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NEGOCIAO

EDSON ELIAS
SUBTENENTE DO CORPO DE BOMBEIROS
TCNICO EM SEGURANA E SADE DO TRABALHO

TCNICO EM RESGATE E EMERGNCIAS MDICAS GRADUADO EM GESTO AMBIENTAL - UNICID


PS-GRADUADO EM DOCNCIA NO ENSINO SUPERIOR

O QUE NEGOCIAO ?

A compra de um reforo por um clube de futebol? A compra de um novo veculo? O reajuste salarial da sua categoria? A compra do banco Votorantim pelo BB? A compra da UNICID pelo fundo ingls Actis? Venda das cervejarias Schin e Kaiser para o grupo holands Heineken?

NEGOCIAO

Ao ou efeito de negociar. / Entendimento entre governos, que visa a um acordo internacional bilateral ou multilateral. Aurlio
...Discusso de um assunto de interesse comum entre agentes autorizados de duas ou mais naes.

Michaellis
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NEGOCIAO o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. Luiz Augusto Costacurta Junqueira

NEGOCIAO
Nos processos de negociao ressaltam dois tipos de habilidades: Habilidades tcnicas Relaciona-se com o conhecimento de tcnicas, processos, "macetes" para negociao Ex. Etapas para conduo da negociao Habilidades interpessoais

Relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas foras, fraquezas, necessidades, motivaes, etc).

ESTILOS DE NEGOCIADORES
ESTILO CATALISADOR O negociador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes.

ESTILO APOIADOR
O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.

ESTILOS DE NEGOCIADORES
ESTILO CONTROLADOR O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco, etc.

ESTILO ANALTICO
O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.

ATIVIDADE EM SALA DRAMATIZAO DE NEGOCIAO


ESTILO CONTROLADOR Situao 1 Voc est comprando um carro em uma loja. Toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto, sua meta bsica conseguir resultados. Pode ser visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco.

ESTILO ANALTICO Situao 2 Voc est comprando o carro de um vizinho. Adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso.
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ATIVIDADE EM SALA DRAMATIZAO DE NEGOCIAO


ESTILO CATALISADOR Situao 3 - Voc est comprando o carro do seu pai. Tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises. Pode ser visto como superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes.

ESTILO APOIADOR
Situao 4 Voc est pedindo o carro do seu pai emprestado para ir a uma festa com os seus amigos. Considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.

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SITUAES DE NEGOCIAO

Voc est comprando um carro em uma loja, voc no conhece o vendedor e provavelmente, no o encontrar depois.

Voc est comprando o carro de um vizinho, a preocupao com o relacionamento j tem uma certa importncia.
Voc est comprando o carro do seu pai, provavelmente, o relacionamento importa mais do que o resultado dessa negociao.

Para modelar essas diferentes composies, Roy Lewicki props uma matriz estratgica onde... o eixo vertical representa a sua preocupao com o relacionamento e o eixo horizontal, a sua preocupao com o resultado da negociao.
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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Alta Acomodao Perde-Ganha Importncia de Relacionamento

Competitiva Ganha- Perde

COMPROMISSO

Evitar Perde - Perde

Colaborativa Ganha-Ganha

Baixa Baixa

Importncia de Resultados Alta


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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Quadrante I: Acomodao (perde-ganha)

Caractersticas da estratgia
Nessa estratgia, opta-se por perder em resultado para manter ou ganhar em relacionamento, pois esse avaliado como muito importante. Ou talvez, em termos comparativos, o relacionamento seja mais importante que o resultado da negociao. Motivos para adotar esta estratgia Pensar em trocas futuras; uma parte cede para que a outra fique feliz e assim, ganhar a simpatia da outra parte. Uma perda no curto prazo trocada por um ganho a longo prazo
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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Quadrante II: Competio (ganha-perde)

Caractersticas:
Esse quadrante representa uma alta preocupao com resultados e baixa preocupao com o relacionamento.

Motivos para adot-la:


Como os resultados so vistos como finitos e limitados em quantidade ou tamanho; busca-se obter o mximo possvel desses resultados A meta nesses casos que o outro desista, abrindo mo, fazendo concesses nos resultados. As metas nessa estratgia so de curto-prazo, no se preocupa nem com as conseqncias no longo-prazo nem com o relacionamento.

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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Quadrante III: Colaborao (ganha-ganha) Caractersticas: Os resultados e relacionamento so igualmente importantes, h a clara noo de que h interesses em comum e alguns outros diferentes que podem ser atendidos com a negociao, de forma a gerar ganhos para os dois lados.

Motivos para adot-la:


Quando h mais de uma questo envolvida, em negociaes complexas e/ou quando as partes vo voltar a negociar em um futuro prximo.

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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

Quadrante III: Colaborao (ganha-ganha) Motivos para adot-la: Tambm particularmente apropriada nas chamadas negociaes intramuros onde as informaes so razoavelmente conhecidas pelas partes e o clima, ambiente e o bom relacionamento precisam ser preservados. Tecnicamente, usa-se quando o poder est equilibrado.

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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

Quadrante IV: Evitar (perde-perde)

Caractersticas:
Se contrape aos resultados esperados das negociaes nas quais as partes buscam mais ativamente resultados e/ou fortes relacionamentos. Se uma parte decide no negociar, isso deve gerar um efeito negativo no relacionamento (perde).

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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Quadrante IV: Evitar (perde-perde)
Motivos para adot-la: As negociaes podem ser custosas (em tempo, dinheiro e relacionamentos) e h muitos casos onde melhor simplesmente evitar a negociao. Ao Evitar uma negociao, a parte a v como pura perda de tempo e pode ainda achar que o resultado possvel tem muito pouco valor ou que o relacionamento no suficientemente importante para desenvolv-lo atravs da negociao. Interessante observar tambm que quando uma parte no tem alternativas ou tem alternativas muito fracas, pode decidir Evitar negociar, pois entraria muito enfraquecida na negociao.
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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Quadrante V: Compromisso
Caracterstica da estratgia Talvez seja a que merea maior ateno dos negociadores iniciantes. A maioria das negociaes mista. H situaes onde tanto o relacionamento como os resultados tm uma importncia mediana. Aqui entra a quinta estratgia na qual ambas as partes ganham alguma coisa. As partes acabam por mudar suas prioridades no relacionamento e nos resultados. Ambas as partes ganham alguma coisa.

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ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
Quadrante V: Compromisso

Motivos para adotar a estratgia


Estratgia alternativa quando no se obtm sucesso com as demais estratgias, o Compromisso pode ser usado quando uma verdadeira Colaborao no parece ser possvel, ou o relacionamento pode estar j desgastado impedindo que as partes possam trabalhar juntas num verdadeiro ganha-ganha. Outro motivo para adotar essa estratgia que geralmente rpido e eficiente quando as partes tm pouco tempo ou pouco de algum outro recurso crtico para atingir a Colaborao,. O compromisso permite o atingimento de acordos provisrios ou temporrios para problemas complexos.
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NEGOCIAO POLICIAL

Termo utilizado quando um meliante cerceia a liberdade de pessoa ou grupo de pessoas e faz exigncia sem troca das vidas que mantm em crcere privado, a chamada extorso mediante seqestro.

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AO POLICIAL NUMA SITUAO DE CRISE

IMPORTANTE CONHECER COMO A POLCIA AGE ??

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GERENCIAMENTO DE CRISE NUMA AO POLICIAL

o processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessrios antecipao, preveno e resoluo de uma crise. Ex: Extorso mediante Seqestro
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AO POLICIAL

CARACTERSITICAS:

Imprevisibilidade;
Ameaa a vida; Compresso de tempo; Ao no rotineira.
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AO POLICIAL

CRITRIOS PARA AO NUMA CRISE POLICIAL

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AO POLICIAL CRITRIOS PARA AO NUMA CRISE POLICIAL


NECESSIDADE - Agir somente quando houver uma Indispensvel;

VALIDADE DO RISCO - Os riscos de uma determinada ao precisam ser compensados pelos resultados;

ACEITABILIDADE - As aes precisam ter embasamento legal, moral e tico.


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AO POLICIAL MEDIDAS DE RESPOSTA IMEDIATA

Conter - Evitar que a crise aumente


IsolarDefinir, clara e perfeitamente os permetros de segurana no seletivos NegociarEstabelecer um elo de ligao nico com os causadores do evento crtico

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AO POLICIAL

Permetro de Segurana: importante o estabelecimento de um permetro para que a situao possa ser negociada. Permetro Interno - Circunda o ponto crtico - Denominado Zona Estril - Somente Policiais especialmente designados
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AO POLICIAL Permetro Externo

- Posto de Comando da Operao = Comit de Crise


- Posto de Comando Ttico

- Grupo Ttico Especial

A mdia e o pblico devem permanecer fora deste permetro


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AO POLICIAL

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CLASSIFICAO DO GRAU DE RISCO AO POLICIAL

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NVEIS DE RESPOSTAS
importante saber o nvel de resposta necessrio para empregar a guarnio mais adequada para a resoluo do problema.

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CONHECIMENTO DE PESSOAS E MEIOS ENVOLVIDOS

Quem o meliante? Quem o refm? Qual o objetivo do meliante? Quais as condies do local? Quais as armas empregadas?

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CONHECIMENTO DE PESSOAS E MEIOS ENVOLVIDOS

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preciso as caractersticas psicolgicas do indivduo causador da crise para atuar corretamente .

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NEGOCIADOR

Deve ser uma pessoa preparada e treinada para lidar com a crise; No tem poder de deciso; apenas a ligao entre o causador do evento crtico e o responsvel pela operao.

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RESPONSABILIDADE DO NEGOCIADOR
Estabilizar o estado emocional do causador da crise; Estimular a Sndrome de Estocolmo; ( Harmonia entre o refm e o causador do evento) Ganhar Tempo; Desenvolver estreito relacionamento com o causador do Evento;

Dominar a negociao e no deixar que o causador domine a situao.


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NEGOCIADOR IMPROVISADO

No devem ser utilizados negociadores no preparados para a funo tais como: Padres, Psiclogos, Mdicos, Promotores, Juzes, Polticos, Familiares, etc.; Carecem de preparo tcnico

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REGRAS BSICAS DE NEGOCIAO

Estabilize e contenha a situao;

Escolha a ocasio correta para o contato;


No oferea nada;

Evite dirigir a sua ateno freqentemente para a vtima;


Seja to honesto quanto possvel e evite truques.

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SNDROME DE ESTOCOLMO

Local: Estocolmo Sucia Assalto a Banco Chegada da Polcia Refns foram levados para o caixa Forte do Banco 06 (seis) dias de sequestro

Aos sarem do banco os 04 (quatro) refns usaram seus corpos como escudos para proteger os seqestradores de qualquer tiro da Polcia, e ao mesmo tempo pediram para os policiais no atirarem .
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EFEITOS DA SNDROME DE ESTOCOLMO

Sentimentos de: Profunda amizade Amor e Simpatia Paternalismo Exacerbao de proteo

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EFEITOS DA SNDROME DE ESTOCOLMO

Sentimentos de: Profunda amizade Amor e Simpatia Paternalismo Exacerbao de proteo

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