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MASP

Metodologia de Análise e Solução de

Problemas no foco do MASP
 Problema

é o resultado indesejável de um trabalho. as organizações e empresas possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços.

 Todas

Problemas: sintomas
 Sintomas

da existência de problemas: - Baixa produtividade. - Baixa qualidade dos produtos e serviços. - Menor posição competitiva no mercado.

Problemas: sintomas
 Sintomas

da existência de problemas:

- Número elevado de acidentes. - Desperdícios em geral. - Número elevado de horas de máquina parada. - Pessoal desmotivado. - Alto índice de absenteísmo. - Etc...

Deming nos Processos
“85% das razões das falhas que comprometem
a expectativa do cliente são relatadas por deficiência em sistemas e processos ao invés de falhas de funcionários. O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o funcionário para fazer melhor. ”

Problemas no foco do MASP
 Os

problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa. existem culpados para os problemas da empresa; existem causas. maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.

 Não

A

Não Qualidade: Os verdadeiros Custos Inspeção
Garantia Rejeições Sucata Retrabalho
(tangível) Penalidades & Danos

Custos Tradicionais da Qualidade
(Facilmente Identificados)

Custos da Qualidade Acordos de vendas escondidos
Tempo de ciclo longo (Difíceis de mensurar) Mais setups Custos de remessas extras Desgaste com o cliente Alterações de engenharia

Perda de vendas Insatisfação do cliente Hora extra Entrega parcial

Perda de oportunidades

Viagens desnecessárias Excesso de inventário Adiamento de instalações Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...

Introdução

O

MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

Sucesso da implementação
A

análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros; O MASP é uma peça fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

Os dados devem ser:
 Coletados  Analisados  Agrupados  Estratificados  Apresentados

de maneira que sejam utilizados como recursos de informações.

Técnicas Utilizadas
           

Brainstorming; Coleta de dados, folhas de verificação; Analise de correlação e regressão; Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas; Diagrama de causa e efeito; Distribuição de freqüências; Curva de Gauss, probabilidades na curva normal; Capacidade dos processos, índices cp, cpd, cpe, cpk; Carta de controle; Modelo de matriz de relação; Diagrama de Pareto; Métricas do seis sigma DMAIC;

BRAINSTORMING
O

Brainstorming (toró de palpites) é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo.  É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.

Brainstorming

Trabalho em grupo é fundamenta

Diagrama de Dispersão
 Permite

a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.  Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra.

Correlação
Diagrama de Dispersão

.. .. .. . .. .. .. ..

.

Variável A

.. ..

.

Variável B

. . . .. . . . .

.. .

...

.

Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo. Retângulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operação. Setas: indica as fases de seqüência do processo. Losango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo. Terminação: indica o limite final do processo.

Modelo de Fluxo
Ligar a tv

Exemplo do cotidiano: ligar a tv
não

Imagem Aparece?

O fio esta conectado?
não

sim

sim sim sim

Conectar o fio Imagem aparece?
não

Imagem boa?
não

Chamar um técnico
não

Operar ajustes Assistir a tv

Imagem boa?

sim

Coleta de dados
 Conjunto

de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico.

Gráficos
 Das

mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações. destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

 São

Carta de controle C.E.P.

L.s.c .

Média
L.M.

L.i.c .

Amostras

Histograma
 São

gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.

Histograma
30 25 20 15 10 110 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Espessura Freqüências

UM SIGMA É….
Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central. Ele é representado tipicamente pela letra grega “ σ”.

Importância da redução de variação

Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.
Muito tarde
Muito Cedo Muito tarde

Muito Cedo

Defeitos

Defeitos

Prazo de entrega

Redução de Variação Prazo de entrega

Gama de variação muito grande comparado com as especificações

Gama de variação pequena se comparado com as especificações

Menor variação possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e serviços melhores e mais duráveis

Níveis de Performance
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
Sigma 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ D PPM 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4 Porcentagem de rejeição 68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%

O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma? Medindo o quão bem ou mal o processo está indo
Sigma D PPM 1 2 3 4 5 6 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4 Requisito 4
Média dos dados da Indústria

6 5

3 2 1

Defeito!

OK!

O 6 Sigma como uma Filosofia
3 Sigmas
• Desperdiça de 20 a 30% das vendas em custo de falhas. • Produz 66.807 defeitos por milhão de oportunidades. • Confia em inspeção para encontrar Defeitos. • Acredita que a alta qualidade é cara. • Não tem uma abordagem disciplinada para coletar e analisar os dados. • Faz Benchmark com o concorrente. • Acredita que 99% é bom o suficiente.

O 6 Sigmas como Filosofia
• Desperdiça menos de 10% das vendas em custo de falhas. • Produz 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. • Confia na Capacidade de processo que NÃO produz defeitos. • Sabe que a companhia de alta .qualidade também É a companhia de baixos custos. • Tem uma metodologia para coletar e analisar as informações. • Faz Benchmark com o melhor do mundo. • Acredita que 99% é inaceitável!

Método G.U.T.
Valo r 5 4 3 2 1 Gravidade Causa: Elevação de custos Insatisfação Atrasos Tendênci GxUxT a Maxim Agravar Tende: o: Ação rapidamen 125 imediata te Ação rápida Aumentar 64 Ação pausada Pode esperar Estabilizar Ajustar Acomodar 27 8 1 Urgência Exige:

Desorientação Acompanhar Poucas reclamações

Exemplo de aplicação do GUT
PROBLEMA Falta de motivação dos funcionários. Alto índices de atrasos. Deficiência na comunicação. Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes. Baixa disponibilidade de informática. Altos índices de insatisfação. G U T GxUxT 3 3 3 5 4 4 3 4 4 5 3 4 27 6° 80 2° 48 4° 60 3°

5 5 5 125 1° 5 4 2 40 5°

Modelo de Matriz de Relação
PESO DOS FATORES DE DECISÂO
Resistência Segurança
P= Total

Benefício

Alternativas

P=

P=

P=

P=

P=

Tempo
P=

Custo

Risco

Meta

Ordem

Pesos: Alta importância Média importância: Baixa importância: Sem importância:

5 2 1 Zero

Pareto
Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:
 20%

do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados.  20% dos clientes representam 80% do faturamento.  20% das empresas detêm 80% do mercado.  20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.  20% dos problemas representam 80%

Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeção de processos 300 250 200 150 100 50 0 A B C D E F G

A= Excentricidade B = Forma C = Perfil D = Diâmetro E = Largura F= Comprimento G = Outros
espessura

Causa e efeito
 Também

chamado de “Diagrama Espinha de Peixe” ou “Diagrama de Ishikawa”.  É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos.  Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima,

Diagrama de causa e efeito 6 M (Ishikawa)
Meio Ambiente Mão-de-obra Métodos PROBLEMA

META MatériaMateriais Medidas prima CAUSAS PRINCIPAIS – POUCO VITAIS

EFEITO

5 Ws e 2 Hs
What? When? Where? Why? Who? How? O que? O que deve ser feito? Quando Quando deve ser ? feito? Onde? Quem deve fazer? Por Que? Quem? Como? Por é necessário fazer? Quem é a equipe responsável? Como vai ser feito? Quanto vai custar?

How much? Custo?

Pesquisa e coleta

A

pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável. partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados.

A

Solução de problemas
 Baseada

em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas. ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente nos vários níveis da empresa.

 Deve

O Ciclo do MASP

O Ciclo do MASP
Mudança na atitude Mudança nos resultados Controle demonstrado no novo nível Mudança na organização

Retenção dos benefícios

Definição e organização do projeto

Implementação da solução

Declaração da missão e seleção do time

Jornada de remediação

Jornada de diagnóstico

Identificação das causas primárias Controle demonstrado no novo nível

Mudança no conhecimento

O método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

O método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

M é t o d o D M A IC
F I G U R A 1 .4

DEMAIC

D E FI

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A N A LY Z E

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V IM PR O
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SU R E

Correspondência entre o r r e s p o n d ê n ia n t o M é t o D M A IC e MétodoC oDMAIC c ee or eCiclod oPDCA o
.9

C i c lo P

S e g u n d a fo r m a d e v i s u a l

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tr ol

C on

P

Método PDCA
Refletir Iniciar ações: • Corretivas • Preventivas

A
Action Agir

P
Plan Planejar

Identificação Priorização Análise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ação Indicadores

C
Check
Comparar o previsto com o realizado

D
Do Executar
Executar padrões Medir, coletar dados

Controlar

Método PDCA
P DCA
P P P P P P

Fluxo
1 2 3 4 5 6

Fase
Identificar os problemas Priorizar Analisar Gerar alternativas Refinar e selecionar Elaborar Plano de Ação

Objetivo
Definir claramente os problemas e especificar a importância. Hierarquizar os problemas em ordem de importância. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Buscar o maior número possível de sugestões de solução. Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável. Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.

Método PDCA
P DCA
P D C C A A

Fluxo
7 8 9 10 11 12

Fase
Fazer Benchmarki ng Treinar e implementa r Controlar Bloqueio efetivo?

Objetivo
Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro. Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Sim. Passar à etapa 11. Não. Retornar à etapa 3.

Padronizaçã Prevenir contra o reaparecimento o do problema. Reflexão e conclusão Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

Tópicos do Método PDCA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Método PDCA para gerenciamento de melhorias. Abordagem para identificação de problemas crônicos. Matriz GUT de priorização. Análise de causas e efeitos. Geração de Alternativas. Plano de ação. Ferramentas de padronização.

Prática do método PDCA

 Formar

equipes 5 a 8 membros. problemas crônicos ou de

 Identificar

grande impacto e aplicar todas as etapas do método.

MÉTRICA DE PROCESSO Carta de Tendencias: case
Productivity Ø 180 - Ø 250 Sep/2003 Jan/2006
23,00 22,00 21,00 20,00 19,00 18,00 17,00 16,00 15,00 14,00 13,00 12,00 11,35 11,00 16,38 16,33 16,15 16,42 15,46 15,40 13,67 13,37 16,19 16,01 Base Line Set/03 - Ago/04 Média = 15,03 19,72 18,42 18,44 21,40 20,40 19,90 23,13 23,35 23,07 22,37 22,66 22,11 22,22 22,11 21,54 20,38

19,01 Meta = 20 33%

13,62

PROJETO DMAIC

Mês

GANHOS FINANCEIROS carta de tendencias: case

Aristóteles 384 – 322 AC
“

Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.  A busca da excelência não deve ser objetivo.  E sim um hábito”  Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.

Referências

A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001

Tipos de dados
 Variável

Quantitativa (numérica)
Exemplo
• • • • •

Tipo

Característica

Representada por nºs, podendo assumir valores dentro de um Contínu valor especificado e a com o uso da divisão indeterminada da medida.

Massa Volume Tempo Grandezas lineares Temperatur a

Método de Obtenção

Medição

Tipos de dados
 Variável

Quantitativa (numérica)
Exemplo Método de Obtenção

Tipo

Característica

Representada por Discret números inteiros 1, 2, 3, a 4, ...

Produtos  Pessoas Contagem

Máquinas

Tipos de dados
 Variável

Qualitativa
Exemplo
•Sexo •Tipo

Tipo

Característica

Método de Obtenção

Resultado de uma Atribut classificação tomada a os partir de critérios específicos

de ñconformida de •Tamanho de roupa/ sapatos •Grau de satisfação

Classificaç ão

Tipos de dados
 Variável

Qualitativa
Exemplo

Tipo

Característica

Por postos

Resultado de classificação por postos, usa sempre números ordenais

1º colocado  1º grau escolar  2º grau escolar

Método de Obtenção Ordem

(Stevenson, 2001, p. 12)

Aplicação e preocupações
 Aplicação
-

e preocupações com os dados levantados:
Mostrar os dados sem distorções (fidedignos). Ter objetivos bem definidos. Revelar a substância dos fatos. Permitir a comparação entre dados diferentes. Revelar os dados com vários níveis de

-

-

Remédio para o Problema
 Após

definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método:
- Jornada de remediação

Considerar Soluções Alternativas
 Para

cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Considerar Soluções Alternativas
 Com

o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas:
- Ação reativa - Ação corretiva - Ação preventiva

Tipos de Ações
 Ação

reativa:

- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado. - Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho.

Tipos de Ações
 Ação

corretiva:

- Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejado. - Atuação no processo com objetivo de impedir a reocorrência do problema ou melhorar os índices de desempenho planejados.

Tipos de Ações
 Ação

preventiva:

- Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade. - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do

Escolha da alternativa
 Tempo

para implementação. e impacto no meio

 Segurança

ambiente - Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho.

3

Designar Soluções e Controles
 Comparadas

as alternativas de soluções com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido.  Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades:
 Aquelas

que farão parte do remédio.  Aquelas que revisarão os processos.

Designar Soluções e Controles
É

necessário, para a implantação da solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro.  Necessidades específicas:
 Estabelecimento

de novos Procedimentos

Operacionais.  Treinamento e educação para aqueles que irão participar do processo de análise e solução de problemas e controle do

3

Designar Soluções e Controles

É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação:

Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificação.  Prover medições necessárias ao longo do processo.  Tratar corretamente os dados e resultados do processo.  Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de controle e itens de verificação.  Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido.  Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas É preciso incorporar o “remédio” na nova forma condições de operação de fazer para se alcançar a eficiência necessária.

Identificar as Resistências às Mudanças
Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas.  Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso.  Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido.  Negação ao reconhecer que o problema existe  Custos elevados para a solução.

3

Identificar as Resistências às Mudanças

3

Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força:  A necessidade de participação – a implantação sem acordo não gera implementação.  A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da perfeição.  A eliminação dos excessos contidos nas propostas de soluções.  O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais.  A negociação constante e a revisão de posições para obtenção de acordos.  A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e profissional, baseado em fatos.

Implementar Soluções e Controles

3

A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:

Toda solução deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficácia. 
A participação da gerência é fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões: • Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? • Quanto tempo deve durar o teste? • Como o teste deve ser aplicado? • Quais as limitações existentes?

Implementar Soluções e Controles

3

Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução. O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução:
  

Como manter o controle do processo. Como medir novos indicadores. Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos.

Implementar Soluções e Controles
 Para

3

atender a implementação definitiva da solução:
 Conscientizar,

envolver e educar as pessoas ligadas aos problema.  Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que se torne base para avaliação confiável.  Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo.  Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho.  Monitorar os resultados.

Verificar o Desempenho
 Há

4

necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:
O

desempenho esperado está sendo alcançado.  Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos.  Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo .

Padronizar as Atividades
 Confirmada

4

a eficácia da solução, devese buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.  Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização.  Os padrões de produção devem conter:
 Níveis

de autoridade e responsabilidade.  Descrição clara das atividades.  Conter novos itens de controle e de verificação.  Atividades necessárias para monitoramento

Monitorar o Sistema de Controle
 Tem

4

por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios.  O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos.
É

preciso buscar sempre o aprimoramento – a melhoria contínua – através da prática do Kaizen.

Suplemento

Desenvolver Controles de Processo
Transferir para Operações

Propósito

 Como

desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações.

Projetar o Controle do Processo
 Controle
 Avaliar

do processo consiste nas seguintes atividades:
o desempenho real do processo.  Comparar o desempenho real com as metas.  Tomar providências a respeito das providências.

 Estas

atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de 1 PROCESSO SENSOR META feedback.
5 2 3
ACIONADOR

4

COMPARADOR

Estágios do Controle do Processo
 Controle

de partida.  Controle de operação.  Controle do produto.  Controle das instalações.

Controle de Partida
 Tem

por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida”.
 Contagem

regressiva listando os passos necessários para deixar o processo pronto para produzir.  Avaliação das características do processo para verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas.  Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações.  Verificação para saber se os critérios foram satisfeitos.  Atribuição de responsabilidade.

Controle da Operação
 Esta

forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo.  Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido.
 Caso

haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva.

Controle do Produto
 Ocorre

após algum quantidade do produto ser produzida.
 Possui

finalidade de decidir se o produto está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações).  Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:
Compreendam

as metas da qualidade. Avaliem a qualidade real. Decidam se existe ou não conformidade.

Controle das Instalações

A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações.  Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é necessário:
 Estabelecer

uma programação para a realização da manutenção das instalações.  Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ação de manutenção.  Treinar as forças de manutenção para executar as

Projeto para avaliação do Desempenho
 Em

todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo:
 Inspeção

e teste: metodologia de amostragem  Controle da medição: definição dos sensores e níveis de atuação.  Análise e interpretação de dados: conhecer o que realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e

Autocontrole
Idealmente,

a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduos. Objetos do Controle:
Características

do produto. Características do processo. Características do efeitos secundários.

Planilha de Controle
Responsabilida de pela decisão Operador Operador Critérios para a tomada de decisão 260 a 265°C 4 a 5 mts/min Tipo de Sensor Freqüência de medição Tamanho da amostra Irrelevante Irrelevante Unidade de Medida Objeto de Controle

Condições de soldagem: temperatura de solda

°C

Termopar

262°C

Meta

Contínua

análise em % de Pureza da liga laboratório impurezas químico

1,5% máximo

1/mês

ao atingir 1,5%, Engenheir drenar o banho 15 gramas o do e substituir a Processo solda

Velocidade do transportador

mts/min

velocímetro

4,5 mts/min

1/hora

is S ig m a

I n t e g r a ç ã o d a s fe r r a m e n t a s S e is S ig m a a o D M A I C

D

D

A t i v id a d e s

F erram entas
M a p a d e R a c io c í n io
( M a n t e r a t u a l iz a d o d u r a n t e t o d a s a s e t a p a s d o D M A I C .)

D efine: definir com precisão o escopo do projeto.

D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e d e fin ir a m e t a .

P r o je c t C h a r t e r P r o je c t C h a r t e r M é t r ic a s d o S e is S ig m a G r á fic o S e q ü e n c ia l C a r t a d e C o n t r o le A n á l i s e d e S é r ie s T e m p o r a is A n á lis e E c o n ô m ic a
(S u p o r te d o d e p ar tam e n to fi n a n c e i r o / c o n t r o la d o r i a )

A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s / c o n s u m id o r e s e e s t r a t é g ia s d a e m p r e s a .

A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a u n i d a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c i n a d o p e lo s g e s t o r e s e n v o l v i d o s . O p r o je t o d eve se r d e s e n v o lv id o ?
S IM

?

N Ã O

S e le c io n a r n o vo p r o je t o .

D e f i n i r o s p a r t i c ip a n t e s d a e q u i p e e s u a s r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s í v e is r e s t r iç õ e s e s u p o s iç õ e s e o c r o n o g r a m a p r e l i m in a r . I d e n t i fi c a r a s n e c e s s i d a d e s d o s p r in c i p a i s c l ie n t e s d o p r o je t o . D e f i n i r o p r in c i p a l p r o c e s s o e n v o l v i d o n o p r o je t o .

P r o je c t C h a r t e r V o z d o C l ie n t e - V O C
( V o ic e o f t h e C u s t o m e r )

S IP O C

M
M A t iv id a d e s
D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s d a d o s o u u s a r d a d o s j á e x is t e n t e s n a e m p r e s a . I d e n t i fi c a r a f o r m a d e e s t r a t i f i c a ç ã o p r o b le m a . P la n e ja r a c o le t a d e d ad o s. p ar a o

F e rr am e n tas
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) E s t r a t ific a ç ã o P l a n o p a r a C o le t a d e D ad o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o str age m A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) P la n o p / C o l e t a d e D a d o s F o lh a d e V e r if ic a ç ã o A m o str age m E s t r a t ific a ç ã o D ia g r a m a d e P a r e t o G r á fic o S e q ü e n c ia l C a r t a d e C o n t r o le A n á l i s e d e S é r ie s T e m p o r a is H is t o g r a m a B o x p lo t Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a A n á l i s e M u l t iv a r i a d a C á lc u lo M a t e m á t ic o

Meas ure: d eterm a a loca çã ou foco d prob in r liza o o lema .

P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e M e d iç ã o /In s p e ç ã o . C o le t a r d ad o s.

A n a lis a r o im p a c t o d a s v á r ia s p a r t e s d o p r o b le m a e id e n t ific a r o s p r o b le m a s p r io r it á r io s .

E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s p r i o r it á r io s i d e n t i f i c a d o s .

E s t a b e le c e r

a m eta d e

c a d a p r o b le m a p r io r it á r io .
N Ã O

A m e ta p e r te n ce à ár e a d e atu aç ão d a e q u ip e ?
S IM

?

A t r ib u ir à á r e a r e sp o n sáve l e ac o m p an h ar o p r o je t o p a r a o a lc a n c e d a m e t a .

d e
S IM

atu aç ão d a e q u ip e ?

?

p r o je t o a lc a n c e

p ara o d a m e ta.

A
A A t iv id a d e s
A n a l is a r o p r o c e s s o g e r a d o r p r io r it á r io ( P ro c e s s D o o r ) . d o p r o b le m a

F e rr am e n tas
F lu x o g r a m M ap a d e P M ap a d e P A n á lis e d o d e C ic lo FM E A FT A a ro ce sso ro d u to Te m p o

A alyze d te in r a ca s sd p b m p ritá . n : e rm a s u a o ro le a rio rio

A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io d e se u p r o c e sso g e r ad o r (D a ta D o o r).

e

I d e n t i fi c a r e o r g a n i z a r a s c a u s a s p o t e n c i a i s d o p r o b l e m a p r i o r it á r io .

A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) H is t o g r a m a B o x p lo t E s t r a t ific a ç ã o D ia g r a m a d e D is p e r s ã o C a r t a s " M u lt i- V a r i" B r a in s t o r m in g D ia g r a m a d e C a u s a e E fe it o D i a g r a m a d e A f i n id a d e s D ia g r a m a d e R e la ç õ e s D ia g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / I n s p e ç ã o ( M S E ) C a r t a d e C o n t r o le D ia g r a m a d e D is p e r s ã o A n á lis e d e R e g r e s s ã o T e s t e s d e H ip ó t e s e s A n á lis e d e V a r iâ n c ia P la n e ja m e n t o d e E x p e r im e n t o s A n á lis e d e T e m p o s d e F a lh a s T e s t e s d e V id a A c e le r a d o s

P r i o r i z a r a s c a u s a s p o t e n c ia i s d o p r i o r it á r io .

p r o b le m a

Q u a n t i fi c a r a i m p o r t â n c i a d a s c a u s a s p o t e n c ia i s p r i o r i t á r i a s ( d e t e r m i n a r a s c a u s a s f u n d a m e n t a is ) .

I
I
Im v : p p ,a a r e im le e ta s çõe p ra o p b m p ritá . pro e ro or v lia p m n r olu s a ro le a rio rio

A t iv id a d e s
G e r a r i d é i a s d e s o lu ç õ e s p o t e n c i a is p a r a e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o p r o b l e m a p r i o r it á r io . a B D e D D

F e rr am e n tas
r a in s t o r ia g r a m E fe it o ia g r a m ia g r a m m in g a d e C au sa

a d e A f i n id a d e s a d e R e la ç õ e s

P r io r iz a r

a s s o lu ç õ e s p o t e n c i a i s . o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s

D ia g r a m a d e M a t r iz M a t r iz d e P r i o r iz a ç ã o FM E A S t a k e h o ld e r A n a ly s is Te ste s n a O p e r aç ão Te ste s d e M e r c ad o S i m u la ç ã o

A v a l i a r e m i n im i z a r p r i o r it á r ia s .

T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s s e l e c io n a d a s ( t e s t e p i l o t o ) .

I d e n t i fi c a r e i m p l e m e n t a r m e l h o r i a s o u a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s , c a s o n e c e s s á r io .

O p e r a ç ã o E v o lu t iv a (E V O P ) T e s t e s d e H ip ó t e s e s

A m e t a fo i a lc a n ç a d a ?

R e to r n ar à e tap a M o u im p le m e n t a r o D e s ig n f o r S ix S ig m a ( D F S S ) 5 W 2 H D ia g r a m a d e Á r v o r e D ia g r a m a d e G a n t t P E RT /C P M D ia g r a m a d o P r o c e s s o D e c is ó r io ( P D P C )

E la b o r a r e e x e c u t a r u m p l a n o p a r a a i m p le m e n t a ç ã o d a s s o l u ç õ e s e m l a r g a e s c a l a .

D ia g r a m a d o P r o c e s s o D e c is ó r io ( P D P C )

I

C
C A t iv id a d e s F e rr am e n tas
A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E ) D ia g r a m a d e P a r e t o C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a

Con trol: g ra tir q e o a n d m ta s ja m n o a lon o p zo a n u lca ce a e e a tid g ra .

A v a lia r

o

a lc a n c e

d a m e ta e m

la r g a e s c a la .

A m e t a fo i a lc a n ç a d a ?

R e to r n ar à e tap a M o u im p le m e n t a r o D e s ig n f o r S ix S ig m a ( D F S S ) . P r o c e d im e n t o s P a d r ã o P o k a -Y o k e ( M is t a k e - P r o o f i n g ) M a n u a is R e u n iõ e s P a le s t r a s O J T ( O n th e J o b T r a in in g ) A v a l ia ç ã o d e S i s t e m a s d e M e d iç ã o / In s p e ç ã o ( M S E ) P la n o p / C o le t a d e D a d o s F o lh a d e V e r ific a ç ã o A m o str age m C a r t a d e C o n t r o le H is t o g r a m a Í n d ic e s d e C a p a c id a d e M é t r ic a s d o S e is S ig m a A u d . d o U so d o s P ad r õ e s R e la t ó r io s O C A P d e A n o m a l ia s
P la n )

P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s ad o tad as. T r a n s m it ir o s n o v o s o s e n v o lv id o s . p a d r õ e s a to d o s

D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o e d o a lc a n c e d a m e t a .

D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o d e a ç õ e s c o r r e t i v a s c a s o s u r ja m n o p r o c e sso .

p ar a to m ad a p r o b le m a s

( O u t o f C o n t r o l A c t io n

S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .

Ferramentas utilizadas:
Diagrama FEPSC FEPSC
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE
Resina líquida Controle de umidade na T orre T reinamento

Brainstorming

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Diagrama Ishikawa
Cause-and-Effect Diagram
Measurem ents Material Personnel

Engenharia

Parâmetros De Processo

Revestimentos moldados Prensagem

Forno

Umidade do fio tramado

Operador Blanks

Baixa temp. de impregnação Curso de degasagem T empo de degasagem Parâmetros de moldagem Umidade na fábrica Número de degasagem Excesso de desmoldante Secagem do fio Variação da temperatura no molde Variação de temperatura na torre

Tramadeira

Máquina
Environm ent

T ake-up alto Viscosidade alta Velocidade de impregnação alta

Methods

Machines

FLUXOGRAMA
Fluxograma Gráficos de Linha
Início Fim Ordem de produção na prensa ( kanban ) Prensagem dos blanks

GRÁFICO DE LINHA
Refugo Bolha - R$ x Peça / Set-03 até Out-04

REPETIBILIDADE REPRODUTIBILIDADE
Assessment Agreement
Date of study: Reported by: Name of product: Misc:

Estudos de R&R

50000 45000 40000

50,000.00 45,000.00 40,000.00 35,000.00 30,000.00 25,000.00 20,000.00 15,000.00 10,000.00 5,000.00 0.00 Nov-03 Fev-04 Jan-04 Jun-04 Mar-04 Abr-04 Dez-03 Mai-04 Out-03 Jul-04 Ago-04 Out-04 Set-03 Set-04

Within Appraisers
100 95 90 Percent 85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser Percent
95,0%  CI Percent

Appraiser vs Standard
100 95 90 85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser
95,0%  CI Percent

Quantidade de Peças

35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

Sim Parâmetros: •Temperatura •Pressão •Tempo •Degasagem •Molde Recebimento de Blanks da estufa

Aquecer molde

Realizar try-out

Peças ok ?

Sim

Não Ajustar parâmetros
Peças

Mês
Refugo com retrabalho Refugo sem retrabalho

R$

Blanks tramados Estufados ?

Não

Tramar blanks

Estufar blanks

Aplicação de desmoldante

Ferramentas utilizadas:
5 PORQUES 5 Porquês
Viscosidade alta Controlar o teor de sólidos e obter circulação da mistura na calha Umidade ambiente Excesso de água Resina líquida Há formação de gases Desmoldante Obter câmara de resfriamento na saída do fio da torre Fechar tubete Tramar e prensar Fechar carrinho dos blanks Realizar estudo para utilizar resina em pó Uniformizar aplicação e secar 100% antes de colocar o blank para prensar Fazer regulagem corretamente Monitorar 100% das câmaras e limites de especificações Não há estudo para esse parâmetro Realizar estudo Realizar projeto Degasagem ineficiente(quantidade , tempo e curso ) Há retenção de gases O molde não permite dispersão dos gases

Chi-Quadrado QUI - QUADRADO
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Correlação

Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert
Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts 1 Cavidade 165 165.00 0.000 165 165.00 0.000 330 Túnel 2 2.00 0.000 2 2.00 0.000 4 Wickert 1 1.00 0.000 1 1.00 0.000 2 Total 168

Velocidade de impregnação alta Excesso de solvente Baixa temperatura de impregnação

Porque ocorre bolha ?

Cozimento das peças

Descontrole da temperatura

Tempo e temperatura é cte de moldagem para todos os revestimentos

2

168

Temperatura de Moldagem Geometria dos moldes

Não há aquecimento uniforme no molde Não há pressão uniforme nas peças

Não foi previsto no projeto

Total

336

Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.

DOE

Benchmarking

CEP

Ferramentas utilizadas:
FMEA 5Ws 2Hs

ANOVA

5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos
Frente de Trabalho What (O que) Why (Por que) Where (Onde) Fornos NKW - 6772 Fornos PKW - 6754 Análisar criticamente Reduzir os máquinas do top gastos com ten de depesas e manutenção atuar sobre principais causas Atuação sobre Máquinas e Equipamentos Treinar mantenedores em métodos para identificação de causas (Ex: Ishikawa / 5 Porquês) Auxiliar Mantenedores na identificação de causas através da ferramenta da qualidade Torno Dorries - 7702 Torno Petra - 7426 Prensa Dupla - 6502 Jato de Granalha c/ coletor de pó - 6287 When Who How (Como) (Quando) (Quem) fev-04 Savassa fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 Carlos Schanz Schanz Mário Laércio A partir da estratificação do histórico das máquinas, levantar as principais falhas, formar time de apoio (interno/ externo), identificar causas raiz e eliminá-la.

Manutenção SBC

dez-04

Laércio Utilizando conhecimento do Black Belt

Manutenção ARA

dez-04

Schanz

SBR

Date: 13/12/2004

Title: Redução de Despesas com Manutenção de Máquinas e Equipamentos

Dept.: OPM

62

Referências

A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001

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