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LIDERANA &

CHEFIA
Prof Francisco J. C. Paes

ARTIGOS DE MAX GEHRINGER


O QUE ... DEMISSO (60) cuidar da carreira em outra empresa e descobrir que seus amigos do trabalho no eram to amigos assim

No incio de maio, o So Paulo Futebol Clube dispensou o tcnico Oswaldo de Oliveira. Convidados a opinar sobre os potenciais substitutos, os conselheiros do clube elaboraram uma lista de 30 tcnicos renomados. E nela no constava o nome do tcnico do Cruzeiro, Wanderlei Luxemburgo. Numa entrevista ao UOL, o diretor de futebol do So Paulo, o senhor Carlos Augusto Barros e Silva, explicava por qu: "H rejeio a ele no clube. Acho ruim essa cultura dos tcnicos de trocar de emprego durante a vigncia de seus contratos". Traduzindo: em 2002, Luxemburgo havia pedido demisso do Palmeiras, apesar do prestgio de que gozava no clube e de um bom ambiente de trabalho. Mais adiante, na mesma entrevista, o senhor Carlos Augusto comentava a importncia que qualquer tcnico brasileiro daria a um possvel convite para dirigir o So Paulo: "Da lista de 30 nomes, 20 esto empregados e aceitariam deixar seus clubes para vir para c". Ou seja, nas prprias palavras do senhor diretor, a "cultura" de romper contratos em vigncia no seria um empecilho para contratar um tcnico que estivesse regularmente empregado em outro clube, mas seria vista como "ruim" caso um tcnico resolvesse deixar o So Paulo pelo mesmo motivo. Isso tpico do futebol? Ao contrrio. O senhor diretor estava verbalizando uma opinio corrente n o mercado de trabalho: ainda existem empresas que reagem emocionalmente quando seus bons funcionrios pedem demisso. Se voc est bem empregado e, de repente, recebe um convite melhor, certamente comear a pensar: "Como a empresa reagir? Qual ser o e feito de mdio prazo em minha carreira?" E, caso voc nunca tenha passado por uma situao dessas, acredite: um dia voc passar. E as respostas, como voc descobrir (ou j descobriu), so:

De cada dez "amigos do peito" de sua ex-empresa, nove mandaro dizer que esto em reunio quando voc telefonar. Quais nove, voc s ir descobrir depois de sair.

Palavras que voc nunca ouvira, como "ingrato" ou "mercenrio", passaro a acompanhar seu nome nas conversas de corredor. Caso voc v para uma empresa concorrente, o termo usado para defini-lo ser "traidor". Na melhor das hipteses, seu nome deixar de ser mencionado, como se voc nunca tivesse trabalhado ali.

A maioria de suas realizaes pessoais ser atribuda a outros ou ao sistema. Suas falhas sero amplificadas. O que antes era mrito vira culpa.

Empresas que solicitarem informaes sobre voc iro esbarrar nas reticncias: "No, ele era um funcionrio at que razovel, mas..."

Sua ex-empresa estar torcendo pelo seu fracasso. Ele ser o m elhor exemplo a ser usado internamente de que pedir demisso um erro. Vale chorar na sada, declarar amor eterno, tentar deixar as portas abertas? Bom, se fosse numa empresa profissional, manifestaes sentimentais como essas no fariam nenhum sentido. J para empresas emocionais, declaraes do tipo "Eu adoraria ficar, mas tenho de ir" soam irremediavelmente falsas, quando no ofensivas. Logo, o melhor, sempre, sair bem quietinho. Mas h uma ltima dica, a mais importante: nunca, em circunstncia nenhuma, fale mal de sua ex-empresa. s vezes, o mercado de trabalho pode at emudecer. Mas jamais ficar surdo.

O QUE ... HIPOCRISIA (59) representar um papel levando em conta as prioridades pessoais Fbula grega em dois atos. Personagens: o Gafanhoto Estressado e a Aranha Bem-Intencionada. Cena um: o Gafanhoto tenta convencer a Aranha de que um colega de trabalho dos dois, o Camaleo, um hipcrita de carteirinha. -- Esse Camaleo um fingido, Aranha. Sempre mudando de cor conforme a ocasio. -- Mas essa no seria s a natureza dele, Gafanhoto? Ele no foi criado desse jeito? -- Nada! Antigamente, ele fazia o mesmo que ns, dava duro para levar a vida. Depois, virou esse artista em tempo integral, sempre escondido atrs de disfarces e artimanhas. -- Mas por que ele faria isso? -- Para tirar proveito da situao. Ele fica ali, na moita, com aquela cara inofensiva, mas, na primeira oportunidade, abocanha os descuidados. -- Puxa, verdade. E eu, que passo horas tecendo a minha teia, no maior capricho... -- E eu, que fico pulando de um lado para outro sem parar? por isso que vivo estressado. Se me distraio, o Camaleo solta a lngua e me pega. -- mesmo. Se voc no me abre os oito olhos, eu nunca teria pensado nisso. -- Porque voc singela e bem-intencionada. Sabe como chama o que o Camaleo est fazendo? Competio desleal no ambiente de trabalho!

-- Faz sentido. Voc um sbio, Gafanhoto. -- Obrigado, Aranha. Mas o ponto que no podemos, nunca, confiar no Camaleo. -- Ser que no haveria um jeito de neutraliz-lo? Bom, para nosso benefcio mtuo, eu acho que tenho um plano infalvel. -- Tem? -- Tenho. Escute... Intervalo: se os antigos gregos no tivessem inventado as fbulas, a democracia e a filosofia (e, ademais, sacado que a soma do quadrado dos catetos era igual ao quadrado da hipotenusa), ainda assim eles teriam entrado para a histria por sua habilidade para criar palavras. Como "hipotenusa". Ou "hipocrisia", termo que significa "abaixo da deciso". Hipcrita, no teatro grego, era a maneira como o povo se referia ao ator que representava sem nunca tomar decises sobre o texto. E seu talento estava em convencer a platia de que ele no era ele mesmo, mas sim aquele personagem ali no palco. Milnios se passaram e no surgiu palavra melhor para definir os hipcritas modernos, que continuam to dissimulados quanto seus ancestrais. A diferena que os hipcritas evoluram. Agora, eles criam seus prprios dilogos. Por isso, no palco corporativo, a sobrevivnci a profissional depende da sensibilidade para identificar os personagens que esto contracenando conosco. O Estressado, que ningum aprecia muito, pelo menos sincero ao manifestar seus sentimentos. O que nem sempre o caso do colega aparentemente bem-intencionado, em quem depositamos toda confiana e para quem abrimos nosso corao. Cena dois: o Gafanhoto se aproxima para escutar o plano da Aranha. E se enrosca na teia. Imediatamente, ela o pica e comea a embrulh-lo para o almoo. -- O que voc est fazendo, Aranha? Ns no somos colegas e parceiros? -- No leve a mal, meu caro Gafanhoto, mas essa a lei aqui da selva: boa inteno uma coisa e prioridade pessoal outra...

O QUE ... CHAIRMAN (58) aquele que senta no trono, mas nem sempre o que manda no dia-a-dia H pouco mais de um ano, eu usei este espao para abordar o termo CEO. Mas, a julgar pelo nmero de mensagens que recebo solicitando esclarecimentos sobre a sigla, acho que muita gente no leu. Por isso, resolvi repetir a dose. Mas a os leitores que leram vo dizer: "De novo?" Ento, mudei a palavra-ttulo para chairman. No para disfarar, mas porque chairman no deixa de ser a origem remota de CEO. A traduo literal de chairman "homem da cadeira". Seu primeiro registro escri to na lngua inglesa data de 1654, mas sua origem histrica mais antiga. Reunies sempre existiram neste mundo, desde o tempo das cavernas, mas, durante sculos, elas no eram to confortveis como costumam ser hoje, com todo mundo refestelado em poltronas reclinveis.

Antigamente, na sala do trono, existia uma nica cadeira, onde se assentava a autoridade mxima -- o rei --, enquanto o resto da corte permanecia em p. Porm, reis eram transitrios, enquanto o trono -- ou sua representao fsica, a cadeira -- era permanente. Da, quem era o rei? Aquele que estivesse sentado na cadeira: o chairman. Mas e as rainhas, no se sentiam discriminadas pelo man? Aparentemente no, j que o termo "homem" foi usado durante sculos como sinnimo de "ser humano". Na Bblia, Deus adverte: "Lembra-te, homem, que s p", e o recado obviamente inclua as mulheres. O exemplo resistiu sculos afora. J no sculo 20, em 1947, surgiria a Declarao Universal dos Direitos do Homem, assim mesmo, machista, embora sem a inteno de s-lo. Foi a partir da dcada de 60 que os ventos mudaram. E a surgiria a sigla CEO, que no cria confuso porque tem dois gneros. O significado de CEO chief executive officer. Officer quer dizer "qualquer funcionrio com autoridade". Nos Estados Unidos, um policial chamado de officer. Chief quer dizer "principal" e executive isso mesmo, o que tem por funo executar um trabalho. O CEO , portanto, o principal funcionrio executivo, o de posto hierrquico mais alto. Ou, em bom portugus, o presidente da empresa. No Brasil, at que algum se preocupe com isso, a pronncia de CEO em ingls, letra a letra: "ci - i - ou". Ou, tudo junto, "ciiou". Qual a diferena, hoje, entre o chairman e o CEO? O CEO tem uma funo contnua: a de se certificar, dia aps dia, que seus diretores esto fazendo o que se espera que faam, e a de tomar a deciso final caso seus subordinados discordem de algum assunto ou tenham dvida quanto melhor soluo. J o trabalho do chairman temporrio: ele s chairman q uando preside uma reunio do conselho de uma empresa, no mximo uma vez por ms. No resto do tempo, o chairman at conserva o prestgio do ttulo, mas no tem funes executivas. por isso que, em muitas empresas, a mesma pessoa tem as duas funes: de CEO e de chairman. No mnimo, por uma questo de economia. Mas tudo isso depende: h empresas em que o dono o presidente do conselho, ou chairman, enquanto o presidente, ou CEO, um profissional contratado. E a, quem tem mais poder de deciso, o dono ou o executivo? S a prtica responde. Por isso, em qualquer empresa, ttulos so apenas isso, ttulos, e o mais importante para quem quer deslanchar na carreira no saber quem tem o mais vistoso. descobrir quem realmente manda.

O QUE ... PERIPATTICO (57) seguir o exemplo de Jesus: ensinar caminhando Numa das empresas em que trabalhei, eu fazia parte de um grupo de treinadores voluntrios. ramos coordenados pelo chefe de treinamento, o professor Lima, e tnhamos at um lema: "Para poder ensinar, antes preciso aprender" (copiado, se bem me recordo, de uma literatura do Senai). Um dia, nos reunimos para discutir a melhor forma de ministrar um curso para cerca de 200 funcionrios. Estava claro que o mtodo convencional -- botar todo mundo numa sala -- no iria funcionar, j que o professor insistia na necessidade da interao, impraticvel com um pblico daquele tamanho. Como sempre acontece nessas reunies, a imaginao voou longe do objetivo, at que, l pelas tantas, uma colega props usarmos um r t echo do Sermo da Montanha como tema do evento. E o professor, que at ali estava meio quieto, respondeu de primeira. Alis, pensou alto:

-- Jesus era peripattico... Seguiu-se uma constrangida troca de olhares, mas, antes que o hiato pudesse ser quebrado por algum com coragem para retrucar a afronta, dona Dirce, a secretria, interrompeu a reunio para dizer que o gerente de RH precisava falar urgentemente com o professor. E l se foi ele, deixando a sala vontade para conspirar. -- No sei vocs, mas eu achei esse comentrio de extremo mau gosto -- disse a Laura. -- Eu nem diria de mau gosto, Laura. Eu diria ofensivo mesmo -- emendou o Jorge, para acrescentar que estava chocado, no que foi amparado por um silncio geral. -- Talvez o professor no queira misturar religio com treinamento -- ponderou o Sales, que era o mais ponderado de todos. -- Mas eu at vejo uma razo para isso... -- Que isso, Sales? Que razo? -- Bom, para mim, bvio que ele ateu. -- No diga! -- Digo. Quer dizer, um direito dele. Mas da a desrespeitar a religiosidade alheia... Cheios de fria, malhamos o professor durante uns dez minutos e, quando j o estvamos sentenciando fogueira eterna, ele retornou. Mas nem percebeu a hostilidade. J entrou falando: -- Ento, como ia dizendo, podamos montar vrias salas separadas e colocar umas 20 pessoas em cada uma. verdade que cada treinador teria de repetir a mesma apresentao vrias vezes, mas... Por que vocs esto me olhando desse jeito? -- Bom, falando em nome do grupo, professor, essa coisa a de peripattico, veja bem... -- Certo! Foi da que me veio a idia. Jesus se locomovia para fazer pregaes, como os filsofos tambm faziam, ao orientar seus discpulos. Mas Jesus foi o Mestre dos Mestres, portanto a sugesto de usar o Sermo da Montanha foi muito feliz. Teramos uma bela mensagem moral e o deslocamento fsico... Mas que cara essa? Peripattico quer dizer "o que ensina caminhando". E ns ali, encolhidos de vergonha. Bastaria um de ns ter tido a humildade de confessar que desconhecia a palavra que o resto concordaria e tudo se resolveria com uma simples ida ao dicionrio. Isto , para poder ensinar, antes era preciso aprender. Finalmente, aprendemos. Duas coisas. A primeira : o fato de todos estarem de acordo no transforma o falso em verdadeiro. E a segunda que a sabedoria tende a provocar discrdias. Mas a ignorncia quase sempre unnime.

O QUE ... INGREDIENTE (56)

o que os bem-sucedidos usam na seqncia e na proporo certas Existe uma receita certa para o sucesso? Sim, existe. E, melhor ainda, cada um de ns possui os ingredientes bsicos para cozinhar um sucesso de dar gua na boca dos outros. Uns mais, alguns menos, mas no h ningum que, algum dia, no tenha parado para observar o prximo e se admirar: "Como que ele conseguiu tanto com to pouco?" Porque, basta observar, os bem-sucedidos no parecem possuir nenhum ingrediente mgico ou sobrenatural. E a resposta mais simples do que parece: o segredo do sucesso no est na lista de ingredientes, mas no modo de preparo. nesse contexto que uma pergunta to banal e to repetida -- "Voc est preparado?" -- assume sua real importncia: "Voc sabe mesmo como misturar os ingredientes que tem?" Ento, vamos despensa (com "e"): ali esto, bem arrumadinhos, a ousadia, a perseverana, a liderana, a criatividade, a tica, o esprito de equipe, e mais uma batelada de outros ingredientes que entram na frmula do sucesso, segundo os especialistas em culinria executiva. Mas quem um dia j preparou um bolo sabe que no adianta jogar tudo isso dentro de uma panela, em doses iguais e ao mesmo tempo. H sempre uma seqncia e uma proporo, e os quituteiros de mo-cheia so os que aprenderam que existe uma receita apropriada para cada ocasio. Se a dosagem for errada, o resultado fica intragvel. Pausa para um aperitivo. Tudo comea por sabermos onde estamos pisando. Por qu? Porque a palavra ingrediente veio da mesmo, de "passo". Em latim, passo era gradus e dessa palavrinha derivaram vrias outras, s que a gente nem percebe mais o passo escondido dentro delas, como "gradual" (passo a passo), "degrau" (um passo acima), "retrgrado" (que anda para trs), "congresso" (marchar junto), e at o "dgrad" (cor que vai mudando a cada passo). Dessa salada surgiria o verbo latino ingredi, "caminhar para dentro" e seu derivado, ingrediente, "o que entra". Mas se trata do que entra no passo certo. Eu trabalhei com muita gente agressiva (termo que, casualmente, quer dizer "um passo contra") e notei que esse ingrediente era absolutamente necessrio em algumas situaes, enquanto em outras era totalmente dispensvel. Na hora da avaliao de desempenho, alguns funcionrios eram elogiados por sua agressividade, enquanto outros, to agressivos quanto, eram criticados. E o segundo grupo ficava sem entender bulhufas, achando que estava sendo perseguido pela chefia. Na verdade, o que as empresas avaliam nunca o ingrediente em si -- no caso, a agressividade --, mas sim o produto final -- o resultado. A mesma coisa acontece quando comemos um bolo: se um ingrediente sobressai, porque ele foi mal calculado. E a passa a comprometer o todo. Entender essa simples regrinha talvez seja a coisa mais complicada na auto-administrao de uma carreira. O mais comum o profissional usar sempre o mesmo ingrediente, na mesma proporo, no importa a ocasio. Ou ento, quando as coisas esto meio paradas, sempre mais fcil imaginar que "est me faltando alguma coisa" -- ou seja, mais ingredientes. No a quantidade que faz uma receita de sucesso. o discernimento. Sucesso , por exemplo, ter um vasto estoque de criatividade e de ambio, mas saber que h momentos em que o mais recomendvel fazer um simples arroz com feijo. O QUE ... PRODUTIVIDADE (55) quando o funcionrio reage a uma preocupao genuna da empresa com ele

Uma das lembranas mais vvidas que tenho de meu primeiro emprego era o grande escritrio. Todo aberto, com um p-direito enorme e paredes nuas. O ambiente era to espartano que a nica coisa que podia ser vagamente chamada de "decorao" eram os dois pomposos retratos dos fundadores, pendurados na parede do fundo. E era ali, sob os retratos, que ficavam as mesas dos diretores, estrategicamente posicionadas para que eles tivessem uma viso total do local. De frente para a diretoria ficavam todas as outras, e a hierarquia funcionava por fileiras de mesas. Na primeira fila estavam situados os chefes, para que eles pudessem ir rapidamente at a mesa dos diretores quando fossem chamados. N a ltima fila, ficavam os supervisores. E no meio, observados todo o tempo tanto pela frente quanto pela retaguarda, ficvamos ns, o resto dos funcionrios. Cada funcionrio tinha a sua mesa, e s. Mesmo os cestos de lixo ficavam junto s mesas dos supervisores, para que eles pudessem conferir tudo o que estava sendo descartado. Um dia, apareceu na empresa um pessoal estranho, bem vestido e bem falante. Eles se definiam como "atualizados com as tendncias da administrao moderna", algo que ns ali nem desconfivamos que pudesse existir. Esse povo tinha sido contratado com o objetivo de mudar a mentalidade j meio ultrapassada da empresa, e comeou alterando o layout: construram salas para os gerentes, salinhas para os supervisores e minissales para cada departamento. Como tudo isso requeria espao, o escritrio teve de ser ampliado. E a, aproveitando o embalo, foram inseridos vrios itens, digamos, mais atualizados com as tendncias da administrao moderna, como vasos com flores, reprodues de pinturas clssicas e persianas coloridas nas janelas. O efeito foi incrvel. A produtividade geral dobrou da noite para o dia. E, para ns, tudo pareceu bvio: quando se d ao ser humano mais espao e mais tranqilidade, ele funciona melhor. O escritrio havia deixado de ter aquele aspecto de estdio de futebol para se transformar num ambiente que privilegiava a individualidade. E o agradecimento se resumiu em uma palavra que qualquer empresa entende e aprecia: produtividade. H um ms, eu me encontrei com um funcionrio de uma grande instituio financeira e ele me contou, todo entusiasmado, a grande mudana pela qual o escritrio acabara de passar. Dezenas de salas e salinhas tinham sido colocadas abaixo e o local havia sido transformado em um imenso salo, onde todo mundo podia ver todo mundo. E o resultado tinha sido positivo, em todos os sentidos: de repente, passou a haver mais espao, mais luminosidade, mais contato humano e, principalmente, muito mais produtividade! "Isso o sculo 21!", ele me disse. E eu, tentando no melindr-lo, expliquei que aquilo, a bem da verdade, era o sculo 19. Grandes escritrios abertos, sem paredes, divisrias ou baias, foram o incio de toda a histria, l pela poca da Revoluo Industrial. O fato de a produtividade melhorar quando a empresa constri ou derruba salas, tanto faz, resultado no da engenharia, mas da mensagem que a empresa est passando: estamos mudando para oferecer melhores condies de trabalho. E, quando o funcionrio sente que existe uma preocupao genuna com ele, fica mais produtivo. At no escuro. O QUE ... MULHER (54) Algum que sabe resolver problemas melhor que ns, homens Calma, este no um tratado sobre razo e emoo. Nem uma guerra de testosterona versus estrgeno, ou estresse contra TPM. Biologia e fisiologia parte, existe algo que eu venho, h

anos, constatando no mercado de trabalho, e que cada dia me parece mais bvio: homens so timos para encontrar explicaes e mulheres so timas para resolver problemas. Antes que possa parecer o contrrio, as duas coisas so positivas. Desde tempos imemoriais, a classe feminina sempre se encarregou daquelas tarefas muito nobres, mas pouco reconhecidas, como proteger os filhos, cuidar das plantaes e garantir a continuidade da vida domstica. Ao assumir essas funes vitais, as mulheres deram aos homens um bem de inestimvel valor: tempo. A, os homens usaram esse tempo (ou, pelo menos, parte dele) para procurar explicaes para os mistrios da natureza. E foi dessas explicaes que deri varam todas as cincias e todas as grandes descobertas da humanidade. Quando as empresas surgiram, os homens, que tinham mais tempo livre, assumiram o comando dos negcios. E, alm do inegvel progresso, legaram para a posteridade algumas heranas puramente masculinas: a burocracia (artimanha para retardar uma deciso), a delegao (arte de deixar que algum resolva) e as reunies (a busca da cumplicidade). At que o sculo 20 chegou, e com ele a globalizao e a necessidade de mudanas cada vez mais rpidas. Num mundo assim, onde cada segundo passou a ser vital, resolver tudo rapidamente e, acima de tudo, corretamente, tornou-se a prioridade nmero 1 das empresas. E isso beneficiou a mulher. claro que homens tambm resolvem e mulheres tambm explicam, mas, historicamente, isso sempre ocorreu mais por uma questo de adaptao do que de especializao. No que, de repente, os homens vo se render, entregar os crachs e filosofar em outra freguesia. O mundo nunca progrediu de maneira uniforme. Mas os ventos da mudana j esto soprando. At 60 anos atrs, "secretrio" era uma profisso eminentemente masculina. Agora, esmagadoramente feminina. Simplesmente porque os chefes homens perceberam que precisavam de algum capaz de resolver todas aquelas questincu las do diaa-dia. E secretrios no eram bons nisso. Eram mais de explicar por que as decises no puderam ser tomadas. O resto foi conseqncia. Nos ltimos 20 anos, a presena da mulher se expandiu geometricamente no mercado de trabalho. Como no se espera que o ritmo das mudanas v desacelerar no sculo 21, a capacidade de saber resolver, rapidamente e com preciso, ser um fator cada vez mais valorizado. O que me leva a concluir que as mulheres dominaro o topo da hierarquia das empresas. apenas uma questo de "quando", porque elas ainda encontraro muita resistncia. Mas, num dia no muito distante, um homem vai receber na maternidade a notcia de que sua mulher acaba de dar luz. " uma menina", anunciar a enfermeira. E o paizo, transbordando de felicidade: "Maravilha! Vai ser CEO!". Mas a boa notcia que a classe masculina tambm sobreviver, e bem, fazendo o que sabe: em funes de apoio, traando estratgias e pesquisando. Os homens s no precisaro mais explicar por que chegaram tarde em casa. Porque suas esposas chegaro depois deles.

O QUE ... INOCNCIA (53) desejar o impossvel: no machucar ningum, apesar das presses do mundo corporativo No ano de 1598, navegando pelo oceano ndico em direo ao sudoeste da frica, caravelas portuguesas chegaram s praias de uma ilha de origem vulcnica com pouco mais de 1 800 quilmetros quadrados de rea. Essa ilha, hoje chamada Maurcio, ficava no meio de nada, a 1 000 quilmetros do pedao de terra mais prximo, a ilha de Madagscar. Entre outras

novidades, os portugueses depararam com um tipo de ave desconhecida que, como se ver a seguir, parecia ser completamente pirada. Por isso, deram ao pssaro o apelido de "doido" -ou, em portugus arcaico, "doudo". O tempo e a fontica se encarregariam de eliminar o "u", e a ave entraria nos compndios de ornitologia como "dod". Mas, naquele 1598, a primeira coisa que surpreendeu os marinheiros foi o fato de que o dod, ao contrrio de qualquer outro animal selvagem, no fugia quando os humanos se aproximavam. Apesar de ser uma ave, no sabia voar. E nem correr. S andava, e extremamente devagar. Tambm no subia em rvores, e fazia seu ninho a cu aberto, sem nenhuma preocupao com possveis predadores. A explicao para isso era simples: no havia predadores na ilha Maurcio. Assim como no h cobras em Fernando de Noronha, porque elas nunca conseguiram chegar ao arquiplago, tambm a ilha Maurcio ficara tanto tempo isolada do resto do mundo que o dod acabou se transformando em uma criatura absolutamente incapaz de perceber o perigo. E, mesmo que percebesse, no saberia como reagir a ele nem como se defender. Simplesmente ficava ali parado, sem sentir nenhum receio, olhando e esperando. Os portugueses trouxeram ces e porcos para a ilha. Dos pores das caravelas desembarcaram ratazanas. E todos esses bichos logo descobriram o banquete: comida no apenas farta mas aguardando para ser devorada, sem resistir. claro que no faltou a colaborao do maior dos predadores, o homem. O resultado foi a t bvio: em 1681, os dods j no existiam. Foi, provavelmente, o nico animal da histria que desapareceu por ser totalmente inocente. Perto do dod, at uma borboleta pareceria feroz. Se a gente imaginar que no comeo dos tempos havia um Plano Estratgico para a Criao, bem provvel que o dod teria sido escolhido como o paradigma para o relacionamento entre os seres vivos: num futuro perfeito, todos seramos como ele, bons, sem medos, sem precisar atacar ningum ou fugir de algum. S que o Plano O peracional Prtico, que o que vale, mudou tudo: ns somos constantemente instados a ser mais agressivos, mais tcnicos, mais pragmticos, mesmo que para isso tenhamos de tomar decises que possam ferir os sentimentos de nossos semelhantes. Alm disso, somos sempre alertados para ficar atentos o tempo todo, caso contrrio seremos presa fcil para os predadores corporativos. Da, ou nos adaptamos s regras da selva, por mais que as achemos injustas, ou seremos devorados pelo sistema. uma pena, mas nas corporaes, assim como aconteceu na natureza, os predadores levam vantagem. E que fim levou a inocncia? Bom, a palavra vem do verbo latino nocere, "machucar". O "inocente" o que "no machuca" ningum, no importa a presso ou a situao. O ltimo a acreditar que a inocncia podia ser a forma mais elevada de convivncia foi o dod. E, por agir segundo suas convices, acabou extinto.

O QUE ... INTERPRETAO (52) captar indcios e os transformar em verdades corporativas Por que a gente diz que um artista "interpreta" uma melodia ou uma pea de teatro? Porque ele est transformando em um desempenho audvel ou visvel o que o autor da pea supostamente estava imaginando quando a comps. por isso que uma partitura pode variar uma barbaridade quando executada por dois msicos diferentes: cada um deles est "interpretando" o que, em sua percepo pessoal, passava pela cabea de quem a criou. A mesma coisa acontece na vida prtica: no raramente, uma verso de algum para um fato

acaba se tornando "a verdadeira", mesmo quando o autor ou causador do fato insiste em desmenti-la. Esse fenmeno est na prpria origem do verbo "interpretar": ele se originou do latim e do snscrito, e significa "espalhar (algo) dentro de um grupo". Se esse algo ou no "a verdade", a j outra histria. E por falar em vida prtica, uma das figuras mais inocentes -- e, ao mesmo tempo, mais nocivas -- na fauna das organizaes o intrprete corporativo. Ele uma espcie de despachante de rumores que age por conta prpria. O intrprete tem uma funo normal dentro da empresa, como todos os seus colegas tm. Mas o que o diferencia dos demais o fato de ter delegado a si mesmo uma misso adicional: a de manter a empresa informada sobre o que realmente est acontecendo. E o problema a esse realmente, porque o intrprete no tem acesso s informaes, apenas capta indcios e os transforma em fatos consumados. Da o intrprete corporativo ser um inocente, j que no se beneficia pessoalmente das coisas que fica espalhando. Mas , ao mesmo tempo, altamente nocivo, j que suas verses podem causar estragos considerveis. Intrpretes corporativos existem em todas as empresas. Eu nunca trabalhei em uma que no tivesse, pelo menos, um deles. Eles so muito convincentes, iniciam suas frases com um "Voc j soube?" -- e a contam histrias mirabolantes sobre os bastidores da empresa. E como eles sabem de tanta coisa? "Sei de fonte limpa", afirmam. Ah... Ento, o intrprete corporativo estava no sanitrio da empresa, lavando as mos. A, no ltimo banheirinho, toca um celular. "Al", algum atende l dentro, e o intrprete imediatamente reconhece aquela voz. o doutor Nelson, o gerente. O intrprete ainda no sabe, mas est no lugar certo na hora certa: do outro lado da linha est o big boss do doutor Nelson, querendo saber por que os resultados andam to ruins. O intrprete no sabe quem est falando nem qual o assunto, mas no lhe ser difcil deduzir. E ele ouve atentamente a conversa (ou melhor, escuta somente as respostas que o Nelson vai dando): -- , est difcil... -- Estou tentando, no falta de esforo. -- Est acabando com meu humor... -- Olha, eu acho que essa situao no vai se resolver, um problema crnico. A, o intrprete sai de fininho do sanitrio, encontra um grupinho no corredor e pergunta: -- Vocs sabem por que o doutor Nelson anda to mal-humorado ultimamente? Opa, aquilo era uma revelao e tanto, principalmente aps o intrprete afirmar que ouviu tudo da boca do prprio. O pessoal ento se cala para ouvir. E o intrprete olha para os lados, pede sigilo absoluto, curva-se para a frente e sussurra: -- Priso de ventre. E das crnicas!

MR. MAX -- O QUE ... SIMPLICIDADE (51) Empresas apreciam funcionrios criativos. Alis, mais que apreciar, elas dependem deles para quase tudo: bolar novos produtos, aumentar a produtividade, melhorar a rotina, encontrar nichos de mercado inexplorados, e por a vai. por isso que as empresas patrocinam seminrios de criatividade para seus funcionrios. Eu mesmo participei de vrios, a grande maioria deles esquecveis, porque eram focados mais na teoria do que na execuo prtica. Mas houve um, ainda bem, que me ensinou uma lio duradoura. ramos uns 30 participantes, e cada um recebeu um pedacinho de arame reto, com 13 centmetros de comprimento, com a recomendao de que tentssemos produzir alguma coisa criativa com ele. Menos de cinco minutos depois, todos os participantes -- sem exceo -apresentaram orgulhosamente a "sua" idia originalssima: um clipe. O clipe o triunfo da simplicidade. Oito dobras fceis, que podem ser feitas mo, sem auxlio de nenhum instrumento. E sem necessidade de experincia prvia, nem estudo especfico, nem intelecto superior. E, melhor ainda, sem gastar quase nada. Nenhuma outra inveno humana tem uma relao de custo e benefcio melhor que a do clipe. Hoje, so produzidos no mundo, a cada ano, 20 bilhes de clipes (trs para cada terrqueo). Que servem literalmente para tudo: soltar disquetes encalacrados na gaveta do computador, limpar as unhas, marcar cartelas de bingo e, eventualmente, at para prender papel. Dito tudo isso, espantoso saber que ele demorou tanto para ser inventado. Afinal, a humanidade produz documentos em papiro ou em papel h milnios, e muitos desses documentos tinham, como tm at hoje, os inevitveis "anexos". Que eram colados, pregados, amarrados, costurados ou, simplesmente, vinham soltos. Quer dizer, ou se perdiam, ou eram impossveis de destacar. Os noruegueses atribuem a inveno do clipe a seu compatriota Johan Vaaler, em 1899. Por isso, durante a Segunda Guerra Mundial, quando a Alemanha nazista invadiu a Noruega e proibiu o uso de smbolos nacionalistas, os noruegueses passaram a usar clipes na lapela, numa demonstrao pblica de patriotismo que os alemes no tiveram como proibir, j que clipes existiam tambm na Alemanha. Mas o clipe de Vaaler no foi o primeiro. Dcadas antes dele, o pedacinho de arame j havia sido dobrado na Inglaterra, no formato de um "M" (trs dobras). As pernas do "M" ficavam atrs das folhas de papel e o ngulo inferior na frente. Mas tanto o clipe de Vaaler (com cinco dobras) quanto o "M" ingls no tinham, ainda, o que o clipe atual tem: um pentgono dentro do outro (as oito dobras). Essa maravilha do design, por incrvel que parea, surgiu em 1901 e nunca foi patenteada. E, ao contrrio de qualquer outra inveno com mais de um sculo de vida, nunca mais o clipe sofreria alteraes. Basta olhar para ele para perceber que um clipe no pode ser "aperfeioado" . Por algum motivo, ns, do sculo 21, parecemos estar convencidos de que criatividade sinnimo de complicao. Todos os dias, novas idias, que no requerem especializao ou altos investimentos, passeiam bem diante de nossos olhos. Mas ns as descartamos, ou nem as percebemos mais, porque h muito deixamos de acreditar que uma boa deciso, pessoal ou profissional, ainda possa ter a simplicidade de um clipe. O QUE ... ARGUMENTO (50) So duas ou mais premissas curtas e uma concluso Pode at parecer que no para muita gente, mas no exato momento h mais de 1 milho de boas vagas abertas no mercado brasileiro. Mas tambm existem, pelo menos, dez fortes

candidatos para cada uma delas. Esses candidatos formam um contingente heterogneo: h o universitrio que ingressa no mundo corporativo, o funcionrio da casa que batalhou por "aquela" promoo, o profissional disposto a trocar de emprego, o desempregado tentando recolocar-se... No fim, nove dos dez postulantes se vero obrigados a "aguardar uma prxima oportunidade" (expresso que no resolve nada, mas que ameniza um pouco o drama). Como se d esse processo de escolha? (Ou, em outras palavras, "por que outro postulante foi escolhido e no eu, que sei postular muito melhor?") A resposta uma simples p alavrinha: "argumento". A grande maioria das pessoas no escolhida porque seus argumentos no conseguem sensibilizar o responsvel pela deciso final. A estrutura de um argumento lgica: duas ou mais premissas curtas e uma concluso. A concluso a parte mais fcil: "Portanto, eu sou o candidato ideal". O problema est nas premissas. Os candidatos criam premissas em que eles sinceramente acreditam, mas que na viso do selecionador se mostram ineficazes para sustentar a concluso. Durante centenas de entrevistas que eu conduzi na vida, no foram poucos os momentos em que as premissas que ouvia me remetiam ao chamado "argumento irrefutvel" criado por meu primo Altair. Premissa 1: pssaros voam. Premissa 2: pssaros no tm dentes. Premissa 3: vov no tem dentes. Concluso: vov pode voar. Claro, h processos justos e injustos. Embora quem no foi escolhido sempre se considere injustiado, existem algumas injustias bvias. Premissa 1: meu tio me mandou vir aqui. Premissa 2: meu tio seu chefe. Concl uso: ou voc me contrata ou ter de se entender com meu tio. Em processos com cartas marcadas, no h como competir com o apadrinhamento e com o nepotismo. Mas h processos justos, e saudvel para quem participa deles saber de antemo quais premissas no funcionam. Aqui vai uma listinha delas: Premissas subjetivas. Tenho muita fora de vontade. Sei que posso contribuir. Sou bom no relacionamento com pessoas. Tenho esprito de liderana. Premissas acusatrias. Meu chefe atual um tapado. Minha ltima empresa tolhia a criatividade. Eu estava cercado por invejosos que impediam o meu progresso. Premissas de auto-indulgncia. Eu perdi muito tempo, mas agora quero recuperar o atraso. Dei o azar de s ter trabalhado em empresas que no investiam nas pesso as. Meu ingls ainda no fluente porque no tive condies de fazer um bom curso. Premissas de transferncia de responsabilidade. Todas as referncias que tive sobre a empresa foram timas. Eu s preciso de uma oportunidade. Vocs no vo se arrepender. Selecionadores s escutam trs premissas: 1. O que voc j fez de prtico e mensurvel? 2. O que voc sabe sobre nossa empresa? 3. Qual a contribuio imediata que voc pode trazer? A primeira chama "currculo". A segunda pode ser conseguida na internet ou com exfuncionrios (e essa preparao vital). E a terceira a juno inteligente das duas primeiras, traduzida em fatos e nmeros. Concluso: Voc o candidato ideal.

Artigos escritos por Max Gehringer publicados na Revista VOCE SA, nos nmeros 50 a 60.