CAP 8 O PROCESSO DE T&D

APRENDIZAGEM

Antes de falar no processo de treinamento, importante que se faa uma referncia, mesmo ligeira, sobre aprendizagem, pois, em ltima instncia e de maneira. muito simples, podemos considerar o treinamento como a ao intencional de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual adquirimos experincias que nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposies de ao em relao ao ambiente, que nos levam a mudanas de comportamento. Poderse-ia dizer ainda que a aprendizagem seria uma "modificao relativamente permanente na disposio ou na capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e que no pode ser etc." muito clara a importncia da compreenso da natureza dos processos de aprendizagem para o profissional de T&D. Sem pretenses de estimular a teorizao, devemos afirmar ser essencial que conceitos como aprender, ensinar, aprender a aprender e outros, e informaes substanciais sobre os trabalhos de Piaget, Skinner, Gagn, Rogers, s para citar alguns, estejam na base da
1

simplesmente

atribuda

ao

processo

de

crescimento

maturao ou a outras causas como doenas, mutaes genticas

formao do analista de treinamento.

O TREINAMENTO NUMA ABORDAGEM SISTMICA De uma forma um pouco mais elaborada, podemos considerar o treinamento o processo educacional aplicado de maneira geralmente sistemtica e organizada, por meio do qual pessoas: aprendem ou adquirem conhecimentos especficos;
adquirem habilidades em funo de objetivos definidos;

modificam atitudes diante das relaes entre pessoas ou de aspectos de tarefa, organizao ou ambiente. Citando Hinrichs, Chiavenato mostra o processo de

treinamento assemelhando-se a um modelo de sistema aberto como uma srie de procedimentos e formas para conseguir a aprendizagem de habilidades, conceitos e atitudes: Entradas (inputs), como treinandos, recursos

organizacionais, objetivos etc. Processamento ou operao, como processos de ensino-

aprendizagem, programas de treinamento etc.

Sada

(outputs),

como

conhecimentos,

habilidades,
2

atitudes, eficcia organizacional etc.

Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos

e resultados do treinamento.

O FLUXO DO TREINAMENTO

Ao adotar a abordagem sistmica para o treinamento, deparamonos com um processo composto de quatro etapas ou fases, todas igualmente importantes : diagnstico , planejamento, execuo e avaliao. A fase de diagnstico que nos permite definir com clareza o problema a ser tratado, a necessidade a ser satisfeita, o objetivo a ser atingido por meio de evitemos o "treinar por treinamento. Essa fase permite que treinar", o "treinar por imitao"

(modismos) ou o treinar por "achismos" (programas baseados no acho que e ou estabelecidos por impulsos). .A fase de planejamento e programao permite-nos

esclarecer e operacionalizar os objetivos e tomar as decises estratgicas sobre: em que treinar, quem treinar, como treinar, onde treinar, quando treinar e como avaliar todo o processo.
3

A fase de execuo a implementao do que foi programado a ao de treinamento propriamente dita. A fase de avaliao, que j deve ter sido prevista e estruturada

na fase de planejamento, constitui o ltimo passo do processo de

treinamento. o momento em que se verifica se os objetivos finais foram alcanados (os objetivos parciais devem ter sido avaliados passo a passo) e quais as aes a ser implementadas a seguir.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

AS RESISTNCIAS AO DIAGNSTICO Todos concordam que fundamental ajustar as aes de T&D s necessidades da instituio. bvio, mas no to comum como deveria ser nem to fcil. Pressupor necessidades universais, encontrveis em qualquer empresa, pode no passar de uma atitude de acomodao. Se existem necessidades mais ou menos generalizveis, essa semelhana de necessidades entre instituies apenas na forma. A desateno a isso leva muito agente de treinamento a adotar
4

programas "j testados" em outras organizaes sem a devida adequao sua prpria realidade - a que proliferam os pacotes: alguns sofisticados, caros, bombsticos, at atraentes, na moda, mas ... de uma forma geral todos pouco eficazes. A tarefa de identificao de necessidades de treinamento pode no parecer muito gratificante - os trabalhos de prospeco e de diagnstico nem sempre atraem as pessoas ( semelhana das obras de infra-estrutura, para alguns polticos, pois elas no aparecem). Em muitos casos, a sofreguido com que os agentes de treinamento partem para a ao culpa de sua prpria ansiedade, ou da dos empresrios, querendo ver resultados a curto prazo. preciso escapar tentao do resultado retumbante porque esse resultado pode ser, e o freqentemente, um retumbante fracasso. Visando reduzir as eventuais resistncias elaborao de um diagnstico, vamos procurar redefinir ou esclarecer seu conceito e afastar alguns equvocos.

ESCLA.RECENDO O CONCEITO Existem alguns equvocos com relao a Levantamento de

Necessidades de Treinamento (LNT) 1. o primeiro deles pensar que possvel fazer um trabalho especfico de LNT - verificar apenas o que pode ser suprido
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pelo sistema T&D. O diagnstico para fins de treinamento

integrado e holstico. A
abrangente e

percepo Ao

de

necessidades compreender

no-especfica.

tentar

organizao, faz-se um esforo global e levantam-se todos os desvios relativos a padres esperados. no momento de planejar as medidas corretivas ou preventivas que a situao se torna especfica e se delineam as responsabilidades de T&D.

2.

O segundo equvoco entender o quadro de necessidades

como algo relacionado apenas com problemas j ocorridos ou com carncias atuais, dando a T&D uma conotao de atividade apenas curativa ou corretiva. O

quadro de

necessidades da organizao no apenas retrospectivo, mas sobretudo prospectivo. preciso entender necessidades como
algo muito ligado a objetivos futuros e conceber desenvolvimento organizacional.
3.

T&D como

uma atividade preventiva que tem o papel de facilitador do

Outro equvoco julgar que a tarefa de diagnstico toda

dos agentes de treinamento (para isso eles teriam de ser super-homens ou magos). O esforo de diagnstico um

trabalho conjunto de profissionais das diversas reas - no

privativo da rea de T&D. O profissional de treinamento pode funcionar como catalisador do procedimento, coordenando os esforos das diversas reas igualmente interessadas em ter uma percepo real e ampla da organizao.
6

4.

um equvoco comum pensar em LNT como uma tarefa

isolada, formal, que s ocorre em um determinado momento, antecedendo a execuo de programas de T &D e que tenha um comeo e um trmino definidos. Pelo contrrio, trata-se de uma atividade contnua para a qual devem ser utilizados mtodos formais e informais, mantendo-se os sensores sempre ligados para a percepo de varia- es no ambiente e para sondar, ou prever, mudanas futuras.

POR ONDE COMEAR?

1.

Preliminarmente, vamos deixar um pouco mais claros alguns conceitos bsicos, problemas, necessidades, padres e objetivos. Consideramos problema todo e qualquer desvio em relao a um padro determinado. Consideramos

necessidade tudo aquilo de que se precisa para manter ou

atingir um determinado padro de desempenho. Entendemos

padro como o que se deseja que acontea (quantidades,

prazos, qualidade etc.) para atingir um objetivo. E objetivo o ponto que se pretende atingir, quer em termos globais quer em termos setoriais.

2.

Um bom comeo perguntar, visando uma anlise

organizacional bem simples e prtica: a organizao est atingindo seus objetivos (explcitos ou implcitos)? Supondo que os objetivos tenham sido bem-definidos, se a resposta for
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negativa, est claro que algo falhou: desajuste nos padres ou necessidades no-atingidas (ausncia/deficincia de recursos) ou ocorrncia de desvios cujas causas precisam ser detectadas.

Caso a organizao esteja atingindo seus objetivos, pode-se indagar: ela tem condies para continuar a fazer isto? Ou ainda: ela est preparada para ampliar seus objetivos?

A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos muito na redefinio de padres, na deteco de carncias (identificao de recursos, insuficientes ou deficientes) e na identificao dos problemas e suas causas. Ao indagar sobre a performance diante dos objetivos, obteremos respostas globais aparentemente distantes do dia-a-dia de T&D -, mas por meio dessas respostas teremos condies mais seguras de afunilar a pesquisa e obter dados para delinear a poltica e os objetivos de T&D. 3.As respostas obtidas podem tambm reforar nossa

percepo sobre o estgio da organizao. Vejamos algumas possibilidades .Se se tratar de uma organizao que se est debatendo para sair do estgio de inrcia do e cujas de
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necessidades

esto

muito

prximas

anseio

sobrevivncia, claro que toda a pesquisa posterior e possivelmente toda a orientao de T&D sero voltadas apenas para o essencial, para aquilo que permita a manuteno e a melhoria da realizao das tarefas bsicas que facilitem a sobrevivncia (tanto da organizao quanto do prprio T&D). Se se tratar de uma organizao ameaada pelo mercado ou pela concorrncia, mas que, ao mesmo tempo, tem condies de sobrevivncia e de disputa por sua fatia, a orientao da pesquisa e da ao posterior dever ser a de detectar o que precisa ser feito para a preservao dos valores e para a preparao das pessoas para a competio.

Se

no

preocupaes

mais

srias

com

relao

concorrnciat sobrevivncia ou mesmo ao crescimento prximo, a orientao seria de um trabalho a mdio e a longo prazos, visando mais o aperfeioamento dos quadros e a preparao para o futuro. Um ltimo cenrio seria o da organizao que atingiu um alto grau de maturidade e est voltada para o seu contnuo desenvolvimento e ampliao, exigindo muita criatividade em todos os nveis e um profundo trabalho de formao e de substituio de seus quadros. 4. importante lembrar ainda que o grau de aproximao com os objetivos pode ser um dos determinantes do clima da organizao, que um fator de extrema relevncia para o planejamento de T&D.
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5.

Traamos

nestes bem mais

itens

uma

sugesto Existem mais

de formas

anlise mais mas

organizacional complexas,

simples. elaboradast

profundast

acreditamos que, como ponto de partida, esta suficiente. Os prximos passos sero esclarecer a anlise operacional e a anlise individual. ANLISE OPERACIONAl (FUNES) E ANLISE INDIVIDUAL (PESSOAS)

1.

A anlise operacional a anlise de trabalho, enfocando

os cargos e suas tarefas. O objetivo desta anlise descobrir os conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos essenciais para o desempenho eficaz nos cargos. muito til para os cargos mais simples nos quais a decomposio em tarefas e a definio de padres de desempenho para cada tarefa so relativamente fceis de ser feitas. As discrepncias entre os requisitos exigidos pelo cargo e o desempenho de seus ocupantes constitui as necessidades de treinamento. Em cargos mais complexos, esse tipo de anlise torna-se um pouco mais difcil, mas no impossvel. 2. Cada grupo de funes nas organizaes, pela diversidade de requisitos e de responsabilidades, merece tratamento diferenciado. Para ajustar programas de treinamento a cada categoria de :profissionais, ser preciso listar hierarquicamente os fatores que so desejveis no cumprimento da funo. A anlise prvia de cada grupo funcional, estabelecendo as responsabilidades bsicas e os pr-requisitos (perfil da funo),
10

 condio indispensvel para a objetividade do treinamento, seja para fins de formao, seja para o desenvolvimento. 3. Enquanto a anlise organizacional centrava-se no estudo dos objetivos da organizao e a anlise operacional, nos cargos, a anlise individual procura verificar se a fora de trabalho suficiente, qualitativa e quantitativamente, para as atividades atuais e futuras da organizao. Procura saber como as pessoas esto desempenhando suas tarefas, se o treinamento pode elevar a sua eficcia e qual tipo de treinamento sugerido

INVENTRIO DE PROBLEMAS Os problemas podem ser indicadores de necessidades de treinamento e podem ser separados em dois grupos: aqueles que indicam clara e ativamente necessidades de treinamento e aqueles que requerem um estudo mais aprofundado para identific-Ias. 1. Podemos admitir que haja clara necessidade de treinamento nas situaes abaixo: a) alteraes no quadro (admisses de novos

empregados, redues etc.); b) mudanas nos programas de trabalho ou de produo (mudana de mtodos, de maquinrio, aumento de produo etc );
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c) produo e comercializao de novos produtos ou servios. 2. Outros problemas podem indicar ou no necessidades de treinamento:

a) problemas ligados produo (qualidade inadequada, baixa produtividade, quebras e acidentes freqentes, excesso de erros e desperdcios etc.)

b) problemas ligados s pessoas, ao clima da empresa (nmero excessivo de queixas, desinteresse, falta de cooperao, absentesmo, relaes e comunicaes deficientes etc.).

As

pesquisas

de

clima

os

levantamentos

tipo

GUT

(Gravidade, Urgncia, e Tendncia) so excelentes fontes de situaes-problema e podem inclusive fornecer dados para sua hierarquizao. MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO '
PLANEJAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa das necessidades de treinamento deve ser contnua e permanente. Obviamente deve ser o primeiro passo no processo de
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treinamento, mesmo que feito de: maneira informal e assistemtica - o importante que ela fornea dados que permitam definir claramente, no planejamento, os objetivos da ao de treinamento.

A partir da deteco de um problema cuja soluo poder ser o treinamento deve-se planejar a pesquisa buscando suas possveis causas. Esse planejamento pode abranger vrios aspectos: extenso (abrangncia da pesquisa, nmero de pesquisados etc.), tipo de funo pesquisada (operacional, tcnica, administrativa etc.), objeto da pesquisa (atitudes, conhecimento etc.), recursos disponveis (verba para pesquisa, pessoal, material etc.) e tcnicas ou meios a ser utilizadas. MEIOS DE LEVANTAMENTO

Existem muitas formas para proceder o LNT e a priori no se pode definir qual a melhor, a mais adequada. Citamos a seguir as utilizadas com mais freqncia, e recomendvel que se faa sempre uma comparao de vantagens e desvantagens como as que exemplificamos na prxima seo: 1. Entrevistas com pessoal de linha visando obter a

percepo (de: quem executa) dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas' ou no, formais ou casuais, individuais ou em grupos etc
13

2.

Entrevistas com supervisores/ gerentes visando obter

a percepo dos possveis problemas solucionveis por meio do treinamento. 3. 4. Entrevistas de sada. Questionrios etc.) e podem recorrer uma grande muito

variedade de formas de perguntas (abertas, fechadas, projetivas permite abranger amostras significativas ou at toda a populao

5.

Listagem: uma variante de questionrio, podendo uma e srie de comportamentos aos pesquisados (ou que solicitando

apresentar

conhecimentos) necessidades. 6. muito

apontem (sim ou no) ou avaliem (em escala) suas

Avaliao de desempenho: podem dar uma indicao boa no apenas a respeito das pessoas que

necessitam de complementao de treinamento, mas tambm a respeito dos setores da empresa (ou tarefas) que exigem maior ateno. 7.Observao: a observao direta focaliza habilidades e comportamentos em vez de atitudes e conhecimentos. uma tcnica difcil que requer observador muito habilitado
14

para evitar distores. grosseiras. 8.Pesquisas de atitude (ou de clima): podem oferecer indicaes de necessidades de treinamento ligadas a nveis gerais de satisfao ou insatisfao.

9.

Discusso em grupo: reunies com elementos de analisar as possveis causas e identificar

uma rea de trabalho, procurando esclarecer os problemas especficos, eventuais aes de treinamento.

10.

Reunies

interdepartamentais: amplos e

visam

examinar hierarquizar

problemas

mais

mesmo

necessidades de treinamento.

11.Exames de conhecimento: testes sobre conhecimento de trabalho (habilidade, conhecimentos tcnicos etc.). So muito teis inclusive para permitir a eliminao de redundncia no ensino de habilidades e conhecimentos j adquiridos. So teis tambm para estabelecer uma linha de base que permita uma comparao aps treinamento.
15

12. Exame dos ndices de RH: exame de indicadores como turnover, absentesmo etc.

13. Cursos gerenciais: aproveitamento da situao de cursos gerenciais (comportamentais ou no) visando obter indicaes sobre necessidades de treinamento. 14. Solicitao de supervisores/ gerentes: no pode ser deixada de lado. No momento em que as necessidades de treinamento atingem um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores colocam- nas em evidncia.

VANTAGENS E DESVANTAGENS 1. No existe um meio de levantamento que possa ser considerado universalmente o melhor. Cada situao exige que sejam examinados os meios disponveis e comparadas suas vantagens e desvantagens. Abaixo, alguns exemplos:

Vantagens Entrevistas Podem revelar causas, sentimentos e possveis solues para

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os problemas Facilitam a adequao da soluo aos indivduos e grupos. Podem alterar a percepo dos indivduos dando incio assim soluo do problema Podem trazer grande envolvimento dos entrevistados Questionrios Dados facilmente quantificveis (principalmente os de

questes fechadas) Podem atingir grande nmero de pessoas Custo relativamente baixo Tempo de pesquisa bastante curto Os "annimos" podem permitir livre expresso de idias e sentimentos Desvantagens Entrevistas Exigem entrevistador muito habilitado para que sejam

conseguidos dados relevantes Possibilidade de distores Dificuldade de anlise principalmente nas entrevistas noestruturadas Consomem muito tempo Em algumas situaes pode haver dificuldade para tirar os entrevistados
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de suas tarefas Desvantagens Questionrios Exigem tempo e conhecimentos especficos para sua elaborao Podem gerar m vontade para a obteno de respostas Trazem pouco envolvimento Podem gerar temor e mascarar a expresso de idias e sentimentos

2.

O ideal seria combinar alguns meios de levantamento que se complementariam e dariam maior consistncia anlise e ao diagnstico. Por exemplo, a combinao de entrevista para uma pequena amostra de funcionrios e supervisores com a utilizao de questionrios para toda a populao envolvida e posteriormente reunies com grupos significativos de pessoas para validao dos resultados obtidos.

DIAGNSTICO Procedido o levantamento, os dados devem ser analisados para chegar a um diagnstico. Basicamente, o que se pretende com o diagnstico verificar se e em que medida o problema passvel de soluo via treinamento. Eventualmente, o diagnstico pode conter outras
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informaes alm das medidas de correo por meio de treinamento: outras sugestes de soluo, outras medidas colaterais. Apresentar sugestes dessa natureza depende muito da cultura da empresa e da localizao poltica do rgo responsvel pela anlise.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO Todo programa de T&D deve basear-se no diagnstico de

necessidades que, em ltima anlise, tem de responder pergunta: para que treinar? Isto , devem estar bem claros os objetivos ou os resultados esperados. Se se pretende fazer um trabalho eficaz de T&D, fundamental determinar exatamente aonde queremos chegar. Deve-se ter a preocupao de deixar claro qual o comportamento que o treinando deve apresentar ao final do treinamento ou da etapa.

Ao definir objetivos, deve-se considerar as caractersticas dos treinandos (pblico-alvo) e as necessidades da organizao. Aps definir os objetivos gerais, deve-se planejar o que fazer, considerando a relao custo/benefcio e definindo-se com muita clareza, os objetivos intermedirios de cada etapa do processo e como mensur-los, como avali-Ios. Devem ser caractersticas bsicas dos objetivos de T &0:

a relevncia, isto , a importncia da necessidade a a coerncia, isto , deve estar sintonizado com a
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ser atendida;

misso e os objetivos da organizao;

o realismo, isto , deve ser vivel e pragmtico; a tica, isto , o respeito s pessoas envolvidas no

processo e ao seu ambiente. PROGRAMAO Costuma-se dizer perguntas. Uma vez feito o diagnstico e definidos os objetivos (por que treinar?) e o pblico-alvo (quem deve ser treinado?),resta responder a algumas outras outras perguntas:
Em

que

programar

ou planejar

responder

que treinar? Ao responder a esta pergunta, estamos

definindo o contedo do treinamento (conhecimentos, habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas). Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade do que se pretende treinar.

Como treinar? Quais mtodos, recursos ou tcnicas

devem ser utilizados.. Juntamente com esta pergunta eu devo definir o onde treinar ( em situao de trabalho, fora do local de trabalho etc.) quando treinar (pocas e horrios, durante ou fora do expediente etc.) e quem

vai! treinar (definio do instrutor).

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Como organizar? Aqui definimos recursos necessrios

(logstica e infra-estrutura) e os passos do trabalho (ttica) .

Como avaliar? So definidos claramente os resultados a

ser atingidos em cada uma das etapas de treinamento, como mensur-los e como medir tambm o resultado final. Ento, aps o diagnstico e a determinao dos

objetivos, o planejamento prev a seleo e a organizao do contedo; a seleo e a organizao dos mtodos e tcnicas de treinamento; a seleo dos recursos instrucionais e a seleo dos procedimentos de avaliao. SELEO E ORGANIZAO DO CONTEDO, MTODOS, TCNICAS E RECURSOS DE TREINAMENTO Definidos os objetivos, isto , o que se pretende com a ao de treinamento, hora de planejar os meios adequados para atingiIos (contedo, mtodos, tcnicas). No planejamento do contedo precisamos considerar: que eles sejam significativos e atualiza dos; que possam ser apreendidos dentro da limitao de tempo e recursos disponveis; que despertem interesse nos treinandos; que sejam adequados ao nvel dos treinandos; e, obviamente, que sejam teis para que os objetivos instrucionais sejam atingidos. Quais os melhores mtodos e tcnicas de treinamento? Diretivos ou no-diretivos? Vivenciais ou no? Interativos? Ativos
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ou

passivos?

Expositivos

ou

participativos?

Cognitivos

ou

comportamentais? No h uma resposta definitiva neste campo. Todos podem ser teis e eficazes - o importante que eles precisam ser avaliados, isto , precisam comprovadamente contribuir para que os objetivos do treinamento sejam alcanados. E preciso tambm que sejam adequados as condies de prazo (tempo disponvel) e custo (oramento disponvel). Se afetivos, pretendemos obteremos atingir xito objetivos se: predominantemente tcnicas de mais adotarmos

sensibilizao, de dramatizao, de dinmica de grupo - isto , tcnicas claramente vivenciais. Se pretendemos atingir objetivos tanto afetivos como cognitivos, podemos utilizar estudo de casos, grupos de discusso, seminrios, jogos de empresa, jogos de treinamento ou outras simulaes. Quando os objetivos so principalmente cognitivos, cabem conferncias (exposio, demonstrao, tcnicas de treinamento distncia - TDA, treinamento por computador - TBC, textos, instruo programada etc.). Os recursos.didticos e os recursos audiovisuais constituem meios importantes para que os objetivos do treinamento sejam alcanados. Tanto os .audiovisuais (quadros, flip-chart, filmes, lbum seriado, projetor de slides, retro-projetor, VT etc. .) como os recursos didticos (livros, apostilas, manuais) precisam ter um utilizao bem planejada - devem ser selecionados com base nos objetivos. Deve ser ponderada a contribuio que o recurso oferecer para o alcance dos objetivos pretendidos (e no apenas para funcionar como "jogada para a assistncia)
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EXECUO DO TREINAMENTO muito comum ouvir de pessoas mais experientes em T&D: "treinamento

detlhe. Com isto, pretende-se dizer que a

preparao e a execuo do treinamento devem ser cuidados detalhadamente. Os cuidados com a infra-estrutura e com a logstica tm de estar vivamente presentes. Programaes custosas e at pretensiosas as vezes so prejudicadas por detalhes como: arrumao do local de treinamento, presentao do material instrucional, conforto, organizao de horrios etc. Em resumo, os fatores que podem afetar a qualidade de execuo do treinamento seriam: 1. Qualidade dos treinandos. Os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada de participantes, quer em termos de conhecimentos prvios, quer em termos de disponibilidade (motivao, tempo etc.). Devem ser evitados os riscos de termos no grupo de treinamento as pessoas que menos falta fazem nos locais de trabalho, "os profissionais de treinamento" (sempre os mesmos) etc.

2.

Qualidade dos instrutores. de extrema importncia o critrio de seleo de instrutores. Devem reunir algumas qualidades pessoais como facilidade de relacionamento,
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exposio fcil, conhecimento e prtica da especialidade e, principalmente, motivao para a funo. 3. Qualidade do material e das tcnicas instrucionais. O material e as tcnicas devem ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execuo do treinamento.

4.

Envolvimento das chefias. Treinamento no custo, investimento. E um investimento feito sob a responsabilidade de toda a organizao. fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento e de cooperao de todo o corpo de supervisores, (em todos os nveis) da organizao. Em ltima anlise, o melhor instrutor e o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode ter contar com uma adequada superviso. Uma das maiores responsabilidades de um bom supervisor formar e desenvolver o seu pessoal.

2.

Adequao do programa. O treinamento deve ser a soluo pra os problemas dos que deram ou uma origem forma ao de estabelecimento objetivos,

preparao do pessoal da organizao para o futuro. Sua programao deve estar adequada s necessidades da organizao - caso contrrio, e mesmo que atendidas todas as condies expostas nos itens 1, 2, 3 e 4, no ser eficaz.

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VALIDAO E AVALIAO DE T&D POR QUE FAZER AVALIAO? A avaliao : feita visando basicamente respostas s perguntas: Valeu a pena? Os objetivos do treinamento foram atingidos? O processo deve continuar? Devemos fazer algumas alteraes? A maioria dos profissionais concorda que existem boas razes para a avaliao ser feita:

encontrar dados objetivos que reforcem suas crenas de que o treinamento no foi em vo; predizer os resultados de investimentos de treinamento; conseguir informao que permita aperfeioar o processo de treinamento; vender o treinamento ( direo da organizao, aos clientes da agncia de treinamento, ao pblico-alvo do processo); provar que a relao custo /benefcio vantajosa e que o treinamento deve ser considerado instrumento com bom retorno e no apenas custo. CONCEITUAO BSICA a) Como processo, a avaliao em treinamento uma atividade contnua que envolve passos sucessivos mas que vista mais claramente em dois momentos distintos:
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o primeiro, na etapa de Planejamento, no qual se faz o segundo, a Avaliao propriamente dita, como

a previso do que avaliar e do como faz-Io; ltima fase do processo de T &D. b) Por volta de 1950, Ralph Tyler considerou a avaliao

como processo de determinar a extenso do alcance dos objetivos, ou seja, definir a avaliao como uma comparao entre os dados do desempenho e os objetivos instrucionais preestabelecidos. Provus (1970) definia avaliao como um processo de comparao entre desempenho e padres. Daniel Stuff1ebeam (1971) definia avaliao como um processo de delinear, obter e fornecer informaes teis ao julgamento das alternativas de deciso (deciso de planejamento, de estruturao, de implementao e de reciclagem).

Michael Schiven chamou a ateno para a avaliao durante o processo (com a finalidade de fornecer informaes para melhoria de aperfeioamento do projeto) e a avaliao no final do processo (para determinar a eficcia do processo ou o retorno do investimento). ETAPAS OU NVEIS DE AVALIAO

a)

A abordagem de avaliao de Hamblin diz respeito

especificamente avaliao do treinamento. J clssica a definio de Hamblin:

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"Treinamento um processo que provoca REAES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanas de COMPORTAMENTO no CARGO que provocam mudanas na ORGANIZAO, que provocam mudanas na CONSECUO DOS OBJETIVOS FINAIS". Essa definio leva Hamblin a propor cinco nveis de avaliao: de reao, de aprendizado, de comportamento (desempenho na funo), de efeito na organizao e de efeito nos objetivos finais (valores ltimos). b) Aproveitamos trabalho de Boog sobre validao e avaliao, relacionando validao eficincia do treinamento (quo bem utilizados so os recursos de treinamento) e avaliao eficcia do treinamento (em que medida so alcanados os objetivos finais do treinamento).

c) Avaliao de reao Este o nvel mais simples e fcil de avaliao. Neste nvel procura-se verificar a reao dos treinandos com relao ao contedo desenvolvido, aos mtodos
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utilizados, atuao do instrutor e s condies do treinamento (instalaes, horrio etc.).

mais

comum

utilizao

de

questionrios

preenchidos pelos participantes ao final do treinamento. Procura-se verificar como os participantes reagem ao treinamento, isto , como se sentem em relao ao treinamento. A utilizao de formulrios de avaliao de treinamento vlida tanto para os casos internos como para programas externos cursados por membros da organizao.

Os dados de avaliao de reao precisam ser vistos com cuidado. Ao lidar com sentimentos, apontamentos negativos podem estar ligados a aspectos externos ao treinamento (qualidade da alimentao, das instalaes, horrios etc.), mas no deixam de ser importantes. As referncias positivas (muito mais freqentes e conhecidas como Loveback) so teis, na maioria das vezes, apenas para polir o ego dos instrutores.

utilizado tambm processo de avaliao de reao aps algum tempo do processo - a tentativa minimizar os aspectos puramente emocionais e obter informao do que permanece aps alguma tempo.

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d) Avaliaes de aprendizagem. Todos reconhecemos que uma reao favorvel no garante. aprendizagem, isto , mudana de conhecimento, habilidades ou atitudes dos treinandos. s vezes, verdadeiros" shows" dosinstrutores nada refletem em termos de aprendizagem - todo mundo gostou, mas no sobrou nada ... Em quase todas as situaes de treinamento, o instrutor pode ter uma idia, pela observao, de como a aprendizagem est ocorrendo. Isso, entretanto, pouco. desejvel uma avaliao de aprendizagem que seja mais objetiva, estruturada, se possvel quantificvel.

As

tcnicas de

mais lpis e de

freqentemente e os papel testes (na de e,

utilizadas mensurao desempenho

para de (na

avaliao de aprendizagem em treinamento so os testes conhecimentos) mensurao entrevistas.

habilidades)

eventualmente,

Sugestes

para

tornar o

processo

mais

confivel:

utilizao de pr-teste e ps-teste; comparao de grupo que passou por treinamento com grupos de controle.

29

A mensurao de resultados em nvel de atitudes um pouco mais difcil. Geralmente so utilizadas tambm tcnicas de lpis etc.) e papel de (escalas outras de atitude, mais do questionrios diferenciadas: alm tcnicas

entrevistas,

observao

comportamento, tcnicas projetivas etc.

e) Avaliao intermedirio.

de

comportamento

ou

resultado

Este nvel de avaliao mais complexo que os anteriores. Em primeiro lugar a avaliao nem sempre pode ser imediata necessrio algum tempo para que mudanas de comportamento possam ser observadas. No incomum encontrarmos casos de pessoas que avaliam muito positivamente o treinamento (reao) que demonstram que aprenderam (aprendizagem), mas no alteram seu comportamento na situao de trabalho. Convm lembrar que, para haver mudana de

comportamento, so necessrias outras variveis alm do treinamento: o participante ; precisa reconhecer suas limitaes e querer efetivamente mudar; precisa de apoio e orientao para a mudana; deve ter um clima ::permissivo que permita a experimentao de novos comportamentos.
30

Apesar das dificuldades, mudanas de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas: com a utilizao de grupos de controle; com a utilizao de avaliao de desempenho (antes e depois) com a observao do desempenho algum tempo aps o treinamento (60 a 90 dias, por exemplo); com a utilizao de de depoimentos de do prprio de participante, colegas. supervisores, subordinados,

f) Avaliao de RESULTADOS FINAIS.

Nos objetivos gerais de programas de treinamento, encontramos tambm a busca de metas organizacionais: reduo de turnover, aumento na qualidade e/ou na quantidade de produo ou vendas, reflexos positivos no moral etc. A avaliao aqui feita examinando-se os resultados da organizao. O grande problema separar as variveis que envolvem processo: Quanto de melhoria devido ao treinamento? Sabemos que, nesses casos, o treinamento pode ser condio necessria, mas dificilmente ser necessria e suficiente. De qualquer forma, o fato de
31

haver crescimento organizacional na mesma direo dos objetivos gerais do treinamento j um bom indcio.

CONCLUSO Foram apresentados aspectos relevantes com relao a T&D: caracterizao de T &D como processo; importncia de T &D como processo; definio de objetivos gerais e especficos antes de qualquer ao de treinamento; preocupao com o planejamento de treinamento J (inclusive com a avaliao a ser feita); cuidados com a avaliao.

Convm educacional que

relembrar visa

que

treinamento de

um

processo

gerar

mudanas

comportamento

(transmisso de conhecimento, desenvolvimento de habilidades, mudanas de atitude). Envolve algumas etapas: levantamento de necessidades, definio de objetivos, planejamento ou preparao, implementao e avaliao de resultados. importante que, ao fazer o levantamento de necessidades,. considerem-se os aspectos individuais, os aspectos de funo ou tarefas e, principalmente, os aspectos organizacionais (em especial o clima organizacional).
32

Para encerrar, uma citao de Odione feita por Boog: "Se voc no pode definir seus objetivos de treinamento nem com alguma palavras, nem se preocupe em fazer treinamento. Voc nunca saber o que aconteceu e, se aconteceu coisa, voc ter apenas impresses.

CAP 9

33

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A qualificao profissional no deve ficar restrita ao corpo gerencial; fundamental que seja acessvel a todos os nveis da organizao. Por outro lado, necessrio que atenda integralmente necessidade da empresa , que seja a de suprir a lacuna verificada entre a experincia prtica do empregado, seus conhecimentos e suas habilidades e as exigncias do cargo da rea de atuao.

Nota-se que possvel evitar o desperdcio de tempo e dinheiro se, ao estabelecer os programas de T&D, forem consideradas algumas premissas.

O T&D deve :

34

 ser imediatamente aplicvel; estar ajustado realidade / necessidade da empresa (programas abertos, oferecidos em profuso pelo mercado, devem ser cuidadosamente avaliados. "No compre o livro pela capa."); utilizar sempre que possvel multiplicadores internos, o que, alm de oferecer vantagens financeiras, permite perfeita adequao do contedo / instruo empresa e contribui para as relaes interpessoais dos empregados; eliminar as necessidades bsicas intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros e haja uma rpida mudana de patamar no estgio de know-how da empresa; incentivar o autodesenvolvimento, por meio de leitura, intercmbio com outras empresas,incremento das relaes interpessoais e interdepartamentais etc;
utilizar maciamente aes

on-the-job;

ser avaliado sistematicamente. fundamental estabelecer pr-requisitos voltados formao no momento de contratar novos empregados, o que, ao longo do tempo, resultar em diminuio das necessidades de T&D internos. Na concepo de um programa de treinamento e desenvolvimento importante respeitar um fluxograma . Como exemplo, temos :

35

36

CAP 14 OBJETIVO DO CAPTULO

O captulo informa sobre vrios sistemas de treinamento em servio, enfatizando as tcnicas: mais promissoras e o papel das instituies que tm dado as colaboraes mais importantes para a rea.

TREINAMENTO NO SERViO (on-the-job-training)

O empregado despreparado para desempenhar suas tarefas e responsabilidades fonte de inmeros problemas: acidentes no trabalho; desperdcio de material; mquinas e equipamentos danificados; conflitos e desentendimentos com colegas e chefes; produtos ou servios de baixa qualidade; quantidade insuficiente de produo; custos altos; excessiva dependncia do supervisor; reclamaes de clientes;
37

 outros.

Para evitar tantas preocupaes e prejuzos, as empresas tm projetado .sistemas de treinamento em servio. Isso impede que o empregado seja iniciado em suas tarefas por colegas despreparados para ensinar, evitando trabalho insatisfatrio e baixa motivao da mo-de-obra. Assim, sistemas estruturados de treinamento no trabalho, planejados para obter resultados satisfatrios com supervisores e instrutores devidamente preparados para treinar, tm surgido com a. mesma rapidez das mudanas econmicas e tecnolgicas. A formalizao do treinamento em servio alicera-se na hiptese de que as habilidades necessrias execuo de tarefas podem ser aprendidas com muito mais eficincia por meio de mtodos formais de treinamento de mo-de-obra.

Os sistemas planejados de instruo de trabalho obedecem, de modo geral, ao seguinte esquema:

Anlise

do

trabalho:

focaliza

seqncia

do

trabalho

(encadeamente de tarefas), a importncia de cada fase operacional, instrumentos e equipamentos necessrios para sua execuo. Isto feito por meio de observao metdica acompanhada de entrevistas com executores e respectivas
38

chefias.

Descrio

do trabalho:

identifica

descreve

as

tarefas

responsabilidades de determinado posto de trabalho; deve ser clara e concisa.

Desenvolvimento de padres de desempenho do trabalho: explicita o resultado ideal para cada tarefa em relao a determinadas categorias, tais como: quantidade, qualidade, tempo de execuo e outros.

Essas trs etapas so essenciais na elaborao de um programa de treinamento em servio. Completa-se o esquema analisando a situao do treinado no que diz respeito aos seus conhecimentos e habilidades anteriores, grau de motivao para com o trabalho a realizar e perspectivas de aproveitamento futuro.

Geralmente, quando se trata de organizao pequena, o treinamento de servio ministrado pelo supervisor imediato do treinando. Nas empresas maiores e mais complexas, aconselhvel que ele seja dado por instrutores especializados, pertencentes a um setor organizado de treinamento de pessoal qualquer modo, o supervisor imediato do treinando dever estar sempre envolvido no
39

processo

j e

que

figura-chave pelo

no seu

treinamento preparo e

de

seus

subordinados

responsvel

atuao

profissional-, trabalhando junto ao homem de treinamento.

Tratando-se de treinamento em servio, recomendvel que supervisor e tcnico de treinamento atuem conjuntamente dentro do seguinte esquema:

1. O

supervisor, O do

detectando supervisor trabalho,

uma usa

necessidade sua experincia o tcnico

de e de

treinamento, analisa-a juntamente com o tcnico de treinamento. conhecimento treinamento enquanto

auxilia com os

seus conhecimentos de

mtodos e tcnicas de treinamento de pessoal. 2. .Juntos, desenvolvem os objetivos do treinamento. 3. Organizam o contedo da aprendizagem, quando o homem de treinamento sugere a metodologia mais indicada para a situao.

4.

O tcnico de treinamento responsabiliza-se pelo e instrumentos os necessrios ao e preparo prepara do o seleciona melhores meios

material aprendiz,

supervisor para ministrar o treinamento necessrio. Na maioria dos casos, o supervisor d a instruo e o tcnico prepara-o para isso. Quando um instrutor qualificado d o treinamento, o supervisor do aprendiz acompanha o
40

processo, direta ou indiretamente.

5.

O supervisor e o tcnico avaliam juntos os resultados

do treinamento, revisando o processo se necessrio.

O sistema mais divulgado de treinamento no trabalho o TWI (Training within Industry). Traduzindo ao p da letra: treinamento dentro da indstria. Originalmente ele consta de trs fases: a) b) c) Ensino correto do trabalho. Relaes no trabalho. Mtodos de trabalho.

Depois, foi acrescentado: desenvolvimento de programas de treinamento e liderana de reunies (esta desdobrou-se em: Como estar preparado para liderar uma reunio e Como liderar uma reunio).

Esse sistema de treinamento foi desenvolvido durante a Segunda a Mundial pela War Manpower Cornission. Era necessrio formar rapidamente supervisores que preparassem mo-de-obra, integrada por muitos que nunca. haviam trabalhado, para tarefas relacionadas ao esforo de guerra.

Em seu livro Administrao do Pessoal, Jos Serson comenta: "O TWI foi . introduzido em nosso meio em 1952 pela Comisso Brasileira Americana de Educao Industrial - CBAI... Em So Paulo, ele foi difundido gratuitamente pelo SEMO ( Servio

41

Estadual de Mo-de-Obra ), rgo da Secretaria do Trabalho cujo instrutores se deve a criao e o desenvolvimento das duas ltimas fases do TWI". Aqui, o autor se refere stima fase (como programar treinamento) treinamento e mtodos) Continuando, Serson esclarece: "Ns demais Estados, o TWI ministrado por rgos do Senai". A primeira fase est ligada ao treinamento em servio. o JIT. e oitava fase (como implementar

JOB INTRUCTlON TRAINING (JIT)

a primeira fase do TWI. Ainda hoje, conforme as condies da mo-de-obra possibilita treinamento rpido e eficiente. No deve ser menosprezado pelos atuais tcnicos de treinamento. O JIT aplica-se a treinandos que desempenharo tarefas especficas, como operar de mquinas trabalho e na equipamentos, fbrica, e para ou determinadas posies escritrio

laboratrio. considerado por muitos autores o melhor sistema para o adestramento rpido de trabalhadores" no-qualificados ou "semiqualificados". Os treinandos so ensinados por instrutores devidamente qualificados, que podem ser seu supervisor, um empregado mais experiente ou um instrutor de treinamento em tempo integral. A eficcia desta: metodologia depende do preparo do instrutor no contedo a ser ministrado ao treinando e no seu
42

domnio da primeira fase do TWI. Esta fase est assim esquematizada:

TWI -1 FASE ENSINO CORRETO DE UM TRABALHO COMO ESTAR PREPARADO PARA ENSINAR Faa tabela de treinamento

Determine entre o pessoal: QUEM deve ser treinado, em QUE trabalho e QUANDO, dentro de um prazo para treinamento. Faa a diviso do trabalho

Determine as FASES IMPORTANTES e os PONTOS-CHAVE. (Segurana no trabalho sempre um PONTO-CHAVE.) Tenha tudo preparado Rena equipamento, material e demais objetos necessrios. Tenha o local de trabalho convenientemente arrumado

43

Tal como o aprendiz dever mant-Io.

COMO ENSINAR UM TRABALHO Ponto I - PREPARE O APRENDIZ Ponha-o vontade. Identifique o trabalho e verifique o que o aprendiz j sabe a respeito. Desperte no aprendiz o interesse por aprender o trabalho. Coloque o aprendiz em posio correta. Ponto I I - APRESENTE O TRABALHO Fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez. Insista em cada um dos pontos-chave. Ensine clara, completa e pacientemente, no ultrapassando o que o aprendiz possa assimilar. Ponto I I I - FAA O APRENDIZ EXECUTAR O TRABALHO Pea ao aprendiz para fazer o trabalho. Faa-o explicar cada ponto-chave medida que ele for executando o trabalho. Corrija os erros no momento. Por meio de perguntas, v verificando se ele compreendeu. Prossiga at ter certeza de que o aprendiz sabe.
44

PONTO IV - ACOMPANHE O PROGRESSO DO APRENDIZ Encoraje o aprendiz a tomar esse trabalho. Anime-o a fazer perguntas. Diga-lhe a quem deve procurar quando precisar de auxlio. Verifique o trabalho dele. V gradualmente deixando que o aprendiz trabalhe por si mesmo, sem a sua interferncia. SE O APRENDIZ NO APRENDEU, O SUPERVISOR NO ENSINOU.

A ttulo de ilustrao, transcrevemos a seguir um planejamento de treinamento em servio, elaborado para uma firma prestadora de servio pelo autor deste captulo. IMPLANTAO DO TREINAMENTO EM SERVIOS EM XYZ 1. INTRODUO

1.1 -

Conceituao:

Neste projeto,

compreende-se por

treinamento em servio aquele que tem como principais objetivos: integrar o novo funcionrio ao seu grupo de trabalho e s tarefas que desempenhar; melhorar a capacidade de cada funcionrio no

desempenho de suas atuais funes; instruir os funcionrios da rea, capacitando-os a exercer

45

outras funes do mesmo nvel ou a assumir cargos de nveis mais elevados.

1.2 - Justificativas: A implantao deste tipo de treinamento justifica-se, entre outros, pelos seguintes motivos: devido ao dinamismo dos negcios e da prpria empresa, determinados processos e mtodos de trabalho surgem, envelhecem e so rapidamente substitudos;

atualmente,

alm

da

rotatividade

normal

dos

funcionrios inter e intra-empresa, a instabilidade de mercado de mo-de-obra cria grandes dificuldades no recrutamento trabalhadores; a rpida expanso da empresa est criando novos servios e ampliando os j existentes; o ajustamento dos novos funcionrios aos padres tcnico-profissionais em vigor na empresa fator de aumento de produtividade; de uma grande variedade de

propiciar a realizao do potencial dos recursos humanos da empresa , alm de tico, um importante
46

fator de produtividade.

1.3 - Recursos: Para execuo deste projeto, sero usados recursos externos e internos. Compreende os primeiros: instituies de ensino ou treinamento da comunidade ou de outras empresas; instituies governamentais ou paragovernamentais; outras. Os recursos internos compreendem todas as facilidades materiais e competncias da rea de Superintendncia de Treinamento.

1.4 - Organizao: A implantao do treinamento em servio ter incio em uma das diretorias da empresa e, medida que ali se consolide, ir estendendo-se s demais diretorias. Para tanto, e conforme as expectativas em cada rea, cada diretoria ser dividida em setores de treinamento, tendo cada um deles, conforme sua amplitude, um ou mais instrutores de servio.

1.4.1 - Instrutor de servios: funcionrio que, alm de suas funes normais, encarregado do treinamento de servio de sua rea. Desempenha, com assistncia e orientao de sua respectiva chefia e da Coordenao de Treinamento da diretoria a que pertence, as seguintes tarefas:

1.4.1.1 - Elaborar anlises de trabalho para fins

47

de treinamento. 1.4.1.2 - Cooperar nos estudos dos problemas de produo que podem ser resolvidos por meio do treinamento.

1.4.1.3 - Elaborar levantamento de potencial dos recursos humanos de sua rea de atuao. 1.4.1.4 - Indicar as necessidades de treinamento de todo cada funcionrio, aps examinar operaes de processos; analisar e avaliar pessoal envolvido, para diferenciando para treinamento formao,

aperfeioamento e para promoo.

1.4.1.5

Estabelecer

as

prioridades

de

treinamento de acordo.: com a orientao da chefia e gerncia da rea e aprovao da respectiva superintendncia.

1.4.1.6

Elaborar

tabelas

de

treinamento,

baseadas nas necessidades e prioridades estabelecidas, recomendando-as s chefias e providenciando sua execuo aps
48

aprovao da respectiva gerncia.

1.4.1.7 - Iniciar o treinamento de acordo com os planos preestabelecidos, usando tcnicas de treinamento direto (individual ou em grupo), forem rodzio, mais preleo e outras pela que sua recomendveis

eficincia.

1.4.1.8 - Auxiliar na seleo dos funcionrios da rea que devero participar de cursos internos ou externos, quando para isto for solicitado pela sua chefia.

1.4.1.9 - Preparar e executar o treinamento dos novos funcionrios da rea nas tarefas que desempenharo, procurando tambm integr-los rea e ao grupo de trabalho do qual participaro.

1.4.1.10

Auxiliar

no

desenvolvimento potencial

dos para

funcionrios

apresentam

assimilar novas tarefas, novas tcnicas de trabalho ou habilidades teis rea. 1.4.1.11 - Atuar como instrutor, sempre que necessrio, nos programas de integrao
49

para funcionrios de outras reas.

1.4.1.12 - Auxiliar na elaborao dos recursos de treinamento referentes sua rea, tais como: audiovisuais, apostilas, manuais de treinamento e outros. 1.4.1.13 - Manter o registro de treinamento efetuado em sua rea, bem como os dados referentes treinando, ao aproveitamento os de cada preparando de respectivos de sua

relatrios sua chefia, com cpia para Coordenao diretoria 1.4.1.14 Avaliar todas para as o atividades aumento de da Treinamento

treinamento realizadas, tendo em vista contribuio produtividade do setor e a melhoria do relacionamento humano da rea . Observao O funcionrio indicado para ser instrutor de servio deve ter bom entrosamento em sua rea, onde conhece todos os servios, bem como possuir nvel mental, facilidade de comunicaes interpessoais, capacidade elevada de observao e anlise, motivado e responsvel pelo desenvolvimento profissional de seus colegas e subordinados, cooperador e organizado.
50

2. PROJETO O projeto para a implantao do treinamento em servio dever obedecer ao seguinte roteiro:

indicao dos funcionrios que integraro o corpo de instrutores de servios da rea; realizao do CURSO DE FORMAO DE

INSTRUTORES DE SERVIO; pesquisa de treinamento em toda rea envolvida; elaborao treinamento; execuo dos programas de treinamento; avaliao do treinamento realizado. dos programas especficos de

2.1

Indicao

dos

instrutores

de

servios:

Considerando as exigncias enumeradas no item 1.4.1, as gerncias da rea indicaro os funcionrios que
51

esto em condies de exercer as funes em apreo. Essas indicaes devero ser submetidas aprovao das respectivas superintendncias. 2.2 Curso de formao de instrutores de

servios: Este curso ser dado por meio de aulas expositivas e prticas, trabalhos em grupo, debates, estudos de casos e outros, versando os seguintes assuntos: princpios de aprendizagem e de treinamento no trabalho, anlise de funes, levantamento de necessidades de treinamento, elaborao e organizao de programas de treinamento, avaliao de treinamento e comunicaes. 2.3 - Pesquisa de treinamento: Para cumprir esta etapa, torna-se necessrio: A Coordenao de Treinamento, juntamente com o tais de como pessoal desperdcios, qualificado, qualidade condies e de

instrutor da rea, observam condies que indicam problemas, deficincia quantidade insuficientes, moral baixa, turnover elevado, trabalho deficientes ou inseguras etc. Alm disso, ir proceder-se a anlise do trabalho de cada um dos funcionrios, usando-se, para tanto, o formulrio ANLISE DO TRABALHO. Em seguida, cada supervisor de linha da rea, pelos respectivos coordenador de
52

assessorados

treinamento e instrutor de servios,

examina suas

operaes e processos, analisa e avalia seu pessoal de modo a salientar setores que para necessitam de retreinamento, treinamento aperfeioamento,

para qualificao especial e outros. Para tanto, necessrio que se preencham os formulrios ANLISE DA SITUAO DE TREINAMENTO e PROGRAMAS DE TREINAMENTO. Finalmente, so levantadas e analisadas as possveis

causas dos problemas encontrados na rea e decide-se at que ponto o treinamento pode auxiliar na soluo de cada um deles. Participam desta fase o coordenador de Treinamento instrutores de servios, supervisores de linha e gerncias envolvidas. Observao: Para que se cumpra corretamente o enumerado, a gerncia envolvida dever encorajar os supervisores de linha a analisar reas de dificuldades afim de determinar os problemas existentes

2.4 - Elaborao dos programas de treinamento: A Coordenao de Treinamento servios nas seguintes tarefas: auxilia os instrutores de

organizar os dados essenciais ao treinamento,

transformando-os em programas de treinamento ou

53

tabelas de treinamento individual. bter e preparar os recursos humanos e materias exe:uo dos programas de

necessrios

treinamento elaborados.

Observao : Os programas e tabelas de treinamento elaborados devero ser revistos.pela superviso e gerncia da rea e submetidos aprovao da respectiva superintendncia.

2.5 todos

Execuo os

do

treinamento: necessrios,

Os

programas executados

aprovados pela superintendncia, logo aps a obteno de recursos sero imediatamente. 2.6 - Avaliao do treinamento: A Coordenao de Treinamento, juntamente com o instrutor de rea e de acordo com o tipo de instruo ministrado, elaborar instrumentos de avaliao que possam medir em cada indivduo que passou pelo processo: REAO, AQUISIO DE CONHECIMENTOS e RESULTADOS. Este ltimo tipo de avaliao dever prender-se ao desempenho do instruendo, antes e depois do treinamento.

CAP 15
54

OBJETIVO DO CAPTULO Este captulo tem por objetivo sensibilizar profissionais de

Recursos Humanos a preparar seus clientes internos para assumir a direo dos seus projetos de Vida e Carreira, em parceria com os rgos responsveis por Desenvolvimento de pessoas nas organizaes

AUTODESENVOLVIMENTO - NSIDERAES SOBRE O CONCEITO

DES-ENVOLVER: deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou transformaes de padres, paradigmas, regras, conceitos, limites.

AUTODESENVOLVIMENTO: responsabilizar-se pelo projeto do prprio crescimento, ser o agente transformador e diretor da Carreira e da Vida. Nos ltimos anos, estamos sendo oportuna e corretamente assediados pelo conceito do papel primordial dos clientes nos processos de trabalho. Encantar o cliente" tem sido a regra.

No processo de Autodesenvolvimento, somos nossos prprios clientes. Seria de se esperar que nos encantssemos com a mesma nfase com a qual temos sido preparados para faz-Io com os
55

clientes de nossos produtos/servios.

Freqentemente,

executivos

juniores

ou

seniores

no

respondem afirmativamente a esta pergunta: "Voc encanta tanto a si prprio quanto a seus clientes?" As respostas a essa pergunta tm traduzido alguns" libis" que utilizamos para delegar a responsabilidade do futuro para outros. impossvel planejar qualquer coisa neste Pas. Minha empresa quem cuida disso (ou no). A vida fica meio sem graa quando se planeja tudo. No se pode ter tudo o que se sonha. No mundo de hoje, j difcil garantir o presente.

Esses libis foram produzidos num caldo de cultura autoritrio em que subproduto mais cruel a expectativa da maioria de que alguma instncia superior resolva os problemas. Os governos, as direes das empresas passam a ser responsveis pelo destino,
56

pela carreira e pela vida dos cidados. Minha carreira no vai bem porque a empresa na qual trabalho no investe em treinamento Autodesenvolver-se desmontar esses libis.

O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE T&O

Esse contexto cultural de delegao de responsabilidades sobre as prprias carreiras e desenvolvimento , aliado a uma necessidade de mudanas em progresso geomtrica, traz aos profissionais de T&D uma tarefa mais gigantesca e desafiadora do que nunca.

Da histria recente de um T&D reprodutor de estruturas rgidas, preparando pessoas para contextos concretos, ao papel corajoso de autonomizar os clientes at, se necessrio, a ponto de extinguir o prprio T&D, existe um tempo curto no qual fomos obrigados a desaprender, provocar desconforto, provocar incndios, conviver com a incerteza como regra e propiciar condies para que os clientes vivessem o mesmo processo.

Assim mesmo, ainda cabe uma reflexo aos profissionais educadores: estaremos prontos para incentivar o Autodesenvolvimento de nossos clientes e abrir mo do poder de definir contedos de aprendizagem para eles?
57

As empresas no conseguiro, sozinhas, provocar e direcionar os processos de aprendizagem e desaprendizagem necessrios ao crescimento das organizaes na direo da competitividade.

O processo de crescimento dos times de trabalho, da aprendizagem grupal, no elimina (muito pelo contrrio, enfatiza) a necessidade de mudanas individuais como habilitao fundamental para o exerccio grupal de criao e decises.

preciso que a agenda de T &D inclua o incentivo cidadania, as aes individuais de desenvolvimento, ao trajeto pessoal de crescimento, direo da prpria carreira e escolhas.

O processo da aprendizagem gradual do exerccio democrtico tem dentro das organizaes um micropalco que pode e deve ser incentivado, para que as empresas desempenhem o seu papel de Organizaes-cidads

IDIAS PARA ESTIMULAR UMA CULTURA DE AUTODESENVOLVIM

1. Estimular as organizaes a ter "Autodesenvolvimento" como um indicador de desempenho clara, explcita e

58

formalmente.

2. Recompensar

claramente

as

aes

de

Autodesenvolvimerc 3. Incluir nas aes de Treinamento e Desenvolvimento, formais ou no, momentos de reflexes individuais e elaborao de planos de desenvolvimento. Disseminar o conceito de co-responsabilidades no processo de desenvolvimento entre colaboradores e os rgos formais de desenvolvimento. 4. Promover reunies informais peridicas para discusso de projetos de vida. 5. Utilizar os meios de circulao de informaes disponveis nas organizaes para tornar visveis aes de colaboradores que exercitam a cidadania dentro e fora das organizaes.

6. Sensibilizar isso.

os

quadros

de

gestores

estimular

autodesenvolvimento de seus seguidores e avali-los por

Trabalhar abertamente a questo do medo de perder poder que o desenvolvimento das pessoas pode provocar nos gestores das organizaes estratificadas.

59

Esta

uma

questo

crucial.

Estimular

Autodesenvolvimento incentivar pessoas a crescer, estimular autonomia. Se os gestores no compreenderem os benefcios de equipes maduras, as aes de autodesenvolvimento sero desestimuladas. 7. Disponibilizar as informaes dos Bancos de Dados e Planos de Carreira nas organizaes que j tem esses processos sistematizados. A confidencialidade total dessas informaes pode levar a processos de "Heris bem conduzidos" citados no incio do texto. Alm de ser uma prtica incompatvel com o Autodesenvolvimento. 8. Exercitar Lembrando Autodesenvolvimento nas equipes de T&D.

Paulo Feire: "Quem educa o educador?"

UM MODELO SIMPLES PARA ESTIMULAR O DESENVOLVIMENTO EM SITUAES DE APRENDIZAGEM

60

O item 3 da seo anterior sugere a prtica de estimular reflexes e auto-avaliaes em todas as situaes de aprendizagem conceituais e/ ou vivenciais. Essa prtica auxilia as pessoas a organizar de maneira sistemtica sua aprendizagem e disciplina na transformao da reflexo em ao.

AUTODESENVOL VIMENTO: FOLHA DE TRABALHO

1. Neste(a) aprendi

(exerccio,

projeto,

discusso,

deciso),

eu

________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

2. Que pontos fortes pude perceber na minha atuao? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

3. Que comportamentos significam pontos a desenvolver ou reas de Desafios para mim?

61

________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

4. Que recursos posso utilizar para resolver essas reas de Desafios? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

UM

MODELO

SIMPLES

DE

EXERCCIO

DE

AUTODESENVOlVIMENTO

Ningum pode fazer voc mudar. Ningum pode saber se voc precisa mudar. s vezes, nem voc. At comear. Mas, principalmente, ningum pode impedir voc de mudar.

62

1. Viso do Futuro Como voc gostaria de viver a sua vida? Imagine que, no seu aniversrio de 60, 80 ou 90 anos (isso j uma opo), o jornal que voc leu a vida toda vai homenage(lo) com um artigo descrevendo sua vida, carreira, a diferena que voc fez ou no no mundo, suas realizaes e todas as etapas construdas. Como voc gostaria que fosse esse artigo? __________________________________________________________ _ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

2. Viso do Presente Como est sua vida, sua carreira, suas realizaes neste momento que voc est vivendo? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

3. Neste momento da sua vida, que valores bsicos voc tando e em quais atividades?
63

___________________________________________________________ ___________________________________________________________
___________________________________________________________

4. Qual foi o ltimo projeto ou ao significativa que voc teve para com o(s) seu(s) cliente(s) principal(ais)? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

5.

Qual foi o ltimo projeto ou ao significativa que voc teve consigo mesmo? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

6. Viso do Passado

Quando e quais foram os grandes desafios que voc superou na vida pessoal ou profissional? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 7. Que caractersticas pessoais foram alavancas para esses
64

sucessos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

8.

Que caractersticas, habilidades, qualidades voc gostaria de preservar por toda a sua vida? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

9.

Que caractersticas, limites, do item 1 ?

fantasmas

voc

precisa

abandonar para que o seu futuro seja o descrito no artigo ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

Viso do Futuro Prximo

O artigo do item 1 expressa a forma pela qual voc gostaria de viver a sua vida. Chegar l significa traar objetivos intermedirios e trabalhar por eles.
65

Objetivos so saltos qualitativos e, como tais, tm de doer pouco. Devem ser compatveis com nossos valores, mas tratados com a mesma seriedade e disciplina com que tratamos avaliados. os objetivos de trabalho pelos quais somos

Pense em trs objetivos que voc quer realizar nos prximos cinco anos. 10.1________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

10.2 ________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 10.3 ________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________
66

11. Que fatores impulsionam a realizao desses objetivos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

12. Que fatores restringem a concretizao desses objetivos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

13. Como voc pode reduzir a fora desses fatores restritivos? Recolha idias com amigos. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

14. Qual o objetivo mais significativo para voc neste

67

momento? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 15. Qual o primeiro passo que voc pode dar na direo dele? Faa-o agora. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

CONCLUSO

Vivemos num Pas em que as organizaes nas quais trabalhamos substituram gradativamente o papel de Estado na vida dos cidados. Isso gera nos seus participantes expectativas quase totalitrias em relao resoluo dos seus problemas. O grande desafio a reaprendizagem dos limites da responsabilidade pela prpria vida e a renegociao dessa parceria.

Empresas

indivduos

so

co-autores

da

carreira

e
68

possibilidades de Desenvolvimento. Mas a construo da vida uma responsabilidade indiscutvel dos adultos saudveis e principalmente privilegiados pelo acesso ao conhecimento. de fundamental importncia incluir a sensibilizao e instrumentao para Autodesenvolvimento nas agendas das organizaes preocupadas com o exerccio da cidadania. O resgate da dvida social inclui devolver Por si prprios. sociedade

indivduos capazes de gerir suas vidas. "Heris bem conduzidos."

CAP 17 PROGRAMA DE INTEGRAO As empresas tm investido nos programas de integrao com o objetivo de facilitar a ambientao do recm-contratado nova organizao. Um programa bem estruturado e conduzido apressa a assimilao da cultura organizacional e ajuda a estabelecer um vnculo entre o funcionrio e a empresa. Assim entendido, pode estar a servio da melhoria das relaes de trabalho e fazer parte
69

do conjunto de aes que tm o mesmo objetivo.

PROGRAMA BSICO A estruturao de um programa bsico, voltado para todos os funcionrios da empresa, obedece aos parmetros de programao de um treinamento: objetivos gerais, comportamentais, tcnicas, recursos e avaliao.

A escolha dos objetivos deve obedecer aos critrios de representao dos valores, crenas e prticas da empresa. Do contrrio, corre-se o risco de dar aos novos funcionrios a viso de uma empresa ideal ou a empresa sonhada pela rea de Treinamento. Portanto, na seleo dos objetivos/contedo, procurase responder a duas questes bsicas:

1. Quais atitudes se deseja que o novo funcionrio apresente em relao empresa? 2. Quais informaes devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem?

Abaixo, mostramos os itens de contedo que devem constar nos problemas bsicos: Conhecer os aspectos gerais da empresa, como: - histrico; - estrutura organizacional;
70

- ramo(s) de negcio em que atua; - posio que ocupa no segmento de mercado; - produtos-servios; - planos estratgicos.

Identificar os aspectos da cultura da empresa que devem

ser reconhecidos e disseminados, como, por exemplo, a imagem institucional, orientao tica dos negcios etc. Conhecer os objetivos e o funcionamento dos programas

implantados e em andamento que afetam a vida funcional dos colaboradores, como, por exemplo: Qualidade e

Produtividade, Times de Qualidade ou outros programas participativos etc. Reconhecer os benefcios legais, os de acordo coletivo e

os concedidos por deliberalidade da empresa. Identificar as polticas e procedimentos de concesso de

benefcios. Tornar-se um usurio consciente. Conhecer as instituies internas, como CIPA, Brigada de

Incndio, clubes e associaes. Predispor-se a integrar. Conhecer e praticar as normas de Higiene e Segurana
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de Trabalho e do Patrimnio. Identificar as polticas e normas gerais de administrao

de pessoal, administrao de salrios, sistemas de avaliao de desempenho, critrios e normas de promoo/mritos. de Reconhecer especificidades do contrato de trabalho: tipo contrato, direitos/deveres e principais aspectos

reguladores.

Estratgias: A estratgia usualmente utilizada, pela adequao aos objetivos e contedo, a exposio oral. A exposio de cada item deve ser feita pelo profissional da empresa especialista no assunto. Pode-se ento, desenvolver uma equipe de palestrantes que se apresente com a mesma postura de comprometimento ao programa. Recursos: Em geral, usa-se um vdeo institucional para apresentar a empresa e os aspectos da sua cultura, fornecendo uma viso abrangente das informaes que sero detalhadas nas palestras. Na falta do vdeo, a presena de um executivo para dar as boas-vindas cumpre o papel, desde que as informaes fiquem garantidas. Transparncias, slides, videoshow so timos recursos para ilustrar as exposies. Todo material impresso, institucionais, de
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produtos e projetos devem ser providenciados.

Carga horria:

Embora muito apreciado pelos participantes, um programa de integrao bsico no pode ser demorado, sob pena de se tornar montono e cansativo. A durao razovel de meio dia ou, no mximo, um dia. Alguns pontos a observar quanto ao programa bsico: O programa de integrao, sempre que possvel, deve ser realizado no dia da assinatura do contrato. produtiva a prtica de assinar o contrato de trabalho na prpria sesso de integrao, sob a orientao do profissional da administrao de pessoal.

interessante ento fixar duas ou trs datas no ms para a contratao de pessoal. A escolha do apresentador deve seguir critrios que garanta, a melhor comunicao com os participantes .

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 Desenvolver esforos para garantir a unidade de posturas dos apresentadores.

PAPEL DAS CHEFIAS NA INTEGRAO DOS FUNCIONRIOS A EQUIPE DE TRABALHO Fazer o programa de integrao garante a satisfao de uma boa parte das necessidades dos novos funcionrios e da empresa. Mas no de todas. Os sentimentos, de pertencer ao pequeno grupo, no setor de trabalho, devem ser desenvolvidos a chefia imediata, que quem deve receb-lo imediatamente aps terminada a sesso do programa. Alm das apresentaes e acomodao, a chefia deve acertar com muita clareza as expectativas de ambos e contratar o desempenho esperado para os primeiros trs meses. a partir desse contrato que, ao final do perodo devem retificar ou ratificar o contrato legal de trabalho.

PROGRAMA DE INTEGRAO PARA CARGOS DE CHEFIA Aos admitidos em cargos de chefia, recomendvel proporcionar, alm do programa bsico, um ciclo especial de integrao antes mesmo de o funcionrio assumir a rotina diria.
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A detalhes

necessidade os vrios

especfica

que

os da

cargos

de

comando e mais

apresentam, em geral, o de conhecer rapidamente e com departamentos empresa profundamente aqueles de interface direta - os fornecedores e os clientes internos.

profissional com o

de

Recursos

Humanos um

pode

programar de

juntamente

recm-contratado

cronograma

entrevistas, estgios, visitas e observaes nas reas. um plano "sob medida" para atender s necessidades especficas de cada caso.

A utilizao dessa estratgia traz enormes vantagens para a empresa e para o novo gerente. MANUAL DE INTEGRAO Algumas empresas investem na elaborao de um Manual de Integrao para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras. muito til, assim as informaes ficam disponveis para consulta, pois impossvel guardar de todos os dados passados durante a sesso. O investimento no manual tem de ser tempo. O formato fichrio atende bem criteriosamente necessidade de

analisado, porque pode tornar-se obsoleto em curto espao de atualizao peridica de informao.

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AVALIAO DO PERODO DE EXPERINCIA O perodo de ou experincia pode pode ser ser previsto algo nos contratos como por prazo de

indeterminado "mecnico",

puramente

administrativo, chance

capitalizado

desenvolvimento de pessoas e de chefias.

Uma

das

estratgias

de

acompanhamento

do

novo

funcionrio a avaliao formal desse perodo. o momento de confirmao ou no do contrato de trabalho, mas pode ser entendido tambm como o momento de avaliar o contrato de expectativas e desempenho feitos nos primeiros dias de trabalho.

A rea de Recursos Humanos pode ajudar as chefias com indicadores e critrios objetivos de julgamento. Facilita bastante a avaliao elaborar um questionrio ou formulrio para que as informaes fiquem registradas e possam ser utilizadas para validar processos seletivos, melhorar o programa de integrao e compor banco de dados de necessidades de treinamento.

Exemplos de indicadores de avaliao:

Habilidades de relacionamento - facilidade com que o funcionrio estabelece contatos interpessoais na situao de trabalho.

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 Responsabilidade - seriedade e valor que o funcionrio atribui as suas atividades funcionais. Interesse pelo trabalho - grau de disposio com que o funcionrio executa suas tarefas. Adaptabilidade empresa demonstraes de

comportamentos desejveis, adequados aos padres da empresa e do cargo.

Algumas recomendaes na implantao de um processo de avaliao do perodo de experincia:

a) Se for utilizado um formulrio, que o preenchimento no se torne um ritual para cumprir com a obrigao diante da rea de Treinamento. Que seja para enriquecer a relao superior-subordinado, um momento antecipadamente combinado e preparado pelos envolvidos.

b)

Que seja conduzida de forma a incluir a participao do

funcionrio, porque uma das maneiras de garantir seu comprometimento. As chefias devem ser orientadas quanto aos objetivos e procedimentos de avaliao. CONLUSAO Os programas de integrao bsico e gerencial, o manual de
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integrao e a avaliao do perodo do experimental so as aes da rea de Treinamento dirigidas aos novos funcionrios. So formas eficazes de desenvolver atitudes favorveis organizao, as de suprir as necessidades de informaes sobre a nova empresa e de facilitar a aceitao no grupo de trabalho.

Nossa

experincia

em

implantao

desses

programas

comprova comportamentos positivos dos novos funcionrios em relao aos seguintes aspectos:

Desenvolvimento de uma identificao com a empresa. Antes dos programas, os funcionrios demonstravam primeiro identificao com o setor de trabalho e depois, aos poucos, iam conhecendo os aspectos mais gerais da empresa .

Os funcionrios que assistiram s sesses de integrao so usurios mais conscientes e informados a respeito dos benefcios e so menos resistentes s normas de comportamento, como, por exemplo, portar crach, utilizar EPI (equipamento de proteo individual), justamente porque lhes foram dadas explicaes convincentes a respeito.

E por ltimo, conhecem detalhes de seu contrato de trabalho e de alguns aspectos legais relacionados a ele, de forma a perceber a interseco de interesses que representa. As relaes de trabalho so mais transparentes.
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MONTAGEM DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ADOTANDO UMA POLTICA DE TREINAMENTO

CAP 22

A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar corretamente suas tarefas, repetir sistematicamente as operaes dentro dos procedimentos estabelecidos e obter produtos com qualidade. Para isso, estrutura seu quadro de pessoal, que precisa estar bem treinado e motivado.

Isso possvel por meio de adequada poltica de recursos humanos, coordenada por rea de treinamento especializada e competente e fundamentada em algumas premissas bsicas, que so:

Manter estvel o quadro de pessoal, especialmente nas atividades-chave. Controlar profissionais aptos para os cargos disponveis, mas que possuam escolaridade suficiente para aprendizado rpido e com potencial de desenvolvimento. Treinar sistematicamente nas atribuies do cargo e nos procedimentos das operaes. Retreinar todas as vezes que ocorrerem mudanas nas operaes, processos e procedimentos.
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 Treinar nas promoes, transferncias de atividades e admisses de pessoal. Reciclar na poltica de qualidade da empresa e

conscientizar nas novas metodologias implantadas. A rea de treinamento tcnico-operacional nunca poder ser encarada como suprflua ou apenas de apoio logstico s realizaes de cursos internos na empresa. Precisa ter filosofia definida, ser rea voltada para os princpios de .produtividade, qualidade e produo da empresa.

Ressalvadas as peculiaridades de cada empresa, encaramos o treinamento tcnico-operacional como um processo sistemtico e contnuo, com sistema prprio de retroalimentao e evoluo.

Para implantado,

tanto, com

desenvolvemos resultados,

uma

metodologia os

para

montagem de um programa de treinamento tcnico-operacional, j conforme tpicos apresentados a seguir. FIM PAG 443

O PROGRAMA DE TREINAMENTO ANALISANDO AS NECESSIDADES Com as prioridades estabelecidas e as carncias bem identificadas,
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o analista passar a avaliar as tcnicas de treinamento que propor para solucionar as situaes identificadas, que so: cursos internos, em sala de aula; cursos externos, em entidades especializadas; instrues individuais no prprio posto de trabalho para novos empregados, transferidos ou promovidos; palestras de sensibilizao.

ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO Os analistas de treinamento entraro na fase decisiva da

programao, que ser encontrar solues para resolver as carncias apontadas, por meio da montagem de cada programa de treinamento necessrio. A montagem do programa de treinamento aparentemente simples ao se ler suas partes, mas trabalhosa e profunda na definio e redao do contedo. 1- Nome do Curso - Utilizar ttulo que identifique o melhor possvel as carncias a ser solucionadas. 2 - Carga Horria - o tempo despendido pelo treinando, ou em sala de aula ou nos exerccios prticos no posto de trabalho. Esse nmero de horas compor o total de horas investidas em treinamento que dever compor os relatrios de aes de treinamento. Da ser possvel extrair quanto custa, de fato, o treinamento, pois estaro sendo computadas horas paradas do trabalhador, de
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mquinas e outros custos indiretos. 3. Entidade: a) Interna, utilizando profissionais habilitados para transferir conhecimentos tericos e prticos ao empregado. b) Externa, quando houver cursos j estruturados para solucionar a maior parte da necessidade identificada.

Aqui, cabe lembrar que no se pode perder tempo com montagem de cursos internos se existem entidades que se especializaram em determinados ramos de conhecimentos, tais como Senai, Senac, SESI, IMAN, entre outros.

O analista de treinamento precisa ter sempre em mente que tem de propor solues para as carncias de treinamento, buscando todos os recursos disponveis no mercado, certamente adequando-se s possibilidades das verbas oradas pela empresa. CRONOGRAMA DE TREINAMENTO

a pea :fundamental para a realizao do treinamento, pois por meio dele que as gerncias das reas assumem o compromisso de executar o programa de treinamento.
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No cronograma ficam assumidos o nmero de cursos a ser realizados, as datas prescritas e os locais necessrios.

Muitas vezes ouvimos de profissionais de treinamento que, em sua empresa, no se consegue realizar atividades de treinamento, porque a fbrica no libera o pessoal para os cursos.

Primeiro, a necessidade de treinamento no da rea de treinamento no da rea de treinamento e sim da fbrica. Segundo, a soluo das necessidades deve ser aprovada pela superviso e gerncia da fbrica. Terceiro, o cronograma deve ser estabelecido de acordo com as possibilidades da fbrica, em seus turnos de trabalho. Quarto, as solues das carncias de conhecimentos terico-prticos devem auxiliar a fbrica a melhorar seus ganhos em produtividade e qualidade.

Certamente, variaes nos cronogramas ocorrem e estes necessitam ser remanejados, mas sempre aps anlise entre as partes envolvidas, para no se perder de vista a busca dos resultados traados nos objetivos. REGISTRANDO AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO Lembramos que treinamento um processo sistemtico e

estruturado. Assim todas as aes de treinamento precisam ser registradas em fichas e pastas especficas.

Em nossa empresa, todas as realizaes so registradas em

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computador, por meio de um sistema especial de banco de dados, que possibilita fcil acesso para registros, consultas, cruzamentos de informaes, identificaes de carncias de conhecimentos e montagem de turmas de cursos, inclusive com emisso de certificados de treinamento interno ou registro de certificados de cursos externos. Enfim, o banco de dados informatizado , hoje, indispensvel para que a rea de treinamento tenha velocidade de resposta e segurana de informaes.

Para as empresas que buscam a Certificao ISO 9000, podemos sintetizar que esse banco de dados informatizado fundamental para comprovar as realizaes de treinamento interno, os registros de instruo dos procedimentos de trabalho, a formao legal para determinados cargos especiais e para oferecer respostas imediatas e seguras aos auditores da empresa certificadora no processo de certificao e nas reauditorias bem como, claro, no atendimento da sistemtica de auditoria interna do sistema da qualidade, em que o treinamento um elementos de anlise (item 4.17 da Norma ISO 9002). AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO Aps realizado o treinamento, o supervisor precisa ter certeza de que observou melhorias no desempenho de seus subordinados, sempre com objetivo de eliminar as carncias de treinamento levantadas.
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Por meio de formulrio prprio (Figura 22.4), o supervisor estimulado a realizar quatro tipos de observao e informar a rea de treinamento, que so: a) Aplicao dos novos conceitos na rotina de trabalho. b) Maior rapidez na execuo das tarefas que utilizem os novos conceitos. c) Melhoria na qualidade dos trabalhos. d) Reduo de retrabalho.

As respostas so analisadas pela rea de treinamento e serviro de suporte para o novo ciclo de levantamento de necessidades ou colocao do trabalhador em processo de retreinamento ou reciclagem dos pontos que no apresentaram evoluo.

CONCLUSO A atividade de treinamento operacional retomou seu lugar de destaque nas organizaes, pois ao longo destas dcadas foi o suporte para as mudanas promovidas nas operaes fabris.

De forma estruturada nos melhores padres pedaggicos ou

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de maneira assistemtica, a ao do treinamento tem sido intensa nas empresas e tem permanecido como um dos pilares da adaptao dos profissionais s novas exigncias da produo. A um metodologia de de treinamento interno da tcnico nas operacional que o

apresentada oferece os elementos bsicos para a montagem de programa treinamento as empresas para certamente suportar aes empresa

aperfeioamento de seus trabalhadores e ir torn-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos com os objetivos da organizao.

Portanto,

os

empresrios

que

estiverem

objetivando

desenvolver suas empresas e enfrentar a competitividade de qualidade e do mercado devem encarar o investimento sistemtico em treinamento de pessoal operacional como dispensvel.

metodologia

apresentada

para

montagem

de

um

programa de treinamento sintetiza os passos fundamentais na preparao da mo-de-obra operacional, oferecendo uma estrutura sistmica, aberta para receber complementaes especficas, se necessrio.

Essa metodologia foi incorporada ao Sistema de Qualidade da Mangels, em So Bernardo, estabelecendo a garantia de sua aplicao e continuidade no enfoque definido pela ISO 9002, tendo sido certificada em outubro de 1993 pela ABS Quality Evaluations,
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Inc.

A garantia da formao e aperfeioamento dos trabalhadores est expressa na Poltica da Qualidade Mangels e inserida na Poltica de Recursos Humanos.

Os passos para elaborao do programa de treinamento tm incio no levantamento do quadro de pessoal operacional, de todos os postos de trabalho existentes.

So relacionados os conhecimentos ou cursos obrigatrios para o dessempenho das funes, classificando-os, conforme suas especializaes em Segurana do Trabalho, Tcnico, Qualidade e Comportamental, ou seja., enfocando o trabalhador como um ser humano em seu todo.

As prioridades so definidas junto aos supervisores da fbrica e o programa dividido em trs etapas num horizonte de 18 meses, para facilitar sua aplicao, controle e replanejamento.

Todas trabalhador.

as

atividades

realizadas

so

registradas

para

consultas e comprovaes das evidncias de treinamento de cada

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O ciclo de treinamento renova-se a cada seis meses e garante continuidade de busca da empresa na eliminao das carncias de formao ou na certeza do treinamento nos procedimentos de produo e qualidade.

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