Gesta Op or Process Os

Gesto por Processos | fundamentos
Rildo F Santos
rildo.santos@etecnologia.com.br rildo.santos@companyweb.com.br
Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/
Gesto por Processos

Fundamentos
Todos os direitos reservados e protegidos 2009
Verso 9.0
Rildo F Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
Sobre o autor: Rildo F. Santos
Coach e Consultor de Gesto de Negcios, Inovao e Tecnologia para a Gesto 2.0, a Gesto gil. A Gesto gil ajuda as empresas a responder mais rpido as demandas de negcio e mudanas. A Gesto 2.0, abrange Planejamento Estratgico, Gesto por Processos geis, Gesto de Projetos geis, Tecnologia da Informao (Mtodos geis), Inovao e Liderana. Minha Experincia: Tenho mais de 10.000 horas de experincia em Gesto de Negcios, Gesto de Inovao, Governana e Engenharia de Software. Formado em Administrao de Empresas, Ps-Graduado em Didtica do Ensino Superior e Mestre em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie. Fui instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM. Conheo Mtodos geis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Servio), RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gesto de Risco de TI entre outras tecnologias. Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de ps-graduao da Fasp e IBTA. Possuo fortes conhecimentos de Gesto de Negcio (Inteligncia de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto de Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI; E experincia na implementao de Governana de TI e Gerenciamento de Servios de TI. Conhecimento dos principais frameworks e padres: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999; Desempenhei diversos papis como: Estrategista de Negcio, Gerente de Negcio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicaes, Seguro, Sade, Comunicao, Segurana Pblica, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuio, Energia e Petrleo e Gs. Possuo as certificaes: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games; Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada) Onde estou: Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/
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Comentrio inicial:
Durante a minha vida profissional trabalhei com Gesto de Negcio e com Tecnologia da Informao em diversas empresas de vrios segmentos. Acumulei experincia ao longo deste tempo, principalmente sobre o assunto Gesto por Processo. Nos ltimos trs anos estou trabalhando com BPM, BPI e BPMN para a gesto, melhoria e modelagem de processos.
Escrevi este tutorial para compartilhar minha vivncia na aplicao das tcnicas e prticas de gesto por processo, foco apresentar os conceitos fundamentais da Gesto por Processo.
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Introduo a Gesto por Processo

Objetivo desta parte: Apresentar a definio de processos, sua evoluo e seus principais componentes
Introduo: Definio de Processo: Uma definio simples e objetiva: Processo um conjunto de atividades relacionadas que tem o objetivo de atingir resultados
Segundo (Michael Hammer & Champy em Reegenharia Revolucionando a Empresa e Agenda): conjunto de atividades que representam os mtodos de execuo de um trabalho necessrio para alcanar um objetivo empresarial.
Como os especialistas e a ISO definem processo: Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos): Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente. Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache Em Melhores Desempenhos das Empresas): Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto. Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sada)
Introduo
Principais componentes: Como um pouco de imaginao, podemos identificar em cada processo presena de trs elementos: - A entrada: pode ser uma requisio, uma solicitao (exemplo: um pedido), produto, aquilo que vai ser transformado em outra coisa. - A sada: resultado da transformao, que pode ser um produto e/ou servio
(transformao)
Sada
(resultado)
Entrada Materiais Servios Informaes
Materiais Servios Informaes
Entretanto para transformar uma entrada em uma sada (resultado) a transformao depende de dois novos elementos
Introduo
Principais componentes: - Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura (equipamentos, instalaes e etc) - Regras: So os documentos (Poltica, procedimentos, manuais, regras de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo Exemplo: Poltica da Qualidade
Regras
Entrada
(transformao)
Sada
(resultado)
Recursos
Introduo
Exemplo:
A entrada de processo fabril conjunto de materiais necessrios para sua transformao A transformao (o processo fabril) precisa de Recursos (dinheiro, pessoas, equipamento e mquina) a fabricao se orienta atravs da Regra (Poltica de Qualidade, Especificao Tcnica, Instrues de Trabalho, Regulamentao Ambiental) para fabricar um produto. A sada (resultado) deste processo um produto acabado, pronto para ser vendido.
Polticas, Normas, Regulamentaes, Instrues, Procedimentos e etc
Regra orientam So Planejadas

Indicadores e Metas (para medir o desempenho do processo)
Entrada
Exemplo: Ordem de Produo
Sada (Resultado)
Produto/Servio
So Controladas Recursos
Pessoas, Materiais e Dinheiro
Introduo
A Evoluo
BPR BPM
Processos
Outsourcing
Organizao
MRP 2
Recursos
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1960
1970
1980
1990
2000
Recursos: A primeira gerao se concentrou nos recursos: Nas dcadas de 50 60, a nfase foi nos recursos materiais. O objetivo primordial era otimizar o uso de recursos consumidos pelos processos. Nesta fase foi criado sistemas de planejamento da necessidade de material (MRP), que equacionaram a programao de matrias-primas e partes de componentes usados na produo de produtos acabados. A segunda gerao do MRP, MRP 2, generalizou estes sistemas para incluir recursos fixos tais como usinas ou fbricas, equipamentos e operrios. Embora ultrapassados pelos padres atuais, o MRP2 continua a ser a tecnologia bsica para muitos fabricantes. Organizao: A segunda gerao se concentrou na organizao: Nas dcadas de 70 80, a nfase foi a organizao. O objetivo foi trocar as estruturas hierrquicas rgidas para estruturas dinmicas e horizontais que pudessem se reagrupar rapidamente em resposta s necessidades. Alm da eliminao de alguns nveis, como : gerncia de nvel mdio e cargos de staff e inicio da terceirizao em muitas atividades, como: segurana, limpeza, entregas e etc. A reorganizao ainda visualizada por muitas empresas como a chave para maior rentabilidade, e os esforos macios de downsizing continuam em muitas empresas.
Introduo
A Evoluo
BPR BPM
Processos
Outsourcing
Organizao
MRP 2
Recursos
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1970
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1990
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Processo: A terceira gerao concentra-se no processo: Na dcada de 90, terceira onda, a nfase agora o processo. Comeou com a Reengenharia de Processos de Negcios [BPR], que foca na reduo de custos, na melhoria de processos de forma radical para que a empresa obtenha maior vantagem competitiva. Atualmente a Gesto por Processo (BPM), que podemos considerar uma evoluo em relao a BPR e que uma abordagem menos radical, se tornou uma abordagem sendo adotada por muitas empresas.
Leitura: Reengenharia: Revolucionando a Empresa, HAMMER, Michael; CHAMPY, 30.e.d. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Verso 9.0 Rildo F Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
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Introduo
As iniciativas
SOA
SCOR - The Supply-Chain Operations Reference-model | CCOR - The Customer Chain Operations Reference Model
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Introduo
Motivao: Gesto por Processos
> Reduo de Custos
> Vantagem Competitiva
> Aumentar a satisfao do cliente
> Busca por Inovao

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> Controle de recursos

> Alinhamento/Integrao entre as unidades de negcios

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Introduo
Desafio: Como implantar a Gesto por Processos ?

101, 102...
Para ter sucesso na implantao: - Fazer um bom planejamento - Utilizar ferramentas de produtividade - Utilizar as melhores prticas - Trabalhar a comunicao, motivao e conscientizao - Capacitar as pessoas
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Para se obter resultados: - Trabalhar a expectativa - Preparar a mudana (choque do novo) - Premiar o bom desempenho - necessrio recursos, esforo, comprometimento e dedicao...
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Introduo
Fatores Crticos de Sucesso

Pessoas: Capacitao e Motivao
Produtos: Uso de ferramentas de produtividade
Processos: Gesto por Processos
A Integrao das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias & ferramentas) e bom Plano de Comunicao aumentam a chance de sucesso da Gesto por Processos.
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Introduo
Escritrio de Processos: Uma tendncia

A Gesto por Processos deve tambm ser tratada como um componente da sua estratgia de negcios. O Escritrio de Gesto de Processos tem como objetivo o gerenciamento dos processos de negcios visando resultados efetivos ao longo do tempo para o negcio. O Escritrio de Gesto de Processos (BPMOffice), a estrutura necessria para que todas as aes em gesto e automao de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada, otimizando e com o foco. Deve ser coordenado por um comit e tem as principais atribuies: - O planejamento das aes de cada servio; - A coordenao de sua execuo e - A Anlise Crtica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de anlise e implantao.
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Gestor de Processos (CPO Chief Process Officer).
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Introduo
Diferena entre:
Gerenciamento de Processos
Gerenciamento por Processos
Neste caso a preposio faz a diferena...mas no faremos uma discusso sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos Gerenciamento por Processos: pratica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios mudando a estrutura da organizao.
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Introduo
Os benefcios da adoo da Gesto por Processo:
Simplificao das operaes: reduo do clico das operaes, eliminao das atividades que agregam valor (exemplo: aprovaes desnecessrias, retrabalhos, desperdcios e os relatrios) Reduo de Custo: Usar os recursos com eficincia ajudam na reduo de custos, na otimizao de recursos e aumenta da margem operacional; Aumento da satisfao do cliente: Ajuda a ter foco no cliente, entregando um produto e/ou servio com a qualidade esperada, no entregando no prazo certo. Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade dos produtos/servios so desdobramento da melhoria continua dos processos, isto resulta em um aumento do valor agregado em cada operao Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e sua dependncia externas facilitam a Gesto de Contratos com Fornecedores, o estabelecimento de parcerias e formao de alianas; Foco no negcio: A partir da identificao dos processos da cadeia de valor, a empresa a focar no seu core business e a terceirizar de processos que no estratgicos para seu negcio.
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Nesta parte abordaremos o seguinte: Viso de processos, tipos de processos, atributos dos processo, matriz RACI, Estrutura do processo, Regras de negcio.
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Viso de Processo:
Atributo
Foco Relacionamento Orientao
Viso Tradicional
Chefe Cadeia de comando Hierrquica
Viso de Processo
Cliente (interno ou externo) Cliente - Fornecedor Processo (funcional)
Quem toma deciso

Estilo
Gerncia
Autoritrio
Stakeholders (participantes)
Colaborao
Viso Horizontal, os processos so transversais (horizontais):

Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.
Viso Tradicional (Hierarquia) Vendas PCP
Produo
Logstica
Viso de Geary Rummler (1984)1
Processos (funcional)
Cross-Functional Process Map

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Viso de Processo:
Existem alguns tipos de Processos, entre eles esto: Processos de Negcio: Esto ligados diretamente a cadeia de valor, core business ou ao negcio principal da empresa Exemplo: Venda, Financeiro, Planejamento da Produo, Logstica & Distribuio, Relacionamento com Cliente Processos Reguladores ou de Controle: Conjunto de polticas, regulamentaes, regras e procedimentos que regem sobre um processo de negcios; Exemplo: Gesto Ambiental, Aladas e etc. Processos de Suporte: So os processos que do suporte (apoio) aos processos de negcios. Eles tem o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negcios ou outros processos de suporte Exemplo: Suporte a Servios de TI, Gerenciamento de Recursos Humanos, Compras...
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Viso de Processo:
Principais atributos do processo:

- Nome do processo: Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda - Escopo: Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele no faz. - Objetivo: Definir qual objetivo do processo - Dono do processo (Process Owner): Nome da pessoa (ator) responsvel pelo processo - Patrocinador (Sponsor): Nome do patrocinador do processo - Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) : Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos papis e responsabilidades - Papis e Responsabilidades: Lista de papis e responsabilidades - Descrio: Descrio detalhada do processo - Regras de Negcios: - Conjunto de Regras de negcios que guiam/orientam a execuo de um processo - Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas: Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo.
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Viso de Processos:
Principais atributos do processo: - Clientes: Lista dos clientes do processo - Fornecedores: Lista dos fornecedores do processo - Requisitos de Entrada e Sada: Lista de todos os requisitos (entrada e sada) - Evento de Entrada: Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo - Metas: Lista que identifica as metas do processo - Mtricas: Mtricas relacionadas ao processo - Indicadores de Desempenho: Indicadores que medem o desempenho do processo - Indicadores de Resultado (Qualidade): Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo - Nvel de Maturidade: Nvel que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo) - Lista de Risco: Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo - Documentos, Fluxos, Planilhas e Grficos: Lista de todos os documentos que fazem parte da documentao do processo
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Viso de Processos:
Podemos definir Evento de Negcio como: Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na rea de negcio, produzindo um resposta. Exemplos de eventos: Externos: - Pedido de Cliente recebido Internos: - Produto despachado - Pessoal treinado - Ordem de servio gerada - Requisio recebida - Ordem de Produo
Evento de Negcio
Regras de negcio
Especificaes Tcnicas Procedimentos
Regra Macro Processo E N T R A D A

Vendas Expedio
Produtos O cliente recebe a encomenda
Cliente fez Pedido
PCP
S A D A
Produo
Recursos
Materiais
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Humanos
Financeiro
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Viso de Processos:
Dando nomes aos processos e/ou atividades: Um processo representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ao/objeto que descreva a atividade de forma concisa no ambgua. Exemplos: Os bons: - Receber Pedido; - Preencher Formulrio; - Ligar para o Cliente; - Determinar a Melhor Rota de Entrega; - Instalar Equipamento; - Fornecer Suprimentos; - Enviar Fatura; - Emitir Nota Fiscal Fatura; - Fazer Cobrana do Titulo em Atraso; - Despachar Mercadoria Os ruins: - Manter; - Processar; - Gerenciar; - Despachar; - Armazenar; - Calcular;
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Viso de Processos:
Identificao de Clientes e StakeHolders

- Como identificar ? - Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre, em alto nvel (sem entrar em detalhes).
- Para cada atividade no processo, questione: Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela acontea ?
Avaliar os StakeHolders: Quais so os participantes principais dos processos de negcio (os internos e externos) ? Exemplos: - Agncias Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc); - Parceiros comerciais; - Fornecedores; - Investidores e - Pessoal (staff);
Quem so os StakeHolders ?
So todas as pessoas interessadas no processo de negcio.

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Introduo. Papis e Responsabilidades:
Papis: Papis funcionais so representaes das atividades que constituem o processo. As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papis durante a execuo de um processo. Responsabilidade: aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa) geralmente est ligada a um ou mais papis.
Matriz RACI Exemplo de Matriz de Papis e Responsabilidades

R Responsvel: Quem responsvel pela execuo (a execuo pode ser delegada) A Accountable, quem presta conta (exemplo: sobre os resultados do processo) C Consultado, quem consultado (exemplo: antes da execuo de uma atividade) I - Informado, quem informado (exemplo: antes ou depois da execuo de uma atividade)
Processos/ Atividades Efetivar Pedido R/A Planeja Produo Produzir Produto I R I R I I I I R R

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Avaliar Qualidade
Entregar Produto
I
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Viso de Processos: Estrutura de um processo2:
Macro Processo
Um processo tem uma estrutura1 organizacional atravs de uma hierarquia, onde representado o nvel de detalhamento com que o trabalho est sendo abordado.
Nota: (1) Estrutura no rgida
Processo
Subprocesso
Atividades
Tarefas
Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997: Verso 9.0 Rildo F Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
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Viso de Processos: Estrutura de um processo: Macro-processo um processo que usualmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma como a organizao funciona; Processo um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma sada (output) para um cliente; Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; Atividade so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.
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Viso de Processos
Regras de Negcio: Onde esto as regras de negcio ?

As Regras de Negcio so parte de um processo. A execuo dos sub-processos, atividades ou tarefas de um processos so guiadas por uma ou mais regras de negcio.
As regras podem ser expressas (estabelecidas) por uma poltica, procedimento, regulamento, lei, norma de qualidade e etc
Regras 1
Regras 2
Regras n
Regras
Processo
Entrada Sada
Recursos
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Regra de Negcio & BRM
Por qu necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negcio ? Fatores externos tais como: - Ritmo de mudanas acelerado; - Presso da concorrncia; - Relacionamento individualizado com os clientes; - Complexidade da conformidade com regulaes externas. Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negcio; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negcio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crtico sobre o negcio dependendo de colaboradores chave que podem ser deixar a empresa, causando perda de conhecimento de negcio; - Dificuldade em avaliar impacto nos processos fuso e aquisio; - Dificuldade em identificar novas oportunidades de negcio; - Dificuldade em atender ao aumento da demanda.
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Definio de Regra de Negcio: "Uma regra de negcio uma declarao que define ou restringe algum aspecto do negcio. Destinase a afirmao da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negcio. Segundo a Business Rules Group (1993)
Regra de Negcio: uma declarao que define ou restringe algum aspecto de um negcio e representa conhecimento de negcio. Ela governa como o negcio deve ser realizado (como o processo deve executar as regras de negcio) Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000 Taxonomia da Regra de Negcio: Regra de Negcio
Termo
Fato
Restrio
Derivao
Importncia de conhecer as Regras de Negcio: - Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanas das regras; - Para criar e manter uma base de conhecimento de negcio; - Para buscar as melhores prticas de Gesto do Negcio; - Compartilhamento e Reuso, as regras de negcio podem ser compartilhada se utilizadas por diversos projetos, componentes ou sistemas.
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Taxonomia da Regra de Negcio:
Regra = Termo + Fato + Restrio + Derivao
Um Termo um substantivo ou expresso substantiva com uma definio que tenha relevncia para o entendimento do negcio. Um substantivo ou frase usada pelo negcio para referenciar um conceito em particular Exemplo: Um conceito: cliente Uma propriedade de um conceito: cliente vip Um valor sexo: feminino Um conjunto de valores: Dias teis (Seg, Ter, Qua, Qui, Sex)
Fato uma declarao (afirmao) que liga os termos, atravs de preposies e locues verbais (verbos) em relevncia com o negcio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais termos. Exemplo: Cliente pode fazer pedido. Um pedido tm produtos. Cliente uma pessoa fsica que fez pelo menos uma compra conosco.
Restrio uma declarao (completa) que expressa uma condio que deve ser satisfeita ou no, para que o evento de negcio se complete com integridade. Geralmente est ligada aos aspectos comportamentais (dinmicos) do negcio. Exemplo: Emprstimo somente deve ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700 pontos. Um pedido deve ter somente um endereo de entrega Derivao quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. como conhecimento em uma forma transformado em outro conhecimento. Exemplo: - Utilizao de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se obter um resultado; - Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer clculo de valores de imposto a pagar. Esta regra poder ser utilizada por qualquer regra que necessite fazer o clculo de imposto.
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Entendendo Regras de Negcio: - Uma regra de negcio podem estar associadas a outra regra de negcio; - Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negcio permite que as mesmas sejam convertidas para uma representao em lgica, o que ir facilmente permitir que incongruncias sejam identificadas; - A regra de negcio deve fornecer conhecimento explicito para que o negcio opere mais efetivamente; -Define restrio: - Uma instance de uma regra uma declarao sobre um fato, geralmente abrangendo deve (restrio), pode (opo) ou convm (recomendao) veja os verbos: dever, poder e convir. - Regra de negcio uma frase composta de termos, fatos, restries e derivao. - Identificar Regras Atmicas: Aquelas regras que no pode ser divididas ou decompostas. - Reusar (reaproveitar) Regras: Aplicar a mesma regra em diferente processos/projetos. - As regras podem ser agrupadas/aplicadas para: Processo de negcio; Domnio de negcio; Linha de negcio; Poltica; Procedimento.
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Os verbos: Dever, Poder e Convir so os mais indicados para expressar requisitos
DEVER
Forma de exprimir requisitos a serem seguidos obrigatoriamente. No permitindo desvios
A licena ser iniciada em dia til do ms
A licena deve iniciar em dia til do ms
PODER
Forma de expressar requisitos para quais exista a possibilidade de escolha.
A critrio da empresa, admitir-se- a participao de terceiros em eventos promovidos pela empresa

A empresa pode admitir-se- a participao de terceiros em eventos promovidos pela empresa.
CONVIR
Forma de indicar que uma certa forma de proceder prefervel, entretanto, no necessariamente exigvel
O corpo docente ser composto, preferencialmente, por funcionrios mais antigos Convm que corpo docente seja composto por funcionrios mais antigos
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Para um total entendimento dos requisitos do negcio e suas regras necessrio utilizar diversas tcnicas. Tcnicas de Coleta de Requisitos: Existem vrias forma para coletar requisitos, todas elas possuem seus prprios conceitos, vantagens e desvantagens:
- Reunies; - Entrevistas; - Questionrios; - Workshop; - Brainstorming; - JAD (Join Application Development) - Fast; - Leitura de Documentos; - Observao de campo.
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Melhores Prticas para Regras de Negcio:

- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores; - As regras devem ser concisas e completas (bem definidas); - V alm das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negcio, use grficos, diagramas, planilhas e outros recursos; - Criar e manter uma base de conhecimento de negcio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do negcio); - As regras devem ser flexveis; - Se as regras so muitas e elas mudam freqentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de negcio (BRM); - As regras deve atender as necessidades dos requisitos negcio, legais ou/e regulatrios; - Expressar as restries de forma clara e objetiva; - As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negcio; - As regras de negcio devem ser (necessariamente) simples; - As regras de negcio devem facilitar o entendimento do negcio; - As regras de negcio devem ter sua implementao automatizadas (sempre que possvel);
- Evite que a descrio da regra de negcio seja vaga ou ambgua.

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Viso de Processos Exemplo de Processo:

Norma ISO 9001:2000 Documentos: - Especificao Tcnica do Produto - Poltica da Qualidade - Instrues de Trabalho - Procedimento Operacional - Manuais
Nome do processo: Fornecer Produtos sob encomenda (o que)
Regras Evento de Negcio Cliente faz Pedido E N T R A D A

Vendas
Processo de Produo
PCP Produo Expedio
Produtos O cliente recebe a encomenda S A D A
Efetivar Pedidos
Planejar Produzir Entregar Produo o produto o produto
Vendedor Planejador Operador Entregador
Atividades (como) Materiais

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Recursos Papis (quem)

Humanos
Financeiro
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Viso de Processos Consideraes sobre o processo:

Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES]. Todo processo deve ter um dono A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades organizacionais. O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na viso estanque do funcionamento das organizaes, onde cada unidade/departamento representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado. Na viso de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre horizontalmente a estruturada Organizao, promovendo sinergia e integrao do conjunto. A utilizao da gesto de Processos induz a uma viso sistmica da organizao Na Gesto por Processos o foco (geralmente) no cliente. > Processos no so ilhas. Eles geralmente so conectados, formando uma rede.
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Esta parte a apresenta: - Planejamento Estratgico (BSC) e a necessidade de alinhamento com os processos (execuo da estratgia) - Conceito de Cadeia de Valor
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A Estratgia e os Processos
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Gesto por Processo de Negcio
BSC
Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard um mtodo pratico e inovador de gesto do desempenho das empresas e organizaes. O objetivo da sua implementao permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na viso estratgica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. uma abordagem estratgica de longo prazo, sustentada por sistema de gesto, comunicao e medio do desempenho, cuja implementao permite criar um viso compartilhada dos objetivos em todos os nveis da organizao
BSC
www.bscol.com
Harvard Business Review, 1992 The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance.
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia) que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
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BSC
As Perspectivas de Valor:
Para alcanarmos nossa viso, que resultados devemos gerar para nossos acionistas e demais stakeholders ?
Financeira
Para alcanarmos nossa viso, que valor percebido devemos gerar para os clientes ?
Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcio deveremos alcanar e excelncia operacional ?
Estratgia (Viso e Misso)
Clientes
Aprendizagem e crescimento
Para alcanarmos nossa viso, que novos conhecimentos, competncias e talentos deveremos desenvolver ?
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BSC
Exemplo: Viso, Misso e Valores
Viso: SER LDER NAS REAS DE CONHECIMENTO ESTRATGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO DAS EMPRESAS PT Misso: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAO AO NVEL DOS SERVIOS, TECNOLOGIAS E OPERAES Valores: - Criatividade e Inovao - Saber e Fazer - Esprito de Equipe - Dedicao - Orientao para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
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BSC
Construindo o BSC:
Temas Estratgicos
Balanced Scorecard
Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos:

Perspectivas:
Objetivos Estratgicos:
Financeira
Temas Estratgicos:
- Retorno sobre o patrimnio liquido - Aumento do valor de mercado - Valor econmico agregado - Retorno sobre os investimentos - Valor percebido pelo cliente - Fidelidade dos clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Introduo de novos produtos - Inovao de produtos e processos - Identificao de novos clientes - Qualidade dos servios de ps-venda - Velocidade de introduo de competncias - Motivao e alinhamento dos empregados - Produtividade dos talentos - Gesto do conhecimento
- Contribuir para os lucros do cliente - Produo flexvel - Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas - Inovar o modelo de negcios - Ser a melhor alternativa para autorealizao de talentos
Clientes
Processos Internos Aprendizagem e Crescimento
Verso 9.0
44
BSC
Construindo o BSC:
Perspectiva dos Processos Internos
Balanced Scorecard
Processos Internos
Introduo: A perspectiva dos Processos Internos nos leva ao tema da execuo da estratgia, isto , se plano para gerar valor econmico para o cliente e, em conseqncia, elevar o valor de mercado da empresa e a riqueza dos acionistas est sendo implementados com sucesso. Nessa perspectiva identificado os processos crticos do negcio que so essenciais para tornar a proposio de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagem competitiva. por meio da execuo dos processos internos que temos a traduo da estratgia em resultados. Neste ponto podemos avaliar se existe inovao em produtos, a qualidade das operaes e da produo e a satisfao dos clientes esto sendo alcanadas.
Verso 9.0
45
BSC
Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Processos Internos
Se a estratgia considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gesto e da equipe do projeto do BSC identificar os processos de negcios crticos que mais contribuem para execuo da estratgia.
Visualizando a Perspectiva dos Processos Internos:

A Perspectiva dos Processos Internos identifica quais processos internos so crticos para gerao de valor percebido pelo cliente e para aumentar a riqueza do acionista
Financeira
Processos Internos
BSC
Clientes
Aprendizagem e crescimento
Verso 9.0
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BSC
Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Processos Internos
Os processos internos desempenham os seguintes papis:

- Concentram o foco da empresa nas iniciativas (aes) que viabilizam a proposio de valor; - Contribuem para a elevao da produtividade e gerao de valor agregado;
- Indicam os novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisam dominar para gerar valor para o negcio.
Execuo da Estratgia: Uma das principais deficincia da execuo da estratgia a distncia existente entre aqueles que elaboraram (alta gesto) e aqueles que devero fazer a implementao (equipe operacional). Alm disso, muitos lideres no se envolvem em todas as etapas do processo estratgico, para eles, a execuo ttica e no estratgico. (Os executivos no devem ser preocupar com os aspectos operacionais)... A execuo da estratgia deve estar inserida na estratgia da empresa, nos objetivos e nas iniciativas. As empresas que ainda no aprenderam a dominar a arte da execuo esto perdendo muitas oportunidades de negcios porque esto sistematicamente operando muito aqum de seu potencial de criar riquezas. A execuo da estratgia integra pessoas, competncias e recursos no processo estratgico.
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BSC
Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Processos Internos
Dilogo entre a equipe de gesto da empresa, acionistas e clientes:

Objetivo Indicador Meta Ao
Reduzir prazo de entrega de produtos
Data Entrega - Reduo de Implementar Data do Pedido 10% Lead Time o programa de da entrega Qualidade Total dos produtos
Para propiciarmos satisfao aos acionistas e clientes em que processo internos deveremos alcanar a excelncia operacional ?
48
Verso 9.0
BSC
Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Processos Internos
Os principais Processos de negcios na Perspectiva do BSC: Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do valor de mercado da empresa e ao gerao de riqueza para os acionistas so criados meio dos processos internos, ento, antes de sua identificao, obrigatrio examinar a cadeia de valor1 do negcio.
Viso e Estratgia
Preposio de Valor para os clientes
Ao descrever os processos sem considerar a cadeia de valor do negcio, corre-se o risco de definir os objetivos dessa perspectiva desassociada da estratgia competitiva. pela anlise da cadeia de valor da empresa que descobrimos os processos crticos do negcio.
Principais Processos de Negcios

Inovao Produo Gesto de Clientes
Os Processos da Cadeia de Valor
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
Verso 9.0
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BSC
Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Processos Internos
Objetivos Estratgicos da Perspectiva dos Processos Internos: A capacidade de conquistar e reter clientes depende dos processos quase que totalmente da qualidade, produtividade, da criatividade e da capacidade de os processos internos gerarem valor os clientes. Assim, os processos de inovao de produtos e servios, de produo e operaes e de gesto de clientes devem estar integrados entre si por uma estratgia que vise gerar valor.
Temas Estratgicos:
Objetivos Estratgicos: - Redesenho dos processos de atendimento ao cliente - Melhoria dos servios a cliente - Integrao da cadeia do valor - Impacto ambiental do uso de produto - Torna-se um produtor de baixo custo - Otimizao dos representantes de vendas
Perspectiva dos processos Internos
- Inovao de valor - Lanamento de novos produtos e servios - Qualidade da produo - Eficincia da produo - Capacidade de entregar valor para o cliente
Verso 9.0
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BSC
Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Processos Internos
Selecionando os Objetivos Estratgicas na Perspectiva dos Processos Internos: No metodologia BSC, os objetivos estratgicos das quadros perspectivas de valor devem derivar da misso e da viso da empresa. Para fazer a seleo devemos levar em considerao os temas estratgicos da empresa, devemos tomar como referncia os objetivos estratgicos j definidos na Perspectiva Financeira, para estabelecer as relaes de causa e efeito entre eles.
A Misso e a Viso geram os Temas Estratgicas
Tomar como referncia os objetivos estratgicos da perspectiva financeira para estabelecer as relaes de causa efeito
Exemplos de Temas Estratgicas:

- Elevar o Valor Econmico Agregado (EVA) - Aumentar o Retorno Total do Negcio (TBR) - Entrada em Novos Negcios - Inovao de Produtos - Produo Flexvel - Atrao e Reteno de Talentos
Exemplos Objetivos Estratgicos na Perspectiva dos Processos Internos

- Melhorar a eficincia das operaes - Gesto da Responsabilidade Social - Desenvolvimento interno de produtos
Os Objetivos Estratgicas derivam dos Temas Estratgicas

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BSC
Construindo o BSC:
Balanced Scorecard
Aprendizagem e Crescimento
Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento
Exemplo de Mapa Estratgico do BSC:

Perspectiva Financeira
Retorno Total do Negcio
Valor de Mercado da Empresa
Valor para o Acionista

Valor da Reteno
Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Valor percebido pelo cliente
Valor do cliente Valor da Marca
Inovao Valor dos Processos Gesto de cliente Valor do Colaborador Produo e Operaes Aprendizagem e Gesto do Conhecimento
Comportamento Empreendedor
Reter Talentos
Verso 9.0
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Neste exemplo podemos observar que ser necessrio fazer a otimizao dos processos de negcios crticos para alcanar um objetivo estratgico.
BSC Corporativo:
Perspectiva Financeira Objetivo
Aumentar as receita de vendas
Indicador
Receita originarias das vendas
Meta
Aumentar o volume de vendas em 3% ao ano
Iniciativa
Criar poltica de comisso agressiva
Cliente
Manter elevado o nvel de satisfao do cliente Reduzir o tempo de ciclo dos processos de negcio crticos Desenvolver competncias estratgicas
Nmero total clientes / Nmero de satisfeitos
90% de satisfao do cliente
Criar plano de Comunicao e Pesquisa de satisfao
Processos Internos
Tempo de ciclo dos processos de negcio crticos
Reduzir o tempo ciclo dos processos de negcio crticos em 20%
Otimizar os processos de negcio crticos
Aprendizagem e Crescimento
Profissionais treinados / Quantidade de profissionais
100 % dos profissionais treinados
Criar programa de Treinamento e Desenvolvimento
Desafio: Identificar todos os processos de negcio crticos ?

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Viso de Cadeia de Valor:
Trabalhar com a viso de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produo e entrega, que agregam valor a produtos e/ou servios at o consumidor final. A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matria-prima at produto/servio), a cadeia de distribuio (produto/servio at o consumidor final), bem como todos os elementos de influncia direta e indireta no descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituies financeiras, entre outros).
Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento o crescimento da rentabilidade, a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que no adicionam valor para evitar dispndios desnecessrios de esforos e procurando a melhoria contnua do produto, em todas as fases e etapas. A anlise da cadeia de valor um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor totalmente articulada, as decises estratgicas fundamentais tornam-se mais claras. As decises de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global. Construir uma vantagem competitiva sustentvel exige conhecimento de todos os atores envolvidos e dos estgios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa a viso de cadeia de valor
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Cadeia de Valor de Michael Porter1:

A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Processos de Suporte
Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisio de insumos

Processos de Negcios
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Verso 9.0 Rildo F Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
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Exemplo de Cadeia de Valor:

SAS Institut, Sociedade de Informao/Sociedade de Conhecimento: "A SAS Institut ocupa uma excelente posio no ranking mundial de empresas e na perspectiva do seu co-presidente Andr Boisvert e chief da Operating Officer e que gere divises responsvel pelo desenvolvimento vendas e suporte de software no SAS Institute. A sua integrao na equipa do SAS como vice-presidente para o desenvolvimento de negcios e investimentos estratgicos tinha como objetivo incentivar e acentuar os esforos do SAS para investimentos e aquisies, complementando as tecnologias. Na sua opinio esta no a Sociedade de Informao, mas sim de conhecimento" Viso, Misso, Objetivo O SAS procura agressivamente as novas tecnologias para aquisies e de algumas empresas espera conseguir ajuda para acelerar a conquista de melhores solues de mercado e da entrada na bolsa para usar o dinheiro das aes nas aquisies . Cadeia de Valor: Atividades de apoio: Direo, Aquisio e Desenvolvimento tecnolgico, Sistema de Informao.
Atividades de apoio: Direo, Aquisio e Desenvolvimento tecnolgico, Sistema de Informao.
Atividades Primrias: Logstica de Entrada: Dados, Vendas e Suporte de Software. Operaes: Desenvolvimento de Solues e Tecnologias. Logstica de Sada: Solues e Investimentos. Marketing e Vendas: Campanha Marcante Global Servios: Desenvolvimento tecnolgicos, Consultoria.
Dados, Vendas e Suporte de Software.
Desenvolvimento de Solues e Tecnologias
Campanha Marcante Global
Desenvolvimento tecnolgicos e Consultoria
Solues e Investimentos
Verso 9.0
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Se a empresa j tem um cadeia de valor definida podemos Mapear (identificar) os processos a partir desta:
PCP Produo Vendas
Distribuio
Cliente
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Estrutura dos Processos
Cadeia de Valor
Decomposio Processo Processo Processo
Atividade
Sub-Processo
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Tarefa
Atividade
Tarefa menor unidade de trabalho do processo
Tarefa
Tarefa
Segundo Davenport e Hammer insistem que as empresas devem pensar nos processos em termos globais (tal como a cadeia de valor de Porter) as mudanas nos processos deve trazer melhoria para a empresa como um todo.
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Nesta parte apresentaremos:
- Quais so as notaes para modelagem de processo; - Uma viso bsica sobre a notao BPMN; - Quais so as a ferramentas de modelagem de processo e suas principais caractersticas.
Verso 9.0
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Modelagem de Processo
O que a Modelagem de Processos ? a elaborao de um diagrama ou mapa do processo de negcio e a documentao que descreve suas propriedades e caractersticas, que identifica as atividades realizadas e as informaes e que fluem entre elas. Exemplo de Mapa de Processo:
Verso 9.0
60
Modelagem de Processo
Desenvolva um Padro de Modelagem: - Cada modelo deve seguir a mesma notao de modelagem; - O nvel de modelagem deve ser determinado e aceito por todos os participantes; - Cada atividade deve conter informaes que descreve quem, o que, quando, onde, como e porqu; - Faa um modelo para comparao (baseline); - As informaes do modelo devem estar aderentes s metas e objetivos da empresa; - Modelos devem incorporar o conceito de rastreabilidade.
Melhores Prticas para Modelagem de Processo: - Documente as informaes levantadas: entradas, sadas, recursos e regras; - Determine as interfaces iniciais; - Selecione a notao (representao grfica) da modelagem (veremos a seguir) - Faa diagramas para representar o modelo - Determine os papis e as responsabilidade dos envolvidos. Use a matriz RACI
Verso 9.0
61
Notao.
Introduo:
A notao permite fazer representao grfica de atividades, tarefas, responsabilidade, papis e fluxo de trabalho do processo.
A Notao do processo tambm define os seguintes elementos: - Objetivo o processo; - Especifica as entradas; - Especifica as sadas; - Recursos consumidos; - Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e - Eventos que conduzem o processo.
O que notao ?
1 ato de notar, de representar algo por meio de smbolos ou caracteres 2 sistema de representao grfica de elementos de determinado campo de conhecimento (por exemplo: msica, lgica, matemtica, qumica etc.) 3 smbolo ou conjunto de smbolos ou caracteres com que feita essa representao
Verso 9.0
Alguns exemplos de notaes:
- Fluxograma; - IDEF0; - BPMN; - EPC; - UML e - EPBE.
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Notao. UML
UML (Linguagem de Modelagem Unificada)

A UML uma linguagem-padro (OMG) para elaborao da estrutura de projetos de software. A UML poder ser usada para: Visualizao; Especificao; Construo de modelos e diagramas e Documentao. A UML adequada para a modelagem de sistemas, cuja a abrangncia poder incluir sistemas de informao corporativos a serem distribudos a aplicao baseadas em Web e at sistemas complexos de tempo real. A UML apenas uma linguagem visual e, portanto, somente uma parte de um mtodo para desenvolvimento de software. Ela independente do processo, apesar de ser perfeitamente utilizada em processo orientado a casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e incremental.
Desvantagens
- O suporte a modelagem de negcios via extenso
Exemplos:
Check IN
Recepo Solicita o TKT ao passageiro Transporte e Despacho
Verifica o TKT
Solicita bagagem
Entrega o TKT
Pesa, coloca a etiqueta e despacha a bagagem
Recebe a Bagagem
Verifica Etiqueta
Vantagens
- UML linguagem padro de mercado (OMG) - Grande nmero de ferramentas disponveis no mercado
Despacha a bagagem para embarque
Verso 9.0
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Notao. Fluxograma
Fluxograma
Descrio:
Exemplos:
incio
- O fluxograma notao simples que utiliza o retngulo para indicar um passo de processamento. O losango representa uma condio e as setas mostram a orientao do fluxo de controle. Fluxograma um padro ANSI. Exemplos:
Efetivar Pedido
Primeira tarefa verdadeira Segunda Tarefa Segunda tarefa
Primeira tarefa falsa Condio Terceira tarefa No
Planeja a Produo
Solicita a compra de material
Material suficiente ? Sim Produzir o Produto
Vantagens
- Baixo custo - De fcil entendimento - Descreve trilhas de deciso
Desvantagens
- Muito orientada a procedimentos - Modelos no so detalhados - Comunicao dos modelos difcil - Pouca informao do processo/ modelo
Entregar o Produto
fim
Verso 9.0
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Notao. IDEF0
Notao do Processo: IDEF0

Integration Definition Function Modelling (IDEF), um padro desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitao pelo mercado. IDEF um mtodo projetado para modelar decises, aes e atividades de organizao ou um sistema. IDEF foi derivada de outra linguagem grfica chamada SADT (Structured Analysis and Design Technique). Os modelos IDEF ajudam a organizar a anlise de sistemas e promove a comunicao entre os analistas e os clientes. Principais Caractersticas:
Exemplos:
controle
entradas Atividade
sadas
- promove a comunicao; - Simplicidade e - Diagramas so baseado caixa (box) e setas;
mecanismo
Vantagens
- Modela Enablers e Guides - Notao Padro - Baixa curva de aprendizado - Descreve dependncia entre processos
Desvantagens
- Modelo complexo difcil de seguir com decomposies - Modelar decises no simples - No fcil de acompanhar as tarefas especficas de um papel
Verso 9.0
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Notao. EPBE:
Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Introduo: Eriksson-Penker Business Extensions so um poderoso conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de negcios. A extenso compreende em vises, diagramas, constraints, tagged values e estereotipo.
Notao: O processo de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (sada). A notao usada para representar um processo de negcios apresentada ao lado. O processo implica em fluxo de atividades que comea da esquerda para direita. Geralmente um elemento que representa um evento colocado esquerda do processo e sadas so colocadas direita. Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo de negcio uma coleo de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (sada). Vantagens
- Usada junto com a UML estende os recursos para a modelagem de processo
Exemplos:
<<process>> Business Process
Informao <<supply>>
Recurso <<input>> Objetivo <<goal>>
<<process>> evento Business Process Sada <<output>>
Desvantagens
- No padro de mercado - Parte da notao usa UML como suporte - Poucas ferramentas disponveis no mercado (EA exemplo de ferramenta com suporte a EPBE)
Verso 9.0
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Notao. EPC
EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems).
EPC habilita a modelagem de processo como uma seqncia lgica de funes. Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de funes que so disparadas por um ou mais eventos. Exemplos:
Falha Identificada Investigar solues Escolher mtodo de resoluo
Implanta a soluo
Solicitar aprovao do oramento
Determinar recursos necessrios
Falha corrigida
A EPC foi desenvolvida em uma colaborao da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crtica com relao a este tipo de ferramenta sobre seu alto custo, a complexidade de utilizao e a barreira que este tipo de ferramenta impe participao de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mo na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.
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Notao. BPMN
BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN)

http://www.bpmn.org/
O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de processo de negcio (Business Process Diagram BPD). Fornece uma notao que compreensvel por todos os usurios, analistas e tcnicos. Garante que linguagens projetadas para a execuo de processos de negcio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressas com uma notao comum.
Simbologia do BMPN
Um dos objetivos da BPMN criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negcio e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.
Quatro categorias bsicas de elementos: Objetos de Fluxo:

Eventos Atividades Gateways
Swimlanes:
Pools Lanes
Objetos de Conexo:
Fluxo de Sequncia (Sequence Flow) Fluxo de Mensagem (Message Flow) Associao
Artefatos:
Objeto de Dados (Data Object) Grupo Anotao
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Um exemplo comentado do desenho do Processo Confirmar Reserva de Pacote:

subprocesso Verificar novamente No Incio atividade
Verificar pagamento
Pago ?
+
Sim condio Confirmar Reserva Receive
Verificar a reserva do hotel
+
grupo
juno
Confirmao
execeo
Verificar a reserva do vo
Tratar a falha final
Como comear:
Reply
Voc podem pode comear a desenhar os processos utilizando os elementos bsicos do BPMN, eles tambm so conhecidas como core elements, e depois e evoluir para elementos mais complexos.
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Notao. BPMN
Business Process Diagram (BPD) O BPMN fornece uma notao para expressar os processos de negcio em um nico diagrama de processo de negcio (Business Process Diagram BPD). Processo:
Para o BPMN, processo uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma srie de etapas e controles que permitem o fluxo de informaes; O conceito de processo extremamente hierrquico, iniciando macro-processos e indo at o nvel de tarefa (menor nvel dentro de processo); Processo de Negcio (business process) conceituado como uma srie de atividades que so realizadas por uma ou mais empresas; Um BPD, portanto, o local para modelar processo de negcio que, pode ser formado por um ou mais processos; Estes processos dentro do processo de negcio podem ser formados por sub-processos;
Processo de Negcio
BPD
Processo 1
Processo 2
Verso 9.0
70
Notao. BPMN
Processo: O BPMN pode modelar os tipos de processo: Processo interno (Private (Internal) Business Process) Processo abstrato (Abstract (Public) Process) Processo de colaborao (Collaboration (Global) Process) Processo Interno:
Fbrica 1 o tipo de processo mais comum, composto por uma srie de atividades que so realizadas unicamente dentro de uma empresa. O fluxo da sequncia do processo contido dentro do Pool e no pode cruzar os limites do Pool.
Receber Ordem de Servio Fazer o Setup de mquina Executar Ordem de Servio
Processos Abstratos:
Fbrica 1 Muitas vezes, o processo inclui atividades que so realizadas fora da empresa (realizado por terceiros, por exemplo) e no temos gerencia sobre a execuo desta atividades Utilizamos um modelo abstrato para representar uma entidade independente, com processos prprios, mas que no podemos modelar (por no conhecer o processo) ou no nos interessa model-lo; No exemplo ao lado o Fornecedor faz o beneficiamento da matria prima, entretanto, um processo interno do fornecedor, o qual no conhecido, ele deve ser modelado como um processo abstrato.
Receber Ordem de Servio Fazer o Setup de mquina Executar Ordem de Servio
Fornecedor
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Processo: O BPMN pode modelar os tipos de processo: Processo interno (Private (Internal) Business Process) Processo abstrato (Abstract (Public) Process) Processo de colaborao (Collaboration (Global) Process)
Processos de Colaborao:
Descrevem processos B2B e as interaes entre duas ou mais entidades de negcio. Os diagramas processos so geralmente de um ponto de vista global. As interaes so descritas como as seqncias de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. No exemplo ao lado o Autorizador (Administradora de Carto de Crdito) faz a autorizao de pagamento por carto de crdito, neste caso este processo interessa a Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele dever ser modelado (desenhado) explicitamente. Empresa 1
Processar transao de venda
Solicitar autorizao de pagamento
Fazer Entrega
Autorizador
Processar autorizao
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Elementos do BPMN: A especificao BPMN divida em trs reas: Core Elements Full Elements Atributtes Core Elements: Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos das empresas. Full Elements: Conjunto de todos os elementos da especificao, inclusive Core Elements, capazes de modelarem qualquer processo de negcio.
Atributtes (Atributos): Conjunto de propriedades e informaes de cada elemento (informaes no formato texto) Exemplo: Nome Descrio Escopo Mtricas Indicadores Dono (Process Owner) Patrocinador (Sponsor) Freqncia Papis etc...
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Objetos de Fluxo:
Objeto
Evento
Descrio
algo que acontece durante um processo do negcio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e tm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). H trs tipos de eventos, baseados sobre quando afetam o fluxo: inicio (start), intermedirio (intermediate) e fim (end). um termo genrico para um trabalho executado. Os tipos de atividades so: tarefa[1] e subprocesso [2]. O subprocesso distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura. usado para controlar a divergncia e a convergncia da seqncia de um fluxo. Assim, determinar decises tradicionais, como unir ou dividir trajetos.
Figura
Atividade1,2
tarefa
subprocesso
Gateway
Nota 1 Tarefa: A tarefa a menor unidade de um processo, geralmente atmica (no pode ser dividida em mais objetos); Nota 2 Subprocesso: Um subprocesso, dentro de um BPD, como uma atividade composta por um srie de outras atividades, formando um novo fluxo;
Exemplo:
Entrega
Processar Ticket
Receber Ticket
Fazer a Entrega
Fechar Ticket
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Objetos de Conexo. Fluxo de Sequncia:

Existem diversas regras de uso do fluxo de seqncia, um caracterstica interessante que o uso destas conexes pode, muitas vezes, substituir o uso de gateways, veja o exemplo:
Processar Ticket
Processar Ticket
Receber Ticket
Fazer entrega
Aprovar Ticket
Aprovar Ticket
Quando no utilizamos gateway para convergir ou divergir processos, podemos dizer que o processo no controlado, ou seja, no existe controle absoluto sobre o fluxo de informaes ao longo do processo.
Alm do fluxo de seqncia, existem duas varincias: Condicional: existe uma condio lgica intrinsecamente relacionada conexo;
Default: trata-se de um fluxo de seqncia padro cujo condio dever ser sempre verdadeira;
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Objetos de Conexo:
Objeto
Fluxo de seqncia Fluxo de mensagem Associao
Descrio
usado para mostrar a ordem (seqncia) com que as atividades sero executadas em um processo. usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes diferentes que os emitem e recebem. usada para associar dados, texto e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associaes so usadas para mostrar as entradas e as sadas das atividades.
Figura
Documento Aprovado
Exemplo:
Processar Pagamento
Receber Conta Solicitar Autorizao Pagamento
Nota Fiscal impressa
Imprimir Nota Fiscal
Autorizador
Processar autorizao
+
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Swimlanes: Funcionam como um mecanismo de organizao das atividades em categorias visuais separadas.
Objeto
Pool
Descrio
O pool representa um participante em um processo. Ele pode usado para representar uma unidade funcional, exemplo: Vendas. Ele atua como um container grfico para dividir um conjunto de atividades de outros pools, geralmente no contexto de situaes de B2B. Lane uma subdiviso dentro de um Pool usado para organizar e categorizar as atividades.
Figura
Lane
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Swimlanes pools:
Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negcio ou participantes que esto separados fisicamente no diagrama. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em reas protegidas, chamados de pools
Exemplo: Swimlanes (Pools)
Cliente
Fazer pedido Enviar o pedido Receber e-mail com os dados da entrega Receber produto
Receber o pedido
Registrar o pedido
Solicita a entrega do pedido
Vendedor
Enviar e-mail referente a data de entrega
Receber comprovante de entrega
Processa o pedido Pedido
Entegador
Receber Solicitao de entrega
Gerar o Ticket da entrega
Fazer entrega
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Swimlanes lanes:
Os objetos do tipo lanes so utilizados para separar as atividades associadas para uma funo ou papel especfico Um pool representa uma organizao e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organizao. Exemplo:
Pool
Lane
Verso 9.0
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Notao. BPMN
Artefatos: Ilustram as entradas e as sadas das atividades no processo

Objeto Objetos de dados Descrio Objeto de Dados considerado como artefato e no com fluxo de objeto. Ele Considerado como um artefato porque no afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de seqncia de um processo, mas ele fornece informao sobre o que processo faz. Ele pode ser utilizado para representar documentos tais como: fatura, nota fiscal, ordem de servio, requisio, e-mail e etc. Um grupo representado por um retngulo usado para agrupamento de atividades e tarefas, tambm ser com objetivo de documentao ou de anlise. As anotaes fornecer informaes adicionais e comentrios para o leitor de um diagrama BPMN.
Figura
Grupo
Anotaes
Comentrios
Verso 9.0
80
Notao. BPMN
Exemplos: Segmento de processo utilizando artefatos (grupo e objeto de dado)

Administrao
Processar Requisio
Solicitao de publicao de documentos
Gerenciamento
Aprovar a requisio
Requisio Aprovao (e-mail)
Documento Aprovado
Publicar documentos
Essas atividades podem comear ao mesmo tempo
Servidor Web
Sintaxe: Nome: Documento Status: Aprovado
Solicitar aprovao da requisio
Verso 9.0
81
Ferramentas de Modelagem:
Melhores Prticas sobre ferramenta: - Compre uma ferramenta que atenda os objetivos da empresa; - Faa testes antes de adquirir a ferramenta;
- A ferramenta deve ser adequada a cultura da empresa;

- Faa visita a empresas e pessoas que j utilizam a ferramenta; - Faa uma relao de Custo x Benefcio; - Ferramentas influenciam tcnicas e notaes. Portando escolha uma notao antes de escolher uma ferramenta; - Para melhorar a produtividade considere adotar uma ferramenta; -Faa treinamento para dominar a ferramenta (para extrair o melhor da ferramenta); - Verifique qual o suporte e perodo de garantia da ferramenta; - Evite o Vendor Lock In.
Verso 9.0
82
Ferramentas de Modelagem de Processo:
Principais Players
ARIS - IDS Scheer AG BEA AquaLogic Business Process Management* WebSphere Business Modeler (WBM)
Provides a process modeling tool enabling testing and validation of business processes
*Atualmente Oracle
Open Source
Intalio Designer BizAgi
www.intalio.com Verso 9.0
www.bizagi.com/ Rildo F Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
http://developer.tibco.com/business_studio/
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Notao:
Melhores Prticas:
- Objetivo do modelo comunicar; - Modelos devem ser simples e intuitivos;
- Modelos devem ser adequado a cultura da empresa;

- Ferramentas influenciam tcnicas e notaes - Modelos evoluem com a organizao; - A combinao de notaes e tcnicas podem ser usadas para facilitar o entendimento; - Para melhorar a produtividade considere adotar uma ferramenta; - Procure adotar uma notao que padro de mercado.
Verso 9.0
84
Apresentaremos nesta parte: - Mapeamento de Processo; - Tcnica de Mapeamento de Processo; - BPI (Business Process Improvement); - Melhores prticas.
Verso 9.0
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Mapeamento de Processo
Introduo:
Nascimento do Mapeamento de Processos: Do modo como utilizado atualmente1, o mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric (GE) como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio. Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works (Johansson et al., 1995). O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial e de comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, simplificar, reduzir os custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduzir as falhas de integrao entre processos e/ou sistemas e melhorar do desempenho da empresa, alm de ser uma excelente forma de melhorar entendimento sobre os processos
Nota (1): Segundo Hunt (1996)
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Mapeamento de Processos
Mapeamento (identificao) dos Processos de Negcios

Objetivo do Mapeamento de Processos: Buscar um melhor entendimento dos processos de negcios existentes e futuros para criar melhor satisfao do cliente e melhor desempenho de negcios.
Para comparar as situaes atual e desejada, torna-se necessrio primeiro mapear a organizao como ela (As-Is), e depois modelar como ela dever ser (To-Be), para apresentar um mapa de como o problema ser resolvido ou da implantao do novo processo (Hunt, 1996).
Tcnicas de Mapeamento de Processos: - Entrevistas, questionrios, reunies e Workshop; - Observao de campo; - Anlise da documentao existente; - Coleta de evidncias.
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Mapeamento de Processos
BPI (Business Process Improvement):
Baseline
BPI (Business Process Improvement), melhoria de processo de negcio, uma metodologia (abordagem) que a ajuda a otimizar e entender os processos de negcio com objetivo de alcanar as metas e melhores resultados.
O primeiro passo da BPI determinar o cenrio atual do processo, AS-IS e depois definir o cenrio futuro (com sugestes de melhorias) TO-BE.
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Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentao e exame dos relacionamentos entrada e sada representados em um mapa de processos. A a realizao deste mapa d as seguintes possibilidades: - Identificao das interfaces crticas; - Definio de oportunidades para simulaes de processos; -Identificao de pontos desconexos ou ilgicos nos processos. Assim, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de questes crticas, como por exemplo: - Esta complexidade necessria? - So possveis fazer simplificaes? - Existe excesso de transferncias interdepartamentais? - As pessoas esto preparadas para as suas funes? - O processo eficaz? - O trabalho eficiente? - Os custos so adequados?
O mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grfica (simples e que facilite o entendimento de todos os envolvidos) que permita: - Exibir os detalhes do processo de modo gradual e controlado; - Encorajar preciso na descrio do processo; - Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo e - Prover uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio de negcio
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Mapeando os processos existentes: Componentes da Anlise de Processo: Objetivos: - Reunir todas as informaes sobre o processo; - Decompor o escopo do processo em atividades; - Definir um padro para a modelagem de processos; - Estabelecer um entendimento real do processo; - Registrar atravs de documentos o entendimento em conjunto de modelos e - Compreender os papis e as responsabilidades.
Fazer a Decomposio do Processo: A decomposio do processo facilita entendimento e identificao dos seus subprocessos e/ou as atividades. Exemplos1:
Processos
Produzir Produtos sob Encomenda1
Atividades Efetivar Pedidos Planejar Produzir Produo produto Entregar o produto
Cadastrar Cliente
Registrar Pedido
Gerar OP
Enviar para PCP
Tarefas
Verso 9.0
90
Algumas boas prticas e dicas sobre Modelagem de Processos: - Entender um processo no resulta necessariamente, em um modelo de uma soluo melhor, mas um bom comeo; - Desenvolva uma linguagem e entendimento comuns sobre objetivos, tcnicas e notaes de modelagem; - Determine o nvel (regra dos 20 por 80);
- Defina Padres;
- Perfeito inimigo do bom. Produza o bom e depois aperfeioe; - Lembre-se que estamos fazendo uma reviso de processos e no uma sesso de criticas; - Um bom modelo no significa em completeza e exatido; - Assegure-se de documentar tudo que significativo, como sugestes e preocupaes; - Entenda claramente as restries; - A diversificao de perspectiva pode ser til. V alm da cadeia de atividades; - Fornea treinamento na ferramenta de modelagem para desenvolver especialistas.
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Apresentaremos nesta parte: - Processo eficiente e eficcia; - Processo ineficiente e ineficcia; - Por que medir ? - Indicadores; - Benchmarking; - Estudo de Caso.
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Metas e Indicadores Processos eficiente e eficazes
Revista
Fio
Automveis
Biodiesel
Quando os processos so eficientes e eficazes eles ajudam as empresas a produzir mais, melhorar a qualidade dos produtos e servios, mitigar riscos operacionais, reduzir custos, eliminar desperdcios e retrabalhos. Eles tambm aumentam a satisfao do cliente.
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Metas e Indicadores Processos ineficiente e ineficazes

A General Motors do Brasil anunciou um Recall de cinco modelos fabricados pela montadora, para substituio de parafusos. A montadora identificou um problema nos parafusos da suspenso dianteira dos automveis Chevrolet Corsa, Meriva e Montana, que pode diminuir sua vida til, causando sua quebra, com risco de acidente.
Longas Filas (ineficincia)
Insatisfao do Cliente
Automveis Recall
Quando os processos no so eficientes nem eficazes eles no aumentam a produtividade, no melhoram a qualidade dos produtos e servios, no reduzem custos, existem desperdcios, retrabalhos e os clientes no ficam satisfeitos
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Metas e Indicadores
Por que medir ?
Quem no mede, no gerencia, quem no gerencia, no melhora. -Joseph M. Juran O que no pode ser medido no pode ser controlado - Prof. Ishikawa:
Caractersticas de um bom Processo: - Mensurvel - bem definido - Tem dono - Passvel de repetio - previsvel - Consistente - Integro - estvel - Tem nvel de maturidade adequado - adaptvel - Documentado Por ser mensurvel, possvel avaliar sua performance (atravs de KPI1) e aplicar o ciclo de melhoria contnua (PDCA1)
Nvel de Maturidade
Excelncia operacional
Consolidao do nvel Tempo

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Verso 9.0
Metas e Indicadores
Indicadores:
Para atender os objetivo e os requisitos do negcio devemos medir o desempenho e a qualidade do resultado (produzido) pelo processos. Para isto precisamos definir quais os indicadores, metas, mtricas, como ser a coleta e anlise dos dados. Desta forma podemos fazer a gesto de processo, ou seja, a melhoria continua. Definio de Indicadores de Desempenho e de Qualidade: Indicador-chave de Desempenho uma medida significativa usada para monitorar o progresso dos processos em relao a uma meta preestabelecida. (rfs-2006) Indicador-chave de Qualidade (Resultado) uma medida significativa usada para para medir o nvel de qualidade do resultado produzido pelo processo em relao a uma meta preestabelecida. (rfs-2006) Exemplo: Processo: Atendimento ao Cliente (SAC):
Reclamao
Verso 9.0
Atendimento
Resposta
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Metas e Indicadores
Indicadores de Desempenho: Processo: Atendimento ao Cliente (SAC):
Exemplo: Indicadores de Desempenho: - Quantidade de Reclamaes Atendidas - Quantidade de Reclamaes No Atendidas - Taxa de abandono de ligaes - TMA (Tempo mdio de atendimento das Reclamaes) - Satisfao do cliente com o primeiro nvel de atendimento - Quantidade de clientes atendimento por ms - Quantidade de ligaes por ms - Backlog do Atendimento;
Benefcios dos Indicadores: - Permite o Controle, Gerenciamento e Melhoria da Qualidade: - Permite mensurar o desempenho do processo - Permite implementar o ciclo de melhoria continua - Permite planejar e realizao de treinamento
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Metas e Indicadores
Categorias de Medio:
Adaptabilidade: uma caracterstica extremamente importante, pois, informa a capacidade ou dimenso de maleabilidade. Em outras palavras, processos adaptveis podem se amoldar a qualquer situao que envolva uma necessidade de adaptao a uma nova demanda, uma necessidade de mercado, de oportunidade ou at mesmo de legislao. Eficincia: Permite medir o grau de utilizao dos recursos por parte do processo. Todos os recursos utilizados em qualquer processo devem ser bem usados para que no haja desperdcio. Esses recursos so pessoas, equipamentos, tecnologia, tempo, dinheiro e etc. Eficcia: Permite medir a qualidade do produto ou servios e nvel de satisfao do clientes se processo conseguiu alcanar as metas definidas para o processo.
Medidas de Qualidade e Eficcia

Convenincia Satisfao do cliente Qualidade Defeitos Custo de No- Conformidade Preo Prontido Consistncia Lucratividade Market Share Valor Agregado Real ao custo do processo
Medidas de Eficincia
Custo Tempo de ciclo Tempo de espera Perda Desperdcio
Medidas de Adaptabilidade
Variabilidade de produto e servios Satisfao no trabalho Habilidade de suportar requisio no padro Time to profit Time to market Fora de trabalho mais capaz Pessoal mais flexvel Capacidade do equipamento Parada no negcio
Denominadores comum so Tempo, Custo e Satisfao do Cliente Medidas do Processo devem estar diretamente relacionadas medida de desempenho do negcio. Verso 9.0 Rildo F Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)
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Metas e Indicadores
Indicadores:
Performance
Definio de Indicadores de Performance e de Qualidade

(eficincia, eficcia e adaptabilidade)
Benchmarking
(Comparao com meus concorrentes)
Gerenciamento da Peformance de Atividades (BAM)
Melhoria Contnua (PDCA)
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Indicadores de Desempenho
Benchmarking Introduo: Quando a empresa tem o objetivo a lder do seu segmento ela tambm tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes. Como saber se desempenho dos processos da minha empresa so os melhores ? Qual ser o desempenho dos meus concorrentes ? O benchmarking a ferramenta que me ajuda a responder estas questes. Definio: Benchmarking: O benchmarking definido com um processo contnuo e sistemtico de avaliao de produtos, servios e mtodos em comparao aos concorrentes mais srios e aos das empresas reconhecidas como lderes(1) Benchmark: uma medida. uma referncia ou medida-padro para a comparao; nvel de performance reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno: a comparao entre as operaes ou servios similares dentro da prpria empresa, no necessariamente no mesmo local. Exemplo: Comparao entre plataformas, Unidades Regionais e etc
Benchmarking competitivo: a comparao com os melhores concorrente (exemplo: lder do segmento) externos. Benchmarking Funcional: a comparao entre empresas com processos semelhantes em uma funo ou atividade do mesmo segmento. Exemplo: Servios de distribuio e logstica. Benchamarking Genrico: a comparao de processos com empresas de classe mundial. As empresas podem estar em segmento diferentes mas devem possurem processos similares
1 D. T. Kearns, Xerox Corporatiob
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Metas e Indicadores
Estudo de Caso:
Como definir um bom indicador de desempenho:

Uma boa alternativa para criao e sustentao dos indicadores o mtodo: Goal Question Indicators Method, GQ(I)M, que foi desenvolvido por Robert Park e companheiros (SEI Software Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon) em 1996. Embora o propsito inicial deste tenha sido o desenvolvimento para atender os processos relacionados a software, ele consistente para aplicao em outros domnios. O mtodo parte de trs premissas: - Objetivos de medio so derivados de objetivos de negcio; - Modelos mentais fornecem o contexto e o foco para a medio; - O mtodo traduz metas informais em estruturas de medio executveis.
O mtodo composto dez etapas: - Identificao de objetivos do negcio; - Identificao do que se quer aprender; - Identificao de sub-objetivos; - Identificao de entidades e atributos relacionados aos sub-objetivos; - formalizao dos objetivos de medio;
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Estudo de Caso:

O mtodo Goal Question Indicators Method (continuao) O mtodo composto dez etapas: -identificao de questes quantificveis e dos indicadores relacionados; - Identificao de elementos de dados que devem ser coletados para construo dos indicadores; - Definio das medies a serem usadas em termos operacionais; - Identificao das aes que devem ser tomadas para a implantao das medies e - Preparao de um plano para implantao das medies.
De acordo com Park et al. existem quatro razes para medir processos (de software), produtos, servios e recursos: 1. Para se caracterizar 2. Para se avaliar 3. Para se prever 4. Para se melhorar A caracterizao tem como objetivo obter um entendimento do ambiente a ser mensurado, entender os processos, produtos/servios e recursos alm de estabelecer uma baseline (marco) para comparaes com futuras avaliaes.
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Estudo de Caso: Como definir um bom indicador de desempenho:

O mtodo Goal Question Indicators Method (continuao) A avaliao tem como objetivo determinar o status dos projetos e processos com os planos respectivos. As medidas so como sensores que sinalizam se um processo ou projeto est se desviando do planejamento traado, permitindo assim avaliar a situao e tomar aes corretivas para retornar ao planejamento inicial. A previso significa coletar e analisar informaes para se planejar. Mensurar para se prever serve como base para se avaliar tendncias para se estimar custos, tempo e qualidade. Analisar informaes histricas auxilia os gestores do projeto a analisar riscos e comparar com custos e atividades. A melhoria significa identificar origens de problemas, ineficincias, obstculos entre outras oportunidades de melhoria de qualidade de produto e desempenho de processos atravs das informaes quantitativas capturadas. Medir o desempenho atual dos processos ajuda na avaliao se as aes corretivas esto fazendo efeito alm de verificar em quais outros pontos est causando impacto ao processo. As medidas em um processo de mensurao servem como diretrizes para se comunicar objetivos de melhoria de processo a equipe.
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Estudo de Caso: Como definir um bom indicador de desempenho: O mtodo Goal Question Indicators Method (continuao)
Objetivo Negcios => Metas => Medio Objetivos Misso e Viso
Questes
Questes: 1 O que se deseja conhecer ? 2 Como saber se a meta foi alcanada ? 3 - ...
Indicadores
Mtrica
Relatrios, Entregveis, Variveis (mtricas)
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SMART uma sigla que referem-se boas prticas para definio de indicadores de desempenho. SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Timebound) significa: Specific (Especfico): Os objetivos especificam o que querem alcanar . Measurable (Mensurvel): passvel de medio ? Achievable (Alcanaveis): Os objetivos so factveis e alcanveis. Realistic (Realista): Voc pode atingir os objetivos com os recursos que dispe? . Time-bound (com Prazo): Quando voc quer alcanar os objetivos fixados?
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Melhoria Contnua
Ferramentas de Trabalho: Diagrama de Causa/Efeito:

Diagrama de Causa/Efeito: O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (nome de seu criador), uma ferramenta que pode ser utilizada para buscar da causa raiz de um problema.
Matria Prima
Matria-Prima de baixo custo Problemas com Fornecedor Falta de Capacitao
Recursos Humanos
Desmotivao
Produto com Baixa Qualidade
Falhas no PCP Equipamento com problema Falha na inspeo e ensaios
Produo
Inspeo e Ensaios
Causas
Efeito
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Melhoria Contnua
Ferramentas de Trabalho: PDCA

O PDCA (conhecido tambm como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicao do ciclo de melhoria continua de um processo.
O PDCA dividindo-a em quatro principais fases:

PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual so os objetivos, procedimentos e atividades necessrias para o alcanar os resultados (as metas). DO: (Executar) Realizar, execuo das atividades. CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, periodicamente comparando-os com os os resultados planejado. ACT: (Agir ou Ao) Agir para que o resultados sejam alcanados, para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia. Aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
Planejar Executar Plan DO Agir Act Verificar Check
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Ciclo de Melhoria Contnua
2 - Identificar a Causa Raiz do Problema
Planejar Executar Plan DO Agir Act Verificar Check
Software
Procedimento
Ciclo PDCA
Software Indisponvel Software Defasado/ Inadequado Estao de trabalho indisponve l Servidor indisponvel Hardware
Ausncia de Procedimentos Formais Procedimentos desatualizados
3 Solucionar o Problema Passos: 1 Planejar e definir o Plano de Ao 2 Implementar o Plano de Ao 3 Avaliar a implementao 4 Se necessrio volte ao passo 1
No conformidade no Processo
Sobrecarga de trabalho Falta de habilidade desmotivao
Entrega durante a noite Preencher Pedido
Receber Pedido
Enviar Fatura
Entrega [pedido urgente] [seno] Receber Pagamento
Entrega Regular
Pessoa
Encerrar Pedido
1 - Identificar as possveis causas do Problema

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Treinar e cientificar os envolvidos

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Anexo 1: Mapa de Processo
http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exemplo/
Verso 9.0
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BPMN. Case:
1 Clique no icone Reserva
Na pgina: proc_reserva_info.htm, clique no link Ver os diagramas de processo
http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exemplo/proc_reserva_info.htm
Verso 9.0
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BPMN. Case:
Na pgina: reserva.htm, clique no subprocesso Identificar o perfil do cliente.
http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exemplo/reserva.htm
Verso 9.0
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Notas:
Marcas Registradas: Todos os termos mencionados e reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial so de responsabilidade de seus proprietrios. O autor informa no estar associada a nenhum produto e/ou fornecedor apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso apenas ilustrativo e/ou educativo, no visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento do produto/fabricante.
Melhoria e Reviso:
Este material esta em processo constante de reviso e melhoria, se voc encontrou algum problema ou erro envie um e-mail ns. Criticas e Sugestes: Ns estamos abertos para receber criticas e sugestes que possam melhorar o material, por favor envie um e-mail para ns.
Imagens: Google, Flickr e Banco de Imagem.
Rildo F dos Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br)

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Licena:
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> Aumentar a satisfao do cliente

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Viso Horizontal, os processos so transversais (horizontais):

Viso Tradicional (Hierarquia) Vendas PCP

Viso de Geary Rummler (1984)1

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