GESTÃO DO CONHECIMENTO

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestão do Conhecimento
Prof. Jair Júnior Parriul
• • • • • • Mestrando em Desenvolvimento Regional - UFT Pós-Graduação e Comunicação Empresarial e Marketing MBA em Gestão Empresarial Graduado em Administração de Empresas Professor –OBJETIVO- FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento, Orçamento e Estatística - Senac-TO

PALMAS – TO PLANO DA DISCIPLINA A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento.
EMENTA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado.
JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA:

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998.

EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990 SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997 STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade

Material base dessa apostila: Valéria

V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci

Cordeiro Martorelli

Conceitos Fundamentais

Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.

desenvolver.Embora a expressão “competências essenciais”. Neste Caderno de Estudos. Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar. o conhecimento. seja por meio de processos externos às empresas”. o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001). além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. tal como usada na literatura. disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa.onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”. retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão. irredutível e vital para o desempenho. . voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento. tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações. Assim. esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital. a busca por uma explicação mais básica. em outras palavras. um tema discutido desde a Antiguidade. seja por meio de processos internos. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados. Vemos então que neste contexto. elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou. abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição.

Primeiro. uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe. apesar de importantes. A informação contém. qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação. seguradoras. Além disso. os dados não têm um significado inerente. porque o cliente comprou. apenas por sua observação. Mas é preciso ficar claro que. Cada um deles é necessário. Algumas delas. sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação. os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. Dado É um fato distinto e objetivo. é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo.Capítulo 2 – Dado. sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. Nas organizações. esses dados não permitem. Por exemplo. oportunidade. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado. Todas as organizações precisam de dados. pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. . Receita Federal e INSS. por exemplo. portanto. quando um cliente realiza uma compra em uma loja. informação e conhecimento não são sinônimos. velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. Em geral. temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais. relevância e clareza dos dados. conclusões sobre. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade. as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico. dependem fundamentalmente deles. como bancos. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak. porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. relativo a um evento. que veremos a seguir. os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada. Informação e Conhecimento Antes de prosseguir. precisamos frisar que dado.

mas também em rotinas. Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá-la. Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. Os computadores podem ajudar nesta transformação. conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. processos. ela está organizada para uma finalidade. 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”. Néris e Bastos. programas de correio eletrônico. um elemento importante do ponto de vista das organizações. ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada. memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório. valores. Autores muito citados neste campo. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor. quantos acessos foram feitos à página tal). por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas. A informação tem sempre uma forma.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak. A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico. por exemplo). e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização. práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações. através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados. mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização. Entretanto. afirmando que: “nas organizações.A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios. é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo. englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente. Do ponto de vista qualitativo. Segundo Davenport e Prusak (2003). . mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica. informação contextual e insight experimentado. cognitiva e emocional. a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto. – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. 2003). cálculo e condensação. – Correção: os erros são eliminados dos dados.

Néri e Bastos (2006). manuais. Por outro lado. é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado. Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. Mas para que esta transformação ocorra. relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo. Néri e Bastos. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional. 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Outros autores. Além da distinção já feita no capítulo anterior. por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. esta dá origem ao conhecimento. “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades. Néri e Bastos. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola. individual e organizacional. Conhecimento tácito é. é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado. bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr. o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito. Por natureza. entre conhecimento individual e organizacional. códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização. Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão. não exigindo necessariamente o contato pessoal.Assim como o dado dá origem à informação. é necessária a atuação dos indivíduos. 2006). “aquele que não foi abstraído da prática”.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. discutem as duas categorias como . o conhecimento explícito (normas. segundo Spender (apud Loiola. sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir. tratados como categorias distintas e independentes. como Loiola. legislação. mas que é essencial à ação. 2006). que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3.

através de normas e “segredos” técnicos. pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como.por exemplo. nesta ótica. seja por meio de processos internos. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar. mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. seja por meio de processos externos às empresas”. a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado. parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. a depender das circunstâncias. Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka. 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento. estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. De fato. Assim. o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém. através de um modelo de conversão do conhecimento. Considerando esta segunda abordagem. Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização. nos demais capítulos deste Caderno de Estudos. A gestão do conhecimento. Este último é. Para concluir esta unidade. na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. desenvolver. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. além de termos feito as distinções necessárias entre dado. informação e conhecimento. Loiola. Neste sentido. será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”.partes de um mesmo fenômeno. é que Castro e Loiola (apud Loiola. por exemplo. deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se . disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa. resta definir o que significa gestão do conhecimento. Néri e Basto.

competitiva na “economia do conhecimento”. Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição. . por ser mais detalhada e ampla.

Oliveira Jr. 2006. Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro. 2008). Néri e Bastos. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões. Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Este modo pode também ser . muitas vezes. e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento. modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito. Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação. conversas por telefone e sistemas de computadores. os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional. 2008). com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo. 2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo.Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola. Neste sentido. nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola. Néri e Bastos (2006). O Modelo propõe quatro formas de conversão. conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação. 2006. Oliveira Jr. é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois. imitação e prática). Néri e Bastos. Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. Néri e Bastos. que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola.

os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização. 2006. inter-relacionando conhecimento e prática. mediante um processo de tentativa e erro. na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explícito. Néri e Bastos. (2008). o conhecimento começa no nível individual. mudar a prática e estendê-la à comunidade. 2008). Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular. seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa. ela pode ser enriquecida e estendida. que pode. que ocorre no meio de um grupo. Oliveira Jr.facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola. Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Néri e Bastos. Segundo Oliveira Jr. 2008). por sua vez. coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. . Oliveira Jr. Na espiral. que é gradualmente traduzido. em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola. A prática desenvolve a compreensão. 2006.

Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. mesmo em pequeno volume. do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais. classificada em interna e externa. associações profissionais. tais como. investidores e diversos contatos sociais dos gerentes. Glick e Manz (apud Loiola. 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos. 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência. – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas. os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. palestras. publicações técnicas. contratação temporária de consultores e . Anand. Néri e Bastos. conversas por telefone. Néri e Bastos. – Aquisição externa Como apresentado anteriormente. novas promoções de venda dos concorrentes etc. etc. relatórios. email. e conversão do conhecimento individual em organizacional. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. por meio de parceiros.Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional. seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento. subdividida em 2 processos – socialização e codificação. que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. Neste assunto. 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição. Néri e Bastos. Tacla e Figueiredo (apud Loiola. dois temas aparecem com freqüência. apresentadas a seguir. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação.

– Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala. como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país. sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito. entre outros. tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões. Ainda segundo esses autores. os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens. Neste caso. entre outros. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. opiniões legais. podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais.especialistas contingenciais. . entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes. comportamento/satisfação do consumidor.

as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. – Socialização Com base em Motta. aprender com a mudança (learning by changing). O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática. além disso. Mais recentemente. Porém. razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento. o indivíduo às suas necessidades. em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. Dentre eles. corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento. a aprendizagem informal. Loiola. aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola. ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e. o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing). 2006). presentes no taylorismo. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. mais tarde. Tendo em conta esta ressalva. Conversão de conhecimento Historicamente. práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas. habilidades e atitudes. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento. mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. Na literatura sobre aprendizado organizacional. Já o segundo tipo. são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. aprender pela análise de desempenho. é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição. Inicialmente. a ênfase na idéia de que as únicas . É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado. em vários níveis.– Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004). aprender pelo treinamento (learning through trainning). Ainda sob influência do taylorismo-fordismo. São os conhecidos programas de Treinamento. manutenção e generalização de conhecimentos. Néri e Bastos. esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica. Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar. podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. quase sempre de maneira não-estruturada. No modelo de Tacla e Figueiredo. quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo.

Néri e Bastos. em alguma medida. Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo. Néri e Bastos. Teece e Winter apud Loiola. projetos e procedimentos). uma prática social. a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos. cooperativamente. passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. Brown e Duguid (apud Loiola. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho. Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. Coerentes com esta evolução. promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos. Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho. operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola. software. Nonaka e Takeuchi (apud Loiola. que une as pessoas mediante atividades interdependentes. Deste modo. efetivamente. permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução. Assim como a socialização.variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos). a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização. Néri e Bastos. . ela também remonta às origens da administração clássica. formatos organizados. agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional. na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa. Assim. a maioria das práticas de trabalho é. crescentemente.” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que. 2006). padrões. ao partilharem determinada experiência de trabalho. o know-how. mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo. percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. Néri e Bastos. surge a prescrição das rotinas. 2006). incrementando a difusão de conhecimento nas empresas. sem que haja uma predefinição de funções para os membros”. conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola. 2006) explicam que. representando soluções bem sucedidas (Dosi. manuais. Néri e Bastos. Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais. 2006). as tarefas que são designadas ao grupo.

Por outro lado. Dessa forma. no entanto. 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas. apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola. ocorre muita troca de experiências. Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas. frisando. Kim (apud Loiola. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho. de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização. Néri e Bastos. Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados. O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível. seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. que um . a padronização. percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade. tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade. A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo. 2006). é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. realizada pelos próprios trabalhadores. Entretanto. Do mesmo modo. no capítulo seguinte. Cumprida esta etapa teórica. abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações. o que insere a codificação em uma lógica interativa.No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade. a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza. bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de conhecimento em organizações. abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto. Para tanto. 2006). Néri e Bastos. No contexto atual. assim como o foco de ação. Néri e Bastos. frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo.

para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário. as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo. que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações. mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. por isso as descreve-mos de forma contínua. em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação. aprendem com o que criaram e. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. Segundo as autoras. todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo. analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. finalmente. Agora. Entretanto. tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas. • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações.aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente. devolvem esse conhecimento para o sistema. Afinal. utilizam o conhecimento para gerar valor. as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas. está mudando a face do “Obtenha”. Entretanto. o advento de tecnologias novas. cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. – Imperativos e desafios deste processo: .

. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo. a experimentação e a receptividade a novas idéias. Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull . Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente. – Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. – Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. – Direcione as solicitações de informação adequadamente.Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários. – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. – Crie um novo papel: gestor do conhecimento. mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos. – Utilize especialistas como filtros de informação. nunca antes considerados. Use: Quando se trata de utilizar a informação. a inovação tornou-se o lema do dia. Páginas Amarelas e mapas.

– Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento. Por outro lado. Entretanto. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar.– Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização. as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização. transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. – Trate a informação como um recurso aberto. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das . – Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. Por um lado. Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. fracassos e discordâncias. O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos. o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. Isso não é para sugerir que. no passado. as empresas podem poupar tempo e dinheiro. Liberdade Geralmente. enviar e transferir certos tipos de informação. que flui livremente para todos os cantos da organização. – Crie espaço e tempo para jogar. – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho. a contribuição não apenas consome tempo. – Cultive a arte do aprender fazendo. – Capte os benefícios dos erros. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar.

envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos. Contudo. Avalie: tradicionalmente. – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço.onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico. – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição. – Apóie a transferência de conhecimento implícito. – Encontre os pontos de benefício mútuo. – Valorize os laços de confiança. – Teça uma rede organizacional. mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente. em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. – Retenha os benefícios dos que não contribuem. A gestão do conhecimento. Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade. mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual. – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. Não se trata de liderança comum. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão. essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico. O maior desafio é convencer as pessoas que. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. . claramente. olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso. afinal. em nível estratégico. a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. – Utilize a publicação individual para promover a propriedade. – Imperativos e desafios deste processo: Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento.

que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva. – Comunique-se com os principais stakeholders. – Conceba as novas tarefas de gestão. finalmente. Cada vez mais. Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento. os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir.Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação. – Retenha as pessoas certas. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas. os fornecedores. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que. – Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual. – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus . a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas. – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos. – Forme parcerias criativas com outras organizações. processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento. as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados.

a fim de fazer experiências com o conhecimento. Todavia. isso é válido para o conhecimento também. – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar. . – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”. estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto.detalhes. – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas. procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente. mesmo que eles não estejam mais criando valor. algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. Reciprocidade As políticas. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram. não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas.

somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa. .Capítulo 6 – As Organizacional 5 Disciplinas do Aprendizado Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas. tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos. na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade. então. como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva. Schein (apud Senge. no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. Esquematicamente. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar. A OA pode ser entendida. A essência de uma OA reside. mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização. por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar. o mundo que “vemos” literalmente muda. Isso não acontece rapidamente. os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. individual e coletivamente. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente. com a maior percepção de nossos modelos mentais. focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”. equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. segundo o autor. 1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades. tanto individual quanto coletivamente. aquela que amplia a capacidade de criar. Por exemplo.

o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado. com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. novos sistemas de remuneração e recompensa. A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura. as idéias norteadoras começam com a definição da visão. quer ela deliberadamente os crie ou não. Para esse monitoramento. abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s. entre outros. é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo. é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado. Em contraste. baseado na prática constante das disciplinas. métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento. Toda organização. O autor ressalta ainda que. em um processo contínuo de construção. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. isto é. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. Exemplos dessas inovações podem ser: equipes autogerenciáveis.A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente. na medicina. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que. Para evitar isso. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão. que viabiliza a mudança cultural necessária. etc. que não são necessariamente benignos. • Teorias. novos projetos de processos de trabalho. a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. maternais e auto-lisonjeadoras. facilitação do contato com colegas. têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão. se quisermos ensinar uma pessoa a pensar. devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. apoio administrativo. valores e propósito. mai sutil. uma vez que o aprendizado mais profundo tem um . Por exemplo. pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo. embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos.Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional. dinheiro. Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado. informações. é regida por alguns princípios explícitos. que serão apresentadas mais adiante.

As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem. O autor entende que o termo “disciplina”. em um processo de melhoria contínua. de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado. – Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal. deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa. neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. Embora contribuam para a construção de organizações que aprendem. e pertinente ao seu propósito central”. de concentrar nossas energias. de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros. Além disso. cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências.tempo de maturação mais longo. generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado. A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência. – Visão compartilhada . e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização. equilibrando indagação e argumentação. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra. o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois. – Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados. elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. exigindo uma abordagem qualitativa. causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução.

fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Esta é a quinta disciplina. na medida em que integra todas as outras. tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema. Se percebidos e trazidos à tona. . para concretizar seu potencial. pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa. a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. ao invés de eventos. Porém. conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. por melhores que sejam suas intenções. perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. ela necessita também das demais disciplinas. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. Ela é essencial para a organização que aprende. – Pensamento sistêmico As empresas e outros feitos humanos são sistemas. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido. Ao dominar essa disciplina. em lugar da mera aceitação. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual. – Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”. No nível mais simples. Ao contrário. é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. podem realmente acelerar a aprendizagem. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal. um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão.A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento.

SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO: EM BUSCA DA IDENTIDADE O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes. regiões. que já fazem . apesar de não ser nova. Na era do conhecimento. Lévy (1996). fugazes. já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos. países. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações. o estado e a sociedade. a procura da identidade social e individual é uma tendência que. Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital. uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. nem os recursos naturais ou a mão-de-obra. ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira. o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível. a economia. do petróleo e do ferro. mais ainda do que a matéria . É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem. as relações são efêmeras e os movimentos culturais. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas. (CASTELLS. o que permite um intercâmbio de diferentes culturas. Segundo ele. as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos. O conhecimento tornou-se o recurso mais importante. o que provoca mudanças internas em diversos níveis. Em tempos de ampla desestruturação das organizações. A atual situação provocada pelas mudanças. Nesse cenário. informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos. As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica.prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. mas sim “o conhecimento”.1. A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva. 1997). mas sim em torno do que crêem ser. Concomitante a esse processo.

nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja. No novo milênio. Era preciso. Agora não era mais só inventar e sim planejar. duas vertentes: de um lado. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização. permeadas pelo avanço tecnológico. então. em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento. recai na busca da identidade. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. então. o cenário era de países. Por não ser novo. que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. por outros modelos participativos. esse movimento nos remete a uma reflexão histórica. o Fordismo era considerado modelo de gestão. e cidades destruídos. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais. estão delineando uma nova identidade social. Na era industrial. com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações. criar e . É o que veremos a seguir. por obra de um novo paradigma tecnológico. Na década de 1940. pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. de outro. Nesta época. após a segunda guerra mundial. autoritários e centralizadores. 2. Encontramos. estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo. repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. os que prevêem uma nova era. foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais. em que a tecnologia ocupa um papel central.MUDANÇA TECNOLOGIA HISTÓRICA: SOCIEDADE E O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”. controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios.parte do contexto histórico da humanidade.

assim. inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia. Na década de 1990. motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade. profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. assim como novas preocupações. o conhecimento. A revolução da tecnologia.. no âmbito empresarial. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. . (DRUCKER. nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação. de maneira mais democrática. que são aplicações do conhecimento ao trabalho. Na década de 1970. assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso. é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional.. Ele será o conhecimento (. um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis. proporcionando vários benefícios para o homem. para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital. Hoje. Na era do conhecimento. 2001).) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação. devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana. resultado de um complexo modelo de interação. as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas. O recurso econômico básico – os meios de produção. nem os recursos naturais. o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. fazendo que todos nós repensemos nosso futuro. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso. Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos. Surge.analisar. o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar. nem a mão-de-obra. foram iniciados os sistemas integrados de gestão.

não esquecendo o “porquê” e o “como”. como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva. Em todo mundo. Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. onde a Tecnologia ocupa lugar central. O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional. devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições. incluindo toda relação com os meios e seus efeitos. a modela”. Não se forma um profissional reflexivo. percebemos uma questão fundamental para que o progresso. por outros modelos mais participativos – . 2001a). os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão. Neste contexto. Por isso. impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD. no sentido bem abrangente. De acordo com Castells (1997). provocando assim grandes transformações. A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção . uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI). em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos. a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz. passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento.Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação. é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. autoritários e centralizadores.

A ERA DO CONHECIMENTO .Thuler (2002). A gestão do conhecimento. 3. a importância do capital intelectual nas Instituições é o que começaremos a discutir a seguir.

sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis.1998. 2001). uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias. Os ativos intangíveis têm sido considerados. uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas. mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa. um adequado gerenciamento. pois não é propriedade de mais ninguém. a estrutura interna trata da estrutura legal. de difícil medição. desde o seu nascimento. EDVINSSON. requerem. apesar de serem considerados invisíveis. que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. necessárias à formação de uma nova compreensão. o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis. os sistemas manuais e a gerência das organizações. as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY. caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY. MARIOTTI. É também considerado o intangível mais importante. sujeito do processo.A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo. 1999. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis. o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY. pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. Inserido na categoria de competência do funcionário. organizacionais. crescentemente. caracterizando-se como um recurso de longo prazo. a estrutura interna e a estrutura externa. Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional. e a estrutura externa. da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo. O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo. TERRA. .classificam-se em três grupos: a competência do funcionário. Entretanto. a não ser daquele que o possui. quando da criação de sistemas de avaliação financeira. outrossim.1998). da capacidade de extrair informações da realidade. que é dotado. 1998). Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão. os grandes trunfos da atualidade. 1998. como o salário dos empregados e as despesas com a energia. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações. que surgem a partir das experiências. profissionais e sociais. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário.

caracterizando-se sempre como provisória. a aprendizagem interdisciplinar. o conhecimento. geográficas e tecnológicas. sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. como um recurso contabilizável. A aprendizagem é uma ação infinita. No entanto. que propõe a reconstrução do indivíduo. . na nova perspectiva econômica. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo. o verdadeiro processo de aprendizagem. é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional. o conhecimento se valoriza. O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII. exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. com as pessoas. são: a motivação. que é uma típica característica humana. por depender de perspectiva pessoal e de ambiente. e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica.Complementarmente. pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. 1999). o conhecimento é constituído por dados. O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente. é considerado como redimensionável. pois desprende o homem de todas as amarrações sociais. a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO. a reconstrução permanente. e tem o poder da libertação. caracterizando-o como histórico. por ser possível o seu compartilhamento. ultrapassando o aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros. produzidos e armazenados. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. Para as universidades. pela fé. uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. que podem ser adquiridos. pelos costumes e pelos valores de quem o detém. As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem. o processo formativo. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo. construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos. e como social.

a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento. evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. em espaços de tempos menores. o ser humano precisa aprender. o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano. precisa ser cuidado. compartilhado e reinventado. De acordo com o referido autor. o desenvolvimento de maneiras próprias. e a preocupação. esperanças e intenções (DEMO. 2001). De acordo com Mariotti (1999). pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. e o processo de inovação contínuo. com todas as suas emoções. em meio à multiplicidade de instâncias. A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos. a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. a melhoria das atividades de forma continuada. visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas. O conhecimento. que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA. menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. SVEIBY. um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial.1998). confirmando que cada vez mais. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico. na necessidade de se requalificar como instituição de educação. o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. mantido. Mas apesar desta abordagem organizacional. Drucker (1994). Acreditava-se que esses . criadas a partir de práticas de sucesso. 1999.instituições que tratam o conhecimento. Na busca da sabedoria. são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. aspirações.

Atualmente. os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais. que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4. identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual. durante um grande período. Na verdade. que deve ser empregado na produção de . desde os tempos mais remotos. Diante do exposto. Identificou-se que. No tocante especificamente à educação. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional. além de ser utilizado como meio de opressão e domínio.GESTÃO DO CONHECIMENTO A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que. pode-se considerar o conhecimento como forma de capital. tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais. o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz.métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. de certa forma. esses valores também não podem ser esquecidos. por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados. e é de extrema importância não só na aquisição. segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder. a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados. especificamente de capital intelectual. permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição. de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY.1998). Diante dessa afirmativa. É. como também na sua criação e transferência”.

Há aproximadamente cem anos. De acordo com alguns autores. um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. entretanto. são. torna-se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos. capturam e alavancam o conhecimento.riqueza. a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade organizacional futura. A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização. Nesse aspecto. a utilização das novas tecnologias. habilidades e competências dos funcionários. a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades. 1998). Em uma abordagem mais contemporânea. serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA. não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos. pode gerar ansiedade aos gerentes da organização. de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação. Se associarmos esse conceito à prática educacional. certamente. não somente associado ao processo operacional. 2001. na verdade. O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90. 2002). a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam. com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que. de pais para filhos. seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem. mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS. complexa. SVEIBY. a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária. de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. que precisam visualizar . Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim. assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias. Em termos práticos. além de valorizar o capital intelectual.

Sob uma ótica de caráter prático.atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. com a criatividade e a inovação do ser humano. a relevância e a ação. o armazenamento e o compartilhamento do . é definida como os procedimentos que administram a criação. do capital estrutural. por exemplo. a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. do capital intelectual e sob uma ótica prática. Para isso. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação. a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais. Em sua análise. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva. a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano. partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. precisa analisar a sua organização. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual. do conhecimento tácito individual. como sendo um processo em que. Considerando a tecnologia da informação. que considera como características fundamentais a coerência. possa generalizar. Configura-se em um processo que requer pró. que possibilitam a codificação. onde cada gerente. Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento. a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia. permitindo e viabilizando a generalização. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação. a mensuração e o processo. um gerente. comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização.o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. para encontrar qual o melhor caminho. presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente.

os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e. atrair e reter pessoas com as competências requeridas. na aprendizagem organizacional. basicamente. no capital intelectual. Conforme dissertado nos parágrafos anteriores. que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS. estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores. Associada à teoria organizacional. 2001). investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa. nas suas competências. A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação. 2004). fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa. Na apresentação do trabalho de Terra . seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização. é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações. identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo. Ainda de acordo com Terra (2001). 2001). a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo. Qualquer que seja o objetivo. A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. à criatividade e ao aprendizado. esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas. apud SANTOS. uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era. Como um processo corporativo. onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento. não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições. criação. que permite à organização reconhecer o que ela sabe. equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual. entretanto. na inteligência empresarial e na educação corporativa.conhecimento (TEDESCO. O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões. e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA. a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização.

Sendo assim. mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores. ITEM Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de poder Informação ERA INDUSTRIAL Geradores de custos ou recursos Nível hierárquico na organização Operários X capitalistas Instrumento de controle ERA DO CONHECIMENTO Geradores de receita Nível de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para . as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. A forma de realizar o trabalho mudou. transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é. as empresas bemsucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. operários e burocratas. regiões e organizações. a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). provavelmente. Stewart (1998. grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais. Em todos os setores. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. ao mesmo tempo. Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades. inclusive o agrícola. o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás. Numa economia global. Tabela 8 .Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”. Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados. informação e conhecimento são. o componente intelectual do trabalho aumentou.(2000.prima e produto do trabalho. matéria -. p.11). p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era. a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. Na atual revolução.

Para isso. . seqüencial. a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado. comunicação Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas idéias. Charlotte Roberts – HSM Management . 1. 2000.Produção Gargalos da produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionado pelas máquinas. não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações. gestão do conhecimento. conceitos como de gestão de competências. Universidades Corporativas. organizações que aprendem. Nesse movimento de mudanças constantes. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio. em grande parte. Art Kleiner. Ferramenta ou recurso como outros Aplicação de novas Ferramentas Decorrentes. novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. dos ativos intangíveis Fluxo de produção Conhecimento Propósito Aprendizado Valores de Mercado Fonte: Adaptado de Sveiby. dos ativos tangíveis.46). p.Definir os objetivos que pretendem alcançar. sem “receita de bolo”. (apud TERRA. A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências. as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante.A Dança das mudanças. em grande parte. ou seja. O foco do negócio Criação de novos Ativos Decorrentes. Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. caótico. quatro itens são sugeridos por Peter Senge. Essa filosofia requer práticas inovadoras e processos de vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos.

2. ao mesmo tempo. oxigenando e gerando resultado para o todo.Melhoria dos resultados pessoais. o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo.Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo. 3. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou. em movimento constante: portanto. 5. são importantes: 1. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação. é entender a grandiosidade desse momento. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização. habilidades e competências.O CAPITAL INTELECTUAL . 3. as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer. 4-Trocar opiniões de forma franca e aberta.Aprender com seus sucessos e fracassos. 2. mas a falta de flexibilidade.Experimentar novos projetos ou iniciativas. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo. o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir. Construir na diversidade de ações. Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. Para reforçar o crescimento. informação e conhecimento são. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos. Surgem novos paradigmas organizacionais. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa.Bons resultados do negócio. Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. matéria prima e produto.

228). treinamento constante dos empregados. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes. sistemas de informação. marcas e estruturas organizacionais. manuais. Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais. propriedade intelectual que pode gerar ganhos. Fonte: Stewart (1998. Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. . knowhow. receitas e segredos de negócios. O capital intelectual é intangível. listas de clientes. o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais. franquias negociadas com os clientes. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa. habilidades individuais. rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. relacionamento com fornecedores. liderança tecnológica. aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. é a força de trabalho. A conceituação proposta pela Sakandia Insurance 1988 (apud HSM Management.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento. experiência. de • Competência e futuro de um funcionário. p. 2000: p. como conhecimentos. a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes. além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende capital de Processo. informação. e outros ativos e valores intangíveis.Capacidade intelectual humana. nomes de produtos e marcas registradas. • Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. ativos contabilizados a custo histórico. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. • Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. design. Conhecimento. Cultura e Inovação. capacidade de relacionamento e valores. capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. Também pode ser descrito como competência do funcionário. Exemplos: bases de dados.

Onde o capital se transforma em dinheiro. Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível. é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO EMPRESA/CLIENTE. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management. .• Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Este capital é medido com mais freqüência que os outros. A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado. mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.

o que não justifica a lenda. na sua história. o Brasil está entre os dez mais na classificação geral. o que condenaria a maioria ao desemprego ou. É nesse ambiente que. É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais. muitas decisões são tomadas. opinam baseados em "achismos" e modismos. faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto. idoneidade”.6GESTÃO COMPETÊNCIAS DE A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes. Vejamos agorauma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências . na visão do senso comum. fazer determinada coisa. capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças. A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico. ao humor de quem tem tino para negócio. a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. Mas ainda predominam os mitos. habilidade. todos os presentes. Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras. para revê-las e ir buscar. capacidade. Apesar do bom desempenho. Na visão de quem pesquisa o assunto. na hipótese boa. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores". a razão de seus limites.Grupo Hay Componentes Descriçõe s Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Skills/Habilidades . Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. De fato. No dicionário Aurélio. infelizmente. aptidão. Empreender é dom e destino de poucos.

entender. Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay. Vejamos a seguir como Gardner . Esse FOCO É "VIVENCIAL ” e está em constante movimento. Grupo Hay. 5. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser . o que contextualiza nossa discussão. traço Motivação Informações sobre assuntos específicos Atitudes. numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural.Conhecimento Auto-imagem Característica.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER. A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade. sem dúvida. O grande desafio é. valores. Figura 3 . 1998. desenvolver o potencial humano.Modelo de competências.1995 caracteriza a inteligência humana. dominar a mudança. autoconhecimento Disposição para se comportar de certa maneira Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências. 1998. Observar.

a criança é dotada. Sua interface com a gestão. (entendimento de múltiplas linguagens). Ex. está determinada pela necessidade de comunicação do indivíduo com os diferentes atores organizacionais. INTELIGÊNCIA LINGÜÍSTICA: Associada à capacidade de comunicação. Vejamos como Gardner classifica as diferentes inteligências: INTELIGÊNCIA LÓGICO-MATEMÁTICA: Gardner afirma que o processo de resolução de problemas para pessoas bem dotadas desse tipo de inteligência é rápido. é que Gardner trabalha uma abordagem conhecida como “Teoria das Inteligências Múltiplas”. a criança externa sua inteligência lógico.: Grandes matemáticos. Ao nascer. Também retratada na capacidade de aprender e desenvolver idiomas.matemática pela capacidade de padronizar e ordenar objetos. .: Grandes comunicadores e poliglotas. através de sua carga genética. Respaldados na teoria das inteligências múltiplas. sua aplicação na prática da Gestão e especificamente na Gestão dos Ambientes Pedagógicos das Instituições de Ensino Superior. Ainda enquanto bebê. Elas lidam com muitas variáveis ao mesmo tempo e criam numerosas hipóteses que serão avaliadas posteriormente. Para Gardner. Outra característica é a natureza não verbal da inteligência.atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. de habilidades que poderão ser desenvolvidas através de estímulos adequados até a idade adulta. essas inteligências são heranças genéticas.. entendimento das múltiplas linguagens e expressão. A teoria das inteligências múltiplas está baseada nesta capacidade de que o ser humano dispõe para resolver problemas Baseado nos conhecimentos da Ciência Cognitiva e na Neurociência. procuramos centrar nossas atenções na “inteligência do pensamento científico”. Ex.

(Gardner cita Pelé) INTELIGÊNCIAS INTERPESSOAL E INTRAPESSOAL Identificada pela capacidade de interação entre indivíduos (compreender o outro). Ex. de representações planas de um modo geral. cantores e artistas da ciência musical.: Os grandes músicos. muitas vezes. Os bebês ao balbuciarem. escrever. A metacognição. também se relaciona nesta inteligência. de plantas. Possibilita ainda inferir o estado de ânimo. Ex: Os grandes atletas. INTELIGÊNCIA ESPACIAL Associada com a capacidade de percepção e administração do espaço.: Arquitetos de renome e navegadores. jogar. formando um modelo acurado e verídico a respeito de si mesmo e habilidade de utilizar este modelo para viver bem. dançarinos. como nos dançarinos e nadadores ou com a capacidade de manipular objetos com refinamento. na elaboração ou na utilização de mapas. INTELIGÊNCIA CORPORAL CINESTÉSICA Habilidade de usar o corpo para expressar emoções. estão produzindo padrões musicais que repetem os cantos que ouvem em seu acalanto. Elevada inteligência corporal cinestésica está associada ao domínio aguçado sobre os movimentos do corpo. bailarinos. O estímulo à musicalidade pode e deve ser promovido desde a infância. Ex.INTELIGÊNCIA MUSICAL Identificada pela capacidade de interpretar. Envolve a capacidade de conhecer muito bem a si próprio. interpretar e usar linguagem corporal. como nos artesãos e instrumentistas.: Gardner cita Gandhi . o temperamento e as intenções do outro. ler e expressar-se pela música. Capacidade de distinguir sentimentos. Ex.

Diante do contexto de multiplicidade intelectual é da máxima importância reconhecer e estimular todas as variadas inteligências humanas e todas as suas combinações. compreendendo de maneira integral o significado da existência. portanto. em particular. o universo. seus especialistas . No que tange ao gerenciamento da competência. a morte.Observada em pessoas que conseguem se expressar pela pintura. pássaros. Capacidade da pessoa em situar-se ao alcance da compreensão integral do cosmos. Além de ser impossível conceber uma organização sem pessoas.INTELIGÊNCIA NATURALÍSTICA Segundo Gardner. Esse referencial tem como finalidade repensar as Instituições de Ensino Superior como organizações que aprendem e diferenciam daquelas com perfil funcional tornando-se empresas singulares. Charles Darwin é citado como possuidor de uma inteligência naturalística marcante. pela arte ou por uma causa.pessoas-chave consideradas cruciais para a sobrevivência da empresa. Nós todos somos tão diferentes em grande parte porque possuímos diferentes combinações de inteligências. a organização do conhecimento gerencia basicamente os seus profissionais e. Gardner encontrou mais três inteligências: •Inteligência Pictográfica . o destino do mundo físico e psicológico e a relação do amor por um outro. Após esse primeiro momento continuando seus estudos em seu instituto. escultura ou imagens gráficas. assim como a capacidade de dispor de referências a características existenciais da condição humana. trata-se da aptidão para reconhecer flora e fauna. Destaca-se sua capacidade para identificar e classificar insetos. peixes e mamíferos que resultou na sua teoria da evolução das espécies no século XVIII. as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de valorização do potencial individual e responsabilidade compartilhada. da vida e da morte. fazendo distinções relativas ao mundo natural e usando essa habilidade produtivamente na agricultura ou nas ciências biológicas. do infinito e do infinitesimal. desenho. pois são qualificadas e experientes. •Inteligência Existencial – Fazer perguntas básicas sobre a vida. .

Uma estrutura interna eficaz é condição sine qua non para sustentar a transferência do conhecimento dentro de uma organização. pois é isso que vai determinar o tamanho da pressão para a concentração das ações empresariais. corrigindo e ajustando os equívocos. Conforme observamos a Era do Conhecimento faz uma ruptura com o passado. reafirmando os acertos. A gestão voltada para a inovação se faz necessária nas instituições para que elas cumpram seu papel na sociedade atual. Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para construir a organização. que tende a se limitar à habilidade prática. . O que chega ao conhecimento da sociedade e o que ela acredita ser importante faz uma grande diferença.usado aqui como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento . planejando o presente dentro de um processo de transformação e mudanças. Garantir a prática de novos valores é precípuo e isso acontecerá à medida que se eleva o grau de conscientização sobre as importantes questões que se apresentam. gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização. Daí o termo competência . e este conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais. e repensar uma nova forma de organização de todas as atividades humanas. A competência aqui é individual. podemos inferir o tamanho do desafio da gestão de competências e imaginar a importância do papel dos gestores nesse novo contexto.solucionam os problemas mais complicados. Concluímos que é preciso ser capaz de refletir sobre como estamos construindo o futuro. a competência da organização aumenta e o relacionamento entre os profissionais e seus clientes e entre os próprios profissionais melhoram. geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. no sentido da construção do futuro. A gestão do conhecimento contribui de maneira significativa nesse processo.é uma noção muito mais abrangente do que a conotação padrão do português. Se a elevação desse grau é resultante da quantidade e qualidade de informações sobre riscos e o nível de preparo das organizações para avaliá-las e usá-las. Quando bem gerenciada.

buscando a atualização dos envolvidos e a comunicação entre eles para que se possam desenvolver as competências pertinentes ao processo de inovação. respeitando as dificuldades individuais e suas manifestações. .Ao conjunto de atores das instituições cabem ter clareza da intenção educativa e dos pressupostos que norteiam a ação e participar de maneira efetiva de todo esse processo desde sua concepção até a avaliação. A construção coletiva é fundamental e a complexidade que a permeia exige que haja um processo formativo com a intenção real de mudanças.

Mas. Uma simples consulta preliminar à Amazon. Antes mesmo dos filósofos pré-socráticos ou do início da cultura milenar chinesa. nos lembra o químico e filósofo húngaro Michael Polanyi. conhecimentos e competências ou habilidades. bibliotecas. se quisermos. No 15. mesmo porque estes registros só existem pelo fato de terem sido construídos com o conhecimento das pessoas. ou à Barnes & Noble. seus mecanismos de construção e manutenção da sua memória. organizações e coletividades. A gestão do conhecimento está de fato ocupando um espaço privilegiado no universo das preocupações mais candentes de nossa época. que podem ser encontradas desde São Tomé das Letras. O tratamento do conhecimento. Mas o conhecimento não se restringe à informação presente em seus diferentes registros. perceberemos que esta preocupação está igualmente presente. “de Platão a Peter Drucker”. manuais. uma descoberta revolucionária que irá mudar radicalmente o horizonte das organizações. ficará impressionado com os milhares de páginas a ele dedicadas. Se alguém fizer até mesmo uma rápida pesquisa na Internet sobre o assunto. as razões? Seguramente não me será possível enumerar todas. através de arquivos. em Minas Gerais até à gruta de Lascaux. de um modo ou de outro. Qual seria a razão. Poderíamos até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. “O conhecimento é pessoal”. Arthur Hyppólito de Moura Muitos se debruçam atualmente sobre o tema da gestão do conhecimento com a forte impressão de que ela é algo totalmente novo. Isto pode ser perfeitamente verificável nas imagens gravadas em cavernas ou rochas milenares. e assim por diante. se o conhecimento e a sua gestão não são tão novos assim. sendo o seu domínio imprescindível. mas nunca é demais lembrar que estamos lidando com uma velha questão. de filósofos a administradores ou. centros de aprendizagem etc. Se nos voltamos para a história das sociedades. principalmente nas duas últimas décadas. Toda e qualquer organização ou coletividade sempre teve e continua tendo. então. de transmissão e de compartilhamento de suas práticas. no sudoeste da França. escolas. ou melhor. Ano 6 – 2000. Karl Sveiby e outros profissionais da gestão do conhecimento. já o homem se preocupava em registrar e transmitir a sua visão dos acontecimentos e do seu entorno. mas talvez seja interessante nos determos em algumas delas.A Gestão do Conhecimento: “hard” ou “soft”? Artigo originalmente publicado na revista Marketing Industrial. não é absolutamente algo de novo. que tem sido tratada por inúmeros pensadores. quer se utilize o termo gestão ou outro qualquer para se falar dele. cujo trabalho foi um alicerce importante para o trabalho de Nonaka e Takeuschi. dará lugar a uma lista impressionantemente longa de livros e artigos tratando da questão. por que estão sendo considerados tão revolucionários? . Esta pode parecer uma observação óbvia e desnecessária.

Uma das forças importantes para isto foi o enorme incremento dos serviços. Como tudo na vida. poderemos enumerar alguns elementos que contribuíram para que a gestão do conhecimento tenha adquirido tal prioridade em nossos dias. nunca podemos nos apoiar em uma única causa para explicar um determinado fenômeno. no conhecimento do mercado e dos clientes. servindo como suporte para a globalização. Além disso. para inovações nos produtos e no relacionamento com os clientes. surgia o avanço rápido. houve um verdadeiro “salto” no ritmo das mudanças nos transportes e nas tecnologias em geral. problema este que muitos teimam em não reconhecer : a tecnologia da . que são chamadas de “peopleware”. dentro dos limites de nossa visão. trazendo esta efeitos positivos e deletérios. Todo e qualquer acontecimento aparece em decorrência de múltiplos entrecruzamentos de causas. Na realidade. no reconhecimento da marca. ao mesmo tempo. esses entrecruzamentos não são totalmente capturáveis e o que nos resta é a leitura daquilo que podemos visualizar. e já eram responsáveis por 77% dos empregos e pela maior parte do PIB americano. possibilitando uma automação intensa.Não existe uma razão única para se explicar a importância crescente da gestão do conhecimento hoje. em comparação com as pessoas. eram tratadas principalmente como recursos e despesas. se somar a esses fatores. nas capacidades de distribuição. Isto fez com que o conhecimento e os serviços passassem a ocupar o lugar privilegiado na cadeia de valor da maioria dessas empresas. nas redes de comunicação. construindo explicações minimamente razoáveis a fim de nos orientarmos. Um problema veio. muito menos possibilidade de contribuir com o seu potencial para a solução de problemas. O reconhecimento crescente da contribuição do conhecimento pessoal para a efetividade das empresas veio acompanhado da constatação da precariedade dos modelos financeiros para representar a força dos intangíveis presentes nas bases de dados. Muitas empresas investiam (e ainda investem) pesado em processos e tecnologia. como todos sabemos. fontes verdadeiras do conhecimento das empresas. As pessoas tinham. Estes processos e tecnologias são hoje usualmente chamados de “hardware”. feita em 1988. Aliado a essas mudanças. e deixavam em segundo plano as pessoas. e até mesmo vertiginoso. que começou a acontecer mais significativamente no final da Segunda Guerra. das tecnologias da informação. Assim. com o uso cada vez maior de redes de computadores e de transmissão de dados. Começou-se a reconhecer que as pessoas. O desenvolvimento das tecnologias manufatureiras. começou a levar os custos e padrões de qualidade dos produtos a um patamar comum entre as empresas. ou até mesmo (fazendo um jogo de palavras) de “underware”. na flexibilidade organizacional e na motivação das pessoas. numa tendência de padronização das ofertas. constatou que naquele ano os serviços estavam se tornando dominantes na economia americana e nos países desenvolvidos. por conseguinte. Uma pesquisa de James Brian Quinn.

ou seja. as idéias e outras coisas mais. coexistir como tais em um mesmo momento histórico. Estas pessoas sabiam esses livros de cor. co- . Ele vem a conhecer e se encantar de uma professora que se atreve a ler livros. sem imaginação e sem memória. Para que isto se desse. Sim. ou seja um compartilhamento do conteúdo e da experiência em um clima de relacionamento que comportasse o respeito. com a função de fazer a vigilância. Eram qualidades importantes para que a mutualização se desse. a descontinuidade entre a Era industrial e aquela que costumamos chamar de Era do conhecimento. até mesmo. Seu drama pessoal é intenso. o Sr. embora de modo muito diferente. que começou a se dar a partir do final do século XVIII. Ele é assaltado por dúvidas. era preciso que houvesse uma verdadeira mutualização do conhecimento. não consegue trazer benefícios sensíveis para as organizações! Constatações como essas nos ajudam a reconhecer o processo de descontinuidade que estamos vivendo nas últimas décadas. emocionar-se com ele e perpetuar a memória. aplicada isoladamente. de G. podendo haver uma espécie de interpenetração e assimilação mútua. prender as pessoas que escondiam livros e imediatamente queimá-los. como dizem alguns. Assim foi também na passagem da Era feudal para a Era industrial. Eles passaram então a conhecer a Sra. Um forte exemplo desta perspectiva é um filme de 1966. Isto nos ajuda a lembrar que uma Era – como também um modo de produção – não elimina necessariamente a outra. dirigido por Trouffaut. É uma ficção avizinhada a “1984”. a amabilidade e a confiança. Orwell. eram qualidades humanas que sustentavam a mutualização. o filme termina (vou ter que contar o final!) com os dois evadidos e escondidos em uma coletividade clandestina. Esta passagem foi lenta. que nos mostra os acontecimentos em uma sociedade que tinha como objetivo construir um futuro sem livros. baseado no livro homônimo de Ray Bradbury. que se chama "Farenheit 451". ora predominando características de uma. mesmo em nossos dias. um de seus personagens principais era um bombeiro. para não dizer totalmente inverso. ora da outra ou. alguns valores da época feudal ainda persistem. senti-lo. Farenheit 451 era a temperatura em que os livros entravam em combustão e se transformavam em cinzas. haja vista algumas relações de vassalagem que ainda existem em algumas empresas ou regiões do país. “Guerra e Paz”. com todo o seu controle rígido sobre as informações. É preciso também lembrar que existem outras tendências que se preocupam com esta mesma questão. apesar de alguns dizerem o contrário e. O filme versa sobre uma sociedade totalitária. Em cada momento de descontinuidade é necessário rever ou “desaprender”. as cenas o mostram. os valores e pressupostos pelos quais até então nos pautávamos. incertezas e uma profunda revisão de seus valores. como de resto o eram inúmeras sociedades na nossa famosa década de 60. A propósito. Para encurtar a estória. “Oliver Twist” e outros mais. sem emoções. na qual cada pessoa tinha o nome de um livro. Encurtando (e empobrecendo) a trama. e a sua tarefa era ajudar uma pessoa mais jovem a decorá-lo.informação.

Antonio Damásio.” Um alerta contundente quanto ao risco de uma separação desavisada entre hard e soft skills nos é dado através do exemplo do Dr. e a sua linguagem não apresentava qualquer deficiência. nome este que alguns autores da literatura técnica norte-americana atual têm dado a essas qualidades. lembrando também sobre a tendência moderna de se considerar a mente como um software e o . o utiliza em seu livro A Corrosão do Caráter : “valor ético que atribuímos aos nossos próprios desejos e às nossas relações com os outros. uma vez que ela pode abranger várias características humanas que não são treináveis. com problemas em situação de laboratório. reconhecer seus sentimentos e emoções. Razão e o Cérebro Humano. considerando-as como habilidades de nível mais emocional e psicológico e que se diferenciam das chamadas “hard skills”. corremos o risco de torná-las “objetivadas” esvaziando-as de seu aspecto pessoal. O Erro de Descartes – Emoção. pesquisas e reflexões do Dr. mais ligado àquilo que chamamos de caráter. e isto o tornava incapaz de tomar decisões. Ele conseguia lidar com cálculos. atenção e memória. até que uma doença neurológica o acometeu. A definição de soft skills precisa ser utilizada com muita cautela. Não conseguia. e a mente do outro (res cogitans). Além disso. e nos conta algumas de suas experiências em seu penúltimo livro traduzido para o Português. em sua vida cotidiana. Uma tomada de decisão. subjetivo e relacional. elas estão sempre entrelaçadas. mas podem ser acompanhadas em seu livro. assim como se faz com o treinamento de habilidades específicas (hard skills). habilidades específicas mínimas que uma pessoa deve ter para desempenhar a contento suas atividades no trabalho. até as mais simples. de um lado. só é possível se razão e emoção estiverem presentes. O Dr. Uma de suas várias conclusões. traduzido e publicado pela editora Companhia das Letras. As experiências. por exemplo. Damásio são muito ricas e não poderiam ser reproduzidas neste momento. Embora a razão e a emoção sofram variações. Ele nos conta o caso de um de seus pacientes que tivera uma vida completamente normal. Muito difícil dar a elas o nome de “soft skills”. dependendo do meio em que uma pessoa se encontra. Damásio denomina “erro de Descartes”. a respeito de um de seus vários pacientes dos quais tem tratado em seu trabalho clínico e experimental há mais de vinte anos. que nos interessa aqui.presentes com os processos usuais da razão e da memória. O que o Dr. Refiro-me a caráter no sentido em que Richard Sennet. salvo em alguns casos patológicos. é a separação entre o corpo e o cérebro (res extensa). memória de curto prazo – continuavam intactos. entretanto. ou mesmo “competências emocionais”’. aliás com muita cautela e respeito pelo filósofo. é justamente que as emoções são um componente crucial e que estão enredadas na maquinaria da razão. professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics. Vários estudos e experimentos feitos com este paciente mostraram que os seus recursos necessários para um comportamento racional – conhecimento. embora me pareçam pouco sustentáveis. Até que estas definições e diferenciações nos deixam à primeira vista confortáveis quanto à sua operacionalização. com uma mente saudável. Damásio é professor de neurologia da Faculdade de Medicina da Universidade de Iowa.

correndo o risco de tratar as nossas descobertas e avanços de hoje com as ferramentas de ontem.cérebro como um hardware. Existem ainda muitos outros aspectos inerentes à gestão do conhecimento que não foram tratados aqui. De qualquer modo. Muitos dos projetos de gestão de competências que fracassaram. ao isolarmos as hard das soft skills. como forma de fortalecimento dos valores da empresa. ao invés de se despender enormes quantidades de tempo e dinheiro na tentativa de separar o hard do soft. pelo menos por enquanto! Mas. apesar de alguns fracassos. Mas é imprescindível que ela se dê em um meio que possibilite a flexibilidade. da qualidade dessas pessoas e de suas relações. a confiança. quanto às pessoas. . incertas e ilimitadas. em que universos de relação. que foi principalmente introduzida e fortalecida pelas grandes corporações.. como nos lembra Karl Sveiby. Penso que o mais importante não é definirmos exaustivamente o que uma pessoa é. além de serem elas próprias contínuas. sem sentimentos e. entre hardware e software. não estaríamos correndo o risco de “maquinizá-las”? Dependendo do modo como fizermos esta distinção. sem o nosso bom e velho “coração”! As hard e as soft skills não são tão separáveis assim e nem treináveis isoladamente. Mas o que eu gostaria de enfatizar é que a gestão do conhecimento. mas procurarmos saber em que zonas de competências. Talvez possamos trazê-los em uma outra ocasião. No que diz respeito aos computadores.. o compartilhamento dos valores e. esta distinção entre máquina e programa. como se pretende. devêssemos incrementar nossos esforços em melhorar a qualidade do ambiente em que as pessoas trabalham e se relacionam. Talvez. tem hoje. ou o que quer que se chame. É inegável que a gestão do conhecimento necessita do auxílio das tecnologias da informação e de outros sistemas atuais e avançados. os seus resultados positivos definitivamente reconhecidos e já está plenamente presente na academia e em centros de pesquisa por todo o mundo. sobretudo. até que faz algum sentido. é preciso não nos esquecermos de que não existe hard skill. ela poderia melhor mobilizar os seus recursos e contribuir para o seu crescimento e o de sua comunidade ou empresa. sem emoção. exigindo novas tomadas de decisão a cada momento. o fizeram justamente por não terem levado em consideração estas questões relativas às próprias pessoas. podemos estar simplificando as coisas ao ponto de fazermos uma regressão à nossa velha perspectiva dos tempos e métodos da era industrial. o processo através do qual a gestão poderia se desenrolar e nem a qualidade da ambiência em que esses projetos eram implementados. mesmo que não tenhamos consciência disto. É preciso que nos lembremos de que as situações de nosso dia-a-dia nunca são sempre as mesmas.