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Captulo 5 Planejamento de Capacidade de Produo

Resumo
Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um determinado intervalo de tempo fixo. A capacidade instalada consiste no volume mximo que uma unidade produtora pode alcanar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time. uma medida hipottica, a ser utilizada para definies estratgicas. A capacidade disponvel corresponde ao volume produzido em uma unidade produtiva no perodo correspondente jornada de trabalho, sem considerar nenhuma perda. A capacidade efetiva corresponde capacidade disponvel considerando-se as perdas planejadas. A capacidade realizada inclui-se tambm as perdas no planejadas. Quanto menor o tempo necessrio para a realizao de cada set-up, mais set-ups podero ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mnimos de fabricao, o que implica na reduo do estoque mdio do produto na empresa, sem prejuzo qualidade do atendimento. Em determinados tipos de produo, o programador deve definir em que mquina alocar qual trabalho e em que seqncia. A forma mais usual para alocao e seqenciamento de trabalho feita por meio do grfico de Gantt. O sistema de custos da organizao importante para o planejamento e controle das atividades da organizao e auxilia na deciso do modo de fabricar, na melhoria dos processos e na eliminao de desperdcios. A anlise custo x lucro x volume muito utilizada nas organizaes e permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos, o volume de produo e o lucro auferido em um determinado perodo. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos vendidos para a qual os gastos se igualam s receitas. A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma organizao. O QUE CAPACIDADE? O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa. A capacidade de determinado tambor de 300 litros, um tambor menor poder ter capacidade para armazenar 100 litros dgua, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo. A capacidade de um nibus representada pela quantidade de passageiros, considerando ou no a possibilidade de transporte de passageiros em p, alm dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automveis. Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante. O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO? O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade mxima em condies fixas destes ativos ou instalaes. Embora estas medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de produo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinmico.

Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida. Por exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso e outra, verificar-se que o cinema pode processar 1.200 espectadores por dia de oito horas (realizao de trs sesses). A sala de aula pode processar at 80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos. As informaes a respeito da capacidade so de fundamental importncia. So informaes imprescindveis para todos os nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional. So vrias as definies de capacidade de produo. Mas todas elas apresentam, naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta algumas destas definies adotadas por alguns autores de destaque:

Capacidade de produo Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio. Slack et al (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao. Gaither & Frasier (2001) se referem definio de capacidade dada pelo Federal Reseve Bo-ard: o maior nvel de produo que uma empresa pode manter dentro da estrutura de uma programao de trabalho realista, levando em conta um perodo de inatividade normal e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento existente. Ritzman & Krajewski (2004) se reportam definio do Census Bureau: capacidade o maior nvel de produo que uma empresa pode manter razoavelmente empregando horrios de trabalho realistas dos funcionrios e o equipamento atualmente instalado. Os pontos convergentes das definies so representados: pela quantidade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de tempo fixo. O Quadro abaixo apresenta algumas formas de medir capacidade de produo para vrios exemplos de organizao.

Medidas de capacidade

TIPOS DE CAPACIDADES Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornamse complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do contedo, independente da terminologia, permanece comum. Capacidade instalada a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms, sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica, impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se trata de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao das instalaes. Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir, em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capacidade mensal instalada desta empresa? Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms. Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo (horas de forno disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas). Capacidade disponvel ou de projeto a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo de perda. A capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da jornada de trabalho que a empresa adota.

Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade instalada, pode trabalhar: Um turno: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade de disponvel ser de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais; Dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais; Trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais; Quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um, sete dias por semana (h quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atingiu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo; Realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada normal de trabalho, considerada hora-extra somada capacidade disponvel. Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel: Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mode-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados; Aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessidade de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-de-obra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm, trata-se de um custo varivel. Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel, a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam. No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de escala.

NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios, atendendo recomendao de uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no pico da capacidade disponvel. A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras dirias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcionrios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuzo de RS 300.000,00 no ms em que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00.

O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento e no haver ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoo de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e no houver certeza do comportamento da demanda. Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponvel permitem a formao de um ndice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est disponvel, conforme a frmula. Frmula 1 Grau de disponibilidade

Capacidade efetiva ou carga A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a capacidade disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de mquina por um tempo superior ao disponvel. Perdas de capacidade planejadas: so aquelas perdas que se sabe de antemo que iro acontecer, por exemplo: Necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos; Manutenes preventivas peridicas; Tempos perdidos em trocas de turnos; Amostragens da qualidade etc.

Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue antever, como por exemplo: Falta de matria-prima; Falta de energia eltrica; Falta de funcionrios; Paradas para manuteno corretiva; Investigaes de problemas da qualidade etc.

Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva permitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando sua capacidade disponvel, conforme a frmula. Frmula 2 Grau de utilizao

Capacidade realizada A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente aconteceu em determinado perodo.

REGISTROS DE PRODUO (DIRIO DE BORDO) Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevantes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada mquina, falta de determinado material etc. Tratase de um verdadeiro dirio de bordo. No passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos de forma on line via sistema de informtica.

ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em realizar o trabalho programado, conforme a frmula. Frmula 3 ndice de eficincia

Exemplo: o setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a ltima semana, os registros de produo apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos: Registros de produo do setor de tingimento

Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilizao e o ndice de eficincia do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana.

PLANEJAMENTO DE LOTES MNIMOS DE PRODUO Por mais simples e bvio que possa parecer, com exceo das grandes organizaes industriais, no raro encontrar empresas brasileiras onde o planejamento de produo praticamente inexiste ou acontece com srias deficincias. Um fato comum e freqente diz respeito medida da capacidade por meio da quantidade de produtos que a fbrica consegue produzir no perodo, geralmente mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de produo entre os diversos tipos ou modelos. A rea comercial tende a realizar a previso de vendas considerando a quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix a ser vendido. A previso da quantidade de produtos a ser vendida somente pode ser vlida quando se trata de empresa produtora de um nico tipo de produto. Quando a previso no menciona com bom grau de confiana o mix que pretende vender, a rea de produo pode ficar merc da rea comercial, sendo culpada pelas dificuldades de programao que, de certa forma foram, proporcionadas pela falta de previso da rea comercial. Para resolver ou minimizar esta dificuldade comum s empresas brasileiras, fundamental que o planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restries e limitaes de programao da rea produtiva. Planejamento comercial O produto de um bom trabalho de planejamento comercial uma previso de vendas que a rea de produo entende como plenamente possvel de ser realizada, com o grau de desagregao dos produtos no nvel necessrio e com o qual a rea de produo se compromete. Ao mesmo tempo, tambm h comprometimento da rea comercial, que considera as quantidades viveis e o reflexo da demanda esperada. O planejamento comercial no pode, em hiptese alguma, ser confundido com metas de recordes de produo e vendas. Administrao comercial A administrao comercial um setor ligado rea comercial que tem por objetivo controlar as aes dos vendedores (gerentes de vendas regionais, representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previso de vendas definida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um

representante j atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele s ter autorizao para vender mais se os gestores da administrao comercial transferirem para ele parte da cota de outro representante comercial.

COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR? bvio que a produo no pode controlar o mercado, quem dita suas regras o consumidor final. Mas isto no pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da rea de vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da empresa, em outras palavras, um bom vendedor no aquele que vende qualquer coisa, aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o que foi planejado e produzido.

Ajustes no planejamento: quando necessrio, a rea de planejamento comercial solicita rea de produo alguma alterao no planejamento. Dependendo do grau de alterao, o planejamento precisa ser redefinido, novamente em comum acordo entre as reas. No raro, em empresas brasileiras, encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no cho de fbrica, alterando programaes de produo que, alis, sequer foram pr-estabelecidas. Apesar da resistncia inicial da rea comercial em se comprometer com um planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos melhora e a rea de vendas, percebe o benefcio, passando a ver o planejamento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as vendas. Tempo de preparao (set-up): A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em ingls. Corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set-up: Uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de refrigeradores marrons; Uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul. Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, so necessrios trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do plstico (de azul para vermelho); Uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabricao da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo do blank utilizado. O que lote mnimo de fabricao? Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica estampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.

Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cliente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar dos quatro tipos de peas todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricao de mil peas para um lote menor de forma que as mil peas sero feitas em vrios lotes menores (cinco lotes de 200 peas cada, por exemplo), porm sero feitos mais setups que vo consumir mais tempo. Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ultrapasse a capacidade disponvel. O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzidos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C, seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms.

Clculo do lote mnimo de fabricao Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula. Frmula 4 Lote mnimo de fabricao.

Onde: LMi = lote mnimo de fabricao do produto i Di = demanda do produto i no perodo No de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao

Tempo livre para set-up Exemplo: a Injebrs uma empresa produtora de peas plsticas injetadas. Uma programao de produo deve ser feita para quatro peas plsticas que so produzidas em uma nica mquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano de produo, em funo de suas capacidades, para um ms de 24 dias teis. Se a empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolerncia de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mnimo de fabricao de cada uma das peas. As demandas por pea para o perodo so:

Demanda por pea na Injebrs

Isto significa que a Injebrs pode dividir a demanda mensal de cada pea, e, ao invs de produzir todas as 4.000 peas A, por exemplo, de uma nica vez, a empresa far oito lotes de 498 peas A em cada lote. Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up Quanto menor for o tempo necessrio para a realizao de cada set-up individual, mais ciclos podero ser feitos, o que significa a diminuio do lote mnimo de fabricao. Supondo que, no exemplo acima, um trabalho de melhoria tenha sido realizado para diminuir o tempo gasto nas operaes de set-up, com os novos tempos de set-up para as pecas A, B, C e D reduzidos para 15, 18, 10 e 25 minutos, respectivamente, qual o impacto sobre o lote mnimo de produo de cada pea? O tempo total de set-ups passa a ser de 68 minutos ou 1,133 horas. Assim o nmero de ciclos de set-up possvel sobe para:

Consideraes sobre o lote mnimo de produo: quanto mais set-ups puderem ser feitos, menores sero os lotes mnimos dos produtos. Isto representa uma considervel vantagem para a reduo dos nveis de estoque. No caso da Injebrs o impacto no estoque mdio da pea A, por exemplo, pode ser avaliado da seguinte forma: Se apenas um lote de cada produto for feito no ms, isto representa um estoque mdio do componente A de 4.000 2 = 2.000 peas. Se a demanda mensal do componente A for produzida em 8,03 vezes, tem-se o estoque mdio de (4.000 8,03) 2 = 498 2 = 249 peas. Se a demanda mensal do componente A for produzida em 15,37 vezes, tem-se o estoque mdio de (4.000 15,37) 2 = 260 2 = 130 peas. Apesar do menor nvel de estoque, o atendimento ao cliente melhora, pois agora se produz sempre o item em lotes menores, porm repetidas vezes. A nova forma de produo permite que se tenha um pouco de tudo, o que muito mais compatvel com a demanda.

QUANDO A EMPRESA SABE O TEMPO DE SET-UP, NO SABE QUANTO TEMPO DISPE PARA REALIZ-LO. No raro encontrar empresas no Brasil que no tm noo exata do tempo de set-up de produo, muito menos da quantidade de set-ups que podem ser feitos durante a folga existente entre a capacidade disponvel e a carga. Indo alm, comum tambm as empresas no saberem ao certo quais so estas capacidades. Pode parecer um erro grosseiro? Uma falha da administrao improvvel e imperdovel! Pois bem, vale a pena conferir, se voc conhece algum gerente de produo, pergunte a ele sobre estes valores e no fique assustado com a resposta!

A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up A seqncia das trocas de um produto para outro pode influenciar significativamente o tempo gasto em set-ups na produo. Por exemplo, vamos supor que determinada empresa de injeo de plstico tenha um programa de produo para o perodo compreendendo 10 tipos de produtos. Todos eles so de polipropileno nas mesmas especificaes, sendo trs na cor azul, outros trs na cor branca e quatro na cor vermelha. Neste caso, o programador de produo deve sempre considerar a possibilidade de agrupar, por lote mnimo de produo, as peas da mesma cor, para reduzir o tempo de set-up.

Outro exemplo seria a troca de cores em uma linha de pintura. Geralmente mais simples trocar cores claras por cores escuras, devido maior capacidade de cobertura das tintas escuras sobre as claras. A seguir, apresentado um exemplo de uma fbrica de confeces, para ilustrar o assunto. Exemplo: a uma empresa especializada na confeco de uniformes industriais. Uma nica linha de produo, composta de oito mquinas de costura, produz oito tipos diferentes de uniformes conforme o Quadro a seguir: Tipos de uniformes fabricados pela Empresa

Existem trs tipos de set-up: o set-up para a troca de gnero do uniforme, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os set-ups, neste exemplo, no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so: Tempo de set-up para troca do gnero: 15 minutos; Tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos; Tempo de set-up para troca da cor: 25 minutos.

Com estas informaes, pode-se procurar uma seqncia de produo de forma a gastar o menor tempo possvel com set-ups. O Quadro demonstra os tempos de set-up para duas seqncias de produo. Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up

Neste caso, a segunda seqncia demonstrou ser bastante superior primeira, reduzindo o tempo total gasto com set-ups em 130 minutos. Como se pode observar, a seqncia de fabricao dos produtos

que compem o lote mnimo de produo pode interferir significativamente no tempo de set-up necessrio. importante que o programador de produo leve este fato em considerao. ALOCAO E SEQENCIAMENTO DE CARGAS Como j comentado, as unidades produtivas de uma organizao qualquer, com freqncia, utilizam as mesmas mquinas para operar com diferentes produtos. Assim, o programador de produo deve definir em que mquina alocar qual trabalho e em qual seqncia. A forma mais comum de alocao e seqenciamento de cargas consistem na utilizao do grfico de Gantt. GRFICO DE GANTT O grfico de Gantt uma ferramenta simples que usa barras horizontais para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da execuo do trabalho. As atividades so listadas na vertical, as datas na horizontal e a durao so representadas na forma do comprimento das barras. Utilizar o grfico de Gantt para alocao e seqncia de cargas uma abordagem emprica e manual, com limitaes e alguns inconvenientes. Apesar disto, bastante utilizada na prtica pela empresa, devido, principalmente, sua simplicidade e facilidade de entendimento. Exemplo: uma empresa de servios de ferramentaria projeta e produz ferramentas especiais para prensas de estampagem. A empresa recebeu um pedido de quatro peas. O Quadro abaixo apresenta a durao e a seqncia das operaes necessrias em cada uma das mquinas de que a ferramentaria dispe. Seqncia de operaes por produto

A interpretao do Quadro feita da seguinte forma: para a construo do produto A so necessrias quatro horas de utilizao de um torno. Aps, e somente aps, o servio no torno estar completo, ser possvel iniciar a segunda operao, que consiste em cinco horas de eletro-eroso. Somente aps o trmino do servio de eletroeroso o produto A recebe duas horas de servio na prensa e, ento, encaminhado para a ltima operao, de retfica, que consome cinco horas. A fabricao dos demais produtos acontece de forma anloga. Supondo que a empresa realize um expediente de trabalho das 7:00 s 11:00 e das 13:00 s 17:00 horas, em quanto tempo os quatro produtos podem ficar prontos e que atividades devem ser executadas em cada mquina e em que seqncia? Resposta: Uma forma visual e de freqente utilizao nas organizaes a construo de um grfico de Gantt, conforme ilustrado na Figura abaixo.

Grfico de Gantt: alocao de carga A Figura interpretada da seguinte forma: o torno ser utilizado da seguinte forma: segunda-feira, das 7:00 s 11:00 horas para a primeira operao do produto A, representada por A1; das 13:00 s 15:00 horas para a segunda operao do produto E, representada por E2; das 15:00 s 17:00 horas para a segunda operao do produto D, representada por D2; na tera-feira, o torno ser utilizado das 7:00 s 14:00 horas (com intervalo de almoo das 11:00 s 13:00) para a segunda operao do produto B, representada por B2 e, finalmente, das 14:00 s 17:00 horas para a quarta operao do produto E, representada por E4. A leitura do carregamento das outras mquinas, partir do grfico de Gantt pode ser feito de forma anloga. Montagem do grfico de alocao de carga No existe nenhuma regra especfica que possa ser seguida risca. O resultado apresentado ser de carter heurstico, ou seja, devido ao grande nmero de combinaes e seqncias possveis, dificilmente ser obtida a combinao tima. Porm, uma combinao prxima da soluo tima poder ser obtida sem muito esforo. Apesar de no existir um algoritmo especfico que determine regras de elaborao do grfico, as seguintes orientaes bsicas auxiliam na elaborao de uma soluo de alocao de carga de melhor qualidade: Iniciar a programao pelo produto de maior tempo de durao e, sempre que possvel, de maior margem de contribuio; Incluir o segundo produto de maior tempo de durao e lucro; Continuar procedendo de forma anloga, buscando obter o melhor encaixe nas janelas de horrio existentes.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1. Complete o quadro abaixo:

2. D uma definio para capacidade de produo. 3. Por que a capacidade instalada uma medida hipottica? 4. Faa uma pesquisa sobre as exigncias legais para a utilizao de quatro turnos de trabalho. 5. De que forma se pode aumentar a capacidade efetiva? Por que a capacidade efetiva tambm chamada de carga? 6. Por que o planejamento comercial importante? Como ele funciona? 7. O que faz o setor de administrao comercial? 8. Explique o que o tempo disponvel para realizao de set-ups. 9. Explique como se pode medir o grau de utilizao em um consultrio dentrio, em uma faculdade e em uma barraca de cachorro-quente. Quais os ndices de desempenho que poderiam se adotados? 10. Com certa freqncia, a rea de vendas afirma ser muito difcil prever a demanda, porque esta afirmao ocorre nos dias atuais? Seria possvel alterar ou controlar a demanda? Discuta o assunto. PROBLEMAS PROPOSTOS 1. Uma linha de montagem produz foges domsticos a gs de cinco modelos diferentes conforme a tabela abaixo:

Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do nmero de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os ajustes no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so dados abaixo: Tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos; Tempo de set-up para troca do nmero de bocas: 45 minutos.

A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada, parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um fator de tolerncia de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o prximo bimestre conforme a tabela abaixo.

Elaborar o programa de produo determinando os lotes mnimos de produo mensal. Determinar, para cada ms, as capacidades instaladas, disponveis e efetivas. 2. Um fabricante de perfis plsticos possui trs mquinas com capacidade de extruso conforme abaixo: Mquina 1 = 300 metros por hora Mquina 2 = 200 metros por hora Mquina 3 = 350 metros por hora A fbrica trabalha em um turno dirio de oito horas de produo, com um intervalo de 45 minutos para almoo. O relatrio mensal de produo, para um ms de 30 dias com 24 dias teis, apresentou os seguintes resultados:

O relatrio menciona tambm que 5.000 perfis de um tipo de puxador, de80 cm, fabricado pela mquina 2 foram modos para reutilizao por problemas de qualidade. Determine a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade efetiva, a capacidade realizada e o nvel de eficincia no ms em anlise, para cada mquina. 3. Hoje uma sexta-feira, e voc foi incumbido de realizar a programao da produo para o incio da semana que vem, ou seja, segunda-feira, tera-feira e quarta-feira, dias 16, 17 e 18, respectivamente. A empresa tem um pedido de sete produtos para serem entregues dia 19. O quadro abaixo demonstra as operaes necessrias para a fabricao de cada um destes produtos. O expediente de trabalho das 7:00 s 11:00 e das 13:00 s 17:00 horas.

4. Em um mesmo forno contnuo so produzidos biscoitos do tipo recheado em cinco sabores: chocolate, morango, baunilha, doce de leite e creme. Cada biscoito fabricado a partir de duas massas: a massa do biscoito e a massa do recheio. Cada um dos cinco sabores utiliza um tipo de massa de recheio diferente. Os sabores das massas do biscoito so de trs tipos: um para o sabor chocolate, outro para o sabor morango e outro que serve para os sabores baunilha, doce de leite e creme. Os set-ups no so feitos simultaneamente. Os tempos de produo e set-up so dados abaixo: Capacidade do forno: 2.000 quilos por hora; Tempo de set-up para a massa do biscoito: 30 min; Tempo de set-up para a massa do recheio: 45 min.

A empresa trabalha em trs turnos de oito horas, parando 45 minutos por turno para refeies e descanso. Utiliza-se um fator de tolerncia de tempo de espera de 97%. O setor de vendas previu uma demanda para o ltimo quadrimestre do ano conforme a tabela abaixo. Elaborar o programa de produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal e determinar, para cada ms, a capacidade instalada, projetada e efetiva.

5. Seis tipos de bicicletas so produzidos em uma mesma linha de montagem. Considerando que no ms de outubro teremos 27 dias teis e que esta fbrica trabalha com trs turnos de oito horas, parando uma hora em cada turno para refeies e descanso, calcular os lotes mnimos de produo considerando a tabela abaixo. 6. Uma nica linha de montagem produz bebedouros domsticos de oito tipos diferentes conforme a tabela abaixo:

Para esta montagem existem trs tipos de set-up, o set-up para a troca da capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os set-ups no so feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so dados abaixo: Tempo de set-up para troca da capacidade: 45 minutos; Tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos; Tempo de set-up para troca da cor: 15 minutos do branco para o marrom e 20 minutos do marrom para o branco. A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas, parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um fator de tolerncia de tempo de espera de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o prximo ms (que tem 25 dias teis) conforme a tabela abaixo:

Elaborar o programa de produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal. AVALIAO ECONMICA DE CAPACIDADE Na grande maioria das organizaes a gesto dos custos feita por um departamento especializado em contabilidade e finanas, onde so gerados os relatrios, cujo objetivo bsico o auxilio tomada de decises. Os gestores da organizao, tais como o presidente, os acionistas, diretores e tambm os gerentes de produo so os usurios primrios que usam a informao para o planejamento e controle das operaes rotineiras. Assim sendo, importante que os profissionais ligados rea de produo tenham um bom entendimento dos conceitos e metodologias contbeis e financeiros. essencial que os gestores da produo estejam aptos a avaliar o comportamento dos custos das operaes de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessrias decises de investimento de capital para aumento da capacidade.

Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados no pretendem esgotar um assunto to amplo. O objetivo deste item proporcionar ao gestor das reas de produo uma viso geral dos tpicos imprescindveis de custos que afetam a rea industrial. Conceitos conveniente iniciar o assunto com algumas definies bsicas que todo o gestor de produo tem obrigao de conhecer, sob pena de prejuzo pessoal profissional perante seus colegas e superiores, bem como deficincia na qualidade da gesto de sua rea. Sistema de contabilidade: um mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar informaes sobre as atividades de uma organizao. Normalmente as informaes so enviadas em forma de relatrios contbeis. Os relatrios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produo so: Balano patrimonial (BP); Demonstrativo de origens e aplicaes de recursos (DOAR); Demonstrativo de resultados do exerccio (DRE).

Gastos: qualquer sacrifcio financeiro, realizado em um determinado perodo, para a fabricao de um produto (produto = bens + servios). Os gastos so representados por custos, despesas e investimentos. Exemplo: gastos com honorrios da diretoria, gastos com mo-de-obra, gastos com material, gastos com manuteno, gastos com compra de ativo imobilizado etc. Investimentos: gastos para a compra de ativos que iro gerar benefcios em perodos futuros, ligados ao aumento de capacidade de produo. Estes investimentos so somados ao ativo da empresa que vo gerar os custos de depreciao de capital. Exemplo: estoque de matria-prima, estoque de produtos acabados, mquinas e equipamentos. Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricao de um produto (bem + servio). Exemplo: matria-prima, mo-de-obra direta e gastos gerais de fabricao. Gastos gerais de fabricao: os gastos gerais de fabricao so formados por: mo-de-obra indireta (chefes de fbrica, inspetores da qualidade, almoxarifes, analistas de produo, cronoanalistas e demais atividades que sejam ligadas de alguma forma fabricao), depreciao de mquinas da produo, depreciao das instalaes da fbrica, combustvel das mquinas da produo, eletricidade consumida pela fbrica, manutenes das mquinas, leos lubrificantes, materiais secundrios de produo, aluguel da fbrica etc. Despesas: valor de todos os gastos no diretamente relacionados fabricao do produto, consumidos em determinado perodo. So exemplos de despesas em uma organizao: salrios do pessoal administrativo, despesas com marketing, aluguel da filial de vendas, pr-labore da diretoria, despesas com frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matria-prima incorporado ao custo da matria-prima. Assim, este tipo de frete considerado como custo. Perdas: gastos, geralmente previstos, que no geram um novo produto. Apesar de serem previstos, as empresas realizam esforos contnuos para sua diminuio ou para o reaproveitamento. So exemplos de perdas as rebarbas ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as aparas ou retalhos de tecido que sobram do corte das peas, os pedaos de vidro, considerados aparas, que sobram em uma vidraaria etc. At mesmo inspees de qualidade, apesar de certa polmica, so atualmente consideradas como perdas uma vez que no agregam valor (de transformao) ao produto.

Os atuais programas de ERP controlam de forma bastante eficiente rebarbas, aparas e retalhos gerados durante o processo. Por exemplo, quando uma chapa de ao estampada, ela pode gerar rebarbas inaproveitveis. Cada vez que dada a entrada em estoque de um produto acabado, o sistema ERP realiza automaticamente a baixa dos estoques de matria prima e alimenta o estoque da sucata planejada. Se este retalho puder ser aproveitado para uma pea menor, por exemplo, o sistema alimenta o estoque de retalhos. Quando esta pea menor for ser produzida, o sistema examina o estoque de retalhos e orienta a produo a partir dos retalhos aproveitveis, caso haja saldo em estoque.

Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma pea

Desperdcios: gastos, geralmente no previstos, que no geram novo produto e que podem e devem ser eliminados, sem prejuzo qualidade ou quantidade de produtos fabricados e vendidos. Podem ocorrer devido ociosidade (recursos no utilizados) ou ineficincia (recursos mal utilizados). So exemplos de desperdcios: retrabalhos18, estocagens, perdas no processo por problemas de qualidade, excesso de cargos e de pessoal e assim por diante. Custo fixo: qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou despesas, que permanece constante, independente da quantidade de produto (bem + servio) fabricado. Embora no exista nenhum custo verdadeiramente fixo, h muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa de produo. Exemplos tpicos de custos fixos incluem aluguis, vrios tipos de depreciaes, seguros, salrios administrativos etc. Custo varivel: aquele que varia com a quantidade produzida. A matria-prima um dos melhores exemplos de custos variveis em organizaes do tipo industrial. Outro exemplo, na rea de servios, a limpeza de um quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel necessrio material de limpeza, troca de lenis e toalhas, mo-de-obra etc. Podemos dizer que cada quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de ocupao (quantidade de produo realizada). Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos variveis em uma organizao. A Figura abaixo ilustra graficamente o comportamento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de unidades produzidas.

Componentes do custo total Custos diretos: so todos os custos que podem ser alocados diretamente ao produto, de forma fcil e confivel, para cada unidade individual que produzida. Custos diretos no so rateados. Os melhores exemplos de custo direto so representados pela matria-prima e mo-de-obra direta. Mo-de-obra direta (MOD): o custo da mo-de-obra dos funcionrios que trabalham diretamente na linha de montagem da fbrica, ou seja, dos funcionrios que agregam valor ao produto, que participam do processo de produo em operaes do tipo: montagem, soldagem, colagem, colocao de elementos de fixao como parafusos, porcas, arruelas, rebites, enfim, que realizem toda e qualquer operao necessria ao processo de transformao do produto. Custos indiretos: so todos os custos que, apesar de estarem ligados ao processo produtivo, no podem ser alocados diretamente ao produto de forma fcil e confivel, sendo, portanto rateados entre os produtos fabricados. Os custos indiretos representam os gastos gerais de fabricao. Custo de capital: , geralmente, expresso como um percentual em base anual. A determinao deste percentual depende do custo do dinheiro para a organizao. Por exemplo, recursos de investimento pagos a juros de longo prazo, subsidiados por algum organismo de desenvolvimento, so, sem dvida menos dispendiosa que as linhas de crdito normais de mercado. Custos de oportunidade: representam as vantagens perdidas de lucro quando se investe em determinada atividade ao invs de outra, que poderia fornecer lucros maiores. Por exemplo: uma empresa possui um patrimnio liquido de R$ 800.000,00. Este valor, representado por mquinas, instalaes, estoques etc, poderia ser utilizado para uma aplicao financeira que rendesse 0,5% ao ms. Isto representa um custo de oportunidade, que foi perdida, de R$ 4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira. Custos desembolsveis e custos no desembolsveis: existem alguns custos incorridos que, apesar de representarem um gasto, na verdade no saem do caixa (no saem do bolso). A depreciao de uma mquina, por exemplo, representa um custo, porm, no desembolsvel. Os custos mensais com proviso de dcimo terceiro salrio tambm representam um valor no desembolsvel nos meses de janeiro a novembro. Outro exemplo quando uma empresa est pensando em utilizar um antigo depsito para a ampliao da fbrica, se o prdio for prprio, no h custo desembolsvel com relao a este espao, como o custo de aluguel. Gastos com depreciaes: a depreciao um custo no desembolsvel no momento em que acontece, porm deve, obrigatoriamente, fazer parte do custo. Representa o custo do envelhecimento das mquinas e instalaes utilizadas para a produo dos bens e servios.

A DEPRECIAO NO DESEMBOLSVEL POR QUANTO TEMPO? A maior causa de o Brasil possuir uma frota de caminhes de transporte com idade mdia de 18 anos a falta de cobrana da depreciao do caminho por parte dos caminhoneiros tomadores de frete. Imagine que um caminhoneiro compre um caminho novo e passe a prestar servios de transportes de forma autnoma. Na composio de seus custos para determinao dos preos que devem ser praticados, o caminhoneiro, alm dos custos de combustvel, manuteno, desgaste de pneus, lonas de freio, pedgio etc., deveria incluir a depreciao do caminho, pois, daqui a cinco anos, o caminho precisaria ser trocado por um novo e este custo no foi incluso no preo do frete. Apenas para comentar, o problema do baixo preo do frete rodovirio no Brasil advm do grande nmero de caminhoneiros autnomos, atualmente. (mais de 50.000). A depreciao , na verdade, um mtodo para alocar o custo do capital de uma mquina, equipamento ou instalao ao longo de um perodo de tempo. Existem vrios mtodos de clculo de depreciao utilizados pelos gestores da contabilidade da organizao. Alguns destes mtodos so definidos por lei. Custos perdidos: so gastos j incorridos, que no possuem nenhum valor de resgate e no devem ser levados em conta quando a organizao est buscando investimentos alternativos.

CUSTOS INCORRIDOS E O CASO DA DISTENSO MUSCULAR O economista Richard Thaler tem uma convincente explicao para que os custos incorridos, que lgica e racionalmente no tm a menor relevncia, desempenhem um papel to importante nas decises administrativas. Imagine uma pessoa que sofre uma distenso muscular logo depois de ter gastado uma fortuna para se matricular em uma academia de ginstica. Provavelmente, diz Thaler, a dor no far que a pessoa pare de se exercitar. Ento, por que ela malha? Thaler acredita que fazer exerccios e sentir dor evita a admisso de que ela jogou dinheiro fora. A angstia de aceitar uma perda pode ser pior do que a dor causada pela distenso. A relao dos executivos com os custos perdidos muito parecida com a de uma pessoa que se inscreveu em uma academia de ginstica e no pode malhar. Se voc pagou, ter de se exercitar, mesmo sentindo dor. (Maital, 1994. Pg.35).

A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE CUSTOS NA ORGANIZAO Origem da contabilidade de custos Antes da Revoluo Industrial, existia apenas a contabilidade geral, ou seja, do tipo financeiro, que servia aos propsitos da era mercantilista. Era uma contabilidade voltada exclusivamente para organizaes do tipo comercial. A contabilidade de custos, hoje tambm denominada sistema de custos, nasceu com a revoluo industrial, quando, com o advento das industrias, a funo de contabilidade tornou-se mais complexa. No inicio, tinha como objetivos a avaliao dos inventrios de matrias-primas, de produtos fabricados e de produtos vendidos, tudo ao final de um determinado perodo. A funo era verificar os resultados obtidos pelas empresas, como conseqncia da fabricao e venda de seus

produtos. Os custos considerados eram apenas os produtivos, ou seja, matria-prima e mo-de-obra direta. Objetivos atuais da contabilidade de custos A contabilidade de custos tem os seguintes objetivos principais Planejamento e controle das atividades empresariais: preparao de oramentos,

determinao de preos, anlise do comportamento dos custos, determinao do volume de produo, determinao de responsabilidades, enfim, auxilio na tomada de deciso. Avaliao de inventrios e determinao de resultados: avaliao de inventrios de matriaprima, produtos em processo e produtos acabados, alm da avaliao de resultados. Tomada de deciso: a contabilidade de custos auxilia decises como fabricar determinado componente ou produto internamente ou comprar externamente (make or buy produzir ou comprar). Tambm serve para definir se a empresa deve produzir em horas-extras ou sub-contratar, se deve eliminar ou agregar determinada linha de produtos, se deve aceitar ou rejeitar pedidos especiais, se deve aumentar ou no a capacidade de produo etc. Melhoria dos processos e eliminar desperdcios: os custos apurados so excelentes indicadores para apontar o comportamento do sistema produtivo. Permitem monitorar a produtividade da organizao. Atendimento a exigncias contbeis e fiscais: a contabilidade de custos tambm necessria para a elaborao de relatrios exigidos legalmente pelo governo para fins de apurao de taxas e impostos. Nvel de agregao das informaes de custos Quanto mais detalhadas (menos agregadas) forem as informaes de custo mais precisas elas sero. Porm, quando maior o grau de detalhamento, via de regra, mais caro se torna o sistema de custos. O sistema de custos no pode ser mais caro do que o custo que ele est controlando. O grau de detalhamento e preciso do sistema uma deciso de custo do sistema versus benefcio gerado. A Figura abaixo ilustra graficamente o comportamento das variveis custo e benefcio das informaes. Pode-se observar que, medida que se avana no que se avana no sentido de adotar sistemas capazes de gerenciar as informaes de forma mais detalhada, custos e benefcios aumentam. No incio, os benefcios crescem a uma taxa mais elevada que os custos, justificando investimentos na melhoria da qualidade da informao. Mas, a partir de determinado ponto, os benefcios praticamente se estabilizam, enquanto os custos passam a aumentar exponencialmente.

Nvel de agregao do sistema de custos Tipos de custos Custo primrio: o custo constitudo apenas pela matria-prima (incluindo os componentes) e mo-de-obra direta consumidos para a fabricao de um determinado produto. Frmula 5 Custo primrio CP = MP consumida + MOD (MP consumida = EIMP + MP comprada - EFMP) Onde: CP = custo primrio MP = matria-prima EIMP = estoque inicial de matria-prima EFMP = estoque final de matria-prima Custo de transformao: representa os gastos da empresa para transformar a matria-prima e componentes em produtos acabados. constitudo pela mo-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricao. Frmula 6 Custo de transformao CT = MOD + GGF Onde: CT = custo de transformao MOD = mo-de-obra direta GGF = gastos gerais de fabricao Custo de produo: representa, num perodo de tempo, o custo dos insumos utilizados no processo de transformar a matria-prima e componentes em produto acabado. Frmula 7 Custo de produo Cpro = MP consumida + MOD + GGF Onde: Cpro = custo de produo MP = matria-prima GGF = gastos gerais de fabricao Custo dos produtos fabricados: representa num determinado perodo, o custo de produo de produtos (bens + servios) efetivamente fabricados no perodo. Levam em considerao os estoques de produtos em fase de fabricao que se encontram na organizao. Frmula 8 Custo dos produtos fabricados CPF = EIPP + Cpro - EFPP Onde: CPF = custo dos produto s fabricados EIPP = estoque inicial de produtos em processo EFPP = estoque final de produtos em processo Convm observar que quando no existirem estoques de produtos em processo nem no incio do perodo e nem no final do perodo, o custo do produto fabricado ter, naturalmente, o mesmo valor do custo de produo. Custo dos produtos vendidos: representa o custo dos produtos efetivamente vendidos no perodo. Levam em considerao os estoques de produtos acabados, ou em fase de produo, que se encontram na organizao. Frmula 9 Custo dos produtos vendidos CPV = EIPP + EIPA + Cpro - EFPP - EFPA Onde: CPV = custo dos produtos vendidos

EIPP = estoque inicial de produtos em processo EIPA = estoque inicial de produtos acabados Cpro = custo dos produtos produzidos EFPP = estoque final de produtos em processo EFPA = estoque final de produtos acabados Mais uma vez, convm observar que quando no existirem estoques de produtos em processo, e de produtos acabados, tanto no inicio do perodo como no final do perodo, o custo do produto vendido ter, naturalmente, o mesmo valor do custo de produo. Exerccio resolvido A empresa GeloBras, fabricante de pequenos congeladores domsticos, no ms de maro, apresentou uma receita de RS 2.350.000,00. A taxa de imposto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela contabilidade de custos foram: Relatrios gerenciais da GeloBras

Com estes dados o gerente de produo deseja calcular: a) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabricado e do produto vendido. b) O resultado do perodo com a montagem do DRE.

ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME) UMA DECISO DE LTIMA HORA Imagine que voc o proprietrio de um restaurante no centro da cidade de Curitiba, com vrios concorrentes sua volta. Os jantares so servidos das 19:00 s 23:00 horas. Sua maior demanda de clientes para o jantar ocorre entre as 20:30 e as 22:00 horas. A partir da poucos clientes entram. Por alguma razo, hoje foi uma noite ruim, so 22:15 horas e poucos comensais apareceram para o jantar. De repente, estacionam em frente a seu restaurante dois nibus de turismo, so cerca de 30 pessoas desejando jantar. Os excursionistas no possuem muito dinheiro e comeam a barganhar. Supondo que o preo mdio que voc cobra por prato de R$ 15,00 e que os excursionistas oferecem pagar R$ 8,00 por prato, o que voc faz? Bem, em primeiro lugar, voc tem que saber quais so seus custos, caso contrario, qualquer deciso ser um chute no escuro. Assim sendo, suponha que seu custo fixo por prato de R$ 4,00 e seu custo varivel de R$ 6,00 por prato. E agora, o que voc faz?

A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organizaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de produo afetaro os custos e as

receitas. Apesar de existirem outros fatores que afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de produo, os custos e as receitas. Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas suposies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo, subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so: a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade; b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis; c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem constantes para qualquer volume de compras; d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na poltica administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e mquinas, nem no controle de custos; e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a participao total dos produtos na receita antecipadamente conhecida; f) todos os produtos fabricados so vendidos. PONTO DE EQUILBRIO A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em outras palavras, o ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo. O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acontea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, considera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade. Clculo do ponto de equilbrio O clculo do ponto de equilbrio compara custos produtivos com a receita obtida para os diversos volumes de produo/vendas, procurando determinar a quantidade para a qual a receita equivale aos custos incorridos. A Figura, a seguir, ilustra isto.

Clculo do ponto de equilbrio

Frmula 10 Ponto de equilbrio

Exemplo: A gua Clara vende garrafas de gua mineral de 5 litros. O preo pago por garrafa para seu fornecedor de R$ 2,50 por unidade. A gua Claras vende cada garrafa dgua por R$ 5,00. Considerando que as despesas fixas com aluguel, eletricidade, salrio do atendente etc., completam um montante de R$ 2.500,00. Quantas garrafas de gua mineral a empresa precisa vender para comear a obter lucro?

Ao invs da quantidade de 1.000 garrafas, tambm possvel dizer que a gua Clara precisa faturar no mnimo R$ 5.000,00 por ms para comear a obter lucro. MARGEM DE CONTRIBUIO A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas da organizao. Frmula 11 Margem de contribuio

Considerando o conceito de margem de contribuio, possvel, ento, calcular o ponto de equilbrio por meio da frmula Abaixo. Frmula 12 Ponto de equilbrio

No Brasil no raro se confundir o termo margem de contribuio com lucro. comum as pessoas comentarem que determinado produto d mais ou menos lucro que outro. Na verdade, um produto pode ter maior ou menor margem de contribuio. Se ele d lucro ou no, isto depende da quantidade produzida e vendida. Convm observar que a margem de contribuio tambm chamada por

alguns autores de lucro marginal. Assim importante compreender o que representa o lucro marginal por produto e o que representa o lucro da empresa como um todo. Atentos diferena entre margem de contribuio e lucro, muitos fabricantes produzem uma linha de produtos composta de produtos de maior preo, ou seja, mais luxuosos, e de outros produtos de preo mais acessvel, mais simples e de preo mais baixo para o consumidor. Isto acontece com fabricantes de automveis, foges, bicicletas, roupas, alimentos, produtos de linha branca, de linha marrom etc. Via de regra, o produto mais luxuoso tem elevada margem de contribuio, mas vende menos que o produto mais simples. possvel que o lucro gerado por um produto de menor margem de contribuio seja maior que o lucro gerado por um produto de maior margem de contribuio, o que motiva, inclusive, certas empresas a se concentrarem na produo e comercializao de produtos de baixa margem, mas alto volume de vendas. Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro. Dependendo do objetivo, pode-se calcular o ponto de equilbrio de diferentes maneiras. Dentre elas, destacam-se o ponto de equilbrio operacional, o ponto de equilbrio econmico e o financeiro, que so discutidos a seguir. Ponto de equilbrio operacional: Tambm conhecido como ponto de equilbrio contbil, exatamente a forma com que o ponto de equilbrio foi tratado at ento, representado pelas frmulas 10 e frmula 12. Ponto de equilbrio econmico: considera no clculo do ponto de equilbrio, alm dos custos e despesas fixas do perodo, o custo de oportunidade ou custo de capital investido na empresa. Frmula 13 Ponto de equilbrio econmico

Ponto de equilbrio financeiro: tambm conhecido com ponto de equilbrio de caixa, desconsidera no clculo, os custos no desembolsveis. Como, por exemplo, os custos de depreciao.

Frmula 14 Ponto de equilbrio financeiro

Ponto de equilbrio com lucro pr-definido: Quando se deseja saber a quantidade de produtos que deve ser vendida, ou o volume de negcios que a empresa precisa realizar para obter um determinado lucro, pode-se adicionar este valor de lucro ao valor do custo fixo. A frmula ento fica: Frmula 15 Ponto de equilbrio com lucro

Exemplo: o setor de contabilidade de custos de determinada empresa apresentou os dados abaixo. O gerente de produo deseja saber os pontos de equilbrio: operacional, econmico e financeiro. Ela tambm gostaria de saber o volume de produo necessrio para se obter um lucro de R$ 50.000,00. O valor da taxa de custo de capital de 2% ao ms e o patrimnio lquido da empresa avaliado no perodo de R$ 800.000,00. Relatrio de custos

Alavancagem operacional A alavancagem operacional uma da anlise sobre os efeitos de mudanas nos custos fixos e variveis, fornecendo ndices para o auxlio na tomada de decises dos gestores da organizao. Empresas de alta alavancagem: so empresas bem equipadas e com alto grau de automao, que possuem alto custo fixo devido, principalmente, aos altos custos de suas instalaes. Por outro lado, estas empresas possuem custos variveis menores por unidade, j que so projetadas para grandes volumes de produo. Estas empresas possuem ponto de equilbrio elevado, porm, uma vez atingido, o lucro obtido aumenta rapidamente com o aumento das unidades vendidas alm do ponto de equilbrio, ou seja, pequenas mudanas no volume de vendas resultam em grandes variaes no lucro. Empresas de baixo grau de alavancagem: so empresas mais artesanais, modestamente equipadas, com baixo grau de automao e com intensa utilizao de mo-de-obra. Possuem baixo custo fixo, porm, elevado custo varivel. Estas empresas tm um ponto de equilbrio menor, e no tm seu lucro to afetado pelas variaes nos volumes de vendas. A figura abaixo mostra o comportamento dos custos de duas empresas, uma com maior e outra com menor grau de alavancagem operacional. A empresa A, com baixo grau de alavancagem, possui custo fixo de apenas R$ 3.000,00, porm, apresenta custos variveis de R$ 1,00 por unidade. A empresa B apresenta um custo fixo de R$ 12.000,00 e um custo varivel por unidade de apenas R$ 0,50. As vendas esperadas para ambas as empresas de 30.000 unidades a R$ 1,60 por unidade.

Alavancagem operacional

O ponto de equilbrio da empresa A, com menor alavancagem operacional de 5.000 unidades j o ponto de equilbrio da empresa B, com maior alavancagem operacional de 10.909 unidades. Porm o lucro obtido pela empresa A, com a venda de 30.000 unidades de R$ 15.000 enquanto o lucro obtido pela empresa B de 21.000. O ponto X indica o volume esperado de vendas a partir do qual a operao da empresa A oferece melhor rentabilidade que a operao da empresa B. Empresas mais alavancadas operacionalmente, como a empresa A, apresentam desempenho melhor quando o volume de produo/vendas grande, mas so incapazes de manter o bom desempenho para volumes baixos. O ponto X pode ser calculado, por meio da frmula 5.16, como sendo o volume de produo/vendas para a qual o custo total de produo na empresa A o mesmo que na empresa B, ou seja:

Frmula 16 Ponto de alavancagem

Empresas que possuem alto grau de alavancagem correm um risco maior, pois, da mesma forma que o lucro aumenta rapidamente com o aumento das vendas acima da quantidade do ponto de equilbrio, o prejuzo tambm aumenta rapidamente medida que as vendas diminuem abaixo da quantidade representada pelo ponto de equilbrio. Ponto de equilbrio para mais de um produto At o momento, restringiu-se o estudo do ponto de equilbrio a empresas monoprodutoras, ou seja, os clculos apresentados servem para empresas que fabricam ou vendem apenas um produto. Na prtica, contudo, isto representa uma rara exceo. Em empresas que vendem mais de um produto, como um supermercado, por exemplo, invivel trabalhar com o preo e o custo varivel unitrios, porque nenhum nico preo ou custo varivel se aplica a todos os produtos. Assim, fica impossvel encontrar uma quantidade de produtos vendidos que represente o ponto de equilbrio. Nestes casos, a empresa usa o total das vendas e o total dos custos variveis para calcular a porcentagem de margem de contribuio de cada unidade monetria de venda, por exemplo: a cada R$ 1,00 vendido tem-se R$ 0,20 de margem de contribuio. Exerccio resolvido A Pinga Fogo, uma pequena loja de bebidas trabalha com seis tipos de bebidas. O proprietrio levantou os preos de venda e de compra de cada produto. Com isto, determinou a margem de contribuio unitria de cada produto que comercializa apresentado na Tabela Abaixo:

Preos da Pinga Fogo

Considerando que a loja possui um custo fixo de R$ 800,00 por ms representado por despesas de aluguel, seguros, gua e energia eltrica, que no existem outras despesas e que a loja no possui empregados, uma vez que os clientes so atendidos pelo prprio dono e sua esposa, qual o ponto de equilbrio da loja?

Devido diferena representada pela margem de contribuio de cada um dos produtos, preciso vender 1.600 garrafas de gua mineral ou apenas 20 garrafas de usque para atingir o ponto de equilbrio. O Quadro abaixo representa o ponto de equilbrio operacional unitrio para cada um dos seis produtos comercializados pela loja em quantidade de produtos.

Tambm preciso considerar que o faturamento necessrio para atingir o ponto de equilbrio ser diferente para cada produto, se a empresa vender apenas gua mineral dever faturar um valor diferente do que se ela vender apenas usque no perodo, a saber: Faturamento da venda de 1.600 garrafas de gua mineral: 1.600 garrafas multiplicadas pelo preo unitrio de venda de R$ 1,00 representam R$ 1.600,00 de faturamento.

Faturamento da venda de 20 garrafas de usque: 20 garrafas multiplicadas pelo preo unitrio de venda de R$ 100,00 representam R$ 2.000,00 de faturamento. O Quadro abaixo representa os valores de faturamento no ponto de equilbrio operacional unitrio para cada um dos seis produtos comercializados pela loja. Ponto de equilbrio por faturamento da Pinga Fogo

Mas, quando uma empresa trabalha com vrios produtos com margens de contribuio diferentes, necessrio considerar o mix de vendas ou de fabricao para se obter um valor nico que sirva de referncia para representar a quantidade de produtos que deve ser vendida ou o faturamento que deve ser atingido para alcanar o ponto de equilbrio. Uma forma bastante utilizada nas organizaes utilizar um preo mdio de venda e uma margem mdia de contribuio. Estes valores mdios so a mdia ponderada do mix de venda. Suponha que a mdia histrica de vendas dos ltimos perodos seja dada no Quadro abaixo: Histrico de vendas da Pinga Fogo

Desta forma a loja de bebidas pode considerar que, se a venda acontecer dentro do mix esperado, a margem de contribuio mdia de cada produto vendido R$ 1,99. Assim, a quantidade de produtos que deve ser vendida para alcanar o ponto de equilbrio :

muito usual a empresa conhecer e utilizar o valor de faturamento necessrio para atingir o ponto de equilbrio, neste caso se deve calcular o preo mdio de venda no mix de produtos. Ele tambm o resultado da mdia ponderada dos preos de venda do mix. Para a Pinga Fogo ele calculado da seguinte forma:

Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento

Desta forma, tem-se que o faturamento necessrio para a loja atingir o ponto de equilbrio ser de R$ 1.803,00. Isto significa que o preo mdio unitrio de venda pode ser considerado como sendo de R$ 4,49 por produto (1.803,00 402). Estas informaes permitem raciocinar o motivo de, em algumas situaes, a empresa obter um faturamento maior, mas amargar um resultado pior. O valor do faturamento pode ser maior, porm resultar da venda de produtos com menor margem de contribuio. Com as informaes geradas por um estudo de custos, a empresa passa a ter subsdios adequados para a tomada de decises e acompanhamento dos resultados. O trabalho do setor de administrao comercial da empresa junto aos seus vendedores, gerentes ou representantes de vendas so importantes para garantir que eles compreendam que produtos do mix fornecem melhor margem, definindo estratgias diferenciadas para sua comercializao. INDICADORES INCORRETOS PROVOCAM EFEITOS INDESEJVEIS Os profissionais de uma organizao so avaliados pelos resultados obtidos. Os resultados obtidos por estes profissionais so, invariavelmente, medidos por meio de indicadores. necessrio escolher indicadores que demonstrem, da forma mais clara possvel, os resultados pretendidos. Existem empresas no Brasil em que os indicadores de desempenho so verdadeiros divisores de esforo conjunto, no estimulando a busca pelo resultado. Os gestores de produo so cobrados por falsos indicadores de produtividade, como, por exemplo, o nmero de unidades produzidas, enquanto os gestores da rea comercial so cobrados por faturamento. Qualquer indicador que no esteja ligado ao resultado da empresa como um todo pode reforar condutas indesejadas. Os gestores de produo podem fazer tudo o que for necessrio para aumentar o nmero de produtos fabricados, mesmo que estejam fora do mix requerido, enquanto os gestores de venda podem procurar elevar o faturamento, custe o que custar. Se a empresa trabalhar com representantes de vendas comissionados em funo do faturamento, a preocupao com o resultado (lucratividade) ser mnima. Verificar seus indicadores analise suas reunies de conselho, verifique se os lotes mnimos e set ups so respeitados, se o encarregado da produo cobrado por outros indicadores alm da quantidade de produtos fabricados, se a rea de vendas no esta sendo pressionada apenas para obter faturamento.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1. Esclarea a seguinte afirmao: o sistema de custos da empresa no pode custar mais que o custo apurado.

2. Defina e d exemplo de gastos, custos e despesas. 3. Quais so os objetivos dos atuais sistemas de custos em uma organizao? 4. Quais as simplificaes consideradas para o clculo do ponto de equilbrio? 5. Que deciso voc tomaria com relao ao exposto na caixa Uma deciso de ltima hora? Justifique sua deciso. 6. Qual a diferena entre lucro e margem de contribuio? 7. Por que uma estratgia de aumento da alavancagem operacional pode aumentar o risco da empresa? 8. O que significa depreciao? Por que importante incluir o custo da depreciao no preo do produto, j que no preciso desembolsar dinheiro para cobrir este custo? Explique com um exemplo. 9. Qual a diferena entre custos de depreciao e custos de manuteno? PROBLEMAS PROPOSTOS 1. A empresa Lavabrs, fabricante de mquinas de lavar roupas, no ms de agosto, apresentou uma receita de RS 1.950.000,00. A taxa de imposto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela contabilidade de custos foram:

Com estes dados o gerente de produo deseja calcular: d) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabricado e do produto vendido. e) O resultado do perodo com a montagem do DRE. 2. A empresa Vestebrs confecciona roupas de moda esporte. Para a coleo vero a empresa est apostando na seguinte previso de vendas:

O setor de contabilidade de custos estima que os custos e despesas para o prximo perodo sero:

Mediante estas informaes, calcule: a) A margem de contribuio unitria de cada produto b) O resultado operacional esperado para o perodo, montando o demonstrativo de resultados do exerccio, considerando uma taxa de imposto de renda de 30% sobre o LAIR c) Qual dever ser o faturamento do perodo para que a Vestebrs atinja o ponto de equilbrio operacional, econmico e financeiro? O patrimnio lquido da empresa foi avaliado em R$ 1.000.000,00 e o custo de capital em 6% no perodo. 3. A Injebrs uma empresa que presta servios de injeo plstica para o mercado industrial. Ela possui em sua planta industrial, quatro maquina injetoras com capacidades e custos distintos, conforme quadro abaixo.

A empresa recebe um pedido para a injeo quatro peas conforme abaixo:

Baseado nas informaes de custo, elabore a programao da produo para este pedido, ou seja, qual mquina injetar qual pea?

4. A empresa Sapatobrs opera uma cadeia de lojas de venda de sapatos e est analisando a viabilidade econmica de abrir outra sapataria. Para isto, o setor de contabilidade de custos da empresa estima que os custos e receitas devam se comportar de acordo com o quadro abaixo:

O preo de venda de cada par de sapatos de R$ 5,00. Deseja-se saber: a) Qual o ponto de equilbrio anual em nmero de unidades vendidas e em valores de faturamento? b) Se forem vendidos 28.000 pares de sapato no ano, qual o lucro, ou prejuzo da Sapatobrs? c) Se o gerente de loja passar a receber uma comisso de R$ 0,05 por par de sapatos vendido qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de pares de sapatos vendidos, e em faturamento obtido? d) Considerando os dados iniciais, se o pagamento de comisses for cancelado em favor de um aumento da folha de pagamento de R$ 8.000,00; qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de unidades vendidas e faturamento obtido? e) Ainda considerando os dados iniciais, se o gerente recebesse uma gratificao de R$ 0,10 por par de sapatos vendido acima do ponto de equilbrio, qual seria o lucro da loja se fossem vendidos 50.000 pares? 5. Um fabricante de brinquedos est indeciso entre comprar ou fabricar uma determinada boneca. Se ele decidir fabricar a boneca, ser necessrio um investimento fixo de R$ 3.500,00 por ms, incorrendo em custos variveis de R$ 1,00 por boneca fabricada. Por outro lado um fornecedor lhe prope os seguintes preos: R$ 1,55 por boneca para quantidades de at 10.000 unidades e R$ 1,30 por boneca quando a quantidade for superior a 10.000 unidades (desconto para todas as unidades). Analise o problema e oferea informaes para que o fabricante de brinquedos possa tomar uma boa deciso.
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