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1. Introduo Muito se falou e se fala sobre questes relacionadas liderana.

. Este um tema inesgotvel uma vez que, em se tratando de pessoas, discute-se a melhor forma para gerenci-los. Segundo Byhan (1992, p.150) sem a liderana a organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra como as organizaes requerem liderana para desenvolver o mximo seus preciosos ativos. Liderana, para alguns autores um processo de influenciar pessoas. Segundo George R. Terry, a liderana a atividade que leva a influenciar as pessoas para que tenham disposio para lutar por objetivos de grupo. Bergamini (2002, appud Selznick 1957) compartilha a idia de que o lder aquele que transforma uma organizao comum em uma verdadeira instituio e isso nada mais que produzir resultados com e atravs das pessoas, atravs da influncia. Talvez seja ousadia nossa, mas a experincia tem mostrado que lder pode transformar uma pessoa de sua equipe em verdadeiro profissional com capacidade para ir alm do que pensava. No menos verdadeiro, pode transformar em um profissional sem expresso. A influncia que exerce sobre as pessoas grande e demonstra a sua prpria capacidade de superao, de crtica, de aceitao, de viso de mundo, transforma-se em espelho. Lder uma pessoa comum, com atitudes comuns a qualquer ser humano, mas dele se espera aes que transformem pessoas e ambientes.

2.

Liderana Situacional

O fator chave na Liderana Situacional a necessidade do lder desenvolver sua sensibilidade e percepo, diagnosticando sua equipe para que possa definir como ir se comportar, pois em qualquer situao em que uma equipe possa estar liderana sempre dever realizar suas funes bsicas de gerir com ateno concentrada nos objetivos e resultados. No decorrer do sculo XX, o estilo de liderana variou muito, Spricigo (1999, p.47), afirma que a escola Taylorista sugere que o estilo autoritrio e centralizador o mais eficiente, enquanto que a escola das relaes humanas defende o estilo democrtico como o mais apropriado. Para o autor, esta divergncia de abordagens se

traduz em dois tipos de enfoques: orientao para a produo e orientao para o empregado. Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que os lderes eficazes so capazes de adaptar seu estilo de comportamento s necessidades dos liderados e a situao, sendo estas no constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento lder constitui um desafio para cada lder eficaz. Um dos problemas cruciais no mbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes nveis de necessidades quanto nfase nas tarefas e/ou nfase nos relacionamentos. Nesse caso, a varivel a ser considerada passa pelo nvel de maturidade do subordinado, avaliado a partir no s do conhecimento e da experincia, mas tambm do nvel de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decises, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitao de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas sero suas tarefas pelo lder. Inclusive a partir de determinado momento, at a nfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuda, dada resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiana nele depositada, o que formar a sua prpria Curva de Maturidade. (JOHANN, 2002, p. 70).

Assim, percebe-se que o objetivo da Lderana Situacional consiste em o lder identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual comportamento ir adotar. Para Spricigo (1999, p. 48), na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Este desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana, passando pelos estilos de direo, treinamento, apoio e delegao, conforme a figura 1. Para Cavalcanti (2002, p. 34), a Liderana Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs da liderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo (vrias combinaes de competncia e comprometimento) para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderana (vrias combinaes de comportamento de direo e apoio) que o lder usa.

Competncia so os conhecimentos e as habilidades que um indivduo leva para um objetivo ou uma tarefa, enquanto comprometimento a combinao da motivao e a confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa. (CAVALCANTI, 2002)

Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como: ... a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, devendo estas variveis de maturidade ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer dizer, um indivduo ou grupo no maduro ou imaturo num sentido total.

A maturidade inclui duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica

(disposio). Fonte: Estilo do Lder (Hersey e Blanchard 1986, p.189) Figura 1: Estilo do Lder

A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e a capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo por parte de outros. A maturidade psicolgica refere-se a disposio ou motivao das pessoas para fazer alguma coisa. Diz respeito confiana em si mesma e ao empenho. As pessoas
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que tm alta maturidade psicolgica em determinada rea ou responsabilidade, julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas uma questo de graduao e as dividem em quatro nveis, a saber, conforme a figura 2. Percebe que a Liderana Situacional baseia-se numa inter-relao entre o comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa est relacionado estruturao do trabalho; quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o lder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado; quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o lder deixa estas atividades a cargo do subordinado. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o lder se empenha em oferecer apoio scio emocional e canais de comunicao ao empregado. O lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderana para cada grau de maturidade. Aps ter sido diagnosticado o nvel de maturidade dos subordinados (M1, M2, M3 ou M4), traando-se no grfico uma linha reta a partir da maturidade dos liderados, at interceptar a curva do sino, obtm-se a dosagem correta de comportamento de tarefa ou comportamento de relacionamento que o lder deve utilizar para a maturidade identificada, aplicando-se o estilo de liderana requerido (E1, E2, E3 ou E4).

Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard, 1986 Figura 2: Nveis de Maturidade dos subordinados e Estilos de Lderana Requeridos.

Verifica-se que para promover o crescimento do indivduo para o nvel de maturidade mais alto (M4), no basta apenas que o lder determine o nvel de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderana mais adequado (figura 2). Este um requisito necessrio, mas no suficiente. O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 M4, provocando o individual dos colaboradores e conseqentemente da equipe .

3. Questes

1. Qual o fator chave na liderana situacional? Resposta: O fator chave na Liderana Situacional a necessidade do lder

desenvolver sua sensibilidade e percepo, diagnosticando sua equipe para que possa definir como ir se comportar, pois em qualquer situao em que uma equipe possa estar liderana sempre dever realizar suas funes bsicas de gerir com ateno concentrada nos objetivos e resultados. 2. Um dos problemas cruciais no mbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes nveis de necessidades quanto nfase nas tarefas e/ou nfase nos relacionamentos, neste caso qual varivel pode ser considerada? Resposta: Nesse caso, a varivel a ser considerada passa pelo nvel de maturidade do subordinado, avaliado a partir no s do conhecimento e da experincia, mas tambm do nvel de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decises, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitao de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas sero suas tarefas pelo lder. 3. O que objetiva a liderana situacional para Cavalcanti? Resposta: Objetiva levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs da liderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderana que o lder usa.

Referncias Bibliogrficas

BERGAMINI, Ceclia Witaker. O lder eficaz. So Paulo: Ed. Atlas, 2002. BYHAN, William C. Zapp! O poder da Energizao. 15. Edio. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992. CAVALCANTI, Vera Lcia. (2002) - Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. (1986) - Psicologia para Administradores: As teorias e as tcnicas da Lderana Situacional. So Paulo: EPU. JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. (2002) - Comunicao e Relacionamentos Interpessoais. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada. SPRICIGO, Marcos Jos. (1999) Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gesto do conhecimento operacional. Dissertao de Mestrado. UFSC.