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APOSTILA de Gestao Do Conhecimento

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GESTÃO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão do Conhecimento
Prof. Jair Júnior Parriul
• • • • • • Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing MBA em Gestão Empresarial Graduado em Administração de Empresas Professor –OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Orçamento e Estatística - Senac-TO

PALMAS – TO PLANO DA DISCIPLINA A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade

Material base dessa apostila: Valéria

V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.

definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados. seja por meio de processos internos. seja por meio de processos externos às empresas”.onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”. desenvolver. o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais. além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001). o conhecimento. em outras palavras. Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. . disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. um tema discutido desde a Antiguidade.Embora a expressão “competências essenciais”. Assim. Neste Caderno de Estudos. voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento. tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações. elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou. esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital. retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão. tal como usada na literatura. irredutível e vital para o desempenho. abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição. Vemos então que neste contexto. a busca por uma explicação mais básica.

os dados não têm um significado inerente. oportunidade. Todas as organizações precisam de dados. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo. Primeiro. relativo a um evento. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak. precisamos frisar que dado. conclusões sobre. A informação contém. porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. Em geral. apesar de importantes. por exemplo. Cada um deles é necessário. portanto. Algumas delas. 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. Além disso. qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. seguradoras. apenas por sua observação. esses dados não permitem. Nas organizações. Informação e Conhecimento Antes de prosseguir. uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe.Capítulo 2 – Dado. é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. porque o cliente comprou. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade. as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico. que veremos a seguir. Por exemplo. sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação. Receita Federal e INSS. Mas é preciso ficar claro que. velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. informação e conhecimento não são sinônimos. Dado É um fato distinto e objetivo. dependem fundamentalmente deles. quando um cliente realiza uma compra em uma loja. temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais. . os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada. relevância e clareza dos dados. os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. como bancos. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado.

informação contextual e insight experimentado. Do ponto de vista qualitativo. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. – Correção: os erros são eliminados dos dados.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo. quantos acessos foram feitos à página tal). mas também em rotinas. ela está organizada para uma finalidade. 2003). práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações. por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. afirmando que: “nas organizações. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados. um elemento importante do ponto de vista das organizações. mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica. é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo. Entretanto. 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”. Os computadores podem ajudar nesta transformação. cálculo e condensação. conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade. ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. Autores muito citados neste campo. valores. Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá-la. cognitiva e emocional. memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto. mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada. a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. . Segundo Davenport e Prusak (2003). programas de correio eletrônico. mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios. processos. os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor. Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. A informação tem sempre uma forma. Néris e Bastos. A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico. e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização. por exemplo).

esta dá origem ao conhecimento. bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr. Néri e Bastos. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional. 2006). individual e organizacional. por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. Por natureza. 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Néri e Bastos. “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades. 2006). mas que é essencial à ação. Além da distinção já feita no capítulo anterior. não exigindo necessariamente o contato pessoal. Outros autores. Conhecimento tácito é.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir. é necessária a atuação dos indivíduos. como Loiola. que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3. o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito. relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo. o conhecimento explícito (normas. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola. “aquele que não foi abstraído da prática”. é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado. códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização. tratados como categorias distintas e independentes. Por outro lado. manuais.Assim como o dado dá origem à informação. Mas para que esta transformação ocorra. entre conhecimento individual e organizacional. Néri e Bastos (2006). Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão. discutem as duas categorias como . Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. legislação. segundo Spender (apud Loiola. é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado.

deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se . através de normas e “segredos” técnicos. na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. Para concluir esta unidade. Loiola. Neste sentido. Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka. nesta ótica. estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. Este último é. por exemplo. é que Castro e Loiola (apud Loiola. será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar. através de um modelo de conversão do conhecimento. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza.partes de um mesmo fenômeno. seja por meio de processos externos às empresas”. De fato. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de. Assim. pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como. seja por meio de processos internos. 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento.por exemplo. e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém. A gestão do conhecimento. de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. além de termos feito as distinções necessárias entre dado. nos demais capítulos deste Caderno de Estudos. insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. Considerando esta segunda abordagem. o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante. a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. Néri e Basto. resta definir o que significa gestão do conhecimento. informação e conhecimento. desenvolver. a depender das circunstâncias.

.competitiva na “economia do conhecimento”. Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição. por ser mais detalhada e ampla.

modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados.Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo. conversas por telefone e sistemas de computadores. e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões. 2008). Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro. os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional. a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. imitação e prática). Oliveira Jr. Néri e Bastos. com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. 2006. Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação. O Modelo propõe quatro formas de conversão. Neste sentido. Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. Este modo pode também ser . muitas vezes. Néri e Bastos. 2008). nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola. conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação. 2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo. é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois. 2006. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito. Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola. Néri e Bastos. Oliveira Jr. Néri e Bastos (2006).

2006. mudar a prática e estendê-la à comunidade. (2008). mediante um processo de tentativa e erro. Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular. coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização. Néri e Bastos. 2006. o conhecimento começa no nível individual.facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola. . por sua vez. na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito. 2008). Oliveira Jr. move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. que pode. seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. 2008). que ocorre no meio de um grupo. Oliveira Jr. Na espiral. ela pode ser enriquecida e estendida. que é gradualmente traduzido. inter-relacionando conhecimento e prática. À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa. A prática desenvolve a compreensão. Segundo Oliveira Jr. Néri e Bastos. em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola.

Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional. associações profissionais. relatórios. do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais. Néri e Bastos. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência. e conversão do conhecimento individual em organizacional. os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. email. palestras. investidores e diversos contatos sociais dos gerentes. publicações técnicas. contratação temporária de consultores e . apresentadas a seguir. Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. por meio de parceiros. classificada em interna e externa. embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento. Néri e Bastos. – Aquisição externa Como apresentado anteriormente. que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas. Anand. Neste assunto. dois temas aparecem com freqüência. etc. – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas. subdividida em 2 processos – socialização e codificação. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. Néri e Bastos. 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos. mesmo em pequeno volume. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação. Glick e Manz (apud Loiola. 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição. tais como. novas promoções de venda dos concorrentes etc. conversas por telefone.

comportamento/satisfação do consumidor. entre outros. – Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis. sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões. entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes. como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores. . os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens.especialistas contingenciais. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala. podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. Neste caso. opiniões legais. entre outros. Ainda segundo esses autores.

2006). em vários níveis. mais tarde. o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. o indivíduo às suas necessidades. Tendo em conta esta ressalva. esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica. Na literatura sobre aprendizado organizacional. estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição. No modelo de Tacla e Figueiredo. Loiola. Conversão de conhecimento Historicamente. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento. corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento. as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. Ainda sob influência do taylorismo-fordismo.– Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004). Inicialmente. Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. aprender com a mudança (learning by changing). – Socialização Com base em Motta. ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. a aprendizagem informal. aprender pela análise de desempenho. Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar. podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado. em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática. quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo. Mais recentemente. presentes no taylorismo. é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. além disso. aprender pelo treinamento (learning through trainning). Porém. a ênfase na idéia de que as únicas . Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e. os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. Dentre eles. razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento. podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing). Já o segundo tipo. mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. Néri e Bastos. São os conhecidos programas de Treinamento. manutenção e generalização de conhecimentos. práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola. quase sempre de maneira não-estruturada. habilidades e atitudes.

conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola. a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos. formatos organizados. software. Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Assim. que une as pessoas mediante atividades interdependentes. promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos. efetivamente. 2006). uma prática social. incrementando a difusão de conhecimento nas empresas. as tarefas que são designadas ao grupo. operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. . sem que haja uma predefinição de funções para os membros”. 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional. padrões. o know-how. na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa.variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos). em alguma medida. Néri e Bastos. Assim como a socialização. agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). crescentemente. a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização.” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que. Néri e Bastos. Deste modo. ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola. Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução. cooperativamente. 2006). 2006) explicam que. percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo. Néri e Bastos. ela também remonta às origens da administração clássica. a maioria das práticas de trabalho é. Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho. surge a prescrição das rotinas. ao partilharem determinada experiência de trabalho. representando soluções bem sucedidas (Dosi. 2006). Brown e Duguid (apud Loiola. passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho. Néri e Bastos. projetos e procedimentos). Néri e Bastos. manuais. Teece e Winter apud Loiola. Coerentes com esta evolução. Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo.

a padronização. que um . A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto. o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza. no entanto. é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de conhecimento em organizações. inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho. Néri e Bastos. Cumprida esta etapa teórica. realizada pelos próprios trabalhadores. assim como o foco de ação. No contexto atual. Para tanto. o que insere a codificação em uma lógica interativa. Dessa forma. a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo. frisando. Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados.No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade. Entretanto. Kim (apud Loiola. Por outro lado. de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização. A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. Néri e Bastos. no capítulo seguinte. abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações. ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo. ocorre muita troca de experiências. tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola. Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas. 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas. Do mesmo modo. 2006). tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade. seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade. Néri e Bastos. 2006). O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível.

O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento. as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. está mudando a face do “Obtenha”. • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações. finalmente. Afinal. em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação. tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram. devolvem esse conhecimento para o sistema. o advento de tecnologias novas. Entretanto. por isso as descreve-mos de forma contínua. Entretanto. Agora.aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações. aprendem com o que criaram e. as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas. analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. – Imperativos e desafios deste processo: . seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente. para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. utilizam o conhecimento para gerar valor. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. Segundo as autoras. cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo.

– Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. Use: Quando se trata de utilizar a informação. . mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade. Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente. Páginas Amarelas e mapas. a inovação tornou-se o lema do dia. Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos. – Direcione as solicitações de informação adequadamente. – Crie um novo papel: gestor do conhecimento. – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. a experimentação e a receptividade a novas idéias. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários. – Utilize especialistas como filtros de informação. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull . nunca antes considerados.Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos. – Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura.

– Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente.– Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das . Por um lado. – Cultive a arte do aprender fazendo. – Crie espaço e tempo para jogar. ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. – Trate a informação como um recurso aberto. as empresas podem poupar tempo e dinheiro. Entretanto. o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. enviar e transferir certos tipos de informação. Isso não é para sugerir que. transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. Liberdade Geralmente. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. Por outro lado. as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização. Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem. mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. – Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia. – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. – Capte os benefícios dos erros. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos. que flui livremente para todos os cantos da organização. O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho. no passado. a contribuição não apenas consome tempo. fracassos e discordâncias.

mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente. essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão. – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição. A gestão do conhecimento. – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. . exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. O maior desafio é convencer as pessoas que.onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização. – Imperativos e desafios deste processo: Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento. em nível estratégico. Contudo. – Encontre os pontos de benefício mútuo. – Teça uma rede organizacional. – Apóie a transferência de conhecimento implícito. a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. afinal. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. – Utilize a publicação individual para promover a propriedade. – Valorize os laços de confiança. mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. Não se trata de liderança comum. em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade. – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos. as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico. em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. – Retenha os benefícios dos que não contribuem. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual. Avalie: tradicionalmente. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico. claramente. olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso.

os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas. – Conceba as novas tarefas de gestão. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional. – Retenha as pessoas certas. – Comunique-se com os principais stakeholders. – Forme parcerias criativas com outras organizações. – Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual. requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir.Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que. – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus . que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva. Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. os fornecedores. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas. – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos. forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas. finalmente. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento. Cada vez mais. as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados.

Reciprocidade As políticas. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto. procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente. mesmo que eles não estejam mais criando valor. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram. . algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”. – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento.detalhes. Todavia. – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas. a fim de fazer experiências com o conhecimento. isso é válido para o conhecimento também. não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas.

focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”. A essência de uma OA reside. tanto individual quanto coletivamente.Capítulo 6 – As Organizacional 5 Disciplinas do Aprendizado Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas. o mundo que “vemos” literalmente muda. com a maior percepção de nossos modelos mentais. Schein (apud Senge. individual e coletivamente. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro. mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização. por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar. novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente. tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. Por exemplo. somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa. Esquematicamente. Isso não acontece rapidamente. 1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores. na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade. então. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos. . aquela que amplia a capacidade de criar. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades. equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. segundo o autor. os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. A OA pode ser entendida. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar.

é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado. valores e propósito. se quisermos ensinar uma pessoa a pensar. Para esse monitoramento.Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional. entre outros. pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo. Toda organização. que não são necessariamente benignos. novos sistemas de remuneração e recompensa. métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento. Para evitar isso. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo. Por exemplo. quer ela deliberadamente os crie ou não. Exemplos dessas inovações podem ser: equipes autogerenciáveis. em um processo contínuo de construção. Em contraste. apoio administrativo. isto é. com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. • Teorias. é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. informações. que serão apresentadas mais adiante.A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente. as idéias norteadoras começam com a definição da visão. O autor ressalta ainda que. mai sutil. novos projetos de processos de trabalho. que viabiliza a mudança cultural necessária. baseado na prática constante das disciplinas. etc. devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. uma vez que o aprendizado mais profundo tem um . o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado. maternais e auto-lisonjeadoras. a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5. Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado. abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s. A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura. embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos. na medicina. têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão. dinheiro. é regida por alguns princípios explícitos. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. facilitação do contato com colegas.

O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado.tempo de maturação mais longo. elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. exigindo uma abordagem qualitativa. de concentrar nossas energias. cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem. – Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. em um processo de melhoria contínua. causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros. Além disso. neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências. e pertinente ao seu propósito central”. A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. – Visão compartilhada . – Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal. equilibrando indagação e argumentação. o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra. e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização. Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência. O autor entende que o termo “disciplina”. Embora contribuam para a construção de organizações que aprendem. deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa.

um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. Ao dominar essa disciplina. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal. tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema. ela necessita também das demais disciplinas. que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. – Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”. ao invés de eventos. uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual. Esta é a quinta disciplina. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. No nível mais simples. por melhores que sejam suas intenções. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe. Se percebidos e trazidos à tona. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. em lugar da mera aceitação. os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão. conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa. perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. . Porém. que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. na medida em que integra todas as outras. Ao contrário. Ela é essencial para a organização que aprende. podem realmente acelerar a aprendizagem. é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos. – Pensamento sistêmico As empresas e outros feitos humanos são sistemas.A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento. para concretizar seu potencial. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido.

mas sim “o conhecimento”.1. que já fazem . As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações. o estado e a sociedade. a economia. as relações são efêmeras e os movimentos culturais. Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital.prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. países. ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira. o que provoca mudanças internas em diversos níveis. as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos. Em tempos de ampla desestruturação das organizações. (CASTELLS. As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica. uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. 1997). a procura da identidade social e individual é uma tendência que. mas sim em torno do que crêem ser. Lévy (1996). da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes. A atual situação provocada pelas mudanças. regiões. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas. A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva. muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra. O conhecimento tornou-se o recurso mais importante. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. Concomitante a esse processo. o que permite um intercâmbio de diferentes culturas. mais ainda do que a matéria . Nesse cenário. informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos. o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível. fugazes. É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem. Na era do conhecimento. nem os recursos naturais ou a mão-de-obra. apesar de não ser nova. Segundo ele. já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos. transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. do petróleo e do ferro.

duas vertentes: de um lado. em que a tecnologia ocupa um papel central. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais. Encontramos. após a segunda guerra mundial. com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações. o cenário era de países. foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações. Nesta época. Por não ser novo. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações. Na era industrial. É o que veremos a seguir. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. 2. estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo. Era preciso. criar e . os que prevêem uma nova era. controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios. Na década de 1940. de outro.parte do contexto histórico da humanidade. esse movimento nos remete a uma reflexão histórica. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização. recai na busca da identidade. então. o Fordismo era considerado modelo de gestão.MUDANÇA TECNOLOGIA HISTÓRICA: SOCIEDADE E O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais. repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. estão delineando uma nova identidade social. a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. por outros modelos participativos. que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. permeadas pelo avanço tecnológico. nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja. então. pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. e cidades destruídos. No novo milênio. por obra de um novo paradigma tecnológico. autoritários e centralizadores. Agora não era mais só inventar e sim planejar.

inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia. foram iniciados os sistemas integrados de gestão. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. Na década de 1990. nem os recursos naturais. Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos.. A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. que são aplicações do conhecimento ao trabalho. Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948. A revolução da tecnologia. nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação. motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade. Na era do conhecimento.) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação. Ele será o conhecimento (. já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis. resultado de um complexo modelo de interação. o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso. o conhecimento. Surge. 2001). fazendo que todos nós repensemos nosso futuro. é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. . de maneira mais democrática. Na década de 1970. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. Hoje. devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana.. assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso. o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar. assim.analisar. proporcionando vários benefícios para o homem. (DRUCKER. profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. no âmbito empresarial. O recurso econômico básico – os meios de produção. assim como novas preocupações. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas. nem a mão-de-obra. para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital.

uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI). os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz. devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições. Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva. em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos. no sentido bem abrangente. não esquecendo o “porquê” e o “como”.Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação. Por isso. Neste contexto. a modela”. por outros modelos mais participativos – . incluindo toda relação com os meios e seus efeitos. A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção . como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos. onde a Tecnologia ocupa lugar central. 2001a). passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. provocando assim grandes transformações. impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD. é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. De acordo com Castells (1997). percebemos uma questão fundamental para que o progresso. O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional. Não se forma um profissional reflexivo. autoritários e centralizadores. Em todo mundo.

A gestão do conhecimento. 3.Thuler (2002).A ERA DO CONHECIMENTO . a importância do capital intelectual nas Instituições é o que começaremos a discutir a seguir.

a estrutura interna e a estrutura externa. caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY. profissionais e sociais. EDVINSSON. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário. como o salário dos empregados e as despesas com a energia. uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias. que surgem a partir das experiências. mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa. outrossim. 1998). Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional. uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. a não ser daquele que o possui.A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo. Inserido na categoria de competência do funcionário.1998. pois não é propriedade de mais ninguém. organizacionais. as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY. . que é dotado. TERRA. O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis. sujeito do processo. um adequado gerenciamento. 2001). Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão. que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. desde o seu nascimento. sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo.1998). Os ativos intangíveis têm sido considerados. caracterizando-se como um recurso de longo prazo. necessárias à formação de uma nova compreensão. apesar de serem considerados invisíveis. crescentemente. profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas. Entretanto. o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis. os sistemas manuais e a gerência das organizações. quando da criação de sistemas de avaliação financeira. 1999. da capacidade de extrair informações da realidade. MARIOTTI. É também considerado o intangível mais importante. a estrutura interna trata da estrutura legal. e a estrutura externa. 1998.classificam-se em três grupos: a competência do funcionário. os grandes trunfos da atualidade. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações. pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY. requerem. de difícil medição. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo.

produzidos e armazenados. No entanto. construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos. com as pessoas. pelos costumes e pelos valores de quem o detém. a aprendizagem interdisciplinar. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo. são: a motivação. pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. caracterizando-se sempre como provisória. Para as universidades. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. que é uma típica característica humana. geográficas e tecnológicas. por depender de perspectiva pessoal e de ambiente. e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. que podem ser adquiridos. e como social. na nova perspectiva econômica. a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO. o processo formativo. ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação.Complementarmente. O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente. e tem o poder da libertação. caracterizando-o como histórico. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem. sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. por ser possível o seu compartilhamento. acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros. 1999). a reconstrução permanente. . As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem. pois desprende o homem de todas as amarrações sociais. o conhecimento. O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII. o verdadeiro processo de aprendizagem. como um recurso contabilizável. o conhecimento é constituído por dados. é considerado como redimensionável. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento. pela fé. o conhecimento se valoriza. que propõe a reconstrução do indivíduo. A aprendizagem é uma ação infinita. é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional.

o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar. que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA. menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. e a preocupação. pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. Drucker (1994). na necessidade de se requalificar como instituição de educação. confirmando que cada vez mais. A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos. O conhecimento. precisa ser cuidado. o ser humano precisa aprender. mantido. a melhoria das atividades de forma continuada. 2001). 1999. aspirações. a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico. e o processo de inovação contínuo. De acordo com o referido autor. Na busca da sabedoria. em espaços de tempos menores. SVEIBY. De acordo com Mariotti (1999).instituições que tratam o conhecimento. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano. Mas apesar desta abordagem organizacional. são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. com todas as suas emoções. a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. criadas a partir de práticas de sucesso. em meio à multiplicidade de instâncias. visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas. evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. Acreditava-se que esses . o desenvolvimento de maneiras próprias. compartilhado e reinventado. um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial. esperanças e intenções (DEMO.1998). É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento.

Diante do exposto. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional. permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição. os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais.1998). É. por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados. que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4. durante um grande período. que deve ser empregado na produção de . identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual. tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais.métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY. de certa forma. a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. esses valores também não podem ser esquecidos. Atualmente. como também na sua criação e transferência”. Na verdade.GESTÃO DO CONHECIMENTO A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que. pode-se considerar o conhecimento como forma de capital. desde os tempos mais remotos. No tocante especificamente à educação. além de ser utilizado como meio de opressão e domínio. o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados. especificamente de capital intelectual. segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder. o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz. Diante dessa afirmativa. e é de extrema importância não só na aquisição. Identificou-se que.

Em uma abordagem mais contemporânea. além de valorizar o capital intelectual. a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam. A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização. a utilização das novas tecnologias. não somente associado ao processo operacional. habilidades e competências dos funcionários. na verdade. De acordo com alguns autores. capturam e alavancam o conhecimento. complexa. O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90. a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura. com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação. 2002). Se associarmos esse conceito à prática educacional. entretanto. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos. Em termos práticos. a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária. que precisam visualizar .riqueza. certamente. de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. Há aproximadamente cem anos. de pais para filhos. a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades. não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos. levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que. serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA. Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim. SVEIBY. são. assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias. um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. 2001. torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS. 1998). seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem. pode gerar ansiedade aos gerentes da organização. Nesse aspecto.

a mensuração e o processo. utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual. Para isso. possa generalizar. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação. com a criatividade e a inovação do ser humano. como sendo um processo em que. Considerando a tecnologia da informação. que possibilitam a codificação. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. Configura-se em um processo que requer pró. a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais. por exemplo. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia. a relevância e a ação. é definida como os procedimentos que administram a criação. a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição. presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente. o armazenamento e o compartilhamento do . a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano.atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento. onde cada gerente. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação. do capital intelectual e sob uma ótica prática.o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. do capital estrutural. um gerente. a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. permitindo e viabilizando a generalização. precisa analisar a sua organização. Sob uma ótica de caráter prático. Em sua análise. para encontrar qual o melhor caminho. do conhecimento tácito individual. que considera como características fundamentais a coerência. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação. partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização.

basicamente. Como um processo corporativo. Na apresentação do trabalho de Terra . A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa. é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações. Conforme dissertado nos parágrafos anteriores. entretanto. O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões. à criatividade e ao aprendizado. esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas. na inteligência empresarial e na educação corporativa.conhecimento (TEDESCO. identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo. não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento. 2004). A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. no capital intelectual. seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA. na aprendizagem organizacional. Ainda de acordo com Terra (2001). os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e. não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições. onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo. Qualquer que seja o objetivo. nas suas competências. a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização. que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS. uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era. renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização. criação. Associada à teoria organizacional. atrair e reter pessoas com as competências requeridas. 2001). equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual. estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores. fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. 2001). investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa. que permite à organização reconhecer o que ela sabe. apud SANTOS. A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação.

p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era.prima e produto do trabalho. Na atual revolução. regiões e organizações. operários e burocratas. informação e conhecimento são. o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás. matéria -. p. grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Sendo assim. Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades. ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informação ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nível hierárquico na organização Operários X capitalistas Instrumento de controle ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nível de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para . ao mesmo tempo. Tabela 8 . Numa economia global. A forma de realizar o trabalho mudou. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. provavelmente. Stewart (1998. Em todos os setores. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é. a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. as empresas bemsucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes.(2000. a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). o componente intelectual do trabalho aumentou.11).Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”. Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados. inclusive o agrícola. mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores.

Definir os objetivos que pretendem alcançar. gestão do conhecimento. quatro itens são sugeridos por Peter Senge. Charlotte Roberts – HSM Management . caótico. dos ativos tangíveis. (apud TERRA.Produção Gargalos da produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas máquinas. a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado. Nesse movimento de mudanças constantes. Art Kleiner. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos. dos ativos intangíveis Fluxo de produção Conhecimento Propósito Aprendizado Valores de Mercado Fonte: Adaptado de Sveiby. A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências. O foco do negócio Criação de novos Ativos Decorrentes. novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. . 1. em grande parte. 2000. não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações. organizações que aprendem. Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idéias. seqüencial. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio. p. as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. Essa filosofia requer práticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas. Universidades Corporativas. Ferramenta ou recurso como outros Aplicação de novas Ferramentas Decorrentes.A Dança das mudanças. ou seja. Para isso. sem “receita de bolo”. conceitos como de gestão de competências.46). em grande parte.

3. Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo. em movimento constante: portanto. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização. o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo. habilidades e competências.Experimentar novos projetos ou iniciativas. as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou.Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas. informação e conhecimento são. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo. Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. Construir na diversidade de ações. o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir.Melhoria dos resultados pessoais. mas a falta de flexibilidade.Aprender com seus sucessos e fracassos. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos. 3.2.Bons resultados do negócio. 2. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa.O CAPITAL INTELECTUAL . são importantes: 1. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação. é entender a grandiosidade desse momento. 4-Trocar opiniões de forma franca e aberta. Surgem novos paradigmas organizacionais. oxigenando e gerando resultado para o todo. ao mesmo tempo. matéria prima e produto. Para reforçar o crescimento. 5.

• Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. habilidades individuais. e outros ativos e valores intangíveis. treinamento constante dos empregados. • Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. como conhecimentos. 2000: p.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Também pode ser descrito como competência do funcionário. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa. marcas e estruturas organizacionais. manuais. de • Competência e futuro de um funcionário. nomes de produtos e marcas registradas. A conceituação proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management. Compreende capital de Processo. propriedade intelectual que pode gerar ganhos. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. p. design. knowhow. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes. sistemas de informação. O capital intelectual é intangível. receitas e segredos de negócios. . informação. Cultura e Inovação. o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes. ativos contabilizados a custo histórico. liderança tecnológica. listas de clientes.Capacidade intelectual humana. Fonte: Stewart (1998. experiência. franquias negociadas com os clientes. aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Exemplos: bases de dados. capacidade de relacionamento e valores. Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes. Conhecimento. capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. relacionamento com fornecedores. é a força de trabalho.228). Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais.

Este capital é medido com mais freqüência que os outros. Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível. .• Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management. A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado. Onde o capital se transforma em dinheiro. mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE.

No dicionário Aurélio. Na visão de quem pesquisa o assunto. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. infelizmente. a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico. Empreender é dom e destino de poucos. aptidão. idoneidade”. muitas decisões são tomadas. na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto. capacidade. a razão de seus limites. faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. opinam baseados em "achismos" e modismos. o Brasil está entre os dez mais na classificação geral.6GESTÃO COMPETÊNCIAS DE A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes. o que condenaria a maioria ao desemprego ou. Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. habilidade. Mas ainda predominam os mitos. Apesar do bom desempenho. o que não justifica a lenda. na sua história. para revê-las e ir buscar. É nesse ambiente que. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores". ao humor de quem tem tino para negócio.Grupo Hay Componentes Descriçõe s Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Skills/Habilidades . É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais. na visão do senso comum. Vejamos agorauma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências . capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças. a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. na hipótese boa. todos os presentes. fazer determinada coisa. De fato. Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras.

O grande desafio é.Conhecimento Auto-imagem Característica. Observar. Grupo Hay. 1998. 1998.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER. numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. autoconhecimento Disposição para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências. valores. sem dúvida. traço Motivação Informações sobre assuntos específicos Atitudes. Esse FOCO É "VIVENCIAL ” e está em constante movimento. A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade.Modelo de competências. 5. Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser . 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. entender. É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. Vejamos a seguir como Gardner . desenvolver o potencial humano. dominar a mudança. o que contextualiza nossa discussão.1995 caracteriza a inteligência humana. Figura 3 .

Ao nascer. (entendimento de múltiplas linguagens). através de sua carga genética. Para Gardner.atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. sua aplicação na prática da Gestão e especificamente na Gestão dos Ambientes Pedagógicos das Instituições de Ensino Superior. está determinada pela necessidade de comunicação do indivíduo com os diferentes atores organizacionais.: Grandes comunicadores e poliglotas. Também retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas.. Ainda enquanto bebê. . Respaldados na teoria das inteligências múltiplas.matemática pela capacidade de padronizar e ordenar objetos.: Grandes matemáticos. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligências: INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA: Gardner afirma que o processo de resolução de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligência é rápido. de habilidades que poderão ser desenvolvidas através de estímulos adequados até a idade adulta. entendimento das múltiplas linguagens e expressão. é que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como “Teoria das Inteligências Múltiplas”. Sua interface com a gestão. essas inteligências são heranças genéticas. procuramos centrar nossas atenções na “inteligência do pensamento científico”. Ex. INTELIGÊNCIA LINGÜÍSTICA: Associada à capacidade de comunicação. a criança externa sua inteligência lógico. Outra característica é a natureza não verbal da inteligência. A teoria das inteligências múltiplas está baseada nesta capacidade de que o ser humano dispõe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Ciência Cognitiva e na Neurociência. Ex. a criança é dotada. Elas lidam com muitas variáveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipóteses que serão avaliadas posteriormente.

Os bebês ao balbuciarem. cantores e artistas da ciência musical. Ex. jogar. interpretar e usar linguagem corporal. bailarinos. dançarinos. também se relaciona nesta inteligência. ler e expressar-se pela música. Ex. Possibilita ainda inferir o estado de ânimo.INTELIGÊNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar. Ex: Os grandes atletas. (Gardner cita Pelé) INTELIGÊNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interação entre indivíduos (compreender o outro). muitas vezes. formando um modelo acurado e verídico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem. Ex.: Os grandes músicos. O estímulo à musicalidade pode e deve ser promovido desde a infância. de representações planas de um modo geral.: Gardner cita Gandhi . na elaboração ou na utilização de mapas. Elevada inteligência corporal cinestésica está associada ao domínio aguçado sobre os movimentos do corpo. A metacognição. o temperamento e as intenções do outro. INTELIGÊNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepção e administração do espaço. estão produzindo padrões musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. INTELIGÊNCIA CORPORAL CINESTÉSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoções. como nos artesãos e instrumentistas.: Arquitetos de renome e navegadores. como nos dançarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento. de plantas. escrever. Capacidade de distinguir sentimentos. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si próprio.

a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e. da vida e da morte. trata-se da aptidão para reconhecer flora e fauna.INTELIGÊNCIA NATURALÍSTICA Segundo Gardner. o destino do mundo físico e psicológico e a relação do amor por um outro. Após esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto. Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituições de Ensino Superior como organizações que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. fazendo distinções relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas ciências biológicas. •Inteligência Existencial – Fazer perguntas básicas sobre a vida. Além de ser impossível conceber uma organização sem pessoas. portanto. compreendendo de maneira integral o significado da existência. pássaros. Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreensão integral do cosmos. Diante do contexto de multiplicidade intelectual é da máxima importância reconhecer e estimular todas as variadas inteligências humanas e todas as suas combinações. Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos. pois são qualificadas e experientes. do infinito e do infinitesimal. a morte. desenho. escultura ou imagens gráficas. Charles Darwin é citado como possuidor de uma inteligência naturalística marcante.Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura. pela arte ou por uma causa. seus especialistas . assim como a capacidade de dispor de referências a características existenciais da condição humana. as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de valorização do potencial individual e responsabilidade compartilhada. No que tange ao gerenciamento da competência. em particular. Gardner encontrou mais três inteligências: •Inteligência Pictográfica . peixes e mamíferos que resultou na sua teoria da evolução das espécies no século XVIII.pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivência da empresa. o universo. Nós todos somos tão diferentes em grande parte porque possuímos diferentes combinações de inteligências. .

no sentido da construção do futuro. Quando bem gerenciada. a competência da organização aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os próprios profissionais melhoram. A competência aqui é individual. Concluímos que é preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro. e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização.é uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português. Garantir a prática de novos valores é precípuo e isso acontecerá à medida que se eleva o grau de conscientização sobre as importantes questões que se apresentam. planejando o presente dentro de um processo de transformação e mudanças. gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização. Uma estrutura interna eficaz é condição sine qua non para sustentar a transferência do conhecimento dentro de uma organização. que tende a se limitar à habilidade prática. e repensar uma nova forma de organização de todas as atividades humanas. A gestão do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo. A gestão voltada para a inovação se faz necessária nas instituições para que elas cumpram seu papel na sociedade atual. Se a elevação desse grau é resultante da quantidade e qualidade de informações sobre riscos e o nível de preparo das organizações para avaliá-las e usá-las. reafirmando os acertos. . podemos inferir o tamanho do desafio da gestão de competências e imaginar a importância do papel dos gestores nesse novo contexto.usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento .solucionam os problemas mais complicados. Daí o termo competência . Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado. Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para construir a organização. O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferença. corrigindo e ajustando os equívocos. pois é isso que vai determinar o tamanho da pressão para a concentração das ações empresariais.

Ao conjunto de atores das instituições cabem ter clareza da intenção educativa e dos pressupostos que norteiam a ação e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepção até a avaliação. . A construção coletiva é fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a intenção real de mudanças. respeitando as dificuldades individuais e suas manifestações. buscando a atualização dos envolvidos e a comunicação entre eles para que se possam desenvolver as competências pertinentes ao processo de inovação.

cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi. bibliotecas. dará lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questão. O tratamento do conhecimento. Toda e qualquer organização ou coletividade sempre teve e continua tendo. mesmo porque estes registros só existem pelo fato de terem sido construídos com o conhecimento das pessoas. ficará impressionado com os milhares de páginas a ele dedicadas. não é absolutamente algo de novo. Mas. Antes mesmo dos filósofos pré-socráticos ou do início da cultura milenar chinesa. se o conhecimento e a sua gestão não são tão novos assim. Poderíamos até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. as razões? Seguramente não me será possível enumerar todas. seus mecanismos de construção e manutenção da sua memória. organizações e coletividades. de filósofos a administradores ou. conhecimentos e competências ou habilidades. de um modo ou de outro. Se nos voltamos para a história das sociedades. escolas. “de Platão a Peter Drucker”. então. A gestão do conhecimento está de fato ocupando um espaço privilegiado no universo das preocupações mais candentes de nossa época. Se alguém fizer até mesmo uma rápida pesquisa na Internet sobre o assunto. Esta pode parecer uma observação óbvia e desnecessária. nos lembra o químico e filósofo húngaro Michael Polanyi. já o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua visão dos acontecimentos e do seu entorno. ou melhor. “O conhecimento é pessoal”. no sudoeste da França. Karl Sveiby e outros profissionais da gestão do conhecimento. perceberemos que esta preocupação está igualmente presente. por que estão sendo considerados tão revolucionários? . mas nunca é demais lembrar que estamos lidando com uma velha questão. Mas o conhecimento não se restringe à informação presente em seus diferentes registros. de transmissão e de compartilhamento de suas práticas. sendo o seu domínio imprescindível. manuais. mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas. Arthur Hyppólito de Moura Muitos se debruçam atualmente sobre o tema da gestão do conhecimento com a forte impressão de que ela é algo totalmente novo. que podem ser encontradas desde São Tomé das Letras. Qual seria a razão.A Gestão do Conhecimento: “hard” ou “soft”? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial. e assim por diante. através de arquivos. se quisermos. uma descoberta revolucionária que irá mudar radicalmente o horizonte das organizações. Uma simples consulta preliminar à Amazon. No 15. que tem sido tratada por inúmeros pensadores. em Minas Gerais até à gruta de Lascaux. ou à Barnes & Noble. centros de aprendizagem etc. Isto pode ser perfeitamente verificável nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares. Ano 6 – 2000. quer se utilize o termo gestão ou outro qualquer para se falar dele. principalmente nas duas últimas décadas.

em comparação com as pessoas. constatou que naquele ano os serviços estavam se tornando dominantes na economia americana e nos países desenvolvidos. se somar a esses fatores. Um problema veio. construindo explicações minimamente razoáveis a fim de nos orientarmos. por conseguinte. que são chamadas de “peopleware”. esses entrecruzamentos não são totalmente capturáveis e o que nos resta é a leitura daquilo que podemos visualizar. O reconhecimento crescente da contribuição do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatação da precariedade dos modelos financeiros para representar a força dos intangíveis presentes nas bases de dados. que começou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. e já eram responsáveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. ao mesmo tempo. ou até mesmo (fazendo um jogo de palavras) de “underware”. Isto fez com que o conhecimento e os serviços passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas. houve um verdadeiro “salto” no ritmo das mudanças nos transportes e nas tecnologias em geral. para inovações nos produtos e no relacionamento com os clientes. Na realidade. no conhecimento do mercado e dos clientes. Uma das forças importantes para isto foi o enorme incremento dos serviços. As pessoas tinham. das tecnologias da informação. surgia o avanço rápido. e deixavam em segundo plano as pessoas. servindo como suporte para a globalização. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras. Aliado a essas mudanças. Assim. com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmissão de dados. possibilitando uma automação intensa. na flexibilidade organizacional e na motivação das pessoas. como todos sabemos. Estes processos e tecnologias são hoje usualmente chamados de “hardware”. poderemos enumerar alguns elementos que contribuíram para que a gestão do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. nunca podemos nos apoiar em uma única causa para explicar um determinado fenômeno. Uma pesquisa de James Brian Quinn. nas capacidades de distribuição. Como tudo na vida. feita em 1988. e até mesmo vertiginoso. no reconhecimento da marca. fontes verdadeiras do conhecimento das empresas. eram tratadas principalmente como recursos e despesas. numa tendência de padronização das ofertas.Não existe uma razão única para se explicar a importância crescente da gestão do conhecimento hoje. muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a solução de problemas. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia. começou a levar os custos e padrões de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas. trazendo esta efeitos positivos e deletérios. Começou-se a reconhecer que as pessoas. nas redes de comunicação. problema este que muitos teimam em não reconhecer : a tecnologia da . Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrência de múltiplos entrecruzamentos de causas. dentro dos limites de nossa visão. Além disso.

ou seja. para não dizer totalmente inverso. emocionar-se com ele e perpetuar a memória. incertezas e uma profunda revisão de seus valores. um de seus personagens principais era um bombeiro. Em cada momento de descontinuidade é necessário rever ou “desaprender”. que começou a se dar a partir do final do século XVIII. O filme versa sobre uma sociedade totalitária. as idéias e outras coisas mais. mesmo em nossos dias. até mesmo. coexistir como tais em um mesmo momento histórico. É preciso também lembrar que existem outras tendências que se preocupam com esta mesma questão. Esta passagem foi lenta. baseado no livro homônimo de Ray Bradbury. apesar de alguns dizerem o contrário e. Encurtando (e empobrecendo) a trama. como dizem alguns.informação. Para que isto se desse. ora predominando características de uma. Eles passaram então a conhecer a Sra. prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queimá-los. alguns valores da época feudal ainda persistem. os valores e pressupostos pelos quais até então nos pautávamos. Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combustão e se transformavam em cinzas. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era – como também um modo de produção – não elimina necessariamente a outra. o Sr. aplicada isoladamente. na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. dirigido por Trouffaut. ou seja um compartilhamento do conteúdo e da experiência em um clima de relacionamento que comportasse o respeito. não consegue trazer benefícios sensíveis para as organizações! Constatações como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas últimas décadas. sem emoções. a amabilidade e a confiança. sem imaginação e sem memória. Ele é assaltado por dúvidas. era preciso que houvesse uma verdadeira mutualização do conhecimento. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. podendo haver uma espécie de interpenetração e assimilação mútua. Eram qualidades importantes para que a mutualização se desse. haja vista algumas relações de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regiões do país. Um forte exemplo desta perspectiva é um filme de 1966. que se chama "Farenheit 451". eram qualidades humanas que sustentavam a mutualização. com a função de fazer a vigilância. Assim foi também na passagem da Era feudal para a Era industrial. ora da outra ou. co- . senti-lo. “Oliver Twist” e outros mais. de G. embora de modo muito diferente. “Guerra e Paz”. a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros. Para encurtar a estória. e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decorá-lo. Sim. as cenas o mostram. Seu drama pessoal é intenso. o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina. É uma ficção avizinhada a “1984”. Orwell. Estas pessoas sabiam esses livros de cor. como de resto o eram inúmeras sociedades na nossa famosa década de 60. A propósito. com todo o seu controle rígido sobre as informações.

reconhecer seus sentimentos e emoções. lembrando também sobre a tendência moderna de se considerar a mente como um software e o . que nos interessa aqui. até que uma doença neurológica o acometeu. Damásio denomina “erro de Descartes”. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal. Embora a razão e a emoção sofram variações. aliás com muita cautela e respeito pelo filósofo. de um lado. Uma tomada de decisão. A definição de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela. As experiências. a respeito de um de seus vários pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clínico e experimental há mais de vinte anos. habilidades específicas mínimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho. e isto o tornava incapaz de tomar decisões. Vários estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessários para um comportamento racional – conhecimento. Razão e o Cérebro Humano. Refiro-me a caráter no sentido em que Richard Sennet. nome este que alguns autores da literatura técnica norte-americana atual têm dado a essas qualidades. uma vez que ela pode abranger várias características humanas que não são treináveis. com uma mente saudável. Muito difícil dar a elas o nome de “soft skills”. e nos conta algumas de suas experiências em seu penúltimo livro traduzido para o Português. elas estão sempre entrelaçadas. Não conseguia. corremos o risco de torná-las “objetivadas” esvaziando-as de seu aspecto pessoal. professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics. ou mesmo “competências emocionais”’. memória de curto prazo – continuavam intactos. e a sua linguagem não apresentava qualquer deficiência. traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras. entretanto. Damásio são muito ricas e não poderiam ser reproduzidas neste momento. é a separação entre o corpo e o cérebro (res extensa). mas podem ser acompanhadas em seu livro. O que o Dr. dependendo do meio em que uma pessoa se encontra. salvo em alguns casos patológicos. pesquisas e reflexões do Dr. mais ligado àquilo que chamamos de caráter. Ele conseguia lidar com cálculos. em sua vida cotidiana. atenção e memória. Além disso.” Um alerta contundente quanto ao risco de uma separação desavisada entre hard e soft skills nos é dado através do exemplo do Dr. assim como se faz com o treinamento de habilidades específicas (hard skills). O Erro de Descartes – Emoção. subjetivo e relacional. considerando-as como habilidades de nível mais emocional e psicológico e que se diferenciam das chamadas “hard skills”. Uma de suas várias conclusões. Damásio é professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa. embora me pareçam pouco sustentáveis. o utiliza em seu livro A Corrosão do Caráter : “valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. por exemplo. até as mais simples.presentes com os processos usuais da razão e da memória. O Dr. com problemas em situação de laboratório. Antonio Damásio. e a mente do outro (res cogitans). só é possível se razão e emoção estiverem presentes. é justamente que as emoções são um componente crucial e que estão enredadas na maquinaria da razão. Até que estas definições e diferenciações nos deixam à primeira vista confortáveis quanto à sua operacionalização.

. sobretudo. esta distinção entre máquina e programa. é preciso não nos esquecermos de que não existe hard skill. mesmo que não tenhamos consciência disto. De qualquer modo. até que faz algum sentido. como se pretende. os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e já está plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo. Muitos dos projetos de gestão de competências que fracassaram. apesar de alguns fracassos. Penso que o mais importante não é definirmos exaustivamente o que uma pessoa é. correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanços de hoje com as ferramentas de ontem. ao invés de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft. ao isolarmos as hard das soft skills. exigindo novas tomadas de decisão a cada momento. É inegável que a gestão do conhecimento necessita do auxílio das tecnologias da informação e de outros sistemas atuais e avançados. Talvez. como forma de fortalecimento dos valores da empresa. devêssemos incrementar nossos esforços em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam. podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regressão à nossa velha perspectiva dos tempos e métodos da era industrial. Talvez possamos trazê-los em uma outra ocasião. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes à gestão do conhecimento que não foram tratados aqui. No que diz respeito aos computadores. a confiança. sem o nosso bom e velho “coração”! As hard e as soft skills não são tão separáveis assim e nem treináveis isoladamente. tem hoje. o fizeram justamente por não terem levado em consideração estas questões relativas às próprias pessoas. É preciso que nos lembremos de que as situações de nosso dia-a-dia nunca são sempre as mesmas. mas procurarmos saber em que zonas de competências. não estaríamos correndo o risco de “maquinizá-las”? Dependendo do modo como fizermos esta distinção. além de serem elas próprias contínuas. Mas é imprescindível que ela se dê em um meio que possibilite a flexibilidade. ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporações. o processo através do qual a gestão poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambiência em que esses projetos eram implementados. ou o que quer que se chame. Mas o que eu gostaria de enfatizar é que a gestão do conhecimento. . como nos lembra Karl Sveiby. o compartilhamento dos valores e. sem sentimentos e. entre hardware e software. sem emoção. quanto às pessoas. pelo menos por enquanto! Mas. da qualidade dessas pessoas e de suas relações. em que universos de relação. incertas e ilimitadas..cérebro como um hardware.

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