A FUNO DO PLANEJAMENTO PARA A CONTROLADORIA de suma importncia um bom planejamento, planeja-se para o cumprimento de metas que foram traadas,

, para isso exige- se os recursos humanos e materiais, para que se possam alcanar os objetivos traados pela empresa Catelli (1999). Morante (2008) inclui que para planejar no basta apenas utilizar modelos e frmulas, devendo- se levar em conta a participao administrativa, a prtica contbil evidenciando informaes rpidas e eficientes para o acompanhamento do planejamento, o estudo das caractersticas internas da empresa no processo de planejamento fazendo parte da cultura da organizao. Nas palavras de Catelli (1999) Planejar decidir previamente. Pode- se dizer que toda deciso antecipada, pois tomada antes da ao e que o planejamento corresponde a uma srie dessas decises antecipadas que sero implementadas posteriormente. Neste sentido Nakagawa (2007) tambm diz que o planejamento o ato de tomar decises antecipadas em relao a eventos reais e que envolva uma escolha entre vrias alternativas possveis, atravs da utilizao de tcnicas,anlises e prgeses sobre o resultado da empresa. Contudo, o planejamento pouco, sendo essencial que se controle, tendo em vista que esse uma pea chave para que os objetivos delineados alcancem xito, cabendo a Controladoria a avaliao das metas e tambm as possveis dificuldades para que sejam cumpridas Koliver (2005). Mosimann e Fisch (1999) destacam que o controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho. Neste sentido Catelli (1999) explica que o controle executado nas reas operacionais da empresa com a finalidade de prever, reunir, comparar e verificar os resultados das decises de forma a corrigir eventuais problemas, ou seja, a implantao de aes corretivas quando os resultados so diferentes dos planejados, para que os objetivos da empresa sejam alcanados. Diante do exposto nas palavras de Mosimann e Fisch (1999) pode-se concluir que o planejamento e controle tm por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores para a obteno da eficcia econmica e empresarial. 2.4 VISO GERAL DA EMPRESA Para o adequado funcionamento de uma organizao, necessrio que haja um modelo de gesto definido e claro para todos da organizao de forma que este evidencie como ocorre a integrao entre os seus sistemas, sua estrutura organizacional e a cultura. Este modelo de gesto formado de trs pilares bsicos: estratgia, pessoa e organizao Rodriguez (2007). De acordo com Clemente (2004) a estratgia serve de guia para a trajetria da empresa, pois ela define a organizao e traz uma coerncia interna, levando ordem sobre o que a empresa necessita para seguir seu caminho, o olhar para o futuro. Rodriguez (2007) explica que pessoa refere-se ao conduta dos indivduos, a qual esta vinculada a cultura da organizao, crenas e valores. Diante disso Marras (2009) observa que toda organizao possui uma cultura prpria que identifica e enfatiza os seus costumes, suas crenas e seus valores e pela cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e tambm orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam. Vale lembrar neste momento que crena o consentimento de um fato ou um conjunto de circunstancias como corretas e valores seriam como recompensas que se conferem s crenas quando estas so claras e consentem que o indivduo faa escolhas entre diferentes alternativas Nakagawa (2007). Nas palavras de Marras (2009) valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Desse modo Padoveze (2003) inclui que as crenas e os valores so conceitos que guiam as atividades da empresa, influenciando o modelo de gesto que a empresa adotar. Contudo Rodriguez (2007) destaca que no modelo de gesto o primeiro ponto a ser definido a misso da empresa. Oliveira (2004) compreende que misso a razo de ser da empresa por meio da qual traduz seus valores e crenas. Neste sentido Nakagawa (2007) considera que a misso da empresa sua razo de ser e pode ser expressa no tipo de atividade da empresa, o produto ou

servio que oferece ou algo que a organizao deseja etc. A misso da empresa deve ser breve e reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e servios que deseja fornecer comunidade, sua diferenciao e as principais conquistas que a empresa quer atingir Padoveze (2003). Oliveira (2004) salienta que a misso da empresa importante, pois neste ponto que se procura descrever a capacidade essencial da empresa. Desta forma entende-se que a misso da empresa caracteriza-se como um componente que guia e integra os sistemas de uma empresa tornando-se fundamental para a atuao da empresa Nakagawa (2007). Deste modo, Rodriguez (2007, p. 205) inclui que Estabelecida misso da organizao, necessrio idealizar uma viso, o que a empresa pretende ser no futuro. Assim sendo Oliveira (2004) salienta que a viso representa o que a empresa quer ser. Padoveze (2003) lembra que a viso um conjunto de palavras que anunciam para onde a empresa est caminhando, aonde quer chegar ou o que ela deseja ser. Na concepo de Clemente (2004) a viso o que a empresa almeja ser e se transformar, o carter da empresa que deve refletir as suas aspiraes e crenas. Costa (2006) esclarece que a viso deve ser definida de maneira simples, objetiva e que possa ser compreendida, compartilhada e disseminada por todos os envolvidos com a organizao, tornando-se assim um alicerce para a empresa. Morante (2008) afirma que no planejamento que se define os objetivos da empresa: misso, viso e a postura tica. Portanto viso e misso so dois conceitos fundamentais distintos, mas complementares, o primeiro procura descrever o que a organizao quer ser no futuro e o segundo resulta de uma reflexo sobre a razo da existncia Costa (2006). 2.5 PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DECISRIO Observa-se ao longo de dcadas de desenvolvimento de trabalhos nas reas de Contabilidade e Controladoria, que a maioria das empresas nunca se preocupou efetivamente em desenvolver e utilizar modelos de gesto com base em informaes contbeis e gerenciais para a obteno dos resultados almejados, principalmente no setor de mdias e pequenas empresas Schmidt e Santos (2006). Contudo, conforme Catelli (1999) os empresrios comeam a sentir a necessidade de se organizarem, a elaborar um fluxo de informaes consistentes e acelerar o processo de tomada de decises, alm de buscar opes de controle e racionalizao dos custos de operao. Schier (2010) explica que atualmente o processo decisrio fortemente influenciado pela efetiva atuao da Controladoria, sendo que ocorre por intermdio das informaes de planejamento e controle, sendo a maioria oriunda do departamento de contabilidade. Essas informaes requerem sistemas de informaes que suportem tais decises. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008, p.18) comentam A misso da Controladoria aperfeioar os resultados econmicos da empresa por meio da definio de m modelo de informaes baseado no modelo de gesto. Entende-se em vista disso, como demonstram Figueiredo e Caggiano (2008), que Controladoria uma assessora de todas as gestes da empresa, fornecendo-lhes alternativas econmicas e, por intermdio da viso sistmica, integrar informaes e report-las no sentido de facilitar o processo de tomada de deciso. Verifica-se que as funes e instrumentos de Controladoria esto voltados tomada de deciso para melhoria de desempenho. Estar a Controladoria suprindo os Gestores das diversas reas no processo de gesto com instrumentos gerenciais que fornecem informaes sobre desempenhos e resultados econmicos. inerente a esta funo monitorar o processo de elaborao do oramento e respectiva consolidao das diversas reas de responsabilidade da empresa. (SOARES,2006, p.5) A etapa de elaborao das alternativas constitui-se a ltima atividade desenvolvida pela Controladoria, pois a partir do momento em que as informaes forem repassadas aos gestores, a responsabilidade pela tomada de deciso ou escolha de qual alternativa utilizar ser exclusiva dos gestores Schier (2010). Este mesmo autor ainda revela que para a elaborao de alternativas, a Controladoria dever apurar as causas ou fatores que contribuem para a ocorrncia do desvio. Neste

momento evidencia-se a necessidade da apurao prvia do fluxo de informaes existente entre todos os setores da organizao. 2.6 CONTROLADORIA E SEU PAPEL NO RAMO CONTBIL Sabe- se que a contabilidade tradicional, em termos de disponibilizao de informaes atravs de relatrios demasiadamente lenta, impedindo que sejam os mesmos tomados como base no processo decisrio, face necessidade de agilizao desse processo e que, no caso das mdias e pequenas empresas, muitas vezes so elaborados por escritrios de contabilidade, cuja maior preocupao atender legislao societria e aos rgos fiscalizadores e no desenvolver um trabalho voltado tomada de decises gerenciais Koliver (2005). Diante disso, Villas Boas (2000) esclarece que importante identificar outras ferramentas que sejam rpidas de se obter e consistentes em sua confeco, para estabelecimento de estratgias de gesto dos negcios e tomadas de deciso. Partindo desse pressuposto e da importncia de dinamizao do processo decisrio, para Perez Jr.; Pestana e Franco (1997) deve-se buscar disponibilizar alternativas para simplificar e agilizar o fluxo de informaes, dar maior consistncia e tranquilidade ao processo decisrio principalmente das mdias e pequenas empresas, com vistas a estabelecer condies de maior competitividade e rentabilidade. Todavia Soares (2006, p.3) comenta. A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais teis aos administradores na otimizao do processo de tomada de deciso. Como um sistema de informao e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso, possibilita que, partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejam delineados de forma que esta otimizao seja, seno alcanada totalmente, buscada com maior segurana. De certa forma pode-se afirmar que a controladoria a utilizao da cincia contbil em toda a sua plenitude, o que nos leva a entender a mesma como a cincia contbil evoluda Perez Jr.; Pestana e Franco, (1997). Diante disso, Mosimann e Fisch observam que a controladoria enquanto rgo administrativo na gesto pblica deve ser prudente no sentido de garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores para obteno da eficcia quanto aos aspectos econmicos. Nesse sentido, encontram- se a colaborao em Padoveze (2005, p.3) que afirma: A controladoria pode ser definida, ento, como uma unidade administrativa responsvel pela utilizao de todo o conjunto de Cincia Contbil dentro da empresa. Tambm Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008, p.13) dizem que: Pode-se entender controladoria como o departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras, contbeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o atual estgio evolutivo da contabilidade. Assim, analisando as colocaes dos autores mencionados entende-se que a controladoria um setor administrativo que atua buscando assegurar as informaes adequadas ao processo de tomada de decises e, alm disso, juntamente com o setor contbil, atua como uma colaboradora dos administradores em seus esforos em busca de alcanar a eficcia empresarial. O que ocorre, na verdade, conforme o entendimento de Perez Jr.; Pestana e Franco (1997), que a Controladoria usa de forma dinmica todas as informaes fornecidas pelas rotinas contbeis. E todos os relatrios elaborados pelo contabilista so importantes e utilizados pela Controladoria com objetivo de apoio aos processos decisrios da empresa. Koliver (2005) expe que os elementos de Controladoria, que remetem elaborao de relatrios gerenciais baseados nos resultados de todas as operaes decorrentes da atividade compiladas e analisadas de forma imediata, poderiam consistir em ferramentas importantes para que se atingisse o objetivo proposto. De acordo com Mosimann e Fisch (2008), com o passar dos anos a Cincia Contbil vem utilizando-se dos mais variados modos para efetuar registros dos fatos econmicos que causam mudanas no patrimnio de uma empresa. E este tambm o pensamento de

Villas Boas (2000), que acredita que a Contabilidade, por ter como premissa a melhor maneira de gerir tal patrimnio, transformando-se em ferramenta de gesto, e gerindo empresas voltadas estratgia, deve ter acontecer em consoante com o trabalho de Controladoria. Percebe-se que as informaes contbeis devem ter como caracterstica a sua utilidade devido ao seu teor informativo, com atributos de relevncia, veracidade, comparabilidade e significado em relao s informaes que proporciona Soares, (2006). Juntamente com a sua utilidade, as informaes contbeis devem ter como caractersticas, a confiabilidade de suas informaes, consistncia, objetividade, verificabilidade e provisoriedade. (CFC, n 785/95) Assim, a importncia da controladoria em relao contabilidade est no fato de que esse se utiliza das informaes, atuando muitas vezes como gestores de controles internos, de planejamento tributrio, de finanas, dos processos de gerao da informao contbil e ainda como analistas de processos decisrios com foco em anlise de demonstraes financeiras Villas Boas (2000). 3 CONCLUSO O processo decisrio se faz presente em todos os momentos da vida. Analisando, torna-se compreensvel que para as decises mais simples no so necessrias muitas informaes, ao contrrio de decises mais complexas, onde se deve ter a dispor uma gama de dados e informaes para que as decises sejam tomadas de forma correta, buscando minimizar o risco de uma escolha equivocada. Para as corporaes o processo no ocorre de forma diferente, pois os administradores tm de tomar decises a todo instante, sendo que devem estar escolhendo alternativas e obedecendo a critrios para estas tomadas de decises, sejam as mais simples ou as mais complexas. Tais decises envolvem a vida da empresa, onde para gerir as negociaes acabam tendo de escolher e traar estratgias, com viso de mercado, produtos, processos, clientes, entre outros inmeros aspectos. Sendo que todas essas decises necessitam de informaes para uma melhor anlise das alternativas apresentadas. Pode-se afirmar que os objetivos estabelecidos foram alcanados, pois se comprovou, atravs das diversas literaturas, que podem ocorrer grandes transformaes no desempenho das empresas quando se opta em trabalhar com Controladoria e Contabilidade em conjunto. Isso significa que possvel, aperfeioar o desempenho empresarial no que tange anlise e controle de custos, agilizao e consistncia na tomada de decises, evidenciando um benefcio muito maior do que o custo para os empresrios. Nesta perspectiva a Contabilidade e a Controladoria so ferramentas de excelncia, que servem de importante suporte aos gestores com o intuito de auxili-los no processo decisrio, uma vez que a primeira registra, sintetiza, verifica e interpreta os dados de natureza econmica e financeira que refletem as atividades das organizaes, e a segunda como um modelo de gesto, com condies de contribuir plenamente com o processo decisrio. A controladoria assume um modelo de gesto ideal para um processo de gesto, compreendendo o planejamento, execuo e controle, que proporcione um roteiro seguro e qualificado s tomadas de decises e seja compatvel com a cultura, crenas e valores da organizao. E neste sentido, as consideraes desenvolvidas ao longo deste trabalho demonstram claramente que a Controladoria, quando trabalha em conjunto com a contabilidade pode trazer maiores benefcios para a empresa, melhorando seus resultados. Prope-se assim, que o presente trabalho sirva de incentivo para anlises posteriores mais aprofundadas, seja bibliograficamente ou ento mediante estudos prticos. REFERNCIAS ANGELONI, Maria Terezinha (coord). Organizaes do Conhecimento: Infra- estrutura, pessoas, e tecnologias. So Paulo: Saraiva 2005 CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica:

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(2011, 10). Controladoria. TrabalhosFeitos.com. Retirado 10, 2011, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Controladoria/86162.html