GESTÃO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão do Conhecimento
Prof. Jair Júnior Parriul
• • • • • • Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing MBA em Gestão Empresarial Graduado em Administração de Empresas Professor –OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Orçamento e Estatística - Senac-TO

PALMAS – TO PLANO DA DISCIPLINA A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade

Material base dessa apostila: Valéria

V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.

Neste Caderno de Estudos. voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento. esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados. Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001). um tema discutido desde a Antiguidade. Assim.onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”. seja por meio de processos externos às empresas”. desenvolver. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. seja por meio de processos internos. retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão. tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações. o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. Vemos então que neste contexto. .Embora a expressão “competências essenciais”. abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição. produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais. o conhecimento. irredutível e vital para o desempenho. em outras palavras. além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. tal como usada na literatura. a busca por uma explicação mais básica. elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou.

os dados não têm um significado inerente. . sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação. 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. que veremos a seguir. Nas organizações. Todas as organizações precisam de dados. porque o cliente comprou. quando um cliente realiza uma compra em uma loja. qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. esses dados não permitem. os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. relevância e clareza dos dados. precisamos frisar que dado. uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe. velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais. Mas é preciso ficar claro que. Cada um deles é necessário. Além disso. conclusões sobre. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo. como bancos. oportunidade. informação e conhecimento não são sinônimos. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado. por exemplo.Capítulo 2 – Dado. porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico. Dado É um fato distinto e objetivo. apesar de importantes. os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada. sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. portanto. A informação contém. Primeiro. dependem fundamentalmente deles. Receita Federal e INSS. Informação e Conhecimento Antes de prosseguir. relativo a um evento. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade. Algumas delas. Em geral. Por exemplo. pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. apenas por sua observação. seguradoras.

processos. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto. englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade. programas de correio eletrônico. – Correção: os erros são eliminados dos dados. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados. mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica. Autores muito citados neste campo. ela está organizada para uma finalidade. mas também em rotinas. os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização.A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios. cognitiva e emocional. valores. e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização. afirmando que: “nas organizações. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada. 2003). é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo. A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico. Os computadores podem ajudar nesta transformação. ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações. A informação tem sempre uma forma. Segundo Davenport e Prusak (2003). Néris e Bastos. Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. um elemento importante do ponto de vista das organizações. informação contextual e insight experimentado. Do ponto de vista qualitativo. . quantos acessos foram feitos à página tal). – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”. por exemplo). a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá-la. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente. cálculo e condensação. por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo. memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório. mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak. Entretanto.

Assim como o dado dá origem à informação. esta dá origem ao conhecimento. é necessária a atuação dos indivíduos. “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades. Outros autores. o conhecimento explícito (normas. Conhecimento tácito é. é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado. segundo Spender (apud Loiola. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola. Por natureza. Néri e Bastos. Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. Por outro lado. 2006). sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir. Além da distinção já feita no capítulo anterior. mas que é essencial à ação. é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado. como Loiola. códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização. relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo. Mas para que esta transformação ocorra. “aquele que não foi abstraído da prática”. Néri e Bastos. entre conhecimento individual e organizacional. não exigindo necessariamente o contato pessoal. 2006). legislação. bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr. por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. manuais. individual e organizacional. o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito. que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3. Néri e Bastos (2006). discutem as duas categorias como . Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão. tratados como categorias distintas e independentes.

De fato. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de. parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém. desenvolver. resta definir o que significa gestão do conhecimento. seja por meio de processos internos. é que Castro e Loiola (apud Loiola. Para concluir esta unidade. nos demais capítulos deste Caderno de Estudos. através de normas e “segredos” técnicos. Considerando esta segunda abordagem. Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka. Néri e Basto. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza. estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. através de um modelo de conversão do conhecimento. o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante. A gestão do conhecimento. seja por meio de processos externos às empresas”. Neste sentido.partes de um mesmo fenômeno. Assim. 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento. pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como. a depender das circunstâncias. será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”. e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado. Loiola. deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se . na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. por exemplo. além de termos feito as distinções necessárias entre dado. nesta ótica. informação e conhecimento. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar. a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. Este último é. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização.por exemplo. insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem.

Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição. por ser mais detalhada e ampla.competitiva na “economia do conhecimento”. .

conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões. Neste sentido. Néri e Bastos. imitação e prática). e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento. Este modo pode também ser . Oliveira Jr. 2008). com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola.Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo. Néri e Bastos (2006). a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro. modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. Néri e Bastos. que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola. Oliveira Jr. 2006. é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois. os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional. O Modelo propõe quatro formas de conversão. muitas vezes. 2008). Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 2006. nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola. Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. Néri e Bastos. conversas por telefone e sistemas de computadores. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito. Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação. 2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo.

Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização. inter-relacionando conhecimento e prática. ela pode ser enriquecida e estendida. coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. . em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola. que pode. que é gradualmente traduzido. por sua vez. Oliveira Jr. mudar a prática e estendê-la à comunidade. Néri e Bastos. 2006. (2008). Segundo Oliveira Jr. os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. 2008).facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola. Néri e Bastos. o conhecimento começa no nível individual. A prática desenvolve a compreensão. na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito. 2008). À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa. que ocorre no meio de um grupo. mediante um processo de tentativa e erro. Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Na espiral. Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular. 2006. Oliveira Jr. seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações.

Tacla e Figueiredo (apud Loiola. 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos. palestras. apresentadas a seguir. dois temas aparecem com freqüência. Glick e Manz (apud Loiola. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo. tais como. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. conversas por telefone. Néri e Bastos. e conversão do conhecimento individual em organizacional. aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. investidores e diversos contatos sociais dos gerentes. etc. Anand. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas. contratação temporária de consultores e . Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência. subdividida em 2 processos – socialização e codificação. Neste assunto.Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais. Néri e Bastos. embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento. publicações técnicas. – Aquisição externa Como apresentado anteriormente. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação. por meio de parceiros. os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. Néri e Bastos. novas promoções de venda dos concorrentes etc. do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade. relatórios. 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição. classificada em interna e externa. que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas. associações profissionais. mesmo em pequeno volume. email.

Ainda segundo esses autores. entre outros. comportamento/satisfação do consumidor. entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes. – Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis.especialistas contingenciais. tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões. . opiniões legais. os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens. podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. Neste caso. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala. entre outros. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito. como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país.

práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas.– Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004). Tendo em conta esta ressalva. É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado. podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. Loiola. aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola. Já o segundo tipo. O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática. aprender pelo treinamento (learning through trainning). São os conhecidos programas de Treinamento. razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento. os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar. Ainda sob influência do taylorismo-fordismo. além disso. Inicialmente. mais tarde. aprender pela análise de desempenho. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. Dentre eles. Na literatura sobre aprendizado organizacional. habilidades e atitudes. Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e. Conversão de conhecimento Historicamente. quase sempre de maneira não-estruturada. em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica. em vários níveis. manutenção e generalização de conhecimentos. – Socialização Com base em Motta. Porém. quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo. o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. a ênfase na idéia de que as únicas . corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento. estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição. aprender com a mudança (learning by changing). Mais recentemente. Néri e Bastos. as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. a aprendizagem informal. mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. presentes no taylorismo. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento. 2006). o indivíduo às suas necessidades. podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing). são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. No modelo de Tacla e Figueiredo.

manuais. mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo. em alguma medida. Teece e Winter apud Loiola. Néri e Bastos. . formatos organizados. representando soluções bem sucedidas (Dosi. a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos. agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos. padrões. ela também remonta às origens da administração clássica. operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. surge a prescrição das rotinas. Assim como a socialização. Néri e Bastos. Brown e Duguid (apud Loiola. o know-how. efetivamente. percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. a maioria das práticas de trabalho é. incrementando a difusão de conhecimento nas empresas. sem que haja uma predefinição de funções para os membros”. ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola. as tarefas que são designadas ao grupo. 2006) explicam que. Assim. conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola. Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais. Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. crescentemente. Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo. na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa.variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos). cooperativamente. passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. Deste modo.” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que. que une as pessoas mediante atividades interdependentes. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho. Néri e Bastos. Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho. a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização. projetos e procedimentos). Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Néri e Bastos. software. 2006). permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução. 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional. Néri e Bastos. Coerentes com esta evolução. uma prática social. 2006). ao partilharem determinada experiência de trabalho. 2006).

Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados. ocorre muita troca de experiências. frisando. a padronização. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho. frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo. realizada pelos próprios trabalhadores. Néri e Bastos. de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização. Entretanto. Néri e Bastos. 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas. O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível. Néri e Bastos. Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas. tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola. no entanto. A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. o que insere a codificação em uma lógica interativa. Por outro lado. Para tanto. Do mesmo modo. 2006). assim como o foco de ação. A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. no capítulo seguinte.No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade. bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de conhecimento em organizações. abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. Dessa forma. ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo. tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade. 2006). inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola. seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. que um . a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações. percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto. apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. No contexto atual. Cumprida esta etapa teórica. é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. Kim (apud Loiola. o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza.

as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho. que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo. Agora.aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo. devolvem esse conhecimento para o sistema. tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. finalmente. utilizam o conhecimento para gerar valor. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. Entretanto. Entretanto. • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações. em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação. está mudando a face do “Obtenha”. seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário. o advento de tecnologias novas. através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento. Segundo as autoras. analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram. as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas. aprendem com o que criaram e. Afinal. por isso as descreve-mos de forma contínua. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente. – Imperativos e desafios deste processo: .

– Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull . Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos. a inovação tornou-se o lema do dia. mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade. nunca antes considerados. – Crie um novo papel: gestor do conhecimento. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo. . a experimentação e a receptividade a novas idéias. – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos. Páginas Amarelas e mapas.Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação. Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente. Use: Quando se trata de utilizar a informação. – Utilize especialistas como filtros de informação. – Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários. – Direcione as solicitações de informação adequadamente.

O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar. ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. Por outro lado. fracassos e discordâncias. – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. – Crie espaço e tempo para jogar. as empresas podem poupar tempo e dinheiro. Isso não é para sugerir que. enviar e transferir certos tipos de informação. as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização. – Trate a informação como um recurso aberto. no passado. – Capte os benefícios dos erros. a contribuição não apenas consome tempo. que flui livremente para todos os cantos da organização. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento. Por um lado. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos. Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. Liberdade Geralmente.– Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização. – Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das . – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem. transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. – Cultive a arte do aprender fazendo. mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. Entretanto. o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho. – Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia.

a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. O maior desafio é convencer as pessoas que. em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. . Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. Contudo. em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. afinal. Não se trata de liderança comum. – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. em nível estratégico. – Teça uma rede organizacional. envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos. – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição. – Encontre os pontos de benefício mútuo. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão. – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. – Retenha os benefícios dos que não contribuem. – Utilize a publicação individual para promover a propriedade. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico. A gestão do conhecimento. as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico.onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização. – Valorize os laços de confiança. claramente. – Apóie a transferência de conhecimento implícito. essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. – Imperativos e desafios deste processo: Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento. exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. Avalie: tradicionalmente. olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso. mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente.

Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que. a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento. forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. finalmente. – Comunique-se com os principais stakeholders. requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. – Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual. – Forme parcerias criativas com outras organizações. que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva. Cada vez mais. os fornecedores. – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas. – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus . os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. – Conceba as novas tarefas de gestão. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional. – Retenha as pessoas certas. processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento.Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação. as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas.

procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente. Reciprocidade As políticas. isso é válido para o conhecimento também. – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas. Todavia. a fim de fazer experiências com o conhecimento.detalhes. estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram. – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. . não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos. mesmo que eles não estejam mais criando valor. – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”.

novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro. como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. Schein (apud Senge. individual e coletivamente. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente. A essência de uma OA reside. 1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva. mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização. aquela que amplia a capacidade de criar.Capítulo 6 – As Organizacional 5 Disciplinas do Aprendizado Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas. com a maior percepção de nossos modelos mentais. segundo o autor. focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”. na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade. os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. Isso não acontece rapidamente. o mundo que “vemos” literalmente muda. . no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar. Esquematicamente. Por exemplo. tanto individual quanto coletivamente. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. então. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades. somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa. A OA pode ser entendida.

Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional. mai sutil. têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. Exemplos dessas inovações podem ser: equipes autogerenciáveis. Toda organização. maternais e auto-lisonjeadoras. com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. se quisermos ensinar uma pessoa a pensar. valores e propósito. abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s. é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado. que viabiliza a mudança cultural necessária. Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo. métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento.A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente. Em contraste. novos projetos de processos de trabalho. as idéias norteadoras começam com a definição da visão. a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. entre outros. A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura. quer ela deliberadamente os crie ou não. isto é. novos sistemas de remuneração e recompensa. informações. Por exemplo. Para esse monitoramento. pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo. O autor ressalta ainda que. baseado na prática constante das disciplinas. facilitação do contato com colegas. etc. devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que. na medicina. uma vez que o aprendizado mais profundo tem um . é regida por alguns princípios explícitos. dinheiro. o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado. apoio administrativo. é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo. em um processo contínuo de construção. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5. que não são necessariamente benignos. • Teorias. embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos. que serão apresentadas mais adiante. Para evitar isso.

O autor entende que o termo “disciplina”. em um processo de melhoria contínua. Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência. As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem. de concentrar nossas energias. de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros. causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois. deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa. exigindo uma abordagem qualitativa. e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização.tempo de maturação mais longo. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. Embora contribuam para a construção de organizações que aprendem. cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. – Visão compartilhada . A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado. a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra. – Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências. e pertinente ao seu propósito central”. Além disso. – Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam. neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. equilibrando indagação e argumentação. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado.

tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema. fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Ela é essencial para a organização que aprende. ao invés de eventos. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa. Esta é a quinta disciplina. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual. para concretizar seu potencial. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. Ao contrário. podem realmente acelerar a aprendizagem. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos. – Pensamento sistêmico As empresas e outros feitos humanos são sistemas. por melhores que sejam suas intenções. uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”. Se percebidos e trazidos à tona. Porém. em lugar da mera aceitação. No nível mais simples. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal. os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão. a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido. – Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”.A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento. . ela necessita também das demais disciplinas. um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. na medida em que integra todas as outras. que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. Ao dominar essa disciplina. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe.

informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos. transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. regiões. Nesse cenário. o estado e a sociedade. A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva. a procura da identidade social e individual é uma tendência que. o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível. As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica.1. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos.prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. fugazes. (CASTELLS. uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. Lévy (1996). 1997). nem os recursos naturais ou a mão-de-obra. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. as relações são efêmeras e os movimentos culturais. da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes. Concomitante a esse processo. É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem. a economia. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. A atual situação provocada pelas mudanças. Segundo ele. Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital. muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. O conhecimento tornou-se o recurso mais importante. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra. mas sim “o conhecimento”. o que permite um intercâmbio de diferentes culturas. o que provoca mudanças internas em diversos níveis. já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos. mas sim em torno do que crêem ser. que já fazem . Na era do conhecimento. mais ainda do que a matéria . do petróleo e do ferro. Em tempos de ampla desestruturação das organizações. apesar de não ser nova. As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações. países. ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira.

então. É o que veremos a seguir. então. nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja. em que a tecnologia ocupa um papel central. repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. autoritários e centralizadores. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. por outros modelos participativos. No novo milênio. a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. e cidades destruídos. Encontramos. Nesta época. Na era industrial. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. estão delineando uma nova identidade social. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização. em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações. pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. por obra de um novo paradigma tecnológico. Por não ser novo.MUDANÇA TECNOLOGIA HISTÓRICA: SOCIEDADE E O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”. os que prevêem uma nova era. 2. controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios. Era preciso. o Fordismo era considerado modelo de gestão. o cenário era de países.parte do contexto histórico da humanidade. permeadas pelo avanço tecnológico. Na década de 1940. criar e . após a segunda guerra mundial. que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. duas vertentes: de um lado. com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações. de outro. foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações. recai na busca da identidade. Agora não era mais só inventar e sim planejar. esse movimento nos remete a uma reflexão histórica. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais. estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo.

nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação. no âmbito empresarial. Ele será o conhecimento (. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas. já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. de maneira mais democrática. assim como novas preocupações.. . A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. Na década de 1990. motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso. o conhecimento. devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana. Na década de 1970. resultado de um complexo modelo de interação. Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948. nem os recursos naturais. 2001). para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital. O recurso econômico básico – os meios de produção.analisar. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. foram iniciados os sistemas integrados de gestão. Hoje. assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso. que são aplicações do conhecimento ao trabalho. é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis. Surge. o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. fazendo que todos nós repensemos nosso futuro.. nem a mão-de-obra. (DRUCKER. Na era do conhecimento.) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação. A revolução da tecnologia. Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos. inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia. assim. profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. proporcionando vários benefícios para o homem.

como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos. os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. não esquecendo o “porquê” e o “como”. devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições.Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação. no sentido bem abrangente. por outros modelos mais participativos – . provocando assim grandes transformações. é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. onde a Tecnologia ocupa lugar central. uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI). em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos. Não se forma um profissional reflexivo. De acordo com Castells (1997). A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção . Em todo mundo. percebemos uma questão fundamental para que o progresso. impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD. Neste contexto. a modela”. O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional. autoritários e centralizadores. a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz. incluindo toda relação com os meios e seus efeitos. Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. 2001a). Por isso. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva.

Thuler (2002). 3.A ERA DO CONHECIMENTO . a importância do capital intelectual nas Instituições é o que começaremos a discutir a seguir. A gestão do conhecimento.

requerem. caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY. as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY. necessárias à formação de uma nova compreensão. TERRA. apesar de serem considerados invisíveis. que surgem a partir das experiências. a estrutura interna trata da estrutura legal. quando da criação de sistemas de avaliação financeira. uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias. profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas. Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão. caracterizando-se como um recurso de longo prazo. Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional. desde o seu nascimento. os grandes trunfos da atualidade. .1998). da capacidade de extrair informações da realidade. É também considerado o intangível mais importante. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis. pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. a não ser daquele que o possui. Os ativos intangíveis têm sido considerados. O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano. os sistemas manuais e a gerência das organizações. sujeito do processo. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário.classificam-se em três grupos: a competência do funcionário. pois não é propriedade de mais ninguém. profissionais e sociais. um adequado gerenciamento. organizacionais. EDVINSSON. uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. 1998. 1999. Inserido na categoria de competência do funcionário. MARIOTTI. crescentemente.1998. 2001). e a estrutura externa. Entretanto. o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis. que é dotado. como o salário dos empregados e as despesas com a energia. a estrutura interna e a estrutura externa. outrossim.A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo. mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa. que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. de difícil medição. o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações. da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo. 1998). Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo.

Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo. a reconstrução permanente. que é uma típica característica humana. o verdadeiro processo de aprendizagem. e tem o poder da libertação. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo. construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos. e como social. na nova perspectiva econômica. que podem ser adquiridos. exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica. que propõe a reconstrução do indivíduo. são: a motivação. geográficas e tecnológicas. 1999). caracterizando-o como histórico. com as pessoas. . o conhecimento se valoriza. é considerado como redimensionável. pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. A aprendizagem é uma ação infinita. pelos costumes e pelos valores de quem o detém. como um recurso contabilizável. a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem. e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. o conhecimento é constituído por dados. o conhecimento. sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente. pela fé. caracterizando-se sempre como provisória. ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII. por ser possível o seu compartilhamento. produzidos e armazenados. No entanto. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. a aprendizagem interdisciplinar. Para as universidades. uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita.Complementarmente. As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem. o processo formativo. pois desprende o homem de todas as amarrações sociais. é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional. por depender de perspectiva pessoal e de ambiente.

pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento. em meio à multiplicidade de instâncias. De acordo com o referido autor. e o processo de inovação contínuo. precisa ser cuidado. com todas as suas emoções. Mas apesar desta abordagem organizacional. evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. em espaços de tempos menores. visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas. a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar. o desenvolvimento de maneiras próprias. 1999. De acordo com Mariotti (1999). SVEIBY.instituições que tratam o conhecimento. na necessidade de se requalificar como instituição de educação. um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial. e a preocupação. criadas a partir de práticas de sucesso. 2001).1998). o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano. são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. aspirações. que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. Na busca da sabedoria. mantido. a melhoria das atividades de forma continuada. a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos. O conhecimento. confirmando que cada vez mais. Drucker (1994). A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico. Acreditava-se que esses . esperanças e intenções (DEMO. o ser humano precisa aprender. menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. compartilhado e reinventado.

de certa forma. Na verdade. especificamente de capital intelectual. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional. que deve ser empregado na produção de . de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY. o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz. É. tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais. Identificou-se que. e é de extrema importância não só na aquisição. que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4.métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. desde os tempos mais remotos. o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados. Diante dessa afirmativa. como também na sua criação e transferência”. durante um grande período. permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição. Atualmente. Diante do exposto. identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual. além de ser utilizado como meio de opressão e domínio. por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados.GESTÃO DO CONHECIMENTO A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que. No tocante especificamente à educação. os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais.1998). segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder. esses valores também não podem ser esquecidos. pode-se considerar o conhecimento como forma de capital.

torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação. seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem.riqueza. com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. 2002). O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos. O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90. capturam e alavancam o conhecimento. serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA. assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias. que precisam visualizar . De acordo com alguns autores. pode gerar ansiedade aos gerentes da organização. mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS. na verdade. levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que. Em uma abordagem mais contemporânea. Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim. Em termos práticos. a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura. não somente associado ao processo operacional. de pais para filhos. SVEIBY. certamente. A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização. Nesse aspecto. não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos. a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária. um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. 1998). habilidades e competências dos funcionários. a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam. a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades. Se associarmos esse conceito à prática educacional. são. Há aproximadamente cem anos. entretanto. além de valorizar o capital intelectual. a utilização das novas tecnologias. 2001. complexa. de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade.

com a criatividade e a inovação do ser humano. é definida como os procedimentos que administram a criação. a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano. por exemplo.atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. Sob uma ótica de caráter prático. a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição. Considerando a tecnologia da informação. do capital intelectual e sob uma ótica prática. a mensuração e o processo. partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. Para isso. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia. do conhecimento tácito individual. precisa analisar a sua organização. o armazenamento e o compartilhamento do . permitindo e viabilizando a generalização. para encontrar qual o melhor caminho. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação. utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva. um gerente. a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais. possa generalizar.o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. onde cada gerente. que considera como características fundamentais a coerência. como sendo um processo em que. que possibilitam a codificação. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual. comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação. a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento. Em sua análise. do capital estrutural. a relevância e a ação. Configura-se em um processo que requer pró.

A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação. Ainda de acordo com Terra (2001). estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores. entretanto. equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual. Como um processo corporativo. não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento. Conforme dissertado nos parágrafos anteriores. 2004). identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo. que permite à organização reconhecer o que ela sabe. O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões. A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. Na apresentação do trabalho de Terra . nas suas competências. fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações. 2001). no capital intelectual. criação. uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era. que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS. Associada à teoria organizacional. a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização. esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas. investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa. a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo.conhecimento (TEDESCO. não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições. basicamente. e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA. renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização. atrair e reter pessoas com as competências requeridas. na aprendizagem organizacional. onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. Qualquer que seja o objetivo. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa. seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. apud SANTOS. à criatividade e ao aprendizado. os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e. na inteligência empresarial e na educação corporativa. 2001).

grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores. regiões e organizações. p.Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”. o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás. Em todos os setores.(2000. operários e burocratas. ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informação ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nível hierárquico na organização Operários X capitalistas Instrumento de controle ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nível de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para . o componente intelectual do trabalho aumentou. a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). Stewart (1998. a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. provavelmente. ao mesmo tempo. Tabela 8 . p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era. matéria -. Na atual revolução.11).prima e produto do trabalho. as empresas bemsucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. Numa economia global. Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades. Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. Sendo assim. informação e conhecimento são. inclusive o agrícola. A forma de realizar o trabalho mudou.

seqüencial. a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado. ou seja. Charlotte Roberts – HSM Management . Art Kleiner. dos ativos tangíveis. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos. Nesse movimento de mudanças constantes. caótico. Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. p. dos ativos intangíveis Fluxo de produção Conhecimento Propósito Aprendizado Valores de Mercado Fonte: Adaptado de Sveiby. comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idéias. O foco do negócio Criação de novos Ativos Decorrentes. gestão do conhecimento. Universidades Corporativas.46). Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio. conceitos como de gestão de competências. A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências. sem “receita de bolo”. Essa filosofia requer práticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas.Produção Gargalos da produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas máquinas. novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. em grande parte.A Dança das mudanças. Para isso. (apud TERRA. em grande parte. as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. Ferramenta ou recurso como outros Aplicação de novas Ferramentas Decorrentes. não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações. organizações que aprendem. quatro itens são sugeridos por Peter Senge.Definir os objetivos que pretendem alcançar. . 1. 2000.

são importantes: 1.Bons resultados do negócio.Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas. Para reforçar o crescimento.O CAPITAL INTELECTUAL . 4-Trocar opiniões de forma franca e aberta. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos.Aprender com seus sucessos e fracassos.2. Construir na diversidade de ações. Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. habilidades e competências. o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir. Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo. 2. oxigenando e gerando resultado para o todo. 3. 3. mas a falta de flexibilidade. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa. em movimento constante: portanto. as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer.Experimentar novos projetos ou iniciativas. o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo. ao mesmo tempo. matéria prima e produto. é entender a grandiosidade desse momento. 5. informação e conhecimento são. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou.Melhoria dos resultados pessoais. Surgem novos paradigmas organizacionais. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação.

e outros ativos e valores intangíveis. capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. liderança tecnológica. A conceituação proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management. design. receitas e segredos de negócios. • Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. manuais. o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais.Capacidade intelectual humana. nomes de produtos e marcas registradas. relacionamento com fornecedores. Fonte: Stewart (1998. treinamento constante dos empregados. Também pode ser descrito como competência do funcionário. propriedade intelectual que pode gerar ganhos. Conhecimento. O capital intelectual é intangível. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa.228). Cultura e Inovação. . • Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. knowhow. Compreende capital de Processo. informação. habilidades individuais.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento. aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. experiência. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes. p. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes. Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. é a força de trabalho. marcas e estruturas organizacionais. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. capacidade de relacionamento e valores. como conhecimentos. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa. de • Competência e futuro de um funcionário. 2000: p. sistemas de informação. franquias negociadas com os clientes. ativos contabilizados a custo histórico. Exemplos: bases de dados. a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes. listas de clientes. Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais.

Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível. Onde o capital se transforma em dinheiro. Este capital é medido com mais freqüência que os outros. é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE. . A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado.• Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management. mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

o que condenaria a maioria ao desemprego ou. ao humor de quem tem tino para negócio. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores". Mas ainda predominam os mitos.Grupo Hay Componentes Descriçõe s Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Skills/Habilidades . o Brasil está entre os dez mais na classificação geral. É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais. na sua história. No dicionário Aurélio. aptidão. Vejamos agorauma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências . opinam baseados em "achismos" e modismos.6GESTÃO COMPETÊNCIAS DE A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes. habilidade. De fato. idoneidade”. a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. para revê-las e ir buscar. a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. muitas decisões são tomadas. na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. Na visão de quem pesquisa o assunto. na visão do senso comum. Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. todos os presentes. infelizmente. Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças. na hipótese boa. A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico. fazer determinada coisa. a razão de seus limites. Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras. capacidade. o que não justifica a lenda. Empreender é dom e destino de poucos. Apesar do bom desempenho. É nesse ambiente que.

autoconhecimento Disposição para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências. 1998. O grande desafio é. Figura 3 . numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. traço Motivação Informações sobre assuntos específicos Atitudes.Conhecimento Auto-imagem Característica. o que contextualiza nossa discussão.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser . 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. Esse FOCO É "VIVENCIAL ” e está em constante movimento. Vejamos a seguir como Gardner . dominar a mudança. Grupo Hay. valores. desenvolver o potencial humano. entender.Modelo de competências. Observar. 1998. A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade. 5. Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay. sem dúvida.1995 caracteriza a inteligência humana.

(entendimento de múltiplas linguagens). Elas lidam com muitas variáveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipóteses que serão avaliadas posteriormente. sua aplicação na prática da Gestão e especificamente na Gestão dos Ambientes Pedagógicos das Instituições de Ensino Superior. Respaldados na teoria das inteligências múltiplas. Ex. através de sua carga genética. a criança é dotada. entendimento das múltiplas linguagens e expressão. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligências: INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA: Gardner afirma que o processo de resolução de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligência é rápido. a criança externa sua inteligência lógico. Outra característica é a natureza não verbal da inteligência. Sua interface com a gestão. Ex. A teoria das inteligências múltiplas está baseada nesta capacidade de que o ser humano dispõe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Ciência Cognitiva e na Neurociência. INTELIGÊNCIA LINGÜÍSTICA: Associada à capacidade de comunicação.atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. procuramos centrar nossas atenções na “inteligência do pensamento científico”. Para Gardner. Ao nascer.: Grandes matemáticos..: Grandes comunicadores e poliglotas. . está determinada pela necessidade de comunicação do indivíduo com os diferentes atores organizacionais. Ainda enquanto bebê. de habilidades que poderão ser desenvolvidas através de estímulos adequados até a idade adulta. é que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como “Teoria das Inteligências Múltiplas”. Também retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas. essas inteligências são heranças genéticas.matemática pela capacidade de padronizar e ordenar objetos.

: Os grandes músicos. cantores e artistas da ciência musical. Elevada inteligência corporal cinestésica está associada ao domínio aguçado sobre os movimentos do corpo. interpretar e usar linguagem corporal. INTELIGÊNCIA CORPORAL CINESTÉSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoções. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si próprio.INTELIGÊNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar. muitas vezes. Os bebês ao balbuciarem. jogar. formando um modelo acurado e verídico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem.: Arquitetos de renome e navegadores. estão produzindo padrões musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. O estímulo à musicalidade pode e deve ser promovido desde a infância. INTELIGÊNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepção e administração do espaço. bailarinos. Ex. dançarinos. Ex: Os grandes atletas. (Gardner cita Pelé) INTELIGÊNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interação entre indivíduos (compreender o outro). como nos dançarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento. Ex.: Gardner cita Gandhi . Ex. Possibilita ainda inferir o estado de ânimo. na elaboração ou na utilização de mapas. ler e expressar-se pela música. Capacidade de distinguir sentimentos. também se relaciona nesta inteligência. escrever. de representações planas de um modo geral. de plantas. o temperamento e as intenções do outro. A metacognição. como nos artesãos e instrumentistas.

Após esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto. a morte. o universo. do infinito e do infinitesimal. Charles Darwin é citado como possuidor de uma inteligência naturalística marcante. peixes e mamíferos que resultou na sua teoria da evolução das espécies no século XVIII.Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura. Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos. assim como a capacidade de dispor de referências a características existenciais da condição humana. seus especialistas . trata-se da aptidão para reconhecer flora e fauna. em particular. . Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituições de Ensino Superior como organizações que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreensão integral do cosmos. compreendendo de maneira integral o significado da existência. as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de valorização do potencial individual e responsabilidade compartilhada. da vida e da morte. portanto. pássaros.pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivência da empresa. Gardner encontrou mais três inteligências: •Inteligência Pictográfica . Além de ser impossível conceber uma organização sem pessoas.INTELIGÊNCIA NATURALÍSTICA Segundo Gardner. pela arte ou por uma causa. Diante do contexto de multiplicidade intelectual é da máxima importância reconhecer e estimular todas as variadas inteligências humanas e todas as suas combinações. Nós todos somos tão diferentes em grande parte porque possuímos diferentes combinações de inteligências. escultura ou imagens gráficas. o destino do mundo físico e psicológico e a relação do amor por um outro. •Inteligência Existencial – Fazer perguntas básicas sobre a vida. No que tange ao gerenciamento da competência. a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e. pois são qualificadas e experientes. fazendo distinções relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas ciências biológicas. desenho.

que tende a se limitar à habilidade prática.usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento . A competência aqui é individual. no sentido da construção do futuro. Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para construir a organização.solucionam os problemas mais complicados. Garantir a prática de novos valores é precípuo e isso acontecerá à medida que se eleva o grau de conscientização sobre as importantes questões que se apresentam. O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferença. Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado. Concluímos que é preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro. geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. Se a elevação desse grau é resultante da quantidade e qualidade de informações sobre riscos e o nível de preparo das organizações para avaliá-las e usá-las. e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. A gestão voltada para a inovação se faz necessária nas instituições para que elas cumpram seu papel na sociedade atual. corrigindo e ajustando os equívocos. e repensar uma nova forma de organização de todas as atividades humanas. gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização.é uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português. A gestão do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo. reafirmando os acertos. . Quando bem gerenciada. a competência da organização aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os próprios profissionais melhoram. planejando o presente dentro de um processo de transformação e mudanças. pois é isso que vai determinar o tamanho da pressão para a concentração das ações empresariais. podemos inferir o tamanho do desafio da gestão de competências e imaginar a importância do papel dos gestores nesse novo contexto. Uma estrutura interna eficaz é condição sine qua non para sustentar a transferência do conhecimento dentro de uma organização. Daí o termo competência .

Ao conjunto de atores das instituições cabem ter clareza da intenção educativa e dos pressupostos que norteiam a ação e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepção até a avaliação. respeitando as dificuldades individuais e suas manifestações. . A construção coletiva é fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a intenção real de mudanças. buscando a atualização dos envolvidos e a comunicação entre eles para que se possam desenvolver as competências pertinentes ao processo de inovação.

Ano 6 – 2000. cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi. O tratamento do conhecimento. seus mecanismos de construção e manutenção da sua memória. mesmo porque estes registros só existem pelo fato de terem sido construídos com o conhecimento das pessoas. não é absolutamente algo de novo. que podem ser encontradas desde São Tomé das Letras. por que estão sendo considerados tão revolucionários? . Karl Sveiby e outros profissionais da gestão do conhecimento. centros de aprendizagem etc. escolas. A gestão do conhecimento está de fato ocupando um espaço privilegiado no universo das preocupações mais candentes de nossa época. de um modo ou de outro. Esta pode parecer uma observação óbvia e desnecessária. Mas o conhecimento não se restringe à informação presente em seus diferentes registros. No 15. quer se utilize o termo gestão ou outro qualquer para se falar dele. sendo o seu domínio imprescindível. então. Antes mesmo dos filósofos pré-socráticos ou do início da cultura milenar chinesa. Isto pode ser perfeitamente verificável nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares. que tem sido tratada por inúmeros pensadores. se o conhecimento e a sua gestão não são tão novos assim. principalmente nas duas últimas décadas. Arthur Hyppólito de Moura Muitos se debruçam atualmente sobre o tema da gestão do conhecimento com a forte impressão de que ela é algo totalmente novo. nos lembra o químico e filósofo húngaro Michael Polanyi. se quisermos. já o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua visão dos acontecimentos e do seu entorno. perceberemos que esta preocupação está igualmente presente. de transmissão e de compartilhamento de suas práticas. as razões? Seguramente não me será possível enumerar todas. em Minas Gerais até à gruta de Lascaux. através de arquivos. Se nos voltamos para a história das sociedades. mas nunca é demais lembrar que estamos lidando com uma velha questão. Uma simples consulta preliminar à Amazon. Mas. e assim por diante. organizações e coletividades. uma descoberta revolucionária que irá mudar radicalmente o horizonte das organizações. “O conhecimento é pessoal”. Toda e qualquer organização ou coletividade sempre teve e continua tendo. no sudoeste da França. Qual seria a razão. bibliotecas. ou melhor. Se alguém fizer até mesmo uma rápida pesquisa na Internet sobre o assunto. manuais. de filósofos a administradores ou.A Gestão do Conhecimento: “hard” ou “soft”? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial. ficará impressionado com os milhares de páginas a ele dedicadas. Poderíamos até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. conhecimentos e competências ou habilidades. mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas. “de Platão a Peter Drucker”. dará lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questão. ou à Barnes & Noble.

como todos sabemos. nunca podemos nos apoiar em uma única causa para explicar um determinado fenômeno. numa tendência de padronização das ofertas.Não existe uma razão única para se explicar a importância crescente da gestão do conhecimento hoje. trazendo esta efeitos positivos e deletérios. O reconhecimento crescente da contribuição do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatação da precariedade dos modelos financeiros para representar a força dos intangíveis presentes nas bases de dados. Aliado a essas mudanças. com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmissão de dados. se somar a esses fatores. Estes processos e tecnologias são hoje usualmente chamados de “hardware”. Isto fez com que o conhecimento e os serviços passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas. Assim. problema este que muitos teimam em não reconhecer : a tecnologia da . Começou-se a reconhecer que as pessoas. e já eram responsáveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a solução de problemas. As pessoas tinham. construindo explicações minimamente razoáveis a fim de nos orientarmos. fontes verdadeiras do conhecimento das empresas. poderemos enumerar alguns elementos que contribuíram para que a gestão do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. e até mesmo vertiginoso. começou a levar os custos e padrões de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas. houve um verdadeiro “salto” no ritmo das mudanças nos transportes e nas tecnologias em geral. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras. servindo como suporte para a globalização. ou até mesmo (fazendo um jogo de palavras) de “underware”. esses entrecruzamentos não são totalmente capturáveis e o que nos resta é a leitura daquilo que podemos visualizar. eram tratadas principalmente como recursos e despesas. no conhecimento do mercado e dos clientes. dentro dos limites de nossa visão. que começou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. das tecnologias da informação. feita em 1988. nas capacidades de distribuição. Na realidade. que são chamadas de “peopleware”. constatou que naquele ano os serviços estavam se tornando dominantes na economia americana e nos países desenvolvidos. possibilitando uma automação intensa. ao mesmo tempo. nas redes de comunicação. para inovações nos produtos e no relacionamento com os clientes. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia. e deixavam em segundo plano as pessoas. no reconhecimento da marca. na flexibilidade organizacional e na motivação das pessoas. Um problema veio. surgia o avanço rápido. Uma pesquisa de James Brian Quinn. por conseguinte. em comparação com as pessoas. Além disso. Uma das forças importantes para isto foi o enorme incremento dos serviços. Como tudo na vida. Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrência de múltiplos entrecruzamentos de causas.

prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queimá-los. ora predominando características de uma. É uma ficção avizinhada a “1984”. baseado no livro homônimo de Ray Bradbury. de G. era preciso que houvesse uma verdadeira mutualização do conhecimento. que se chama "Farenheit 451". ou seja. emocionar-se com ele e perpetuar a memória. dirigido por Trouffaut. Eram qualidades importantes para que a mutualização se desse. Estas pessoas sabiam esses livros de cor. sem imaginação e sem memória. como dizem alguns. com todo o seu controle rígido sobre as informações. O filme versa sobre uma sociedade totalitária. até mesmo. coexistir como tais em um mesmo momento histórico. podendo haver uma espécie de interpenetração e assimilação mútua. o Sr. a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. Em cada momento de descontinuidade é necessário rever ou “desaprender”. ora da outra ou. Um forte exemplo desta perspectiva é um filme de 1966.informação. Eles passaram então a conhecer a Sra. incertezas e uma profunda revisão de seus valores. que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros. as cenas o mostram. Para encurtar a estória. aplicada isoladamente. o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina. Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. que começou a se dar a partir do final do século XVIII. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era – como também um modo de produção – não elimina necessariamente a outra. alguns valores da época feudal ainda persistem. apesar de alguns dizerem o contrário e. com a função de fazer a vigilância. “Guerra e Paz”. senti-lo. Ele é assaltado por dúvidas. É preciso também lembrar que existem outras tendências que se preocupam com esta mesma questão. sem emoções. haja vista algumas relações de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regiões do país. Assim foi também na passagem da Era feudal para a Era industrial. Sim. a amabilidade e a confiança. “Oliver Twist” e outros mais. Esta passagem foi lenta. Seu drama pessoal é intenso. na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. embora de modo muito diferente. A propósito. e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decorá-lo. Orwell. os valores e pressupostos pelos quais até então nos pautávamos. Para que isto se desse. as idéias e outras coisas mais. eram qualidades humanas que sustentavam a mutualização. não consegue trazer benefícios sensíveis para as organizações! Constatações como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas últimas décadas. ou seja um compartilhamento do conteúdo e da experiência em um clima de relacionamento que comportasse o respeito. co- . para não dizer totalmente inverso. mesmo em nossos dias. como de resto o eram inúmeras sociedades na nossa famosa década de 60. um de seus personagens principais era um bombeiro. Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combustão e se transformavam em cinzas. Encurtando (e empobrecendo) a trama.

só é possível se razão e emoção estiverem presentes. corremos o risco de torná-las “objetivadas” esvaziando-as de seu aspecto pessoal. As experiências. lembrando também sobre a tendência moderna de se considerar a mente como um software e o . habilidades específicas mínimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho. Ele conseguia lidar com cálculos. Vários estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessários para um comportamento racional – conhecimento.” Um alerta contundente quanto ao risco de uma separação desavisada entre hard e soft skills nos é dado através do exemplo do Dr. O que o Dr. entretanto. Muito difícil dar a elas o nome de “soft skills”. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal. pesquisas e reflexões do Dr. Além disso. assim como se faz com o treinamento de habilidades específicas (hard skills). atenção e memória. com uma mente saudável. traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras. Uma tomada de decisão. o utiliza em seu livro A Corrosão do Caráter : “valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. Refiro-me a caráter no sentido em que Richard Sennet. nome este que alguns autores da literatura técnica norte-americana atual têm dado a essas qualidades. a respeito de um de seus vários pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clínico e experimental há mais de vinte anos.presentes com os processos usuais da razão e da memória. até as mais simples. que nos interessa aqui. por exemplo. em sua vida cotidiana. até que uma doença neurológica o acometeu. Damásio é professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa. subjetivo e relacional. e a sua linguagem não apresentava qualquer deficiência. ou mesmo “competências emocionais”’. Embora a razão e a emoção sofram variações. A definição de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela. é justamente que as emoções são um componente crucial e que estão enredadas na maquinaria da razão. Até que estas definições e diferenciações nos deixam à primeira vista confortáveis quanto à sua operacionalização. mais ligado àquilo que chamamos de caráter. professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics. embora me pareçam pouco sustentáveis. com problemas em situação de laboratório. Razão e o Cérebro Humano. memória de curto prazo – continuavam intactos. Não conseguia. O Dr. aliás com muita cautela e respeito pelo filósofo. Antonio Damásio. de um lado. uma vez que ela pode abranger várias características humanas que não são treináveis. O Erro de Descartes – Emoção. é a separação entre o corpo e o cérebro (res extensa). Uma de suas várias conclusões. reconhecer seus sentimentos e emoções. considerando-as como habilidades de nível mais emocional e psicológico e que se diferenciam das chamadas “hard skills”. elas estão sempre entrelaçadas. e nos conta algumas de suas experiências em seu penúltimo livro traduzido para o Português. mas podem ser acompanhadas em seu livro. e a mente do outro (res cogitans). Damásio denomina “erro de Descartes”. Damásio são muito ricas e não poderiam ser reproduzidas neste momento. e isto o tornava incapaz de tomar decisões. salvo em alguns casos patológicos. dependendo do meio em que uma pessoa se encontra.

. da qualidade dessas pessoas e de suas relações. Mas é imprescindível que ela se dê em um meio que possibilite a flexibilidade. em que universos de relação. além de serem elas próprias contínuas. até que faz algum sentido. os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e já está plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo. tem hoje. esta distinção entre máquina e programa. como forma de fortalecimento dos valores da empresa. Penso que o mais importante não é definirmos exaustivamente o que uma pessoa é. Muitos dos projetos de gestão de competências que fracassaram. De qualquer modo. ao isolarmos as hard das soft skills. ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. Mas o que eu gostaria de enfatizar é que a gestão do conhecimento. a confiança. como nos lembra Karl Sveiby. No que diz respeito aos computadores. o compartilhamento dos valores e. Talvez. mesmo que não tenhamos consciência disto. pelo menos por enquanto! Mas. É inegável que a gestão do conhecimento necessita do auxílio das tecnologias da informação e de outros sistemas atuais e avançados. incertas e ilimitadas. . o fizeram justamente por não terem levado em consideração estas questões relativas às próprias pessoas. exigindo novas tomadas de decisão a cada momento.. como se pretende. não estaríamos correndo o risco de “maquinizá-las”? Dependendo do modo como fizermos esta distinção. entre hardware e software. podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regressão à nossa velha perspectiva dos tempos e métodos da era industrial. devêssemos incrementar nossos esforços em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam. o processo através do qual a gestão poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambiência em que esses projetos eram implementados. correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanços de hoje com as ferramentas de ontem. quanto às pessoas. que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporações. sem o nosso bom e velho “coração”! As hard e as soft skills não são tão separáveis assim e nem treináveis isoladamente. sobretudo. É preciso que nos lembremos de que as situações de nosso dia-a-dia nunca são sempre as mesmas. sem sentimentos e. Talvez possamos trazê-los em uma outra ocasião. ao invés de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes à gestão do conhecimento que não foram tratados aqui. apesar de alguns fracassos.cérebro como um hardware. ou o que quer que se chame. é preciso não nos esquecermos de que não existe hard skill. sem emoção. mas procurarmos saber em que zonas de competências.

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