GESTÃO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão do Conhecimento
Prof. Jair Júnior Parriul
• • • • • • Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing MBA em Gestão Empresarial Graduado em Administração de Empresas Professor –OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Orçamento e Estatística - Senac-TO

PALMAS – TO PLANO DA DISCIPLINA A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade

Material base dessa apostila: Valéria

V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.

tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações. definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar. voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento. seja por meio de processos externos às empresas”. elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou. Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001). seja por meio de processos internos. em outras palavras. esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital. irredutível e vital para o desempenho. Vemos então que neste contexto. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição.Embora a expressão “competências essenciais”. o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. o conhecimento. tal como usada na literatura. a busca por uma explicação mais básica. um tema discutido desde a Antiguidade. produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais. Neste Caderno de Estudos. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados. desenvolver. Assim. retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão. .onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”.

relativo a um evento. que veremos a seguir. seguradoras. porque o cliente comprou. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo. é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade.Capítulo 2 – Dado. portanto. os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada. Algumas delas. pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. Primeiro. velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação. Por exemplo. uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe. Dado É um fato distinto e objetivo. as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico. informação e conhecimento não são sinônimos. por exemplo. esses dados não permitem. oportunidade. relevância e clareza dos dados. Cada um deles é necessário. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak. os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. Informação e Conhecimento Antes de prosseguir. Nas organizações. qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. quando um cliente realiza uma compra em uma loja. . Receita Federal e INSS. precisamos frisar que dado. apenas por sua observação. Todas as organizações precisam de dados. conclusões sobre. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação. apesar de importantes. como bancos. porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado. A informação contém. Mas é preciso ficar claro que. 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. Em geral. sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. os dados não têm um significado inerente. Além disso. dependem fundamentalmente deles. temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais.

afirmando que: “nas organizações. através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo. mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização. 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”. os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor. mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica. programas de correio eletrônico. informação contextual e insight experimentado. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. . Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto. A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada. por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas.A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente. por exemplo). ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade. Do ponto de vista qualitativo. práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações. é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. valores. e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização. cálculo e condensação. cognitiva e emocional. Os computadores podem ajudar nesta transformação. – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. ela está organizada para uma finalidade. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak. conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório. um elemento importante do ponto de vista das organizações. processos. Autores muito citados neste campo. Segundo Davenport e Prusak (2003). Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. – Correção: os erros são eliminados dos dados. 2003). A informação tem sempre uma forma. mas também em rotinas. Néris e Bastos. quantos acessos foram feitos à página tal). Entretanto. Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá-la.

entre conhecimento individual e organizacional. é necessária a atuação dos indivíduos. 2006).Assim como o dado dá origem à informação. Além da distinção já feita no capítulo anterior. o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola. discutem as duas categorias como . tratados como categorias distintas e independentes. Outros autores. Por outro lado. relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. “aquele que não foi abstraído da prática”. é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado. como Loiola. legislação. individual e organizacional. é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional. sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir. segundo Spender (apud Loiola. bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr. Néri e Bastos. que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3. Conhecimento tácito é. Néri e Bastos (2006). Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão. Néri e Bastos. Mas para que esta transformação ocorra. mas que é essencial à ação. 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. o conhecimento explícito (normas. por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização. manuais. 2006). não exigindo necessariamente o contato pessoal. esta dá origem ao conhecimento. Por natureza. “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades.

por exemplo. a depender das circunstâncias. Neste sentido.partes de um mesmo fenômeno. insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar. através de normas e “segredos” técnicos. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. Considerando esta segunda abordagem. é que Castro e Loiola (apud Loiola. Para concluir esta unidade. desenvolver. além de termos feito as distinções necessárias entre dado. 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento. na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza. de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. Néri e Basto. deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se . nos demais capítulos deste Caderno de Estudos. informação e conhecimento. resta definir o que significa gestão do conhecimento. seja por meio de processos internos. A gestão do conhecimento. a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. através de um modelo de conversão do conhecimento. Loiola. nesta ótica. e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado. seja por meio de processos externos às empresas”. Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de. pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como.por exemplo. De fato. parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante. Este último é. Assim.

.competitiva na “economia do conhecimento”. Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição. por ser mais detalhada e ampla.

nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola. que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola. Néri e Bastos. 2008). O Modelo propõe quatro formas de conversão. e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo. conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação. Neste sentido. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões. modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. muitas vezes. Néri e Bastos (2006). Néri e Bastos. 2008). os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional. 2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo. Oliveira Jr. 2006. imitação e prática). Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois. conversas por telefone e sistemas de computadores. Néri e Bastos. Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação. Este modo pode também ser .Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola. a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito. Oliveira Jr. com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. 2006. Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro.

que é gradualmente traduzido. o conhecimento começa no nível individual. seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. . mediante um processo de tentativa e erro. Na espiral. A prática desenvolve a compreensão. (2008). que pode. À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa. Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular. 2006. os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito. 2008). Oliveira Jr. Néri e Bastos. move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. inter-relacionando conhecimento e prática. Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. Segundo Oliveira Jr. que ocorre no meio de um grupo. em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola. 2008). ela pode ser enriquecida e estendida. 2006.facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola. por sua vez. Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização. Oliveira Jr. mudar a prática e estendê-la à comunidade. Néri e Bastos.

Neste assunto. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. associações profissionais. relatórios. Glick e Manz (apud Loiola. dois temas aparecem com freqüência. investidores e diversos contatos sociais dos gerentes. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência. Néri e Bastos. 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos. Anand. apresentadas a seguir. – Aquisição externa Como apresentado anteriormente. publicações técnicas. seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo. palestras. Néri e Bastos. Néri e Bastos. que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas. embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento. e conversão do conhecimento individual em organizacional. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação. mesmo em pequeno volume. – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas. os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. subdividida em 2 processos – socialização e codificação. etc.Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional. Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. novas promoções de venda dos concorrentes etc. 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição. classificada em interna e externa. conversas por telefone. contratação temporária de consultores e . do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. tais como. por meio de parceiros. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais. email.

entre outros. os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens. . tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores. podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala. Ainda segundo esses autores. sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito. entre outros. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões.especialistas contingenciais. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. opiniões legais. Neste caso. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. – Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis. comportamento/satisfação do consumidor. como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país.

Néri e Bastos.– Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004). aprender pela análise de desempenho. mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática. Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e. Na literatura sobre aprendizado organizacional. quase sempre de maneira não-estruturada. são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. – Socialização Com base em Motta. Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar. é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição. manutenção e generalização de conhecimentos. habilidades e atitudes. os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. São os conhecidos programas de Treinamento. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. aprender pelo treinamento (learning through trainning). É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento. Dentre eles. Mais recentemente. corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento. Conversão de conhecimento Historicamente. Inicialmente. a aprendizagem informal. 2006). esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica. presentes no taylorismo. Porém. o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas. além disso. as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento. aprender com a mudança (learning by changing). ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. Ainda sob influência do taylorismo-fordismo. em vários níveis. mais tarde. Já o segundo tipo. Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo. em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing). a ênfase na idéia de que as únicas . o indivíduo às suas necessidades. aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola. Loiola. Tendo em conta esta ressalva. No modelo de Tacla e Figueiredo.

ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola. promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos. Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais. Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo. ao partilharem determinada experiência de trabalho. manuais. surge a prescrição das rotinas. passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. em alguma medida. Assim como a socialização. mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo. 2006). permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução. 2006) explicam que. uma prática social. a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos. incrementando a difusão de conhecimento nas empresas. Teece e Winter apud Loiola. Néri e Bastos. Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. Néri e Bastos. a maioria das práticas de trabalho é. Néri e Bastos. software. 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional. Coerentes com esta evolução. representando soluções bem sucedidas (Dosi. Brown e Duguid (apud Loiola. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho.” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que. conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola. Deste modo. agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). projetos e procedimentos). padrões. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. Néri e Bastos. Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho. cooperativamente. na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa. formatos organizados.variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos). sem que haja uma predefinição de funções para os membros”. as tarefas que são designadas ao grupo. crescentemente. operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. que une as pessoas mediante atividades interdependentes. a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização. . Assim. 2006). efetivamente. o know-how. 2006). Néri e Bastos. ela também remonta às origens da administração clássica.

o que insere a codificação em uma lógica interativa. abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. Dessa forma. realizada pelos próprios trabalhadores. Para tanto. ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo. que um . 2006). no entanto. tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola. Por outro lado. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto. Kim (apud Loiola. assim como o foco de ação. Néri e Bastos. frisando.No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade. abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações. apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo. Néri e Bastos. 2006). Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho. inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola. percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade. a padronização. A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade. Do mesmo modo. seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. No contexto atual. o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza. Entretanto. no capítulo seguinte. Cumprida esta etapa teórica. Néri e Bastos. bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de conhecimento em organizações. 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas. O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível. A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. ocorre muita troca de experiências. Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas. de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização.

mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. – Imperativos e desafios deste processo: . • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações. para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram. as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho. Segundo as autoras. Afinal. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento. utilizam o conhecimento para gerar valor. o advento de tecnologias novas. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. devolvem esse conhecimento para o sistema. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas. aprendem com o que criaram e. Agora. analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. finalmente.aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. Entretanto. Entretanto. todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo. seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário. em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente. que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações. as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas. está mudando a face do “Obtenha”. por isso as descreve-mos de forma contínua. tomar decisões ou criar produtos e serviços novos.

nunca antes considerados. Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull . a experimentação e a receptividade a novas idéias. – Crie um novo papel: gestor do conhecimento. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo. Use: Quando se trata de utilizar a informação. a inovação tornou-se o lema do dia. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários. – Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade. – Direcione as solicitações de informação adequadamente. – Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. – Utilize especialistas como filtros de informação. Páginas Amarelas e mapas.Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação. Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos. .

– Capte os benefícios dos erros. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. Por um lado. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos. Liberdade Geralmente. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. a contribuição não apenas consome tempo. Entretanto. que flui livremente para todos os cantos da organização. as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização. o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. as empresas podem poupar tempo e dinheiro. – Trate a informação como um recurso aberto. – Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem. ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar. expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento. fracassos e discordâncias. – Crie espaço e tempo para jogar.– Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização. – Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia. no passado. O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. – Cultive a arte do aprender fazendo. enviar e transferir certos tipos de informação. Isso não é para sugerir que. Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. Por outro lado. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das .

Avalie: tradicionalmente. A gestão do conhecimento. – Apóie a transferência de conhecimento implícito. as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico. em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. Contudo. exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. afinal. olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico. Não se trata de liderança comum. a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. – Teça uma rede organizacional. – Encontre os pontos de benefício mútuo. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual. – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. – Retenha os benefícios dos que não contribuem. – Imperativos e desafios deste processo: Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento. – Valorize os laços de confiança. mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente. envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos. – Utilize a publicação individual para promover a propriedade. em contraste com as necessidades futuras de conhecimento.onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão. O maior desafio é convencer as pessoas que. – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição. em nível estratégico. Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade. . essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. claramente.

– Forme parcerias criativas com outras organizações. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas. a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados. finalmente. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento. – Conceba as novas tarefas de gestão. Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. – Comunique-se com os principais stakeholders.Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional. – Retenha as pessoas certas. Cada vez mais. – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que. processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas. os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas. que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva. – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus . os fornecedores. – Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual.

Todavia. procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram. – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar. – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto. mesmo que eles não estejam mais criando valor. Reciprocidade As políticas. isso é válido para o conhecimento também. estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos.detalhes. a fim de fazer experiências com o conhecimento. – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”. não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas. .

1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores. com a maior percepção de nossos modelos mentais.Capítulo 6 – As Organizacional 5 Disciplinas do Aprendizado Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas. os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. Isso não acontece rapidamente. aquela que amplia a capacidade de criar. novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. então. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva. o mundo que “vemos” literalmente muda. . na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade. A essência de uma OA reside. Por exemplo. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro. mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização. tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. A OA pode ser entendida. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. Schein (apud Senge. segundo o autor. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar. tanto individual quanto coletivamente. focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos. individual e coletivamente. somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa. Esquematicamente. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades. no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar.

O autor ressalta ainda que. abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5. quer ela deliberadamente os crie ou não. devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. baseado na prática constante das disciplinas. Toda organização. uma vez que o aprendizado mais profundo tem um . valores e propósito. facilitação do contato com colegas. Para esse monitoramento. novos sistemas de remuneração e recompensa. que não são necessariamente benignos. é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado. maternais e auto-lisonjeadoras. Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado. as idéias norteadoras começam com a definição da visão. Por exemplo. isto é. informações.A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente. entre outros. se quisermos ensinar uma pessoa a pensar. Exemplos dessas inovações podem ser: equipes autogerenciáveis. Em contraste. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo. que viabiliza a mudança cultural necessária. a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. dinheiro. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. é regida por alguns princípios explícitos.Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional. novos projetos de processos de trabalho. é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo. têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão. mai sutil. embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. na medicina. etc. com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. que serão apresentadas mais adiante. o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado. Para evitar isso. em um processo contínuo de construção. apoio administrativo. • Teorias. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão. A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que. métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento. pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo.

generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. de concentrar nossas energias. neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam. deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa. o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. – Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal.tempo de maturação mais longo. cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. O autor entende que o termo “disciplina”. causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado. de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros. exigindo uma abordagem qualitativa. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois. Além disso. em um processo de melhoria contínua. equilibrando indagação e argumentação. Embora contribuam para a construção de organizações que aprendem. e pertinente ao seu propósito central”. – Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. – Visão compartilhada . Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência. e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização. As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem.

em lugar da mera aceitação. Ela é essencial para a organização que aprende. é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. – Pensamento sistêmico As empresas e outros feitos humanos são sistemas. ela necessita também das demais disciplinas. que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”. podem realmente acelerar a aprendizagem. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe. Ao dominar essa disciplina. conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa. por melhores que sejam suas intenções. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos. um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema. Porém. os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão. que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Se percebidos e trazidos à tona. No nível mais simples. Esta é a quinta disciplina. para concretizar seu potencial. ao invés de eventos. a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido. – Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”.A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. . fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. Ao contrário. na medida em que integra todas as outras.

o que permite um intercâmbio de diferentes culturas. apesar de não ser nova. o que provoca mudanças internas em diversos níveis. Concomitante a esse processo. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. nem os recursos naturais ou a mão-de-obra. transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações. muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem. Na era do conhecimento. (CASTELLS. O conhecimento tornou-se o recurso mais importante. regiões. Lévy (1996). países. uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas. Segundo ele. Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital. A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra. mas sim em torno do que crêem ser. As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica. a economia. Nesse cenário. as relações são efêmeras e os movimentos culturais.prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. que já fazem . o estado e a sociedade. a procura da identidade social e individual é uma tendência que. já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos. 1997). Em tempos de ampla desestruturação das organizações. ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira. A atual situação provocada pelas mudanças. da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes.1. mais ainda do que a matéria . informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos. o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível. mas sim “o conhecimento”. fugazes. do petróleo e do ferro.

Por não ser novo. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais. o Fordismo era considerado modelo de gestão. controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. duas vertentes: de um lado. por obra de um novo paradigma tecnológico. estão delineando uma nova identidade social. Era preciso. Encontramos. 2. então. autoritários e centralizadores. estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo. de outro. após a segunda guerra mundial. recai na busca da identidade. criar e . repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. o cenário era de países. Nesta época. Agora não era mais só inventar e sim planejar. Na década de 1940. Na era industrial. esse movimento nos remete a uma reflexão histórica. foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações. É o que veremos a seguir. em que a tecnologia ocupa um papel central. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais. por outros modelos participativos. nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja. pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. e cidades destruídos. então. os que prevêem uma nova era. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. permeadas pelo avanço tecnológico. com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações.parte do contexto histórico da humanidade.MUDANÇA TECNOLOGIA HISTÓRICA: SOCIEDADE E O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”. em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações. No novo milênio.

nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital.. nem a mão-de-obra.) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação. assim como novas preocupações. o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. nem os recursos naturais. Surge. A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar. proporcionando vários benefícios para o homem. o conhecimento.. (DRUCKER. Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos. que são aplicações do conhecimento ao trabalho.analisar. um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis. é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional. no âmbito empresarial. fazendo que todos nós repensemos nosso futuro. O recurso econômico básico – os meios de produção. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. Na década de 1970. assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso. foram iniciados os sistemas integrados de gestão. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso. Na década de 1990. inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia. devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana. Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948. A revolução da tecnologia. motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade. . Ele será o conhecimento (. Hoje. assim. resultado de um complexo modelo de interação. de maneira mais democrática. Na era do conhecimento. profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. 2001).

incluindo toda relação com os meios e seus efeitos. O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional. autoritários e centralizadores. Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção . uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI). os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. provocando assim grandes transformações. a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz. percebemos uma questão fundamental para que o progresso. no sentido bem abrangente. 2001a). em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos. impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva.Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação. é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. onde a Tecnologia ocupa lugar central. Por isso. não esquecendo o “porquê” e o “como”. devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições. por outros modelos mais participativos – . De acordo com Castells (1997). a modela”. Em todo mundo. Neste contexto. como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos. Não se forma um profissional reflexivo.

Thuler (2002).A ERA DO CONHECIMENTO . A gestão do conhecimento. a importância do capital intelectual nas Instituições é o que começaremos a discutir a seguir. 3.

A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo. EDVINSSON. e a estrutura externa. mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa. profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas. a estrutura interna trata da estrutura legal. 1998). sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. caracterizando-se como um recurso de longo prazo. necessárias à formação de uma nova compreensão.1998). o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY. o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis. MARIOTTI. as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY. uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias. a estrutura interna e a estrutura externa.classificam-se em três grupos: a competência do funcionário.1998. O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano. . que surgem a partir das experiências. 2001). pois não é propriedade de mais ninguém. os sistemas manuais e a gerência das organizações. crescentemente. que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. como o salário dos empregados e as despesas com a energia. Entretanto. apesar de serem considerados invisíveis. É também considerado o intangível mais importante. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis. outrossim. organizacionais. Inserido na categoria de competência do funcionário. 1998. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo. um adequado gerenciamento. da capacidade de extrair informações da realidade. desde o seu nascimento. caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY. pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. profissionais e sociais. de difícil medição. a não ser daquele que o possui. sujeito do processo. Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão. uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário. Os ativos intangíveis têm sido considerados. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações. da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo. TERRA. requerem. Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional. quando da criação de sistemas de avaliação financeira. os grandes trunfos da atualidade. 1999. que é dotado.

sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. por ser possível o seu compartilhamento. que podem ser adquiridos. Para as universidades.Complementarmente. . que propõe a reconstrução do indivíduo. pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica. geográficas e tecnológicas. ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo. produzidos e armazenados. construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos. caracterizando-o como histórico. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem. é considerado como redimensionável. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo. é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional. O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente. o verdadeiro processo de aprendizagem. As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem. e como social. o conhecimento se valoriza. No entanto. O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII. são: a motivação. pela fé. exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento. acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros. na nova perspectiva econômica. como um recurso contabilizável. A aprendizagem é uma ação infinita. uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. e tem o poder da libertação. o conhecimento. o conhecimento é constituído por dados. com as pessoas. e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. a aprendizagem interdisciplinar. 1999). O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. caracterizando-se sempre como provisória. o processo formativo. a reconstrução permanente. a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO. pelos costumes e pelos valores de quem o detém. pois desprende o homem de todas as amarrações sociais. por depender de perspectiva pessoal e de ambiente. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial. que é uma típica característica humana.

o desenvolvimento de maneiras próprias. De acordo com o referido autor. a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento. visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas. em espaços de tempos menores. Mas apesar desta abordagem organizacional. De acordo com Mariotti (1999). esperanças e intenções (DEMO. a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. na necessidade de se requalificar como instituição de educação. precisa ser cuidado. A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos. menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. Acreditava-se que esses . mantido. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico. e a preocupação. compartilhado e reinventado. em meio à multiplicidade de instâncias. pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. O conhecimento. 1999.1998). confirmando que cada vez mais.instituições que tratam o conhecimento. com todas as suas emoções. são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano. criadas a partir de práticas de sucesso. Drucker (1994). evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. Na busca da sabedoria. que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA. um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial. a melhoria das atividades de forma continuada. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. aspirações. o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar. e o processo de inovação contínuo. o ser humano precisa aprender. SVEIBY. 2001).

1998). Diante do exposto. É. pode-se considerar o conhecimento como forma de capital. No tocante especificamente à educação. além de ser utilizado como meio de opressão e domínio. Diante dessa afirmativa. identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual. o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados. o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz. os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais. que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4. a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional.GESTÃO DO CONHECIMENTO A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que. esses valores também não podem ser esquecidos. e é de extrema importância não só na aquisição. de certa forma. permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição. que deve ser empregado na produção de . desde os tempos mais remotos. Identificou-se que. Atualmente. por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados. tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais. durante um grande período.métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder. Na verdade. especificamente de capital intelectual. como também na sua criação e transferência”.

que precisam visualizar . assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias. seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem. Há aproximadamente cem anos. mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS. entretanto. serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA. a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária. complexa. de pais para filhos.riqueza. a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades. a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam. na verdade. não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos. Nesse aspecto. 2001. Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim. pode gerar ansiedade aos gerentes da organização. 2002). De acordo com alguns autores. torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. capturam e alavancam o conhecimento. O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90. Se associarmos esse conceito à prática educacional. SVEIBY. não somente associado ao processo operacional. a utilização das novas tecnologias. são. certamente. um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. Em termos práticos. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos. 1998). habilidades e competências dos funcionários. de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização. de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação. Em uma abordagem mais contemporânea. com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura. levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que. além de valorizar o capital intelectual.

Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. para encontrar qual o melhor caminho. do capital estrutural. a mensuração e o processo. o armazenamento e o compartilhamento do . precisa analisar a sua organização. onde cada gerente. Considerando a tecnologia da informação. Sob uma ótica de caráter prático. a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição. Para isso. um gerente. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação.o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação. Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento. é definida como os procedimentos que administram a criação. partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. com a criatividade e a inovação do ser humano. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual. do capital intelectual e sob uma ótica prática. permitindo e viabilizando a generalização. utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação. que possibilitam a codificação. a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. Configura-se em um processo que requer pró. Em sua análise. a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais.atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano. comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização. que considera como características fundamentais a coerência. presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente. por exemplo. do conhecimento tácito individual. a relevância e a ação. como sendo um processo em que. possa generalizar.

criação. atrair e reter pessoas com as competências requeridas. A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. que permite à organização reconhecer o que ela sabe. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa. Como um processo corporativo. não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições. apud SANTOS. não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento. seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões. é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações.conhecimento (TEDESCO. Na apresentação do trabalho de Terra . Qualquer que seja o objetivo. estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores. basicamente. 2004). na aprendizagem organizacional. Conforme dissertado nos parágrafos anteriores. à criatividade e ao aprendizado. nas suas competências. os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e. a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização. 2001). esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas. uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era. fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. entretanto. renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização. identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo. no capital intelectual. Associada à teoria organizacional. que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS. e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA. a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo. onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual. Ainda de acordo com Terra (2001). na inteligência empresarial e na educação corporativa. investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa. 2001). A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação.

O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. informação e conhecimento são. regiões e organizações.11). grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. provavelmente. o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás.(2000.Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”. Sendo assim. operários e burocratas. o componente intelectual do trabalho aumentou. as empresas bemsucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é. Na atual revolução. Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades. ao mesmo tempo. Numa economia global. ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informação ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nível hierárquico na organização Operários X capitalistas Instrumento de controle ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nível de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para . Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. Em todos os setores. a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. matéria -. mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores.prima e produto do trabalho. Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados. as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). A forma de realizar o trabalho mudou. Stewart (1998. p. inclusive o agrícola. Tabela 8 . p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era.

comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idéias. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos. gestão do conhecimento. A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências. Nesse movimento de mudanças constantes. sem “receita de bolo”.Produção Gargalos da produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas máquinas. (apud TERRA. p. em grande parte. Ferramenta ou recurso como outros Aplicação de novas Ferramentas Decorrentes. Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. dos ativos tangíveis. Essa filosofia requer práticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas. quatro itens são sugeridos por Peter Senge. a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado. organizações que aprendem. seqüencial. ou seja. .46).A Dança das mudanças. Charlotte Roberts – HSM Management . Para isso. novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. conceitos como de gestão de competências. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio. Art Kleiner. as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. O foco do negócio Criação de novos Ativos Decorrentes. 2000. não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações.Definir os objetivos que pretendem alcançar. 1. dos ativos intangíveis Fluxo de produção Conhecimento Propósito Aprendizado Valores de Mercado Fonte: Adaptado de Sveiby. Universidades Corporativas. em grande parte. caótico.

ao mesmo tempo.Melhoria dos resultados pessoais. Construir na diversidade de ações.Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas.O CAPITAL INTELECTUAL . informação e conhecimento são. 4-Trocar opiniões de forma franca e aberta. são importantes: 1. Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. habilidades e competências. 2.2.Aprender com seus sucessos e fracassos. as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer. 5. Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir. oxigenando e gerando resultado para o todo. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo. matéria prima e produto. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou. Surgem novos paradigmas organizacionais. 3. mas a falta de flexibilidade.Bons resultados do negócio. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo. 3. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos. em movimento constante: portanto.Experimentar novos projetos ou iniciativas. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação. o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo. é entender a grandiosidade desse momento. Para reforçar o crescimento.

• Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. 2000: p. aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. sistemas de informação.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento. Conhecimento. Também pode ser descrito como competência do funcionário.Capacidade intelectual humana. capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. relacionamento com fornecedores. knowhow. Cultura e Inovação. . Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais. A conceituação proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management. p. como conhecimentos. informação. liderança tecnológica. a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes. habilidades individuais. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes. ativos contabilizados a custo histórico. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa. manuais. O capital intelectual é intangível. nomes de produtos e marcas registradas. Compreende capital de Processo. propriedade intelectual que pode gerar ganhos. Exemplos: bases de dados. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor.228). • Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. listas de clientes. receitas e segredos de negócios. de • Competência e futuro de um funcionário. treinamento constante dos empregados. o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais. marcas e estruturas organizacionais. é a força de trabalho. design. franquias negociadas com os clientes. capacidade de relacionamento e valores. Fonte: Stewart (1998. experiência. Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. e outros ativos e valores intangíveis.

. A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado.• Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Onde o capital se transforma em dinheiro. mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Este capital é medido com mais freqüência que os outros. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management. é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE. Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível.

Empreender é dom e destino de poucos. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores". Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras. o que condenaria a maioria ao desemprego ou. idoneidade”. o Brasil está entre os dez mais na classificação geral. No dicionário Aurélio. o que não justifica a lenda. na visão do senso comum. Mas ainda predominam os mitos. É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais. infelizmente. a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. a razão de seus limites. faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. fazer determinada coisa.Grupo Hay Componentes Descriçõe s Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Skills/Habilidades . todos os presentes. na sua história. ao humor de quem tem tino para negócio.6GESTÃO COMPETÊNCIAS DE A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. opinam baseados em "achismos" e modismos. a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. De fato. para revê-las e ir buscar. capacidade. aptidão. É nesse ambiente que. na hipótese boa. muitas decisões são tomadas. Vejamos agorauma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências . Na visão de quem pesquisa o assunto. Apesar do bom desempenho. na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto. Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. habilidade. capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças. A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico.

entender. Vejamos a seguir como Gardner . sem dúvida. Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay. desenvolver o potencial humano. o que contextualiza nossa discussão.Conhecimento Auto-imagem Característica.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER. A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade. valores. autoconhecimento Disposição para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências. Esse FOCO É "VIVENCIAL ” e está em constante movimento. 1998. 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. 5.1995 caracteriza a inteligência humana.Modelo de competências. traço Motivação Informações sobre assuntos específicos Atitudes. 1998. O grande desafio é. É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. dominar a mudança. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser . numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. Figura 3 . Grupo Hay. Observar.

entendimento das múltiplas linguagens e expressão. Sua interface com a gestão. a criança é dotada. Ainda enquanto bebê. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligências: INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA: Gardner afirma que o processo de resolução de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligência é rápido. Também retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas. Elas lidam com muitas variáveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipóteses que serão avaliadas posteriormente.. A teoria das inteligências múltiplas está baseada nesta capacidade de que o ser humano dispõe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Ciência Cognitiva e na Neurociência. Ex. está determinada pela necessidade de comunicação do indivíduo com os diferentes atores organizacionais. a criança externa sua inteligência lógico. (entendimento de múltiplas linguagens). sua aplicação na prática da Gestão e especificamente na Gestão dos Ambientes Pedagógicos das Instituições de Ensino Superior. essas inteligências são heranças genéticas. Respaldados na teoria das inteligências múltiplas. . Ao nascer.: Grandes matemáticos.matemática pela capacidade de padronizar e ordenar objetos.atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. de habilidades que poderão ser desenvolvidas através de estímulos adequados até a idade adulta.: Grandes comunicadores e poliglotas. é que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como “Teoria das Inteligências Múltiplas”. Ex. Outra característica é a natureza não verbal da inteligência. procuramos centrar nossas atenções na “inteligência do pensamento científico”. Para Gardner. através de sua carga genética. INTELIGÊNCIA LINGÜÍSTICA: Associada à capacidade de comunicação.

Capacidade de distinguir sentimentos. Possibilita ainda inferir o estado de ânimo.: Os grandes músicos. Ex: Os grandes atletas. de representações planas de um modo geral. muitas vezes. Ex. como nos dançarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento.: Arquitetos de renome e navegadores. de plantas. INTELIGÊNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepção e administração do espaço. Os bebês ao balbuciarem. estão produzindo padrões musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. Ex. na elaboração ou na utilização de mapas. ler e expressar-se pela música. jogar. cantores e artistas da ciência musical. A metacognição. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si próprio. como nos artesãos e instrumentistas. O estímulo à musicalidade pode e deve ser promovido desde a infância. Ex. dançarinos. Elevada inteligência corporal cinestésica está associada ao domínio aguçado sobre os movimentos do corpo. (Gardner cita Pelé) INTELIGÊNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interação entre indivíduos (compreender o outro).INTELIGÊNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar.: Gardner cita Gandhi . interpretar e usar linguagem corporal. INTELIGÊNCIA CORPORAL CINESTÉSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoções. também se relaciona nesta inteligência. bailarinos. o temperamento e as intenções do outro. formando um modelo acurado e verídico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem. escrever.

seus especialistas . Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreensão integral do cosmos. . peixes e mamíferos que resultou na sua teoria da evolução das espécies no século XVIII.INTELIGÊNCIA NATURALÍSTICA Segundo Gardner. da vida e da morte.Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura. No que tange ao gerenciamento da competência. assim como a capacidade de dispor de referências a características existenciais da condição humana. trata-se da aptidão para reconhecer flora e fauna. o destino do mundo físico e psicológico e a relação do amor por um outro. pois são qualificadas e experientes.pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivência da empresa. as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de valorização do potencial individual e responsabilidade compartilhada. Charles Darwin é citado como possuidor de uma inteligência naturalística marcante. Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituições de Ensino Superior como organizações que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. fazendo distinções relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas ciências biológicas. a morte. em particular. •Inteligência Existencial – Fazer perguntas básicas sobre a vida. pela arte ou por uma causa. portanto. Nós todos somos tão diferentes em grande parte porque possuímos diferentes combinações de inteligências. Além de ser impossível conceber uma organização sem pessoas. desenho. pássaros. Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos. do infinito e do infinitesimal. escultura ou imagens gráficas. Gardner encontrou mais três inteligências: •Inteligência Pictográfica . a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e. Após esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto. Diante do contexto de multiplicidade intelectual é da máxima importância reconhecer e estimular todas as variadas inteligências humanas e todas as suas combinações. o universo. compreendendo de maneira integral o significado da existência.

Concluímos que é preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro. geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. Se a elevação desse grau é resultante da quantidade e qualidade de informações sobre riscos e o nível de preparo das organizações para avaliá-las e usá-las. gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização.usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento . . A competência aqui é individual. O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferença. planejando o presente dentro de um processo de transformação e mudanças. A gestão voltada para a inovação se faz necessária nas instituições para que elas cumpram seu papel na sociedade atual. A gestão do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo. reafirmando os acertos. pois é isso que vai determinar o tamanho da pressão para a concentração das ações empresariais. Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para construir a organização. que tende a se limitar à habilidade prática.solucionam os problemas mais complicados. corrigindo e ajustando os equívocos. e repensar uma nova forma de organização de todas as atividades humanas.é uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português. Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado. a competência da organização aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os próprios profissionais melhoram. no sentido da construção do futuro. e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. Quando bem gerenciada. Garantir a prática de novos valores é precípuo e isso acontecerá à medida que se eleva o grau de conscientização sobre as importantes questões que se apresentam. Daí o termo competência . Uma estrutura interna eficaz é condição sine qua non para sustentar a transferência do conhecimento dentro de uma organização. podemos inferir o tamanho do desafio da gestão de competências e imaginar a importância do papel dos gestores nesse novo contexto.

buscando a atualização dos envolvidos e a comunicação entre eles para que se possam desenvolver as competências pertinentes ao processo de inovação.Ao conjunto de atores das instituições cabem ter clareza da intenção educativa e dos pressupostos que norteiam a ação e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepção até a avaliação. A construção coletiva é fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a intenção real de mudanças. . respeitando as dificuldades individuais e suas manifestações.

Se nos voltamos para a história das sociedades. quer se utilize o termo gestão ou outro qualquer para se falar dele. se quisermos. A gestão do conhecimento está de fato ocupando um espaço privilegiado no universo das preocupações mais candentes de nossa época. organizações e coletividades. ou à Barnes & Noble. principalmente nas duas últimas décadas. conhecimentos e competências ou habilidades. sendo o seu domínio imprescindível. Poderíamos até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. ou melhor. em Minas Gerais até à gruta de Lascaux. Esta pode parecer uma observação óbvia e desnecessária. seus mecanismos de construção e manutenção da sua memória. mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas. Mas. escolas. Toda e qualquer organização ou coletividade sempre teve e continua tendo. Mas o conhecimento não se restringe à informação presente em seus diferentes registros. de filósofos a administradores ou. as razões? Seguramente não me será possível enumerar todas. Uma simples consulta preliminar à Amazon. Qual seria a razão. “O conhecimento é pessoal”. nos lembra o químico e filósofo húngaro Michael Polanyi. ficará impressionado com os milhares de páginas a ele dedicadas. Antes mesmo dos filósofos pré-socráticos ou do início da cultura milenar chinesa. no sudoeste da França. não é absolutamente algo de novo. por que estão sendo considerados tão revolucionários? . de transmissão e de compartilhamento de suas práticas. No 15. uma descoberta revolucionária que irá mudar radicalmente o horizonte das organizações.A Gestão do Conhecimento: “hard” ou “soft”? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial. Ano 6 – 2000. de um modo ou de outro. então. que podem ser encontradas desde São Tomé das Letras. manuais. dará lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questão. cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi. centros de aprendizagem etc. Arthur Hyppólito de Moura Muitos se debruçam atualmente sobre o tema da gestão do conhecimento com a forte impressão de que ela é algo totalmente novo. perceberemos que esta preocupação está igualmente presente. mas nunca é demais lembrar que estamos lidando com uma velha questão. Se alguém fizer até mesmo uma rápida pesquisa na Internet sobre o assunto. mesmo porque estes registros só existem pelo fato de terem sido construídos com o conhecimento das pessoas. Karl Sveiby e outros profissionais da gestão do conhecimento. já o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua visão dos acontecimentos e do seu entorno. O tratamento do conhecimento. que tem sido tratada por inúmeros pensadores. através de arquivos. e assim por diante. “de Platão a Peter Drucker”. bibliotecas. se o conhecimento e a sua gestão não são tão novos assim. Isto pode ser perfeitamente verificável nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares.

nas redes de comunicação. se somar a esses fatores. problema este que muitos teimam em não reconhecer : a tecnologia da . Além disso. muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a solução de problemas. que começou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. esses entrecruzamentos não são totalmente capturáveis e o que nos resta é a leitura daquilo que podemos visualizar. houve um verdadeiro “salto” no ritmo das mudanças nos transportes e nas tecnologias em geral. Estes processos e tecnologias são hoje usualmente chamados de “hardware”. As pessoas tinham. e deixavam em segundo plano as pessoas. fontes verdadeiras do conhecimento das empresas. feita em 1988. e já eram responsáveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. na flexibilidade organizacional e na motivação das pessoas. Como tudo na vida. Um problema veio. começou a levar os custos e padrões de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas. Uma pesquisa de James Brian Quinn. possibilitando uma automação intensa. como todos sabemos. ao mesmo tempo. para inovações nos produtos e no relacionamento com os clientes. trazendo esta efeitos positivos e deletérios. Uma das forças importantes para isto foi o enorme incremento dos serviços. Na realidade. O reconhecimento crescente da contribuição do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatação da precariedade dos modelos financeiros para representar a força dos intangíveis presentes nas bases de dados. numa tendência de padronização das ofertas. nunca podemos nos apoiar em uma única causa para explicar um determinado fenômeno. construindo explicações minimamente razoáveis a fim de nos orientarmos. que são chamadas de “peopleware”. ou até mesmo (fazendo um jogo de palavras) de “underware”. no reconhecimento da marca.Não existe uma razão única para se explicar a importância crescente da gestão do conhecimento hoje. por conseguinte. com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmissão de dados. Começou-se a reconhecer que as pessoas. dentro dos limites de nossa visão. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia. Aliado a essas mudanças. Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrência de múltiplos entrecruzamentos de causas. Assim. poderemos enumerar alguns elementos que contribuíram para que a gestão do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. eram tratadas principalmente como recursos e despesas. e até mesmo vertiginoso. das tecnologias da informação. surgia o avanço rápido. servindo como suporte para a globalização. constatou que naquele ano os serviços estavam se tornando dominantes na economia americana e nos países desenvolvidos. nas capacidades de distribuição. no conhecimento do mercado e dos clientes. em comparação com as pessoas. Isto fez com que o conhecimento e os serviços passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas.

as cenas o mostram. que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros. Orwell. os valores e pressupostos pelos quais até então nos pautávamos. era preciso que houvesse uma verdadeira mutualização do conhecimento. o Sr. Para que isto se desse. embora de modo muito diferente. Esta passagem foi lenta.informação. Seu drama pessoal é intenso. A propósito. Eles passaram então a conhecer a Sra. aplicada isoladamente. para não dizer totalmente inverso. Eram qualidades importantes para que a mutualização se desse. “Guerra e Paz”. ora da outra ou. baseado no livro homônimo de Ray Bradbury. ora predominando características de uma. um de seus personagens principais era um bombeiro. Encurtando (e empobrecendo) a trama. apesar de alguns dizerem o contrário e. alguns valores da época feudal ainda persistem. Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combustão e se transformavam em cinzas. que se chama "Farenheit 451". de G. como de resto o eram inúmeras sociedades na nossa famosa década de 60. não consegue trazer benefícios sensíveis para as organizações! Constatações como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas últimas décadas. até mesmo. o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina. “Oliver Twist” e outros mais. com todo o seu controle rígido sobre as informações. coexistir como tais em um mesmo momento histórico. as idéias e outras coisas mais. mesmo em nossos dias. emocionar-se com ele e perpetuar a memória. haja vista algumas relações de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regiões do país. ou seja. com a função de fazer a vigilância. Em cada momento de descontinuidade é necessário rever ou “desaprender”. incertezas e uma profunda revisão de seus valores. Sim. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era – como também um modo de produção – não elimina necessariamente a outra. senti-lo. É preciso também lembrar que existem outras tendências que se preocupam com esta mesma questão. Estas pessoas sabiam esses livros de cor. O filme versa sobre uma sociedade totalitária. É uma ficção avizinhada a “1984”. a amabilidade e a confiança. como dizem alguns. Ele é assaltado por dúvidas. na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. sem imaginação e sem memória. podendo haver uma espécie de interpenetração e assimilação mútua. Assim foi também na passagem da Era feudal para a Era industrial. eram qualidades humanas que sustentavam a mutualização. Para encurtar a estória. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. sem emoções. Um forte exemplo desta perspectiva é um filme de 1966. e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decorá-lo. a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. que começou a se dar a partir do final do século XVIII. dirigido por Trouffaut. prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queimá-los. co- . ou seja um compartilhamento do conteúdo e da experiência em um clima de relacionamento que comportasse o respeito.

Não conseguia. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal. Até que estas definições e diferenciações nos deixam à primeira vista confortáveis quanto à sua operacionalização. Vários estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessários para um comportamento racional – conhecimento. é a separação entre o corpo e o cérebro (res extensa). assim como se faz com o treinamento de habilidades específicas (hard skills). com uma mente saudável. que nos interessa aqui. mais ligado àquilo que chamamos de caráter. aliás com muita cautela e respeito pelo filósofo. Uma tomada de decisão. Damásio denomina “erro de Descartes”. O Erro de Descartes – Emoção. pesquisas e reflexões do Dr. de um lado. reconhecer seus sentimentos e emoções. com problemas em situação de laboratório. por exemplo.presentes com os processos usuais da razão e da memória. Antonio Damásio. considerando-as como habilidades de nível mais emocional e psicológico e que se diferenciam das chamadas “hard skills”. Razão e o Cérebro Humano. salvo em alguns casos patológicos. Além disso. em sua vida cotidiana. As experiências. nome este que alguns autores da literatura técnica norte-americana atual têm dado a essas qualidades. e a sua linguagem não apresentava qualquer deficiência. Embora a razão e a emoção sofram variações. habilidades específicas mínimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho.” Um alerta contundente quanto ao risco de uma separação desavisada entre hard e soft skills nos é dado através do exemplo do Dr. até as mais simples. só é possível se razão e emoção estiverem presentes. Damásio é professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa. mas podem ser acompanhadas em seu livro. Damásio são muito ricas e não poderiam ser reproduzidas neste momento. ou mesmo “competências emocionais”’. traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras. e nos conta algumas de suas experiências em seu penúltimo livro traduzido para o Português. O Dr. elas estão sempre entrelaçadas. Ele conseguia lidar com cálculos. memória de curto prazo – continuavam intactos. Muito difícil dar a elas o nome de “soft skills”. subjetivo e relacional. e a mente do outro (res cogitans). Refiro-me a caráter no sentido em que Richard Sennet. professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics. O que o Dr. é justamente que as emoções são um componente crucial e que estão enredadas na maquinaria da razão. Uma de suas várias conclusões. corremos o risco de torná-las “objetivadas” esvaziando-as de seu aspecto pessoal. e isto o tornava incapaz de tomar decisões. até que uma doença neurológica o acometeu. o utiliza em seu livro A Corrosão do Caráter : “valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. uma vez que ela pode abranger várias características humanas que não são treináveis. atenção e memória. embora me pareçam pouco sustentáveis. A definição de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela. entretanto. dependendo do meio em que uma pessoa se encontra. lembrando também sobre a tendência moderna de se considerar a mente como um software e o . a respeito de um de seus vários pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clínico e experimental há mais de vinte anos.

que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporações.cérebro como um hardware. correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanços de hoje com as ferramentas de ontem. incertas e ilimitadas. pelo menos por enquanto! Mas.. da qualidade dessas pessoas e de suas relações. a confiança. sem sentimentos e. devêssemos incrementar nossos esforços em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam. além de serem elas próprias contínuas. Talvez possamos trazê-los em uma outra ocasião. É inegável que a gestão do conhecimento necessita do auxílio das tecnologias da informação e de outros sistemas atuais e avançados. É preciso que nos lembremos de que as situações de nosso dia-a-dia nunca são sempre as mesmas. como forma de fortalecimento dos valores da empresa. o processo através do qual a gestão poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambiência em que esses projetos eram implementados. Muitos dos projetos de gestão de competências que fracassaram. De qualquer modo. quanto às pessoas. os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e já está plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo. mesmo que não tenhamos consciência disto. ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. como nos lembra Karl Sveiby. sem o nosso bom e velho “coração”! As hard e as soft skills não são tão separáveis assim e nem treináveis isoladamente. o compartilhamento dos valores e. não estaríamos correndo o risco de “maquinizá-las”? Dependendo do modo como fizermos esta distinção. ao isolarmos as hard das soft skills. mas procurarmos saber em que zonas de competências. Mas é imprescindível que ela se dê em um meio que possibilite a flexibilidade. o fizeram justamente por não terem levado em consideração estas questões relativas às próprias pessoas. Penso que o mais importante não é definirmos exaustivamente o que uma pessoa é. apesar de alguns fracassos. Mas o que eu gostaria de enfatizar é que a gestão do conhecimento. em que universos de relação. tem hoje. . ao invés de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft. esta distinção entre máquina e programa. entre hardware e software. é preciso não nos esquecermos de que não existe hard skill. Talvez. ou o que quer que se chame.. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes à gestão do conhecimento que não foram tratados aqui. podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regressão à nossa velha perspectiva dos tempos e métodos da era industrial. sobretudo. sem emoção. até que faz algum sentido. como se pretende. No que diz respeito aos computadores. exigindo novas tomadas de decisão a cada momento.

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