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Manual de Treinamento e Desenvolvimento

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  • APRENDIZAGEM
  • O TREINAMENTO NUMA ABORDAGEM SISTÊMICA
  • O FLUXO DO TREINAMENTO
  • POR ONDE COMEÇAR?
  • ANÁLISE OPERACIONAl (FUNÇÕES)
  • E ANÁLISE INDIVIDUAL (PESSOAS)
  • Vantagens
  • DIAGNÓSTICO
  • SELEÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO, MÉTODOS, TÉCNICAS E RECURSOS DE TREINAMENTO
  • EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
  • VALIDAÇÃO E AVALIAÇÃO DE T&D
  • CONCEITUAÇÃO BÁSICA
  • ETAPAS OU NÍVEIS DE AVALIAÇÃO
  • CONCLUSÃO
  • JOB INTRUCTlON TRAINING (JIT)
  • Tenha tudo preparado
  • IMPLANTAÇÃO DO TREINAMENTO EM SERVIÇOS EM XYZ
  • 1. INTRODUÇÃO
  • OBJETIVO DO CAPÍTULO
  • AUTODESENVOLVIMENTO - NSIDERAÇÕES SOBRE O CONCEITO
  • O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE T&O
  • AUTODESENVOL VIMENTO: FOLHA DE TRABALHO
  • UM MODELO SIMPLES DE EXERCÍCIO DE AUTODESENVOlVIMENTO
  • PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
  • PROGRAMA BÁSICO
  • PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO PARA CARGOS DE CHEFIA
  • AVALIAÇÃO DO PERíODO DE EXPERIÊNCIA
  • MONTAGEM DO PROGRAMA DE TREINAMENTO CAP 22
  • ADOTANDO UMA POLÍTICA DE TREINAMENTO
  • O PROGRAMA DE TREINAMENTO
  • CRONOGRAMA DE TREINAMENTO
  • REGISTRANDO AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO
  • AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO

CAP 8 O PROCESSO DE T&D

APRENDIZAGEM

Antes de falar no processo de treinamento, é importante que se faça uma referência, mesmo ligeira, sobre aprendizagem, pois, em última instância e de maneira. muito simples, podemos considerar o treinamento como a ação intencional de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em relação ao ambiente, que nos levam a mudanças de comportamento. Poderse-ia dizer ainda que a aprendizagem seria uma "modificação relativamente permanente na disposição ou na capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e que não pode ser etc." É muito clara a importância da compreensão da natureza dos processos de aprendizagem para o profissional de T&D. Sem pretensões de estimular a teorização, devemos afirmar ser essencial que conceitos como aprender, ensinar, aprender a aprender e outros, e informações substanciais sobre os trabalhos de Piaget, Skinner, Gagné, Rogers, só para citar alguns, estejam na base da
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simplesmente

atribuída

ao

processo

de

crescimento

e

maturação ou a outras causas como doenças, mutações genéticas

formação do analista de treinamento.

O TREINAMENTO NUMA ABORDAGEM SISTÊMICA De uma forma um pouco mais elaborada, podemos considerar o treinamento o processo educacional aplicado de maneira geralmente sistemática e organizada, por meio do qual pessoas: • aprendem ou adquirem conhecimentos específicos;
• adquirem habilidades em função de objetivos definidos;

• modificam atitudes diante das relações entre pessoas ou de aspectos de tarefa, organização ou ambiente. Citando Hinrichs, Chiavenato mostra o processo de

treinamento assemelhando-se a um modelo de sistema aberto como uma série de procedimentos e formas para conseguir a aprendizagem de habilidades, conceitos e atitudes: • Entradas (inputs), como treinandos, recursos

organizacionais, objetivos etc. • Processamento ou operação, como processos de ensino-

aprendizagem, programas de treinamento etc.

Saída

(outputs),

como

conhecimentos,

habilidades,
2

atitudes, eficácia organizacional etc.

Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos

e resultados do treinamento.

O FLUXO DO TREINAMENTO

Ao adotar a abordagem sistêmica para o treinamento, deparamonos com um processo composto de quatro etapas ou fases, todas igualmente importantes : diagnóstico , planejamento, execução e avaliação. A fase de diagnóstico é que nos permite definir com clareza o problema a ser tratado, a necessidade a ser satisfeita, o objetivo a ser atingido por meio de evitemos o "treinar por treinamento. Essa fase permite que treinar", o "treinar por imitação"

(modismos) ou o treinar por "achismos" (programas baseados no “acho que” e ou estabelecidos por impulsos). .A fase de planejamento e programação permite-nos

esclarecer e operacionalizar os objetivos e tomar as decisões estratégicas sobre: em que treinar, quem treinar, como treinar, onde treinar, quando treinar e como avaliar todo o processo.
3

A fase de execução é a implementação do que foi programado – é a ação de treinamento propriamente dita. A fase de avaliação, que já deve ter sido prevista e estruturada

na fase de planejamento, constitui o último passo do processo de
treinamento. É o momento em que se verifica se os objetivos finais foram alcançados (os objetivos parciais devem ter sido avaliados passo a passo) e quais as ações a ser implementadas a seguir.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

AS RESISTÊNCIAS AO DIAGNÓSTICO Todos concordam que é fundamental ajustar as ações de T&D às necessidades da instituição. É óbvio, mas não é tão comum como deveria ser nem tão fácil. Pressupor necessidades universais, encontráveis em qualquer empresa, pode não passar de uma atitude de acomodação. Se existem necessidades mais ou menos generalizáveis, essa semelhança de necessidades entre instituições é apenas na forma. A desatenção a isso leva muito agente de treinamento a adotar
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é aí que proliferam os pacotes: alguns sofisticados.RECENDO O CONCEITO Existem alguns equívocos com relação a Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) 1. na moda. bombásticos. pois elas não aparecem). Visando reduzir as eventuais resistências à elaboração de um diagnóstico... o primeiro deles é pensar que é possível fazer um trabalho específico de LNT . A tarefa de identificação de necessidades de treinamento pode não parecer muito gratificante .os trabalhos de prospecção e de diagnóstico nem sempre atraem as pessoas (à semelhança das obras de infra-estrutura. de uma forma geral todos pouco eficazes. caros. É preciso escapar à tentação do resultado retumbante porque esse resultado pode ser.programas "já testados" em outras organizações sem a devida adequação à sua própria realidade . querendo ver resultados a curto prazo. um retumbante fracasso. vamos procurar redefinir ou esclarecer seu conceito e afastar alguns equívocos. Em muitos casos. até atraentes. a sofreguidão com que os agentes de treinamento partem para a ação é culpa de sua própria ansiedade. para alguns políticos. ESCLA.verificar apenas o que pode ser suprido 5 . ou da dos empresários. mas . e o é freqüentemente.

A abrangente e percepção Ao de necessidades compreender é a não-específica. dando a T&D uma conotação de atividade apenas curativa ou corretiva. 3. mas sobretudo prospectivo.não é privativo da área de T&D.pelo sistema T&D. 2. O esforço de diagnóstico é um trabalho conjunto de profissionais das diversas áreas . 6 . tentar organização. É preciso entender necessidades como algo muito ligado a objetivos futuros e conceber desenvolvimento organizacional. O quadro de necessidades da organização não é apenas retrospectivo. T&D como uma atividade preventiva que tem o papel de facilitador do Outro equívoco é julgar que a tarefa de diagnóstico é toda dos agentes de treinamento (para isso eles teriam de ser super-homens ou magos). O diagnóstico para fins de treinamento é integrado e holístico. coordenando os esforços das diversas áreas igualmente interessadas em ter uma percepção real e ampla da organização. faz-se um esforço global e levantam-se todos os desvios relativos a padrões esperados. O profissional de treinamento pode funcionar como catalisador do procedimento. O segundo equívoco é entender o quadro de necessidades como algo relacionado apenas com problemas já ocorridos ou com carências atuais. É no momento de planejar as medidas corretivas ou preventivas que a situação se torna específica e se delineam as responsabilidades de T&D.

É um equívoco comum pensar em LNT como uma tarefa isolada. antecedendo a execução de programas de T &D e que tenha um começo e um término definidos. visando uma análise organizacional bem simples e prática: a organização está atingindo seus objetivos (explícitos ou implícitos)? Supondo que os objetivos tenham sido bem-definidos. padrões e objetivos. necessidades. Preliminarmente. Pelo contrário. 2.ções no ambiente e para sondar. Consideramos problema todo e qualquer desvio em relação a um padrão determinado.) para atingir um objetivo. vamos deixar um pouco mais claros alguns conceitos básicos. qualidade etc. ou prever. mantendo-se os sensores sempre ligados para a percepção de varia. Consideramos necessidade tudo aquilo de que se precisa para manter ou atingir um determinado padrão de desempenho. formal. mudanças futuras. prazos. trata-se de uma atividade contínua para a qual devem ser utilizados métodos formais e informais. que só ocorre em um determinado momento. se a resposta for 7 .4. Entendemos padrão como o que se deseja que aconteça (quantidades. E objetivo é o ponto que se pretende atingir. Um bom começo é perguntar. problemas. POR ONDE COMEÇAR? 1. quer em termos globais quer em termos setoriais.

na detecção de carências (identificação de recursos. pode-se indagar: ela tem condições para continuar a fazer isto? Ou ainda: ela está preparada para ampliar seus objetivos? A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos muito na redefinição de padrões. Caso a organização esteja atingindo seus objetivos. Vejamos algumas possibilidades . 3.As respostas obtidas podem também reforçar nossa percepção sobre o estágio da organização. mas por meio dessas respostas teremos condições mais seguras de afunilar a pesquisa e obter dados para delinear a política e os objetivos de T&D. obteremos respostas globais aparentemente distantes do dia-a-dia de T&D -. está claro que algo falhou: desajuste nos padrões ou necessidades não-atingidas (ausência/deficiência de recursos) ou ocorrência de desvios cujas causas precisam ser detectadas.Se se tratar de uma organização que se está debatendo para sair do estágio de inércia do e cujas de 8 necessidades estão muito próximas anseio . Ao indagar sobre a performance diante dos objetivos. insuficientes ou deficientes) e na identificação dos problemas e suas causas.negativa.

4. É importante lembrar ainda que o grau de aproximação com os objetivos pode ser um dos determinantes do clima da organização. que é um fator de extrema relevância para o planejamento de T&D. é claro que toda a pesquisa posterior e possivelmente toda a orientação de T&D serão voltadas apenas para o essencial.sobrevivência. ao mesmo tempo. tem condições de sobrevivência e de disputa por sua fatia. Se se tratar de uma organização ameaçada pelo mercado ou pela concorrência. Um último cenário seria o da organização que atingiu um alto grau de maturidade e está voltada para o seu contínuo desenvolvimento e ampliação. a orientação da pesquisa e da ação posterior deverá ser a de detectar o que precisa ser feito para a preservação dos valores e para a preparação das pessoas para a competição. visando mais o aperfeiçoamento dos quadros e a preparação para o futuro. mas que. para aquilo que permita a manutenção e a melhoria da realização das tarefas básicas que facilitem a sobrevivência (tanto da organização quanto do próprio T&D). Se não há preocupações mais sérias com relação à concorrênciat à sobrevivência ou mesmo ao crescimento próximo. a orientação seria de um trabalho a médio e a longo prazos. exigindo muita criatividade em todos os níveis e um profundo trabalho de formação e de substituição de seus quadros. 9 .

merece tratamento diferenciado. Traçamos nestes bem mais itens uma sugestão Existem mais de formas análise mais mas organizacional complexas. Para ajustar programas de treinamento a cada categoria de :profissionais. pela diversidade de requisitos e de responsabilidades. A análise prévia de cada grupo funcional. elaboradast profundast acreditamos que. O objetivo desta análise é descobrir os conhecimentos. É muito útil para os cargos mais simples nos quais a decomposição em tarefas e a definição de padrões de desempenho para cada tarefa são relativamente fáceis de ser feitas. será preciso listar hierarquicamente os fatores que são desejáveis no cumprimento da função. como ponto de partida. A análise operacional é a análise de trabalho. Em cargos mais complexos. habilidades. 2. Cada grupo de funções nas organizações.5. 10 . enfocando os cargos e suas tarefas. mas não impossível. simples. esse tipo de análise torna-se um pouco mais difícil. estabelecendo as responsabilidades básicas e os pré-requisitos (perfil da função). ANÁLISE OPERACIONAl (FUNÇÕES) E ANÁLISE INDIVIDUAL (PESSOAS) 1. esta é suficiente. atitudes e comportamentos essenciais para o desempenho eficaz nos cargos. Os próximos passos serão esclarecer a análise operacional e a análise individual. As discrepâncias entre os requisitos exigidos pelo cargo e o desempenho de seus ocupantes constitui as necessidades de treinamento.

Enquanto a análise organizacional centrava-se no estudo dos objetivos da organização e a análise operacional.). a análise individual procura verificar se a força de trabalho é suficiente. 11 . Podemos admitir que haja clara necessidade de treinamento nas situações abaixo: a) alterações no quadro (admissões de novos empregados. para as atividades atuais e futuras da organização. nos cargos. b) mudanças nos programas de trabalho ou de produção (mudança de métodos. 1. aumento de produção etc ). 3. se o treinamento pode elevar a sua eficácia e qual tipo de treinamento sugerido INVENTÁRIO DE PROBLEMAS Os problemas podem ser indicadores de necessidades de treinamento e podem ser separados em dois grupos: aqueles que indicam clara e ativamente necessidades de treinamento e aqueles que requerem um estudo mais aprofundado para identificá-Ias. seja para fins de formação. qualitativa e quantitativamente. Procura saber como as pessoas estão desempenhando suas tarefas. seja para o desenvolvimento.é condição indispensável para a objetividade do treinamento. de maquinário. reduções etc.

As pesquisas de clima e os levantamentos tipo GUT (Gravidade. Outros problemas podem indicar ou não necessidades de treinamento: a) problemas ligados à produção (qualidade inadequada. falta de cooperação. quebras e acidentes freqüentes. ao clima da empresa (número excessivo de queixas. Urgência. excesso de erros e desperdícios etc.). relações e comunicações deficientes etc.c) produção e comercialização de novos produtos ou serviços.) b) problemas ligados às pessoas. e Tendência) são excelentes fontes de situações-problema e podem inclusive fornecer dados para sua hierarquização. MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ' PLANEJAMENTO DA PESQUISA A pesquisa das necessidades de treinamento deve ser contínua e permanente. absenteísmo. desinteresse. Obviamente deve ser o primeiro passo no processo de 12 . baixa produtividade. 2.

número de pesquisados etc. Esse planejamento pode abranger vários aspectos: extensão (abrangência da pesquisa. mesmo que feito de: maneira informal e assistemática . tipo de função pesquisada (operacional.). conhecimento etc. recursos disponíveis (verba para pesquisa. Entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de: quem executa) dos problemas de trabalho. no planejamento. Citamos a seguir as utilizadas com mais freqüência. formais ou casuais.) e técnicas ou meios a ser utilizadas.). administrativa etc. e é recomendável que se faça sempre uma comparação de vantagens e desvantagens como as que exemplificamos na próxima seção: 1. material etc. os objetivos da ação de treinamento. pessoal. individuais ou em grupos etc 13 . técnica. MEIOS DE LEVANTAMENTO Existem muitas formas para proceder o LNT e a priori não se pode definir qual é a melhor.o importante é que ela forneça dados que permitam definir claramente.treinamento. A partir da detecção de um problema cuja solução poderá ser o treinamento deve-se planejar a pesquisa buscando suas possíveis causas. objeto da pesquisa (atitudes.). a mais adequada. Podem ser estruturadas' ou não.

Entrevistas com supervisores/ gerentes visando obter a percepção dos possíveis problemas solucionáveis por meio do treinamento.2. Questionários etc. 4. muito apontem (sim ou não) ou avaliem (em escala) suas Avaliação de desempenho: podem dar uma indicação boa não apenas a respeito das pessoas que necessitam de complementação de treinamento.Observação: a observação direta focaliza habilidades e comportamentos em vez de atitudes e conhecimentos. podendo uma e série de comportamentos aos pesquisados (ou que solicitando apresentar conhecimentos) necessidades. 6. É uma técnica difícil que requer observador muito habilitado 14 . Listagem: é uma variante de questionário. mas também a respeito dos setores da empresa (ou tarefas) que exigem maior atenção. 7. projetivas permite abranger amostras significativas ou até toda a população 5. fechadas.) e podem recorrer uma grande muito variedade de formas de perguntas (abertas. 3. Entrevistas de saída.

Pesquisas de atitude (ou de clima): podem oferecer indicações de necessidades de treinamento ligadas a níveis gerais de satisfação ou insatisfação. 11. grosseiras. 15 .). 8. Reuniões interdepartamentais: amplos e visam examinar hierarquizar problemas mais mesmo necessidades de treinamento. procurando esclarecer os problemas específicos. 10. Discussão em grupo: reuniões com elementos de analisar as possíveis causas e identificar uma área de trabalho.para evitar distorções.Exames de conhecimento: testes sobre conhecimento de trabalho (habilidade. 9. conhecimentos técnicos etc. eventuais ações de treinamento. São muito úteis inclusive para permitir a eliminação de redundância no ensino de habilidades e conhecimentos já adquiridos. São úteis também para estabelecer uma linha de base que permita uma comparação após treinamento.

13. absenteísmo etc. os próprios gerentes e supervisores colocam. No momento em que as necessidades de treinamento atingem um nível muito alto. Exame dos índices de RH: exame de indicadores como turnover. 14. Abaixo. sentimentos e possíveis soluções para 16 . Cada situação exige que sejam examinados os meios disponíveis e comparadas suas vantagens e desvantagens. VANTAGENS E DESVANTAGENS 1. Não existe um meio de levantamento que possa ser considerado universalmente o melhor. Cursos gerenciais: aproveitamento da situação de cursos gerenciais (comportamentais ou não) visando obter indicações sobre necessidades de treinamento.nas em evidência.12. Solicitação de supervisores/ gerentes: não pode ser deixada de lado. alguns exemplos: Vantagens Entrevistas • Podem revelar causas.

os problemas • Facilitam a adequação da solução aos indivíduos e grupos. • Podem alterar a percepção dos indivíduos dando início assim à solução do problema • Podem trazer grande envolvimento dos entrevistados Questionários • Dados facilmente quantificáveis (principalmente os de questões fechadas) • Podem atingir grande número de pessoas • Custo relativamente baixo • Tempo de pesquisa bastante curto • Os "anônimos" podem permitir livre expressão de idéias e sentimentos Desvantagens Entrevistas • Exigem entrevistador muito habilitado para que sejam conseguidos dados relevantes • Possibilidade de distorções • Dificuldade de análise principalmente nas entrevistas nãoestruturadas • Consomem muito tempo • Em algumas situações pode haver dificuldade para tirar os entrevistados 17 .

a combinação de entrevista para uma pequena amostra de funcionários e supervisores com a utilização de questionários para toda a população envolvida e posteriormente reuniões com grupos significativos de pessoas para validação dos resultados obtidos.de suas tarefas Desvantagens Questionários • Exigem tempo e conhecimentos específicos para sua elaboração • Podem gerar má vontade para a obtenção de respostas • Trazem pouco envolvimento • Podem gerar temor e mascarar a expressão de idéias e sentimentos 2. o diagnóstico pode conter outras 18 . os dados devem ser analisados para chegar a um diagnóstico. Por exemplo. Basicamente. Eventualmente. O ideal seria combinar alguns meios de levantamento que se complementariam e dariam maior consistência à análise e ao diagnóstico. o que se pretende com o diagnóstico é verificar se e em que medida o problema é passível de solução via treinamento. DIAGNÓSTICO Procedido o levantamento.

é fundamental determinar exatamente aonde queremos chegar. OBJETIVOS DO TREINAMENTO Todo programa de T&D deve basear-se no diagnóstico de necessidades que. outras medidas colaterais.informações além das medidas de correção por meio de treinamento: outras sugestões de solução. Ao definir objetivos. Apresentar sugestões dessa natureza depende muito da cultura da empresa e da localização política do órgão responsável pela análise. devem estar bem claros os objetivos ou os resultados esperados. • . tem de responder à pergunta: para que treinar? Isto é. isto é. Após definir os objetivos gerais. Deve-se ter a preocupação de deixar claro qual o comportamento que o treinando deve apresentar ao final do treinamento ou da etapa. deve estar sintonizado com a 19 ser atendida. a importância da necessidade a a coerência. como avaliá-Ios. em última análise. Devem ser características básicas dos objetivos de T &0: • a relevância. deve-se planejar o que fazer. considerando a relação custo/benefício e definindo-se com muita clareza. os objetivos intermediários de cada etapa do processo e como mensurá-los. deve-se considerar as características dos treinandos (público-alvo) e as necessidades da organização. Se se pretende fazer um trabalho eficaz de T&D. isto é.

• Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade. o volume e a profundidade do que se pretende treinar..resta responder a algumas outras outras perguntas: • Em que programar ou planejar é responder a que treinar? Ao responder a esta pergunta. habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas).) e quem vai! treinar (definição do instrutor). isto é. 20 . o respeito às pessoas envolvidas no processo e ao seu ambiente. Juntamente com esta pergunta eu devo definir o onde treinar ( em situação de trabalho. estamos definindo o conteúdo do treinamento (conhecimentos. Uma vez feito o diagnóstico e definidos os objetivos (por que treinar?) e o público-alvo (quem deve ser treinado?). fora do local de trabalho etc.) quando treinar (épocas e horários. recursos ou técnicas devem ser utilizados. isto é. deve ser viável e pragmático. a ética. PROGRAMAÇÃO Costuma-se dizer perguntas.missão e os objetivos da organização. • Como treinar? Quais métodos. durante ou fora do expediente etc. • • o realismo.

a seleção dos recursos instrucionais e a seleção dos procedimentos de avaliação. MÉTODOS. o que se pretende com a ação de treinamento. Quais os melhores métodos e técnicas de treinamento? Diretivos ou não-diretivos? Vivenciais ou não? Interativos? Ativos 21 . • Como avaliar? São definidos claramente os resultados a ser atingidos em cada uma das etapas de treinamento. o planejamento prevê a seleção e a organização do conteúdo. Então. SELEÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO. que sejam úteis para que os objetivos instrucionais sejam atingidos. que despertem interesse nos treinandos. No planejamento do conteúdo precisamos considerar: que eles sejam significativos e atualiza dos. obviamente. técnicas). isto é. é hora de planejar os meios adequados para atingiIos (conteúdo. que possam ser apreendidos dentro da limitação de tempo e recursos disponíveis. como mensurá-los e como medir também o resultado final. TÉCNICAS E RECURSOS DE TREINAMENTO Definidos os objetivos. após o diagnóstico e a determinação dos objetivos. a seleção e a organização dos métodos e técnicas de treinamento. métodos. e. que sejam adequados ao nível dos treinandos.• Como organizar? Aqui definimos recursos necessários (logística e infra-estrutura) e os passos do trabalho (tática) .

audiovisuais (quadros. . jogos de empresa. Deve ser ponderada a contribuição que o recurso oferecerá para o alcance dos objetivos pretendidos (e não apenas para funcionar como "jogada para a assistência”) 22 . demonstração. jogos de treinamento ou outras simulações. VT etc.devem ser selecionados com base nos objetivos.didáticos e os recursos audiovisuais constituem meios importantes para que os objetivos do treinamento sejam alcançados. de dinâmica de grupo . precisam comprovadamente contribuir para que os objetivos do treinamento sejam alcançados. Os recursos.o importante é que eles precisam ser avaliados. instrução programada etc. textos.ou passivos? Expositivos ou participativos? Cognitivos ou comportamentais? Não há uma resposta definitiva neste campo.TDA. isto é. Tanto os . técnicas de treinamento à distância . de dramatização. treinamento por computador . manuais) precisam ter um utilização bem planejada . retro-projetor. Todos podem ser úteis e eficazes . apostilas.) como os recursos didáticos (livros. E é preciso também que sejam adequados as condições de prazo (tempo disponível) e custo (orçamento disponível).TBC. podemos utilizar estudo de casos. Se pretendemos atingir objetivos tanto afetivos como cognitivos. cabem conferências (exposição. grupos de discussão. filmes. álbum seriado. Se afetivos.isto é. seminários. Quando os objetivos são principalmente cognitivos. flip-chart.). pretendemos obteremos atingir êxito objetivos se: predominantemente técnicas de mais adotarmos sensibilização. técnicas claramente vivenciais. projetor de slides.

"os profissionais de treinamento" (sempre os mesmos) etc. presentação do material instrucional. Programações custosas e até pretensiosas ‘as vezes são prejudicadas por detalhes como: arrumação do local de treinamento. Devem reunir algumas qualidades pessoais como facilidade de relacionamento.EXECUÇÃO DO TREINAMENTO É muito comum ouvir de pessoas mais experientes em T&D: "treinamento é detlhe”. Qualidade dos treinandos. 2. Devem ser evitados os riscos de termos no grupo de treinamento as pessoas que menos falta fazem nos locais de trabalho. quer em termos de disponibilidade (motivação. Em resumo.). pretende-se dizer que a preparação e a execução do treinamento devem ser cuidados detalhadamente. É de extrema importância o critério de seleção de instrutores. quer em termos de conhecimentos prévios. 23 . Os cuidados com a infra-estrutura e com a logística têm de estar vivamente presentes. Qualidade dos instrutores. organização de horários etc. Com isto. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada de participantes. conforto. os fatores que podem afetar a qualidade de execução do treinamento seriam: 1. tempo etc.

o melhor instrutor e o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode ter é contar com uma adequada supervisão. não será eficaz. Envolvimento das chefias. 3. O treinamento deve ser a solução pra os problemas dos que deram ou uma origem forma ao de estabelecimento objetivos.caso contrário. conhecimento e prática da especialidade e. (em todos os níveis) da organização. principalmente. Qualidade do material e das técnicas instrucionais. 4. 2. é investimento.exposição fácil. motivação para a função. 24 . Em última análise. Sua programação deve estar adequada às necessidades da organização . Adequação do programa. preparação do pessoal da organização para o futuro. e mesmo que atendidas todas as condições expostas nos itens 1. É fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento e de cooperação de todo o corpo de supervisores. O material e as técnicas devem ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execução do treinamento. Treinamento não é custo. 3 e 4. E é um investimento feito sob a responsabilidade de toda a organização. 2. Uma das maiores responsabilidades de um bom supervisor é formar e desenvolver o seu pessoal.

ao público-alvo do processo). • conseguir informação que permita aperfeiçoar o processo de treinamento. • predizer os resultados de investimentos de treinamento. • vender o treinamento (à direção da organização. CONCEITUAÇÃO BÁSICA a) Como processo. aos clientes da agência de treinamento. a avaliação em treinamento é uma atividade contínua que envolve passos sucessivos mas que é vista mais claramente em dois momentos distintos: 25 .VALIDAÇÃO E AVALIAÇÃO DE T&D POR QUE FAZER AVALIAÇÃO? A avaliação é: feita visando basicamente respostas às perguntas: Valeu a pena? Os objetivos do treinamento foram atingidos? O processo deve continuar? Devemos fazer algumas alterações? A maioria dos profissionais concorda que existem boas razões para a avaliação ser feita: • encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o treinamento não foi em vão. • provar que a relação custo /benefício é vantajosa e que o treinamento deve ser considerado instrumento com bom retorno e não apenas custo.

obter e fornecer informações úteis ao julgamento das alternativas de decisão (decisão de planejamento. Já é clássica a definição de Hamblin: 26 . Michael Schiven chamou a atenção para a avaliação durante o processo (com a finalidade de fornecer informações para melhoria de aperfeiçoamento do projeto) e a avaliação no final do processo (para determinar a eficácia do processo ou o retorno do investimento). de estruturação. na etapa de Planejamento. Provus (1970) definia avaliação como um processo de comparação entre desempenho e padrões. Ralph Tyler considerou a avaliação como processo de determinar a extensão do alcance dos objetivos. definir a avaliação como uma comparação entre os dados do desempenho e os objetivos instrucionais preestabelecidos. última fase do processo de T &D. Daniel Stuff1ebeam (1971) definia avaliação como um processo de delinear. a Avaliação propriamente dita. ou seja. como a previsão do que avaliar e do como fazê-Io. ETAPAS OU NÍVEIS DE AVALIAÇÃO a) A abordagem de avaliação de Hamblin diz respeito especificamente à avaliação do treinamento. no qual se faz o segundo. b) Por volta de 1950. de implementação e de reciclagem).• • o primeiro.

que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS". que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO. Neste nível procura-se verificar a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido. de efeito na organização e de efeito nos objetivos finais (valores últimos). que provocam APRENDIZADO."Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES. c) Avaliação de reação Este é o nível mais simples e fácil de avaliação. Essa definição leva Hamblin a propor cinco níveis de avaliação: de reação. aos métodos 27 . de aprendizado. b) Aproveitamos trabalho de Boog sobre validação e avaliação. relacionando validação à eficiência do treinamento (quão bem utilizados são os recursos de treinamento) e avaliação à eficácia do treinamento (em que medida são alcançados os objetivos finais do treinamento). de comportamento (desempenho na função).

a tentativa é minimizar os aspectos puramente emocionais e obter informação do que permanece após alguma tempo. Ao lidar com sentimentos. O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos participantes ao final do treinamento. horários etc. Procura-se verificar como os participantes reagem ao treinamento.). mas não deixam de ser importantes. 28 . A utilização de formulários de avaliação de treinamento é válida tanto para os casos internos como para programas externos cursados por membros da organização.utilizados. Os dados de avaliação de reação precisam ser vistos com cuidado. apontamentos negativos podem estar ligados a aspectos externos ao treinamento (qualidade da alimentação.). à atuação do instrutor e às condições do treinamento (instalações. na maioria das vezes. É utilizado também processo de avaliação de reação após algum tempo do processo . isto é. apenas para polir o ego dos instrutores. As referências positivas (muito mais freqüentes e conhecidas como Loveback) são úteis. horário etc. como se sentem em relação ao treinamento. das instalações.

Todos reconhecemos que uma reação favorável não garante. mas não sobrou nada .. Sugestões para tornar o processo mais confiável: utilização de pré-teste e pós-teste. aprendizagem. Às vezes.d) Avaliações de aprendizagem.todo mundo gostou. É desejável uma avaliação de aprendizagem que seja mais objetiva. comparação de grupo que passou por treinamento com grupos de controle. As técnicas de mais lápis e de freqüentemente e os papel testes (na de e. pela observação. se possível quantificável. utilizadas mensuração desempenho para de (na avaliação de aprendizagem em treinamento são os testes conhecimentos) mensuração entrevistas. habilidades ou atitudes dos treinandos. habilidades) eventualmente. isto é. Em quase todas as situações de treinamento. de como a aprendizagem está ocorrendo. 29 . o instrutor pode ter uma idéia. mudança de conhecimento. verdadeiros" shows" dos·instrutores nada refletem em termos de aprendizagem . entretanto. é pouco. estruturada. Isso..

precisa de apoio e orientação para a mudança. Geralmente são utilizadas também técnicas de lápis etc. precisa reconhecer suas limitações e querer efetivamente mudar. Não é incomum encontrarmos casos de pessoas que avaliam muito positivamente o treinamento (reação) que demonstram que aprenderam (aprendizagem). e) Avaliação intermediário. mas não alteram seu comportamento na situação de trabalho. são necessárias outras variáveis além do treinamento: o participante . mais do questionários diferenciadas: além técnicas entrevistas. de comportamento ou resultado Este nível de avaliação é mais complexo que os anteriores. Em primeiro lugar a avaliação nem sempre pode ser imediata – é necessário algum tempo para que mudanças de comportamento possam ser observadas. técnicas projetivas etc. para haver mudança de comportamento. Convém lembrar que. observação comportamento. deve ter um clima ::permissivo que permita a experimentação de novos comportamentos.A mensuração de resultados em nível de atitudes é um pouco mais difícil. 30 .) e papel de (escalas outras de atitude.

supervisores. reflexos positivos no moral etc. • com a utilização de de depoimentos de do próprio de participante. encontramos também a busca de metas organizacionais: redução de turnover. A avaliação aqui é feita examinando-se os resultados da organização. f) Avaliação de RESULTADOS FINAIS. aumento na qualidade e/ou na quantidade de produção ou vendas. colegas.Apesar das dificuldades. por exemplo). nesses casos. subordinados. O grande problema é separar as variáveis que envolvem processo: Quanto de melhoria é devido ao treinamento? Sabemos que. • com a utilização de avaliação de desempenho (antes e depois) • com a observação do desempenho algum tempo após o treinamento (60 a 90 dias. o treinamento pode ser condição necessária. o fato de 31 . mas dificilmente será necessária e suficiente. De qualquer forma. mudanças de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas: • com a utilização de grupos de controle. Nos objetivos gerais de programas de treinamento.

haver crescimento organizacional na mesma direção dos objetivos gerais do treinamento já é um bom indício. implementação e avaliação de resultados. CONCLUSÃO Foram apresentados aspectos relevantes com relação a T&D: • caracterização de T &D como processo. principalmente. os aspectos de função ou tarefas e. mudanças de atitude). planejamento ou preparação. ao fazer o levantamento de necessidades. 32 . desenvolvimento de habilidades. definição de objetivos.. os aspectos organizacionais (em especial o clima organizacional). Convém educacional que relembrar visa que treinamento de é um processo gerar mudanças comportamento (transmissão de conhecimento. • importância de T &D como processo. É importante que. • definição de objetivos gerais e específicos antes de qualquer ação de treinamento. considerem-se os aspectos individuais. • preocupação com o planejamento de treinamento J (inclusive com a avaliação a ser feita). • cuidados com a avaliação. Envolve algumas etapas: levantamento de necessidades.

se aconteceu coisa. você terá apenas impressões”. Você nunca saberá o que aconteceu e. nem se preocupe em fazer treinamento. CAP 9 33 . uma citação de Odione feita por Boog: "Se você não pode definir seus objetivos de treinamento nem com alguma palavras.Para encerrar.

é necessário que atenda integralmente à necessidade da empresa . forem consideradas algumas premissas. O T&D deve : 34 . ao estabelecer os programas de T&D. seus conhecimentos e suas habilidades e as exigências do cargo da área de atuação. Nota-se que é possível evitar o desperdício de tempo e dinheiro se. é fundamental que seja acessível a todos os níveis da organização. Por outro lado. que seja a de suprir a lacuna verificada entre a experiência prática do empregado.TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial.

• ser imediatamente aplicável. • eliminar as necessidades básicas intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros e haja uma rápida mudança de patamar no estágio de know-how da empresa. "Não compre o livro pela capa. permite perfeita adequação do conteúdo / instrução à empresa e contribui para as relações interpessoais dos empregados. oferecidos em profusão pelo mercado. o que. • incentivar o autodesenvolvimento. • utilizar sempre que possível multiplicadores internos. É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados à formação no momento de contratar novos empregados. Na concepção de um programa de treinamento e desenvolvimento é importante respeitar um fluxograma . • ser avaliado sistematicamente. ao longo do tempo. Como exemplo. além de oferecer vantagens financeiras. • estar ajustado à realidade / necessidade da empresa (programas abertos. temos : 35 .incremento das relações interpessoais e interdepartamentais etc. o que. por meio de leitura. devem ser cuidadosamente avaliados. intercâmbio com outras empresas."). • utilizar maciçamente ações on-the-job. resultará em diminuição das necessidades de T&D internos.

36 .

CAP 14 OBJETIVO DO CAPÍTULO
O capítulo informa sobre vários sistemas de treinamento em serviço, enfatizando as técnicas: mais promissoras e o papel das instituições que têm dado as colaborações mais importantes para a área.

TREINAMENTO NO SERViÇO (on-the-job-training)

O empregado despreparado para desempenhar suas tarefas e responsabilidades é fonte de inúmeros problemas: • acidentes no trabalho; • desperdício de material; • máquinas e equipamentos danificados; • conflitos e desentendimentos com colegas e chefes; • produtos ou serviços de baixa qualidade; • quantidade insuficiente de produção; • custos altos; • excessiva dependência do supervisor; • reclamações de clientes;
37

• outros.

Para evitar tantas preocupações e prejuízos, as empresas têm projetado .sistemas de treinamento em serviço. Isso impede que o empregado seja iniciado em suas tarefas por colegas despreparados para ensinar, evitando trabalho insatisfatório e baixa motivação da mão-de-obra. Assim, sistemas estruturados de treinamento no trabalho, planejados para obter resultados satisfatórios com supervisores e instrutores devidamente preparados para treinar, têm surgido com a. mesma rapidez das mudanças econômicas e tecnológicas. A formalização do treinamento em serviço alicerça-se na hipótese de que as habilidades necessárias à execução de tarefas podem ser aprendidas com muito mais eficiência por meio de métodos formais de treinamento de mão-de-obra.

Os sistemas planejados de instrução de trabalho obedecem, de modo geral, ao seguinte esquema:

• Análise

do

trabalho:

focaliza

a

seqüência

do

trabalho

(encadeamente de tarefas), a importância de cada fase operacional, instrumentos e equipamentos necessários para sua execução. Isto é feito por meio de observação metódica acompanhada de entrevistas com executores e respectivas
38

chefias.

• Descrição

do trabalho:

identifica

e

descreve

as

tarefas

e

responsabilidades de determinado posto de trabalho; deve ser clara e concisa.

• Desenvolvimento de padrões de desempenho do trabalho: explicita o resultado ideal para cada tarefa em relação a determinadas categorias, tais como: quantidade, qualidade, tempo de execução e outros.

Essas três etapas são essenciais na elaboração de um programa de treinamento em serviço. Completa-se o esquema analisando a situação do treinado no que diz respeito aos seus conhecimentos e habilidades anteriores, grau de motivação para com o trabalho a realizar e perspectivas de aproveitamento futuro.

Geralmente, quando se trata de organização pequena, o treinamento de serviço é ministrado pelo supervisor imediato do treinando. Nas empresas maiores e mais complexas, é aconselhável que ele seja dado por instrutores especializados, pertencentes a um setor organizado de treinamento de pessoal qualquer modo, o supervisor imediato do treinando deverá estar sempre envolvido no
39

processo

-

já e

que

é

figura-chave pelo

no seu

treinamento preparo e

de

seus

subordinados

responsável

atuação

profissional-, trabalhando junto ao homem de treinamento.

Tratando-se de treinamento em serviço, é recomendável que supervisor e técnico de treinamento atuem conjuntamente dentro do seguinte esquema:

1. O

supervisor, O do

detectando supervisor trabalho,

uma usa

necessidade sua experiência o técnico

de e de

treinamento, analisa-a juntamente com o técnico de treinamento. conhecimento treinamento enquanto

auxilia com os

seus conhecimentos de

métodos e técnicas de treinamento de pessoal. 2. .Juntos, desenvolvem os objetivos do treinamento. 3. Organizam o conteúdo da aprendizagem, quando o homem de treinamento sugere a metodologia mais indicada para a situação.

4.

O técnico de treinamento responsabiliza-se pelo e instrumentos os necessários ao e preparo prepara do o seleciona melhores meios

material aprendiz,

supervisor para ministrar o treinamento necessário. Na maioria dos casos, o supervisor dá a instrução e o técnico prepara-o para isso. Quando um instrutor qualificado dá o treinamento, o supervisor do aprendiz acompanha o
40

processo, direta ou indiretamente.

para tarefas relacionadas ao esforço de guerra. Traduzindo ao pé da letra: treinamento dentro da indústria. Originalmente ele consta de três fases: a) b) c) Ensino correto do trabalho. introduzido em nosso meio em 1952 pela Comissão Brasileira Americana de Educação Industrial . Relações no trabalho. Esse sistema de treinamento foi desenvolvido durante a Segunda a Mundial pela War Manpower Cornission.CBAI.. O supervisor e o técnico avaliam juntos os resultados do treinamento. haviam trabalhado. José Serson comenta: "O TWI foi . Depois. Métodos de trabalho..5. Era necessário formar rapidamente supervisores que preparassem mão-de-obra. foi acrescentado: desenvolvimento de programas de treinamento e liderança de reuniões (esta desdobrou-se em: Como estar preparado para liderar uma reunião e Como liderar uma reunião). Em seu livro Administração do Pessoal. ele foi difundido gratuitamente pelo SEMO ( Serviço 41 . integrada por muitos que nunca. revisando o processo se necessário. Em São Paulo. O sistema mais divulgado de treinamento no trabalho é o TWI (Training within Industry).

como operar de máquinas trabalho e na equipamentos. fábrica. A primeira fase está ligada ao treinamento em serviço. A eficácia desta: metodologia depende do preparo do instrutor no conteúdo a ser ministrado ao treinando e no seu 42 . o TWI é ministrado por órgãos do Senai". O JIT aplica-se a treinandos que desempenharão tarefas específicas. um empregado mais experiente ou um instrutor de treinamento em tempo integral. Serson esclarece: "Nós demais Estados. e à oitava fase (como implementar JOB INTRUCTlON TRAINING (JIT) É a primeira fase do TWI. É considerado por muitos autores o melhor sistema para o adestramento rápido de trabalhadores" não-qualificados” ou "semiqualificados". e para ou determinadas posições escritório laboratório. Os treinandos são ensinados por instrutores devidamente qualificados.Estadual de Mão-de-Obra ). Ainda hoje. conforme as condições da mão-de-obra possibilita treinamento rápido e eficiente. Não deve ser menosprezado pelos atuais técnicos de treinamento. Aqui. órgão da Secretaria do Trabalho cujo instrutores se deve a criação e o desenvolvimento das duas últimas fases do TWI". o autor se refere à sétima fase (como programar treinamento) treinamento e métodos) Continuando. É o JIT. que podem ser seu supervisor.

dentro de um prazo para treinamento. Esta fase está assim esquematizada: TWI -1ª FASE ENSINO CORRETO DE UM TRABALHO COMO ESTAR PREPARADO PARA ENSINAR Faça tabela de treinamento Determine entre o pessoal: QUEM deve ser treinado. Tenha o local de trabalho convenientemente arrumado 43 . material e demais objetos necessários.domínio da primeira fase do TWI. em QUE trabalho e QUANDO. Faça a divisão do trabalho Determine as FASES IMPORTANTES e os PONTOS-CHAVE. (Segurança no trabalho é sempre um PONTO-CHAVE.) Tenha tudo preparado Reúna equipamento.

Ponto I I . mostre e ilustre uma fase importante de cada vez. Identifique o trabalho e verifique o que o aprendiz já sabe a respeito. Insista em cada um dos pontos-chave.FAÇA O APRENDIZ EXECUTAR O TRABALHO Peça ao aprendiz para fazer o trabalho. Faça-o explicar cada ponto-chave à medida que ele for executando o trabalho. 44 . Corrija os erros no momento. Prossiga até ter certeza de que o aprendiz sabe. Por meio de perguntas. Ensine clara.APRESENTE O TRABALHO Fale. COMO ENSINAR UM TRABALHO Ponto I . completa e pacientemente. Ponto I I I .PREPARE O APRENDIZ Ponha-o à vontade. Coloque o aprendiz em posição correta. não ultrapassando o que o aprendiz possa assimilar. vá verificando se ele compreendeu.Tal como o aprendiz deverá mantê-Io. Desperte no aprendiz o interesse por aprender o trabalho.

compreende-se por treinamento em serviço aquele que tem como principais objetivos: • integrar o novo funcionário ao seu grupo de trabalho e às tarefas que desempenhará. INTRODUÇÃO 1. Anime-o a fazer perguntas. A título de ilustração. transcrevemos a seguir um planejamento de treinamento em serviço. Verifique o trabalho dele. sem a sua interferência. IMPLANTAÇÃO DO TREINAMENTO EM SERVIÇOS EM XYZ 1. Vá gradualmente deixando que o aprendiz trabalhe por si mesmo. Diga-lhe a quem deve procurar quando precisar de auxílio. capacitando-os a exercer 45 . O SUPERVISOR NÃO ENSINOU.PONTO IV . SE O APRENDIZ NÃO APRENDEU. • melhorar a capacidade de cada funcionário no desempenho de suas atuais funções. elaborado para uma firma prestadora de serviço pelo autor deste capítulo.ACOMPANHE O PROGRESSO DO APRENDIZ Encoraje o aprendiz a tomar esse trabalho.1 - Conceituação: Neste projeto. • instruir os funcionários da área.

Justificativas: A implantação deste tipo de treinamento justifica-se. um importante 46 . • atualmente.2 . • a rápida expansão da empresa está criando novos serviços e ampliando os já existentes. determinados processos e métodos de trabalho surgem. entre outros. envelhecem e são rapidamente substituídos. • o ajustamento dos novos funcionários aos padrões técnico-profissionais em vigor na empresa é fator de aumento de produtividade.outras funções do mesmo nível ou a assumir cargos de níveis mais elevados. de uma grande variedade de • propiciar a realização do potencial dos recursos humanos da empresa é. além de ético. além da rotatividade normal dos funcionários inter e intra-empresa. a instabilidade de mercado de mão-de-obra cria grandes dificuldades no recrutamento trabalhadores. pelos seguintes motivos: • devido ao dinamismo dos negócios e da própria empresa. 1.

além de suas funções normais. serão usados recursos externos e internos.4 . Desempenha. 1.Elaborar análises de trabalho para fins 47 . e conforme as expectativas em cada área. instituições governamentais ou paragovernamentais. 1. Para tanto. as seguintes tarefas: 1. 1. à medida que ali se consolide. um ou mais instrutores de serviço. outras.Instrutor de serviços: funcionário que.3 . Compreende os primeiros: instituições de ensino ou treinamento da comunidade ou de outras empresas.Recursos: Para execução deste projeto.4. cada diretoria será dividida em setores de treinamento. com assistência e orientação de sua respectiva chefia e da Coordenação de Treinamento da diretoria a que pertence.fator de produtividade. é encarregado do treinamento de serviço de sua área.Organização: A implantação do treinamento em serviço terá início em uma das diretorias da empresa e.1. irá estendendo-se às demais diretorias. conforme sua amplitude.1 .4. Os recursos internos compreendem todas as facilidades materiais e competências da área de Superintendência de Treinamento.1 . tendo cada um deles.

1. 1.1.4. após examinar operações de processos.4.Elaborar levantamento de potencial dos recursos humanos de sua área de atuação. 1. recomendando-as às chefias e providenciando sua execução após 48 .Cooperar nos estudos dos problemas de produção que podem ser resolvidos por meio do treinamento.4 . 1. 1. 1.2 .4.de treinamento.1.4.: com a orientação da chefia e gerência da área e aprovação da respectiva superintendência.1. para diferenciando para treinamento formação.3 .Indicar as necessidades de treinamento de todo cada funcionário. analisar e avaliar pessoal envolvido.6 - Elaborar tabelas de treinamento.5 - Estabelecer as prioridades de treinamento de acordo. baseadas nas necessidades e prioridades estabelecidas.1.4. aperfeiçoamento e para promoção.

4. novas técnicas de trabalho ou habilidades úteis à área.1. . forem rodízio.4.11 .10 - Auxiliar no desenvolvimento potencial dos para funcionários apresentam assimilar novas tarefas. 1. 1.4.Auxiliar na seleção dos funcionários da área que deverão participar de cursos internos ou externos. procurando também integrá-los à área e ao grupo de trabalho do qual participarão. usando técnicas de treinamento direto (individual ou em grupo). quando para isto for solicitado pela sua chefia.Preparar e executar o treinamento dos novos funcionários da área nas tarefas que desempenharão.8 .1. nos programas de integração 49 para funcionários de outras áreas.7 . mais preleção e outras pela que sua recomendáveis eficiência. 1.1.Atuar como instrutor. sempre que necessário.1.1. 1.4.9 .aprovação da respectiva gerência.Iniciar o treinamento de acordo com os planos preestabelecidos.4. 1.

tais como: audiovisuais. apostilas. motivado e responsável pelo desenvolvimento profissional de seus colegas e subordinados. onde conhece todos os serviços. capacidade elevada de observação e análise. Observação O funcionário indicado para ser instrutor de serviço deve ter bom entrosamento em sua área. bem como os dados referentes treinando.4. bem como possuir nível mental.13 .4. manuais de treinamento e outros. com cópia para Coordenação diretoria 1.4.1. 50 .12 .Manter o registro de treinamento efetuado em sua área.14 Avaliar todas para as o atividades aumento de da Treinamento treinamento realizadas.1. ao aproveitamento os de cada preparando de respectivos de sua relatórios à sua chefia. 1. facilidade de comunicações interpessoais. tendo em vista contribuição produtividade do setor e a melhoria do relacionamento humano da área .Auxiliar na elaboração dos recursos de treinamento referentes à sua área.1.1. cooperador e organizado.

1. • elaboração treinamento. • realização do CURSO DE FORMAÇÃO DE INSTRUTORES DE SERVIÇO. • avaliação do treinamento realizado.2. • execução dos programas de treinamento.1 - Indicação dos instrutores de serviços: Considerando as exigências enumeradas no item 1. dos programas específicos de 2. • pesquisa de treinamento em toda área envolvida. PROJETO O projeto para a implantação do treinamento em serviço deverá obedecer ao seguinte roteiro: • indicação dos funcionários que integrarão o corpo de instrutores de serviços da área. as gerências da área indicarão os funcionários que 51 .4.

cada supervisor de linha da área. Além disso. irá proceder-se a análise do trabalho de cada um dos funcionários. análise de funções. qualidade condições e de instrutor da área. estudos de casos e outros. para tanto. qualificado. 2. debates. • Em seguida. Essas indicações deverão ser submetidas à aprovação das respectivas superintendências. 2.2 Curso de formação de instrutores de serviços: Este curso será dado por meio de aulas expositivas e práticas. juntamente com o tais de como pessoal desperdícios. observam condições que indicam problemas.3 . torna-se necessário: • A Coordenação de Treinamento.estão em condições de exercer as funções em apreço. deficiência quantidade insuficientes. moral baixa.Pesquisa de treinamento: Para cumprir esta etapa. versando os seguintes assuntos: princípios de aprendizagem e de treinamento no trabalho. o formulário ANÁLISE DO TRABALHO. trabalho deficientes ou inseguras etc. avaliação de treinamento e comunicações. turnover elevado. usando-se. pelos respectivos coordenador de 52 assessorados treinamento e instrutor de serviços. elaboração e organização de programas de treinamento. levantamento de necessidades de treinamento. examina suas . trabalhos em grupo.

é necessário que se preencham os formulários ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE TREINAMENTO e PROGRAMAS DE TREINAMENTO.Elaboração dos programas de treinamento: A Coordenação de Treinamento serviços nas seguintes tarefas: auxilia os instrutores de • organizar os dados essenciais ao treinamento. treinamento aperfeiçoamento. • Finalmente. Para tanto. supervisores de linha e gerências envolvidas.operações e processos.4 . transformando-os em programas de treinamento ou 53 . a gerência envolvida deverá encorajar os supervisores de linha a analisar áreas de dificuldades afim de determinar os problemas existentes 2. para qualificação especial e outros. Observação: Para que se cumpra corretamente o enumerado. analisa e avalia seu pessoal de modo a salientar setores que para necessitam de retreinamento. são levantadas e analisadas as possíveis causas dos problemas encontrados na área e decide-se até que ponto o treinamento pode auxiliar na solução de cada um deles. Participam desta fase o coordenador de Treinamento instrutores de serviços.

CAP 15 54 . antes e depois do treinamento. juntamente com o instrutor de área e de acordo com o tipo de instrução ministrado. logo após a obtenção de recursos serão imediatamente. AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS e RESULTADOS. 2.5 todos - Execução os do treinamento: necessários. Este último tipo de avaliação deverá prender-se ao desempenho do instruendo. Observação : Os programas e tabelas de treinamento elaborados deverão ser revistos.Avaliação do treinamento: A Coordenação de Treinamento. elaborará instrumentos de avaliação que possam medir em cada indivíduo que passou pelo processo: REAÇÃO.tabelas de treinamento individual. 2.6 . Os programas executados aprovados pela superintendência. • bter e preparar os recursos humanos e materias à exe:ução dos programas de necessários treinamento elaborados.pela supervisão e gerência da área e submetidos à aprovação da respectiva superintendência.

“Encantar o cliente" tem sido a regra. AUTODESENVOLVIMENTO: responsabilizar-se pelo projeto do próprio crescimento. paradigmas. estamos sendo oportuna e corretamente assediados pelo conceito do papel primordial dos clientes nos processos de trabalho. somos nossos próprios clientes. regras. em parceria com os órgãos responsáveis por Desenvolvimento de pessoas nas organizações AUTODESENVOLVIMENTO . No processo de Autodesenvolvimento. conceitos. Seria de se esperar que nos encantássemos com a mesma ênfase com a qual temos sido preparados para fazê-Io com os 55 . Evoluir por meio da quebra ou transformações de padrões.OBJETIVO DO CAPÍTULO Este capítulo tem por objetivo sensibilizar profissionais de Recursos Humanos a preparar seus clientes internos para assumir a direção dos seus projetos de Vida e Carreira.NSIDERAÇÕES SOBRE O CONCEITO DES-ENVOLVER: deixar de estar envolvido. Nos últimos anos. limites. ser o agente transformador e diretor da Carreira e da Vida.

• No mundo de hoje. Freqüentemente. executivos juniores ou seniores não respondem afirmativamente a esta pergunta: "Você encanta tanto a si próprio quanto a seus clientes?" As respostas a essa pergunta têm traduzido alguns" álibis" que utilizamos para delegar a responsabilidade do futuro para outros. • Minha empresa é quem cuida disso (ou não). Os governos. • A vida fica meio sem graça quando se planeja tudo. • É impossível planejar qualquer coisa neste País. já é difícil garantir o presente.clientes de nossos produtos/serviços. Esses álibis foram produzidos num caldo de cultura autoritário em que subproduto mais cruel é a expectativa da maioria de que alguma “ instância superior” resolva os problemas. as direções das empresas passam a ser responsáveis pelo destino. • Não se pode ter tudo o que se sonha. 56 .

aliado a uma necessidade de mudanças em progressão geométrica. preparando pessoas para contextos concretos. provocar desconforto. traz aos profissionais de T&D uma tarefa mais gigantesca e desafiadora do que nunca. Da história recente de um T&D reprodutor de estruturas rígidas. conviver com a incerteza como regra e propiciar condições para que os clientes vivessem o mesmo processo. se necessário. a ponto de extinguir o próprio T&D. “ Minha carreira não vai bem porque a empresa na qual trabalho não investe em treinamento” Autodesenvolver-se é desmontar esses álibis. ao papel corajoso de autonomizar os clientes até.pela carreira e pela vida dos cidadãos. O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE T&O Esse contexto cultural de delegação de responsabilidades sobre as próprias carreiras e desenvolvimento . provocar incêndios. existe um tempo curto no qual fomos obrigados a desaprender. Assim mesmo. ainda cabe uma reflexão aos profissionais educadores: estaremos prontos para incentivar o Autodesenvolvimento de nossos clientes e abrir mão do poder de definir conteúdos de aprendizagem para eles? 57 .

Estimular as organizações a ter "Autodesenvolvimento" como um indicador de desempenho clara. O processo da aprendizagem gradual do exercício democrático tem dentro das organizações um micropalco que pode e deve ser incentivado. para que as empresas desempenhem o seu papel de Organizações-cidadãs IDÉIAS PARA ESTIMULAR UMA CULTURA DE AUTODESENVOLVIM 1. É preciso que a agenda de T &D inclua o incentivo à cidadania. ao trajeto pessoal de crescimento. da aprendizagem grupal.As empresas não conseguirão. sozinhas. não elimina (muito pelo contrário. explícita e 58 formalmente. O processo de crescimento dos times de trabalho. provocar e direcionar os processos de aprendizagem e desaprendizagem necessários ao crescimento das organizações na direção da competitividade. enfatiza) a necessidade de mudanças individuais como habilitação fundamental para o exercício grupal de criação e decisões. . à direção da própria carreira e escolhas. as ações individuais de desenvolvimento.

59 . Recompensar claramente as ações de Autodesenvolvimerc 3. Promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos de vida. os quadros de gestores a estimular o autodesenvolvimento de seus seguidores e avaliá-los por Trabalhar abertamente a questão do medo de perder poder que o desenvolvimento das pessoas pode provocar nos gestores das organizações estratificadas. 6. Utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas organizações para tornar visíveis ações de colaboradores que exercitam a cidadania dentro e fora das organizações. 4.2. momentos de reflexões individuais e elaboração de planos de desenvolvimento. Sensibilizar isso. formais ou não. Incluir nas ações de Treinamento e Desenvolvimento. 5. Disseminar o conceito de co-responsabilidades no processo de desenvolvimento entre colaboradores e os órgãos formais de desenvolvimento.

7. Exercitar Lembrando Autodesenvolvimento nas equipes de T&D. Além de ser uma prática incompatível com o Autodesenvolvimento. Estimular Autodesenvolvimento é incentivar pessoas a crescer. 8. Disponibilizar as informações dos Bancos de Dados e Planos de Carreira nas organizações que já tem esses processos sistematizados. é estimular autonomia.Esta é uma questão crucial. Se os gestores não compreenderem os benefícios de equipes maduras. as ações de autodesenvolvimento serão desestimuladas. Paulo Feire: "Quem educa o educador?" UM MODELO SIMPLES PARA ESTIMULAR O DESENVOLVIMENTO EM SITUAÇÕES DE APRENDIZAGEM 60 . A confidencialidade total dessas informações pode levar a processos de "Heróis bem conduzidos" citados no início do texto.

discussão. decisão).O item 3 da seção anterior sugere a prática de estimular reflexões e auto-avaliações em todas as situações de aprendizagem conceituais e/ ou vivenciais. Que comportamentos significam pontos a desenvolver ou áreas de Desafios para mim? 61 . Neste(a) aprendi (exercício. eu ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 2. projeto. Essa prática auxilia as pessoas a organizar de maneira sistemática sua aprendizagem e disciplina na transformação da reflexão em ação. AUTODESENVOL VIMENTO: FOLHA DE TRABALHO 1. Que pontos fortes pude perceber na minha atuação? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 3.

Mas. ninguém pode impedir você de mudar. 62 . Ninguém pode saber se você precisa mudar. Que recursos posso utilizar para resolver essas áreas de Desafios? ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ UM MODELO SIMPLES DE EXERCÍCIO DE AUTODESENVOlVIMENTO Ninguém pode fazer você mudar. nem você.________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 4. Até começar. principalmente. Às vezes.

Como você gostaria que fosse esse artigo? __________________________________________________________ _ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. a diferença que você fez ou não no mundo.1. suas realizações neste momento que você está vivendo? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. Visão do Presente Como está sua vida. suas realizações e todas as etapas construídas. 80 ou 90 anos (isso já é uma opção). o jornal que você leu a vida toda vai homenageá(lo) com um artigo descrevendo sua vida. carreira. que valores básicos vocé tando e em quais atividades? 63 . Neste momento da sua vida. no seu aniversário de 60. Visão do Futuro Como você gostaria de viver a sua vida? Imagine que. sua carreira.

Qual foi o último projeto ou ação significativa que você teve consigo mesmo? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 6.___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4. Qual foi o último projeto ou ação significativa que você teve para com o(s) seu(s) cliente(s) principal(ais)? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 5. Visão do Passado Quando e quais foram os grandes desafios que você superou na vida pessoal ou profissional? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 7. Que características pessoais foram alavancas para esses 64 .

Que características. Chegar lá significa traçar objetivos intermediários e trabalhar por eles. Que características. do item 1 ? fantasmas você precisa abandonar para que o seu futuro seja o descrito no artigo ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Visão do Futuro Próximo O artigo do item 1 expressa a forma pela qual você gostaria de viver a sua vida. limites.sucessos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 8. qualidades você gostaria de preservar por toda a sua vida? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 9. 65 . habilidades.

3 ________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 66 .1________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 10. os objetivos de trabalho pelos quais somos Pense em três objetivos que você quer realizar nos próximos cinco anos.2 ________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 10. 10.Objetivos são saltos qualitativos e. têm de doer pouco. Devem ser compatíveis com nossos valores. como tais. mas tratados com a mesma seriedade e disciplina com que tratamos avaliados.

11. Como você pode reduzir a força desses fatores restritivos? Recolha idéias com amigos. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 14. Que fatores impulsionam a realização desses objetivos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 12. Que fatores restringem a concretização desses objetivos? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 13. Qual é o objetivo mais significativo para você neste 67 .

Qual é o primeiro passo que você pode dar na direção dele? Faça-o agora.momento? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ 15. Empresas e indivíduos são co-autores da carreira e 68 . O grande desafio é a reaprendizagem dos limites da responsabilidade pela própria vida e a renegociação dessa parceria. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ CONCLUSÃO Vivemos num País em que as organizações nas quais trabalhamos substituíram gradativamente o papel de Estado na vida dos cidadãos. Isso gera nos seus participantes expectativas quase totalitárias em relação à resolução dos seus problemas.

O resgate da dívida social inclui devolver Por si próprios. "Heróis bem conduzidos.possibilidades de Desenvolvimento. É de fundamental importância incluir a sensibilização e instrumentação para Autodesenvolvimento nas agendas das organizações preocupadas com o exercício da cidadania. Mas a construção da vida é uma responsabilidade indiscutível dos adultos saudáveis e principalmente privilegiados pelo acesso ao conhecimento. Um programa bem estruturado e conduzido apressa a assimilação da cultura organizacional e ajuda a estabelecer um vínculo entre o funcionário e a empresa. Assim entendido. à sociedade indivíduos capazes de gerir suas vidas. pode estar a serviço da melhoria das relações de trabalho e fazer parte 69 ." CAP 17 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO As empresas têm investido nos programas de integração com o objetivo de facilitar a ambientação do recém-contratado à nova organização.

voltado para todos os funcionários da empresa. A escolha dos objetivos deve obedecer aos critérios de representação dos valores. comportamentais. crenças e práticas da empresa. procurase responder a duas questões básicas: 1. Do contrário. técnicas. Quais informações devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem? Abaixo. .histórico. corre-se o risco de dar aos novos funcionários a visão de uma empresa ideal ou a empresa sonhada pela área de Treinamento. Quais atitudes se deseja que o novo funcionário apresente em relação à empresa? 2. mostramos os itens de conteúdo que devem constar nos problemas básicos: • Conhecer os aspectos gerais da empresa. PROGRAMA BÁSICO A estruturação de um programa básico.do conjunto de ações que têm o mesmo objetivo. na seleção dos objetivos/conteúdo. Portanto. obedece aos parâmetros de programação de um treinamento: objetivos gerais. 70 .estrutura organizacional. recursos e avaliação. como: .

planos estratégicos. . • Identificar os aspectos da cultura da empresa que devem ser reconhecidos e disseminados. como. • • Tornar-se um usuário consciente. . orientação ética dos negócios etc. clubes e associações.produtos-serviços. os de acordo coletivo e os concedidos por deliberalidade da empresa. • Identificar as políticas e procedimentos de concessão de benefícios.ramo(s) de negócio em que atua. • Conhecer os objetivos e o funcionamento dos programas implantados e em andamento que afetam a vida funcional dos colaboradores. . Times de Qualidade ou outros programas participativos etc. Predispor-se a integrar. por exemplo.. como. • Reconhecer os benefícios legais. como CIPA.posição que ocupa no segmento de mercado. Conhecer as instituições internas. Brigada de Incêndio. a imagem institucional. por exemplo: Qualidade e Produtividade. • Conhecer e praticar as normas de Higiene e Segurança 71 .

Na falta do vídeo. pela adequação aos objetivos e conteúdo. critérios e normas de promoção/méritos. Estratégias: A estratégia usualmente utilizada. institucionais. desenvolver uma equipe de palestrantes que se apresente com a mesma postura de comprometimento ao programa. de 72 . • Identificar as políticas e normas gerais de administração de pessoal. direitos/deveres e principais aspectos reguladores.de Trabalho e do Patrimônio. Transparências. • de Reconhecer especificidades do contrato de trabalho: tipo contrato. Todo material impresso. fornecendo uma visão abrangente das informações que serão detalhadas nas palestras. Recursos: Em geral. A exposição de cada item deve ser feita pelo profissional da empresa especialista no assunto. videoshow são ótimos recursos para ilustrar as exposições. usa-se um vídeo institucional para apresentar a empresa e os aspectos da sua cultura. a presença de um executivo para dar as boas-vindas cumpre o papel. desde que as informações fiquem garantidas. administração de salários. slides. sistemas de avaliação de desempenho. é a exposição oral. Pode-se então.

sempre que possível. deve ser realizado no dia da assinatura do contrato. Carga horária: Embora muito apreciado pelos participantes. sob pena de se tornar monótono e cansativo. no máximo. É produtiva a prática de assinar o contrato de trabalho na própria sessão de integração. A duração razoável é de meio dia ou. Alguns pontos a observar quanto ao programa básico: • O programa de integração.produtos e projetos devem ser providenciados. • É interessante então fixar duas ou três datas no mês para a contratação de pessoal. 73 . um dia. um programa de integração básico não pode ser demorado. sob a orientação do profissional da administração de pessoal. a melhor comunicação com os participantes . • A escolha do apresentador deve seguir critérios que garanta.

devem ser desenvolvidos a chefia imediata.• Desenvolver esforços para garantir a unidade de posturas dos apresentadores. além do programa básico. Mas não de todas. PAPEL DAS CHEFIAS NA INTEGRAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ‘A EQUIPE DE TRABALHO Fazer o programa de integração garante a satisfação de uma boa parte das necessidades dos novos funcionários e da empresa. de pertencer ao pequeno grupo. que é quem deve recebê-lo imediatamente após terminada a sessão do programa. é recomendável proporcionar. 74 . ao final do período devem retificar ou ratificar o contrato legal de trabalho. É a partir desse contrato que. Os sentimentos. Além das apresentações e acomodação. a chefia deve acertar com muita clareza as expectativas de ambos e contratar o desempenho esperado para os primeiros três meses. um ciclo especial de integração antes mesmo de o funcionário assumir a rotina diária. no setor de trabalho. PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO PARA CARGOS DE CHEFIA Aos admitidos em cargos de chefia.

É muito útil. é o de conhecer rapidamente e com departamentos empresa profundamente aqueles de interface direta . em geral. porque pode tornar-se obsoleto em curto espaço de atualização periódica de informação. O formato fichário atende bem à criteriosamente necessidade de analisado.os fornecedores e os clientes internos. É um plano "sob medida" para atender às necessidades específicas de cada caso. estágios. assim as informações ficam disponíveis para consulta. O profissional com o de Recursos Humanos um pode programar de juntamente recém-contratado cronograma entrevistas.A detalhes necessidade os vários específica que os da cargos de comando e mais apresentam. MANUAL DE INTEGRAÇÃO Algumas empresas investem na elaboração de um Manual de Integração para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras. 75 . O investimento no manual tem de ser tempo. pois é impossível guardar de todos os dados passados durante a sessão. A utilização dessa estratégia traz enormes vantagens para a empresa e para o novo gerente. visitas e observações nas áreas.

facilidade com que o funcionário estabelece contatos interpessoais na situação de trabalho. chance capitalizado desenvolvimento de pessoas e de chefias. Exemplos de indicadores de avaliação: • Habilidades de relacionamento . Uma das estratégias de acompanhamento do novo funcionário é a avaliação formal desse período. 76 . É o momento de confirmação ou não do contrato de trabalho. mas pode ser entendido também como o momento de avaliar o contrato de expectativas e desempenho feitos nos primeiros dias de trabalho. puramente administrativo. melhorar o programa de integração e compor banco de dados de necessidades de treinamento. Facilita bastante a avaliação elaborar um questionário ou formulário para que as informações fiquem registradas e possam ser utilizadas para validar processos seletivos.AVALIAÇÃO DO PERíODO DE EXPERIÊNCIA O período de ou experiência pode pode ser ser previsto algo nos contratos como por prazo de indeterminado "mecânico". A área de Recursos Humanos pode ajudar as chefias com indicadores e critérios objetivos de julgamento.

adequados aos padrões da empresa e do cargo. um momento antecipadamente combinado e preparado pelos envolvidos.• Responsabilidade .seriedade e valor que o funcionário atribui ‘as suas atividades funcionais. porque é uma das maneiras de garantir seu comprometimento. b) Que seja conduzida de forma a incluir a participação do funcionário. • Adaptabilidade à empresa demonstrações de comportamentos desejáveis.grau de disposição com que o funcionário executa suas tarefas. Algumas recomendações na implantação de um processo de avaliação do período de experiência: a) Se for utilizado um formulário. que o preenchimento não se torne um ritual para cumprir com a obrigação diante da área de Treinamento. CONLUSAO Os programas de integração básico e gerencial. • Interesse pelo trabalho . o manual de 77 . Que seja para enriquecer a relação superior-subordinado. As chefias devem ser orientadas quanto aos objetivos e procedimentos de avaliação.

Antes dos programas. utilizar EPI (equipamento de proteção individual).integração e a avaliação do período do experimental são as ações da área de Treinamento dirigidas aos novos funcionários. aos poucos. de forma a perceber a intersecção de interesses que representa. Nossa experiência em implantação desses programas comprova comportamentos positivos dos novos funcionários em relação aos seguintes aspectos: • Desenvolvimento de uma identificação com a empresa. os funcionários demonstravam primeiro identificação com o setor de trabalho e depois. por exemplo. 78 . E por último. São formas eficazes de desenvolver atitudes favoráveis à organização. justamente porque lhes foram dadas explicações convincentes a respeito. • Os funcionários que assistiram às sessões de integração são usuários mais conscientes e informados a respeito dos benefícios e são menos resistentes às normas de comportamento. como. iam conhecendo os aspectos mais gerais da empresa . As relações de trabalho são mais transparentes. portar crachá. as de suprir as necessidades de informações sobre a nova empresa e de facilitar a aceitação no grupo de trabalho. conhecem detalhes de seu contrato de trabalho e de alguns aspectos legais relacionados a ele.

especialmente nas atividades-chave. coordenada por área de treinamento especializada e competente e fundamentada em algumas premissas básicas. repetir sistematicamente as operações dentro dos procedimentos estabelecidos e obter produtos com qualidade. • Controlar profissionais aptos para os cargos disponíveis. estrutura seu quadro de pessoal. que precisa estar bem treinado e motivado. • Retreinar todas as vezes que ocorrerem mudanças nas operações. Isso é possível por meio de adequada política de recursos humanos. • Treinar sistematicamente nas atribuições do cargo e nos procedimentos das operações. mas que possuam escolaridade suficiente para aprendizado rápido e com potencial de desenvolvimento. Para isso.MONTAGEM DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ADOTANDO UMA POLÍTICA DE TREINAMENTO CAP 22 A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar corretamente suas tarefas. processos e procedimentos. que são: • Manter estável o quadro de pessoal. 79 .

A área de treinamento técnico-operacional nunca poderá ser encarada como supérflua ou apenas de apoio logístico às realizações de cursos internos na empresa. tanto. transferências de atividades e admissões de pessoal. FIM PAG 443 O PROGRAMA DE TREINAMENTO ANALISANDO AS NECESSIDADES Com as prioridades estabelecidas e as carências bem identificadas. • Reciclar na política de qualidade da empresa e conscientizar nas novas metodologias implantadas. Precisa ter filosofia definida. ser área voltada para os princípios de .• Treinar nas promoções. já conforme tópicos apresentados a seguir. Ressalvadas as peculiaridades de cada empresa. 80 . com sistema próprio de retroalimentação e evolução. uma metodologia os para montagem de um programa de treinamento técnico-operacional.produtividade. qualidade e produção da empresa. encaramos o treinamento técnico-operacional como um processo sistemático e contínuo. Para implantado. com desenvolvemos resultados.

Carga Horária . A montagem do programa de treinamento é aparentemente simples ao se ler suas partes. mas trabalhosa e profunda na definição e redação do conteúdo. ou em sala de aula ou nos exercícios práticos no posto de trabalho. que será encontrar soluções para resolver as carências apontadas. palestras de sensibilização. de fato. que são: • • • • cursos internos. o treinamento.Utilizar título que identifique o melhor possível as carências a ser solucionadas. Esse número de horas comporá o total de horas investidas em treinamento que deverá compor os relatórios de ações de treinamento. por meio da montagem de cada programa de treinamento necessário.É o tempo despendido pelo treinando. pois estarão sendo computadas horas paradas do trabalhador. de 81 . 2 . instruções individuais no próprio posto de trabalho para novos empregados. cursos externos. em sala de aula. 1.o analista passará a avaliar as técnicas de treinamento que proporá para solucionar as situações identificadas. Daí será possível extrair quanto custa.Nome do Curso . ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO Os analistas de treinamento entrarão na fase decisiva da programação. transferidos ou promovidos. em entidades especializadas.

Aqui. certamente adequando-se às possibilidades das verbas orçadas pela empresa.máquinas e outros custos indiretos. 3. utilizando profissionais habilitados para transferir conhecimentos teóricos e práticos ao empregado. Entidade: a) Interna. 82 . tais como Senai. SESI. quando houver cursos já estruturados para solucionar a maior parte da necessidade identificada. CRONOGRAMA DE TREINAMENTO É a peça :fundamental para a realização do treinamento. cabe lembrar que não se pode perder tempo com montagem de cursos internos se existem entidades que se especializaram em determinados ramos de conhecimentos. O analista de treinamento precisa ter sempre em mente que tem de propor soluções para as carências de treinamento. Senac. pois é por meio dele que as gerências das áreas assumem o compromisso de executar o programa de treinamento. entre outros. b) Externa. IMAN. buscando todos os recursos disponíveis no mercado.

Quarto. Em nossa empresa. Terceiro. não se consegue realizar atividades de treinamento. REGISTRANDO AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO Lembramos que treinamento é um processo sistemático e estruturado. em sua empresa. a solução das necessidades deve ser aprovada pela supervisão e gerência da fábrica. mas sempre após análise entre as partes envolvidas. o cronograma deve ser estabelecido de acordo com as possibilidades da fábrica. as datas prescritas e os locais necessários. Primeiro. Muitas vezes ouvimos de profissionais de treinamento que. as soluções das carências de conhecimentos teórico-práticos devem auxiliar a fábrica a melhorar seus ganhos em produtividade e qualidade. em seus turnos de trabalho. a necessidade de treinamento não é da área de treinamento não é da área de treinamento e sim da fábrica. variações nos cronogramas ocorrem e estes necessitam ser remanejados. todas as realizações são registradas em 83 . Segundo.No cronograma ficam assumidos o número de cursos a ser realizados. Assim todas as ações de treinamento precisam ser registradas em fichas e pastas específicas. porque a fábrica não libera o pessoal para os cursos. Certamente. para não se perder de vista a busca dos resultados traçados nos objetivos.

no atendimento da sistemática de auditoria interna do sistema da qualidade. que possibilita fácil acesso para registros. 84 . sempre com objetivo de eliminar as carências de treinamento levantadas. em que o treinamento é um elementos de análise (item 4. Para as empresas que buscam a Certificação ISO 9000. Enfim.computador. a formação legal para determinados cargos especiais e para oferecer respostas imediatas e seguras aos auditores da empresa certificadora no processo de certificação e nas reauditorias bem como. AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO Após realizado o treinamento. o banco de dados informatizado é. consultas. por meio de um sistema especial de banco de dados. inclusive com emissão de certificados de treinamento interno ou registro de certificados de cursos externos. cruzamentos de informações. identificações de carências de conhecimentos e montagem de turmas de cursos.17 da Norma ISO 9002). o supervisor precisa ter certeza de que observou melhorias no desempenho de seus subordinados. os registros de instrução dos procedimentos de trabalho. é claro. hoje. podemos sintetizar que esse banco de dados informatizado é fundamental para comprovar as realizações de treinamento interno. indispensável para que a área de treinamento tenha velocidade de resposta e segurança de informações.

o supervisor é estimulado a realizar quatro tipos de observação e informar a área de treinamento. b) Maior rapidez na execução das tarefas que utilizem os novos conceitos. As respostas são analisadas pela área de treinamento e servirão de suporte para o novo ciclo de levantamento de necessidades ou colocação do trabalhador em processo de retreinamento ou reciclagem dos pontos que não apresentaram evolução.Por meio de formulário próprio (Figura 22. que são: a) Aplicação dos novos conceitos na rotina de trabalho.4). CONCLUSÃO A atividade de treinamento operacional retomou seu lugar de destaque nas organizações. pois ao longo destas décadas foi o suporte para as mudanças promovidas nas operações fabris. c) Melhoria na qualidade dos trabalhos. De forma estruturada nos melhores padrões pedagógicos ou 85 . d) Redução de retrabalho.

de maneira assistemática. A um metodologia de de treinamento interno da técnico nas operacional que o apresentada oferece os elementos básicos para a montagem de programa treinamento as empresas para certamente suportará ações empresa aperfeiçoamento de seus trabalhadores e irá torná-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos com os objetivos da organização. estabelecendo a garantia de sua aplicação e continuidade no enfoque definido pela ISO 9002. a ação do treinamento tem sido intensa nas empresas e tem permanecido como um dos pilares da adaptação dos profissionais às novas exigências da produção. A metodologia apresentada para a montagem de um programa de treinamento sintetiza os passos fundamentais na preparação da mão-de-obra operacional. os empresários que estiverem objetivando desenvolver suas empresas e enfrentar a competitividade de qualidade e do mercado devem encarar o investimento sistemático em treinamento de pessoal operacional como dispensável. se necessário. Portanto. aberta para receber complementações específicas. Essa metodologia foi incorporada ao Sistema de Qualidade da Mangels. tendo sido certificada em outubro de 1993 pela ABS Quality Evaluations. 86 . em São Bernardo. oferecendo uma estrutura sistêmica.

Todas trabalhador. para facilitar sua aplicação..Inc. conforme suas especializações em Segurança do Trabalho. As prioridades são definidas junto aos supervisores da fábrica e o programa é dividido em três etapas num horizonte de 18 meses. São relacionados os conhecimentos ou cursos obrigatórios para o dessempenho das funções. as atividades realizadas são registradas para consultas e comprovações das evidências de treinamento de cada 87 . de todos os postos de trabalho existentes. enfocando o trabalhador como um ser humano em seu todo. ou seja. A garantia da formação e aperfeiçoamento dos trabalhadores está expressa na Política da Qualidade Mangels e inserida na Política de Recursos Humanos. Os passos para elaboração do programa de treinamento têm início no levantamento do quadro de pessoal operacional. Técnico. controle e replanejamento. Qualidade e Comportamental. classificando-os.

O ciclo de treinamento renova-se a cada seis meses e garante continuidade de busca da empresa na eliminação das carências de formação ou na certeza do treinamento nos procedimentos de produção e qualidade. 88 .

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