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Balanced Scorecard Como comentado diversas vezes, a chamada controladoria tradicional fornece ferramentas para a gesto empresarial baseada

s em controles operacionais e financeiros, com excessiva preocupao com a emisso de dados, relatrios contbeis e gerenciais para a anlise de desempenho de fatos j acontecidos. Nesse contexto, no cuidava de fornecer, tambm. Instrumentos para a avalio das estratgias empresariais, no atendendo, dessa maneira, s necessidades dos usurios concernentes ao gerenciamento e administrao do futuro das organizaes. Essas so, sem dvida, as mais severas crticas controladoria vigente na maioria das organizaes at as ltimas dcadas do sculo XX. Evidente que importante para a controladoria a gerao de informaes contbeis sobre o passado, visto que h necessidade de tais parmetros para o auxlio do controle do presente e futuro das empresas, sejam quais forem suas finalidades, com o objetivo de obteno de lucros ou sem finalidades lucrativas. No entanto, o exerccio dessas funes j no atendia s corporaes inseridas em um novo ambiente empresarial, muito mais competitivo, representado pelo mundo globalizado.

Razes para o surgimento do Balanced Scorecard As medidas financeiras registram e relatam parte da histria dos fatos e aes passadas, mas no fornecem orientaes adequadas para as decises que deveriam ser realizadas hoje e amanh, para criar valor financeiro e agregar valor empresa. Tambm no ajudam muito os atuais gestores a atender a todas as prioridades das empresas modernas, que so: clientes, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratgia, o servio, os processos internos, a liderana tecnolgica, o aprendizado e a inovao. Como consequncia dessas crticas e constataes, no incio dos anos 90 os americanos Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group, comearam a questionar a validade da utilizao de apenas indicadores financeiros para a gesto das empresas, tais como retorno sobre os investimentos, perdas, lucros, produtividade por funcionrios, etc. Alm desses parmetros tradicionais, os citados pesquisadores sentiram necessidade de preencher a lacuna existente, a fim de apresentar instrumentos gerenciais para atender aos

usurios da controladoria preocupados com o gerenciamento do futuro estratgico das organizaes. Melhorias de desempenho exigem grandes mudanas e isso inclui mudanas nos sistemas de medio e gesto utilizados pelas empresas. Ser impossvel navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnolgico e centrado nas competncias monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado. O ideal que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar tambm aspectos importantes para as corporaes da era do conhecimento, como: a avaliao de ativos intangveis de uma empresa, como produtores e servios de alta qualidade; valor do capital intelectual, representando por funcionrios competentes, motivados e habilitados; processos internos inovadores, eficientes e consistentes; clientes satisfeitos e fiis; nveis de investimentos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e servios; investimentos em automao e informatizao dos processos produtivos e gerenciais; qualidade dos sistemas contbeis e de controles internos; tecnologia de informao, qualidade e atualidade do banco de dados; eficincia e eficcia nos sistemas de logsticas para suprimentos de matrias-primas e distribuio dos produtos acabados, etc. A avaliao de ativos intangveis e capacidades da empresa seria particularmente til, visto que, para o sucesso das empresas da era da informao, eles so mais importantes do que os ativos fsicos e tangveis. Concluiu-se, ento, que as empresas precisavam de um Balanced Scorecard, composto tanto de medidas financeiras como de medidas no financeiras, para manter ou expandir seu poder de competio no ambiente corporativo do mundo dos negcios das ltimas dcadas. As medidas implantadas nas organizaes afetam de maneira significativa o comportamento de toda de toda a equipe, desde os diretores e gerentes, at os empregados no cho de fbrica. Tais ferramentas, utilizadas pela controladoria tradicional, podem das algum sinal relacionado performance passada e atual, mas no explicitam esforos e resultados estratgicos, como melhorias e inovaes nos processos produtivos, investimentos em

inovaes, aprimoramento nos sistemas de logstica, agilidade no atendimento das necessidades dos clientes, todas voltadas para o desenvolvimento organizacional. Os mais conceituados autores e pesquisadores atuais da contabilidade gerencial so unnimes em afirmar que os modelos da controladoria tradicional serviram bem era industrial, mas j no so apropriados para direcionar e avaliar competncias que as empresas da era do conhecimento devem dominar. Em Resumo: relatrios contbeis da era industrial: focalizam o passado; usurios da era do conhecimento: esto preocupados com o futuro. Precisam de informaes voltadas para a frente. Os relatrios das empresas dessa nova era devem: fornecer maiores informaes sobre planos, oportunidades, riscos e incertezas; concentrar-se mais nos fatores que criam valor a longo prazo, entre as medidas no financeiras que indicam como os processos-chaves da empresa esto-se desempenhando; alinhar melhor as informaes reportadas externamente com as informaes reportadas internamente alta administrao para a gesto do negcio.

O Balanced Scorecard um sistema de gesto que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa.

Que Balanced Scorecard ? Resumidamente, o Balanced Scorecard (BSC) a traduo de estratgia em ao, ou seja, a razo de ser o BSC tirar os planos e metas estratgicas das organizaes e difundi-los por todos os nveis da organizao. Pretende-se, com isso, assegurar o mais difcil: que todos os funcionrios participem efetivamente de sua execuo diria. Em outras palavras, o BSC uma forma de trocar em midos a estratgia de uma empresa para que empresas de qualquer setor orientem seus desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos

dos mais diversos setores da organizao em busca da realizao de metas estratgicas e da lucratividades. formado por duas grandes matrizes. Uma delas apresenta os pontos crticos da estratgia, enquanto a outra, que alguns autores chama de perspectivas, enumera as reas ou setores nos quais sero implementadas as aes necessrias para a obteno de sucesso do plano estratgico. Dessa maneira, facilita para a empresa a constante avaliao e controle de seu desempenho vinculado a sua estratgia, com base em quatro perspectivas do BSC: financeira; clientes; processos de negcios internos; aprendizado e crescimento. De acordo com Caetano, o BSC de uma empresa criado com base em quatro perspectivas bsicas. Assim, os responsveis pelo negcio levantam as metas de cada rea e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionar o desempenho da companhia.

Vantagens da utilizao do Balanced Scorecard como sistema de gesto Diversos autores, pesquisadores acadmicos e consultores de empresas ressaltam que a grande vantagem do BSC o possibilidade da combinao de variveis financeiras e operacionais num nico modelo de gesto. A implementao do BSC permite a otimizao da utilizao do ativo mais importante das empresas de hoje, que a informao. A administrao das modernas organizaes comparada ao ato de pilotar um avio. O comandante responsvel precisa conferir uma srie de dados altitude, nvel do combustvel, velocidade, direo, tempo para garantir uma viagem a mais tranquila possvel e um pouso suave, com toda segurana. O sucesso da viagem depende, evidentemente, de sua habilidade, experincia, da qualidade de sua tripulao e tambm, principalmente, dos instrumentos e dos mostradores instalados na cabine de comando, ou seja, do painel de controle da aeronave. Todos esses instrumentos precisam ser observados em conjunto. Se o piloto basear-se em apenas um deles, corre o risco de enfrentar srios problemas durante a trajetria do voo. Utilizando-se dessa metfora, o BSC equivale ao painel de controle para os gestores das empresas, sendo que nesse painel organizada uma srie de informaes estratgicas num conjunto de indicadores que permitem: localizar problemas; definir rumos;

prever turbulncias; apontar tendncias para o futuro; e, principalmente, entender para onde vai a empresa.

Conjunto de indicadores do Balanced Scorecard O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas, transformando-as em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui os vetores de desempenho desses objetivos. Nesse sentido, o conjunto de indicadores utilizados no BSC deve constituir-se em um sistema equilibrado de medio estratgica. O princpio do BSC mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, alm, claro, das finanas, e ligar tudo isso aos objetivos estratgicos da organizao. Nesse contexto, deve ser utilizado como a principal ferramenta organizacional para importantes processos gerenciais, como: estabelecimento de metas individuais e de equipes; remuneraes; alocao de recursos; planejamento e oramento; e feedback e aprendizado estratgicos. Trata-se de uma espcie de jogo de causa e efeito que s pode ser iniciado se toda a organizao entender aonde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos, ou seja, se houver a prvia definio e fixao dos objetivos estratgicos. Como um simulador de voo, o scorecard precisa conter um conjunto complexo de relaes de causa e efeito entre as variveis crticas, incluindo indicadores de fatos, tendncias e ciclos de feedback que descrevam a trajetria, o plano de voo da estratgia. Essas associaes devem incorporar tanto as relaes de causa e efeito quanto combinaes de medidas de resultado e vetores de desempenho. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

Constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais diversos setores da organizao em busca da realizao de metas estratgicas de longo prazo.

Importncia da vinculao das medidas do Balanced Scorecard estratgia organizacional O BSC prev a utilizao de medidas em quatro categorias: desempenho financeiro conhecimento do cliente processos internos; e aprendizado e crescimento o nome reflete o equilbrio que deve existir entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncia leading e ocorrncias lagging e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. A maioria das empresas, mesmo aquelas que esto implementando novos sistemas de medidas de desempenho, no alinha tais medidas a suas estratgias. Boa parte das empresas procura melhorar o resultado dos processos existentes, por meio de custos mais baixos, melhor qualidade de seus produtos e servios e tempos menores de resposta. Entretanto, os responsveis pelas entidades no sabem identificar ou tm muita dificuldade em comunicar aos demais integrantes do ambiente corporativo os processos realmente estratgicos, ou seja, aqueles que devem apresentar um desempenho excepcional para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida. As medidas associadas s quatro perspectivas podem comunicar e ajudar a implementar uma estratgia consistente. As medidas diversificadas devem ter uma relao direta com a estratgia e se interligar por uma srie de relaes de causa e efeito. Juntas descrevem a trajetria estratgica e mostram como investimentos na reciclagem de funcionrios, tecnologia da informao e produto e servios inovadores melhoram radicalmente o desempenho financeiro futuro.

Aplicao prtica do Balanced Scorecard Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Mobil, a General Motors, e alguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vm sendo administradores com base no mtodo de Kaplan e Norton. A subsidiria da Alcoa, lder mundial no setor de alumnio, uma delas. Na Alcoa, a remunerao varivel de seus funcionrios est ligada ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratgico. Outras empresas citadas no artigo so: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantes brasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica pesquisa no setor agropecurio. Para facilitar o entendimento quanto utilizao do BSC na prtica empresarial, passa-se a comentar sobre o caso da Embrapa. Nessa empresa, existia uma gesto estratgica que no sa do papel, sendo que o BSC comeou a ser implantado em 1997. A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um servio de maior qualidade, com custos menores. Para atender a tais objetivos estratgicos, suas pesquisas deveriam ser orientadas para atender s desmandas de mercado e, sempre que possvel, se transformar em fontes de receitas. Para iniciar a implantao do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades de negcios, que foi a de agroindstria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essa unidade de negcios reunia as caractersticas que facilitaram o desenvolvimento do projeto, tais como: era pequena, com apenas 140 funcionrios. Uma das primeiras procidncias foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a misso da unidade numa estratgia clara e ficada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisas envolvendo o mercado de trigo, sendo o foco ento dirigido para o desenvolvimento de produtos que levassem praticidades ao consumidor final, como saladas e frutas j lavadas e embaladas. A prxima etapa da implantao do BSC foi a construo do chamado mapa estratgico, para destaque de todos os objetivos essenciais concretizao da estratgia da unidade, bem como a relao entre eles e os parmetros para a avaliao constante dos resultados alcanados. Foi definido que seriam utilizados no mximo trs indicadores para cada objetivo.

Fases para a implantao do Balanced Scorecard Quais so os fatores que contribuem para a implementao bem-sucedida do BSC ? Como transformar viso e estratgia num conjunto integrado de medidas de desempenho ? No caso da Embrapa, a implantao do BSC envolveu trs fases, que so:

1 fase Definio de uma grande estratgia Essa grande estratgia ser a matria-prima para a elaborao do BSC. No caso da Embrapa, uma empresa pblica, a estratgia pode ser resumida da seguinte maneira: criar tecnologias que promovam o agronegcio de forma sustentvel e competitiva. Tais metas devem contribuir para a reduo dos desequilbrios sociais e para a melhoria da qualidade de vida da populao.

2 fase Elaborao do mapa estratgico Seu objeto desmembrar a estratgia e vincular cada um de seus pontos s principais reas operacionais da empresa.

3 fase Aplicao no dia a dia Pela lgica do BSC, os objetivos traados no mapa estratgico da empresa esto ligados por uma relao de causa e efeito. O sucesso de cada uma das aes traadas ser medido por indicadores de desempenho e levar ao sucesso da estratgia.