Strateke alijanse Pored meunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija, strateke alijanse (SA) su trei pokreta procesa globalizacije.

Koriste se i termini ugovorna saradnja i globalno strateko partnerstvo. Termin alijansa pokriva sve oblike saradnje izmeu preduzea u meunarodnoj ekonomiji koji su vie od uobiajenih trinih transakcija a manje od spajanja i pripajanja preduzea. Svrha ulaska u strateke alijanse treba da bude jaanje konkurentske prednosti preduzea na celini globalnog trita ili na segmentima i niama globalnog trita. Ukoliko se to ne postie bolje je da preduzee samostalno nastupa na tritu. Kao i svi ostali oblici saradnje i strateke alijanse nose sa sobom kako mogunosti tako i opasnosti. Alijansa je svaka forma kooperacije preduzea koja moe, a ne mora, da ukljui i investicije u imovinsku komponentu (equity investment), bez obzira na duinu trajanja i cilj uspostavljanja partnerstva1. Prilikom definisanja alijansi znaajna su dva elementa: prvo, alijanse se mogu odnositi na bilo koji aspekt aktivnosti preduzea - od istraivanja i razvoja do distribucije finalnog proizvoda, ali retko obuhvataju celokupnu osnovnu poslovnu aktivnost preduzea, i drugo, postoji jasno razgranienje izmeu alijansi, s jedne, i spajanja ili kupovine preduzea, s druge strane. Naime, kupovine i spajanja preduzea (merger and aquisiton) ne podrazumevaju saradnju dve zasebne kompanije (stoje sluaj kod alijansi), ve im je cilj formiranje agregatnog preduzea s totalnom kontrolom celokupnog poslovanja. Porter i Fuller koriste termin koalicije da bi oznaili formalne dugorone saveze (alijanse) izmeu preduzea koja povezuju neke svoje aktivnosti, ali pri tome ne dolazi do njihovog spajanja (merger). Prema tim autorima, koalicije ukljuuju i sledee forme saradnje: zajednika ulaganja, ugovore o licenci, ugovore o snabdevanju (supply agreement), ugovore o marketingu (marketing agreement) i vie drugih oblika ugovora. Autori Porter i Fuller svoju klasifikaciju alijansi vezuju za aktivnosti iz lanca formiranja novostvorene vrednosti na koje se alijanse odnose i jasno ukazuju na motive formiranja alijansi; tehnoloko-razvojne alijanse, operaciono-logistike alijanse, marketing, prodajne i uslune alijanse, alijanse koje obuhvataju vie aktivnosti (multiactivity), alijanse koje ukljuuju jednu ili vie zemalja, alijanse preduzea koja obavljaju razliite aktivnost i u okviru iste grane - X alijanse, i alijanse preduzea koja dele izvrenja u okviru iste aktivnosti Y alijanse2. Tipovi alijansi prema Porteru i Fulleru: 1. Tehnoloko razvojne alijanse. Preduzea im pristupaju prvenstveno usled visokih trokova tehnolokog razvoja i radi ostvarivanja ekonomije uenja i sticanja novih tehnolokih znanja. Posebno su znaajne u savremenom periodu kao sredstvo ostvarenja inovacija koje preduzea sama ne bi mogla da ostvare zbog kadrovskog ogranienja ili nepredvidive i rizine prirode tehnikog napretka. 2. Operaciono logistike alijanse. Motivisane su ekonomijom obima i uenja. Poveanje minimalnog nivoa efikasnosti poslovanja zbog struktuiranih promena neka preduzea ne mogu da ostvare. Stupanje u alijansu omoguava dostizanje ekonomije obima bez ugroavanja ostatka lanca vrednosti i zadravanje nezavisnosti.
1
2

European Community, Panorama of EU Industry, Brisel, 1994.

Porter, M. and Fuller, M.B., Coalitions and Global Strategy, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.

3. Marketing, prodajne i uslune alijanse. Obino su vezane za aktivnosti koje se moraju obaviti blizu kupca i prema uslovima koji vladaju u odreenoj zemlji. Motivi tih alijansi su, zato, ostvarivanje ekonomije uenja lokalnih uslova i pristupa lokalnom knowhow, i sticanje legitimnosti i priznanja u lokalnim uslovima. 4. Alijanse koje obuhvataju vie aktivnosti (Multiactivity). Najee nastaju iz sledea dva razloga: a) aktivnosti koje obuhvata alijansa su jako povezane i meuzavisne, i b) javlja se potreba za alijansom u vie razliitih aktivnosti pa je lake postii dogovor s jednim, nego sa vie partnera. 5. Alijanse koje ukljuuju jednu ili vie zemalja . Geografski obuhvat alijanse ukazuje na motive za njeno formiranje. Alijanse u okviru jedne zemlje (single-country) formiraju se iz razloga specifinih za tu zemlju i naje su vezane za marketing, prodajne i uslune aktivnosti. Alijanse kojeobuhvataju vie zemalja obino su tehniko-razvojnog ili operacionologistikog tipa. One su ee u industrijskim granama u kojima je karakteristian globalni tip konkurencije. 6. X i Y alijanse. U X alijansi preduzea uesnici dele izmeu sebe razliite aktivnosti u okviru iste industrijske grane (na primer, jedan partner proizvodi a drugi prodaje). U Y alijansi preduzea dele izvrenja u okviru iste aktivnosti (na primer, zajedniki marketing ugovor). Razlikovanje tih tipova alijansi je znaajno zbog toga to su im razliiti i motivi i trokovi. X alijansa primorava partnere da se specijalizuju, dok u Y alijansi partneri tee da budu slini jer samo zajedno mogu dobro da obave odreenu aktivnost. Zato je za Y alijansu alternativa potpuna integracija partnera (merger), dok je alternativa za X alijansu zamena starog partnera novim partnerom3. Zato je pre odluke o ulasku u strateka alijansu potrebno da preduzee postavi pitanje ta je osnova za konkurentsku prednost preduzea? Ukoliko preduzee vidi da mu neke aktivnosti u lancu vrednosti nisu dovoljno efikasne, ako nastupa samostalno treba se opredeliti na traenje stratekog partnera. Za dobar broj preduzea strateko partnerstvo s obzirom na izvore, strunost i sposobnost sa kojom raspolau je jedini nain da participiraju uspeno na globalnom tritu. Neposredni posticaji ili razlozi da se ide na strateku alijansu su: da se smanje trokovi razvoja novih proizvoda, pribavi tehnologija, da se pribavi marketing ili menadment know-how, da se lake ide na jedno ili vie nacionalnih trita ili neko regionalno trite i da se pribavi kapital za odreena investiciona ulaganja.

Strateke alijanse su veoma popularne iako empirijske studije ukazuju da je velika stopa promaaja. Preduslov uspeha je obostrana korist partnera. Idealan je kompetentan partner sa izvorima i sposobnou sa kojim postoji uzajamno poverenje. To mogu biti i mala preduzea. Izneta je ocena da postoje tri faktora koji su doprineli rastu strategijskih alijansi: tehnoloki napredak koji je uticao na promenu tradicionalnih konkurentskih
Porter, M. and Fuller, M.B., Coalitions and Global Strategy, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.
3

prednosti preduzea, poveanje promena i intenzitet i neizvesnost istraivanja i razvoja kao i proizvoda, smanjenje trajanja ivotnog ciklusa proizvoda, itd. Na preduzeu je: da smanji rizik i da trai nove naine za pristup atraktivnim tritima, konkurencija tehnologija omoguava preuzeima da imaju pristup razliitim tehnologijama koje sama ne poseduju, globalizacija trita koja menja dimenzije inostranih investitora i kreira potrebu za fleksibilnom strukturom i novini formama organizacije da se omogui preuzeima da uspeno konkuriu na svetskoj osnovi. Preduzee se suoava sa dva problema kada se opredeli na strateke alijanse. Prvi je izbor partnera u alijansi a drugi upravljanje alijansom kada se ona formira. Izbor partnera zavisi od cilja koji imamo u opredeljenju za strateke alijanse. Pitanje je da li potencijalni partneri raspolau sa izvorima, strunou i sposobnou koje omoguavaju da zajedniki ostvaruju ciljeve poslovanja. Jasno definisana misija i ciljevi su osnova za uspeno upravljanje stratekom alijansom kada se ova jednom stvori. Mora postojati dobar upravljaki informacioni sistem, da se blagovremeno korektivno intervenie, ukoliko aktivnosti nisu u skladu sa dugoronim ciljevima. Po nekim procenama, nova faza u evoluciji saradnje izmeu preduzea u globalnoj ekonomiji je preduzee odnosa. Ono se sastoji iz grupa preduzea iz razliitih grana i zemalja, koja e imati takav zajedniki cilj, da e funkcionisati slino jedinstvenom preduzeu. Kako korieni izvori, tako i ostvareni prihod e biti enormne vrednosti i preduzee odnosa e biti prisutno na svim delovima globalnog trita. Jedna od predpostavki je i virtuelno preduzee, koje e imati dve globalne kompetentnosti ekonomiju trokova i brzinu reagovanja na trite. Autori Lorange, Roos i imi Bronn razvili su taksonomiju motiva za formiranje stratekih alijansi u zavisnosti od stratekog cilja koji u poslovanju eli da se postigne. Oni razlikuju sledee etiri kategorije motiva: 1. Brani: kompanija ulaskom u alijansu brani svoj strateki vaan bazni (core) posao; alijansa se formira da bi se ulo na nova trita, razvile nove konkurentske mogunosti, nove tehnologije ili slini resursi. cilj alijanse jeste da kompanija uhvati korak u svom baznom poslu; alijansa moe da pomogne kompaniji da pojaa svoju konkurentsku poziciju i zadri vostvo uz ulazak u nove proizvode i trita. kompanija sa liderskom pozicijom u perifernom poslu koristi alijansu da bi izvukla maksimalnu dobit. alijansa se koristi da bi se olakalo restruktuiranje i izlazak iz posla tako to e se

2. Uhvati korak (catch-up):

3. Ostani:

4. Restruktuiraj:

omoguiti racionalizacija proizvodnih kapaciteta, i dr4. Strateke alijanse u razliitim industrijskim granama primeri Usluni sektor reklama Reklamna agencija Publics imala je alternativne mogunosti za ostvarenje rasta: da bude kupljena (to nije odgovaralo ni vlasnicima, ni menadmentu), ili da ona kupi drugu agenciju (to bi je finansijski iscrpelo i ostatak grupe dovelo u rizik). Neprihvatljivost alternativa uinila je da Publics prihvati formiranje strateke alijanse s kompanijom FCB. Publics je bila najvea reklamna agencija u Francuskoj sa uspenom mreom irom Evrope, dok je kompanija FCB bila jaka u SAD i Aziji sa zanemarljivim prisustvom u Evropi. Partneri su na taj nain jedan drugom obezbedivali trita koja su im nedostajala. Navedeni ugovor je tipian primer alijanse izmeu rivala (firme iz iste grane) radi ostvarenja komplementarne podudarnosti. Mogunosti za uspeh sklopljene alijanse zasnivale su se i na injenici da je portfolio klijenata obe kompanije bio komplementaran: pored Nestlea, obe kompanije su davale reklamne usluge kompanijama SC Jonson i Colgate-Palmolive (kompanija obino ne eli uslugu reklamne agencije koja opsluuje i konkurenta). Farmaceutska industrija Kompanija Merieux (Francuska), inae afilijacija TNK Rhone-Oulenc, i kompanija Merck (SAD) formirale su strateku alijansu 1993. godine. Da bi uvrstio svoje liderstvo u domenu vakcina, da bi se usmerio ka proizvodnji vienamenskih vakcina (multipurpose vaccines) i da bi unapredio nisku profitabilnost u pojedinim regionima sveta, Merieuxu je bila neophodna Merckova finansijska i I&R podrka. Za uzvrat Merck je dobio pristup vodeoj svetskoj tehnologiji u proizvodnji vakcina. Automobilska industrija U stratekoj alijansi formiranoj izmeu kompanija Rover i Honda koristi za partnere su bile sledee: Rover je dobio mogunost da unapredi svoje proizvodne sposobnosti a Honda, je za uzvrat dobila kapacitete u Evropi i pristup distributivnim kanalima. Meutim, alijansa je kompaniji Honda omoguavala i da unapredi svoja znanja. Hondina kljuna tehnika prednost je u domenu maina i prenosnih elemenata, ali su njene mogunosti u domenu inenjeringa asije manje, zato to su uslovi za vonju u SAD i Japanu jednostavniji nego u Evropi. Dakle, Hondi je nedostajala sposobnost da projektuje automobil za evropsko trite da bi imala epitet globalnog proizvoaa automobila. Iako je komplementarnost bila poetni razlog formiranja alijanse, krajnji-uspeh je bio rezultat elje oba partnera da ue jedan od drugog (tzv. learning alliance). Avioindustrija Od 46 najveih svetskih kompanija u avio-industriji 31 kompanija ukljuena je u 35 alijansi pod nazivom programi, iji su ciljevi razvoj i proizvodnja nekog proizvoda iz irokog spektra avio-industrije. Od kompanija ukljuenih u ove alijanse sedam su amerike,
4

Long Range Planing, Metode i determinante stranih direktnih investicija, IEN, Beograd, 1998.

tri su japanske, a evropskih je 30 kompanija. Najpoznatija alijansa evropskih kompanija je Airbus koja obezbeuje saradnju izmeu British Airspace (Velika Britanija), Deutsche Aerospace (Nemaka), Aerospatiale (Francuska) i CASE (panija). Industrija proizvodnje kompjutera Alijanse u domenu kompjuterske industrije spadaju meu najpoznatije. Tako je, na primer, italijanska firma Olivetti poela sa svojom strategijom formiranja alijansi jo 1985. godine, to joj je omoguilo da od proizvoaa pisaih maina postane renomirani svetski proizvoa kompjutera. Ameriki IBM formirao je oko 35 alijansi ne raunajui partnerstva sklopljena u domenu unapreenja softvera. Elektroindustrija Kada su se prvi put pojavili videorekorderi nekoliko tehnikih standarda uvele su kompanije kao to su Sony (Japan) i Philips (Holandija). Meutim, nijedan standard nije dominirao, rekorderi su bili skupi a penetracija trita mala. Krajem sedamdesetih godina kompanija Matsushita (Japan) uvela je VHS format koji je omoguio due vreme reprodukovanja, to je i bio zahtev kupaca. Zahvaljui veem broju stratekih alijansi koje je Matshushita formirala sa drugim kompanijama (kao to su one s kompanijama Tomson -Francuska i Thor - V. Britanija), odreeni broj proizvoaa dobio je pristup tehnologiji i kljunim elementima, pa je ostvarena vea proizvodnja, koja je uinila komponente jeftinijim a rekordere dostupnijim potroaima. Standard VHS postao je dominantan tehniki standard u grani5. Koristi i trokovi alijansi Partneri se opredeljuju za strateku alijansu kada ocene da je taj oblik saradnje jeftiniji i efikasniji u odnosu na samostalni rad, spajanje preduzea ili regularne trine transakcije (arm's length transactions). Odnosno, kada procene da prednosti takve saradnje premauju utvrene trokove ulaska u alijansu. U cost-benefit analizi opravdanosti formiranja strateke alijanse moraju se podjednako uvaiti i prihodna i trokovna strana. Prednosti stratekih alijansi se mogu podeliti na tri bazina izvora: vie prihode, nie trokove i smanjeni rizik. Svaka od tih prednosti moe se realizovati kroz razliite forme. Na primer, vii prihodi formiranja stratekih alijansi mogu biti rezultat ulaska na geografski nova, ili na proizvodno nova trita putem alijanse. Nii trokovi nastaju na osnovu: zajednike racionalizacije (naroito ako je u pitanju industrijska grana u opadanju); ekonomije obima u proizvodnji ili marketingu; pristupa jeftinijim sirovinama; vladinih subvencija i poreskih olakica. Konano, nii rizici su rezultat niih izdvajanja kapitala partnera u alijansi neophodnih za ostvarenje novih tehnolokih reenja, za izgradnju novih pogona ili za istraivanje i razvoj novih nalazita sirovina. Oni mogu da budu posledica i vee diverzifikacije portfolia
5

European Community, Panorama of EU Industry, Brisel, 1994.

proizvoda dva partnera, ili ubrzanog povraaja prihoda na uloena sredstva. S druge strane su faktori koji izazivaju dodatne trokove, ili smanjuju mogue prihode zbog stupanja u alijansu, kao to su: restrikcije na buduu trinu ekspanziju zbog partnera iz alijanse, trokovi vezani za prenoenje, usvajanje ili koordinaciju tehnologije, ili know-how, nemogunost optimizacije nabavke, proizvodnje, transfernih cena ili poreza. Strateke poslovne alijanse su nestabilna forma saradnje s veoma neizvesnim ishodom. Za to postoje dva razloga: prvo, stalna promenljivost meunarodnog okruenja i stratekih ciljeva kompanije, i drugo, taj vid kooperacije podrazumeva manje korienje resursa, pa se jednostavno, jeftino i lako moe istupiti iz alijanse. Tabela 1. Distribucija stratekih alijansi prema sektorima i tehnolokim podrujima sa motivima za njihovo osnivanje6

Izvor: WIR 2004, The Shift Towards Services, str.10, UNCTAD