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Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1

Logistica e Rede de Distribuicao - Parte 1

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Introdução a Logistica Como tudo Começou!!!!

Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a serem satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumir seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou desejos. Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar essas mudanças organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os envolvidos.

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma lenta até os anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria dispersão geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de produtos, era pequena ou quase inexistente. Na seqüência, se apresenta uma abordagem da evolução histórica da logística e como as funções administrativas foram se integrando em virtude da necessidade de melhor sincronismo para suprir às necessidades dos mercados, e das mudanças na cultura das organizações. EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTORICA Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das tecnologias disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase, Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente pratica, sem outra preocupação que não fossem as questões relativas ao transporte e a logística de suprimentos nos exércitos.

Ao longo da história a logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração logística de materiais, administração de materiais, logística, sistema de resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo. Já no início do século XXI, com as profundas mudanças e a disputa por mercados que começam a se tornar uma necessidade das Nações, se pode perceber mais claramente a preocupação com as questões do espaço (onde alocar produtos) e temporais (quando disponibilizá-los) que são dois dos objetivos centrais da logística. a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação era com as questões de transporte para o escoamento da produção agrícola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos casos, superava a capacidade produtiva das empresas. b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes guerras, surge o termo “logístico” que teve suas raízes na movimentação e no suprimento das tropas durante as guerras. Aqui a ênfase era no fluxo de materiais, e em especial nas questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens. c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão sistêmica do processo produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física para abranger um leque mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemáticos sofisticados para tratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos custos não só dos processos logísticos, mas ainda, da questão contábil. e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a visão da logística integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de suprimentos – SCM, cujo

pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia da informação. f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais estratégico, em que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador para as organizações. Surge o conceito de Supply Chain Management, com a utilização das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação. Fica claro que este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois neste início do século XXI, as empresas são cada vez mais pressionadas pela necessidade da redução de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes. Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a integração de seus canais de suprimentos de forma que possam atender adequadamente aos mercados em que atuam. Porém, para integrar canais de suprimentos, externamente, é necessária uma integração interna das diversas funções administrativas envolvidas pela logística.

O Que é Logística? A Logística é a área da administração que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. Logística é o conjunto de Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa, integrando e racionalizando as funções sistêmicas desde a Produção até a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a consequente satisfação dos clientes. A Atividade Logística é regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para níveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histórico de demanda dos produtos ou serviços, histórico da frequência dos pedidos, histórico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operação, tempo de entrega (lead-time), pedido mínimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos promocionais e frequência de sazonalidades, políticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produção, políticas de fretes, políticas de gestão dos pedidos (orders), análise dos modelos de canais de distribuição, entre outros.

novas metodologias de custeio. implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias. programação das entregas. facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação. disponibilidade constante dos produtos. serviços e informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o objetivo de atender as necessidades do cliente. Atualmente a troca de informações entre os participantes do processo e a utilização de modernas tecnologias é a base do sucesso do sistema logístico tanto para o suprimento de materiais à produção como para o abastecimento do ponto de venda na interface com o mercado. análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica. Observa-se claramente nesta definição que a responsabilidade da logística posiciona-se tanto com relação a materiais em movimento (fluxo) quanto a materiais parados (armazenagem) e também a gestão das informações geradas neste processo. novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor . Esses recursos se baseavam principalmente em transporte e armazenagem. Outro aspecto relevante para o entendimento da logística é o conhecimento do nível de abrangência de sua área de influencia e de seu escopo funcional e operacional que vai do suprimento de materiais à produção até a colocação do produto acabado no ponto de . Para ajudar a entender melhor o assunto usaremos como referencia inicial a definição clássica da Logística dada pelo “Council of Logistics management” que diz: Logística é o planejamento. redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo.Efficient Consumer Response). entre outros. Historicamente o desafio de disponibilizar produtos e serviços para atender demandas sazonais ou padronizadas sempre exigiu uma grande capacidade de planejamento da utilização dos recursos logísticos para movimentação de bens.As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos. OBJETIVO DA LOGISTICA O principal objetivo da Logística é fazer com que produtos e serviços estejam disponíveis onde são necessários e no momento em que são desejados com o menor custo possível e com o nível de serviço exigido pelo cliente.

de um lado. do outro. produtos em processo e embalagem. somados a descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda geram um forte impacto nos custos das empresas. de outro. A cadeia de suprimento pode ser definida então como um sistema onde a industria se liga a seus fornecedores. transporte e armazenagem de materiais e componentes destinados ä fabricação de produtos finais. programação e controle da produção . compras . e informações relacionadas.atuando assim como apoio indispensável e estratégico a toda as ações de marketing das empresas. Neste curso serão abordadas todas as decisões que devem ser tomadas para que o fluxo seja realizado com eficácia. Logística da distribuição: Planejamento dos recursos da distribuição.venda na distribuição . Logística de Suprimentos • o Apresentação A Logística de Suprimentos é a área da Logística Empresarial que trata especificamente do planejamento. ENTENDENDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO Sabemos que no processo produtivo o distanciamento geográfico entre a indústria e os mercados consumidores. Na visão do planejamento logístico uma cadeia de suprimento é dividida em três grandes subsistemas denominados: • · Logística do suprimento: Planejamento e controle de estoques. implementação e controle dos fluxos físicos de matérias-primas e materias. transporte e movimentação de produtos acabados no canal de distribuição. e a distancia entre a fábrica e os pontos de origem das matérias primas e dos componentes para fabricação do produtos. Isto significa buscar continuamente melhorias nos níveis de serviços prestados . de um lado. e ao seu canal de distribuição. • • · · Logística da produção: Planejamento. dos fornecedores até a empresa cliente. formando um conjunto de organizações que participam do processo de atender as demandas de diferentes mercados . Armazenagem .

Logística de manufatura é uma tradução alternativa de production logistics utilizada no Brasil.e reduções de custos logísticos na Cadeia de Suprimentos. a gestão destes recursos é feita maioritariamente por computador.97). também conhecida como PPCP (Planeamento. essencial para o sucesso de empresas na economia de mercado global. quer pela eliminação de outros desnecessários. Esta área é. buscando minimização de estoques e melhorias nos níveis de serviços logísticos. p. quer pela adicção de processos mais eficazes. p. que hoje existe. Programação e Controle da Produção) (Severo. • Reduzir os níveis de estoques e custos relacionados sem comprometer o fluxo contínuo de produção no cliente. dada à enorme quantidade de materiais. . de maneira a trazer vantagem competitiva sustentável para as empresas envolvidas. São estes processos logísticos contínuos de controlo da produção e também das encomendas. 2008). uma vez que se preocupa com o aperfeiçoamento de tarefas fabris. movimentações internas e armazenagem de produtos.215). «Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produção» (Allen. que se dá o nome de logística de produção. material e informação no processo produtivo (FlexLink. • o Objetivos • Aprimorar o relacionamento entre fornecedores e clientes. operários e máquinas. assim. • Melhoriar as atividades de recebimento. é um segmento da indústria automatizada. Logística de produção A logística de produção (tradução de production logistics) de uma indústria. Devido à grande complexidade que as grandes plataformas indústriais apresentam. que trata da gestão e controlo de mão-de-obra. • Conhecer as principais atividades a serem desenvolvidas para aprimorar o processo de administração dos estoques. 2006. 2001.

Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuição são quem definem quem será o responsável pela entrega do material/produto. 2004. 2). seguro. pois a globalização nos permite comprar um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa região. p.. A distribuição tem grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. da qualificação e quantidade pessoal envolvido na operação. . A partir do momento que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front office e ela é capaz de trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação (Kapoor et al.. Os custos de distribuição estão diretamente associados ao peso. produção e distribuição (Gomes et al. pontos de apoio. porém dentro desse contexto existe uma série de variáveis e decisões de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logística. 2004. 9). Este é o processo mais comum de distribuição. Lead Time do cliente. Uma organização pode ser divida em três processos principais Suprimentos. Após o produto pronto ele tipicamente é encaminhado ao distribuidor. então podemos concluir que este poder de decisão pode ser transferida rapidamente entre os elos. importância na Cadeia de suprimentos. 8-9). O ponto mais forte da cadeia não necessariamente é aquele que têm mais “dinheiro”. fragilidade. tipo e estado físico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte.. O marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos. volume. p. p. Onde termina o processo de distribuição de uma empresa. entre outros.LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO Distribuição (Logística) Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino final (Kapoor et al. dos equipamentos de movimentação. 2004. preço. inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte. pois problemas como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. mas sim aquele que tem a necessidade de compra é menor do que a necessidade de venda do elo anterior da cadeia. O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista e em seguida aos consumidores finais.

O que a logística quer saber Algumas perguntas que devem ser feitas para definição do modelo de distribuição com o objetivo de entregar o produto ou serviço ao consumidor final: • • • • • • Preciso que o produto seja vendido por um varejista? Preciso seja distribuído por um atacadista? Preciso de quantos níveis no meu canal de distribuição? Qual o comprimento do meu canal (quantos intermediários)? Onde e quando meu produto precisa estar disponível? Como será minha distribuição? (exclusiva. Expedição. Canais A indústria precisa escoar e fazer chegar ao consumidor sua produção. Somente com o cálculo do custo total da distribuição pode se definir a melhor estrutura de distribuição. Este saberá estabelecer o melhor caminho para escoar os produtos ou serviços.. Distribuidores. seletiva ou generalista) Processos da Distribuição A distribuição é divida em outros sub-processos tais como: • • • • • Movimentação da linha de produção. devem ser considerados os estoques em trânsito e os estoques intermediários dentro da cadeia. Gestão de Transportes. os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros de Distribuições. pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor lead time.A palavra distribuição esta associada também a entrega de cargas fracionadas. al. também o mercado de tecnologia e telefonia demandam canais para atender a contento o consumidor final. As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas. Canais de Distribuição Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao seu destino final. 10). 2004. Varejistas. neste tipo de entrega o produto/material é entrega em mais de um destinatário. surgindo a figura do profissional especializado em canais. p. Gerente de Canais: . as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta com o veículo completamente ocupado. entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuição (Gianpaolo et. aproveitando a viagem e os custos envolvidos. Gestão de estoques. Logística Reversa (reciclagem e devolução).

atacadistas. representantes comerciais. logística e hábeis negociadores. Pontos Básicos da Logística Os principais pontos em que a logística se baseia são: • Movimentação dos produtos: a movimentação ( fluxo) de produtos é então sempre no sentido de produtores primários até o consumidor final. B2B.são gerentes especialistas em distribuição. o profissional deve conhecer e dominar profundamente a logística. O mercado de telefonia especificamente deu gás ao mercado ampliando a oferta de emprego para conhecedores ou especialistas em canais de vendas. como: remotos. • · Gerenciamento das informações: Registros e compartilhamento das informações geradas dentro do processo . B2C. corporativos e varejo. Trabalham produtos e serviços nos mais variados segmentos comerciais. Reportam ao gerente comercial. Para tanto. como: distribuidores. são os responsáveis para que o produto chegue ao mercado. grandes e pequenos varejos em todos os setores e segmentos. vendas diretas e muitos outros. atuam tanto no desenvolvimento dos negócios quanto no suporte operacional de vendas. Para isso é importante que exista uma integração na cadeia que permita agregar valor ao fluxo de materiais dentro da cadeia. lojas virtuais. Sistemas de comunicação e tecnologias aplicadas. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmente são detentores de profundos conhecimentos de mercado. gerente geral ou diretoria. Ela pode ser . O consumidor é o destaque dentro desta novo ordenamento pois todo processo deve iniciar nele e toda cadeia deve se movimentar eficientemente para atende-lo como ele deseja. Administram canais diversos. é quem faz a ligação entre o fabricante e o consumidor.

classificada de interna, se considerarmos as movimentações dentro das fábricas, em função do processo produtivo, ou a movimentação nos armazéns, em função dos processos de estocagem, coleta e embarque; ou de externa, se considerarmos os translados entre as fábricas e os depósitos e destes para os atacadistas e lojistas.

Movimentação das Informações: a informação por sua vez é bidirecional. Começa no sentido do lojista para o produtor final, sendo repassada até o primário. No decorrer do processamento ela pode fluir nos dois sentidos, em função dos feedbacks e controles (vide figura pág. 1).

O Tempo: o tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a entrega efetiva de um pedido é um dos condicionantes principais da eficácia da cadeia logística. Juntamente com a qualidade e o custo ele representará o diferencial competitivo da empresa perante ao cliente. O lead time (tempo decorrido desde o início até o fim de um processo) é de responsabilidade total do sistema logístico.

O Custo: os custos não agregados ao custo da matéria prima pela adição de valor, isto é, pela transformação física do material, devem ser controlados pela logística, evitando paradas de fluxo interno e externo, transportes desnecessários e controles de qualidade de recebimento que devem ser atribuídas do fornecedor precedente na cadeia.

O Nível de Serviço: é a percepção pelo cliente da qualidade do atendimento.

As Três Dimensões da Logística 1•Dimensão de fluxo 2–Suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente. 3•Dimensão de atividades 4–Processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia. 5•Dimensão de domínios 6–Gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo organizacional.

As três dimensões das operações logísticas globais A dimensão funcional: enfatiza a natureza interfuncional da logística. A grande parte das organizações está segmentada em áreas de atividade discretas - Marketing, finanças, manufatura etc. O processo logístico cruza as áreas funcionais, e assim, permite a criação de importantes interfaces. Essas interfaces devem ser gerenciadas coletivamente. As empresas devem evitar delegar predominância gerencial sobre essas interfaces para uma área funcional. Isso serviria apenas para subotimizar o desempenho geral rumo aos objetivos da corporação. A dimensão setorial: ou integração entre as empresas, refere-se aos esforços de parceiros da cadeia de suprimentos para coordenar e gerenciar suas atividades como uma única entidade, em vez de gerenciá-las como entidades separadas. A principal idéia é que os mercados industriais são formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e vendedores. Relacionamentos duradouros são benéficos para todas as áreas envolvidas. A integração bem sucedida da cadeia de suprimentos requer que as partes compartilhem conhecimentos a respeito de recursos, organização, estratégias e assim por diante. Ao compartilhar essas informações, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando redundâncias, bloqueios no fluxo e outras ineficiências que adicionam custos sem valor adicional. A dimensão geográfica: A gestão da logística e operações globais difere da gestão das operações domésticas em relação a diversas formas críticas. Em primeiro lugar, existe a necessidade de identificar e analisar os fatores que diferem entre as nações que influenciam na efetividade dessas funções. Tais fatores incluem produtividade do trabalhador, adaptabilidade do processo, regulamentações e assuntos governamentais, disponibilidade de transporte, cultura, e assim por diante. Em segundo lugar, por causa das distâncias envolvidas nas operações globais, o transporte e a distribuição tem maior importância. A eficiência e a efetividade da função de logística tem maior impacto no lucro da empresa. Finalmente, bens geograficamente são muito mais difíceis de gerenciar e servir. Relacionamento entre as três dimensões O objetivo global da otimização de qualquer sistema logístico é maximizar a lucratividade. Ao observar o relacionamento entre as três dimensões no modelo de logística global, podemos identificar a melhor orientação para uma empresa. 1) Logística orientada para recursos; 2) Logística orientada para informações; 3) Logística orientada para o usuário. mercados dispersos

1) Logística orientada para recursos; É o gerenciamento de diferentes recursos (capitais, materiais, pessoas) necessárias para a fabricação de produtos a serem entregues aos clientes finais. A logística orientada para recursos foca o relacionamento entre as dimensões funcionais e geográficas. Observando o mundo como um fornecedor de recursos e como um mercado de clientes, podendo perceber como a dimensão funcional pode beneficiar-se com a dimensão geográfica. Empresas com forte ênfase em marketing necessitam balancear os gastos de marketing com o controle justo dos custos de fabricação. Assim, podem decidir buscar diferentes localidades geográficas, como locais de fabricação, minimizando o custo de mão de obra. Ou podem querer centralizar a manufatura em uma localidade e obter economias de escala. A ênfase da logística, então, é em orientar-se em direção à otimização do uso de recursos. Pelo mesmo motivo, o mercado de produtos está se tornando independente de fronteiras geográficas. Se o mercado é o mundo, a empresa deve coordenar os recursos de diferentes áreas funcionais para satisfazer às necessidades globais. 2) A logística orientada para a informação: Refere-se a gestão da informação como fonte de vantagem competitiva. Mas que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido com o fluxo de informações. Empresas que dividem seus clientes em diversos mercados e/ou oferecem grande variedades de opções de produtos estão interessadas nas mudanças dos gostos dos clientes e/ou desenvolvimentos tecnológicos. Assim, a logística orientada para a informação, refere-se ao relacionamento entre a dimensão setorial e a dimensão geográfica. Parceiros logísticos, por exemplo, oferecem a possibilidade de acessar informação em áreas não tradicionalmente englobadas na visão da empresa. Fornecedores podem oferecer informações a respeito dos últimos desenvolvimentos de um determinado componente, enquanto a empresa de transporte permite acesso a novos mercados. O envolvimento na dimensão geográfica é a fonte de informação para mudanças que podem estar ocorrendo em diferentes ambientes. 3) A logística orientada para o usuário: parceiros da cadeia de suprimentos podem analisar coletivamente o sistema logístico existente, identificando gargalos, redundâncias, e conjuntamente aperfiçoá-los. O principal objetivo não é ganhar novos clientes, mas manter os existentes. Da mesma forma, empresas do sistema logístico podem melhor cooperar para desenvolver tecnologias, uma vez que cada um dos participantes pode trazer sua competência básica para tratar dos problemas enfrentados. Mantendo o foco orientado para o usuário, o sistema logístico ganha flexibilidade na resposta às necessidades dos clientes. A flexibilidade é obtida pela combinação de diferentes empresas por meio da correta coordenação. As três orientações tentam racionalizar recursos de forma a maximizar a lucratividade. As sinergias contínuas nas logísticas orientadas para recursos, para a informação e para o usuário definem as forças dinâmicas às quais nos referimos como operações e logísticas globais.

a . Os recursos de que a área comercial pode se utilizar. Ela também pode utilizar-se de recursos de interface. propaganda. com preços. A rápida transformação de pedidos em faturamentos. FMS (flexible manufacturing system). sozinha ou com a colaboração de outras empresas são vários. Assim. cada vez maior. sujeitos a uma mútua administração. em conjunto com outras áreas do sistema logístico. incluindo conceitos que hoje são fundamentais para a competitividade. quem capta o desejo latente ou já explícito do consumidor e uso dos recursos de que dispõe para. 4) Administração e finanças Há uma ênfase. MRP I ( materials reouirement planning). cada vez menos as empresas podem contar com os esquemas clássicos de financiamento bancário privado ou oficial dependendo de sua própria geração de recursos e liquidez para agilizar as operações e manter ou criar uma estrutura acionária que lhes permita crescer ou mesmo sobreviver. visando a conservação do mercado pela contínua satisfação do cliente. Assim. ao torná-lo realidade estabelecer uma relação biunívoca permanente com ele. 2) Operação industrial: Em função dos desejos dos clientes. qualidade e prazos. Dentro de uma estrutura Global onde os fluxos de capital são extremamente rápidos. CIM (computer integrated manufacturing). que compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto até contratos de fornecimentos. 3) Fornecedores: O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é o de parceiros operacionais. treinamento e administração da força de vendas. a conexão via EDI com os bancos agilizando cobranças. TPM (total productive maintenance) e ferramentas como kanban. O conceito de fornecedor preferencial. Alguns exemplos: pesquisa de mercado. ela poderá ainda padronizar o nível de serviços. Esse conceito exige um relacionamento aberto. A agilização da atividade logística leva a uma rapidez da geração de caixa pela empresas. das empresas no fluxo de caixa. já limitava o número de fontes de aprovisionamento e era um primeiro passo em relação aos modelos de JIT e TQC. Ela envolve as forças dos recursos tecnológicos mais indicados. tais como: JIT ( just-in-time). é projetada a operação da área industrial. não se trata de estabelecer uma transação eventual.Componentes do Sistema Logístico 1) Área comercial: Ela é juntamente com a área de marketing. embalagens e nível de qualidade. a redução do investimento em estoques em processos e inventários finais. via Internet. MRP II (manufacturing resources planning) e simulação de sistemas. mas um vínculo. definir produto. além da localização dos depósitos. robótica. promoção. TQC (total quality control). comum na década de 1980. formar preços.

segundo a qual logística é “[. são os instrumentos necessários para a implantação e o funcionamento de sistemas tipo ERP (planejamento de recursos da empresa). é a do Council of Logistics Management. estoques durante a produção e produtos acabados. Muito mais que considerações sobre incentivos fiscais. este passa a ser o desafio principal da logística. correspondendo a uma crescente amplitude de escopo. sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformados e/ou montador. A palavra de ordem é reduzir inventários..e das sedes em países desenvolvidos. Daí a proliferação por todo o mundo de fábricas de automóveis. ganhando conteúdo estratégico. LOGÍSTICA INTEGRADA Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. a ponto de ser comum o conceito de que o próprio meio de transporte é um miniarmazém. caminho necessário para as condições atuais de competição. Para conseguir esse objetivo. importa às empresas agilidade de entrega de seus produtos. dos fornecedores e dos depósitos. mesmo com a permanência dos centros de excelência . Alguns afirmam que ela vem do verbo francês loger (acomodar. quando a função logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial.] o processo de planejar. desde o ponto de origem até o ponto de consumo. dos Estados Unidos. Outros dizem que ela é derivada da palavra grega logos (razão) e que significa “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma operação”. o fluxo e armazenagem de matériasprimas. especificações técnicas . É importante notar que. devemos analisar a localização da fábrica. experimentada ao longo do tempo. e as informações relativas a estas atividades.como encarregados do desenvolvimento de produtos. com o propósito de atender aos requisitos do cliente”. Uma das definições mais divulgadas.. a logística tem ganho diferentes definições. A localização da fábrica é hoje função do mercado a ser atendido. No seu emprego nas empresas. O Quadro 1 mostra a evolução histórica do conceito de logística. Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1. apesar de relativamente restrita. e a estruturação dos sistemas de transporte. projetos de ferramentas e equipamentos. implementar e controlar eficientemente. ao custo correto. ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional. carregando consigo as fábricas de fornecedores (parceiros) e reservando a essas instalações regionais apenas o aspecto operacional de montagem. A estrutura .integração com fornecedores criando condições de um fluxo de caixa mais preciso. ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades. 5) Distribuição física: Como atingir rapidamente nosso cliente ? Confiando em nosso produto. alojar). portanto mais confiável.

na prática de muitas empresas. a tendência histórica aponta para o enriquecimento da função logística. a teoria parece ser outra. Além disso. nesta fase. Poucas são as que já implementaram o conceito de logística integrada (segunda fase) e raras as que iniciaram implantações do tipo supply chain management (terceira fase) ou efficient consumer response (quarta fase). incluindo Segunda fase logística Terceira Quarta fase fase supply chain supply chain management management + efficient consumer response10 • amplo uso alianças estratégicas. das parcerias e dos consórcios logísticos. transmite uma visão sistêmica. da entrada de matérias-primas até a entrega do produto final. A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções. entre as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150). nas quais a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. a quase totalidade encontra-se ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 1. ressalta o foco no cliente e. De fato. pois menciona a integração de todas as funções. As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em três grandes grupos: .integrada de logística passa. não é incomum encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de controlar e reduzir estoques. indiretamente. Infelizmente. co- de o de integrada sistema sistêmica da sistêmica da de • integração por de informações de de transporte empresa sistema fornecedores makership. Quadro 1 – Evolução do conceito de logística Fase zero Perspectiva dominante administraçã o materiais Primeira fase administraçã materiais + distribuição Focos • gestão estoques • gestão compras • movimenta ção materiais de de • otimização do • visão • visão empresa. É o caso das alianças estratégicas. e canais de subcontrataç distribuição ão e canais alternativos de distribuição Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de pós-graduação exercendo cargos executivos (inclusive em logística) mostrou que. O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda precisamos evoluir no campo da logística e da competitividade. a orquestrar toda a cadeia de abastecimento. Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases.

é o período entre o início de uma atividade. subcontratação de serviços etc. 1998.• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e à gestão estratégica da própria empresa. Deve ser levado em consideração em todas as atividades. • atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico.. produtos. pp.[carece de fontes?] O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. mercados. 347. sistemas de controle de produção. p. 503-506. tack time e deadline. pesquisa Lead time ou tempo de aprovisionamento. investimentos. 1998. entre outros. p. Em resultado da definição mais genérica. Envolvem a manutenção e melhoria do sistema. • atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do dia-a-dia da rede logística. confundido ou tem até o mesmo significado que ciclo (Lambert et al. a enciclopédia livre. 116). A função logística deve participar de decisões sobre serviços. pois está associado ao custo da operação. lead time é. Ir para: navegação. produtiva ou não. muitas vezes. pp. solução de problemas etc. Lead time Origem: Wikipédia.. alianças. 566-576). e o seu término. rede de distribuição. em português europeu.[carece de fontes?] . A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída do inventário (Lambert et al. Envolvem decisões sobre fornecedores. alocação de recursos etc.

Produção O lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas situações, os processos de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos de inactividade. Durante os períodos em que um processo, linha de produção ou máquina estão parados devido a atrasos ou falhas logísticas, a eficiência da produção sofre um impacte negativo. Todas as formas de atrasos inesperados representam sérios problemas no fluxo da produção. Escusado será dizer que a maioria dos gestores têm pouca ou nenhuma tolerância para com atrasos inesperados na produção resultantes da entrega de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O desempenho do lead time pode afectar o impacte estratégico da empresa. Regra geral, as empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variâncias inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes ao mesmo tempo que conseguem reduzir os custos (Bowersox et al., 2007, p. 92). Fornecedores Um atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em relação ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produção. O controlo do lead Time entre uma empresa e um fornecedor é muito importante pois, permite controlar o respectivo lead Time entre a empresa e o cliente final. É importante analisar se um potencial fornecedor consegue controlar o seu próprio lead time. A maneira mais eficiente de conseguir controlar o lead time entre a empresa e o fornecedor é permitir um correcto e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e informações cruciais em alturas chave, é uma das formas de conseguir satisfazer esse requisito (Locke, 1996, p. 197). Transportes e comunicações Os melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comunicações são cruciais na redução do lead time. Embora se foque a devida atenção no lead time nem sempre é possível reduzi-lo. Um potencial comprador deve atender a que a selecção do meio de transporte é um factor crítico em cadeias de abastecimento longas, bem como na redução de riscos de perdas ou danos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375). LEAD TIME 1 Conceito de Lead Time Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente). 2 Definição de Lead Time

Tempo de ciclo. A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades. 3 Lead Time Total Numa serviço visão ou de processos, seja é o tempo que se leva sua para que um até

operação

completamente

executado,

desde

solicitação

sua entrega. 4 Tipos de Lead Time 4.1 Engineer-to-Order – Significa que as especificações do cliente requerem um projeto de engenharia único ou uma personalização/customização significativa. Em geral, o cliente é altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente não será adquirido até que a produção necessite dele. O lead time de entrega é longo porque inclui não apenas o lead time de compra, mas também o de projeto. 4.2 Make-to-Order – Significa que o fabricante não começa a fabricar o produto até que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final é normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir também componentes feitos sob medida. O lead time de entrega é reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque é tratado como matéria-prima. 4.3 Assemble-to-Order – Significa que o produto é feito com componentes padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O lead time de entrega é, ainda, mais reduzido porque o tempo de projeto não é necessário e o estoque de materiais está pronto para a montagem. O envolvimento do cliente no projeto é limitado à seleção do conjunto de componentes necessários. 4.4 Make-to-Stock – Significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto.

ETO - EngineerTo-Order O módulo Engineer to Order do JD Edwards EnterpriseOne habilita as empresas cujo negócio consiste em projetos de engineer-to-order e make-to-order a aumentar a lucratividade dos

projetos executados, aumentar sua eficiência e tirar proveito de dados relevantes que já possuíam. O módulo ETO atinge esses objetivos fornecendo as seguintes possibilidades as empresas: • • • Revisar Agendar Revisar e acompanhar e informações informações monitorar de custo detalhadas tarefas dos sempre dos projetos projetos atualizadas

Adicionalmente, o ETO é completamente integrado com as aplicações de supply chain para maior eficiência na execução dos projetos, além de ter funções adequadas às práticas e estratégias de gerenciamento de projeto mais difundidas. O sistema prove informações e mecanismos para guiar os • • • • projetos através Fase Fase Fase Fase das quatro de de de de fases comumente iniciação planejamento execução encerramento associadas do do do do a projetos: projeto projeto projeto projeto

O diagrama a seguir faz um overview dos diferentes estágios que um projeto cumpre tipicamente:

trabalhadores. diminuir tempos de fabricação. KANBAN JUST-IN-TIME Após a “imigração” do CCQ . o que o leva muitas vezes a ser chamado E de “Sistema Toyota de Produção”). .que ainda permanece . E uma destas técnicas foi o JIT. Se por um lado esse sistema é muito mais abrangente que o CCQ. por outro lado é muito menos conhecido em nosso país. etc. etc. pois envolve a produção como um todo . Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. dois são os princípios deste sistema de produtividade.Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária. motores. o sistema é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. surgiu no Japão nos meados da década de 70. auto peças.as atenções de muitas empresas estão voltando-se para um novo pólo aglutinador. Na realidade. O sistema Just-in-time (no momento certo)/Kanban. em todos os níveis. Internamente a fábrica. incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais. aplicável principalmente na produção em série (automóveis . requerida.. melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados. pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para satisfazer as demandas / imediatas da linha de produção.).JUST-IN-TIME A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques. necessários. FUNDAMENTOS CARACTERÍSTICAS O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. há mudanças do trabalho e do sistema de informações. na quantidade necessária e no momento necessário. O Kanban propriamente dito é um sistemas de informações para administrar OBJETIVOS · · · Produzir Produzir Flexibilizar somente com os o DO a produtos qualidade Just-in-time. com base na literatura acerca da Toyota japonesa (empresa que desenvolveu o sistema tal como vem sendo introduzido no Brasil. gerência e até clientes e fornecedores . JUST-IN-TIME empresa. O JIT. De uma maneira geral.

quanto de longo prazo em todos os ambientes.· · · · Maior Menor “Lead Menor Melhor Time” “Lead na concepção Time” de na ao novos produtos. na montagem de um produto. Just-in-time significa que. cliente. é um enfoque circular sem local ideal para começar. as necessárias submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessário à montagem e na quantidade necessária. O JIT não tem um enfoque linear para a solução de problemas. produtos acabados e eventualmente matérias-primas. a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados. satisfação. Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise. JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos. · Reduzir estoques em processo. Fábrica. JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar. ganha contornos distintos. produtividade. onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. manufatura. atendimento (maior retorno valor de Menor perda agregado ao produto). investimento. desenvolvimento. O Just-in-time não é uma solução rápida. procura-se produzir somente o que . com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. Portanto. Dentro dessa lógica. recuperar e concentrar esforços na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa. Em termos de produção. · Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e autocontrole). · · Reduzir Gerar custos espaço de de fabricação. · Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral. Com a crise mundial. as empresas de produção em massa devem estar atentas ao mercado. contando para isso com uma estrutura de produção flexível.

mas esta vai buscar as peças e determina a usinagem o que ela tem que fazer. este posto deve repor as dez peças . Assim. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a necessidade das peças. A idéia de produzir o “empurrar” para os revendedores ficaria. 4) 5) 6) perdas. 8) Armazenar as matérias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde são Fabricar Só pequenas comprar quantidades uma as de peças. curtos fabricação 3) Dispor de uma grande flexibilidade. então . devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes. Se este leva dez peças de um posto. Conseguir efetuar ferramentas. é fazer o capital representado pelas matérias-primas e produtos em processo circular o mais rápido possível. a usinagem não “empurra” um lote de peças para a montagem. e portanto não constituir 2) mercado. com lotes tanto menores quanto possível. estoques. Dentro da própria Fábrica. comprometida. A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: só é produzido algo se for pedido por vendas. produção. Se dez pacotes de farinha são vendidos. Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) é o operador/departamento subseqüente. A idéia. Quem da a ordem de produção a determinado posto/departamento é o operador subseqüente.terá utilização imediata. de forma a poder responder rapidamente a alterações no quantidades 7) Dispor as máquinas e organizar a produção de modo a que se minimizem as esperas ou . portanto. Ter sejam prazos de produtos de acabados ou intermédios. Para implantar um sistema desse tipo alguns pré requisitos são considerados indispensáveis As doze regras do Just-in-time 1) Produzir apenas o que é pedido pelo cliente e só quando ele o pretende. Expandindo o conceito no contexto interempresarial é que se chegou ao “Kanban externo”. rápida subconjuntos mudança necessárias ou de à produtos finais. produzindo apenas o número de peças que foram retiradas. com a matéria-prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia é agir como um supermercado. o fluxo deve ser olhado do fim para o começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos precedentes que tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas .

10) Vantagens e Desvantagens JIT A principal vantagem do Just-in-time está ligada por três vias: * Redução de estoques: não é necessário disponibilizar um espaço e recursos humanos para tratar dos aprovisionamentos. o que evita horas extraordinárias e/ou aumentar a produção face a um aumento pontual da procura. de modo a que não se avariem no com muito das peças a serem fabricadas. algum estoque de segurança que permitirá evitar perdas no caso de problemas com a envolvente. 12) Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produção descontinuada.) visando a redução de custos e o aumento na flexibilidade da empresa para atender às variações no mercado. Por isso. Ele é aplicado em empresas com produção em série (automóveis. mantêm também o "just in case". necessárias. nomeadamente os fornecedores. * Aumento da qualidade: evitam-se custos com peças ou produtos defeituosos além de ser um excelente argumento de venda. A maior desvantagem deste sistema é a que decorre de incertezas na envolvente da empresa. 11) Só comprar as matérias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior. * Redução de tempo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo. e o exemplo de uma greve nos transportes é a mais evidente. 2008 O sistema just in time propõe alcançar uma melhor e maior produção. . autopeças. Se algo não funcionar bem. Summary rating: 1 stars (5 Avaliações) Visitas : 692 Comentários : 0 Palavras : 600 por : symone Autor : DIEESE Publicado em: julho 13. eletrodomésticos. tudo pode ficar parado. reforçando a presença no mercado.necessários. etc. além de um sistema de Just-in-time. O sistema just in time e Kanban. momento 10) Controlar para evitar exato perdas em rigor a de tempo que qualidade e de eficiência são no transporte. 9) Dispor de máquinas e ferramentas altamente fiáveis. algumas empresas.

informando o próximo produto que será fabricado. dentre outras. Quanto menor o tempo de preparação das máquinas nas ilhas. Algumas empresas que implantaram o sistema conseguiram reduzir seus estoques de três ou quatro meses para alguns dias. pois o estoque diminuiu drasticamente. aumenta a quantidade de trabalho dispendido pelos trabalhadores durante a jornada de trabalho (esforço físico. serve como ordem de produção para os operadores da ilha. As empresas que utilizam o sistema procuram transformar a informação escrita em visual usando cores. da seguinte forma: a) Redução do nível de estoque. de matérias-primas ou de produto final. chamado de de kanban de retirada. carga mental. Atualmente. KANBAN . O equipamento fica mais sendo utilizado em trabalho que agrega valor ao produto – o de interesse central para a empresa. Mas. Seja de produto em processo. basta o departamento de planejamento e controle de produção mudar o Kanban. a empresa precisa desenvolver um bom sistema de informações e controles na produção. Para realizar a produção de um novo produto. Aumento da utilização dos equipamentos. Um alimentador vai buscar nos processos anteriores (nas ilhas ou células) as peças necessárias à montagem daquele produto indicado no cartão. c) d) Redução dos níveis de refugo (perdas) na produção. Esse papel é cumprido pelo kanban. toda a fábrica toma conhecidmento da mudança pela interligação que o sistema propicia. Um exemplo prático de funcionamento do kanban: o processo (em geral a montagem final do produto) recebe um cartão. via intensificação do trabalho. kanban é um cartão que indica ao operador o que fazer. etc. a redução dos produtos em processo é a estratégia capitalista mais lucrativa. em que quantidade e onde colocar. já que houve considerável redução nos tempos de preparação. Desta forma. e) Aumento do rendimento do trabalho. Assim.A redução de custos ocorre. O alimentador da linha. b) Redução do espaço físico necessário às atividades.). ao pegar uma peça. para isso. melhor a flexibilização da produção. Nas ilhas ou células de fabricação o pequeno estoque existente está acompanhado de kanbans chamados de kanbans de produção. formatos especiais de cartão. a empresa precisa de menor capital de giro para dar andamento em suas atividades. etc. que controla a quantidade de em cada processo e substitui as tradicionais ordens de fabricação. ou seja. destaca o kanban a ela conectado e o coloca num quadro especial.

a Toyota desenvolveu um sistema de manufatura que foi simples de operar e controlar com um sistema muito simples de informação. para ajudar a determinar quando e onde manter este inventário mínimo". é importante salientar a sinergia que existe entre o sistema kanban e as outras ferramentas existentes. já que para uma implantação bem sucedida do kanban. A função do KANBAN nada mais é do que controlar a produção a nível de chão-de-fábrica no ambiente Just in Time. constituindo-se o kanban o mais representativo deles. Em anos anteriores. Na filosofia é estabelecida a execução justo a tempo e o projeto e planejamento do sistema de produção. "a produção JIT tem sido mal interpretada como um método que levaria a zero ou a um valor mínimo o estoque em processo com um tamanho de lote de um produto". Assim. fornecem a base para o sistema JIT e facilitam o uso do kanban como ferramenta de controle de informações e inventários no chão-de-fábrica. e enfatizam que "não existem modelos ou teorias para atingir o objetivo de uma produção sem estoques e. Segundo Browne [BROW88]. ainda que o Sistema Kanban seja introduzido". enquanto que o JIT utiliza o sistema de puxar. em particular.Os sistemas usados para produção com vários estágios podem ser classificados de uma maneira geral em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. Black [BLAC91] relata que o Sistema Toyota foi criado por um processo de tentativa/erro num ambiente onde a linguagem não permitia o estabelecimento de um sistema de informação escrito. O Sistema de Produção da Toyota é um meio para fazer produtos. capaz de controlar um sistema de manufatura grande e complexo. muitos autores chamaram o "Sistema de Produção Toyota" como Sistema Kanban. é necessária a aplicação prévia de um conjunto de técnicas junto aos processos de manufatura. o relacionamento do sistema de produção JIT com o kanban pode ser visto através de três abordagens que são mutuamente dependentes: • O nível fundamental do sistema é a filosofia JIT de manufatura. notando-se claramente a posição do kanban dentro do contexto do sistema geral de produção. e salienta: "assim. Estas técnicas incluem o projeto do sistema de . por falta de uma adequada divulgação dos princípios e técnicas japonesas. posteriormente conhecido como kanban" . em alguns casos. A maioria das filosofias tradicionais de produção emprega o sistema de empurrar. enquanto que o kanban é um sistema de informações para administrar a nova filosofia de produção JIT. constituindo um conjunto de estratégias fundamentais de manufatura que. direcionando os materiais justo a tempo para as estações de trabalho no processo de fabricação e passando informações sobre o que e quanto produzir. quando implantadas. • Antes do uso do kanban. Monden [MOND84] ressalta que "a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam implantados será difícil obter o Just in Time. é necessária a utilização das outras técnicas e ferramentas. Wang & Wang [WANG90] afirmam que.

marketing e vendas. traz como inovação o conceito de ajudar a eliminar estoques (estoque zero). O sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação "jidoka" AUTOCONTROLE. que fundiu idéias e conceitos sistematizando-os num processo. Os tipos de Kanban possíveis em uma empresa são descritos na figura 2.5. sejam componentes.manufatura. brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden. com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens. no lugar certo e no tempo certo. só serão levados em conta os Kanbans de produção. demandando mudanças nas áreas de projeto de produto. sendo que no contexto desse trabalho. devido ao uso dos cartões kanban. engenharia da qualidade. gerenciamento da produção. Esta técnica controla o início da produção e o fluxo de materiais. O fundamento básico desta técnica é manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. • O sistema de controle a nível de chão-de-fábrica para o JIT é a manifestação mais visível dele. arranjo físico de instalações. os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção (just in time). Semelhança entre Kanban e JIT A técnica KANBAN. engenharia de processo. O KANBAN (cartão). isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa. nasceu na TOYOTA. A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato (just in time). Como . submontagens ou peças compradas.

uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. saber: obra. é calculada com base na demanda deste. mão idéias no Just da das in de a de custos. é dependente da demanda do produto final. vamos apresentar os seguintes conceitos: ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. INTRODUÇÃO O MRP ou cálculo das necessidades de materiais. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens "filhos" do item "pai". o MRP é usado como um dos módulos que compõem o MRP II e faz parte dos Sistemas de Administração da Produção (SAP). 2. A demanda de um componente de um produto final. inovadoras. MRP (Material Requirements Planning) 1. Hoje em dia. . Para a produção de cada unidade de produto final. O método visa manter nos estoques o nível ideal de materiais para execução dos processos sem que ocorram um gasto excessivo na compra dos mesmos e possa ocorrer sobreestoque e sub-estoque de materiais. * sistema de controle visual. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item. CONCEITOS BÁSICOS Para que se possa ter um melhor entendimento do que é e como funciona o MRP e por conseguinte o MRP II. por exemplo.resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente. * aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos trabalhadores (CCQ). demanda. a informação é expressa (autocontrole). tens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. que representa a montagem. é uma técnica utilizada nas empresas para planejar as quantidades de materiais que são utilizados na manufatura dos produtos vendidos pela empresa. A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e ademanda do segundo por dependente de outro item. linhas. sistema: Time. obtendo-se aumento da Outros * * Outros * * * o produtividade conceitos SHEJUNKA SOIKUFU próprio capacidade padronização – sistema de das conceitos – e relevantes flexibilidade Pensamento práticos Kanban adaptação operações criativo estão integrado às e no a são da ou inseridos conceito variações balanceamento redução adotados. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final.

a seguir apresenta-se o conceito de itens pai e filho e posteriormente. entre itens que são componentes de um mesmo produto final. que são seus itens-filhos. Se o item-filho tem itens componentes. são necessárias duas unidades do item c. D e E. Para melhor entender o processo. .A lógica da utilização do cálculo de necessidades partiu da constatação desta diferença entre os itens de demanda. Na Figura 1. lnicialmente. os itens B e C são componentes do item A e. p de lead-time. Note que o "2X' na figura representa que para cada produto final A. – figura 1– Relações entre itens-pais e itens-filhos Estrutura do produto: é uma estrutura que descreve todas as relações pai-filho. por sua vez. que era aplicada apenas para o MRP. o item c tem seus itens "filhos. A figura 2 representa a estrutura do produto final A. Cada um destes itens componente é um item-filho do item-pai. componentes e materiais. u itcm A é o item "pai" dos itens B e C. tinha a idéia de partir das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais e das estruturas de produtos para calcular as necessidades de itens de demanda dependente. que são. ele é também um item-pai destes. ou seja. Por sua vez. portanto. seus itens "filhos". a lógica do cálculo de necessidades. ltem-pai: é um item de estoque que tem componentes.

além das necessidades (quantidades e datas) de produtos finais. é o tempo necessário para seu ressuprimento. De posse destes dados (estrutura do produto e lead-time dos itens). é possível calcular as necessidades de todos os itens componentes. Suponhamos que para a estrutura acima.– figura 2– Estrutura do Produto Lead-time: ou tempo de ressuprimento de um item. valham os seguintes lead-times: A B C D E 1 semana 2 semana 1 semana 1 semana 2 semana .

B. esteja sendo planejado. então. e identificadas as quantidades e instantes em que é necessária a liberação das ordens de compra (OC) e ordens de produção (OP) para os diversos itens (A. das necessidades de entrega de produtos acabados representadas pelo pedido PA.Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A. em nenhum momento. Dessa forma. para que seja capaz de saber a quantidade de estoque disponível. a empresa tinha estoque de itens ou de produtos acabados. D e E ). é necessário que o sistema considere a posição dos estoques dos diversos itens ao longo do tempo. fazendo uso de um esquema que represente estas ocorrências no tempo (figura 3): – figura 3– Lógica do cálculo de necessidades brutas Partindo. Note que este cálculo foi feito considerando que. a ser entregue na semana 19. são calculadas as necessidades brutas dos itens. Isto nem sempre é verdade. Vejamos como ficaria o cálculo dos momentos em que as ordens de compra e produção deveriam ser liberadas. o sistema poderá calcular uma necessidade liquida . Isto faz com que nem sempre seja necessário produzir o total das necessidades brutas dos itens. mas apenas a diferença entre as necessidades brutas e o estoque disponível do item. As empresas. Para que este cálculo seja possível. em geral. C. nos respectivos instantes. no momento em que o específico item seja necessário. carregam estoques de itens por diversos motivos.

no caso do produto hipotético A (figura 4): Item A B C D E Semana 19 18 18 17 17 Posição do Estoque 10 5 10 10 5 . portanto. para a produção do item-pai. Em outras palavras são as quantidades de itens "filhos" que devem ser efetiva. Necessidadeslíquidas = necessidades brutas. não necessitam ser produzidos ou comprados). Necessidades brutas: São as quantidades necessárias dos itens "filho' (componentes) para atender a determinada quantidade de um item "pai" que necessita ser produzido. que será a quantidade da ordem liberada. ao longo do tempo. dois novos e importantes conceitos: necessidades brutas e necessidades liquidas. São as quantidades de itens "filhos" que devem estar disponíveis para a produção do item-pai. Surgem. desconsiderando as quantidades em estoques dos itens "filho'. Necessidades líquidas: São as necessidades de itens-filhos (componentes) para suprir a produção de determinada quantidade de um item-pai. descontadas as posições dos estoques já existentes de itens "filhos" (e que. via compra ou manufatura.quantidade em estoque Suponhamos que a posição dos estoques de itens fosse o seguinte. frente obtidas. então.para o item.

10 = 70 unidades.– figura 4– Lógica do cálculo de necessidades líquidas Observe como as quantidades necessárias das ordens de produção .OPs . Para que se possam começar a montar 40 unidades do produto A na semana 18. neste momento. Na semana 19. é. na semana 16 . de uma quantidade suficiente de todos os itens "filhos" (itens B e C ) do item "pai" A. é necessário que haja a disponibilidade. Esta diferença se deve ao fato de que na Figura 4. Como a empresa tem um estoque planejado disponível de 10 produtos A na semana 19. só produtos finais A deveriam estar sendo entregues. respectivamente 40 e 80 (já que cada item-pai A contém dois itens-filhos Cs ).e ordens de compra . Como na semana 18 há a disponibilidade de 5 Bs e 10 Cs em estoque. Tente chegar aos novos valores das quantidades referentes ás OPs e OCs para a consideração de necessidades liquidas. necessário que se coloquem as seguintes ordens: ordem de produção para C (OPC ): 80 .5 = 35 unidades. só é necessário que se abra uma ordem de produção de 40 (50 da necessidade bruta .10 do estoque) produtos A na semana 18. então. as necessidades líquidas.OCs . nas quantidades. na semana 17 ordem de compra para B (OCB ):1 40 .alteraram-se com a consideração das posições dos estoques nos momentos em que os materiais seriam necessários (e não nos momentos das liberações das ordens). estavam consideradas apenas as necessidades brutas de materiais e na Figura 5.

na semana 16 ordem de compra para E (OCE ): 70 . para os itens D e E. quais as ordens de compra e produção que devem ser colocadas. nesta semana. A seguir segue o modelo do registro: Período Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado Disponível Plano de Liberação de Ordens Tempo de ressuprimento = 1 período Tamanho do lote = 50 6 1 2 10 3 4 40 5 15 6 50 56 46 46 6 50 41 41 Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o planejamento. feitos os cálculos descritos acima. COMO FUNCIONA O MRP O MRP se baseia num registro básico que representa a posição e os planos em respeito à produção e estoques de cada item. Este tipo de cálculo é o que os primeiros pacotes MRP executavam.5 = 65 unidades. semi-acabado ou acabado. o período é conhecido como time bucket. 3. em que momentos e em quais quantidades. . conforme o caso especifico.Para iniciar a produção de 70 unidades do item C na semana 17. seja este uma matéria-prima. Como há. é necessário colocar as seguintes ordens: ordem de compra para D (OPD ): 70 . dai "MRP" ser. ao longo do tempo. portanto. ficam definidas as necessidades de materiais para que se cumpram os pedidos. Estes períodos podem variar de um dia até um mês. O período que parece ser o mais utilizado é a semana. a sigla apenas para material requirements planning. A este registro dá-se o nome de MRP time-phased record ou registro básico do MRP período a período.10 = 60 unidades. ou planejamento das necessidades de materiais. respectivamente. a previsão de estoques de 10 e 5 unidades. na semana 15 Como se nota. Já se sabe. Na literatura de língua inglesa. naquela época. neste momento é necessário que 70 unidades de D e 70 unidades de E estejam disponíveis.

Isto permite que fatores como ciclicidade possam ser considerados. Tempo de ressuprimento (lead-time): é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para utilização. Convenciona-se considerar que o período presente é o inicio do período 1. necessidades brutas. Esta linha mostra as quantidades referentes ás ordens abertas e os momentos nos quais se .de reposição de estoque para o item com recebimento programado para o inicio do período. Uma necessidade bruta em determinado período não será satisfeita a menos que o item esteja disponível durante aquele período. Tamanho do lote (lot size): idealmente. disponíveis ao final de cada período. as ordens colocadas seriam do tamanho exato necessário. Disponibilidade se consegue tendo o item em estoque ou recebendo uma quantidade suficiente através de um recebimento programado (resultante da existência de uma ordem firme) ou um recebimento planejado (resultante da existência de uma ordem planejada). Estoque projetado disponível (projected available balance): a posição e os níveis projetados de estoque do item. por exemplo. As necessidades brutas são consideradas período a período e não em termos agregados ou médios. a tempo de atender á necessidade bruta. Plano de liberação de ordens (planned order releases): ordens planejadas a serem liberadas no inicio de cada período. representa as ordens firmes de reposição de estoque para o item. O item deve estar disponível no inicio do período no qual aparece a necessidade bruta. as ordens já abertas . o horizonte de planejamento é de seis períodos. A segunda linha. nem menos. No exemplo simplificado mostrado acima. Outra convenção a respeito de tempo refere-se á disponibilidade. O número de períodos no registro é chamado horizonte de planejamento e representa o horizonte de períodos futuros para os quais planos são feitos. os procedimentos de programação do MRP devem ser feitos de fornla tal que qualquer ordem deve estar disponível em estoque no inicio do período para o qual ela é necessária.como. O estoque disponível no período corrente é mostrado antes do primeiro período. os custos de preparação de máquina). Entretanto. por exemplo. Recebimentos programados (scheduled receipt): ordens firmes . Dessa forma. a empresa pode optar por trabalhar com lotes de produção para fazer frente a eventuais custos lixos em relação á quantidade produzida (como. nem mais. A linha de recebimentos programados descreve a situação das ordens já abertas (firmes) para o item.Necessidades brutas (gross requirements): as quantidades que representam a utilização futura ou demanda do item em questão durante cada período.

Por exemplo. na tabela acima. isto significa que ela está no "período de ação". Por exemplo. a linha tem um "período" extra mostrado antes do período 1. Este período extra mostra o balanço de estoque no período presente. As necessidades brutas de 10 unidades do período 2 reduzem o balanço para 46 unidades ao final do período 2. Recebimentos programados representam um compromisso firme. O MRP produz liberações de ordens planejadas como o resultado aritmético da situação das necessidades brutas. Na tabela. Quando uma ordem planejada se encontra no período presente. Como o tamanho do lote de nosso exemplo hipotético é 50 unidades (que devem ficar prontas e disponíveis no inicio do período 5). A quantidade mostrada no período 1 é o resultado do balanço. A linha de plano de liberação de ordens é determinada a partir da linha de estoque disponível projetado. ou seja. caso tudo ocorra de acordo com o planejado. A próxima linha na tabela acima é a de estoque disponível projetado. o estoque disponível projetado ao final do período 4 é de seis unidades. a disponibilidade projetada ao final do período 1. o estoque disponível projetado ao final da semana 5 é de 41 unidades (note que uma ordem mínima de nove unidades seria necessária para evitar que o balanço de estoque desse negativo. recebimentos programados e estoque disponível projetado. mostrado em cada período. A convenção de tempo usada para recebimentos programados é também que os recebimentos ocorram no inicio dos períodos. O balanço de estoque disponível projetado.espera que elas sejam completadas. material adicional tem de ser providenciado. Por exemplo. Por este motivo. por exemplo. como o tamanho de lote é 50. Recebimentos programados são resultado de decisões previamente tomadas e representam uma fonte do item para atender a necessidades brutas. o estoque presente disponível é de 6 unidades. Para uma ordem na fábrica. está disponível para atender a necessidades brutas do próxima período. no exemplo acima. A convenção de tempo para esta linha é do fim do período. resulta um balanço positivo de 41). isto é. Isto é insuficiente para satisfazer necessidade bruta de 15 unidades no período 5. a linha representa o balanço depois de os recebimentos programados e planejados terem sido recebidos e as necessidades brutas terem sido satisfeitas. O recebimento programado de 50 esperado no período 1 vai atender ás necessidades brutas do período 2. Sempre que a linha de estoque disponível projetado apresentar uma quantidade que seja insuficiente para satisfazer a uma necessidade bruta (balanço negativo). as necessidades brutas de 10 para o período 2. não podem ser atendidas apenas pelas seis unidades disponíveis em estoque. Como o tempo de ressuprimento do item é de uma semana. materiais já terão sido alocados e capacidade nos centros produtivos será necessária para completá-la. o MRP cria unta ordem planejada no inicio da semana 4. Isto é feito criando-se uma liberação de ordem planejada para um período com suficiente antecedência (dada pelo lead-time do item) para permitir que o balanço de estoque disponível projetado não fique negativo. as 56 unidades disponíveis ao final do período 1 resultam da adição de 50 unidades programadas para recebimento com as seis unidades previamente disponíveis. Uma quantidade referente a uma ordem planejada no período de ação significa que algum .

a alteração implica descontinuação de ações já iniciadas. INTRODUÇÃO O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura. A ação é liberar. tal como o MRP e o MPS. 2. nem depois. que é. 3.ia ação é necessária já. O entendimento do funcionamento do registro básico do MRP é fundamental para o entendimento do sistema como um todo. OBJETIVOS Os objetivos dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques. nem antes. Já no caso de recebimentos programados. também. é uma técnica aplicada nas grandes empresas desde os anos 80. não sendo alteradas de forma automática pelo sistema. Nenhum material foi ainda comprometido com sua manufatura. É o registro básico. planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias. que vai permitir o encadeamento lógico pai-filho entre os diversos itens componentes de um produto. nem mais. O recebimento das ordens planejadas não é mostrado na linha de recebimentos programados porque elas ainda não foram liberadas para produção ou compra. e baseia-se em diversas outras atividades que a compões. em geral o programador tem de interferir nos registros do sistema. cancelável ou alterável no caso da ocorrência futura de um evento que justifique tais ações. uma intenção de produzir ou comprar. abrir a ordem. Isso se aplica a dois tópicos que serão vistos no trabalho em questão (MRP. MRP II). para que se evitem problemas futuros (como faltas de material). VANTAGENS DE USAR MRP • • Exercer um melhor controle sobre as necessidades dos produtos Diminuir gastos com estoque 5. DESVANTAGENS DO MRP • Restrito ao controle das necessidades de materiais MRP II (Manufacturing Resources Planning) 1. Trata-se apenas de um plano. Para que seja possível a alteração de um recebimento programado. portanto. DEFINIÇÃO DE MRP II . é uma das técnicas componentes dos Sistemas de Administração da Produção (SAP). o que a converte em recebimento programado no registro do MRP. 4.

recursos humanos e máquinas para elaboração de produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e aumentado a qualidade dos produtos. de forma mais abrangente. o novo MRP passou a chamar-se MRP II. com gastos menores. onde OPi são as ordens de produção. controla a alocação de chão-de-fábrica. pode-se por exemplo determinar que por exemplo que para se obter uma produção semanal X. o que levou o uso da lógica de a ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produção (como as necessidades de mão-de-obra e de equipamentos). om a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original. . OCi são ordens de compra e LT é o leadtime de cada material. com a sigla agora significando. serão necessários N trabalhadores em outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos de produção. manufacturing resources planning. Daí podemos notar a maior abrangência dentro da produção do método MRP II. Com uso da nova técnica então.Com a grande melhoria observada na produção proporcionada pelo cálculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar o MRP a situações práticas de produção. A seguir segue um gráfico exemplificando o cálculo efetuado no método MRP II para se definir as necessidades de recursos. qu então abrangeria desde as necessidades das quantidades de produtos em estoque. – figura 1 – Lógica do cálculo de necessidades de recursos produtivos. como a necessiade fabricação de produtos finais. além dos materiais. ou planejamento dos recursos de manufatura.

estruturas de produtos e posição dos estoques ao longo do tempo. divididos em módulos.CRP – ou planejamento das necessidades de capacidade (produtiva). talvez. diversos tipos de recursos na produção unitária de cada item. informações adicionais tiveram que ser adicionadas à base de dados utilizada pelo MRP original. foi acrescido um módulo para o cálculo de necessidades de outros recursos (chamados muitas vezes capacity requirements planning . Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou MAS). em geral. mão-de-obra e demais recursos são necessários para a execução das diversas atividades realizadas durante o tempo de ressuprimento de cada item) e sobre o consumo dos. Outro módulo que foi acrescido ao MRP original e é hoje parte integrante da maioria dos sistemas MRP II disponíveis no mercado (apesar de este módulo ser. Este módulo visa seqüenciar e liberar as ordens para a fábrica. Estes são em geral. disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador. assim como confrontar o que foi planejado com o que é executado na fábrica. o menos utilizado pelas empresas) é o módulo de controle de fábrica. são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas especificas. • . que têm diferentes funções e mantêm relações entre si. Sistemas MRP II são. 4. que só necessitava de informações sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento). COMO FUNCIONA O MRP II O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção. Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP). ou shop floor control . máquinas. agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos). O MRP II possui cinco módulos principais: • • • • Módulo de planejamento da produção (production planning).SFC. Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP). Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC).Em termos práticos. sobre os roteiros de produção (quais setores. em que os planos de longo prazo de produção. Para que fosse possível calcular as necessidades áe outros recursos de manufatura que não simplesmente os materiais. As novas informações necessárias referem-se a dados cadastrais sobre os recursos produtivos da fábrica.

É o nível mais agregado de planejamento de produção e por isso. roteiros de produção. . podendo chegar a alguns anos. baseando-se também em previsões de demanda agregada (níveis de demanda do conjunto de produtos). Como se trata de dados agregados sobre a produção de produtos diferentes. entre outros. centros produtivos.Além destes. há os módulos de atualização dos dados cadastrais. presta-se ao planejamento de mais longo prazo. a unidade usada no planejamento é muitas vezes monetária. que se ocupam de alterações quanto aos dados de itens de estoque. As decisões referem-se a volumes vendidos.1 Planejamento da Produção O módulo de planejamento da produção ocupa-se de auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período-a-período. estruturas de produtos. Os módulos principais se relacionam conforme o esquema geral a seguir: – figura 2 – Inter-relações entre os módulos principais de um sistema MRP II 4. pela agregação e moderada quantidade de dados detalhados.

Portanto. Ele representa a desagregação (em termos de produtos individualizados) do plano de produção agregado. Isto inclui todas as atividades que representam necessidades a serem atendidas pela empresa. pois a soma das quantidades detalhadas por produto do MPS tem sempre que ser igual à soma ditada pelo plano agregado. O plano de produção limita e restringe o MPS. Como tal. Os planos de produção desagregados. devem ser consolidados e confrontados com o plano de produção para que o planejador tenha certeza de que suas decisões desagregadas e detalhadas estão contribuindo com o atingimento das metas de produção de prazo mais longo. é uma declaração referente á produção de produtos finais e não uma declaração referente á previsão de demanda do mercado ou previsão de vendas. e outros itens podem não ser feitos. período a período. O MPS leva em conta limitações de capacidade identificadas. de forma também agregada (auxiliado por um mecanismo chamado rought-cut capacity planning. Estas necessidades podem ser pedidos firmes ou previsões de pedidos. representado pala Figura 2. mas difere do plano-mestre em vários pontos. O plano-mestre de produção é o elo básico de comunicação entre os níveis mais agregados de planejamento (plano estratégico da empresa e piano de produção agregado) com a produção. assim como a conveniência de se utilizar melhor a capacidade instalada.em unidades monetárias e níveis de estoques a serem mantidos também em unidades monetárias. . estabelecidos pelos demais módulos (MPS e MRP). ). O plano-mestre de produção é definido em termos de especificação de produtos e não em valores monetários. recebimento de pedidos e promessas de entrega da empresa. 4. O MPS pode determinar que alguns itens sejam produzidos antes do momento em que sejam necessários para venda. ainda que o mercado se disponha a consumí-!os. Isto se deve ao fato de que é a partir do programa-mestre que se vão calcular as necessidades de componentes. grosso modo. sejam pedidos de produtos finais ou partes (partes para reposição. necessários em determinadas quantidades e datas. tanto de clientes como de setores internos e externos á empresa.2 Planejamento-Mestre de Produção (MPS) O plano ou programa-mestre de produção é um plano para a produção de itens para produtos finais. capacidade produtiva. A previsão de vendas é um dado crítico para o processo de planejamento-mestre de produção. o bloco de gestão de demanda representa os sistemas de previsão de demanda. é necessário que este especifique os produtos em particular. Em termos do esquema geral. O plano-mestre representa uma das contribuições mais importantes da função operacional da manufatura ao processo de planejamento global da organização. ao longo do tempo. que é parte do módulo de planejamento das necessidades de capacidade). demonstração. cortesia etc. entre outros recursos.

previsão de vendas estável e uniforme de 10 unidades por semana. Se não for possível reduzir a produção de nenhum item ou produto para acomodar o pedido. A tabela 1 representa um registro simplificado de MPS. o plano-mestre analisado temi grande possibilidade de não ser viável. ou seja. com um estoque inicial do produto em questão de 20 unidades. isto é. Além disso.3 O registro do MPS Usar registros período a período como a base para o planejamento-mestre de produção faz com que seja possível e fácil sistematizar o uso de computador para este fim. representa uma primeira análise agregada da questão da capacidade dos recursos. isto significa que as 10 unidades devem ser completadas durante a semana 3.O planejamento de recursos (agregado. um pedido para aumentar a produção de determinado produto final pode ser possível somente ao custo de sacrificar os prazos de produção de outro produto. ao . ao final de cada semana. Com a função de marketing. A linha MPS representa o momento em que a ordem deve ser completada. por exemplo. O registro mostra um período de 12 semanas (horizonte de planejamento).8 pelo elo de realimentação que liga o planejamento-mestre de produção e o plano agregado de produção. "disponível" representa a posição esperada do estoque do produto. dadas as restrições de capacidade. se MPS traz 10 unidades na semana 3. Semana número 1 Previsão Disponível MPS 20 10 20 10 2 10 20 10 3 10 20 10 4 10 20 10 5 10 20 10 6 10 20 10 7 10 20 10 8 10 20 10 9 10 20 10 10 10 20 10 11 10 20 10 12 10 20 10 Tabela 1 . 4. O MPS é a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os interesses de diversas funções dentro da organização. este formato é compatível com o registro do MRP (a ser apresentado em seção subseqüente deste livro). Se for detectada uma necessidade de recursos agregados maior do que a disponibilidade de recursos neste ponto. não há saída: é necessário que se altere o plano de produção (isto é representado na Figura 4. com MPS também de 10 unidades por semana. ou rough-cut) envolve a análise do programa-mestre para determinar a existência de setores que possam representar possíveis gargalos no fluxo de produção.Exemplo de MPS O balanço do estoque disponível projetado (linha "disponível") é mostrado na segunda linha.

para que se faça uma boa gestão estratégica do MPS: • Incertezas da demanda: em geral. Variação excessiva de níveis de produção tende a . podem operar segundo níveis estáveis de produção. caso o pronto atendimento seja um critério competitivo relevante. Algumas empresas japonesas. • Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção: variabilidade excessiva dos níveis de saída de um sistema de produção tem sido considerada como prejudicial a seu desempenho global. por exemplo) em que o cumprimento de prazos pode não ser essencial para o posicionamento estratégico e competitividade da empresa. nivelamento) que podem ser adotas para realizar o seu registro. por exemplo. que se analisem as conseqüências do não-cumprimento dos pedidos. Neste sentido o MPS dirige o MRP. já que a política escolhida pode influenciar a forma com que a empresa está competindo no mercado. A escolha da política mais apropriada deve levar em conta questões estratégicas. tanto no curto prazo (possível perda de venda) como no longo prazo (o nãoatendimento pode influenciar a disposição do cliente de colocar seus próximos pedidos com a empresa). Assim. deve-se ter em mente que a redução de estoques (principalmente de produtos acabados) por si só pode não ser desejável em todas as situações. É necessário. no caso simplificado do exemplo. É importante analisar questões como as abaixo.longo do horizonte de 12 semanas (exceto o primeiro valor. por sua vez. Vale lembrar que detalhes quanto á colocação de ordens de produção e compras para todos os componentes são determinados pelo MRP. vendas cíclicas O MPS pode varia de acordo com as políticas (acompanhamento de vendas. mostrado antes do período 1. conforme representado na Figura 2. as considerações estratégicas quanto ao planejamento logístico da produção devem ser feitas ao nível de MPS. Por outro lado. optam por uma estratégia de manter altos níveis de estoques de produtos acabados exatamente para "isolar" seus sistemas de produção das variações de demanda. podendo com mais tranqüilidade trabalhar na melhoria continua de seus processos e produtos. podem prejudicar a empresa com relação á concorrência. como a fabricante de motocicletas Kawasaki. quanto maior a incerteza da demanda. se preço é um critério competitivo importante. maior a conveniência de se manterem certos níveis de estoques de segurança. sempre 20) com o valor da linha "MPS" (no caso sempre 10) e subtraindo da soma a previsão de vendas para a semana (no caso sempre 10). • Importância estratégica de se minimizarem os atrasos e não-atendimento de pedidos: há situações (de empresas rnonopolistas. Como o módulo MRP e os módulos seguintes no encadeamento lógico do MRP II derivam basicamente do MAS. para que a empresa não deixe de atender a seus clientes. que representa o valor do estoque no inicio da semana 1). O cálculo do "disponível" é feito somandose o estoque inicial da semana (estoque do fim da semana anterior. então. • Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques: não se deve esquecer que estoques representam custos financeiros e a manutenção de altos níveis de estoques pode acarretar aumento de custos de produção que.

cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado plano-mestre de produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados. 4. caso a capacidade em excesso seja identificada a tempo. mas prejudiciais ao desempenho global da organização. permitindo a identificação de ociosidades ou excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso de as necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). Não encontrada uma inviabilidade evidente do planc-mestre de produção.acarretar complexidade e turbulência. Há certas empresas japonesas conhecidas por "congelar" (não permitir mudanças) seu programa-mestre por certo período futuro (que pode chegar a alguns meses) para que se reduzam as turbulências causadas por mudanças bruscas de demanda. chamada rough-cut capacity planninq. É feita uma avaliação prévia. também fica afetada a quantidade de estoques em processo e o ânimo das pessoas que trabalham na manufatura. além de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade de complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes. Capacidade de produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de uma empresa em termos do cumprimento de prazos.4 Cálculo da Necessidades de Material (ver tópico MRP) 4. Sem identificar futuras necessidades de capacidade com antecedência suficiente para se poder provê-la ou sem ser capaz de identificar possíveis ociosidades futuras. por exemplo). de forma detalhada. Com isto. com conseqüências muitas vezes difíceis de quantificar no curto prazo. período a período. que muitas vezes pode ser reduzido. capacidade de produção em excesso pode representar custo desnecessário.5 Cálculo das Necessidades de capacidade (CRP) O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos próprios materiais. Por outro lado. podem optar por atender a seus clientes a partir de estoques de produtor acabados. gerando-se ordens de compra e de produção para os itens particulares. pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produção viável. então. Com base nesta . O objetivo é não prosseguir com um plano-mestre que seja evidentemente inviável (em termos de capacidade de produção) até os níveis mais detalhados de planejamento (explodindo o MRP. Neste caso. Os sistemas de administração da produção do tipo MRP II têm o módulo de planejamento das necessidades de capacidade atuando cm mais de unl nível. o módulo CRP calcula. este é então explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de componentes. Com base na explosão detalhada e utilizando informações a respeito dos roteiros de produção e do consumo de recursos produtivos por item. um critério competitivo de importância crescente no mercado competitivo atual. os potenciais benefícios de um sistema de administração da produção não serão atingidos. as necessidades de capacidade produtiva. também.

tanto no Brasil como no exterior. parece haver uma tendência de as empresas tentarem fazer seus controles de fábrica de forma menos formalizada e centralizada. nível de material em processo alto e altos índices de utilização de equipamentos (com presença de filas de ordens para processamento nos recursos). Só de . também são necessárias informações cadastrais sobre os diversos centros de produção e sua capacidade. no nível da fábrica. Este tipo de produção causa longos lead-times (tempos de ressuprimento). Entretanto. Além dos roteiros. no sentido de alterar as ordens de produção ou o plano-mestre do plano que foi constatado inviável para que uma situação de viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida. para isso se utilizando de ferramental mais simples que permita decisões locais. como os sistemas do tipo kanban. se acham as funções que mais se utilizarão dos roteiros pelos quais as ordens terão de passar. Um tipo de informação critica para o módulo de controle de fábrica são as mudanças nos planos de materiais. Neste sentido. Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRP II é adequado a algum tipo de sistema produtivo. passando por diferentes partes da fábrica onde sofrerão a seqüência de operações definida pela tecnologia envolvida. informando ao sistema detalhada.6 Controle da fábrica (SFC) O módulo de controle de fábrica é o responsável pela seqüenciação das ordens. 4. Os roteiros são as seqüências de centros de produção ou máquinas pelas quais as especificas ordens têm que passar. particularmente o módulo em questão. Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de produção. tanto quanto possível. é este o módulo que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos. de maneira geral. em que os itens têm roteiros de produção variados. este tipo é o job-shop.identificação. dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção. As atividades do módulo de controle de fábrica começam com a liberação da ordem de produção. por exemplo. O alto volume de informações de apontamento necessário. baseiam-se no principio de que a produção é do tipo job shop. Todas estas informações devem estar presentes na base de dados do MRP 11 para permitir o uso do SFC. caracterizado como uma produção com arranjo físico funcional (recursos agrupados por função). como o MRP II e. medidas gerenciais podem ser tomadas. o uso dos módulos de controle de fábrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usuário) tem sido bastante limitado. por centro de produção. as atividades que não agregam valor aos produtos. como revisões de prazos e quantidades a entregar das ordens já abertas. No MRP II clássico. freqüente e precisamente o que ocorre na fábrica parece não ser compatível com a moderna visão gerencial de se eliminarem. No nível de controle de fábrica.

contagens de verificação de Quantidades. no nível detalhado.sistema passivo (software) Treinamento de Pessoal Adaptação difícil do software às necessidades da empresa O que é EDI ? A sigla abrevia "Electronic Data Interchange". a maioria das informações é introduzida no computador manualmente. Há importantes interações entre o módulo de controle de fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e planejamento das necessidades de capacidade (CRP). entre outros. 5. VANTAGENS DO MRP II • • • • Natureza dinâmica Boa reaça à mudanças Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente Sistema de informações integrado 6. LIMITAÇÕES DO MRP II • • • • • Software complexo Custo elevado Aceitação de erros . Informações de status incluem localização das ordens. Intercâmbio Eletrônico de Dados. fechamento de ordens.posse deste tipo de informação o estabelecimento de prioridades locais na fábrica pode sei feito de forma precisa e eficaz. executar o que foi planejado de forma mais agregada. A idéia por trás do EDI é relativamente simples. com base em regras de seqüenciação. ou. se é possível. muitas empresas utilizam computadores para organizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para editar textos e documentos. através de digitação. isto é. a tarefa do módulo de controle de fábrica pode ser comparada com aquela de um caçador de patos. em português. para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um período de planejamento e definir seqüências preferenciais para a execução das ordens nos centros produtivos. As realimentações são de dois tipos: informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. tentando atingir um alvo móvel: sistemas de controle e acompanhamento devem interagir. para encomendar mercadorias ou cobrar os . de forma a buscar cumprir os prazos. A partir daí. Quando as empresas se comunicam. por exemplo. O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação finita. Os "sinais de alerta" sinalizam para possíveis inviabilidades no plano de materiais.

Essas regras definem o conteúdo de informação. os quais operam em fluxos viciosos de vai-e-vem de vias de documentos. • Alinhamento com o padrão GS1 de identificação física dos itens comerciais e unidades logísticas. Aumento da produtividade. agilização do recebimento de mercadorias. é preciso que sejam respeitadas certas regras. firmando-se alianças estratégicas entre fornecedores e clientes. entre outros. Redução de estoque acontece à medida que o gerenciamento dos produtos permite a reposição calculada sobre o consumo. sistemas de computadores. porque grandes volumes de dados comerciais podem ser comunicados de um computador a outro em questão de minutos. • • • Eliminação de erros. bancos e outros. Para que os documentos eletrônicos e os dados fluam harmoniosamente entre as empresas e sejam corretamente interpretados. por exemplo. Quais os benefícios do EDI? Os principais resultados atingidos com a implantação do EDI são: • Redução de custos administrativos e operacionais. O EDI é um componente chave nos elos de ligação entre cliente. são percebidas quando entra em produção o projeto EDI. isto é. A GS1 Brasil incentiva e viabiliza a utilização de um padrão multi-setorial para o intercâmbio de dados. Valorização dos profissionais de compras e vendas. . redução de saldos. compras e entregas. que originam montes de papéis.clientes. e a forma como eles são transmitidos. fornecedor e transportador na fabricação "just-intime" e na "quick response". o EDIFACT/EANCOM. redução de devoluções. não transferir eletronicamente essas informações diretamente do computador da empresa para os computadores de seus clientes. • • Outros benefícios. redução de itens faltantes. é preciso levar em conta questões como sua integração como os processos internos da empresa e a maneira de trocar os dados de acordo com as necessidades dos parceiros. processos. fornecedores. um padrão internacional que foi adequado ao Brasil a partir de 1993. protocolos e assinaturas. • • Aumento de vendas devido ao monitoramento constante do consumo e planejamento préacordado para a rápida reposição por parte do fornecedor. softwares e sofisticação técnica diferentes. Empresas diferentes têm necessidades. ao invés de datilografar um formulário em papel e enviá-lo por fax para seu parceiro. resultando em significativas reduções nos níveis de estoque. reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfação por parte do cliente. o EDI elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada manual de dados. os dados dos documentos. quando os mesmos assumem a função de estrategistas de negócios. Ao implementar o EDI. porque. pois o EDI permite que as companhias controlem e manejem melhor as necessidades de produção. Agilidade no processo. permitindo. formas. frente à brusca redução dos trâmites.

menor flutuação financeira. ou dentro. Há também muitas ferramentas e service providers. tais como EDIFACT ou ANSI X12. comparados a não ter quaisquer comunicações eletrónicas com os parceiros de negócio: • • • • maior celeridade nas encomendas. Turban et al consideram que o uso primário do EDI é transferir transações de negócio repetitivas tais como: encomendas. de empresas.EDI Origem: Wikipédia. através do uso de documentos de negócio identificáveis. Segundo Rawlins. ex. a enciclopédia livre. faturas. não implica comunicação em tempo real. • As vantagens são tão grandes que não subsiste qualquer dúvida se a comunicação eletrónica é ou não algo a atingir. Um método para perceber o significado dos dados. a EDI pode ser definida como o movimento eletrónico de documentos padrão de negócio entre. melhor controle do inventário. Semântica. o EDI usa um formato de dados estruturado de recolha automática que permite que os dados sejam transformados sem serem reintroduzidos. aprovações de crédito e notificações de envio. Goldfarb e Prescod mencionam os benefícios subsequentes. Além disso. segura na perspetiva de que diferentes checksums garantem que os dados enviados são fidedignos. o termo "EDI tradicional" é usado para denotar o EDI com suporte para alguns dos standards EDI. Ir para: navegação. O EDI é sem dúvida potenciador para a comunicação de negócio efectiva e eficiente e na realidade ninguém se opõe à ideia de comunicação eletrónica entre organizações. mas é possível apontar as pedras fundamentais de uma solução EDI. pesquisa Electronic Data Interchange . usando dicionários de dados e de segmentos e descrições dos conjuntos de transações.EDI significa troca estruturada de dados através de uma rede de dados qualquer. Isto significa que o EDI hoje. Se um erro de . Segundo Turban et al. informação completa e em tempo real sobre encomendas e inventário para tomada de decisão mais apoiada. O DISA aponta os seguintes pontos fortes do EDI: É um standard aberto e trans-sectorial com fluxos de dados formalizados. a questão reside em qual tipo de solução é mais adequada para o negócio e a qual preço. garante a troca segura de dados. os padrões de protocolos de comunicação EDI geralmente fornecem três serviços chave para trocas aplicação-a-aplicação: • • Contexto. contrariamente ao que muitos acreditam. redução de custos de introdução manual dos dados e menos erros. ou subconjuntos deles. VANs disponíveis no mercado. A base do EDI EDI é um conceito novo.

etc. Um erro de sintaxe em português é. Este é o único projecto XML entre indústrias. era necessário criar uma padronização universal devido à multiplicidade de dialetos entre empresas e instituições. Além disso. querem uma implementação rápida e que sejam transmitidos os dados corretos. Padrões tradicionais: • • • • EDIFACT ANSI X12 RND VDA X12-XML O American National Standards Committee (ANSI) administra um projecto de XML. As instituições da ONU têm conduzido trabalhos no sentido de simplificar o comércio internacional desde os anos cinqüenta. É X12-XML e consiste numa combinação do padrão EDI existente X12 e o XML.semântica é feito em Português normal. No final dos anos oitenta a EDIFACT foi desenvolvida em uma tentativa de reconciliar diferenças entre os diferentes dialetos de EDI. protocolos de troca de dados. Um dos problemas com a comunicação eletrônica entre diferentes sistemas computacionais reside nas diferenças existentes entre formatos de arquivos. por outro lado. através dos tipos de dados e regras padronizáveis. O objectivo do projecto é representar a semântica X12 em sintaxe de XML. até agora. se uma palavra é mal pronunciada ou se a estrutura da frase está incorreta. No desenvolvimento de padrões há um tradeoff entre uma implementação rápida e o nível de colaboração atingido entre os atores. representado na figura como a elipse do grupo de padrões no canto superior esquerdo. esquemas relacionais. e endereça um grande leque de transações empresariais e indústrias. ANSI quer desenvolver um modo de separar a informação empresarial da representação em sintaxe X12 e oferecer o XML como uma sintaxe alternativa. • Sintaxe.. Os grupos de desenvolvimento de padrões geralmente têm visões de alto nível do grau de colaboração e querem gastar um tempo considerável a desenvolver uma solução que sirva a todas as partes. por exemplo. OO-EDI O OO-EDI é uma aproximação ao Open-edi sendo pesquisado pelo grupo de planeamento de estratégias de implementação da X12 e pelo grupo de planeamento de pesquisa. o que permite que os itens de dados sejam empacotados em mensagens. que tornam o processo de troca de dados complicado. Padrões de EDI Tradicional A dificuldade com a comunicação via Internet ou qualquer outra rede é que tem que haver uma estrutura previamente combinada da mensagem. aconselhamento estratégico e implementação da CEFACT (Center for the Facilitation of Practices . As empresas. as palavras corretas são utilizadas mas o significado será errado. A partir do momento em que os documentos eletrônicos passaram a ser comuns. O destinatário tem que conhecer a estrutura da mensagem para ser capaz de a receber e tratá-la automaticamente.

são monitorar. Medidas de monitoramento típicas incluem nível de serviço e os componentes dos custos logísticos. Para Bowersox e Closs (2001. obtenção de materiais e insumos. as atividades logísticas devem ser encaradas como processo contínuo. não se deve proceder à medição sem antes: identificar a estratégia geral da organização. e estabelecer as partes componentes do sistema logístico. e dentro desta. a precisão nessas tarefas torna-se mais importante.a organização das Nações Unidas para a administração do desenvolvimento de standards UN/EDIFACT). à medida que a competência logística se torna um fator mais crítico na criação e na manutenção de vantagem competitiva. a estratégia logística. Sua função é prover informações sobre o desempenho das atividades logísticas. gestão da manutenção. p. p. Mas a medição do desempenho não constitui um ponto final. pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor.and Procedures for Administration. controlar e direcionar as operações logísticas conforme detalhado a seguir: _ Medidas de monitoramento: O monitoramento dos indicadores acompanha o desempenho histórico do sistema logístico. mas é necessário medi-lo e compará-lo com padrões pré-estabelecidos. determinar os objetivos do sistema logístico. explicitar a definição e a amplitude da atividade a qual se pretende tratar”. distribuição física e todas as demais áreas de atuação da logística. E acrescenta que tais indicadores poderiam estar relacionados aos processos de transporte. Segundo Cavanha (2001. Estes indicadores têm sido construídos com base nos elementos que contribuem para melhorar a .. Desempenho Logístico Os processos logísticos são importantes para o desempenho das organizações. Commerce and Transport . utiliza como um todo. Rodriguez (1998) destaca que. primeiramente. gerenciamento de armazenagem. segundo Bowersox e Closs (2001.25). Segundo Rey (1999). para se medir o desempenho da função logística. gerenciamento de estoques. 569). Sistemas de Medição de Desempenho Logístico Os três objetivos principais do desenvolvimento e da implementação de sistemas de medição de desempenho logístico. Para Ballou (1995). “para serem estabelecidos indicadores de um grupo de atividades ou função é necessário. engenharia de infraestrutura. é necessário ter como marco de referência os indicadores genéricos que a empresa posição competitiva da empresa. p. já que para a realização de uma efetiva avaliação do desempenho é necessário desenvolver um confiável sistema de medição de desempenho. _ Medidas de controle: Acompanham continuamente o desempenho e são utilizadas para aprimorar um processo logístico de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões de controle e.560). na medição de desempenho logístico. especialmente quando a variabilidade exceder uma amplitude aceitável. cujo desempenho deve ser monitorado.

Abordagem segundo Razzolini Razzolini (2000. o que deve ser estabelecido como objetivos para a organização. p. do tratamento que recebeu e da sensibilidade da pessoa encarregada em avaliar estes resultados. p. Por que medir o desempenho? A medição do desempenho dará o conhecimento esperado a respeito do atendimento ou não dos objetivos pré-definidos pela empresa. sendo que por isso deve-se atentar . em grande parte. muito mais decisivo para o processo de controle do que a questão de como a mensuração é efetuada. assegurando que os desempenhos da estrutura logística produzam os resultados esperados. Em alguns casos os indicadores de desempenho apresentam resultados subjetivos ou de difícil mensuração. Vale ressaltar que a definição dessa estratégia é importante para a concepção de um SMD. apud Razzolini (2000. considera “o que deve ser medido”. que se promova capacitação das pessoas envolvidas nos processos logísticos. visando um melhor desempenho logístico e que sejam mensurados os custos e os benefícios do desempenho atingido. Assim. conforme proposta de diversos autores. em trabalhos considerados importantes para a proposta do modelo de desenvolvimento de SMDL apresentada nesta dissertação. que se reconheça às contribuições pessoais dadas. sendo que ter claro o que será avaliado é primordial para a estruturação de todo o sistema de medição de desempenho logístico._ Medidas de direcionamento: São projetadas para motivar o pessoal. 2º. incluindo aqui as práticas de pagamento de adicional por produtividade. pois o que se mede determina. serão apresentadas a seguir diferentes abordagens de como alcançá-lo.Certificação Digital Nº 0124983/CA 77 que se espera de um SMDL. temos: 1º. 28) propõe que cinco questões básicas devem ser respondidas para que se possa definir a estratégia de medição que será utilizada. ou seja. 3º. A partir da definição que envolve a medição de desempenho e das funções ou objetivos de um sistema de medição de desempenho. 29). O que medir como desempenho? Robbins. O que medir deve estar completamente alinhado às expectativas dos clientes e ao planejamento estratégico da empresa. conhecendo melhor o PUC-Rio . Como medir desempenho? A medição do desempenho baseado em um SMD estruturado em indicadores depende da coerência dos dados levantados.

podem ocorrer diferentes periodicidades de medição. duas perspectivas de medição devem ser consideradas. Uma vez definidos os períodos de medição de cada indicador. destacam a seguir. custo. No entanto. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO Abordagem segundo Bowersox e Closs Para Bowersox e Closs (2001). até que sejam revisados. que se concentram em tarefas individuais necessárias para processar e expedir pedidos. os mesmos devem ser respeitados. que consideram a satisfação do cliente proporcionada por toda a cadeia de atividades. As instalações. entre outras coisas. além dos valores medidos no período. valores para benchmarking e metas a serem alcançadas.para a importância na definição dos indicadores. 563). Nesse processo. Quando medir o desempenho? Antes de planejar os indicadores de desempenho deve ser definido qual será o período compreendido entre medições. p. A maioria dos modelos propostos para a elaboração dos indicadores traz.Certificação Digital Nº 0124983/CA 79 indicadores de processo. Bowersox e Closs (2001. _ Gestão de ativos . qualidade e serviço ao cliente”. além da aplicação do capital de giro em estoque para alcançar as metas logísticas. Se os resultados apresentados estiverem fora do desvio previsto ou pretendido. já que muitas vezes dependem da tabulação de dados que já ocorrem conforme certo espaço de tempo. produtividade. baseados nas pesquisas que sugerem indicadores de desempenho logístico classificados nas seguintes categorias: gestão de ativos. Assim. deve-se agir por meio de ações corretivas. para. Por esse motivo. os indicadores que avaliam a eficiência das atividades e processos internos. os resultados dessa medição devem servir como base para a tomada de decisão por parte da gerência da empresa. evitar resultados de difícil quantificação. O que fazer com os resultados da medição? Como dito anteriormente. também se deve adotar PUC-Rio . os indicadores de atividade se concentram na eficiência e na eficácia das tarefas primárias. A primeira delas é a de existir indicadores baseados em atividades. 5º. porém não avaliam o desempenho do processo completo para satisfação dos clientes. equipamentos e estoques podem representar um valor substancioso dos ativos de . 4º.Está focado na utilização de investimentos em instalações e equipamentos.

propõem duas abordagens. processamento de pedidos.os indicadores da qualidade são projetados para determinar a eficácia de um conjunto de atividades. custo como percentual de vendas.Certificação Digital Nº 0124983 /CA 80 Para avaliar a eficácia das atividades e processos externos. falta de estoque. resolução de problemas e apoio ao produto. _ Serviço ao cliente .Este indicador é geralmente uma taxa ou índice entre o resultado produzido e a quantidade de insumos (recursos). programas de metas. . frete de suprimentos. tecnologia. custos. custo unitário. tempo de ciclo. e pesquisas junto ao cliente.Este indicador examina a capacidade relativa da empresa de satisfazer a seus clientes. frete de entrega. custo do depósito. De acordo com os autores. Segundo os autores. como por exemplo: índice de avarias. essa pesquisa deve ser patrocinada pela empresa ou deve ser o resultado do acompanhamento sistêmico dos pedidos dos clientes. transportes. produtividade. algumas das principais áreas para realização do benchmarking são a administração de ativos. Bowersox e Closs (2001). entender e manter o foco no cliente. valor das avarias. PUC-Rio . _ Custo . e tem como maior objetivo a avaliação regular das percepções destes clientes. análise da tendência dos custos. feedback do cliente. serviço ao cliente. comparação do valor real com orçado. pedidos por representantes de vendas. número de devoluções. além de obter idéias inovadoras de outros setores. necessárias para monitorar. sendo que alguns exemplos de mensuração de ativos são a rotação de estoque e o retorno do investimento gerado por ativos fixos. como por exemplo: unidades expedidas por funcionário. e índice de produtividade. tempo de ciclo. e custo de mercadorias devolvidas. e rentabilidade direta do produto. _ Benchmarking das melhores práticas: tem como objetivo a avaliação abrangente do desempenho por meio da comparação dos resultados das operações da empresa com a de concorrentes ou de empresas de vanguarda de outros setores. unidade por dólar de mão-de-obra.O desempenho dos custos logísticos é tipicamente medido em termos de valores agregados.uma empresa. disponibilidades de informação. estratégia. número de solicitações de crédito. _ Produtividade . qualidade. comparação com padrões históricos. erros de expedição. pedidos pendentes. mão-de-obra direta. custos administrativos. como por exemplo: índice de disponibilidade de produto. _ Qualidade . _ Medição da percepção do cliente: devem ser realizadas avaliando as percepções dos clientes com relação à disponibilidade. como por exemplo: custo total.

. sem um enfoque integrado com as demais funções da empresa. p.Certificação Digital Nº 0124983/CA 81 autores. causadas principalmente pelos fatores descritos a seguir: _ Efeito da Média dos Custos do Frete sobre a Lucratividade Cliente/Produto. Aprofundando este tema. Lambert et al. Além disso. sendo que muitas empresas utilizam uma análise de custos do tipo Activity Based Costing – ABC ou Custeio Baseado em Atividade. os autores destacam outras distorções na medição dos custos logísticos nas organizações.2. 584) propõem que “a chave para administrar a função logística é a análise do custo total”. pode não ser ótima para o sistema como um todo. não seria economizado recurso físico ou financeiro com a eliminação de algum produto ou desativação de uma linha de fabricação. Abordagem segundo Lambert. a tentativa de redução de custos logísticos. serviços a clientes e qualidade do produto e a flexibilidade das operações. a partir de um dado nível de serviço ao cliente. realizar um estudo da concorrência. ou seja. para priorizar suas estratégias de redução de custos. Assim. inclusive levando a geração de custos totais mais elevados. os custos fixos continuam os mesmos independentemente do nível de atividade.armazenagem e processamento de pedidos. a administração deve minimizar o custo logístico total e não tentar minimizar o custo de atividades individuais. esses custos são baseados em médias nacionais ou por dados estimados pelas associações de classe que se utilizam destes serviços. porém poucas vezes são corretamente acompanhados pelos sistemas contábeis.3. onde. O benchmarking torna-se a ferramenta de análise sistemática dos indicadores como custos. Segundo os PUC-Rio . e com isso obter informações que possam significar economia de tempo e de recursos. sendo que poucas empresas calculam esses custos com base nas suas operações. _ Inabilidade em distinguir entre custos fixos e variáveis. (1998. Porém. O benchmarking parte do princípio de observar o que as outras organizações estão fazendo. Stock e Vantine A abordagem apresentada por Lambert. porém muitas vezes alocam custos fixos e variáveis em uma mesma categoria. onde os custos dos fretes são as principais despesas logísticas em muitas empresas. quando efetuada de forma separada. buscando desta forma um mercado potencializado. quanto à logística. Normalmente. Bowersox e Closs (2001) esclarecem que. 4. a busca pela redução dos custos logísticos foi uma das metas do gerenciamento logístico nas últimas décadas. através de benchmarking. Porém. Stock e Vantine (1998) tem como foco a avaliação de desempenho logístico baseado no controle financeiro. é interessante para identificar as exigências mínimas dos clientes.

por território. (1998. A perspectiva de aproveitar todo o espaço ocioso de um depósito com produtos de diferentes custos de segurança e manutenção para armazenar produtos de diferentes margens de lucratividade pode ser. _ Controle de falhas de custeio. a redução de custos de armazenagem. Segundo os autores. territórios. p. Segundo os autores. alterar embalagens e. divisões ou funções. Assim. já que o faturamento será diferente em cada mês fazendo com que a produção também seja. decidir sobre seu sistema de distribuição política de estoques. definir qual será o grau de automação do sistema de processamento de pedidos. por uma devida característica do mercado consumidor. 587). obter vantagens com inovações nos sistemas de transporte. já que muitos sistemas de custos logísticos estão atrelados à idéia da alocação de materiais (ou estocagem de materiais) para determinar o desempenho de segmentos tais como produtos. PUC-Rio . vendem mais em alguns meses do que em outros. os dados contábeis são caracterizados como de vital importância para a gerência prospectar novos mercados._ Falhas na alocação. em alguns casos. clientes. esse tipo de falha ainda é constatado dentro do gerenciamento de atividades logísticas. sendo um forte exemplo disso àquelas empresas que.Certificação Digital Nº 0124983/CA 82 uma tomada de decisão incorreta. muitas vezes caracterizando períodos sazonais bem definidos. por cliente e por vendedor? _ Quais são os custos associados ao aumento dos níveis de serviço ao cliente? _ Quais são as trocas compensatórias necessárias e quais são os aumentos em benefícios e em perdas? _ Qual é a quantidade ótima de estoque? _ Qual é a sensibilidade do nível de estoque quanto às mudanças nos padrões de armazenagem ou às mudanças nos níveis de serviço aos clientes? _ Qual é o custo de manutenção de estoques? _ Qual é o conjunto de meios de transportes (modais/transportadoras) que deve ser utilizado? PUC-Rio . a organização dos dados contábeis em um sistema deve ser estruturada de forma a permitir a geração das informações necessárias para auxiliar a gerência logística a responder às seguintes perguntas: _ Como os custos logísticos afetam a contribuição por produto. Neste tipo de empresa não se pode calcular a previsão de custos logísticos fixos e variáveis simplesmente dividindo o orçamento em 12 meses. mesmo tendo como objetivo a otimização do espaço e. segundo Lambert et al. entre outras coisas.Certificação Digital Nº 0124983/CA 83 _ Quantos armazéns/depósitos devem ser utilizados e onde devem ser localizados? _ Quantas paradas de máquinas da produção serão necessárias? . fazer mudanças no seu centro de distribuição. teoricamente.

Certificação Digital Nº 0124983/CA 84 gerencial hierárquico. Sendo assim. Concluindo._ Quais fábricas serão utilizadas para produzir cada produto? _ Quais são as capacidades ideais das fábricas para compostos e volumes de produtos alternativos? _ Quais as alternativas de embalagem de produtos devem ser utilizadas? _ Até que ponto o sistema de processamento de pedido deve ser automatizado? _ Quais centros de distribuição devem ser utilizados? Ainda sobre a análise do custo total e para a gerência poder responder as perguntas efetuadas. Lambert. Essa abordagem tem forte enfoque no controle do desempenho financeiro das organizações. a política de . Abordagem segundo Rey A abordagem proposta por Rey (1999). para a configuração de um SMDL. p. Stock e Vantine (1998. a ponto das relações entre a política de serviço ao cliente. as atividades logísticas dentro de uma empresa são altamente interdependentes.4. necessita de um grande aporte de informações contábeis confiáveis como requisito para estruturar um SMDL. A primeira etapa consiste em determinar o porquê de se medir o desempenho logístico nas organizações.2. 610) citam Cooper e Kaplan e o sistema de custeio baseado em atividades recomendado por eles para examinar as demandas de determinados produtos (ou clientes) sobre os recursos indiretos. tais como mão-de-obra direta ou custo de materiais. 4. para efetuar esse controle. enfatizar os recursos cujo consumo varia significativamente por produto e tipo de produto. deve-se saber claramente quais são os custos e receitas logísticas envolvidos nos processos produtivos da empresa e como serão alterados caso haja mudanças no sistema logístico atual. o sucesso na implementação desta abordagem está em grande parte no conhecimento por parte da gerência dos custos logísticos envolvidos nas mais diversas atividades logísticas efetuadas dentro e fora da empresa. foi estruturada para a aplicação em operadores logísticos atuantes no setor agrícola e está dividida em quatro diferentes etapas. Essa rede vai sendo desdobrada conforme vai se diminuindo o nível PUC-Rio . Stock e Vantine (1998) fazem algumas considerações sobre os indicadores de desempenho. seguindo as seguintes regras: focalizar os recursos caros. reforçando a importância de que eles estejam inseridos em uma rede de relações causais que possibilitem a integração entre todos eles. Lambert. e focalizar os recursos cujas demandas não têm relação com os métodos tradicionais de alocação. Para isso. Segundo a autora. sendo que. sendo que para cada nível devem ser estruturados metas ou padrões a serem atingidos.

já que a dedicação ou esforço para melhorar os resultados de um dos grupos de indicadores pode afetar o desempenho de outro se não estiverem sendo avaliados de forma integrada.estoques. e que também permitam administrar a estrutura organizacional logística. segundo Rey (1999). _ Tempo: é a capacidade da empresa de responder às mudanças no menor tempo possível (Flexibilidade). _ Qualidade: é a habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas dos clientes. sendo propostos quatro elementos básicos: PUC-Rio . No entanto. _ transporte e distribuição. para que se tenha uma inter-relação funcional no sistema de medição da empresa. _ planejamento e administração de materiais. A implantação de um SMDL com indicadores interdependentes possibilita à gerência da empresa a administração da estrutura organizacional da logística e possibilita uma visão confiável das interfaces entre os diferentes processos logísticos envolvidos. os quatro elementos básicos devem ser avaliados de forma simultânea. produtivas. _ Produtividade: é a habilidade de produzir o melhor resultado possível com a menor quantidade de recursos disponíveis. que venham a otimizar o fluxo do material. qualitativas e de tempo. O conjunto ótimo de indicadores de desempenho pelo ponto de vista logístico.Certificação Digital Nº 0124983/CA 85 _ Custo: é a habilidade de produzir bens ou serviços ao menor custo possível. Rey (1999). destaca que a implementação e justificativa na tomada de decisões da logística. _ serviço ao cliente e processamento de pedidos. da informação e do dinheiro. Assim. e _ armazenagem. os indicadores devem possuir características financeiras. gera-se uma matriz que define todas as inter-relações dos processos e avaliam a competitividade dos resultados sob as quatro perspectivas citadas como elementos básicos. . incluiria indicadores que considerassem os quatro elementos básicos de cada um dos cinco processos básicos que compõe a logística e que são: _ suprimentos e manufatura. necessita-se de um conjunto de indicadores como um todo e que tenham sinergia entre eles. A segunda etapa desta abordagem consiste em desenvolver um conjunto de indicadores que aporte o subsídio para a gerência ter claro como será medido o desempenho da função logística. De acordo Rey (1999). Neste sentido. transporte e distribuição e as políticas de armazenagem serem tão intrínsecas que só podem ser explicadas através de indicadores de desempenho apropriados. materiais. os indicadores devem ser construídos com base nos elementos que contribuirão para melhorar a posição competitiva da empresa. Cruzando os dados dos quatro grupos de indicadores propostos e dos cinco processos básicos descritos.

Neste contexto o autor destaca três dimensões para o problema da medição. sendo o primeiro deles baseado em custos e o segundo em benchmarking. mas também os processos que os produzem. PUC-Rio . sendo recomendável comparar-se com o melhor da classe e. por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuição. dois enfoques podem ser dados para a medição do desempenho logístico. O foco é dado no benchmarking de indicadores de desempenho logístico. No segundo princípio.A terceira etapa dessa abordagem envolve critérios de seleção dos indicadores. _ Não são apenas os produtos que devem ser medidos e comparados. de forma a permitir à empresa realizar uma comparação dos resultados de suas atividades logísticas com os melhores de sua área ou os melhores de outros setores. _ Devem ser de fácil medição dos resultados e que possam ser medidos em espaços regulares de tempo. _ Devem quantificar as contribuições de cada processo específico para a otimização da estratégia de logística em geral. que indicadores devem ser usados? Os critérios definidos pela autora para escolher esses indicadores foram: _ Devem satisfazer as necessidades de medir o desempenho individual de cada um dos processos. _ O cliente deve ser a referência básica para a medição. A comparação com as concorrentes faz com que se busquem oportunidades de ganhar vantagem competitiva através da liderança na prestação de serviços. _ Devem medir as inter-relações de cada processo com os demais. O enfoque em benchmarking surge pela necessidade do autor em demonstrar que devido ao alto nível de competição no ambiente empresarial. a medição de desempenho em termos absolutos já não era suficiente.Certificação Digital Nº 0124983/CA 87 4. O objetivo é o de preencher a tabela com os indicadores necessários. o custeio logístico deve ser capaz de identificar os custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente. Porém. O enfoque em custos segue dois princípios básicos. Já a comparação aos não concorrentes serve para identificar oportunidades para adoção de estratégias de ponta na prestação de serviços fora do mercado em que se atua.2. . _ Não é suficiente comparar o desempenho com o imediatamente melhor. envolve a comparação dos indicadores escolhidos com indicadores externos. No primeiro. ele deve possibilitar uma análise separada de custos e receitas. A quarta e última etapa desta abordagem. sendo importante medi-las também em termos relativos à concorrência. Abordagem segundo Christopher Para Christopher (1997).5.

definido como “a medição contínua dos produtos. o benchmarking competitivo. a não ser o fato de ambos abordarem a gestão financeira e de custos como um ponto forte para a geração de indicadores de um SMDL. Análise das Abordagens Apresentadas Razzolini (2000) apresenta parcialmente um plano de ação para a geração dos indicadores de um SMDL.Certificação Digital Nº 0124983/CA 88 4. PUC-Rio . são elas: custo. Vale ressaltar que os processos logísticos apresentados por Rey (1999). Quanto as contribuição de Lambert et al. controlar e direcionar as operações. (1998) e Christopher (1997). tais como: porquê medir. produtividade e tempo ou flexibilidade. não será necessários maiores comentários. mais contribuem para melhorar a situação competitiva da empresa. Rey (1999) abordou o desenvolvimento de indicadores de um SMDL. Para esta questão vale observar os objetivos apresentados no início do capítulo. tais como: monitorar. De forma semelhante. Assim. em relação aos padrões dos melhores concorrentes e outras companhias que são consideradas como líderes”.Certificação Digital Nº 0124983/CA 89 . de forma a se montar uma matriz. 85). quando questiona “que indicadores usar” e apresenta como última etapa à necessidade de utilizar os indicadores de desempenho como parâmetros de benchmarking. quando questiona: porquê medir e como medir. no seu ponto de vista. completa sua abordagem realizando uma análise dos indicadores desenvolvidos. baseados em quatro diferentes etapas. nesta dissertação. pois a considera autora o suprimento físico e a distribuição física como atividades e não como processos logísticos. onde cada interseção fundamentaria um conjunto de indicadores. quando medir e completa sua abordagem levantando uma última questão que é o que fazer com os resultados. processos e práticas da companhia.3. baseado em questões. a autora completa relacionando estes elementos com os processos logísticos considerados por ela como mais relevantes. Assim.Estas três dimensões montam o cenário daquilo que caracteriza. PUC-Rio . o que medir. no entanto só se assemelha a proposta de Razzolini (2000). divergem um pouco do conceito apresentado por Ballou (1993) e considerados. qualidade. p. como norteadores. A maior contribuição de Rey (1999). segundo Christopher (1997. como medir. está na consideração de quatro elementos que. serviços.

em sua maioria. fazer mais com menos. formam um conjunto de indicadores de eficiência e a categoria de indicadores de Qualidade. Colocar o produto certo. As empresas estão finalmente descobrindo a logística. e os serviços tendem a ser muito parecidos.AHP. facilmente copiáveis. também serão considerados os conceitos de logística empresarial.Um fato relevante consiste nas abordagens de Bowersox e Closs (2001). Concluindo. o conjunto de indicadores que abordam o Serviço ao Cliente. mais do que nunca. PUC-Rio . onde o Benchmarking é considerado como uma ferramenta importante na composição de SMDL. pode-se destacar que as diversas abordagens. conforme Capítulo V. assim. que nos ajudará a mudar conceitos. trás uma estrutura que facilita a visualização dos indicadores desenvolvidos.Certificação Digital Nº 0124983/CA A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO Atualmente estamos vivendo em um mundo globalizado. Neste contexto. e que ambos os conjuntos pertencem à perspectiva de medição baseada na atividade. serão consideradas no modelo proposto para o desenvolvimento de SMDL. Qualidade e competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias para se tornarem fatores de sobrevivência no mercado global. rever processos. os requisitos-chave de indicadores. Realizando uma análise do que foi apresentado por Bowersox e Closs (2001). em que. A logística é a atividade da administração responsável pelo planejamento. Os produtos são. formam um conjunto de indicadores de eficácia. o que pode gerar um SMDL não balanceado. pelo menor preço é a grande meta a ser alcançada. manter os atuais clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer negócio. pertence à perspectiva de medição baseada nos processos logísticos. . ele também será considerado na proposta de desenvolvimento de SMDL desta dissertação. apresentadas aqui. no local certo. A abordagem apresentada por Bowersox e Closs (2001). as ferramentas de qualidade e o método de Análise Hierárquica de Processos . na hora certa. pode-se entender que as categorias de indicadores de Gestão de Ativos. conquistar e principalmente. organização e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação. ou seja. Mais do que nunca. Alguns vêem como uma grande oportunidade competitiva e outros como uma ameaça diante da concorrência. assim como. Rey (1999) e Christopher (1997). No entanto. quebrar paradigmas. A realidade da globalização provocou profundas mudanças nas empresas. Custo e Produtividade. o autor foca sessenta por centos das categorias de indicadores em atividades internas de eficiência. desde a fonte fornecedora até o consumidor. encontramos na logística uma poderosa ferramenta.

Terceiro => a distribuição: que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição. armazenagem. certamente perderão clientes para seus concorrentes. Segundo => produção: que administra o estoque semi-acabado no processo de fabricação onde engloba o fluxo de materiais dentro da fábrica. contudo. Hoje. Investir em áreas de movimentação. gerência da matéria prima e dos componentes: abrange o pedido ao fornecedor. sempre trouxe. É preciso enxergar todas as funções e alterá-las criativa e coletivamente. a armazenagem. o transporte e a entrega ao cliente. por mais excelentes que sejam vão continuar a vender sempre. caminhão. . custos. Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que desejam ficar à frente de seus concorrentes. O desafio para uma organização que pretende ser líder em serviços ao cliente é conhecer as exigências dos diferentes segmentos do mercado em que atua e direcionar os seus processos de logística aos cumprimentos dessas exigências. mas uma estratégia que torna as empresas mais produtivas e competitivas. certamente será o lucro.. abrange estoques de produtos acabados. lançar produtos e serviços mais rapidamente. o abastecimento dos postos de trabalho e a expedição do produto acabado. Os profissionais de logística precisam visualizar o global e entender que a cadeia de abastecimento não é mais uma função. armazenagem e expedição da matéria prima à produção. etc. ficando sempre em segundo plano. Podemos dizer que a logística em uma empresa se constitui de três partes: Primeiro => suprimento. o resultado de um bom trabalho logístico. atender a demanda com tempos de espera menores e conquistar maior confiabilidade. integrados ao ambiente de marketing.Logística é muito mais do que visão de depósito. mas hoje as empresas que não tiverem uma logística eficiente. Não se pode pressupor que os produtos atuais. transporte e projetos de logística. uma sensação de perda para muitos empresários. os armazéns intermediários. palete. empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovação. A disponibilidade do produto de acordo com a conveniência está superando a fidelidade à marca ou a um determinado fornecedor. ou seja. Estes fatores fazem com que a logística esteja em constante evolução e revolução de conceitos e técnicas. A procura de uma vantagem competitiva tem se tornado uma preocupação de todas as empresas atentas às realidades do mercado. a fim de implementarem estratégias vencedoras. prazos e ciclos dos serviços prestados no atendimento a clientes. transporte. ela se preocupa com a qualidade. reduzindo custos e aumentando a eficiência.

tanto de produtos como de serviços. centralizando as operações. um centro de custos. Essas mudanças estão transformando a visão empresarial sobre a logística. exigindo prazos de entregas cada vez menores (para ontem). PANAMÁ: UMA BOA OPÇÃO PARA A LOGÍSTICA LATINOAMERICANA Esse tema talvez não seja assim tão fácil de compreensão para nós brasileiros. preocupando-se com os fornecedores de seu fornecedor e com os clientes de seu cliente. A demora ou indefinição da data de entrega causa muitas vezes a não realização da venda e até mesmo a perda de clientes. ou seja. mas sim como uma atividade estratégica. A forte pressão por redução de estoques. minimizando erros e fazendo com que a percepção do cliente seja: satisfação com o produto. O entendimento hoje é que a satisfação do consumidor e os ganhos na redução de custos são frutos de trabalho conjunto com toda a cadeia produtiva. maior confiabilidade e rapidez nas entregas. padronizando os atendimentos. Se a qualidade era o fator principal no campo dos negócios na década de 80. nível de qualidade. a chave da concorrência entre as empresas que atuam em um mercado globalizado. a empresa deve estender sua atuação. eu liguei esse tema Canal do Panamá à questão da Globalização mercantil. Em contrapartida. que passou a ser vista não mais como uma atividade operacional. dado que o tema é o Canal do Panamá. As mudanças no ambiente competitivo estão provocando um aumento da demanda por serviços logísticos. O surgimento da internet e do comércio eletrônico tem contribuído para tornar o consumidor cada vez mais exigente em termos de prazos e qualidade. a logística se tornou nos últimos anos. na quantidade desejada. as empresas estão buscando cada vez mais reduzir seus custos e ampliar sua preocupação em relação à satisfação do consumidor. preços e serviços justos e valor agregado. O resultado final que se espera obter com este trabalho é o suporte total ao cliente em todas as etapas do processo. o que significa para ele menores custos com estoques. Com o acirramento da competição nos mercados. com a variedade e a qualidade estabelecidas e no tempo contratado.O gerenciamento do processo logístico como uma atividade estratégica contribui para que o cliente receba o produto certo. estão fazendo com que os clientes comprem com maior freqüência. Portanto. do desembaraço à armazenagem das mercadorias. o cliente se sente motivado a dirigir seus pedidos a empresas que forneçam os melhores serviços. fonte potencial de vantagem competitiva. uma ferramenta gerencial. por exemplo. claro que todos conhecem de ponto de vista geográfico o CANAL DO PANAMÁ. .

Diante desse quadro. Muitas podem ser as ações realizadas por empresas para assumir uma posição socialmente responsável e ecologicamente correta. porque existe a Logística. demandam várias atividades desde operação portuária.A globalização mercantil ela só existe. uma das que pode trazer não só benefícios intangíveis. e a Logística Internacional só existe. modelagem e distribuição crescendo desde lá da Argentina. e hoje. ela passa a se preocupar com ações que possam reduzir os impactos de suas atividades na natureza e/ou sociedade. Estados Unidos e Europa e esses três eixos aqui com o Brasil. esta ainda não é muito explorada pelas organizações. Contudo. aeroportuária e etc. Nós vamos verificar que existe um eixo de equilíbrio mais ou menos acima da Bolívia até o México. caso em especial você trabalhe com Transporte Internacional. e pela responsabilidade social que uma empresa assume na sociedade. indo agora pra Colômbia e América Central. Talvez por falta de informação ou por falta de conhecimento técnico sobre o assunto. uma maior conservação do meio ambiente. E o importante pra você raciocinar estude um pouco mais a geografia mundial . Analise a geografia da Logística Mundial e você vai perceber a importância que existe o Canal do Panamá tanto em edição lead time especialmente na ligação Ásia. entrando no Peru indo pra Venezuela. até mesmo por meio de uma legislação mais severa quanto à responsabilidade ambiental das empresas. ou na sua empresa você tem muita relação com Comércio Exterior ou Comércio Internacional. como um reconhecimento da sociedade. E quando você liga a distribuição da América Latina. objetivando ser ecologicamente correta e melhorar sua imagem no mercado como uma empresa que se preocupa com as questões sócio-ambientais e com o desenvolvimento sustentável. porque tem o Transporte Internacional e daí. O mundo está hoje dividido em partes e a nós Brasil cabe e certamente para as empresas transnacionais a responsabilidade da distribuição da América Latina . passando por Chile. algumas empresas não identificam a Logística Reversa como uma ação socialmente responsável e que pode reduzir custos e . Logística Reversa E O Desenvolvimento Sustentável Logística Reversa A cada dia aumenta mais a preocupação da sociedade e de grupos ambientalistas para a realização de ações efetivas que possam promover uma redução da degradação ambiental. voltando pra Bolívia. até pelo pouco acervo bibliográfico a respeito do tema no Brasil. mas também trazer retornos financeiros e operacionais é a Logística Reversa. ou Logística Internacional. que permite uma demanda que utiliza muito o CANAL DO PANAMÁ e os trabalhos que a nossa empresa tem feito tem dado essa direção.

defeitos de fabricação. com a reutilização destes na cadeia de valor. Nesse processo. como o termo já declara. entre outros. inicia-se no ponto de consumo dos produtos sendo finalizada no ponto inicial da cadeia de suprimentos. com o acréscimo de uma melhor percepção da sociedade e dos seus mercados. e o desmanche corresponde à desmontagem do bem para que seus componentes possam ser utilizados para composição de outros. novas necessidades de operações logísticas surgem para o atendimento aos CDRs.) e uma postura ecologicamente correta quanto aos materiais que seriam descartados. Os bens de pós-consumo são aqueles que já foram utilizados e que chegaram ao fim de sua vida útil. entre outros. antes simplesmente descartados nos lixões sem quaisquer cuidados com . O primeiro corresponde à reutilização do bem que fora descartado pelo consumidor. erros na elaboração de pedidos. em que materiais e equipamentos. validade vencida. Para esses bens de pós-consumo existem três canais de distribuição reversa (CDR): o reuso. todos os envolvidos na cadeia de suprimentos têm sua parcela de responsabilidade para um resultado eficaz da Logística Reversa. agregando-lhes valor. Por sua vez. Assim. tendo como principal objetivo o reaproveitamento e reciclagem de produtos e materiais. produtos de pós-venda são aqueles que não chegaram a ser utilizados ou cuja vida útil foi muito pouco desgastada e que serão integrados novamente ao mercado. mercados secundários. Vários podem ser os motivos para o retorno de produtos de pós-venda à cadeia produtiva. passando a ser ainda um diferencial competitivo numa economia globalizada. Para ficar claro como essa operação pode contribuir muito para isso. etc. o que aquece todo o sistema logístico e de distribuição e favorece a redução dos custos globais. faz-se necessário conceituá-la: Logística Reversa. Para esses bens vários podem ser os CDRs: os mesmos dos bens de pós-consumo. corresponde ao caminho inverso da logística. isso porque esse processo só pode existir diante de uma conscientização de todos os envolvidos. dentre eles podemos citar: excesso de estoque. a reciclagem e o desmanche. a reciclagem corresponde à transformação industrial do bem em matéria-prima para produção de outros bens. desde o produtor até o consumidor final. favorece a redução de utilização de insumos da natureza através de fontes de energia alternativas (biodíesel.melhorar a qualidade dos serviços associados. ou seja. mas que ainda podem ser aproveitados para outros fins específicos. Dessa maneira. serviços agregados. passando pelos varejistas/atacadistas. a Logística Reversa se responsabiliza pelo retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo. Para que o sistema logístico reverso seja realizado. é necessário que haja um conhecimento e comprometimento de todos os componentes da cadeia. mas que sua vida útil ainda não chegou completamente ao fim. biomassa. energia eólica. Além disso.

Apresenta-se a indústria automobilística como um exemplo de interação empresarial e suas possíveis políticas de envolvimento com o social. 1999). resultantes de “novos” métodos de gestão operacional. Todavia. Responsabilidade Social na Cadeia Logística: Uma Visão Integrada para o Incremento da Competitividade Resumo O desequilíbrio imposto pela globalização exige novas configurações e habilidades organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras empresas e com a sociedade é fundamental para a sobrevivência. o conhecimento acerca destes métodos já está . não são sustentáveis no longo prazo. as vantagens competitivas adquiridas. Diversos reflexos estão sendo sentidos em vários segmentos industriais que vão desde o aumento da competitividade. a legitimidade e a competitividade no mercado. o conceito de responsabilidade social de forma sistêmica e multidimensional. sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. é abordado a responsabilidade social em uma visão de cadeia. o meio ambiente produtivo e humano no longo prazo. Mais do que isso.possíveis impactos ambientais possam ter uma nova finalidade dentro de um processo produtivo. enfocando a logística empresarial no contexto da produção de bens de consumo. o acesso a novas tecnologias gerenciais até a mudança comportamental do mercado consumidor. que se mostra cada vez mais exigente e informado (Ching. onde a responsabilidade social é uma vantagem competitiva dinâmica porque protege insumos básicos na produção. a gestão socialmente responsável numa visão de cadeia. Finalmente. no comportamento dos gestores e dos consumidores que este novo paradigma de gestão traz consigo. contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade. o presente artigo objetiva discutir a necessidade de se pensar a empresa como parte de um sistema mais amplo. Neste sentido. Introdução A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a globalização. de modo a criar maior valor percebido a seus clientes (Milagres et al. destaca-se consideráveis transformações nas práticas produtivas. que a curto prazo tem proporcionado aumento de competitividade. 1999). Para tanto. Discute-se a busca pela vantagem competitividade empresarial. As novas características do mercado fazem com que as empresas passem a buscar particularidades que diferenciem os seus produtos dos concorrentes.

no comportamento dos gestores e dos consumidores. Entretanto. além desta introdução. sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. A Competitividade no Contexto Atual Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais. 1998). É construído um quadro referencial ressaltando algumas características do ambiente empresarial passado e atual. resultantes da gestão da empresa. 1999). Nesse . A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que alcançaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e processos e ampliavam sua produção de bens (Martins e Laugeni. mas para que se legitime como tal é imprescindível o envolvimento de toda a cadeia logística uma vez quem um bem socialmente responsável somente será produzido com a integração dos vários processos de diferentes empresas da cadeia. A produtividade era sinônimo de competitividade. A próxima seção discute a importância das políticas de responsabilidade social estarem inseridas na cadeia logística. um dos principais objetivos dos gestores.amplamente difundido de maneira que perde a inimitabilidade. visto que a definição dos produtos ficava em poder de projetistas que. Algumas empresas têm percebido que ações de responsabilidade social podem representar reais vantagens competitivas. a administração não tem conseguido dimensionar os elementos responsáveis pelo êxito organizacional. uma das mais importantes características que distingue um recurso. o texto está estruturado em quatro seções. o foco da competitividade estava relacionado às exigências internas dos gestores organizacionais. até porque os fatores que determinam a competitividade sofrem modificações no tempo. o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social em uma visão de cadeia. delineando políticas específicas para cada um dos agentes da cadeia. não consultavam o mercado quanto às suas necessidades. na conclusão. as novas variáveis que permeiam os ganhos de competitividade das empresas. A seção seguinte introduz o conceito de responsabilidade social. Posteriormente é apresentada a cadeia logística automobilística como um exemplo de tal interação. de uma vantagem competitiva. analisando. apontando uma mudança de significado na medida em que está delineada a partir de uma visão de redes de relacionamento. integrando os vários elos do sistema. tomando como foco a logística empresarial na produção de bens de consumo. finalmente. Nesta ocasião. que analisem as transformações que este novo paradigma ocasiona nas práticas produtivas. é enfatizada a importância de estudos pontuais. para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes-alvo é manter uma empresa competitiva. Para tanto. A primeira seção trata do pano de fundo da discussão: a busca pela competitividade. Neste sentido. E. (Milagres et al. particularmente. via de regra.

também fez com que novas variáveis macroeconômicas permeassem de forma ainda mais intensa a competitividade das empresas. No entanto. à medida que se reduzia a incorporação de inovações tecnológica . através da eliminação de novas barreiras organizacionais. não são mais geradores de vantagem competitiva. caracterizada pelo achatamento da pirâmide organizacional com a supressão de níveis hierárquicos e funções. alto grau de desigualdade. 3. 1997). 2001). que interferem na competitividade empresarial: . A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade empresarial.sentido. nos anos 70 e 80.vantagens via diferenciação. a produtividade. com o permanente desequilíbrio imposto pela globalização. conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997). agora impostas pelo ambiente externo.) contribuem para restringir o crescimento econômico e ganho de produtividade e competitividade das empresas ali instaladas. segundo Porter (1989) – as empresas em alguns setores buscaram conquistar vantagens competitivas. precária condição de saúde. clientes e concorrentes e. a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influência e poder na definição dos padrões de atuação organizacional e de vantagens competitivas (Ferreira et al. o fator de competitividade estava definido no foco de produção intensiva pelas empresas. Macedo (1999) destaca três níveis de fatores econômicos-sociais. geográfico – com a construção de alianças estratégicas para a exploração de novos mercados. horizontal – que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais. um determinante do meio interno da organização. elevado nível de pobreza. econômicas. financeiras e sociais. etc. todos relacionados ao macro-ambiente organizacional. Houve a eliminação de fronteiras verticais. Hoje. É fato que condições sociais precárias existentes em determinados países (baixo padrão educacional. esse ajustamento é de âmbito muito mais amplo. Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no mercado ocidental houve a ampliação da concorrência. 2. pois tornaram-se o mínimo requerido para a sobrevivência da empresa. Pela primeira vez. É importante observar que o processo de globalização que acarretou a abertura de mercado e o aumento da concorrência externa. a qualidade e a redução de custos. é fundamental a capacidade de interagir associativamente com outros agentes econômicos por meio de coordenação e cooperação entre organizações. Nesse sentido. embora não devam ser ignorados pelos gestores. porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a diferenciação (Porter. Novamente. necessitando uma “desfronteirização organizacional” em três aspectos: 1. via redução de custo. e também pela exigência imposta pelo mercado consumidor com relação à qualidade dos bens produzidos. via reengenharia. além de gerar profundas transformações tecnológicas. externo – através de parcerias e alianças com fornecedores. exige-se uma adaptação organizacional.

entre outros. monetárias. As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de baixo custo. Milagres et al. a capacidade social de organização e a capacidade dos atores organizacionais para a coesão social e interação estratégica. de saúde e previdência. isto é. E. Dessa forma. criando uma vantagem competitiva de ordem superior (Porter e Millar. não é mais suficiente apenas dispor de recursos. geralmente determinado pelo Estado. levando-as a particularidades intangíveis que diferenciam seus produtos e serviços em relação aos concorrentes.• Fatores do nível meta. as empresas não podem ignorar o ambiente externo na sua gestão sob o risco de aumentar os custos. Os melhores resultados vem sendo alcançados por empresas que possuem habilidade organizacional em adquirir novas competências e coordenar as já existentes. é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa. educacional. entre outros. A Nova Visão sobre Responsabilidade Social das Empresas . Logo. • Fatores do nível meso. mas com algumas rotinas organizacionais estabelecidas. Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al. mas aquelas que empregam tecnologias e métodos mais avançados em sua gestão. perder sua legitimidade. exercem pressão sobre a eficácia das empresas através das políticas orçamentárias. que contemplam as estruturas básicas de organização jurídica. ambiental. Desta forma. pois a competitividade depende da aplicação e do relacionamento a ser construído com eles. tecnológica. fiscais. política e econômica. 1999). conseqüentemente. além de minimizar suas oportunidades de mercado. 1997) vem corroborar com essa discussão ao revelar que a performance organizacional não está relacionada somente com o capital investido ou com o grau de automação dos recursos. a agentes externos sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de atuação (Wood Jr e Zuffo. correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais que desenvolvem políticas de apoio específicas com vista a formação de um entorno capaz de fomentar e multiplicar os esforços das empresas com políticas de infraestrutura física. cambiais e comerciais. • Fatores do nível macro. 1999). criando novas interfaces dentro e fora da empresa e entre diferentes funções e atividades. de forma que seus objetivos estratégicos sejam compartilhados para serem alcançados. 1997. É nesse sentido que se aponta à necessidade das empresas articularem-se melhor com seus stakeholders. no atual contexto.

Entretanto. refletida em desafios éticos nas dimensões econômica. P. buscando interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (Ashley et al. políticas e diretrizes de . envolvendo todos os níveis hierárquicos.. mas deve. como vêm acontecendo classicamente na administração e também relações de confiança e normas éticas (Ashley. filantrópicos e assistenciais. São Paulo: Saraiva. Desta forma. sem comprometer as gerações futuras. do planejamento e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio. 2001). da comunidade e da sociedade como um todo. O comprometimento da empresa com o comportamento ético e o desenvolvimento econômico que melhore a qualidade de vida dos empregados. envolvendo a participação apenas da empresa. 2001). quando associada à estratégia global de negócio. abarcando os aspectos econômicos.. 2001. práticas. O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma multidimensional e sistêmico. necessita ser incorporada à estratégia da empresa. implicações de cunho mais amplo e sistêmico de forma que as oportunidades de negócio oferecidas pelas atuais condições econômicas geram consigo. Portanto. uma vez que pressupõe novos conceitos. a responsabilidade social associa-se a um conjunto de políticas. rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanentes com os stakeholders. 2000. 1998). a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa simples. pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito.Stakeholders das Empresas Fonte: ASHLEY. cada grupo de interesse tem direito a não ser tratado como um simples meio. sendo substituído por uma visão de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padrões de conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa. Ashley. valores e técnicas gerenciais. Ética e Responsabilidade Social no Negócios. FIGURA 1 . Há interação entre os diversos agentes sociais. Portanto. Neste novo contexto. da alta administração ao nível operacional. ambiental e social para otimizar as oportunidades de negócio (Zadek. Kreitlon e Quintella (2001:06) ressaltam que “. ao contrário. fundamenta-se em políticas e diretrizes para os mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um compromisso de toda a organização. 2001). de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos. participar ou pelo menos ser levado em conta por ocasião das decisões relativas aos rumos da firma na qual ele tem um interesse”.As novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas vêm trazendo para a gestão. afetando toda a estrutura organizacional. uma forte demanda por um “novo contrato social global” (Kreitlon e Quintella. ele perde a relação com ações e projetos. direcionados à comunidade. ou seja.

2000). de um lado do dilema. ultrapassando até mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua qualidade. nome e reputação da marca (34%) (Zulzke. A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsável. imagem. haja vista. Todavia. a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados.321-76 que regula a segurança e saúde de trabalhador. a pesquisa sobre a “Percepção e Tendências do Consumidor Brasileiro”. Porter e Linde (1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos. a lei 8. Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis adotados pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito federal.responsabilidade social são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e aumentam o valor agregado perante o mercado. Na grande maioria das vezes. ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a competitividade. papéis e água. é evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social. a responsabilidade social é entendida como uma idéia subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das organizações capitalistas. e do outro. como é o caso da lei 9. entre outros. a redução no consumo de energia. Devido à grande quantidade de informações que os consumidores dispõem. prestígio. o Estatuto da Criança e do Adolescente e a lei 6. Essas considerações fazem com que o dilema responsabilidade social versus economia e competitividade deva ser revisto uma vez que a visão predominante situa.605/98 que se refere aos crimes ambientais. . a melhoria da questão social e da competitividade andam juntas. tem se focalizado na progressão dos custos decorrentes da adoção de um posicionamento socialmente responsável. é possível perceber que o debate sobre essa relação tem sido conduzido de forma incorreta. como por exemplo. que representa um forte risco empresarial. os custos econômicos privados adicionados ao processo produtivo para a adoção de tais posicionamento. Nesse sentido. os benefícios sociais decorrentes do posicionamento social adotado.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor. realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. resultantes da inovação (Porter e Linde. Nesse sentido. em que 51% dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou ruins de acordo com o tratamento dispensado aos funcionários e a ética nos negócios. fica cada vez mais criteriosa a análise de qual opção de compra mais lhe convém.

de uma sensibilização econômica. requer também uma nova compreensão de responsabilidade social. um voltado para o gerenciamento interno e outro para o gerenciamento externo (Carter e Jennings. Dessa forma. 2002). 2000). Segundo estudos do Social Investment Forum . 1999. Um exemplo é o Dow Jones Sustainability Group Index.estima-se que. A Gestão Socialmente Responsável numa Visão Integrada a Cadeia Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e pesquisado exaustivamente na administração. em fins de 1999. entrelaça a melhoria social e a competitividade. considerando o desenvolvimento econômico. criado em setembro de 1999. O índice vem revelando a existência de um grande mercado em ascendência formado principalmente por fundos públicos e privados dispostos a investir em empresas com elevada conduta social . 2001.1999). A designação de . 1999). apesar de serem áreas de conhecimento recentes. Não há como ignorar a responsabilidade social na gestão da empresa.entidade que representa o setor de investimento socialmente responsável nos EUA . principalmente. pouca interação tem tido tais estudos com o campo da logística. uma adequação às novas realidades em conformidade à ordem social que se configura. Entretanto. mas. Ambos. vêm trilhando caminhos de pesquisa autônomos. que disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo prazo para os acionistas. Stivaletti. Wood Jr e Zuffo. institucional e mercadológica (Layrargues. A necessidade das empresas tornarem-se mais pró-ativas na definição de relacionamentos simbióticos com os stakeholders institui um complicado xadrez organizacional que exige o desenvolvimento do processo em cadeia.1997). ambiental e social nas decisões sobre novas oportunidades de negócio e no gerenciamento das empresas . acarretando prejuízos materiais e morais de modo a aumentar os custos e perder oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt. 2000). o desempenho social inadequado e a falta de políticas bem elaboradas de cunho social podem ter sérias implicações organizacionais. um em cada oito dólares de ativos administrados nos EUA era investido com algum critério de responsabilidade social (Seabra. o atual arranjo sistêmico que vem sendo exigido das empresas. pois a questão não é parte apenas de uma sensibilização social e ética. O novo paradigma que vem se impondo. Aí esta a importância da integração das políticas e ações de responsabilidade social com a cadeia logística (Ching. que não mais poderá estar centrada unicamente no fabricante e em suas políticas sociais para os diversos stakeholders. já que cada agente depende do perfeito funcionamento do outro para atingir seus objetivos.

Haja vista as campanhas de boicote que vem sofrendo a Nike. Não há como nominar uma empresa de socialmente responsável se o seu fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta antiéticos. mas de toda a cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2). onde a otimização das partes não significa necessariamente a otimização do todo. bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não apresenta condições mínimas de segurança no trabalho. Rio das Pedras. em protesto pelas condições de trabalho apregoadas pelos fornecedores . P. Portanto. Anais do 21o ENANPAD. portanto. T. em muitos casos. A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de que as atividades logísticas são altamente interdependentes e operam segundo a teoria de sistemas. FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento Fonte: WOOD JR. K. cujos respectivos desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do sistema como um todo. todo o ciclo produtivo ser construído de forma sustentável para que atinja tal objetivo. . Figueiredo e Zambom (1998:31) destacam que: Todos os elementos ou níveis de uma cadeia executam funções importantes. Brasil. difíceis de identificar”.empresa e de produto socialmente responsável passa a ser incumbência não apenas de uma organização isolada. ZUFFO. trata-se de uma situação constituída por um conjunto de agentes decisores em que o resultado tanto geral quanto para cada um dos particulares. 1997. Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as “organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. O produto só será legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final. Supply chain management: uma abordagem estratégica para a logística.. por diversas organizações não-governamentais de todo o mundo. Suas fronteiras estão se tornando mais permeáveis e.. devendo. depende das decisões tomadas por todos.

tal interação significa uma profunda alteração de valores. por mais socialmente correta que ela seja. monitorando com maior intensidade os fatores que lhes transferem prestígio para reforçar sua estratégia de qualidade. pois se uma dessas funções falha ou é interrompida. Entretanto é imprescindível. desde o processo utilizado na extração de matéria-prima até as práticas de venda utilizadas pelos varejistas. mais sensíveis aos insumos que adquirem. geográficos e econômicos e variando conforme a pressão social sofrida pela empresa (Aligleri e Borinelli. Desta forma. para conseguir excelência em responsabilidade social. provoca desequilíbrio nos outros elos diminuindo o desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo. Antes da fabricação. Figueiredo e Zambom. tecnológicos.Não basta o fabricante almejar e implementar políticas e diretrizes internas. A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gestão interorganizacional que envolve a integração de diversos processos de negócios. apresentando particularidades segundo determinantes sociais. extrapolando os limites da empresa (Venanzi. 2000). Salienta-se que os fornecedores que competem com uma estratégia de alta qualidade são. com freqüência. 1998). É evidente que o envolvimento das várias empresas da cadeia com a questão social não será uniforme. A prática deve se estender aos fornecedores. desde as fontes de suprimentos até o consumidor final. 2001. Caso contrário. que o fabricante ou o distribuidor – aquele cuja legitimidade precisa ser mais claramente defendida e demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores altamente competitivos além de maior poder político sobre a cadeia – delineie políticas de atuação em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do processo produtivo. envolvendo todo o sistema de suprimentos. Apenas um único elo pode provocar oscilações internas que se propagam e amplificam através de todos os outros elos promovendo distúrbios prejudiciais a todos (Ferreira. Alguns aspectos a serem . a empresa produtora corre o risco de ser penalizada com a perda de uma boa imagem corporativa e de competitividade devido à ineficiência da cadeia produtiva em que está inserida. o processo produtivo dos fornecedores primários (agrícola ou extrativista) e secundário (transformador). a consistência de uma cadeia em questões ligadas ao social é igual à resistência de seu elo mais fraco. devido ao contexto sistêmico. isto é. Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsável do produto. 2001). para o início do processo de gestão em cadeia da responsabilidade social. distribuidores e varejistas. já que há necessidade de alinhamento de processos-chaves. deve-se observar todas as atividades que impactam negativamente na imagem do produto. evitando ações precárias e muitas vezes predatórias em questões ligadas ao social.

é imprescindível que todas as funções e processos de negócio tenham visibilidade corrente acima. Já a Natura. implantando a irrigação por gotejo nas plantações que. Após a fabricação. reduzindo substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano político e competitividade. abarcando inclusive as embalagens que o compõem. A cadeia deve assumir para si a preocupação com a vida útil do produto e o seu destino após o consumo. é importante que tais agentes compreendam o processo. a utilização de tecnologia de menor impacto social e a produção sustentada. também reduz pela metade o uso de agrotóxicos utilizados na produção. Dessa forma. de forma a exigir dos stakeholders uma continuidade das políticas delineadas. Dar visibilidade às informações ajuda todos os participantes a gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa. as áreas de vendas. no econômico (Dowbor. 2000). Políticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os fornecedores pode ser observada tanto na Van den Bergh Alimentos. Todavia. pesquisa e desenvolvimento e distribuição/despacho devem atuar na integração de suas políticas com as atividades e processos dos fornecedores. Nesse sentido. reivindicando aos distribuidores e varejistas tal postura de atuação. As áreas de compra. para que a cadeia seja percebida como socialmente responsável é fundamental salientar a importância do consumidor nesse processo. sociais e ambientais do produto. bem como clientes finais. caso existam. a empresa transformadora deverá gerir seus processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questões ligadas a responsabilidade social. além de provocar uma diminuição do consumo de água e energia na ordem de 25%.observados com relação à responsabilidade social dos fornecedores são a conservação dos recursos naturais. incluiu em seus contratos com os fornecedores. ou sistema de fabricação. É ele que. que envolve a fabricação do produto de forma a criar políticas e processos que venham a sustentar o posicionamento anteriormente adotado pelos outros stakeholders. através do seu poder de compra. . para trás. marketing e manufatura devem estar atentas as imposições dos clientes quanto a variáveis éticas. No processo produtivo. uma cláusula que estabelece a possibilidade de rompimento de relações comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criança e do Adolescente (Rittner. no sistema de distribuição que envolve atacadistas e varejistas. É importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva não se encerra com a venda do produto ao consumidor final. 1999). A Van den Bergh busca junto aos produtores de tomate soluções para minimizar o impacto ambiental da produção. uma divisão da Gessy Lever. quanto na Natura. Só assim a cadeia conseguirá atingir níveis elevados de responsabilidade social e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. irá legitima-la como tal.

Tal condição exige do gestor uma visão mais ampla e sistêmica uma vez que aparecem novos valores organizacionais e novas maneiras de pensar a cadeia produtiva. desde o fornecedor de insumos ao cliente final. • Em seguida. O papel desta integração é a formação de uma cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade. marcado pela globalização e pelo incremento da competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de coordenação. cooperação e parceria. a gestão logística sob o enfoque estratégico. a ética e o público interno. encontram-se os seguintes elementos: • Primeiro. o novo contexto empresarial.Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. . A partir do topo. tendo como foco o meio ambiente. integrados por um sistema de informação e uma política de responsabilidade social única.

Nesse sentido. Também porque a indústria automobilística é uma das mais ricas da economia. para exemplificar a responsabilidade social no processo logístico. 2000 Corporate Citizenship Report – Connecting with Society). há uma grande diferenciação no conjunto global das diretrizes sociais traçadas pelos stakeholders. principalmente no que se refere aos agentes participantes e àquele com maior poder de coerção sobre a cadeia (Ching. 2001). entretanto. com freqüência. Além disto. fornecedores. Isto não significa que uma mesma política de responsabilidade social não possa ser delineada para outras cadeias produtivas. tomou-se como base uma cadeia produtiva específica: a indústria automobilística (Figura 3). as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente. Optou-se pelo setor automobilístico já que é um dos objetos de estudo mais presente no cenário industrial e. que se deve principalmente à complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta. possuindo uma especialização única.FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsável Um Exemplo Discutir a responsabilidade social na cadeia logística é algo extremamente complexo devido à amplitude e ao encadeamento das relações estabelecidas entre os diversos stakeholders. geradora de grande impacto social. autopeças e concessionárias. o setor automobilístico passa por uma forte transformação decorrente do processo de globalização associado à revolução tecnológica. implementa políticas inovadoras na integração de stakeholders de forma socialmente responsável devido à a sua visão e atuação participativa na sociedade mundial (2000 Annual Report – Building Relationship. apresenta inovações que posteriormente se convertem em paradigmas para outros setores produtivos (Venanzi. No mundo. Há necessidade de analisar separadamente cada processo produtivo e delinear políticas específicas para as atividades desenvolvidas. . Toda essa transformação mudou profundamente o comportamento dentro da cadeia. por exemplo. que vem alterando as relações e processos nas várias partes da cadeia produtiva – montadoras. 2002). fazendo com que ocorressem mudanças nos papéis e na postura dos vários participantes (Silva e Souza. A Ford Motor Company . Desta forma. 2000). 1999). estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser apropriado por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficiência.

Carter e Jennings. 2001). Considerando a responsabilidade social em cadeia. Desta forma. muitos pesquisadores e organizações têm criado seus próprios indicadores sociais. O poder de coerção das montadoras sobre os demais agentes se dá devido à crescente pressão competitiva pela qual passa o setor e também pela busca de legitimidade social frente a outras organizações e aos clientes (Pinheiro e Motta. A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume enorme poder de barganha. 1986. os indicadores sociais para suportar tal envolvimento ainda não se encontram consolidados. Instituto Ethos. juntamente com seus stakeholders. 1997). no presente artigo são consideradas três áreas fundamentais de envolvimento das cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em sua atuação social – políticas para o meio ambiente. 2000:20) No setor das indústrias de insumos para a cadeia automotiva. Hopkins. (Corporate Citizenship Strategy. cada um dos agentes envolvidos na produção e comercialização dos bens deverá desenvolver práticas sustentáveis nas três áreas. diversificando muito os temas referentes à responsabilidade social (Duarte e Dias. Dialogue with internal and external stakeholders helps a company understand the consequences of its decisions. os cuidados com a gestão social devem respeitar a legislação. conforme descrito nos . reduzindo principalmente os impactos negativos ao meio ambiente Além disto. o que não significa que outros indicadores não possam ser acrescentados na análise da dimensão social. before they are taken. a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought Leader Forum. relatórios da empresa: Systematic stakeholder engagement is an essential component of Ford’s corporate citizenship strategy. Nesse sentido. and take steps to make the outcomes of those decisions highly valuable to the company. com o objetivo de ajudar a empresa a identificar. society and the environment. É ela quem deve ser a agente impulsionadora das ações de responsabilidade social nesta cadeia. as questões críticas para torná-la líder em responsabilidade social. estabelecendo muitas das diretrizes e políticas a serem seguidas pelos demais stakeholders da cadeia. políticas éticas e políticas para o público interno. 2000. Com esta indefinição dos elementos analíticos que permitem a visualização das dimensões e relacionamento de uma empresa socialmente responsável. 2000.FIGURA 3 – Cadeia Logística da Indústria Automobilística É importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha sendo definido de forma a abarcar um número crescente de stakeholders.

Com relação às políticas éticas. além de minimizar os danos ao solo. a indústria automotiva deve definir a maior gama possível de políticas de impacto ambiental. deverão possuir políticas ambientais dirigidas à redução do descarte de produtos tóxicos e utilização de poluentes. . entre outros. A distribuição/varejo. que tem como principal objetivo à prestação de serviços. Essencialmente. como suborno ou contrato de terceirização discutível. 2000). tecnologia de redução de CO2. As empresas de extração de minerais e metais.de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a longo prazo. redução do lixo tóxico produzido. evidenciam-se na indústria exemplificada. é imprescindível o cumprimento dos deveres legais. o que acarreta um árduo esforço da montadora para gerenciar questões que interferem diretamente na percepção do produto como socialmente responsável. eliminação do cromo e do mercúrio no processo produtivo. As principais preocupações deveriam estar focadas na redução dos resíduos. (2000 Annual Report – Building Relationship. devido à natureza da atividade realizada. representada pela concessionária. é ela quem deverá institucionalizar os mais altos padrões de atuação da cadeia. pode possuir uma menor preocupação com questões ambientais. as questões éticas. Destarte. programas inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores para minimizar o impacto ambiental como: utilização de pintura baseada em água. tendo como principal foco. oferecimento de subornos. a prática de preços honestos e a adoção de posicionamentos internos que venham a restringir práticas antiéticas ou ilegais. educação ambiental e questões éticas. like Ford. Nesse sentido. investimento em pesquisa para substituição do combustível fóssil. principais matérias-primas do setor automotivo. reutilização dos resíduos do processo produtivo. Enquanto agente dominante. combate à espionagem industrial e inibição ao uso de técnicas comerciais desleais.15) As indústrias metalúrgicas e siderúrgicas que são os fornecedores diretos das montadoras também devem ser exigidas ética. have found that doing so has helped them eliminate both waste and costs. no que se refere a práticas de preços. É interessante observar que a cadeia automobilística possui um grande número de fornecedores – entre mil e 2. uso dos recursos naturais. minimização da utilização de poluentes. ambiental e socialmente.5 mil para a fabricação do um carro completo (Venanzi. cumprimento de contratos. Suppliers worldwide are adopting the ISO 14001 international environmental certification standard and. Nesta abordagem a posição de liderança da Ford entre os demais stakeholders propiciou o desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que oferece métodos e processos na reciclagem e utilização de materiais. Suppliers share out our community vision as well as our customer goals. p. A montadora também tem um importante papel a ser desempenhado com a criação de inúmeras políticas de responsabilidade social.

human rights are fundamental and need to be a critical element in running any enterprise. segurança e higiene no trabalho. Ressalta-se que o quadro não tem a pretensão de exaurir os temas ligados à questão.22) Segue um quadro resumo com as principais políticas de responsabilidade social que podem ser implementadas na cadeia produtiva automobilística. para proporcionar sustentabilidade social ao produto e legitimidade às empresas. ressalta que: The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading supplier partners will have a tremendous impact on the long-term sustainability of Ford’s business. Todavia.15) Pode se perceber que embora anunciado o público interno como uma das três áreas fundamentais de envolvimento social das cadeias. Nesse sentido Carlos Mazzonin. Isto se deve ao fato de questões como contratação de mulheres. minorias étnicas e deficientes. Conforme apresentado. bem como os stakeholders da cadeia que poderão articular as diretrizes sociais (Quadro 1). mas poderá servir como exemplo de políticas a serem desenvolvidas nesta cadeia. devam ser tratadas com igual importância por todos os agentes. Para a Ford: Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping the customer Job 1 (…) We must never forget that as better earnings come to Ford Motor Company. pois é a partir da responsabilidade social interna e do reconhecimento do próprio funcionário que a empresa alcançará reconhecimento junto à comunidade. (2000 Annual Report – Building Relationship. para que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsável. devendo ser contemplada em toda a cadeia. ela não aparece nas descrições seccionadas da cadeia. (2000 Corporate Citizenship Report. p. compromisso com o desenvolvimento profissional. É interessante observar com o quadro que a grande maioria das políticas de responsabilidade social. cumprimento das leis de trabalho infantil. p. they come first through the doors of our dealerships. vice-presidente da Ford do México. deve ser realizada associativamente por mais de um stakeholder. QUADRO 1 – Políticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotiva . conseguindo assim ganhar competitividade frente aos concorrentes. fica evidente a necessidade de coordenação entre as ações de cada um dos agentes de modo a formar um ótimo sistêmico. é importante destacar que é através das concessionárias que o cliente terá acesso ao produto sendo crucial este momento para a criação de sua imagem sobre a empresa. In this growing global economy. entre outros.prática de “dumping” e evasão fiscal.

Não existe um modelo amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora. no que se refere ao seu papel social. a nível macro. sugerindo novos campos de pesquisa ainda não explorados. Com relação às práticas produtivas é importante ressaltar três aspectos instigantes: 1º Nem todos os stakeholders do processo produtivo estarão preparados para assumir este novo posicionamento social. nos últimos 50 anos. Paralelamente a este novo papel. de uma vantagem estática. Deste modo. conseguida com a redução de custos. 2º Há uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados alcançados com as políticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas. Todavia.Considerações Finais É fato que o acirramento da crise social. há necessidade de que as empresas assumam também um novo comportamento organizacional. É evidente que este novo modelo de gestão traz consigo consideráveis transformações nas práticas produtivas. que não do plano econômico. tornando-se tomadoras de decisões econômicas e não-econômicas. ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e a competitividade em caráter dinâmico. de modo que as políticas e ações estejam integradas à cadeia produtiva. as empresas estão passando. de pouca ou nenhuma exigência social. é importante ressaltar outras vantagens. no comportamento dos gestores e dos consumidores. vêm envolvendo novos agentes sociais no processo de busca por soluções dos problemas sociais. Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da diferenciação do produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo assume condutas singulares com o intuito de alcançar uma melhoria social. de forma que muitos deles serão desqualificados pelo agente mais forte da cadeia. Neste sentido. bem como a maior conscientização dos indivíduos num contexto mundial. desta forma. A idéia de unidade de negócio isolada não é mais facilmente visualizada e a competição dos mercados começa a acontecer mais freqüentemente entre as cadeias produtivas. A responsabilidade social deve. para outra dinâmica que se amplia juntamente com as pressões sociais. responsáveis por equilibrar os interesses de diversos grupos impactados por suas atividades. bem como necessita de uma nova visão de mundo. para níveis cada vez mais elevados de inserção social. estão implícitas as . partir para uma abordagem baseada na teoria de sistemas. é possível perceber no contexto atual que as atividades interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqüentes e intensas de modo que fica cada vez mais difícil compreender de quem é a responsabilidade sobre determinada ação ou processo. acredita-se que seja possível dimensiona-los dentro de projetos específicos realizados em cadeias singulares. de forma análoga. Caminhando.

estando no início ou no fim da cadeia. como na cadeia agroalimentar orgânica. é fundamental a educação do consumidor e do gestor para que novos patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias produtivas. como na cadeia química. entretanto o seu poder aquisitivo para compra não acompanha tal desejo. E. Portanto. O comportamento dos gestores também é abalado uma vez que a reestruturação que se propõe deve começar no nível micro. modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade. crenças e plano de negócio que suportem a atuação. moldando um gestor mais sensível quanto aos impactos das atividades da empresa . só pode resultar de uma reflexão madura. já em outros. Haja vista que. sejam eles tangíveis ou intangíveis. formador da elite decisora das empresas. pode ter uma avaliação voltada para o preço e em outros. Desta forma.empresas da cadeia como o incremento da credibilidade frente à sociedade. conforme apresentado não significa apenas uma mudança no comportamento ético. nem todas as cadeias produtivas que se organizarem estrategicamente do ponto de vista social. com o seu poder de compra. a tendência é reduzir os custos ligados à questão ambiental e o impacto na qualidade de vida dos empregados. tornando-se o principal agente responsável pela transformação. Em alguns casos. o reforço positivo da imagem organizacional e a diminuição substancial do custo social da cadeia. onde o custo social de produção é mais evidente. em alguns mercados. 3º Nem sempre a inserção das cadeias em políticas de responsabilidade social envolve o aporte de investimentos. novos patamares de responsabilidade social às cadeias produtivas. principalmente no Brasil. principalmente. pode haver necessidade de tecnologias e insumos mais caros. mas no âmbito cultural. È ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas. pode estar disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento empresarial socialmente responsável. de maneira que a decisão de enfocar o bem estar coletivo. Educação esta que deverá estar inserida. isto é. em muitas cadeias. sociais e ligadas a renda. ou não. além da célula familiar. quem tem o principal papel neste ambiente sistêmico. bem como de valores. de modo que os atributos considerados na concretização da compra. Desta forma. que o consumidor pode até ter uma consciência da necessidade do consumo responsável. serão bem sucedidas na sua intenção de fomentar a competitividade com a atração dos consumidores. impulsionando. variando de cadeia para cadeia. a adoção de políticas sistêmicas de responsabilidade social implica em um incremento no custo final do produto. no ensino universitário. nas disciplinas e conteúdos do ensino básico e médio. O comportamento do consumidor não é homogêneo uma vez que reflete identidades culturais. um mesmo consumidor. abordar e implementar políticas de responsabilidade social. Com relação à renda é importante destacar. Logo. com o administrador da organização. É ele quem deverá assumir a postura de empreendedor social. Mas é o consumidor.

a nova compreensão de responsabilidade social extrapola os limites da empresa. para proporcionar informações mais detalhadas com relação a atitudes.na sociedade e seu papel como solucionador destes problemas. A partir da contextualização histórica do conceito de competitividade. Em seguida. não apenas profissional. devido ao contexto sistêmico. conforme revelou a experiência da Ford mundial. A sugestão de um novo paradigma. É imprescindível o desenvolvimento moral das organizações. de cunho cada vez mais sistêmico e ampliado. fazendo com que a responsabilidade social venha a ser parte dos valores básicos dos indivíduos. Entretanto. por ser um processo de mudança cultural de todos os agentes. uma vez que o produto final só será legitimado como socialmente responsável pelo consumidor final. evidenciou-se que. realizar estudos específicos. Desta forma. não basta a colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas. O propósito deste artigo foi discutir a responsabilidade social. isto é. há necessidade de uma reestruturação. que perpassa por todos os níveis e operações do negócio. tendo como foco à logística organizacional na produção de bens de consumo. INTRODUÇÃO Movimentar materiais é uma tarefa que demanda grande esforço. Urge então. em uma visão de cadeia. por meio de parcerias. As diversas formas de inserção e de comprometimento das organizações com questões sociais continuarão a existir já que o processo de superação de um paradigma pelo outro é um processo lento por envolver transformação humana e empresarial. deslocando o conceito de responsabilidade social para uma visão de redes de relacionamentos. mas também cidadã. entretanto. o que acarreta em novos posicionamentos e habilidades organizacionais. E finalmente. discutiu-se a inserção de uma nova sensibilidade social. alcançar competitividade com políticas de responsabilidade social. foi possível perceber a empresa cada vez mais envolvida com uma cadeia complexa de agentes tomando decisões em processos interdependentes. esquemas de incentivos e treinamentos técnicos. permeando toda a cadeia produtiva. A utilização de equipamentos adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor . em momento algum intencionou eliminar o padrão de atuação social vigente na grande maioria das empresas. requer um novo conceito de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relações sociais. em cada cadeia produtiva. políticas e ações de modo a identificar as facilidades e as limitações do envolvimento social e a existência de sintonia na filosofia de trabalho permitindo a sustentação para a atuação focada e coordenada entre os agentes parceiros. que impulsiona uma maior complexidade na gestão organizacional. todavia a transformação estrutural para as cadeias socialmente responsáveis já está em gestação. econômicas e políticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade.

e a escolha do melhor equipamento depende de muitas variáveis. seleção e utilização de recipientes para o transporte de produtos em processo e produtos acabados. novos equipamentos. incluindo gases. entre outros. envolvendo a embalagem. quando comparadas com as distâncias na movimentação de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. são introduzidos no mercado. como o custo.execução desta tarefa. a necessidade ou não de mão de obra especializada. líquidos e sólidos. assim como no transbordo entre tipos de transporte. 3 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS Movimentação de materiais: é a arte e a ciência do fluxo de materiais. Seu interesse concentra-se na movimentação rápida e de baixo custo das mercadorias (o transporte não agrega valor e é um item importante na redução de custos). espaço disponível. mais modernos e sofisticados. Além disso. e lojas. ressaltando suas vantagens e desvantagens. Cargas unitárias Basicamente trata-se de cargas contidas em um recipiente de paredes rígidas ou individuais ligadas entre si. falaremos um pouco sobre os principais equipamentos utilizados na movimentação de materiais dentro de um armazém. Atualmente a movimentação e o transporte de material são classificados de acordo com a atividade funcional a que se destina: Granel Abrange os métodos e equipamentos de transportes usados desde a extração até o armazenamento de toda a espécie de materiais a granel. explicando a utilização de cada um. Neste trabalho. Cada vez mais. fábricas. formando um todo único do ponto de vista de manipulação. a utilização adequada dos recursos contribui para o aumento da capacidade produtiva e oferece melhores condições de trabalho para os empregados da empresa. Embalagens É o conjunto de técnicas usadas no projeto. movimentação e estocagem. É atividade executada em depósitos. o produto a ser manuseado. Métodos e equipamentos de movimentação interna ineficientes podem acarretar altos custos para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes e envolve a segurança e integridade dos produtos. . – IMAM O manuseio ou a movimentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distâncias relativamente pequenas.

Ao contrário do que muitos pensam. a movimentação e armazenagem de materiais (MAM) não se tornou importante somente nos últimos anos devido à evolução da logística. Análise dos dados Nessa área estão contidos todos os aspectos analíticos da movimentação dos materiais tais como: levantamento de mapas de transportes. muitos estão esquecendo de olhar para dentro de suas instalações e ver a origem de tudo isso. a chamada intralogística.Armazenamento Compreende o recebimento. disposição física dos equipamentos. desembarque e transferência de qualquer tipo de material nos terminais das vias de transportes. segurança. organização. Mesmo com várias soluções automatizadas e até sofisticadas. em qualquer fase de processamento de um produto ou na distribuição dos mesmos. ainda prevalece na intralogística a solução básica ou trivial. o homem sempre teve de movimentá-los e armazená-los para garantir sua sobrevivência. assim como a expedição de cargas de qualquer forma. ou seja rodovias. o setor de movimentação de materiais. ferrovias ou etc. primeiro porque os recursos não estão em abundância em qualquer lugar da natureza – então. padronização. bem como colapso nos portos e estradas. Intralogística: a logística interna da movimentação e armazenagem Já que a logística se tornou sinônimo de transporte externo e a maioria critica as condições de infra-estrutura no Brasil. empilhamento ou colocação em locais próprios. análise de custos e outras técnicas para o desenvolvimento de um sistema eficiente de movimentação dos materiais. Ela existe desde os primórdios da civilização. Vias de transportes Abrange o estudo do carregamento. . fixação do transporte.

A movimentação de material não se limita apenas a movimentar. tem como objectivo a reposição de matérias-primas nas linhas ou células de produção de uma fábrica. desde a fonte até o consumo”. encaixotar e armazenar como também executa essas funções tendo em conta o tempo e espaço disponíveis. os controles e outros processos não agregam valor ao produto final. Um outro aspecto muito importante a ter em conta na movimentação de material é o balanço económico. 191). alavanca. juntamente com os produtos acabados (Russomano. Movimentação de material A movimentação de material. pau de carga (guindaste) até chegar aos quase milhares de equipamentos dos dias atuais. que envolva a movimentação de poucos materiais. instalações. transporte este que é. ou transporte/tráfego interno. 1976. A movimentação de material tem também como função a emissão de guias de remessa que deverá ser entregue ao fiel de armazém. Assim. tais como o plano inclinado. as pessoas fazem sempre parte da movimentação de material . As actividades de apoio à produção. que é quem lhes transmite o que vai ser transportado. A combinação de todos estes aspectos traduz-se numa definição mais completa da movimentação de material : A movimentação de material é um sistema ou a combinação de métodos. . mas o conteúdo da garrafa continua sempre o mesmo. grupagem e todas as outras actividades não devem ser vistas como um número isolado e independente de procedimentos. terminal ou em qualquer outro lugar. e a abordagem de sistemas. bem como transportar o material em processamento. quando este processamento implica a realização de operações que são desempenhadas em postos de trabalho diferentes (Russomano. melhor. Portanto. que seja uma operação complexa que envolva um sistema automatizado. 1976. o ser humano. de modo a que a empresa tenha lucro. seja numa fábrica. efectuado por operários semi-qualificados. pois assim como a estocagem. antes de tudo. p. a MAM é definida como “a arte e a ciência da estocagem e controle do fluxo de materiais. Quer seja uma operação simples. Mas a movimentação de materiais não se resume apenas aos equipamentos (é. p. A entrega de componentes e produtos no tempo certo e no sítio certo torna-se importante se os custos forem aceitáveis. a eliminação própria. Além da movimentação de material ter em conta o tempo. quando possível). p.Desde a idade da pedra. sob as ordens do movimentador. de onde e para onde vai ser transportado (Russomano. o espaço. 1976. 193). devendo ser integradas num sistema de actividades de modo a maximizar a produtividade total de uma instalação ou armazém. mudam-se os rótulos. trabalho. rodas de pedra (na época). Algo bem parecido com a definição da logística! Sim. centro de distribuição. o homem foi descobrindo recursos para facilitar seu deslocamento. habitualmente. deve também ter em conta outro aspecto. 195). quanto menos material existir no fluxo e quanto mais direto e rápido for esse processo.

quando e para onde este especifica.equipamento para transporte. p. é acrescentado valor a um componente individual sempre que este é incorporado numa máquina. O custo de cada componente e do seu transporte tornam-se parte do processo de valor acrescentado. 1985. um material. Se tudo correr bem. Movimentação de material As operações logísticas começam com o carregamento inicial de materiais ou componentes de um fornecedor e terminam quando um produto processado é entregue ao consumidor final (Bowersox. é necessário que os materiais em processamento sejam transportados ao longo da linha de montagem. Para que este processo de produção possa existir. o que fará também com que a máquina tenha maior valor quando for entregue ao comprador final. ou componente. ganha valor em cada passo da sua transformação até se tornar um produto final. p. Figura 1 . Arábia Saudita Desde a compra inicial dos materiais ou componentes aos fornecedores os processos logísticos envolvidos acrescentam valor ao movimentarem os materiais quando e onde é necessário. embalagem e armazenagem para corresponder a objectivos específicos (Kulwiec. . 1996.Carregamento de um navio. ou seja. 34). porto de Jeddah. O acrescento de valor final ocorre quando se dá a transferência dos produtos para o consumidor final. 4).

35). O apoio da produção envolve movimentações dos produtos que estão sob o controlo do produtor/fabricante. p. Independentemente do tamanho ou do tipo de empresa. ”quando” e “onde” vai ocorrer a produção (Bowersox. as operações logísticas podem consistir em milhares de movimentações dos material . Apoio da Produção O apoio da produção é a área que gere os produtos em fabricação e a sua movimentação entre os vários estágios de produção. negociante. p. p. Para melhor se compreender a importância dos processos logísticos ajuda dividi-los em três áreas: distribuição física. e procura. ou negócio. aeroporto de Bremen Para um grande produtor. 1996. retalhista. apoio da produção. armazéns ou lojas de retalho. 1996. No caso de um grande retalhista. as operações logísticas têm início na procura dos produtos para revenda. . terminando quando estes produtos são levados ou entregues aos seus clientes. componentes e/ou produtos acabados dos fornecedores para as linhas de montagem. a logística é fundamental e exige uma atenção contínua na sua gestão (Bowersox. Procura A área da procura preocupa-se em encontrar e fazer com que exista uma entrada de materiais.Carregamento de um Airbus-Beluga. A procura tem como função verificar a disponibilidade dos materiais quando e onde são necessários (Bowersox. 36). ou outro cliente. as quais terminam com a entrega dos produtos a um consumidor industrial. A principal preocupação logística na produção não é “como” ocorre a produção.Figura 2 . 1996. 35). mas sim “o que”.

p. A distribuição física tem como principal função o transporte dos produtos acabados para os clientes. 36). 1996. p. todos esses tipos de distribuições físicas têm uma função em comum: eles ligam os produtores. 193). como um aspecto integral da totalidade do processo de marketing. De forma a dar apoio à enorme variedade de sistemas de marketing que existam numa nação altamente comercializada são utilizados diferentes tipos de distribuições físicas. Se um conjunto de produtos não for entregue “quando” e “onde” for necessário. Existem também tarefas efectuadas pela movimentação. 1996. D. embora menos frequentemente. «A movimentação de material .Figura 3 . que são o destinatário final..» (Carvalho. não se justificando a sua realização pela movimentação de material (Russomano. Dentro de uma empresa. 35).. ao mesmo tempo que facilita o processo global (Bowersox.. 22).. 1993. A disponibilidade de produtos é um ponto fulcral. 17).P. Porém.origina custos importantes no retalho de bens de consumo. ou a sua separação dos resíduos de produção. A distribuição física liga um canal entre o marketing e o cliente. Analisar cada uma das partes como parte integral do processo global de acrescentar valor cria a oportunidade para capitalizar os atributos únicos de cada uma das três áreas. a logística preocupa-se com a gestão estratégica de todas as movimentações e armazenagens. como a limpeza dos materiais a serem transportados. 1993. uma grande oportunidade de negócio pode ser desperdiçada (Bowersox. as três áreas da logística sobrepõem-se. recursos e clientes da empresa. movimentação dos material entre diferentes localizações. É através do processo de distribuição física que o tempo e espaço exigidos pelo cliente se tornam uma parte integrante do processo de marketing. No entanto. 1976. . p. p. produtos semiacabados.Armazém Distribuição Física «A distribuição física tem carácter eminentemente operacional» (Carvalho.. armazenistas e retalhistas em canais que fornecem informação acerca da disponibilidade de produtos.. estas tarefas são típicas da produção.P. p. ou seja. A combinação das três áreas permite fazer uma gestão integrada dos materiais. pela necessidade de arrumação e manuseamento dos diversos itens no espaço comercial e é de extrema relevância para o modelo de custos/proveitos.

formalmente. para uma gestão directa dos materiais são as MRP (Material Requirements Planning) e MRP II. Em algumas empresas. este sistema foi. p. 1985. p. para isso. A movimentação de matérias-primas e produtos pode. dimensão ou peso do objecto a transportar. A gestão dos materiais coordena e dirige todas as actividades relacionadas com o controlo de materiais. devendo. A função da movimentação de material é parte de um grande sistema de uma instalação ou de funções incorporadas. chamado de gestão dos materiais (Kulwiec. devido à fragilidade. 8).Gestão de material A movimentação de material é um sistema de actividades de movimentação interligadas. ou metodologias. ser uma tarefa que implica cuidados acrescidos (Russomano. existirem caixas ou outras embalagens adequadas para que essa movimentação ocorra sem danos. 1976. Sistemas na movimentação de material Ver artigo principal: Sistemas de armazenagem . 195).Empilhador a descarregar materiais Essas actividades são: • • • • • • • Compra Movimentação de material Embalagem Produção e controlo das existências Recepção e expedição Distribuição Transporte As ferramentas. por vezes. Figura 4 .

ou automático. p. 1985.Conceito Um sistema de movimentação de material pode englobar toda uma instalação e. 1985. até mesmo as instalações dos fornecedores e dos clientes (Kulwiec. Benefícios • • • • • • • • • • • • Melhor adaptação para controlar Melhor coordenação com fornecedores e clientes Fluxo contínuo de materiais e informação Menos atrasos entre operações e departamentos Níveis de utilização de equipamento superiores Calendarização melhorada Menos produtos estragados Menos custos de trabalho Retorno óptimo do investimento Redução de existências Redução dos espaços necessários Procedimentos de trabalho mais sistemáticos e seguros . O controlo do sistema pode ser manual. 5). para onde vai e o que vai ser feito a seguir. Scanners e outros aparelhos de controlo permitem ter acesso a informações acerca do estado dos equipamentos e materiais envolvidos numa dada operação. mecanizado. A ligação entre a movimentação de material e aparelhos de controlo e computadores permite atingir níveis de produtividade que eram impensáveis anteriormente. em tempo real. A movimentação de material deve ter dois fluxos paralelos. tais como saber o porquê de um componente estar a passar por um dado ponto. independentemente do tamanho ou complexidade: o fluxo físico de materiais e o correspondente fluxo de informação (Kulwiec. numa dada altura. O fluxo de informação fornece as bases para que se possa controlar a operação. de modo a que os objectivos da operação sejam realizados. p. em alguns casos. 4). ou de toda a fabrica. bem como tornou possível automatizar fábricas e armazéns.

a qual é utilizada pelos oficiais de contas na tomada de decisões. Muitas empresas exigem a emissão de «pedidos de autorização» para gastar os fundos da empresa. e são. posteriormente. deve ser incluido no orçamento. e por vezes são efectuadas extrapolações de tendências de gastos de capital anteriores. cinco pontos: • • • • Custo de produção de um produto Segurança e saúde dos trabalhadores Estragos causados nos produtos Quantidade de materiais perdidos ou roubados . Geralmente. A movimentação de material tem impacto na produção em. parte do orçamento. Aplicação do orçamento Um orçamento de capital não é uma aprovação para gastar capital. bem como outros factores. mas sim um plano (Cullinane. tornando-se então importante decidir qual. 81). de entre muitos projectos. Alguns orçamentos são provenientes de projecções grosseiras. pelo menos. 1985. uma dada quantidade de input é requisitada pelos vários focos de uma fábrica. o que pode ser um processo pouco correcto e fiável. 80). o que. com pouca determinação formal de projectos. Inclusão do projecto num orçamento O capital é um recurso escasso. 1985. normalmente. e existem mais oportunidades onde o gastar do que o capital disponível. requer uma análise e avaliação económica formal. tais como as tendências de negócio e a disponibilidade de capital. p. p. Necessidades da movimentação de material Necessidades gerais Praticamente todas as actividades de produção têm incorporada a movimentação de material . A movimentação de material exige gastos de capital tornando-se. numa dada altura. por isso. inseridos no orçamento geral da empresa. fazendo-se a sua acumulação por divisões.Avaliação e justificação de projectos de movimentação de material Planeamento e orçamento Factores de orçamento Orçamento é o processo de análise e determinação do equilíbrio de um conjunto de projectos de modo a que consumam pouco capital(Cullinane.

o analista corre o risco de investir tempo e capital para resolver o problema errado. p. Como tal. 82). Identificação do projecto A identificação do projecto nem sempre é uma tarefa fácil. 57 . As necessidades do desenvolvimento dividem-se em três categorias: necessidades do projecto de sistemas de movimentação de material.58). Os acidentes de trabalho causam. necessariamente. sendo o mau planeamento ou a realização incorrecta das actividades muitas vezes as principais razões da ocorrências de algumas dessas lesões ou acidentes. 1988. somente os «buracos» tecnológicos da movimentação de material que afectam o design dos sistemas de produção integrada são identificadas (Compton. necessidades da interface da movimentação de material.• Nível de produtos em processamento Os custos da movimentação de material correspondem entre 15 e 50% do custo de produção de um produto. p. Necessidades do desenvolvimento da movimentação de material Avaliação A avaliação das necessidades do desenvolvimento da movimentação de material é limitada ao foco do seu volume. Necessidades do projecto de sistemas de movimentação de material • Estações de trabalho de engenharia para projectar os sistemas de movimentação de material Sistemas especializados de desenho de subsistemas de movimentação de material Preprocessors para a criação de programas de simulação de projectos de sistemas de movimentação de material Preprocessors para a criação de projectos de sistemas «óptimos» de controlo para programas de simulação Aumento da compreensão das características da performance das tecnologias de movimentação e armazenagem de material • • • • . necessidades de hardware e software de movimentação de material. nomeadamente o design e análise de sistemas de produção integrada. sendo muito importante identificar correctamente os problemas (Cullinane. Sem uma descrição correcta do problema. Estudos privados e de agências governamentais mostram também que uma grande percentagem dos acidentes registados acontecem durante actividade de movimentação de material. 1985. um aumento dos custos de produção.

para movimentar e armazenar uma variedade de componentes e produtos Tecnologias de identificação directa Sistemas de armazenagem para componentes Veículos guiados path-free Interface normalizada de contentores e hardware • • • • • Movimentação de material e a segurança Segundo estudos industriais.• • Modelos de desempenho e combinações de tecnologias de movimentação de material Método para determinar a facilidade ou dificuldade de mover. de movimentação de material • • • Ver também: Sistema de informação. Necessidades de interface • Inclusão da ponderação da movimentação de material nos sistemas de apoio de decisão utilizados na projecção de produtos e processos Inclusão da ponderação da movimentação de material nas formulações de modelos de sistemas de produção Integração do controlo da distribuição da movimentação de material com sistemas de controlo do shop-floor Sistemas de controlo de supervisão humana para sistemas. armazenar e controlar um produto ou componente Regras de decisão para manter versus repor a orientação física de componentes Sistemas de suporte de decisão para apoiar o projectista na decisão do tamanho e da localização dos pontos de armazenagem e do tamanho das cargas unitárias a serem movidas entre estações de trabalho • • • Criadores de redes para a variedade de alternativas de movimentação de material. Tais acidentes envolvem a elevação de material e esforços manuais relacionados com a elevação (Kulwiec. 7). Sistema de informação de gestão e Logística da informação Necessidades de hardware e software de movimentação de material • Sistemas automáticos de movimentação de material que recuperem automaticamente de rupturas significativas Equipamento de movimentação de material flexível e modular. . distribuídos e automatizados. mais de vinte por cento dos acidentes industriais relatados correspondem a actividades de movimentação. p. sincronizadas e não sincronizadas. A principal razão pela qual devem existir sistemas de segurança é para assegurar o bem-estar dos trabalhadores. 1985.

217) Material unitário e a granel Existem duas amplas categorias de material: unitário e granel (Kulwiec. ou configuração. não interfira com os processos de fabrico e cause atrasos na produção ou engarrafamentos dentro da fábrica ou armazém em causa (Casadevante Y Mújica. podendo causar atrasos noutros operadores. 1985. 1998. 1985. a lesão de um trabalhador não afecta somente a sua produção. . 6) Unidade As unidades são elementos separados. desde parafusos e porcas. O indicador pode ser expresso de várias maneiras. tipo e forma. A movimentação transporta físicamente os produtos de onde são produzidos para onde são requisitados. 1985. p. 1974.Normalmente. produtos em processamento ou produtos acabados. p. A medição da produtividade é efectuada com base no indicador entre as saídas (output) e as entradas (input). Esta movimentação acrescenta valor aos produtos (Lambert. p. p. p. p. Movimentação de material e a produtividade A movimentação de material tem vindo. 75). a carcaças de carros ou asas de aviões. A quantidade. 6). que são caracterizados pelo facto de poderem ser distinguidos como entidades separadas. a ser reconhecida como uma ferramenta para o melhoramento da produtividade (Kulwiec. 20). 81). de vários tamanhos. tais como: • • Número de cargas estragadas pelo número total de cargas Produtos armazenados por metro quadrado Movimentação de material e configuração de instalações A movimentação de material implica que sejam projectados corredores com espaço suficiente para que a movimentação das matérias-primas. cada vez mais. O uso impróprio de certos tipos de equipamentos de movimentação provocam lesões nos trabalhadores (Cullinane. do espaço influenciam a escolha dos equipamentos de movimentação de material (Muther. 1985.

104). 1985. França. Pós. Granel Os materiais a granel são armazenados e movimentados. resinas. 104): • Plataforma o o Skid (em inglês) Palete • • • • Folha Rack Contentor Self-contained unit load o o o Stretch wrapping (em inglês) Shrink wrapping (em inglês) Strapping (em inglês) • Movimentação sem palete Alguns exemplos de equipamentos de transporte unitário (Kulwiec. enxofre e sal são alguns . 1985. fertilizantes. 1985.A carga unitária deve ser transportada no máximo e mais eficiente tamanho possível. 6): • • • • Empilhadores Tapetes rolantes Estantes de armazenagem Guindastes e hoists suspensos Figura 5 . cereais. carvão. p. muitas vezes em contentores. granulados. p.Um mini-cargueiro a ser carregado em Brest. não embalados. para reduzir o número de movimentos necessários para uma dada quantidade de material (Bagadia. p. através de meios mecanicos. Alguns exemplos de cargas unitárias são (Kulwiec.

Equipamento de contentorização e unitizing Contentores • • • • • Paletes Skids e skid boxes Tote pans Part holder Tambores / barrís . ainda. (Machado. 2006). Alguns exemplos de equipamentos de transporte a granel: • • • • • • • Caixas. este fluxo adquire características muito semelhantes às dos fluídos.Mercadorias empilhadas em paletes nas instalações da empresa americana Nexus Distribution. Classificação de equipamentos de movimentação de material As informações que se seguem são baseadas no (Tompkins. 1996). A movimentação de material a granel é caracterizada por operações de fluxo contínuo. Muitas vezes.exemplos de material a granel. muito incompleta. ou cestos Silos Hoppers (em inglês) Dispositivos de descarga Tapetes rolantes Alimentadores Flow-aid devices Figura 6 . envolvendo material numa forma agregada. A lista abaixo é.

Unitizers • • Stretch wrap Paletizadoras Equipamento de movimentação de material Ver artigo principal: Equipamentos de movimentação de material (em inglês) Conveyors • • Chute (em inglês) conveyors Belt conveyor (em inglês) o o o o Flat belt conveyor Telescoping belt conveyor Troughed belt conveyor Magnetic belt conveyor • • • • • • • • • Roller conveyor Wheel conveyor Slat conveyor Chain conveyor (em inglês) Tow line conveyor Trolley conveyor Power e free conveyor Cart-on-track conveyor Sorting (em inglês) conveyor o o o o o o o o o o o Deflector Push diverter Rake puller Moving slat conveyor Pop-up skewed wheels Pop-up belts and chains Pop-up rollers Tilting (em inglês) slat conveyor Tilt tray sorter Cross belt sorter Bombardier sorter Veiculos industriais • Walking o o Hand truck e hand cart Pallet jack (em inglês) .

hoists e gruas • • • Monocarril Elevador Gruas o o o o o Jib crane (em inglês) Bridge crane Gantry crane (em inglês) Tower crane (em inglês) Stacker crane (em inglês) Equipamento de armazenagem Armazenagem de unidades de carga • Estantes para armazenagem de unidades de carga o o o o o o Armazenagem por empilhamento Estrutura de armazenamento de paletes Single-deep selective rack Double-deep rack Drive-in rack Drive-thru rack pallet flow rack .o • Walkie stacker Riding o o o o o o Empilhador Platform truck Tractor trailer Empilhadora de contrapeso Straddle carrier (em inglês) Mobile yard crane • Automatizados o Automated guided vehicles      Carregador de carga unitária Carregador de pequenas cargas Towing vehicle Assembly vehicle Storage / retrieval vehicle o o Automated electrified monorail Sorting transfer vehicle Monocarris.

o o o • Push-back rack Estante / prateleira móvel Cantilever (em inglês) Rack Equipamento para armazenagem de unidades de carga o Walking   Porta paletes Empilhadora Corredores largos   o Condutor a bordo  Porta paletes motorizado Empilhadora de contrapeso Straddle truck Straddle reach truck Sideloader truck Turret truck Hybrid truck  Corredores estreitos      o Automatizado Equipamento de Armazenagem de Pequenas Cargas • Operator-to-stock .arquivar Encaixotamento / Embalamento???) Modular storage drawers in cabinets Carton flow rack Mezanino Armazenagem móvel o o o o • Operator-to-stock . Shelving=colocar em estantes/prateleiras.Equipamento de Armazenagem o Bin shelving (bin=caixa.Equipamento de restabelecimento o o o Carro de recolha Carro de recolha de encomendas Person-aboard automated storage / retrieval machine (Máquina de armazenagem automática com operador???) Restabelecimento robótico o • Stock-to-operator o Carousels   Horizontal carousel Vertical carousel .

 o Independent rotating rack Miniload automated storage and retrieval machine (Máquina de armazenagem/restabelecimento automática de pequenas cargas???) Vertical lift module Distribuidor / fornecedor automático o o Equipamento de identificação e comunicação automática Ver também: Automação e Automação industrial • Identificação e reconhecimento automáticos o Bar coding   Códigos de barras Leitores de códigos de barras o o o o • Reconhecimento de características ópticas Radio frequency tag Fita magnetica Machine vision Automatic. paperless communication o o o o Radio frequency data terminal Voice headset Light e computer aids Smart cards CUSTOS DE ESTOCAGEM / ARMAZENAGEM O que é estoque ? Objetivos Operacionais dos Estoques ζ ζ ζ • Cobrir mudanças previstas no suprimento e na demanda Proteger contra incertezas Permitir produção e compra econômica Custos envolvidos no armazenamento de material .

Juros Depreciação Aluguel Equipamentos de movimentação Deterioração Obsolência Seguros Salários Conservação Variáveis que modificam os Custos de Estocagem ζ ζ Quantidade de material em estoque Tempo de permanência do material em estoque Custos a serem Analisados em relação a Estocagem ζ ζ ζ ζ Custo do Item Custo de Manutenção do Estoque Custo de pedido Custo de falta de estoque Custo do item ζ ζ Influencia no Capital de Giro Influencia sobre a Taxa de Retorno de Capital Custo de Manutenção de Estoque ζ Cm= Custo de Capital + Custo de Armazenagem Custo de Capital • Juros anuais sobre o valor do item estocado Custo de Armazenamento Área física · · · · Taxa de seguro Perdas Obsolescência Transporte .

· ζ ζ ζ • Taxas Custo de Material Custo de Mão de Obra Custos Indiretos Custo do Pedido Custo Total de Estocagem D Qc Q  + C m  c + Q seg   2  CT = C p • Gráfico do Custo Total de Armazenagem • ζ ζ ζ ζ Custo de falta de Estoque Perda de lucro por incapacidade de suprir a demanda Custos adicionais.por substituição de materiais Multas e encargos por não cumprimento do prazo de entrega Perda de lucro por quebra de imagem Indicadores de eficiência operacional: armazenagem Separação de encomendas .

2. a avaliação da movimentação do empregado até ao artigo versus movimentação do artigo até ao empregado.= Linhas de encomendas separadas por dia. Possibilidade de evitar Custos de Especulação. Equilíbrio sazonal – atendimento as flutuações cíclicas da demanda. 5. avaliar a parte do capital de giro investida em armazenagem. 3. Alguns fatores que justificam a existência de Almoxarifados: 1. ficando sua localização. equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de estoques da empresa. Estocagem. Endereçamento para estoque. Necessidade de compensações das diferentes capacidades de produção. 2. o tempo de separação de uma encomenda pode ser só o tempo para separação da encomenda ou pode incluir também o tempo de reposição e embalagem. Recebimento dos materiais. Avaliar os custos totais de armazenagem. em recintos fechados ou não. Conceito de Almoxarifados: local destinado à fiel guarda e conservação de matérias. 4. e a avaliação de armazenagem dedicada (cada referência com um local próprio sempre lhe atribuído) versus armazenagem aleatória (referência armazenada em qualquer local). Algumas possibilidades de melhoria incluem a avaliação da separação de uma única encomenda versus separação de várias encomendas versus separação por zona. . 4. h/dia [linhas/dia] Dependendo da aplicação. Funções Básicas da Armazenagem: 1. Conferência quantitativa e qualitativa. ALMOXARIFADOS/ARMAZÉNS Armazenagem – uma necessidade ou um mal necessário? Questionar a relação: Capital investido em armazenagem X Capital investido na fábrica. Garantia de continuidade da produção. 3. tendo a função de destinar espaço onde permanecerá cada item aguardando a necessidade de seu uso. linhas/dia / Horas de trabalho por dia. adequado a sua natureza. Identificação e classificação.

Volume e peso do material a ser embalado 4. Expedição. Necessidade de resistência por parte da embalagem 3. Fatores que afetam a Armazenagem: 1. O fluxo dos materiais no processo produtivo. 8. condições físico-químicas.6. Principio da carga completa: utilizar os equipamentos de movimentação buscando a utilização de seu potencial máximo. Embalagem de materiais OBJETIVOS DAS EMBALAGENS: Evitar danos aos materiais estocados e/ou transportados Aspectos a serem considerados na seleção do tipo de embalagem: 1. Principio da satisfação e segurança para o pessoal. 2. Separação de pedidos. 9. Fragilidade do material 2. Os níveis de estoques determinados. dimensões. Registro das operações. atentar para a ocupação do espaço vertical. Principio da flexibilidade: capacidade de adaptar-se as flutuações de volume e variedade de itens. 3. Principio do estoque econômico: busca dos volumes que atendam as necessidades com o mínimo custo. etc. 4. embalagem. O espaço físico disponível 6. todo o espaço disponível. A unitização – uso de paletes 5. O material – tipo. Principio do Fluxo de materiais: evitar a movimentação excessiva. Principio da ocupação de espaço: utilizar. 7. 3. 7. de modo efetivo. fazendo parte de um todo. Embalagem. O pessoal existente – quantidade e qualificação Princípios a serem considerados na armazenagem: 1. As condições de transporte e armazenagem 5. 5. 6. Custo das diversas alternativas . 4. Principio da integração das operações: a armazenagem deve estar integrada com os meios e com as necessidades da empresa. 2.

Resistência a corrosão. a Facilidade de impressão de instruções de manuseio e dados de identificação dos materiais. Resistência 5. 6.TIPOS DE EMBALAGENS MAIS COMUNS: CAIXAS DE PAPELÃO – tem como vantagens : 1. 3. 7. Facilita o manuseio. 4. 2. RECEPIENTES PLÁSTICOS: 1. ESTOCAGEM DOS MATERIAIS: 1. Possibilidade de reutilização** FARDOS: 1. Versatilidade do material empregado. Para produtos líquidos. Considerar a questão do custo. 2. Grande resistência se comparado com o papelão. Facilidade de armazenamento. a Facilidade de percepção quando da violação da embalagem. a Facilidade de manuseio. 2. Fatores a serem considerados na escolha de um pallet: 3. TAMBORES . Tamanho . Uso de pallets – unitização das cargas. a Resistência a choques em virtude do acolchoamento entre uma parede e outra da caixa. 5. Produtos em pó. 6. Facilidade de manipulação. 5. 2. Facilidade de limpeza.tem com vantagens: 1. 3. 4. 2. Reduz os volumes a serem movimentados. Peso 4. Proteção ao material. 3. o Baixo peso. a Facilidade de manutenção da limpeza dos depósitos em relação a outros tipos de embalagem.

peças de manutenção. Classificação e Codificação dos materiais 6. Tamanho das entradas para os garfos das empilhadeiras 9. 3. material de embalagem. A velocidade do equipamento 4. Capacidade de carga 11. Almoxarifados de Distribuição: atacadistas. produtos acabados. Sistema Numérico. Capacidade de empilhamento 12. Sistema de Estocagem fixo 4. Alfabético e Alfanumérico 3. Custos de aquisição e manutenção . Tipos de Embalagem Seleção de equipamentos para movimentação de materiais considerar: 1. Material utilizado na sua construção 8. Necessidade de manutenção 7. O leiaute existente e as possibilidades de modificação 2. Custo 10. Localização dos Materiais: 1. O grau de supervisão necessária 3. 2. peças. Almoxarifados centrais e intermediários. materiais em processo. A fonte de energia 5. A capacidade de carga 6.6. Etc. varejistas. PRANCHAS AUXILIARES: pedaços de madeira colocados sobre carga unitizada auxiliam a suportar o peso do pallet superior. Almoxarifados de produção: matérias-primas. ESQUADRIAS: são destinadas a suportar cargas de grande peso (são uma armadura exterior ao pallet) Classificação dos Almoxarifados: 1. Finalidade 2. Sistema de Estocagem livre 5. Controle dos Inventários Físicos (anual ou periódico) 7.

Segurança e satisfação – considerar s aspectos de segurança dos operadores 5. As leis da movimentação: 1. aumento da segurança. Obediência ao fluxo das operações 2. REDUÇÃO DOS CUSTOS DOS MATERIAIS – através da correta armazenagem e acondicionamento 3. Flexibilidade – os equipamentos devem ser capazes de transportar vários tipos de cargas 7. REDUÇÃO DOS CUSTOS DE MÃO-DE-OBRA – através do uso de equipamentos de movimentação. Outros Movimentação de materiais: 1. Condição necessária para a matéria-prima transformar-se em produto acabado. reposição. MELHORIA DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO – redução da fadiga. Os custos de movimentação influem sobremaneira nos custos totais de fabricação. Método alternativo – raciocinar com a existência de uma alternativa para o caso de falha no método utilizado 11. REDUÇÃO DOS CUSTOS COM DESPESAS GERAIS – Aumento da capacidade produtiva 4. Máxima utilização da gravidade 9. 2. 5. etc) . Máxima utilização do espaço disponível 10. Máxima utilização dos equipamentos – manter o equipamento tanto ocupado quanto possível 8. MELHOR DISTRIBUIÇÃO – através da racionalização do sistema de manuseio dos materiais. Mínima manipulação – reduzir a frequência de transporte manual 4. Menor custo total – os equipamentos devem ser selecionados com base nos custos totais e não somente no mais baixo custo de aquisição ( raciocinar com : manutenção. 6. Finalidades do estudo da movimentação: 1.7. obsolescência. Mínima distância 3. etc. MELHORIA DOS SERVIÇOS AO USUÁRIO. Padronização – usar ao máximo equipamentos padronizados 6. 2.

Fitas metálicas 3. Sequência das operações 5. 3. etc. Veículos industriais – carrinhos. Necessidade de investimento inicial 8. Volume do material a ser transportado Sistemas de transportadores contínuos 1. 2. largura dos corredores. Grau de supervisão necessário 7. Transportadores de correntes Sistemas de transporte para áreas restritas 1. Leiaute – possibilidade de alteração constante 2. etc. pallets. Análise para a seleção do equipamento: 1. Fitas metálicas. Capacidade de transporte de carga 11. veículos para transporte a granel. Containers e estruturas de suporte – vasos. Transportadores pneumáticos 6. Roletes. Transportadores magnéticos 7. etc. Rodízios. tanques. pontes rolantes. Produto 3. Guindastes. 4. estrados. Roscas e Vibratórios. elevadores. talhas. Tipo de prédio – níveis de piso. Correntes. Velocidade de operação do equipamento 9. Transportadores de rosca 4. Correias 2. guinchos. Pórticos . tratores. Transportadores magnéticos 5. Transportadores de roletes livres 8. Transportadores – Correias. Talhas e Elevadores – guindastes fixos e móveis. Pontes Rolantes 2. 4. Custos de movimentação 6. Fonte de energia 10.Equipamentos de movimentação: 1.

Avaliar os gargalos e ociosidade. Obter primeiro a disposição ideal e depois a pratica 3. controle de qualidade. Desenvolver parcialmente as fases sucessivas – I – desenvolvimento de um fluxograma geral dos armazéns. Fixos 5. Por que é preciso armazenar? Guia para um bom planejamento 1. Tratores Seleção de equipamentos Ver as operações como um todo e não isoladamente.Sistemas de manuseio entre pontos fixos 1. Como projetar um almoxarifado . Com relação ao tempo – que tempo os materiais ficaram estocados? Qual o intervalo entre um recebimento e outro? 5.perguntas básicas: 1. compras. Planejar a distribuição interna baseando-se: no tráfego e nos meios 6. 4. Trabalhar em equipe – envolver: recepção/expedição. Planejar primeiro o conjunto depois os detalhes 2. IV – Planejamento da implantação dos armazéns. Sobre chassi 3. 4. Com relação ao produto – o que será armazenado? Qual o material? Como deve ser movimentado? Qual o tempo médio de estocagem? 2. segurança do trabalho. Avaliar os prós e contra de cada um dos tipos de equipamento. Planejar cada almoxarifado a partir das necessidades a serem atendidas 5. Sobre esteiras 4. Flexibilidade. produção. Carrinhos manuais e paleteiras (hidráulicas e motorizadas) 2. II – Determinação da situação de cada armazém. . III – Estudo detalhado de cada armazém. Empilhadeiras Guindastes 1. Com relação ao volume – Quanto de cada material? Quais as embalagens? 3. Sobre pneus 2. ou estruturação inicial básica. Com relação ao roteiro processo – qual o local para a recepção/inspeção? Onde serão estocados os materiais.

Dimensões dos corredores . Fazer do almoxarifado um modelo de organização – 5’S Metodologia geral para projetar um almoxarifado: 1. Localizar as áreas de recebimento. Minimizar o retrocesso 2. Localizar as áreas de recebimento e expedição 3. Avaliar as alternativas Na construção dos almoxarifados deve-se considerar: 1. Tipo de prédio 3. Fornecer a mais eficiente movimentação de materiais 3. Assegurar a utilização máxima do espaço 2. Formato do prédio – comprimento x largura 2. Localização e número de portas 7. Fornecer a estocagem mais econômica em relação as despesas com equipamentos. danos ao material e a mão-de-obra 4. Características do piso – resistência e níveis 5. Ventilação e iluminação 6. Definir o sistema de localização dos estoques 5. Colocar atividades relacionadas próximas uma das outras Objetivos do leiaute de Almoxarifados: 1. Definir a localização de todos os obstáculos 2. Pé-direito 4. separação e de estocagem 4. espaço.Leiaute de almoxarifados: Dois princípios devem se seguidos para assegurar um bom fluxo de materiais: 1.

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