GESTÃO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão do Conhecimento
Prof. Jair Júnior Parriul
• • • • • • Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing MBA em Gestão Empresarial Graduado em Administração de Empresas Professor –OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Orçamento e Estatística - Senac-TO

PALMAS – TO PLANO DA DISCIPLINA A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade

Material base dessa apostila: Valéria

V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.

Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. . disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. Neste Caderno de Estudos. seja por meio de processos internos. desenvolver. além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. Vemos então que neste contexto. abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição. a busca por uma explicação mais básica. voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento. um tema discutido desde a Antiguidade. em outras palavras. retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão. definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar. tal como usada na literatura. o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou. produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados. esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital.Embora a expressão “competências essenciais”. seja por meio de processos externos às empresas”.onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”. irredutível e vital para o desempenho. o conhecimento. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001). Assim. tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações.

os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. por exemplo. porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. oportunidade. conclusões sobre. Algumas delas. apesar de importantes. os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada. as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico.Capítulo 2 – Dado. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo. relevância e clareza dos dados. precisamos frisar que dado. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação. . Primeiro. pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe. Mas é preciso ficar claro que. Além disso. Receita Federal e INSS. Dado É um fato distinto e objetivo. Informação e Conhecimento Antes de prosseguir. os dados não têm um significado inerente. sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. seguradoras. Nas organizações. Cada um deles é necessário. velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. Em geral. A informação contém. relativo a um evento. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak. sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação. 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. Por exemplo. apenas por sua observação. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade. Todas as organizações precisam de dados. porque o cliente comprou. qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. informação e conhecimento não são sinônimos. que veremos a seguir. como bancos. quando um cliente realiza uma compra em uma loja. dependem fundamentalmente deles. é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. portanto. temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais. esses dados não permitem. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado.

afirmando que: “nas organizações. A informação tem sempre uma forma. por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas. quantos acessos foram feitos à página tal). ela está organizada para uma finalidade. a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. mas também em rotinas. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Do ponto de vista qualitativo. cognitiva e emocional. por exemplo). Autores muito citados neste campo. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada. Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá-la. 2003). programas de correio eletrônico. cálculo e condensação. – Correção: os erros são eliminados dos dados. os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor. processos. informação contextual e insight experimentado. mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização. Néris e Bastos. . Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico. é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo. conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente. Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. valores. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo. mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica. 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”.A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios. e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização. Entretanto. Segundo Davenport e Prusak (2003). práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações. memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório. ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto. através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados. um elemento importante do ponto de vista das organizações. mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak. Os computadores podem ajudar nesta transformação. englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade.

tratados como categorias distintas e independentes.Assim como o dado dá origem à informação. códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização. segundo Spender (apud Loiola. esta dá origem ao conhecimento. Néri e Bastos. Por natureza. o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito. Mas para que esta transformação ocorra. relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola. “aquele que não foi abstraído da prática”. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional. Outros autores. Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão. 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Conhecimento tácito é. manuais. como Loiola. Além da distinção já feita no capítulo anterior. discutem as duas categorias como . Néri e Bastos. 2006). entre conhecimento individual e organizacional. individual e organizacional. não exigindo necessariamente o contato pessoal. Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir. mas que é essencial à ação. legislação. 2006). é necessária a atuação dos indivíduos. é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado. Néri e Bastos (2006). “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades. o conhecimento explícito (normas.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. Por outro lado. é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado. bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr. que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3.

partes de um mesmo fenômeno. por exemplo. Néri e Basto. através de um modelo de conversão do conhecimento. estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. seja por meio de processos externos às empresas”. na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como. A gestão do conhecimento. Para concluir esta unidade.por exemplo. Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza. o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante. desenvolver. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar. Este último é. Loiola. nesta ótica. informação e conhecimento. será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”. Considerando esta segunda abordagem. insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. através de normas e “segredos” técnicos. seja por meio de processos internos. 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de. e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado. Neste sentido. deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se . nos demais capítulos deste Caderno de Estudos. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém. a depender das circunstâncias. a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. além de termos feito as distinções necessárias entre dado. resta definir o que significa gestão do conhecimento. Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. é que Castro e Loiola (apud Loiola. De fato. Assim.

por ser mais detalhada e ampla.competitiva na “economia do conhecimento”. . Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição.

conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação. Néri e Bastos. com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. Néri e Bastos (2006). e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento. 2006. Neste sentido. Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Néri e Bastos. 2008). modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo. Oliveira Jr. O Modelo propõe quatro formas de conversão. Néri e Bastos.Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola. Oliveira Jr. conversas por telefone e sistemas de computadores. é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois. Este modo pode também ser . Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro. que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola. 2008). 2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo. nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola. muitas vezes. 2006. Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito. imitação e prática). Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação. os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional.

os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. o conhecimento começa no nível individual. por sua vez. mudar a prática e estendê-la à comunidade. 2006. À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa. na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito. Oliveira Jr. ela pode ser enriquecida e estendida. Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular. Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. mediante um processo de tentativa e erro. 2008). que pode. Segundo Oliveira Jr. 2008). Na espiral. coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. que é gradualmente traduzido. que ocorre no meio de um grupo. seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. inter-relacionando conhecimento e prática. Néri e Bastos. (2008). Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização. A prática desenvolve a compreensão. 2006. Néri e Bastos. move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa.facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola. . em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola. Oliveira Jr.

conversas por telefone. Néri e Bastos. apresentadas a seguir. novas promoções de venda dos concorrentes etc. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. e conversão do conhecimento individual em organizacional. relatórios. do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade. classificada em interna e externa. por meio de parceiros. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência. 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. Néri e Bastos. Glick e Manz (apud Loiola. associações profissionais. seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. palestras. dois temas aparecem com freqüência. email. etc. investidores e diversos contatos sociais dos gerentes. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. publicações técnicas. mesmo em pequeno volume. embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento. os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. tais como. – Aquisição externa Como apresentado anteriormente. contratação temporária de consultores e . – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas. Neste assunto. Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. Néri e Bastos.Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional. subdividida em 2 processos – socialização e codificação. Anand. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação. 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo. que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais.

entre outros. – Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis. . os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens. podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país. entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes. opiniões legais. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. Neste caso. Ainda segundo esses autores. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores. sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões. entre outros.especialistas contingenciais. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala. comportamento/satisfação do consumidor.

Já o segundo tipo. o indivíduo às suas necessidades. 2006).– Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004). Conversão de conhecimento Historicamente. o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. a ênfase na idéia de que as únicas . Dentre eles. manutenção e generalização de conhecimentos. corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento. mais tarde. estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento. Porém. presentes no taylorismo. esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica. a aprendizagem informal. Ainda sob influência do taylorismo-fordismo. aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola. mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. quase sempre de maneira não-estruturada. – Socialização Com base em Motta. ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. Mais recentemente. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. Inicialmente. podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo. em vários níveis. Na literatura sobre aprendizado organizacional. além disso. habilidades e atitudes. No modelo de Tacla e Figueiredo. Néri e Bastos. em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas. aprender pelo treinamento (learning through trainning). Tendo em conta esta ressalva. razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento. os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing). aprender com a mudança (learning by changing). é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e. É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado. aprender pela análise de desempenho. Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar. São os conhecidos programas de Treinamento. O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática. Loiola.

sem que haja uma predefinição de funções para os membros”. ela também remonta às origens da administração clássica. representando soluções bem sucedidas (Dosi. Deste modo. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Néri e Bastos. permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução. Néri e Bastos. Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais. 2006) explicam que. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho. surge a prescrição das rotinas. 2006). a maioria das práticas de trabalho é.variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos). percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização. passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. incrementando a difusão de conhecimento nas empresas. Brown e Duguid (apud Loiola. projetos e procedimentos). efetivamente. ao partilharem determinada experiência de trabalho. operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. Assim como a socialização. que une as pessoas mediante atividades interdependentes. formatos organizados. crescentemente. promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos. as tarefas que são designadas ao grupo. cooperativamente. Néri e Bastos. uma prática social. mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo. em alguma medida. Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho. 2006). o know-how. ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola. 2006). Coerentes com esta evolução. 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional. conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola. Néri e Bastos. agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa. software. Teece e Winter apud Loiola. padrões. Assim.” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que. Néri e Bastos. Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo. . a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos. manuais.

no capítulo seguinte. a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. que um . A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto. o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza. ocorre muita troca de experiências. Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas. abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações. seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. realizada pelos próprios trabalhadores. apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização. O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível. Cumprida esta etapa teórica. Para tanto. A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. frisando. Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados. Néri e Bastos. Kim (apud Loiola. o que insere a codificação em uma lógica interativa. tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade. frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho. no entanto. Dessa forma. 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas. 2006). assim como o foco de ação. Por outro lado. Do mesmo modo. a padronização. abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola. Néri e Bastos. inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola. ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo. bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de conhecimento em organizações. 2006).No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade. No contexto atual. percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade. Entretanto. é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. Néri e Bastos.

devolvem esse conhecimento para o sistema. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento.aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. aprendem com o que criaram e. utilizam o conhecimento para gerar valor. está mudando a face do “Obtenha”. Agora. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas. que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente. todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo. analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações. cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho. Entretanto. Entretanto. Segundo as autoras. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo. o advento de tecnologias novas. finalmente. por isso as descreve-mos de forma contínua. para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. – Imperativos e desafios deste processo: . através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação. seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário. Afinal. as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas. tomar decisões ou criar produtos e serviços novos.

– Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos. – Crie um novo papel: gestor do conhecimento. nunca antes considerados. – Direcione as solicitações de informação adequadamente. Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente. – Utilize especialistas como filtros de informação. mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade. . – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. Use: Quando se trata de utilizar a informação. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull .Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários. a inovação tornou-se o lema do dia. a experimentação e a receptividade a novas idéias. Páginas Amarelas e mapas. – Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento.

Por outro lado. O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. – Capte os benefícios dos erros. o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. a contribuição não apenas consome tempo. que flui livremente para todos os cantos da organização. – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem. transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento. mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. Liberdade Geralmente. – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. fracassos e discordâncias. Por um lado. – Crie espaço e tempo para jogar. – Cultive a arte do aprender fazendo. Isso não é para sugerir que. – Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia. no passado. as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização. ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. – Trate a informação como um recurso aberto. Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das . – Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. Entretanto.– Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização. enviar e transferir certos tipos de informação. as empresas podem poupar tempo e dinheiro. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos.

O maior desafio é convencer as pessoas que. Avalie: tradicionalmente. em nível estratégico. mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente. . Não se trata de liderança comum. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão. claramente. em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual. envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos. em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico. A gestão do conhecimento. mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. afinal. – Retenha os benefícios dos que não contribuem. – Utilize a publicação individual para promover a propriedade. – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. – Apóie a transferência de conhecimento implícito. – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição. exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. – Valorize os laços de confiança. – Imperativos e desafios deste processo: Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento. – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso. Contudo. – Teça uma rede organizacional.onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização. – Encontre os pontos de benefício mútuo. essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias.

– Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual.Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento. que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva. forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas. finalmente. as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados. Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus . Cada vez mais. – Conceba as novas tarefas de gestão. processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento. requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas. – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos. os fornecedores. os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. – Comunique-se com os principais stakeholders. – Retenha as pessoas certas. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que. a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. – Forme parcerias criativas com outras organizações.

estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto. não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas. – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho.detalhes. . – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas. algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. Reciprocidade As políticas. Todavia. a fim de fazer experiências com o conhecimento. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram. mesmo que eles não estejam mais criando valor. isso é válido para o conhecimento também. – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”. procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente.

. Por exemplo. A essência de uma OA reside. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente. no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar. 1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores. novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro. tanto individual quanto coletivamente. então. segundo o autor. individual e coletivamente. focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”. somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa.Capítulo 6 – As Organizacional 5 Disciplinas do Aprendizado Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas. tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. aquela que amplia a capacidade de criar. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades. A OA pode ser entendida. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos. com a maior percepção de nossos modelos mentais. Isso não acontece rapidamente. o mundo que “vemos” literalmente muda. Esquematicamente. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar. os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. Schein (apud Senge. equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade. mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização.

quer ela deliberadamente os crie ou não. isto é. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que. Por exemplo. O autor ressalta ainda que. têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão. é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo. uma vez que o aprendizado mais profundo tem um . A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo. informações. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. entre outros. métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento.A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente. as idéias norteadoras começam com a definição da visão. na medicina. dinheiro. mai sutil.Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional. • Teorias. abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s. embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos. Toda organização. novos projetos de processos de trabalho. apoio administrativo. que serão apresentadas mais adiante. pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo. que não são necessariamente benignos. Para esse monitoramento. etc. Em contraste. novos sistemas de remuneração e recompensa. facilitação do contato com colegas. Para evitar isso. em um processo contínuo de construção. é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado. é regida por alguns princípios explícitos. o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado. a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. baseado na prática constante das disciplinas. Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado. maternais e auto-lisonjeadoras. com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. Exemplos dessas inovações podem ser: equipes autogerenciáveis. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5. se quisermos ensinar uma pessoa a pensar. valores e propósito. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. que viabiliza a mudança cultural necessária.

em um processo de melhoria contínua. elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam. deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem. – Visão compartilhada . Embora contribuam para a construção de organizações que aprendem. de concentrar nossas energias. A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras.tempo de maturação mais longo. – Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências. e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização. – Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal. neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. exigindo uma abordagem qualitativa. Além disso. e pertinente ao seu propósito central”. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois. cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. O autor entende que o termo “disciplina”. equilibrando indagação e argumentação. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado.

ela necessita também das demais disciplinas. por melhores que sejam suas intenções. Ao dominar essa disciplina. para concretizar seu potencial. perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão. a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. podem realmente acelerar a aprendizagem. que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. Esta é a quinta disciplina. Porém. fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. No nível mais simples. é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. Se percebidos e trazidos à tona. – Pensamento sistêmico As empresas e outros feitos humanos são sistemas. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido. na medida em que integra todas as outras. Ela é essencial para a organização que aprende. – Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”. conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe. em lugar da mera aceitação. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo.A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento. Ao contrário. . pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal. ao invés de eventos. um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema. uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos.

informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos. (CASTELLS. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. do petróleo e do ferro. muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. a procura da identidade social e individual é uma tendência que.prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. 1997). as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira. já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos. Nesse cenário. mais ainda do que a matéria . o que provoca mudanças internas em diversos níveis. Lévy (1996). É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem. o que permite um intercâmbio de diferentes culturas. uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. fugazes. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra. países. As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações. As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica. a economia. nem os recursos naturais ou a mão-de-obra. as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos. Em tempos de ampla desestruturação das organizações. Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital. Concomitante a esse processo. as relações são efêmeras e os movimentos culturais. O conhecimento tornou-se o recurso mais importante. Na era do conhecimento. A atual situação provocada pelas mudanças. A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva. o estado e a sociedade. apesar de não ser nova. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas. mas sim em torno do que crêem ser. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. que já fazem . o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível. Segundo ele. da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes. mas sim “o conhecimento”.1. regiões.

estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo. então. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais. recai na busca da identidade. permeadas pelo avanço tecnológico. autoritários e centralizadores. nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja. em que a tecnologia ocupa um papel central. Nesta época. de outro.MUDANÇA TECNOLOGIA HISTÓRICA: SOCIEDADE E O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”. É o que veremos a seguir. Encontramos. controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios. por obra de um novo paradigma tecnológico. após a segunda guerra mundial. Na era industrial. Agora não era mais só inventar e sim planejar. que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização. por outros modelos participativos. o Fordismo era considerado modelo de gestão. Era preciso. os que prevêem uma nova era.parte do contexto histórico da humanidade. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais. a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. criar e . repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. Por não ser novo. esse movimento nos remete a uma reflexão histórica. e cidades destruídos. estão delineando uma nova identidade social. então. Na década de 1940. No novo milênio. duas vertentes: de um lado. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações. pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações. 2. o cenário era de países.

motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. Na era do conhecimento. já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana. foram iniciados os sistemas integrados de gestão. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso.) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação. o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. fazendo que todos nós repensemos nosso futuro. o conhecimento. Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948. A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. resultado de um complexo modelo de interação. o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar. 2001). Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas. de maneira mais democrática. um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis.. nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação. é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional. Na década de 1990. assim como novas preocupações. Surge.. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. O recurso econômico básico – os meios de produção. nem os recursos naturais. (DRUCKER. nem a mão-de-obra. Ele será o conhecimento (. profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. Hoje. assim. . proporcionando vários benefícios para o homem. assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso. Na década de 1970. para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital. Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos. que são aplicações do conhecimento ao trabalho. no âmbito empresarial.analisar. A revolução da tecnologia.

a modela”. Por isso. 2001a). Não se forma um profissional reflexivo. A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção . em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos. por outros modelos mais participativos – . como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos. impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD. no sentido bem abrangente. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional. Em todo mundo. De acordo com Castells (1997). provocando assim grandes transformações. Neste contexto. Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. autoritários e centralizadores. onde a Tecnologia ocupa lugar central.Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva. incluindo toda relação com os meios e seus efeitos. uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI). devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições. os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. percebemos uma questão fundamental para que o progresso. não esquecendo o “porquê” e o “como”. é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz.

A ERA DO CONHECIMENTO .Thuler (2002). A gestão do conhecimento. a importância do capital intelectual nas Instituições é o que começaremos a discutir a seguir. 3.

da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo. sujeito do processo. Entretanto. uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias. . as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo. apesar de serem considerados invisíveis. mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa. a não ser daquele que o possui. MARIOTTI.1998. É também considerado o intangível mais importante. profissionais e sociais. os sistemas manuais e a gerência das organizações.A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo. a estrutura interna e a estrutura externa. a estrutura interna trata da estrutura legal. Os ativos intangíveis têm sido considerados. pois não é propriedade de mais ninguém. outrossim. caracterizando-se como um recurso de longo prazo. sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY. que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. da capacidade de extrair informações da realidade. de difícil medição. caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY. o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis. uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. como o salário dos empregados e as despesas com a energia. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis. Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão.1998). TERRA. desde o seu nascimento. 1999. O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano. profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas.classificam-se em três grupos: a competência do funcionário. pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. os grandes trunfos da atualidade. Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional. requerem. organizacionais. 1998. necessárias à formação de uma nova compreensão. que é dotado. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário. e a estrutura externa. um adequado gerenciamento. EDVINSSON. 2001). crescentemente. que surgem a partir das experiências. quando da criação de sistemas de avaliação financeira. 1998). Inserido na categoria de competência do funcionário.

No entanto. 1999). Para as universidades. O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII. exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. A aprendizagem é uma ação infinita. pela fé. caracterizando-o como histórico. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. e como social. é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem. o verdadeiro processo de aprendizagem. a reconstrução permanente. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo. como um recurso contabilizável. a aprendizagem interdisciplinar. e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. produzidos e armazenados. com as pessoas. por depender de perspectiva pessoal e de ambiente. ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. na nova perspectiva econômica. caracterizando-se sempre como provisória. o conhecimento. o conhecimento se valoriza. é considerado como redimensionável. pelos costumes e pelos valores de quem o detém. sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento. e tem o poder da libertação. pois desprende o homem de todas as amarrações sociais. que propõe a reconstrução do indivíduo. geográficas e tecnológicas.Complementarmente. são: a motivação. acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica. o processo formativo. construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos. . O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente. que é uma típica característica humana. As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem. por ser possível o seu compartilhamento. a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO. pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. o conhecimento é constituído por dados. que podem ser adquiridos. uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial.

que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA. visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas. 2001). em espaços de tempos menores. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. De acordo com Mariotti (1999). Mas apesar desta abordagem organizacional. pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. esperanças e intenções (DEMO. na necessidade de se requalificar como instituição de educação. e a preocupação. confirmando que cada vez mais. em meio à multiplicidade de instâncias. A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos.instituições que tratam o conhecimento. são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento. Acreditava-se que esses . o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano. menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. o ser humano precisa aprender. compartilhado e reinventado. a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. o desenvolvimento de maneiras próprias. um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial.1998). O conhecimento. De acordo com o referido autor. aspirações. Drucker (1994). precisa ser cuidado. criadas a partir de práticas de sucesso. a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. Na busca da sabedoria. a melhoria das atividades de forma continuada. com todas as suas emoções. 1999. e o processo de inovação contínuo. o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar. SVEIBY. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico. mantido.

esses valores também não podem ser esquecidos. o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz. a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. que deve ser empregado na produção de .1998). Identificou-se que. É. Diante do exposto. Diante dessa afirmativa. de certa forma. durante um grande período. Atualmente. Na verdade. além de ser utilizado como meio de opressão e domínio. que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4.métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder. por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados. identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional. os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais. o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados. especificamente de capital intelectual. como também na sua criação e transferência”. tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais. e é de extrema importância não só na aquisição. desde os tempos mais remotos.GESTÃO DO CONHECIMENTO A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que. No tocante especificamente à educação. pode-se considerar o conhecimento como forma de capital. de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY. permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição.

riqueza. a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária. serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA. Há aproximadamente cem anos. de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação. Em termos práticos. pode gerar ansiedade aos gerentes da organização. 2002). SVEIBY. que precisam visualizar . capturam e alavancam o conhecimento. Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim. complexa. habilidades e competências dos funcionários. Se associarmos esse conceito à prática educacional. seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem. Em uma abordagem mais contemporânea. de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. na verdade. A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos. são. além de valorizar o capital intelectual. 2001. levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que. a utilização das novas tecnologias. não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos. 1998). O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90. assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias. entretanto. a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura. de pais para filhos. certamente. De acordo com alguns autores. não somente associado ao processo operacional. Nesse aspecto. a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam. mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS. torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades.

Configura-se em um processo que requer pró. para encontrar qual o melhor caminho. a relevância e a ação. um gerente. onde cada gerente. Considerando a tecnologia da informação. por exemplo. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação. que considera como características fundamentais a coerência. a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição.o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. como sendo um processo em que. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação. partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. a mensuração e o processo. precisa analisar a sua organização. que possibilitam a codificação. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia. permitindo e viabilizando a generalização. a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano. presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente. Sob uma ótica de caráter prático. possa generalizar. com a criatividade e a inovação do ser humano. a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais. do capital estrutural. é definida como os procedimentos que administram a criação. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual. do conhecimento tácito individual. Para isso. comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização. utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva. do capital intelectual e sob uma ótica prática. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial. a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. o armazenamento e o compartilhamento do .atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. Em sua análise. Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação.

basicamente. Ainda de acordo com Terra (2001).conhecimento (TEDESCO. que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS. estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores. Conforme dissertado nos parágrafos anteriores. seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo. Associada à teoria organizacional. O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões. na inteligência empresarial e na educação corporativa. investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa. 2004). não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento. no capital intelectual. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa. a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo. atrair e reter pessoas com as competências requeridas. Na apresentação do trabalho de Terra . à criatividade e ao aprendizado. criação. Como um processo corporativo. entretanto. Qualquer que seja o objetivo. 2001). esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas. os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e. A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições. apud SANTOS. onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização. uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era. e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA. 2001). que permite à organização reconhecer o que ela sabe. A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação. nas suas competências. equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual. é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações. a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização. na aprendizagem organizacional.

11). as empresas bemsucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás. p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era. p. inclusive o agrícola. ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informação ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nível hierárquico na organização Operários X capitalistas Instrumento de controle ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nível de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para . ao mesmo tempo. provavelmente. Numa economia global. regiões e organizações. matéria -. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. Sendo assim. o componente intelectual do trabalho aumentou.prima e produto do trabalho. Stewart (1998. Em todos os setores. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Tabela 8 . as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades. Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados.(2000. Na atual revolução. transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é. a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. operários e burocratas. A forma de realizar o trabalho mudou. a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores. informação e conhecimento são.Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”.

Universidades Corporativas. conceitos como de gestão de competências.Definir os objetivos que pretendem alcançar. dos ativos tangíveis. organizações que aprendem.A Dança das mudanças. em grande parte. Nesse movimento de mudanças constantes. ou seja. quatro itens são sugeridos por Peter Senge. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio. sem “receita de bolo”. Ferramenta ou recurso como outros Aplicação de novas Ferramentas Decorrentes. não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações. Charlotte Roberts – HSM Management . O foco do negócio Criação de novos Ativos Decorrentes. 1. p. Essa filosofia requer práticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas. comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idéias. 2000. Para isso. seqüencial. a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado. caótico. A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências. dos ativos intangíveis Fluxo de produção Conhecimento Propósito Aprendizado Valores de Mercado Fonte: Adaptado de Sveiby. Art Kleiner.Produção Gargalos da produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas máquinas. gestão do conhecimento.46). (apud TERRA. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos. . as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. em grande parte.

4-Trocar opiniões de forma franca e aberta. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer. Construir na diversidade de ações. é entender a grandiosidade desse momento. Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo.Bons resultados do negócio. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou. habilidades e competências. 3. o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir.Aprender com seus sucessos e fracassos. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização. Surgem novos paradigmas organizacionais. informação e conhecimento são. ao mesmo tempo. são importantes: 1. mas a falta de flexibilidade. matéria prima e produto. em movimento constante: portanto.Melhoria dos resultados pessoais.Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo.Experimentar novos projetos ou iniciativas. oxigenando e gerando resultado para o todo. 3. Para reforçar o crescimento.O CAPITAL INTELECTUAL . 5.2. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo. 2.

Fonte: Stewart (1998.Capacidade intelectual humana. a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes. relacionamento com fornecedores. p. O capital intelectual é intangível. knowhow. liderança tecnológica. o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais. A conceituação proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management. capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. capacidade de relacionamento e valores. 2000: p. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Conhecimento. listas de clientes. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes. e outros ativos e valores intangíveis. Compreende capital de Processo. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento. Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. franquias negociadas com os clientes. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes. design. Exemplos: bases de dados. habilidades individuais. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. manuais. de • Competência e futuro de um funcionário. • Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. ativos contabilizados a custo histórico. Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais. aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. • Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. como conhecimentos. informação. .228). marcas e estruturas organizacionais. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. treinamento constante dos empregados. Cultura e Inovação. Também pode ser descrito como competência do funcionário. sistemas de informação. propriedade intelectual que pode gerar ganhos. nomes de produtos e marcas registradas. receitas e segredos de negócios. experiência. é a força de trabalho.

mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management. é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE. Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível. A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado.• Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Onde o capital se transforma em dinheiro. . Este capital é medido com mais freqüência que os outros.

Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras. Empreender é dom e destino de poucos. a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. para revê-las e ir buscar. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores". Apesar do bom desempenho. na sua história. opinam baseados em "achismos" e modismos. Na visão de quem pesquisa o assunto. idoneidade”. muitas decisões são tomadas. fazer determinada coisa. Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. infelizmente. o que não justifica a lenda. Vejamos agorauma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências . A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico. na hipótese boa.Grupo Hay Componentes Descriçõe s Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Skills/Habilidades . No dicionário Aurélio. faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. capacidade. De fato. todos os presentes. É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. o Brasil está entre os dez mais na classificação geral. Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças. Mas ainda predominam os mitos. ao humor de quem tem tino para negócio. a razão de seus limites. a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. o que condenaria a maioria ao desemprego ou. habilidade. na visão do senso comum. na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto. É nesse ambiente que.6GESTÃO COMPETÊNCIAS DE A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes. aptidão.

dominar a mudança. 1998.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER. numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. Figura 3 . O grande desafio é.Modelo de competências. Observar. desenvolver o potencial humano.1995 caracteriza a inteligência humana. traço Motivação Informações sobre assuntos específicos Atitudes. Vejamos a seguir como Gardner . É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. entender. Grupo Hay. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser . sem dúvida. 5. Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay. 1998. Esse FOCO É "VIVENCIAL ” e está em constante movimento. 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. valores. o que contextualiza nossa discussão.Conhecimento Auto-imagem Característica. autoconhecimento Disposição para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências. A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade.

Sua interface com a gestão. .: Grandes matemáticos. INTELIGÊNCIA LINGÜÍSTICA: Associada à capacidade de comunicação. essas inteligências são heranças genéticas. Respaldados na teoria das inteligências múltiplas.matemática pela capacidade de padronizar e ordenar objetos. (entendimento de múltiplas linguagens). Ainda enquanto bebê. através de sua carga genética.atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. Outra característica é a natureza não verbal da inteligência. Também retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligências: INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA: Gardner afirma que o processo de resolução de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligência é rápido. a criança externa sua inteligência lógico. sua aplicação na prática da Gestão e especificamente na Gestão dos Ambientes Pedagógicos das Instituições de Ensino Superior. de habilidades que poderão ser desenvolvidas através de estímulos adequados até a idade adulta. Elas lidam com muitas variáveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipóteses que serão avaliadas posteriormente. é que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como “Teoria das Inteligências Múltiplas”. Ex. Ao nascer. Ex.: Grandes comunicadores e poliglotas.. procuramos centrar nossas atenções na “inteligência do pensamento científico”. está determinada pela necessidade de comunicação do indivíduo com os diferentes atores organizacionais. Para Gardner. entendimento das múltiplas linguagens e expressão. a criança é dotada. A teoria das inteligências múltiplas está baseada nesta capacidade de que o ser humano dispõe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Ciência Cognitiva e na Neurociência.

Capacidade de distinguir sentimentos. Ex.: Arquitetos de renome e navegadores. muitas vezes. de plantas. ler e expressar-se pela música. estão produzindo padrões musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. cantores e artistas da ciência musical. Ex: Os grandes atletas. também se relaciona nesta inteligência. Ex.: Gardner cita Gandhi . de representações planas de um modo geral. escrever. Elevada inteligência corporal cinestésica está associada ao domínio aguçado sobre os movimentos do corpo. INTELIGÊNCIA CORPORAL CINESTÉSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoções. Possibilita ainda inferir o estado de ânimo. INTELIGÊNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepção e administração do espaço. o temperamento e as intenções do outro. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si próprio.INTELIGÊNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar.: Os grandes músicos. como nos dançarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento. Ex. O estímulo à musicalidade pode e deve ser promovido desde a infância. interpretar e usar linguagem corporal. (Gardner cita Pelé) INTELIGÊNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interação entre indivíduos (compreender o outro). bailarinos. jogar. A metacognição. formando um modelo acurado e verídico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem. dançarinos. Os bebês ao balbuciarem. como nos artesãos e instrumentistas. na elaboração ou na utilização de mapas.

assim como a capacidade de dispor de referências a características existenciais da condição humana. pela arte ou por uma causa. •Inteligência Existencial – Fazer perguntas básicas sobre a vida. em particular. a morte. o destino do mundo físico e psicológico e a relação do amor por um outro. Charles Darwin é citado como possuidor de uma inteligência naturalística marcante. Gardner encontrou mais três inteligências: •Inteligência Pictográfica . Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos. Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituições de Ensino Superior como organizações que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. Além de ser impossível conceber uma organização sem pessoas. Após esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto. fazendo distinções relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas ciências biológicas. do infinito e do infinitesimal. o universo. portanto. pois são qualificadas e experientes. trata-se da aptidão para reconhecer flora e fauna. No que tange ao gerenciamento da competência. . Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreensão integral do cosmos. pássaros. Diante do contexto de multiplicidade intelectual é da máxima importância reconhecer e estimular todas as variadas inteligências humanas e todas as suas combinações. as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de valorização do potencial individual e responsabilidade compartilhada.INTELIGÊNCIA NATURALÍSTICA Segundo Gardner. da vida e da morte. compreendendo de maneira integral o significado da existência. a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e. desenho.pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivência da empresa. Nós todos somos tão diferentes em grande parte porque possuímos diferentes combinações de inteligências. seus especialistas . escultura ou imagens gráficas. peixes e mamíferos que resultou na sua teoria da evolução das espécies no século XVIII.Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura.

podemos inferir o tamanho do desafio da gestão de competências e imaginar a importância do papel dos gestores nesse novo contexto. corrigindo e ajustando os equívocos. e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. Se a elevação desse grau é resultante da quantidade e qualidade de informações sobre riscos e o nível de preparo das organizações para avaliá-las e usá-las. gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização. e repensar uma nova forma de organização de todas as atividades humanas. no sentido da construção do futuro.usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento . geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. Quando bem gerenciada. . A gestão do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo. Uma estrutura interna eficaz é condição sine qua non para sustentar a transferência do conhecimento dentro de uma organização. que tende a se limitar à habilidade prática.é uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português. Garantir a prática de novos valores é precípuo e isso acontecerá à medida que se eleva o grau de conscientização sobre as importantes questões que se apresentam. a competência da organização aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os próprios profissionais melhoram. Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para construir a organização.solucionam os problemas mais complicados. planejando o presente dentro de um processo de transformação e mudanças. pois é isso que vai determinar o tamanho da pressão para a concentração das ações empresariais. A gestão voltada para a inovação se faz necessária nas instituições para que elas cumpram seu papel na sociedade atual. Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado. A competência aqui é individual. O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferença. Concluímos que é preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro. reafirmando os acertos. Daí o termo competência .

. A construção coletiva é fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a intenção real de mudanças. buscando a atualização dos envolvidos e a comunicação entre eles para que se possam desenvolver as competências pertinentes ao processo de inovação.Ao conjunto de atores das instituições cabem ter clareza da intenção educativa e dos pressupostos que norteiam a ação e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepção até a avaliação. respeitando as dificuldades individuais e suas manifestações.

se o conhecimento e a sua gestão não são tão novos assim. principalmente nas duas últimas décadas. “de Platão a Peter Drucker”. quer se utilize o termo gestão ou outro qualquer para se falar dele. já o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua visão dos acontecimentos e do seu entorno. Uma simples consulta preliminar à Amazon. Poderíamos até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. então. através de arquivos. O tratamento do conhecimento. Arthur Hyppólito de Moura Muitos se debruçam atualmente sobre o tema da gestão do conhecimento com a forte impressão de que ela é algo totalmente novo. seus mecanismos de construção e manutenção da sua memória. No 15. conhecimentos e competências ou habilidades. no sudoeste da França. que tem sido tratada por inúmeros pensadores. Toda e qualquer organização ou coletividade sempre teve e continua tendo. Karl Sveiby e outros profissionais da gestão do conhecimento. nos lembra o químico e filósofo húngaro Michael Polanyi. ficará impressionado com os milhares de páginas a ele dedicadas. Mas o conhecimento não se restringe à informação presente em seus diferentes registros. ou à Barnes & Noble. Esta pode parecer uma observação óbvia e desnecessária. uma descoberta revolucionária que irá mudar radicalmente o horizonte das organizações. A gestão do conhecimento está de fato ocupando um espaço privilegiado no universo das preocupações mais candentes de nossa época. ou melhor. Isto pode ser perfeitamente verificável nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares. e assim por diante. Se nos voltamos para a história das sociedades. em Minas Gerais até à gruta de Lascaux. Qual seria a razão. organizações e coletividades. de filósofos a administradores ou. “O conhecimento é pessoal”. Se alguém fizer até mesmo uma rápida pesquisa na Internet sobre o assunto. Ano 6 – 2000. mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas. de um modo ou de outro. não é absolutamente algo de novo.A Gestão do Conhecimento: “hard” ou “soft”? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial. bibliotecas. mas nunca é demais lembrar que estamos lidando com uma velha questão. por que estão sendo considerados tão revolucionários? . de transmissão e de compartilhamento de suas práticas. escolas. manuais. se quisermos. centros de aprendizagem etc. perceberemos que esta preocupação está igualmente presente. que podem ser encontradas desde São Tomé das Letras. mesmo porque estes registros só existem pelo fato de terem sido construídos com o conhecimento das pessoas. sendo o seu domínio imprescindível. cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi. dará lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questão. as razões? Seguramente não me será possível enumerar todas. Antes mesmo dos filósofos pré-socráticos ou do início da cultura milenar chinesa. Mas.

por conseguinte. e até mesmo vertiginoso. Um problema veio. nas capacidades de distribuição. Começou-se a reconhecer que as pessoas. para inovações nos produtos e no relacionamento com os clientes. Isto fez com que o conhecimento e os serviços passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas. na flexibilidade organizacional e na motivação das pessoas. poderemos enumerar alguns elementos que contribuíram para que a gestão do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. que são chamadas de “peopleware”. feita em 1988. Estes processos e tecnologias são hoje usualmente chamados de “hardware”. nas redes de comunicação. Uma pesquisa de James Brian Quinn. se somar a esses fatores. esses entrecruzamentos não são totalmente capturáveis e o que nos resta é a leitura daquilo que podemos visualizar. problema este que muitos teimam em não reconhecer : a tecnologia da . fontes verdadeiras do conhecimento das empresas. e já eram responsáveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. Aliado a essas mudanças. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia. no conhecimento do mercado e dos clientes. Assim. Como tudo na vida. ao mesmo tempo. numa tendência de padronização das ofertas. Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrência de múltiplos entrecruzamentos de causas. dentro dos limites de nossa visão. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras. começou a levar os custos e padrões de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas.Não existe uma razão única para se explicar a importância crescente da gestão do conhecimento hoje. das tecnologias da informação. e deixavam em segundo plano as pessoas. servindo como suporte para a globalização. muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a solução de problemas. Além disso. Na realidade. com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmissão de dados. trazendo esta efeitos positivos e deletérios. constatou que naquele ano os serviços estavam se tornando dominantes na economia americana e nos países desenvolvidos. Uma das forças importantes para isto foi o enorme incremento dos serviços. ou até mesmo (fazendo um jogo de palavras) de “underware”. em comparação com as pessoas. surgia o avanço rápido. O reconhecimento crescente da contribuição do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatação da precariedade dos modelos financeiros para representar a força dos intangíveis presentes nas bases de dados. construindo explicações minimamente razoáveis a fim de nos orientarmos. possibilitando uma automação intensa. como todos sabemos. As pessoas tinham. nunca podemos nos apoiar em uma única causa para explicar um determinado fenômeno. eram tratadas principalmente como recursos e despesas. que começou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. houve um verdadeiro “salto” no ritmo das mudanças nos transportes e nas tecnologias em geral. no reconhecimento da marca.

Um forte exemplo desta perspectiva é um filme de 1966. Sim. as idéias e outras coisas mais. com todo o seu controle rígido sobre as informações. haja vista algumas relações de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regiões do país. ou seja. como dizem alguns. Encurtando (e empobrecendo) a trama. sem imaginação e sem memória. que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros. alguns valores da época feudal ainda persistem. É uma ficção avizinhada a “1984”. emocionar-se com ele e perpetuar a memória. Seu drama pessoal é intenso. coexistir como tais em um mesmo momento histórico.informação. que se chama "Farenheit 451". até mesmo. os valores e pressupostos pelos quais até então nos pautávamos. a amabilidade e a confiança. ora da outra ou. e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decorá-lo. Para encurtar a estória. Em cada momento de descontinuidade é necessário rever ou “desaprender”. Assim foi também na passagem da Era feudal para a Era industrial. “Oliver Twist” e outros mais. ou seja um compartilhamento do conteúdo e da experiência em um clima de relacionamento que comportasse o respeito. Orwell. Para que isto se desse. Esta passagem foi lenta. Eles passaram então a conhecer a Sra. apesar de alguns dizerem o contrário e. como de resto o eram inúmeras sociedades na nossa famosa década de 60. era preciso que houvesse uma verdadeira mutualização do conhecimento. embora de modo muito diferente. A propósito. a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. sem emoções. É preciso também lembrar que existem outras tendências que se preocupam com esta mesma questão. com a função de fazer a vigilância. podendo haver uma espécie de interpenetração e assimilação mútua. prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queimá-los. na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. de G. Eram qualidades importantes para que a mutualização se desse. “Guerra e Paz”. as cenas o mostram. dirigido por Trouffaut. aplicada isoladamente. O filme versa sobre uma sociedade totalitária. co- . incertezas e uma profunda revisão de seus valores. o Sr. não consegue trazer benefícios sensíveis para as organizações! Constatações como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas últimas décadas. Estas pessoas sabiam esses livros de cor. mesmo em nossos dias. Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combustão e se transformavam em cinzas. senti-lo. um de seus personagens principais era um bombeiro. o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina. para não dizer totalmente inverso. ora predominando características de uma. baseado no livro homônimo de Ray Bradbury. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era – como também um modo de produção – não elimina necessariamente a outra. que começou a se dar a partir do final do século XVIII. Ele é assaltado por dúvidas. eram qualidades humanas que sustentavam a mutualização.

professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics. lembrando também sobre a tendência moderna de se considerar a mente como um software e o . salvo em alguns casos patológicos. Uma de suas várias conclusões. até as mais simples. Razão e o Cérebro Humano. dependendo do meio em que uma pessoa se encontra. mas podem ser acompanhadas em seu livro. e nos conta algumas de suas experiências em seu penúltimo livro traduzido para o Português. Antonio Damásio. até que uma doença neurológica o acometeu. habilidades específicas mínimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho. aliás com muita cautela e respeito pelo filósofo. por exemplo. reconhecer seus sentimentos e emoções. O que o Dr.” Um alerta contundente quanto ao risco de uma separação desavisada entre hard e soft skills nos é dado através do exemplo do Dr. O Dr. é justamente que as emoções são um componente crucial e que estão enredadas na maquinaria da razão. considerando-as como habilidades de nível mais emocional e psicológico e que se diferenciam das chamadas “hard skills”. Além disso. que nos interessa aqui. é a separação entre o corpo e o cérebro (res extensa). Damásio são muito ricas e não poderiam ser reproduzidas neste momento. Ele conseguia lidar com cálculos. Embora a razão e a emoção sofram variações. de um lado. Damásio é professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa. Até que estas definições e diferenciações nos deixam à primeira vista confortáveis quanto à sua operacionalização. O Erro de Descartes – Emoção. o utiliza em seu livro A Corrosão do Caráter : “valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. e a mente do outro (res cogitans). memória de curto prazo – continuavam intactos. embora me pareçam pouco sustentáveis. com problemas em situação de laboratório. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal. atenção e memória. Damásio denomina “erro de Descartes”. Uma tomada de decisão. subjetivo e relacional. em sua vida cotidiana. Não conseguia. nome este que alguns autores da literatura técnica norte-americana atual têm dado a essas qualidades. assim como se faz com o treinamento de habilidades específicas (hard skills). a respeito de um de seus vários pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clínico e experimental há mais de vinte anos. elas estão sempre entrelaçadas. corremos o risco de torná-las “objetivadas” esvaziando-as de seu aspecto pessoal. e a sua linguagem não apresentava qualquer deficiência. A definição de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela. traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras. Vários estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessários para um comportamento racional – conhecimento. Refiro-me a caráter no sentido em que Richard Sennet. pesquisas e reflexões do Dr. Muito difícil dar a elas o nome de “soft skills”. mais ligado àquilo que chamamos de caráter. ou mesmo “competências emocionais”’. entretanto.presentes com os processos usuais da razão e da memória. e isto o tornava incapaz de tomar decisões. só é possível se razão e emoção estiverem presentes. As experiências. uma vez que ela pode abranger várias características humanas que não são treináveis. com uma mente saudável.

Mas o que eu gostaria de enfatizar é que a gestão do conhecimento. o fizeram justamente por não terem levado em consideração estas questões relativas às próprias pessoas. mas procurarmos saber em que zonas de competências. em que universos de relação. mesmo que não tenhamos consciência disto. Muitos dos projetos de gestão de competências que fracassaram. Mas é imprescindível que ela se dê em um meio que possibilite a flexibilidade. podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regressão à nossa velha perspectiva dos tempos e métodos da era industrial. sem sentimentos e. Talvez possamos trazê-los em uma outra ocasião. De qualquer modo. ou o que quer que se chame. além de serem elas próprias contínuas. No que diz respeito aos computadores. sobretudo. o compartilhamento dos valores e. ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. o processo através do qual a gestão poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambiência em que esses projetos eram implementados. Penso que o mais importante não é definirmos exaustivamente o que uma pessoa é. sem o nosso bom e velho “coração”! As hard e as soft skills não são tão separáveis assim e nem treináveis isoladamente. esta distinção entre máquina e programa. pelo menos por enquanto! Mas. É inegável que a gestão do conhecimento necessita do auxílio das tecnologias da informação e de outros sistemas atuais e avançados.. Talvez. exigindo novas tomadas de decisão a cada momento. apesar de alguns fracassos. da qualidade dessas pessoas e de suas relações. . ao invés de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft. É preciso que nos lembremos de que as situações de nosso dia-a-dia nunca são sempre as mesmas. incertas e ilimitadas. a confiança. correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanços de hoje com as ferramentas de ontem. devêssemos incrementar nossos esforços em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam. até que faz algum sentido. que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporações. quanto às pessoas. sem emoção. como se pretende. não estaríamos correndo o risco de “maquinizá-las”? Dependendo do modo como fizermos esta distinção. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes à gestão do conhecimento que não foram tratados aqui. ao isolarmos as hard das soft skills..cérebro como um hardware. os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e já está plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo. como nos lembra Karl Sveiby. como forma de fortalecimento dos valores da empresa. entre hardware e software. é preciso não nos esquecermos de que não existe hard skill. tem hoje.

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