MANUAL DE FORMAO

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Aprendizagem Tcnico comercial 1 0355 Fidelizao de clientes 25 horas 5/11/2012 25/10/2014 Maria Emlia Reis

AO FINANCIADA PELO FUNDO SOCIAL EUROPEU E ESTADO PORTUGUS

Fidelizao de clientes

Com o advento da globalizao do mercado, as empresas sentem cada vez mais a necessidade de redobrar a ateno para com os clientes, que por sua vez, esto cada vez mais exigentes. A cada dia, surgem novas tecnologias assim como surgem tambm, novos tipos de produtos e servios. Neste sentido, estabelecer estratgias que assegurem a fidelizao e a lealdade dos clientes cada vez mais importante.

A mudana a marca da actualidade. Na rea comercial, a mudana passa por conquistar e encantar o cliente. Prestar-lhe o melhor atendimento possvel. Portanto, necessrio conhecer o cliente para atender as suas reais necessidades. Para tal, a empresa deve investir constantemente nos seus colaboradores. Os consumidores exigem, cada vez mais, produtos e servios personalizados e as empresas disputam cada vez a angariao de novos clientes, agregando valores para conquistar e fidelizar clientes antigos. Assim sendo, programas de aco que visam atingir simultaneamente estes dois aspectos, so geradores de uma grande vantagem competitiva.

Assim, o mercado procura um profissional com um novo perfil e que seja capaz de: representar o seu cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o cliente; deve aproveitar o contacto que ele tem com o cliente e conhecer seu perfil, procurar conhecer seu lado emocional para poder conduzir da melhor maneira a venda. Representar o cliente significa estar no lugar dele.

Acredita-se que os programas de vendas que tm como objectivo fidelizar clientes necessitam de relacionamentos personalizados. Isto s vivel quando a empresa valoriza a manuteno da base de dados dos clientes activos. Acredita-se tambm que a autonomia na gesto do programa de relacionamento relaciona-se intimamente com a identidade do negcio. medida que as empresas investem em fidelizao, a viso da empresa altera-se. Os programas de relacionamento passam a assumir o papel principal da estratgia.

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O Marketing de Relacionamento objectiva estimular a lealdade atravs da humanizao do contacto com os clientes, agora realizado em qualquer fase da negociao, mesmo no ps-vendas. Promover o relacionamento com os clientes deve fazer parte da cultura e misso das empresas. Pois acredita-se que a competitividade em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do relacionamento da empresa com os consumidores.

Segmentar os Clientes no tarefa fcil. Clientes so todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas. Atravs deste conceito pode-se inferir, ento, que todos os consumidores de produtos e servios oferecidos por qualquer empresa so considerados clientes. A satisfao e a fidelizao de clientes viabiliza um fluxo de caixa contnuo no futuro.

Um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros de um negcio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa mais frequentemente e em maior quantidade. De modo geral, clientes satisfeitos so menos sensveis a preos e so propensos a gastar mais com produtos provados e testados.

As empresas precisam melhorar a forma de atendimento. O cliente, quando bem atendido volta e traz consigo outros clientes. Isso precisa estar muito claro para os empresrios. Na nova ordem mundial, comandada pelo sector de servios, o atendimento passar a ser, cada vez mais, o factor decisivo para que uma empresa tenha sucesso com os seus clientes - ou simplesmente desaparea do mercado. Definese marketing como um processo social e de gesto pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.

Neste sentido, o Marketing de Relacionamento objectiva manter a lealdade marca atravs da optimizao do relacionamento com os clientes, tanto realizado no processo de venda como tambm no ps-venda. O conceito de Marketing de Relacionamento passou a ser mais relevante a partir de 1990. Este conceito surgiu de Manual 0355 Fidelizao de clientes 3

uma necessidade, ditada pelo mercado: que fosse reformulada a relao entre empresa e consumidor. Devido ao grande nmero de informaes disponveis e ao aumento da concorrncia no mercado procura fazer-se com que os consumidores ocupem posio privilegiada no processo de compra/venda. Os consumidores passam a determinar o significado de valor, controlando desta forma, o relacionamento com a empresa.

Quando o mercado se abre relativamente concorrncia, as empresas devem cortejar rapidamente seus clientes para eles permanecerem fiis. Estas empresas expressaram uma nova disposio em modificar seu produto de modo a atender as exigncias dos clientes, procurando estabelecer uma real interaco empresa-cliente, onde o cliente interage com a empresa, expondo as suas necessidades e assim ajudando a empresa a lanar novos produtos.

As empresas, hoje, para se tornarem competitivas e se manterem no mercado devem adoptar condutas calcadas na seriedade, justia e na priorizao da integridade e dos direitos das pessoas com quem se relacionam. tica empresarial.

O marketing de relacionamento trata-se de um processo que passa por estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente benficos entre organizaes e clientes, empregados e outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas transaces de troca entre as partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a empresa e seus clientes.

Outro ponto a ressaltar a importncia e o reconhecimento, que as empresas passaram a dedicar a sua equipe de vendas. A conquista de um cliente depende cada vez mais do poder de persuaso do vendedor, por isso a empresa deve priorizar as recompensas ao pessoal responsvel pelo atendimento, disponibilizar

aperfeioamento e reciclagem constantes, desenvolver polticas de incentivo salariais e de carreira, valorizar o trabalho em equipa e a iniciativa individual, para que se optimize o processo de relacionamento. A nova forma de actuao caracteriza-se pela maior diversidade de produtos e servios, mercados segmentados, distino pouco ntida entre produtos, ciclo de vida Manual 0355 Fidelizao de clientes 4

dos produtos acelerados, distribuio em fluxo constante, media tradicional incapaz de comunicar mensagens claras, reestruturao e diminuio de organizaes e ambiente de negcios imprevisveis. Isso exige uma nova abordagem de relacionamento com o cliente.

O marketing de relaes essencial ao desenvolvimento de liderana, fidelidade do consumidor e rpida aceitao de novos produtos e servios no mercado. A criao de relaes slidas e duradouras uma tarefa rdua, de difcil manuteno. Mas, acredita-se que, num mundo onde o cliente tem tantas opes, mesmo em segmentos limitados, uma relao pessoal a nica forma de manter a fidelidade do cliente. Disso decorre a percepo, pelas empresas, da importncia da reteno de seus clientes activos, face concorrncia cada vez mais cerrada, o que transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente activo. A fidelizao de clientes tem sido tratada como prioridade pelas empresas, j que a crise e as mudanas de paradigmas vm impondo redues nos investimentos em marketing e, como consequncia, em campanhas de venda para aquisio de novos clientes. Alm disso, a reteno de clientes j conquistados propicia um melhor resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes. A conquista de novos clientes est cada vez mais difcil. O marketing de relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de marketing de massas, que orienta a empresa no sentido de tratar os seus clientes individualmente e desenvolver com eles um relacionamento duradouro. Com o marketing de relacionamento forma-se, assim, uma rede de marketing composta pela empresa e os consumidores, funcionrios, fornecedores, distribuidores, agncias de propaganda, cientistas universitrios e outros, cuja principal tarefa seria a de criar forte lealdade dos consumidores. Diversas so as denominaes dadas aos programas de reteno de clientes, tais como: ps-marketing, marketing directo, marketing de relacionamento, marketing um a um, database marketing, entre outros. No entanto, tais denominaes possuem o mesmo significado e objectivo, ou seja, a reteno de clientes e o consequente aumento de suas compras na empresa.

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Aces, funes e caractersticas da empresa que desagradam o consumidor devem ser excludas para que se estabeleam de forma clara os objectivos da empresa e para que o relacionamento com os clientes passe por uma avaliao contnua. Para compreender a forma como os produtos e servios oferecidos aos clientes so utilizados deve ser feita uma anlise detalhada do comportamento do consumidor. As empresas que esto em constante relacionamento com seu pblico-alvo preocupam-se com questes tais como: qualidade de vida e assuntos de interesse do cliente. Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratgicos so aqueles que procuram entender os hbitos e gostos do consumidor e tm responsabilidade no processo de entrega de valor da empresa, pois iniciativas mal orientadas provocam no cliente reaces que pem em perigo a reputao de marketing de relacionamento, colocando em dvida a viabilidade da disciplina de marketing como um todo.

Para se tornarem competitivas num mercado que est em constante mudana, as empresas necessitam posicionar-se dinamicamente no mercado, que procurando interagir com o cliente. Um posicionamento dinmico constitui-se em um processo que engloba trs dimenses: produto, mercado e a empresa. A primeira dimenso, do produto, refere-se a como a empresa deseja colocar seu produto no mercado competitivo, sendo aconselhvel dar ateno especial a factores intangveis do posicionamento, que constituem a chave para a construo de relaes com os consumidores. Na segunda dimenso, a do mercado, o produto tem de ganhar o reconhecimento do mercado e a credibilidade junto aos consumidores como um produto vencedor. Para isso, as empresas necessitam conhecer e identificar os principais participantes da infra-estrutura do sector e trabalhar intimamente com eles. Na terceira dimenso, o estgio final do processo, as empresas tm de procurar um posicionamento para si mesmas. Esse posicionamento depende de seu sucesso financeiro, pois empresas com problemas financeiros so obrigadas a reconstruir sua posio no mercado, j que os consumidores relutam em comprar produtos de empresas com problemas Manual 0355 Fidelizao de clientes 6

Depreende-se que uma empresa conceituada no mercado poder ter maior facilidade na seleco do seu pessoal e, com profissionais mais qualificados, poder estar mais apta a enfrentar a concorrncia. A empresa possui ainda vantagens no sector financeiro, pois encontra maior facilidade de realizar negociaes, visto que as instituies financeiras visam empresas com bom posicionamento financeiro.

Um relacionamento eficaz com o cliente requisito para a fidelizao do mesmo. Esta fidelizao classificada em cinco estgios no que diz respeito a uma escala de lealdade, estgios que incentivam o cliente a atingir o estgio seguinte at que comece a divulgar a empresa.

Os 5 estgios, bem como as suas caractersticas, so: Cliente potencial - aquele que pode conhecer seu negcio, mas nunca comprou nada. necessrio saber como atrair esse cliente a efectivar uma compra. No quer dizer que o cliente esteja sempre em busca de variedade de produtos e preo. Deve ser cativado de maneira inteligente. Cliente pesquisado - aquele que vai testar o seu estabelecimento. A primeira impresso ser decisiva para sua elevao ao estgio de cliente eventual. necessrio convenc-lo de que o valor agregado de seus produtos mais relevante que o preo. Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que grande parte dos clientes procuram confiana, no preo. O importante saber como conquistar essa confiana desde o primeiro momento e torn-lo um divulgador do seu negcio. Cliente eventual - aquele que lhe compra a si por algum motivo; bons sentimentos, boa sensao, resoluo de problemas. Porm, se um cliente compra simplesmente porque encontrou um bom preo, se a relao com esse cliente no foi valorizada, poder perd-lo amanh para um concorrente que apresente preo menor. necessrio saber do que o cliente precisa e, para isso, preciso ouvi-lo. Satisfazendo as suas necessidades, no s efectua uma venda, mas tambm conquista um cliente, que poder tornar-se assduo. Cliente assduo - O cliente torna-se assduo quando ele se sente importante. Manual 0355 Fidelizao de clientes 7

Para tal, necessrio uma dedicao ao cliente e saber surpreend-lo. Dessa forma, tais clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo recompensados de forma diferente. Cliente divulgador - aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou servio a outras pessoas, sendo capaz de testemunhar sobre o tratamento recebido. Porm, ao atingir esse nvel, o cliente divulgador no deve ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes para que todo o trabalho no seja perdido.

Visando a fidelizao de clientes, foram desenvolvidas vrias ferramentas e metodologias, com diferentes estgios de sucesso.

Observa-se que quando estes so iniciados, no devem ser interrompidos, pois despertam a sensao de se pertencer a um grupo e geram para as empresas, vantagens como a identificao dos clientes, a criao de promoes dirigidas, a comercializao de produtos e de servios a um menor custo, a presena de fonte interna rpida e fcil de pesquisa de mercado, o incentivo utilizao do produto ou do servio adquirido. A escolha das estratgias para atender cada segmento deve seguir os princpios da diferenciao, procurando agregar o maior valor possvel aos diversos pblicos-alvo identificados no processo da segmentao. Quanto maiores os diferenciais, maiores as vantagens competitivas.

Estratgias de fidelizao de clientes As transformaes que ocorrem nas pessoas conduzem necessidade de formao, substituio, transferncias, desenvolvimento e avaliao. Os avanos tecnolgicos so reflexos da evoluo dos conhecimentos, atravs das novas formas de realizar os trabalhos. Tambm nos sistemas podem ocorrer mudanas no que diz respeito s responsabilidades estabelecidas, nas hierarquias de autoridades, processo de descentralizao, estabelecimento de comunicaes, realizao de procedimentos, instrues, entre outros. Manual 0355 Fidelizao de clientes 8

No que se refere ao princpio da maior eficincia, eficcia e efectividade, o planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. As mudanas organizacionais devem ser culturais, visando englobar todas as dimenses. Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma viso prospectiva, direccionada aos interesses dos usurios, desejvel, vivel e estimulante.

Objectivando tornar vivel essa viso surge a necessidade de analisar os ambientes interno e externo, para que, atravs do estabelecimento de estratgias, metas e objectivos a serem atingidos a longo, mdio e curto prazos, as mudanas possam ocorrer de forma efectiva e previsvel com o decorrer do tempo.

O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decises que podem afectar o desempenho interno e a imagem da empresa perante a sociedade e neste sentido fundamental procurar compreender bem a rea de negcios na qual a organizao est inserida. A vantagem competitiva deve ser obtida atravs do relacionamento com o cliente. necessrio entender que na elaborao de um processo de estabelecimento da posio de uma organizao, em relao a seus concorrentes, de fundamental importncia a identificao dos critrios utilizados pelos clientes, na escolha entre vrias organizaes, pois os clientes valorizam produtos e servios que satisfaam suas necessidades e expectativas. Na competio entre empresas o estabelecimento de alguns critrios os quais podem ser denominados de ganhadores de servios, qualificadores e perdedores de servios, sero decisivos na preferncia do cliente pelos produtos ou servios ofertados pela organizao, e consequentemente para o estabelecimento de uma vantagem competitiva.

A organizao precisa reconhecer as suas competncias essenciais e complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha da estratgia correcta.

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Neste sentido, o maior desafio de uma empresa saber como aumentar a satisfao do cliente face concorrncia em um ambiente de negcios em constante transformao. As exigncias de qualidade de um servio e, consequentemente, da forma como prestado este servio, so definidas de acordo com as exigncias especficas do cliente em relao a este servio e ao seu desempenho. Desta forma, a satisfao do cliente passa a ser conceituada como a medida de qualidade da relao entre a empresa e o consumidor final. Deve ser seguida como um padro que deve ser cumprido pelo fornecedor do produto, o qual deve orientar-se tambm pelas expectativas e exigncias especficas do mercado.

Regras Bsicas para Fidelizao de Clientes As regras bsicas, segundo Stan Rapp, o autor de Maximarketing II, para a fidelizao de clientes consistem em:

1. Desenvolver um ciclo de comunicao com o cliente. Isto significa que se deve ter uma estratgia de comunicao, onde as aces para os clientes sejam planeadas desde o contacto inicial e se finalizem procurando obter uma resposta do cliente, dentro de um perodo pr-estabelecido. Esse perodo depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da empresa.

2. Fazer coisas juntos. Este o melhor meio de interaco entre empresa e cliente, mas de difcil implementao. So poucas as actividades que a empresa pode realizar com seus clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado "business-to-business" quando empresa e cliente desenvolvem pesquisa em conjunto.

3. Ouvir cuidadosamente. Esse aspecto est ligado ao servio de "Customer Service" (atendimento ao cliente), que ao registrar as reclamaes e sugestes pode ser pr-ativo na soluo de problemas. Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as tcnicas de pesquisa como "Focus Group" para procurar conhecer as necessidades, percepes e Manual 0355 Fidelizao de clientes 10

desejos dos clientes. Ouvir os fornecedores tambm bastante produtivo e cria relacionamentos estveis.

4. Pesquisar respeitosamente. A base do aperfeioamento de um Database Marketing est em desenvolver pesquisas sistemticas junto base de clientes. Mas deve ser feita de tal forma que no irrite o cliente e sempre que ele se dispuser a cooperar deve-se recompens-lo emocionalmente ou com algum tipo de benefcio, como, por exemplo, um pequeno brinde.

5. Descobrir a fora da publicidade de resposta direta. A publicidade de resposta directa permite que o cliente se comunique em busca de mais informaes ou declare sua opinio sobre a empresa, a prpria propaganda ou empreenda a aco incitada. Como o prprio nome indica o cliente pode se comunicar com a empresa iniciando o relacionamento.

6. Transformar compradores em adeptos. Segundo os modelos de deciso, um cliente torna-se um adepto do produto aps a segunda compra. O processo de adopo muito importante porque ir auxiliar no planeamento do ciclo de comunicao. Isso quer dizer que o ideal que o ciclo de comunicao transforme o cliente em adepto e portanto considere o tempo de recompra para calcular o perodo de sua durao. As regras acima so auto-explicativas, mas, apesar de bvias, exigem por parte da empresa o reconhecimento da validade delas e o compromisso para a sua efectiva implementao fornecendo os recursos para que se cumpram.

Modelos de Relacionamento A partir dos pontos apresentados por Stan Rapp, desenvolvemos os programas de fidelizao de acordo com os modelos de relacionamento, que so:

1. O Modelo de Recompensas Manual 0355 Fidelizao de clientes 11

Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetio da compra por meio de prmios, bnus, incentivos. Exemplos tpicos deste modelo o programa de "Frequent Flyer", realizado pelas companhias areas; "Comprador Frequente", desenvolvido pelas lojas de departamento e o "Frequent Travelers Program", realizado pelas cadeias de hotis nos Estados Unidos.

2. O Modelo Educacional Neste modelo o ciclo de comunicao mantido com um programa de comunicao interactivo que coloca disposio do cliente um conjunto de materiais informativos. Eles podem ser enviados periodicamente aos clientes ou mediante solicitao. A principal caracterstica deste programa consiste em "educar" o cliente para o uso ou consumo do produto.

3. O Modelo Contratual O modelo contratual um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se tornar membro e usufruir de uma srie exclusiva de benefcios.

4. O Modelo de Afinidade O modelo de afinidade um clube de clientes que agrupa pessoas segundo algum tipo de interesse. Normalmente o elemento bsico uma publicao, como uma revista, por exemplo. A essncia de um clube de afinidades a extrema pertinncia gerada pelo interesse ou afinidade, trazendo um alto nvel de resposta.

5. O Modelo do Servio de Valor Agregado (ou adicional) Neste tipo de modelo o cliente reconhecido por algum servio que agregado compra do produto, ou o uso do servio. Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este modelo, prestando o servio de transporte do aeroporto para o hotel ou at o centro de locao, mediante a cobrana de uma taxa nfima de seus clientes. Manual 0355 Fidelizao de clientes 12

6. O Modelo de Aliana Este modelo utilizado por empresas no concorrentes que fazem uma aliana para prestar um servio aos seus clientes comuns. Um exemplo tpico so as companhias areas, que fazem a reserva de carros com as locadoras de veculos. Cada um desses modelos procura formas diferenciadas de criar e manter um relacionamento duradouro e estvel com o cliente, usando um conceito especfico de reconhecimento. Cada empresa deve escolher o modelo que mais se adapte aos desejos e expectativas de seus clientes.

Marketing um a um Este captulo apresenta a evoluo do marketing de massa para o marketing um a um e as estratgias de gesto do relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship Management). O sistema de produo em massa que impulsionou a economia no sculo XX tornou-se o que Thomas Kuhn chamou de paradigma, no apenas na produo, mas tambm na gesto das organizaes, inclusive a funo marketing. Segundo Pine II (1994) o paradigma da produo em massa tem como componentes chave dentro da funo marketing: baixo custo, produtos padronizados vendidos a mercados homogneos, resultando em oferta estvel. Ocorre que o modelo de produo em massa vem apresentando srios sinais de esgotamento, os quais podem ser explicados pelas: instabilidades nos consumos, mudanas demogrficas, alteraes nas necessidades e desejos, mercados saturados, ciclos econmicos, choquem, incertezas e, finalmente choque nos produtos e processos tecnolgicos. Nesse novo sistema que Pine II (1994) denomina Customizao Macia existe o compartilhamento das seguintes metas: desenvolvimento, produo,

comercializao, e entrega de produtos e servios disponveis com suficiente variedade e personalizao para que quase todos encontrem exactamente o que eles querem. Pine II (1994) aduz que na produo em massa o foco estratgico da funo marketing nas empresas produtoras em massa tem sido vender, a custos baixos, produtos padronizados para mercados homogneos, e seu benefcio primrio para a empresa foi oferta estvel e previsvel. Consequentemente, o marketing era realmente escravo da produo, no do consumidor. O marketing assumiu que aquilo Manual 0355 Fidelizao de clientes 13

que os consumidores mais queriam era um bom preo. E isto provocou alguns efeitos prejudiciais, dentre os quais: Desconsiderao de muitas necessidades e vontades dos consumidores; Consumidores desapontados e desleais; Abertura de nichos de mercado; Analisando a mesma questo, Peppers & Rogers (1994, p. 2) afirmam que a partir da Revoluo Industrial, os fabricantes de grandes quantidades de produtos padronizados, utilizaram a mdia de massa para fazer com que os consumidores adquirissem seus produtos. Assim surgiram as marcas e a publicidade que, somadas concentrao da oferta do consumidor em um produto produzido em massa, proporcionaram significativa e crescente rentabilidade. Porm, os tempos atuais passam por uma descontinuidade tecnolgica de propores picas, e a maioria das pessoas no est preparada para tais mudanas. Para os autores: No marketing um-a-um a nica vantagem competitiva real a informao obtida do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes tm de vir do cliente por meio de constante dilogo. Cada nova conversa baseada na anterior, construindo um longo e nico dilogo. Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contactar - pessoalmente, atravs do telefone, do caixa electrnico ou Internet necessrio resgatar detalhadamente as interaces e transaces passadas. A razo para isso muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, ns tambm temos de nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez! Estratgias do marketing um a um Segundo Peppers & Rogers (2001) existem quatro estratgias para estabelecer uma relao um-a-um com o cliente: Identificao: Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles, diversos dados, bem como os disponibilize em todos os pontos de contacto do cliente: a) Histria e transaces; b) Receita e lucratividade; c) Reclamaes; Manual 0355 Fidelizao de clientes 14

d) Canal de comunicao preferido; e) Momento da vida; f) Valor (real, potencial e estratgico); g) Potencial de crescimento; h) Risco. Diferenciao: Os clientes so diferentes e como j foi dito, ignorar ou desconhecer essas diferenas no os faz iguais. Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objectivo da diferenciao de clientes encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Os tipos de diferenciao podem ser: por Valor e por Necessidades: a) Diferenciao por Valor: A diferenciao por valor nada mais que o LifeTime Value - LTV, que o valor que o cliente tem em toda sua histria transaccional com a empresa, as referncias que ele fez e que se transformaram em vendas etc. Deve sempre exprimir em termos de lucratividade. Deve-se tambm medir o custo para atender cada um dos clientes, pelo simples facto de que os custos so diferentes de cliente para cliente. Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relao com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos negcios futuros que o cliente pode realizar com a empresa. O valor real simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transaces com a empresa e os negcios gerados por sua referncia. Esses dados geralmente esto armazenados nos sistemas contbeis da empresa (pelo menos os dados de receita) e servem para iniciar o processo de diferenciao dos clientes. O valor potencial mais difcil de ser medido, pois envolve dados externos empresa, alm de inferncias estatsticas. Porm ele existe e deve ser medido. Uma forma objectiva de medi-lo saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os servios de um concorrente; b) Diferenciao por Necessidade: Quanto maior o nmero de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. possvel diferenciar os clientes tendo como base necessidades inferidas, para depois, idealmente, chegar no nvel individual. Descobrir novas necessidades descobrir novas oportunidades. Quanto mais se sabe sobre as necessidades dos clientes, maior o valor adquirido. Quanto mais se entende e se responde a essas necessidades, mais os servios so percebidos como diferenciados. Manual 0355 Fidelizao de clientes 15

Interaco: Para os Clientes de Maior Valor CMV se devem implementar programas de reteno. Programas de reconhecimento e de possibilidade de utilizao de canais de comunicao exclusivos so formas de recompensar os melhores clientes. Porm, atravs da relao de aprendizagem e da personalizao que tornam cada vez mais forte a relao com esses clientes. Os Clientes de Maior Potencial CMP necessitam de tratamento distinto. Devem-se desenvolver esses clientes atravs de incentivos, como concesso prematura de privilgios, cross selling e up selling. O investimento no sentido de entend-los, procura assim participar cada vez mais nesses clientes, embora faam negcios com os concorrentes, tm um potencial ainda a ser desenvolvido. Quanto aos BZs (below zero), aqueles que do prejuzo? preciso pelo menos cobrar o valor real dos servios prestado. Seus nomes devem ser suprimidos das listas e de outras iniciativas de contacto, sem, entretanto eliminar seus nomes da base de dados. Em resumo, devem ser atendidos, cobrando-se o valor dos servios, sem incentivos a continuar. Uma coisa que deve ser ressaltada em relao aos BZs, que eles tm valor real e estratgico abaixo do custo de atendimento, ou seja, no h perspectiva de lucratividade. A interaco a nica forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, o objectivo final desenvolver uma relao de aprendizagem, onde cada vez mais os servios e produtos so personalizados para que o cliente veja convenincia em continuar nessa condio. H uma relao ntima entre a interao e a diferenciao. Na realidade essas duas estratgias caminham juntas, pois uma depende da outra. Personalizao: bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferncias do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que tm contacto com ele. Elas devem estar preparadas para mudar o comportamento de acordo com cada cliente. Quanto mais bem-sucedida for a personalizao, mais simples e conveniente para o cliente fazer negcio. Para personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento do back office, para que ela possa produzir e entregar produtos como o cliente deseja.

Customer relationship management crm O final da dcada de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas mudanas radicais nos negcios ocasionadas pela revoluo da informao, a dissoluo do mercado de massa, as transformaes sociais, a desregulamentao, e interseco Manual 0355 Fidelizao de clientes 16

entre os sectores, a competio internacional e os avanos tecnolgicos contriburam para o fortalecimento das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes empresas, rgidas e avessas a mudanas. (McKenna, 1993). Para McKenna (1993) essas transformaes ocorreram com tanta rapidez que a previsibilidade dos padres de comportamento no tinham sustentao duradoura. Nesse perodo a competio apresentou os seguintes elementos relevantes: Aumento da diversidade de produtos e servios, mesmo em pequenos segmentos de mercado; Competio em nvel mundial; Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos; Pouca nitidez na distino dos produtos; Acelerao dos ciclos de vida dos produtos; Fluxo constante dos canais de distribuio, causando dificuldades no dilogo com o cliente; Amplificao do nvel de barulho na utilizao da mdia tradicional, provocando confuso e falta de clareza na transmisso das mensagens; As organizaes se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de fazer negcio; O ambiente dos negcios torna-se turbulento e imprevisvel; A previso e as pesquisas no proporcionam mais um caminho ntido. O marketing de transaco se preocupa com, no mximo, os trs primeiros tipos de produtos. Mas o produto potencial, aquele que inesperado pelo cliente que estabelece relacionamentos de longo prazo mais rentveis. Sendo assim, possvel definir o que marketing de relacionamento, que alguns autores chamam de CRM. Em uma primeira instncia o marketing de relacionamento pode ser considerado como a atraco, manuteno e - em organizaes multi-servios - o aumento de relacionamento com clientes. A atraco de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objectivo final solidificao de relacionamentos, transformando clientes indiferentes em leais. Mas no contexto de relacionamento deve ter quatro atitudes sempre como orientao: Compreender as necessidades dos clientes; Tratar os clientes como parceiros; Assegurar que os empregados satisfaam as necessidades dos consumidores; Manual 0355 Fidelizao de clientes 17

 Prover os consumidores com a melhor qualidade possvel relativa s qualidades individuais. De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos fornecedores de software principalmente, aproveitando o movimento do mercado nessa direco, chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h algum tempo). Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Mesmo o Gartner Group, considerado uma referncia em Tecnologia da Informao, apud Peppers & Rogers (2001, p. 44), define o CRM como uma estratgia de negcio e no um conjunto de ferramentas. Assim, pode-se concluir que o CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupao com o cliente (o que no ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente agora o centro do modelo de dados. Isso definitivamente traz implicaes relevantes. Nos sistemas e processos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm o cliente como porta de entrada. Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automatizao de vendas (SFA), gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas para informaes gerenciais, e comrcio electrnico.

O processo de gesto de relacionamento com os clientes significa muito mais que a implantao de uma nova tecnologia. Trata-se de uma mudana de cultura que transcende reorganizao dos processos e tecnologia para suportar essa nova forma de gesto. Segundo Peppers & Rogers (2001) esse processo engloba trs dimenses: Operacional: Essa dimenso est relacionada interligao dos diversos ambientes empresariais de apoio que so fundamentais para a entrega dos produtos e servios aos clientes, como por exemplo, os sistemas de retaguarda operacional, linha de frente e mobile-office. Os sistemas de retaguarda esto ligados aos Sistemas Integrados de Gesto ERP, aos Sistemas de Gesto de Fornecedores SCM e aos sistemas legados. Os sistemas da linha de frente se relacionam automao de atendimento aos clientes SAC e automao de vendas SFA. Os sistemas de mobilleoffice dizem respeito aos sistemas mveis de atendimento aos clientes e automao Manual 0355 Fidelizao de clientes 18

de campo com o uso de equipamentos mveis, como os computadores e PDA Personal Digital Assistant; Colaborativa: esta dimenso est relacionada interaco com os clientes, tais como sistemas de voz, telefone, tele -conferncia, e-mail, faz ou qualquer outro mecanismo que permita interaco directa com o cliente; Analtica: esta dimenso est relacionada inteligncia do sistema, com o objectivo de prospectar o conhecimento, identificando diferenciais competitivos para a gesto dos negcios, assim como orientar a organizao, baseados na anlise de fatos e dados organizados em datawarehouse. Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta ltima dimenso a mais importante de todo o processo e a que deve ser atacada prioritariamente. O database marketing o ncleo de toda a estratgia e tcticas do CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analticos e individuais de clientes, os esforos das dimenses colaborativa e operacional podem resultar em efeitos individuais na relao com o cliente, absolutamente contrrios aos objetivos fundamentais de uma estratgia de CRM.

Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas pesquisas e experincia adquirida no relacionamento, as empresas devem seguir dez recomendaes: Cada empresa precisa definir sua estratgia e suas metas especficas de relacionamento com os clientes e comunic-las para toda a organizao. Todos devem saber o que vai ser feito e como ganharo com isso, junto com a empresa; CRM no um mega-projeto a ser digerido e justificado financeiramente de uma s vez. Esperar por um estudo de caso incontestvel com cronogramas de vrios anos e investimentos de muitos milhes pode ser fatal; Tornar a empresa centrada no cliente uma jornada de transformao. Iniciativas planeadas, coordenadas e executadas de forma incremental de acordo com um programa levam a organizao a seus objetivos com mais agilidade e segurana; Cada iniciativa tem de ser avaliada por critrios claramente mensurveis. O retor no tangvel e em prazo definido viabiliza o lanamento, a manuteno e o crescimento de programas de relacionamento; Manual 0355 Fidelizao de clientes 19

Por outro lado, ao longo do tempo, a empresa deve saber valorizar os ganhos intangveis: quanto vale o desenvolvimento de um produto vencedor surgido a partir da interaco com o cliente? Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na companhia. A maioria das empresas sabe calcular com preciso o custo de cada produto, mas no quanto custa, por exemplo, atender um cliente; As organizaes j esto percebendo que satisfao e fidelidade so indicadores indirectos. A tendncia clara: o que interessa medir lucratividade individual, participao no cliente e reteno dos clientes mais rentveis; Os desafios do CRM esto longe de serem tecnolgicos. Organizao, remunerao, criao de novos processos em finanas, vendas, produtos e marketing, polticas de gesto de dados e privacidade, obteno de permisses de clientes so factores cruciais, frequentemente esquecidos; A estratgia de relacionamento com o cliente afecta toda a organizao, inclusive seu modelo de negcio. Por isso, tal estratgia somente ser bem-sucedida se for patrocinada pelo nvel mais alto da companhia segundo uma linha conceitual bem definida; A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informao sobre seus clientes que a concorrncia no tem e ser capaz de transformar rapidamente esse conhecimento em ao. Ganha quem consegue estabelecer relacionamentos dominantes em seu mercado.

Para Reichheld (2003), as organizaes que se importam com o crescimento, rentabilidade e retorno de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes (internos e externos) e seus investidores, em suma, nos stakeholders. Assim um relacionamento forte com o cliente essencial ao sucesso do negcio, pois fazer negcio com pessoas conhecidas e confiveis mais previsvel e eficiente e, portanto, mais rentvel do que fazer negcios com estranhos. Entretanto a generalidade das empresas no consegue manter seus clientes, pois segundo Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria das empresas perde 50% de seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negcios so perdidos tendo como causa um mau relacionamento com o cliente. Isto significa Manual 0355 Fidelizao de clientes 20

que dentro de um raciocnio linear, num perodo de 10 anos a empresa renova integralmente o seu conjunto de clientes. Alem disso, embora no existam dados comprobatrios, aceito que na aquisio de um novo cliente se gasta cinco vezes mais que na manuteno daqueles j existentes, e que um cliente satisfeito comenta sua compra com outras cinco pessoas, ao passo que uma outra insatisfeita queixa-se a um nmero maior de pessoas. Reichheld (1996) considera que altos ndices de reteno de clientes podem criar uma enorme vantagem competitiva, alm de elevar o moral dos funcionrios, gerar vantagens inesperadas em termos de produtividade e crescimento e at reduzir o custo de capital. Isso significa que existe uma relao de causa e efeito entre a fidelidade dos clientes e lealdade dos funcionrios. Para Reichheld (2002) a lealdade empresa tem trs dimenses: a lealdade do cliente; a lealdade do funcionrio e a lealdade do investidor. A lealdade como princpio estratgico vem sendo uma resposta desvalorizao que vem sofrendo o principal activo de qualquer empresa: o capital humano. E a escolha por ser uma empresa que valorize a lealdade no apenas uma opo de Relaes Pblicas ou RH. Trata-se de uma postura altamente rentvel, que recompensa os trs lados envolvidos nela: os investidores, os funcionrios e os clientes. O mais curioso que de uma srie de variveis que vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um empreendimento bem sucedido de maneira sustentvel, tem se encontrado uma enorme correlao entre a fidelidade de clientes e os resultados de negcio. Segundo estudos efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and Company, liderados pelo seu scio Reichheld, nos mais diversos setores, como agncias de publicidade, lavandaria industrial, seguro de vida, publicaes e softwares entre diversos outros, uma reteno adicional de clientes em cinco pontos percentuais gera o um impacto de 35 a 95 % do valor presente lquido do resultado da carteira de clientes da empresa. Os diferentes nveis dos benefcios de um programa de fidelizao o relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter trs nveis, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelizao (DUFFY, 2002): Nvel Financeiro: onde so oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente. comum neste nvel a prtica de programas de desconto para compras Manual 0355 Fidelizao de clientes 21

repetidas. No entanto, a prtica isolada deste tipo de ao, leva somente reteno de clientes e no a fidelizao. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas no passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou benefcios progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se no houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento; Nvel Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalizao e customizao do relacionamento. Por exemplo: comunicaes regulares com os clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do servio atravs do mesmo representante de vendas e aumentando o servio bsico atravs de atividades educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminrios, festas etc. Neste nvel, os custos para o trmino do relacionamento so percebidos como maiores por parte do cliente. Mesmo que no haja programas de descontos ou benefcios progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de Programas de Continuidade so praticados por companhias areas. Estas incentivam seus passageiros a acumularem pontuaes a cada trecho voado, adquirindo com o acmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um voo gratuito. Nesta dimenso social, os clientes que fazem parte dos grupos mais selectos destes programas tm acesso a servios diferenciados como sala de espera exclusiva, embarque exclusivo entre diversos outros. Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes so programas de marketing que tambm tm como objectivo manter a fidelidade do cliente do cliente reunindo-os em torno de um interesse que tenham em comum, Por exemplo, a Nintendo estabelece um dilogo com os usurios do clube, fornecendo informaes teis, tirando dvidas e, ao mesmo tempo, recompensada com a fidelidade e aprendizagem valioso sobre o cliente; Nvel estrutural: neste nvel o relacionamento procura solues estruturais para importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores agregados que so difceis ou caros para o cliente e que no so facilmente disponveis em outro local, cria-se um forte fundamento para a manuteno e o incremento do relacionamento. Este nvel pode ser entendido como situaes de parceria. estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da Manual 0355 Fidelizao de clientes 22

outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princpio deveriam ser feitas pela empresa cliente. Existem diversos nveis de relacionamento que podem ser empregados na hora de desenhar um Programa de Fidelizao. No entanto, quando se fala em relaes entre empresas, surge um questionamento: as empresas so feitas de pessoas, sendo que so estas pessoas que tomam as decises. Portanto, quando se fala em fidelizar empresas, refere-se a fidelizar pessoas. Estas pessoas esto divididas em trs tipos: os decisores, os influenciadores e os usurios. Os decisores so as pessoas que aprovam formalmente as propostas, assinam os contratos geralmente os directores, os gestores das empresas. Os influenciadores so as pessoas que seleccionam e recomendam as empresas para contratao. J os usurios so as pessoas que efectivamente usam os produtos e/ou servios oferecidos. Sendo assim, a relao entre empresas trata na verdade da relao com diferentes tipos de pessoas por trs da empresa-cliente, assim como na relao entre empresas e pessoas fsicas, as empresas vendedoras esto interessadas em conhecer o ncleo familiar dos clientes. Poderamos dizer que o ncleo familiar de uma empresa o conjunto de decisores, influenciadores e usurios. Cabe neste caso, tambm, na prtica a seleco prioritria de com quem se trabalharia os programas de relacionamento. De nada adiantaria premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum benefcio para a companhia propriamente dita. Alm disso, precisamos ter a preocupao tambm com a premiao para fidelizao das pessoas envolvidas no relacionamento com a empresa. No entanto, em determinadas ocasies esta linha tnue entre o interesse da empresa viso do interesse do seu representante pode ser ultrapassada em detrimento da melhor deciso para a empresa. Neste caso, o Programa de Fidelizao pode ser erroneamente encarado como um mecanismo de suborno. A melhor maneira para evitar esta falsa interpretao recompensar o representante da empresa na forma de investimento no seu capital intelectual. Afinal, o capital intelectual da empresa um de seus activos. E investir nele recompens-la tanto em produtividade quanto em rentabilidade (pode-se promover indirectamente a lealdade dos funcionrios das empresas parceiras). Assim sendo, treinamentos, seminrios, livros, enfim, todos os investimentos em melhoria pessoal do representante da empresa que se reflictam na sua actividade Manual 0355 Fidelizao de clientes 23

profissional so vistas como a melhor forma de se estabelecer premiao em programas business to business. De qualquer forma, independente da questo tica em business to business, o conjunto de benefcios oferecidos em um programa de fidelizao deve ter as cinco seguintes caractersticas, segundo identificado por Louise O'Brian e Charles Jones (HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998): Relevncia: significa a preocupao com duas dimenses: 1. Ter prmios que o cliente realmente quer; e 2. Ter benefcios que o cliente pode efectivamente alcanar. Especialistas recomendam que os programas tenham sempre um nvel de premiao baixo que todos os clientes iro alcanar facilmente para evitar frustrao e desistncia, contrariando o objetivo de fidelidade do programa. Valor aspiracional: alm de ter benefcios bsicos de fcil alcance, o programa precisa ter prmios de alto valor que incitam a participao de determinado grupo de consumidores. Este alto valor no necessariamente o valor financeiro do benefcio e, sim, o valor percebido pelo cliente. Um exemplo interessante desta necessidade o programa True Rewards da A T& T que s alcanou maior sucesso quando abandonou o limite de apenas oferecer ligaes de longa distncia gratuitas, nada aspiracionais, e ampliou seu catlogo de prmios desde milhas para viagens, viagens exticas, at sorteios em dinheiro; Escolha: o cliente deve ter o direito de optar pelo benefcio que mais lhe convm. Somente h pouco tempo, os programas de milhagem de companhias areas passaram a oferecer outros benefcios para ampliar a possibilidade de escolha dos clientes; Convenincia: de nada adianta ter um catlogo de prmios fantstico no qual a troca seja pouco disponvel ou muito difcil; Comunicao: os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o programa, sua mecnica e suas recompensas, tornando-o uma experincia relevante e excitante. Seno o programa toma caractersticas passivas. O True Rewards da AT&T era um exemplo bastante claro deste problema. Apenas 10 % do pblico sabia que participava do programa. A inscrio era automtica para todas as pessoas que Manual 0355 Fidelizao de clientes 24

tivessem despesas de telefone em longa distncia maior por ms que ganhavam mais "minutagem" gratuita, que demonstrou no ser um benefcio de valor aspiracional para boa parte da carteira de clientes da empresa, conforme demonstrado acima. Reichheld (2003) complementa esta viso com os oito elementos de uma estratgia de lealdade: Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente . Fornea uma proposta de valor que oferea aos clientes-chave um valor efectivamente superior quando comparada s ofertas dos concorrentes; Identifique os clientes certos. Saiba quem so os clientes-alvo e desenvolva sistemas para uma aquisio selectiva. A conquista dos clientes certos geralmente depende mais do magnetismo da proposta de valor e das indicaes que ela gera do que de habilidades excepcionais de venda; Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como activos e faa todo o possvel para ret-los e aumentar seu valor vitalcio. Prepare polticas de preos, linhas de produtos, incentivos aos funcionrios e nveis de servios que reforcem a fidelidade dos clientes; Identifique os funcionrios certos. Seja to selectivo ao escolher funcionrios quanto ao escolher clientes. Procure pessoas de carcter, que compartilhem os valores da empresa e tenham o talento e as habilidades para alcanar uma produtividade superior; Conquiste a lealdade dos funcionrios. Invista pesadamente no

desenvolvimento e treinamento de funcionrios e construa progresses de carreira e estruturas organizacionais que lhes possibilite aproveitar ao mximo sua formao e suas habilidades; Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A produtividade superior permite aos funcionrios receber salrios acima da mdia e s empresas manter custos mais baixos como percentagem da receita; Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais no tradicionais, como propriedade mtua ou privada. Para as empresas de capital aberto, os investidores certos so aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo prazo e que acreditam que s prosperam quando clientes e funcionrios tambm prosperam; Manual 0355 Fidelizao de clientes 25

Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalo s prosperam quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os investidores precisam ter um retorno justo de suas aplicaes antes do pagamento de qualquer gratificao aos dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que trata o seu.

Segundo Duffy (2002) pode-se dividir a fidelizao de clientes em dois enfoques: estratgica e tctica. A estratgica significa habilitar a empresa para manter a clientela no longo prazo e a tctica o esforo pr-activo para incrementar o total de negcios com cada cliente, atravs de relacionamentos e benefcios exclusivos talhados individualmente. Desta forma, se a fidelizao de clientes o fim, as diversas classificaes semnticas correlatas so os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar sempre enfocando os seus trs principais objetivos que segundo Duffy (2002) so: 1. Aumentar o valor unitrio das compras dos clientes e, consequentemente, o seu valor; 2. Aumentar a repetio de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na empresa e, novamente, o seu valor; e 3. Conhecer os perfis e hbitos individuais dos clientes para melhor atender e antecipar suas necessidades. E por fim, deve-se enfatizar que este to recente conceito de negcio denominado fidelizao de cliente absolutamente atemporal e faz parte das boas prticas cotidianas do comrcio desde o tempo do escambo. Segundo Reichheld (2001), os seus seis princpios manifestam-se em actos simples e objetivos que deveriam estar fundamentando os sistemas empresariais de mensurao de resultados, remunerao, organizao e estratgia e envolvendo accionistas, funcionrios e clientes: 1. Jogue para que todos ganhem: Lucrar somente custa dos parceiros um atalho para um beco sem sada 2. Escolha bem: A participao um privilgio 3. No complique: A complexidade inimiga da rapidez e flexibilidade 4. Recompense os resultados: Parceiros de valor merecem objetivos de valor Manual 0355 Fidelizao de clientes 26

5. Preste ateno e seja franco: Relacionamentos de longo prazo requerem comunicao e aprendizagem honestas e mtuas 6. Diga o que faz: Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos eles so imbatveis.

Atitudes que auxiliam na conquista e na fidelizao dos clientes Segundo Kotler (2000), existem algumas atitudes que podem mudar definitivamente o relacionamento da empresa com seus clientes. Essas atitudes alm de conquistar novos clientes, ajudam a fideliz-los para sempre: a) Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, a resposta deve ser sempre sim, desde que, de alguma forma, esteja relacionada ao seu negcio; b) A empresa deve querer cuidar de seus clientes; c) Uma das piores coisas que se pode fazer cobrar mais do cliente do que ele tenha estimado. A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco menos; d) Ser simptico com as pessoas apenas 20% da prestao de bons servios aos clientes. A parte importante projectar sistemas que permitam a empresa fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez. Nem todos os sorrisos do mundo iro ajudar se o produto ou servio no for aquilo que o cliente deseja; e) As pessoas que tratam directamente com clientes devem ter autoridade para resolver problemas; f) A coisa mais importante para um cliente que a empresa faa tudo quilo que prometeu; g) As crticas dos clientes so mais valiosas que seus elogios, principalmente para que a empresa no corra o risco de repetir o mesmo erro; h) Se o cliente pede alguma coisa que a empresa no tenha, ela deve tentar conseguir. Mesmo que para isso a empresa tenha que entrar em contacto com alguns de seus concorrentes e fazer acordo com eles; i) A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elev-las logo que sejam atingidas.

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Desta forma, a fidelidade do cliente deve ser considerada pela empresa o principal ingrediente para a frmula do sucesso, sendo essa a chave para a lucratividade e crescimento contnuo.

Para entender o impacto nos negcios e avaliar as aces do mercado resultantes do nvel de satisfao em relao ao servio fornecido, uma organizao deve utilizar um modelo que possui oito elementos bsicos:

1. Atributos da qualidade do servio. 2. Servio esperado. 3. Factores de influncia. 4. Servio percebido. 5. Qualidade do servio recebido. 6. Nvel de satisfao. 7. Novas atitudes. 8. Novo comportamento.

O primeiro elemento so atributos ou dimenses da qualidade. Qualidade de servio um composto de vrios atributos ou dimenses tanto objectivas como subjectivas.

A composio de todas as possveis dimenses descreve o servio por inteiro. importante entender as dimenses da qualidade para que possamos saber como nossos clientes definem a qualidade de nossos servios. Somente atravs do entendimento das dimenses da qualidade que seremos capazes de desenvolver medidas para avaliar nosso desempenho no fornecimento de servios. Por exemplo, em um servio de atendimento a clientes, alguns atributos so fundamentais como: Disponibilidade: O grau com que o servio est disponvel, sempre que os clientes necessitam (24 horas por dia, 365 dias por ano).

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Acessibilidade: O grau com que os clientes conseguem contactar o fornecedor no perodo em que est disponvel (n de tentativas para obter uma ligao de sucesso).

Cortesia: O grau com que o fornecedor demonstra comportamento corts e profissional (quando eu telefono para o servio de atendimento a clientes, os atendendores so sempre corteses e polidos?).

Prestabilidade: O grau com que a unidade de atendimento prontamente satisfaz a solicitao dos clientes (percentual de casos resolvidos na linha pelo atendedor).

Confiana: O grau com que o fornecedor demonstra possuir a habilidade para prestar o servio prometido de maneira precisa e confivel (aps solicitar um servio por telefone, eu tenho confiana de que o meu caso ser tratado de maneira precisa e no prazo combinado).

Competncia: O grau com que o fornecedor demonstra possuir as habilidades e conhecimento necessrios para prestar o servio (a pessoa que est me atendendo capaz de responder s minhas perguntas?).

Comunicabilidade: O grau com que o fornecedor se comunica com os seus clientes atravs de uma linguagem simples, clara e de fcil entendimento.

O segundo elemento o servio esperado. Conhecer o que os clientes esperam em relao aos vrios atributos do servio possivelmente a etapa mais crtica para o fornecimento de servios de alta qualidade. Muitas empresas subestimam a necessidade de entender por completo as expectativas de seus clientes. Apesar delas terem um genuno interesse em fornecer servios de qualidade, elas perdem o foco Manual 0355 Fidelizao de clientes 29

por pensarem "de dentro para fora" - elas "sabem" o que os clientes gostariam de ter e fornecem isso ao invs de uma abordagem "de fora para dentro". Quando isto acontece, as empresas fornecem servios que no atendem s expectativas dos clientes. Importantes caractersticas so deixadas de lado e os nveis de desempenho definidos so inadequados. Alm disso, os clientes atribuem peso ou importncia diferentes para cada atributo da qualidade; o conhecimento do grau de importncia que os clientes do para os diversos atributos ou dimenses ir auxiliar as empresas a estabelecerem prioridades e alocarem recursos para o aperfeioamento da qualidade.

O terceiro elemento so os factores de influncia. Vrios factores esto constantemente influenciando e moldando as expectativas dos clientes em relao ao servio. So eles: as comunicaes "boca-a-boca"; necessidades pessoais (na indstria financeira, enquanto alguns clientes esperam que os bancos forneam o maior limite de crdito possvel, outros esperam que os bancos sejam mais severos do que eles so na concesso do crdito); experincias passadas com um mesmo fornecedor e/ou com outros fornecedores (concorrentes), e as comunicaes externas (que incluem uma variedade de mensagens, directas e indirectas, emitidas pelas empresas aos seus clientes atuais ou futuros compradores).

O quarto elemento o servio percebido. Esse elemento resultante do contacto do cliente com o fornecedor do servio. Por exemplo, suponha que um cliente perdeu seu carto electrnico e necessita de uma reposio. Aps um ou uma srie de contactos com seu banco para obter uma reposio do seu carto, o cliente sai dessa interaco com suas percepes sobre o servio. Elas podem incluir: o quanto fcil (ou difcil) contactar seu banco para relatar a perda do carto; a rapidez percebida para obter um novo carto; a maneira e o tratamento recebido do funcionrio que atendeu o caso. Essas percepes contribuem para a avaliao da qualidade do servio recebido (o quinto elemento).

O quinto elemento a qualidade do servio recebido. A percepo geral que os clientes tm sobre qualidade para uma determinada empresa de servios baseada em diversos atributos que os clientes consideram importantes. Para cada atributo, eles Manual 0355 Fidelizao de clientes 30

notam a diferena entre a classificao que deram para a qualidade recebida e a qualidade que eles esperavam receber.

Essa diferena ento ponderada pelo grau de importncia que os clientes estabeleceram para cada atributo. Dessa anlise deriva directamente o nvel de satisfao em relao ao servio (o sexto elemento). Da ento novas atitudes (o stimo elemento) podero surgir. Por exemplo, o cliente poder sair de uma transaco de reposio de carto com uma opinio superior a respeito do seu banco especialmente com opinies mais favorveis sobre a capacidade do banco em lidar com situaes emergenciais e sobre sua prontido em atender e ajudar clientes em necessidade.

Essas novas atitudes podero levar mudana no comportamento do cliente, o oitavo elemento do modelo, que inclui aumento da utilizao dos produtos ou servios, aumento da inteno de realizar novos negcios com o banco e a divulgao para outras pessoas dos aspectos positivos de sua experincia.

Geralmente, assume-se que clientes insatisfeitos divulgam para mais pessoas a sua experincia do que clientes satisfeitos. Mas, embora isso possa ser verdade em muitas indstrias, ns no podemos generalizar esse conceito. Uma pesquisa feita entre clientes do sector financeiro revelou que clientes muito satisfeitos divulgam sua experincia para outras pessoas tanto quanto clientes muito insatisfeitos. Ambos os grupos, por sua vez, divulgam para um nmero muito maior de pessoas do que os grupos de clientes com reaces neutras ou complacentes.

evidente que clientes altamente satisfeitos iro provavelmente construir atitudes mais favorveis em relao a uma empresa, e que essas novas atitudes, em contrapartida, iro conduzir a uma mudana de comportamento desejada. Da mesma forma, um cliente insatisfeito poder criar atitudes negativas e ento alterar o seu comportamento para uma direco indesejvel. pouco provvel que clientes satisfeitos tomem uma atitude desfavorvel, ou que clientes insatisfeitos tenham uma atitude favorvel. Como tambm pouco provvel que a tomada de atitudes mais favorveis seja sucedida por mudana de comportamento indesejada. Manual 0355 Fidelizao de clientes 31

Contudo, clientes altamente satisfeitos ou insatisfeitos no necessariamente mudam suas atitudes, nem as mudanas de atitude levam necessariamente mudana de comportamento. Ns podemos ilustrar com dois exemplos de uma empresa de servios.

Primeiro, entre um grupo de clientes altamente satisfeitos, 75% disseram que a maneira com que a empresa tratou o seu caso elevou sua opinio a respeito da mesma; os restantes 25% disseram que sua opinio no foi afectada.

Quase metade desses clientes altamente satisfeitos disseram que eles iriam aumentar o volume de negcios por causa de suas experincias. Da que, embora a alta satisfao dos clientes no necessariamente resulta em uma mudana de comportamento desejada, ela nunca ir prejudicar a relao de negcios entre o cliente e a empresa.

Entre um grupo de clientes insatisfeitos, 64% disseram que sua opinio a respeito da companhia decaiu, e a maioria desses clientes disse ainda que iria diminuir seu volume de negcios. Ento, embora a insatisfao dos clientes nem sempre resulta em uma mudana de comportamento indesejada, ela nunca ir ajudar a relao de negcios entre o cliente e a empresa. Em resumo, o conhecimento sobre o cliente e o mercado, derivados da qualidade do servio recebido, e a medio do impacto dessas aces, favorveis ou desfavorveis, ir aumentar significativamente a oportunidade de uma empresa tomar melhores decises de negcios, elevar a lealdade dos seus clientes e fortalecer a sua posio competitiva.

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