Cmo elaborar la Planeacin del flujo de efectivo ?

1. Establecer el periodo que se pretende abarcar. 2. Hacer un lista de los ingresos probables para ese periodo: Saldo de efectivo al inicio del periodo. Ventas de contado. Cobro a clientes durante el periodo de las vtas. a crdito. Prstamos a corto y largo plazo. Ventas de activo fijo. Nuevas aportaciones de accionistas. Realizar sumatoria de todas las fuentes de ingreso.
1

3. Se enlistan las obligaciones que implican egresos de efectivo: Compra de materia prima al contado. Pago de materia prima durante el periodo de compras a crdito. Gastos de fabricacin (combustibles, lubricantes, energa elctrica, etc.) Sueldos y salarios, incluido gastos personales del empresario. Pago de capital e intereses por prstamos obtenidos. Compras de activos fijos. Gastos de operacin. Otros. 2 Realizar sumatoria de todas egresos obtenidos.

4. Restar a los ingresos los egresos correspondientes y decidir qu hacer, segn hay dficit o supervit.

5. Estimar la cantidad mnima de efectivo que se requerir para mantener en operacin a la empresa durante el periodo considerado.
6. Aumentar un 10% al mnimo considerado como margen para enfrentar cualquier contingencia.

Indicadores Macroeconmicos
Presiones en los recursos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Crecimiento del PIB Otros Inicadores 12. Crecimiento de la Oferta de dinero Nivel de Utilizacin de la capacidad instalada 13. Curva de rendimiento de Crecimiento del empleo. ciertos valores. Tasa de desempleo Tiempo de entrega Horas Extras Pedidos 14. Tasas de inters reales 15. Evolucin de la paridad del dlar 16. Estabilidad de los mercados de capitales 17. Condiciones del crdito bancario.

Presiones en los Precios 8. 9. Expectativas inflacionarias Costos laborales unitarios

10. Otros costos laborales 11. Precios al Productor

4

Balances Iniciales

Empresas Activo corriente Activo Fijo $ 2,000.00 Cuentas por pagar $ 6,000.00 Deuda de Largo Plazo $

"A" 500.00 $

"B" 500.00

$ 1,500.00

$ 6,500.00

Capital Social
Activo Total $ 8,000.00 Pasivo + Capital

$ 6,000.00
$ 8,000.00

$ 1,000.00
$ 8,000.00

Bases de Planeacin:
1. Tasa de Inters promedio 2. Plazo del Crdito Bancario 3. Ventas Proyectadas 4. Gastos Variables 5. Gastos Fijos 6. Impuestos sobre la renta 7. Inflacin Estimada 8. Plazo de Crdito a Clientes 9. Depreciacin de Activos Fijos 10. Mnimo en Caja 25% anual 54 meses $ 15,000 65% s/ventas $ 1,975 34% 10% anual 30 das 10% anual 2% s/ventas
6

Notas Aclaratorias
A. La informacin financiera se encuentra expresada en miles de pesos B. Las bases de planeacin son para el primer ao de operaciones. C. El plazo del crdito bancario de 54 meses, se divide en 6 meses de gracia y 48 meses de pago a capital. D. Los pagos de capital e intereses al banco para efectos del caso se efectan de manera anual. E. Las ventas proyectadas por $ 15,000 son 100% a crdito F. El pasivo sin costo proveniente de proveedores se considera revolvente.
7

Estados de Resultados
Empresa Ventas Gastos Variables Utilidad Bruta Gastos Fijos Depreciacin Utilidad de Operacin Intereses Utilidad antes de impuestos Impuesto obre la renta Utilidad Neta "A" "B"

$ 15,000 9,750 5,250 1,975 600 2,675 375 2,300 782 1,518

$ 15,000 9,750 5,250 1,975 600 2,675 1,625 1,050 357 693
8

Flujo de Efectivo Directo

ENTRADAS Crdito Bancario Cobranza Total de entradas SALIDAS Inversin en activo Fijo Inversin en Capital de trabajo Gastos Variables Gastos Fijos Pago de Intereses Abono a Capital al Banco Mnimo en Caja Total Salidas Flujo de efectivo neto

"A"

"B"

$ 1,500 13,750 21,250 6,000 1,500 9,750 1,975 375 187.5 300 20,087.5 1,162.5

$ 6,500 13,750 21,250

6,000

1,500 9,750 1,975 1,625 812.5 300 21,962.5 (712.5)

9

Flujo de Efectivo Indirecto

Empresa Utilidad Neta Ms Depreciacin Ms Impuestos Recursos Generados Menos: Cuentas por cobrar Pago a capital al banco Mnimo en caja Flujo de Efectivo Neto

"A"

"B"

$ 1,518 600 782 2,900

$ 693 600 357 1,650

1,250 187.5 300 1,162.5

1,250 812.5 300 (712.5)

10

CICLO DE CAPITAL DE TRABAJO

Se incrementan las cuentas por pagar Compra o Produccin de Existencias Se incrementa el inventario

Se reduce el inventario

Se vende las Existencias 2a. En efectivo 2b a crdito Se incrementan las cuentas por cobrar

Se reducen las cuentas por pagar

3a Se pagan las ceuntas por pagar

4 Se cobran los cuentas Por cobrar Se Reduce Se Incrementa

3b Se pagan los Gastos de operacin Y los impuestos

Se reducen las cuentas por cobrar

Se Reduce

CAJA

5 El ciclo 11 de comienza nuevo

MODELO DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

El capital invertido por los acreedores de la compaa y los inversionistas del capital (propietarios)
Se convierte en
Se utilizan para producir

Total de Activos De la empresa

Calcular

Utilidades y Flujo de Efectivo

Compartido por

Acreedores
Calcule

Inversionistas de Capital
Calcule

Tasa de Rendimiento Sobre capital total

Es igual a

Rendimiento del capital de los acreedores

Es igual a

Rendimiento sobre el capital Ingresos de Operacin

Es igual a

Total de activos

Ingreso Neto Tasa de Inters Cobrada por la deuda Capital Comn

12

Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio representa el volumen de produccin y ventas que equilibran los costos y gastos necesarios para la produccin y distribucin de dicho volumen de ventas. Dicho en otras palabras es el punto donde no se generan perdidas ni utilidades.

Ingresos

Costos y Gastos

13

Punto de Equilibrio
Se ha establecido que el punto de equilibrio se
ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se le puede expresar de la siguiente forma: IT = CT P(X) = CV (X) + CF P(X) CV (X) = CF X (P-CV) = CF X= CF P-CV

Donde: P = El precio por unidad X= El nmero de unidades vendidas CV= El costo variable por unidad CF = El costo fijo total en un tramo definido

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Modos para determinar el punto de equilibrio:

El punto de equilibro se determina dividiendo los costos fijo totales entre el margen de contribucin por unidad.
Margen de contribucin (MC) es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad.

El punto de equilibrio se calcula tambin dividiendo los costos fijos entre el margen de contribucin total.

15

Ejemplo de Punto de Equlibrio:

Una empresa vende artculos a $20 por unidad, cuyo costo variable es de $10, tienen costos fijos de $50,000. MC = 20 10 = 10 Si esta empresa planea vender 5,000 unidades lograra un MC total de: 10 X 5,000= 50,000 Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50,000, por lo tanto est en PE. X = $50,000 = 5,000 unidades $20 -10

16

PE expresado en U.M.
Se utiliza la misma frmula, slo que el MC por unidad, en vez de ser en U.M., se expresara en porcentaje sobre ventas. Continuando con el mismo ejemplo: X = $50,000 = $100,000 50% Esto significa que al vender $100,000 se logra el PE. El 50% de margen de contribucin se obtuvo de la siguiente Manera.

$10 = 50%, donde $10 es el CV y $20 el precio de venta. $20

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PE
200000
Nuevos Soles

Determinacin grfica

150000
U t ilid ad

100000
Prd id a

50000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MILES DE UNIDADES IT CT CV CF

18

PE
40000 30000 20000 10000 0 -10000 -20000 -30000 -40000 -50000

Grfica volumen utilidad

Nuevos soles

UTILIDAD

2
PERDIDA

Volum en (niveles de unidades)

19

Uso del PE en la planeacin de utilidades

La manera de calcular la cantidad de unidades a vender para obtener una determinada utilidad es la siguiente: Costos fijos + Utilidad deseada Unidades a vender = Margen de contribucin unitario Ahora introduciendo el aspecto fiscal y gastos financieros: CF + Gtos Fin + Ut deseada antes Txs Unidades a vender = (1-Tx) Margen de contribucin unitario Nota:Cuando se trate de diversos productos el PE se calcula de la Siguiente manera. MC = 1 CV VTAS
20

Evaluacin Caso Practico

La empresa Fabrica de muebles El Cedro, S.A. no cuenta con informacin financiera, pero el Sr. Pedro Prez principal accionista, presionado por un descontrol de los inventarios y de altas deudas con los proveedores le interesa saber cual es la situacin de la empresa. Con los siguientes datos, determine la Posicin Financiera y el Estado de Resultados.
21

BALANCE DE COMPROBACION DEL 1RO. DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004. CONCEPTO SALDOS DEUDOR ACREEDOR Caja y Bancos Clientes Inventario de materia prima Inventario de producto en proceso Inventarios de producto terminado Terreno Maquinaria y Equipo Depreciacin acumulada Proveedores Acreedores diversos Impuestos por pagar Prstamo bancario c.p. Prstamo Bancario L.p. Capital Social Utilidades acumuladas Ventas Costo de ventas Gastos de ventas Gastos de Administracin Gastos Financieros ISR y PTU Sumas iguales $29,000.00 $42,000.00 $40,000.00 $30,000.00 $50,000.00 $400,000.00 $250,000.00 $50,000.00 $130,000.00 $115,000.00 $5,000.00 $50,000.00 $150,000.00 $250,000.00 $45,500.00 $1,100,000.00 $793,000.00 $105,975.00 $100,965.00 $40,000.00 $14,560.00 $1,895,500.00

22
$1,895,500.00

 El cedro, S.A. Balance General al 31 de Diciembre de 2004.

Activo Activo Circulante: Caja y Bancos Clientes Inventarios materia prima Inventarios producto en proceso Inventarios terminado Total del Circulante $

29,000 42,000 40,000 20,000 30,000 50,000

$ 191,000

Activo Fijo. Terrenos Maquinaria y Equipo Depreciacin acumulada Total Fijo. $ 400,000

250,000 (50,000)
$ 600,000

Activo Diferido: Gastos de Instalacin Amortizacin acumulada Total Diferido $

TOTAL ACTIVO

23

Pasivo A corto plazo: Proveedores Acreedores diversos Impuestos por pagar Prstamo bancario Total corto plazo. A largo plazo Prstamo Bancario Total a largo plazo TOTAL PASIVO $ 150,000 $ 150,000 $ $ 130,000

115,000 5,000 115,000

$ 300,000

450,000

Capital Contable Capital Social Utilidades acumuladas Utilidad del Ejercicio TOTAL CAPITAL CONTABLE PASIVO MAS CAPITAL CONTABLE $ 250,000

45,500 45,500
$ 341,000 $ 791,000

24

 El cedro, S.A. Estado de Resultados del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2004.

Ventas Costo de ventas Utilidad Bruta

$ 1,100,000

793,000
$ 307,000

Gastos de Operacin: Gastos de ventas $105,975 Gastos de Administracin 100,965 Utilidad de Operacin Gastos Financieros Utilidad antes de Impuestos ISR y PTU Utilidad Neta $ 40,000 $ 206,940 $ 100,060

60,060
$ 14,560 $ 45,500

Para efecto del punto de equilibrio considerar en $ el costo de ventas en su totalidad como variables, y el gasto operativo como el gasto fijo.
25

RAZONES FINANCIERAS

FORMULAS

2001

INTERPRETACION

Indicadores de liquidez Liquidez Prueba del acido Activo Circulante. / Pasivo Circulante (Activo Circulante. -Inventario) / Pasivo Circulante

0.64 0.24

Razones de apalancamiento
Razn de deuda Apalancamiento Pasivos / Activos Pasivos / Cap. contable

0.57 1.32

Indices de operacin Plazo rot. ctas. por cobrar Plazo rot. inventario Plazo rot. ctas. por pagar Ciclo financiero (operacion) ((Clientes/Ventas)*No. Dias Edo. Resultado) ((Inventarios/Costo de Venta)*No. Dias Edo Resultado) ((Proveedores/Costo de Ventas)*No. Dias Edo Resultado) Rot. Ctas. Cob. + Rot. Inv. + Rot. Ctas pagar

8 32 34 5

Medidas de rentabilidad Rentabilidad sobre activos Rendimiento sobre la inversion (Utilidad Neta / Activo Total ) * 100 (Utilidad Netas / Capital Contable ) *100

9.9 % 31.2%

26

Capital Intelectual
a) Capital Humano (capital motivacional, creencias y valores de las personas y organizaciones). b) Capital Estructural (hechos de la organizacin, capital organizacional y capital del conocimiento)

c) Capital de Clientes (capital estratgico innovacin visin futura y capital de mercado)

27

Importancia
Determinar los perodos en los que habr falta de liquidez proveernos de las fuentes de financiamiento. Conseguir las fuentes de financiamiento ms baratas. Utilizar los excedentes de fondos que permanecen inactivos como efectivo para conseguir el mayor rendimiento financiero. Logra la coordinacin de todos los presupuestos de operacin, traducidos en sus demandas de efectivo, asegurando la marcha fluida del negocio, evitando situaciones embarazosas, peligrosas y costosas y salvaguardando el buen crdito de la empresa.
28

Marco conceptual
Flujo de Caja Proyectado:
Cash Flow Presupuesto de efectivo Presupuetso de Tesorera Pronostico de ingresos y egresos de efcetivoLogra la coordinacin de todos los presupuestos de operacin, traducidos en sus demandas de efectivo, asegurando la marcha fluida del negocio, evitando situaciones embarazosas, peligrosas y costosas y salvaguardando el buen crdito de la empresa.
29

Objetivos
Si el flujo es negativo, significa que las operaciones de ese perodo fueron deficitarias:constituye las necesidades de financiacin a corto plazo:
Disminucin de su nivel de caja financiacin bancaria a corto plazo venta de activos.

30

Objetivos
Si el flujo es positivo, significa que la empresa dispondr de un exceso de fondos que podr utilizar principalmente en:
Aumentar su nivel de caja Cancelar pasivos, especialmente los de corto plazo con mayor costo financiero. Comprar activos pagar dividendos

31

Falta de Liquidez
La empresa ha perdido poder para tomar decisiones independientes
Reestructuracin patrimonial Quiebra Una Absorcin Compra involuntaria Los propietarios pueden perder toda su inversin

32

Dic-89 ACTIVO Disponible PASIVO 28 2.66% Pasivo gratis 287 27.31%

Clientes 329 31.30% NOF= RN+WK 517 Inventarios 447 42.53% WK 89 Activ Fijo Nto 247 23.50%

Recursos Negociados 428 40.72%

Deuda L/P

85 8.09%

Recursos Propios 251 23.88%

33

Dic-90 Disponible 26 2.04% Pasivo gratis 409 32.13%

Clientes 439 34.49% NOF= RN+WK 657 Inventarios 601 47.21% WK 178 Activ Fijo Nto 207 16.26%

Recursos Negociados 479 37.63%

Deuda L/P

75 5.89%

Recursos Propios 310 24.35%

34

Dic-91 ACTIVO Disponible PASIVO 25 0.00% Pasivo gratis 626 33.21%

Clientes 720 38.20% NOF= RN+WK 1,049 Inventarios 930 49.34% WK 244 Activ Fijo Nto 210 11.14%

Recursos Negociados 805 42.71%

Deuda L/P

65 3.45%

Recursos Propios 389 20.64%

35

Dic-92 Disponible 25.00 1.17% Pasivo gratis 679.00 31.73%

Clientes 810.00 37.85% NOF= RN+WK 1,248 Inventarios 1,092.00 51.03% WK 327 Activ Fijo Nto 213.00 9.95%

Recursos Negociados 921.00 43.04%

Deuda L/P

55.00 2.57%

Recursos Propios 485.00 22.66%

36

Naturaleza del Presupuesto

El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos de la Gerencia y es un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. El presupuesto maestro resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organizacin. 37

Naturaleza del Presupuesto

El presupuesto cuantifica las expectativas de la administracin respecto de los ingresos futuros, flujos de efectivo y posicin financiera. Estas expectativas surgen de un escrutinio cuidadoso del futuro de la empresa. Dnde quiere la administracin que est la compaa de aqu a un ao? De 38 aqu a cinco aos?.

Naturaleza del Presupuesto

El director de presupuesto: Es el responsable de coordinar todas las partes del presupuesto. Es responsable de qu va a presupuestarse, cundo y por quien. Debe prepararse un manual de presupuesto que porporcione los datos respectivos para cada segmento del 39 presupuesto maestro

Naturaleza del Presupuesto

Ciclo presupuestal: Planean el desempeo de la organizacin como un todo, y cada una de sus subunidades. Proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas especficas contra las que pueden compararse los resultados reales. Investiga las variaciones de los planes. Planean nuevamente, toman en cuenta la retroalimentacin y el cambio en las 40 condiciones.

Presupuesto Maestro
Su preparacin exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia relacionadas con: Fijacin de precios Lneas de productos Programacin de la produccin Gastos de capital Investigacin y desarrollo. 41

Cobertura de Presupuestos
Los presupuestos pueden cubrir diferentes perodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Presupuesto Operativo Cubre el perodo de un ao o menos (corto plazo) Presupuesto de largo plazo Para cambios de planta o productos, cubren perodos de 2 a 10 aos. 42

Cobertura de Presupuestos
El periodo usual del presupuesto de planeacin y control es de un ao. A menudo el presupuesto anual se desglosa por meses durantre el primer trimestre y por trimestres para el resto del ao. Los datos presupuestados para un ao se revisan conforme transcurre el ao.
43

Cobertura de Presupuestos
Presupuestos revolventes Es un plan que siempre est disponible para el futuro especfico al aadirle un mes, trimestre o ao conforme se dejan atrs, el mes, trimestre o ao que termina. Obligan constantemente a la administracin a pensar en trminos 44 concretos acerca de un lapso pendiente.

Clasificacin de los Presupuestos

Existen incontables formas de presupuesto: Presupuestos flexibles. Presupuestos por ciclo de vida del producto Presupuestos a largo plazo Presupuestos de capital
45

C o m p o n e n te s d e l p re s u p u e s to m a e s tro
P r e su p u e sto d e v e n ta s P ro g ra m 1 a

P r e su p u e sto d e p ro d u c c i n P ro g ra m a 1 b

I n v e n ta r i o F i n a l d e m a te r i a l e s d i r e sto s P ro g ra m a 1 g

M a te r i a l e s d i r e c to s P ro g ra m 1 c 1 d

M a n o d e o b ra d i r e c ta P ro g ra m a 1 e

C o sto s i n d i r e c to s d e fa b r i c a c i n P ro g ra m 1 f

C o sto d e m a n u fa c tu r a y c o sto d e l o s a r t c u l o s v e n d id o s P ro g ra m a 1 h

I n v e n ta r i o F i n a l d e a r t c u l o s te r m i n a d o s P ro g ra m 1 g

G a sto s d e V e n ta s y g a sto s a d m i n i str a ti v o s P ro g ra m 1 i y 1 j

E n tr a d a s y d e se m b o lso s d e c a ja

P r e su p u e sto d e c a ja P ro g ra m 2 c

E sta d o s F in a n c ie ro s

E sta d o d e in g re so s p r e su p u e sta d o s Anexo 1

E sta d o d e fl u j o s d e c a ja p r e su p u e sta d o Anexo 2

B a la n c e G e n e ra l p r e su p u e sta d o Anexo 3

Ventajas de Presupuestos
Obligan a la planeacin. Proporcionan criterios para el desempeo. Promueven la comunicacin y coordinacin dentro de la organizacin.

47

Estrategia y planeacin
Los presupuestos son parte integral de la estrategia y tcticas. Estrategia es un trmino amplio que generalmente significa la seleccin de objetivos globales. Tctica es el medio general para alcanzar los objetivos estratgicos.
48

Estrategia y planeacin

El anlisis estratgico incluye la consideracin de preguntas como: Cules son las metas u objetivos globales de nuestra organizacin? Son los mercados para nuestros productos locales, regionales, nacionales o globales? Qu tendencias afectarn nuestros mercados? Cmo somos afectados por la economa, la industria y nuestros competidores? Qu formas de organizacin y estructura financiera nos son ms tiles? Cules son los riesgos de estrategias alternas, y cules son nuestros planes de contingencias si nuestro 49plan preferencial fracasa.

Relacin entre anlisis de Estrategia, planeacin y presupuestos

Planeacin a largo plazo Anlisis de estrategia Planeacin a corto plazo Presupuestos A corto plazo Presupuestos A largo plazo

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Marco para juzgar el desempeo

Normalmente el desempeo presupuestado es considerado mejor criterio que el desempeo anterior.
Suponga que las ventas aumentaron de 90,000 a 100,000 unidades, pero suponga que todo el mercado ha crecido. Al anticipar este crecimiento, la empresa presupuest la venta de 112,000 unidades este ao, con base en su participacin actual del mercado.

Al utilizar un presupuesto, la administracin valora a los empleados sobre cantidades que 51 se han fijado como objetivos.

Marco para juzgar el desempeo

Una desventaja al usar los datos histricos para juzgar el desempeo, es que puede haber ineficiencias acultas en las acciones pasadas. Otra desventaja es que las oprtunidades en el futuro, que no existan en el pasado, pueden pasar inadvertidas.
52

Coordinacin y comunicacin
La cordinacin es el enlace y balance de todos los factores de produccin o servicio y de todos los departamentos y funciones, de tal manera que la empresa pueda satisfacer los objetivos de la organizacin. La comunicacin es hacer saber los planes a todo el personal en los departamentos y funciones de la empresa. 53

Coordinacin y comunicacin
Ejemplo: La cordinacin implica que los funcionarios de compras elaboren planes de compra de materiales basados en requisitos de produccin. Los administradores de produccin planean sus necesidades de personal y maquinaria de manera que se fabrique el nmero de productos necesarios para ssatisfacer las proyecciones de ventas.
54

El apoyo ejecutivo y la administracin

Los presupuestos ayudan a los administradores, pero los presupuestos necesitan apoyo. La alta administracin debe comprender el presupuesto y todos los aspectos del sistema de control administrativo. Para aumentar la participacin y aceptacin de los presupuestos, las empresas tienden a comenzar la formulacin del presupuesto a niveles relativamente bajos de la 55 organizacin.

Sistema convencional de PM
Presupuesto Incremental Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del perodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el perodo anterior ms las expectativas del perodo prximo determinarn si se incrementar o disminuir cada partida del presupuesto maestro. Los temes ya incluidos en el presupuesto maestro no requieren justificacin de sus necesidades actuales. Los temes que se incluyen por primera vez en el presupuesto maestro requieren documentacin de 56 soporte y aprobacin de la alta gerencia.

Presupuesto Base Cero (PBC)

En un PBC el gerente debe justificar cada actividad planeada y su costo total restimado como si fuera la primera vez que se va a realizar. La planeacin y presupuestacin base cero requiere que se tomen decisiones en todos los niveles gerenciales, desde los ms bajos hasta los ms altos. El enfoque base cero no puede utilizarse en la totalidad del presupuesto de la corporacin. Se aplica a las operaciones y programas sobre los que la gerencia tiene facultad de decisin. 57

PBC en la Industria
El proceso puede emplearse para desarrollar labores de:
Apoyo administrativo y general Mercadotecnia Investigacin Ingeniera Apoyo de manufactura Presupuesto de gastos de capital

No puede usarse en MO y MD, ni ciertas reas de gastos generales directos. Estos costos se presupuestan generalmente a travs de 58 mtodos de costos estndar.

PBC en el Gobierno
En el gobierno, el proceso puede emplearse para desarrollar todo el presupuesto. El que ms se usa es la presupuestacin incremental, que toma como base el presupuesto existente y analiza a partir de ah las adiciones y sustraciones.

59

Comportamiento de la Presupuestacin
Estudios sobre los aspectos de comportamiento de la presupuestacin, han determinado el grado de participacin en la elaboracin del presupuesto maestro que la alta gerencia est dispuesta a delegar a los gerentes del nivel medio y bajo.

60

El Presupuesto Tradicional
En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario: la alta gerencia determina cual debe ser el desempeo de los gerentes de los niveles medio y bajos. Dicho presupuesto est racionalizado con base en la Teora X de Douglas McGregor: A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarn cada vez que puedan. Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia. Los empleados estn motivados, principalmente, por las recompensas econmicas.
61

Presupuesto Participativo
En el proceso presupuestario democrtico o participativo: los gerentes de nivel medio y bajo planean. La alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las actividades.

62

Presupuesto Participativo
Dicho presupuesto se explica con base en la Teora Y de Douglas McGregor:
A los empleados les gusta trabajar. Los empleados estarn motivados para lograr las metas y los objetivos de la organizacin. El compromiso est en funcin de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad como autorrealizacin, autoevaluacin y respeto de los dems de acuerdo con el postulado de Maslow. (Teora de la Jerarqua de Necesidades)
63

Piramide Jerrquica de Necesidades (MASLOW) Autorealizacin

Realizacin Profesional

Estima

Sentirse respetado Sentirse amado No sentirse amenazado

Afecto

Seguridad

Fisiologicas

Necesidades para conservar la vida: comer