Uma aplicao do guia PMBOK na gesto de projetos de software

Sidgley Camargo de Andrade1 Tania Fatima Calvi Tait2 Resumo: Este artigo apresenta um relato de experincia de gesto de projetos de software para elaborar um plano de gerenciamento baseado nas gerncias de recursos humanos, custos e riscos, seguindo as recomendaes do guia de boas prticas do modelo processual do Project Management Institute (PMI). O plano de gerenciamento de projeto de software proposto refere-se ao desenvolvimento de um sistema de informao na ps-graduao, em termos de mestrado, em uma universidade pblica. Palavras-chave: Custos. Gesto de projetos de software. Recursos humanos. Riscos.

Abstract: This paper addresses an experience of software project management to develop a plan based on management of human resources, costs and risks on context of Project Management Institute (PMI). The software project management plan proposed refers to the development of an information system in a Public University specifically in the post-graduation. Keywords: Costs. Human resources. Risks. Software project management.

Introduo

A rea de gesto de projetos de software (GPS) fortaleceu-se ao longo dos anos em razo da necessidade de garantir a qualidade e o sucesso dos projetos de software. Ao aliar conceitos clssicos da rea de administrao, tais como planejar, coordenar, organizar e controlar, com elementos especficos da rea de software, a rea de GPS configura-se como multidisciplinar e integradora de aspectos tanto organizacionais como tcnicos. Por sua vez, o processo de desenvolvimento de software formado por uma srie de atividades tcnicas e organizacionais que envolvem metodologias e ferramentas para elaborar, planejar, controlar e executar as atividades do projeto de desenvolvimento de software. As atividades tcnicas englobam desde as metodologias de desenvolvimento at a infraestrutura do ambiente; as atividades organizacionais vo desde o atendimento s necessidades da organizao at o relacionamento com os recursos humanos envolvidos em todo o ciclo de vida do projeto [4]. Diversos modelos de gerenciamento so aplicados como referncia nos mais diversos segmentos [3], tais como setor pblico e privado, comercial e industrial, todavia, cada modelo possui suas caractersticas e especificidades metodolgicas que contribuem para um gerenciamento efetivo e que garantem o sucesso do projeto. Este trabalho apresenta um relato de experincia de uma proposta de plano de gerenciamento de projeto focado em recursos humanos, custos e riscos, seguindo as recomendaes do guia de boas prticas do modelo processual do Project Management Institute (PMI) [8]. Os processos definidos e a seleo das ferramentas e
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Programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao, UEM, Maring (PR) - Brasil {sidgley@gmail.com}

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Departamento de Informtica da Universidade Estadual de Maring, UEM, Maring (PR) - Brasil {tait@din.uem.br} http://dx.doi.org/10.5335/rbca.2012.1796

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tcnicas foram aplicados no desenvolvimento de um sistema de informao (SI) para a Secretaria do Programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao (SEC-PCC) de uma universidade pblica. Este artigo est estruturado da seguinte forma: a seo 2 trata sobre gerenciamento de projeto de software e aborda o guia do PMI; na seo 3 apresentada a metodologia de desenvolvimento da pesquisa; na seo 4 proposto o plano de gerenciamento do projeto de software; na seo 5 so apresentadas as lies aprendidas; e na seo 6 as consideraes finais para gerenciar projetos de software no contexto da secretaria da ps-graduao em uma universidade pblica.

Gerenciamento de projeto de software

O gerenciamento de um projeto de software o processo de tomar decises que envolvem o uso de recursos, tanto materiais como humanos, para coordenar, controlar e realizar atividades, temporrias, com o objetivo de fornecer um resultado [1] [4]. A integrao desses recursos em um contexto especfico de desenvolvimento de software no uma tarefa fcil e exige uma gesto e esforo coordenado das pessoas envolvidas [1]. O GPS surgiu com base no gerenciamento de projeto (GP) de outras reas j maduras, cujas tcnicas foram adaptadas em um sequncia de estgios que envolvem os aspectos e questes do processo de desenvolvimento de um projeto de software, desde o estabelecimento inicial dos conceitos at o artefato de programao [10] [2]. Nesse contexto, a gesto de projetos difere das outras reas por possuir caractersticas e fatores que dificultam ainda mais as atividades do gerenciamento, tais como mudanas tecnolgicas, qualificao especfica dos recursos humanos, necessidades especficas de recursos materiais, habilidades multidisciplinares e dificuldades de mensurar o software [2]. Para mitigar os impactos desses fatores necessria a adoo de modelos e tcnicas especficas para gerenciar projetos de software. Uma srie de modelos de gesto de projetos e servios de software foi elaborada nos ltimos anos. Alguns desses modelos so originais e outros so derivados e/ou evoludos de outros modelos [3]. Para o objeto de estudo deste trabalho foram aplicadas as tcnicas e ferramentas do guia de boas prticas Project Management Body of Knowledge (PMBoK), definidas pelo PMI [8]. O PMBoK um guia reconhecido de gesto de projetos que descreve normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas para gerenciar projetos de qualquer natureza [8]. Os principais objetivos do PMBoK (2008) so as boas prticas da aplicao das ferramentas e tcnicas para aumentar as chances de sucesso de um projeto e o vocabulrio comum utilizado pelos profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Mesmo no sendo uma metodologia de gerenciamento de projetos, o PMBoK incorpora processos e atividades que suprem as necessidades de todas as etapas ou fases do ciclo de vida de um projeto, sendo estas definidas por Keelling (2002) como conceituao, planejamento, implementao e concluso. Dessa forma plausvel e beneplcito a adoo do PMBoK no planejamento dos recursos humanos, riscos e custos. Outro fator que impulsionou a utilizao deste corpo de conhecimento sua caracterstica genrica e aplicada a todos os tipos de projetos [8], inclusive projetos de desenvolvimento de software.

Metodologia de desenvolvimento da pesquisa

O processo de desenvolvimento da pesquisa foi composto pelas etapas de fundamentao terica sobre o plano de gerenciamento de projeto, contextualizao do estudo de caso e elaborao e apresentao do plano de gerenciamento de projeto de software. 3.1 Plano de gerenciamento de projeto

As boas prticas definidas no guia PMBoK aplicam o gerenciamento de projeto por meio da integrao de reas de conhecimento, denominadas gerncias de projetos. As gerncias so compostas por uma srie de processos, e incluem, entre outros, aquisio, escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos humanos e riscos [8].

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A complexidade e necessidade de cada projeto definem quais gerncias e processos devem ser aplicados para gerenciar as atividades do projeto. No caso especfico desse projeto optaram-se pelas gerncias de recursos humanos, custos e riscos em razo de dois fatores: a anlise do tamanho e da complexidade do problema; e a avaliao do que preocupava os usurios do sistema tanto em nvel de coordenao como operacional. Tamanho e complexidade do problema: a partir da anlise e especificao do sistema observou-se a necessidade do desenvolvimento de apenas um mdulo simples e especfico com poucos casos de uso, sendo estes gerenciar acesso, inscrever no programa (programa de mestrado), realizar matrcula, solicitar convalidao, controlar bolsas e emitir dirio de classe. Ressalta-se que o desenvolvimento e o acompanhamento das partes do sistema ocorrero dentro das instalaes da universidade e utilizaro os recursos disponveis pelo programa de mestrado. Preocupao dos usurios: por se tratar de um projeto pequeno e especfico de um setor, a baixa burocratizao uma exigncia dos usurios, bem como a necessidade de possuir e utilizar o sistema o mais breve possvel. Alguns recursos sero fornecidos e gerenciados pelo prprio programa de mestrado, tais como infraestrutura e materiais de experiente.

O plano de gerenciamento de recursos humanos (PGRH) um processo do gerenciamento de recursos humanos e define uma srie de processos e tcnicas para identificar, selecionar e alocar pessoal para a equipe do projeto [8]. O plano de gerenciamento de custos (PGCST) inclui os processos que visam estimar, orar e controlar os custos dos recursos necessrios para terminar o projeto dentro do oramento aprovado [8] [9]. O plano de gerenciamento de riscos (PGRSC) o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto, garantindo que o grau, o tipo e a visibilidade dos riscos sejam identificados, analisados e controlados [8] [6]. A gerncia de escopo inclui os processos de elaborao do escopo, da coleta de requisitos e da criao da estrutura analtica do projeto (EAP), alm de servir como entrada de dados para a elaborao dos planos de recursos humanos, custos e riscos [8]. No entanto, no foi elaborado um plano de gerenciamento para essa rea de conhecimento por existir um documento de requisito que especificava o escopo e as atividades do projeto de desenvolvimento do SI. 3.2 Contextualizao do estudo de caso

A SEC-PCC, vinculada ao programa de Ps-Graduao em Cincia da Computao (PCC) da universidade, foi instrumento para propor um plano de gerenciamento de projeto referente proposta de desenvolvimento de um SI para melhorias no processo de gesto da informao. A SEC-PCC responsvel por diversas atividades, entre outras, o registro dos alunos e professores, convnios e parcerias, controle de bolsas e interao com outros setores da universidade. Em 2009 foram identificados processos funcionais da SEC-PCC que poderiam ser otimizados, mas que exigiriam, contudo, o desenvolvimento de um software especfico. O desenvolvimento do SI proposto tem o objetivo de melhorar a informatizao do processo de gerncia do PCC desde a inscrio do candidato at a sua defesa ao final do curso, enfatizando o controle e a distribuio de bolsas de estudo disponibilizadas pelos rgos de fomento. A anlise e a elaborao do documento de requisitos foram realizadas no segundo semestre de 2009 e nela constam os requisitos funcionais e no funcionais, a contextualizao dos casos de uso e diagramas da linguagem de modelagem unificada (UML). As melhorias propostas pelo desenvolvimento do SI englobam, entre outros, os processos de integrao com a Diretoria de Assuntos Acadmicos (DAA) e a Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao (PPG), integrao de cadastros (SEC-PPC e DAA), e eficincia na recuperao e localizao das informaes dos alunos e professores do PCC. Visando continuidade da iniciativa do desenvolvimento do SI e ao incentivo a pesquisa, o Departamento de Informtica (DIN) sugeriu a elaborao de um plano de gesto e execuo do projeto de desenvolvimento do

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software. No segundo semestre de 2010 realizou-se um estudo do cenrio e props-se um plano de gerenciamento concentrado nas gerncias de recursos humanos, riscos e custos. 3.3 Elaborao e apresentao do plano de gerenciamento de projeto de software

Para alcanar o objetivo do trabalho proposto, qual seja a elaborao de um plano de gerenciamento de projeto de software, foram realizadas pesquisas in loco por meio da anlise do documento de requisitos, de observaes no mbito da SEC-PCC e de entrevistas com a secretria da SEC-PCC. O documento de requisitos proporcionou uma compreenso holstica do processo, ao passo que as observaes e as entrevistas permitiram compreender com maior clareza as necessidades da SEC-PCC. Para entender todo o contexto e definir a estratgia do GPS, os resultados foram interpretados e verificados no contexto do PCC. O estudo foi realizado na SEC-PCC entre os meses de setembro e novembro de 2010.

Plano de gerenciamento de projeto de software proposto

A elaborao do Plano de Gerenciamento de Projeto de Software (PGPS), proposto para o desenvolvimento do SI, concentra-se nas reas de gerncia de recursos humanos, gerncia de riscos e gerncia de custos. As outras gerncias que compem o guia de boas prticas do PMBoK foram desconsideradas neste trabalho ou pela caracterstica do projeto ou por estarem contidas nas atividades gerenciais do prprio programa de mestrado. Foram desenvolvidos trs planos de gerenciamento, um para cada processo de gerncia. O plano de gerenciamento especifica as tcnicas, ferramentas e interaes aplicadas em cada rea de conhecimento. O conjunto dos planos individuais define o PGPS (Fig. 1). Os planos individuais (recursos humanos, custos e riscos) foram elaborados conforme a especificao das boas prticas de aplicabilidade das ferramentas e tcnicas do PMBoK. Os planos so descritos nas subsees seguintes.

Figura 1: Plano de gerenciamento de projeto de software 4.1 Plano de gerenciamento de recursos humanos (PGRH)

Aps anlise da estrutura organizacional e stakeholders do projeto, foram selecionadas as tcnicas e as ferramentas para compor o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos (PGRH). A parceria entre o PCC e o Ncleo de Processamento de Dados da universidade (NPD) o cerne estratgico do planejamento proposto. Essa estratgia simplifica e agiliza o processo de identificao e alocao de recursos humanos.

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O NPD possui profissionais capacitados e com o perfil que satisfaz os critrios estabelecidos em comum acordo entre a gerncia e o patrocinador do projeto (PCC). A experincia no setor pblico, o conhecimento da estrutura de uma universidade pblica, a pesquisa e a ps-graduao so os principais critrios exigidos. A relao hierrquica e as responsabilidades dos recursos humanos selecionados foram determinadas com as tcnicas da estrutura analtica organizacional (EAO), do organograma textual, e da matriz de responsabilidades (MR). Por se tratar de uma universidade pblica e o envolvimento de alguns setores, a estrutura organizacional foi definida para distribuir as responsabilidades e estabelecer delimitadores entre os envolvidos no projeto, visando o comprometimento, a confiana e o respeito.

Figura 2: Estrutura analtica organizacional do PGRH A EAO uma representao grfica hierrquica organizada de acordo com as relaes departamentais dos stakeholders. No contexto do projeto, a estrutura das relaes foi classificada em interna e externa conforme contexto da SEC-PCC. A equipe de gerenciamento, desenvolvimento e treinamento (integrantes do PCC e NPD) compem a estrutura externa, ao passo que o patrocinador (responsvel do PCC) e os colaboradores (SEC-PCC, DAA, DIN e PPG) compem a estrutura interna do projeto. Apesar da definio da EAO, a hierarquia organizacional dentro do projeto no rgida e permite a interao direta entre os membros, facilitando a comunicao e a troca de informaes em prol do sucesso do projeto. Essa estrutura possvel ao passo da flexibilidade do DIN e da natureza dos setores envolvidos, cuja independncia poltica, a interao e a comunicao vigoram. Papel Gerncia Tabela 1: Organograma textual do PGRH Cargo Responsabilidade/Autoridade Responsvel pelo projeto. Gerencia o projeto no sentido Gerente de projeto de atingir sua completude de qualidade, prazo e custo. Lder de Responsvel pelo treinamento da equipe do projeto e dos treinamento usurios. Subordinado ao gerente de projetos. Responsvel pelo gerenciamento da equipe de Lder de desenvolvimento e qualidade do produto. Responde pela desenvolvimento elicitao e documentao de requisito. Subordinado ao gerente de projetos. Auxiliar e fornecer dados do projeto a gerncia especializada. Os colaboradores no esto subordinados a nenhum papel, flexibilizando a comunicao entre os envolvidos no projeto. Executor dos treinamentos gerenciados pelo lder de Analista treinamento. Analista Desenvolvedor e codificador dos projetos de software.

Gerncia especializada

Colaborador

Treinamento Desenvolvimento

A estrutura hierrquica em nvel de papel representada pela EAO (Fig. 2), e a descrio das atividades, responsabilidades, cargo e subordinao de cada papel pelo organograma textual (Tab. 1). Como no foi possvel

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identificar os recursos humanos disponvel do NDP, o organograma textual tambm foi detalhado em nvel de papel. importante esclarecer que existe a possibilidade de rearranjar as atividades atuais do NPD para alocar novas tarefas aos colaboradores, contudo essa atividade de responsabilidade do prprio NDP. A MR ilustra as conexes entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto [8] [7]. A MR proposta no PGRH (Tab. 2) uma adaptao da MR em formato RACI apresentada no PMBoK, e sua estrutura foi baseada na estrutura analtica do projeto. Tabela 2: Matriz de responsabilidades do PGRH Software\Hardware Desenvolvimento Nome Papel Gerenciamentos Treinamento Resultados

Escopo

Tempo

Fulano Beltrano Sicrano PCC DAA SEC-PCC PPG DIN NPD

Gerente Lder de treinamento Lder de desenvolvimento Patrocinador Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador Treinamento/Desenvolvedor

I A

I S A I I I I I R

I A S I I

R I I A I A I I I

A S R

AR S S I I

AR S S I I

AR S S I I

AR S S I I

(R) Responsvel pela execuo, (A) Responsvel pela aprovao, (I) Informado (possuir conhecimento da situao), (S) Suplente

4.2

Plano de gerenciamento de custos (PGCST)

No plano de gerenciamento de custos (PGCST) delimita-se a aplicao dos processos de estimativas de custos baseado no tempo das atividades e na disponibilidade dos recursos humanos. A aplicao da tcnica de reviso e avaliao de programa (PERT) possibilita a avaliao quantitativa dos custos provveis dos recursos humanos necessrios para completar as atividades do projeto dentro de um prazo estimado. A anlise emprica do tempo de desenvolvimento dos casos de uso e a da disponibilidade dos recursos humanos, realizada no PGRH, determinou a escolha da tcnica PERT. Os colaboradores do NPD esto inseridos em vrios projetos solicitados pela universidade pblica e a preciso das estimativas de custo deve considerar variabilidades de risco, tais como o atraso no incio das atividades e a permuta de colaboradores. O grfico em rede PERT foi construdo a partir dos use cases da estrutura analtica e define trs medidas de tempo para gerar o custo do projeto: tempo timo (to), tempo mdio (tm) e tempo pssimo (tp). As medidas so estimativas do tempo necessrio para desenvolver cada use case. A Tabela 3 ilustra a anlise da estimativa de tempo do plano proposto. Tabela 3: Anlise da estimativa de tempo do PGCST Nr. 1 2 3 4 5 6 Use case Prec. Gerenciar acesso Inscrever no programa 1 Realizar matrcula 2 Solicitar convalidao 3 Controlar bolsas 3 Emitir dirio de classe 3 Tempo (semana) (to) 2 1 1 2 3 1 10 (tm) 4 2 2 3 4 2 17 (tp) 6 4 3 5 6 3 27 (te) 4 2 2 3 4 2 17 (duc) 1 1 0 0 1 0 3 (tf) 5 3 2 3 5 2 20

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Riscos I 7

Custo

RH

A unidade de desenvolvimento definida foi a semanal, ento os valores apresentados na tabela da anlise da estimativa de tempo correspondem ao nmero de semanas necessrias para o desenvolvimento e teste de cada use case. Com base no PMI (2008), a estimativa do tempo esperado (te) obtida usando a mdia ponderada das medidas to, tm e tp. Os pesos foram distribudos de acordo com critrios definidos pela distribuio beta PERT, e foram atribudos, respectivamente, peso 4 para o tempo mdio, peso 1 para o tempo timo e peso 1 para o tempo pssimo. A estimativa do tempo final (tf) foi calculada com base na estimativa do tempo esperado e seu desvio padro (duc). Os custos dos use cases (Tabela 4) so estimativas definidas pela gerncia do projeto em conjunto com os analistas do NPD e baseado no resultado da estimativa do tempo final (Tab. 3), na complexidade do grfico PERT (Fig. 3), no documento de requisitos e na experincia da gerncia em projetos antigos. Para o escopo desse projeto definiu-se um custo mdio de desenvolvimento de R$ 1.000,00 por use case.

Figura 3: Grfico PERT A parceria com os departamentos DIN e NPD, definidos no PGRH, reduziu o custo do projeto. Custos referentes a recursos materiais, despesas variveis (energia, telefone, materiais), entre outros, so gerenciados e fornecidos pelo NPD e pela universidade pblica. Tabela 4: Anlise da estimativa do custo do PGCST Nr. 1 2 3 4 5 6 Use Case Gerenciar acesso Inscrever no programa Realizar matrcula Solicitar convalidao Controlar bolsas Emitir dirio de classe Custo (R$) 4.3 Plano de gerenciamento de riscos (PGRSC) (cuc) 5.000 3.000 2.000 3.000 5.000 2.000 20.000

O escopo do projeto de desenvolvimento do software descrito no documento de anlise e requisitos fornece uma percepo para identificar os principais riscos do projeto. Reunies realizadas entre a gerncia do projeto, alguns dos stakeholders (secretria do PCC) e analistas de sistema (NPD) contriburam para identificar, classificar e definir aes de tratamento sobre os riscos do projeto. Tabela 5: Qualificao da probabilidade de ocorrncia do risco Probabilidade Muito baixa Baixa Mdia Alta Muita alta Faixa Inferior a 10% Entre 10 e 25% Entre 25 e 50% Entre 50 e 75% Superior a 75% 8

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Os riscos identificados foram analisados e classificados em dois aspectos, quais sejam a probabilidade de ocorrncia (Tabela 6) e o efeito da incidncia (Tabela 5). A Tabela 7 apresenta a identificao, a classificao e o tratamento de alguns dos riscos identificados na fase inicial do projeto. Existem outros riscos, contudo, os apresentados caracterizam o projeto e destacam-se dos demais. O principal risco identificado no planejamento a indisponibilidade de recursos humanos para cumprir as datas e os oramentos. A disponibilidade dos recursos compete ao NPD e sua poltica de priorizao de projetos pode comprometer a execuo contnua das atividades, pois privilegia a rea administrativa da universidade pblica. Tabela 6: Qualificao do efeito de incidncia do risco Efeito Catastrfico Srio Tolervel Tabela 7: Identificao, classificao e tratamento dos riscos Risco Especificao dos use cases inadequadas Problemas de design Indisponibilidade de recursos humanos Probabilidade Baixa Mdia Alta Efeito Srio Srio Srio Tratamento Realizar nova elicitao de requisites. Prototipao das interfaces. Risco no tratado por se tratar de um projeto executado em paralelo pela equipe do NPD. Solicitar mais recursos humanos e materiais ao NPD. Suplente deve assumir (matriz de responsabilidades). Interrupo do projeto.

Atraso na entrega dos use cases Substituio de gerncia Problemas financeiros da organizao foram redues no oramento do projeto Estimativas imprecisas

Mdia Baixa Baixa

Srio Catastrfico Catastrfico

Baixa

Catastrfica

Stakeholders pouco cooperativos Problemas de infraestrutura de rede

Baixa Baixa

Srio Tolervel

Rotatividade dos membros da equipe Homologao do sistema

Mdia Mdia

Tolervel Tolervel

Aquisio de hardware e software

Baixa

Tolervel

Refazer o PGCST, a estimativa de tempo dos use cases e o PGRSC. Trabalho de conscientizao pela gerncia de treinamento. Aguardar responsveis pela infraestrutura restabelecerem os servios. Apresentar escopo do projeto e realizar treinamento. Cobrar e conscientizar os usurios da necessidade da homologao. Avaliar o risco de atraso na entrega dos use cases. Solicitar ao NPD. Avaliar o risco de atraso na entrega dos use cases.

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Lies aprendidas

O gerenciamento de projeto de software uma rea da Engenharia de Software (ES) que est em constante transformao. Existem vrios modelos que visam elaborar, planejar, controlar e executar os projetos de softwares, todavia o uso adequado das ferramentas e tcnicas se faz necessrio para atingir os objetivos do projeto. Este artigo relata a experincia da fase inicial da gesto de projeto de software para o desenvolvimento de um SI em uma universidade pblica, e evidencia as recomendaes do guia PMBoK na seleo dos processos, ferramentas e tcnicas aplicadas na fase de planejamento das gerncias de recursos humanos, custos e riscos. O estudo realizado para elaborar o PGPS proporcionou o conhecimento em relao s necessidades e caractersticas do setor pblico, tais como: a rotatividade de pessoal; a alocao de pessoal em projetos; a demora na aquisio de equipamentos; o comprometimento em projetos que no visam melhorias diretas; a necessidade da colaborao e coordenao entre os setores da universidade pblica. Tambm foi possvel observar alguns dos benefcios e das limitaes do guia PMBoK dentro do contexto deste trabalho: a aplicao das ferramentas e tcnicas fornecidas pelo guia satisfaz as necessidades dos gestores e so facilmente adaptadas em diferentes contextos e natureza de projetos; a aplicao de um planejamento geral para a gesto de projeto de software em uma universidade pblica com nfase nos planos de recursos humanos, riscos e custos; a no utilizao do guia como metodologia de gesto de projetos de software; a necessidade de estabelecer todo o escopo do projeto antes de inici-lo.

Consideraes finais

Este artigo apresentou um relato de experincia do desenvolvimento de um plano de gerenciamento de projeto de software constitudo pelas gerncias de recursos humanos, custos e riscos. O plano foi baseado no guia PMBoK (2008) e aplicado no desenvolvimento de um sistema de informao para a secretaria de psgraduao em Cincia da Computao de uma universidade pblica. O estudo sobre gerenciamento de projetos de software e a elaborao do plano de gerenciamento para o setor pblico contriburam no desenvolvimento de novos conhecimentos e experincias. Como recomendaes sobre a forma de gerenciar o desenvolvimento de software em universidades pblicas esto: aproveitar a infraestrutura para o funcionamento do SI proposto; aproveitar os recursos materiais e humanos do ncleo de tecnologia da informao; fortalecer a integrao entre setores envolvidos; armazenar o conhecimento dos envolvidos para minimizar o nvel de dependncia e no comprometer a execuo do projeto; organizar informaes para tomada de deciso por parte da coordenao e dos rgos universitrios ligados pesquisa; fomentar a implementao de sistema para tomada de deciso nos nveis tticos e estratgicos da universidade; implantar um sistema nico de controle de secretaria para os programas de ps-graduao.

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Como trabalho futuro sugere-se a elaborao de um novo plano de gerenciamento de projeto de software que contemple a implantao e a integrao dos sistemas de controle de secretaria para os programas de psgraduao da universidade pblica e a aplicao de outras gerncias e ferramentas que possam apoiar o gerente de projeto no controle e coordenao das demais secretarias e setores da universidade pblica. Hoje, parte dos programas de ps-graduao da universidade pblica no possui um sistema adequado de gesto dos alunos e comunicao com outros programas de ps-graduao ou departamentos internos ou externos instituio de ensino. Com a extenso do projeto inicial aos demais programas de ps-graduao aplicam-se novos conceitos de gesto de projetos, tais como programa de projetos e gerenciamento de configurao. Como contribuio espera-se tambm que este trabalho dissemine e desperte o interesse dos administradores e gestores dos programas de ps-graduao na adoo e utilizao de tcnicas de gerenciamento de projetos, visando melhorar a qualidade e controle das atividades internas das secretarias de ps-graduao da universidade pblica.

Referncias
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