GESTÃO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão do Conhecimento
Prof. Jair Júnior Parriul
• • • • • • Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing MBA em Gestão Empresarial Graduado em Administração de Empresas Professor –OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Orçamento e Estatística - Senac-TO

PALMAS – TO PLANO DA DISCIPLINA A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade

Material base dessa apostila: Valéria

V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.

Vemos então que neste contexto. o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados. irredutível e vital para o desempenho. voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento. definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar. seja por meio de processos externos às empresas”.Embora a expressão “competências essenciais”. tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações. Neste Caderno de Estudos. retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão. a busca por uma explicação mais básica. elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou. Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. em outras palavras. Assim. seja por meio de processos internos. um tema discutido desde a Antiguidade. . o conhecimento. esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital.onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001). desenvolver. tal como usada na literatura. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais.

Algumas delas. porque o cliente comprou. esses dados não permitem. velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. Dado É um fato distinto e objetivo. como bancos. . A informação contém. os dados não têm um significado inerente. precisamos frisar que dado. Por exemplo. uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo. relevância e clareza dos dados. Nas organizações. pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. Mas é preciso ficar claro que. é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. oportunidade. Cada um deles é necessário. que veremos a seguir. os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada. Além disso. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação. sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. Informação e Conhecimento Antes de prosseguir. seguradoras. conclusões sobre. qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. dependem fundamentalmente deles. Primeiro. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado. sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação. Todas as organizações precisam de dados. as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade. informação e conhecimento não são sinônimos. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak. quando um cliente realiza uma compra em uma loja. portanto. Receita Federal e INSS. temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais. relativo a um evento. Em geral.Capítulo 2 – Dado. por exemplo. 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. apesar de importantes. apenas por sua observação.

valores. Do ponto de vista qualitativo. quantos acessos foram feitos à página tal). informação contextual e insight experimentado. A informação tem sempre uma forma. afirmando que: “nas organizações. Entretanto. Segundo Davenport e Prusak (2003). Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá-la.A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. 2003). mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak. – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo. mas também em rotinas. programas de correio eletrônico. Os computadores podem ajudar nesta transformação. por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas. . Autores muito citados neste campo. cognitiva e emocional. cálculo e condensação. – Correção: os erros são eliminados dos dados. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada. A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico. práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados. ela está organizada para uma finalidade. memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório. englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade. é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo. os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor. Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto. mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização. 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”. um elemento importante do ponto de vista das organizações. processos. por exemplo). ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. Néris e Bastos. e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.

Assim como o dado dá origem à informação. bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr. é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado. o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito. esta dá origem ao conhecimento. 2006). não exigindo necessariamente o contato pessoal. tratados como categorias distintas e independentes. “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades. 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. como Loiola. é necessária a atuação dos indivíduos. manuais. Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. 2006). legislação. discutem as duas categorias como . por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. segundo Spender (apud Loiola. relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo. Outros autores. o conhecimento explícito (normas. Néri e Bastos. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola. Além da distinção já feita no capítulo anterior. individual e organizacional. que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3. Por natureza. Néri e Bastos. Néri e Bastos (2006). códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização. “aquele que não foi abstraído da prática”. é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional. sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir. mas que é essencial à ação. Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. Conhecimento tácito é. entre conhecimento individual e organizacional. Por outro lado. Mas para que esta transformação ocorra.

e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado. Neste sentido. nos demais capítulos deste Caderno de Estudos. será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”.partes de um mesmo fenômeno. a depender das circunstâncias. seja por meio de processos externos às empresas”. além de termos feito as distinções necessárias entre dado. pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como. deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se . Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém. De fato. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza. Assim. nesta ótica. na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de. mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. através de normas e “segredos” técnicos. é que Castro e Loiola (apud Loiola. resta definir o que significa gestão do conhecimento. Considerando esta segunda abordagem. 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento. por exemplo. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante. insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. Néri e Basto. estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. Este último é. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar. de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. A gestão do conhecimento. Loiola. informação e conhecimento.por exemplo. Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka. através de um modelo de conversão do conhecimento. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. Para concluir esta unidade. parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. desenvolver. seja por meio de processos internos.

por ser mais detalhada e ampla. Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição. .competitiva na “economia do conhecimento”.

conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação. 2008). Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro. Oliveira Jr. O Modelo propõe quatro formas de conversão.Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola. 2008). modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola. os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional. Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Néri e Bastos. Oliveira Jr. 2006. Este modo pode também ser . Neste sentido. e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento. Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito. 2006. Néri e Bastos (2006). que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola. Néri e Bastos. a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. muitas vezes. 2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões. é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois. imitação e prática). com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. conversas por telefone e sistemas de computadores. Néri e Bastos.

Néri e Bastos. . Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular.facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola. move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. A prática desenvolve a compreensão. os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. o conhecimento começa no nível individual. Na espiral. mudar a prática e estendê-la à comunidade. que é gradualmente traduzido. coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. Néri e Bastos. na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito. 2006. 2006. que pode. que ocorre no meio de um grupo. 2008). mediante um processo de tentativa e erro. Segundo Oliveira Jr. por sua vez. Oliveira Jr. Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa. ela pode ser enriquecida e estendida. 2008). (2008). inter-relacionando conhecimento e prática. Oliveira Jr. seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola. Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização.

Neste assunto. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais. – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo. que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas. dois temas aparecem com freqüência. subdividida em 2 processos – socialização e codificação. Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. conversas por telefone. e conversão do conhecimento individual em organizacional. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência. Néri e Bastos. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. publicações técnicas.Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional. – Aquisição externa Como apresentado anteriormente. 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos. investidores e diversos contatos sociais dos gerentes. contratação temporária de consultores e . 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição. tais como. Néri e Bastos. etc. palestras. associações profissionais. seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. por meio de parceiros. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. Néri e Bastos. novas promoções de venda dos concorrentes etc. mesmo em pequeno volume. email. relatórios. aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. classificada em interna e externa. apresentadas a seguir. Glick e Manz (apud Loiola. Anand. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação. 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento.

Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões. entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. entre outros. – Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis. entre outros. Neste caso. . os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens.especialistas contingenciais. podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. comportamento/satisfação do consumidor. opiniões legais. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala. sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito. Ainda segundo esses autores. como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores.

quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo. aprender com a mudança (learning by changing). presentes no taylorismo. Dentre eles. mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. habilidades e atitudes. Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e. O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática. esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica. aprender pela análise de desempenho. podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas. Ainda sob influência do taylorismo-fordismo. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento. Néri e Bastos. Conversão de conhecimento Historicamente. ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. a ênfase na idéia de que as únicas . Inicialmente. Loiola. os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento. em vários níveis. Tendo em conta esta ressalva. estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição. No modelo de Tacla e Figueiredo. Na literatura sobre aprendizado organizacional. São os conhecidos programas de Treinamento. manutenção e generalização de conhecimentos. além disso. a aprendizagem informal. quase sempre de maneira não-estruturada. razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento.– Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004). Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar. Já o segundo tipo. 2006). mais tarde. podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing). aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola. – Socialização Com base em Motta. as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. o indivíduo às suas necessidades. são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado. é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. aprender pelo treinamento (learning through trainning). Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. Porém. Mais recentemente.

Néri e Bastos. a maioria das práticas de trabalho é. formatos organizados. representando soluções bem sucedidas (Dosi. manuais. ela também remonta às origens da administração clássica. . a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos. Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho. 2006). a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização. projetos e procedimentos).variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos). Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais. em alguma medida. efetivamente. sem que haja uma predefinição de funções para os membros”. Néri e Bastos. surge a prescrição das rotinas. uma prática social. Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa. ao partilharem determinada experiência de trabalho. 2006). 2006) explicam que. Teece e Winter apud Loiola. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho. Brown e Duguid (apud Loiola. conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola. cooperativamente. crescentemente. passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. Néri e Bastos. percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. Assim. 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional. Néri e Bastos. 2006). mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo. software. padrões. agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola. as tarefas que são designadas ao grupo. promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos.” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que. incrementando a difusão de conhecimento nas empresas. Assim como a socialização. Deste modo. Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo. Néri e Bastos. Coerentes com esta evolução. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. o know-how. permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução. operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. que une as pessoas mediante atividades interdependentes.

ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo. no entanto. O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível. que um . tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade. o que insere a codificação em uma lógica interativa.No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade. Entretanto. Kim (apud Loiola. Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados. tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola. frisando. a padronização. Néri e Bastos. A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. Néri e Bastos. A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. assim como o foco de ação. 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas. No contexto atual. bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de conhecimento em organizações. abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações. de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização. Dessa forma. Para tanto. 2006). Néri e Bastos. Do mesmo modo. no capítulo seguinte. seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas. o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza. frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo. apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. 2006). Cumprida esta etapa teórica. é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola. realizada pelos próprios trabalhadores. ocorre muita troca de experiências. a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho. abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto. Por outro lado. percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade.

aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. – Imperativos e desafios deste processo: . analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas. Entretanto. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações. está mudando a face do “Obtenha”. Agora. todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo. aprendem com o que criaram e. em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação. utilizam o conhecimento para gerar valor. as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas. Segundo as autoras. o advento de tecnologias novas. devolvem esse conhecimento para o sistema. as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo. finalmente. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento. através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. por isso as descreve-mos de forma contínua. Entretanto. cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. Afinal. para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente.

a experimentação e a receptividade a novas idéias. – Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. . – Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários. nunca antes considerados. – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. – Direcione as solicitações de informação adequadamente. mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade. a inovação tornou-se o lema do dia. Use: Quando se trata de utilizar a informação. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull . – Crie um novo papel: gestor do conhecimento. Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos. – Utilize especialistas como filtros de informação.Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo. Páginas Amarelas e mapas.

Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização. mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. Entretanto. transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das . Por um lado. – Crie espaço e tempo para jogar. Isso não é para sugerir que. as empresas podem poupar tempo e dinheiro. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos. Por outro lado. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho. a contribuição não apenas consome tempo. – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem. – Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia. expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento. – Capte os benefícios dos erros. – Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo.– Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização. – Cultive a arte do aprender fazendo. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar. – Trate a informação como um recurso aberto. ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. Liberdade Geralmente. enviar e transferir certos tipos de informação. que flui livremente para todos os cantos da organização. fracassos e discordâncias. no passado. o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham.

O maior desafio é convencer as pessoas que. mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente. – Apóie a transferência de conhecimento implícito. a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. afinal. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão. – Imperativos e desafios deste processo: Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento. olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso. claramente. A gestão do conhecimento. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico. essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade. – Encontre os pontos de benefício mútuo. Avalie: tradicionalmente. Contudo. – Valorize os laços de confiança. exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual. – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. Não se trata de liderança comum. . – Teça uma rede organizacional. em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. – Retenha os benefícios dos que não contribuem. – Utilize a publicação individual para promover a propriedade. mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. em nível estratégico. as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico.onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização.

Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional. os fornecedores. processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas. finalmente.Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação. – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva. – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus . Cada vez mais. – Comunique-se com os principais stakeholders. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas. requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. – Forme parcerias criativas com outras organizações. a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. – Conceba as novas tarefas de gestão. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento. as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas. – Retenha as pessoas certas. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que. forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. – Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual.

procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente. estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. Todavia. – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar. não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas. . isso é válido para o conhecimento também. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram.detalhes. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos. – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”. a fim de fazer experiências com o conhecimento. algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. Reciprocidade As políticas. mesmo que eles não estejam mais criando valor.

novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. Por exemplo. Isso não acontece rapidamente. na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar. A essência de uma OA reside. no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. 1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva. equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. tanto individual quanto coletivamente.Capítulo 6 – As Organizacional 5 Disciplinas do Aprendizado Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas. individual e coletivamente. então. Schein (apud Senge. A OA pode ser entendida. aquela que amplia a capacidade de criar. com a maior percepção de nossos modelos mentais. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos. tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. Esquematicamente. . somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro. o mundo que “vemos” literalmente muda. segundo o autor. focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades. mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização. por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar.

que serão apresentadas mais adiante. Para esse monitoramento. maternais e auto-lisonjeadoras. que viabiliza a mudança cultural necessária. devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. Em contraste. a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. Toda organização. embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos. é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo. com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura. na medicina.Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional. abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s. é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que. quer ela deliberadamente os crie ou não. Exemplos dessas inovações podem ser: equipes autogerenciáveis. uma vez que o aprendizado mais profundo tem um . têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão. pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo. métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento. O autor ressalta ainda que.A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente. novos projetos de processos de trabalho. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão. informações. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado. baseado na prática constante das disciplinas. Por exemplo. as idéias norteadoras começam com a definição da visão. etc. o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado. novos sistemas de remuneração e recompensa. • Teorias. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo. apoio administrativo. em um processo contínuo de construção. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5. entre outros. facilitação do contato com colegas. Para evitar isso. se quisermos ensinar uma pessoa a pensar. que não são necessariamente benignos. é regida por alguns princípios explícitos. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. valores e propósito. dinheiro. isto é. mai sutil.

em um processo de melhoria contínua. – Visão compartilhada . As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem. causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois. o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado. e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização. – Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências. elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. Além disso.tempo de maturação mais longo. Embora contribuam para a construção de organizações que aprendem. exigindo uma abordagem qualitativa. e pertinente ao seu propósito central”. O autor entende que o termo “disciplina”. – Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal. cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa. a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra. equilibrando indagação e argumentação. de concentrar nossas energias. A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa.

para concretizar seu potencial. ao invés de eventos. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe. conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. – Pensamento sistêmico As empresas e outros feitos humanos são sistemas. uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”. pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa. Ela é essencial para a organização que aprende. na medida em que integra todas as outras. Se percebidos e trazidos à tona. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. podem realmente acelerar a aprendizagem. os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão. que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Esta é a quinta disciplina. ela necessita também das demais disciplinas. a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. Ao dominar essa disciplina. – Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal.A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. em lugar da mera aceitação. por melhores que sejam suas intenções. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido. é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Porém. Ao contrário. No nível mais simples. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos. .

o que provoca mudanças internas em diversos níveis. Na era do conhecimento. Em tempos de ampla desestruturação das organizações. as relações são efêmeras e os movimentos culturais. da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes. transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos.prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. Segundo ele. o estado e a sociedade. uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. nem os recursos naturais ou a mão-de-obra. as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos. fugazes. Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital. Concomitante a esse processo. regiões. Lévy (1996). O conhecimento tornou-se o recurso mais importante. A atual situação provocada pelas mudanças. 1997).1. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. (CASTELLS. As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações. muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. o que permite um intercâmbio de diferentes culturas. a procura da identidade social e individual é uma tendência que. que já fazem . ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira. do petróleo e do ferro. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra. mais ainda do que a matéria . a economia. países. apesar de não ser nova. mas sim “o conhecimento”. Nesse cenário. As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível. já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas. mas sim em torno do que crêem ser. A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva. É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem.

permeadas pelo avanço tecnológico. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. duas vertentes: de um lado. criar e . pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. de outro. em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações. com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações. Encontramos. estão delineando uma nova identidade social. nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja. os que prevêem uma nova era. Agora não era mais só inventar e sim planejar. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais. o cenário era de países. 2. em que a tecnologia ocupa um papel central. estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo. esse movimento nos remete a uma reflexão histórica. por obra de um novo paradigma tecnológico. após a segunda guerra mundial. foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações. por outros modelos participativos. o Fordismo era considerado modelo de gestão. Nesta época. autoritários e centralizadores.parte do contexto histórico da humanidade. que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. Por não ser novo. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. Na década de 1940. No novo milênio. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais. então. controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios. repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização. Era preciso. Na era industrial. então. recai na busca da identidade.MUDANÇA TECNOLOGIA HISTÓRICA: SOCIEDADE E O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”. e cidades destruídos. É o que veremos a seguir.

Hoje. que são aplicações do conhecimento ao trabalho. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso. assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso. assim. inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia. fazendo que todos nós repensemos nosso futuro. de maneira mais democrática. A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. Ele será o conhecimento (. Na era do conhecimento. Na década de 1970. resultado de um complexo modelo de interação. no âmbito empresarial. para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto.. nem os recursos naturais. assim como novas preocupações. Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948. O recurso econômico básico – os meios de produção. (DRUCKER. foram iniciados os sistemas integrados de gestão. já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis. Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos.) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação. motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade. nem a mão-de-obra. o conhecimento. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. Surge.analisar. o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento.. nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação. devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana. 2001). o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar. é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. A revolução da tecnologia. Na década de 1990. proporcionando vários benefícios para o homem. .

Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação. De acordo com Castells (1997). Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. Neste contexto. a modela”. devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições. impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD. percebemos uma questão fundamental para que o progresso. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. Por isso. em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos. no sentido bem abrangente. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva. é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. onde a Tecnologia ocupa lugar central. 2001a). como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos. não esquecendo o “porquê” e o “como”. O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional. A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção . Não se forma um profissional reflexivo. por outros modelos mais participativos – . incluindo toda relação com os meios e seus efeitos. uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI). Em todo mundo. a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz. os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. autoritários e centralizadores. provocando assim grandes transformações.

A gestão do conhecimento. 3.Thuler (2002).A ERA DO CONHECIMENTO . a importância do capital intelectual nas Instituições é o que começaremos a discutir a seguir.

1998). o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY.1998. 1998. necessárias à formação de uma nova compreensão. como o salário dos empregados e as despesas com a energia. que surgem a partir das experiências. Inserido na categoria de competência do funcionário. É também considerado o intangível mais importante. 1999. 1998). Entretanto. MARIOTTI. O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano. uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias. Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão.classificam-se em três grupos: a competência do funcionário. da capacidade de extrair informações da realidade. o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis.A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo. profissionais e sociais. de difícil medição. sujeito do processo. os grandes trunfos da atualidade. mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa. os sistemas manuais e a gerência das organizações. quando da criação de sistemas de avaliação financeira. TERRA. uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. pois não é propriedade de mais ninguém. . EDVINSSON. apesar de serem considerados invisíveis. pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. a estrutura interna trata da estrutura legal. Os ativos intangíveis têm sido considerados. as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY. crescentemente. caracterizando-se como um recurso de longo prazo. organizacionais. da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo. um adequado gerenciamento. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo. a não ser daquele que o possui. Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário. a estrutura interna e a estrutura externa. caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY. requerem. 2001). Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações. profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas. desde o seu nascimento. e a estrutura externa. outrossim. sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis. que é dotado.

o conhecimento se valoriza. que é uma típica característica humana. na nova perspectiva econômica. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento. ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. que podem ser adquiridos. uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. por ser possível o seu compartilhamento.Complementarmente. que propõe a reconstrução do indivíduo. o conhecimento. o verdadeiro processo de aprendizagem. construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos. a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO. 1999). pois desprende o homem de todas as amarrações sociais. como um recurso contabilizável. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica. exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. produzidos e armazenados. por depender de perspectiva pessoal e de ambiente. As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo. são: a motivação. o processo formativo. O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente. a reconstrução permanente. o conhecimento é constituído por dados. A aprendizagem é uma ação infinita. Para as universidades. caracterizando-se sempre como provisória. sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem. e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. pela fé. é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo. e tem o poder da libertação. e como social. acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros. caracterizando-o como histórico. . O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII. é considerado como redimensionável. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial. a aprendizagem interdisciplinar. geográficas e tecnológicas. com as pessoas. pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. No entanto. pelos costumes e pelos valores de quem o detém.

Acreditava-se que esses . em espaços de tempos menores. 2001). aspirações. Na busca da sabedoria. e a preocupação. a melhoria das atividades de forma continuada. o ser humano precisa aprender. Mas apesar desta abordagem organizacional. Drucker (1994). criadas a partir de práticas de sucesso. pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos.instituições que tratam o conhecimento. De acordo com o referido autor. o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano. evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. o desenvolvimento de maneiras próprias. esperanças e intenções (DEMO. menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. SVEIBY. visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento. com todas as suas emoções. a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. mantido. o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar.1998). são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. compartilhado e reinventado. a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial. De acordo com Mariotti (1999). em meio à multiplicidade de instâncias. que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA. O conhecimento. e o processo de inovação contínuo. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico. 1999. na necessidade de se requalificar como instituição de educação. precisa ser cuidado. confirmando que cada vez mais.

identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual. segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder. desde os tempos mais remotos. durante um grande período. Atualmente. Diante do exposto. tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais. pode-se considerar o conhecimento como forma de capital. o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz. que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4. Diante dessa afirmativa. o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados. de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY. além de ser utilizado como meio de opressão e domínio. É. Identificou-se que. No tocante especificamente à educação. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional. os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais. e é de extrema importância não só na aquisição.métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. que deve ser empregado na produção de .GESTÃO DO CONHECIMENTO A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que. a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. Na verdade. por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados. esses valores também não podem ser esquecidos. de certa forma. especificamente de capital intelectual. como também na sua criação e transferência”. permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição.1998).

torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. na verdade. Em termos práticos. Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim. certamente. serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA. 2001. não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos. além de valorizar o capital intelectual. de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação. a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária. Nesse aspecto. Se associarmos esse conceito à prática educacional. 2002). a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura. são. habilidades e competências dos funcionários. De acordo com alguns autores. de pais para filhos. não somente associado ao processo operacional. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos. a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam. complexa. levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que. assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias. a utilização das novas tecnologias. O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90. mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS. que precisam visualizar . capturam e alavancam o conhecimento. SVEIBY. de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. pode gerar ansiedade aos gerentes da organização. seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem. Há aproximadamente cem anos. um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. 1998). A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização. a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades. Em uma abordagem mais contemporânea. com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio.riqueza. entretanto.

a mensuração e o processo. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual. possa generalizar. por exemplo.atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos.o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. Configura-se em um processo que requer pró. o armazenamento e o compartilhamento do . a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais. a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano. a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição. utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva. permitindo e viabilizando a generalização. partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. um gerente. para encontrar qual o melhor caminho. comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização. Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento. como sendo um processo em que. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação. é definida como os procedimentos que administram a criação. que possibilitam a codificação. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação. Considerando a tecnologia da informação. Sob uma ótica de caráter prático. a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação. presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente. do capital intelectual e sob uma ótica prática. do capital estrutural. do conhecimento tácito individual. a relevância e a ação. Para isso. que considera como características fundamentais a coerência. precisa analisar a sua organização. com a criatividade e a inovação do ser humano. Em sua análise. onde cada gerente.

A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação. que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS. estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores. nas suas competências. entretanto. que permite à organização reconhecer o que ela sabe. no capital intelectual. 2001). O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões. Como um processo corporativo.conhecimento (TEDESCO. à criatividade e ao aprendizado. uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era. a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização. identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo. Associada à teoria organizacional. investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa. é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações. equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual. 2001). basicamente. seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. Ainda de acordo com Terra (2001). na inteligência empresarial e na educação corporativa. os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e. e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA. apud SANTOS. não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento. a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo. atrair e reter pessoas com as competências requeridas. onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições. 2004). A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa. na aprendizagem organizacional. criação. esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas. A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. Qualquer que seja o objetivo. Conforme dissertado nos parágrafos anteriores. fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. Na apresentação do trabalho de Terra . renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização.

a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informação ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nível hierárquico na organização Operários X capitalistas Instrumento de controle ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nível de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para . Em todos os setores. Stewart (1998. Tabela 8 . inclusive o agrícola. p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era. o componente intelectual do trabalho aumentou.Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”. operários e burocratas. mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. informação e conhecimento são. matéria -. ao mesmo tempo. Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades.11). Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados. a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). regiões e organizações. grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é. provavelmente. Numa economia global.prima e produto do trabalho. as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Sendo assim. o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás. A forma de realizar o trabalho mudou. p. Na atual revolução. as empresas bemsucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento.(2000.

dos ativos tangíveis. quatro itens são sugeridos por Peter Senge. dos ativos intangíveis Fluxo de produção Conhecimento Propósito Aprendizado Valores de Mercado Fonte: Adaptado de Sveiby. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio. 2000. 1. Essa filosofia requer práticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas. . Para isso. p. Charlotte Roberts – HSM Management . seqüencial. Nesse movimento de mudanças constantes. organizações que aprendem. novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante.Produção Gargalos da produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas máquinas. O foco do negócio Criação de novos Ativos Decorrentes. as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado. Universidades Corporativas. Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações. conceitos como de gestão de competências. sem “receita de bolo”.46).A Dança das mudanças. caótico. comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idéias. (apud TERRA. Ferramenta ou recurso como outros Aplicação de novas Ferramentas Decorrentes. gestão do conhecimento.Definir os objetivos que pretendem alcançar. Art Kleiner. em grande parte. em grande parte. A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências. ou seja.

Construir na diversidade de ações. Surgem novos paradigmas organizacionais. oxigenando e gerando resultado para o todo. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos. Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. 3. ao mesmo tempo. Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer.Melhoria dos resultados pessoais.O CAPITAL INTELECTUAL . Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização. o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo. Para reforçar o crescimento.Aprender com seus sucessos e fracassos. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo.Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação.Bons resultados do negócio. matéria prima e produto. 5. mas a falta de flexibilidade. informação e conhecimento são.2. habilidades e competências. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo. em movimento constante: portanto. 4-Trocar opiniões de forma franca e aberta.Experimentar novos projetos ou iniciativas. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa. 2. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou. o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir. 3. é entender a grandiosidade desse momento. são importantes: 1.

A conceituação proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management. Cultura e Inovação. manuais. capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. Também pode ser descrito como competência do funcionário. propriedade intelectual que pode gerar ganhos.Capacidade intelectual humana. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes. experiência.228). receitas e segredos de negócios.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento. liderança tecnológica. a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes. Compreende capital de Processo. p. Conhecimento. O capital intelectual é intangível. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. • Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. é a força de trabalho. de • Competência e futuro de um funcionário. Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais. Exemplos: bases de dados. 2000: p. marcas e estruturas organizacionais. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. sistemas de informação. capacidade de relacionamento e valores. franquias negociadas com os clientes. o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais. design. nomes de produtos e marcas registradas. ativos contabilizados a custo histórico. listas de clientes. informação. e outros ativos e valores intangíveis. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes. treinamento constante dos empregados. habilidades individuais. Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. Fonte: Stewart (1998. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. • Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. como conhecimentos. . relacionamento com fornecedores. knowhow. aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa.

• Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management. Este capital é medido com mais freqüência que os outros. Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível. é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE. A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado. mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Onde o capital se transforma em dinheiro. .

A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico. a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. para revê-las e ir buscar. opinam baseados em "achismos" e modismos. Mas ainda predominam os mitos. o que não justifica a lenda. na sua história. na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. ao humor de quem tem tino para negócio. fazer determinada coisa. Vejamos agorauma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências . Apesar do bom desempenho. na visão do senso comum. No dicionário Aurélio. infelizmente. É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais. faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. o que condenaria a maioria ao desemprego ou. na hipótese boa. muitas decisões são tomadas. Na visão de quem pesquisa o assunto. capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças. Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras. todos os presentes. o Brasil está entre os dez mais na classificação geral. a razão de seus limites. Empreender é dom e destino de poucos. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores".Grupo Hay Componentes Descriçõe s Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Skills/Habilidades . Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. idoneidade”.6GESTÃO COMPETÊNCIAS DE A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes. a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. habilidade. Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. De fato. capacidade. É nesse ambiente que. aptidão.

Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser . A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade. Vejamos a seguir como Gardner . entender. Figura 3 . 5. O grande desafio é.Modelo de competências. sem dúvida. Observar. 1998. autoconhecimento Disposição para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências. 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. dominar a mudança. 1998. numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos.Conhecimento Auto-imagem Característica.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER. desenvolver o potencial humano. Esse FOCO É "VIVENCIAL ” e está em constante movimento.1995 caracteriza a inteligência humana. o que contextualiza nossa discussão. Grupo Hay. traço Motivação Informações sobre assuntos específicos Atitudes. valores.

Sua interface com a gestão. Outra característica é a natureza não verbal da inteligência. Também retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas. Ao nascer. Ex. (entendimento de múltiplas linguagens).. Respaldados na teoria das inteligências múltiplas.: Grandes matemáticos. Ainda enquanto bebê. é que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como “Teoria das Inteligências Múltiplas”. de habilidades que poderão ser desenvolvidas através de estímulos adequados até a idade adulta. . Para Gardner.atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. sua aplicação na prática da Gestão e especificamente na Gestão dos Ambientes Pedagógicos das Instituições de Ensino Superior.matemática pela capacidade de padronizar e ordenar objetos. a criança externa sua inteligência lógico. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligências: INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA: Gardner afirma que o processo de resolução de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligência é rápido. procuramos centrar nossas atenções na “inteligência do pensamento científico”. a criança é dotada. Ex. através de sua carga genética. INTELIGÊNCIA LINGÜÍSTICA: Associada à capacidade de comunicação. essas inteligências são heranças genéticas. está determinada pela necessidade de comunicação do indivíduo com os diferentes atores organizacionais. A teoria das inteligências múltiplas está baseada nesta capacidade de que o ser humano dispõe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Ciência Cognitiva e na Neurociência. entendimento das múltiplas linguagens e expressão. Elas lidam com muitas variáveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipóteses que serão avaliadas posteriormente.: Grandes comunicadores e poliglotas.

jogar. o temperamento e as intenções do outro. bailarinos.INTELIGÊNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar. formando um modelo acurado e verídico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem. muitas vezes. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si próprio. na elaboração ou na utilização de mapas. INTELIGÊNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepção e administração do espaço. como nos artesãos e instrumentistas. Ex. Ex: Os grandes atletas.: Os grandes músicos. INTELIGÊNCIA CORPORAL CINESTÉSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoções. interpretar e usar linguagem corporal. Capacidade de distinguir sentimentos. escrever. como nos dançarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento. Possibilita ainda inferir o estado de ânimo. Elevada inteligência corporal cinestésica está associada ao domínio aguçado sobre os movimentos do corpo. de plantas.: Arquitetos de renome e navegadores. também se relaciona nesta inteligência. A metacognição. cantores e artistas da ciência musical. estão produzindo padrões musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. Ex. (Gardner cita Pelé) INTELIGÊNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interação entre indivíduos (compreender o outro).: Gardner cita Gandhi . dançarinos. de representações planas de um modo geral. O estímulo à musicalidade pode e deve ser promovido desde a infância. Ex. ler e expressar-se pela música. Os bebês ao balbuciarem.

peixes e mamíferos que resultou na sua teoria da evolução das espécies no século XVIII. seus especialistas . escultura ou imagens gráficas. No que tange ao gerenciamento da competência. da vida e da morte. •Inteligência Existencial – Fazer perguntas básicas sobre a vida. Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos. o destino do mundo físico e psicológico e a relação do amor por um outro. do infinito e do infinitesimal.INTELIGÊNCIA NATURALÍSTICA Segundo Gardner. . Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituições de Ensino Superior como organizações que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. Além de ser impossível conceber uma organização sem pessoas. Diante do contexto de multiplicidade intelectual é da máxima importância reconhecer e estimular todas as variadas inteligências humanas e todas as suas combinações. trata-se da aptidão para reconhecer flora e fauna. a morte. assim como a capacidade de dispor de referências a características existenciais da condição humana. em particular. Após esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto. pássaros. Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreensão integral do cosmos. Nós todos somos tão diferentes em grande parte porque possuímos diferentes combinações de inteligências. Gardner encontrou mais três inteligências: •Inteligência Pictográfica . pela arte ou por uma causa. pois são qualificadas e experientes.Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura. fazendo distinções relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas ciências biológicas. compreendendo de maneira integral o significado da existência. portanto.pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivência da empresa. desenho. o universo. as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de valorização do potencial individual e responsabilidade compartilhada. a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e. Charles Darwin é citado como possuidor de uma inteligência naturalística marcante.

Garantir a prática de novos valores é precípuo e isso acontecerá à medida que se eleva o grau de conscientização sobre as importantes questões que se apresentam. Daí o termo competência . que tende a se limitar à habilidade prática.é uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português. A competência aqui é individual. e repensar uma nova forma de organização de todas as atividades humanas. gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização. Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para construir a organização. no sentido da construção do futuro. pois é isso que vai determinar o tamanho da pressão para a concentração das ações empresariais. podemos inferir o tamanho do desafio da gestão de competências e imaginar a importância do papel dos gestores nesse novo contexto. geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. A gestão do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo. Concluímos que é preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro. Se a elevação desse grau é resultante da quantidade e qualidade de informações sobre riscos e o nível de preparo das organizações para avaliá-las e usá-las. reafirmando os acertos. Uma estrutura interna eficaz é condição sine qua non para sustentar a transferência do conhecimento dentro de uma organização. Quando bem gerenciada. Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado. a competência da organização aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os próprios profissionais melhoram.solucionam os problemas mais complicados.usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento . O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferença. e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. A gestão voltada para a inovação se faz necessária nas instituições para que elas cumpram seu papel na sociedade atual. . corrigindo e ajustando os equívocos. planejando o presente dentro de um processo de transformação e mudanças.

A construção coletiva é fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a intenção real de mudanças. . buscando a atualização dos envolvidos e a comunicação entre eles para que se possam desenvolver as competências pertinentes ao processo de inovação. respeitando as dificuldades individuais e suas manifestações.Ao conjunto de atores das instituições cabem ter clareza da intenção educativa e dos pressupostos que norteiam a ação e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepção até a avaliação.

Ano 6 – 2000. de filósofos a administradores ou. Esta pode parecer uma observação óbvia e desnecessária. que podem ser encontradas desde São Tomé das Letras. manuais. Uma simples consulta preliminar à Amazon. mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas. não é absolutamente algo de novo. se o conhecimento e a sua gestão não são tão novos assim. através de arquivos. já o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua visão dos acontecimentos e do seu entorno. por que estão sendo considerados tão revolucionários? . O tratamento do conhecimento. em Minas Gerais até à gruta de Lascaux. escolas. perceberemos que esta preocupação está igualmente presente. A gestão do conhecimento está de fato ocupando um espaço privilegiado no universo das preocupações mais candentes de nossa época. Qual seria a razão. que tem sido tratada por inúmeros pensadores. Se alguém fizer até mesmo uma rápida pesquisa na Internet sobre o assunto. Karl Sveiby e outros profissionais da gestão do conhecimento. as razões? Seguramente não me será possível enumerar todas. então. nos lembra o químico e filósofo húngaro Michael Polanyi. de um modo ou de outro. ou à Barnes & Noble. “de Platão a Peter Drucker”. dará lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questão. de transmissão e de compartilhamento de suas práticas. seus mecanismos de construção e manutenção da sua memória. principalmente nas duas últimas décadas. “O conhecimento é pessoal”. bibliotecas. uma descoberta revolucionária que irá mudar radicalmente o horizonte das organizações. Mas o conhecimento não se restringe à informação presente em seus diferentes registros. Isto pode ser perfeitamente verificável nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares. No 15. conhecimentos e competências ou habilidades. sendo o seu domínio imprescindível. Toda e qualquer organização ou coletividade sempre teve e continua tendo.A Gestão do Conhecimento: “hard” ou “soft”? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial. Poderíamos até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi. Mas. centros de aprendizagem etc. Arthur Hyppólito de Moura Muitos se debruçam atualmente sobre o tema da gestão do conhecimento com a forte impressão de que ela é algo totalmente novo. ou melhor. organizações e coletividades. se quisermos. e assim por diante. quer se utilize o termo gestão ou outro qualquer para se falar dele. Se nos voltamos para a história das sociedades. ficará impressionado com os milhares de páginas a ele dedicadas. Antes mesmo dos filósofos pré-socráticos ou do início da cultura milenar chinesa. mas nunca é demais lembrar que estamos lidando com uma velha questão. mesmo porque estes registros só existem pelo fato de terem sido construídos com o conhecimento das pessoas. no sudoeste da França.

Estes processos e tecnologias são hoje usualmente chamados de “hardware”. muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a solução de problemas. nas capacidades de distribuição. nunca podemos nos apoiar em uma única causa para explicar um determinado fenômeno. eram tratadas principalmente como recursos e despesas. Uma das forças importantes para isto foi o enorme incremento dos serviços. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia. como todos sabemos. ao mesmo tempo. trazendo esta efeitos positivos e deletérios. feita em 1988. dentro dos limites de nossa visão. Além disso. no conhecimento do mercado e dos clientes. Um problema veio. numa tendência de padronização das ofertas. servindo como suporte para a globalização. poderemos enumerar alguns elementos que contribuíram para que a gestão do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. fontes verdadeiras do conhecimento das empresas. por conseguinte. no reconhecimento da marca. começou a levar os custos e padrões de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas. e deixavam em segundo plano as pessoas. houve um verdadeiro “salto” no ritmo das mudanças nos transportes e nas tecnologias em geral. Na realidade. com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmissão de dados. problema este que muitos teimam em não reconhecer : a tecnologia da . para inovações nos produtos e no relacionamento com os clientes. Como tudo na vida. em comparação com as pessoas. Começou-se a reconhecer que as pessoas. constatou que naquele ano os serviços estavam se tornando dominantes na economia americana e nos países desenvolvidos. ou até mesmo (fazendo um jogo de palavras) de “underware”. e já eram responsáveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrência de múltiplos entrecruzamentos de causas. das tecnologias da informação. Isto fez com que o conhecimento e os serviços passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas. nas redes de comunicação. e até mesmo vertiginoso. Uma pesquisa de James Brian Quinn. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras.Não existe uma razão única para se explicar a importância crescente da gestão do conhecimento hoje. O reconhecimento crescente da contribuição do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatação da precariedade dos modelos financeiros para representar a força dos intangíveis presentes nas bases de dados. possibilitando uma automação intensa. surgia o avanço rápido. se somar a esses fatores. na flexibilidade organizacional e na motivação das pessoas. construindo explicações minimamente razoáveis a fim de nos orientarmos. que são chamadas de “peopleware”. esses entrecruzamentos não são totalmente capturáveis e o que nos resta é a leitura daquilo que podemos visualizar. As pessoas tinham. Aliado a essas mudanças. que começou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. Assim.

Seu drama pessoal é intenso. até mesmo. sem emoções. Orwell. como dizem alguns. Para encurtar a estória. Para que isto se desse. embora de modo muito diferente. que se chama "Farenheit 451". É preciso também lembrar que existem outras tendências que se preocupam com esta mesma questão. para não dizer totalmente inverso. as idéias e outras coisas mais. Sim. haja vista algumas relações de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regiões do país. alguns valores da época feudal ainda persistem. a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. Eles passaram então a conhecer a Sra. não consegue trazer benefícios sensíveis para as organizações! Constatações como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas últimas décadas. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. co- . Esta passagem foi lenta. Encurtando (e empobrecendo) a trama. coexistir como tais em um mesmo momento histórico. É uma ficção avizinhada a “1984”. Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combustão e se transformavam em cinzas. o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina. Eram qualidades importantes para que a mutualização se desse. dirigido por Trouffaut. na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros. apesar de alguns dizerem o contrário e. ou seja um compartilhamento do conteúdo e da experiência em um clima de relacionamento que comportasse o respeito. as cenas o mostram. A propósito. Estas pessoas sabiam esses livros de cor. era preciso que houvesse uma verdadeira mutualização do conhecimento. O filme versa sobre uma sociedade totalitária. senti-lo. aplicada isoladamente. ora predominando características de uma. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era – como também um modo de produção – não elimina necessariamente a outra. de G. como de resto o eram inúmeras sociedades na nossa famosa década de 60. “Guerra e Paz”. ora da outra ou. eram qualidades humanas que sustentavam a mutualização. os valores e pressupostos pelos quais até então nos pautávamos. podendo haver uma espécie de interpenetração e assimilação mútua. mesmo em nossos dias. ou seja. sem imaginação e sem memória. “Oliver Twist” e outros mais. Ele é assaltado por dúvidas. emocionar-se com ele e perpetuar a memória. o Sr. incertezas e uma profunda revisão de seus valores. um de seus personagens principais era um bombeiro. com a função de fazer a vigilância. que começou a se dar a partir do final do século XVIII.informação. Assim foi também na passagem da Era feudal para a Era industrial. baseado no livro homônimo de Ray Bradbury. e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decorá-lo. Em cada momento de descontinuidade é necessário rever ou “desaprender”. a amabilidade e a confiança. com todo o seu controle rígido sobre as informações. Um forte exemplo desta perspectiva é um filme de 1966. prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queimá-los.

Uma de suas várias conclusões. é justamente que as emoções são um componente crucial e que estão enredadas na maquinaria da razão. professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics. Refiro-me a caráter no sentido em que Richard Sennet. só é possível se razão e emoção estiverem presentes. Damásio denomina “erro de Descartes”. lembrando também sobre a tendência moderna de se considerar a mente como um software e o . Uma tomada de decisão. com uma mente saudável. que nos interessa aqui. O que o Dr. aliás com muita cautela e respeito pelo filósofo. pesquisas e reflexões do Dr. Embora a razão e a emoção sofram variações. elas estão sempre entrelaçadas. Damásio são muito ricas e não poderiam ser reproduzidas neste momento. mais ligado àquilo que chamamos de caráter. traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras.” Um alerta contundente quanto ao risco de uma separação desavisada entre hard e soft skills nos é dado através do exemplo do Dr. O Dr. Não conseguia. Antonio Damásio. Até que estas definições e diferenciações nos deixam à primeira vista confortáveis quanto à sua operacionalização. memória de curto prazo – continuavam intactos. uma vez que ela pode abranger várias características humanas que não são treináveis. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal. subjetivo e relacional. salvo em alguns casos patológicos. corremos o risco de torná-las “objetivadas” esvaziando-as de seu aspecto pessoal. com problemas em situação de laboratório. é a separação entre o corpo e o cérebro (res extensa). atenção e memória. entretanto. em sua vida cotidiana. por exemplo. até as mais simples. e a sua linguagem não apresentava qualquer deficiência. assim como se faz com o treinamento de habilidades específicas (hard skills). Damásio é professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa. o utiliza em seu livro A Corrosão do Caráter : “valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. Razão e o Cérebro Humano. dependendo do meio em que uma pessoa se encontra. até que uma doença neurológica o acometeu. A definição de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela. de um lado. mas podem ser acompanhadas em seu livro. reconhecer seus sentimentos e emoções. Ele conseguia lidar com cálculos. Além disso. habilidades específicas mínimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho. O Erro de Descartes – Emoção. a respeito de um de seus vários pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clínico e experimental há mais de vinte anos. embora me pareçam pouco sustentáveis. e nos conta algumas de suas experiências em seu penúltimo livro traduzido para o Português. As experiências. ou mesmo “competências emocionais”’. Vários estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessários para um comportamento racional – conhecimento. Muito difícil dar a elas o nome de “soft skills”. e isto o tornava incapaz de tomar decisões. nome este que alguns autores da literatura técnica norte-americana atual têm dado a essas qualidades.presentes com os processos usuais da razão e da memória. e a mente do outro (res cogitans). considerando-as como habilidades de nível mais emocional e psicológico e que se diferenciam das chamadas “hard skills”.

É inegável que a gestão do conhecimento necessita do auxílio das tecnologias da informação e de outros sistemas atuais e avançados. Penso que o mais importante não é definirmos exaustivamente o que uma pessoa é. podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regressão à nossa velha perspectiva dos tempos e métodos da era industrial. No que diz respeito aos computadores. esta distinção entre máquina e programa. quanto às pessoas. os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e já está plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo. em que universos de relação. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes à gestão do conhecimento que não foram tratados aqui. sem emoção. É preciso que nos lembremos de que as situações de nosso dia-a-dia nunca são sempre as mesmas. pelo menos por enquanto! Mas. ou o que quer que se chame. Talvez. Talvez possamos trazê-los em uma outra ocasião. devêssemos incrementar nossos esforços em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam. Muitos dos projetos de gestão de competências que fracassaram. o compartilhamento dos valores e. entre hardware e software. mesmo que não tenhamos consciência disto. como nos lembra Karl Sveiby. De qualquer modo. a confiança. correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanços de hoje com as ferramentas de ontem.. ao isolarmos as hard das soft skills. o fizeram justamente por não terem levado em consideração estas questões relativas às próprias pessoas.. como forma de fortalecimento dos valores da empresa. tem hoje. até que faz algum sentido. sem sentimentos e. apesar de alguns fracassos. como se pretende.cérebro como um hardware. além de serem elas próprias contínuas. sobretudo. não estaríamos correndo o risco de “maquinizá-las”? Dependendo do modo como fizermos esta distinção. exigindo novas tomadas de decisão a cada momento. é preciso não nos esquecermos de que não existe hard skill. Mas é imprescindível que ela se dê em um meio que possibilite a flexibilidade. Mas o que eu gostaria de enfatizar é que a gestão do conhecimento. sem o nosso bom e velho “coração”! As hard e as soft skills não são tão separáveis assim e nem treináveis isoladamente. ao invés de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft. . o processo através do qual a gestão poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambiência em que esses projetos eram implementados. da qualidade dessas pessoas e de suas relações. ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. mas procurarmos saber em que zonas de competências. incertas e ilimitadas. que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporações.

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