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PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARTICIPATIVO NAS ORGANIZAES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Data: maro 2010 Professor: Marco Vezzani

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARTICIPATIVO NAS ORGANIZAES

OBJETIVO
Capacitar gestores e tcnicos para subsidiar as tomadas de decises administrativas, a

partir do conhecimento tcnico e prtico em


Planejamento Estratgico Participativo.

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Apresentao

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Dinmica de Apresentao

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Pr-Teste

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PLANEJAMENTO

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POR QUE PLANEJAR?

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inerente racionalidade humana.


Usado implcita ou explicitamente pelos indivduos, organizaes e governos para assegurar seus objetivos.

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DEFININDO PLANEJAMENTO

Processo consciente e metdico de construo do futuro. O conceito de planejamento se impe cada vez mais como imperativo para qualquer tipo de ao. O planejamento, como funo especfica da empresa, representa as aspiraes da organizao, um dos mais eficientes instrumentos de atuao racional sobre os espaos scio-econmicos que se deseja modificar.

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O Planejamento estratgico um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organizao, com o objetivo de se obter uma otimizao na relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratgico o processo que instrumentaliza a resposta que a organizao precisa apresentar ao cliente atravs de suas polticas de ao, diante de um contexto competitivo.

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Ele diz respeito formulao de estratgias para a seleo de metas e aes, levando em conta as condies internas e externas da organizao e sua evoluo esperada.
um instrumento de gesto que dever ter a participao de todos os envolvidos ou partes interessadas.

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Projete Seu Futuro Atravs

de Seus Sonhos

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Mas, haja com flexibilidade......

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COMO ACOMPANHAR O DESEMPENHO EFICAZ DO PLANEJAMENTO?

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Sistemtica de Monitoramento e Avaliao

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ENTENDENDO AS DIFERENAS DO PLANEJAMENTO, ENTRE......

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Planejamento Privado: Usado para alcanar objetivos de interesse privado; Atende a demandas manifestadas no mercado; Pode fazer tudo o que a Lei no probe.

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Planejamento Pblico: Voltado para a soluo dos problemas da

sociedade, de interesse da maioria, que no


encontram soluo nas foras do mercado; Sujeito prescries constitucionais e legais.

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PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO

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1)

princpio

da

contribuio

aos

objetivos 2) O princpio planejamento da precedncia do

3) O princpio da maior penetrao e abrangncia 4) Princpio da maior eficcia e efetividade eficincia,

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TIPOS DE PLANEJAMENTO

Estratgico

Ttico
Operacional

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Todo o mundo corporativo ter de ser repensado, reestruturado, desde as relaes com empregados e fornecedores at o uso da tecnologia e do marketing. O que voc faz agora, qualquer que seja a sua empresa, vai sofrer profundas mudanas com a nova economia que ter uma nova lgica.
Arie deCeus Shell

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VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Definio de objetivos, metas e indicadores para a organizao, com uma metodologia prpria de acompanhamento e controle gerencial

Envolvimento de toda a equipe no processo de formulao do planejamento, comprometendo-os com o processo de mudana, atravs da participao

Criao de uma infra-estrutura para realizao da mudana organizacional, atravs da profissionalizao, usando tcnicas modernas de gesto (gerenciamento por objetivos, programas de liderana, padronizao de procedimentos, desenvolvimento de pessoas etc.)

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RISCOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Engessamento
Burocracia e Centralizao Rebuscamento Impacincia Dicotomia entre Plano e Prtica

Descontinuidade

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Fases do
Planejamento Estratgico

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FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

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DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

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ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS

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MONITORAMENTO AVALIAO

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IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

AMBIENTE EXTERNO

DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

AMBIENTE INTERNO

ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS

MONITORAMENTO E AVALIAO

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O exerccio de criar o futuro resulta numa Viso Estratgica, que a referncia mxima de todos os funcionrios de uma organizao, ou seja: "A sua Misso.
Jos Antnio Fechio Diretor de Informtica CTBC Telecom

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IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

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"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

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"Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa." Philip Kotler "Voc pode no aprender muito ao ler a misso de uma empresa - mas voc aprender muito ao tentar escrev-la." S. Tilles "Definir a misso de uma empresa difcil, doloroso e arriscado, mas s assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho timo." Peter Drucker

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MISSO
a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a misso representa a sua razo de ser.

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a quem se destinam seus produtos e servios?

o que faz?

por que faz?

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a quem se destinam seus por faz? produtos e que servios? o que faz?

Despertar no cidado a conscincia para a responsabilidade na conduo, aplicao e fiscalizao dos recursos pblicos, atravs do incentivo permanente educao.

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A QUEM SE DESTINAM SEUS PRODUTOS E SERVIOS?

O QUE FAZ?
POR QUE FAZ?

Assistir e auxiliar socialmente o estudante carente vindo do interior, em suas necessidades bsicas, visando o melhor desempenho de suas atividades e contribuindo para a sua formao educacional e capacitao scio-profissional.

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Outros exemplos:
CENTRO DE PESQUISA DE ENERGIA ELTRICA CEPEL Contribuir para o permanente aprimoramento e adequao do servio de energia eltrica. Efetivando novos padres de qualidade, produtividade e economicidade, mediante aes de pesquisa e desenvolvimento, promoo e transferncia de tecnologia para o setor eltrico brasileiro.

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PETROQUISA Desenvolver a indstria qumica do Brasil, inclusive atravs de participao empresarial, contribuindo para elevar os padres de competitividade do setor e zelando pelos interesses nacionais.

COPEL Gerar, transmitir, distribuir e comercializar energia, bem como prestar servios correlatos, promovendo desenvolvimento sustentvel com retorno para a sociedade paranaense.

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VISO
aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao. A viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia.

A VISO representa

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Exemplos de Viso

Ser a melhor empresa do setor eltrico no Brasil at 2006, mantendo o equilbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas.

O que a empresa quer ser? a melhor empresa do setor eltrico


Onde? espao no Brasil Quando? tempo at 2012
mantendo o equilbrio entre os interesses da sociedade e dos acionistas Demonstrao clara da essncia da empresa e dos propsitos de seus gestores.

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Amoco American Oil Company Ser uma empresa global, reconhecida mundialmente pelos empregados, clientes, concorrentes, investidores e pelo pblico.Ns seremos o padro pelo qual outras empresas avaliaro suas performances.

PETROBRS
Ser uma empresa de energia de classe mundial.

COPERGS Ser referncia nacional na gesto da distribuio de gs natural at 2011.

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Diferenas entre Misso e Viso


VISO

MISSO

Inclui o Negcio.
a partida. a Carteira de Identidade da empresa.

o que sonha no Negcio.


aonde Vamos. o Passaporte para o futuro.

Identifica quem somos.


D o rumo empresa. orientadora.

Projeta quem desejamos ser.


Eergiza a empresa. inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro. Vocao para a eternidade. mutvel conforme os desafios.

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VALORES

Os valores de uma organizao representam os princpios ticos que norteiam todas as aes dessa mesma organizao. Normalmente os valores compem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.

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O que define uma empresa so seus valores. Em cima deles que se constroem as competncias que a empresa precisa ter.
Beth Baumgardner
Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft

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Exemplos de Valores
COPERGS Comprometimento com os resultados tica no relacionamento Foco no Cliente Gesto Participativa Melhoria Contnua Responsabilidade Social e Ambiental Viso Estruturadora

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Estes valores balizam a gesto estratgica, organizacional e de pessoas e orientam todas as aes e decises internas e externas da empresa e de seus membros: tica - Relacionamento transparente, honesto e equilibrado com todas as partes interessadas; Responsabilidade Social - Conduo da vida da empresa de maneira sustentvel, respeitando os direitos de todas as partes interesses inclusive das geraes futuras; Alianas estratgicas - Parceria e colaborao com todos os setores da empresa e da sociedade,em busca de alinhamento de objetivos e maximizao de resultados; Comprometimento - Conduo do trabalho com a mente e o corao, no sentido de uma misso, buscando a excelncia; Melhoria contnua - Aprendizado contnuo, compartilhando e disseminando o conhecimento; Assumir riscos - Decidir, ousar e tomar a iniciativa, como dono da empresa; Valorizao dos empregados - Promoo do crescimento do ser humano integral empregados e fora de trabalho - com a melhoria contnua de sua satisfao, competncia e capacitao profissional; Clareza de objetivos - Definio clara e comunicao transparente dos rumos estratgicos da empresa; Satisfao dos clientes - Em todas as aes, considerar que o cliente a razo da empresa existir; Valor para o acionista - Busca do lucro responsvel no cumprimento da misso da empresa; e Segurana - Profissionalismo na conduo dos negcios, de maneira a garantir a longevidade da empresa,priorizando a segurana das pessoas.

COPEL

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"Mas, o planejamento s tico quando visa um crescimento que possa se traduzir em melhor qualidade da vida coletiva, um cenrio melhor para a vida de todos, e s democrtico quando procura incorporar todos os envolvidos no processo de planejar."
Joo Caramez

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CENRIOS

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preciso visualizar Cenrios Alternativos e escolher o cenrio que ser referncia. O cenrio referncia vai permitir visualizar as mudanas mais importantes que podero ocorrer com clientes, concorrentes e outros pblicos em funo das Tendncias Relevantes.

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poltica

tecnologia

economia

cultural social

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PBLICOS RELEVANTES DA EMPRESA

Clientes Fornecedores

Concorrentes Distribuidores Empresa Acionistas Comunidade Outros

Equipe
Governo Mdia

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DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

ANLISE DO AMBIENTE

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A Anlise do Ambiente um conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a performance da empresa.

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Como Analisar o Ambiente Se conhecemos o inimigo ambiente externo- e a ns mesmos ambiente interno -, no precisamos temer uma centena de combates.

Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota.
Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. Sun Tzu

A Arte da Guerra

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AMBIENTE EXTERNO
FATORES MACROAMBIENTAIS

ORGANIZAO

FATORES MICROAMBIENTAIS

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usurios

funcionrios

parceiros

clientes

fornecedores

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AMBIENTE INTERNO

Capacidade de atendimento Demanda pelos servios prestados Satisfao dos clientes Capacidade de gesto

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Na conquista dos Objetivos

Origem do Fator

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A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Basicamente compe-se do levantamento de dois ambientes:

Ambiente Interno: Foras e Fraquezas Ambiente Externo: Ameaas e Oportunidades

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EXEMPLOS DE ANLISE DO AMBIENTE


CPM apresenta

Ameaas Impedimento o desligamento do aluno que baixo rendimento por anos consecutivos Mercado desaquecido Rejeio dos alunos ao estudo terico Evaso escolar

Oportunidades Credibilidade do CPM perante outras escolas de msica do pas e a sociedade em geral Falta de escolas concorrentes na rea de formao musical (Conservatrios)

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Foras Existncia do stdio de gravao Capacitao peridica dos professores Troca de experincias entre profissionais de reas especficas Capacidade de mobilizao por decises colegiadas no CPM Projetos musicais abertos ao pblico em geral Programa de bolsa de estudos Biblioteca especializada Fraquezas Infra-estrutura (distribuio dos prdios) Falta de formao pedaggica dos professores para o ensino de iniciao dos respectivos instrumentos Falhas no processo de comunicao interna e externa Falta de capacitao do pessoal administrativo

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Partes Interessadas (Stakeholders)


Clientes Servidores Famlia Sindicato

Acionistas

Fornecedores Parceiros

Comunidade Governo Sociedade

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MAPEAMENTO DOS STAKEHOLDERS DA COPEL - Companhia Paranaense de Energia COPEL Todos os que influenciam e/ou so influenciados pela Empresa

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SEPLAN
Gestores e Servidores Vinculadas Setoriais/GAB Gov. Parceiros e Consultorias

Fornecedores e Prestadores de Servidores Assemblia Legislativa / Tribunal de Contas / OnGs Fruns Regionais

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"Ou voc tem uma estratgia prpria, ou ento parte da estratgia de algum.
Alvin Toffler

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"Ou voc tem uma estratgia prpria, ou ento parte da estratgia de algum.
Alvin Toffler

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se no sei onde quero chegar, qualquer caminho vlido

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Viso de Futuro

Misso
Estratgias Metas

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DEFINIO DAS ESTRATGIAS

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Quando o Estrategista erra, o soldado morre. Lincoln

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Estratgia o caminho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a instituio em relao conjuntura e/ou cenrio.

a arte de alcanar resultados.

As estratgias devem ser formuladas para:


Explorar as oportunidades

Evitar as ameaas

Eliminar as fraquezas

Contribuir para alcanar os fins, objetivos e metas

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A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo.

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BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que,


traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho.

Este o nome de uma metodologia voltada

gesto estratgica das organizaes.

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O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da organizao. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;


Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

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EXEMPLOS DE ESTRATGIAS
1. GESTO DE PESSOAS
- PROMOVER CONTINUAMENTE O DESENVOLVIMENTO TCNICO PROFISSIONAL E A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DOS COLABORADORES

2. DESENVOLVER A EXCELNCIA DE ATENDIMENTO A CLIENTES 3. PROMOVER O APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS INTERNOS 4. PROMOVER A SUSTENTABILIDADE DOS RESULTADOS FINANCEIROS E SOCIAIS 5. GESTO DE MEIO AMBIENTE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARTICIPATIVO NAS ORGANIZAES SEPLANDES Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Social

1) Planejar e coordenar o plano de governo e executar estudos, pesquisas, programas e projetos sociais 2) Articular-se com rgos do Governo do Estado e promover parcerias

3) Aprimorar o relacionamento institucional e a comunicao social


4) Buscar o aprimoramento organizacional 5) Otimizar resultados econmicos e oramentrios

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"Gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle".
Juran, 1992

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PERGUNTAS

RESPOSTAS

Onde estamos?
Aonde queremos ir? Como iremos? Como estamos indo?

Diagnstico
Viso e Estratgias

Metas e Aes Sistema de Controle (Indicadores)

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REFLEXO "Se dois homens esto andando por uma estrada, cada um carregando um po, e, ao se encontrarem, eles trocam os pes, cada homem vai embora com um. Porm, se dois homens esto andando por uma estrada, cada um carregando uma dia, e, ao se encontrarem, eles trocam as idias, cada homem vai embora com duas idias.

Sempre que possvel troque idias, elas esclarecem, acrescentam, ajudam, evoluem... ainda que voc ache que no precise, serviro para o outro."

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CONSTRUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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CONSTRUINDO UM PLANEJAMENTO

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ROTEIRO Identidade Organizacional Misso Viso Valores Diagnstico Institucional Ambiente Interno - foras e fraquezas Ambiente Externo-ameaas e oportunidades Partes Interessadas Stakeholders Estratgia Organizacional Imagem Institucional Pessoas Processos Internos Clientes Financeira 02 Metas para cada Estratgia 01 Ao para cada Meta

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prefervel realizar aproximadamente hoje, do que exatamente nunca.


Kaoru Ishikawa

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Planejamento Estratgico:Conceitos, Metodologia, Prticas Djalma Rebouas Construindo Estratgias para Vencer Paulo V.Filho e Dernizo Pagnoncelli

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