguir de forma automtica.
3. Las tcnicas espaciales entiende que son fundamentales y
que hay que aplicarlas desde el primer da, evitando as el
agobio que pueda sentir el trabajador por estar siempre en
el mismo habitculo, por mantener siempre el mismo tra-
bajo o por tratar siempre a los clientes de la misma manera.
La motivacin consiste en romper con el entorno. Se ha
propuesto romper los ritmos repetitivos negativos, inclu-
yendo interrumpidamente actitudes de sosiego o circuns-
tancias gracificantes.
Para los puestos de trabajo comerciales va a aplicar el
mtodo de los cuatro primeros minutos. Para el resto de
los puestos utilizar el mtodo de las cuatro paredes.
4. Finalmente, y tambin desde el principio, se ha propues-
to implantar la tcnica de los premios sociales. En Estados
Unidos son actitudes de integracin inmediata y de gran
resultado y xito. En una empresa tradicional y familiar
como sta han de causar tambin efectos positivos y moti-
vadores.
Son muchos los mtodos a utilizar: eleccin del empleado
del mes, establecimiento del rapport, el reconocimiento de la
capacidad o pacing, las primas que sobrepasan la productividad
marcada, la comparacin de trabajo, etc.
Don Andrs Lafuente Jr., decidido, elabora un informe
detallando todos estos procedimientos, aplicando a cada uno de
ellos el presupuesto que considera que va a necesitar, y lo pre-
senta al Consejo de Administracin. El Consejo, tras estudiarlo,
lo rechaza. Encuentra en l aspectos positivos y negativos, y soli-
cita al Sr. Lafuente Jr. que piense ms sobre el tema y prepare un
nuevo plan para el prximo Consejo.
Cuestiones
1. Analizar las tcnicas de motivacin, las causas por las que algu-
nas de ellas han sido rech=das y otras elegidas y determinar en
concreto por qu el Comejo de Administracin rechaz el pro-
grama.
2. Redactar el nuevo programa de motivacin, seleccionando las
tcnicas que comidere apropiadas, razonando los aspectos posi-
tivos y negativos de cada una de ellas.
No olvidar
- La motivacin est directamente relacionada con la cultu-
ra de empresa.
- La motivacin ha de ser puntual y organizada. Un estado
de motivacin permanente es casi imposible.
- Las teoras de la motivacin y las leyes que la rigen.
- Incentivacin y motivacin son herramientas que se utili-
zan para conseguir el estado de motivacin del personal.
- No es necesario que la tcnica de motivacin sea aplicada
a todo el personal.
- Las tcnicas de motivacin son convergentes.
- Los directivos han de ser los verdadetos artfices de la
motivacin.
39
LA DESMOTIVACIN
y LA FRUSTRACIN
Toda conducta, toda accin del hombre, va dirigida a alcan-
zar alguna meta, a cubrir un objetivo. Pero no siempre se c o n s i ~
gue el resultado deseado. Maier establece que cuando una per-
sona que realiza lgicamen te sus acciones, se encuentra con una
barrera o un obstculo que la impide o dificulta alcanzar los
objetivos previstos, se encuentra en una disyunciva de [fes p o s i ~
bilidades:
a) Replantearse las acciones realizadas de forma que, mante-
niendo el objetivo inicialmente previsto, pueda alcanzar-
lo por vas o caminos diferentes; es decir, ll egar a la meta
por medios distintos. A esta accin la denominamos reor-
ganizacin. Pongamos como ejemplo la empresa promo-
tora que ha construido un bloque de viviendas para ven-
derlas, y que sus condiciones econmicas no son aceptadas
por el mercado. El jefe de ventas propondr al director
financiero que busque otras frmulas de financiacin ms
adaptadas a la disponibi lidad de los compradores. Una
vez establecidas las nuevas condiciones, el equipo de ven-
tas cubre sus objetivos. La empresa tardar ms tiempo en
recuperar su inversin y en obtener beneficios, pero los
obtendr plenamente.
b) Aceptar que el objetivo es demasiado difcil de obtener y,
tras un anlisis adecuado, marcarse un objetivo ms fcil.
A este proceso le ll amamos reformulacin. Supongamos
que en el ejemplo anterior, a pesar de las acciones toma-
das, siguen sin venderse las viviendas. Debemos bajar los
precios. De esta manera e! beneficio obtenido ser infe-
rior. Habremos reducido la dificultad de! objetivo (efecto
sustitucin), pero obtendremos una cierra satisfaccin.
e) No es posible cubrir e! objetivo, no hay posibil idad de
sustitucin, ya no caben ni la reorganizacin, ni la refot-
mulacin. A pesar de todas las acciones emprendidas, e!
objetivo no se va a cumpli r. A esta situacin la llamaremos
frustracin. En e! mismo ejemplo, y a pesar de todas las
acciones comerciales emprendidas, no se venden las vivien-
das. El promotor no puede soporrar la situacin y debe
declarar la insolvencia. No se ha vendido, no se ha obte-
nido e! resultado. El negocio se ha frustrado.
Se puede definir la frustracin como la fa lta de xito o efi-
cacia en las gestiones reali zadas para satisfacer una necesidad, o
bi en como la situacin de bloqueo de una act ividad o impulso
tendente a la satisfaccin de una necesidad. La frustracin pro-
duce en e! sujeto pasivo un estado de depresin complejo en e!
que su voluntad de volver a la accin jugar un pape! determi-
nante.
Los factores que normalmente provocan un estado de frus-
tracin, se pueden agrupar en tres categoras:
1. Deficiencias: es decir, carencia de algo imporrante para e!
desarrollo de la accin y consecucin de los objetivos.
2. Obstculos: barreras o dificultades que impiden la accin.
La naturaleza de los obstculos es variada. Pueden ser fs i-
cos, psicolgicos, sociales, etc.
3. Conflictos: que se producen cuando coexisten varios de-
seos incompatibles. El sujeto entra en un proceso de se-
leccin. Sabe que la eleccin de un deseo supone la re-
nuncia de los dems. El conflicto incita a la accin. Un
conflicto sin accin conduce directamente al fracaso.
En la mayora de los casos, por no decir en todos, la frustra-
cin produce una reaccin negativa en las personas, y en e! caso
de los trabajadores, reduce sustancialmente la rentabilidad. Los
seres humanos presentan una defensa psicolgica ante las situa-
La desmotivaCn y la ftustracin 227
ciones de frustracin que conducen a la defensa de! yo, buscan-
do justificaciones ante e! fracaso que soporten la culpa de su
comportamiento; es decir, intentan buscar un razonamiento
para no considerarse culpables. Procuran que no afecte a su
autoestima. Ahora es e! amor propio e! que ha resultado herido.
La frustracin provoca un estado de desmotivacin contra e!
que hay que luchar. El trabajador que, a pesar de trabajar, no
obtiene xito en su trabajo, termina desmotivndose, cayendo
en e! absentismo y dejndose arrastrar por la situacin. Por eso,
cuando se sufre una frustracin, hay que luchar inmediatamen-
te contra ell a y contrarrestar sus efectos. Una vez ms hay que
acudir a la voluntad.
En e! grfico siguiente se recogen algunas reacciones que e!
individuo tiene ante los estados de frustracin:
ACTITUD EFECTO EJEMPLO
El sujeto considera que I1UI1- El Direcror de administra-
ca va a ser capaz. de alcanzar cin no consigue cOJUrolar la
Regresin
esos objetivos y retorna a plan- situacin financi era de la cm-
tcamiemos inferiores. presa y se dedica a la pura con-
tabilidad de operaciones ele-
mentales.
El sujeto selecciona un nue- Un ejecutivo que no ha con-
va objetivo para sustituir al seguido sus objerivos en la em-
Sustitucin no conseguido y se dedica a presa es un excelente gereme
l afanosamente. de UIl club benfico.
EJ sujeto escapa de la reali- E! empleado que ya sabe que
dad cotidiana que le agobia. no se va a promocionar ima-
Famasa
Imagina cosas que le satis fa- gina su actitud el da que lIe-
cen y vive fuera de la real idad gue a ser jefe.
en un mundo creado por l.
El sujeto mantiene una resis- L'l persona pone pegas cons-
Negatividad tencja constante pero incons- tantemente al problema en
ciente. lugar de intentar solucionarlo.
( .. ./ ... )
ACTITUD EFECTO EJEMPLO
El sujero piensa que rodo le Un ejecmivo no toma la de-
Pesimismo va o le puede ir mal. cisin por miedo a que salga
mallo proyectado.
El sujero termina simiendo Un comercial sometido a la
Conversin
un trastorno fs ico por los presin de velHa siente es(rs,
problemas del trabajo. dolor de cabeza, etc., y nece-
sita un descanso.
El sujeto acepta la situacin sin El empleado realiz.'l su trabajo
Resignacin
ningn sentimiento personal sin emrar en consideraciones
o emocional. Todo lo observa de calidad, incentivos, promo-
desde fuera. cin, etc.
EJ sujeto se abandona. Todo El ejecutivo pierde un Il ego-
Huida
le da lo mismo. No se enfren- cio y decide olvidarse por un
ta al problema. ti empo del problema o de la
empresa.
EJ sujeto acta en contra de El ejecutivo se roma la re-
Agresin
Jos factores que ocasionaron vandm contra un empicado, a
la frustracin. qui en culpa del fracaso.
Cuestiones
1. Analizar el cambio de comportamiento en el personal motiva-
do y en el penonal desmotivado.
2. Analizar las situaciones que se producen por la Sttstituci6n o
reorganizaci6n, por la reformulaci6n y por la ftttstraci6n, as
como sus reaccwnes.
3. Estudiar los efectos de la ftllstracin en relaci6n con la efica-
cia y calidad del trabajo, as como en la promocin y en el
equilibrio inte>personaL
4. Determinar las acciones para salir del estado de ftustraci6n.
No olvidar
- La desmotivacin es un estado carencial de los trabajado-
res que en la empresa se caracteriza por tres factores prin-
cipales: tedio, absentismo y fatiga.
La desmotivacin y la frustracin 229
- La motivacin tiene diversas tcnicas, pero no se pueden
usar todas ticamente en el mundo de la empresa.
- Los simples obstculos o las dificultades comerciales o la
mala planificacin econmica no pueden confundirse con
frustraciones.
- La frustracin como es rada psicolgico no es lo mismo
que la frustracin en el clima laboral.
40
LA TEORA DE ODIORNE:
SEIS PASOS PARA ANALIZAR
EL MAL RENDIMIENTO
En la empresa Flix, S.A., los trabajadores cada vez fueron
rindiendo menos. Se lleg6 a una situaci6n que se poda califi car
de mal rendimi ento, y por lo ranro, la crisis interna era un
hecho. El Director general ha acudido a un consultor afamado
en el tratamiento del lado humano de la Direcci6n, uno de los
mayores expertos norteamericanos en el tema, con experiencia
concreta en grandes empresas que tuvieron este problema.
As, Georges Odiorne puso en prctica su teora, y junto al
Gerente de Flix, S.A., expuso su camino de seis pasos para ana-
lizar el mal rendimiento.
El mal rendimiento por parte de determinados trabajadores
es una prueba de las hi p6tesis bsicas del directivo sobre el ser
humano. Bajo esta presi6n surgen dos posiciones extremas:
1. El directivo punitivo hace recaer toda la culpa en el in-
fractor, y supone que si una persona con un gran poten-
cial no rinde, es porque carece de la sufi ciente profesio-
nalidad o tiene una debilidad de carcter bsica. El mal
rendimiento tambin puede considerarse una prueba de
escasez de capacidad intelect ual o de destrezas, o de
ausencia de una actitud adecuada, todo ello probable-
mente como consecuencia de factores genticos o de la
educaci6n de la persona. Dadas todas estas carencias
bsicas, la nica va de acci6n inteligente es el despido
rpido o quizs otro castigo menos serio. En efecto, este
tipo de jefe se siente posedo por la ira de Dios en tales
situaciones.
232 Cincuenta casos prdcticos sobre reettrsos humanos
2. El directivo conductual acta de forma diametralmente
opuesta. Este tipo de jefe supone que hay una causa para el
mal rendimiento y, antes de tomar cualquier medida radi-
cal que afecte al empleado, ahonda en la si tuacin para des-
cubrir las causas del mal rendimiento y corregirlas; fue e!
sistema lo que provoc esta conducta?, fue la supervisin?,
fue el propio individuo? Este segundo planteamiento es
conductual y supone una sucesin de seis pasos. Tal vez, al
final, e! individuo sea sometido a medidas discipli narias, o
incluso despedido, pero no es sa la hiptesis inicial.
Examinemos en detalle cada uno de los seis pasos en los que
el directivo conductual desglosa el mal rendimiento.
Primer paso: Indicacin por adelantado del rendimiento que se
espera.
Conoce de antemano el trabajador el rendimiento concre-
to que se espera de l? Hay pruebas de que el directivo y e!
subordinado medios, abandonados a sus propios recursos, tie-
nen ideas diferentes sobre lo que se espera de este ltimo. A
menos que se reunan y discutan sistemticamente las expectati-
vas en forma de objetivos, medicin del rendimiento, acciones
necesarias y criterios de! xiro, es probable que el subordinado
fracase, simplemente, por falta de informacin.
Muchas empresas han despedido a empleados por no hacer
algo que saban que tenan la responsabilidad de hacer. El emplea-
do se entera de lo que se esperaba de l despus, cuando el jefe,
que ha fracasado en la tarea directiva bsica de definir objetivos
para los subordinados, se centra en el fallo y declara culpable a
la vctima.
El directivo conductual se cerciora de que el subordinado
sepa claramente de antemano lo que se espera de l y conoce las
ayudas y recursos con que puede contar. Adems, libera a sus
subordinados de restricciones o interferencias indebidas, les ofre-
ce realimentacin de sus resultados mientras la tarea est en
marcha y defi ne claramente todas las expectativas en funcin de
las circunstancias que se producirn segn el trabajo se realice
bien o mal.
La teorla d ~ Odio me: Seis pasos para analizar el mal rendimiento 233
El mero hecho de descubrir lo que se espera de ellos suele
mejorar el rendimiento de los subordinados.
Segundo paso: Eliminacin de los obstculos para el xito.
MIentras que el directivo punitivo se concentra en castigat el
fracaso, e! conductual bnnda apoyo. Las investigaciones realiza-
das sobre las diferencias entre los buenos y los malos directivos,
atnbuyen una probabilidad mayor de lograr un buen rendimien-
to de sus subordinados a los directivos que brindan apoyo.
Una vez que los objetivos estn claros, e! subordinado encuen-
tra que e! jefe sirve de ayuda, apoyo y respaldo. Esto supone algo
ms que facjltar herramientas, equipo y recursos variados yade-
cuados para que el subordinado realice el trabajo; por lo general
supone que e! jefe despliegue una conducta de bloqueo para su-
p n ~ l r seal,es contradictorias e interferencias que podran obsta-
cWlzar el XIto de! subordinado.
En determinadas situaciones, e! jefe que brinda apoyo pien-
sa y pone en prctica las respuestas a la pregunta: " puedo hacer
algo, cambiar en algo o evitar hacer algo para contribuir el xi-
to de mis subordinados'"
Tercer paso: Acceso a la formacin.
Muchos tcnicos se quejan de que se les lanza a proyectos y
tareas SIn tener en cuenta las exigencias que plantean en cuanto
a formacin especial, educacin y desarrollo de destrezas. Odiorne
sugiere que el jefe se pregunte: podra hacer yo solo este traba-
JO SI mi Vida dependiera de ello? Si la respuesta es negativa, la
formacin y la adquisicin de conocimientos se convierten en
parte necesaria de la actividad de apoyo que debe desar;ollar el
jefe.
Las dos historias siguientes ilustran el problema que se crea
con el ascenso de personas cuya esperiencia previa no se corres-
ponde con las responsabilidades del nuevo puesto.
Una empresa soportaba el peso de una divisin de contratos
con la Administracin que constantemente perda dinero. La
solucin que la direccin daba al problema consista en contratar
y despedir directivos, muchos de los cuales haban tenido bas-
tante xito en otras divisiones comerciales de la empresa. Sin
embargo, ninguno de ellos contaba con los conocimientos espe-
ciales necesarios para dirigir y desarrollar esrraregias para opera-
ciones de contratacin con la Adminisrracin. Finalmente, y casi
por casualidad, se dio el puesto a un adminisrrador con experien-
cia en relacin entre el sector pblico y el privado, que levant la
divisin.
La historia de John DeLorean es la de un hombre que des-
tac y tuvo considerable xito en las divisiones Pontiac y Buick
y Chevrolet de General Motors, pero que se encontr perdido y
probablemente fuera de su elemento cuando lo auparon a un
puesto a nivel corporativo en la empresa. DeLorean acab por
dimitir. El resto de su carrera, durante la cual fund una empre-
sa propia dedicada a la fabricacin de un elegante modelo de
coche deportivo en Irlanda del Norte y sus problemas con los
agentes de narcticos de los Estados Unidos, ya son historia.
Una formacin inadecuada en el tipo de conocimientos y
destrezas necesarios para desempear un nuevo puesto, es un
componente del mal rendimiento. El estilo de direccin que
consiste en lanzarse sin paracadas funciona en algunas ocasio-
nes, con individuos de gran capacidad para aprender rpida-
mente y muy adaptables, o con autodidactas. Pero cuando exis-
te una carencia total de formacin, lo ms probable es que se
produzca un fracaso.
Cuarto paso: Consecuencias favorables.
La explicacin de muchos fracasos de rendimiento esrriba en
las consecuencias que se derivarn para el individuo segn su
conducta sea o no la adecuada. Si las consecuencias de hacer las
cosas bien son desfavorables, la conducta errnea se perpetuar
y, previsiblemente, se producir el fracaso en el rendimiento.
El Director de un pequeo Centro de Enseanza Superior
estaba firmemente convencido de que su principal responsabili-
dad era la recogida de fondos. Sin embargo, cada vez que se
ausentaba, los grupos del claustro de profesores se quejaban del
"absentismo del director". Estas quejas llegaron al Consejo de
Administracin, que lo llam a su presencia y le inform edu-
cadamente de que se esperaba de l que dirigiera el centro y no
que anduviera "dando vueltas por roda el pas". No resulta sor-
La teora de Odiorne: Seis pasos para ana/izar e/ mal rendimiento 235
prendente que a partir de entonces no pudiera conseguir gran-
des donaciones de dinero procedentes de fundaciones y filn-
tropos a cientos de kilmerros de su centro. Como las conse-
cuencias de hacer las cosas bien eran desfavorables, fracas, y se
le acus de no estar a la altura del puesto que ocupaba.
Quinto paso: Realimentacin acorde con los resultados.
Uno de los mayores rraumas que pueden sufrir los trabaja-
dores cuyo rendimiento no es el adecuado, es el de realizar da
tras da un rrabajo que creen satisfactorio, y al final del periodo,
quizs un ao ms tarde, ser informados de que han estado
hacindolo mal todo ese tiempo. La gente necesita saber dos
cosas sobre su rendimiento:
1. Las personas necesitan saber en qu medida estn rin-
diendo bien en su trabajo a medida que lo realizan. Esro
significa que hace falta una forma de realimentacin con-
tinua; no basta con la que tiene lugar en la evaluacin de
rendimiento a final de ao, ni siquiera con la de las revi-
siones tritnestrales.
El autocontrol por parte de una persona responsable
sobre su rendimiento es la forma ms perfecta de control.
Cuando se dejan bien claros los requisitos del puesto de
trabajo y las expectativas del jefe -con cri terios de rendi-
miento, restricciones y definiciones de xiro y fracaso
establecidos de antemano- se faculta a una persona res-
ponsable para convertirse en su propio administrador de
recompensas y castigos. Todo rrabajo debe contar con
mtodos para medir el propio rendimiento. No debe obli-
garse a los empleados a esperar el veredicto emitido por
un juez remoto a toro pasado.
Este principio de direccin fue ya identificado por
Peter Druker en 1954 en el captulo titulado "Manage-
ment by Objetives and Self-Control " de su obra The
Practice 01 Management. Aunque en muchas organizacio-
nes el sistema de direccin por objetivos es bastante cla-
ro a la hora de definir los resultados que se pretenden
conseguir al final del periodo, a menudo es menos claro
236 Cincuenta casos prcticos sobre recursos hu.manos
en la definicin de los criterios de rendimiento que el
individuo puede utilizar para funcionar con auto control.
La opinin de Odiorne fue que para este fi n deben utili-
zarse los sistemas de informacin de la direccin. Bien
empleados, ofrecen un conocimiento oportuno, exacto,
frecuente y concreto de los resultados a cada miembro de
la organizacin.
2. Al final del periodo debe realizarse un examen global que
abarque todos los objetivos, para revisarlos a la luz de los
resul tados obtenidos y marcar otros nuevos.
Es el momento de cumplimentar los registros de ren-
dimiento en los que figuran explicaciones completas, no
slo de los objetivos y resultados, sino tambin de las cir-
cunstancias atenuantes que pudieran explicar la conducta.
Sexto paso: El factor personal.
Si el anl isis de los cinco pasos anteriores no proporciona la
clave del fracaso del rendimiento, lo lgico es dirigir la atencin
hacia el individuo. Aqu, el directivo se enfrenta con toda una
gama de posibi lidades para el rendimiento ineficaz del personal,
algunas de las cuales son:
l. Prqblemas fsicos. La salud de una persona tiene un
importante peso sobre su rendimiento. Dado que la edad
no es causa justa de discriminacin en el trabajo, a medi-
da que el trabajador va envejeciendo, es de prever un
aumento de los problemas de salud entre los empleados de
ms edad. Este problema, que Mark Lipton denomin el
"problema del personal innombrable" se basa en los datos
estadsticos que muestran que el cncer, los trastornos car-
dacos y otras enfermedades hacen sentir sus efectos con
mayor fuerza entre las personas de ms edad. La mayora
de las grandes empresas cuentan ahora con exmenes
mdicos anuales obligatorios para todo el personal y con
programas de cul tura fsica que, adems de su carcter
recreativo, sirven para mejorar la sal ud cardiovascular de
los trabajadores. El empleado sedentario, a menudo con
un exceso de peso que raya en la obesidad, encuentra que
La teor/a de Odio me: Seis pasos para analizar el mal rendimiento 237
su estado fsico influye negativamente sobre el rendimien-
to, reduce su energa y es motivo de preocupacin para el
Director de recursos humanos.
2. Estrs y problemas emocionales. Los estudios sobre hbi-
tos laborales entre personas de gran potencial revelan que
muchos de ellos muestran una conducta de tipo A, una
actividad continua y compulsiva que puede tener conse-
cuencias desfavorables sobre su salud fsica y psquica. Un
supervisor del que dependan empleados con alto poten-
cial, cuyo rendimiento haya disminuido, deber tener en
cuenta la conducta de tipo A y buscar consejo profesional
para tratar a aquell os de sus subordinados que sean vcti-
mas del estrs. Actualmente hay en muchas empresas cur-
sos para el tratamiento del estrs, que a menudo aparece
relacionado con el consumo excesivo de alcohol y de otras
sustancias. En algunos Estados, el alcoholismo est legal-
mente considerado como una enfermedad y se exige que
los planes de asistencia mdica ofrezcan tratamiento a los
trabajadores alcohlicos; en otros Estados, el alcoholismo
es causa directa de despido.
3. Problemas personales. Muchos empleados-problemas son
empleados abrumados por los problemas de la vida extra-
laboral. En muchas empresas, los programas de asistencia
al empleado proporcionan ayuda para resolver estos pro-
blemas, sea cual sea su naturaleza. Especial mente Canad
y Japn han destacado al respecto.
4. Hbitos laborales. Para algunos, el mal rendimiento es
atri bui ble a la forma en que el empleado realiza el traba-
o. Aunque se conozcan los resultados que se esperan del
puesto, la ineficacia de los mtodos y planteamientos de
organizacin puede provocar el fracaso. La correccin de
los malos hbitos laborales no es un proyecto de la empre-
sa en su conjunto; es una tarea que puede desempearse
adecuadamente mediante el entrenamiento y el asesora-
miento de un supervisor inmediato. El empleado que
desdea los procedimientos de la empresa, que utiliza el
equipo para su beneficio personal o que no real iza bien
una parte del trabajo por negligencia o por tener hbitos
238 Cincuenta CI1JOS prcticos sobre recursos humanos
de trabajo incorrectos, necesira probablemente el consejo
y la orientacin de un superior.
El rendimiento ineficaz debe ser siempre investigado por un
superior. Aunque gran parte de esta conducta pueda tener sus
races en motivos psicolgicos, emocionales o personales, la res-
ponsabilidad del supervisor es precisamente supervisar, aplicar
una disciplina progresista y enfrentarse al mal rendimiento sin
tardanza, cuando ste se produce.
Cuestiones
1. Analizar el caso presentado, estudiando cada uno de los pasos
expuestos y"" consecuencias. Comprobar si los diversos pasos
son compatibles entre s.
2. Estudiar si la folta de rendimiento puede ser estudiada desde
otro punto de vista.
3. Comprobar en una organizacin formal la idoneidad del
procedimiento descrito, y llevar a la prctica el mismo en una
estructura que seleccione.
No olvidar
- La empresa busca siempre el mayor rendimiento de los
trabajadores y no facilita nada al trabajador si no es por
incrementar el rendimiento.
- La organizacin ms intil es la organizacin sin rendi-
miento.
- No se puede esperar el mismo rendimiento en todos los
departamentos de la empresa.
- La Ley del Convoy establece que la mayor velocidad de
actividad de una empresa es la mxima posible del ele-
mento ms lento de su estructura.
- Los biorritmos y los ptocesos fsicos y psquicos del personal.
- La motivacin como fuente de mayores rendimientos.
- La formacin y la comuni cacin como fuente de mayores
rendimientos.
41
EL TRABAJO EN GRUPO
La nueva Direccin general de la empresa Servicios y Pla-
nificaciones Tursticas, S.A. ha decidido que la mejor forma de
cambi ar el clima laboral y conseguir una mayor responsabilidad
de sus trabajadores es potenciar el trabajo en grupo.
El grupo, la reunin de trabajo, ha de ser la manera normal
de debatir y de decidir los temas del trabajo diario. As se obten-
dr, adems, un mayor compromiso con lo que el grupo haga.
Todos los integrantes del grupo, y no slo sus lderes, son res-
ponsables de la calidad de lo que el grupo produce.
La nueva Direccin quiere tambin, por este procedimien-
to, incrementar la calidad del trabajo y, en definitiva, la efi cacia
de los trabajadores.
Cormmicacin = Participacin = Eficacia
Los primeros problemas surgieron a la hora de elegir cmo
deba organizar el grupo. En principio, la Direccin se plante
tres alternativas:
IAUTOCRTICol1 LI BERAL IIDEMOCRTICol
La comuni-
$iguc una poca organiucin,
direccin organizacin panicipacin
240 Cncumta casos prcticos sobre recursos humanos
Al mismo tiempo se plante, tambin, el choque que el nue-
vo sistema iba a representar para los empleados y para la empre-
sa en s.
1. El grupo autocrtico est dominado por una persona o
por un grupo de personas. Los miembros del grupo no
participan activamente pero estn presentes en la toma de
decisiones. Se aceptan las ideas del lder, aunque se pue-
dan discutir y mejorar. Es frecuente en este grupo que
existan diferencias importantes en el status lo que conlle-
va a una comunicacin casi unidireccional.
2. El grupo liberal es un grupo poco organizado que requiere
gran madurez de quienes lo integran. Tiene una elevada
creatividad, pero requiere autodisciplina interna. Hay
que buscar un lder o conductor muy formado y abierto
que permita el desorden dentro del orden. Es un grupo
de resultados eficaces dependiendo de la madurez del
grupo.
3. En el grupo democrtico las decisiones las toman todos.
Se caracteriza por una comunicacin y una organizacin
marcadas, aun cuando a veces lo ms difcil es llegar a
concordar los objetivos del propio grupo. Prevalece el
consenso general y el grupo debe buscar los medios ade-
cuados para llevar a cabo la decisin tomada. El conduc-
tor puede ausentarse, pero el grupo sigue funcionando.
Para la empresa Servicios y Planificacin Tudstica, S.A., que
nunca ha trabajado de esta forma y cuyas estructuras operativas
son ms bien rgidas, adoptar una forma de trabajo en grupo,
sea cual sea su forma (autocrtica, liberal o democrtica) presen-
ta ventajas e inconvenientes.
La Direccin, antes de tomar una decisin sobre cul de las
tres frmulas va a aplicar, ha pensado decidir primero qu tipo
de mtodo ha de seguir el grupo. En este caso, sin duda, ha de-
terminado el mtodo analtico como el ms conveniente y se-
guro.
El mtodo analtico se adapta a la forma lgica de pensar del
hombre. Es, hasta hoy, el mtodo ms eficaz para la sol ucin de
El trabajo el) gmpo 241
problemas. Sus etapas se suceden cronolgicamente. El mtodo
analti co consta de cinco pasos O etapas:
l . Investigacin de los hechos. Hemos de averiguar lo ms
elemental: qu, cmo, cundo, dnde, porqu, para qu,
cunto, etc.
Es una fase de informacin sobre el hecho y sus cir-
cunstancias.
2. Definicin del problema: una vez que hemos centrado el
problema, podemos definirlo y saber con exactitud cul
es el que el grupo tiene delante y que debe resolver. El
problema debe ser formulado de forma concreta y preci-
sa. Realmente, al llegar a este punto, todos los compo-
nentes del grupo conocen el porqu se encuentran all.
3. Anlisis del problema. La manera lgica de anal izar el pro-
blema pasa por:
- Recopilacin de daros.
- Organizacin de los datos.
- Agrupacin de datos segn una calificacin preestableci-
da. Fundamental en este punto es conocer los recursos
humanos y los recursos tcnicos con los que contamos.
- Distinguir los motivos que han causado el problema.
As tendremos ya acotado el problema: conocemos su
causa y su origen, su trascendencia e incluso sus efectos.
4. Elaboracin de soluciones. Indudablemente comenzamOs
a trabajar en el mundo de la hiptesis. A partir de ahora
comenzamos a trazar las lneas de las posibles soluciones,
a debatir sobre su conveniencia o sobre su oportunidad.
Existe una tcnica para saber si la solucin o soluciones
que estamos precisando son las correctas. A cada solucin
se le hace el oportuno seguimiento como si se hubi era
implantado, y as comprobamos sus efectos, sus implica-
ciones y su posible xito o fracaso.
5. Programa de accin: hemos decidido ya la solucin, y a
partir de ese momento hay que aplicarla. Se elaborar un
programa de accin que incluya todas las actividades
necesarias hasta llegar al objetivo y especialmente cuide
de quien va a llevar a cabo esa actividad, con qu medios
yen cunto tiempo.
Pero todo este cambio sera incompleto si la Di-
reccin de la empresa no diera sus pautas previas, tanto en
la prioridad de objetivos, como en la forma, tiempo y
recursos para llevarl os a cabo. Es decir, la Direccin de la
empresa que est convencida de que el trabajo en grupo,
el esfuerzo colectivo es mucho ms rentable, debe previa-
mente establ ecer la fil osofa concreta de la empresa para
que no se produzcan situaciones distorsionado ras que
obliguen a volver a los criterios tradicionales de los que la
acrual Direccin quiere separarse.
Individual
Cuestiones
l. Analizar si el mtodo analtico es el ms apropiado para el
trabajo en grupo.
2. Estudiar las ventajas e inconvenientes del grupo autocrtico,
del grupo liberal y del grupo democrtico, determinando y
razonando el ms apropiado para el caso expuesto.
3. Analizar la foncin del lder o conductor del grupo y el com-
portamiento de los miembros que lo integran.
EL trabajo m grupo 243
No olvidar
- El grupo es el conjunto de personas reunidas en torno a
un objerivo.
- La comunicacin y la informacin son bases fundamenta-
les para la efi cacia del trabajo en grupo.
- Los grupos ms eficaces son aquellos en los que todos los
miembros tienen acceso a la figura del lder y ste acta de
mediador, manteniendo el rumbo correcto del trabajo.
- El grupo debe resolver problemas y concienciarse y res-
ponsabilizarse de la decisin tomada.
- En el mtodo analtico existen varias tcnicas de elabora-
cin de soluciones.
- La adopcin de decisiones en el mtodo anal tico puede
ser por unanitnidad, por votacin, por consenso O por va
intermedia.
- Trabajo en grupo, mtodo anal ti co y dinmica de grupo
son conceptos convergentes.
PARTE VI
ESTRATEGIA
DE RECURSOS HUMANOS
42
LA ESTRATEGIA DE EMPRESAS
Y LOS RECURSOS HUMANOS
La empresa comienza a caminar para alcanzar los objetivos
propuestos, y ese caminar lo define a travs de su estrategia.
Deca Ansoft, ya en 1965, que la estrategia era el proceso activo
de determinacin y gua del curso de accin de la empresa hacia
sus objetivos.
Pollticas-Plancs-Normas-Rccursos- Prioridadcs-Programas
Objetivos
.. - - - - - - - - - - - - - ~
Cada empresa es distinta a las dems. Cada empresa tiene
sus objetivos y marca su estrategia para conseguirlos, y adems
no es vlido el modelo de xito de otra empresa en la nuestra,
porq ue en realidad ningn modelo existente nos asegura alcan-
zar los objetivos propuestos. Por eso, al hablar de estrategia, no
se puede generalizar. Hay que crear nuestra propia estrategia
para nuestra empresa.
Cada empresa - - - - J . ~ S u estrategia
En definitiva, cuando definimos nuestra estrategia, estamos
anal izando dnde estamos y a dnde vamos, es e! cambio de!:
Futuro
Objetivos
Sin embargo, una cosa es lo que nosotros planificamos en
nuestro plan estratgico (lo que queremos para e! futuro) yotra
lo que realmente resulta (lo que alcanzamos en e! futuro).
Estrategia formal - - - J ~ ~ lo que planificamos para el futuro
Estrategia emergence ----. lo que alcanzamos en el fucuro
y lo curioso es que ambas, en la mayora de los casos, no
coinciden; existe una distorsin en la estrategia formal que obli-
ga a separarse de la planificacin y a alcanzar bien otros objeti-
vos, bien los mismos obj etivos por otros medios. En muchos
casos, la realidad supera con creces lo planificado, pero eso no
importa; lo que importa es que la estrategia se ha visro modifi-
cada por las condiciones que en cada momento la han afectado.
La empresa que ha nacido para alcanzar unos objetivos tie-
ne una misin social que no siempre se tiene que confundir con
su razn de ser, pues a veces la estrategia de grupo determinan
objetivos distintos de la misin social que tal o cual empresa
tenan.
Lo que est claro es que la empresa busca su supervivencia y
para ello resulta imprescindible:
- Ofrecer su producto o servicio (consumo en e! mercado).
- Obtener resultados positivos (no necesariamente benefi-
cios).
Es impensable una empresa que no ofrezca nada y que ob-
tenga continuamente resultados negativos (impensable, pero a
La estrategia de empresas y los recursos humanos 249
veces existen) y en todo este planteamiento estratgico se en-
cuentra el negocio; e! negocio en s mismo, con vida indepen-
diente y con esquema propio. Si e! negocio es el conjunto de
actividades internas de la empresa realizadas para alcanzar los
objetivos, los recursos humanos de la empresa se encuentran
precisamente aqu, en e! negocio.
Una empresa sin trabajadores s es realmente impensable. A
pesar de que la empresa incorpore una gran tecnologa siempre
ser preciso e! hombre que cree el mtodo, instale e! proceso y
ponga en funcionamiento la mquina.
Por ello, frente a quienes opinan que e! personal es e! mayor
pasivo de la empresa, hay que precisar todo lo contrario: e! per-
sonal es el mayor activo de la empresa; un activo caro, pero su
valor ms slido e imprescindi ble.
La empresa por s no es nada. La empresa es e! resultado del
trabajo. La empresa real est formada por trabajadores. Ellos
hacen da a da la empresa y ellos alcanzan con su trabajo los
resultados.
La .estrategia de empresa ha de dar prioridad a la planifica-
cin de los recursos humanos. Vetter defina la planificacin de
los recursos humanos como e! proceso en e! que una empresa se
asegura e! nmero suficiente de personal, con la formacin
necesaria y en los puestos adecuados para hacer las cosas ms
tiles, permitiendo as alcanzar los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA
Plani ficacin
Econmico-Financiera
I Tiempo yespacio \
Yes fundamental que en esa planificacin de recursos huma-
nos se preste atencin especial a la formacin, a la tecnologa y al
sistema tiempo-espacio en el que esa empresa se desarrolla.
Elevado al extremo, Juan Pablo Lzaro deca que el arte de
hacer empresas consiste en convertir profesionales normales en
nL'imeros uno, y es que, s es cierto que el equipo humano es el
verdadero constructor de la estrategia.
El plan estratgico es un plan para construir objetivos, y el
capital humano de la empresa es la fuerza de trabajo capaz de
conscruirlos.
Ante tal binomio, es necesario compaginar la estrategia for-
mal y la estrategia informal, entendindose por sta, la acepta-
cin, participacin, compromiso y responsabilidad de los traba-
jadores en la estrategia formal.
Una estrategia formal con rechazo del personal puede ll egar
a ser una estrategia vaca, y el ll evarla adelante supondr un
doble esfuerzo en tiempo y recursos.
La integracin de ambas estrategias es la primera garanta de
xito de la empresa.
Pero no hay que olvidar que la estrategia la van a desartollar los
equipos humanos de la empresa, y en un tiempo futuro y conti-
nuado, por ello la unidad de intencin y accin ha de ser dinmi-
ca, evolutiva y controlada. La planificacin dinmica es consus-
tancial con la estrategia. El pensamiento cerrado no tiene cabida ya
en la empresa moderna, que compite en una economa de libre
mercado, en el que se da una seleccin natural e inevitable de las
empresas mejor o peor implantadas en ese tiempo y en ese espacio.
La competencia y la seleccin natural son dos principios ina-
pelables de la estrategia evolutiva de la empresa. En la medida
en que el mercado es ms riguroso los principios de competen-
cia y seleccin natural, afectarn ms a la estrategia, y por ende
a los recursos de la em presa.
La competencia y la seleccin natural son mtodos de asen-
tar el mercado. Las empresas que no estn preparadas irn desa-
pareciendo, mientras que las empresas adaptadas fortalecern su
posicin en el mercado.
La adaptacin se hace y se consigue a travs del trabajo del
personal.
La estrategia de empresas y los recursos humanos 251
El plan estratgico debe considerar a sus trabajadores como
el verdadero capital humano, vehculo imprescindible y seguro
para alcanzar sus metas.
Cuestiones
1. Analizar los conceptos: estrategia formal, estrategia informal y
estrategia emergente.
2. Analizar los conceptos: reClmos humanos, equipo humano, ca-
pital humano, personal y trabajadores.
3. Analizar el papel que representan los recursos humanos en la
estrategia de empresa.
4. Analizar los trminos competencia y selecci6n natural.
5. Realizar tln plan estratgico teniendo en cuenta los grficos
incluidos en este caso.
No olvidar
- Todas las empresas son diferentes unas de otras.
- La planificacin estratgica est inmersa en la idea de
futuro.
- La empresa tiene una misin: cumplir sus objetivos.
- La planificacin estratgica ha de prever los recursos nece-
sarios para alcanzar los fines propuestos.
- Hasta ll egar al objetivo ltimo y definitivo se pueden esta-
blecer objetivos o metas intermedios.
- El mercado de libre competencia y sus leyes de funciona-
mi ento.
- La empresa es un sistema complejo y unitario por la inte-
gracin de varios sistemas, en s complejos y unitarios.
- La evolucin y el cambio son elementos imprescindibles
en la estrategia de la empresa.
43
ESTILOS DE DIRECCIN
Cuando ngel Amado accedi al puesto de Director de
recursos humanos de Chips Control, empresa con una plantill a
de 69 personas, de las cuales 32 eran ingenieros jefes de grupo,
que estaban realizando el trabajo con equipos humanos, in home
de clientes muy importantes, observ que la empresa no te-
na una mnima fi losofa de gestin, es decir, que no haba
imbuido en sus empleados y colaboradores un espritu concreto
en e! trato con e! personal, con los clientes y con e! trabajo en s
mismo.
ngel Amado era un enamorado de! managementcomo filo-
sofa de gestin y un profundo conocedor de las teoras de
MacGregor y de Ouchi, y estaba especialmente compenetrado
con los estudios que Blal(e y Mouron haban hecho sobre los
estilos de gestin, por eso decidi proponer la realizacin de un
test en el que se pusieran de manifiesto estos estilos para poder,
despus de analizados sus resultados, marcar criterios y crear una
manera ms uniforme de actuacin, crear una filosofa de empre-
sa y un estilo concreto de hacer las cosas. En una palabra, se
debera implantar una poltica de management que distinguiera
la forma de hacer las cosas en Chips Control.
El Sr. Amado pens que se deba realizar el test Pierre Simn.
Es un test con 100 preguntas, muchas de ellas repetitivas, otras
contradictorias e incluso otras intiles. Sin embargo, su evalua-
cin est muy medida, muy contrastada, y resulta de ejecucin
elemental.
Es un test uniforme. No hay una pregunta ms importan-
te que otra, ni una respuesta mejor o peor que otra, pero per-
mi te conocer qu estilo de gestin aplica de ordinari o la per-
sona.
El test es un buen test, absolutamente sensible en sus res-
puestas. Y gracias a esa sensibilidad se puede determinar de
manera fiabl e el esri lo de gestin.
La hoja respuesta de cada pregunta admite cinco posibilidades:
TF = Totalmente a favor.
F = A favor.
N = Neutro.
C = En contra.
TC = Totalmente en COntra.
Explicando las razones del test, las caractersticas de la reali-
zacin del mismo, don ngel Amado escribi una carta a rodas
los implicados, solicitando la contestacin adecuada en un pla-
zo mximo de una semana. En la carta se inclua la hoja de res-
puestas y el test.
Estos documentos son:
a} Hoja de respuestas:
I . TfF NCTC 21. TF F N C TC 41.TfF NCTC 61.TFF NCTC 81. TF F N C TC
2.TFF NCTC 22. Tf 1: NCTC 42.Tff NCTC 62.TFF NCTC 82. TF F N C TC
3.TFF NCTC 23.TFF NCTC 1\3.TFf NCTC 63.TF F NCTC 83. TF F NCTC
I\.TFF NCTC 21\. U F N C TC 41\.TFF NCTC 64. TF F N C TC 84. TFFNCTC
5.TFf NCTC 25. TF 1: N C TC 45. TF F N C TC 65. TF F N C TC 85. TF F NCTC
6.TFF NCTC 26.TF F NCTC 1\6.TFF NCTC 66.TFF NCTC 86.TF 1: N C TC
7. TF F N C TC 27.TFF NCTC 47.TFF NCTC 67. TF F N C TC 87.TF 1: N C TC
8.TFF NCTC 28. Tr 1: NCTC 1\8.TF F NCTC 68.TFF NCTC 88. TF 1: N C TC
9. TF F N C TC 29. Tf F N C TC 49. TF F N C TC 69. TF F N C TC 89. TF F N C TC
10. TFF NCTC 30.TrF NCTC 50.TFF NCTC 70. TFF N CTC 90. TF F N C TC
11. TF F N C TC 31. TF F N C TC 51. TF F N C TC 71.TFF NCTC 9\. TF F N C TC
12. TF F N C TC 32.TF I: NCTC 52.TFF NCTC n.TFF NCTC 92. TFF N CTe
13. TF F N C Te 33.TFF NCTC 53.TFF NCTC 73. TF F N C TC 93.TFFNeTe
14. Tf F N C Te 34. TF F N C TC 54.TF F NCTC 74. TF 1: N C TC 94.TF F N e Te
15.n:F NC Te 35. TF F N C TC 55. TF F N C TC 75.TF F NCTC 95.TF F N C Te
16. u F N C Te ,36.UF NCTC 56.TFF NCTe 76.TFF NCTC 96.TFFNeTe
17. u f N e Te 37. u F N C Te 57. TF F N e Te 77. TF F N C Te 97.TFF NeTe
18. TF F N e Te 38.TFF NCTC 58. 1'F F N C Te 78.1T F NCTe 98.TF F N e Te
19. u f N C Te 39. TF F N C Te 59. TF F N C Te 79. TF F N C TC 99.TFFNeTe
20.U f NCTC 40. TFF NCTC 60.TFF NCTe 80.TF F NCTC 100.TF F N e Te
Estilos de direccin 255
b} Test-cuestionario:
El trmino "mando" uti lizado en este test designa a cual-
quier persona que ejerce una responsabilidad.
l. Un jefe debe dar la ocasin a sus subordinados para que par-
ticipen en la determinacin de los objetivos que estn rela-
cionados con las operaciones que se han de poner en marcha
a continuacin, con el fin de comprometerles activamente
para que ellos mismos resuelvan los problemas de trabajo.
2. Como mejor se les puede remunerar a los trabajadores es
dndoles un salario fijo por horas, semanas o meses, aa-
diendo primas para quienes han manifestado un gran celo en
relacin a la empresa (aos de antigedad, falta de absentis-
mo, etc.).
3. Para mantener su auroridad, el jefe debe integrarse en su
grupo de subordinados para que stos le acepten como
lder, en funcin de su personalidad y de su competencia
profesional. Slo en contadas ocasiones utilizar el poder
que le ha sido del egado, intentando compartirl o con los
mi embros de su grupo.
4. El jefe debe marcar los obj etivos de sus subordinados y
explicrselos claramente. Debe proponer soluciones para
garantizar el logro de estos obj etivos.
5. Un mando debe basar sus decisiones en funcin de los
puntos de vista del empresario, para estar seguro de que
tiene razn en caso de confli cto con los subordinados.
G. Concluido un trabajo, el jefe debe reunir a las personas
que han participado en su realizacin para examinar con
ell os de qu manera ha logrado sus objetivos el grupo.
Estudiada la situacin, y en funcin de esta experiencia,
el grupo decide los objetivos comunes para lograr un pro-
greso en el futuro.
7. Los puestos claves de una empresa han de estar ocupados
por buenos "padres de familia", que sepan mantener un
buen clima de trabajo entre los subordinados.
8. El mando tiene la obligacin de crear una atmsfera en la
que cada persona pueda sentirse miembro del grupo, que
le permita expresarse con libertad, conocer las opiniones
de los dems y participar activamente en la realizacin
eficaz de la tarea.
9. No es el mando quien tiene que decidir el ritmo de tra-
bajo, sino el empresario o los expertos. El mando slo
tiene que dar a conocer los reglamentos, en la esperanza
de que los subordinados los acepten.
10. Al mando no le incumbe la atmsfera que reina en la
empresa, ya que la responsabilidad es de aquellos que la
crean, y cada cual tiene que adaptarse a su entorno.
11. Es preferible que el empresario fije los objetivos de la
empresa de modo que slo haya que darlos a conocer a
los subordinados. De esta manera, el jefe no se equivoca
y los subordinados pueden aplicarlos de la forma que
prefieran.
12. Un jefe ha de ser muy prudente antes de introducir un
cambio, porque es muy difcil y puede resultar peligro-
so turbar la rutina establecida. Si la resistencia es muy
fuerte, hay que dejar al empresario o a los expertos que
solucionen el problema.
13. Un jefe debe esforzarse en conocer con antelacin las
decisiones del empresario y llevarlas a la prctica en
seguida, aunque tenga que sancionar severamente a las
personas que no las cumplan.
14. Cuando un subordinado se niega a realizar un trabajo, el
jefe puede aceptar la situacin por un tiempo. No es razo-
nable suscitar un conflicto que puede dar lugar a una
mala reputacin. Si no se soluciona el problema, infor-
mar a su superior para que decida las medidas a adoptar.
15. El jefe debe supervisar atentamente el trabajo de cada
subordinado; lo critica cuando es necesario, e introduce
los cambios pertinentes a medida que lo aconsejan las
necesidades.
16. Hay que evitar los conflictos con el superior y, por con-
siguiente, no hay que comunicarle las malas noticias, ya
que pueden suscitar sus crticas. Si a pesar de todo, no se
pueden evitar, lo mejor es cargar con sus protestas para
proteger a los subordinados.
Estilos de direcci" 257
17. El jefe debe estar al corriente del trabajo de sus subordi-
nados y revisar con ellos los progresos realizados. Si lo
estima necesario, puede sugerir modificaciones con el
fin de lograr un rendimiento aceptable.
18. Cuando un subordinado se niega a realizar un trabajo, el
jefe debe aplicar seguidamente las medidas correcrivas
idneas, para estar seguro de que el trabajo se realiza y
que sirva as de ejemplo.
19. Hay que evitar los conflictos con cualquier subordina-
do, tratando de suavizar las tensiones que pueden perju-
dicar la moral de los trabajadores.
20. Cuando un subordinado se ni egue a realizar un trabajo,
el jefe debe sermonearle como un buen "padre de fami-
li a" con el fin de convencerle de que lo real ice lo mejor
que pueda.
21. El mando tiene la obligacin de mantener una atmsfe-
ra tal que la moral de los trabajadores sea, ante roda, la
mejor posible. En estas ocasiones la produccin se reali-
za por s misma.
22. El jefe debe emplear todas sus energas para conciliar a
todos, al empresario y a los subordinados. Tiene que
encontrar el mcdio para que todos acepten sus solucio-
nes con el fin de mantener el orden y la estabilidad en el
seno de la empresa.
23. Las estruct uras de una empresa deben ser programadas
por los "expertos" con el fin de que todos ocupen el
puesto apropiado. Con este mtodo se salva la obliga-
cin de justificar la posicin de cada uno, y as se evitan
los confli ctos.
24. Cuando se comete un error, no hay que averiguar quin
lo ha cometido, si no examinar las razones y las causas
que lo han ocasionado, analizar sus consecuencias y
sacar unas conclusiones para determinar cmo se pue-
den eliminar las causas que lo producen.
25. Lo que tiene que hacer el jefe es "vender" las innovacio-
nes a sus subordinados, utilizando la diplomacia y la
persuasin. Si se produce una resistencia demasiado inten-
sa, hay que contentarse con cambios de menor entidad
y conseguir lo que uno se propone poco a poco; esta
especie de compromiso redunda en provecho de la em-
presa.
26. Un jefe debe emplear todas sus energas para evitar cual-
quier situacin desagradable. Tiene que basar su con-
ducta en las opiniones habitual es del empresario con el
fin de conservar su estima.
27. Finalizado un trabajo, e! jefe debe evaluar los resultados
obtenidos por sus subordinados y sealar todos los erro-
res para que no se vuelvan a producir. Ha de tener pre-
parados los planes del siguiente trabajo y encargrselo a
sus subordinados en cuanto hayan terminado su tarea
anterior.
28. El mando tiene la obligacin de mantener una atmsfe-
ra de trabajo idnea para que se pueda obtener la mejor
produccin posibl e.
29. Un jefe debe emplear todas sus energas para evitar las ren-
siones y los conflictos. A veces es necesario modificar una
decisin y adoptar e! punto de vista de los subordinados.
30. El jefe de un grupo debe informar a cada miembro de
las principales etapas de! trabajo realizado para que cada
uno pueda ver los problemas y colabore en su resolu-
cin. La supervisin es compartida y cada miembro l1e-
va a cabo un auto control riguroso.
31. El jefe debe actuar como un padre y animar a sus subor-
dinados cuando tengan difi culrades. Es conveniente que
se sientan apoyados y que sepan que pueden contar
siempre con las si mpatas de su superior.
32. Cuando un trabajador se ni ega a realizar un trabajo, e!
grupo tiene que solucionar el problema, analizando las
razones invocadas por el trabajador y hallando una solu-
cin que no perjudique los obj etivos del grupo.
33. Para conseguir la estima del empresario, el mando debe
demostrarle que sabe imponerse a sus subordinados e
informarle slo de los asuntos que rebasen la esfera de su
responsabilidad.
34. Por 10 general, el jefe debe solucionar las diferencias per-
mitiendo a los interesados que expresen sus opini ones y
analizando juntos las causas, antes de que el grupo tome
una decisin respecto a cmo van a ponerse de acuerdo.
35. El mando tiene la obl igacin de mantener la atmsfera
de trabajo idnea para conservar la moral de los trabaja-
dores y para que, al mismo tiempo, se alcance una pro-
duccin aceptable. La mejor forma de conseguirlo es
que cada uno se atenga a los reglamentos nacidos de la
negociacin.
36. El jefe debe supervi sar el trabajo slo para felicitar a los
que 10 real izan bien y para demostrar a los dems cmo
lo pueden hacer mejor sin crear tensiones.
37. Un mando, despus de haber sido informado adecuada-
mente, debe basar sus decisiones en un razonamiento
objetivo y decidir por s solo, en funcin de la tarea a
realizar.
38. Es necesario que un jefe mantenga sus decisiones y con-
serve su autoridad y su prestigio. Ha de ser capaz de
defenderse sin: ayuda y ha de resistir los ataques que le
hagan.
39. El jefe debe exponer a los subordinados los objetivos que
les ha fijado y pedirles las sugerencias que eventualmen-
te pueda hacer suyas, con e! fin de lograr un rendimien-
to aceptable para todos.
40. Concluido un trabajo, el jefe debe examinar los resul-
tados obtenidos por los subordinados, di scutir los pun-
tos importantes y, sobre todo, sealar los puntos ms
dbiles. No obstante, debe estar seguro de que sus subor-
dinados comprenden y aceptan su manera de enjui-
ciarlos.
41. Cuando se comete un error, hay que decrselo a la per-
sona que lo ha cometido, hacindole comprender que se
puede perdonar un error, pero que si se repite se tendrn
que adoptar las medidas oportunas.
42. Cuando un mando tiene un conflicto con su superior,
debe tratar de sal ir victorioso, demostrando que tiene
razn. Con el10 denota su energa y tenacidad.
utilizar toda su diplomacia para hallar un compromiso
entre las decisiones del empresario y las reivindicaciones
de los subordinados.
44. Se reune a los trabajadores para comunicarles los obj eti -
vos y pedirles su opinin. De este modo, el jefe puede
benefici arse del criteri o de cada uno antes de tomar una
decisin.
45. Es inhumano exigir a los hombres un ritmo de trabajo
demasiado rpido; su moral se vera gravemente daada
y las relaciones con los subordinados se haran muy dif-
cil es.
46. Gracias a la participacin y a la vinculacin personal a
un grupo de trabaj o, el jefe y los subordinados van a
hallar, juntos, el ritmo y el mtodo de trabajo ms efi caz
con el fin de alcanzar los obj etivos que el grupo se ha
fij ado.
47. El medi o ms seguro de que un jefe no tenga problemas
y evite las complicaciones, es permanecer neutral en cual-
quier circunstancia, sin dar su opini n y sin implicarse
emocional mente.
48. Un confli cto entre un superior y un subordinado debe
ser resuelto entre ellos como cualquier otro probl ema.
Cada uno expone su punto de vista y analiza las causas
del confli cto en una discusin franca y abierta con el fin
de hallar una solucin definitiva.
49. El jefe nunca debe colocarse en una situacin deli cada.
Para evitar cualquier conflicto, debe utilizar lo menos
posible el poder que le han delegado y, si lo hace, ser
para apoyar al empresario.
50. El jefe debe visitar el lugar de trabajo sin tomar ningu-
na decisin en el momento. Hay que dejar a la gente que
solucione sus propios problemas, o bien informar al supe-
rior 'para saber a qu atenerse.
51. A un aprendiz, es mejor confiarlo a un subordinado con
experiencia; la formacin la adquirir como pueda, as se
ha hecho toda la vida y as es como sobresalen los me-
Jores.
52. Las estructuras de una empresa han de ser fl exibles y
estar basadas en sus necesidades, funciones y objetivos.
Estilos de direcci6n 261
La autoridad no ha de ser obligatoriamente jerrquica,
sino que puede adoptar la forma de comits, que pue-
den variar en funcin de los problemas y la coordina-
cin de los trabajos.
53. No hay que criticar o responsabilizar a nadie por un error
cometido, ya que cual quiera puede equivocarse. Lo que
hay que hacer, sobre todo, es conservar alta su moral.
54. No es necesario convocar a los trabajadores, ya que cual-
qui er comunicacin se puede hacer muy bien por escri -
to. De esta forma, se est seguro de que se transmiten al
pie de la letra las ideas de la direccin.
55. Lo normal es que haya confli ctos, pero de lo que se tra-
ta es de examinarlos en grupo como cualquier otro pro-
blema precisando sus causas, y tratar de resolverl os ana-
li zndol os a fondo.
56. Finalizado un trabajo, el jefe debe reconocer de modo
adecuado el esfuerzo y el mrito de cada uno de sus
subordinados. Puede disminuir la disciplina provisional-
menre para restablecer las buenas rel aciones entre las
personas.
demostrar que sabe mantener una buena atmsfera en la
empresa e informarle slo de las buenas noti cias.
58. Una empresa debe tener unas estructuras jerrquicas
slidas (de arriba a abajo), donde todos conozcan exac-
tamente sus funciones, poderes y responsabi li dades; con
ell o se consigue mejorar la direccin y la disci plina.
59. Un jefe debe act uar con tranquilidad y de forma amis-
tosa, no dudando en abandonar sus posiciones o modi-
ficar sus puntos de vista, con el fin de evitar las desave-
nencias, salvaguardando de esta forma la cooperacin.
60. El mando de una empresa debe fundar sus decisiones en
obj etivos real izables y en un rendimiento medio, una vez
que ha recogido las diversas opiniones y hallado un modo
de ponerl as en prctica que sea aceptado por todos.
61. Las reuniones con los subordinados deben proporcionar
la ocasin al jefe para oir las lamentaciones de sus subor-
dinados y tratar de remediarlas lo antes posible con el fin
262 Cincumta casos prcticos sobre recursos humanos
de conservar un buen clima de trabajo en el seno de la
Clnprcsa.
62. Cuando un subordinado tiene dificultades, el jefe ha de
sugerirle alguna sol ucin y ayudarle en la realizacin de
sus tareas. A veces resulta conveniente cambiar de opi-
nin si la solucin sugerida es fructfera, aunque no hay
que olvidar los imperativos de la produccin.
63. Estimulando a los trabajadores a hallar por s mismos
una solucin otiginal a sus problemas mediante reunio-
nes de grupo que traten de la creatividad, es como se
suelen aceptar mejor las innovaciones} puesto que stas
emanan de las mismas personas que van a vivirlas.
64. Lo mejor es zanjar cualquier conflicto con un subordi-
nado sirvindose de la autoridad y de! poder. Un subor-
dinado debe obedecer las rdenes y, si no lo hace, el jefe
puede recurrir a medidas disciplinarias para imponerlas.
65. Las pocas reuniones con los subordinados tienen la ni-
ca finalidad de comunicarles las decisiones adoptadas por
la direccin e informarles de la forma de ejecutar el tra-
bajo.
66. Cuando un mando tiene un conflicto con su superior)
debe tratar de llegar a un compromiso con l. De este
modo, todos ganan al menos un poco y cada cual que-
da satisfecho.
67. A un aprendiz se le debe integrar lo ms rpidamente
posible en su grupo de trabajo, y cada miembro ha de
ayudarle para que pueda situarse mejor en el grupo y
comprender mejor su trabajo. El jefe ha de ayudarle a
distinguir sus propios objetivos y a resolver por s mis-
mo los problemas, gracias a la colaboracin de todos los
miembros.
68. Un jefe debe asociar las exigencias de la empresa con las
posibilidades individuales de cada uno; el ritmo de tra-
bajo se ha de calcular para lograr una produccin media
global aceptable.
69. No se pueden evitar los errores de los subordinados; lo
mejor es no prestarles atencin y tratar de incluirlos en
el precio de coste.
1;,5tilos de direccin 263
70. El mando de una empresa debe reunir a las personas
que van a ejecutar las decisiones con aquellos que poseen
los informes pertinentes, y despus hacerlos participar
en todas las decisiones importantes. De este modo, se
crea un mayor sentimiento de vinculacin en los subor-
dinados.
71. Son los expertos quienes rienen que determinar la
mejor forma de remunerar a los trabajadores. De este
modo, se evitan las discusiones interminables con los
insatisfechos.
72. Un jefe puede mitigar la resistencia a las innovaciones
insistiendo en las ventajas que todo cambio procura al
individuo. Si la resistencia es muy fuerte, se renuncia al
cambio.
73. Para mantener su autoridad, el jefe debe preocuparse,
ante todo, de la moral de los subordinados. En conse-
cuencia, utilizar e! poder que le ha sido delegado slo
para conservar un clima amistoso y fomentar la lealtad.
74. Las reuniones con los subordinados tienen lugar para dar-
les la ocasin de participar) hacer sugerencias y contri-
buir a las decisiones que se van a adoptar en grupo con
ocasin de las operaciones a realizar.
75. Las estructuras de una empresa deben permitir a cada
uno ocupar una categora jerrquica establecida en fun-
cin de los mritos reconocidos.
76. Un jefe debe explicar al aprendiz su trabajo y debe ase-
gurarse de que lo ha comprendido. Ha de seguir su evo-
lucin, animarle o criticarle, hacerle propuestas positivas
en el caso de que tenga problemas personales, pero,
sobre todo, no debe apremiarle demasiado al principio.
77. Para conservar la autoridad, el jefe debe saber cmo esta-
blecer cierto equilibrio entre los hombres y el trabajo.
Ha de ser flexible y utilizar el poder que le han delega-
do con mano de hierro en guante de seda)}.
73. Hay que evitar cualquier conflicto con un superior adop-
tando ntegramente sus puntos de vista. Si a pesar de
todo se presenta un conflicto, lo mejor es permanecer
neutral, o, si es viable) endosrselo a otro.
264 Cincuenta casos prcticos sobre remrsos humanos
79. El mejor modo de que el empresario le estime a uno, es
admitir la integracin en un grupo de direccin en el
que cada uno tenga la ocasin de conocer perfectamen-
te los aspectos positivos y negativos de sus miembros y
donde cada cual goce de libertad para participar, sin
miedo de ser enjuiciado o evaluado.
80. Hay que evitar a tOda costa cualquier conflictO con los
subordinados; y para ello, lo mejor es permanecer com-
pletamente neutral y no tomar partido.
81. Si el sindicato y las leyes lo permiten, el mejor medio de
remunerar a los trabajadores es en funcin del rendi-
miento. Cuanto ms produce un subordinado, en cali -
dad y cantidad, ms salario recibe; cuanto menos pro-
duce, menos cobra, y ello sin lmi tes de mnimos.
82. No es necesario hacer nada cuando un trabajo ha finali-
zado; adems, la direccin ya tiene previstOs otros traba-
jos: slo hay que drselos a conocer a los subordinados.
83. Cuando un subordi nado tiene dificultades, el jefe puede
ayudarle a analizar y comprender el problema invitn-
dole a discutirlo con franqueza en grupo, con el fin de
hallar juntos la mejor solucin.
84. El jefe puede mitigar la resistencia a los cambios gracias
a su autOridad. Una di sciplina bien establ ecida no admi -
te resistencia; los subordinados comprenden perfecta-
mente que tienen que obedecer.
85. La competencia del mercado obliga a exigir de los subor-
dinados un ritmo de trabajo acelerado, practicando una
supervi sin y una disciplina severas. .
86. Cuando un subordinado se ni ega a realizar un trabaJO, el
jefe debe demostrarle que las normas se han establecido
en beneficio de todos y debe pedirle que se adapte a
ellas; si no lo hace, puede tratar de aligerar su trabajo
con el fin de hall ar una solucin en el futuro.
87. Con el fin de fijar un baremo de retribuciones para los
trabajadores, es conveni ente hacerl es participar en su
elaboracin. Adems, es necesario que el trabajador tam-
bin pueda participar en los beneficios que la empresa ha
obtenido gracias a su colaboracin.
Estilos de dimci6n 265
88. Es conveniente que un aprendiz sepa en seguida quin es
su jefe y a quin debe obedecer. El jefe debe informarle
en funcin del contenido de su tarea, indicndole la for-
ma de realizarla y asegurndose de que la cumple.
89. El jefe tiene que conservar su autoridad de manera que
los subordinados le respeten. Para conseguirl o ha de uti -
lizar el poder que le han delegado para lograr el mejor
rendimiento de sus subordinados, aunque tenga que san-
cionar duramente a las personas que no acaten sus rde-
nes.
90. El mando de una empresa debe tOmar sus decisiones de
manera que los empl eados las acepten. Adems, ha de
ser capaz de modifi carl as si los subordinados se resisten
a ellas.
91. Un modo idneo de remunerar a los rrabajadores es ase-
gurarl es un salario mnimo al que se pueden aadir pri-
mas por rendimiento y por mritos.
92. Cuando se presenta un confli cto el jefe tiene que dejar
que se "enfre" la situacin. A continuacin, hay que
buscar una solucin equitativa, siendo justo pero firme.
93. Cuando un subordinado se encuentra en dificultades, el
jefe debe imponerl e las soluciones que le parezcan ms
efi caces y rentables, sobre rodo para la empresa.
94. A un aprendiz lo mejor es darle slo una descripcin
general de su rarea, ya que as le ser mas fci l ponerse a
trabajar de la forma que le parezca ms agradable. Su
jefe debe guiarle como un padre hace con su hijo.
95. Cuando se ha cometido un error, lo que hay que hacer
antes que nada, es hallar al responsable para imponerle
una sancin apropiada.
96. El jefe ha de fij ar los objetivos generales de sus subordi-
nados, y despus ha de animarles para que se pongan a
trabajar del modo que les sea ms agradable.
transmitir, sin deformarlas, las decisiones de la direccin
a los subordinados. Por otra parte, ha de transmitir las
reclamaciones de los subordinados al empresario para
saber exactamente lo que les ha de responder.
98. Un jefe debe emplear todas sus energas en formar y
conservar un grupo de rrabajo en el que se reunan los
superiores y los subordinados, con el fin de hallar en
comn las soluciones ideales a los problemas de la
empresa.
99. Un jefe ha de tratar de no mezclarse en las dificul tades
de sus subordinados ya que, de todas formas, la expe-
riencia es el mejor maestro. Si uno comienza a dar con-
sejos, Corre el riesgo de equivocarse.
100. Un jefe debe saber conciliar las diversas tendencias que
se oponen y ha de ser lo sufi cientemente flexibl e en sus
decisiones como para adoptar soluciones de compro-
miso que sean idneas para evitar futuros conflictos.
Cuestiones
l. Realizar el test y analizar las contestaciones aportadas, indi-
cando a qu estilo de gestin o direccin corresponde.
2. Si no se siente capaz de hacer el anlisis, bien por desconocer
los estilos de direcci6n, bien por considerarse inexperto como
analista, puede remitir los resultados a Agence d'Arc, 5125
rue du Ti'innon, Montreal 427, Canad, y ellos analizarn
las contestaciones comunicndole los resultados.
No olvidar
- Las teoras de MacGregor y de Ouchi, y la rejilla gerencia
de Blacke y Mouton, as como los ocho estilos de direc-
cin de Reddin.
- Los estilos de direccin pueden ser compatibles entre s.
- Los estilos de direccin y la motivacin no son conceptos
anlogos.
- Los estilos de direccin estn en relacin con la funcin
que desempea la cualidad del jefe.
- Un test debe ser sensible, es decir, medir cualitativamente,
las respuestas del actor.
- El comportamiento individual del jefe determina el com-
portamiento del grupo (compaeros) y de sus subordina-
dos.
- Un jefe puede adoptar posiciones distintas con sus com-
paeros y subordinados.
44
LAS LEYES FSICAS
DEL MANAGEMENT
Desde hace ya meses, don Amadeo Reina es un empresario
de xito. Su empresa, o mejor dicho, la empresa de la que es
Consejero delegado, ha alcanzado en los ltimos aos un xito
extraordinario en el sector de la di stribucin y comerciali zacin
de ptoductos de consumo.
El Instituto de Tcnicas Superiores ha contactado con l
para que d una conferencia en el Master de Gestin Empresarial,
expli cando cuales fueron las claves de su xito y qu sistema de
Management aplic en la expansin triunfal de su empresa.
El Sr. Reina, al preparar la conferencia, decidi enfocarl a
desde su perspectiva personal, su experiencia y sus decisiones
individuales, y por lo tanto limitarla a la funcin tcnica del
Manager como experto en la expansin empresarial, y no como
Director de empresa o Director de los equipos humanos que la
componen.
En realidad, el Sr. Reina iba a centrar su conferencia en el
anlisis de las leyes que se deben aplicar en cualquier proceso de
desarrollo empresarial:
- La ley del cuadrado cubo.
- La ley de Pareto.
- La ley de la velocidad del Convoy.
La dimensin de una empresa debe estar en perfecta sinto-
na con su estructura y con su organizacin, y estos con la estra-
tegia y objetivos de futuro. Las tres leyes enumeradas determi-
nan las cuestiones del progreso y expansin de las empresas:
l. La ley del cuadrado-cubo establece que la potencia, la per-
formance, los resultados de una organizacin son funcin del
cuadrado de su dimensin caracterstica, mientras que los incon-
venientes, los problemas, los costos, son funciones del cubo de
dicha dimensin.
Hay pues que prever antes de lanzarse al crecimiento, la
solucin de los muchos problemas que se van a presentar. La
empresa incrementar al cuadrado sus ingresos, su dimensin.
su organizacin, etc., pero sus problemas se elevarn inevitable-
mente al cubo.
La consecuencia de esta leyes que toda empresa dejada
libremente a su crecimiento vegetativo, llega antes o despus a la
crisis. cuando alcanza una dimensin caracterstica suficiente-
mente grande. Tan slo se arreglar este bache reacondicionan-
do estructuras y procedimientos.
En ocasiones, esta ley pone en entredicho la poltica de
fus iones de las empresas, pues resulta que despus de fusionadas
no alcanzan la performance de sus sumas individuales antes de la
fusin. Por eso, la economa de escala hay que observarla con
detenimiento y recelo.
Cada empresa tiene su tamao adecuado; ya sea por posi-
cin en el mercado, por caractersticas del sector o por razones
internas, cada empresa tiene su perfecta dimensin. En general,
el querer modificar su tamao es un peligro. y casi siempre, una
eq uivocacin.
2. La ley del 80/20 o ley de Pareto dispone que el 20 por 100
de las ocurrencias suponen el 80 por 100 de su valor significativo.
Muchas veces, los problemas cotidianos de la empresa no
dejan ver al gerente la problemtica empresarial estratgica. As,
por esta ley, hay que concentrar nuestro esfuerzo en aquellos
asuntos que resuelven la mayora de las cuestiones. Solucionando
el 20 por 100 de los problemas (los ms importantes) se habr
dado solucin al 80 por 100 de la conflictividad.
Pareto defini esta ley en los aos veinte aplicndola a la eco-
noma. Deca el 20 por 100 de la poblacin detentaba el 80 por
lOO de la riqueza, o que el 15 por 100 de las facturas represen-
tarn el 85 por 100 de la facturacin.
Las leyes j1sim del managemenr 271
En la teora de sistemas del management, el 10 por 100 de las
entradas de un sistema suponen el 90 por 100 de la carga de tra-
bajo.
Aplicada a la tcnica del management, la ley de Pareto bus-
ca, con el menor esfuerzo, solucionar los problemas ms impor-
tantes para alcanzar los resultados ms prioritarios. Son conse-
cuencias claves:
- En una organizacin, el 10 por 100 de los directivos toman
el 90 por 100 de las decisiones.
- En una organizacin, el 10 por 100 de los directivos aca-
paran el 90 por 100 de la capacidad del buen management.
As, la consecuencia fundamental de la apli cacin del 80/20
se basa en concentrar todo esfuerzo en la sol ucin de los escasos
temas estratgicos, lo que nos llevar a alcanzar los mejores resul-
tados al menor costo y en menor tiempo.
3. Por ltimo, la ley de la velocidad del convoyo de mxi -
ma performance es imprescindible para la buena coordinacin en
los procesos expansivos de una empresa.
Una empresa es el resultado conjunto de los diversos moto-
res que la forman. La empresa es el convoy y los motores son sus
departamentos (administracin, produccin, tcni co, comer-
cial, etc.). Si uno de estos departamentos est descompensado,
afectar la marcha eficaz de los dems.
La fuerza, la velocidad mxima de la empresa, tendr que
acompasarse a la mxima velocidad O potencia de su elemento
ms lento o dbil. Si esta ley se aplica al management, se obtie-
nen dos consecuencias importantes:
- En una empresa, su performance mxima est limitada por
la del peor de sus el ementos o departamentos. De nada
sirve una enorme actividad comercial si la fbrica no pue-
de producir tantas unidades.
- En una empresa la performance mxima est limitada a la
mxima de su estructura de management. El management
es una pirmide de cinco caras.
272 Cincuenta caJas prcticos sobre recursos hwntmos
Infonn'''n >
DelegaCIn
MANAGEMENT e
. t
Objetivos
Sistema funcional
Sistema orgnico
Si estas cinco caras no tienen un desarrollo equilibrado. pro-
vocan una deformacin que impide su correcto funcionamien-
to. y la performance se li mita a la cara menos desarroll ada.
Don Amadeo Reina haba cumplido estas leyes en e! perio-
do de expansin de la empresa. y pensaba que su formulacin
era eficaz y entretenida para un grupo de personas que cumplan
con una fase final de su formacin. antes de integrarse en e!
mundo de la empresa. Estaba seguro de que. aunque e! enun-
ciado pudiera resultar algo superficial. su contenido era absolu-
tamente cientfico, tcnico y realista. L'l empresa se mueve as.
Cuestiones
1. Analizar las leyes ftsicas del management. Comprobar SIlS
enunciados, sus efectos, su eficacia y su veracidad en el sistema
actual de mercado.
2. Comparar las leyes ftsicas del management en los tres estados
de la empresa: expansi6n. equilibrio y regresi6n.
3. Investigar si existen otras leyes ftsicas del management.
No olvidar
- El manager, como directivo mximo de la empresa. asume
la funcin de: organizar. integrar. diri gir. controlar y pla-
nificar.
- La cultura de empresa marca e! estado de management.
- Las leyes fsicas de! managementse completan con las leyes
humanas.
- El management es en sntesis el sistema de tomar decisio-
nes y de dirigir equipos humanos.
Lm leyes jlsicas dei managemenr 273
- La ciencia del management es una ciencia moderna.
- Una empresa triunfa cuando consigue dar una respuesta
positiva a sus problemas internos y a los deseos de su de-
manda.
- La competencia es hoy uno de los primeros retos de! ma-
nagement.
- El que tiene e! poder. normalmente no desea ningn cam-
bio. ya que esto le puede quitar parte de su poder.
45
DIRECCION y MANAGEMENT
La empresa de cosmticos de la fami lia Gavilanes llevaba en
el mercado cuatro generaciones. Desde hace 11 aos haba pasa-
do a ser Cosmticos Gavil n, con seis tiendas: dos en Madrid,
una en Barcelona, otra en Palma de Mallorca, otra en Sevill a y la
ltima en Biarritz; era una importante empresa de comercial i-
zacin de productos de droguera, aunque seguan fabricando
casi artesanalmente la colonia, los desodorantes y los fijadores de
pelo.
La gestin de la empresa siempre haba estado encomenda-
da al mayor de los hijos. Parece como si fuera una herencia en la
que el mando y la autoridad estaban ejercidas por el primogni -
to. Despus de tantos aos, el accionariado, que estaba al lOO
por 100 en manos fami liares, se encontraba, sin embargo, muy
repartido. Germn Gavi lanes IV era el Gerente, y el verdadero
responsable de la empresa.
Aunque se haba formado ms que sus antepasados, no tena
una verdadera formacin como tcnico en gestin de empresas;
por ello, estaba muy preocupado. La competencia era grande, la
lucha de precios cada da ms acuciada y la carga laboral muy
fuerte. Entre las seis tiendas ms la oficina la empresa contaba con
32 empleados, de los cuales (y esto era fundamental para Germn
Gavi lanes IV) 19 pertenecan a la familia.
La responsabilidad de Germn Gavilanes IV como manager
tena una doble vertiente:
- Frente a la empresa.
- Frente a las personas que manejaba.
El negocio haba dejado de ser una mera entidad econmi-
ca para convertirse en un ente social, y los trabajadores en la
doble condicin que en este caso tenan deban ser especialmen-
te tratados, y la direccin, el control y la motivacin se hacan
ms difciles.
Germn Gavilanes IV decidi afromar el problema del fu-
turo y de la nueva estrategia de Cosmticos Gaviln, conocedor
de que los tiempos que se avecinaban iban a ser inexorablemen-
te muy duros; conocedor tambin, de que las formas tradi cio-
nales de gestin y explotacin haban dado muy buenos resulta-
dos en el negocio. Adems pens que los ms crticos con su
nuevo planteamiento iban a ser los miembros de su familia.
Ante los nuevos objetivos y medios empresariales, el propio
Germn Gavilanes dudaba de que fueran a resultar ms efi caces
que los existentes. En defi nitiva, quera, con una expansin mode-
rada, modernizar la oferta, llegar a un pblico no tan sel ectivo,
incrementar la gama de producto, invertir en procesos de pro-
dUCCin ms modernos; dar un aire ms actual a una empresa
magnficamente situada en el mercado, pero cargada de tradi-
cIn e hlStofla que olan a antigo.
l, como ejecutivo principal, deba colocarse en una posicin
central, asumiendo las ms importantes funciones empresariales.
,
,
,
,
~ - ~ Controlar I
,
,
,
Organizar ..,
,
I Di;g" I I 1",1'" I
L---- _____________________ _ L _________ __________ _____ _
Planificar significaba para l determinar los objetivos a
alcanzar; saber dnde debe ir la empresa en la prxima genera-
cin; pensar en futuro, construi r el futuro.
Direccin y management 277
Organizar supona crear mtodos, procedimientos yestruc-
turas; es decir, hacer las cosas como haba que hacerlas.
Integrar era elegir las personas adecuadas para los puestos y
hacerl es partcipes del desarrollo del negocio, pumo ste espe-
cialmente delicado por el vnculo familiar; una cosa es la fami -
lia; pensaba, otra cosa es el trabajo, y cuando los dos se unen
algo se estropea.
Dirigir es indicar cmo y porqu, establecer el cauce por
donde se debe ir. En su caso necesitaba, no ya de una autoridad
formal y moral, sino de un temperamento especial, mitad pater-
nalista, mitad dspota, mitad tcnico, mitad humano.
Finalmente, estimaba que el control era fundamental . Con-
trolar no es medir, controlar no es fiscalizar, es simplemente
comprobar que las cosas que hoy se hacen en la empresa son
buenas para los futuros objetivos marcados.
Don Germn Gavilanes saba de sus limitaciones. Era un
gerente humil de en s mismo; por eso dudaba constantemente
de sus decisiones y en concreto de su ambicin por modificar las
cosas de "nuestra casa".
Haba hecho partcipe de esta inquietud a sus dos hermanos
y a alguno de sus primos. No haba comentado nada a su ni co
hijo (el futuro gerente), que estaba terminando su formacin en
la Facultad de Ciencias Econmicas. La respuesta de sus fami-
li ares haba sido desigual. Unos le animaban a que tomase las
decisiones que considerase conveni entes. Otros le aconsejaban
que dejase las cosas como estaban, pues no iban mal: ms vale
bueno conocido que mejot POt conocer.
Es evidente que a la hora de tomar la decisin, la tomara l
solo. No tendra apoyos. Si el resultado fuera positivo, todos se
sumaran como parte autora apuntndose el tanto. Si el resul ta-
do fuese negativo siempre habra una voz que se alzara fuerte
diciendo: ya lo saba yo.
Lo que ms le animaba a reestructurar el negocio y a darle
un aire nuevo, era el considerar que la empresa es un ente vivo
que ha de amoldarse a las exigencias del mercado, que ha de
renovar cada da su oferta y captar cada da, una y otra vez, la
atencin del cliente potencial, consolidando su cartera. En una
palabra: o se mueve el negocio o el negocio se muere.
En su balanza particular de cosas buenas y cosas malas ven-
ci la moderacin. Reuni a todos los trabajadores y a toda la
familia. Esto ya fue algo inslito. Tena todo el negocio reunido
en el mismo sitio y durante algo ms de treinta minutos expuso
sus teoras, lo que iba y lo que no iba a hacer. El haba resumi-
do conceptualmente su intervencin en siete puntos:
- Llevar a la mente de todos que hay que pensar en el cam-
bio. Renovarse o morir. Si no se haca ahora haba que ir
preparndolo para hacerlo en el futuro inmediato.
- La empresa tena un gran activo: El nombre, la marca, la
antiguedad, la historia, pero eso no era suficiente para
subsistir en un mercado cruel y activo.
- La modifi cacin funcional y orgnica, empresarial yestra-
tgica, no lo iba a realizar bruscamente pero desde el da
siguiente empezara a hacer pequeos cambios, a veces
imperceptibles, pero necesarios para acomodar su oferta.
- La publicidad jugara un papel fundamental.
- Su hij o, ya futuro Gerente, empezara a trabajar con l.
- En los cambios deseara la mayor colaboracin de todos.
- Finalmente era un riesgo calcul ado y asumido. Haba que
empezar a preparar los pies para dar el paso.
Muchos de los reunidos no se enteraron de nada, le felicita-
ron sin saber porqu y pensaron que Germn Gavilanes IV esta-
ba un poco arterioesclertico y que cuanto antes viniera Germn
Gavilanes V, mejor.
Germn Gavi lanes IV pens: ya soy gerente de verdad, con-
trolo el management de la empresa.
Cuestiones
1. Analizar el concepto de management y direccin, enctladra-
dos en los principios estratgicos de la empresa actual.
2. Determinar la actuacin expuesta en el caso, sus efectos, acier-
tos y equivocaciones.
3. Estudiar y analizarlos puntos fuertes y dbiles de la empresa y
de la direccin de la empresa.
4. Comprobar qu otras medidas se podrfan haber tomado.
Direccin y managemenr 279
No olvidar
_ Una organizacin slo puede subsistir y mejorar si logra
tener una direccin capaz de tomar deClSlOnes adecuadas.
_ Una organizacin es un ente vivo en el mercado.
_ Las leyes del management y del liderazgo.
_ La organizacin formal e informal de la empresa y su
repercusin en los estilos de direccin. .'
_ Los riesgos y conflictos de las deClSlOnes del eJecutlvo.
_ La denomi nada "soledad" del ejecutivo.
_ El management es un elemento clave en la organizacin,
pues es el responsable de la actuacin de las otras personas,
de su coordinacin y de la conseCUCIn de obJetlvos.
46
ESTILOS DE LIDERAZGO
Don Octavio Palacn es el accionista mayoritatio de la
empresa de publicidad y promocin Palacn Publicitarios, S.A.
y al mismo tiempo, Presidente y Consejero delegado. Cuando
fund la empresa hace 42 aos alcanz una posicin privilegia-
da en e! mercado por la originalidad y eficacia de sus campaas,
y e! trato directo y personalizado a los clientes.
Don Ocravio haba tomado las riendas de su compaa. Se
haba convertido, y lo era por derecho propio, en el foctotttm de
la empresa. A nivel profesional, tambin haba conseguido una
destacada posicin de liderazgo en las asociaciones profesionales
de! sector. Su caracter fuerte, a veces avasallador, le conducan a
ocupar casi siempre una posicin destacada.
En Palacn Publicitarios, S.A., este carcter dominanre era
todava ms caracterstico. En la empresa nadie dudaba de que
l era e! dueo, que l mandaba y que por l pasaban todos los
asuntos, fueran temas de trmire o fueran decisiones estrargi-
caso Lo curioso es que este liderazgo impuesto era admitido por
todos los trabajadores, que adems le admiraban profesional-
mente. Era respetado, temido, obedecido, admirado, y no muy
querido, aunque e! personal le era fiel.
Con esta poltica de gestin, es decir, unidad de mando,
unidad de gestin, unidad de decisin, etc., la empresa se man-
tuvo en las primeras posiciones del mercado durante casi 20
aos. Sus muchos xitos comerciales revistieron a don Octavio
de una aureola de triunfador y de lider indiscutible. Su fuerte
carcter termin forjndose en estos aos: tenaz, reposado, segu-
ro y algo distante.
282 Cincuenta casos prcticos sobre recursos humallos
Sin embargo, con el boom publicitario empezaron a instalar-
se en Espaa empresas multinacionales con formas nuevas de
hacer publicidad. El mercado dio un giro de 180
0
y don Octavio,
tras aguantar la tormenta comercial, tal y como su carcter le
peda, lleg a la conclusin de que tena que replantearse el futu-
ro estratgico de la empresa, si quera seguir ocupando la posi-
cin de liderazgo que haba conseguido en e! mercado.
Era consciente de que en su caso, e! li derazgo que haba
impuesto en su persona, coincidia con el li derazgo natural sur-
gido tras 20 aos de trato en su empresa con los trabajadores, y
de su empresa en el mercado. Esto le llev a buscar en Estados
Unidos una gran empresa de publicidad y a "venderse" bien ante
ellos para colocarles un paquete de! 33 por 100 de sus acciones,
y poder as competir con las nuevas frmulas que la evolucin
de! mercado publicitario haban impuesto.
La empresa MWK Advertising, Ltd. acept la participacin,
si bien se reserv la posibilidad de incrementar su posicin en la
empresa hasta el 55 por 100 en los prximos aos. A partir de
ese momento Palacn Publicitarios, S.A. pasara a ser Palacn &
MWK. Con la entrada del capital estadounidense cambiaron
muchas cosas en la empresa: cambi la creatividad, orientacin
comercial, algn ejecutivo y la forma de dirigir.
Se mantuvo a don Octavio como Presidente y Consejero
delegado, pero se nombr un Director general, y se organizaron
comits de direccin) exactamente cinco comits: el financiero,
e! creativo, e! de produccin, e! comercial y el estratgico. Al
Presidente este nuevo orden no le gustaba nada, pero tuvo que
rendirse a la evidencia, porque los resultados fueron espectacu-
lares. En lugar de permanecer en su puesto de Presidente, don
Octavio fue poco a poco mezclndose ms en los temas diarios
de la empresa. Sus opiniones, sus decisiones, sus formas de ver
e! negocio siempre fueron acertadas. Era lIn gran profesional y
como tal actuaba y as estaba considerado por todo el mundo.
Sus socios americanos, que haban entrado en la empresa
por la confianza que tenan en l, se dieron cuenta de que haban
acertado.
El desarrollo de la nueva estructura de la empresa, es deci r,
el trabajo de los comits, era satisfactorio, pero faltaba entre
Estilo, de liderazgo 283
ellos un nexo de unin. Don Octavio asumi esta funcin pre-
sidiendo todos los comits y coordinando y controlando las
acciones que se tomaban en cada uno. Eso s, en el seno de cada
comit exista total libertad de opinin; los profesionales que
trabajaban en la empresa podan y deban aportar con su profe-
sionalidad lo mejor de cada uno.
"Nuestro quetido presidente" era eso: un hombre querido y
respetado en la empresa y un jefe, un verdadero jefe admirado y
conciliador.
La gest in de la empresa actuaba ahora por cauces ms
modernos y acotdes con los (iem pos y exigencias de un merca-
do enormemente dinmico y competitivo. Se haba producido
una delegacin de funciones, lIn trabajo en equipo, una forma-
cin y un management POt objetivos de muy buenos resultados.
y as fueron pasando algo ms de 15 aos. Palacn & MWK esta-
ba, ejercicio tras ejercicio, entre las posiciones 3 y 4 del ranking
nacional de empresas de publicidad.
La compaa norteamericana lleg a ejercer su opcin y a
adquirir e! 55 por 100 de la empresa. Don Octavio estuvo enor-
memente afectado por la prdida de la mayora, pero no se le not.
Al comenzar la dcada de los 90, e! mercado haba dado otrO
espectacular cambio. La crisis econmica, e! reajuste de gastos,
la proliferacin de medios, etc., afectaron tanto al sector publi-
citario, que se poda temer lo peor. En este momento, MWK
Advertising decidi vender un 33 por 100 de su participacin,
colocndola en e! mercado a pequeos inversores. La mayora
fueron medios piblicitarios y clientes. Prepar once participa-
ciones que vendi a seis nuevos accioni stas.
As y de esta forma indirecta, e! Sr. Palacn con su 45 por 100
volva a ser el accionista mayoritario; las cosas cambiaron, pero no
mucho. El cambio se centr sobre todo en una poltica de reduc-
cin del gasto, de sllbcontratacin de servicios, de motivacin de!
personal. En esta tercera fase de la vida de la empresa, la figura de
don Octavio fue todava ms importante. En los momentos en qlle
se produjeron despidos, desaparecieron servicios, se agiliz la es-
tructura, etc., don Octavio siempre estuvo alIado de su personal:
se pagaron indemnizaciones elevadas y mantuvo siempre una acti-
tud positiva, integradora y de amigo, no de jefe.
284 Cil1cumta casos prcticos sobre recursos humanos
En estos ltimos aos. el Sr. Paladn sigue siendo Presidente
de la empresa. Se han nombrado Consejero delegado y Director
general a dos nuevos profesionales; uno de ellos ya perteneda a
Paladn & MWK. Se mantienen dos de los cinco comits: el
financi ero y el comercial. Se buscan ideas nuevas para sobrevivir
en un mercado peligrossimo. En el mapa actual de la empresa.
don Octavio sigue siendo el mejor: se lo sabe todo. tiene mag-
nficas ideas; todos. propios y ajenos. le consideran un gran
lder.
Sin embargo. el Sr. Paladn ya no ti ene el empeo de hacer-
lo l todo. y deja hacer a los dems. l se dedica a pensar. a tra-
tar con los cl ientes. a tratar al personal. a animarlo. a impulsar-
lo. Tras la regulacin de empleo que tuvo que hacerse. parece
como si quisiera mimar al personal que ha permanecido. y pre-
cisamente en eso se afana ms que en otras cosas.
Han pasado seis aos desde el nuevo enfoque empresarial. y
parece que Paladn & MWK ha solventado sus apret uras en la
crisis econmica. Sigue en posicin ms o menos itnportanre. y
las perspectivas son buenas. muy buenas. Don Octavio (que ya
es mayor) est contento de tantos aos de trabajo. del esfuerzo
de su personal; lo nico que le gustara es que la compaa vol-
viera a llamarse Paladn Publicitarios.
Cuestiones
l. Analizar y comparar entre s los diversos estados de lidemzgo
que aparecen en el supuesto. Determinar sus gmdos de efica-
cia sealando sus puntos fuertes y dbiles.
2. Comparar los estilos de liderazgo con las teoras sobre ellide-
mzgo. y comprobar si son compatibles los estilos de liderazgo
entre s.
No olvidar
- El liderazgo se define como la capacidad de ciertas perso-
nas para influir en otras.
Estilos de liderazgo 285
- Estil os de liderazgo. sistemas de liderazgo y teoras sobre el
liderazgo son conceptos diferentes.
- Las teoras X e Y de MacGregor y la teora Z de Ouchi.
- Los rasgos psicolgicos del lder.
- La rej illa gerencial establecida por Blake y por Mouton.
- El efecto del trabajo en grupo. sobre todo. para alcanzar
responsabilidades comunes.
- La influencia del mercado en la estrategia de empresa.
- Management y liderazgo son conceptos diferentes.
- Las funciones del lder.
47
SOBRE EL LIDERAZGO
l. Si quieres manipular los conceptos, manipula las palabras
(Lenin).
2. Felipe II gobern el mundo; alcanz hermosos triunfos y
no le faltaron tristes fracasos; pero entre otras cosas edifi-
c El Escorial, que le representar siempre como un rey.
Esto le salvar ante la Historia (Fernando Chueca).
3. Slo es vl ida la concepcin del individuo como ser radi-
calmente racional (Kant).
4. El hombre busca una forma de vida, por tanto algo
inconcluso (Nietzsche).
5. No existen modelos o sistemas perfectos y rectilneos. Los
esfuerzos heterogneos no pueden eliminarse entre s. Al
contrario, deben complementarse (Vaclav Havel).
6. La racionalidad burocrtica es el gran peligro de la
modernidad (Max Weber) .
7. Hay muchos tipos de liderazgo, pero ,es importante el
estilo de liderazgo? S, hasta cierto punto. El estilo de
gerencia influye sobre la satisfaccin de los subordinados
(Michael ash).
8. Nos creamos semi-dioses.
Almas fuertes, piedras sin dueo.
Mas he aqu que ahora sali mos.
A campo abierto Oos Hierro).
9. Lo nico que poda pensar era en la ignorancia de todos
cuantos se le acercaban. Todo era inaccesible y, sin em-
bargo, haba resuelto afrontarlo todo (Aldous Huxley).
ID. Desde que he visto las infamias que se cometen en el
mundo. Desde que he visto como se entrega fralnente a
la muerte un pedazo de la Humanidad. Desde que he
visto como mueren desamparados los hombres en la
calle, he dejado de ser todo cuanto era. Ahora slo soy
anarqui sta (Po Baraja).
11. A la vista de todo ello, Bonaparte se aferr an ms a sus
proyectos. No era necesario hacer lo que los dems decan.
Slo haba que hacer lo que l ordenaba y el iminar
impedimentos (Thiers).
12. Fleming aprendi mucho de Wright y fue una de las
preciosas suertes de su vida: ser formado por tal maestro.
Pero tambin fue una gran suerte para Wright tener a su
lado a aquel trabajador terriblemente imparcial y de una
fidel idad absolura (Andr Maurois).
13. Deca Don Quijore: No hay ms que decir, ni ms que
hacer, ni ms que pensar, por ms que perseveremos en
el mundo. Mis intenciones siempre las enderezco a los
fines que yo quiero (Cervantes).
14. Desde el punto de vista morfol gico los hombres pose-
dos por la pasin de mandar se dividen en dos grandes
grupos: el fuerte, ancho, rechoncho, con rendencia a la
obesidad que en la rerminologa moderna se denomina
pcnico; y el enjuro, aguileo, delgado, o segn esa ter-
minologa: asctico (Gregario Maran).
15. Ya lo rengo todo mandado. Mi poder es zarza que arde
sin consumirse, impetuosa y expedita incluso en la vejez
(Stalin).
Cuestiones
1. Analizar el concepto de liderazgo e interpretar las frases ante-
liores en relacin a los diversos modos de comprender y ejer-
cer el liderazgo. Tanto desde un punto de vista activo como pa-
sivo.
2. Analizar los rasgos psicolgicos dellidC/; las cirmnstancias en
el ejercicio del poder y los compromisos que el poder supone.
Sobre e/liderazgo 289
3. Determinar la posicin del lder en la organizacin y en los
grupos o reuniones de trabajo.
4. Comparar las similitudes y diftrencias de los ldaes impues-
tos y de los lderes naturales.
No o/vidor
- El liderazgo se define como la capacidad de ciertas perso-
nas para influir en otras.
- Exisre una estrecha relacin entre liderazgo y motivacin
- La capacidad de/lder se centra en: poder, comprensin de
las personas, inspirar a los seguidores, crear un ambiente
propicio en cada situacin y facilirar y ayudar a conseguir
objetivos.
- Los tipos de liderazgo, los esrilos de liderazgo y las rcni-
cas sobre e/ liderazgo.
- Las re/aciones intergrupales y la reunin tie trabajo.
- El manager y el lder coinciden en muchas cosas, no en
todas, pero sobre todo en la capacidad de manejar personas.
t
48
LA CULTURA
DE EMPRESA
Despus de cenar, comentaba con mis hermanos (todos
estbamos muy unidos, todos trabajbamos en la empresa
fami liar, todos actubamos segn un mismo estilo empresa-
rial) que las empresas tienen una determinada forma de hacer
las cosas, y no es solamente su know how, es ms, es su filoso-
fa, su ideologa empresarial, su "conocimiento humano den-
trO de la empresa". Don Marcial lo denominaba la cttltttra de
empresa.
Don Marcial era nuestro viejo profesor de Organizacin de
Empresas, obsesionado por las nuevas tcnicas del management,
a las que ni su edad, ni su condicin, le permitan acceder. A
pesar de ello, haba hecho un esfuerzo loable para incorporar
savia nueva a sus clases y a sus teoras. Una de estas teoras y,
curiosamente, una de sus favoritas en aquel ya lejano curso, era
la relariva, precisamente, a las culturas de empresas.
Segn l, en cualquier organizacin, en cualquier empresa,
siempre se mezclan diversas culturas, coexisriendo, una como do-
minante, otras como subordinadas. Todas las culturas de empre-
sa se dan a lo largo y a ancho de la vida y de la estruct ura de la
organizacin.
Don Marcial agrupaba las diversas culturas de empresa en
cuatro familias concretas:
- Cultura autoritaria.
- Cultura de norma.
- Cultura de objetivos.
- Cultura de motivacin.
y estableca antes de empezar a estudiar cada una, unos axIO-
mas:
a) Todas las culturas estn llamadas a coexistir y a entenderse.
b) Todas las culturas son buenas y malas, es decir, todas tie-
nen ventajas e inconvenientes.
e) Siempre hay una cultura dominante.
d) Hay connotaciones propias o ajenas que aconsejan, en
cada momento. adoptar una u otra cultura en nuestra
empresa.
Es evidente que la competencia, la evolucin del mercado,
el estilo de direccin, en una palabra: la historia empresarial,
condicionan la cultura de la empresa, pero es evidente tambin
que nosotros hacemos nuestra empresa. y que nosotros itnpone-
mas nuestro concepto de cultura empresarial.
La verdad es que, entre don Marcial y don Fernando Garca
Aguirre, hemos aprendido mucho de la cultura de empresa.
Ambos eran tipos especiales; para ell os, las fami lias de estas cul-
turas eran:
a) Cultura autoritaria: Tambin llamada del who, porque
su palabra clave es quin?, quin ha ordenado eso? La res-
puesta suele ser "Lo ha dicho don ... ". Lo cual suele significar
que es sufici ente. La cultura autoritaria es la cultura de ordeno
y mando, con una autoridad fuertemente jerarquizada y cen-
tralizada.
En esta cultura hay que destacar:
- Ventajas: es rpida, barata, muy adecuada para los momen-
tos de crisis.
- Inconvenientes: es limi tada y su factor Iimitante es la capa-
cidad del jefe.
Es una consecuencia tpica de esta cultura, la aparicin de
los "cuellos de botella". Los jefes que desean que todos los pape-
les pasen por sus manos y no permiten que nadie tome decisio-
nes si no son ellos, llegan a conseguir que una cultura que bsi-
La cultura de empresa 293
camente es rpida en las decisiones, llegue a crear parlisis en las
organizaciones. Pero es que, son excepcionales los jefes que, aun
siendo autoritarios, tengan la capacidad de delegar.
El jefe limita la empresa, pero tambin el jefe hace grande a
la empresa.
b) Cultura de la norma: Tambin llamada del how, porque
sus preguntas clave son cmo se hace eso?, o bien, en dnde
est escrito que hay que hacerlo as? Es la cultura funcionarial,
en la que son ms importantes la ritualizacin y la normativa.
lenta e inamovible.
Es la denominada cultura burocrtica; ya nos adverta Max
Weber que la burocracia era el gran peligro de la modernidad.
Entre sus ventajas e inconvenientes destacan:
- Ventajas: es estable, predecible e induce a la seguridad.
- Inconvenientes: no se adapta a los cambios. produce unos
costes altsimos y puede conducir a la ineficacia total por
exceso de burocracia.
De hecho, el hundimiento de los antiguos pases de la Unin
Sovitica no se debi, como se ha publicado, a la inefi cacia de la
dictadura comunista, sino a la apli cacin ms estricta y extensi-
va de la cultura de norma: el Funcionariado. El hecho de que
una persona reciba un salario del Estado y su salario dependa del
puesto que ocupe y no de la produccin y valor de su trabajo,
lleva directamente a la infraproduccin'y la inefi cacia. Cuando
todos los trabajadores de un pas son funcionarios, la corrupcin
y el crack estn garantizados. Las dictaduras no son ineficaces
econmicamente (recurdense Hong-Kong, Corea o Chile), lo
son si, para asentar su poder, utilizan la cultura de la norma. De
hecho, cuando sta se implanta como fundamental, viola las
leyes del management y est condenada al fracaso. Evidente-
mente, en tiempos de Marx y Lenin, tales leyes no haban sido
formuladas, y menos an experimentadas.
c) Cultura de objetivos: En la cultura de objetivos o cultura
del task lo importante es realizar la tarea y cumpli r los objetivos.
Su rasgo distinti vo son las task force y la exigencia de resultados.
Es la cultura de la competicin despiadada y los logros a cual-
quier costo, pero tambin de la eficacia y eficiencia.
El objetivo es en s un significado completo para la empre-
sa. Se dice que el objetivo es el germen de la actividad y al mis-
mo tiempo el final de ella. El porque s, no vale; como no vale
contestar "en nada" cuando alguien pregunta en qu piensas.
Una accin realizada brill antemente, sin objetivo es siembra
inutil el esfuerzo en vano, casi una imbecilidad.
En esta cultura son ventajas e inconveni entes:
- Ventajas: es eficiente, flexible y se adapta a los cambios.
- Inconvenientes: puede ser cara y desmotivar al personal
por exceso de competitividad.
d) Cultura de motivaci6n: La cultura de la motivacin es una
cultura que est basada en la cultura de objetivos, pero que
empieza a aflorar en estos momentos en las empresas, y que en
realidad tiene como misin conseguir la motivacin, y por tan-
to, la felicidad de la gente que forma la empresa, porque se da
por supuesto que los equipos motivados alcanzan los mejores
resultados (clientes internos) .
El sistema social se desarrolla ms que nunca en la cultura
motivante, y actualmente representa la tendencia ms destacada
del management internacional.
En la cultura de motivacin hay que destacar:
- Ventajas: es eficaz, flexible, absorbe los cambios fcilmen-
te y se autodinamiza.
- Inconveni entes: requiere unos grandes managers con for-
macin y voluntad poltica para implantarla.
Es preciso recordar que de 10 aos a esta parte en EEUU se
han publi cado estudios comparativos por sectores entre las
empresas de mayor xito y las de peores resultados. Ante la sor-
presa de los investigadores, los factores de salarios, instalaciones,
mtodos y procedimientos eran prcticamente iguales para las
empresas de xito que para las fracasadas. En cambio, los bene-
La ettitura de empresa 295
ficios parecan estar en relacin directa slo con dos factores:
imagen de la empresa y satisfaccin en el trabajo.
La primera interpretacin es que una empresa con benefi-
cios produce buena imagen y satisfaccin. Pero estudios poste-
riores revelan dos cosas:
Que las empresas con beneficios, que por alguna causa
pierden imagen y satisfaccin de su personal, aumentan
rpidamente sus prdidas.
Que una empresa con dificultades, que logra mejorar su
imagen y la satisfaccin del personal, alcanza rpidamente
beneficios.
Lo cual lleva a la paradjica conclusin de que es la motiva-
cin del personal la que genera los beneficios y no al revs, y que
10 conveniente es implantar la cultura de la morivacin en las
empresas.
Estas son las cuatro grandes familias de cul tura empresa-
ri al. En realidad, las culturas explican por qu los directivos
con autoridad sobre los hombres (los managers) deben preocu-
parse de saber en qu entorno cultural se mueven y cmo
deben ejercer su autoridad, y explotar las ventajas del mismo.
Por ejemplo, una cultura autoritaria puede ser til en entornos
de trabajo de equipos medianos, con personal poco cuali fica-
do, que demande realmente la autoridad del mando. Una cul-
tura de la norma puede ser necesaria en entornos de alta segu-
ridad (tratamiento de materias peligrosas, por ejemplo). La
cultura de objetivo es til en entornos profesionales de cierto
nivel pero siempre que no llegue a socavar la seguridad de las
personas. La cultura de motivacin requiere unas estructuras
previas. Lo que s est claro es que solamente los managers pue-
den realizar dos funciones:
El cambio cultural si se necesita (abandonar, por ejemplo
una cultura de norma que conduce a la ineficacia y pasar
a una cultura de objetivos).
Detectar la necesidad de dicho cambio (adecuacin de la
empresa a su entorno) .
Histricamente, estas culturas se han ido desarrollando y
sucediendo, tanto en la sociedad como en sus estructuras eco-
nmicas. De hecho, las formas pol ticas que adopten los pueblos
(y tambin las empresas) pueden o no tener relacin con la cld-
tura que subyace detrs de ell as. As, encontramos Estados que
se ll aman democracias populares, que en realidad son di ctaduras
que ejercen su autoridad bajo la cult ura de norma, empresas que
dicen estar descentralizadas pero que son empresas de una sola
persona, que es la que toma las decisiones importantes, y cuya
normativa refuerza la autoridad.
La primera en desarrollarse fue la cwtura autoritaria. La cw-
tura de norma aparece como una defensa ante ell a. Los cdigos,
el derecho y las constituciones son normas para limitar la autori-
dad absoluta de los gobernantes. Roma era un Imperio de cultu-
ra de norma en un mundo autoritario (lexdurased /ex). De hecho,
muchos pases continan en dicha cultura.
Slo desde el punto de vista de la susti tucin de culturas
puede comprenderse que Roma, que haba absorbido sin trau-
mas toda clase de dioses y religiones, mostrara una virulencia
parti cular hacia el cristianismo primitivo, y al final tuviera que
aplicar el principio de "si no puedes vencerlo alate con l". Lo
que fue curi oso es que al al iarse con Roma, el Cristianismo, si
no perdi su componente teolgico de los dogmas, s perdi el
componente de cultura de la motivacin que Jesucristo le insu-
fl , y pas a ser una estructura jerarquizada de norma (Derecho
cannico).
La cultura de la notma prevaleci hasta la cada de Cons-
tantinopla y aparicin del Renacimiento. La Reforma protes-
tante fue un intento de implantar la cultura de obj etivos, y la
reaccin de la Iglesia Catlica dividi el mundo occidental en
dos bloques:
- Los pases germnicos y anglosaj ones, donde se empez a
aplicar una cultura de objetivos que tuvo como conse-
cuencias la revolucin industrial, el capitalismo burgus,
la jurisprudencia como base de la justicia y el debili ta-
miento de los prncipes, que produce la llegada de demo-
cracias ms o menos estables.
La cultura de empresa 297
- El resto de los pases del sur que generaron Estados con la
estructura y las bases econmicas del Imperio Romano
(latifundio y servidumbre), con una justicia basada en
t ipificar en un cdigo todos los casos posibles (Cdigos
civil , penal, administrativo, etc.), con fuerte burocraCIa y
autoridad absoluta de los prncipes, prevaleciendo hasta
nuestros das la cultura de la norma.
Slo a partir del siglo xx, cuando se empez a estudiar la
psicologa humana y los fennemos de la motivacin, se esta-
bleci la ciencia del management (prcticamente con Koontz y
O' Oonnell en los aos sesenta, con los precedentes de Taylor y
Fayol). Se intenta pasar a una cultura de motivacin, en princi-
pio en las est ructuras econmicas (empresas), pero ms tarde y
a ms alto nivel, se intenta produci r cambios cul tutales en los
. pases.
La crisis econmi ca de los aos setenta puede interpretarse
por la subida de los precios del petrleo. Pero obsrv.ese su dife-
rente incidenci a; en EEUU, que estaban en plena cri SIS de IIna-
gen y llenos de insatisfaccin interna (debido a su derrota en el
Vietnam), produjo una depresin comerCIal y econmIca, slo
recordada desde final es de los aos veinte. Japn, en teora
mucho ms vulnerable a la caresta de los productos energti cos,
pero que estaba inmerso en una dinmica de imagen triunfado-
ra y satisfaccin interna, logr superar la cri sis, reforza-
do del proceso y aun con ms superioridad econmrca respecto
a Amrica. Lo mismo podra decirse de Al emania y ot ros pases
europeos. .
Por eso, en los planes de la campaa electoral, los candIda-
tos intentan lanzar mensaj es para "ilusionar" al electorado (se
juega con las reglas de la motivacin).
Ha de quedar claro que las decisiones de los directores son
las que pueden ll evarnos o sacarnos de determinadas situaciones
de estado cultural. Pero adems, hay otro factor que mfluye en
las decisiones y estilo de direccin: la forma de ver el jefe a sus
subordinados.
Podramos pasarnos horas y horas hablando sobre la cultura
de empresa, pero hay que dejar algo para otro da.
Cuestiones
l. Analizar esta exposicin y definir el concepto de wltura de
empresa.
2. Comprobar la validez de las cuatro culturas expuestas. Sus
relaciones, su importa/tcia y aplicacin en el sistema actual.
Estudiar sus procedimientos de autocontrol, su nivel de coexis-
tencia y sus reLaciones sectoriaLes e internacionaLes.
3. Tratar de establecer un esquema diferente de c,"tums de
empresa.
No olvidar
- La cultura de empresa est en relacin directa con el esti-
lo de direccin.
- La cultura de empresa es un concepto vivo, mvil y adap-
table. Es un instrumento del management empresarial.
- La cultura de empresa tiene relacin directa con la forma-
cin, la comuni cacin, el liderazgo, la motivacin y el
management.
- Los estados econmicos influyen directamente sobre la
cultura empresarial
- Las leyes del management y las leyes del liderazgo.
- Una empresa crece cuando consigue dar respuesta positi-
va a sus problemas.
- La lucha obrera y el poder del management.
- La estabilidad en el empleo, las carreras profesionales, el
equilibrio interpersonal y los conceptos de planificacin.
49
EL CAMBIO SOCIAL
El Consejo de Administracin de Viajes Belmar lo tiene cla-
ro. Es necesario provocar un cambio radical en la empresa.
Viajes Belmar lleva 35 aos en el mercado. Siempre ha sido una
empresa media, media-alta y se ha mantenido estupendamente.
Pero los cambios tecnolgicos, la competencia, el mercado que
reclama nuevos productos, la aparicin de multinacionales y por
supuesto, el acomodo de los empleados, exigen un cambio: cam-
bio real y un cambio ya.
El Consejo de Administracin encarga a la Subdirectora de
la empresa, Flora Fuentes, hacer el cambio, y le da plenos pode-
res para que lleve a la prctica un plan que permita modifi car las
estructuras, los mtodos y los procesos y hacerlos ms operati-
vos, ms eficaces y ms acordes con los objetivos a alcanzar.
Flora Fuentes, aunque est encantada con el encargo, sabe
que le van a caer encima todas las crticas de una plant illa de ms
de 60 personas.
Lo primero que hace Flora es concienciarse del sentido y del
concepto de cambio. El cambio social est regulado por una ley
concreta que se enuncia de la siguiente manera: cuando en una
organizacin inttoducimos un cambio para pasar de una situa-
cin a otra ms eficiente, la evolucin no es lineal, sino que al
principio presenta un fenmeno de crisis y disminucin de
resultados, para despus comenzar la recuperacin yaproximar-
se, finalmente, a los resultados esperados.
Flora sabe que el cambio va a ser un trauma social en el que
lo que ms le preocupa es la resistencia. Desde el primer da,
Flora observ, incluso antes de iniciarse el cambio, que los tra-
bajadores se oponan pasivamente a esta decisin. Este cambio
se percibe como un obstculo en el caminar del trabajador. La
resistencia se convierte en una reaccin ante ese obstculo y por
lo tanto ante el cambio.
Los trabajadores de esta empresa, que llevan muchos aos
trabajando juntos, se conocen bien. Sus reacciones emotivas
ante el cambio se percibieron pronto y de distinta manera:
- El deseo de cada uno de conservar su status.
- El miedo al fracaso personal en el nuevo orden y la incer-
tidumbre de sus resultados.
- Falta de comprensin del cambio.
- Temor a perder el prestigio adquirido y miedo a ser criti-
cado.
- Resentimiento ante el compaero que puede resultar bene-
ficiado en el cambio.
- Falta de preparacin emocional adecuada.
La verdad es que Flora pens que estas actitudes iban a ser
pasajeras, y que slo se mostraran en el trabajo en una primera
etapa, en la que criticaran las nuevas formas, tratando de
demostrar que las anteriores, las de toda la vida, eran mejores.
Estaba convencida de que la ley de la resistencia al cambio
se iba a producir inexorablemente y estaba dispuesta a afrontar-
la con paciencia y persuasin.
lE.: --
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1
TIEMPO
LEY DEL CAMBIO
e, .. El'deroda lnIcW
fe .. E/'doncIa esperada
T, .. ~ de oomIoN:o
TI" de lnIII
Tc; .. d e a b b
q.. .. EtdIncIa mi'Wna
El cambio social 301
Flora estaba segura, tal y como se refleja en el grfico ante-
rior, de que:
- En la fase de crisis (inevitable), la ley de resistencia al cam-
bio est presente normalmente en el ser human. Para lu-
char contra ell o decidi tomar estas medidas:
Informacin.
Motivacin.
Estmulo.
Integracin.
Cada una de estas tcnicas precisara de una implanta-
cin cientfica. De la informacin se encarg ella perso-
nalmente. De la motivacin hizo responsable a los jefes de
departamento. Para el estmulo pidi la colaboracin del
Jefe de personal y para que la integracin fuera eficaz se
gan a los tres lderes de la empresa, es decir, a las perso-
nas cuya actitud arrastraba otras actitudes.
- En la fase de expansin, pens marcarse objetivos inter-
medios, pues slo cuando algo nos sale bien nos atrevemos
a iniciar nuevas cosas. Por ello, decidi el cambio por fases,
de manera que fuera entrando poco a poco en el quehacer
diario de todos.
Flora haba recibido del Consejo de Administracin (adems
de la orden de llevar adelante el cambio) dos ideas muy claras. Por
un lado, que el cambio era imprescindible en el estado actual de
la empresa, y que slo las organizaciones que aceptan el cambio
pueden triunfar. Si una empresa no supera la fase de crisis, y la
resistencia al cambio gana al mismo cambio, quedar incapacita-
da para seguir en el mercado. El cambio tiene que ser superable.
Por otra parte, tambin se le haba advertido del efecto de la
teora de Argynis, segn la cual los trabajadores suelen tener reac-
ciones infantiles y suelen poner en tela de juicio la capacidad de
los jefes. Esto les lleva a considerar que la madurez debe ser el
estado hacia el que avanza el trabajador a medida que se desa-
rroll a su vida laboral y profesional.
El proceso de cambio se ha estudiado y debatido. El perso-
nal espera nervioso que comience y Flora adopta las ltimas
medidas para implantar la primera fase del cambio.
A las pocas semanas, se ha producido la primera de las tres
fases planificadas de cambio. No roda ha ido como Flora espe-
raba. La verdad es que la situaci6n es un poco compleja. Flora
rene a los jefes de departamento y estudian una situaci6n que
casi todo el mundo denomina una "crisis en la empresa". Se han
producido las siguientes circunstancias:
- Han aumentado las quejas de los clientes.
- El personal comete con frecuencia errores en los nuevos
productos.
- Hay cierto malestar entre el personal por los ltimos nom-
bramientos.
- Una fracci6n de la plantilla se siente ligeramente explota-
da porque est realizando funciones distintas de aquellas
para las que fue contratado.
- Parece que se ha enturbiado ligeramente el cl ima laboral.
- Hay cada vez ms temor ante la nueva competencia en el
sector.
Flora piensa: qu hacer para seguir adelante con el cambio?
No ser que realmente la situaci6n anterior era mejor?
Cuestiones
1. Analizar la ley del cambio y la ley de la resistencia al cambio.
2. Determinar si la actuacin presentada foe correcta o si se come-
tieron errores o insuficiencias.
3. Buscar el sistema para solucionar la situacin de crisis pre-
sentada decidiendo si se debe o no continuar con el cambio.
4. Comprobar si el cambio es realmente necesario o es una tc-
nica del management empresarial para la expansin y desa-
rrollo del negocio.
El cambio social 303
No olvidar
- La ley del cambio es una de las leyes humanas del manage-
mento
- El management se rige por otras leyes fsicas y humanas al
margen de la ley del cambio.
- Las funciones del manager son: organizar, integrar, dirigir,
controlar y planificar.
- La ley del libre mercado, o ley de competencia o supervi-
vencia exige determinados comportamientos al manage-
ment empresarial.
- El management est ditectamente relacionado con la cul-
tura de empresa.
- El manager de la empresa no es s610 quien toma las deci-
siones, sino quien conduce a los equipos humanos.
- La tendencia actual en las organizaciones de xito es indu-
cir a cambios que se sepa que son superables para mante-
ner la capacidad competitiva.
50
MANAGEMENT
POR OBJETIVOS (MBO)
Antony Raa es uno de los grandes expertos norteamerica-
nos en la administraci6n y management por objetivos. La expe-
riencia prctica y su capacidad cientfica hicieron de su obra
Managing by Objetives un xito mundial . Se han vendido por
todos los pases mas de tres millones y medio de ejemplares des-
de 1983.
Raa intenta en este libro proporcionar una explicaci6n de lo
que es el management por objetivos (MBO) , yal mismo tiempo
explica las herramientas fundamentales para disear e instru-
mentar un MBO.
MBO es, ante todo, un proceso de planificaci6n, y por lo
tanto, un proceso en el que se construye el futuro. Toda acci6n
de futuro pasa por establecer unos objetivos (metas) y determi-
nar la forma ms adecuada de llegar a ellos. Si las metas y sus sis-
temas han sido bien elegidos y determinados, el xito ser la
conclusi6n l6gica. Por ello, el MBO debe, ante todo, ser precio-
sista en la elecci6n de metas.
El centro del MBO est en establecer objetivos tangibles,
mensurables y comprobables en las reas clave de rendimiento. '
Aunque las metas organizativas globales generalmente constitu-
yen el punto de partida, se hace una distinci6n entre aquellas
metas que son blancos especficos (por ejemplo, el porcentaje de
ganancias para un periodo dado) y aqueLLas afirmaciones nebulo-
sas que permanecen iguales ao tras ao (por ejemplo, buenas
relaciones con el cliente). Una vez que las metas globales espec-
ficas han sido establecidas, comienza el proceso, paso a paso, para
traducirlas en la accin requerida mediante toda la organizacin.
Los administradores de los niveles superiores formulan los
objetivos especficos que planean alcanzar. IOstos generalmente se
relacionan con cada rea de responsabilidad de! administrador (o
de! grupo) y, consecuentemente, tienen alcances ms concretos
que las metas organizativas globales. Una vez aptobados por la alta
gerencia los objetivos de cada administrador, son comunicados
por l a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan e!
mismo procedimiento de traducir las metas de su superi or a la
accin requerida y de establecer las metas en sus propias reas de
responsabilidad. Una vez ms, las metas de cada gerente subordi -
nado representan slo una parte de las metas de su superior, son
ms estrechas en cuanto a su alcance, son ms detalladas y gene-
ralmente cubren un periodo ms corto. El proceso se repite en cada
nivel de la administracin hasta que se establece una jerarqua de
objetivos clara e integrada en toda la organizacin.
Mientras que un conjunto de objetivos definidos refleja los
fines de! management, los planes de accin bien concebidos pro-
porcionan los medios para su logro. La planificacin de la accin
implica determinar qu, quin, cundo, dnde y cunto se nece-
sita para alcanzar una meta dada. Es una forma prctica de esta-
blecer e! vnculo entre e! planteamiento de una meta y un pro-
grama de instrumentacin ms completo.
En e! proceso est la idea de que e! individuo, y no su supe-
rior, controlar su propia conducta y las actividades requeridas
para implantar e! plan de accin y lograr e! obj etivo. El autocon-
trol requiere de una participacin significativa en e! proceso de!
establecimiento de objetivos y de la planficacin de la accin,
dando por resultado una mejor comprensin y un mayor com-
promiso de alcanzar las metas. Sin embargo, se debe dar al indi-
viduo la retroalimentacin y la informacin que necesi ta para eva-
luar e! progreso y tomar medidas correctivas por s mismo.
Las revisiones sistemticas destinadas a evaluar el progreso y
e! trabajo en funcin de las metas sealadas son fundamentales
para el xito del proceso. Se identifican las reas problemticas y
se eliminan los obstculos para que se puedan establecer niveles
adicionales de xito y nuevos objetivos. Se deben llevar a cabo
revisiones peridicas o sesiones de supervisin tan
mente como sea posible durante el periodo en que se intente
Management por objetivos (MBO) 307
alcanzar la meta. Pueden llevarse a cabo de persona a persona o
en grupos pequeos.
ElmumOl
Establecimiento de metas
g
U

Planificacin de la accin
Autocontrol
Revisiones peridicas
Pasos principas
l. Formular metas de largo alcance y
planes estratgicos.
2. Desarrollar objetivos organizativos
globales especlficos.
3. Establecer objetivos
departamentales.
4. Establecer objetivos laborales
individuales.
-- 5. Formular planes de accin.
-- 6. Implantar y romar medidas
correctivas.
7. Revisar el progreso hacia los
< objetivos.
8. Valoracin del trabajo por la
eficacia global, reforzar la
conducta y fortalecer la motivacin
a rrav6 de: a} emrenamienro
del gerente y autodesarroll o,
b) compensacin y
e} planificacin de carrera
y de mano de obra.
Los elementos anteriores son trados a colacin y unidos por una
serie de actividades dependientes unas de otras. Las dinmicas de!
proceso mismo son e! resultado de los siguientes pasos interactivos.
Paso 1
Formular metas de largo alcance y planes estratgicos. Ge-
neralmente estn basados en una revisin y anlisis crticos de!
propsito fundamental de la empresa. "Por qu existe la orga-
nizacin?" "Qu clase de organizacin es?" La planificacin
estrat gica ayuda a identificar aquellas reas que necesitan mejo-
rar su eficacia y resultados.
Insumas
externos
Metas de largo alcance
y
Establecimiento de metas
planes estratgicos
Paso 2
Insumas
internos
Desarrollar los objetivos especficos que se van a lograr en un
periodo determinado, generalmente en reas clave, que reflejan
el rendimiento de la organizacin global. Por ejemplo, para la
empresa comercial se estableceran objetivos de rentabilidad,
productividad, condicin del mercado, etc.
Paso 3
Establecer los objetivos derivados y los subobjetivos para los
departamentos principales y para las subunidades. Por ejemplo,
las metas de productividad globales pueden ser definidas por el
departamento de produccin en trminos tales como nmero
de unidades producidas por producto o lnea de producto, volu-
men de desecho o prdida, niveles de inventario y costo, y otras
medidas del rendimiento.
Es una de las actividades esenciales que se requieren para tra-
ducir a la accin las metas de largo alcance y los planes estrat-
gicos. Sin embargo, para ser operativos, deben ser especficos y
con avances con posibilidad de ser medidos.
Metas de largo Establecimienro de metas:
Planificacin
alcance
r-----
De la organizacin :--"'"-
de la accin
y planes estratgicos Oc! individuo
Managcment por objetivos (MEO) 309
Paso 4
Establecer objetivos realistas y estimulantes, estndares de ren-
dimiento para los miembros de la organizacin. Generalmente se
proponen mejorar la eficacia individual del grupo, en
nos de actividades de resultados clave, actlvldades de solucron de
problemas y actividades innovadoras y creativas. En. elestableci-
miento de metas lambin pueden ser lllcluldos obJetlvos sobre
crecimiento y desarrollo personal.
Metas de largo
:--"'"-
Establecimiento de metas:
:--"'"-
Planificacin
alcance
De la organiz.acin
de la accin
y planes estratgicos
Dc! individuo
-,_ ..

Entrenamiento
yaulOdesarroHo
de! gerente
Paso 5
Formular los planes de accin para alcanzar los objetivos fija-
dos. Esto implica, esencialmente, especificar las actividades o los
sucesos que deben ocurrir de manera lgica para lograr los obje-
tivos efectiva y eficazmente.
Como se ilustra en la figura, los planes de accin proporcio-
nan el lazo de unin entre la formulacin de objetivos y la fase
de implantacin del proceso del MBO.
Establecimienro
Planificacin
Implantacin
de objetivos
de la accin
y
<1ulOcontrol
Solucin
de problemas
Paso 6
Establecer y adoptar las medidas correctivas necesarias, cuando
se requiera para asegurar el logro de los objetivos. Para este paso
es necesaria la existencia de criterios y estndares para medir el
rendimiento, un conjunto de datos y criterios de retroalimenta-
cin relevantes, y cualesquiera otros mecanismos que faciliten el
autocontrol.
Planificacin
Implantacin
Revisiones
de la accin
y
peridicas del avance
autocontrol
Solucin
de problemas
Paso 7
Revisar el trabajo individual y de la organizacin en funcin
de las metas y de los objetivos establecidos. Esto implica revi-
siones peridicas y sistemticas para medir y discutir el progre-
so, identificar y resolver problemas y revisar, con informacin
nueva o adicional, los objetivos y prioridades que se requieran.
Establecimiento de metas:
Planificacin
De la organizacin
r-
de la accin
-
Del individuo
+ ,
,
,
,
,
,
,
,
Implantacin Revisiones
y
-
peridicas
autoconrrol del avance
~
,
,
,
,
,
,
,
,
Solucin ..
de problemas
Eficacia
ddMBO
Managemem por objetivos (MBO) 311
Paso 8
Evaluar el trabajo global, reforzar la conducra y forralecer la
motivacin por medio del entrenamiento y desarrollo gerenciales
efi caces, de la compensacin y de la planificacin de carrera.
Este paso es esencial para el desarrollo de los recursos humanos
y debe ser una parte explcita del proceso del MBO.
Entrenamiento
y autodesarrollo
del gererHc
Planificacin
de carrera
y de mano de obra
Compensacin
del gerente
Evaluacin
del rabajo
individual
Oms ,
variables
Eficacia
ddMBO
Eficacia
global
t
Eficacia
n OIras reas
El desarrollo de este octavo paso podra refl ejarse grfi ca-
mente de la sigui ente forma:
Metas de largo Establecimiento de metas:
alcance y planes De la organitacin
esrratgicos Del individuo
t
OtrOS
insumos
'T
O
'
Entrenamiento y
autodesarroll o
del administrador
Planificacin
Evaluacin
de carrera
del trabajo
y de mano de obra
individual
Compensacin I
Otras
del gerente
I
variables
As pues, el management por objetivos como sistema global
tendra la siguiente expresin:
.... -
Management por objetivos (MBO) 313
Cuestiones
1. Analizar el desarrollo del management por objetivos y deter-
minar la influencia de los recursos humanos en cada paso.
2. Comprobar la lgica y la concatenacin de los ocho pasos
expuestos.
3. Estudiar atTo sistema de impkmtar un MEa, y en una estruc-
tum previamente dada llevar a cabo el sistema descrito de un
MEO.
No olvidar
- El managementpor objetivos (MBO) es una moderna tc-
nica de gestin que basa su xito en la consecucin de
objetivos medios para alcanzar los fines empresariales.
- El management por objetivos tiene una gran relacin con
otros temas de gestin de recursos humanos: cOlTIunicacin
interna de la empresa, formacin y motivacin.
- El MBO exige un comportamiento humano de compro-
miso con la empresa.
- El MBO est directamente relacionado con la cultura de
emptesa.
- El liderazgo y el estilo de ejercer el liderazgo condiciona el
xito del MBO.
- La retroalimentacin, el efecto sustitllcin y la obtencin
parcial de resultados.
- La incentivacin y el premio sobre objetivos como tcni-
cas de motivacin en el MBO.
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Estructurar Ins organizaciones
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Serie: AcrUALlDAD
El orden econmico mllndial
Jess de la Iglesia (coord,)
Del GATT a la Organizacin Mundial de Comercio
Miguel ngel Daz Miel'
La economa china ante el siglo XX!
Pablo Bustclo y Yolanda Fernndcz LOJl1mcn
Desarrollo econmico y sI/pe/poblacin
Javier Martnez Peinado
Desarrollo Sostenible y Econoll1a Ecolgica
Luis M, Jimnez Herrero
Serie: ECONOMA INTERNACIONAl,
Ejercicios de econmnfa infemaonal
Luis Pcrdices (coorel.)
Serie: f-IISTORIA ECON(}MICA
Introduccin a la historia econ6mica I17llndia{ y de ESjJwl(l
(siglos XIX-XX)
Francisco Bustclo
Historia monetaria y financiera de Espaia
Juan Hcrnndcz Andrcll (cd.)
,
EDITOf
SINTE
ECONOMA DE LA EMPRESA

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