GESTÃO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão do Conhecimento
Prof. Jair Júnior Parriul
• • • • • • Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing MBA em Gestão Empresarial Graduado em Administração de Empresas Professor –OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Orçamento e Estatística - Senac-TO

PALMAS – TO PLANO DA DISCIPLINA A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade

Material base dessa apostila: Valéria

V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.

além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001). Neste Caderno de Estudos. produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais. definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar. voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento. .onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”. Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão. seja por meio de processos externos às empresas”. irredutível e vital para o desempenho. tal como usada na literatura. desenvolver. esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital. elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados. a busca por uma explicação mais básica. o conhecimento. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. Assim.Embora a expressão “competências essenciais”. em outras palavras. o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações. seja por meio de processos internos. abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição. um tema discutido desde a Antiguidade. Vemos então que neste contexto.

como bancos. os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação. Cada um deles é necessário. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade. sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico. quando um cliente realiza uma compra em uma loja. Além disso. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo. qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. precisamos frisar que dado. esses dados não permitem. conclusões sobre. uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe. relevância e clareza dos dados. Algumas delas. apenas por sua observação. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak. Nas organizações. Em geral. Receita Federal e INSS. A informação contém. porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. porque o cliente comprou. relativo a um evento. seguradoras. apesar de importantes. velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. Informação e Conhecimento Antes de prosseguir. por exemplo. Todas as organizações precisam de dados. Por exemplo. é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado. Primeiro.Capítulo 2 – Dado. . informação e conhecimento não são sinônimos. portanto. 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. oportunidade. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação. pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada. Mas é preciso ficar claro que. dependem fundamentalmente deles. os dados não têm um significado inerente. que veremos a seguir. Dado É um fato distinto e objetivo.

práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações. Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá-la. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização. valores. englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade. cognitiva e emocional. – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. Segundo Davenport e Prusak (2003). ela está organizada para uma finalidade. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente. é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo. mas também em rotinas. processos. – Correção: os erros são eliminados dos dados. afirmando que: “nas organizações. programas de correio eletrônico. os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor. Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. informação contextual e insight experimentado. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto. Os computadores podem ajudar nesta transformação. por exemplo). mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica. através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados. memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório. . Néris e Bastos. Autores muito citados neste campo. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. A informação tem sempre uma forma. mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak. Entretanto. Do ponto de vista qualitativo. 2003). um elemento importante do ponto de vista das organizações.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo. por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas. e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização.A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios. quantos acessos foram feitos à página tal). a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. cálculo e condensação. A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico. 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”.

como Loiola. 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. legislação. “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades. Além da distinção já feita no capítulo anterior. mas que é essencial à ação. discutem as duas categorias como .Assim como o dado dá origem à informação. Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão. Outros autores. é necessária a atuação dos indivíduos. 2006). relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo. 2006). é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. Néri e Bastos (2006). não exigindo necessariamente o contato pessoal. segundo Spender (apud Loiola. “aquele que não foi abstraído da prática”. bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr. esta dá origem ao conhecimento. entre conhecimento individual e organizacional. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola. Por outro lado. códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização. Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. Por natureza. Conhecimento tácito é. o conhecimento explícito (normas. que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3. é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado. Mas para que esta transformação ocorra. por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. tratados como categorias distintas e independentes. Néri e Bastos. Néri e Bastos. sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir. o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito. individual e organizacional. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional. manuais.

estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. por exemplo. mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. A gestão do conhecimento. a depender das circunstâncias. será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”. pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como. Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização.por exemplo. desenvolver. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de. insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. Assim. Considerando esta segunda abordagem. é que Castro e Loiola (apud Loiola. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza. de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. seja por meio de processos externos às empresas”. na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. além de termos feito as distinções necessárias entre dado. e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado. 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento. informação e conhecimento. Para concluir esta unidade. Neste sentido. Néri e Basto. De fato. resta definir o que significa gestão do conhecimento. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém. Loiola. através de normas e “segredos” técnicos. deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se .partes de um mesmo fenômeno. nesta ótica. Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka. seja por meio de processos internos. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar. nos demais capítulos deste Caderno de Estudos. parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. Este último é. através de um modelo de conversão do conhecimento.

. por ser mais detalhada e ampla. Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição.competitiva na “economia do conhecimento”.

2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo. que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola. imitação e prática). modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. 2006. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito. é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois. Néri e Bastos. 2008). Oliveira Jr. conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação. 2008). Néri e Bastos (2006). Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo. muitas vezes.Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola. Oliveira Jr. os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. conversas por telefone e sistemas de computadores. Néri e Bastos. a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. Neste sentido. Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação. Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola. Néri e Bastos. O Modelo propõe quatro formas de conversão. Este modo pode também ser . Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. 2006. Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro. e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento.

Néri e Bastos. mudar a prática e estendê-la à comunidade. Néri e Bastos. que é gradualmente traduzido. (2008). ela pode ser enriquecida e estendida. na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito. A prática desenvolve a compreensão. Oliveira Jr. Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Oliveira Jr. mediante um processo de tentativa e erro. inter-relacionando conhecimento e prática. move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. 2008). Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular. 2006. Na espiral. que ocorre no meio de um grupo.facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola. por sua vez. Segundo Oliveira Jr. o conhecimento começa no nível individual. Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização. os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. que pode. 2006. coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. . em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola. 2008). À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa.

subdividida em 2 processos – socialização e codificação. Anand. aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. – Aquisição externa Como apresentado anteriormente. publicações técnicas. dois temas aparecem com freqüência. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo. Néri e Bastos. Néri e Bastos. palestras. mesmo em pequeno volume. por meio de parceiros. seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. relatórios. classificada em interna e externa.Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional. do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade. os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição. apresentadas a seguir. embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento. tais como. Néri e Bastos. que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas. associações profissionais. novas promoções de venda dos concorrentes etc. investidores e diversos contatos sociais dos gerentes. Glick e Manz (apud Loiola. Neste assunto. etc. email. e conversão do conhecimento individual em organizacional. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação. – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas. contratação temporária de consultores e . Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência. conversas por telefone.

os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens. – Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis. entre outros. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões. entre outros. tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores. comportamento/satisfação do consumidor. podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. Neste caso. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala. Ainda segundo esses autores. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. opiniões legais. . sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito.especialistas contingenciais. entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes.

Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica. razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento. Dentre eles. – Socialização Com base em Motta. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar. as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. Loiola. a ênfase na idéia de que as únicas . mais tarde. a aprendizagem informal. Tendo em conta esta ressalva. aprender com a mudança (learning by changing). mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. Na literatura sobre aprendizado organizacional. Já o segundo tipo. Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e. 2006). quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo. o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. No modelo de Tacla e Figueiredo. ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento. Porém. É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado. aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola.– Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004). em vários níveis. aprender pela análise de desempenho. o indivíduo às suas necessidades. manutenção e generalização de conhecimentos. estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição. podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing). Mais recentemente. corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento. quase sempre de maneira não-estruturada. em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. São os conhecidos programas de Treinamento. habilidades e atitudes. Inicialmente. aprender pelo treinamento (learning through trainning). podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. Conversão de conhecimento Historicamente. O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática. presentes no taylorismo. Ainda sob influência do taylorismo-fordismo. Néri e Bastos. são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. além disso.

a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização. a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos. Néri e Bastos. Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho. em alguma medida. as tarefas que são designadas ao grupo. operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. Assim como a socialização. . ela também remonta às origens da administração clássica. Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. representando soluções bem sucedidas (Dosi. 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional. que une as pessoas mediante atividades interdependentes. sem que haja uma predefinição de funções para os membros”.variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos). uma prática social. projetos e procedimentos). permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução. 2006). cooperativamente. percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola. passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas.” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que. Néri e Bastos. 2006) explicam que. agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos. software. o know-how. Néri e Bastos. Deste modo. Teece e Winter apud Loiola. crescentemente. manuais. efetivamente. Brown e Duguid (apud Loiola. 2006). Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo. a maioria das práticas de trabalho é. na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa. surge a prescrição das rotinas. Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais. 2006). incrementando a difusão de conhecimento nas empresas. padrões. Néri e Bastos. formatos organizados. Assim. Néri e Bastos. ao partilharem determinada experiência de trabalho. ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola. mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo. Coerentes com esta evolução. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola.

A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. Cumprida esta etapa teórica. é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. no capítulo seguinte. no entanto. o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza. No contexto atual. Kim (apud Loiola. realizada pelos próprios trabalhadores. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho. 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas. Néri e Bastos. 2006). Do mesmo modo. O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível. bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de conhecimento em organizações. abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações. que um . frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo. Entretanto. Néri e Bastos. Dessa forma. a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade. 2006). Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas. abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade.No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade. de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização. frisando. seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados. ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo. Néri e Bastos. ocorre muita troca de experiências. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto. Por outro lado. o que insere a codificação em uma lógica interativa. assim como o foco de ação. inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola. a padronização. tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola. Para tanto.

está mudando a face do “Obtenha”. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento. as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho. – Imperativos e desafios deste processo: . para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau.aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações. devolvem esse conhecimento para o sistema. finalmente. todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo. através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas. aprendem com o que criaram e. as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas. Entretanto. cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação. o advento de tecnologias novas. tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. Segundo as autoras. utilizam o conhecimento para gerar valor. Afinal. mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. Agora. que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo. Entretanto. seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram. analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. por isso as descreve-mos de forma contínua. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente.

Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull . – Utilize especialistas como filtros de informação. . Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente. Páginas Amarelas e mapas. Use: Quando se trata de utilizar a informação. nunca antes considerados. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários. – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. – Direcione as solicitações de informação adequadamente. – Crie um novo papel: gestor do conhecimento. a inovação tornou-se o lema do dia. – Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. – Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. a experimentação e a receptividade a novas idéias. Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo. mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade.

Entretanto. O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. enviar e transferir certos tipos de informação. expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento. o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho. – Trate a informação como um recurso aberto. – Crie espaço e tempo para jogar. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. – Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia. Liberdade Geralmente. Isso não é para sugerir que. as empresas podem poupar tempo e dinheiro. Por um lado. – Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. fracassos e discordâncias. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos. – Capte os benefícios dos erros. Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das . a contribuição não apenas consome tempo.– Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização. as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização. no passado. Por outro lado. – Cultive a arte do aprender fazendo. ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. que flui livremente para todos os cantos da organização.

essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. – Imperativos e desafios deste processo: Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento. – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. Contudo. Não se trata de liderança comum. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual. envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos. – Encontre os pontos de benefício mútuo. Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade. – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. afinal. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico. – Teça uma rede organizacional. – Apóie a transferência de conhecimento implícito. Avalie: tradicionalmente. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão. A gestão do conhecimento. O maior desafio é convencer as pessoas que. . – Utilize a publicação individual para promover a propriedade. em nível estratégico. claramente. – Valorize os laços de confiança.onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização. em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso. mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição. – Retenha os benefícios dos que não contribuem. as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico. a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente.

finalmente. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas. que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva. Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. – Retenha as pessoas certas. – Forme parcerias criativas com outras organizações. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas. Cada vez mais. os fornecedores. – Conceba as novas tarefas de gestão. os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. – Comunique-se com os principais stakeholders. requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que. as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas. processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento.Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento. a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus . – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos. – Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional.

Todavia. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto. Reciprocidade As políticas.detalhes. algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”. . estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos. – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. isso é válido para o conhecimento também. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram. mesmo que eles não estejam mais criando valor. – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas. não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas. procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente. a fim de fazer experiências com o conhecimento.

mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização. tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. tanto individual quanto coletivamente. na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade. Esquematicamente. os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. A essência de uma OA reside. segundo o autor. . focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”. equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar. o mundo que “vemos” literalmente muda. então. A OA pode ser entendida. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva. aquela que amplia a capacidade de criar. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos. por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar. como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. individual e coletivamente. no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”.Capítulo 6 – As Organizacional 5 Disciplinas do Aprendizado Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas. somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa. com a maior percepção de nossos modelos mentais. novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente. Por exemplo. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. Isso não acontece rapidamente. 1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores. Schein (apud Senge.

pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo. etc. informações. é regida por alguns princípios explícitos. mai sutil. A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura. Em contraste. • Teorias. O autor ressalta ainda que. que viabiliza a mudança cultural necessária. quer ela deliberadamente os crie ou não. abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s. se quisermos ensinar uma pessoa a pensar. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que. Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado. novos projetos de processos de trabalho. Toda organização. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado.A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente. a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. maternais e auto-lisonjeadoras. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. apoio administrativo. valores e propósito. que serão apresentadas mais adiante. o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado. dinheiro. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5. Para evitar isso. as idéias norteadoras começam com a definição da visão. baseado na prática constante das disciplinas. embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos. Para esse monitoramento. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão. em um processo contínuo de construção. é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo. uma vez que o aprendizado mais profundo tem um . Exemplos dessas inovações podem ser: equipes autogerenciáveis. Por exemplo. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo.Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional. isto é. métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento. com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. facilitação do contato com colegas. que não são necessariamente benignos. entre outros. na medicina. novos sistemas de remuneração e recompensa. devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão.

Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência. – Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra. As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem. Além disso. – Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal. deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa. – Visão compartilhada . de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização. elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam. e pertinente ao seu propósito central”. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado. causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências. O autor entende que o termo “disciplina”. equilibrando indagação e argumentação. exigindo uma abordagem qualitativa. Embora contribuam para a construção de organizações que aprendem. em um processo de melhoria contínua. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado. de concentrar nossas energias.tempo de maturação mais longo. de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros.

pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa. podem realmente acelerar a aprendizagem. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual. para concretizar seu potencial. por melhores que sejam suas intenções. que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Ao contrário. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. Ela é essencial para a organização que aprende. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema. ela necessita também das demais disciplinas. perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão. conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. Porém. fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Se percebidos e trazidos à tona. Esta é a quinta disciplina. ao invés de eventos. . que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido. Ao dominar essa disciplina. No nível mais simples. – Pensamento sistêmico As empresas e outros feitos humanos são sistemas. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe. na medida em que integra todas as outras. é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos. em lugar da mera aceitação.A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento. – Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”.

O conhecimento tornou-se o recurso mais importante. mas sim em torno do que crêem ser. transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. Segundo ele. muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. fugazes. informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos. do petróleo e do ferro. o estado e a sociedade. nem os recursos naturais ou a mão-de-obra. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas. Na era do conhecimento. 1997). mas sim “o conhecimento”. o que permite um intercâmbio de diferentes culturas.prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. regiões. da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes. (CASTELLS. a procura da identidade social e individual é uma tendência que. a economia. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. o que provoca mudanças internas em diversos níveis. Concomitante a esse processo. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. Em tempos de ampla desestruturação das organizações. as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos.1. as relações são efêmeras e os movimentos culturais. mais ainda do que a matéria . A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva. o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível. países. Lévy (1996). Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital. As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações. É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem. ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. A atual situação provocada pelas mudanças. que já fazem . As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra. apesar de não ser nova. já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos. Nesse cenário.

de outro. esse movimento nos remete a uma reflexão histórica. então. 2. Era preciso. Encontramos. autoritários e centralizadores. o cenário era de países. o Fordismo era considerado modelo de gestão. repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. Por não ser novo. em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações. a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. Na era industrial. Agora não era mais só inventar e sim planejar. que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. em que a tecnologia ocupa um papel central. duas vertentes: de um lado. controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios. nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais.MUDANÇA TECNOLOGIA HISTÓRICA: SOCIEDADE E O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”. Nesta época. por obra de um novo paradigma tecnológico. recai na busca da identidade. É o que veremos a seguir. Na década de 1940. após a segunda guerra mundial. pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. e cidades destruídos. permeadas pelo avanço tecnológico. os que prevêem uma nova era. foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais. com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações. criar e . Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização. então. por outros modelos participativos. No novo milênio. estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo. estão delineando uma nova identidade social.parte do contexto histórico da humanidade.

o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar. já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. foram iniciados os sistemas integrados de gestão. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas.) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação. A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. (DRUCKER. um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis. . Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos. resultado de um complexo modelo de interação. de maneira mais democrática. A revolução da tecnologia. no âmbito empresarial. assim como novas preocupações. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso. o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade.analisar. proporcionando vários benefícios para o homem. que são aplicações do conhecimento ao trabalho. o conhecimento. 2001). Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948.. nem os recursos naturais. para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital. é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional. assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso.. O recurso econômico básico – os meios de produção. Na década de 1990. Na era do conhecimento. Ele será o conhecimento (. inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia. Hoje. assim. profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. fazendo que todos nós repensemos nosso futuro. Na década de 1970. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação. Surge. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana. nem a mão-de-obra.

O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional. De acordo com Castells (1997). passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. provocando assim grandes transformações. impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD. no sentido bem abrangente. devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições. os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão.Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação. percebemos uma questão fundamental para que o progresso. autoritários e centralizadores. A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção . como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos. Em todo mundo. onde a Tecnologia ocupa lugar central. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva. incluindo toda relação com os meios e seus efeitos. a modela”. Por isso. a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz. Não se forma um profissional reflexivo. 2001a). em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos. Neste contexto. por outros modelos mais participativos – . é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI). não esquecendo o “porquê” e o “como”.

a importância do capital intelectual nas Instituições é o que começaremos a discutir a seguir. A gestão do conhecimento.A ERA DO CONHECIMENTO .Thuler (2002). 3.

2001). pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. organizacionais. EDVINSSON. mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa. sujeito do processo. os grandes trunfos da atualidade. de difícil medição. a estrutura interna e a estrutura externa. que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. requerem. como o salário dos empregados e as despesas com a energia. uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano. da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo. necessárias à formação de uma nova compreensão. MARIOTTI. quando da criação de sistemas de avaliação financeira. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário.A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo. o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY. e a estrutura externa. os sistemas manuais e a gerência das organizações. desde o seu nascimento. sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. da capacidade de extrair informações da realidade. as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY.1998. outrossim. TERRA. Entretanto. profissionais e sociais. caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY. profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas. . crescentemente. Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional. Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão. uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias. a estrutura interna trata da estrutura legal.classificam-se em três grupos: a competência do funcionário. 1998). que surgem a partir das experiências. pois não é propriedade de mais ninguém. caracterizando-se como um recurso de longo prazo. Os ativos intangíveis têm sido considerados. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo. Inserido na categoria de competência do funcionário.1998). É também considerado o intangível mais importante. que é dotado. 1998. o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis. a não ser daquele que o possui. apesar de serem considerados invisíveis. 1999. um adequado gerenciamento.

por ser possível o seu compartilhamento. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial. que propõe a reconstrução do indivíduo. e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo. por depender de perspectiva pessoal e de ambiente. As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem. com as pessoas.Complementarmente. geográficas e tecnológicas. e como social. que é uma típica característica humana. na nova perspectiva econômica. acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros. como um recurso contabilizável. sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. 1999). Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica. A aprendizagem é uma ação infinita. o conhecimento. uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. caracterizando-se sempre como provisória. a aprendizagem interdisciplinar. ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. caracterizando-o como histórico. são: a motivação. pela fé. produzidos e armazenados. o verdadeiro processo de aprendizagem. . O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo. pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. o conhecimento se valoriza. O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII. o processo formativo. a reconstrução permanente. é considerado como redimensionável. pelos costumes e pelos valores de quem o detém. o conhecimento é constituído por dados. que podem ser adquiridos. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional. pois desprende o homem de todas as amarrações sociais. construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos. No entanto. a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO. Para as universidades. e tem o poder da libertação.

pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento.1998). que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA. 2001). Mas apesar desta abordagem organizacional. na necessidade de se requalificar como instituição de educação. o ser humano precisa aprender. criadas a partir de práticas de sucesso. precisa ser cuidado. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos. O conhecimento. evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. 1999. o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar. esperanças e intenções (DEMO. confirmando que cada vez mais. o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano. Acreditava-se que esses . Drucker (1994). e a preocupação. menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. mantido. visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas. De acordo com Mariotti (1999). a melhoria das atividades de forma continuada. De acordo com o referido autor. em meio à multiplicidade de instâncias. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico. um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial.instituições que tratam o conhecimento. com todas as suas emoções. são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. em espaços de tempos menores. o desenvolvimento de maneiras próprias. aspirações. Na busca da sabedoria. compartilhado e reinventado. e o processo de inovação contínuo. SVEIBY.

de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY. Atualmente. Diante dessa afirmativa. por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados. especificamente de capital intelectual. É. a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. de certa forma. além de ser utilizado como meio de opressão e domínio. Diante do exposto. durante um grande período. identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional. Na verdade. que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4. tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais. permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição. que deve ser empregado na produção de .GESTÃO DO CONHECIMENTO A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que. o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz.1998).métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. Identificou-se que. segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder. esses valores também não podem ser esquecidos. como também na sua criação e transferência”. desde os tempos mais remotos. No tocante especificamente à educação. o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados. e é de extrema importância não só na aquisição. os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais. pode-se considerar o conhecimento como forma de capital.

2001. Em termos práticos. complexa. entretanto. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos. um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura. O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90. a utilização das novas tecnologias. na verdade. de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. SVEIBY. a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam. de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação. Em uma abordagem mais contemporânea. além de valorizar o capital intelectual. A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização. pode gerar ansiedade aos gerentes da organização. a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades. serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA.riqueza. Há aproximadamente cem anos. 1998). habilidades e competências dos funcionários. Se associarmos esse conceito à prática educacional. que precisam visualizar . mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS. a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária. são. Nesse aspecto. assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias. levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que. não somente associado ao processo operacional. com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. 2002). seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem. Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim. não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos. De acordo com alguns autores. torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. certamente. de pais para filhos. capturam e alavancam o conhecimento.

permitindo e viabilizando a generalização. a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização.atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. do capital estrutural. Para isso. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação. utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva. que considera como características fundamentais a coerência. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual. por exemplo. é definida como os procedimentos que administram a criação. Configura-se em um processo que requer pró. para encontrar qual o melhor caminho. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação. Considerando a tecnologia da informação. com a criatividade e a inovação do ser humano. a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais. Sob uma ótica de caráter prático. a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano. onde cada gerente. Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. o armazenamento e o compartilhamento do . presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente. como sendo um processo em que. um gerente. a mensuração e o processo. partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia. precisa analisar a sua organização. que possibilitam a codificação. a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição. possa generalizar. a relevância e a ação. do conhecimento tácito individual.o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização. Em sua análise. do capital intelectual e sob uma ótica prática.

Associada à teoria organizacional. Conforme dissertado nos parágrafos anteriores. não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições. estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores. não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento. atrair e reter pessoas com as competências requeridas. Na apresentação do trabalho de Terra . 2001). A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa. na aprendizagem organizacional. investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa. a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo. a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização. criação. 2004). na inteligência empresarial e na educação corporativa. seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era. Ainda de acordo com Terra (2001). equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual. é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações. nas suas competências. no capital intelectual. os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e. que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS. 2001). A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação. identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo. fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. Qualquer que seja o objetivo. onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. Como um processo corporativo. à criatividade e ao aprendizado. entretanto. que permite à organização reconhecer o que ela sabe. renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização. A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA. basicamente. O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões. esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas.conhecimento (TEDESCO. apud SANTOS.

as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Na atual revolução. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. regiões e organizações.(2000. ao mesmo tempo. Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados. Sendo assim.Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”. A forma de realizar o trabalho mudou. grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). operários e burocratas. ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informação ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nível hierárquico na organização Operários X capitalistas Instrumento de controle ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nível de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para . inclusive o agrícola. o componente intelectual do trabalho aumentou. o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás. mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores. Stewart (1998. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. as empresas bemsucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. Numa economia global. transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é. informação e conhecimento são.prima e produto do trabalho. provavelmente. p. p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era. Em todos os setores. Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades.11). matéria -. Tabela 8 .

A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências. conceitos como de gestão de competências. Essa filosofia requer práticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas. 2000. Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. 1. Ferramenta ou recurso como outros Aplicação de novas Ferramentas Decorrentes. Nesse movimento de mudanças constantes. comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idéias. Universidades Corporativas. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio.A Dança das mudanças. seqüencial. . gestão do conhecimento. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos. p. quatro itens são sugeridos por Peter Senge. a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado.Produção Gargalos da produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas máquinas.46). sem “receita de bolo”. novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. Art Kleiner. dos ativos intangíveis Fluxo de produção Conhecimento Propósito Aprendizado Valores de Mercado Fonte: Adaptado de Sveiby. (apud TERRA.Definir os objetivos que pretendem alcançar. não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações. ou seja. Para isso. em grande parte. O foco do negócio Criação de novos Ativos Decorrentes. caótico. em grande parte. organizações que aprendem. as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. Charlotte Roberts – HSM Management . dos ativos tangíveis.

informação e conhecimento são.Aprender com seus sucessos e fracassos. o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo. em movimento constante: portanto. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização. matéria prima e produto.Melhoria dos resultados pessoais. Construir na diversidade de ações. 4-Trocar opiniões de forma franca e aberta. o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir. Para reforçar o crescimento.2. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou. 3. oxigenando e gerando resultado para o todo.O CAPITAL INTELECTUAL . Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado.Experimentar novos projetos ou iniciativas. 2. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa. 3. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Surgem novos paradigmas organizacionais.Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas. habilidades e competências. mas a falta de flexibilidade. Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. é entender a grandiosidade desse momento. ao mesmo tempo. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos. são importantes: 1. as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer.Bons resultados do negócio. 5. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo.

Também pode ser descrito como competência do funcionário. experiência. propriedade intelectual que pode gerar ganhos. marcas e estruturas organizacionais. manuais. A conceituação proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management. habilidades individuais. knowhow. nomes de produtos e marcas registradas. receitas e segredos de negócios. Fonte: Stewart (1998. o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais. aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Exemplos: bases de dados. franquias negociadas com os clientes. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes. Conhecimento.Capacidade intelectual humana. • Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. O capital intelectual é intangível. é a força de trabalho.228). Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais. informação. p. listas de clientes. ativos contabilizados a custo histórico. a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes. liderança tecnológica. sistemas de informação. relacionamento com fornecedores. . • Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes. e outros ativos e valores intangíveis. de • Competência e futuro de um funcionário. Cultura e Inovação. Compreende capital de Processo.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento. treinamento constante dos empregados. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. design. 2000: p. capacidade de relacionamento e valores. como conhecimentos. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa.

Onde o capital se transforma em dinheiro. Este capital é medido com mais freqüência que os outros. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management.• Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE. Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível. . mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado.

o que não justifica a lenda. o que condenaria a maioria ao desemprego ou. faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. Apesar do bom desempenho. a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. idoneidade”. capacidade. De fato. Empreender é dom e destino de poucos. para revê-las e ir buscar. a razão de seus limites.6GESTÃO COMPETÊNCIAS DE A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes. habilidade. na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores". o Brasil está entre os dez mais na classificação geral. Mas ainda predominam os mitos. É nesse ambiente que. na hipótese boa. Vejamos agorauma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências . Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras. aptidão. No dicionário Aurélio. fazer determinada coisa. opinam baseados em "achismos" e modismos. Na visão de quem pesquisa o assunto.Grupo Hay Componentes Descriçõe s Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Skills/Habilidades . na visão do senso comum. na sua história. a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. ao humor de quem tem tino para negócio. todos os presentes. A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico. capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças. É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais. muitas decisões são tomadas. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. infelizmente.

O grande desafio é. Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay. Esse FOCO É "VIVENCIAL ” e está em constante movimento.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER. Observar. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser . Figura 3 . 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. 5. o que contextualiza nossa discussão. dominar a mudança. valores. A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade. sem dúvida. numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. desenvolver o potencial humano.1995 caracteriza a inteligência humana. 1998.Conhecimento Auto-imagem Característica. 1998. Grupo Hay.Modelo de competências. entender. autoconhecimento Disposição para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências. Vejamos a seguir como Gardner . traço Motivação Informações sobre assuntos específicos Atitudes.

Outra característica é a natureza não verbal da inteligência.matemática pela capacidade de padronizar e ordenar objetos.: Grandes comunicadores e poliglotas. através de sua carga genética. Elas lidam com muitas variáveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipóteses que serão avaliadas posteriormente. de habilidades que poderão ser desenvolvidas através de estímulos adequados até a idade adulta. . a criança é dotada. Ao nascer.: Grandes matemáticos. é que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como “Teoria das Inteligências Múltiplas”. (entendimento de múltiplas linguagens). entendimento das múltiplas linguagens e expressão. Ex. Ex. Sua interface com a gestão. essas inteligências são heranças genéticas. está determinada pela necessidade de comunicação do indivíduo com os diferentes atores organizacionais. a criança externa sua inteligência lógico. procuramos centrar nossas atenções na “inteligência do pensamento científico”. INTELIGÊNCIA LINGÜÍSTICA: Associada à capacidade de comunicação.. Para Gardner. A teoria das inteligências múltiplas está baseada nesta capacidade de que o ser humano dispõe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Ciência Cognitiva e na Neurociência.atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. Ainda enquanto bebê. Também retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas. Respaldados na teoria das inteligências múltiplas. sua aplicação na prática da Gestão e especificamente na Gestão dos Ambientes Pedagógicos das Instituições de Ensino Superior. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligências: INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA: Gardner afirma que o processo de resolução de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligência é rápido.

o temperamento e as intenções do outro.: Gardner cita Gandhi . O estímulo à musicalidade pode e deve ser promovido desde a infância. jogar. de representações planas de um modo geral. muitas vezes.INTELIGÊNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar. na elaboração ou na utilização de mapas. Ex. interpretar e usar linguagem corporal. como nos dançarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento. A metacognição. Capacidade de distinguir sentimentos. também se relaciona nesta inteligência. estão produzindo padrões musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si próprio. ler e expressar-se pela música. Elevada inteligência corporal cinestésica está associada ao domínio aguçado sobre os movimentos do corpo. dançarinos. Possibilita ainda inferir o estado de ânimo. Ex. Ex: Os grandes atletas.: Os grandes músicos.: Arquitetos de renome e navegadores. Os bebês ao balbuciarem. INTELIGÊNCIA CORPORAL CINESTÉSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoções. como nos artesãos e instrumentistas. escrever. bailarinos. de plantas. Ex. cantores e artistas da ciência musical. formando um modelo acurado e verídico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem. (Gardner cita Pelé) INTELIGÊNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interação entre indivíduos (compreender o outro). INTELIGÊNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepção e administração do espaço.

fazendo distinções relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas ciências biológicas. o destino do mundo físico e psicológico e a relação do amor por um outro.pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivência da empresa. a morte. peixes e mamíferos que resultou na sua teoria da evolução das espécies no século XVIII. desenho. as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de valorização do potencial individual e responsabilidade compartilhada. seus especialistas . assim como a capacidade de dispor de referências a características existenciais da condição humana. compreendendo de maneira integral o significado da existência. trata-se da aptidão para reconhecer flora e fauna. a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e. pela arte ou por uma causa. da vida e da morte. em particular. portanto. . Após esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto. Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos. Gardner encontrou mais três inteligências: •Inteligência Pictográfica .INTELIGÊNCIA NATURALÍSTICA Segundo Gardner. Além de ser impossível conceber uma organização sem pessoas. pois são qualificadas e experientes.Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura. Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituições de Ensino Superior como organizações que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. Charles Darwin é citado como possuidor de uma inteligência naturalística marcante. pássaros. escultura ou imagens gráficas. •Inteligência Existencial – Fazer perguntas básicas sobre a vida. Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreensão integral do cosmos. No que tange ao gerenciamento da competência. do infinito e do infinitesimal. Diante do contexto de multiplicidade intelectual é da máxima importância reconhecer e estimular todas as variadas inteligências humanas e todas as suas combinações. Nós todos somos tão diferentes em grande parte porque possuímos diferentes combinações de inteligências. o universo.

Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para construir a organização. que tende a se limitar à habilidade prática. Se a elevação desse grau é resultante da quantidade e qualidade de informações sobre riscos e o nível de preparo das organizações para avaliá-las e usá-las. corrigindo e ajustando os equívocos. pois é isso que vai determinar o tamanho da pressão para a concentração das ações empresariais. A competência aqui é individual. a competência da organização aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os próprios profissionais melhoram. A gestão do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo.é uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português. Garantir a prática de novos valores é precípuo e isso acontecerá à medida que se eleva o grau de conscientização sobre as importantes questões que se apresentam. e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. A gestão voltada para a inovação se faz necessária nas instituições para que elas cumpram seu papel na sociedade atual. Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado. e repensar uma nova forma de organização de todas as atividades humanas. no sentido da construção do futuro. Quando bem gerenciada. Uma estrutura interna eficaz é condição sine qua non para sustentar a transferência do conhecimento dentro de uma organização. Concluímos que é preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro. . gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização.solucionam os problemas mais complicados. Daí o termo competência . O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferença. reafirmando os acertos. podemos inferir o tamanho do desafio da gestão de competências e imaginar a importância do papel dos gestores nesse novo contexto.usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento . geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. planejando o presente dentro de um processo de transformação e mudanças.

A construção coletiva é fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a intenção real de mudanças.Ao conjunto de atores das instituições cabem ter clareza da intenção educativa e dos pressupostos que norteiam a ação e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepção até a avaliação. respeitando as dificuldades individuais e suas manifestações. . buscando a atualização dos envolvidos e a comunicação entre eles para que se possam desenvolver as competências pertinentes ao processo de inovação.

já o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua visão dos acontecimentos e do seu entorno. em Minas Gerais até à gruta de Lascaux. quer se utilize o termo gestão ou outro qualquer para se falar dele. conhecimentos e competências ou habilidades. “de Platão a Peter Drucker”. Esta pode parecer uma observação óbvia e desnecessária. no sudoeste da França. Karl Sveiby e outros profissionais da gestão do conhecimento. cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi. nos lembra o químico e filósofo húngaro Michael Polanyi. se quisermos. escolas. que podem ser encontradas desde São Tomé das Letras. mas nunca é demais lembrar que estamos lidando com uma velha questão. ou à Barnes & Noble. ou melhor. dará lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questão. de um modo ou de outro. as razões? Seguramente não me será possível enumerar todas. perceberemos que esta preocupação está igualmente presente. A gestão do conhecimento está de fato ocupando um espaço privilegiado no universo das preocupações mais candentes de nossa época. manuais. principalmente nas duas últimas décadas. Qual seria a razão. de filósofos a administradores ou. centros de aprendizagem etc. seus mecanismos de construção e manutenção da sua memória. sendo o seu domínio imprescindível. se o conhecimento e a sua gestão não são tão novos assim. Toda e qualquer organização ou coletividade sempre teve e continua tendo. que tem sido tratada por inúmeros pensadores. Isto pode ser perfeitamente verificável nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares. Se nos voltamos para a história das sociedades. Ano 6 – 2000.A Gestão do Conhecimento: “hard” ou “soft”? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial. mesmo porque estes registros só existem pelo fato de terem sido construídos com o conhecimento das pessoas. Mas. Poderíamos até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. “O conhecimento é pessoal”. organizações e coletividades. Antes mesmo dos filósofos pré-socráticos ou do início da cultura milenar chinesa. então. através de arquivos. ficará impressionado com os milhares de páginas a ele dedicadas. Uma simples consulta preliminar à Amazon. não é absolutamente algo de novo. bibliotecas. Mas o conhecimento não se restringe à informação presente em seus diferentes registros. O tratamento do conhecimento. mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas. e assim por diante. uma descoberta revolucionária que irá mudar radicalmente o horizonte das organizações. No 15. de transmissão e de compartilhamento de suas práticas. por que estão sendo considerados tão revolucionários? . Arthur Hyppólito de Moura Muitos se debruçam atualmente sobre o tema da gestão do conhecimento com a forte impressão de que ela é algo totalmente novo. Se alguém fizer até mesmo uma rápida pesquisa na Internet sobre o assunto.

nas capacidades de distribuição. Uma das forças importantes para isto foi o enorme incremento dos serviços. que são chamadas de “peopleware”. e já eram responsáveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. surgia o avanço rápido. Começou-se a reconhecer que as pessoas. trazendo esta efeitos positivos e deletérios. por conseguinte. construindo explicações minimamente razoáveis a fim de nos orientarmos. feita em 1988. nas redes de comunicação. eram tratadas principalmente como recursos e despesas. problema este que muitos teimam em não reconhecer : a tecnologia da . fontes verdadeiras do conhecimento das empresas. Além disso. houve um verdadeiro “salto” no ritmo das mudanças nos transportes e nas tecnologias em geral. Na realidade. servindo como suporte para a globalização. Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrência de múltiplos entrecruzamentos de causas. poderemos enumerar alguns elementos que contribuíram para que a gestão do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. numa tendência de padronização das ofertas. possibilitando uma automação intensa. das tecnologias da informação. começou a levar os custos e padrões de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas. Aliado a essas mudanças. ou até mesmo (fazendo um jogo de palavras) de “underware”. ao mesmo tempo. Uma pesquisa de James Brian Quinn. esses entrecruzamentos não são totalmente capturáveis e o que nos resta é a leitura daquilo que podemos visualizar. e até mesmo vertiginoso. Estes processos e tecnologias são hoje usualmente chamados de “hardware”. no reconhecimento da marca. dentro dos limites de nossa visão. O reconhecimento crescente da contribuição do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatação da precariedade dos modelos financeiros para representar a força dos intangíveis presentes nas bases de dados. constatou que naquele ano os serviços estavam se tornando dominantes na economia americana e nos países desenvolvidos. Isto fez com que o conhecimento e os serviços passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas. com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmissão de dados. como todos sabemos. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia. em comparação com as pessoas.Não existe uma razão única para se explicar a importância crescente da gestão do conhecimento hoje. muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a solução de problemas. Assim. se somar a esses fatores. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras. que começou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. no conhecimento do mercado e dos clientes. As pessoas tinham. Um problema veio. na flexibilidade organizacional e na motivação das pessoas. para inovações nos produtos e no relacionamento com os clientes. nunca podemos nos apoiar em uma única causa para explicar um determinado fenômeno. e deixavam em segundo plano as pessoas. Como tudo na vida.

os valores e pressupostos pelos quais até então nos pautávamos. não consegue trazer benefícios sensíveis para as organizações! Constatações como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas últimas décadas. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. Para encurtar a estória. aplicada isoladamente. sem emoções. O filme versa sobre uma sociedade totalitária. emocionar-se com ele e perpetuar a memória. Eles passaram então a conhecer a Sra. eram qualidades humanas que sustentavam a mutualização. incertezas e uma profunda revisão de seus valores. Estas pessoas sabiam esses livros de cor. Esta passagem foi lenta. ou seja um compartilhamento do conteúdo e da experiência em um clima de relacionamento que comportasse o respeito. as cenas o mostram. co- . na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. de G. ou seja. Seu drama pessoal é intenso. o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina. a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. o Sr. para não dizer totalmente inverso. um de seus personagens principais era um bombeiro. Encurtando (e empobrecendo) a trama. Assim foi também na passagem da Era feudal para a Era industrial. que se chama "Farenheit 451". Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combustão e se transformavam em cinzas. mesmo em nossos dias. que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros. ora da outra ou. sem imaginação e sem memória. que começou a se dar a partir do final do século XVIII. a amabilidade e a confiança. prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queimá-los. É uma ficção avizinhada a “1984”. “Guerra e Paz”. como dizem alguns. Em cada momento de descontinuidade é necessário rever ou “desaprender”. A propósito. como de resto o eram inúmeras sociedades na nossa famosa década de 60. embora de modo muito diferente. Um forte exemplo desta perspectiva é um filme de 1966. Orwell. baseado no livro homônimo de Ray Bradbury. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era – como também um modo de produção – não elimina necessariamente a outra. ora predominando características de uma. apesar de alguns dizerem o contrário e. Ele é assaltado por dúvidas. Eram qualidades importantes para que a mutualização se desse. com a função de fazer a vigilância.informação. era preciso que houvesse uma verdadeira mutualização do conhecimento. e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decorá-lo. as idéias e outras coisas mais. É preciso também lembrar que existem outras tendências que se preocupam com esta mesma questão. senti-lo. alguns valores da época feudal ainda persistem. dirigido por Trouffaut. com todo o seu controle rígido sobre as informações. “Oliver Twist” e outros mais. coexistir como tais em um mesmo momento histórico. haja vista algumas relações de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regiões do país. até mesmo. Para que isto se desse. podendo haver uma espécie de interpenetração e assimilação mútua. Sim.

Além disso. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal. aliás com muita cautela e respeito pelo filósofo. uma vez que ela pode abranger várias características humanas que não são treináveis. O que o Dr. salvo em alguns casos patológicos. é justamente que as emoções são um componente crucial e que estão enredadas na maquinaria da razão. mas podem ser acompanhadas em seu livro. mais ligado àquilo que chamamos de caráter. Não conseguia. pesquisas e reflexões do Dr. subjetivo e relacional. embora me pareçam pouco sustentáveis. corremos o risco de torná-las “objetivadas” esvaziando-as de seu aspecto pessoal. assim como se faz com o treinamento de habilidades específicas (hard skills).presentes com os processos usuais da razão e da memória. elas estão sempre entrelaçadas. até que uma doença neurológica o acometeu. Uma tomada de decisão. considerando-as como habilidades de nível mais emocional e psicológico e que se diferenciam das chamadas “hard skills”. de um lado. Refiro-me a caráter no sentido em que Richard Sennet. até as mais simples. Antonio Damásio. ou mesmo “competências emocionais”’. que nos interessa aqui. e isto o tornava incapaz de tomar decisões. só é possível se razão e emoção estiverem presentes. em sua vida cotidiana. entretanto. O Dr. Razão e o Cérebro Humano. Embora a razão e a emoção sofram variações. habilidades específicas mínimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho. memória de curto prazo – continuavam intactos. o utiliza em seu livro A Corrosão do Caráter : “valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. Muito difícil dar a elas o nome de “soft skills”. Até que estas definições e diferenciações nos deixam à primeira vista confortáveis quanto à sua operacionalização. professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics. Vários estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessários para um comportamento racional – conhecimento. e a sua linguagem não apresentava qualquer deficiência. e a mente do outro (res cogitans). nome este que alguns autores da literatura técnica norte-americana atual têm dado a essas qualidades. Uma de suas várias conclusões. com uma mente saudável. As experiências. a respeito de um de seus vários pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clínico e experimental há mais de vinte anos. e nos conta algumas de suas experiências em seu penúltimo livro traduzido para o Português. Damásio são muito ricas e não poderiam ser reproduzidas neste momento. reconhecer seus sentimentos e emoções.” Um alerta contundente quanto ao risco de uma separação desavisada entre hard e soft skills nos é dado através do exemplo do Dr. por exemplo. dependendo do meio em que uma pessoa se encontra. Damásio denomina “erro de Descartes”. atenção e memória. com problemas em situação de laboratório. Ele conseguia lidar com cálculos. traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras. Damásio é professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa. A definição de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela. O Erro de Descartes – Emoção. lembrando também sobre a tendência moderna de se considerar a mente como um software e o . é a separação entre o corpo e o cérebro (res extensa).

não estaríamos correndo o risco de “maquinizá-las”? Dependendo do modo como fizermos esta distinção. que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporações. apesar de alguns fracassos. o fizeram justamente por não terem levado em consideração estas questões relativas às próprias pessoas. o processo através do qual a gestão poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambiência em que esses projetos eram implementados. É preciso que nos lembremos de que as situações de nosso dia-a-dia nunca são sempre as mesmas. No que diz respeito aos computadores. Mas é imprescindível que ela se dê em um meio que possibilite a flexibilidade. podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regressão à nossa velha perspectiva dos tempos e métodos da era industrial. Talvez possamos trazê-los em uma outra ocasião. os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e já está plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo.cérebro como um hardware. como se pretende. mesmo que não tenhamos consciência disto. sem sentimentos e. correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanços de hoje com as ferramentas de ontem. ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. Mas o que eu gostaria de enfatizar é que a gestão do conhecimento. esta distinção entre máquina e programa. da qualidade dessas pessoas e de suas relações. quanto às pessoas. entre hardware e software. É inegável que a gestão do conhecimento necessita do auxílio das tecnologias da informação e de outros sistemas atuais e avançados. De qualquer modo. até que faz algum sentido. a confiança. é preciso não nos esquecermos de que não existe hard skill. . exigindo novas tomadas de decisão a cada momento. Penso que o mais importante não é definirmos exaustivamente o que uma pessoa é. mas procurarmos saber em que zonas de competências. pelo menos por enquanto! Mas. tem hoje. Muitos dos projetos de gestão de competências que fracassaram. ou o que quer que se chame. Talvez. incertas e ilimitadas. como nos lembra Karl Sveiby. sem o nosso bom e velho “coração”! As hard e as soft skills não são tão separáveis assim e nem treináveis isoladamente. devêssemos incrementar nossos esforços em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam. sobretudo. em que universos de relação. como forma de fortalecimento dos valores da empresa. além de serem elas próprias contínuas. ao isolarmos as hard das soft skills. o compartilhamento dos valores e. sem emoção. ao invés de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft.. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes à gestão do conhecimento que não foram tratados aqui..

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