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Planejamento Empresarial

Faculdade Novo Milnio


Prof. Jos Antonio R. Matias

Mudanas

De tempos em tempos ocorrem grandes transformaes na histria. Cruzamos uma ponte. Em poucas dcadas a sociedade se reorganiza sua viso do mundo, seus valores bsicos, sua estrutura social e poltica, suas artes, suas instituies mais importantes. Depois de cinqenta anos, existe um novo mundo. E as pessoas nascidas nele no conseguem imaginar o mundo em que seus avs viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...

Peter Drucker

Planejamento

Processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.

Princpios do planejamento
Princpios gerais do planejamento

a.

Contribuio aos objetivos Deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. (Hierarquizar os objetivos)

b.

Precedncia do planejamento Funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). O que e como vai ser feito, aparece no incio do processo administrativo.

Princpios gerais do planejamento


c. Maiores influncia e abrangncia O planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa.
Planejamento

Provoca Modificaes em

Pessoas

Tecnologia

Sistemas

Princpios gerais do planejamento

i.

Pessoas Necessidades de treinamentos; substituies; transferncias; funes; avaliaes etc.


Tecnologia Evoluo dos conhecimento; novas maneiras de fazer o trabalho etc. Sistemas Responsabilidades estabelecidas; nos nveis de autoridade; descentralizao; comunicaes; procedimentos; instrues etc.

ii.

iii.

Princpios gerais do planejamento


d. Maior eficincia, eficcia e efetividade Deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias apresentadas pelas empresas.

Eficincia; eficcia e efetividade. Eficincia Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir com seu dever; Reduzir custos.

Eficincia; eficcia e efetividade


Eficcia Fazer as coisas certas; Produzir alternativas produtivas; Maximizar a utilizao de recursos; Obter resultados; e Aumentar o lucro. Efetividade Manter-se no mercado; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

Eficincia; eficcia e efetividade

Para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela, tambm, seja eficiente e eficaz.

Considera-se que o executivo com forte atuao estratgica procura, basicamente, a efetividade.

Isto porque a eficincia considerada obrigao e a eficcia o bom senso administrativo mnimo.

Princpios do planejamento

Princpios especficos do planejamento

a. b. c. d.

Planejamento participativo Planejamento coordenado Planejamento integrado Planejamento permanente

Princpios especficos do planejamento

a.

Planejamento participativo O principal benefcio do planejamento no seu resultado final, mas o processo desenvolvido.
No simplesmente elabor-lo, mas facilitar o processo de elaborao e realiz-lo atravs das reas pertinentes ao processo.

b.

Planejamento coordenado Os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente.
No haver planejamento eficiente, se o planejamento for feito de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.

Princpios especficos do planejamento

c.

Planejamento integrado Integrao entre os planejamentos dos vrios escales .


Normalmente os objetivos so determinados de cima para baixo e os meios para alcan-los, de baixo para cima.

d.

Planejamento permanente Exigido pela prpria turbulncia do ambiente empresarial.


O plano perde seu valor e utilidade com o tempo.

Filosofias do planejamento

a. b. c.

Filosofia da satisfao Filosofia da otimizao Filosofia da adaptao

Filosofias do planejamento
a. Filosofia da satisfao Designa os esforos para se alcanar um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo.
O nvel que decide a satisfao o que o tomador de decises, est disposto a fixar e, frequentemente, o mnimo necessrio. O planejador que segue essa filosofia acaba no se afastando muito das prticas correntes da empresa. A preocupao bsica dessa filosofia est no aspecto financeiro. Empresas com preocupao maior com a sobrevivncia. Vantagem: pouco tempo (processo de planejar), pouco custo e menor capacidade tcnica.

Filosofias do planejamento
b. Filosofia da otimizao O planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel.
Tcnicas matemticas e estatsticas; modelos de simulao; pesquisa operacional. Objetivos formulados em termos quantitativos (escala monetria). Os objetivos no quantificveis, costumam ser ignorados. Amplamente divulgada, com o desenvolvimento da informtica e TI. Cuidado com a resistncia ativa ou passiva por falta de motivao.

Filosofias do planejamento
c. Filosofia da adaptao O principal valor no est nos planos elaborados, mas no processo de elaborao deles. Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles. Os profissionais das empresas so os responsveis pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar. O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e ignorncia.
Essa filosofia tambm denominada como inovativa ou homeostase e procura equilbrio interno e externo da empresa aps ocorrncia de uma mudana.

Filosofia da adaptao

Essa filosofia tambm denominada como inovativa ou homeostase e procura equilbrio interno e externo da empresa aps ocorrncia de uma mudana. A empresa deve responder, adequadamente, s mudanas externas, pois so elas as principais responsveis por seus problemas internos.

Partes do planejamento

a. b. c. d. e.

Planejamento dos fins Planejamento dos meios Planejamento organizacional Planejamento dos recursos Planejamento da implantao e do controle

Partes do planejamento
a. Planejamento dos fins estado futuro desejado. Viso, misso, propsitos, objetivos, desafios e metas. Planejamento dos meios Caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado. Planejamento organizacional Esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Planejamento dos recursos Dimensionamento de recursos. Planejamento da implantao e do controle atividade de planejar o acompanhamento da implantao.

b.

c.

d. e.

Planejamento estratgico

Estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influncia.

Planejamento estratgico
Ele , ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seus executivos. Tambm pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alo significado.

Planejamento estratgico
O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao.

Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo planejamento como um processo contnuo, apresentam-se, a seguir alguns dos principais aspectos:

Mudanas do tipo de planejamento

PLANEJAMENTO
TRADICIONAL Centralizador Passado e presente Atitude reativa Ameaas Prepara o Futuro Espera Acontecer Intramuros ESTRATGICO Participativo Passado Presente- Futuro Atitude proativa Oportunidades Constri o Futuro Faz Acontecer Sistmico

Rgido
Esttico Eficiente Quantitativo

Flexvel
Dinmico Eficaz e Eficiente Quantitativo e Qualitativo

Abordagens do Planejamento Estratgico


Planejamento tradicional

Racional, quantitativa e programtica projetada para o futuro.


H um mundo externo que pode ser analisado.

Planejamento no tradicional Dinmica, intuitiva, incremental, interativa e adaptativa.


H um mundo exterior complexo. Os eventos so imprevisveis

Por que formular uma estratgia?

ESTADO ATUAL DE MUITAS ORGANIZAES

ORGANIZAO VOLTADA PARA O MERCADO

Planejamento Estratgico x Pensamento Estratgico

Mintzberg
Planejamento Estratgico = Programao estratgica

Pensamento Estratgico = Intuio + criatividade

Dimenses do processo de formulao estratgica


Formao da estratgia Deliberada Prescritiva Emergente Descritiva Pensamento estratgico Lgico Intuitivo Criativo Envolve a forma de pensar do executivo

Mudana estratgica Reativa Proativa

Metodologia de formulao estratgica

Planejamento Estratgico

Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar.

Um dos principais objetivos do planejamento estratgico propor e desenvolver aes para reforar as vantagens competitivas e a estratgia adotada h muito tempo.

A estratgia no nvel de negcio

Conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as competncias essenciais em mercados de produtos especficos.

Formulao Estratgica

Processo de mobilizao atravs do qual a organizao estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora quais sero suas aes estratgicas orientadas para o mercado.

Porque planejar?

Para prover direo e propsito Para melhor aproveitamento de oportunidades Para permitir crescimento ordenado Para melhor entender e definir prioridades Para alinhar as decises Para maior comprometimento de todos Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe Para otimizar alocao e uso dos recursos Para aumentar a velocidade da implementao/ execuo Para melhor integrao e coordenao interdepartamental Para melhor controlar/ redirecionar o negcio

Quais as condies para se planejar?

Conscincia da sua necessidade Deciso pela sua utilizao Envolvimento efetivo da Diretoria Clima propcio Metodologia adequada de Planejamento Estratgico Estrutura para o processo Informaes relevantes (internas e externas) Participao organizada

Tipos de planejamento
Estratgico Processo gerencial que possibilita aos dirigentes estabelecer o rumo a ser seguido, visando otimizar sua relao com o ambiente.
Ttico Processo de desenvolvimento dos programas e projetos. Operacional Detalhamento, no nvel operacional, das aes e atividades necessrias para atingir os objetivos e metas fixados pelos nveis hierarquicamente superiores.

Tipos de planejamento

Nvel Estratgico

Misso, Viso e Objetivos

Nvel Ttico
Nvel Operacional

Atividades, projetos e funes


Execuo das atividades e projetos

Tipos de planejamento
TIPO NVEL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento mercadolgi co Plano de preos e produtos Plano de promoo Planejamento financeiro Plano de despesas Planejamento de produo Plano de capacidade de produo Plano de controle da qualidade Plano de estoques Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Planejamento organizacion al Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacion al Plano de rotinas administrativ as Plano de informaes gerenciais

Estratgico
Ttico

Plano de investimento Plano de compras

Plano de vendas

Operacional

Plano de distribuio

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilizao de mo-deobra

Plano de promoes

Plano de pesquisas de mercado

Plano oramentrio

Plano de expedio de produtos

Plano de capacitao interna

Plano de comunicae s

Cascata de Objetivos

Planejamento Estratgico
Misso
Viso O desempenho da organizao, que mensurvel pelos resultados As foras e fraquezas Anlise do ambiente interno. As ameaas e oportunidades Anlise do ambiente externo. Anlise do Modelo Porter Foras que afetam a lucratividade. Matriz BCG Anlise do portflio de produtos da organizao.

As competncias dos planejadores seu conhecimento de tcnicas, suas atitudes em relao ao futuro, seu interesse em planejar.

Planejamento Estratgico como processo sistemtico

Sequncia de anlise e decises Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde estamos? Como chegamos aqui?) Avaliao das diretrizes superiores. (Que orientaes de nveis hierrquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?) Anlise do ambiente externo. (Quais so as ameaas e oportunidades do ambiente?) Anlise do ambiente interno. (Quais so os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao?) Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a seleo das estratgias da organizao. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar at l?)

Planejamento Estratgico como processo sistemtico

Complexo
As etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente, dependendo da situao e das pessoas.

Dinmico

A cada momento a situao diferente do momento anterior.

Estrutura bsica do Planejamento Estratgico


Definio de Core Business atual
Anlise de ambiente externo
Cenrios Modelo Porter Ameaas e oportunidades (SWOT)

Anlise do ambiente interno


Pontos fortes e fracos (SWOT) Anlise de Portflio (BCG) Avaliao do Caos Competncia e capacidades atuais

Componentes da anlise do ambiente externo


Escaneamento Identificar os primeiros sinais de mudanas e tendncias
Monitoramento Detectar o significado por meio da observao constante das mudanas e tendncias Previso Fazer projees de resultados antecipados com base nas mudanas e tendncias monitoradas.

Avaliao Determinar o momento e a importncia das mudanas e tendncias ambientais para as estratgias das empresas e a sua administrao.

Misso e Viso
Finalidades-chave Informar aos stakeholders o que a empresa , o que pretende realizar e a quem pretende atender.
Misso
Razo de ser da empresa. Especifica o negcio no qual a empresa vai competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender.

Viso
Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Refletem os valores e as aspiraes de uma empresa visando captar o corao e a mente de cada funcionrio.

Stakeholders
Pessoas ou grupos que podem afetar e so afetados pelos resultados estratgicos obtidos e que tem reivindicaes aplicveis no tocante ao desempenho da empresa.

Misso e Viso McDonalds

Misso e Viso - Petrobras

Misso e Viso - Gol

Misso e Viso - Vix

Misso e Viso - Ambev

Misso e Viso - Lupatech

Misso e Viso - Vale

Definio de Core Business atual

Qual o nosso negcio?

Depois de toda a anlise do ambiente externo e interno empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:
Qual ser o nosso negcio? Ou Qual deveria ser o nosso negcio?

Anlise de cenrios

Mudanas Econmicas Mudanas no Mercado Mudanas na Sociedade Mudanas Polticas

Cenrio Otimista Cenrio Normal Cenrio Pessimista

Aspectos estratgicos para anlise de cenrios


Mudanas na Economia Taxas de Juros Taxas de Cmbio Mudanas na renda pessoal real Mudanas na Sociedade Tendncias populacionais Mudana de preferncia dos clientes
Mudanas no governo Novas regulaes Novas prioridades

Aspectos estratgicos para anlise de cenrios


Mudanas na competio Novas tecnologias Novos concorrentes Mudanas nos preos praticados Novos produtos Mudanas nos fornecedores Mudanas nos custos de entrada Mudanas em suprimentos Mudanas no nmero de fornecedores

Mudanas no mercado Novos usos dos produtos Novos mercados Obsolescncia de produtos

Anlise de cenrios
Configuraes de um sistema ou situao que se deseja conhecer, sempre vinculada a um determinado perodo.

Em 2020, a proporo de pessoas com mais de 60 anos de idade muito provavelmente ser maior que a de pessoas com menos de 15 anos.

Que oportunidades e ameaas voc pode enxergar nesse cenrio provvel e como as organizaes reagiro a elas? (Liste algumas empresas de ramos diferentes).

Vantagens da Anlise de cenrios no processo de Planejamento Estratgico


Ligao natural com o negcio da empresa.

Globalidade Sistema entre empresa e ambiente externo


Eficcia da deciso Melhor conhecimento do ambiente Tratamento diferenciado das variveis Monitoria ambiental Estratgia de atores Treinamento de pessoal

Modelo Porter

Novos Entrantes

Fornecedores

Rivalidade entre Competidores

Clientes

Produtos Substitutos

Foras que afetam a lucratividade de uma empresa

Ameaas de novos entrantes Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes Poder de barganha dos fornecedores da empresa Poder de barganha dos clientes da empresa Ameaa de produtos substitutos Poder de interferncia de governos*

Ameaas de novos entrantes


Novas empresas que entram para uma indstria. A menos que a demanda do bem ou servio aumente, os preos caem ou os custos podem ser inflacionados, causando reduo de rentabilidade. Ameaam a participao de mercado dos j existentes, pois trazem capacidade extra de produo. A ameaa de entrada depende das barreiras de entrada e da reao por parte dos concorrentes j existentes. Barreiras altas = Retaliao acirrada dos concorrentes = Ameaa de entrada pequena.

Fontes principais de Barreiras de entrada


Economias de escala Declnios nos custos unitrios de um produto
Empresa ingressa em larga escala, arriscando-se a forte reao das empresas existentes; Empresa ingressa em pequena escala e sujeita-se a desvantagem de custo.

Diferenciao do produto Marca identificada e sentimento de lealdade. Despesas pesadas dos entrantes para superar esse vnculo. Necessidades de capital Principalmente em atividades arriscadas e irrecuperveis (Publicidade inicial ou P&D). Aluguel de copiadoras da Xerox.

Fontes principais de Barreiras de entrada


Custos de mudana Mudana de fornecedor. Treinamento de funcionrios, novo equipamento auxiliar, custo de peas de reposio. Acesso aos canais de distribuio Persuaso dos canais com descontos, verbas de campanhas de publicidade. Gndolas de supermercados. Casa e Vdeo. Desvantagem de custo independentes de escala Vantagens impossveis de serem igualadas. Know-how ou caractersticas do produto protegidos por patente. Acesso favorvel s matrias-primas. Localizaes favorveis Subsdios oficiais (Governo) Curva de aprendizagem ou experincia

Barreiras de entrada e de sada

Barreiras de entrada na competio Diferenciao de produtos Necessidades de capital Acesso aos canais de distribuio Poltica governamental Barreiras a sada da competio Ativos especializados Custos fixos de sada Barreiras emocionais Restries governamentais e sociais

Barreiras e lucratividade

BARREIRAS A ENTRADA

ALTAS

Retornos Altos e Estveis

Retornos Altos e Arriscados

BAIXAS

Retornos Baixos e Retornos Baixos e Estveis Arriscados

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS A SADA

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes

As empresas competem ativamente entre si. A rivalidade competitiva se intensifica quando desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posio no mercado.

Poder de barganha dos fornecedores da empresa

Um grupo de fornecedores tem poder quando:


dominado por poucas grandes empresas No h produtos substitutos satisfatrios disponveis As empresas no so um cliente importante Os bens dos fornecedores so fundamentais para o xito do mercado dos compradores A eficcia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de mudana para as empresas O produto do fornecedor tem recursos considerveis e oferecem um produto altamente diferenciado.

Poder de barganha dos clientes da empresa

Os clientes tem poder quando:


Compram uma grande parte da produo total de uma indstria As vendas do produto que est sendo adquirido so responsveis por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor Eles poderiam mudar para outro produto com custo baixo ou sem nenhum custo

Ameaa de produtos substitutos

Bens ou servios externos a uma determinada indstria (setor) que executam funes iguais ou semelhantes s de um produto que uma indstria produz. Acar Adoante Aparelho de fax E-mail Garrafas de vidro Garrafas plsticas Telefone fixo Internet

Ameaas e oportunidades

Ameaa uma condio do ambiente geral que pode impedir os esforos de uma empresa em obter competitividade estratgica. Ex: Polaroid Oportunidade uma condio no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica. Telefonia mvel com servios agregados Internet pela rede de energia (Exige tecnologia)

Pontos fortes e pontos fracos

Os pontos fortes devem ser ressaltados. Diferencial competitivo Ex: Qualidade, equipe qualificada. Os pontos fracos devem ser corrigidos ou minimizados. Baixa qualidade, mal atendimento.

Pontos fortes e pontos fracos

Pontos Fortes/ Foras FATORES INTERNOS

Vantagens internas da organizao em relao aos objetivos

Desvantagens internas da Pontos Fracos/ Fraquezas organizao em relao aos objetivos Aspectos positivos do ambiente que envolve a organizao com potencial de trazer-lhe vantagens

Oportunidades FATORES EXTERNOS Ameaas

Aspectos negativos do ambiente que envolve a organizao com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.

Anlise SWOT (FOFA)


MODELO SWOT N Ameaas N Oportunidades

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Situaes identificveis no SWOT

Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajuda-la a tirar o mximo proveito da situao. Problema. Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos. Restrio. Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos. Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam ameniza-la.

Situaes identificveis no SWOT

Problema

Vulnerabilidade

Restrio

Alavanca

Ameaas

Oportunidades

Foras

Fraquezas

Rascunho de estratgias e tticas

Anlise do Modelo SWOT

A/ O

F/f

Descrio

Rascunho de estratgias e tticas


AMEAAS 1. 2. Taxas de juros altas (dificulta investimento em maquinrio). Promoes de concessionrias (venda e manuteno de carros). Modelo SWOT OPORTUNIDADES 1. 2. 3. Servios de diagnstico de carros (benchmarking de empresa em So Paulo). Aumento de servios de regulagem devido ao aumento da mistura de lcool gasolina e combustveis adulterados. Servios de segurana veicular (bip, blindagem, insulfilm, etc) descartado por pouco diferencial competitivo devido a oferta saturada. Baixo nvel de qualidade do atendimento da maioria da concorrncia. Compra, recuperao de carros batidos e venda de carros usados. Manuteno de carros com oficina volante.

4. 5. 6.

FORAS 1. 2. 3. Equipe competente. Clientela fidelizada por atendimento personalizado longo prazo. Boa situao creditcia.

FRAQUEZAS 1. 2. 3. 4. 5. Pouca capacidade de investimento. Pendncias trabalhistas e de impostos. Nenhuma possibilidade de expanso da rea de oficina para terrenos vizinhos. Maquinrio obsoleto. Pouco treinamento especializado.

Insights do mtodo das alavancas

A1-F3f1f4 Aquisio de maquinrio a prazo. A2-F1 Plano de valorizao dos funcionrios de modo a manter os bons funcionrios. A2-F2 Intermediao de venda de carros antigos de clientes que adquirem carros novos com certificado de garantia. O1,2,4-F1,2,3, f5- Implementao de servio de diagnstico para carros antes de compra e venda, para seguradoras, etc, com investimento em capacitao de funcionrios.

Anlise de portflio (BCG)

Participao de mercado atual do negcio Alta Estrela Alto Baixa Criana-Problema

?
Potencial de crecimento do negcio Baixo

$
Vaca Leiteira Co

Participao atual no negcio


Modelo BCG Participao atual no negcio

Baixa Alta

Potencial de Crescimento Baixo

Servios de reparo rpido de pintura

Potencial de Crescimento Baixo

Manuteno Corretiva Mecnica

Outros servios terceirizados (retfica, estofamento, lanternagem/funilaria)

Concluso do modelo BCG

A leitura do modelo BCG aponta a falta de um produto / servio hoje com potencial de ser a vaca leiteira no futuro. Os servios terceirizados tem baixa rentabilidade mas compe um portiflio sem o qual a empresa no obtm sua vaca leiteira manuteno corretiva. Como insight de estratgia/ttica, o grupo de PE aponta: Criao de novo produto/servio com alto potencial de mercado (candidato: servio de diagnstico para carros).

Competncias e capacidade atuais

Competncias Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que so aplicadas na gerao dos produtos e servios valorizados pelo ambiente interno / externo. Capacidades Recursos fsicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde so aplicadas as competncias para a gerao dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo

Competncias e capacidade atuais

Competncias essenciais so capacitaes que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. Para uma capacidade ser uma competncia essencial ela tem de ser valiosa e exclusiva do ponto de vista do cliente.

Competncias e capacidade atuais

Capacitaes valiosas Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo.
Capacitaes raras Poucos concorrentes tem. Capacitaes custosas de imitar Aquelas que as outras empresas no podem criar com facilidade. Capacitaes insubstituveis Aquelas que no tem equivalentes estratgicos.

Tipos de competncias e capacidade bsicas

TIPO

PAPEL

Central

Capacidades comuns maioria das empresas de um determinado setor.

2 3

Crtica Vanguarda

Aquela que responsvel pela atual vantagem competitiva da empresa Fontes de vantagem competitiva futura da empresa

Complementar

Servios de apoio, exemplos de uma empresa fazendo negcios consigo prpria

Competncias e capacidade atuais

Tipo Central

Competncias Atuais Produo de xarope Fbricas

Capacidades Atuais

Vanguarda

Desenvolvimento de novos produtos

Centros de pesquisa

Crtica

Marketing institucional Administraao de logstica Suporte a engarrafadoras / distribuidoras Tecnologia Gerencial

Marca Milhes de consumidores leais

Complementar

Sistemas Transacionais Equipe de suporte tcnico

Plano de Ao

Plano de Ao

Plano de Ao

Partes do Planejamento
Planejamento dos fins especificao do estado futuro desejado.
Planejamento dos meios proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.

Planejamento organizacional esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Exemplo, estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcios.
Planejamento dos recursos dimensionamento de recursos. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado. Planejamento da implantao e do controle corresponde atividade de planejar o acompanhamento da implantao do empreendimento.

Lderes estratgicos
Pessoas situadas em vrios setores da empresa, que utilizam o processo de administrao estratgica para ajudar a empresa a atingir sua viso.

Lderes estratgicos
H trs categorias de pessoas a pessoa que vai ao escritrio, coloca os seus ps na mesa e sonha durante 12 horas; a pessoa que chega s 5 da manh, trabalha por 16 horas e nunca para para sonhar, e a pessoa que coloca os seus ps para cima, sonha por uma hora e depois faz alguma coisa em relao aos seus sonhos.

Competncias e capacidade atuais


Vantagem competitiva Custo Exclusividade

Alvo Amplo

Liderana em custos

Diferenciao

Escopo competitivo
Alvo Estreito

Integrao de Liderana em Custos/diferenciao Liderana em custos Focada

Diferenciao focada

Postura Estratgica
I N T E R N O DIAGNSTICO Predominncia de Pontos Fracos Postura estratgica de SOBREVIVNCIA Predominncia de Ameaas E X T E R Predominncias N de Oportunidades O Inovao Internacionalizao Expanso de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade de diversificao: -horizontal -vertical -concntrica -conglomerada -interna -mista Reduo de custos Desinvestimento Liquidao de negcio Postura estratgica de CRESCIMENTO Predominncia de Pontos Fortes Postura estratgica de MANUTENO Estabilidade Nicho Especializao Postura estratgica de DESENVOLVIMENTO

Tipos de estratgias no nvel de negcios


Estratgia de liderana em custos Conjunto integrado de aes Caractersticas aceitveis pelo clientes Menor custo em comparao com o dos concorrentes

Estratgia de diferenciao Conjunto integrado de aes Produzir a custos aceitveis Percepo de diferentes pelos clientes Importantes para os clientes

Tipos de estratgias no nvel de negcios


Estratgia integrada de liderana em custos/diferenciao

Produtos diferenciados a custo baixo


Exige rpida adaptao a novas tecnologias

Exige flexibilidade

Tipos de estratgias no nvel de negcios


Estratgia focada na liderana em custos Nicho de mercado Atende a essa necessidade em detrimento de outros.

Estratgia focada na diferenciao Nicho de mercado Produzir a custos aceitveis Percepo de diferentes por esses clientes

Estratgia Havainas

Estratgia difcil de imitar

Executivos brasileiros

Estratgia verde

Aliana de sucesso

Cultura Organizacional

Conjunto complexo de ideologias, smbolos e valores essenciais que compartilhado por toda empresa e que influencia a maneira como ela conduz os seus negcios.

Aspectos a saber

O prprio processo de planejamento deve ser planejado; O processo interativo. Sua ao se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; O processo iterativo. Repete-se ao longo do tempo.

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