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A Nova Gesto Pblica: Aspectos gerenciais da administrao pblica com relevo para a administrao do Poder Judicirio Justia do Trabalho.

Antonio Henrique Teixeira Neto Resumo: A criao do Estado teve como principal escopo a pactuao social de entregar a um ente superior o provimento de necessidades humanas impossveis de ser satisfeitas pelo indivduo. Sendo assim, dvidas no restam acerca do papel da governana estatal, ora exercida pelos trs poderes constitudos, no sentido de garantir a gesto da res publica no interesse do cidado. A administrao pblica deve-se orientar por princpios basilares a exemplo da legalidade, impessoalidade, moralidade e eficincia -, de sorte que os negcios do povo possam caminhar sempre na direo do interesse pblico. Em que pese a histria do Brasil raramente ter consignado exemplos de governana segundo as orientaes alhures, o certo que, num processo de evoluo, podem-se notar alguns progressos na profissionalizao da gesto pblica, o que nos leva a uma breve apreciao da realidade do Poder Judicirio, especificamente Justia do Trabalho. Expresses como Gesto de Pessoas, Gesto por Projetos, Planejamento Estratgico, dentre outras do gnero, so hoje realidades assentes e, o que mais importante, com remotas possibilidades de retrocesso.

Palavras chave: Estado, Tripartio de Poderes, Res Publica, Administrao Pblica, Gesto de Pessoas, Competncias, Planejamento Estratgico, Projetos e Processos.

1- INTRODUO Entendemos que a gesto (lato sensu), como conceito da Cincia da Administrao, representa um conjunto de tarefas que procuram garantir a afetao eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organizao, a fim de serem atingidos os objetivos prdeterminados. Por outro lado, possvel consignar gesto a otimizao do funcionamento das organizaes atravs da tomada de decises racionais, fundamentadas no recolhimento e tratamento de dados e informaes relevantes, para, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento, para a satisfao dos interesses de todos os seus empregados e proprietrios e, principalmente, para a satisfao de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.

Contudo, conceitos dessa estirpe, em que pese sua aplicabilidade imediata na Administrapo Pblica, sempre pareceram aliengenas, embora devessem ser considerados at mesmo uma questo de legalidade e moralidade administrativa, vez que, com especialidade, no que toca res publica, devido tratamento peculiar, a bem do progresso social. Neste breve ensaio, procuraremos demostrar a imprescindibilidade do uso de mtodos e tcnicas da Cincia da Administrao que, aliados a modelos mentais fundados em valores ticos e moralmente relevantes, serviro como base para a tomada de deciso que busque sempre a melhor soluo no tratamento dos negcios do povo.

2- O ESTADO E OS NEGCIOS DO POVO AZAMBUJA (2001, p.2) assevera que o Estado , () uma sociedade, pois se constiuti essencialmente de um grupo de indivduos unidos e organizados permanentemente para realizar um objetivo comum. E se denomina sociedade poltica, porque, tendo a sua organizao determinada por normas de Direito positivo, hierarquizada na forma de governantes e governados e tem uma finalidade prrpria, o bem pblico. Sendo asssim, mesmo considerando as diversas feies que assumiu ao longo da histria, no h como olvidar que o Estado um artifcio da inteligncia humana, voltado para o atendimento de uma necessidade individual que, para sua satisfao, implicaria a criao de um bem maior que ultrapassasse os limites do bem particular e que, ao mesmo tempo, fosse capaz de proteg-lo. Nessa esteira de pensamento, possvel compreender o escopo do Estado, que, com clareza solar, trazido pelo festajado professor Darci Azambuja, ao qual recorremos mais uma vez: O Estado aparece aos indivduos e sociedades como um poder de mando, como governo e dominao. O aspecto coativo e a generalidade o que destingue as normas por ele editadas; suas decises obrigam a todos os que habitam no territrio. O Estado no se confunde, pois, nem com as sociedades em particular, nem com a sociedade em geral. Os seus objetivos so os da ordem e defesa social, e diferem dos objetivos de todas as demais organizaes. Para atingir essa fianlidade, que pode ser resumida no conceito de bem pblico, o Estado emprega diversos meios, que variam conforme as pocas, os povos, os costumes e a cultura. Mas o objetivo sempre o mesmo e no se confunde com o de nehuma outra instituio (AZAMBUJA, 2001, p. 5, grifos nossos)

Pois bem. Sem que nos seja necessrio percorrer com mais vagar a estrada conceitual do Estado ao longo da histria, o fato que sua finalidade se apresenta sem possibilidade algima de dvidas: o bem pblico. No caso do Estado Republicano (uma das manifestaes do Estado fundado na participao popular), como o caso do Brasil, a Constituio Federal, no seu art. 1, determina os fundamentos da Repblica Federativa do Brasil, quais sejam, a soberania, a cidadania, a dignidade da pessoa humana, os valores sociais do trabalho e o pluralismo poltico, enquanto o art. 3, do mesmo diploma, coloca peremptoriamente o seu escopo. Vejamos: Art. 3. Consituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do Brasil: IIIConstruir uma sociedade livre, justa e solidria; Garantir o desenvolvimento nacional;

IIIErradicar a pobreza e a marginalizao e reduzir as desigualdades sociais e regionais; IVPromover o bem de todos, sem preconceito de oriem, raa, sexo, cor, idade, e quaisquer outras formas de discriminao. De todo o esposado, pode-se inferir, sem sobressalto algum que o negcio do Estado Brasileiro o de produzir bens e servios pblicos que se prestem consecuo de seus objetivos fundamentais (art. 3, caput e incisos da CF) e que, para tanto, dever valer-se do que h de melhor no que tange a mtodos, ferramentas e tcnicas para sua governana. 3- DAS FUNES ESTATAIS PARA O CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS DA REPBLICA A questo da distribuio das funes estatais para a consecuo dos objetivos republicanos remonta a Aristteles, a quem se atribui a identificao da existncia de trs funes distintas exercidas pelo poder soberano: 1- a funo de editar normas gerais a ser observadas por todos, 2- a de aplicar as referidas normas ao caso concreto, ou seja, dar-lhes cumprimento, 3- a funo de julgamento, dirimindo conflitos oriundos da execuo das normas nos casos concretos. Contudo, o exerccio dessas trs funes caberia a uma s pessoa, o soberano, modelo que perdurou por muitos sculos, pelo exerccio das monarquias. J na Idade Moderna, em pleno Iluminismo, Montesquieu aprimora a diviso aristotlica, propondo o exerccio das funes estatais por este identificadas atravs de rgos distintos, e no mais pelo soberano[1]. Hodiernamente, a teoria da tripartio dos poderes utilizada com adaptaes (abrandamentos), como bem asseverea Pedro Lenza (LENZA, 2011, p.434): A teoria da triparti ode Poderes, exposta por Montesqueieu, foi adotada por grande parte dos Estados modernos, s que de maneira abrandada. Isso porque, diante das

realidades sociais e histricas, passou-se a permitir maior interpenetrao entre os Poderes, atenuando a teoria que pregava a separao absoluta dos mesmos. No que tange execuo dos objetivos republicanos, o certo que os trs poderes atuam a partir do exerccio de funes tpicas (inerentes natureza do proprio rgo) e atpicas (como, por exemplo, a regulao interna corporis, haja vista que tal funo seria predominantemente do Poder Legislativo), sendo inafastvel a possibilidade de controle da legalidade, por parte do Poder Judicirio, dos atos administrativos praticados pelos demais Poderes (Executivo e Legislativo). Aperfeioando a compreenso do modelo tripartite, Lenza (LENZA, 2011), observa que melhor compreender os Poderes como detentores de funes especficas, porquanto o Poder uno e indivisvel, um atributo de Estado que emana do povo. Sendo assim, o certo que a gesto pblica, dedicada ao funcionamento dos trs Poderes, enterga bens e servios destinados satisfao dos anseios do povo, que lhe legitima e consolida a existncia. 4- A GESTO DA RES PUBLICA Ao aplicarmos o conceito de gesto no mbito da Administrao Publica, encontramos sua gnese na prpria Constituio Federal da Repblica, que, no caput do art. 37 elenca os princpios que devero informar a gesto dos interesses publicos, mais especificamente, a gesto da atividade pblica desenvolvida em sede dos poderes constitudos, dentre eles, o Poder Judicirio. Nesse sentido, temos que a operao da atividade pblica dever ocorrer em estrita observncia dos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Cremos que a grande evoluo da administrao pblica teve incio a partir da Emenda Constitucional n 19 de 4-6-1988, cujas mais significativas modificaes que denotaram a introjeo do conceito de gesto na administrao pblica foram as seguintes: a) Insero do princpio da eficincia, que, quando interpretado em conjunto com outros dispositivos, vai mais alm do valor semntico que ostenta. Note-se que o que realmente se pretende a EFETIVIDADE, que contm em seu bojo o conceito de EFICINCIA, haja vista que EFETIVIDADE significa eficincia mais eficcia. Explica-se. Por eficincia, entende-se operar, obsevando-se todos os protocolos na execuo de um processo, protocolos estes que indiquem a melhor maneira de execuo. J o conceito de eficcia aproveita o princpio teleolgico, atravs do qual se deve conceber uma finalidade ao processo a ser executado, que repercutir em um RESULTADO. Sendo assim, a execuo de qualquer processo de trabalho no mbito da administrao pblica dever ter como princpio informador a eficincia, melhor dizendo, a efetividade. Noutras palavras, a professora Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2006, p.74), assevera que: O princpio da eficincia apresenta, na realidade, dois aspectos: pode ser considerado em relao ao modo de atuao do agente pblico, do qual se espera o melhor desempenho possvel de suas atribuies para lograr os melhores resultados; em relao

ao modo de organizar, estruturar, disciplinar a Administrao Pblica, tambm com o mesmo objetivo de alcanar os melhores resultados na prestao do servio pblico (grifamos). Diante da fala da ilustre dutrinadora, cremos que esto edificadas definitivamente as bases para o entendimento do conceito de eficincia (efetividade), cuja aplicao se faz urgente e imprescindvel no cuidado com o negcio pblico. b) Considerando que a atividade pblica tem como escopo a satisfao das necessidades do cidado, a EC n 19, de 4-6-1988, determinou a abertura de canais de comunicao entre o cidado e o administrador pblico, ao alterar o 3 do art. 37, que obteve a seguinte redao: 3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios; II o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII; III a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo na administrao pblica. Isso posto, penso estarem aplainados os caminhos para a adoo de modelos de gesto voltados para a satisfao das necessidades de seus usurios (cidados), premissa maior para a formulao de padres de atendimento de conformidade com as aludidas necessidades seguindo-se da adoo de metodologias de execuo de processos de trabalho dedicadas melhoria contnua (eficincia), sempre voltadas para a realizao das necessidades esposadas pelo cidado (eficcia), traduzindo-se, por conseguinte, num agir efetivo da administrao pblica. 5- DA GESTO DO PODER JUDICIRIO E DA UTILIZAO DE CONCEITOS E FERRAMENTAS DA CINCIA DA ADMINISTRAO 5.1 DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL Avanando na questo, dedicando-nos agora, mais especificamente ao Poder Judicirio, temos, na criao do Conselho Nacional de Justia, mais um passo na direo da implantao de modelos de gesto orientados para resultados (satisfao do usurio e efetiva gesto pblica). Com o advento da Emenda Constitucional n 45/2004, o constituinte derivado criou o Conselho Nacional de Justia, rgo do Poder Judicirio, ao qual foi atribuda a competncia de controlar a atuao administrativa e financeira desse mesmo poder, bem assim o cumprimento funcional dos juzes, conforme previsto no novel art. 103-B da Carta Magna, mais precisamente no pargrafo 4.

Da por diante, foram introduzidos, no mbito do Poder Judicirio, conceitos da Cincia da Administrao at ento aplicveis apenas nas organizaes de direito privado. Comecemos, pois, pelo Planejamento Estratgico. Nas palavras de Oliveira (1991, p.62), Planejamento estratgico um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Como se depreende, cuida-se de importante ferramenta gerencial, cuja utilizao comina com a concepo de um PLANO ESTRATGICO, que, em seu teor, apresenta um diagnstico da situao atual (manifestado sob os ttulos de pontos fortes e pontos fracos), a identificao do mister organizacional (manifestada atravs das declaraes de MISSO e VALORES) e, em, seguida, da pretenso futura (VISO DE FUTURO), decomposta em OBJETIVOS ESTRATGICOS, que, por sua vez, so reduzidos a METAS (objetivos quantificados). Nesse sentido, caminhou o Conselho Nacional de Justia que, atravs da Resoluo 70, de 18 de maro de 2009, instituiu o Plano Estratgico do Poder Judicirio, desencadeando o estabelecimento de metas anuais a ser cumpridas pelos diversos rgos que integram o Poder Judicirio, direcionadas consecuo dos objetivos estratgicos propostos no referido plano. A Justia do Trabalho, por sua vez, foi contemplada com a Criao do Conselho Superior da Justia do Trabalho, por fora da Ec. n 45 de 30 de dezembro de 2004, que acrescentou Carta Maior o art. 111-A, que, em seu 2, II, reproduziu (desta feita em relao Justia do Trabalho) as competncias contidas no pargrafo 4 do art. 103-B, ao determinar-lhe o exerccio da superviso administrativa, financeira e patrimonial da Justia do Trabalho. O Conselho Superior da Justia do Trabalho, atravs da Resoluo CSJT n 89/2011, aprovou o Plano Estratgico do Conselho Superior da Justia do Trabalho, que, devidamente alinhado ao Plano Estratgico do Conselho Nacional de Justia, estabeleceu objetivos e metas especficas a ser cumpridas pelos Tribunais Regionais do Trabalho. de se observar que o CSJT, atravs da META 05/2012, determinou a participao de 20% de servidores e magistrados em cursos de gesto estratgica, o que significa dizer que o modelo de gesto que contempla a ferramenta gerencial do Plano Estratgico j se encontra consolidado na Justia do Trabalho.

5.2 DA GESTO DE PROCESSOS

Outro conceito relevante, que naturalmente se atrela ao conceito de planejamento estratgico, o conceito de Gesto por Processos ou simplesmente Gesto de Processos. O conceito em tela inspirou-se na Teoria dos Sistemas, elaborada na dcada de 1950 pelo bilogo Ludvig von Bertalanffy, com o escopo de propor uma teoria multidisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada cincia implicando na adoo de princpios gerais e modelos gerais, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. A Teoria dos Sistemas admite a cincia como um grande sistema de conhecimentos composto por vrios subsistemas, que so os diversos ramos da cincia em si mesmos considerados. Nessa esteira, cada cincia, quando integrada s demais, busca explicar os fenmenos que lhe so prprios pelo olhar multidisciplinar. Tal conceito revolucionou a Teoria Geral da Administrao que, segundo Chiavenato (200, p. 319): Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os princpios do reducionismo, do pensamento analtico e do mecanicismo, passam a ser substitudos pelos princpios opostos do expansionismo, pensamento sinttico e teleologia.

Aplicando o novel conceito, as organizaes passaram a ser analisadas como sistemas compostos por vrios subsistemas, que, na concepo atual, significam macroprocessos e microprocessos, respectivamente. guisa de exemplo podemos considerar que um Tribunal Regional do Trabalho encerra um grande sistema (ou macroprocesso) cujo funcionamento tem como escopo cumprir a misso institucional, que, grosso modo, a de pacificar a sociedade, resolvendo-lhe os conflitos que tm origem na relao capital e trabalho. No entanto, o grande sistema composto de subsistemas (gesto financeira e oramentria, gesto de pessoas, gesto do material e patrimnio etc.) que, alinhados ao mister organizacional e operantes no apoio da atividade jurisdicional (atividade fim), organizam-se atravs de vrios microprocessos afins, todos orientados para a finalidade setorial e, mais objetivamente, para o cumprimento dos objetivos institucionais. Sendo assim, identificar cada processo de trabalho que executado nos trios das instituies passou a ser tarefa fundamental para o ajuste operacional na direo da estratgia. Vejamos: se o plano estratgico impe metas (objetivos quantificados) e se a operacionalizao do sistema organizacional se d atravs da operacionalizao integrada dos vrios subsistemas, eis que so estes integrantes daquele, que, por sua vez, composto de processos de trabalho. Sendo assim, nada mais bvio que conhecer tais processos com o escopo de dar-lhes um padro, alm de requisitos objetivos de aceitao (ndices de verificao do desempenho) obtidos atravs de medies que consideram critrios objetivos e constituem indicadores. A isto denominamos gesto de processos.

Nesse sentido, o mapeamento[2] dos processos de trabalho no mbito dos regionais constitui-se na meta 05/2010, imposta pelo CSJT. 5.3- DA GESTO DE PESSOAS Nesse cenrio, imprescindvel se faz a valorizao das pessoas como o bem maior de qualquer organizao. Afinal de contas, so as pessoas que, volitivamente, operam os processos de trabalho, sendo, portanto, o fator de maior determinao do sucesso ou do fracasso das organizaes. Um fator de tamanha importncia para a gesto das organizaes, requer a presena do subsistema de gesto de pessoas, ou simplesmente gesto de pessoas. Invocando mais uma vez o saber de Chiavenato (2010, p.17), verificamos que o subsistema de gesto de pessoas admite os seguintes macroprocessos:

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS: recrutamento e seleo de pessoal; PROCESSO DE APLICAR PESSOAS: modelagem do trabalho e Avaliao do desempenho; PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS: implicao na pesquisa, formulao e oferecimento de remunerao, benefcios e incentivos; PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gesto do conhecimento; PROCESSO DE MANTER PESSOAS: higiene, segurana e qualidade de vida; PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS: banco de dados e sistema de informaes gerenciais.

Visando implantao de um modelo de gesto de pessoas que contemple a execuo efetiva dos processos propostos, o CSJT instituiu algumas metas, como, por exemplo: a) a implantao do PCMSO e do PPRA nos TRT (Meta 14/2012); b) capacitao em administrao do judicirio (Meta 8/2010); c) programas diversos de capacitao profissional para magistrados e servidores nas reas tcnicas e comportamentais. Ainda tratando de Gesto de Pessoas, percebe-se que, embora fosse bvio o contrrio, a ocupao de funes de gerncia no mbito da Administrao Pblica ocorria com total inobservncia aos critrios tcnicos e comportamentais necessrio para o exerccio de tal mister. A questo ganhou relevo a partir do momento em que os resultados no foram os esperados, quando as mazelas (causas do insucesso) eram reveladas (ou so at hoje), como, por exemplo: 1. o no cumprimento das metas estabelecidas; 2. as dificuldades de trato com os subordinados, ensejando a proliferao de doenas ocupacionais relacionadas psique e tornando o clima organizacional inadequado; 3. a prtica do assdio moral; 4. a prtica de atos de improbidade administrativa etc. Diante da situao verificada, o Conselho Superior da Justia do Trabalho, atravs da Resoluo 92/2012, instituiu o modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, que consiste na criao de critrios objetivos para a ocupao de funes gerenciais,

tomando-se como base um rol predeterminado de competncias tcnicas e comportamentais necessrias ao exerccio da funo. Em verdade, estamos a contemplar uma prtica basilar da Cincia da Administrao, a saber, a descrio e a anlise de cargos, seguida de um processo contnuo de avaliao de desempenho, sucedido por outro processo tambm contnuo de treinamento e desenvolvimento humano, visando reduzir as diferenas (gaps) entre as competncias que os ocupantes das funes possuem e as que efetivamente deveriam possuir. Verificando os processos que compem o subsistema de gesto de pessoas, temos que a prtica ora apresentada utilizada no processo de aplicar pessoas, ao qual nos referimos anteriormente. Acerca da descrio e anlise de cargos, Chiavenato, assevera que: Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferena que enquanto a descrio de cargos focaliza o contedo do cargo ( o que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz), a anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito (CHIAVENATO, 2010, p. 218; grifos nossos). Em outras palavras, a Gesto por Competncias nada mais do que a ativao dos processos de descrio e anlise de funes, de avaliao do perfil profissional do ocupante bem como do seu desempenho (expresso atravs de indicadores objetivos que traduzam os resultados) e, por fim, de treinamento e desenvolvimento humano, tudo em plena consonncia com o conceito trazido a lume. 5.4- OS PROJETOS COMO MEIO DE APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E DE IMPLEMENTAO DE AES PARA A CONSECUO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS De acordo com o Project Menagment Institute (PMI)[3], projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Considerando a importncia de se utilizar o projeto como instrumento para o aperfeioamento dos processos organizacionais j existentes, para a implementao de novos processos ou simplesmente para a execuo de uma ao isolada, o Conselho Nacional de Justia, inspirado no PMBOOK[4], elaborou um Manual de Gesto de Projeto, cuja primeira verso data de dezembro de 2008. O citado manual, alm de apresentar todos os conceitos relevantes aplicados elaborao e ao gerenciamento de processos, oferece metodologia que contempla ferramentas que operam desde a fase de diagnstico, passando pela elaborao do projeto propriamente dito e findando com o acompanhamento e finalizao da execuo atravs do termo de encerramento do projeto.

Em prosseguimento, o Conselho Nacional de Justia inscreveu como Meta 1, prevista para o exerccio 2012: criar unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para auxiliar a implantao da gesto estratgica. Para viabilizar o cumprimento da Meta 1 de 2012, o Conselho Superior da Justia do Trabalho, publicou a Resoluo n 97 de 2012[5], dispondo sobre as diretrizes bsicas para a implantao da poltica de projetos e a criao e atuao dos escritrios de projetos no mbito dos rgos da Justia do Trabalho de primeiro e segundo graus. Examinando a Resoluo em apreo, nota-se a disposio do rgo Superior da Justia do Trabalho de incutir na gesto dos Tribunais Regionais, em definitivo, a cultura de projetos, ressaltando-se sua implicao, inclusive, na concepo de estruturas organizacionais mais flexveis, orientadas, sobretudo, para resultados. O ponto crucial de tudo que ora se afirma, encontra-se consolidado no art. 3 da Resoluo CSJT n. 91 de 2012, conforme transcrito abaixo: Art. 3 So atribuies dos escritrios de projetos:

I implementar a poltica de projeto definida pelo rgo e auxiliar a Administrao em sua reviso quando necessrio; II fomentar a cultura de gesto de projetos no rgo e promover sua melhoria contnua; III desenvolver metodologia para classificao, seleo, aprovao, priorizao e balanceamento de projetos, submetendo-a Administrao para anlise e aprovao; IV auxiliar a Administrao, comisso, comit ou coordenao estratgica, quando existente, na classificao, seleo, aprovao, priorizao e balanceamento de projetos; V coordenar programas e gerenciar a carteira de projetos do rgo; VI gerenciar o fluxo de aprovao de projetos; VII auditar projetos, desde as fases iniciais, para o controle dos resultados; VIII solicitar informaes e aes dos gerentes de projetos visando ao controle de resultados; IX zelar para que as partes interessadas recebam informaes sobre os projetos, segundo os planos de gerenciamento das comunicaes; X prestar s unidades e aos gerentes consultoria interna na gesto de projetos; XI definir para o rgo metodologia de gesto de projetos fundamentada em conhecimento tcnico consagrado, revis-la oportunamente com vistas evoluo do grau de maturidade e zelar por sua aplicao;

XII administrar o ambiente informatizado de gerenciamento de projetos, excludas as atribuies de competncia da rea de infraestrutura tecnolgica; XIII propor Administrao a normatizao sobre procedimentos, mtodos, padres, mtricas e outros assuntos correlatos concernentes a gesto de projetos, programas e carteiras de projetos, os quais devem ser observados pelos gerentes e equipe de projetos, patrocinadores e demandantes; XIV gerenciar o banco de lies aprendidas com a gesto de projetos e fomentar sua consulta; XV consolidar os resultados dos projetos e reportar a execuo do Portflio; XVI coordenar conjuntamente com as reas de gesto de pessoas ou recursos humanos cursos de gesto de projetos para servidores, inclusive quanto aos temas de comunicao e negociao; XVII realizar intercmbio com outros rgos ou organizaes visando ao amadurecimento na rea de gesto de projetos, programas e carteiras de projetos; A norma se explica. Claros esto os objetivos pretendidos no mais se admitindo que as administraes dos Tribunais Regionais operem aodadamente, ao largo de aes desvinculadas dos objetivos estratgicos consignados no Plano Estratgico Institucional. 6. CONCLUSO guisa de concluso, temos com clareza solar que o agir do magistrado nos tempos atuais no est mais adstrito apreciao da matria jurdica. Cumpre-lhe, tambm, perceber a sua importncia na gesto do sistema no qual esteja inserido, observando a misso institucional, seus objetivos estratgicos, as metas sob sua responsabilidade e, sobretudo, o trato com os trabalhadores e usurios da Justia do Trabalho, de modo que a prestao jurisdicional se torne cada vez mais clere e efetiva. O mesmo se aplica ao gestor pblico. Dele se exige, alm de uma conduta orientada pelos mais nobres princpios ticos, a aplicao imediata de conceitos da Cincia da Administrao, tudo com o escopo de obter os melhores resultados na conduo do interesse pblico.

REFERNCIAS

1. AZAMBUJA, Darcy, 1903-1970. Teoria Geral do Estado. 42 ed. So Paulo: Globo, 2001. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 3. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, Rio de Janeiro: Campus, 2000. 4. DI PIETRO, Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 20 ed. So Paulo: Atlas, 2007. 5. LENZA, Pedro. Direito Constitucional Esquematizado. 15 ed. So Paulo: Saraiva, 2011. 6. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Estratgia Empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1991.

[1] de se destacar que o Iluminismo, movimento que surgiu na Frana do sculo XVIII, defendia o domnio da razo sobre a viso teocntrica que dominava a Europa desde a Idade Mdia. Segundo os filsofos iluministas, esta forma de pensamento tinha o propsito de iluminar as trevas em que se encontrava a sociedade. Uma de suas principais caractersticas era a crtica ao absolutismo. [2] A expresso mapeamento de processos compreende, no seu sentido mais amplo a identificao de um processo de trabalho no rol de um subsistema e o levantamento de todos os passos para a execuo do referido processo. [3] O Project Management Institute (PMI) uma instituio internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gesto de projetos. No incio de 2011, j era considerada a maior associao do gnero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 pases.O escritrio central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadlfia, em Pensilvnia (Estados Unidos). Seus principias objetivos so: formular padres profissionais de gesto de projetos; gerar conhecimento por intermdio da investigao; e promover a gesto de projetos como profisso atravs de seus programas de certificao. Com o objetivo de padronizar e disseminar conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas, amplamente reconhecidas como boas prticas na elaborao de projetos, o PMI elaborou um grande manual, que denominou Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PBOOK, que j se encontra em sua quinta edio. [4] O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo, em razo disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados.O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os profissionais de gerncia de projetos.

[5] Publicada no Dirio Eletrnico da Justia do Trabalho, Braslia, DF, n. 947, 27 mar. 2012. Caderno Jurdico do Conselho Superior da Justia do Trabalho, p. 1-4. DADOS DO AUTOR: Antonio Henrique Teixeira Neto alagoano, graduado em Administrao de Empresas, com Ps Graduao em Gesto Estratgica e MBA em Marketing. bacharel em Direito e ps-graduado em Direito Material e Processual do Trabalho. Docente por quase dez anos do curso de Administrao de Empresas da Faculdade de Alagoas, atualmente professor de disciplinas do nicho das Cincias Penais da Faculdade Raimundo Marinho. servidor pblico do Tribunal Regional do Trabalho tendo sido por duas vezes Assessor de Planejamento daquele rgo. Autor do livro Assdio Moral: incidncias e estratgias para preveno e represso. Aos 45 anos simpatizante das causas humanitrias, conhecido pelo combate corrupo e violncia nas suas mais diversas manifestaes tendo sempre evidenciado o papel da educao como instrumento efetivo na busca da paz social.