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GRUPO

Educao a Distncia

Caderno de Estudos

Tcnicas de Gesto

Profa. Adriana Giovanela Profa. Graziele Beiler Junckes

Editora UNIASSELVI 2012

NEAD

Copyright Editora UNIASSELVI 2012 Elaborao: Profa. Adriana Giovanela Profa. Graziele Beiler Junckes

Reviso, Diagramao e Produo: Centro Universitrio Leonardo da Vinci - UNIASSELVI

Ficha catalogrfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri Grupo UNIASSELVI Indaial. 658 G512t Giovanela, Adriana Tcnicas de gesto / Adriana Giovanela; Graziele Beiler Junckes. Indaial : Uniasselvi, 2012. 200 p. : il ISBN 978-85-7830- 631-1 1. Administrao. 2. Gesto - Tcnicas I. Centro Universitrio Leonardo da Vinci.

APRESENTAO Caro(a) acadmico(a)! Chegou a hora de podermos nos familiarizar com tcnicas de gesto! Esse assunto abordado em vrias reas por se tratar de uma prtica necessria na evoluo do profissional, pois em muitos momentos vamos nos perceber aplicando a gesto no nosso cotidiano. O Caderno de Estudos de Tcnicas de Gesto tem o intuito de levar at voc os principais conceitos acerca do tema, assim como exemplos prticos, histria evolutiva e tpicos abordando a gesto contempornea. Temos confiana de que voc se encontrar em vrios momentos ao ler alguns estudos de caso ou exemplos. Alm da teoria, estar conectado a atividades prticas em que se possa perceber a aprendizagem de extrema importncia, pois um bom gestor deve desenvolver habilidades que o tornem eficaz em suas atribuies. Reforamos a importncia de exercer a profisso, seja em qual for a rea, com tica e responsabilidade, sabendo optar por caminhos eficientes que resultem no alcance dos objetivos. Desejamos a voc uma tima leitura. Conte conosco! Profa. Adriana Giovanela Profa. Graziele Beiler Junckes

TCNICAS DE GESTO

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UNI
Oi!! Eu sou o UNI, voc j me conhece das outras disciplinas. Estarei com voc ao longo deste caderno. Acompanharei os seus estudos e, sempre que precisar, farei algumas observaes. Desejo a voc excelentes estudos! UNI

TCNICAS DE GESTO

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SUMRIO 1 PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA . .......................................................................... ix UNIDADE 1: A GESTO DE ORGANIZAES E O PAPEL DOS GESTORES ............. 1 TPICO 1: PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTO E ORGANIZAO ........................ 3 1 INTRODUO ................................................................................................................ 3 2 CONCEITOS DE GESTO ............................................................................................. 3 3 CONCEITOS DE ORGANIZAO ................................................................................. 5 3.1 OBJETIVOS ................................................................................................................. 7 3.2 RECURSOS ................................................................................................................. 8 3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAO . ..................................................................... 8 3.4 DIVISO DO TRABALHO ............................................................................................ 9 3.5 HABILIDADES DO GESTOR ..................................................................................... 10 4 TIPOS DE ORGANIZAO .......................................................................................... 11 5 FUNES DA ORGANIZAO . ................................................................................. 12 5.1 PRODUO . ............................................................................................................. 16 5.2 MARKETING .............................................................................................................. 17 5.3 RECURSOS HUMANOS . .......................................................................................... 18 5.4 FINANAS ................................................................................................................. 19 5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ......................................................................... 21 LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 22 RESUMO DO TPICO 1 ................................................................................................. 28 AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 29 TPICO 2: GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE ....................................................... 1 INTRODUO .............................................................................................................. 2 DEFINIO DO PAPEL DE GESTOR ......................................................................... 2.1 VOC COMO ADMINISTRADOR DE SI PRPRIO .................................................. 2.2 ADMINISTRAO NAS PROFISSES TCNICAS . ................................................ 2.3 ADMINISTRAO NAS ORGANIZAES ............................................................... 3 ESTUDOS SOBRE GERENTES .................................................................................. 3.1 PAPIS INTERPESSOAIS . ....................................................................................... 3.2 PAPEIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAES ............................................. 3.3 PAPIS DE DECISO ............................................................................................... 4 LDER X CHEFE ........................................................................................................... 4.1 ESTILOS DE LIDERANA ......................................................................................... LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... RESUMO DO TPICO 2 ................................................................................................. AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ TPICO 3: COMPETNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR ...................................... 1 INTRODUO .............................................................................................................. 2 AS COMPETNCIAS DO GESTOR NAS ORGANIZAES ...................................... 2.1 COMPETNCIAS INTELECTUAIS ............................................................................ 2.2 COMPETNCIAS INTERPESSOAIS . ....................................................................... 2.3 COMPETNCIA TCNICA . ....................................................................................... 2.4 COMPETNCIA INTRAPESSOAL . ........................................................................... 2.5 PROCESSO DINMICO ............................................................................................ 2.6 ARTE .......................................................................................................................... 2.7 CORPO DE CONHECIMENTO . ................................................................................ 3 TICA X MORAL .......................................................................................................... 4 EFICINCIA E EFICCIA . ........................................................................................... 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33 33 33 34 36 36 37 38 38 39 39 41 43 53 54 55 55 55 57 57 57 58 59 60 60 60 61

4.1 EFICINCIA ............................................................................................................... 4.2 EFICCIA ................................................................................................................... LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... RESUMO DO TPICO 3 ................................................................................................. AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ AVALIAO . ...................................................................................................................

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UNIDADE 2: A EVOLUO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTO ................ 69 TPICO 1: ORIGENS DA GESTO . .............................................................................. 1 INTRODUO .............................................................................................................. 2 TEORIAS DA ADMINISTRAO ................................................................................. 2.1 GRCIA ...................................................................................................................... 2.2 ROMA E A IGREJA CATLICA .................................................................................. 2.3 ORGANIZAES MILITARES . ................................................................................. 2.4 MAQUIAVEL ............................................................................................................... 3 ADMINISTRAO CIENTFICA E SUA CONTRIBUIO PARA A GESTO . ......... 3.1 TAYLOR E A ADMINISTRAO CIENTFICA . .......................................................... 3.2 AS TCNICAS DE TAYLOR ....................................................................................... 3.3 ORGANIZAO FORMAL DO TRABALHO .............................................................. 4 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO . ............................................................. 4.1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO: FAYOL . ........................................................... 4.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERINCIAS ........................................... 5 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO DE EVOLUO DA GESTO ....................................................................................................................... 6 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM ................................................................ LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... RESUMO DO TPICO 1 ................................................................................................. AUTOATIVIDADE ............................................................................................................ 71 71 72 74 75 75 76 77 77 78 79 80 81 84 86 88 89 93 94

TPICO 2: TEORIAS EVOLUTIVAS . ............................................................................. 95 1 INTRODUO .............................................................................................................. 95 2 TEORIA DA BUROCRACIA ........................................................................................ 95 2.1 A BUROCRACIA COMO MELHORIA NA GESTO ................................................... 97 3 ENFOQUE COMPORTAMENTAL ................................................................................ 98 3.1 AS EXPERINCIAS DE HAWTHORNE . ................................................................... 98 3.2 A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS .................................................................. 99 4 PENSAMENTO SISTMICO ...................................................................................... 100 4.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ........................................................................... 101 4.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS ................................................................ 103 LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ 105 RESUMO DO TPICO 2 ................................................................................................ 113 AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 114 TPICO 3: ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTO . ............................................ 117 1 INTRODUO ............................................................................................................. 117 2 PROCESSO DE EVOLUO DAS TEORIAS E PERSONAGENS . .......................... 117 2.1 EVOLUO DA ESCOLA CLSSICA . .....................................................................117 2.2 ESCOLA NEOCLSSICA . ........................................................................................ 118 2.3 EVOLUO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................... 118 2.4 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO ........................................................... 119 3 TEORIA COMPORTAMENTAL .................................................................................. 120 3.1 ABRAHAM MASLOW ............................................................................................... 121 4 ESCOLA DA QUALIDADE ......................................................................................... 122 4.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM . ................................................................ 122 TCNICAS DE GESTO
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4.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA ........................................................................ 4.3 QUALIDADE ASSEGURADA ................................................................................... 4.4 GESTO DA QUALIDADE TOTAL . ......................................................................... 4.5 AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE . .......................................................... 4.6 NORMAS ISO .......................................................................................................... 5 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO ............................................................. 5.1 JUST IN TIME .......................................................................................................... 5.2 ELIMINAO DE DESPERDCIOS ......................................................................... 5.3 PRODUO COM QUALIDADE ............................................................................. 5.4 PRODUO ENXUTA ............................................................................................. 5.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO . ................................................................. LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ RESUMO DO TPICO 3 ............................................................................................... AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... AVALIAO . .................................................................................................................

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UNIDADE 3: FERRAMENTAS PARA GESTO ESTRATGICA ................................. 145 TPICO 1: PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTO . ........................................... 1 INTRODUO ............................................................................................................ 2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ........................................................................... 2.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ..................................................... 3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS ............................................................................... 3.1 TIPOS DE ESTRATGIAS . ..................................................................................... 4 MODELOS DE GESTO ESTRATGICA ................................................................. LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ RESUMO DO TPICO 1 ............................................................................................... AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... TPICO 2: O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO .............................................. 1 INTRODUO ............................................................................................................ 2 O PROCESSO DECISRIO ....................................................................................... 2.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO . ................................................................. 3 PERFIL DO GESTOR NA TOMADA DE DECISO ................................................... 3.1 RAZO x EMOO ................................................................................................. 3.2 HABILIDADES NECESSRIAS PARA GESTO DOS PROBLEMAS .................... LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ RESUMO DO TPICO 2 ............................................................................................... AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... TPICO 3: INOVAO NA GESTO ........................................................................... 1 INTRODUO ............................................................................................................ 2 INOVAO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 2.1 A IMPORTNCIA DA INOVAO ............................................................................ 3 GERENCIAMENTO DA INOVAO .......................................................................... 4 A MUDANA COMO FATOR DE INOVAO ........................................................... 4.1 SUSTENTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE INOVAO ............................... LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................................ RESUMO DO TPICO 3 ............................................................................................... AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... AVALIAO . ................................................................................................................. REFERNCIAS . ............................................................................................................ 147 147 147 148 151 152 154 156 163 164 165 165 165 166 167 169 169 170 177 178 181 181 181 182 183 184 187 188 190 191 195 197

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PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA

EMENTA
Organizaes e administrao. Organizaes. Funes organizacionais. Eficincia e eficcia. A funo do gerente e competncias. Teorias da administrao. O que uma teoria? Ideias precursoras e pioneiras da administrao. A administrao cientfica e a linha de montagem. O processo administrativo e a burocracia. O enfoque comportamental e o pensamento sistmico. Gesto da qualidade. Desempenho das organizaes. Indicadores de desempenho e competitividade. Processo decisrio e resoluo de problemas. Processo de resoluo de problemas. O Processo de Planejamento empresarial.

OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Esta disciplina tem por objetivos: abordar aspectos e conceitos relevantes nas tcnicas de gesto; discorrer sobre as principais definies em administrao; conhecer as caractersticas das mais importantes escolas da administrao; apresentar terminologias adotadas na gesto; discutir a formao e as habilidades do gestor; trabalhar a questo da gesto na prtica; explorar os diferentes ambientes em que o gestor pode atuar. capacitar o(a) acadmico(a) a criticar e analisar as organizaes a partir do desempenho das funes administrativas; compreender as questes contemporneas da administrao; preparar o(a) acadmico(a) para fazer a gesto de negcio prprio ou de terceiros.

PROGRAMA DA DISCIPLINA
UNIDADE 1 A GESTO DE ORGANIZAES E O PAPEL DOS GESTORES TPICO 1 PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTO E ORGANIZAO TPICO 2 GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE TPICO 3 COMPETNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR UNIDADE 2 A EVOLUO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTO TPICO 1 ORIGENS DA GESTO TPICO 2 TEORIAS EVOLUTIVAS TPICO 3 ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTO

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UNIDADE 3 TPICO 1 TPICO 2 TPICO 3

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UNIDADE 1

A GESTO DE ORGANIZAES E O PAPEL DOS GESTORES

Objetivos de aprendizagem

A partir desta unidade voc ser capaz de:


iniciar

a compreenso sobre o conceito de gesto e organizao; como o gestor deve contribuir nas organizaes;

compreender conhecer

possuir.

as habilidades e competncias que o gestor deve

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos. Em cada um deles, voc encontrar autoatividades que o(a) ajudaro a fixar os conhecimentos adquiridos.

TPICO 1 PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTO E ORGANIZAO TPICO 2 GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE TPICO 3 COMPETCIAS E HABILIDADES DO GESTOR
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PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTO E ORGANIZAO

1 INTRODUO
A gesto um processo que transforma cenrios, agrega valor, cria necessidades e multiplica aes que fomentam o crescimento, seja econmico, de bens e produtos/servios, empresariais ou at mesmo pessoais. O conceito de gesto est vinculado a outros fatores como: inovao, diferencial e cooperao, pois num ambiente com tantas incertezas, devem prenominar aes eficazes que consigam alcanar objetivos propostos. Neste momento sero apresentados os principais conceitos que se referem gesto, conceitos de organizao, assim como os tipos de organizao e suas funes.

2 CONCEITOS DE GESTO
A gesto sem dvida o fator de sucesso das organizaes num todo, devendo ser suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais. O objetivo central da gesto de planejar e conduzir as aes de forma que o objetivo organizacional seja alcanado no tempo estabelecido. Vejamos alguns conceitos de autores da rea: Segundo Howard Carlisle, citado em Robbins (1999, p. 49), Gesto definida como o processo pelo qual os elementos de um grupo so integrados, coordenados e/ou utilizados de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais.
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TPICO 1

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Para James Lundy citado em Robbins (1999, p. 85), Gesto , principalmente, a tarefa de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforo dos outros para uma gesto objetiva. Especfico o que a administrao faz. a tarefa de planejamento, execuo e controle. J, Mooney e Railey, citados em Robbins (1999, p. 15), sugere que Gesto a arte de dirigir e inspirar as pessoas.

UNI
Aps o que voc leu sobre os conceitos de gesto, reflita sobre a importncia destes conceitos.

Refletindo um pouco mais, perceba que gesto uma atividade do cotidiano das pessoas, que atuam em organizaes, seja do setor pblico ou privado, e ainda, ns, tambm, utilizamos a gesto em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas aes, executando-as e controlando-as, voc concorda? Porm no podemos nos esquecer do objetivo comum que todas as empresas possuem. Sabe qual ? o lucro. Todas as empresas independentemente de terem apenas um proprietrio ou mais, de ser do poder pblico ou privado, ou ainda, serem constitudas com o ttulo de ONG, necessitam do lucro, nem que for o lucro para se manterem abertas. Sendo assim, Taylor, um dos maiores nomes da administrao, no diz que: "Gesto a arte de saber o que voc quer fazer da maneira melhor e mais barata". (apud CHIAVENATO, 2003, p. 35). A gesto se caracteriza com algo prtico e aplicvel nas atividades organizacionais, como: fazer a gesto do setor produtivo. Isso seria diferente de dizer, por exemplo: administrar o setor produtivo. Gesto onde voc exercer, de forma direta, a influncia na execuo do plano. J administrao o ato de voc planejar, organizar, controlar, mas sem necessariamente colocar a mo na massa. Podemos associar o ato de administrar a ao diretamente estratgica e a gesto como algo ttico/gerencial, por exemplo, a gesto aplicar o que foi decidido pela administrao da empresa. Nas grandes organizaes, a gesto bem definida por meio dos organogramas que definem o papel de cada pessoa, conforme a figura:

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UNIDADE 1

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FIGURA 1 ORGANOGRAMA DE GRANDES ORGANIZAES

FONTE: As autoras

Nas pequenas empresas, muitas vezes, no encontramos a gesto dessa forma, onde muitas vezes, a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em vrias funes. A gesto nas organizaes deve ser a mais clara e objetiva possvel. O gestor deve se atualizar constantemente e repassar equipe que gerencia as metas a serem alcanadas e os objetivos que a organizao tem como primordiais. O melhor conceito de gesto quando o profissional entende que dever manter o planejamento no seu curso inicial, independente de influncias externas que possam acontecer, alcanando os objetivos organizacionais de forma eficiente.

3 CONCEITOS DE ORGANIZAO
Se recorrermos ao estudo da Escola Clssica, podemos apresentar o conceito de organizaes, como sendo o conjunto de pessoas que realizam tarefas de forma planejada, coordenada, controlada e organizada, a fim de atingir um objetivo pr-determinado. Podemos refletir, exemplificando com um modelo de organizao dos mais antigos: a estrutura familiar. As organizaes, enquanto sistemas, procuram alcanar um objetivo ou um conjunto de objetivos propostos. As organizaes so, portanto, grupos de pessoas que se unem com um objetivo de transformao de diferentes sistemas, atravs de recursos, a fim de obter um resultado positivo interno e satisfatrio externo. Segundo Chiavenato (2003), a administrao nada mais do que
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a conduo racional das atividades de uma organizao, imprescindvel para sua sobrevivncia e sucesso. As organizaes podem estar dividas em: informal e formal. A organizao informal nasce a partir de relaes espontneas; no caso da organizao formal existe uma linha de relacionamentos direcionados. A partir destes entendimentos podemos considerar a real necessidade de racionalizar, planejar de forma estratgica e aperfeioar as melhores aes para o sucesso do negcio da empresa a qual fazemos parte. Se as organizaes so formadas por grupos de pessoas com objetivos pr-determinados, deve-se, portanto, dentro de uma organizao, refletir a filosofia padro do sistema, em que se inclui. Ao entendermos tambm que a organizao formada a partir da necessidade de um processo de transformao de matrias-primas em produtos ou servios, entendemos que ela no funciona de forma individual, apesar de poderem existir organizaes de vrios tamanhos. Ao imaginarmos uma organizao como um sistema, temos como exemplo, que na elaborao deste Caderno de Estudos, pela sua complexidade, precisamos de vrios grupos, para executar todos os passos deste processo. Desde o entendimento da necessidade, a complexidade dos sistemas que envolvem sua elaborao, at sua finalizao e distribuio do produto ou servio ao cliente, e lembre-se de que no devem terminar neste momento as aes de uma organizao, pois o ps-venda tambm faz parte de um sistema de excelncia. Entendemos que as organizaes, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender dinmica do sistema e o desafio pela competitividade. Lembre-se de que, quanto maior for a organizao, por ser naturalmente mais complexa maior ser a necessidade de mecanismos de comunicao, controle e coordenao bem elaborados, para que as dinmicas de ao estejam adequadas estrutura organizacional. Apresentamos exemplos de organizaes sobre os quais podemos refletir quanto ao seu tamanho, abrangncia e finalidade. So organizaes religiosas, ONGs (Organizaes no Governamentais), organizaes internacionais, nacionais, estaduais, municipais, associaes,
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enfim, desde uma pequena loja comercial at as indstrias de grande porte, que transformam e oferecem produtos ou servios, podem ser consideradas organizaes.

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E!

Administrar a soma das aes POCC, que provm de Planejar, Organizar, Coordenar e Controlar; ou PODC, de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar e os vieses que abrangem o negcio. Hoje ampliado e agregando valor atravs da gesto do conhecimento e da comunicao.

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3.1 OBJETIVOS
Se esquematizarmos quais so as funes de uma empresa, veremos, no final, seus objetivos, atividades que resultam em produtos ou servios. Atravs de seus recursos, os objetivos so alcanados e reconhecidos pelos resultados positivos esperados com lucratividade ou no, dependendo dos objetivos de cada organizao. Ao desenvolver um processo de estrutura organizacional devem-se levar em considerao as pessoas que devero fazer parte e desempenhar funes na empresa. O comportamento e o conhecimento sero condicionantes no processo de desenvolvimento da organizao. Alm do conhecimento pessoal, podemos exemplificar algumas das ferramentas auxiliares no processo administrativo utilizando os seguintes programas: Excel, Word, PowerPoint etc. so instrumentos pelos quais os administradores se apoiam a fim de mais facilmente executar suas tarefas dirias com eficincia. Ou seja, no a tecnologia em si, mas o uso que o mercado faz dela que define o seu valor, enquanto veculo facilitador para atingir seus objetivos de forma eficaz. A partir deste entendimento de extrair ao mximo o que o mercado oferece e aplic-lo da melhor forma a favor de resultados positivos ao desenvolvimento da organizao gera um crescimento da empresa no mercado. Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes procuram alcanar outros resultados: proporcionar lucro e subsistncia para seus proprietrios e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro. (MAXIMIANO, 2004, p. 27). Enquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema unir esforos para atingir objetivos predeterminados com aes que agreguem valores atravs de uma srie de variveis a produtos e servios. preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econmico compensatrio. Portanto, para que uma organizao seja bem sucedida e atenda a seus objetivos necessrio que exista uma gesto formada por empreendedores capacitados e que venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organizao.

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E!

Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. (Peter Drucker)

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Os objetivos devem ser especficos quanto aos produtos e servios que so o foco da organizao. Priorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de timo desempenho.

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3.2 RECURSOS
As organizaes so fundamentadas em recursos. Recursos so meios utilizados para vencer obstculos. Nas organizaes deve-se considera-los como restries e alternativas funcionais. Para Maximiano (2004), as organizaes so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, e recursos intangveis como tempo e conhecimentos. Recursos dentro das organizaes podem ter categorizaes diferenciadas. Citamos: Recursos Organizacionais: Tangveis (equipamentos) e Intangveis (informaes); Recursos Financeiros (valores); e Recursos Humanos (colaboradores). Estes recursos utilizados de forma contributiva e otimizada fazem parte do processo de transformao de uma organizao. Se bem delineados os aspectos de cada recurso, o desenvolvimento corresponder a uma gesto consolidada. As organizaes, que tm uma gesto de recursos com integrao bem estruturados, podem ser consideradas como diferencial de qualidade do seu sistema. Um trabalho integrado entre processos, estruturas e recursos, transpe os desafios e as necessidades abrangendo as oportunidades nesta nova era de prticas gerenciais. As aplicaes dos recursos, para se obter resultados e timo desempenho devem estar calcadas na total integrao dos sistemas de excelncia da organizao.

3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAO


Os processos de transformao de uma organizao so gerados a partir de recursos utilizados. Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas. [...] Um processo a estrutura de ao de um sistema. (MAXIMIANO, 2004, p. 27).
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Alguns dos processos de transformaes comuns s organizaes so quanto produo de bens e de servios. Os processos de transformao nas organizaes so sensveis capacidade e velocidade de transformao organizacional a partir de diversas manifestaes da dinmica empresarial e a necessidade em seu sistema. Para Gallo (2009 p. 135) comum o entendimento de que a produo a maneira ou o conjunto de maneiras pelas quais uma determinada sociedade se organiza a fim de produzir bens materiais que necessita para sua sobrevivncia. Nos processos de transformao, a ao que fomenta a dinmica da organizao a

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comunicao. Requer uma estrutura moderna, transformando setores em integrantes de um grande grupo, de forma que o conjunto dos processos de transformao do sistema implique nos resultados de excelncia. As melhores prticas organizacionais em processos contnuos de transformao so de adequao ao mercado. Na gesto dos processos de transformao deve ser levado em considerao e feito um estudo diretamente relacionado com cada momento no sistema, para que se possam aplicar as teorias apresentadas de forma prtica. Atualmente existe a necessidade de adaptao nos processos organizacionais fundamentalmente mais dependentes da tecnologia. A adaptao ao ambiente externo exige das organizaes uma resposta rpida e eficaz nos seus processos de transformao. Para Robbins (2000 p. 407) preciso desenvolver uma capacidade contnua de adaptao e mudana. , portanto, um processo contnuo de desenvolvimento e transformao.

3.4 DIVISO DO TRABALHO


As influncias da estrutura organizacional determinam tarefas especficas que na diviso do trabalho, segundo Katz (1986), podem estar agrupadas por trs habilidades: Tcnicas (compreenso e proficincia num tipo de atividade envolvendo mtodo, processo, procedimento ou tcnica); Humanas (trabalha eficientemente como integrante de um grupo ou tem aptides de conduzir o relacionamento entre grupos); e Conceitual (considera a empresa como um todo, reconhecendo a interdependncia no sistema), sempre de forma crescente.
FIGURA 2 MODELO DE HABILIDADES GERENCIAIS DE KATZ

FONTE: Katz (1986, p. 35)

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Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nela trabalham so especializados em determinadas tarefas. (MAXIMIANO, 2004, p. 28). Devemos ento analisar os colaboradores da organizao, de forma individualizada ou em grupo, nas restries e habilidades funcionais identificadas, para melhor aproveitamento,

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podendo variar dependendo do seu nvel na organizao, ou alocar em outro papel. Desta forma, convido voc a refletir a partir destas palavras de (STONER; FREEMAN, 1999, p. 4):
Considere por um instante quantas organizaes estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vrios tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fbrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustvel, correios, bancos e outras instituies financeiras, e muito mais. Mesmo que um indivduo sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizaes fizeram para produzir uma resma de papel [...], ele jamais poderia faz-lo to bem ou to rapidamente. Os administradores so responsveis pelo sucesso ou pelo fracasso das organizaes. Com o crescimento do comrcio eletrnico, os administradores precisam estar atentos a novos concorrentes que surgiro do nada, oferecendo produtos e servios iguais aos que a empresa possui ou melhores.

Portanto, caros acadmicos, podem considerar a diviso do trabalho como parte da Teoria Clssica da Administrao, segundo um dos princpios de Fayol que consiste na especializao das tarefas e das pessoas como objetivo de aumento da eficincia.

3.5 HABILIDADES DO GESTOR


Para que o gestor possa exercer um bom trabalho necessrio que ele tenha desenvolvido algumas habilidades essenciais ao longo de sua formao. So elas: habilidade tcnica, habilidade humana e habilidade conceitual. A habilidade tcnica diz respeito habilidade do gestor em conhecer os procedimentos, as tcnicas e conhecimento necessrio e especializado para executar alguma atividade no mercado de trabalho. A habilidade humana a forma de como o gestor ir se relacionar com outras pessoas
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da equipe, ou seja, a habilidade de relacionar-se com as pessoas. Habilidade essa que de extrema importncia, quando se trata de superviso de equipes e trabalho em grupos. A habilidade conceitual a capacidade de como o gestor percebe a organizao num todo, compreendendo e aplicando as tcnicas apreendidas durante a sua formao para que possa aplic-las nas diversas ocasies e procurar solucionar os problemas por meio dessas tcnicas administrativas que ao longo de sua carreira pode conhecer.

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Minha sugesto de uma pesquisa informal sobre as vantagens e desvantagens na diviso do trabalho. Aproveite um momento dentro de uma organizao e troque uma ideia. Faa um paralelo entre a teoria e a prtica.

DICA

S!

O livro QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?, de Spencer Johnson, uma histria muito interessante sobre administrao.

4 TIPOS DE ORGANIZAO
Dentro do nosso sistema de gesto, iremos encontrar algumas organizaes que se diferenciam pelo mtodo de trabalho. Isso muito perceptvel quando relacionamos algumas delas, no caso, as mais comumente encontradas: as empresas pblicas, privadas ou ONGs ou terceiro setor. As empresas, caracterizadas como empresas pblicas, tm como objetivo principal a prestao de servios para a sociedade. Geralmente, so empregados funcionrios que passam por um processo de admisso via concurso pblico ou cargos comissionado. Segundo Dussault (1992, p. 13):
As organizaes de servios pblicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopoltico: seu quadro de funcionamento regulado externamente organizao. As organizaes pblicas podem ter autonomia na direo dos seus negcios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos so fixados por uma autoridade externa.

As empresas pblicas podem ser do governo federal, municipal ou estadual, e podem se caracterizar como empresa pblica unipessoal, onde o patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio e tambm como empresa pblica de vrios scios governamentais minoritrios onde a Unio por meio do capital dos scios majoritria do capital. As empresas caracterizadas como privadas j possuem outro tipo de gesto, onde o principal objetivo comum entre essas o lucro.

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As empresas privadas possuem um planejamento com maior cobrana e controle, onde os responsveis pela execuo devem de prestar conta aos proprietrios/gerentes ou ainda aos acionistas, se essa for uma empresa de capital aberto, ou seja, onde um grupo de investidores negociam suas aes na bolsa de valores. A misso e viso de empresa privada, geralmente, so expostas a todos os colaboradores que por fim, trabalham em prol desses valores e objetivos. As Organizaes no Governamentais, denominadas ONGs, so empresas que atendem a um bem social de determinada comunidade, localidade, regio, estado, pas etc., sem visar o lucro financeiro, porm necessitam deste para manter-se em funcionamento. Os recursos de uma ONG como, por exemplo, mo de obra, muitas vezes, provm de pessoas que se doam a servios comunitrios. J recursos financeiros podem vir de doaes, ou at mesmo do prprio governo por meio de capao de recursos ou projetos que visem ao trabalho das ONGs. importante voc estar ciente dos principais tipos de organizaes que temos, pois daqui a um tempo, voc pode estar frente de uma dessas organizaes como gestor e poder contribuir de forma significativa, seja para um bem social, pblico ou privado.

5 FUNES DA ORGANIZAO
Os executivos tm como atividades: - a funo de organizar a empresa para que ela possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa atingir os objetivos com o mnimo de perdas; - dirigir a empresa na liderana das atividades, garantindo orientao, coordenao e motivao atravs de sua liderana; - acompanhar e controlar, as atividades para constante avaliao dos resultados. Costumamos dizer que o planejamento o que d incio ao ciclo das funes do gestor, pois nele que sero definidas todas as metas e objetivos que sero estabelecidos para um
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determinado tempo, seja de curto, mdio ou longo prazo. O planejamento deve ser iniciado com a definio de misso e viso. A misso a razo de existir da empresa, por que ela foi criada, alm de gerar lucros, empregos etc. E a viso, onde a empresa almeja chegar e chegando l, ela reformula uma nova viso. Aps esse procedimento recomenda-se identificar os pontos fortes e fracos que existem no ambiente interno, ou seja, dentro da empresa num todo e em todos os departamentos. E as ameaas e oportunidades que so identificadas no ambiente externo, ou seja, fora da

UNIDADE 1 como polticas, legislao, entre outros.

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empresa, no mercado junto concorrncia e todos que esto relacionando a fatores externos

Aps esses procedimentos, inicia-se ento a elaborao dos planos de ao, que sero executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais aes. Existem trs tipos de planejamento: o estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico geralmente o planejamento realizado pelos superiores da empresa do nvel de direo/presidncia, e tratam de planos de ao macros para a empresa onde so definidas as metas e objetivos que iro fazer parte do crescimento da empresa num todo. O planejamento ttico realizado pelo nvel hierrquico mediano, os gerentes/ supervisores geralmente so designados e limitados aos setores da empresa apenas. O planejamento operacional realizado pela base da pirmide hierrquica, ou seja, pelos funcionrios da parte operacional que devero por sua vez identificar possveis melhorias na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, alm disso, planejar como iro alcanar as metas estabelecidas no planejamento ttico repassado ao setor operacional.
FIGURA 3 PLANEJAMENTO

FONTE: Disponvel em: <http://www.toptalent.com.br/index.php/2010/07/27/aimportancia-do-planejamento-estrategico-na-sobrevivencia-das-empresas/>. Acesso em: 23 out. 2012.

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A organizao a funo que ir alocar as pessoas em suas respectivas funes de acordo com seu perfil e capacitao.

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Na funo organizar, podemos destacar como principal agente o organograma, que um grfico onde estaro expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que saibam de que cada pessoa responsvel e por quais setores/produtos/tarefas. A figura a seguir representa muito bem a funo organizar, pois bem nesse sentido que ela aplicada na prtica: cada um no seu lugar e em ordem, de forma identificada e alinhada para que no haja conflito de informao ou de descumprimento das tarefas.
FIGURA 4 ORGANIZAO

FONTE: Disponvel em: <http://josempreassim.blogspot.com.br/2009/09/organizar.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

Segundo Maximiano (2000, p. 26), direo compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcanar objetivos.
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A direo funo que gestor ir utilizar para identificar as lideranas e dar suporte necessrio para que as tarefas sejam cumpridas. Tambm o momento que deve promover programas de motivao aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho. Chiavenato (1995, p. 102) relata que a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.

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FIGURA 5 DIREO

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FONTE: Disponvel em: <http://visualdicas.blogspot.com.br/2010/10/ governar-dirigir-e-gerenciar.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

Segundo Maximiano (2000, p. 26), controle consiste em tomar decises e agir para assegurar a regio dos objetivos. O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle operacional. O controle organizacional, diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional que est ligado diretamente aos nveis mais altos da pirmide hierrquica, ou seja, o nvel estratgico.
FIGURA 6 CONTROLE

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FONTE: Disponvel em: <http://tecnologia.terra.com.br/inovacoes-tecnologicas/ noticias/0,OI6144088-EI20541,00-Controle+as+despesas+do+lar+no+seu+s martphone.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

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O controle operacional o controle que diz respeito aos procedimentos da parte produtiva como, por exemplo: a produo diria de produtos que devem estar produzidas ao final do dia por cada setor. Funes so tarefas, papis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir os objetivos da organizao. Portanto identificar claramente as funes organizacionais importante, pois elas envolvem todo o processo de alcanar de melhor forma os objetivos propostos pela organizao. Falaremos a seguir nas funes bsicas que a maioria das organizaes apresenta de forma clara: - Produo; - Marketing; - Recursos Humanos; Finanas; - Pesquisa e Desenvolvimento.

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A organizao que no projeta seu futuro desperdia o presente. Almir Fernandes.

5.1 PRODUO
A produo, ou operaes produtivas de uma organizao que tm por objetivo transformar ou processar a entrada (matria-prima, insumos ou recursos) em sadas (um novo bem ou servio), agrega novo valor ao que entrou para atender s necessidades do cliente, seu pblico alvo. Portanto, uma srie de atividades que vo desde a concepo de um produto at sua entrega. Para que um processo de produo tenha resultados de qualidade, faz-se necessrio um bom planejamento, uma programao eficaz e um controle de sequenciamento operacional. Este processo deve ser analisado de acordo com o tamanho da empresa e proporcionalmente o que ela comporta na sua produo. A partir deste entendimento imprecindvel analisar no
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mnimo quatro variveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade e visibilidade, dentro do sistema. Se considerarmos a produo como parte de um sistema, entenderemos que, a produo deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princpios bsicos do planejamento. Para Ackoff (1974 p. 28), atravs de uma viso interativa, determinou que: o planejamento participativo; coordenado; integrado e permanente; so considerados especficos deste momento administrativo, portanto uma gesto de excelncia deve atuar considerando essas caractersticas.

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Controle de produo deve ser estabelecido em decorrncia de e atravs de um processo dinmico e decissrio constante utilizando-se da diviso do trabalho. A produo deve contemplar, na sua programao, a elaborao de objetivos com gerenciamento de tempo e deve estar atenta s necessidades, desde a formulao do pedido at a execuo e elaborao como transformao, de forma a atender s necessidades considerando a temporalidade, fatores internos e externos pela elaborao de produo pr-determinada.
FIGURA 7 LINHA DE PRODUO

FONTE: Disponvel em: <http://mmantovani.wordpress.com/artigos/artigo-administracao-daproducao-produto/>. Acesso em: 23 out. 2012.

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As operaes organizacionais apresentam a seguinte sequncia de aes: Recursos -> Processo Produtivo -> Produtos.

5.2 MARKETING
Para Maximiano (2004, p. 30) a funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios. Abrange as atividades de: Pesquisa, Desenvolvimento de Produtos; Distribuio; Preo; Promoo e Vendas. Na perspectiva aqui apresentada o marketing como funo empresarial englobada em um sistema a tomada de deciso, a coordenao de processos e avaliao de resultado, pelas atividades que lhe so pertinentes.

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18 e tendncias do mercado.

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A funo do marketing de pesquisa envolve a descoberta dos interesses, das necessidades A funo de desenvolvimento de criao de produtos e servios gerada pelo fornecimento de informaes A funo de distribuio atravs de seus canais e gesto dos pontos de venda. A funo da elaborao do preo gira em torno das polticas estratgicas e comerciais de preo no mercado. Promoo e vendas uma estratgia de marketing e comunicao de impacto em curto prazo, gerando maior volume e rapidez nas vendas. Portanto, a contribuio do marketing representa a melhoria na trajetria de relacionamento entre a organizao e seus pblicos. uma rede complexa fundamentada na comunicao sustentada por um grupo de conhecimentos e diversas tcnicas atravs de comunicao miditica de massa para divulgao e comercializao dos seus produtos ou servios, criando uma excelente imagem atravs das relaes pblicas da empresa.
FIGURA 8 MARKETING

FONTE: Disponvel em: <http://sucessonainternet.net/mmn/marketing-multinivel%E2%80%93-quem-e-o-publico-alvo/>. Acesso em: 23 out. 2012.


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5.3 RECURSOS HUMANOS


Para Maximiano (2004, p. 31), a funo de recursos humanos ou gesto de pessoas tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. O setor de recursos humanos tem outras funes como: Planejamento de mo de obra.

UNIDADE 1 Recrutamento e seleo. Treinamento e desenvolvimento. Avaliao de desempenho. Remunerao ou compensao. Higiene, sade e segurana. Administrao de pessoal.

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FIGURA 9 RECURSOS HUMANOS

FONTE: Disponvel em: <http://qmkeditora.wordpress.com/2012/05/24/indicadoresde-recursos-humanos-perguntas-e-respostas-sobre-o-tema-parte-i/>. Acesso em: 23 out. 2012.

Os recursos humanos de toda organizao tm como caracterstica relevante o equilbrio de servir os interesses da organizao, e dos colaboradores como a legitimao dos fatos decorrentes da operacionalizao da organizao, atravs de atitudes de criatividade.
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5.4 FINANAS
A finalidade da funo financeira em uma organizao o gerenciamento de forma eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. Acompanhar atravs de planos e demonstraes financeiras, na transparncia os oramentos e o entendimento das necessidades de liquidez na organizao, pelo fluxo de caixa. Reorientando as captaes, evitando desperdcios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicaes, fazem com

20 aes para os recursos disponveis.

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que recursos disponveis sejam incorporados as suas atividades operacionais, gerando novas

Portanto, a funo financeira todo um processo de pagamentos e recebimentos. uma arte da gesto do dinheiro, das entradas e sadas. A rea da contabilidade de uma empresa est integrada rea das finanas. Aes e controle, investimento, financiamento e aplicao dos resultados fazem parte das atividades deste sistema. Toda organizao deve ter um plano de ao tambm para o item finanas. Nesse item, o primeiro passo a elaborao de um diagnstico da organizao e do negcio. Este diagnstico deve envolver todas as camadas da organizao, para realizar um relatrio minucioso para um plano a curto, mdio e longo prazo. necessrio entender a viso e expectativas no mercado econmico em que est inserida. O alinhamento deste processo de administrao determinar aes estratgicas que abre projeo de cenrios e tendncias de aplicaes na rea especfica de desenvolvimento financeiro na organizao. Atravs de uma anlise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratgia de aplicao temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se orden-la prioritariamente de acordo com sua empresa nas seguintes questes: Investir em matria-prima? Investir em mo de obra especializada? Investir em maquinrio? Investir em capacitao? Investir em aplicaes?
FIGURA 10 FINANAS

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FONTE: Disponvel em: <http://bestmix.com.br/cultura/cultura-patua-da-sorte-paraas-financas-best-mix/>. Acesso em: 23 out. 2012.

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A estratgia de desenvolvimento a partir do disponvel financeiro dever ter um estudo adequado realidade e um planejamento adequado para tal.

5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO


A pesquisa e o desenvolvimento esto intimamente ligados funo de marketing de uma organizao. Um grupo multifuncional deve fazer parte deste grupo, pois neste sistema, que se desenvolvem os produtos ou servios ligados organizao. As pesquisas direcionam ao processo de inovao e o desenvolvimento adequao das necessidades estudadas. O desenvolvimento de um produto ou servio fundamentado em pesquisa tende a ter um melhor aproveitamento devido s vises de tendncia do mercado. O cenrio empresarial adequado fundamentado em um planejamento pela pesquisa e estabelecendo prioridades de desenvolvimento.
FIGURA 11 DESENVOLVIMENTO

FONTE: Disponvel em: <http://saletto.com.br/italo/linhas-de-pesquisa-eoportunidades-como-aproveita-las/>. Acesso em: 23 out. 2012.

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Vamos refletir! Se voc preferir, rena-se com alguns outros estudantes e troque ideias, pois, entendemos que, um maior nmero de cabeas pensantes pode gerar um maior nmero de ideias e consequentemente um maior nmero de variveis possveis para resoluo de problemas. Como voc atuaria a partir do seguinte estudo de caso?

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LEITURA COMPLEMENTAR MODELO ORGANIZACIONAL PARA A GESTO DE MUDANAS EM ORGANIZAES Sergio Luiz Braga Frana Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas

1 INTRODUO
A velocidade na transferncia do conhecimento estratgica para a competitividade das empresas. Este cenrio evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam geis e competentes para atender aos diferentes anseios das partes interessadas (CAMERON; QUINN, 1999). A tendncia para o desenvolvimento das organizaes, independente do setor, aponta para mudanas nos diferentes nveis hierrquicos (PINHEIRO DE LIMA, 2004). Essas mudanas envolvem modelos de gesto que esto sendo adotados, considerando o desenvolvimento da tecnologia e do conhecimento. A competio entre empresas vem-se baseando em critrios associados flexibilidade e inovao (BOLWIJN; KUMPE, 1990). Estas caractersticas devem ser inerentes s atividades organizacionais e os gestores devem buscar estas competncias para atender ao princpio da sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente e com efetividade de resultados para atender s demandas do mercado, da sociedade, dos marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo seu processo. Segundo Conner (1995), estas competncias convergem para aquelas indicadas pelos conceitos de engenharia de resilincia organizacional. A gesto de mudanas auxilia as organizaes na implantao de sistemas de gesto que facilitem a melhoria da competitividade atravs da eficcia operacional e da aprendizagem da organizao. Neste contexto, o indivduo torna-se elemento chave e sua capacitao determinante para o sucesso da organizao (FRANCISCO, 2003).
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Os autores desta pesquisa apresentam reviso de literatura sobre temas que conceituem, inspirem, viabilizem e justifiquem a implantao da gesto de mudanas, integrada com conceitos de gesto do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resilincia.

2 GESTO DE MUDANAS
Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudana ainda no est devidamente esclarecido e consolidado na bibliografia da gesto. Desta forma, a expresso mudana pode ter vrias conotaes e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16) deve-se adotar o termo mudana

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quando alteraes ou transformaes acontecem no contexto em que a organizao opera, e outro se adotar tambm o termo mudana quando a organizao empreende aes para se ajustar a esse contexto. Para compreender os fatores intervenientes nos processos de mudana foram pesquisados alguns autores que apresentam modelos de Gesto de Mudanas. Observa-se que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os lderes das organizaes devem perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer o valor dos indivduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gesto dos processos de mudana. Nas ltimas duas dcadas, vrios autores conceituaram e experimentaram para atender demanda por modelos de apoio s atividades de gesto das organizaes. Podem ser citados, por exemplo: Kotter (1997) apresenta oito fatores crticos para a eficcia na liderana da mudana. Hanks (1998) prope mapas de atitude para os lderes da mudana se prepararem para mudanas constantes. Kerr e Ulrich (apud BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudana na General Eletric. Kaplan e Norton (2001) propem um modelo de avaliao do desempenho para impulsionar a mudana (cinco princpios bsicos para organizaes orientadas para a estratgia). Hammer (2002), no seu livro A Agenda, aponta seis fatores crticos de sucesso para preparar as organizaes perante as mudanas constantes previstas para o sculo XXI; e Cunha e Rego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as importncias da Liderana e da gesto, porm sustentando que a conjugao de ambas garante o xito de uma mudana planejada. Barbosa (2002) aponta os aspectos culturais como imprescindveis para a efetividade da mudana para alcance das metas organizacionais. O modelo dos fatores crticos para a liderana da mudana de Kotter (1997) , ainda, muito atual. Kaplan e Norton (2001, p. 343) referenciam os conceitos de Kotter (1997) ao proporem uma nova abordagem do Balanced Scorecard System como um modelo para a conduo e comprovao das mudanas utilizando indicadores de desempenho. Os fatores comuns aos modelos de gesto de mudanas compreendem a capacidade interna das organizaes em desenvolver viso empreendedora em todos os nveis hierrquicos, competente capacidade em identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar resultados. [...]
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3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREEDEDORISMO
Aps estudar a gesto de mudanas e a resilincia nas organizaes, inclui-se o tema deste tpico como subsdio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento das organizaes contemporneas. A compreenso do gerenciamento passa pelo paradoxo: valorizao do esprito empreendedor, identificado no indivduo e, simultaneamente, incremento nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional. Denomina-se empreendedorismo o conjunto de aes e atitudes tomadas ou praticadas a partir de iniciativas prprias do indivduo. O dicionrio da lngua portuguesa Michaelis descreve empreendedor como sendo: o indivduo que empreende, que se aventura realizao de coisas difceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organizao. Segundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuio gesto do conhecimento o de intraempreendedorismo. Neste conceito considera-se a utilizao do instinto de iniciativa, presente em cada indivduo, independe do seu status empregatcio. Entretanto, para os autores, a partir das observaes realizadas o desenvolvimento deste instinto empreendedor depender das oportunidades oferecidas pelas organizaes ou sistemas sociais nos quais estes indivduos atuem. Pinchot (2004) afirma que um trabalhador no precisa afastar-se de uma organizao com a qual tem vnculo empregatcio para ser empreendedor. Cunha-se ento o porqu do termo intraempreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a ateno dos empresrios, quela poca, atentos que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade. Estrutura-se uma metodologia de implementao do intraempreendedorismo que se compe, sucintamente nas seguintes etapas: Criar viso convincente que atraia e destaque esforos de inovao. Compartilhamento da estratgia de negcios com todos na organizao. Existncia de um patrocinador para os intraempreendedores. Realizar o diagnstico do clima para inovao.
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Realizar programa educacional voltado para a criatividade e o intraempreendedorismo. Organizar equipes intraempreendedoras. Criar canais de implementao para ideias de intraempreendedores alinhadas com a estratgia. Apoio criao de intraempresas com patrocinadores, treinamento e superviso. Pode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando algum est trabalhando para si prprio, ou para uma organizao prpria, esse trabalho tende a ser mais objetivo, mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um funcionrio assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se,

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ento, que se possvel fosse, uma organizao onde todos os membros fossem seus donos, ou scios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composio tradicional. Ainda dentro dessa organizao composta, em sua maioria, por trabalhadores scios ou acionistas, encontra-se uma incgnita: como garantir que, em suas diferentes reas, todos os membros forneam o mximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser nico o resultado da organizao, como garantir ganhos iguais para todos os funcionrios, independentemente do empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam que a relao entre intraempreendedorismo e a gesto do conhecimento respondem estas perguntas.

4 GESTO DO CONHECIMENTO
Neste tpico, inclui-se a gesto do conhecimento, que se constitui em conjunto de ideias capaz de organizar os anteriores conceitos na construo de um modelo eficaz para o gerenciamento das mudanas. Segundo Stewart (2002), no mbito de uma organizao, gesto do conhecimento identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar retornos. O processo da Gesto do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criao do conhecimento at a sua utilizao para criar valor para a organizao. A Figura 1, adaptada a partir de Korowasjczuk et al. (2000) representa de forma objetiva estas fases.

A natureza dinmica das etapas deste processo exige que as lideranas formais e informais se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas no deixem de ser identificadas nas rotinas, cumprimento de prazos e necessidades bsicas administrativas de uma organizao. O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de uma organizao. Kathy Harris et al. (apud Korowasjczuk, 2000) identifica uma metodologia do Processo de Gesto de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 1. O detalhamento das etapas desta metodologia foi complementado pelos autores desta pesquisa, considerando os conceitos de gesto de mudanas, intraempreendedorismo e engenharia da resilincia.

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Quadro 1 Detalhamento das Fases do Processo de Gesto do Conhecimento, a Gesto da Mudana, o intraempreendedorismo e a Engenharia da Resilincia. Processo de Gesto do Conhecimento Criao Detalhamento da etapa, considerando-se a gesto da mudana, alm da existncia de condies para o intraempreendedorismo e as competncias da resilincia organizacional. Resulta em novo conhecimento ou nova apresentao do conhecimento j existente. Identificada a viso que mobiliza a viso, necessita-se do desenvolvimento da liderana e da motivao dos componentes da equipe da organizao. A contnua mudana o estado permanente nas organizaes contemporneas. Desenvolver ambiente propcio realizao do intraempreendedorismo. Conhecer igualmente as opinies contrrias imprescindvel, pois permitir dotar a gesto da mudana de pautas coerentes e consistentes de atuao. Mapear as competncias da resilincia organizacional (CONNER, 1995) existentes e planejar desenvolvimento nas carncias identificadas. Requer a articulao de conceitos e discernimento para a captura de conhecimento informal na forma explcita, converso de informao de uma mdia para outra. A organizao de discusso ampla em grupos de trabalho, projetos e times para planejamento da mudana, requer o estabelecimento de rotinas de registro, de definio da mdia adequada para manter histricos das decises e das implantaes das solues. A contnua mudana requer a captura das informaes e do tratamento dado s diversas questes envolvidas. Tais informaes e conhecimentos no podem perder-se. O conhecimento capital importante para a organizao. Inclui as atividades que classificam e categorizam o conhecimento para navegao, armazenagem e recuperao. Estruturar a conscientizao da importncia do capital intelectual da organizao, requer criar sensibilidade para a captura, organizao das informaes. Isto requer investimento em desenvolvimento de competncias e de tecnologia. Fornecimento ou disseminao de conhecimento, diretamente ou atendendo a um programa de perfil do usurio. A conscincia da mudana contnua requer lideranas transformadoras e que permitam autonomia de pensamento para crtica e inovao. Tal conscincia autnoma e crtica viabiliza um coerente e adequado acesso aos diversos nveis de informao. Permite que seja feito uso efetivo do conhecimento necessrio para a atividade de negcio. A elaborao do planejamento para a mudana, o estabelecimento de lideranas com sentido de empreendedorismo permitem a colaborao espontnea dos membros da equipe da organizao e da utilizao das solues relativas ao registro, acesso e utilizao das ferramentas relativas gesto do conhecimento. Aes

Descobrir Realizar Articular Discutir

Captura

Digitalizar Documentar Extrair Representar Armazenar

Organizao

Estruturar Catalogar Abstrair Analisar Categorizar

Acesso

Apresentar Mostrar Notificar Achar

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Utilizao

Mostrar Notificar Achar Desenvolver Desempenhar

FONTE: Quelhas e Frana (2006), adaptado de Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000).

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5 CONCLUSO E SUGESTO DE NOVAS PESQUISAS


Verifica-se, sobretudo na ltima dcada, um maior interesse de vrios autores em elaborar conceitos e modelos de Gesto de Mudanas adaptados s novas tendncias. Entretanto, com todo o volume de tempo e de dinheiro investidos, poucos foram os programas que efetivamente alaram seus objetivos na ntegra. Para os estudiosos e consultores de gesto de mudanas o verdadeiro problema est na resistncia que as pessoas tm em relao mudana, porque elas no entendem os objetivos e o que se pretende com as mudanas propostas. Na opinio dos autores, isso causado por falta de comunicao. A organizao no se comunica com seu pblico interno com eficcia sobre qual a mudana, como e porque ela est sendo feita e no expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. Este estudo procurou destacar a importncia da gesto do conhecimento como um fator fundamental para a gesto de mudanas, pois auxilia a liderana na implementao de novas vises nas organizaes e promove a comunicao entre as partes interessadas. As organizaes necessitam empenhar-se de forma integrada e multidisciplinar, consolidando um corpo integrado de conhecimento e identificando as ferramentas para promover o gerenciamento das tomadas de deciso de forma adequada. Nos dias de hoje, agir com resilincia gerar competitividade. Contudo, os reais benefcios do modelo proposto s podero ser reconhecidos e obtidos se o projeto e a estrutura organizacional se tornar compatvel com o conhecimento e a tecnologia a ser introduzida. Com base na fundamentao terica apresentada, o que se deve fazer e saber onde esto os limites para que sejam avaliados os riscos e o estgio organizacional. Propem-se como futuras pesquisas a implantao ou simulao do modelo proposto em organizaes de diversos portes e cadeias produtivas.
FONTE: FRANA, Sergio Luiz Braga; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonalves. Modelo organizacional para a gesto de mudanas em organizaes. XIII SIMPEP, Bauru/SP, p. 1-11, 6 a 8 nov. 2006.

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RESUMO DO TPICO 1

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: O conceito de gesto pode ser entendido como a forma de fazer as organizaes serem eficientes alocando os recursos de forma eficaz para alcanar os objetivos. A gesto aplicada por todas as empresas independentes do tipo de que constituda. O gestor o principal agente das mudanas nas organizaes e que deve utilizar-se das funes para fazer um bom trabalho. As habilidades do gestor so: habilidades tcnicas, humanas e conceituais.

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1 Leia o texto e responda em seguida s questes. A ACME E SEU MERCADO H uma semana, voc foi contratado como estagirio de gerncia pela filial brasileira da Acme Alimentos, um conglomerado de capital europeu. Voc faz parte do programa: Executivos de Amanh. Isso significa que seu estgio a porta de entrada para uma recompensadora carreira executiva na Acne. O mercado da Acme muito concorrido. Nos ltimos anos, surgiram empresas de pequeno porte, que so especializadas em determinados produtos (por exemplo, massas ou achocolatados) e que trabalham com as chamadas marcas B. Essas marcas, de preo e custo menor, so consumidas pelo mercado de baixa renda, que muito maior que o mercado das marcas de primeira linha, formado pela populao das faixas mais altas de renda. As grandes empresas concorrem umas com as outras no mercado das marcas de primeira linha e no tm conseguido, at agora, ser competitivas no mercado de baixa renda. Para complicar, as marcas alternativas vm sistematicamente melhorando a qualidade de seus produtos. Isso ganha fidelidade de seus consumidores tradicionais e pode representar, em algum momento, uma ameaa no mercado de alta renda. Todas as grandes empresas reagem a esse cenrio com pesados investimentos de marketing e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), procurando desenvolver continuamente produtos e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar suas posies tradicionais. Em outros pases, a conjuntura no muito diferente. A principal diferena a participao menor das marcas B nos mercados dos pases mais desenvolvidos. Nos pases emergentes, a situao muito parecida com a do Brasil. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Com esse cenrio, o desenvolvimento de novos produtos uma rea extremamente sensvel para a companhia. Nos ltimos anos, a Acme teve altos e baixos em suas atividades de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Houve sucessos estrondosos, como os flocos de milho com sabores e as pizzas prontas, e alguns fracassos, como uma papinha para bebs, que no conseguiu concorrer com outras marcas e no sobreviveu.
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30 DETALHES ADICIONAIS

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Neste momento, voc est lendo diversos documentos, por solicitao da Diretora da DNP. Analise cuidadosamente esses documentos para responder s perguntas que esto no final. 1 ATA DE REUNIO DO COMIT DE NOVOS PRODUTOS (RESUMO) Presentes: Isabela (DNP), Aaron (Marketing), Joo Paulo (Produo), Adriana (Administrao e Finanas). Os procedimentos para a criao e o lanamento de novos produtos devero ser aprimorados. O objetivo aumentar a taxa de acertos e diminuir os erros com os novos produtos. O comit decidiu promover um tipo de competio interna, para estimular o aparecimento de um campeo de projeto ou seja, uma pessoa que assuma o desenvolvimento das oportunidades de novos produtos. A empresa pode usar esse procedimento como uma espcie de teste para descobrir gerentes em potencial. A pessoa que assumir com garra esse papel estar mostrando as competncias que desejamos e dever ser encaminhada para posies executivas em futuro prximo. Foi mencionado por todos os presentes que importante a empresa dispor de um sistema de gerao contnua de ideias de novos produtos, para ficarem em um banco de ideias e serem exploradas oportunamente. A formao de equipes multidisciplinares continua sendo um problema que deveremos atacar brevemente e com fora. Toda nossa experincia de sucessos e fracassos mostra que essas equipes so um dos fatores crticos de sucesso no lanamento de novos produtos. 2 MENSAGEM DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS PARA A DIRETORIA DE DNP Existe uma forte associao entre criatividade e capacidade de inovao, entendendo-se criatividade como competncia humana e inovao como competncia
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organizacional. Em resumo, muito de nossa capacidade de inovao depende de pessoas criativas e de um ambiente que estimule a inovao. Por outro lado, criatividade no basta. preciso que algum assuma a responsabilidade por transformar uma ideia em um produto, gerenciando todo o processo, desde o estudo da viabilidade at a entrega ao cliente, passando pelo desenvolvimento do processo produtivo e dos fornecedores etc. Atualmente, a figura do gerente de projeto um componente essencial tanto do processo de criao quanto da chegada da inovao ao mercado.

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A escassez de bons gerentes de projeto um problema que afeta muitas organizaes, inclusive a nossa. A diretoria esta consciente desse problema e deveremos atac-lo em breve, de alguma forma. Uma das medidas que devemos tomar a seleo de candidatos que demonstrem no apenas um bom domnio de sua rea de competncia, como tambm uma viso de negcios e sensibilidade para problemas gerenciais.
FONTE: Revista Exame, 18 set. 2002.

QUE DEVE SER SOLUCIONADO: 1 Quais so os problemas e as oportunidades principais que a Acme est enfrentando? 2 Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses problemas e oportunidades? 3 O que voc deveria fazer para projetar uma imagem de campeo de projeto?

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GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE

1 INTRODUO
Ao estudar os conceitos de gesto, podemos perceber o quanto abrangente a tarefa do gestor nas organizaes. Para tanto muito importante estudarmos o papel do gestor e quais so as principais caractersticas desse agente de inovaes em nossa sociedade. Existe ainda o gestor que se mostra mais carismtico, mais amigo que denominamos lder, alm de lderes dentro da prpria equipe, e quando no h esse carisma pelo grupo como denominamos? No Tpico 2, ns iremos descobrir a importncia da funo do gestor frente organizao e a sua equipe. Est preparado? Ento, vamos leitura!

2 DEFINIO DO PAPEL DE GESTOR


Os indivduos em suas atuaes, no comprometimento de suprir necessidades e atingir objetivos, atendendo a diferentes expectativas em diferentes ambientes, acabam por atuar de forma clara como um gestor. O bom gestor acerta de forma ampla, quando tem vrios pequenos acertos, pois como em uma engrenagem, se existe interatividade nas aes e nos setores e de forma individual cada um deles trabalha sob uma forma de gesto, do seu tempo, de suas atividades, de suas qualidades, consequentemente todo o amplo complexo do meio ambiente, influenciado pelas aes e consequentemente os resultados tero um alto grau de xito. Atravs de conhecimentos adquiridos, qualificaes pela prtica e a competncia devem-se gerenciar as prprias qualificaes e possveis contribuies enquanto atua no papel
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de gerente. Caracterstica comum aos gerentes e a todos ns: devemos saber como lidar com pessoas que so singulares; devemos executar uma grande variedade de tarefas a um ritmo incessante; devemos saber lidar com imprevisvel, tudo muda constantemente; saber articular em conflitos que precisam ser solucionados imediatamente; tomar decises medida que surgem; entender o sistema para poder alterar as prioridades.
QUADRO 1 OS 16 DEVERES DO GERENTE SEGUNDO FAYOL I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XII XIV XV XVI Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo. Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica. Harmonizar atividades e coordenar esforos. Formular as decises de forma simples, ntida e precisa. Organizar a seleo eficiente do pessoal. Definir claramente as obrigaes, Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. Recompensar justa e adequadamente os servios prestados. Usar sanes contra faltas e erros. Manter a disciplina. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. Manter a unidade de comando. Supervisionar a ordem material e humana. Ter tudo sob controle. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

FONTE: Maximiano (2000, p. 57)

A partir do entendimento e do conhecimento podemos tomar decises. Do conhecimento podemos afirmar que existem no mnimo duas linhas. A linha do conhecimento explcito e tcito. O explcito como a prpria palavra insinua devem ser explicitados e explicados atravs de esquemas, cdigos de escrita ou fala de forma que as pessoas possam fazer o entendimento e uso atravs das orientaes. O tcito aquele formado pela ao em si, o que dificulta a possibilidade de transmitir, pois fundamentado em experincia individual. Vivemos em uma
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constante dinmica produo de conhecimentos pessoais e coorporativos. Necessitamos nos capacitar ininterruptamente para ento, processar, classificar, armazenar, recuperar e organizar os dados, transformando as informaes em conhecimento administrativo.

2.1 VOC COMO ADMINISTRADOR DE SI PRPRIO


Ao administrar suas necessidades para atingir seus objetivos, trace metas claras e

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simplificadas, conectando as suas vrias reas de conhecimento para gerir as tarefas com maior e melhor eficincia. Somos sujeitos, portanto somos subjetivos. E a cada indivduo pertence um significado dependendo do contexto em que se est inserido, enquanto meio ambiente e mercado. Para um autodesenvolvimento precisamos ter clareza em certos pontos. Portanto, questione-se: Quais so meus objetivos principais? Qual o meu objetivo especfico? Quais devero ser minhas aes para alcanar meus objetivos? Quais so os meios que devo utilizar para atingir de melhor forma meu objetivo? Tenho os meios para alcan-lo? Qual o custo de minhas aes? Quando pretendo atingir meu objetivo?
FIGURA 12 ADMINISTRADOR

FONTE: Disponvel em: <http://suacarreira-saojose.blogspot.com. br/2011/12/administrador-com-maiusculo.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

Se voc tem respostas claras para as perguntas apresentadas, ou algumas outras similares, e se as interpreta corretamente e de forma realista, mesmo em um sistema complexo, voc conseguir realiz-las. Se voc tem o conhecimento claro de seus objetivos, suas limitaes e capacidade de ao, ter o controle dos problemas e consequentemente far uma excelente gesto de sua capacidade em decorrncia das suas necessidades com controle e flexibilidade para alterao de algum objetivo, durante o percurso. O reconhecimento da sua responsabilidade o aperfeioamento da capacidade da prpria aprendizagem. A organizao

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individual fundamental para uma excelente gesto pessoal, para que se minimizem os riscos e perdas, a partir do entendimento e controle das informaes, para aes eficazes.

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Precisamos ter autoconscincia, competncia, flexibilidade e confiana que asseguram a capacidade de empreender, avaliar criticamente cada situao. S assim, podem ser administradas aes com qualidade e sucesso.

2.2 ADMINISTRAO NAS PROFISSES TCNICAS


Contribuir para uma melhor atuao, a formao tcnica de administradores disponibiliza por meio da informao, a transmisso de tcnicas para compreenso, anlise e questionamento de conhecimentos, a utilizao de tcnicas e ferramentas para o exerccio de sua funo, bem como d competncia na capacidade de avaliao para tomada de decises, considerando formas de atuao, situao e ambiente qual se est inserido. Entendendo o foco se claramente direcionado formao, primeiramente do cidado e, em um segundo momento, do profissional de mercado, e com a exigncia do prprio mercado a formao tcnica apoiada a resultados imediatos com foco de rentabilidade organizacional. O primeiro passo conhecer a arte de gerenciar. Digo que uma arte, pois no existe uma frmula exata para alcanar resultado totalmente perfeito. Devemos, sim, melhorar nossa atuao. Como podemos melhorar nosso gerenciamento? Ao administrar qualquer atividade devemos estar preparados para gerenciar mudanas. Administrar significa atuar dinamicamente, pois o processo de gesto desenvolver a assertividade a partir de um processo de gerenciamento de mudanas, adequaes, gerenciamento de crises, planejamento, priorizao, analisar as possibilidades, elaborar estratgias para aperfeioar os processos e atingir os resultados pessoais e consequentemente na estrutura operacional. Deve-se estudar suas habilidades para desenvolver os aspectos de qualificao gerencial. Os aspectos de gerenciamento percorrem vrias atividades em vrios nveis. Portanto, estudar e entender a
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organizao da qual fazemos parte o primeiro passo. Devemos entender e estar familiarizados com o mercado em que a organizao est inserida, atravs de competncias gerenciais.

2.3 ADMINISTRAO NAS ORGANIZAES


Uma estrutura organizacional deve ser adequada para determinadas tarefas em determinadas condies e determinadas pocas. (DRUCKER, 2002, p. 274). Ou seja,

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diferentes estruturas organizacionais ou atuando em diferentes pocas, podem obter as mesmas tarefas com diferentes resultados, embora que com eficcia seja comprovada a gesto do negcio. Ento, como posso garantir que minha atuao realmente esteja nos altos padres? Devemos focar em gerenciar atividades e processos de forma individual observando o todo. Ao entendermos a dinmica de uma administrao, veremos que uma atuao competente parte da comunicao como principal aspecto de desenvolvimento no s interno, mas tambm externo a sua estrutura. Prover para atingir resultados, faz parte da gesto competente. Dentro do processo de administrao de uma empresa, existem vrios fragmentos que esto direta e indiretamente interligados como em uma teia e devem ser claros ao gestor. Ser flexvel; ser proativo; estar aberto a inovaes; satisfazer necessidades; estabelecer uma comunicao clara e objetiva. Voltando aos tericos clssicos, em que planejar, organizar, motivar e controlar so processos administrativos e gerenciais, vemos que: - Planejar o ato de decidir de que forma ser efetuada determinada atuao, quem est envolvido, e em que tempo se pretende alcanar o objetivo traado. Organizar manipular a forma de realizao das aes dentro da situao planejada. Motivar exercer o papel de lder no bom andamento do trabalho em conjunto e estimulando um resultado como parte de uma equipe de excelncia a cada passo. Controlar o monitoramento do progresso do trabalho frente atuao planejada.

3 ESTUDOS SOBRE GERENTES


Toda organizao tem pessoas que atuam em determinados papis com tarefas funcionais. Essas tarefas funcionais devem ser tratadas com nfase s necessidades de cada organizao. Essas pessoas respondem, portanto, ao comportamento de sucesso da organizao. Organizaes de sucesso tm o entendimento de que a nfase na gesto do conhecimento do pessoal refletida a partir da maneira como os gerentes tratam os colaboradores da organizao. relevante afirmar a posio diferencial para o coaching, que permitem aos colaboradores um assessoramento e treinamento contnuo e em longo prazo. Para que a produtividade seja decorrente de uma eficiente gesto e para ficar claro, devemos lembrar que o papel do gerente existe com objetivo de garantir resultados, a partir da viso, que tem, e faz o melhor uso possvel dos recursos financeiros, de materiais e humanos que a empresa oferece. Consequentemente, o empenho dos gerentes agrega valor aos recursos utilizados nas empresas. O papel do gerente fundamentado em tomadas de deciso. Como ele no pode fazer tudo sozinho deve refletir sobre as seguintes questes: - O que fazer, como fazer e fundamentalmente como conseguir que isso seja bem feito por outras pessoas do grupo. Portanto, o que delegar?, a quem delegar?, e como delegar? so questes que devem reger o dia a dia dos gerentes. Os gerentes e gestores so aqueles prov na direo de uma equipe uma funo de liderana, e de comprometimento com a organizao. Estes papis caracterizados por estratgias de conduta devem ser regidos por uma conduta tica e de comprometimento com resultados positivos empresa. Ele atua frente s necessidades e na construo de resultados atravs dos recursos disponibilizados na empresa.
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3.1 PAPIS INTERPESSOAIS


O papel da comunicao o principal, o mais estudado e aplicado nas atuais organizaes. Este cuidado deve-se s diferenas individuais, tanto nas caractersticas de personalidade, quanto ao meio socioeconmico a que pertence.

FIGURA 13 PROCESSO DE COMUNICAO

FONTE: Kotler e Keller (2006)

Os rudos, como mostra a figura, devem ser evitados, pois, caso contrrio, as informaes podem chegar de forma distorcida ao receptor da mensagem. Ao transmitir a mensagem, observe os diferentes personagens que compem esse processo e que o feedback, ou seja, o retorno sobre determinado assunto ou ao, deve ser realmente esclarecedor. Algumas empresas no fazem a prtica de dar o feedback e isso to grave que provoca desmotivao por parte de indivduos que compem a equipe. A comunicao deve ser, portanto, bidirecional e interativa. Assim, entende-se que existe a necessidade da motivao para o desenvolvimento gesto correta da comunicao, principalmente pelo excesso de informaes que nos chegam a cada instante, no s pelos meios miditicos (jornais, televiso, rdio, internet etc.) como tambm pelo potencial humano de comunicao. A teoria relacional tambm faz parte da complexidade dos papis interpessoais.

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3.2 PAPEIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAES


O fluxo comunicacional deve ter caractersticas distintas a cada pblico e ser levado em

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considerao pela rede de comunicao. Lembrando que os processamentos das informaes de forma diferenciada esbarram nas questes de personalidade e culturais. Portanto, necessrio que se criem tcnicas de gesto da comunicao corretas para atingir os diferentes pblicos, internos e/ou externos, dependendo a quem, como e qual objetivo se quer atingir. A partir das informaes detalhadas coletadas, pode se gerar um banco de questes alerta consolidando o processamento de informaes como FAQ (Frequently Asked Questions). Questes, que so frequentemente pedidas, devem compreender entendimentos e aes constantes da organizao. So informaes em que a organizao tem padronizao e que indicam tambm orientaes.

3.3 PAPIS DE DECISO


fundamental o conhecimento para tomada de decises. Deve-se discutir e avaliar criticamente o conjunto de aes e consequentes das tomadas de decises. As repercusses nos papis de deciso so de suma importncia para a equipe, como medida de referncia e comparao aos resultados. S assim se podem planejar novas decises, comparativamente ao conhecimento dos resultados internos e externos realizados, atravs do planejamento de novos papis de aes de decises. Negociam informalmente a resoluo de aes a problemas eventuais.

4 LDER X CHEFE
Dentro das organizaes, com certeza, voc j percebeu que existem pessoas que nos inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e esto sempre dispostas e aparentemente sempre esto de bom humor e proativas a contribuir mesmo que no seja a sua rea de trabalho. Tambm, j, com certeza, deparou-se com pessoas, que por sua vez, pressionam, oprimem, so autoritrias ou fazem uso do cargo para tal situao. Muitas vezes no motivam e apenas nos fazem trabalhar arduamente para alcanar os objetivos sem perguntar se estamos felizes. Com certeza j passamos ou vimos algo desse tipo acontecer na empresa em que trabalhamos ou que algum colega trabalha. Sabe como chamamos isso? De liderana ou de chefia. Isso mesmo, temos situaes em que encontramos pessoas que so denominadas lderes, e outros chefes, por possurem caractersticas distintas e exercerem o trabalho de forma diferenciada na conjuntura organizacional. Jordo (apud NEZ, 2008, p. 3): Liderar a arte de conduzir as pessoas para que faam o que necessrio por livre e espontnea vontade. conseguir que seus liderados queiram fazer o que precisa ser feito.
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Chefiar fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008). Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que o chefe busca quase o tempo todo surpreender o funcionrio fazendo alguma coisa errada. Machado (apud NEZ, 2008, p. 7) caracteriza os tipos de chefes em:
O primeiro o chefe CORDA NO PESCOO. Est sempre nervoso e colocando a sua equipe, ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e sem reconhecimento. Outro chefe o CADEIRA DE BALANO. Seu discurso sempre o mesmo: antigamente era muito melhor, hoje tudo est mais difcil, antigamente ns tnhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje no posso nem comentar, se no sou demitido. H outro ainda que o CADEIRA DE PRAIA, este gosta mesmo de uma mordomia. No quer fazer nada e tudo fica nas costas da sua equipe. Para ele tudo est bem, o negcio ir tocando o barco. Frases do tipo: ms que vem a gente v isso..., ou, no mexe com isso a... so palavras tpicas deste chefe.

Em seguida, temos um quadro que representa as principais caractersticas que diferem o lder do chefe.
QUADRO 2 DIFERENA ENTRE LDER E CHEFE Lder Principal objetivo catalisar mudanas essenciais empresa. Facilitador, gerando aprendizagem. Fazer a coisa certa. Voltado para o longo prazo. Chefe Principal objetivo controlar o que se faz na empresa. Gerencia atravs de ordens. Fazer certo as coisas. Voltado para o curto prazo.

Pensa em termos de inovao. Pensa em termos de manuteno. Potencializa o poder das pessoas abrindo Limita e define de forma estrita a rea espaos para sua atuao. de atuao dos subordinados. Enfoca o desenvolvimento, o futuro. Enfoca a administrao, o presente. D o tom e a direo, dentro e fora da D o ritmo, somente dentro da empresa. empresa. FONTE: Disponvel em: <http://paulojunior.net/lider-x-chefe-diferencas-que-trazem-bons-resultados/>. Acesso em: 23 out. 2012.
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E voc, amigo, se identificou como lder ou chefe? O lder, muitas vezes, no tem o cargo de chefia, mas se destaca no meio da equipe por seu carisma e ideias que conquistam o respeito da equipe. Outras vezes, o lder pode ocupar o cargo de chefia e ser um chefe com caractersticas de lder, ou seja, o chefe por sua vez, pode chefiar a equipe por uma posio hierrquica, mas ter as caractersticas de um lder, algo que seria o ideal. Em outras vezes, o chefe pode apresentar as caractersticas tpicas de um chefe, onde o respeito conquistado por que ele

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se encontra numa posio hierrquica favorvel situao. Vejamos os principais estilos de liderana assim como suas caractersticas.

4.1 ESTILOS DE LIDERANA


Uma pergunta que no quer calar: afinal, qual o melhor estilo de liderana para se adotar perante uma equipe? Primeiramente, precisamos entender que cada equipe tem sua particularidade e necessidade de lideranas distintas dependendo da situao. Podemos iniciar relatando os principais estilos de liderana de um gestor: o lder autocrtico, o lder democrtico e o lder liberal. O lder autocrtico: o lder que impe as atividades a serem executadas para sua equipe e no gosta muito de negociar as situaes ou aes. Esse tipo de liderana pode ser aplicado em equipes em que a situao no permita ter muita liberdade, como por exemplo, num setor produtivo, onde existem metas dirias a serem cumpridas e entregues. O lder democrtico: esse tipo de lder costuma dividir as responsabilidades com sua equipe, delegando algumas tarefas, porm tem uma caracterstica mais de depender dos demais para executar ou decidir algo. Esse tipo de liderana pode ser aplicado em setores onde permita que a equipe faa sua autogesto em partes, como por exemplo, num departamento comercial, onde os vendedores fazem seus prprios relatrios, rotas de vendas e o lder orienta como fazer e emite um parecer ao final do perodo ao seu superior. O lder liberal: esse tipo de lder o mais bonzinho, porm ele cobra resultados e apoia a equipe para que o resultado seja alcanado. Geralmente o grau de instruo e comprometimento da equipe deve ser alto para que no se perca o foco durante a execuo das tarefas. Pode ser aplicado numa equipe que elabora campanhas de marketing, por exemplo, onde a equipe ir criar com base no que foi exposto e o lder ao final ir cobrar que o resultado seja eficaz para apresentar ao cliente.
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QUADRO 3 ESTILOS DE LIDERANA

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FONTE: Disponvel em: <http://www.zamplex.com/gestao/curso-de-formacao-e-retencao-de-lideresparte-2/>. Acesso em: 23 out. 2012.

A figura, a seguir, nos mostra o quanto o indivduo possui de liderana e seu comportamento. Percebam que o estilo 1 de liderana (E1) possui um comportamento e direo de alto grau, porm baixo apoio na liderana. J no estilo 2 (E2), que a fase do treinamento, percebemos que existe um alto grau no comportamento de direo e tambm no apoio. No estilo 3 (E3), veja que o cenrio j outro, onde existe o comportamento de alto grau de apoio e baixo de direo. E no estilo 4 (E4), comportamento de baixo grau de apoio e baixo grau de direo onde a fase de delegao, ou seja, onde o lder vem a se impor com maior intensidade.
FIGURA 14 ESTILOS DE LIDERANA

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FONTE: Disponvel em: <http://jaimeflach.com/tag/lideranca-situacional/>. Acesso em: 23 out. 2012.

UNIDADE 1 quanto para os liderados.

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A cada etapa nos diferentes estilos de liderana, existe evoluo tanto para o lder

O lder pode ser dotado de vrias caractersticas ao mesmo tempo, porm com tendncia para uma ou outra onde poder desenvolver maiores habilidades e competncias. LEITURA COMPLEMENTAR DESAFIOS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E GESTO DE PESSOAS EM SISTEMAS DE INFORMAO Maria Cludia PestanaI Pedra Margarete de Siqueira Guidil PiresII Vnia Martins Bueno de Oliveira FunaroIII Assako Sumiyasu UtuyamaIV Floripes de Moura PachecoV Teresa Beatriz Nunes GuimaresVI
I

Supervisora tcnica do Servio de Tratamento da Informao. Faculdade de Medicina Veterinria e Zootecnia USP, E-mail: <pestana@usp.br>. Supervisora tcnica do Servio de Atendimento ao Usurio. Faculdade de Medicina Veterinria e Zootecnia USP, E-mail:<pmags@usp.br>. Supervisora tcnica do Servio de Informao Documentria e Circulao. Faculdade de Odontologia USP,E-mail:<vaniamar@usp.br>. Bibliotecria. Escola de Enfermagem USP. Bibliotecria. Instituto de Estudos Brasileiros USP. Bibliotecria. Museu de Zoologia USP.

II

III

IV V VI

INTRODUO
Durante o processo econmico mundial, tivemos a evoluo de uma economia essencialmente agrcola para a industrial. Atualmente, podemos dizer que, alm da industrial, temos a economia do conhecimento, pois a sociedade que tem acesso informao pode tanto dominar setores como desenvolv-los (ANDRIANI & ZOMER, 2002). A partir disso, ento, define-se que a sociedade do conhecimento tem como ponto central o saber, pois o conhecimento, enquanto fora de produo, representa o ponto nevrlgico entre os pases centrais e perifricos (CARVALHO & KANISKI, 2000). Portanto, o conhecimento tem como consequncia a gerao de riqueza para quem o possui. Desde o incio da sociedade, a biblioteca tem sido uma das responsveis pela organizao da informao, tornando-se uma acumuladora de conhecimento, no necessariamente uma disseminadora. Com as novas tecnologias de apoio e com a mudana de postura do bibliotecrio,
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podemos verificar que houve avano nessa divulgao. No caso da tecnologia, tivemos como principal acontecimento a internet, que elimina barreiras geogrficas, e temporal, tornando o mundo globalizado. Apesar dessas facilidades, podemos dizer que na internet ainda impera o caos informacional, pois, conforme Carvalho & Kaniski (2000, p. 37), ilusrio defender que a aplicao das tecnologias da informao elimina a necessidade da organizao do conhecimento. Para que exista essa organizao, deve-se estabelecer parcerias entre instituies para que haja acesso informao til de maneira rpida, eficaz e eficiente. Quanto postura do bibliotecrio, este j no mais visto como simples guardador de livros, mas sim como gerente e administrador, tanto de pessoas como do conhecimento. Portanto, deve ser uma pessoa gil e dinmica, com uma viso moderna de gesto e organizao. Enfim, as bibliotecas saram, ou devem sair da postura de armazenadoras de informao para assumir uma postura centrada no processo de comunicao, o que significa abandonar a filosofia de posse e investir na filosofia de acesso. Esse investimento envolve o compartilhamento de recursos informacionais, o trabalho em rede, minimizando pontos deficitrios e eliminando barreiras. Nesse sentido, as tecnologias da informao representam a possibilidade mais concreta para expandir a cooperao interinstitucional e com isso ampliar e diversificar os pontos de acesso informao. (CARVALHO & KANISKI, 2000, p. 37). Para isso, necessrio que existam pessoas capacitadas para atender s necessidades da instituio e dos clientes, o que deve considerar a questo da gesto de pessoas, incluindo a a liderana, o trabalho em equipe com pessoas motivadas e a capacitao de recursos humanos. [...]

COMPETNCIAS REQUERIDAS
Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith1(1993,apudVERGARA,
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2000) prope as seguintes competncias: Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptao ao novo, verificando as dificuldades e transformando-as em oportunidades. Busca constantemente estar aberto a si prprio e a novas propostas do grupo, mudando a direo e conduta quando necessrio para melhor desempenho da instituio e do trabalho em equipe. Caractersticas pessoais: - Conhecimento amplo e profundo dos aspectos tcnicos e do negcio para que possa contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. - Conceituao: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato direcionando para a anlise e sntese da situao apresentada na organizao.

UNIDADE 1 liderana com os processos.

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- Flexibilidade: habilidade necessria de lidar com mudanas rpidas permitindo melhor - Sensibilidade: estar sensvel s diferenas individuais apresentadas no grupo. Para tanto, necessrio estar ligado ao processo no s emocionalmente equilibrado, mas tambm predisposto a receber outros pontos de vista, questionando, quando necessrio, suposies, valores e convices. - Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas decises gerenciais. - Reflexo: estar sempre predisposto a um aprendizado contnuo que lhe permitir refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organizao. Competncia: uma capacidade especfica de executar a ao em um nvel de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado. (RHINESMITH, 1993,apudVERGARA, 2000, p. 38). Segundo Vergara (2000), mentalidade no competncia. A competncia se estabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim como caracterstica no competncia. Uma pessoa pode ser sensvel para lidar com diferenas individuais, mas no usar essa sensibilidade no trabalho em equipe. Essa sensibilidade transforma-se em competncia gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e o que est ao seu redor, bem como para criar, desenvolver e manter as equipes de trabalho direcionadas a atingir os mesmos objetivos. Para Rhinesmith (1993, apud VERGARA, 2000, p. 38), as competncias a seguir completam as mencionadas anteriormente: gesto de competitividade: capacidade de colher informaes em uma base global e aplic-las; gesto da complexidade: capacidade de lidar com vrios interesses concorrentes, contradies e conflitos; gesto de adaptabilidade: estar flexvel e aberto para mudanas; gesto de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades funcionais em nveis diferenciados de experincia e diversas origens culturais; gesto da incerteza: capacidade de lidar com mudanas contnuas. Para evitar que o gestor tenha uma sensao de impotncia, necessrio que se prepare para a mudana, e no contra ela; gesto do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado prprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros. Para Katz2(1974,apudVERGARA, 2000, p. 39), existem trs tipos de habilidades nas empresas: as tcnicas, as humanas e as conceituais, que variam medida que se encaminham entre os nveis superviso, intermediria e alta direo. Quando se passa do nvel inferior para o superior, h aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidades tcnicas.
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Com a contnua mudana e complexidade ocorridas nas organizaes e a forma como os gestores tm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferenas entre os momentos e os espaos em que as diversas competncias se fazem necessrias. Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para o gestor: compartilhar viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratgias; perscrutar, monitorar o ambiente externo; contribuir para a formao de valores e crenas dignificantes; ter habilidade na busca de clarificao de problemas; ser criativo; fazer da informao sua ferramenta de trabalho; ter iniciativa, comprometimento, atitude sinrgica, ousadia; visualizar o sucesso; construir formas de autoaprendizado; conhecer seus pontos fortes e os fracos; ouvir e ser ouvido; reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir; viabilizar a comunicao; pensar global e agir localmente; reconhecer o trabalho das pessoas; ter energia radiante; ser tico. Nos casos dos sistemas de informao, a capacidade de fazer da informao sua ferramenta de trabalho o fator principal da existncia desses sistemas, em que as bibliotecas esto inseridas. Todas as outras capacidades se encaixam com os sistemas de informao, por ser muito abrangente a rea de atuao nos diversos segmentos do mercado e da sociedade. O gestor de pessoas nos sistemas de informao tende a lidar com as atitudes individuais e com as de grupo, fazendo com que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o
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objetivo final, que a satisfao das necessidades informacionais dos clientes.

LIDERANA
Gerente a mola propulsora responsvel pela sobrevivncia e sucesso, ou no, de uma organizao. A excelncia empresarial est intimamente ligada excelncia gerencial. Para o sucesso empresarial, as principais determinantes so viso, dedicao e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderana.

UNIDADE 1

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O indivduo nico e mpar e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenas; e, para desenvolver um bom trabalho em equipe, necessrio haver uma liderana. De acordo com Vinci (2002), os chefes esto se ocupando cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas, atendendo ao potencial de cada um e s necessidades da organizao. Alguns deles apresentam potencial de desenvolvimento tcnico, e outros, para gesto de pessoas. Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, para consecuo de um ou mais objetivos e pode ser dividida em: liderana como influncia: uma pessoa pode influenciar outra em funo do relacionamento existente entre elas; liderana que ocorre em determinada situao: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuio de autoridade para a tomada de deciso; liderana dirigida pelo processo de comunicao humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigaes atribudas a cada um com zelo e correo; liderana visando concepo de um ou de diversos objetivos especficos: o lder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades. Portanto, a liderana no deve ser confundida com direo ou gerncia, que deve ser conduzida por um bom lder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organizao. O lder deve estar presente em todos os nveis hierrquicos e em todas as reas de atuao.

ESTILOS DE LIDERANA
Segundo Belluzzo (2002), a liderana divide-se em autocrtica, democrtica e liberal, conforme demonstra a tabela 1.

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UNIDADE 1

Em relao ao exposto, podemos dizer que o lder deve: focar nos objetivos a serem alcanados; orientar para a ao; ter confiana em si prprio e no grupo; ter habilidade para lidar e conviver com pessoas, fazer as coisas com e por meio das pessoas; ser criativo e inovador; ser flexvel, estar aberto a mudanas; tomar decises (pensar e agir diante de uma situao); desenvolver altos padres de desempenho e avaliao, buscando excelncia, eficincia, eficcia, produtividade e qualidade.

TRABALHO EM EQUIPE
Para poder falar em trabalho de equipe, precisamos entender o significado dessa palavra. Segundo o dicionrio Houaiss (2001), equipe um "conjunto de pessoas que se dedicam realizao de um mesmo trabalho". Esse grupo de pessoas deve saber qual a misso e objetivos da organizao na qual ele est inserido. O trabalho em equipe mais do que uma ferramenta de trabalho. um recurso primordial para a produtividade, e, para tal, necessrio que a equipe desenvolva atividades para uma determinada misso, projeto ou qualquer desafio dentro da organizao. Em relao aos objetivos e misso da organizao, existem alguns requisitos bsicos para que a equipe seja eficaz. (MAXIMIANO, 1986, p. 22): misso definio vocacional; resultados a serem alcanados definio operacional; diviso de trabalho/papel dos membros definio instrumental. Ao sintonizar esses requisitos dentro de uma equipe, a eficincia e a eficcia estaro presentes, pois a vocao para desenvolver determinadas tarefas ser completada com a operacionalizao e a utilizao correta dos instrumentos de trabalho. Porm, montar uma
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equipe de trabalho nem sempre fcil. Elencamos a seguir os erros mais comuns no trabalho de equipe (VAMOS tentar [...], 2002, p. 112): metas superdimensionadas; composio equivocada; liderana ditatorial; falta de motivao; reunies improdutivas; subjetividade na avaliao; sensao de injustia.

UNIDADE 1

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Para obter sucesso na formao de equipes, necessrio haver a ideologia como fator de coeso e atrao entre os indivduos, pois, assim, os grupos se motivam para atingir os mesmos ideais, embora se saiba que difcil conciliar vises e estilos em torno de um ideal comum nos ambientes de trabalho. A percepo outra fonte importante para a formao de uma equipe. No basta apenas a convivncia fsica, necessrio que as pessoas estejam organizadas para atingir os mesmos objetivos. A equipe definida como tal se cada um de seus membros se identifica como pertencente mesma identidade social (MAXIMIANO, 1986). Vergara (2000) cita que a primeira vantagem de se trabalhar em equipe a agilidade na captao da informao e em seu uso. Outra vantagem que as equipes tm tendncia maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. Por ltimo, quando o poder compartilhado, normalmente as pessoas sentem-se responsveis pelo resultado e incorporam o processo, sentindo-se motivadas. O autor ainda menciona que h diferenas entre os membros da equipe em relao aos valores e crenas das pessoas, suas vises do mundo e as motivaes que conduzem a seus comportamentos. Para completar, estes itens de diferena acrescentam funes psquicas, tipos de inteligncia, critrios para avaliaes, carter e comportamento. Em relao aos pontos importantes no trabalho em equipe, Vergara (2000, p. 166) relaciona: "conscincia do propsito; explicitao de balizamentos; comunicao aberta; feedbackcontnuo; compartilhamento de informaes; negociao; humildade intelectual; comportamento tico". Nas bibliotecas, ou sistemas de informao, cada setor e cada pessoa tm sua tarefa para executar e funcionam como uma engrenagem onde nenhuma pea pode falhar. O trabalho em equipe ter bons resultados se todos tiverem a viso do sistema, e no apenas do setor onde desenvolvido determinado tipo de tarefa.
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MOTIVAO
Segundo Maitland (2002, p. 7), motivao " a fora ou o impulso que leva os indivduos a agir de uma forma especfica".

50 credibilidade por certo tempo, que so:

TPICO 2

UNIDADE 1

So vrias as teorias levantadas acerca da motivao, mas apenas trs mantiveram "a pirmide de necessidades de Maslow, que acreditava que todos os indivduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas". (MAITLAND, 2002, p. 8); a teoria de dois fatores de Herzberg, que sugeriu dois grupos igualmente importantes para motivar uma equipe: fatores de higiene (condies no ambiente de trabalho); fatores motivadores (dizem respeito aos sentimentos de autorrealizao e reconhecimento) (MAITLAND, 2002); "teoria de Vroom: existem duas partes que compem a motivao: desejos individuais e as expectativas de alcan-los". (MAITLAND, 2002, p.10). As teorias elencadas so vlidas, embora tenham caractersticas prprias dando mais destaque a alguns aspectos do que a outros. Contudo, temos a responsabilidade de aplicar a que melhor se adapta quilo que se deseja, bem como a responsabilidade de motivar pessoas prximas no ambiente de trabalho. As maiores influncias sobre a motivao so as pessoas e o relacionamento entre elas. Pode-se influenciar e aprimorar muitos dos principais instrumentos de motivao, a fim de aumentar a quantidade e a qualidade do trabalho. Alguns autores afirmam que as organizaes propiciam ambiente de sofrimento, de tdio, de desespero e desconforto existencial (DEJOURS3, 1992,apudVERGARA, 2002). Outros, como Tracy4(1994apudVERGARA, 2002), afirmam que a maioria das pessoas perde o interesse pelo trabalho e segue por caminhos que levam, s vezes, mediocridade. Para que tal situao no ocorra nas organizaes, necessrio que o gestor de pessoas exera o papel de motivador, fazendo com que as tarefas sejam desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer. Hartman & Horman (1990, apud VERGARA, 2002, p. 66) mencionam os seguintes elementos como sendo significativos no trabalho:
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"promoo da aprendizagem e do desenvolvimento social nas atividades da sociedade; oportunidade de proporcionar s pessoas um papel social nas atividades da sociedade; promoo, na pessoa, da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que permite desenvolver sua autoestima; oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade; promoo e satisfao". Os elementos anteriormente mencionados tm grau de importncia bastante relevante, pois abrangem as oportunidades que as organizaes podem oferecer s pessoas como forma de motivao, independentemente do fator salrio, que muitas vezes o atrativo para que o

UNIDADE 1 funcionrio permanea na organizao.

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Pesquisa realizada com 150 executivos mostra que 37% valorizam mais o plano de carreira com remunerao varivel. Apenas 3% dos entrevistados colocaram como prioridade central o salrio fixo. Aspectos como benefcios e boas condies de trabalho ficaram atrs da valorizao do plano de carreira (SAMMOGINI, 2002). importante ser um bom lder, e para isso necessrio saber exatamente aonde se quer chegar, como chegar e quando chegar. Juntamente com uma liderana bem exercida, o trabalho em equipe possui um papel importante na motivao. Devem-se empregar diversas tticas de forma que todos trabalhem em conjunto, buscando o xito. Essas equipes so motivadas pelas pessoas que tm em volta de si, e devese considerar a satisfao dentro do trabalho avaliando os funcionrios e suas atribuies. CONSIDERAES FINAIS Depois de feita breve reviso da literatura referente ao tema "Desafios da sociedade do conhecimento e gesto de pessoas em sistemas de informao", podemos fazer as seguintes consideraes: gerenciar pessoas diferente de gerenciar com pessoas; no necessariamente gerente o lder; para uma forte equipe de trabalho, necessrio um bom lder; para um bom trabalho em equipe, necessrio ter uma viso do sistema com um todo; necessrio que existam condies ambientais e profissionais para a motivao de pessoal. Os sistemas de informao esto inseridos no contexto organizacional no qual o gestor de pessoas deve estabelecer parmetros para que o trabalho em equipe seja desenvolvido de acordo com os desafios que esto presentes no dia a dia de trabalho dos bibliotecrios, profissionais to fundamentais para este processo. REFERNCIAS ANDRIANI, Y. M. H.; ZOMER, S. S.Inteligncia empresarial estratgica nasociedade do conhecimento. Disponvel em: <http://www.ijuris.org/inteligencia/ie2/downloads/ie2/ IntlgSocConhec.doc>. Acesso em: 3 out. 2002. BELLUZZO, R. C. B.Liderana & formao e desenvolvimento de equipes. So Paulo: USP, SIBi, 2002. Apostila. CARVALHO, I. C. L.; KANISKI, A. L. A sociedade do conhecimento e o acesso informao: para que e para quem?Cincia da Informao, Braslia, v. 29, n. 3, p. 33-39, set./dez. 2000. CHIAVENATO, I.Gerenciando pessoas. 2.ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
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UNIDADE 1

FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. de.Relatrio de pesquisa tendncias de mudanas na gesto de pessoas das empresas brasileiras: DELPHI RH-2010. So Paulo: MBA, USP, 2001. HANSEN, T.; DEIMLER, M. S. Cutting cost while improvinh morale with B2E management.Sloam Management Review, p. 96-100, Autumm, 2001. So Paulo, v. 6, n. 3, p. 122-130, mar./abr. 2002. HOUAISS DA LNGUA PORTUGUESA. Rio de Janeiro : Objetiva, 2001. p. 2922. MAITLAND, I.Como motivar pessoas. So Paulo: Nobel, 2002. MAXIMIANO, A. C. A.Gerncia de trabalho de equipe. So Paulo: Pioneira, 1986. SAMMOGINI, A. Planejamento vira prioridade profissional.Folha de S. Paulo, So Paulo, 18 ago. 2002. Classificados Empregos. VERGARA, S. C.Gesto de pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. VAMOS tentar outra vez: mais um mtodo para dar flego novo ao velho trabalho em grupo.Veja, So Paulo, n. 1742, p. 112, mar. 2002. VINCI, A. O chefe no manda mais.O Estado de So Paulo,So Paulo, 18 ago. 2002. Classificados Empregos. 1RHINESMITH, S.Guia gerencial para globalizao. Rio de Janeiro: Berkeley, 1993. 2KATZ, R. L. Skills of an effective administrator.Harvard Business Review, Sept./Oct. 1974. 3DEJOURS, C. Uma nova viso do sofrimento humano nas organizaes. In: CHALAT, J.-F. (Org.).O indivduo na organizao. So Paulo: Atlas, 1992. 4TRACY, D.10 passos para o empowerment.Rio de Janeiro: Campus, 1994. FONTE: Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v32n2/17036.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.

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UNIDADE 1

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RESUMO DO TPICO 2

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: O gestor tem papel fundamental no bom andamento da empresa onde a figura central para o sucesso ou fracasso determinantemente o gestor no contexto global. A importncia de saber se autogerir uma das competncias a ser desenvolvida pelos futuros gestores. O estudo sobre os gerentes e o modo aos quais so designados nas organizaes reflete no desempenho por eles atribudo na execuo dos objetivos. A principal diferena entre lder e chefe o carisma e a forma que ambos conquistam o respeito da equipe. Os estilos de lideranas devem ser adotados conforme situao encontrada na empresa. Cada empresa ou equipe deve perceber qual a melhor opo de liderana a adotar para no gerar conflitos internos.

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TPICO 2

UNIDADE 1

1 Compare a definio de gestor esclarecida nesse tpico, com a sua realidade do dia a dia. Faz sentido? Explique. 2 Descreva a principal diferena entre lder e chefe.

Lder Principal objetivo catalisar mudanas essenciais empresa. Facilitador, gerando aprendizagem. Fazer a coisa certa. Voltado para o longo prazo. Pensa em termos de inovao. Potencializa o poder das pessoas abrindo espaos para sua atuao. Enfoca o desenvolvimento, o futuro. D o tom e a direo, dentro e fora da empresa.

Chefe Principal objetivo controlar o que se faz na empresa. Gerencia atravs de ordens. Fazer certo as coisas. Voltado para o curto prazo. Pensa em termos de manuteno. Limita e define de forma estrita a rea de atuao dos subordinados. Enfoca a administrao, o presente. D o ritmo, somente dentro da empresa.

3 Neste tpico foram apresentados diversos estilos de liderana. Com qual deles voc mais se identifica? Por qu?

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UNIDADE 1

TPICO 3
COMPETNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR

1 INTRODUO
Administrao um processo de tomadas de deciso, a partir de gerenciar tarefas, promover aes e condies que garantam a execuo e desenvolver processos dentro de um sistema organizacional. Administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. (MAXIMIANO, 2004, p. 35). Palavras como gesto, manejo, gerncia, direo, todas so consideradas com caractersticas funcionais de uma pessoa ou grupo que tem habilidade para controlar e dirigir de forma organizada a produtividade de uma organizao.

2 AS COMPETNCIAS DO GESTOR NAS ORGANIZAES


Para o gestor desenvolver as atividades na organizao em que est inserido necessrio que se desenvolva algumas habilidades condizentes a sua funo. Dentro do aspecto organizacional podemos citar as habilidades mais conhecidas pela sigla CHA: Conhecimento, Habilidade, Atitude. Rabaglio (2001) nos diz os significados das letras da seguinte forma: C: Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, na escola que frequentou, na universidade, em cursos, sejam tcnicos ou de especializao etc. Ex.: Conhecimento da concorrncia e tcnicas de negociao).
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UNIDADE 1

H: Saber fazer (capacidade de realizar alguma tarefa especfica, seja ela fsica ou mental. Ex.: Identificao de oportunidades no mercado, anlise de concorrentes). A: Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia a dia). Ex.: Participar da resoluo de um problema ocorrido na organizao sem ser solicitado demonstrando proatividade. A figura que segue representa muito bem esse conjunto de competncias que o gestor necessita desenvolver para que possa ser inovador e atribuir diferencial organizao ou equipe que est gerindo.
FIGURA 15 AS TRS DIMENSES DAS COMPETNCIAS

FONTE: Adaptado de Durand (2000 apud BRANDO; GUIMARES, 2001 p. 10)

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Precisamos entender primeiramente o contexto de atuao do gerente. As competncias variam na atuao dependendo do tipo, da estrutura, do porte, da cultura e do nvel da organizao. Ainda devem ser levados em considerao s circunstncias e a possibilidade de flexibilizar aes. A partir destas premissas abre-se um leque de opes comportamentais de experincias, percepes e caractersticas pessoais, que reger as aes de trabalho de acordo com o sistema em que se encontra. Normalmente so grandes tomadores de decises, proativos para que no se transformem em gestores de excees. Precisam estar aptos a reagir rapidamente diante das situaes atpicas do dia a dia, que venham garantir equipe de manter a fluidez do trabalho. So executores que reagem rapidamente aos problemas medida que surgem.

UNIDADE 1

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2.1 COMPETNCIAS INTELECTUAIS


Os conhecimentos bsicos profissionais so relevantes s aes constantes manuteno nas dimenses cognitivas do processo no sistema gerencial. Podemos considerar as competncias intelectuais como diferencial competitivo das organizaes. O conhecimento um investimento intangvel e que as organizaes buscam como diferencial no mercado. O conhecimento, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores so considerados como capital intelectual da organizao, determinando a capacidade e competncia da organizao. A partir do interesse gerado na organizao pela competitividade do mercado, a capacitao dever ser uma constante aos colaboradores. A organizao que envolve todos os colaboradores na dinmica do conhecimento gera o real valor agregado a partir do seu diferencial. No contexto sociolaboral caracterizado por uma srie de transformaes exige-se uma capacidade de evoluir e atuar de forma multifuncional atravs de uma capacitao continuada de aprendizagem formando uma vantagem competitiva.

2.2 COMPETNCIAS INTERPESSOAIS


Entende-se que gerente envolve persuadir outras pessoas a realizar atividades de forma que aqueles que so bem gerenciados tornam-se colaboradores multifuncionais. Saber tratar as convergncias to diplomaticamente quanto as divergncias, de forma profissional e tica de acordo com as necessidades. Criar estratgias para atrao e reteno de talentos cooperativos.

2.3 COMPETNCIA TCNICA


o modo pelo qual se executam os trabalhos, neste caso o gerencial. A partir dos resultados obtidos que confirma a competncia e habilidade em resoluo de problemas. competente todo aquele que tem capacidade de realizar atos ou resolver questes de forma satisfatria inerentes ao cargo ou funo. Conhecimentos de tcnicas profissionais geram habilidade na atuao e melhoram a performance dos negcios, aumentando a produtividade e otimizando recursos, preparando as equipes da organizao para crescimento futuro.

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UNIDADE 1

2.4 COMPETNCIA INTRAPESSOAL


A competncia intrapessoal formada por caractersticas pessoais como: Disposio em trabalhar intensamente. Determinao em realizar a funo com qualidade. Perseverana frente sua liderana. Habilidade para flexibilidade. Disposio em assumir riscos. Constante aprendizado. Capacidade de entusiasmar equipes.

UNI
Coaching uma relao de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o seu desempenho. ajud-las a aprender, ao invs de ensinar algo a elas. Timothy Gallwey

ESTUDO DE CASO: O OUTRO LADO DA MESA O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa industrial do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trs deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relaes muito cordiais. Eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos. Srgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite.
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A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instrues de Srgio dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens. Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi

UNIDADE 1

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apanhado de surpresa: Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E agora, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao. Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Srgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotaes. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas: Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como que agora ele vive pedindo isso pra ns? Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu: Voc sabe, agora, eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o cargo que exige. Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negcios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia. Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor: Recuso-me a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas no sou obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero que voc e os outros supervisores me ajudem a encontrar uma soluo para o caso de Humberto.
FONTE: Disponvel em: <http://www.motosclassicas70.com.br/soichiro_honda.htm>. Acesso em: 24 out. 2012.

2.5 PROCESSO DINMICO


Deve um processo dinmico de gesto atuar com flexibilidade, frente ao contexto em que vive a organizao e a capacidade de criatividade frente s novas necessidades do mercado. O profissional deve adaptar-se s realidades internas e externas a organizao. A administrao deve estar preparada e aberta s mudanas sejam elas tecnolgicas, mercado. Os ajustes e as adaptaes so parte do processo dinmico global e suas consequncias. Planejamento a ferramenta para administrar as decises e relaes com o futuro, define objetivos atividades e recursos. Organizao o processo de dispor os recursos, facilitar, definir e dividir o trabalho e os recursos atribuir responsabilidades.
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60 realizao dos objetivos.

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UNIDADE 1

Liderana o processo de trabalhar com pessoas e trabalho em grupo para assegurar a Execuo o processo de realizar atividades planejadas, aplicao da energia fsica e intelectual. Controle procura assegurar a realizao dos objetivos e a necessidade de modific-los, comparando as aes planejadas atividades executadas.

2.6 ARTE
Consideramos administrar como arte quando nos referimos ao comportamento de adequao contextualizao, quer seja relacionada ao tempo, questes geogrficas ou ainda culturais. A arte est no processo de conduo e flexibilidade ou gerenciamento dos novos conhecimentos e as adaptaes nova realidade da organizao. Para Maximiano (2004) as habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experincia e estudo. Portanto, precisamos focar e agir administrando os altos e baixos do meio ambiente o mercado em que a empresa est inserida. A criao precisa de estmulo e motivao para a transformao organizacional, atravs de um gestor comprometido.

2.7 CORPO DE CONHECIMENTO


Ao conjunto de elementos que compem o processo administrativo, as pessoas. Independentemente desempenham o papel de gestores. A administrao na atualidade, objeto de estudo sistemtico, que produz um corpo de conhecimentos organizados. (MAXIMIANO, 2004, p. 36).

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3 TICA X MORAL
No contexto organizacional existem vrios momentos em que nos perguntamos: isso est certo? Essa reflexo diz respeito TICA. A tica o instrumento fundamental para a instaurao de um viver em conjunto sendo a base para a construo do mundo poltico e as condies necessrias para a sobrevivncia da espcie humana.

UNIDADE 1 est certo ou errado.

TPICO 3

61

tica diz respeito s reflexes que voc faz diante de situaes para identificar o que

FIGURA 16 TICA E MORAL

FONTE: Disponvel em: <http://alinegaldinopsi.blogspot.com.br/2012/06/eticahistoria-da-etica-moral-e-etica.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

As aes que voc ir executar diante de uma reflexo sobre o que est certo ou errado, no caso a tica, denominada de MORAL. A Moral a ao sobre essa reflexo, ou seja, voc reflete (tica) e age (moral). A moral o conjunto de regras, princpios e valores que determinam a conduta do indivduo. Por isso diante de situaes no nosso dia a dia em sociedade, necessrio que se julgue o que certo ou errado e que se haja dessa forma. A sociedade, muitas vezes, quem determina o que tico ou no e consequentemente os indivduos que nela vivem agem moralmente diante das situaes. Portanto, vale ressaltar que devemos sempre refletir para agirmos, ou seja, sermos ticos e agirmos moralmente.
T C N I C A S D E

4 EFICINCIA E EFICCIA
So aes distintas, que se interligam no resultado. A eficincia a forma ou aes dentro da organizao, e a eficcia alcanar os resultados, atingir os objetivos. Portanto, necessrio identificar e definir as melhores aes e estratgias que sejam eficientes para

G E S T O

62 atingir o objetivo com resultado positivo.

TPICO 3

UNIDADE 1

Para Peter Druker (2002), eficincia fazer certas as coisas, o meio para atingir o resultado e eficcia so as coisas certas, o resultado apresentado.

4.1 EFICINCIA
a palavra usada para indicar que a organizao se utiliza de seus recursos de forma a realizar tarefas. Pode-se medir a eficincia de uma organizao, a partir do maior e melhor uso dos seus recursos, enfatizando os meios utilizados e a melhoria no desenvolvimento dos processos. A eficincia est ligada ao processo de produo.

4.2 EFICCIA
A eficcia indica como as operaes realizadas atingiram seus objetivos. O papel do gerenciamento apresentar a eficcia como desempenho do grupo, para que a organizao atinja seus objetivos. Portanto, a ateno deve ser redobrada na melhoria do desempenho. Para que as organizaes prosperem necessrio que tenha um grupo estvel e organizado, para lidar com as tarefas. Um grupo eficaz aquele que atinge um alto nvel tanto no desempenho de tarefas, quanto na manuteno de recursos organizacionais. A capacidade na equipe fica transparente nos resultados apresentados, quanto a sua eficincia e sua eficcia.

DICA

S!

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Aplicar o PDCA que so aes utilizadas como ciclo de melhoria contnua tanto na eficincia de execuo quanto na eficcia ao resultado. PLAN planejar, definir metas e mtodos; DO executar o trabalho; CHECK verificar; ACTION agir corretivamente.

UNIDADE 1

TPICO 3 LEITURA COMPLEMENTAR SOICHIRO HONDA A histria de um sonho

63

Em 17 de novembro de 1906, nascia na aldeia de Komyo, na cidade de Hamamatsu, no Japo, o filho mais velho de um ferreiro. Seu nome, Soichiro Honda. Era uma criana curiosa, que desde muito cedo ficava observando os motores, encantado com seus barulhos, cheiros e segredos! Nunca foi um bom aluno, pois no se interessava pelas teorias dos livros, preferindo a prtica das coisas!

Aos 8 anos, j havia construdo uma bicicleta e, aos 13 j tinha uma srie de pequenas invenes! Aos 16 anos, Honda vai para Tokio como aprendiz numa oficina mecnica, e poucos anos mais tarde, volta para Hamamatsu e abre a sua prpria oficina. Trabalha dia e noite, inclusive dormindo na prpria oficina. Para poder continuar nos negcios, empenha as joias da prpria esposa. Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande empresa, dizem-lhe que seu produto no atende ao padro de qualidade exigido. Sr. Honda desiste? No! Volta escola por mais dois anos, sendo vtima da maior gozao dos seus colegas e de alguns professores que o tachavam de visionrio. Sr. Honda fica chateado? No! Aps dois anos, a empresa que o recusou finalmente fecha contrato com ele. Durante a guerra, sua fbrica bombardeada duas vezes, sendo que grande parte dela destruda. Sr. Honda se desespera e desiste? No! Reconstri sua fbrica, mas um terremoto novamente a arrasa. Essa a gota dgua e o homem desiste? No! Imediatamente aps a guerra segue-se uma grande escassez de gasolina em todo o pas e este homem no pode sair de automvel nem para comprar comida para a famlia.
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Ele entra em pnico e desiste? No! Criativo, ele adapta um pequeno motor a sua bicicleta e sai s ruas. Os vizinhos ficam maravilhados e todos querem tambm as chamadas bicicletas motorizadas. A demanda por motores aumenta muito e logo ele fica sem mercadoria.

Decide ento montar uma fbrica para essa novssima inveno. Como no tem capital, resolve pedir ajuda para mais de quinze mil lojas espalhadas pelo pas. Como a ideia boa, consegue apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital necessrio para a indstria. Encurtando a histria: hoje a Honda Motor Company um dos maiores imprios da indstria automobilstica japonesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo porque o Sr. Soichiro Honda, seu fundador, no se deixou abater pelos terrveis obstculos que encontrou pela frente. Portanto, se voc adquiriu a mania de viver reclamando, pare com isso! O que sabemos uma gota dgua. O que ignoramos um oceano.

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Soichiro Honda (1906-1991)


FONTE: Disponvel em: <http://www.motosclassicas70.com.br/soichiro_honda.htm>. Acesso em: 25 out. 2012.

UNIDADE 1

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RESUMO DO TPICO 3

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: As habilidades mais comumente conhecidas que o gestor deve desenvolver so: Conhecimento, Habilidade, Atitude que formam a sigla CHA. O processo de gesto pode ser melhorado com a implantao do planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Nas organizaes, o gestor deve ser tico e agir de forma moral. A eficincia o modo como o gestor ir realizar suas tarefas, e a eficcia se foram atingidos os objetivos da organizao ou equipe propostos.

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UNIDADE 1

1 Depois da leitura do contedo em relao s competncias que o gestor deve desenvolver, leia as sentenas e associe a segunda coluna de acordo com a primeira. ( 1 ) Conhecimento ( 2 ) Habilidade ( 3 ) Atitude ( ) Saber fazer. ( ) Querer fazer. ( ) Saber. 2 Dentro do processo dinmico temos o planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Relate alguma situao real onde esse processo acontece ou aconteceu no ambiente organizacional em que voc atua. 3 Diante do relatado no Tpico 3, defina o que tica e o que moral. 4 Discuta com seus colegas o que eficincia e eficcia. D exemplos envolvendo situaes que ocorrem nas organizaes.

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UNIDADE 1

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Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 1, voc dever fazer a Avaliao referente a esta unidade.

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UNIDADE 2

A EVOLUO DAS TEORIAS NO PROCESSO DE GESTO

Objetivos de aprendizagem A partir desta unidade voc ser capaz de:


compreender conhecer

a importncia da evoluo no conceito de gesto;

os principais autores que contriburam para a evoluo administrativa; os aspectos histricos que ainda podem ser analisados no cotidiano.

refletir

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos. Em cada um deles, voc encontrar autoatividades que o(a) ajudaro a fixar os conhecimentos adquiridos.

TPICO 1 ORIGENS DA GESTO TPICO 2 TEORIAS EVOLUTIVAS TPICO 3 ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTO
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UNIDADE 2

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ORIGENS DA GESTO

1 INTRODUO
Na Unidade 2, apresentaremos informaes e definies que fundamentaram estudos e permitem compreender as vrias faces conceituais da evoluo da gesto. Vrios so os estudiosos que apontam os objetivos e as ideias fundamentais da gesto. Desde a antiguidade existe a preocupao com a direo e coordenao de organizaes. Essa compreenso se faz necessria, a fim de observar e contextualizar as tcnicas e formas utilizadas, bem como fazer uma reflexo que oportuniza o entendimento de administrar tempo, equipes, produtos, servios e sistemas. Para entender o processo de gesto importante que voc conhea a evoluo da histria da administrao, pois foi com a origem desses acontecimentos que podemos aprender e compreender o processo de gesto que estamos estudando nessa disciplina. Para Bateman e Snell (1998, p. 27) Administrar o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz. Para Stoner (1995, p. 5) so considerados objetivos organizacionais: O processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. Os objetivos de um sistema administrativo organizacional devem: 1 Ser focados em um resultado positivo. 2 Ter consistncia e estarem integrados ao processo. 3 Ser mensurveis. 4 Ser alcanveis dentro do sistema. 5 Estar delimitados em tempo e espao.
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Leitura Complementar: CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994.

2 TEORIAS DA ADMINISTRAO
A partir do entendimento e conhecimento da organizao, suas metas e utilizando seus recursos poderemos traar o perfil da organizao. Com este estudo possvel determinar aes e atribuir condutas condizentes aos objetivos predeterminados para um perodo de tempo delimitado e esperado do sistema.

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O termo organizao vem do grego organon, que significa instrumento. Ou podemos definir como um arranjo estrutural com objetivo de execuo de estratgias dos negcios.

A seguir uma representao conceitual da estrutura de um sistema organizacional em forma de quadro. Este fundamentado nas teorias e representam os enfoques, modelos e tcnicas que as organizaes devem conhecer e aplicar. Alguns paradigmas, que so pertinentes ao desenvolvimento do gerenciamento, vm se transformando, por ser o sistema administrativo um processo dinmico. Acompanha um Mapa Conceitual que um diagrama, representando um pequeno cenrio das teorias da administrao e que envolve as competncias necessrias ao processo, entretanto, no implica a sequncia, temporalidade ou direcionalidade, simplesmente
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relacionando os conceitos.

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FIGURA 17 MAPA CONCEITUAL FUNES ADMINISTRATIVAS

FONTE: Adaptado de Maximiano (2007)

Teorias so uma reflexo e uma explicao cientfica de um fato. Os fatos sem uma explicao que levam compreenso so apenas acontecimentos. Um estudo construdo a partir de uma origem de um fato, uma hiptese testada e relatada de forma cientfica, gera uma teoria. Assim formada, considerada um princpio ou preceito que orientem prximas aes. A teoria , portanto, uma afirmao destinada a explicar fatos da realidade de forma cientfica. Devemos sempre considerar que o conhecimento cientfico temporrio e adaptvel. Existe, portanto, a possibilidade de uma teoria evoluir e se transformar. As teorias ajudam a entender ideias e aes prticas de um fato. Para Maximiano (2004 p. 48) as teorias da administrao tm uma histria muito antiga e vm evoluindo junto s tomadas de deciso tanto dos organizadores quanto a lidar com problemas, definir objetivos, planejar atividades, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar resultados. So problemas permanentes, que devem continuamente motivar o surgimento de novas ideias e tcnicas que desenvolvam significativamente a organizao.
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EXEMPLO: 1 Fato: A ma cai da rvore. 2 Hiptese: Acreditar que existe uma fora que a atrai. 3 Teoria: A comprovao de que esta fora existe.

Teoria cientfica o nome dado a um sistema organizado de ideias e conceitos que explicam um conjunto de fenmenos e que pode ser testado. Portanto, a construo de uma teoria fundamentada em uma prtica realizada.
FIGURA 18 O FILME TEMPOS MODERNOS REPRESENTA A TEORIA CIENTFICA

FONTE: Disponvel em: <http://toninho007.wordpress.com/category/teoria-daadministracao-cientifica/>. Acesso em: 24 out. 2012.

Muitas das teorias e tcnicas usadas para administrar as organizaes da atualidade so ideias que evoluram de prticas do passado. (MAXIMIANO, 2004 p. 49). Aqui apontamos a preocupao e
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a evoluo com a administrao desde a antiguidade. Vrios tipos de organizaes que no passado criaram alternativas e solues para atingir seus objetivos e metas, atravs de seus recursos, hoje so adaptados e adequados nova realidade profissional e de mercado globalizado.

2.1 GRCIA
De acordo com Maximiano (2004 p. 50), no sculo V a.C., comeou na Grcia um

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frtil perodo de produo de ideias que viriam a influenciar profundamente a prtica da administrao. Mais que isso, as ideias dos gregos apresentaram-se entre as mais importantes contribuies para a civilizao. Dentre elas: Democracia. tica, defendida por Plato entre polticos, e filsofos gregos. Qualidade, como ideal de excelncia.

2.2 ROMA E A IGREJA CATLICA


Maximiano (2004, p. 51) afirma que, princpios e tcnicas administrativas construram e mantiveram Roma durante 12 sculos como monarquia, repblica e imprio. Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organizao e administrao de um imprio multinacional. (MAXIMIANO, 2004, p. 52). Maximiano (2004) lembra tambm que a m administrao ajudou a destruir Roma. E com o desaparecimento do Imprio Romano, outra organizao de grande porte comeava a escrever sua histria. A organizao herdou muito das tradies administrativas dos romanos, geograficamente como tambm de linguagem.

2.3 ORGANIZAES MILITARES


H mais de 3.000 anos, os exrcitos vm criando solues para a administrao de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operaes complexas e arriscadas. Os conceitos sobre estratgia, planejamento, logstica e hierarquia, em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante (CHIAVENATO, 2000). O exrcito romano avanou muito em termos de organizao, alistamento de profissionais, regulamentao, burocratizao, planos de carreira e organizao. O exrcito romano trabalhava tambm com motivao e disciplina dos soldados. Com o imprio romano multinacional, a logstica tambm necessitava de uma logstica bem administrada para atender s necessidades dos grupos distribudos em vrias regies (CHIAVENATO, 2000).
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FIGURA 19 ORGANIZAES MILITARES

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FONTE: Disponvel em: <http://www.fab.mil.br/portal/capa/index.php?mostra=6465>. Acesso em: 24 out. 2012.

DICA

S!

Leitura indispensvel ao enriquecimento deste contedo: arte da guerra de sun tzu. Este livro trata sobre estratgia e planejamento militar. Usar o tempo ao invs da fora.

2.4 MAQUIAVEL
Para Maximiano 2004 (p. 53) a herana adquirida em termos de concepes sobre gesto e administrao, e as muitas contribuies do Renascimento por Maquiavel (14691527) retratada na obra O Prncipe, atravs de sugestes de comportamento e no poder como dirigentes de organizaes complexas, pois dependente da qualidade dos homens que o cercam para que a equipe e de forma poltica, pelo trabalho do dirigente enquanto administrador na formao dos colaboradores que individualmente capazes soubessem trabalhar em equipe, sem perder a qualidade no conjunto, dependente que do apoio das massas. Apresenta ainda, a necessidade de em crise atravs de exemplo pessoal motivar seus governados fortalecendo a moral e incentivando-os com o uso de suas qualidades de liderana. A arte de manter-se no poder coincide com bem governar e para isso preciso manter a harmonia social, evitando

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desordens e mantendo-se ao lado do povo, de forma que seu poder tenha fortalecido o esprito e a moral dos governados.

3 ADMINISTRAO CIENTFICA E SUA CONTRIBUIO PARA A GESTO


A administrao cientfica foi um marco muito significativo para a histria da administrao. O engenheiro americano Frederick W. Taylor, no comeo do sculo XX, iniciou estudos que davam nfase s tarefas da organizao. O nome administrao cientfica se d devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial.

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Cada homem deve aprender como abrir mo da sua maneira particular de fazer as coisas, adaptar seus mtodos a muitos padres novos e crescer acostumado a receber e obedecer a ordens, respectivos detalhes, grandes e pequenos, que no passado eram deixados ao seu prprio julgamento. F. Taylor

3.1 TAYLOR E A ADMINISTRAO CIENTFICA


Maximiano (2004) apresenta contribuies de liderana em empresas por Frederick Wislow Taylor (1856-1915). considerado fundador da Administrao Cientfica. Taylor, em seus estudos, procurou aprofundar e conseguiu aumentar consideravelmente a eficincia do processo em relao a tempo e movimento, em uma combinao otimizada, assim observada: O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Shop Managemant (Administrao de Oficinas) de 1903. Esta obra mostra as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio por meio do estudo de tempos e movimentos. Segundo Maximiano (2004), Taylor diz em Shop Managemant que: a) O objetivo da administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de produo, aumentando os rendimentos do trabalhador de acordo com seu esforo. b) Para realizar isto, a administrao da organizao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados e adequados a sua realidade. c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e
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condies de trabalho adequado, para que as tarefas na produo e consequentemente nos padres de desempenho fossem mais eficientes. d) Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar suas tarefas para que a produo normal seja cumprida e tambm encarando responsabilidades em relao empresa e aos colegas de trabalho. e) A administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os trabalhadores, para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico, havendo uma necessidade de uma revoluo mental, e aplicao na maneira de encarar o trabalho, fundamentada na cordialidade e cooperao de todo o grupo. O segundo perodo de Taylor corresponde publicao do seu Livro Princpios de Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios (CHIAVENATO, 2000). Conforme Chiavenato (2000), para Taylor as indstrias de sua poca padeciam de trs males: Vadiagem sistemtica dos operrios; que reduziam a produo para evitar a reduo de salrios pela gerncia. Desconhecimento pela gerncia das rotinas de trabalho e de tempo necessrio para sua realizao. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.

3.2 AS TCNICAS DE TAYLOR


A partir deste momento, a administrao passou a ser vista e considerada como cincia. Para Chiavenato (2000) os elementos elencados por Taylor e chamados de: unidades bsicas de trabalho e por alguns autores tarefas taylorizadas so: Estudos de tempo e padres de produo.
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Superviso funcional. Padronizao de mquinas, ferramentas, instrumentos e materiais. Planejamento do desenho de tarefas e cargos. Princpio da exceo. Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas. Algumas tarefas consideradas taylorizadas so: Estudo de tempo, superviso funcional.

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Padronizao de materiais. Planejamento de tarefas e cargos. Todas as alternativas anteriores. Definio da rotina de trabalho. A ideia de substituio dos mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientificamente comprovados recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. Conhecida ORT, (Organizao Racional do Trabalho) nada mais do que a organizao formal do trabalho. (CHIAVENATO, 2000).

3.3 ORGANIZAO FORMAL DO TRABALHO


Na Organizao Formal do Trabalho, segundo Fernandez (2001 p. 49), voc consegue responder s seguintes questes? Quais so os objetivos a alcanar? Quais so as atividades e os recursos necessrios para obter resultados positivos? Como direcionar e conduzir os esforos para alcanar os objetivos? De que forma so monitoradas as aes para garantir a aproximao e o alcance dos planos? Deve-se a organizao formal e as teorias das escolas que mais influenciaram a administrao nos ltimos cem anos o ensinamento de que administrar significa tomar decises sobre os objetivos a serem alcanados, envolvendo planejamento, organizao, direo e controle.
FIGURA 20 ORGANIZAO FORMAL DO TRABALHO

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FONTE: Disponvel em: <http://www.canstockphoto.com.br/trabalho-fluxo-processopessoas-ciclo-5827913.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

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Junto a Taylor e o desenvolvimento do taylorismo e a administrao cientfica em torno de 1910 quando da confirmao da gerncia como uma cincia, de forma que os empregados colaboradores comearam a ter responsabilidades especficas e distintas. A partir de uma seleo e capacitao no desenvolvimento dos trabalhadores, controle do desempenho e na coordenao das atividades, surgiu, sequencialmente, outra inovao revolucionria: a Linha de Montagem de Henry Ford (FERNANDEZ, 2001).

4 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO Quando nos deparamos com questes como: Quais as qualidades essenciais que devemos aprimorar em ns para podermos atingir o objetivo comum organizaao e aos colaboradores a qual fazemos parte? (que de uma atuao de qualidade para ser um gerente melhor). O autodesenvolvimento parte da premissa do conhecimento e da busca pelo mesmo. Somente estudos contextualizados realidade da empresa em que atuamos pode proporcionar-nos viso decorrente das necessidades de nosso pessoal e da mesma forma permitir que nossa dedicao frente ao papel em que atuamos na organizao contribua eficazmente. Maximiano (2004, p. 57) apresenta um dos mais importantes contribuintes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno: Jules Henri Fayol. Fayol nasceu em Istambul, na Turquia, em 29 de Julho de 1841 e faleceu em 19 de novembro de 1925, em Paris (Frana). Chiavenato (2000) apresenta seus estudos sob tica da Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation - commandement, coordination). Fayol esteve frente do Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios, fossem eles comerciais, industriais ou governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. dele a contribuio das funes Administrativas: o POCCC ou PO3C - Planejar Organizar Comandar, Controlar e Coordenar. E tais aes conduziriam a uma administrao eficaz das atividades da organizao. De acordo com Maximiano (2004), Fayol determinou que a administrao seja uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos como: a famlia, os negcios e o governo. Todos exigem certo grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Fayol estudou, criou e divulgou sua prpria teoria, com base em sua experincia de administrador bem-sucedido que foi frente mineradora e metalrgica francesa Comambault.

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Fayol chegou a diretor geral da empresa de minerao que estava em situao de falncia, quando ele ingressou, conseguiu reverter a situao financeira, deixando a empresa com uma situao slida at sua aposentadoria em 1918. Nos limos anos de sua vida dedicou-se a divulgar os princpios da administrao que se baseavam fundamentalmente em sua experincia.

4.1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO: FAYOL


Citando os estudos realizados por Fayol, focados principalmente na questo da Gesto eficaz, foram apresentados por Maximiano em (2004, p. 59), que de acordo com os estudos de Fayol, props quatorze princpios que devem ser seguidos para que uma administrao seja eficaz. So eles: 1. Diviso do trabalho, a designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. 2. Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de fazer obedecer, e a segunda, a sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. 3. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. 4. Unidade de comando, de forma que cada indivduo tenha apenas um superior. 5. Unidade de direo, um s chefe e um s programa para o conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. 6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral. 7. Remunerao do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos. 8. Centralizao, o equilbrio entre concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. 9. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a srie dos chefes desde o primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol). 10. Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. 11. Equidade, o tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. 12. Estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. 13. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. 14. Esprito de equipe. Ao nos atermos aos estudos dos princpios que devem ser seguidos de acordo com
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Fayol, no ncio do sculo passado, podemos observar que as caractersticas se mantm quanto s funes gerenciais, somente adequando-se as novas realidades e reconhecendo o papel do gerente eficaz, atravs do reconhecimento do comportamento adequado a liderana, pratividade, inovao e a dinmica de atuao, tirando o melhor proveito dos princpios estudados por Fayol. (MAXIMIANO, 2004). Fayol estudou as caractetersticas dos dirigentes atribuiu-lhes as responsabilidades do controle gerencial em uma empresa organizada, com atividades que consistem em aes de coordenao e orientao aos colaboradores. Preocupando-se com os dirigentes e considerando tambm de responsabilidade do bom gestor a questo burocrtica do processo administrativo. Fundamentalmente: conhecer passo a passo das formas de trabalho, para poder assim, saber orientar seus colaboradores. necessrio, portanto, o conhecimento das necessidades e o tempo que se faz necessrio para a execuo que pode ser considerado ou at ser contestado, se o conhece em profundidade. Entretanto, o conhecimento dos processos em uma instituio organizacional deve ser uma constante, em que a prpria experincia deve acompanhar a dinmica da empresa. Somente assim, poder ento o gestor apresentar o diferencial, frente a seus subordinados e sua competncia largamente difundida e assimilada pelos vrios setores, equipes e pessoas, que so encarregadas a atuarem de forma similar o pretendido. Quanto execuo de tarefas, nos mais variados nveis hierrquicos das organizaes, as responsabilidades que so atribuidas a cada um e forma de conduo das aes responsveis dos pequenos grupos, ou setores. Prover os colaboradores de ateno contribui, j comprovadamente, no processo de esforos de sua melhor performance (CHIAVENATO, 2000). Tambm importante analisarmos a questo de uma srie de chefes e suas chefias. O cuidado que Fayol teve em preocupar-se com o nvel executivo da empresa, v-se tambm a preocupao na cadeia de comando e linha de autoridade, estabelecidas as relaes diretas, chamadas: Ponte de Fayol. Visto que a preocupao de Fayol girava em torno da ordem, em que cada colaborador deve ter seu lugar, que de fundamental importncia para as operaes da organizao em todos os seus nveis hierrquicos e linhas de comando (CHIAVENATO, 2000). Fayol tambm defendia a estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes, por se conhecerem e se tornarem coesas, iro produzir mais e melhor, pois estaro defendendo o bem em que elas mais acreditam, no poder e na dificuldade na diminuio da flexibilidade que o ambiente tradicional exige pela energia e rigor dos superiores. Suas ideias continuam a valer, quando nos deparamos com organizaes formadas por grupos autogeridos e inteligentes. O trabalho em equipe consiste tambm no esprito de equipe, pois de nada adianta a formao de equipes quem tm pensamentos divergentes. Uma excelente equipe aquela que, acima de tudo, tem o foco no compromisso e responsabilidade com a organizao, pois no se podem permitir pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idnticos, mas de forma individualizada. A formao de uma equipe competente formada por pessoas que

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oferecem suas competncias, em que conjugam seus esforos para fazerem coisas que so da responsabilidade de todos, visando obter resultados comuns atravs da interatividade e do trabalho em conjunto, em prol das mesmas aes (MAXIMIANO, 2007).

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Taylor se preocupou com as atividades operacionais dos cargos mais baixos, efetivamente sobre questes de produtividade e Fayol cuidou do trabalho da administrao e os mais altos cargos e aes decorrentes de uma gesto.

Fayol, portanto, analisava os aspectos organizacionais de cima para baixo, do todo para as partes, estudando aes a partir da direo para os colaboradores de execuo. Os objetivos tanto da Administrao Cientfica quanto da Teoria Clssica so os mesmos: a busca da eficincia nas organizaes, em todos os setores considerando o todo. As funes administrativas devem ser proporcionalmente distribudas em toda escala hierrquica de uma empresa. Conforme Chiavenato (2000), segundo Fayol, toda empresa tem seis funes bsicas. Cada uma delas tem suas atividades distintas no processo e no sistema organizacional. So elas:
FIGURA 21 FUNES ADMINISTRATIVAS

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FONTE: Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAt7kAF/fayol-processoadministracao>. Acesso em: 24 out. 2012.

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1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. Esta funo tem maior importncia nos aspectos de cargos mais baixos, pois est diretamente relacionada rea de produo e manufatura seja de produtos ou servios de qualidade. No caso de cargos mais altos, maior dever ser a capacidade tcnica de administrar, portanto, faz-se necessrio analisar o perfil do colaborador para consider-lo o mais adequado atuao no cargo vago possvel. 2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca ou permuta. 3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia e utilizao mais adequadas do capital. 4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens (propriedades e das pessoas). 5. Funes Contbeis: relacionadas com inventrios, registros, estoques, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funes de forma que os recursos so organizados para execuo dos planos. O processo de execuo consiste em realizar todas as atividades do sistema organizacional. Em todo o processo devem existir: planejamento, estratgias de ao, processo de qualidade na execuo e informao e controle do resultado. Se alm das funes, as aes seguirem a dinmica do bom planejamento, a qualidade no processo da execuo, e a informao sobre o controle do resultado, as aes corretivas do processo e as funes de cada empresa, no atuaro pela perspectiva do imediatismo, da correo e/ou do retrabalho. Fayol atualmente considerado o pai da administrao moderna, por ter sido um influente terico. Suas fundamentaes foram calcadas na experincia por ele observada e praticada durante sua atuao frente mineradora e metalrgica francesa Comambault. Os estudos de Fayol na teoria administrativa abarcaram questes de habilidade administrativa distintas do conhecimento tecnolgico. Determinou que o perfil do administrador deve estar intrinsecamente ligado com qualidades (fsicas, mentais, morais), conhecimento (educao geral, conhecimento especial) (CHIAVENATO, 2000).
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4.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERINCIAS


Fayol abordava que as principais qualidades, conhecimentos e experincias necessrias para um gestor, conforme Chiavenato (2000) so: Qualidades fsicas: sade, vigor, trato.

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Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, vigor mental e adaptabilidade. Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, lealdade, tato. Educao geral: familiaridade com outros assuntos. Conhecimento especial: aquele peculiar funo, tcnico. Experincia: conhecimento advindo do prprio trabalho. Segundo Chiavenato (2000), para Fayol, as funes universais da administrao so: Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funes dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciao so os aspectos principais de um plano de ao. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e os erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia. Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. (CHIAVENATO, 2000). Para Chiavenato (2000), as concluses de Fayol sobre todo esse processo se resumem a: A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica. Capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade tcnica diminui. A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do diretor, mais essa capacidade domina. Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metodolgico da Administrao, de carter geral para formar administradores, a partir de suas aptides e qualidades pessoais focadas na gesto e liderana. Em sua poca, essa ideia era uma novidade, porque naquela poca os gerentes tinham como caracterstica serem manipuladores atravs das palavras e indiferenas ou aplicando regras, tomando decises e atitudes inadequadas ou at mesmo indiferentes das suas equipes e colaboradores. (CHIAVENATO, 2000).
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5 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO DE EVOLUO DA GESTO


PETER FERDINAND DRUKER Peter F. Drucker, considerado pai do Gerenciamento, foi um homem de sete ofcios: economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor. Nascido na ustria em 1909. Morreu em novembro de 2005 aos 95 anos, nos USA (United States of America). Escritor e consultor de gesto, e descreveu-se como ecologista-social. Escreveu sobre a importncia decisiva do Marketing nas organizaes. Sugeriu que a melhor metodologia para determinar o futuro, olhar para as mudanas que vm ocorrendo recentemente. olhar o mercado e as mudanas que vm ocorrendo nos negcios e ento apropriar-se dessas informaes e us-las. preciso criar um novo conhecimento, e tornlo produtivo.
FONTE: Disponvel em: <http://www.centroatl.pt/titulos/desafios/peterdrucker.php>. Acesso em: 27 nov. 2010.

UNI
A melhor forma de prever o futuro cri-lo. (Peter Druker)

LYNDALL URWICK Lyndall Urwick foi um consultor de negcios administrativos e pensador influente do Reino Unido, seguidor das ideias de Fayol quanto a questes de teorias compreensivas da administrao escreveu um livro chamado Os elementos de administrao do negcio (The Elements of Business Administration) que foi publicado em 1943. Segundo Lyndall Urwick (1943, p. 75), as funes do administrador, so sete:
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1. Investigao. 2. Previso. 3. Planejamento. 4. Organizao. 5. Coordenao. 6. Comando. 7. Controle.


FONTE: Disponvel em: <http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/tese_ doutorado_ claudiani_waiandt.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.

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MOONEY E REILLEY Foram os estudiosos e pioneiros no esforo para criar a definio do processo de administrar. Eles afirmaram que deve haver eficincia em todos os grupos de toda organizao. RALPH C. DAVIS V a amplitude administrativa em um planejamento de trs nveis: Estratgico: que engloba toda organizao. Ttico: envolvendo os departamentos. Operacional: focando as tarefas.

UNI
O xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem. John W. Riegel

WILLIAM H. NEWMAN Professor e estudioso dos processos gerenciais. Faleceu em maio de 2002. Considerado o ltimo estudioso fundador da Academia de Administrao em 1936, tendo publicado dez livros sobre, Tcnicas de Gesto e Estratgias. Foi por vrios anos consultor administrativo. Seus estudos esto publicados e ele considerado autor influente no estudo de tcnicas de gesto. Seus livros de Aes Administrativas esto traduzidos em dez idiomas.
FONTE: Disponvel em: <http://www.nytimes.com/2002/06/30/classified/paid-notice-deaths-newmanwilliam-h.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

UNI
Hoje existe uma premiao internacional anual, William Newman, por trabalhos de estudos realizados na rea de gesto.

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Estes estudiosos dedicaram-se ao desenvolvimento das teorias, para desempenho de tarefas administrativas, ampliando as possibilidades de sucesso na organizao empresarial, observando os momentos adequados ou necessrios transformaes. Koontz e ODonnell (1989, p. 25) citam que: o processo de planejamento lgico, pois reflete as etapas e as condies sucessivas para atingir um objetivo. Eles tm um timo trabalho desenvolvido para administrao desportiva, baseado em posicionamentos pessoais, que vale a pena conferir, referente s manifestaes de alta performance.

6 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM


Henry Ford dentro de um processo predefinido trabalhou o sistema de produo em massa elevando o grau de produo diferenciado implicando quantidade de peas padronizadas e trabalhador especializado (CHIAVENATO, 2000).
FIGURA 22 LINHA E MONTAGEM

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FONTE: Disponvel em: <http://www.jornalvs.com.br/blogs/motores/10-2010>. Acesso em: 24 out. 2012.

Ford Evidenciou, entre outros, os seguintes princpios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possvel. 2. Distribuir com clareza as responsabilidades.

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3. Escolher os servidores mais capazes, no importa a que preo. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo processo de manufatura. Esse princpio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peas. (MAXIMIANO, 2004, p. 56).

DICA

S!

DICA de Leitura: O Verdadeiro o Belo e o Bom, de Howard Gardner.

LEITURA COMPLEMENTAR AOBRADE TAYLOR SUAS CONSTATAES E PROPOSTAS A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no comeo deste sculo pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna administrao. Taylor teve inmeros seguidores e provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadelfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Em seus primeiros estudos, tomou contado direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Iniciou sua vida profissional como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co., Passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute. Naquela poca, estava em moda o sistema de pagamento por pea ou par tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa e os operrios, por seu turno, reduziam a um tero o ritmo de produo das mquinas, procurando contrabalanar,
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desta forma, o pagamento por pea determinado pelos patres. Isto levou Taylor a estudar o problema de produo nos seus mnimos detalhes, pois no podia decepcionar os seus patres, graas ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que o ento chefe de oficina no fosse duro com eles no planejamento do trabalho por pea. Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Permaneceu em Midvale at 1889, onde iniciara suas experincias, que o tornariam famoso, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas concluses, vencendo enorme resistncia s suas ideias. Registrou cerca de cinquenta patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processes de trabalho. Em 1895, apresentou American Society of Mechanical Engineers um estudo experimental denominado Notas Sobre as Correias. Pouco depois publicava outro trabalho, Um Sistema de Gratificao por Pea, um sistema de administrao e de remunerao dos operrios. O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Concluiu que se o operrio diligente e mais predisposto produtividade percebe que no final obtm a mesma remunerao que o seu colega menos interessado e menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com a sua capacidade. Da a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Em essncia, Taylor diz em Shop Management que: (1) o objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo; (2) para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris; (3) os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os

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materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; (4) os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida; (5) uma atmosfera de ntima e cordial cooperao tem de ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos outros princpios por ele mencionados. O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Princpios de Administrao Cientfica, quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus estudos sabre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua preocupao com ralao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores: (1) Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho, que podem ser assim resumidas: o erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; o sistema defeituoso de Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo. (2) Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. (3) Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses males, idealizou seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Segundo o prprio Taylor, o Scientific Management antes uma evoluo do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom senso. De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzo aos patres. Essa implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
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Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, j que considera o operrio irresponsvel, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial e, em nvel mais amplo, ressaltar a enorme perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia dos operrios em quase todos os alas dirios.
FONTE: Disponvel em: <http://www.scribd.com/doc/272092/A-Obra-de-Taylor-Suas-Constatacoes-ePropostas>. Acesso em: 5 set. 2012.

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RESUMO DO TPICO 1

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: A importncia da evoluo da adminstrao no contexto histrico. Pde identificar o mapa conceitual das teorias da administrao. O papel de gesto nos diferentes contextos organizacionais como na igreja catlica e organizao militar. A contribuio da administrao cientfica de Taylor e as tcnicas de Fayol com o processo administrativo.

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1 As funes administrativas so compostas por planejamento, organizao, direo e controle. Exemplifique estas funes baseadas em uma atividade de seu cotidiano. 2 Dentre as personalidades influentes no processo de evoluo da gesto, escolha uma e diga qual a contribuio para administrao que perdura?

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TEORIAS EVOLUTIVAS

1 INTRODUO
Nesse momento sero feitas reflexes sobre a importncia das teorias administrativas para a evoluo no processo de gesto e quais suas principais contribuies dentro do contexto histrico. Muitas das teorias surgiram com o intuito de agregar valor s aes de gesto e interferem diretamente at hoje nas organizaes. Vamos iniciar com a teoria da burocracia e posteriormente com o enfoque comportamental e a teoria dos sistemas.

2 TEORIA DA BUROCRACIA
Para Maximiano 2004 (p. 59) A burocracia tem conotao negativa e lembra excesso de papis e regulamentos. A palavra burocracia em seu sentido original indica uma forma de organizao que se baseia na racionalidade das leis. Max Weber (1864-1920), cientista alemo, foi quem fez os estudos pioneiros sobre as burocracias. Determinou que as organizaes formais modernas se baseiam em leis que as pessoas acreditam e aceitam como racionais. Para Max Weber (1864-1920) nos seus estudos realizados props trs teorias caractersticas, que juntas formal o tipo ideal de burocracia. So elas: FORMALIDADE: essencialmente sistemas de normas, com objetivo de racionalidade das
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decises baseadas em critrios impessoais. IMPESSOALIDADE: alguns cargos so de figuras de autoridade. A obedincia devida ao cargo e no ao ocupante. PROFISSIONALISMO: a burocracia funciona, neste caso, como sistema de subsistncia para o funcionrio.
FIGURA 23 BUROCRACIA

FONTE: Disponvel em: <http://contrun.noblogs.org/post/2008/04/16/apresenta-o-deburocracia-e-ideologia-jo-o-bernardo/>. Acesso em: 24 out. 2012.

DICA

S!

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<www.culturabrasil.pro.br/weber.htm>. Neste site possvel encontrar maiores informaes e estudos sobre este personagem da histria da administrao.

Portanto, todas as organizaes tm pontos comuns quanto forma racional de exercer e estabelecer o regimento de sistemas e normas impessoais que regem o comportamento das pessoas nas organizaes da sociedade moderna. Embora o tipo de burocracia ideal apresentada e defendida por Weber, cabe-nos alertar sobre alguns pontos que podem ser exercidos de forma e comportamento com caractersticas ao:

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PARTICULARISMO: defender interesses de grupos, por motivos de amizade ou interesse financeiro. INTERESSES PESSOAIS: favorecimento atravs de negcios com pessoas da famlia. EXCESSO DE REGRAS: conhecido como processo burocrtico, mltiplas regras e exigncias na realizao de atividades. MECANICISMO = Situaes de funes limitadas, voltadas as regras do sistema. Assim podemos afirmar que a burocracia baseada: no carter legal das normas; fundamentada na rotina dos procedimentos; na impessoalidade do relacionamento; nas aes de rotinas e procedimentos; na previsibilidade do funcionamento e na padronizao do desempenho. Todas essas aes tm por objetivo a mxima eficincia da organizao. Vemos, portanto, algumas vantagens da burocracia: uniformidade de rotinas e procedimentos; rapidez nas decises; univocidade de interpretao; reduo de atrito entre as pessoas e constncia. Entretanto, o modelo burocrtico pode ter disfunes como: exagerado de apego aos regulamentos; excesso de formalismo; resistncia a mudanas; despersonalizao do relacionamento; conformidade a rotinas e procedimentos e dificuldade de atendimento. Ao estudarmos a questo burocrtica organizacional, podemos observar que a escassez da burocracia pode gerar: falta de especializao; falta de autoridade e confuso; liberdade excessiva; informalidade e ausncia de documentos; nfase nas pessoas e consequente desordem. Da mesma forma podemos observar que o excesso de burocratizao pode gerar: superespecializao no trabalho; autoridade e imposio; ordem e regras de disciplina; excesso de formalismo e documentao; excesso de exigncias, que acarretam rigidez excessiva.

2.1 A BUROCRACIA COMO MELHORIA NA GESTO


Quando citamos a burocracia, com certeza, voc deve ter torcido o bico no foi? Pois , no nos surpreende, pois a maioria das pessoas quando falamos de burocracia, fazem o mesmo. Parece que essa palavra no bem vista nem nos livros, mas sabe por qu? Por que as pessoas no sabem o real motivo do surgimento da burocracia, e se soubessem qual o real intuito da burocracia na sua criao, no culpariam o pai desta teoria e sim as pessoas, que ao longo dos tempos, a usaram de forma indevida.
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A teoria da burocracia desenvolvida por Max Weber foi criada com o intuito de organizar. Isso mesmo, de organizar o sistema num todo, assim como as organizaes. Ou seja, a burocracia veio para facilitar a vida das pessoas, devendo ser usada como algo que pudesse facilitar, colocando ordem aos procedimentos, s tarefas e s prprias pessoas, porm com o passar dos tempos, as pessoas comearam a usar a burocracia para maquiar ou atrasar esses procedimentos, tornando-a algo que hoje a maioria das pessoas tem pavor (CHIAVENATO, 2000). Mas agora que voc j sabe o real motivo da criao da teoria da burocracia, use-a como foi proposto por Weber na essncia de sua origem.

3 ENFOQUE COMPORTAMENTAL
O enfoque comportamental outra maneira de enxergar as pessoas nas organizaes, considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizaes e seu desempenho. (MAXIMIANO 2004 p. 60). Quando o enfoque comportamental usado por uma organizao, significa dizer, que a organizao tem considerao primordial no indivduo. Esteja ele sendo visto com sua atuao individual ou grupal, mas sempre abrangendo as caractersticas do indivduo.

3.1 AS EXPERINCIAS DE HAWTHORNE


A teoria do comportamento como indivduo que passa a ser considerado como ser humano, nasceu atravs de um experimento e efetiva participao do cientista social australiano Elton Mayo (1880-1947), considerado pai das relaes humanas. No estudo houve a abordagem sobre o comportamento das pessoas como indivduos com suas caractersticas pessoais e o
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enfoque no comportamento enquanto grupo. Atravs destes estudos demonstram as relaes sociais no trabalho. O estudo foi realizado no perodo entre os anos 1927 a 1933, conforme Maximiano (2004 p. 61).

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FIGURA 24 HAWTHORNE

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FONTE: Disponvel em: <http://admsrcj.blogspot.com.br/2011/06/as-4-fases-de-estudode-hawthorne.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

Este estudo concluiu que o trabalho uma atividade grupal. O nvel de produo tem maior influncia das normas do grupo que dos incentivos fsicos ou fisiolgicos. Quanto maior integrao social dentro do grupo de trabalho, maior a disposio de produzir. Mais importante que o incentivo econmico a necessidade de reconhecimento e aprovao social que influenciam decisivamente a motivao do trabalhador.

3.2 A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS


O desenvolvimento das Cincias Humanas, Sociologia e Psicologia originaram um novo movimento no processo administrativo organizacional, ou seja, a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, com objetivo de libertao dos conceitos rgidos da Teoria Clssica. A partir de um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard, um estudo sobre o comportamento humano na organizao foi desenvolvido e assim descobriram que as variaes de produo no surtiam efeitos sobre o desempenho dos trabalhadores. A escola das relaes humanas e o enfoque comportamental, que considerado em primeiro plano, e em segundo fica o sistema tcnico, que envolve produtos, equipamentos e regras. Das experincias de Hawthorne - Chicago U.S.A. (United States of America) nasceu a Escola das Relaes Humanas. Outros tericos que ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas foram: Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard. Vale a pena pesquisar tambm sobre estes colaboradores de Elton Mayo (CHIAVENATO, 2000).
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Segundo Chiavenato (2001), embora com algumas restries metodolgicas, os estudos de Hawthorne so a fundamentao histrica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizaes.

DICA

S!

LEITURA SUGERIDA: A profeta do gerenciamento, captulos II, III, IV, VI, VII e XI, de Mary Parker Follet. As funes do Executivo, captulos 2, 5, 9, 12 e 15, de C. Barnard.

4 PENSAMENTO SISTMICO
O pensamento sistmico vem de uma corrente circular de aprendizagem, conscincia de suas aptides e habilidades. Um ciclo de viso, misso (razo fundamental de existir) e valores. Ao transferirmos para uma organizao, temos teorias, mtodos e recursos utilizados. O pensamento sistmico objetiva enxergar o todo, detectar padres e inter-relacionamentos e aprender a reestruturar essas inter-relaes de forma mais harmoniosa possvel. Peter Senge (1990), estudioso do aprendizado profundo, elenca cinco matrias que so: 1) A viso compartilhada que dinmica: a construo de uma viso compartilhada deve envolver pessoas de vrios nveis da organizao e requer o dilogo com superiores, apresentando suas aspiraes e do rumo da organizao. a imagem do futuro. 2) Modelo Mental: em termos cognitivos, referem-se aos entendimentos e s percepes de curto prazo, que as pessoas constroem com base no seu raciocnio dirio, atravs de aes que nos cercam de forma imperceptveis. 3) Domnio Pessoal: habilidade de conhecimento de excelncia, atravs da capacidade e
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conhecimentos pessoais. 4) Time que aprende. Aprendizagem em grupo ou equipe. Nos vrios nveis da organizao existem grupos. E a eficcia individual que incentiva a aprendizagem em equipe, pela observao e relao s tarefas e ao conceito de alinhamento do grupo nas aes, e aprendem a pensar juntos, e construir um senso coletivo, formando um conhecimento coletivo mais rico, de forma individual e tambm para a organizao. 5) Enfoque sistmico. Todas formam um novo conceito de novas aptides, capacidade de reflexo, novas conscincias e responsabilidades gerando um novo modelo mental de novas atitudes e crenas. a linguagem que descreve as inter-relaes entre os elementos do sistema.

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FIGURA 25 PENSAMENTO SISTMICO

FONTE: Disponvel em: <http://gestaoamr.blogspot.com.br/2011/09/normal-0-21-disciplinado-pensamento.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

A imagem da organizao mudar, a partir de pessoas motivadas e comprometidas nas tarefas do dia a dia, na aquisio de novos conhecimentos e sua aplicao, onde h liberdade para concretizao de aspiraes.

4.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS


Teoria Anteriormente visto, uma teoria fundamentada a partir da ao de examinar, contemplar, estudar e escrever um fato. um mapeamento feito a partir da observao de um fenmeno, em uma arquitetura organizacional. Geral Pode ser aplicada a todo o tipo de elementos ou sistemas. Sistemas Conjunto de elementos, materiais ou ideias, entre os quais se possam encontrar ou definir alguma relao. Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. So elencados elementos interdependentes que formam um sistema. Sistema d ideia de conectividade (CHIAVENATO, 2000).
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FIGURA 26 TEORIA DOS SISTEMAS

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FONTE: Disponvel em: <http://conceito.de/teoria-de-sistemas>. Acesso em: 24 out. 2012.

O conceito de sistema proporciona uma viso compreensiva, abrangente, holstica (as totalidades representam mais que a soma de suas partes) e gestltica (o todo maior que a soma das partes) de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configurao e identidade total. Pensar globalmente, agir localmente. (CAPRA, 1996, p. 79). O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influncia na administrao, sob a ptica da cincia, favorecendo a abordagem sistmica, que representa a organizao em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente externo e interno. A Teoria Geral de Sistemas uma teoria que tem por objetivo melhorar a compreenso sobre sistemas, podendo ser aplicada, de forma geral, a todo o tipo de sistemas. interdisciplinar, pois para a sua compreenso e aplicao recorre-se a conceitos de Filosofia, Sociologia, Administrao, entre outros. A compreenso do sistema somente ocorre quando se estudam os sistemas globalmente, envolvendo todas as relaes e suas interdependncias, e suas
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partes. A TGS (Teoria Geral de Sistemas) visa entender o ser humano e seu ambiente como parte de sistemas que interagem, buscando entender esta interao sob mltiplas perspectivas (CHIAVENATO, 2000). A teoria Geral de Sistemas permite fazermos uma releitura e reconceituar os fenmenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes. A Teoria Geral de Sistemas prov uma linguagem geral, fazendo a ponte entre vrias

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reas, isto , uma comunicao interdisciplinar. De acordo com Chiavenato (2000), existem trs premissas bsicas neste processo: - Os sistemas existem dentro de sistemas. - Os sistemas so abertos. - As funes de um sistema dependem de sua estrutura. A teoria de sistemas penetrou rapidamente na teoria administrativa por duas razes, conforme Chiavenato (1993): A necessidade de integrao maior das teorias que precederam. A tecnologia da informao trouxe imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalizao de ideias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada administrao. Sistemas e empresas: estas palavras esto intimamente ligadas, pois a empresa um sistema e dentro dela existem diversos sistemas independentemente do uso ou no da Tecnologia da Informao e seus recursos (CHIAVENATO, 2000). Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas formam um todo organizado. um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando um todo. um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas caractersticas so diferentes das caractersticas das unidades. O enfoque sistmico em sua essncia a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos. Conforme Maximiano (2004, p. 63), Um dos mais importantes criadores do enfoque sistmico o cientista alemo Ludwig von Bertalanffy. No final dos anos 30, ele props a Teoria Geral dos Sistemas. Sua utilizao deve fundamentar-se na definio de uma situao de interesse. Apresentar a histria atravs de eventos, identificando os fatores chaves, traando os padres de comportamento; desenhar uma estrutura sistmica; planejar cenrios, identificar modelos mentais; definir direcionadores estratgicos, planejar aes e reprojetar o sistema.
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4.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS


De acordo com Maximiano (2004): 1. ENTRADA = INPUT = informao, energia, materiais. 2. SADA = OUTPUT = evento, ocorrncia, transformao, e resultado de produto ou servio.

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3. HOMEOSTASIA = equilbrio dinmico entre as partes. 4. INFORMAO = conjunto de dados = processo de reduo da incerteza. 5. CORRENTE DA INFORMAO = fonte - transmissor - canal - receptor - destino - rudo. 6. COMUNICAO = tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informao. 7. RETROAO = FEEDBACK = comunicao de retorno positivo ou negativo. O Sistema formado por um conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados. De acordo com Maximiano (2004), duas so as caractersticas bsicas e fundamentais para a compreenso de sistemas. Quanto ao/: Propsito ou objetivo: definidos pelos arranjos de suas unidades ou elementos. Globalidade ou totalidade: qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades. Qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em trs partes: - ENTRADAS; PROCESSO e SADA. A representao concreta que exemplifica e ilustra mais facilmente um sistema a indstria, que recebe a ENTRADA como matria-prima; - Transforma em sistema de produo e SADA entrega do produto acabado. (MAXIMIANO 2004, p. 64). Quanto sua constituio, Maximiano (2004): Fsicos ou concretos: so aqueles que existem fisicamente, atravs de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas reais. Abstratos ou conceituais: so compostos de conceitos, filosofias, planos, hipteses e ideias. Quanto a sua natureza, Maximiano (2004): Abertos (a adaptabilidade um contnuo processo de aprendizagem e auto-organizao). O conceito de sistema aberto perfeitamente aplicvel organizao empresarial. Os
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sistemas abertos partem de um comportamento probabilstico, pois seu comportamento nunca totalmente previsvel. Os sistemas abertos so complexos e respondem a muitas variveis que no so totalmente compreensveis. Fechados: no recebem nem fornecem influncia sobre o meio.

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LEITURA COMPLEMENTAR O PENSAMENTO SISTMICO E O MUNDO DO TRABALHO PS-FORDISTA Fernanda Meireles Silva Fernanda Rebello Lvia Delfim Maia Resumo: O Pensamento Sistmico surgiu como um contraponto viso do organismo como uma mquina, pois as mquinas so construdas e os organismos crescem, se transformando, suas partes no so feitas em uma linha de montagem. Assim, surge uma nova viso da realidade. Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepo do homem como ser social, da relao e interdependncia entre as partes de um sistema, apontando que nada se constri ou se mantm sozinho. As mudanas vieram ocorrendo como uma nova forma de ver e querer as coisas, deixando de lado a conformidade e abrindo-se a transformaes e a correr riscos, tendo como caracterstica a flexibilidade, promovendo mudanas no mundo do trabalho, influenciando a vida de cada indivduo. Palavras-chave: Pensamento sistmico. Mundo do trabalho. INTRODUO Uma nova fase se inicia. Junto com as diversas maneiras de ver o mundo, surge o Pensamento Sistmico, com uma nova viso da realidade, ultrapassando os limites e o vazio entre as diversas cincias, pois h sistemas que no podem ser entendidos pela investigao separada e disciplinar de cada uma de suas partes. S o todo possibilita uma explicao (Lodi, 1973, p. 200). Por meio do Pensamento Sistmico, passa-se a ver o mundo e as coisas de outra forma, como um conjunto de partes que se interconectam, tendo uma dependncia recproca entre elas. As organizaes deixam de ser vistas como partes isoladas e passam a ser compreendidas como parte de um sistema maior, mudando seu jeito de compreender as coisas. Um contraponto ao Fordismo mais uma caracterstica de um novo mundo, influenciando no somente a concepo, da organizao, mas tambm mudando o comportamento do ser humano. Mudanas que acarretaram em organizaes e indivduos mais flexveis, adaptveis e cada vez mais vivendo num mundo a curto prazo. O texto tem como objetivo principal conceituar o Pensamento Sistmico e relacion-lo com Fordismo e Ps-fordismo, demonstrando ao longo do trabalho a sua importncia no mundo de hoje, e destacando as mudanas que envolvem esse tema. Pensamento muito utilizado em empresas e que teve influncias no mundo do trabalho, como analisado no livro A corroso do carter, onde so expostas transformaes significativas no s para uma organizao, mas tambm para vida de cada indivduo.
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Nenhum homem uma ilha, completo em si prprio; cada ser humano uma parte do continente, uma parte de um todo. (John Donne). O Pensamento Sistmico surgiu como um contraponto viso do organismo como uma mquina, da relao do mundo e dos animais com o relgio, pois havia a necessidade de ir alm, considerando significativa a relao entre suas partes. Por mais que fosse indispensvel o conhecimento delas era preciso a compreenso de todo processo. A primeira diferena bvia entre mquina e organismos o fato de que as mquinas so construdas, ao passo que os organismos crescem. (CAPRA, 1982, p. 262). Portanto, suas partes no so feitas em uma linha de montagem. preciso ento, uma nova forma de enxergar a realidade. No encontramos mais respostas satisfatrias ao nosso embasamento ou relacionarmos todos os elementos, considerando sempre o conceito de um mundo mecnico, estudando isoladamente as peas, mas sim, levando em conta a interatividade e interdependncia entre elas, entre os organismos e os meios. Segundo Capra (1982, p. 260), a concepo sistmica v o mundo em termos de relaes e de integrao. Os sistemas so totalidades integradas, cujas propriedades no podem ser reduzidas s de unidades menores. A abordagem sistmica est mais interessada em juntar as coisas do que em separ-las, procurando entender que o todo diferente de cada uma de suas partes. Capra (1982, p. 263) tambm destaca que um organismo vivo um sistema autoorganizador, o que significa que sua ordem, em estrutura e funo, no imposta pelo meio ambiente, mas estabelecida pelo prprio sistema. Ele estabelece uma viso dos seres que interagem e se modificam, evoluindo, estando em constante mudana resultante da relao com outros seres. Numa mquina, por exemplo, se alguma pea estiver com defeito ela para de funcionar, fica inoperante, ao contrrio dos organismos vivos, permanecem em contnuo processo de renovao, mantendo-se operante. O Pensamento Sistmico abre essa viso de um mundo onde as coisas esto entrelaadas, da dependncia entre essas partes para compor um sistema
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maior. Capra (1982, p.264) referiu-se ao assunto da seguinte forma: Um mecanismo de relgio, por exemplo, um sistema relativamente isolado que exige energia para funcionar, mas que no precisa necessariamente interagir com seu meio ambiente para manter-se em funcionamento. [...]. Os organismos vivos funcionam de um modo diferente. So sistemas abertos, o que significa que tm de manter uma contnua troca de energia e matria com seu meio ambiente a fim de permanecerem vivos. Essa viso do mundo como mquina, a forma de analisar as coisas isoladamente, nada mais do que o Pensamento Analtico, oposto do Pensamento Sistmico. E para entendermos

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melhor a diferena entre esses dois pensamentos, daremos um exemplo: Baseado no filme O ponto de mutao, se pararmos para caracterizar uma rvore, por exemplo, no pensamento analtico, iramos analis-la isoladamente, dizer sobre suas folhas e em alguns casos seus frutos, e, a partir da, diramos sua importncia. Hoje em dia esta uma forma ultrapassada de se analisar. A partir do pensamento sistmico, entender-se-ia a rvore como parte de um sistema maior, no a restringiramos somente pelas suas folhas, mas pela importncia que ela tem em relao s espcies que delas necessitam, a relao dela com a terra, com a gua, com o ar, as razes que penetram a terra procura de gua, os animais que necessitam disso, e que se uma parte no funcionar bem, a rvore morrer, ou seja, h uma relao de interdependncia entre as partes, onde nada sobrevive sozinho. A partir da, essa mudana de viso que antes era focada nos elementos fundamentais para uma viso focada no todo, revolucionou o pensamento administrativo. A Teoria Administrativa passou a pensar, predominantemente, de forma sistmica. Portanto, um sistema concentra-se na ideia de totalidade, no somente as partes e nem somente o todo, as duas coisas ao mesmo tempo, complexo. Embora possamos discernir partes individuais em qualquer sistema, a natureza do todo sempre diferente da mera soma de suas partes. (CAPRA, 1982, p. 260). 2. Sistema Aberto e Fechado A empresa ou organizao vista como um sistema de deciso onde o indivduo participa racionalmente e conscientemente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais (Lodi, 1973, p. 204). Ao todo, uma organizao est sujeita a influncias e consequncias externas, sendo assim, um sistema aberto. Lodi (1973, p. 200) ainda destaca que todo organismo vivo essencialmente um sistema aberto porque mantm um fluxo contnuo de entradas e sadas com o ambiente externo [...]. O contrrio do sistema aberto o sistema fechado, que no tem ligao e no sofre influncia do meio externo. As empresas eram vistas, no incio do sculo passado, como um sistema fechado, como uma estrutura capaz de se mover sozinha e sem referncias como mundo externo, pois sua viso estava voltada para o seu ambiente interno. Entretanto, Lodi (1973) apresenta argumentao que explicita a necessidade das organizaes adotarem a viso do sistema aberto: A estrutura organizacional s existe no momento em que os membros da organizao preenchem funes para manejar esses eventos. No h organizao em estado de repouso, h apenas mveis, mquina e instalaes. Esse aspecto altamente fatual e dinmico da organizao indica um alto grau de abertura com o ambiente, uma vulnerabilidade persistente e a necessidade de uma contnua adaptao da organizao ao ambiente. (LODI, 1973, p. 212).
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Semelhante definio de Lodi a descrita por Morgan (1996, p. 53), onde ele diz que organizaes so sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administrao para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstncias ambientais. Assim, diferente do que se observava no incio do sculo passado, quando emergia o paradigma fordista, as organizaes so sistemas abertos, influenciados e influentes ao seu exterior, dependendo e se adequando cada vez mais ao que lhe cerca. Um sistema aberto est em constante relao com o meio ambiente, um dos pensamentos interligado ao Sistmico ao Ecolgico, onde predomina a preocupao com a natureza, com o efeito que uma atitude pode causar nela. Num mundo com recursos limitados, essa viso no necessria somente para cada indivduo, mas tambm para uma empresa, um pensamento inevitvel dentro das condies do nosso planeta. No mundo Fordista, no havia a preocupao de promover o desenvolvimento sustentvel, uma vez que a preocupao com a questo ecolgica no era relevante. 3. A Relao Entre o Pensamento Sistmico, Fordismo e Ps-Fordismo Com a Revoluo Industrial e o surgimento do Fordismo, surgiu tambm um novo modelo de organizao, a forma de se trabalhar tornou-se mais rgida, caracterizada por tcnicas repetitivas de produo, sendo assim, padronizada, vendo o homem como uma mquina. Uma das caractersticas desse processo foi o Pensamento Analtico. Acreditava-se, que uma mesma parte no poderia pertencer a duas categorias diferentes, estabelecendo ento, uma hierarquia de saber. Por exemplo, um funcionrio s era capaz de fazer aquilo que lhe determinado, sendo considerado incapaz de exercer outro tipo de servio dentro da empresa. Cada um tinha sua funo, tanto que, quando um determinado funcionrio no tinha condies de cumpri-la, por qualquer motivo, era escolhido outro que fizesse o mesmo servio, sem considerar a possibilidade de que um funcionrio de outro setor pudesse faz-la. O Pensamento Sistmico surgiu com o declnio do Fordismo e a ascenso do PsFordismo. Tal pensamento tem como objetivo compreender um todo de uma forma mais clara para procurar as influncias das partes entre si, ou seja, um sistema no pode ser analisado apenas pelas partes que o integram, mas imprescindvel a relao entre essas partes, contextualizandoT C N I C A S D E G E S T O

as para entender o funcionamento de um todo, compondo assim, um fenmeno maior. Morgan (1996) analisa uma organizao fordista da seguinte forma: as organizaes estruturadas de forma mecanicista tm maior dificuldade de se adaptar situao de mudana porque so planejadas para atingir objetivos pr-determinados; no so planejadas para a inovao. Isso no deveria causar surpresa, uma vez que as mquinas tm comumente um propsito nico, assim como os mecanismos planejados, para transformar insumos especficos em produtos tambm especficos, s podendo engajar-se em atividades diferentes, caso sejam explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto.

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No decorrer do tempo, com essas mudanas, as organizaes se tornaram mais flexveis, deixando o jeito formal de ser e pensando no grupo, passando a ter a compreenso de todo processo, ao invs de ter somente o controle. Tendo assim, um pensamento voltado ao processo e no estrutura. Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepo do homem como ser social, da relao e interdependncia entre as partes de um sistema, apontando que nada se constri ou se mantm sozinho, necessitando, ou de agentes externos para a sua organizao, ou agentes internos, que se organizam de acordo com suas necessidades, os chamados sistemas abertos e fechados. O Pensamento Sistmico uma nova forma de ver e compreender o desenvolvimento humano, e nesse caso o funcionamento de uma empresa. Observando no somente o indivduo isoladamente, percebendo que ele no o nico responsvel pela formao de um sistema, mas que existe uma relao estabelecida entre diversas partes para manter esse sistema. Dentro de uma empresa, podemos dizer que o Pensamento Sistmico se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as partes que a integram e da necessidade da sua interao para um melhor desenvolvimento. Essas partes se influenciam, um setor afeta e afetado por outro, ento podemos dizer da codependncia de ambas as partes. Ou seja, se uma parte no funciona bem, resulta no mau funcionamento da outra. Para Lodi (1973, p. 201) a Teoria de Sistemas veio enriquecer a Teoria da Organizao com noes importantes para explicar o funcionamento da empresa. Noes como totalidade, crescimento, diferenciao, controle, integrao, informao (...). 4. Pensamento Sistmico e o Mundo do Trabalho O todo de uma empresa pode ser mais eficaz do que a soma de suas partes. E nas organizaes essas partes podem ser diferentes departamentos, funes, processos, setores etc. [...] as organizaes contm indivduos (que so sistemas em si mesmos) que pertencem a grupos ou departamentos que tambm pertencem a divises organizacionais maiores, e assim por diante. (MORGAN, 1996, p. 49). O Pensamento Sistmico muito importante para o mundo do trabalho. A partir do momento em que uma empresa adota esse pensamento, comum nos dias de hoje, existe a tendncia dela se tornar cada vez mais flexvel. Deixa-se de ser apenas uma forma de ver as pessoas como parte de um conjunto maior, em constante conexo dentro de uma organizao e, passando-se para uma forma de agir e calcular a melhor maneira para se fazer uma escolha. Em uma organizao, toda ao tem implicaes e consequncias que devem ser devidamente analisadas antes de ser implantadas. Portanto, por meio do Pensamento Sistmico
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tende-se a conhecer a organizao como um todo e analisar suas diversas partes e a interao entre elas, assim como, as implicaes e consequncias de qualquer ao so previstas com maior eficincia. Ento, as decises tendem a ser tomadas de uma forma integrada, fruto de uma viso compartilhada e do trabalho em equipe. As mudanas vieram ocorrendo como uma nova forma de ver e querer as coisas, deixando de lado a conformidade abrindo-se a transformaes e a correr riscos, tendo como caracterstica a flexibilidade. A flexibilidade tem grande destaque no livro A corroso do carter, onde o autor enfatiza muito essas mudanas e as consequncias de um mundo bem flexvel. Vimos ao longo do trabalho captulos, como as transformaes interferiram e mudaram as empresas. cada vez mais evidente a busca pelo retorno imediato, as organizaes visando o seu todo e querendo mais a inovao. Essas mudanas e a tecnologia permitiram as empresas terem mais controle de seus funcionrios, buscando cada vez mais a eficincia, e, quando necessrio, tomar decises que se desprendem do passado. A partir desse momento, sem o comando rgido de uma organizao fordista, uma empresa vai se tornando flexvel e tende a ser mais fraca com os laos sociais, ou seja, como hoje em dia com a viso do ser humano como um ser social, como um ser capaz de se interagir em prol de um objetivo, cada vez mais fraca a relao entre empresa e indivduo. Decompondo cada vez mais esse lao, ento reestruturar-se, a empresa pode dispensar seus funcionrios, coisa que era mais difcil de vermos. No mundo fordista, os laos do indivduo com a empresa eram muito fortes, o funcionrio tinha que passar por etapas at conseguir alcanar um cargo no topo da pirmide da empresa, e dispensar esse funcionrio acarretaria em esperar todo o processo de outro at chegar aquele ponto. Todavia, no tempo de hoje essa prtica no mais usual, comum o trabalhador no criar vnculos com a organizao. Com tudo isso, o homem passa a ser mais flexvel deixando de lado aquela relao com a organizao, pois sabe que no pode contar com ela, que uma pea, muitas vezes, momentnea e descartvel dentro da empresa. Bem mais do que interferir nas organizaes, essas mudanas influenciaram tambm
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a vida privada de cada ser humano, passando da empresa para dentro de casa, tornando o homem mais flexvel, o necessrio para torn-lo competitivo, porm, rompendo o lao do homem com a confiana, com o compromisso. 5. Influncias na Vida do Indivduo O Pensamento Sistmico foi muito importante para dar ao indivduo o seu valor, para mostrar o quanto a relao das partes entre si podem influenciar no todo, o quanto uma atitude pode ser abrangente e gerar algo maior, dando ao homem uma viso ampla e consciente do mundo.

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Porm, quando falamos em flexibilidade, fruto de todo esse processo, dessa mudana, podemos ver seu lado positivo e fica mais exposto o seu lado negativo. Por mais que a flexibilidade faa com que as empresas se tornem mais adaptveis, respondendo as expectativas do mercado e se superando, na vida do indivduo tudo bem diferente. No fordismo, o tempo era linear, anos aps anos trabalhando em empregos que raramente variavam, as conquistas eram cumulativas, dando estabilidade ao indivduo. Como explicado por Sennet (2000), usava-se a histria de vida, de trabalho, como fonte para se educar os filhos, dando-lhes exemplos a seguir. No entanto, com o passar do tempo e uma vida mais flexvel, no era possvel usar esse meio, pois no se deve construir ou conduzir os filhos atravs da vida inconstante dos pais, conforme opinio de Sennet (2000, p.21): as qualidades do bom trabalho no so as mesmas do bom carter. O indivduo anda cada vez mais impaciente, busca sempre uma forma mais rpida de obter algo desejado para suprir suas necessidades, muitas vezes, momentnea. Destaca-se na vida das pessoas que no h longo prazo, deixando de ser algo relevante apenas para o mundo do trabalho e passando a interferir na vida pessoal e na relao familiar. Ressalta-se que, quando se constri e mantm uma famlia, um carter, esse pensamento no favorvel, por se tornar inconstante, instvel. Em contraponto a isso est a rotina x flexibilidade. A rotina faz com que a vida, o homem, se torne previsvel, porm, mantendo-o distante dos males da flexibilidade, que por sua vez, quebra o lao do homem com o compromisso e confiana. Como citado no livro, a opinio de Adam Smith, refere-se formao do carter de um indivduo ser formada a partir de histrias, essas, obtidas atravs da fuga da rotina, pois se depender dessa rotina, muito pouco se constri. Se pararmos para pensar, a mudana causa a insegurana, trazendo instabilidade principalmente na vida social do indivduo, parecendo estar em constante teste. Mas como exposto por Sennet (2000, p. 91): (...) se no se faz alguma coisa nova, a vida como um terno muito usado, vai-se tornando cada vez mais esmolambado. CONCLUSO Levando-se em conta o que foi observado em todo o trabalho, podemos notar que essas, como outras, mudanas levaram-nos s circunstncias atuais. Ressaltando que, o Pensamento Sistmico trouxe ao homem uma viso mais ampla do todo, tendo, acima de tudo, uma conscincia e percepo maior. Vimos, ainda, o Pensamento Sistmico como um contraposto ao Fordismo e consequentemente sua relao com o Ps-Fordismo, trazendo, com essas mudanas, uma forma de organizao diferente e interferindo na vida e no carter de cada indivduo, um indivduo que hoje em dia permanece em constante mutao.
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H um conflito entre pensamentos que tentam ver as consequncias de ambas as formas de se viver no dia a dia do indivduo. Como estudado e analisado pelo grupo, as mudanas fizeram com que, alm da preocupao do homem de perder o emprego, ele tambm tenha a preocupao de tentar controlar e sobreviver sem deixar tal fato influenciar sua vida pessoal. Diante do exposto, o homem cada vez mais perde o seu vnculo com o passado, no tendo referncias, vivendo a curto prazo, com a ideia de passado sendo degradada e vivendo somente o hoje. a flexibilidade fazendo com que o homem perca a capacidade crtica, abandonando de certa forma a educao rgida e passando a uma educao flexvel, abrindo mo de certos valores para se adaptar ao mundo. REFERNCIAS CAPRA, Fritjof. O ponto de mutao. So Paulo: Cultrix, 1982. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. 3.ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e normativas da administrao. 6. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 2001. LODI, Joo Bosco. A Histria da administrao. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1973. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. SENNET, Richard. A corroso do carter: consequncias pessoais do trabalho no novo capitalismo. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000. FONTE: Disponvel em: <http://www.uss.br/revistamosaico/mosaicov2n12011/pdf/003_ Pensamento _Sistemico_Mundo_Trabalho_PosFordista.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.

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RESUMO DO TPICO 2

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: A burocracia foi criada com o intuito de organizar, ou seja, de poder contribuir de forma positiva aos procedimentos dos sistemas e das organizaes. As pessoas passaram a ser vistas como indivduos que agregam valor dentro do conceito de enfoque comportamental. A teoria geral de sistema aborda o conceito de que vivemos dentro de um sistema e o que nos rodeia est inserido no conceito de sistema.

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ESTUDO DE CASO: DILOGO EM ATENAS Estamos no Sculo V antes de Cristo, mas voc no sabe disso. Voc s sabe que tem o privilgio de ser discpulo do grande filsofo Scrates e, como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanas pela gloriosa Atenas, que hoje est elegendo seus dirigentes, voc e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de v-lo utilizar seu famoso mtodo de fazer perguntas. Vocs cruzaram com Nicomquides, candidato a estratego (comandante ou general do exrcito ateniense), a quem Scrates perguntou: - Ento Nicomquides, quais so os estrategos eleitos? - Ah, Scrates, voc no acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de sugerirem a mim, que tenho experincia militar e fui muitas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antstrenes, que nunca foi soldado e at hoje s se dedicou a acumular dinheiro. - Mas voc no acha que essa uma boa qualidade? Ora Scrates, saber juntar dinheiro no significa saber comandar exrcitos. - Arstenes continuou Scrates j demonstrou que o nosso melhor mestre de coro. - Santo Jpiter, Scrates! Uma coisa estar frente de um coro, e outra, muito diferente, estar frente de um exrcito! - Veja Nicomquides, que Antstenes no sabe cantar nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas. - Sim, Scrates, mas ser que ele encontrar no exrcito quem organize as tropas e faa a guerra em seu lugar? - Se ele conseguir encontrar os melhores em questes militares, assim como soube fazer no caso dos cantores, bem que poder vencer batalhas.
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- Ah Scrates? Ento, voc acha que algum pode ter, ao mesmo tempo, competncia como diretor de coros e estratego? - O que penso o seguinte: o bom administrador ter bom desempenho frente de um coro, uma casa, cidade ou exrcito. Santo Jpiter, Scrates! Nunca pensei ouvir voc dizer que um bom administrador de bens pode ser um general! - Pois bem Nicomquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro so iguais ou diferentes.

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- Est bem Scrates, concordo. - Cercar-se de colaboradores competentes no responsabilidade de ambos? - Com certeza. - Designar os colaboradores as tarefas para as quais so mais aptos, sim ou no? - Sim, claro. - Punir os relaxados e recompensar os aplicados? - Certamente. - Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e esprito de colaborao? - Sem dvida. - Cuidar do patrimnio, no devem ambos? - Isso tambm certo. - Enfim, no devem ser igualmente dedicados em suas atribuies? No certo que ambos tm inimigos ou concorrentes? No tm o mesmo interesse em venc-los? - Sim, claro. - Ento, Nicomquides, se os negcios particulares so to parecidos com os negcios pblicos, por que o administrador de um no pode ser administrador de outro?
FONTE: Maximiano (2004, p. 67)

QUESTES: 1 Qual ponto de vista Scrates defende? 2 Qual ponto de vista Nicomquides defende? 3 Entre Nicomquides e Scrates, com quem voc concorda? Justifique. 4 At que ponto esse dilogo continua atual?

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ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTO

1 INTRODUO
Para que se tenha o entendimento completo referente construo evolutiva das teorias da administrao, necessrio ainda que se observem alguns pontos importantes como a identidade de alguns personagens que iremos conhecer nessa parte dos estudos. O processo de gesto se d por evoludo momentaneamente, pois ainda podemos construir muito mais diante dos cenrios que hoje estudamos. Desse forma, vamos juntos, construir e estabelecer maior proximidade e intimidade com a histria evolutiva que abordada nesse momento.

2 PROCESSO DE EVOLUO DAS TEORIAS E PERSONAGENS


De uma forma mais dinmica, iremos conhecer e identificar, ainda, algumas teorias que contriburam para a evoluo do processo de gesto.
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2.1 EVOLUO DA ESCOLA CLSSICA


A Escola Clssica da Administrao formada pelo conjunto de teorias cientficas de Taylor, clssica de Fayol e Ford, anteriormente estudadas. uma designao elstica, que abrange diversas contribuies distintas, que acabam por convergir para o conceito de que a administrao um processo. (MAXIMIANO, 2004 p. 72).

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Ou seja, a administrao, pode ser entendida como um processo que necessita de indivduos que o compem e elaboram objetivos para serem alcanados de forma eficaz. O processo, no entanto, necessita de recursos aos quais devem ser alocados de maneira que possam contribuir para o alcance dos objetivos estabelecidos pela organizao, que por sua vez, fazem parte de um processo.

2.2 ESCOLA NEOCLSSICA


A escola neoclssica por alguns estudiosos segue a escola clssica e por alguns autores at, considerada a mesma Escola Clssica da Administrao. Para Schermerhorn (1999, p. 35) O aprendizado organizacional o processo de adquirir conhecimento e utilizar informaes para adaptao bem sucedida a circunstncias mutantes. Portanto, as mudanas decorrentes do avano da tecnologia e que diretamente influenciam aes nas organizaes, tambm expressam a evoluo a partir das teorias e prticas dos grandes estudiosos do processo administrativo.

2.3 EVOLUO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO


At 1950, as teorias administrativas e os sistemas gerenciais eram voltados para o processo produtivo. J, a partir desta dcada e at o incio da dcada de 60, o planejamento em longo prazo tornou-se uma constante nas organizaes, a fim de atender o consumo crescente. A partir da dcada de 60 o ambiente externo a organizao passou a ser considerado nos planejamentos empresariais. As adequaes mostraram-se necessrias a partir das influncias diretas dos fornecedores; concorrentes; dos acionistas e dos rgos trabalhistas; rgos pblicos e instituies financeiras (DRUCKER, 2001). Influncias indiretas tambm acarretaram modificaes nas atuaes das organizaes, vindas por meios de comunicao, grupos ecolgicos, polticas, consumidores ativistas, grupos de educao e legislao. Nesta dcada possvel detectar a alterao na forma de trabalho das pessoas. Haja vista, a alterao nas organizaes que passaram a se reestruturar e enxugar a mquina operacional, reduzindo significativamente a escala operacional, principalmente pela variao da economia mundial e o impacto da tecnologia e a internet, consideradas fatores de busca de uma melhor qualidade dos processos organizacionais, alterando, na essncia, a forma de reengenharia do processo administrativo. Em decorrncia, melhoraram as medidas de desempenho (DRUCKER, 2001).

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As organizaes empresariais sentiram a necessidade de desenvolver os princpios e tcnicas de uma administrao geral, que orientasse os administradores e gerentes de primeiro nvel. Deste esforo que surgiu a cincia administrativa moderna, tal como conhecemos hoje. A partir da Segunda Guerra mundial uma enorme quantidade de recursos foi mobilizada, em uma escala sem precedentes. Houve um maior desenvolvimento da concepo a cerca do processo administrativo. As organizaes empresariais passaram a enfrentar problemas de grande complexidade e volume. Os administradores dessas empresas assumiram novas responsabilidades e os pesquisadores da administrao voltaram sua ateno para estes problemas (DRUCKER, 2001).

2.4 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO


APO uma expresso cunhada por Peter Druker, em 1955, no livro A Prtica da Gesto, que enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados como: participao no mercado; inovao; produtividade; recursos fsicos e financeiros; rentabilidade; desempenho e aprimoramento gerencial; desempenho e atitudes dos trabalhadores; responsabilidade pblica. Este processo uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratgia do negcio, por meio do aumento da comunicao e percepes compartilhadas. A gesto por objetivos uma abordagem sistemtica e organizada, que permite a administrao focada em objetivos realizveis e alcanar os melhores resultados possveis a partir dos recursos disponveis. Pode-se aumentar o desempenho organizacional atravs de metas e objetivos, alinhando a empresa de forma subordinada. A administrao por objetivos inclui o monitoramento contnuo e o feedback na prtica da gesto. Afirma que a gesto por objetivos funciona se voc conhece os objetivos. Todos os gerentes devem participar do planejamento estratgico do processo, a fim de melhorar a exequibilidade do plano e implementar uma variedade de sistemas de alto desempenho projetado para ajudar a organizao a atingir o objetivo de forma enxuta. Para Drucker (1995), as caractersticas da APO so: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor. 3. Interligao dos objetivos departamentais. 4. Elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6. Participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dos subordinados. Uma das principais vantagens da APO que se concentra a ateno sobre as principais reas de eficcia organizacional, melhora o controle da informao e dos padres
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de desempenho e melhoria contnua nos resultados conduzindo a uma estrutura organizacional dinmica especificando as responsabilidades e autodisciplina. Identifica onde mudanas so necessrias e procura melhoria contnua nos resultados (DRUCKER, 1995). Administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.

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Segundo a ONU, quando uma pessoa estabelece metas claras e objetivas, h uma probabilidade 60% maior de que ela conquiste seus objetivos. Obedecendo a critrios especficos, isto , a condies especficas de como estas metas so estabelecidas, a probabilidade aumenta para 90%.

3 TEORIA COMPORTAMENTAL
A origem da Teoria Comportamental foi influenciada pela oposio da Teoria das Relaes Humanas Teoria Clssica. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, que se mostra eminentemente crtica e severa. Ela critica a Teoria Clssica como anttese teoria formal, bem como se mostra muito crtica em relao Teoria da Burocracia. A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa. A nfase est diretamente ligada s pessoas focadas dentro de um contexto organizacional mais amplo (CHIAVENATO, 2000). Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da burocracia.

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1947 Surgiu um livro que marcou o incio da Teoria Comportamental na Administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon.

Ao falarmos de comportamento sobre processo de qualidade, inicialmente devemos falar sobre comportamento individual. E no podemos deixar de falar sobre a Teoria Comportamental de Abraham Maslow, pois a Abordagem Comportamental fundamenta-se no comportamento

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individual das pessoas, que formam grupos e posteriormente apresentam resultados na organizao pelo desempenho profissional.

3.1 ABRAHAM MASLOW


Abraham Maslow, psiclogo humanista, que atravs de seus estudos, props uma hierarquia para as necessidades humanas, torna-se necessrio um estudo: Hierarquia das necessidades de Maslow: sobre o comportamento individual das pessoas e da motivao humana. Fez uma organizao das necessidades humanas, elaborada em uma pirmide das necessidades humanas. Elaborou a Teoria da Motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis e visualizadas por meio de uma pirmide: Necessidades primrias: fisiolgicas e de segurana. Necessidades secundrias: social. Necessidades de estima. Necessidades de autorrealizao.
FIGURA 27 PIRMIDE DAS NECESSIDADES

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FONTE: Disponvel em: <http://qvtfespsp.blogspot.com.br/2010/11/qvt-piramide-de-maslow.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

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4 ESCOLA DA QUALIDADE
As caractersticas da Escola da Qualidade, a partir do incio do sculo XX, visam ausncia de variao nos produtos, que significava encontrar produtos defeituosos, atravs de um controle estatstico na linha de montagem. A tendncia desta escola a qualidade como Estratgia de Negcios. Em sentido mais amplo, qualidade refere-se capacidade que tem um produto ou servio de atender s expectativas do cliente, ou de super-las. O princpio Taylorista da diviso do trabalho prevaleceu at os anos 60, quando a Gesto da Qualidade se fixava na inspeo sobre o produto. Tais inspetores, entretanto, no planejavam e nem controlavam o prprio trabalho. A partir da dcada de 80 a indstria ocidental comeou a alterar os conceitos de qualidade para enfrentar a concorrncia oriental. Questionamentos importantes foram feitos Segundo Chiavenato (2000): 1. A qualidade formada durante o processo de obteno de um produto e as aes de qualidade devem ocorrer simultaneamente aos processos produtivos. 2. As aes da qualidade devem ter como alvo os processos produtivos e no os produtos decorrentes desses processos.

4.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM


Para Feigenbaum e Feigenbaum (2003) a qualidade total se resume: Qualidade mais que controlar a uniformidade. uma questo de satisfao do cliente. construda passo a passo, nos processos de desenvolvimento dos fornecedores, produo,
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distribuio, vendas e assistncia tcnica. Todos na empresa so responsveis pela qualidade, do operrio ao presidente. Dezenove passos de Feigenbaum e Feigenbaum (2003, p. 58) para a melhoria da qualidade:

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1. Definio de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manuteno e os esforos de melhoria para a qualidade dos vrios grupos em uma organizao, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produo e o servio em nveis mais econmicos que permitam a completa satisfao do cliente. 2. Qualidade versus qualidade. O grande Q refere-se qualidade luxuriosa enquanto o pequeno q alta qualidade, e no necessariamente ao luxo. 3. Controle. Na frase Controle da Qualidade, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos: a. Estabelecer padres de qualidade. b. Avaliar a conformidade a esses padres. c. Atuar quando os padres so excedidos. d. Planejar para as melhorias nos padres. 4. Integrao. O Controle de Qualidade requer a integrao de atividades que frequentemente no esto coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsvel pelos esforos da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento. 5. A qualidade aumenta o lucro. 6. A qualidade esperada e no desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padro. 7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provm das aes das pessoas nos processos e no nos acrscimos de equipamentos. 8. O CQT se aplica a todos os produtos e servios. Nenhum departamento ou pessoa est isento de fornecer servios e produtos de qualidade aos seus clientes. 9. A qualidade uma ateno total ao ciclo de vida do produto ou servio da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produo. 10. Controlando o processo. 11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos tcnicos e gerenciais para conduzir aes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais prticos meios para garantir a satisfao do cliente e os custos econmicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contnuo para todas as atividades chave, tornando-o uma crena no escopo de toda a organizao. 12. Benefcios. Os benefcios, resultantes frequentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produo. 13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade so divididos em quatro
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classificaes distintas: custos de preveno, custos de avaliao, custos das falhas internas e custos das falhas externas. 14. Organize-se para o Controle da Qualidade. necessrio demonstrar que a qualidade tarefa de todos. Todo membro da organizao possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade. 15. Facilitadores da qualidade e no policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organizao atua como um critrio para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas tcnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se fora policial dos inspetores de qualidade. 16. Comprometimento contnuo. 17. Utilize ferramentas estatsticas. As estatsticas so utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam teis, mas as estatsticas so somente uma parte do padro de Controle de Qualidade Total. No so propriamente o padro. O desenvolvimento da eletrnica avanada e os equipamentos de testes mecnicos tm introduzido grandes melhorias nessas tarefas. 18. A automao no uma panaceia. A automao complexa e pode se tornar um pesadelo na implementao. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automao a resposta. 19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou servio deve ser capaz de controlar a qualidade deste.

Eis os quatro pecados mortais sobre a qualidade, segundo Feigenbaum e Feigenbaum (2003): Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista. Racionalizao de desejo. Negligenciar a concorrncia. Confinamento da qualidade somente na fbrica.

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4.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA


1. Grupo de voluntrios de uma mesma rea de trabalho, para estudar e propor solues de problemas que comprometem a Q. 2. A qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade. 3. Mais tarde evoluiu para TQM (Total Quality Management) Gesto da Qualidade Total. Todos os funcionrios e reas da empresa so responsveis pela qualidade do sistema.

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FIGURA 28 EXEMPLO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0044-59672010000100017&script=sci_ arttext>. Acesso em: 25 out. 2012.

4.3 QUALIDADE ASSEGURADA


A qualidade total assegurada quando a gesto realizada por competncias, em que existe uma educao corporativa e atravs dela, o capital intelectual pela competncia exercita a inteligncia coletiva para responder imediatamente com aes responsveis, integrando, de forma total, os colaboradores de forma motivadora e essencialmente fazendo sentir-se parte a famlia (MAXIMIANO, 2004).

4.4 GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Segundo Maximiano (2004), na Gesto da Qualidade Total, existem outros elementos importantes: Melhoria contnua: a filosofia que busca aperfeioar todos os fatores relacionados com o processo de contnua converso de inputs em outputs. Abrange mtodos, materiais, equipamentos e pessoas. O xito da abordagem japonesa da melhoria contnua (kaizen) levou outras empresas a reexaminarem suas abordagens usuais. Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificao das organizaes que tm mais competncia em determinada rea e o estudo de como elas obtm essa
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126 competncia.

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Empowerment do funcionrio: ao dar ao funcionrio a responsabilidade para aperfeioar os processos, lhe conferida autoridade para fazer as mudanas necessrias para a realizao das melhorias. Abordagem de equipes: a formao de equipes para a soluo de problemas gera sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho, estimula o esprito de cooperao e o compartilhamento de valores entre os funcionrios. Decises baseadas em fatos, em vez de opinies: coleta e anlise de dados so a base para a tomada de decises. Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionrios e gerentes em ferramentas da qualidade. Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser includos no esforo de melhoria da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualidade e pontualidade. Cada trabalhador passa a ser um inspetor de qualidade em sua prpria atividade. Ao passar seu trabalho para o prximo cliente no processo, ele est certificando que o trabalho atende aos padres de qualidade estabelecidos. Para Maximiano (2004) isso possibilita: 1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam. 2. Eliminar a relao de antagonismo existente entre inspetores e trabalhadores da produo. 3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre seu prprio trabalho.

4.5 AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE

Na busca pela melhoria contnua das empresas e at mesmo pela sobrevivncia, as organizaes implantam sistemas de gesto da qualidade, procurando no somente promover a qualidade do produto, como tambm garantir a satisfao de seus clientes em todas as fases de seus processos, desde o projeto at a entrega e a ps-venda. Mas a simples implantao de um sistema de gesto da qualidade no suficiente. necessrio
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que o mesmo leve a empresa a atingir seus objetivos, contribua para a execuo de sua misso e para isso ele deve ser analisado criticamente e cada vez mais aperfeioado. Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gesto da qualidade a auditoria da qualidade. Segundo a ISO 9000:2000, a auditoria pode ser definida como um processo sistemtico, independente e documentado para se obter evidncia e avalila objetivamente visando determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so entendidos.
FONTE: Adaptado de: <http://blog.qualidadesimples.com.br/tag/gestao-da-qualidade/>. Acesso em: 30 out. 2012.

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4.6 NORMAS ISO


ISO = International Standarization Organization. uma federao fundada em 1947, formada por comits tcnicos internacionais que padronizam normas mundiais de qualidade, com sede em Genebra, Sua, com a participao de 10 pases e que tem como representante do Brasil a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). Seu objetivo facilitar as trocas internacionais de bens e servios e de desenvolver e facilitar a cooperao nos campos da atividade intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica. Atravs de acordos internacionais em um processo consensual de aplicao voluntria. At o momento, a ISO j elaborou acima de dez mil normas internacionais, desde sua fundao. Os certificados so emitidos aps uma auditoria de superviso. As normas ISO srie 9000 fornecem diretrizes e/ou requisitos sobre quais caractersticas devem ser consideradas no sistema de gesto de uma organizao, mas no estabelecem como estas caractersticas devem ser implementadas. Este carter genrico d a essas normas uma ampla aplicabilidade (CHIAVENATO, 2004). QS = ISO 9000 Quality Security 9000 com objetivo de gesto da garantia da qualidade com as ISO 9001, 9002, e 9003. A ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) promoveu a traduo destas normas e apresentou NBR ISO 9000. ABNT ISO 9001 tem carter preventivo. Como nada perfeito, havendo no conformidades (reais ou potenciais), a Norma requer tratamento especfico. Lembrando que no comrcio internacional pode haver outros tipos de barreiras no alfandegrias como: ambientais, fitossanitrias e trabalhistas. A aplicao das Normas ISO gera maior confiana pela preveno das falhas operacionais, reduo do retrabalho, e pela cultura de aprendizagem de melhoria contnua que se instala na organizao, que consequentemente seus requisitos e os requisitos dos clientes geram uma confiana extra, pelo envolvimento e motivao dos colaboradores na tomada de decises e, fundamentalmente, a satisfao do cliente, garantindo uma satisfao interna e externa organizao. Portanto, ISO pode ser considerada uma marca de conscincia da qualidade.
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Informaes adicionais no site. <http://www.iso.org/iso/home. html>.

5 MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO


A Escola Americana da Qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes, criou razes fortes no Japo e influenciou profundamente a filosofia de administrao daquele pas. Uma das empresas que mais aproveitou os princpios desta escola foi a Toyota. Mas, a contribuio da Toyota para a histria da Administrao Moderna foi muito alm da incorporao e melhoramento da filosofia e das tcnicas da qualidade. Como exemplos: a guerra contra o desperdcio; administrao enxuta; alta qualidade e baixo preo. Trabalho em grupo e economia de recursos. Racionalizao da fora de trabalho. (CHIVENATO, 2000). Apresentamos os trs princpios bsicos da fabricao com qualidade de acordo com a filosofia japonesa de administrao, segundo Chiavenato (2000): Fazer certo da primeira vez. Corrigir os erros em suas causas fundamentais. Crculos no sistema da Qualidade.

5.1 JUST IN TIME


considerado por alguns autores como uma ferramenta do sistema de qualidade que surgiu no Japo na dcada de 70. Segundo Chiavenato (2000), nos fundamentos deste
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programa esto: Produo sem estoques. Eliminao de desperdcios. Esforo contnuo na resoluo de problemas. Melhoria contnua de processos. Organizao do local do trabalho 5 Ss.

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FIGURA 29 JUST IN TIME

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Fonte: Disponvel em: <http://www.sdr.com.br/professores/sdr/Ohno_e_seu_ sistema_jit.htm>. Acesso em: 25 out. 2012.

5.2 ELIMINAO DE DESPERDCIOS


Esta filosofia ao ser instituda nas organizaes, atravs de um plano de ao, em todos os nveis da empresa, incorre em controlar e eliminar o desperdcio, pela eliminao de atividades que consomem recursos, mas no agregam valor aos produtos ou servios. Observado o mau uso dos recursos, falta de ateno, colaborador que desconhece alguns produtos, os desperdcios, extravios, ou administrao ineficiente, em que o prejuzo reduz o lucro e causam perdas. Lembre-se de que o excesso de estoque mascaram as perdas, bem como o transporte e o tempo perdido (CHIAVENATO, 2000). Portanto, importante identificar os desperdcios e eliminar o foco primeiramente naqueles que so os mais representativos. Devem-se elaborar planos de ao mais intensos, com tarefas que ataquem de forma prioritria os acasos mais emergenciais, e com aes que possam ser avaliadas no incio, durante e no final da ao, com treinamento dos funcionrios, respeitando as especificidades de cada setor. Estabelecer metas. Incentivar prticas de evitar desperdcio envolvendo todos os colaboradores, atravs de uma campanha que bastante interessante, na questo de reciclagem e sustentabilidade. O gestor de excelncia tem a preocupao de tomar decises acertadas, no somente de forma interna, mas externas organizao, dando qualidade de vida a toda a sociedade em que a empresa est inserida.
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5.3 PRODUO COM QUALIDADE


A padronizao dos componentes e a utilizao dos recursos de qualidade geram a organizao, desde a entrada da matria-prima e insumos at a transformao e sada do produto. A performance da produo com qualidade geram lucro mais expressivo (CHIAVENATO, 2000).

5.4 PRODUO ENXUTA


A produo enxuta, com a aplicao do JIT (Just in Time) e sistemas flexveis, permitem com a tecnologia e engenharia de grupo ter uma produo ou operao que atenda s necessidades da empresa bem organizada e planejada e que tenha suas aes estrategicamente bem administradas, com a participao efetiva de seus colaboradores e que permitem uma produo adequada realidade do mercado atual, frente s necessidades de uma produo enxuta (CHIAVENATO, 2000).

5.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO


Um dos fatores considerados bsicos na qualidade de vida no trabalho e nos indicadores de desempenho a eliminao do retrabalho, ou que este seja prximo de zero. O colaborador em todas as etapas de produo necessita da organizao, aes politicamente corretas como aes de segurana, preservando a ergonomia, o conforto e o bem-estar do seu servidor, para que este possa produzir mais e melhor. Por consequncia, seu fator motivacional estar elevado e, consequentemente, se doe mais organizao, por considerar sua qualidade de vida no trabalho acima de suas expectativas. E esta revela a cultura do ambiente em que a
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empresa est inserida (CHIAVENATO, 2000).

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GURGEL, Cludio. A gerncia do pensamento : gesto contempornea e conscincia neoliberal. So Paulo: Cortez Editora, 2003. Captulo 3, p. 84 a 90. CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994.

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LEITURA COMPLEMENTAR ATALHOS PARA UMA LOGSTICA JUST IN TIME Henrique Montserrat Fernandez Neste pas-continente, um dos maiores desafios fazer chegar a tempo, mercadorias, pessoas e servios aos seus pontos de destino/consumo. Como a logstica tem por misso a disponibilizao nos seus respectivos locais de consumo, dos bens e servios corretos, entregues em tempo hbil e na condio que o cliente deseja, ao menor custo possvel, essencial entender que nenhuma empresa ou pas pode funcionar sem executar atividades logsticas e, portanto, reduzir custos nestas atividades fundamental a fim de aumentar a competitividade na rea. O custo dos transportes representa, por si s, perto de 2/3 do custo logstico total. As dificuldades logsticas brasileiras ocorrem, principalmente, devido concentrao urbana e populacional em apenas algumas poucas regies do pas. Exemplo, na Regio Metropolitana de So Paulo, que considera So Paulo e municpios limtrofes, havia, segundo dados do IBGE, IGC e Emplasa de 20072, quase 20 milhes de habitantes, o que correspondia nessa comparativamente pequena rea geogrfica, a 10,5 % da populao brasileira! No Censo de 2000, a rea brasileira apurada era de 8.514.876,599 km2, enquanto que a Regio Metropolitana de So Paulo com 8.051 km2, no chega, portanto, a 0,1 % da rea nacional. Essas aglomeraes urbanas exigem esforos hercleos para mant-las abastecidas em gneros alimentcios e industriais. praticamente um cenrio de guerra, onde os soldados esto aglomerados em algumas poucas partes e a intendncia precisa criar verdadeiros milagres para atend-los, vindo os suprimentos das mais diversas regies geogrficas. As distncias so fenomenais e convenhamos, nossos modais de transporte so bastante limitados pela deciso brasileira de, a partir da dcada de 50 do sculo XX, focar-se no transporte rodovirio, notadamente um dos modais mais caros, perdendo apenas para o transporte aerovirio. Sem entrar nos mritos polticos e econmicos que essa deciso envolveu, hoje sentimos na pele o preo a pagar por essa deciso equivocada. Para ilustrar esse descompasso em nossa Matriz de Transporte, basta informar que, em um pas pouco acidentado como o Brasil, com a maior bacia hidrogrfica do mundo e ampla regio costeira, utilizamos trs vezes mais o transporte rodovirio do que o hidrovirio. Em relao ao transporte ferrovirio, a coisa ainda pior: cinco vezes mais de uso do transporte
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rodovirio. Como as regies produtoras ficam distantes das regies consumidoras, nossa operao logstica uma verdadeira epopeia. Num pas to grande, a sada seria investir mais no transporte multimodal. Esses investimentos infelizmente so altos e demorados e o governo no sinaliza que esteja interessado em investir. Apesar de o Brasil focar-se essencialmente em transporte rodovirio, deprimente a situao de nossa malha. Em 2004, o Brasil possua 1.610.075,9 km de malha, dos quais 1.414.982 km no pavimentados, ou seja, quase 88% do total eram de terra. Esse fator, aliado s pssimas condies de nossas estradas por falta de manuteno, cobram um alto preo em vidas humanas, alm da bvia deteriorao dos veculos o que obriga sua manuteno constante e dos riscos carga, seja pela condio das estradas ou pelo perigo de roubo, decorrente da insuficiente fiscalizao, o que onera em muito o seguro. Por sua vez, a malha ferroviria brasileira de apenas 29.817 km. Irrisria diante de nossa extenso territorial. Aps seu quase sucateamento nos decnios anteriores, s a partir da desestatizao ocorrida em meados da dcada passada o quadro comeou a reverter. Muito devagar infelizmente, pois no devemos esquecer que em 1960 a malha chegou a ter 38.287 km. Por sua vez a malha hidroviria de somente 13.000 km, mas poderia chegar a 63.000 km desde que realizados os investimentos necessrios. O transporte martimo brasileiro, excetuandose o de longa distncia (pas a pas) denominado de transporte de cabotagem. O transporte de petrleo e gs predomina com 66% do total transportado em toneladas-quilmetro, enquanto o transporte de gros e outros granis slidos so responsveis por 28% enquanto os outros 6% so de carga geral (produtos diversos na forma acondicionada).
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Em 2004, foram movimentadas 148 milhes de toneladas via cabotagem segundo a ANTAQ enquanto que por via rodoviria movimentaram-se em 2006, segundo a FIPE, 1.104 milhes de toneladas. Outra modalidade de transporte existente a dutoviria, ou seja, atravs de tubos. Bem mais barata que as modalidades rodoviria ou ferroviria para produtos como petrleo e gs natural, tm ganhado destaque principalmente com o gasoduto Bolvia Brasil, com 2.593 km na parte brasileira. Oleodutos como o da encosta da Serra do Mar em So Paulo e o de Guararema so outros exemplos de seu uso. Infelizmente so apenas 30.000 km de tubos no Brasil, enquanto

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nos EUA a malha dutoviria 13 vezes maior. Vale lembrar que os valores dos fretes rodovirios so significativamente maiores que os de quaisquer outras modalidades, exceto a aeroviria, conforme comparativo a seguir:
Comparativo dos valores de fretes mdios em transporte Modal Aerovirio Rodovirio Ferrovirio Aquavirio Dutovirio U$ / 1.000 TKU 360,00 45,00 20,00 12,00 10,00 X mais caro* 36,0 4,5 2,0 1,2 1,0

TKU = transporte de 1 ton a 1 km* que o menor valor. Fontes: CNT/COPPEAD/ANTF

Geraldo Vianna, presidente da NTC & Logstica, afirmou que O frete rodovirio que se pratica no Brasil um dos mais baratos do mundo, para quem o paga; mas o custo final do transporte acaba sendo carssimo para a sociedade. Essa declarao est baseada em que h uma alta oferta no mercado de transporte rodovirio, existe pouca regulamentao para o setor, alm de baixa fiscalizao, o que reduz obviamente os preos do servio, mas tambm, afeta em muito sua qualidade. Aumentar os preos, nas atuais circunstncias infelizmente impossvel, apesar de que o custo do transporte rodovirio no Brasil est com uma defasagem menor segundo o CNT, de 42%. Para compensar o alto custo e o baixo preo do frete, o transportador de carga faz alguns sacrifcios realmente temerrios: reduz as manutenes do veculo, aumenta excessivamente a jornada de trabalho, carrega o veculo acima do peso mximo tolerado e muitas vezes, fica inadimplente com o fisco. Essa negligncia no transporte nacional gera um alto custo para a sociedade brasileira. Vejamos alguns dados alarmantes na ltima pesquisa da CNT/COPPEAD: - O nmero de mortes por quilmetro em estradas brasileiras de 10 a 70 vezes superior ao dos pases desenvolvidos. - A produtividade do transporte de carga no Brasil de apenas 22% da norte americana. - Para cada US$ gerado no PIB brasileiro pelo setor de transportes, so gastos 84.000 BTUs (unidade de medida de energia americana) contra 65.000 BTUs nos EUA. - Frota rodoviria com idade mdia de 17,5 anos e locomotivas com idade mdia de 25 anos; estradas com condies pssima, ruim ou deficiente em 78% dos casos. - Cerca de R$ 118 bilhes de excesso de estoque so mantidos pelas empresas brasileiras ao longo das cadeias produtivas como forma de se proteger das ineficincias do transporte,
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consequncia de atrasos, acidentes e roubos de carga. Esse excesso de estoque representa capital investido e sua liquidez depende do mercado. So literalmente bilhes parados em caixa. Alm disso, verificamos que apenas por existirem, os estoques geram uma srie de custos adicionais chamados de custo de posse do estoque: - aluguis, manuteno e impostos das reas de armazenagem ou depreciao do imvel; - seguros; - mo de obra para controle dos estoques; - obsolescncia e perdas. Um dimensionamento errado do volume de estoques far com que a empresa fique sem produtos para atender seus processos fabris e/ou seus clientes ou, por outro lado, perder dinheiro com o possvel encalhe desses estoques mal planejados. Torna-se, pois, estratgico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques de forma a reduzir os custos gerados pela existncia deles. O ideal para as empresas seria efetuar as aquisies de estoques somente para atender aos pedidos de seus clientes ou efetuar compras ou produo nos chamados lotes econmicos e, assim, obter a reduo dos custos envolvidos. Infelizmente, a assim chamada entrega just in time (a tempo) muito difcil de obter no pas. Em primeiro lugar por depender de que o fornecedor atenda no prazo estipulado, alm de todos os problemas logsticos envolvidos entre as partes. Qualquer planejamento prvio que tenha sido feito por uma empresa ficar bastante prejudicado. Na situao atual, parece que o Brasil est perdendo a guerra logstica e isso dificulta sobremaneira sua competitividade no cenrio mundial globalizado, por afetar a competitividade das empresas brasileiras que tm de arcar com esses altos custos, sem possuir muita margem de manobra.
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Num mundo ideal, as cidades seriam planejadas conforme a disponibilidade de recursos e no haveria problemas maiores com a logstica. Como no podemos simplesmente abandonar as metrpoles atuais e mudar-nos para o campo, temos de trabalhar com o que se apresenta. No sejamos ingnuos em acreditar que esse cenrio poder ser revertido facilmente. H dezenas (para no falar em centenas) de anos de decises erradas e interesses polticos que nos separam de uma logstica de primeiro mundo.

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O CNT junto ao COPPEAD elaborou alguns possveis planos de ao para o transporte brasileiro em geral. Em relao ao transporte rodovirio, eles propem o estabelecimento de regras para a entrada e permanncia no mercado, dos prestadores do servio de transporte rodovirio de carga. Isso permitiria uma concorrncia mais leal nesse mercado. Melhoria nos mecanismos de controle da legislao outra proposta. No basta haver regras, elas precisam ser seguidas e para isso, necessita-se de fiscalizao. Alm disso, essa fiscalizao precisa ser bem mais ampla e muito mais rpida do que a existente hoje. Regulamentar o pagamento de estadia ao transportador, visando agilizar os processos de carga e descarga, onde hoje so comuns esperas de mais de 24 horas, outra proposta. S nesses trs planos citados, notamos a necessidade de um envolvimento maior dos poderes legislativo, executivo e judicirio nas esferas federais, estaduais e municipais, a fim de, no s gerar novas legislaes, como fazer cumprir as j existentes. No coisa fcil. Caso a legislao permita, o uso de equipamentos eletrnicos (como as etiquetas de identificao por rdio frequncia RFID, por exemplo) poderia agilizar a fiscalizao, a carga e a descarga, sem um acrscimo exponencial em pessoal, como j ocorre em muitos portos que lidam com containers. Barreiras eletrnicas, espalhadas pelo pas, fariam a leitura e o peso da carga quando da passagem dos veculos e a comparariam com as notas fiscais e os conhecimentos de transporte inseridos, num grande banco de dados nacional de cargas e despachos. Para divagar mais um pouco, tal tecnologia poderia servir inclusive, de disparo fiscalizao humana quando houvesse divergncia substancial de peso, por exemplo. Outro plano da CNT o de modernizao do transporte rodovirio. Segundo eles, o estabelecimento de linhas de financiamento para a modernizao da frota e o incentivo ao desenvolvimento da qualidade no setor so os fatores chave. Isso passa pela fuso de empresas de transporte, da mesma forma que ocorre com os bancos. A verdadeira competio passaria a ser entre modais e no mais entre as empresas de transporte rodovirio. A inovao tecnolgica mais uma vez a chave. Por fim, o plano de melhoria da infraestrutura existente. O Brasil j concedeu iniciativa privada, em troca de investimentos no setor, a explorao do pedgio em diversas rodovias do pas. Pedgio esse, entretanto, ainda muito caro para a realidade nacional. Por sua vez, a maioria das estradas, ainda em poder do Estado, precisa urgentemente de um programa efetivo de manuteno, priorizando as rodovias que favorecem a
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Investimentos nessas rodovias propiciariam a mdio prazo, sua concesso iniciativa privada. O transporte ferrovirio a seu turno, precisa ser incentivado. Apesar de caro em sua implantao, sua manuteno baixa quando comparada com a do transporte rodovirio. Explorando a intermodalidade, centros de transporte ferrovirio poderiam ser criados em regies estratgicas do pas, que recebessem por rodovia a produo agrcola, mineral ou industrial das imediaes e utilizando o sistema piggy-back (carretas rodovirias sobre vages ferrovirios) lev-la at prximo dos centros consumidores e da, por rodovia, s cidades. Por comparao, as ferrovias seriam as artrias de escoamento, enquanto as rodovias os capilares de suprimento. A cabotagem precisa de investimentos para crescer, igual malha ferroviria. Novos navios precisam ser adquiridos a fim de atenuar a frequncia limitada de partidas e para isso, so necessrios principalmente financiamentos governamentais para sua construo ou aquisio. Modernizao e ampliao dos portos existentes e de rotas ferrovirias tambm so prioritrias para poder aproveitar a intermodalidade proposta anteriormente. A navegao interior infelizmente esbarra em questes ambientais, pois para aumento da malha existente, fazem-se necessrias intervenes no curso natural dos rios, o que alm de caro questionvel do ponto de vista ecolgico. So necessrios estudos honestos e concretos que deixem clara a relao custo x benefcio nessa empreitada. primeira vista, os benefcios do uso dos rios para o transporte, principalmente agrcola, no Brasil indiscutvel. Como vimos no comparativo dos valores de frete, o modal aquavirio (cabotagem + fluvial) um dos mais atraentes. As dutovias, por sua vez, tm seu uso limitado a produtos lquidos e gasosos, notadamente petrleo e gs natural, embora minerodutos sejam utilizados tambm, ao
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agregar-se gua ao minrio. No podemos esquecer que o prprio transporte de gua dos mananciais s cidades feita por tubos, o que barateia bastante sua distribuio. As dutovias devem ser muito bem planejadas e considerar, sempre que possvel, o uso da gravidade para o escoamento, reduzindo assim a energia necessria para bombear/pressurizar as substncias at seus destinos. Por se tratar do modal mais barato em questo de frete, vale muito a pena estudar a ampliao de seu uso no Brasil. Uma outra modalidade que merece observao, o da esteira transportadora. S por curiosidade, a mais longa do mundo foi colocada em operao em 2005 na ndia, levando por 35 km calcrio de uma mina indiana para uma fbrica de cimento em Bangladesh. No

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Brasil ela est presente em mineradoras e agroindstrias, para citar alguns usos. H planos de construo, pela MRS Logstica, de uma esteira que ligar o ptio da empresa em Santo Andr ao terminal da Cosipa em Cubato. CONCLUSO Aquilo que hoje nossa deficincia pode passar a ser nosso diferencial. As grandes distncias citadas fazem o Brasil ser um desafio para os transportes. Parece ser impossvel solucionar esse dilema diante do quadro atual. Mas isso mudar se o governo e as empresas derem a devida ateno ao setor. No coisa para vinte, ou mesmo cinquenta anos, para comear j e ir crescendo junto com a nao. As inovaes que podem ser geradas no Brasil, decorrentes das dificuldades encontradas, alm de propiciarem economias substanciais ao pas, criaro tambm uma nova fonte de receitas, seja pelo desenvolvimento de tecnologias ou pela criao de metodologias revolucionrias, bem como pela gerao de empregos e melhorias na qualidade de vida. toda uma indstria, hoje subexplorada, esperando que empreendedores de viso surjam e a aproveitem. Isso no impossvel de ocorrer. Basta haver vontade. O Brasil pode tornar-se um modelo mundial em logstica e vencer a guerra da globalizao. REFERNCIAS ALVARENGA, Antnio Carlos; NOVAES, Antnio Galvo N. Logstica aplicada. Edgard Blcher, 2000. ANTT Agncia Nacional de Transportes Terrestres. Disponvel em: <http://www.antt.gov.br/ concessaofer/apresentacaofer.asp>. Acesso em: 24 jul. 2008. ANTAQ Agncia Nacional de Transportes Aquavirios. Disponvel em: <http://www.antaq.gov.br/Portal/pdf/palestras/Mar0817PiracicabaAlexOliva.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2008. Brasil Energia. Disponvel em: <http://www.energiahoje.com/brasilenergia/ noticiario/2007/10/01/29266/olho-na-seguranca.html>. Acesso em: 24 jul. 2008. Confederao Nacional do Transporte: Disponvel em: <http://sistemacnt.cnt.org.br/arquivos/ cnt/downloads/coppead_cargas.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2008. Conveyor Belt Guide. Disponvel em: <http://www.krk.com.br/conveyor/longestbelt.html>. Acesso em: 24 jul. 2008. Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano SA. Disponvel em: <http://www.emplasa.sp.gov.br/portalemplasa/EncontrosMetropolitanos/documentos/leitura/ Eixo _Raposo_Tavares.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2008. Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano S.A. Disponvel em: <http://www.emplasa.

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sp.gov.br/portalemplasa/infometropolitana/rmsp/rmsp_dados.asp>. Acesso em: 23 jul. 2008. FERNANDEZ, Henrique M. Evitando a falncia. iEditora, 2003. FIPE Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas. Disponvel em: <http://www.fipe.org. br/web/index.asp?c=132&aspx=/web/indices/idet/default.aspx>. Acesso em: 24 jul. 2008. Guia do TRC. Disponvel em: <http://www.guiadotrc.com.br/infra/malharodoviariabrasileira. asp>. Acesso em: 23 jul. 2008. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/ geociencias/cartografia/default_territ_area.shtm>. Acesso em: 22 jul. 2008. Projeto BR. Disponvel em: <http://www.projetobr.com.br/c/document_library/get_ file?folderId=86& name=43fpb_renatopavan.ppt>. Acesso em: 24 jul. 2008. Santos, Almir G. Logstica. FGV, 2002.
FONTE: Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds. nsf/2500872b247e4e1b03256d0 3006017c9/f15de5e9f761cea8832577bf0056f564/$FILE/ Atalhos%20para%20uma%20log%C3%ADstica%20just%20in%20time.pdf>. Acesso em: 25 out. 2012.

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RESUMO DO TPICO 3

Caro(a) acadmico(a), neste tpico voc viu que: A administrao pode ser entendia como um processo. A administrao por objetivos enfatiza a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados. O just in time, procura ser o meio mais eficiente para que a empresa possa trabalhar sem estoque e mesmo assim atender e entregar os pedidos aos clientes. Peter Druker (1950) Sua principal caracterstica a nfase na prtica administrativa. A partir de uma reestruturao de conceitos clssicos. A nfase focada nos objetivos e nos resultados. Em decorrncia da teoria neoclssica, surgiram e se solidificaram organizaes com caractersticas de linearidade, e organizaes funcionais.

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ESTUDO DE CASO: TEORIA X PRTICA Srgio Ozawa um bem-sucedido consultor de administrao. Tem vrios clientes que so empresas multinacionais de grande porte. Se soubesse que iria perder meu tempo, no teria aceitado o convite, pensou o consultor Srgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresrio. Ele imaginava que o empresrio seria um potencial cliente. Mas nem tudo est perdido pelo menos, ganhei mais um pouco de experincia sobre empresrios centralizadores. A visita de Srgio H uma semana, Srgio fez uma visita Alfa Monitores (AM), empresa que est crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: aparelhos que acompanham variveis como pulsao, respirao e batimentos cardacos de pacientes. Fundada h trs anos, a empresa tem um nico dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrnico, que anteriormente trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia desenvolvido equipamentos que formaram a base dos negcios. H um ms, ele contratou um assistente para ajud-lo a organizar a empresa. Marcos Delverde, o assistente, havia conhecido Srgio como professor em um curso de gerncia no banco em que trabalhava antes. Marcos convidou Srgio para passar um dia na empresa, a fim de analisar a situao e dar sua opinio de especialista. Marcos conclura que a empresa precisava urgentemente definir uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado com a visita de Srgio. Para comear, Srgio e Marcos deram uma volta pelas instalaes da empresa. Era um conjunto de duas salas em prdios diferentes e uma casa. Na casa ficavam
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o escritrio do empresrio, um grupo de engenheiros que desenhavam os novos produtos e alguns funcionrios administrativos. Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos produtos e o estoque de peas tcnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. Nenhum desses grupos tinha supervisores. Todos eles subordinavam-se diretamente a Pedro. A conversa com Pedro Logo em seguida, Srgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia

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comeado o negcio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 50 funcionrios. A conversa foi interrompida duas vezes. Na primeira, um funcionrio disse que no conseguia encontrar certo tipo de parafuso. O empresrio respondeu que o parafuso se encontrava na prateleira 25-B do estoque. Na segunda interrupo, um engenheiro veio pedir explicao sobre como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. A entrevista foi ento suspensa, porque Pedro foi trabalhar nesse produto. Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A empresa no tinha nenhum programa de treinamento de funcionrios. Havia dois benefcios, alm dos obrigatrios por lei: um programa de crdito a juros ridculos, para a compra de imveis ou automveis, e participao nos lucros da empresa, proporcional ao salrio. Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefcios, havia insatisfao entre os funcionrios, pois Pedro era um patro duro, que vivia dando ordens e ficava muito impaciente quando via algum sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da empresa havia pedido demisso por causa disso. O escritrio de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos procedimentos de administrao de pessoal. Por fim, Pedro perguntou: E ento, Srgio, o que achou? Srgio props-se a fazer um relatrio e Pedro concordou. Para fazer o relatrio, Srgio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O cliente disse que estava satisfeito com a empresa, mas que o atendimento poderia ser melhor. s vezes, quando os produtos precisavam de assistncia, os funcionrios da empresa demoravam a chegar e o servio tinha que ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais rpidos e cuidadosos. Alm disso, empresas multinacionais poderosas tambm atuavam nesse mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as multinacionais aprendessem a ter um contato mais prximo com os clientes. A empresa de Pedro tambm ficaria ameaada se no fosse capaz de acompanhar a evoluo tecnolgica. O relatrio de Srgio Ontem, Srgio terminou seu relatrio, que era muito enxuto e direto, e o enviou a Pedro. No relatrio, Srgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que era evidente. Faltava um mnimo de organizao. A empresa deveria ter trs departamentos: engenharia, ou projetos, montagem e vendas. A assistncia aos clientes poderia ficar na rea de vendas, para reforar a proximidade com os clientes. O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu Srgio. Em sua opinio, a empresa deveria ter
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um conjunto de objetivos mais amplos e ambiciosos. 1. Operar com lucro era importante, mas no era tudo. 2. Poderia fornecer bens e servios com qualidade e eficincia, para atender os desejos e necessidades dos clientes. 3. Promover a sade, o bem-estar e a capacitao tcnica e gerencial dos empregados. 4. Manter boas relaes com a comunidade, em especial com os clientes. 5. Proteger o meio ambiente. 6. Observar as leis e regulamentos de todos os nveis de governo. 7. Promover o crescimento da empresa e de seus lucros. 8. Promover a obteno de conhecimentos necessrios para atualizao tecnolgica da empresa. Na parte final do relatrio, Srgio tratou do papel de Pedro como executivo principal. Pedro poderia e deveria dedicar-se a questes prioritrias, em vez de cuidar dos parafusos do estoque. Questes como: 1- O acompanhamento da tecnologia 2- Contratos com clientes importantes. Para isso deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos por Srgio. A reao de Pedro Hoje, Srgio foi conversar com Pedro sobre o relatrio. - Srgio, voc tem razo, eu sei disso (mostrando o relatrio), j percebi. No entanto, voc esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. De seu relatrio, s gostei de quando voc fala do lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que voc atende. No aqui. Na minha empresa, a teoria dar resultados, e isso est acontecendo. Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente
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como est. A empresa minha e eu fao dela o que quiser. - Bem, Pedro, ento tenho o direito de saber: porque voc me chamou? - Ora, o Marcos props insistiu e eu concordei. E, escute Marcos, daqui para a frente, acho que voc deveria manter-se em sua misso. Srgio S queria ter uma viso de algum de fora. Srgio, por favor, mande a conta de seus honorrios. Foi um prazer conhec-lo At mais.

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Na sada, Srgio disse: - Marcos, foi muito: constrangedor. Acho que voc deveria ter me dito que esse cara no queria saber de consultoria. Ele no acredita em princpios de administrao profissional. Ser que ele no percebe que est colocando em risco o emprego de seus funcionrios, se a empresa no der certo? - Puxa, Srgio, eu disse a ele que voc viria. Desculpe-me, acho que deveria ter esclarecido melhor as coisas.
FONTE: Disponvel em: <http://www.cefetsp.br/edu/natanael/disciplinas/temas%20para%20 S1/TEMA_4.pdf >. Acesso em: 30 out. 2012.

QUESTES: 1 Em sua opinio quais deveriam ser os objetivos da empresa? 2 Se voc fosse Srgio, como teria feito e apresentado o relatrio a Pedro? 3 Como se explica o comportamento de Pedro?

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Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 2, voc dever fazer a Avaliao referente a esta unidade.

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FERRAMENTAS PARA GESTO ESTRATGICA


Objetivos de aprendizagem

A partir desta unidade voc ser capaz de:


entender o processo de planejamento empresarial; realizar processo de tomada de deciso; utilizar a inovao como fator competitivo.

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade est dividida em trs tpicos. Em cada um deles, voc encontrar autoatividades que o(a) ajudaro a fixar os conhecimentos adquiridos.

TPICO 1 PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTO TPICO 2 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO TPICO 3 INOVAO NA GESTO

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PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTO

1 INTRODUO
Conforme Maximiano (2004, p. 97), Todas as organizaes so sistemas de recursos que perseguem objetivos. [...] O desempenho de qualquer organizao pode ser avaliado pela medida em que os objetivos so realizados e pela forma como os recursos so utilizados. Esse corpo de conhecimento que pretendemos apresentar nesta unidade. Tambm algumas tendncias que apresentam ideias para todo o tipo de organizao. Lembramos a necessidade de adequao ao tipo, tamanho, e mercado em que ela esteja inserida. Ao fazer a gesto necessrio saber organizar e alocar recursos (financeiros, tecnolgicos e humanos) com o objetivo de atingir as metas da organizao. Sabendo utilizar os princpios e as tcnicas de forma eficiente em uma viso sistmica e global da organizao de forma dinmica, a fim de conduzir as mudanas de forma eficaz e proativo e criativo, com responsabilidade e profissionalismo, para atingir os objetivos, acompanhando as mudanas e conseguindo manter-se na competitividade do mercado. Por isso a necessidade de planejamento na gesto. Nesse tpico iremos analisar alguns pontos importantes para essa tcnica.
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2 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Eis alguns questionamentos antes de iniciar os estudos. O que voc entende por planejamento? Como voc planeja suas aes na empresa?

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Alm de voc, mais algum lhe ajuda nesse processo? Quando falamos de planejamento temos que observar esses questionamentos entre outros mais? Porm, antes de planejar na prtica, importante que voc entenda realmente o que significa planejamento. O planejamento consiste em voc definir uma meta e elaborar estratgias que possam ser implementadas para cumpri-la. O planejamento pode ser entendido como o principal fator de sucesso das empresas, pois por meio de um bom planejamento que a empresa pode estar preparada para o mercado e muito bem posicionada internamente. As aes elaboradas no planejamento devem de ser analisadas em cenrios distintos para evitar possveis ameaas inesperadas. O planejamento empresarial visa aumentar o conhecimento sobre o negcio/projeto e seu potencial de mercado, facilitando ainda a percepo de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do empresrio/executivo frente a problemas futuros. - Um ponto importante de se desenvolver o planejamento empresarial que voc acaba criando um esprito de negcio e comprometimento com o negcio/projeto, tanto em relao ao dono (intrapreneur) ou responsvel pelo negcio, como tambm junto aos funcionrios/ parceiros envolvidos (SILVA, 2003). Podemos dizer que o planejamento empresarial o relatrio (por escrito) que consolida o planejamento de uma empresa, unidade de negcio ou projeto. O fato de elaborar algum planejamento na empresa deve levantar alguns questionamentos importantes acerca dessa atividade como, por exemplo: qual o objetivo principal da empresa? Para isso, vejamos quais so os passos principais para elaborar o planejamento empresarial.

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2.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL


Segundo Oliveira (2008), as principais etapas do planejamento empresarial so:

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1. Anlise de oportunidade de mercado (anlise ambiental). onde a empresa deve analisar seus ambientes: internos e externos. A anlise de ambiente interno diz respeito aos pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, imagine-se dentro da empresa, sem olhar o que temos porta afora. Teremos a mo de obra, a estrutura, o layout, os equipamentos etc. Isso tudo diz respeito ao ambiente interno, ou seja, so os pontos fortes ou fracos que a empresa ir identificar. A anlise do ambiente externo, que so as ameaas ou oportunidades, referente ao mercado como, por exemplo: legislao, economia, taxa cambial, entrada de concorrentes, fornecedores etc. Essa anlise de extrema importncia para podermos verificar o quanto a empresa precisa melhorar, ou o quanto ela tem de melhor porque est visando oportunidades que possam lhe ser favorveis e estratgicas. 2. Definio da misso e das polticas da empresa: muito importante saber o motivo da empresa existir. Sim, claro, voc pode me dizer que a empresa existe para gerar lucros, e eu lhe digo: muito bem, esse o objetivo comum que todas as empresas tm. Porm, existe algo maior que isso, que denominamos de misso, ou seja, a razo pela qual a empresa foi criada, a razo de sua existncia. Vejamos um exemplo de misso: Exemplo de misso: SEBRAE: Orientar e apoiar os empreendedores e empresas de pequeno porte, atravs de processos educacionais integrados, na criao, desenvolvimento e consolidao de empresas competitivas. Outro exemplo de misso da Editora Abril: A Abril est empenhada em contribuir para a difuso da informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do Pas. J as polticas da empresa dizem respeito aos valores, como, por exemplo, a tica e a moral, ou ainda o comprometimento como principal valor. algo muito pessoal, variando de empresa para empresa, onde o proprietrio entende como uma parte de sua personalidade ou algo ao qual ele d muito valor.
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3. Definio dos objetivos e estratgias empresariais. Aps elaborar a anlise ambiental, a misso definir os valores. necessrio que se definam os objetivos e estratgias empresariais. Objetivo aonde a empresa quer chegar e a estratgia como chegar at l. Exemplo de objetivo: aumentar o faturamento da empresa em 20% no ano. Estratgia a criao de uma posio nica e de valor, envolvendo um conjunto de atividades. (PORTER 1990, p. 37). Existem dois conceitos importantes ligados ao conceito de estratgia no planejamento empresarial, que so: segmentao e posicionamento (PORTER, 1990). A segmentao diz respeito ao espao que a empresa pretende ocupar no mercado e na mente de seus clientes. A segmentao busca vantagem competitiva sustentvel e do atendimento de determinado segmento com proposta diferenciada. Para segmentar necessrio que se foque o posicionamento, selecionando os pblicos especficos e depois considerar variveis que auxiliem na definio de segmentos coerentes com este posicionamento: variveis geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais. Segundo Porter (1990), depois de feita a segmentao (de mercado e definido o nosso pblico) necessrio selecionar um ou mais dos seguintes tipos de estratgias: 1) Liderana de custos: a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes onde o custo mais baixo funciona como uma defesa da empresa contra seus concorrentes. 2) Diferenciao: pressupe que a empresa oferea um produto que seja considerado nico pelos clientes, que seja distinto dos oferecidos pela concorrncia. 3) Enfoque: baseia-se no fato de que a empresa ser capaz de atender melhor ao seu alvo estratgico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda indstria. 4. Planos de ao por reas. Para Porter (1990), depois da definio ambiental e estratgica, devem-se elaborar os seguintes planos: Plano Administrativo/Financeiro: estruturar a rea administrativa e de pessoal e realizar os controles financeiros bsicos: fluxo de caixa, plano de contas, lucros e perdas previstos. Plano de Produo: tanto para estabelecimentos industriais como de comrcio ou servios, importante estabelecer a forma como os produtos/servios sero desenvolvidos/ fabricados incluindo a gesto de estoques, layout de fbrica e fluxo de produo, no caso

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de uma empresa industrial. J em servios, devem-se definir responsabilidades e fluxos de trabalho, bem como a infraestrutura necessria para que o servio seja prestado. Plano de Marketing/Comercial: analisar produtos/servios, poltica de preos, formas de distribuio e de comunicao e definir as ferramentas especficas de marketing/comunicao a serem usadas. 5. Implantao e Avaliao. Por fim, depois dessas etapas elaboradas, deve-se de implantar e avaliar o planejamento empresarial nos seguintes aspectos: como estamos indo? Os resultados obtidos so compatveis com os objetivos propostos inicialmente? necessrio, tambm, definir ferramenta de controle como planilhas, cronogramas ou at mesmo softwares apropriados ao tipo de empresa. E nunca esquecer-se de sempre reavaliar as aes e resultados de forma peridica para que, se necessrio, aplicar mudanas ou rever os planos elaborados.

3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS
Para podermos nos diferenciar dos demais nesse mercado to agressivo e competitivo importante entender o que estratgia e qual seu real conceito. Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo [...] seu objetivo permitir maior flexibilidade de respostas s contingncias imprevisveis. (LODI, 1969, p. 6). Segundo Porter (1990, p. 67), a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaam a consecuo dos resultados desejados. Uma estratgia organizacional pode ser definida como uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentvel, oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto pelos concorrentes. (OHMAE, 1998, p. 22). Trata-se de um plano de ao para a companhia, elaborada a partir das necessidades do consumidor, ou seja, cria-se um programa para atender melhor s suas necessidades e, detalhe importante, um programa que seja diferente do dos concorrentes. (OHMAE, 1998, p. 8).
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Nas pesquisas realizadas, encontramos Robbins (2000) que se baseia em um modelo que rene os fatores fundamentais que os gestores precisam considerar para a implementao de uma estratgia bem sucedida. Observa-se isso na figura a seguir:
FIGURA 30 - FATORES FUNDAMENTAIS PARA A IMPLEMENTAO DE UMA ESTRATGIA DE SUCESSO

FONTE: Robbins (2000, p. 125)

Esse modelo pode ser entendido como sendo de fundamental importncia para a elaborao e implementao de estratgias competitivas, para a empresa atingir o que havia determinado. Dessa forma, estaria utilizando ao mximo a comunicao dos setores e todo pessoal envolvido e comprometido com a empresa.

3.1 TIPOS DE ESTRATGIAS


Para efetuar uma gesto mais eficiente, devemos estar atentos aos tipos de estratgias
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que podemos abordar para identificar oportunidades no ambiente organizacional. Miles e Snow (1978) propem a existncia de quatro tipos de estratgias genricas: defensiva, prospectora, analista e a reativa, cada qual com suas caractersticas especficas aplicveis aos diversos tipos de organizaes e gestores. DEFENSIVA: que tem como principais caractersticas o domnio estreito de produto/ mercado possuindo um segmento de mercado bem definido e tem como atuantes administradores especializados que procuram criar um conjunto estvel de produtos-servio.

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PROSPECTORA: que caracterizada pelos seguintes fatores: criadas de incertezas ambientais buscam oportunidade de mercado buscando continuamente o desenvolvimento com amplo domnio na rea sendo geradora de mudanas. ANALISTA: o tipo que estratgia que opera em um determinado segmento, tendo dois tipos de produtos/servios sendo um totalmente estvel e o outro em constante mudana. REATIVA: onde os executivos percebem as constantes mudanas, mas no esto aptos a agirem de forma rpida e eficiente contra o mercado instvel e competidores altamente mutveis.
FIGURA 31 CATEGORIAS ESTRATGICAS DE MILES E SNOW Categoria estratgica Descrio Uma empresa seguindo esta estratgia procura localizar e manter uma linha de produtos/servios relativamente estvel. Seu foco concentrase em uma gama de produtos/servios mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domnio atravs da oferta de produtos com melhor qualidade, servios superiores, e /ou menores preos. No procura estar entre os lderes da indstria, restringindo-se quilo que sabe fazer to bem, ou melhor, que qualquer um. Uma empresa que adota esta estratgia est continuamente ampliando sua linha de produtos/servios. Enfatiza a importncia de oferecer novos produtos/servios em uma rea de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforos no se mostrem altamente lucrativos. Uma empresa que segue esta estratgia tenta manter uma linha limitada de produtos/servios relativamente estvel e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/servios que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. Em muitos aspectos uma posio intermediria entre as estratgias defensiva e prospectora. A firma que adota uma estratgia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que ou outros tipos. uma espcie de no estratgia. No arrisca em novos produtos/servios a no ser quando ameaada por competidores. A abordagem tpica "esperar para ver" e responder somente quando forada por presses competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade.

Estratgia defensiva

Estratgia prospectora

Estratgia analtica

Estratgia reativa

FONTE: Miles e Snow (1978, p. 27)

A estratgia prospectora e a defensiva so as duas estratgias que mais apresentam divergncias, sendo a prospectora caracterizada pela elevada busca de mercados e inovao de produtos e processos. J a defensiva caracterizada por estreitos domnios de produtos/ mercados e por nfase muito grande em eficincia. A analtica pode ser vista como o equilbrio entre as duas tendo como caracterstica o negcio centralizado e mais estvel ao mercado. Essas trs foram consideradas estratgias estveis para a organizao quando alinhadas com o processo e estruturas organizacionais. (BEILER, 2009, p. 46).

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4 MODELOS DE GESTO ESTRATGICA


Alm dos tipos de estratgias que podemos utilizar para nos diferenciar das demais empresas de um modo a se destacar no mercado, devemos de nos ater aos modelos de gesto estratgica aplicveis em nossa organizao. Nadler (1983, p. 152) mostra de forma estruturada um modelo bsico de estratgia onde se tem a anlise dos ambientes da empresa (interno e externo), para a formulao da estratgia e ajustes entre a organizao e o ambiente e seguindo em direo ao alcance das metas e objetivos estipulados no plano de ao pelos responsveis e isso com a colaborao de todos envolvidos com a empresa diretamente.
FIGURA 32 UM MODELO BSICO DE ESTRATGIA

FONTE: Nadler (1983, p. 152)

Nadler (1983) prope um modelo bsico de estratgia. A ideia mostrar o que vem a ser a formulao de uma estratgia, onde feita uma avaliao e anlise do ambiente em que a organizao est inserida e ainda uma avaliao e anlise dos recursos (financeiros, tecnologia, produo etc.).
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Recursos estes que a empresa tem disponvel para a formulao de estratgias que fazem com que a organizao se ajuste ao ambiente e sejam viveis, com foco nos objetivos, metas e planos estipulados pela organizao e com a ao dos indivduos, do grupo e da organizao num todo onde devem executar as tarefas para o alcance do resultado final. ESTUDO DE CASO: UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS O primeiro Banco do Povo surgiu na ndia, no final dos anos 70, criado pelo economista Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. Ele emprestou dinheiro a camponeses atormentados por um agiota. Quando recebeu o principal e os juros, tentou

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convencer o banco em que tinha conta, a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do banco, passou a chamar e fornecer emprstimos com o seu patrimnio pessoal. Em 1983, criou o Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, ex-presidente dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do Arkansas. O Banco do Povo de Santo Andr, da Grande So Paulo, foi criado em 1998, autorizado pelo Banco Central como associao civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da prefeitura e o restante de scios mantenedores (Associao Comercial e Industrial de Santo Andr) e sindicatos de metalrgicos, de bancrios e das transportadoras de cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milho da Comunidade Europeia, R$ 400 mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES. (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social). O Banco do Povo de Santo Andr oferece emprstimos R$ 300 a R$ 5 mil. A taxa de juros (4%) suficiente para cobrir os custos operacionais. Em quatro meses, o Banco emprestou quase metade de seu capital inicial. O dinheiro ainda no emprestado fica numa conta de renda fixa da Caixa Econmica Federal. No curo prazo, o objetivo do Banco ajudar empresas, formais ou no, a sobreviver num ambiente de juros altos e recesso. Dos R$ 240,54 mil emprestados, 67% foram para as empresas formais e 72% para capital de giro. O valor mdio dos emprstimos de R$ 2,23 mil. O papel do Banco, no longo prazo, inserir os excludos na economia. A criao de empresas entre os excludos comearia a ser apoiada em 1999. Em Santo Andr, 312 moradores cadastraram-se no Banco. 146 foram aprovados, aps pesquisa em instituies de proteo ao crdito. O Banco do Povo no oferece crdito fcil. A seleo dos clientes criteriosa. Os bancos do povo costumam ter inadimplncia zero. Apesar disso, o Banco de Santo Andr no conseguiu estabelecer a forma de garantia que caracteriza essa constituio: o aval solidrio. Em lugar das garantias exigidas pelos bancos comerciais, um grupo de cinco clientes responsabiliza-se pelo volume total de crdito. Se um deles no pagar, os outros quatro assumem a dvida. Apenas um grupo solidrio foi formado. A maioria dos outros clientes preferiu recorrer a avalistas. Mais importante que as garantias oferecidas pelos clientes, o Banco leva em conta a capacidade de os projetos vingarem e os efeitos sociais dos investimentos. Os agentes de crdito do Banco, responsveis pela anlise das propostas, buscam projetos de empresas com mais de seis meses de atuao, que geram renda e vagas.
FONTE: MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2004.
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156 QUESTES:

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1 Em sua opinio, o conceito de competitividade se aplica ao Banco do Povo? E, de forma geral, s instituies sem finalidade lucrativa? Se sim ou no, por qu? 2 Se voc acha que o conceito de competitividade se aplica, quais critrios entre os apontados nesta unidade podem ser utilizados na avaliao de desempenho do Banco do Povo? 3 Como se pode avaliar a eficincia e a eficcia do Banco do Povo?

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Sugesto de leituras complementares: BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Management: building competitive advantage. Chicago: Irwin, 1996. DE SMEDT, Pierre Alain. Cenrios futuros da indstria automobilstica. Revista de Administrao, So Paulo, v.28 n. 4 p. 126-135 out/dez 1993. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PROKOPENKO, Joseph. Productivity Management. International Labour Office. 1987. SLACK, N. Vantagem competitiva em Manufatura. So Paulo: Atlas, 1993. SPURGE, Lorraine Business Encyclopedia: Knowledge Exchange, 1997, p. 465-466.

LEITURA COMPLEMENTAR PRINCPIOS DA GESTO ESTRATGICA E SUAS APLICAES NA BIBLIOTECA UNIVERSITRIA Marcos Vincius Mendona Andrade Ana Rosa dos Santos
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RESUMO Aborda as principais tendncias da Gesto Estratgica em unidades de informao com nfase nos estudos voltados para o gerenciamento de Bibliotecas Universitrias. Enfoca a evoluo dos conceitos e das principais ferramentas da gesto estratgica. Mostra quatro facetas que podem ser levadas em considerao na anlise do macroambiente da biblioteca universitria, com destaque para a tica e a responsabilidade social. Demonstra as principais diferenas entre gesto estratgica e planejamento estratgico. Enfatiza que a metodologia da gesto estratgica pode ser implementada em qualquer tipo de organizao, seja ela pblica ou privada.

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1 O MACROAMBIENTE DAS BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS A gesto estratgia deve considerar a ambincia econmica, tecnolgica, poltica e social em suas tomadas de decises. A perspectiva estratgica presume que as decises administrativas misso, objetivos, metas, produtos e servios, rotinas dependem da qualidade da anlise do ambiente em que a biblioteca esteja inserida.

Na representao acima podemos observar o meio ambiente organizacional, suas divises e seus componentes. A seguir so destacados quatro fatores que passaram a influenciar o macroambiente das organizaes, inclusive as Bibliotecas Universitrias. 1.1 A GLOBALIZAO Em geral, quando se discute macroeconomia contempornea, o ponto de partida um longo discurso sobre globalizao e neoliberalismo. No Brasil das ltimas trs dcadas, observou-se uma desenfreada reestruturao dos antigos modelos de gesto. A construo organizacional pela composio de quadros de empregados fixos, baseada nas funes da organizao, vem dando lugar s parcerias e quadros mais enxutos. Juntamente com a desregulamentao dos mercados, cada vez mais globais na dcada de 80, novas propostas ou filosofias de gesto, aplicadas nas mais diversas reas empresariais, tanto nas de produo como nas de servio, como resposta crescente competio do mundo contemporneo.
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As universidades, por sua vez, foram levadas a buscar um modelo de gesto mais robusto e eficiente, nem sempre com o sucesso esperado. Consequentemente, as bibliotecas universitrias passam a compreender a necessidade de dar maior visibilidade utilizao de seus recursos. Isto porque algumas questes cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Estes sistemas, os pblicos em especial, tm sofrido sistemticas redues oramentrias, e tm sido submetidos competio por recursos e insumos de toda espcie. 1.2 A REVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO A revoluo tecnolgica conduziu o desenvolvimento da rea de comunicao e gerenciamento de dados e informaes desencadeando um volume de conhecimento sem precedentes na histria. A informtica, ou ainda de forma mais abrangente, a Tecnologia da Informao (TI) oferece possibilidades de racionalizao dos processos de trabalho que podem ser utilizadas como suporte para uma nova atuao do profissional da informao. Andrade e Santos (2004) destacam que utilizao macia de TI tem ainda outros papis importantes. Por meio dela pode-se consolidar uma parceria com a sociedade no controle social das aes das organizaes pblicas; divulgar mais facilmente informaes sobre as organizaes; produtos e servios oferecidos, dados estatsticos, campanhas de interesse coletivo, aplicao de recursos pblicos, entre outros. 1.3 AS COMPETNCIAS PROFISSIONAIS Num processo moderno de gesto, os trabalhadores tm a possibilidade de intervirem na gesto do trabalho e nas decises que afetam o processo produtivo, propiciando-lhes espaos para propor modificaes e sugestes de melhoria, permitindo a discusso sobre concepes, mtodos e procedimentos de trabalho, estimulando o aumento da autonomia e do poder de deciso. Para tanto, os espaos formativos, quer sejam de educao geral ou profissional, deveriam, em igual forma, propiciar a construo destas competncias, e isto implica rediscusso dos seus mtodos de gesto e da formao de lideranas. Para que um modelo de gesto estratgica seja bem sucedido, fundamental a implantao de uma poltica de gesto de pessoas que facilite a adoo dos princpios da administrao gerencial e capacite os bibliotecrios e colaboradores para que eles sejam agentes estratgicos de mudana. 2 GESTO ESTRATGICA: CONCEITOS, FERRAMENTAS E FASES O termo estratgia remonta de vrios sculos antes dos clssicos da Teoria das Organizaes. A palavra estratgia tem origem na Grcia e designava a arte dos generais Desde ento, a palavra estratgia esteve associada s atividades militares. Sua incorporao

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pela literatura gerencial se dar principalmente a partir dos anos 50, numa orientao afinada com o discurso filosfico preponderante da administrao cientfica de Taylor, Fayol e seus seguidores (MAXIMIANO, 2000). Desta maneira, estratgia em negcios teria como significado a astcia, a tentativa de enganar ou superar o concorrente pela aplicao de um procedimento inesperado. De acordo com Certo e Peter (1993, p. 5), o conceito para gesto estratgica tem evoludo atravs do tempo e continuar a evoluir. Como resultado, perceptvel a falta de consenso sobre o que precisamente o termo significa. Apesar do impasse conceitual, a gesto estratgica executada em inmeras organizaes e muitas delas se beneficiam significativamente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam algumas consideraes sobre a natureza da estratgia nas organizaes. Como reas gerais a respeito da estratgia, os autores agregam que: A estratgia refere-se tanto organizao quanto ao ambiente. essencialmente complexa. Afeta o bem-estar de toda a organizao. Envolve questes de contedo e de processo. As estratgias no so puramente deliberadas. Existem diversos tipos de estratgias; e, finamente, As estratgias envolvem vrios processos de pensamento. Porter (1999) sugere ainda que as estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado. Tais estratgias genricas so divididas em trs grupos: diferenciao ou a procura pela caracterstica distintiva dos produtos e servios em relao aos concorrentes; liderana de custo ou a oferta de produtos e servios mais baratos; e focalizao, esta relacionada identificao de um nicho para a explorao da melhor maneira possvel. 2.1 A GESTO ESTRATGICA A gesto estratgica refere-se a um modelo de gesto que incorpora os princpios de pensamento e ferramentas do planejamento, desenvolvimento, controle e avaliao estratgicos e sua aplicao nos diversos subsistemas que compem o sistema administrativo de uma organizao. Oliveira (1998) detalha as trs fases do processo de gesto estratgica nas organizaes conforme exposto a seguir. FASE 1 a do planejamento estratgico, que se desdobra em outras quatro subfases, a saber: - Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais). - Definio da misso da organizao, ou seja, a determinao do objetivo fundamental da organizao e do que a organizao pretende ser no seu ambiente de negcios.
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160 estratgias, polticas e projetos.

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- Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas, - Definio do controle de avaliao (critrios e parmetros). FASE 2 a do desenvolvimento estratgico, est relacionada com a implantao organizacional das determinaes definidas na fase anterior. Esta fase consiste em converter as determinaes em resultados e aes concretas, viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Nela se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal. FASE 3 refere-se ao controle estratgico, e considera as definies no plano estratgico da organizao e avalia periodicamente o grau de consecuo e desvio obtidos, relativamente aos padres determinados, de modo a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. O controle estratgico possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.

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Pelo exposto, a gesto estratgica, diferentemente das confuses conceituais, apresenta caractersticas que transcendem o planejamento estratgico. Deste modo, o processo de administrao estratgica procura se pautar em uma srie de etapas que so repetidas ciclicamente constituindo assim um processo integral, contnuo, flexvel e criativo que propicia um enquadramento que orienta os outros componentes da gesto (elaborao de planos tticos

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e operacionais, avaliao de recursos etc.). Como objetivos fundamentais da administrao estratgica, destacam-se (MAXIMIANO, 2002): A reorientao de recursos materiais, financeiros e humanos. O estabelecimento de padres de excelncia. Implantao do processo de melhoria contnua. A definio de valores comuns. As formas de lidar com a incerteza. O fornecimento de uma base para o controle de avaliao. As principais etapas esboadas aqui so essenciais ao processo de gesto estratgica. Os gestores devem ser criativos para projetar e operar os sistemas com flexibilidade o bastante para adaptar seus usos s circunstncias organizacionais com que se defrontam. 3 A GESTO ESTRATGICA EM BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS O processo de gesto estratgica seguramente aplicvel a qualquer tipo de organizao. Deste modo, suas orientaes so aplicveis tanto a instituies pblicas como privadas. Para as Bibliotecas Universitrias a adoo da gesto estratgica fomentaria a discusso sobre a autonomia, que procura promover maior liberdade administrativa nestas organizaes. O bibliotecrio-gestor deve ter um comprometimento no que se refere busca por alianas e parcerias, a valorizao dos profissionais, a gesto democrtica, fortalecimento e modernizao do processo decisrio, racionalizao e produtividade do sistema. O ambiente participativo e a descentralizao da autoridade, a participao na fixao de metas e objetivos do trabalho normal e da melhoria contnua so considerados essenciais no processo de implantao da gesto estratgica. Nestas organizaes, a adoo deste processo conduz a uma redefinio de responsabilidades, tarefas e participao dos seus vrios atores (direo, chefes, bibliotecrios, arquivistas, funcionrios e a comunidade acadmica) em todos os nveis. Deste modo, a importao do modelo de gesto estratgica ter implicaes positivas na postura da Biblioteca Universitria, evitando que esta fique sujeita s variaes e s mudanas das polticas de nvel macroanaltico, numa atitude de mera reao s contingncias da sua implementao (TACHIZAWA; ANDRADE, 2001). 4 CONCLUSO O ato de planejar consiste em definir o que se almeja, tomar diretrizes para realizar
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aes, estabelecer metas e definir quais os mtodos para atingir as propostas traadas. Requer tambm um cuidado com as instrues e o treinamento das pessoas quanto aos objetivos a serem alcanados e no uso e orientao dos recursos (utilizao da infraestrutura) e manter o foco nas atividades e tarefas a serem implementadas (ANDRADE, 2004). A gesto estratgica e seus princpios se constituem numa proposta coerente com o ambiente turbulento no qual as organizaes contemporneas esto inseridas e que, apesar de ter seu vis metodolgico, inicialmente, direcionado s instituies empresariais, pode ser aplicada em qualquer organizao, resguardando, obviamente, as peculiaridades destas. A considerao da ambincia, a determinao da misso e a perspectiva de longo prazo deste modelo de gesto so bem adequadas s Bibliotecas Universitrias, na medida em que possibilita o aprimoramento dos seus processos e das suas atividades. Deste modo, a adaptao e aprimoramento das proposies da gesto estratgica constituem elemento essencial para um modelo de gesto bibliotecria integrativa que contempla os vrios fatores incidentes sobre a gesto da instituio, e que d o suporte necessrio para o desenvolvimento com qualidade das suas funes de suporte aos pilares da universidade pesquisa, ensino e extenso.
FONTE: Disponvel em: <http://www.ndc.uff.br/repositorio/Princ%EDpios%20da%20Gest%E3o%20 estrat %E9gica.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.

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RESUMO DO TPICO 1

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: O planejamento empresarial necessrio para que a empresa possa entender qual sua misso e determinar os objetivos a serem alcanados. As estratgias podem variar na sua aplicabilidade dependendo do tipo de organizao e perfil de gestor. Os modelos de gesto estratgicas auxiliam a organizao a delimitar de forma mais precisa qual o modo mais eficiente para adaptar a seu caso.

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1 Dentre as quatro categorias de estratgias, selecione a que mais utilizada dentro da organizao em que voc atua, e exemplifique. 2 Considerando que uma estratgia organizacional pode ser definida como uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentvel, exemplifique utilizando uma estratgia que a organizao de que voc faz parte utiliza.

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O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

1 INTRODUO
Ao fazer uso da intuio gerencial possvel diagnosticar, dentro do processo, um conjunto de tcnicas qualitativas e quantitativas, que possam apoiar a tomada de deciso em situaes em que existe a incerteza. Mas, fundamentalmente, existe a necessidade de realizar um processo de modelagem de tcnicas de aes a fim de estudar mais profundamente o problema e as opes para a resoluo do mesmo. Para isso estaremos estudando nesse tpico a abordagem sobre a tomada de deciso nas organizaes.

2 O PROCESSO DECISRIO
A necessidade de tomada de deciso surge quando se tem um problema. Sabe-se que problema considerado quando a situao atual diferente da desejada. Nas empresas considera-se problema: - vendas mais baixas em relao ao ponto de equilbrio; lucros menores que o estimado; oramentos extrapolados; clientes insatisfeitos; concorrentes superando no desempenho. Segundo Williams (2010), para tomada de deciso existem alguns elementos que devem ser considerados: Objetivos. Importncia. Valores. Tempo disponvel. Agentes decisores.
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166 Conflito de interesses. Certeza e incerteza de risco.

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A capacidade de interpretar as informaes. Diagnosticar os problemas, e a partir deles analisar e resolv-los aproveitando as oportunidades, atravs de uma deciso saindo da situao real para a ideal. A tomada de deciso um processo de escolha de uma soluo entre as alternativas disponveis, onde o gestor deve fazer a melhor escolha levando em considerao os objetivos propostos pela organizao (WILLIAMS, 2010).

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Lembra-se! Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de deciso. A temporalidade empresarial tambm influencia neste processo.

2.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO


Para agir de modo eficiente no processo de tomada de deciso, existem alguns pontos a serem analisados para que o processo no seja realizado de forma improdutiva. Segundo Williams (2007, p. 90), as etapas do processo decisrio se resumem a: 1. Definir o problema: o problema uma distncia entre um estado desejado e um estado existente e para isso necessrio, primeiramente, estar consciente dessa distncia e motivado a reduzir essa defasagem. Assim, o gestor ainda necessita das habilidades e conhecimento suficiente para reconhecer o verdadeiro problema existente, criando padres de julgamento para identificar a importncia por exemplo.
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2. Identificar os critrios de deciso: so os padres adotados para orientar os julgamentos e decises. Normalmente quanto mais critrios uma soluo potencial atender, melhor ser essa soluo. Por exemplo, se voc comprar um novo computador, qual ir escolher? Com menor preo? Maior capacidade de memria? Marca mais conhecida? Esses tipos de questionamentos devem ser respondidos para que possa se identificar os critrios que orientaram a compra do equipamento. 3. Ponderar os critrios: aps identificar os critrios, deve fazer um levantamento de quais so verdadeiramente importantes para o seu caso ou quais so os mais relevantes para tal deciso. Alguns preferem usar comparaes absolutas, ou ainda, comparaes relativas. 4. Gerar linhas de ao alternativas: consiste em gerar o mximo de alternativas possveis

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para a tomada de deciso. 5. Avaliar cada alternativa: depois de gerar vrias alternativas possveis, deve-se avaliar cada uma da melhor forma, analisando as mais eficientes e descartando as inviveis. Essa etapa deve ser feita com bastante tempo para no gerar decises errneas e incoerentes com a situao. 6. Quantificar a deciso tima: e por fim, o ltimo passo do processo de tomada de deciso que o clculo do valor timo de cada alternativa. A gesto eficaz d lucro. Identifique e defina as melhores estratgias para competir no mercado em que sua empresa est inserida. Atinge-se a eficcia a partir de melhorias no desempenho dos processos. Ser flexvel e implantar as mudanas necessrias. Importante preservar a qualidade e a excelncia administrativa, pois elas trazem dividendos. Portanto, Williams (2010): Identifique e defina as melhores estratgias para competir. Implante mudanas necessrias. Desenvolva competncias necessrias. Melhore o desempenho dos processos. Mantenha sempre seus funcionrios e clientes satisfeitos.

3 PERFIL DO GESTOR NA TOMADA DE DECISO


No processo de tomada de deciso, importante que o gestor tenha algumas habilidades desenvolvidas, em especial, as habilidades humanas, tcnicas e conceituais. A proatividade um pr-requisito para o gestor da atualidade que preza pelo bom desempenho da organizao. O gestor atual deve ser visionrio, ou seja, enxergar onde os outros no enxergam momentaneamente, pois a partir do momento em que voc lana algo no mercado, j est factvel a outras pessoas o copiarem. Um fator que relevante a questo da competitividade. A competitividade aparece na eficincia com real diferena da soma interna e externa da organizao. Na competitividade existem dois cenrios: atual, em que o ambiente homogneo entre empresas nacionais e multinacionais dentro dos pases ou blocos. O cenrio futuro prev a competitividade em ambiente heterogneo de cadeias empresariais globalizadas (WILLIAMS, 2010). O gestor deve ser eficiente, utilizando muito bem o seu tempo.
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Considerado como o recurso mais valioso e no renovvel, o tempo cada vez mais escasso em funo das muitas atividades que esto sendo includas no mesmo perodo de 24 horas. Observa-se nas vrias atividades que o vencedor o mais rpido, e quem atinge os objetivos no tempo mais curto possvel. Nossas atitudes, em relao ao tempo, mudam constantemente, afetadas pelo aparecimento de novas tecnologias, tanto em nossa vida particular como organizacional. O aumento das opes disponveis possibilita-nos a fazer mais coisas num dia, mas tambm aumenta a presso do nosso tempo. Entendendo este processo faz com que seja muito importante gerir nosso tempo de modo eficiente e produtivo. De fato, temos bastante conscincia do uso do tempo, em nossa empresa, atraso nos prazos, significa prejuzo (multa), e at perda de clientes para concorrentes pontuais (WILLIAMS, 2010).

N ATE

O!

Muitas horas de trabalho contnuo diminuem a eficincia e a produtividade. Fazer pequenos intervalos, pode auxiliar na eficincia.`

A nica maneira de gerir melhor o tempo analisar a forma como o usa, e estudar maneiras de distribu-lo de forma mais eficaz. Verificada a distribuio do seu tempo, veja se a diviso vai de encontro s expectativas do seu dia de trabalho. Observe a distribuio destas tarefas pelo seu dia de trabalho e, se necessrio, proceda a uma reorganizao do seu dirio do tempo. Estabelea prioridades. Planifique seu tempo (WILLIAMS, 2010). O gestor ao tomar decises deve estar atento satisfao dos clientes. O atendimento ao cliente pode ser tratado como diferencial competitivo de sua empresa. Como? Tendo um desempenho superior ao dos concorrentes. Se seu cliente comprador assduo, devemos considerar quais aes ou atos que devem ser praticados pela organizao com objetivo de melhoria, a partir do entendimento e a maneira pela qual como habitualmente so atendidos os usurios de determinado servio (WILLIAMS, 2010).

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Lembrete: O que motiva o comportamento do cliente so suas necessidades, portanto, antecipe-se a elas.

E outro ponto a ser observado no perfil do gestor a importncia que ele d ao acionista, ou seja, a pessoa que est investindo no seu negcio. Esse feeling deve ser explorado ao mximo no gestor para evitar conflitos ou situaes inesperadas. Tambm a eficincia no uso

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dos recursos determina o desempenho eficaz do negcio, gerando a satisfao dos acionistas (WILLIAMS, 2010).

3.1 RAZO x EMOO


Quando se fala em tomada de deciso ou at mesmo em perfil de gestor, no podemos deixar passar em branco a questo da razo x emoo. Um gestor que desenvolve muito um perfil racional ter problemas em algum momento, assim como aquele que desenvolve um perfil muito emotivo. Para tanto necessrio um equilbrio entre os dois perfis e uma adequao para cada situao, pois como sabemos, na gesto no temos frmula como nas cincias exatas, temos apenas tcnicas que sero aplicadas por pessoas que possuem perfis diferentes, culturas e vivncias distintas (WILLIAMS, 2010). Por isso extremamente necessrio que se preze pelo bom senso e ainda mais, pela procura do desenvolvimento do equilbrio na postura do gestor quando associado ao processo de tomada de deciso.

3.2 HABILIDADES NECESSRIAS PARA GESTO DOS PROBLEMAS


Ao relatar o processo de tomada de deciso importante conhecer as habilidades necessrias para a gesto dos problemas, ou seja, o que necessito para estar preparado e assumir a postura de um gestor que est envolvido diretamente na tomada de deciso? Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 14, 51):
[...] o preparo adequado para assumir um empreendimento requer certa combinao de educao e experincia. O quanto, ou o tipo de que cada um precisa, difcil de especificar [...] pela prpria natureza, os empreendedores, em sua maioria, no esto acostumados aos tipos de negociao sistemtica exigidos para desenvolver estratgias, e eles acostumam ter dificuldades para encontrar um ponto de partida apropriado [...].
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Um fator importante, que se pode destacar nas habilidades para gerir problemas na organizao, a aprendizagem organizacional que o processo pelo qual uma organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno e externo. Somente com um processo contnuo que a organizao consegue detectar e corrigir

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erros. Entendendo a organizao como um conjunto de competncias institucionais e individuais faz com que o desenvolvimento da organizao retenha a aprendizagem e a satisfao interna e externa (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997). Isso tudo deve estar alinhado com o objetivo organizacional, ou seja, como definir decises de escolha visando aproveitar as oportunidades ao resolver problemas. necessrio saber priorizar ao classificar as decises a partir de diferentes critrios e descrever a influncia de diversos fatores que afetam o processo decisrio (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997).

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LEITURAS COMPLEMENTARES ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control? The Japonese Waynglewood Cliffs: Prentice Hall, 1985. LEWIN, Kurt Field. Theory in social science. New York: Harper & Row, 1951. MAIER, Norman R. F. Psychology. In: industrial organizations. Boston: Hougton Mifflin, 1973. PLUNKETT, Lorne C.; FOUNIER, Robert. Participative Management. New York: John Wiley, 1991. RUBINSTEIN, Albert. Um paradigma para o delineamento de problemas organizacionais. Trabalho apresentado na Miami Meeting of the Institute of Management Sciences, Nov. 1976. Traduzido por Roberto Sbragia. SHERMER, Michael. The Capitain Kirk Principle . Scientific American, p. 20, dez. 2002. SIMON, Herbert A. Administrative Behavior. New York: Free Press, 1976. SOUDER, William E. Management Decision methods. New York Van Nostrand, 1980.

LEITURA COMPLEMENTAR A EVOLUO DO PROCESSO DECISRIO


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Carlos Alberto Ferreira Bispo Edson Walmir Cazarini 1 A deciso na antiguidade Desde o incio da civilizao, o homem sempre procurou algo que lhe auxiliasse no seu processo decisrio. Ele buscava nas divindades esse auxlio para que pudesse tomar decises consideradas sbias. As diversas culturas antigas buscavam em pessoas com poderes msticos o auxlio para as suas decises. Era considerado que essas pessoas podiam ter

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contato direto com as divindades e que as orientaes que esses msticos forneciam eram orientaes divinas. Desta forma, as decises tomadas eram consideradas sbias e livres de erros. Quando a deciso tomada no proporcionava o resultado esperado, atribua-se os erros s divindades que no estavam felizes com a pessoa ou com a civilizao. Desta forma, as decises tomadas nesta poca eram fortemente influenciadas por entidades divinas e seus representantes. Mais tarde surgiram divindades mais poderosas e populares, como Cristo, Maom e Buda. Surgiram, tambm, lderes religiosos nas comunidades que passaram a exercer influncia direta nas decises das pessoas atravs dos preceitos religiosos de suas divindades. E, a exemplo do passado, quando o resultado das decises proporciona o sucesso, justificavase como sendo fruto do amor pela divindade. Porm, quando o resultado era um fracasso, afirmava-se que era falta de f. Assim, as entidades divinas continuaram a ter grande influncia nas decises. Nos dias de hoje, a religio um dos fatores de influncia sobre as nossas decises, porm existem alguns outros fatores que, em conjunto, nos auxiliam no processo de tomada de deciso. Esses outros fatores sempre existiram, porm, somente mais recentemente eles ganharam mais importncia. Veremos esses fatores em outro tpico. 2 A evoluo da deciso neste sculo Os critrios de tomada de deciso no comeo do sculo eram centrados no executivo principal, em geral, o proprietrio, que detinha as prerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a empresa e para os trabalhadores. Partia-se do pressuposto de que os trabalhadores eram seres passivos e despreparados, sem capacitao e treinamento para atuarem nas decises, eram avaliados quantitativamente pelo que rendiam e descartados quando no fossem mais produtivos. Como o ambiente era estvel, relativamente simples, e as informaes eram restritas, supunha-se que os decisores detivessem conhecimento bastante amplo de todas as alternativas e de suas consequncias, havendo, portanto, uma nica soluo correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor. Segundo Pereira & Fonseca (1997), a dcada de 1960 foi precursora de grandes mudanas em todas as reas, e ficou conhecida como a dcada que mudou o mundo. Na teoria administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola de Relaes Humanas, surgido da contribuio da psicologia social, que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar, de decidir e de ser motivado. Os trabalhadores deixaram de serem simples mo de obra, ou seja, aqueles que utilizam apenas as mos para efetuarem seus trabalhos, e passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que trabalham de corpo e alma se esforam quando motivados e possuem habilidades que podem
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ser desenvolvidas e aproveitadas em benefcio da empresa. Porm, a contribuio da psicologia social nas empresas foi a captao e a manipulao das pessoas para manter as organizaes funcionando produtivamente e aumentando cada vez mais a lucratividade da empresa. Tambm foi nesta dcada que se passou a identificar a organizao como um sistema aberto, em estreita relao com o meio ambiente. Ficou provado que os sentimentos, as atitudes e os valores do homem afetam positiva ou negativamente o processo de produo. Assim, as decises passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas. Este conceito evoluiu bastante, chegando ao seu pice nos dias de hoje. 3 Etapas do processo decisrio Uris (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de deciso: 1. Anlise e identificao da situao: a situao do ambiente onde o problema est inserido deve ser claramente identificada, atravs do levantamento de informaes, para que se possa chegar a uma deciso segura e precisa. 2. Desenvolvimento de alternativas: em funo do levantamento das informaes, ou seja, da coleta de dados, pode-se chegar a possveis alternativas para a resoluo do problema proposto. 3. Comparao entre as alternativas: levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa. 4. Classificao dos riscos de cada alternativa: as decises sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou seja, em um estgio intermedirio de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em considerao o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porm, necessrio, muitas vezes, combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcanados. s vezes, o grau de risco que se corre muito grande, porm o objetivo a ser alcanado, se alcanado, nos trar benefcios maiores em relao s alternativas menos arriscadas.
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5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema. 6. Execuo e avaliao: A alternativa escolhida fornecer resultados que devero ser comparados e avaliados com as previses anteriores. 4 Os fatores de influncia do processo decisrio Um dos maiores fatores de influncia, na atualidade, a cultura do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponvel a mesma para todos os

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seus habitantes, o nvel de aquisio desta cultura diferente entre a populao o que causa nveis de compreenso diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema da falta de emprego compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes nveis de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema somente dos governos. Os que possuem uma cultura maior reconhecem que o problema mais complexo e que para solucion-lo necessrio o esforo de toda a sociedade em conjunto com o governo. A quantidade de informaes a respeito do problema um fator de extrema importncia para o processo decisrio. Quanto mais informaes conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor ser a sua compreenso e sua soluo. Tambm, devemos nos preocupar com a qualidade das informaes obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter uma grande quantidade de informaes a respeito do problema, porm, pouqussimas informaes relevantes poderiam contribuir melhor para encontrar a soluo do problema. Outros fatores tambm afetam o processo decisrio, fatores como a inteligncia do decisor, o seu nvel social, o sexo, a religio, os costumes, as crenas, a tica, a motivao, a organizao, a sade, a famlia etc. Podemos adicionar aos fatores de influncia citados acima, mais um fator de grande importncia, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e na ltima fase, o fator emocional. Muitas vezes, o fator emocional o que exerce a maior influncia na hora de se tomar uma deciso nos levando a escolher a alternativa que no necessariamente a melhor escolha. Segundo Pereira & Fonseca (1997), toda deciso tem consequncias e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha no tem volta. Por causa disso, o processo de tomada de decises sempre estressante e aps a deciso acontece um relaxamento geral no organismo do decisor. Em algumas pessoas, o stress provocado pelo processo decisrio marcado por claras manifestaes psicossomticas, tais como dores de cabea, sono, perturbaes gstricas, manifestaes de euforia ou depresso etc. Nas empresas, existem, ainda, as influncias externas provenientes dos clientes que solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rpido e personalizado e preos mais competitivos; tambm, as condies impostas pelos fornecedores; as exigncias do governo; o alerta dos concorrentes; as notcias da mdia etc. As influncias internas esto mais relacionadas com a interpretao das informaes obtidas interna e externamente e englobam a cultura organizacional, as tecnologias, os recursos, as normas, os processos e as matrias-primas. Tomar decises nesse contexto algo complexo e administrar essa complexidade o desafio de todo dirigente moderno. Informao algo que algum deseja saber, e est
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disposto a pagar por ela. A informao no tangvel e nem mensurvel, mas um produto valioso no mundo contemporneo porque proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e pessoas (GATES, 1997). A imensa quantidade de informaes disponveis atualmente nos traz grandes benefcios e grandes responsabilidades. Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informaes, saber como fazer a sua integrao e monitorao, como obter acesso rpido e fcil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurana e privacidade. O processo decisrio est intimamente relacionado com o tempo e com capacidade humana e/ou computacional de processar informaes em tempo hbil. 5 A deciso e os sistemas Com o crescimento das organizaes e a necessidade de se aumentar e se ajustar os nveis gerenciais, tambm se faz necessria a diviso de tarefas e responsabilidades. E, evidentemente, a diviso do processo decisrio da empresa cria vrios nveis de decises que esto relacionados com os nveis gerenciais. Desta forma, surge o conceito de deciso interdepartamental, ou seja, decises que devem ser tomadas e as consequncias assumidas por vrios departamentos da empresa. Tambm surge o conceito de deciso nos nveis estratgicos, tticos e operacionais, de acordo com o nvel do decisor que a toma. A Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que os sistemas so todos interligados e que no se pode interferir em um sistema sem afetar os demais e o sistema maior, ainda que seja de uma forma irrelevante. Portanto, no podemos nos esquecer, na hora de se tomar uma deciso, de que fazemos parte de algum subsistema, que faz parte de algum sistema e que, por sua vez, faz parte de um sistema maior. E qualquer alterao no nosso subsistema, afeta em algum grau os outros subsistemas, o sistema ao qual fazemos parte e ao sistema maior. Podemos afirmar, por exemplo, que fazemos parte de um conjunto de subsistemas: social, comercial, econmico, ecolgico, poltico e outros; todos interligados, que fazem parte de um sistema maior que a nossa sociedade, e fazemos parte de um sistema maior que a nossa nao, que faz parte de um sistema maior que a humanidade. Segundo Pereira & Fonseca (1997), quando os decisores levam em conta apenas as variveis que os afetam diretamente, sem analisar as consequncias para os outros subsistemas
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ou o seu impacto no sistema maior, corre-se o risco de se resolver o problema criando outro maior em outros contextos, como por exemplo, tomar um remdio para curar uma doena e sofrer efeitos colaterais iguais ou piores que ela. 6 A deciso nas organizaes A funo dos administradores da empresa extremamente decisria. Os processos administrativos so basicamente processos decisrios. As decises gerenciais afetam diretamente a sobrevivncia da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor exposto a inmeros

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fatores de influncia internos e externos (j vistos anteriormente). Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatrio. Muitas vezes, clientes, acionistas e empregados solicitam solues diferentes e at antagnicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preo, entrega e atendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condies no trabalho, incluindo melhores salrios, garantia de emprego, assistncia mdica e odontolgica, e outras reivindicaes mais especficas. Segundo Pereira & Fonseca (1997), necessrio estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posies antagnicas, carncias ou disputas de recursos e de informaes. necessrio, tambm, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio da participao e da viso do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organizao. E necessrio, ainda, buscar a satisfao dos clientes ou usurios sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados. As decises so atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratgias, conduzem o destino de organizaes e de pessoas, os gerentes assumem uma dimenso poltica muito semelhante de um governo. No cotidiano, a viabilizao desse processo, que na maioria das vezes cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderana, comunicao efetiva e habilidade de negociao constante. 7 A evoluo dos sistemas de apoio deciso Segundo Power (1996), o conceito de Suporte Deciso surgiu da evoluo de duas reas de pesquisa: os estudos tericos sobre o Processo de Tomada de Deciso Organizacional feitos no Carnegie Institute of Technology durante as dcadas de 50 e 60, e os trabalhos realizados com sistemas computacionais interativos no Massachusetts Institute of Technology nos anos sessenta. Morton (1971) enfocou em seu livro como os computadores e modelos analticos poderiam ajudar os gerentes no suporte tomada de decises chaves. Ele criou um sistema chamado Management Decision System (MDS) baseado na experincia de gerentes e utilizou este sistema para coordenar o planejamento de uma linha de produo de mquinas de lavar. As pesquisas e o sistema de Morton abriram caminho para novas definies e pesquisas para se criar outros DSS (Decision Support Systems) especficos. GERRITY (1971) escreveu um artigo e projetou um sistema computacional para dar suporte aos gerentes de investimentos na administrao diria das aplicaes de seus clientes. LITTLE (1975) escreveu um artigo no qual ampliou as fronteiras da modelagem suportada por computador. Ele identificou critrios para projetar modelos para apoiar a tomada de deciso gerencial. Seus critrios incluram: robustez, facilidade de controle, simplicidade, e perfeio de detalhes relevantes. Ele projetou um DSS, que chamou de Brandaid, para dar suporte a decises referentes a produto, promoo, preos
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e decises adversas. KEEN & MORTON (1978) descreveu em seu livro uma metodologia para anlise, projeto, implementao, avaliao e desenvolvimento de DSS. Segundo Person & Shim (1995), nos anos 70, os DSSs enfatizavam a interao dos sistemas baseados em computador que auxiliava na tomada de deciso utilizando modelos de dados que resolviam problemas semiestruturados e no estruturados. A nfase no era no processo decisrio, mas no suporte computacional e nas ferramentas necessrias para o desenvolvimento rpido das aplicaes. Nos anos 80, surgiu uma variedade de novas tecnologias para prover a eficincia gerencial, organizacional e profissional. Um grande nmero de softwares foi produzido sob o ttulo de DSS. Na dcada de 90, com os avanos tecnolgicos, tanto em hardware como em software, houve grandes avanos nos Sistemas de Apoio Deciso. Foram desenvolvidos diversos aplicativos especficos para dar suporte a categorias de sistemas mais especficos e utilizavam recursos sofisticados, incluindo algoritmos de inteligncia artificial. Esta dcada foi marcada pelo grande avano em Tecnologia de Informao proporcionado pela valorizao das informaes pelas empresas. Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informao desenvolvidas nesta dcada, est a chamada nova gerao de Sistemas de Apoio Deciso: o data warehouse, o OLAP e o data mining. Estas novas ferramentas esto sendo muito teis no gerenciamento dos negcios modernos e esto auxiliando os gerentes a enfrentarem os desafios dos novos tempos. 8 Concluso A nossa inteno com este artigo a de demonstrar a evoluo do processo decisrio desde o incio da civilizao at os nossos dias atuais, demonstrando as mudanas que esse processo sofreu com o passar do tempo. No nos foi possvel, demonstrar com mais detalhes os passos e as mudanas ocorridas. Porm, o que foi aqui abordado o suficiente para o leitor ter uma noo dos fatos ocorridos e ter a noo da importncia do processo decisrio para a humanidade. Em outros artigos, neste mesmo evento, apresentamos as trs novas ferramentas de apoio deciso: o data warehouse, o OLAP e data mining. Quaisquer comentrios, crticas, elogios e sugestes sero bem aceitos nos endereos eletrnicos dos autores.
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FONTE: Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART094.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.

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RESUMO DO TPICO 2

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: O processo decisrio necessita de anlise e tcnica, ou seja, devem-se observar as alternativas mais apropriadas e o cenrio que est envolvido no processo. Para agir de forma ativa na tomada do processo de deciso necessrio que o gestor desenvolva certas habilidades que o tornem mais gil e eficiente. O conflito de perfil desenvolvido pelo gestor deve atender s expectativas do mercado aumentando assim a sua forma de anlise e perspectiva em relao aos objetivos da organizao.

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ESTUDO DE CASO: COMANDANTE FRED Fred recebeu sua espada de oficial e foi iniciar sua carreira militar em um quartel da cidade de So Paulo. Nessa cidade, encontrou-se com quatro antigos colegas do curso mdio, de quem se separara ao entrar na academia. Agora, eram todos engenheiros, um deles trabalhando como projetista de veculos. Cada um deles trabalhava em uma organizao diferente. Fred tinha bons conhecimentos de eletrnica e procurava manter-se atualizado, mas no era especialista como seus amigos. Reuniam-se frequentemente e costumavam trocar ideias sobre suas profisses. A IDEIA DE UMA EMPRESA Em uma das reunies, o projetista falou de um pequeno empresrio da Inglaterra, que havia conhecido em uma viagem. Esse empresrio tinha trabalhado em uma empresa de brinquedos. A empresa fazia os projetos na Inglaterra e depois enviava os desenhos para China, onde os brinquedos eram fabricados. O empresrio, que era um dos projetistas, havia decidido se estabelecer como fabricante. Ele teria que fazer um grande investimento para concorrer com seu antigo empregador. Se desse certo, o retorno seria compensador. Fred e seus amigos ficaram entusiasmados com a ideia de serem empresrios tambm. Os cinco chegaram concluso de que seriam capazes de montar pelo menos um prottipo de um brinquedo, para ver como funcionava. Um deles deu a ideia de um veculo transparente, uma mini Van do tamanho de uma caixa de sapatos, com bonecos de passageiros que se movimentavam. UM EMPREENDIMENTO TEM INCIO
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Fred percebeu a oportunidade e props uma sociedade de negcios aos amigos, para fabricar e vender aquele brinquedo. Convenceu-os a se cotizarem em uma empresa e ofereceu-se para ser o presidente-vendedor. Os quatro trabalhariam no desenvolvimento e montagem do prottipo, que no demorou a ficar pronto. Com o brinquedo debaixo do brao, em seus dias de folga, Fred comeou a visitar os clientes potenciais. Enquanto isso seus amigos aprimoravam o projeto e organizavam uma linha de montagem rudimentar. Fred encarregou-se dos suprimentos para a linha de produo,

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da administrao do dinheiro em caixa, para o qual todos contribuam e do material de propaganda. Ficou acertado que os direitos e deveres, bem como os benefcios da empresa, seriam iguais para todos. Em pouco tempo, j havia perspectivas de vendas, desde que algumas pequenas modificaes fossem feitas no projeto. Os compradores potenciais queriam que o brinquedo atendesse a toda legislao e no oferecesse qualquer risco para as crianas que o usassem. Alm disso, havia modificaes sugeridas no projeto de veculo que deveria ter o formato de jipe e no de mini Van. Apesar disso, os clientes s no haviam comprado porque no havia talo de pedidos. Um dos clientes potenciais, uma fbrica de brinquedos, havia levantada a ideia de adquirir o projeto e pagar direitos empresa de Fred. Outro havia perguntado se a empresa se Fred tinha outros projetos, como avies e trens. O COMANDANTE COMEA A COMANDAR Ansioso com as possibilidades, Fred passou a pressionar os colegas para fazer as modificaes que os clientes queriam e para iniciar a produo. A demora era inevitvel, porque eles s dedicavam as horas vagas empresa. A ansiedade evoluiu para o nervosismo e da para a tenso. Nenhum deles pensava em abandonar seus empregos para se dedicar integralmente empresa. Todos estavam enfrentando problemas em casa, por causa de seus horrios e da distncia das famlias. Alm disso, eles comearam a discutir por causa dos direitos e deveres. Em uma reunio um deles disse: Essa histria de dividir igualmente os rendimentos no est certa. Em minha opinio, tem mais valor a capacidade de fazer o produto do que o trabalho em vend-lo. Estamos contando com os ovos antes da galinha disse Fred at agora, no vendemos nada. Devemos discutir a diviso somente depois de vender algo. Por falar nisso, se no fosse eu a vender... Voc s pode vender porque ns fazemos disse outro. Voc no sabe fazer o produto. Vender, isso qualquer um capaz de fazer. CONFLITO Fred teve que se segurar na cadeira para responder: Ah ? Voc j tentou vender algo? E montar a empresa e organiz-los, no vale nada? Afinal, ns ramos apenas um grupo de amigos. A tarefa de transformar amigos em uma sociedade exige que algum assuma o comando. Foi isso que fiz. E isso vale tanto ou mais do que fazer o produto. Se no fosse meu trabalho, estaramos apenas observando os acontecimentos.
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Da para frente, a discusso se exaltou. Fred tentava convencer os amigos de que a administrao e as vendas eram to importantes quanto a engenharia e a tecnologia. Seus amigos diziam que no e que a cobrana de prazos era descabida. Dizia um: Voc pensa que isto aqui seu quartel, onde voc manda e os outros obedecem. Voc no conhece as dificuldades tcnicas para fazer o produto dizia outro. Essas modificaes so desnecessrias. O brinquedo no oferece riscos. Alm disso, por que jipe e no mini Van? Os clientes tm que aceitar o produto conforme ns o fazemos. No estou disposto a me matar para tocar esse negcio completava outro. Quero ter o direito de descansar e viver com minha famlia. Atrasou, fica atrasado. Os projetos de avio e do trem s vo ficar prontos quando eu tiver tempo. Fred props ento que eles abandonassem os empregos e se tornassem integralmente empresrios, mas ningum queria correr o risco. Um deles props que Fred se tornasse empresrio, e eles lhe venderiam consultoria tcnica. Outro insistiu para que aceitassem a oferta da empresa que queria comprar os direitos do projeto. Nesse momento, a discusso voltou ao ponto de partida: Para dividir igualmente os direitos? Ah, com isso no concordo. O projeto meu, a ideia minha. Fred apenas fez a venda reclama o projetista. Sim, respondeu Fred mas, e a ideia do avio e do trem, que eu trouxe? Ora, Fred, voc trouxe a ideia... Tente fazer o produto. Querem saber de uma coisa? Diante de tanta boa-vontade, eu me retiro disse Fred por fim. Se quiserem continuar, continuem sem mim. Vou procurar outras pessoas que tenham mais boa vontade e vou levar a ideia comigo. No faa isso Fred, ou voc vai conversar com nossos advogados.
FONTE: MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2004.

QUESTES: 1 Quais problemas esse grupo est enfrentado? H um problema mais importante que outros?
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2 Algum est com a razo no grupo? Ou todos tm razo? Ou ningum? Justifique sua resposta. 3 Afinal, este grupo uma organizao ou no? Se sua resposta foi no, indique o que falta para que o grupo se torne uma organizao.

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INOVAO NA GESTO

1 INTRODUO
Muito se fala em inovao na gesto de organizaes, mas afinal, o que inovao? Para podermos dar continuidade ao nosso estudo, devemos entender o seu conceito. Muitas pessoas classificam inovao como a criao de algo novo, de um novo negcio ou novo produto at. Todavia, no sabem que inovao nem sempre s criar algo novo, mas sim melhorar o que se tem como um processo produtivo, por exemplo. A inovao um processo que desperta bons debates e nesse intuito que iremos dar incio aos estudos do Tpico 3 desta unidade. Aproveite para debater com os colegas e sanar suas dvidas com o tutor e nossa equipe.

2 INOVAO ORGANIZACIONAL
Inicialmente temos que denominar inovao como um processo, seja ele um processo instantneo ou de longo planejamento, de investimento financeiro mnimo ou que necessite de um grande investimento, mesmo assim, continua sendo um processo. Para isso, abordamos esse tema de grande relevncia que traz o conceito de inovao organizacional. Inovao organizacional a implementao bem sucedida de ideias criativas nas organizaes, seja nova no sentido de lanamento, ou algo que foi aprimorado.
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Quanto mais criatividade til se tem, mais inovao ir se gerar na organizao, podendo utilizar esse fator para se tornar mais competitiva no mercado em que est inserida. Dessa forma, as organizaes esto atentas inovao e esto investindo fortemente nesse item, podemos perceber tamanha tecnologia que as organizaes esto absorvendo todos os dias. Isso faz parte do processo de inovao organizacional.

2.1 A IMPORTNCIA DA INOVAO


Voc tem noo de como a tecnologia estar sendo aplicada daqui a 20 anos nas organizaes? E num simples celular? Qual a tecnologia de um computador daqui a 20 anos? Essas perguntas devem ser refletidas e sinceramente, no devemos ter medo das possveis respostas, mas sim encarar essa constante atualizao inovadora como algo bom, tanto para ns indivduos como para gerir as organizaes. O ser humano naturalmente tende a resistir s mudanas e isso a psicologia pode nos explicar e comprovar, porm como somos detentores da informao, sabemos que no podemos resistir s mudanas, muito menos as inovaes (WILLIAMS, 2010). A inovao tem o intuito de ajudar as organizaes a serem mais competitivas e facilitar o modo de como podemos agir e otimizar os processos e objetivos. Podemos ainda dizer que a inovao est inserida num ciclo, ou seja, se observarmos a tecnologia, por exemplo, ela contnua, porm est inserida num ciclo que inicia quando um produto lanado e se renova ao ser substitudo por um novo modelo mais tecnolgico (WILLIAMS, 2010). PROTEO DA INOVAO
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Um dos riscos de ter novas grandes ideias que algum pode roub-las. Trabalhos publicados, como livros e artigos de revistas, so protegidos por direitos autorais; projetos de novos dispositivos como o iPhone so protegidos por patentes. Mas, e quanto aos mtodos empresariais? A Amazon.com desenvolveu o mtodo 1-Click para facilitar as compras no site: aps digitar as informaes, possvel selecionar e adquirir artigos com um nico clique. A Barnes and Noble usou um processo similar e o denominou Express Checkout, porm a Amazon iniciou um processo acusando a Barnes and Noble de infringir patentes. Um processo empresarial como esse tambm pode ser patenteado? Em outubro de 2008, um Tribunal Federal de Recursos decidiu que patentes aplicam-se somente a objetos ou

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substncias fsicas e no a abstraes como a estratgia de hedging de riscos do custo de energia de um banco que teve seu pedido de patente indeferido pela Junta de Recursos de Patentes.
FONTE: LEONE, M., Patents Under Pressure, CFO, maio de 2008, p. 64-9. The End of Business Process Patents, Portfolio.com. Disponvel em: <http://www.portfolio.com/news-markets/top5/2008/10/30/Business-Process-Patents-Overturned/>. Acesso em: 30 out. 2008.

importante salientar que no adianta a organizao ou o gestor investir rios de dinheiro em inovao, se no sabem a real importncia e benefcio que estaro agregando organizao ou ao processo num todo. O importante saber fazer a gesto dessa inovao, de modo que ao traz-la para a organizao ou processo, possa agregar valor, seja financeiro, tempo, conceito, marca, enfim, aquele que o gestor identificar como principal agente do aumento competitivo para a organizao. E por ltimo, observar sempre o tempo que ir utilizar essa nova inovao, pois todos os dias temos novidades no mercado e devemos estar atentos a isso, dessa forma investir na inovao consciente de que em breve se ter algo novo para agregar mais valor (WILLIAMS, 2010).

3 GERENCIAMENTO DA INOVAO
A organizao que no consegue enxergar a inovao como fator competitivo est com srio problema. O gestor que no tem habilidades para gerenciar essa inovao, est com problema maior ainda. Aps iniciar a gesto de uma organizao utilizando-se da inovao, necessrio um bom gestor que entenda do processo evolutivo das tendncias inovadoras, ou seja, um gestor de viso que no se prende a paradigmas. No estamos falando de algum que goste de se aventurar, pelo contrrio, algum muito p no cho, com as habilidades de gestor desenvolvidas, apto a entender e gerenciar esse processo de inovao (WILLIAMS, 2010).
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IMPO

NT RTA

E!

Para que haja utilizao da inovao na gesto das organizaes, necessrio que o gestor no seja uma pessoa com viso limitada e que com o tempo, v inserindo essa ideia de trabalhar com inovao na cultura da empresa, pois no se mudam pessoas da noite para o dia.

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de extrema importncia que a pessoa designada gesto da empresa saiba gerenciar as fontes de informao de inovao, ou seja, identificar de onde as novas ideias vm. Claro, que no sair captando ideias de todos que encontra pela frente, mas por que no gerar um ambiente criativo dentro da organizao? Isso pode gerar bons projetos que podem facilitar a integrao dos colaboradores da organizao, como por exemplo: a integrao entre os setores, o encontro dos vrios nveis hierrquicos, entre outras. Basta no nos deixarmos prender por ideias minsculas ou egos elevados, que so comuns de surgirem no nosso meio e sim estar abertos de corpo e mente para que projetos baseados com inovao possam agregar valor organizao no mbito interno e externo.

VENCENDO EM UMA ECONOMIA DESAQUECIDA Starbucks, o coffee shop onipresente que popularizou o caf refinado, contabilizou em julho de 2008 seu primeiro prejuzo. O que fez com que a empresa perdesse dinheiro? Expanso exagerada, aumento do preo das commodities, concorrncia de empresas como a McDonalds, que esto servindo um caf mais baabababaa saboroso (e mais barato), e uma economia mais lenta em termos gerais. O diretor-presidente Howardt Schultz teve por meta aplicar um choque na empresa no incio de 2008, introduzindo o novo caf torrado Pike Place, entre outras prticas. Porm, mesmo uma estratgia de reanimao no conseguiu despertar a empresa, que anunciou planos para fechar 600 lojas nos Estados Unidos e reduzir o nmero de dirigentes, em uma iniciativa para vencer a tormenta. Mas voc ainda no precisa caminhar muito para tomar sua prxima dose de cafena.
FONTE: GUNNISON, L., Black and Brew, Portifolio.com, disponvel online em <http://www.portifolio. com/news-markets/top-5/2008/07/30/starbucks-loss>. Acesso em: 5 ago. 2008.

4 A MUDANA COMO FATOR DE INOVAO


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O fato de voc inovar por si s no deixa a organizao com grande capacidade competitiva, devemos dar ateno ao fato da mudana propriamente dita. Essa, sim, pode render muitos frutos aliada ao aspecto inovao. Quando se fala em mudar algo, as pessoas por mais instrudas que sejam, olham meio de lado pensando: de novo no, ai que coisa, no verdade? Vamos contar a vocs como evitar esse tipo de impacto na organizao. Primeiramente, voc deve fazer com que as pessoas necessitem de algo novo, ou melhor, se convenam de

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que necessrio mesmo. Sendo necessrio, as pessoas iro assimilar a mudana como algo positivo e no como algo imposto pelo gestor (WILLIAMS, 2010). Em muitas empresas, a prpria mudana algo extremamente inovador. Como assim? Por que muitas empresas no esto abertas a qualquer mudana, tendo como principal fora resistente o gestor da mesma. As pessoas se deixam levar pelas crendices criadas por sua prpria ideologia, no querendo utilizar a mudana como algo inovador, mas ns gestores, estamos aqui para mudar esse cenrio e estar cada vez mais abertos s mudanas e principalmente s inovaes. Segundo Kotler (2006), vejamos alguns erros que os gestores cometem quando lideram a mudana: Convencimento: no estabelecem um sentimento de urgncia forte para tal ao e no criam uma aliana de orientao que seja forte o suficiente. Mudana: no possuem viso. Subestimam a comunicao visual. No querem remover os obstculos para serem visionrios e no planejam sistematicamente a mudana com avanos a curto prazo, desmotivando os demais por no perceberem logo as coisas mudando. Solidificao: iniciam o grito de vitria muito cedo e no lastreiam as mudanas na cultura da organizao. Veja a figura do iceberg: do lado de fora, apenas uma pequena ponta, j no fundo do mar a grande pedra de gelo.
FIGURA 33 ICEBERG

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FONTE: Disponvel em: <http://express.howstuffworks.com/wq-iceberg. htm>. Acesso em: 29 out. 2012.

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Podemos comparar essa figura a uma organizao que enxerga apenas superficialmente as suas aes de gesto. O gestor de hoje deve estar atento a esses detalhes que fazem a diferena. Pense conosco: o que posso mudar na organizao em que atuo, que seria algo inovador? Ser que as pessoas iriam aceitar? O que poderia agregar organizao e s pessoas? Conforme Williams (2010), esse tipo de reflexo se faz necessrio e deixaremos que voc mesmo d as respostas a essas perguntas e que coloque seu plano em ao, podendo colher timos frutos, porm colocamos algumas dicas: Explique sempre os benefcios, ressaltando o que as pessoas podem esperar. Identifique um gestor altamente responsvel para gerenciar as iniciativas de mudana. Crie oportunidades para que seja realizado o feedback. No inicie as mudanas em ocasies inadequadas, espere a poca certa. Oferea segurana aos colaboradores, garantindo o emprego e minimizando o medo da mudana no coletivo. Oferea treinamento para assegurar que os colaboradores tenham confiana e competncia para enfrentar as novas exigncias. No seja apressado, mude para um ritmo aceitvel. ALM DA SOPA DE GALINHA O antigo remdio caseiro de sua av pode aliviar seu resfriado e curar sua alma, mas no suficientemente bom para reverter a queda do volume de negcios da Campbell Soup Co. ou faz-la cumprir sua meta de expanso nos mercados globais. O diretor presidente Douglas Conant recebeu a incumbncia de assegurar que o famoso rtulo vermelho permanea na liderana do mercado de sopas. Porm, isso significar mudanas. A sopa de galinha pode ser o alimento para a alma nos Estados Unidos, mas nem tanto para os chineses. A empresa precisa conhecer as particularidades de diferentes culturas e estabelecer estratgias para penetrar nesses mercados. Conant oferece algumas sugestes para a transformao: tudo possvel. Analise a situao diretamente. Estabelea padres elevados e tenha-os sempre presente. No se apresse em fazer com que tudo d certo.
FONTE: JARGON, J., Campbells Chief Looks of Splash of Innovations, The Wall Street Journal, 30 de maio de 2008, p. 88.

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Para que voc possa ter mais segurana no que est construindo na sua gesto, observe como pode criar um programa de mudana orientado a resultados:

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QUADRO 4 PROGRAMA DE MUDANAS ORIENTADO A RESULTADOS Fixe metas para melhoria de desempenho que sejam mensurveis e de curto prazo. Assegure-se de que suas aes tm possibilidade de melhorar o desempenho avaliado. Enfatize a importncia dos avanos imediatos. Pea auxlio a consultores e funcionrios para obter melhorias rpidas de desempenho. Faa testes para verificar se as aes realmente produzem melhorias. Se isso no ocorrer, desista delas e adote outras. Use recursos que voc possui ou que possam ser facilmente obtidos. Isso no requer muito empenho. FONTE: SCHAFFER, R. H. e THOMSON, H. A., J.D, Successful Change Programs Begin with Results. Harvard Business Review on Change. Boston: Harvard Business School Press, 1998, p. 189-213.

4.1 SUSTENTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE INOVAO


Muito se ouve falar sobre sustentabilidade nas organizaes, mas pergunto a voc: quem realmente trabalha com esse conceito na organizao em que atua? Gostaria inicialmente de ressaltar o conceito de sustentabilidade que inicialmente era conhecida como abordagem do ecodesenvolvimento e depois da Conferncia de Estocolmo mudou para desenvolvimento sustentvel (SACHS, 1993).
[...] o fator diferenciador entre ecodesenvolvimento e desenvolvimento sustentvel reside a favor deste ltimo quanto sua dimenso, globalizante, tanto desde o lado do questionamento dos problemas ambientais como a tica das reaes e solues que formuladas pela sociedade. Ele no se refere especificamente ao problema limitado de adequaes ecolgicas de um processo social, mas a uma estratgia para sociedade que deve levar em conta tanto viabilidade econmica quanto a ecolgica. Num sentido abrangente, a noo de que a sustentabilidade leva necessria redefinio das relaes sociedades humanas/natureza, portanto uma mudana substancial do prprio processo civilizatrio, introduzindo o desafio de pensar a passagem do conceito para ao. (OLIVEIRA FILHO, 2004, p. 8).

Perceba que a sustentabilidade pode ser utilizada como fator competitivo nas organizaes se bem gerenciada. A necessidade de repor o equilbrio entre a misria e a fartura, entre a natureza e poluio pode gerar resultados lucrativos para as organizaes, ou seja, precisamos analisar o aspecto do crescimento econmico, equidade social e equilbrio ecolgico.
Sustentabilidade a capacidade de se autossustentar, de se automanter. Uma atividade sustentvel qualquer aquela que pode ser mantida por um longo perodo indeterminado de tempo, ou seja, para sempre, de forma a no se esgotar nunca, apesar dos imprevistos que podem vir a ocorrer durante este perodo. Pode-se ampliar o conceito de sustentabilidade, em se tratando de uma sociedade sustentvel, que no coloca em risco os recursos naturais como o ar, a gua, o solo e a vida vegetal e animal dos quais a vida (da sociedade)
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depende. (PHILIPPI, 2001, p. 27).

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Sabendo disso, ento devemos alinhar estratgias eficientes sustentabilidade que de certa forma, uma necessidade imediata, objetivando aumento dos lucros. Para que isso seja feito de forma a agregar valor organizao, o gestor deve estar atento s mudanas de cenrio que possam ocorrer durante o perodo de implementao das estratgias sustentveis. Para que as organizaes possam contribuir para a sustentabilidade devem modificar seus processos produtivos, quando for necessrio, para se tornarem ecologicamente sustentveis. Isto implica construir sistemas de produo que no causem impactos negativos e mesmo estejam contribuindo para a recuperao de reas degradadas ou oferecendo produtos e servios que contribuam para a melhoria da performance ambiental dos consumidores e clientes de uma indstria. (CORAL, 2002). LEITURA COMPLEMENTAR A INOVAO NA PRTICA DAS ORGANIZAES Anderson Rossi* A inovao imprescindvel para que as empresas possam desenvolver, obter maiores vantagens perante seus concorrentes e auferir maiores lucros. Para tal, devem, inicialmente, ter percepo e predisposio para melhorar continuamente as suas atividades para que, posteriormente, possam empregar esforos para a transformao destas oportunidades em realidade. nessa hora que a inovao exige decises precisas, liderana eficaz e viso de futuro, alm de uma equipe empreendedora. Costumo chamar isso de trip da excelncia na inovao. Ento, como promover a inovao nas prticas organizacionais? No tarefa fcil e exige cuidados especiais. O enfoque evolucionista considera a inovao como o ponto central para o desenvolvimento
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econmico, seja de empresas ou de pases e que seu principal locus a empresa. Isso significa que o processo de inovao se efetiva na empresa, e no nas universidades. A parceria entre universidade-empresa vital para o crescimento e o ganho de competitividade, com diversos exemplos bem sucedidos na literatura. Entretanto, importante destacar que na empresa que o conhecimento se transforma em produtos e servios inovadores, gerando riqueza. A literatura nos mostra que a inovao processo desde a gerao de ideias at o desenvolvimento do produto. Inovao no um processo rpido, exige aprendizado, pacincia,

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proatividade e trabalho de times, sem centralizar em uma ou poucas reas, ou pessoas, toda a responsabilidade de inovar. Alm disso, deve-se estar ciente de que existem sempre riscos associados que, geralmente, so mais expressivos no caso de inovao radicais e voltadas ao longo prazo. O desafio da inovao requer tambm um pensamento competitivo diferente e uma forma sistemtica de busca de oportunidades pela empresa. A lgica outra e a empresa precisa levar em considerao a sua capacidade de olhar a cadeia produtiva, alm de lidar com o presente e com o futuro. Transformar o conhecimento em resultado financeiro, capaz de gerar dinheiro novo, parece ser uma meta natural e tambm simples de atingir, mas no . Requer processos eficazes, sistmicos e que permitam a interao de todas as reas e projetos. Empresas inovadoras sabem que a inovao no algo fortuito. Nesse sentido, estabelecem processos formais capazes de viabiliz-la. Trata-se de processos que estimulam a gerao de ideias, garantem feedback, favorecem a colaborao e mltiplas perspectivas na avaliao, reconhecem e premiam aqueles que se aventuram a sugerir coisas novas, assim como para aqueles que trabalham para que as ideias se concretizem e gerem valor para a empresa. O modelo de inovao desenvolvido pelos pesquisadores do Ncleo de Inovao da FDC surgiu da observao de melhores prticas e do relacionamento com empresas inovadoras que operam no Brasil. Inspirado em referncias do tema (Tidd, Patel, Chan e Mauborgne, Doz, Pavitt), o modelo apresenta um processo integrado de gesto da inovao, baseado nas decises estratgicas da organizao. Incorpora, ainda, uma viso sistmica, promovendo a integrao das diversas reas da empresa e dos nveis estratgicos, ttico e operacional. Nessa proposta, conforme figura abaixo, os elementos essenciais para o processo de inovao so: estratgia e deciso da organizao; estrutura e sistemas de gesto; cultura de inovao; processos de curto, mdio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que so interrelacionados. Como j discutido em outros artigos (ver as publicaes do Ncleo de Inovao da FDC), poucas organizaes conseguem efetivamente inovar, devido s barreiras internas da prpria empresa e ou do ambiente. A experincia nos mostra tambm que o mais difcil criar a cultura de inovao nas organizaes e no os processos. Para estimular a inovao em uma organizao, no basta definir sua importncia na posio estratgica, alocar capital e esforos produo de conhecimento: imprescindvel que a cultura e o clima organizacional sejam favorveis busca pela inovao e manifestao criativa. A cultura de inovao que permite a gerao de novos produtos, processos ou servios, construda e fortalecida no dia a dia das equipes de inovao. So as pessoas que fazem acontecer a inovao. Infelizmente, no existe uma frmula nica, capaz de revolucionar os processos de inovao nas organizaes. O processo deve ser vivo e fortalecido pelos colaboradores, j que a sobrevivncia da empresa responsabilidade de todos.
*Professor convidado da FDC e pesquisador do Ncleo de Inovao. FONTE: Disponvel em: <http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/documents/artigos_blog/ inovacao_pratica_organizacoes.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.
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RESUMO DO TPICO 3

Caro(a) acadmico(a)! Neste tpico, voc viu que: A inovao deve ser gerida de forma que agregue valor organizao como um todo. O gerenciamento da inovao de extrema importncia para o gestor que deve analisar as diferentes culturas antes de aplic-las ou desenvolv-las no grupo. A mudana pode ser entendida como diferencial se implementada de forma eficiente.

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ESTUDO DE CASO: O PROFESSOR QUE VIROU TNIS A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negcio de fundo de quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante de administrao e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, ento estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califrnia, teve a ideia de importar calados esportivos do Japo. Essa ideia ele defendeu em seu trabalho de concluso do curso de MBA e deu origem ao negcio que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importaes do Japo conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da Alemanha nos Estados Unidos. ORIGEM DA EMPRESA Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman, aplicaram 500 dlares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue Ribbon Sports. A empresa comeou trazendo 200 pares de calados de corrida da marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, ento empregado de um escritrio de contabilidade, guardava os produtos no poro de sua casa e os transportava no porta-malas de seu carro para vend-Ias em eventos esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego de professor de administrao para dedicar-se integralmente companhia. Esse foi o modelo de negcios at o dia, em 1970, em que o scio de Knight inventou a sola que se tomaria a marca registrada da empresa, cozinhando borracha na chapa de waffle de sua famlia. Em 1971, a empresa mudou de nome para Nike. Por 35 dlares, no mesmo ano, uma estudante de artes grficas desenhou a vrgula que se tomaria o smbolo da Nike. Quarenta anos depois, evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para outros produtos esportivos, a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do mundo. SITUAO EM 2002 Em seu relatrio aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava: Sua misso: levar inspirao e inovao para todos os atletas do mundo. (To bring
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inspiration and innovation to every athlete in the world). Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados Unidos. Por meio de diversos canais de distribuio, a empresa tinha negcios em aproximadamente 140 pases. Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhes de dlares em 2.000, 9,48 bilhes de dlares em 2001 e 9,89 bilhes de dlares em 2002. As vendas nos Estados Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 56% das receitas totais. Toda sua produo de calados era feita praticamente fora dos Estados Unidos. Dessa produo, 97% eram fabricados na China (38%), Indonsia (30%), Vietn (15%) e Tailndia (14%). Itlia, Taiwan e Coreia do Sul produziam 1% cada um. As fbricas que produziam os produtos Nike eram contratadas. A empresa no tinha instalaes fabris de sua propriedade. Para ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho e muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas de destaque. A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de 11.000 nos Estados Unidos. Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itlia eram sindicalizados. Em seu cdigo de conduta, a Nike dizia: As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o direito de trabalhar em local onde no sofra assdio, abuso ou castigo corporal. Toda e qualquer deciso sobre contratao, salrio, benefcios, resciso ou aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado de desempenhar o trabalho. proibida toda e qualquer distino de raa, credo, sexo, estado civil ou de maternidade, religio ou opinio poltica, idade ou orientao sexual. No importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Cdigo de Conduta e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princpios. As subcontratadas devem no s afixar este Cdigo nos principais locais de trabalho, traduzido para o idioma dos empregados, como tambm instruir seus empregados sobre os direitos e as obrigaes que lhes cabem, conforme definido por este Cdigo e as leis locais. As subcontratadas no podem utilizar qualquer tipo de mo de obra forada - penitenciria, sob contrato de escravido ou servido, ou outra. A subcontratada no pode empregar menores de 18 anos na fabricao de calados. A subcontratada no pode empregar menores de 16 anos na fabricao de vesturio, acessrios ou equipamentos.
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CINCO ANOS ANTES Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhes de dlares somente nos Estados Unidos, mercado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok, com vendas de 1,28 bilho de dlares e participao de 16%. No mundo, a Nike vendeu 9,2 bilhes de dlares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro nesse ano: 796 milhes de

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dlares. Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike comeou a cair. No ltimo trimestre de 1997, as vendas de calados nos Estados Unidos caram 18%. As vendas da Nike, 8%. Suas aes caram de um pico de US$ 75 em 1997 para US$ 44 em maro de 1998. Algumas tendncias nesse perodo eram as seguintes: Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 2,5 (Alemanha), US$ Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 2,5 (Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo). Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As marcas no se diferenciavam umas das outras. Estava ocorrendo uma migrao para produtos de outro tipo (sapatos esportivos e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do negcio branco ficou marrom em 1997. A concorrncia por parte da Adidas, da Reebok e da New Balance tornava-se mais agressiva. No Japo, os produtos Nike encalharam. Um grupo americano de ativistas chamado Comit Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar fbricas de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou uma dessas fbricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem era manual, no muito diferente da poca em que Knight havia comeado. Os operrios ganhavam US$ 73 por ms. O site Boycott Nike (Boicote a Nike, <http://www.saigon.com/nike->), lanado em 1996, pedia para que as pessoas no comprassem produtos Nike. (Em 2001, segundo esse site, os salrios pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das fbricas estrangeiras no Vietn. A conduta da Nike em relao aos empregados de suas fbricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a representao dos trabalhadores por meio dos sindicatos). A revista Time tambm informou que nos Estados Unidos algumas pessoas perguntavam se era justo pagar 100 dlares por um par de tnis que algum ganhava 3 dlares por dia para fazer. Nessa poca, a Nike definiu a meta de se tornar lder mundial no futebol at 2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol o esporte mundial. A empresa percebeu que no podia ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. Para ser lder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que era trs vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike era a segunda no futebol. Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lanar novos produtos: Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calados, roupas e equipamentos, inclusive relgios e culos). Somente a linha Alpha representava o triplo de
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investimentos em P&D desde 1995. As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a sola do sapato. A Nike prometia um novo calado, que se amoldaria ao p e teria peso reduzido. Camisetas e shorts deveriam tornar-se total per Formance products, feitos de um novo tecido que imitava a pele humana. A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro de futebol, chamada Mercurial. A chuteira usava um material sinttico, em lugar de couro de canguru, e pesava 50% menos que modelos similares. Os investimentos em promoo, nesse ano, eram de 200 milhes de dlares para patrocinar a seleo brasileira de futebol e 130 milhes de dlares para a seleo americana.
FONTE: MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2004.

QUESTES 1 Qual era a estratgia da Nike at 1998? Era a mesma estratgia que a empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudana de estratgia significou uma mudana de negcio? Use a seo deste captulo para responder. 2 Quais foram seus objetivos estratgicos? 3 Em sua opinio, quais variveis do ambiente externo poderiam frustrar os objetivos estratgicos da Nike? 4 Avalie a misso da Nike e outros aspectos da administrao da empresa

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Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 3, voc dever fazer a Avaliao.

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