G Pessoas - Tec Adm - 1 de 2

RESUMO AULA 01 GESTO DE PESSOAS CARGO 46 TCNICO ADMINISTRTATIVO MPU PROFESSOR ROBERTO RONDON CORREA
Ol Pessoal! E a? Estudaram bem a primeira aula? Sanaram todas as dvidas? Fizeram exerccios de provas anteriores? Como candidatos a um excelente emprego em um concurso muito concorrido, no podemos nos enganar na preparao. Temos que resolver provas anteriores, ok? Ento vamos aos resumos dos prximos temas do nosso edital. Sempre procurando, de acordo com o que a banca vem cobrando, colocar aquilo que voc no pode deixar de ler. Ento, mos obra! CRONOGRAMA Ao longo das aulas, veremos os tpicos na mesma ordem em que aparecem no edital, o motivo que o prprio edital coloca os contedos com o encadeamento e progresso mais lgicos para estudo dos temas. As aulas, com as respectivas datas, sero as seguintes: Aula 00 - 1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana e desempenho (18/08/2010) Aula 01 - 4 Competncia Interpessoal. 5 Gerenciamento de Conflitos. 6 Clima e Cultura organizacional. 7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. (24/08/2010) Aula 02 8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens 9 Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. 10 Gesto por competncias (01/09/2010) 1. Competncia interpessoal
Em nossa primeira aula falamos sobre a importncia da boa gesto de pessoas para o atingimento dos objetivos estratgicos das organizaes. Abordamos, tambm, o estudo do comportamento organizacional como fator fundamental para que as empresas possam prever, explicar e controlar os diversos comportamentos, no sentido de contriburem de forma eficaz para o seu sucesso. Importante lembrar que para que isso acontea precisamos, tambm, de pessoas motivadas e lderes eficazes. a que entra mais um tema de nosso edital: competncia interpessoal.
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O qu competncia interpessoal? a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. Ser competente em termos relacionais, para algumas pessoas parece tarefa fcil, enquanto para outras comparvel escalada de uma montanha. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo de percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepo, autoconscientizao e autoaceitao como requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinamento no exerccio de receber feedback. O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback. Se o indivduo consegue ter uma percepo mais realista de si, ento pode, tambm, ter uma percepo realista da situao interpessoal, primeiro passo para poder agir de maneira adequada e realstica. A habilidade propriamente dita (em lidar com situaes interpessoais) engloba um conjunto de habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para solues ou propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente compensadores resoluo dos problemas e da auto-realizao pelo prprio ato de criao, altamente gratificante para as necessidades do ego (estima), na hierarquia de Maslow. Outras habilidades consistem em dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamento humano autntico. Um terceiro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva, predominantemente. Num relacionamento a mdio prazo, preciso considerar o componente cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Muitas vezes, uma soluo vivel para o contedo cognitivo (racional), mas afeta a relao afetiva (emocional). O equilbrio desses dois componentes que far com
que o relacionamento no sofra danos (s vezes irreversveis) e at se torne mais forte e verdadeiro. Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepes apuradas e realsticas das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. Por que a competncia interpessoal to importante para a gesto de pessoas nas organizaes? Porque os grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus recursos e potencialidades na consecuo de seus objetivos. Da mesma forma, as organizaes sociais necessitam lderes competentes para sua sobrevivncia, crescimento e desenvolvimento de recursos e potencialidades no alcance de objetivos organizacionais. O lder competente eficaz no desempenho global de seu papel organizacional e no apenas em uma parte dele. A competncia tcnica , em geral, a parcela mais cuidada nos programas de desenvolvimento gerencial, mas insuficiente por si s, para um desempenho total e eficaz. A competncia interpessoal absolutamente necessria para o exerccio pleno das funes de liderana, em qualquer contexto grupal e organizacional. Entretanto, este tipo de competncia tem sido, frequentemente, menosprezado como processo essencial de qualificao profissional para funes de liderana. Vamos ver um exemplo prtico? Vrias tcnicas de gesto moderna s podero apresentar resultados positivos se houver competncia interpessoal dos lderes/gerentes. Um exemplo notrio oferecido pela Administrao por Objetivos APO, na parte fundamental de negociao de objetivos entre lder e liderado (gerente-subordinado). Como realizar adequadamente essa etapa, nitidamente interpessoal, sem competncia interpessoal? Atravs de compreenso e embasamento terico de APO, o gerente adquire competncia a nvel cognitivo, de saber como se deve fazer e como funciona a tcnica, o que no basta para garantir xito na aplicao prtica desta ou qualquer outra tecnologia comportamental interpessoal. Quando os resultados so deficientes ou negativos, h uma tendncia generalizada de culpar o instrumento ou a tecnologia (APO no funciona, no serve, no pode ser aplicado...), sem questionar, ou sequer pensar na habilitao do agente que conduziu o processo. Seria o caso de culpar a marca do automvel por desempenho precrio ou resultados desastrosos, sem verificar o desempenho eficaz ou inbil do motorista... www.pontodosconcursos.com.br 3
Como desenvolver a competncia interpessoal? Competncia interpessoal no um dom ou atributo inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente de treinamento por meio de tcnicas prprias em programas especiais, envolvendo contedos intelectuais, emocionais e atitudinais. Vamos dar uma olhada em como esse assunto cobrado pelo CESPE? (CESPE / TRE 2009) Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao. Item correto! Est a a definio palavra por palavra. (CESPE / FUB 2008) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Item correto! Aqui o avaliador insere um conceito muito comentado atualmente. Inteligncia Emocional, e o que isso? Inteligncia Emocional um conceito da Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles. E tanto a inteligncia emocional como a competncia interpessoal so cruciais para o prximo tema que vamos estudar: o gerenciamento de conflitos! 2. Gerenciamento de conflitos
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Definio - Apesar das muitas definies de conflito e dos diferentes sentidos que o termo acabou por assumir, diversos temas comuns permeiam a maioria delas. O conflito precisa ser
percebido pelas partes envolvidas; sua existncia ou no uma questo de percepo. Se ningum estiver consciente de que h um conflito, costuma-se estabelecer que ele no existe. Tambm pode acontecer de os conflitos percebidos no serem reais ou tambm de muitas situaes que poderiam ser consideradas conflituosas no o serem porque as pessoas nelas envolvidas no percebem a existncia do conflito. Alm disso, a maioria das definies de conflito inclui os conceitos de oposio, escassez e obstruo e a premissa da existncia de duas ou mais partes cujos interesses ou metas paream incompatveis. A definio de conflito deve reconhecer a conscincia (percepo), a oposio, a escassez e a obstruo. Mais ainda, trata-se de uma ao proposital, explcita ou implcita. Nesta viso, conflito um processo no qual um esforo realizado propositalmente por A para impedir os esforos de B, por meio de algum tipo de obstruo, e que resultar na frustrao de B no tocante consecuo de suas metas ou interesses. Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes. Viso positiva do conflito Traz o entendimento de que o conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva. Viso tradicional do conflito conforme a abordagem mais antiga, todo o conflito era ruim. Considerado contraproducente, era usado como sinnimo de violncia, destruio e irracionalidade para reforar o aspecto negativo. Essa conceituao consiste em uma abordagem simplista do comportamento das pessoas que criam o conflito. Como deve ser
evitado, precisamos apenas prestar ateno naquilo que gera o conflito e corrigir o mau funcionamento, de modo a melhorar o desempenho do grupo e da organizao. Embora as pesquisas recentes refutem a idia de que a reduo dos conflitos resulte em melhor desempenho, muitos ainda avaliam as situaes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. Viso de relaes humanas segundo a conceituao de relaes humanas, o conflito ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes. Por ser inevitvel, essa escola defende que devemos aceit-lo. Os seguidores dessa abordagem racionalizam sua existncia: o conflito no pode ser eliminado e h ocasies em que pode at ser benfico para o desempenho do grupo. A viso de relaes humanas dominou teoria sobre conflitos at a metade da dcada de 70. Viso interacionista a viso adotada atualmente. Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a interacionista o encoraja, por acreditar que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se estvel, aptico, sem responder necessidade de mudana e inovao. A principal contribuio dessa abordagem, portanto, encorajar os lderes a manter um nvel mnimo constante de conflito o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Possveis causas do conflito Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Tipos de conflito - Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito de tarefa: est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho Conflito de relacionamento: ligado s relaes interpessoais Conflito de processo: relacionado maneira como o trabalho realizado Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. A interao existente entre as partes de um conflito gera consequncias. Elas podem ser funcionais (quando resultam em melhoria do desempenho do grupo) ou disfuncionais (quando prejudicam o desempenho e os resultados). Estgios (nveis) do conflito para que seja usada a estratgia necessria, no momento adequado, precisamos conhecer os estgios de evoluo do conflito. Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel anterior comea a diminuir; Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; www.pontodosconcursos.com.br 7
Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. Consequncias do conflito Negativas - quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Positivas - so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder.
COMO GERENCIAR OS CONFLITOS? Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado: Passos: criar uma atmosfera afetiva - esclarecer as percepes - focalizar em necessidades individuais e compartilhadas - construir um poder positivo e compartilhado - olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado - gerar opes de ganhos mtuos - desenvolver passos para a ao a ser efetivada - estabelecer acordos de benefcios mtuos. Capacidades (saberes que as partes devem possuir) Saber comunicar - sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada; Saber ouvir - ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar - uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir o estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. Estilos Competio - busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao - contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.
Evitao - trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.
Acomodao - trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso - Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. (CESPE / STF 2008) A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro. Item errado! Coloquei este item para falarmos de mais uma coisa importante. O CESPE costuma cobrar (em questes sobre conflitos) uma tcnica famosa de negociao Perde/Perde (as duas partes abrem mo/perdem para que a negociao chegue a termo, mesmo que as partes no fiquem satisfeitas); Perde/Ganha (uma parte somente abre mo para que a negociao seja fechada) e Ganha/Ganha (negociao em que as combinaes geram benefcios mtuos). Toda negociao pode gerar conflito, certo? No caso da questo, o erro est em afirmar que o tipo de soluo tende eliminar o conflito no futuro. O restante est correto. (CESPE / STJ 2008) Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X. Item correto! Definio que vimos em aula. A partir de agora vamos tratar de dois fatores que tm influncia crucial para o bom gerenciamento dos conflitos nas organizaes: cultura e clima organizacional
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3.
Clima e Cultura organizacional
Cultura organizacional Como as pessoas, as organizaes tambm tm personalidade prpria. Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a maneira correta de os indivduos se comportarem diante dos conterrneos e dos estrangeiros, as organizaes tm culturas que governam o comportamento de seus membros. O que ? Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma organizao da outra (ex: a 3M tem como valor a inovao e conhecida por isso, alm do que valorizam pessoas que so inovadoras). De acordo com pesquisas, seriam sete as caractersticas bsicas que, em conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao: Inovao e a assuno de riscos O grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores e a assumir riscos; A ateno aos detalhes Trata-se do grau esperado de preciso, anlise e ateno aos detalhes; A orientao para resultados O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para alcan-los; A orientao para as pessoas O grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas na organizao; A orientao para a equipe O grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em funo das equipes do que dos indivduos; A agressividade O grau em que as pessoas, em vez de afveis e acomodadas, so competitivas e agressivas; A estabilidade O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento. A cultura organizacional diz respeito maneira pela qual os funcionrios percebem as sete caractersticas apresentadas, e no ao fato de gostarem ou no delas. Trata-se de um termo descritivo. www.pontodosconcursos.com.br 11
Outra definio de cultura organizacional muito utilizada em provas a de Edgard Schein1, que diz: cultura organizacional o padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionam suficientemente bem a ponto de ser considerada vlida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas Para esse autor, as manifestaes da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de trs nveis de anlise: Artefatos visveis: Encontram-se no nvel mais superficial e visvel da anlise da
cultura organizacional. Tal instncia compreende o ambiente fsico da organizao, o seu layout, sua arquitetura, tecnologia, disposio dos escritrios, tipos de vesturio, documentos pblicos, material para orientao dos funcionrios (nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenas, alm dos rituais e mitos organizacionais. Devemos tomar muito cuidado com anlise da cultura organizacional nesse nvel. A interpretao nessa instncia pode ser enganosa e superficial. Valores - So as definies a respeito do que importante para se atingir o sucesso. Ainda que a empresa tenha seus valores especficos, ela guarda algumas caractersticas comuns a outras empresas, como a importncia do consumidor, padro de desempenho excelente, qualidade e inovao etc. Crenas o que se considera a verdade na organizao. Um bom exemplo disso quando as decises so tomadas em consenso e ocorrem de forma assertiva, alcanando o sucesso dos processos, a atitude tomada passa a ser considerada vlida e torna-se um pressuposto inconsciente e inquestionvel Rituais - So as atividades planejadas que tm consequncias prticas e expressivas, tornando a cultura mais tangvel e coesa. Nesse caso a rea de Gesto de Pessoas que se utiliza muito desse elemento nos processos de admisso, promoo, integrao, demisso etc. Mitos Referem-se a histrias consistentes com os valores organizacionais, porm sem sustentao nos fatos.
Schein, 1994
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Tabus Esses demarcam as reas de proibies, orientando o comportamento com nfase no no permitido Normas So as regras que todos devem cumprir, o comportamento esperado, aceito e aprovado pelo grupo, podendo estar restritas a uma equipe da organizao ou no. Valores racionalizados ou idealizados: Funcionam como justificativas para os
comportamentos atuais, ou como manifestaes de posturas apreciadas, mas que ainda no so sistematicamente praticadas. o que Schein denomina de valores aparentes (esposados). Valores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos, mas que no so praticados no cotidiano, distanciam-se dos atos efetivos nas organizaes (o popular faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao bem representativo desse tipo de situao). Pressupostos bsicos: Quando os valores esposados (demonstrados) so efetivamente
aqueles compartilhados e praticados nas relaes de trabalho dentro e fora da organizao, sero os valores de fato ou valores arraigados. Os valores arraigados so gradativamente testados na realidade e vo dando certo. Passam a ser guias em relao aos problemas com o ambiente externo e de integrao interna. Esses pressupostos bsicos de cultura organizacional, situados no nvel mais profundo e de difcil acesso, so resultantes de respostas aprendidas pelas pessoas e, uma vez associadas a comportamentos para solucionar problemas, tornam-se resistentes a questionamentos ( tido como verdade inquestionvel e natural da organizao e constituem-se na essncia da cultura organizacional). Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razes encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. Muitas vezes as razes no so questionadas e, assim, tornadas naturais. As premissas e valores compartilhados que orientam tais comportamentos do origem s estratgias, objetivos e justificativas para as aes revestidas de racionalidade que so propostas, subjacentes nos modos do grupo perceber, pensar e sentir. Como a cultura emerge nas organizaes (passos)? Fundadores e colaboradores: Os pioneiros, aliados ou no a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma viso compartilhada e uma estratgia para o empreendimento;
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Comportamento organizacional: A implementao bem sucedida. Os funcionrios se comportam de acordo com os valores compartilhados e a estratgia do empreendimento;
Resultados: A organizao baseia o seu sucesso nos resultados financeiros e nos indicadores de desempenho;
Cultura: A cultura emergente reflete a viso, estratgia e as experincias das pessoas na organizao. Essa cultura descreve os comportamentos que so aceitveis e inaceitveis e as tradies que sero mantidas.
Como a cultura se fixa nas organizaes? medida que o conjunto de valores e crenas dos lderes e dos seus principais colaboradores passa a ser expresso em modos de sentir, pensar e agir na comunidade organizacional comea a atuar como guia de conduta; O que no incio se configurava como vises particulares de mundo, gradualmente passa a ser compartilhado por toda a organizao; Uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados so
apresentados e transferidos s geraes futuras de dirigentes e demais integrantes da comunidade organizacional. Quais as funes bsicas da cultura organizacional? D aos membros uma identidade organizacional - compartilhar normas, valores e percepes, proporciona s pessoas um sentido de unio e propsito comum; Facilita o compromisso coletivo - cultura compartilhada tende a suscitar um slido compromisso em todos aqueles que a aceitam como prpria; Promove a estabilidade organizacional - ao nutrir o senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integrao e cooperao entre os membros da organizao; Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido aos seus ambientes serve como fonte de significados comuns.
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possvel mudar a cultura organizacional? Como mud-la? Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que os gestores subestimam. Quanto mais consistente for a cultura, mais difcil ser a sua mudana em direes opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organizao de tais mudanas.Em funo disso, em geral, a resposta para a questo de ser possvel ou no gerenciar e alterar a cultura organizacional tende a ser no, muitas vezes com base nos seguintes argumentos: a) As culturas so fenmenos espontneos, conservadores e ocultos de difcil identificao e alterao intencional; b) imprescindvel experincia e conhecimento para, de fato, compreender e administrar a cultura de uma organizao; c) A existncia simultnea de mltiplas culturas em determinada organizao torna rdua a tarefa; d) Ao proporcionar ordem e consistncia aos participantes da organizao, a cultura sugere resistncia aos mnimos gestos que evoquem mudana, descontinuidade e instabilidade. No entanto posies contrrias impossibilidade de gerenciar ou alterar a cultura organizacional endeream argumentos em prol da viabilidade da mudana. So perspectivas de gesto da mudana cultural: administrao simblica e desenvolvimento organizacional Administrao Simblica Os gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados modelando elementos culturais superficiais, como smbolos, histrias e cerimnias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir valores culturais; Gerentes que praticam a gesto simblica percebem que todo comportamento gerencial transmite aos funcionrios uma mensagem sobre as normas e os valores da organizao. Decidem deliberadamente fazer coisas especficas que simbolizem e fortaleam uma cultura desejvel; Ex: A liderana por exemplo pessoal vital, tanto nas atitudes hericas como nos pequenos gestos do dia-a-dia Sinceramente, eu me divirto trabalhando. o que www.pontodosconcursos.com.br 15
eu gosto de fazer. Dinheiro apenas uma maneira de se medir se o negcio est indo bem ou no, mas o dinheiro em si no o que me fascina (...) Intervenes de Desenvolvimento Organizacional (as intervenes podem contribuir para a gesto cultural mediante os seguintes passos) Identificar normas e valores correntes: pedir para que as pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e comportamento no trabalho (fornece um vislumbre da cultura da organizao); Traar novas diretrizes: avaliar as atuais metas pessoais e traar metas que desejam alcanar. Essas novas metas mostram a necessidade de traar novas diretrizes; Identificar novas normas e valores: reflexo sobre novas diretrizes proporciona o desenvolvimento de novos valores e normas que promovam um passo adiante em direo s novas metas; Identificar defasagens culturais: identificar como defasagem cultural as diferenas entre a situao corrente e a situao desejada; Preencher as defasagens culturais: oportunidade de forjar acordos no sentido de que novas normas e valores substituam as velhas e que todo funcionrio assuma a responsabilidade pela gesto e reforo das mudanas. Como pudemos perceber, apesar de extremamente difcil modificar a cultura de uma organizao, no impossvel (um dos principais problemas a serem vencidos a resistncia mudana). As evidncias sugerem que as mudanas culturais so mais provveis quando existem as quatro situaes citadas abaixo (ou a maioria delas): Uma crise dramtica em curso ou que criada: Trata-se do choque que desestabiliza o status quo e exige o questionamento da relevncia da cultura vigente; Troca de liderana: Um estilo novo de liderana, com um novo esquema de valores essenciais, necessrio para dar impulso a mudanas culturais no ambiente de trabalho, pois provoca a impresso de que possui maior capacidade de responder crise;
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Organizaes jovens e pequenas: maior a probabilidade de a mudana cultural ser concretizada em organizaes jovens e de pequeno porte. Quanto mais jovem a organizao, menos enraizada a sua cultura;
Cultura fraca: Quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordncia entre os membros a respeito dos valores predominantes, mais difcil ser promover mudanas. Assim, culturas mais fracas podem ser modificadas mais facilmente do que as fortes.
Subculturas e Contracultura so dois termos importantes para a nossa prova. Subculturas: So grupos de pessoas com um padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dominantes na organizao (ex: numa organizao em que predomine a maneira mais simples de se vestir, a rea jurdica vai continuar usando roupas mais sofisticadas. um padro diferente do resto da organizao, mas no contrrio aos valores); Contracultura:Quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura hegemnica ou dominante da organizao, produz-se uma dinmica cultural antagnica, denominada contracultura. Voc sabia que existem estudos sobre traos da cultura brasileira nas organizaes? Hofsted (1980) publicou um estudo no qual define algumas dimenses culturais nas organizaes brasileiras e suas respectivas caractersticas. Coletivismo: Crena de que as pessoas so ms e no confiveis. O grupo de referncia a famlia, os amigos e os mais chegados; Alta distncia do poder: Os trabalhadores no qualificados esperam um relacionamento distante. Diferena interna de salrio alta. O trabalho administrativo mais valorizado que o trabalho manual; Nvel elevado de incerteza: O trabalho definido de modo rgido e detalhado. O conflito visto como indesejvel. Os gerentes so detalhistas e possuem autonomia restrita; Foco no curto prazo: A perspectiva dominante no curto prazo. O planejamento no rgido. As coisas vo sendo feitas na medida em que vo ocorrendo. Tudo www.pontodosconcursos.com.br 17
pode ser mudado a qualquer momento e mltiplas coisas so feitas ao mesmo tempo. Vamos falar um pouco sobre o Clima Organizacional? Ser que ele tem relao com a Cultura? Clima Organizacional Bom, no toa que os termos clima e cultura organizacional esto juntos no edital do concurso. Eles esto intimamente ligados. Clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. Tipos de clima organizacional Clima desumano: dada excessiva importncia tecnologia Clima tenso: Onde h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies e/ou demisses Clima de tranquilidade e confiana: Existe plena aceitao dos afetos (apoio emocional), sem descuidar-se de preceitos do trabalho Cultura versus Clima Organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, pode ser administrado tanto a curto quanto a mdio prazo (cultura mais profunda e difcil de ser mudada, clima pode ser mudado mais rpido). www.pontodosconcursos.com.br 18
(CESPE / FUNCAP 2004) A cultura organizacional est relacionada com valores, normas e ritos e no com o comprometimento organizacional. Item errado! Os valores, normas e ritos esto relacionados com o comprometimento organizacional, logo a cultura tambm. (CESPE / TCU 2007) semelhana do clima organizacional, a cultura pode ser alterada medida que se perceba a necessidade de instituir mudanas importantes na organizao, com o fim de atender aos novos cenrios que so apresentados no atual contexto de grande complexidade do mercado. Item correto! Tanto a cultura quanto o clima podem ser modificados. A nica diferena que o clima pode ser modificado mais rpido. Chegamos ao ltimo tema de nossa aula/resumo de hoje Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. 4. Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispem as organizaes, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel, j que falhas nesse processo podem comprometer outras aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente. As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias Recrutamento Mas para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Pelo recrutamento, a organizao (que faz parte do mercado de trabalho) sinaliza para determinados candidatos a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e as organizaes. Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento um processo de duas mos ele comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. www.pontodosconcursos.com.br 19
Vamos ver algumas outras definies de recrutamento mais comuns em prova? um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo Recrutamento Interno e Externo Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no mercado de trabalho, portanto fora da organizao, para submet-los ao processo de seleo de pessoal. O interno privilegia os atuais funcionrios, enquanto o externo busca trazer habilidades e experincias no existentes atualmente na organizao. Vejamos as caractersticas dos dois modelos de recrutamento. Recrutamento interno O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios funcionrios atuais; Os funcionrios internos so os candidatos preferidos; Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades; A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao funcionrio
Recrutamento externo O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de candidatos externos; Os candidatos externos so os candidatos preferidos;
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Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades;
A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos
Quais as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo Interno vantagens: Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Interno desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; Ideal para empresas burocrticas e mecansticas; Mantm e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua Externo vantagens: Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas; Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o mercado de trabalho; Externo desvantagens: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos (isso significa custos); Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios; mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Tcnicas de Recrutamento Externo O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. As organizaes bem sucedidas esto www.pontodosconcursos.com.br 21
sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. Vamos conhecer algumas tcnicas mais utilizadas de recrutamento externo? 1. Anncios em jornais e revistas especializadas: anncios em jornais ou revistas especializadas costumam ser uma boa opo para o recrutamento 2. Agncias de recrutamento: a organizao pode, em vez de ir direto ao mercado de trabalho, entrar em contato com agncias de recrutamento. uma boa opo quando no h uma rea de recrutamento e seleo estruturada na empresa ou quando precisa de vrios candidatos qualificados; 3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes: a organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com essas entidades e recrutar pessoas com alto potencial profissional; 4. Cartazes ou anncios em locais visveis: Sistema de recrutamento de baixo custo e razovel rendimento e rapidez (mais usado para cargos simples); 5. Indicao de funcionrios: outro sistema de recrutamento de baixo custo. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos; 6. Consulta aos arquivos de candidatos: O sistema de arquivamento feito de acordo com as qualificaes mais importantes do candidato, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego; 7. Banco de dados de candidatos: Em funo do no aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados ou currculos para aproveitamento posterior. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de dados. 8. Internet: Muitas empresas abrem-se diretamente para o envio de currculos pela Internet. 9. Headhunters (caa-talentos): Para a contratao de executivos de alto nvel, muitas empresas costumam socorrer-se de headhunters. A grande vantagem, nesse caso, a
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contratao de profissionais qualificados num perodo de tempo muito menor do que mediante outros procedimentos. Aspecto negativo: um procedimento caro. Avaliao dos resultados do recrutamento O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da estratgia da empresa. O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultado para ambas as partes. A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a que custo. Para que a avaliao seja feita, usamos, em geral, trs medidas: critrio global (cargos preenchidos no tempo normal, a custos baixos, pessoas que permanecem na empresa), critrio orientado para o recrutador (nmero de entrevistas feitas, qualidade dos entrevistados, % candidatos recomendados que so admitidos e desempenham bem, custo por entrevista), critrio orientado para o mtodo de recrutamento (nmero de candidatos apresentados, nmero de candidatos qualificados apresentados, custo por candidato, custo por admisso, qualidade dos candidatos admitidos). Os esforos de recrutamento so mais bem sucedidos quando os recrutadores so escolhidos e treinados. O recrutamento no sai barato, custa tempo e dinheiro, mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste sentido. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo. Seleo De modo geral, o processo de recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficincia da organizao. Para tanto devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais capazes. Conceitos de seleo: alguns conceitos mais cobrados nas provas do CESPE o processo de escolher o melhor candidato para o cargo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado www.pontodosconcursos.com.br 23
a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao Existem diversos procedimentos adequados para identificar as caractersticas pessoais de cada candidato, com vistas a possibilitar a seleo dos mais aptos. Esses procedimentos (tcnicas de seleo) permitem o conhecimento no apenas das habilidades dos candidatos, mas tambm a previso de seu comportamento no cargo a ser ocupado ( necessrio garantir que o procedimento apresente validade e fidedignidade). Vamos dar uma olhada nas tcnicas? Anlise de currculos: os currculos so instrumentos teis para a obteno de informaes. Porm, na maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar seu uso com o de outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. Na anlise de currculos procura-se identificar sinais de: competncia profissional, desejo de seguir carreira e permanecer no emprego, experincia prtica, adequao ao grupo, vontade de trabalhar e aceitar novos desafios e orientao para lucros e melhoria de desempenho. Entrevista de seleo: A entrevista constitui a tcnica de seleo mais utilizada. um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana. So necessrias duas providncias para melhorar o grau de confiana e validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores (entrevista diretiva a que determina o tipo de resposta desejada, deixa as perguntas a critrio do entrevistador; entrevista no-diretiva a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas). Provas de conhecimentos ou de capacidades: As provas de conhecimento so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. (forma de aplicao provas orais, escritas e de realizao; abrangncia provas gerais e especficas; organizao tradicionais e objetivas)
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Testes psicolgicos: Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas no tm: a) Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; b) Validade: Capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir; c) Preciso: Capacidade do teste apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas, como para os testes psicolgicos. A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a teoria multifatorial de Thurstone (definiu sete fatores especficos e criou um conjunto de testes para medi-los) Testes de personalidade: Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Nas categorias dos testes de personalidade temos os chamados expressivos (PMK), projetivos (Rorscharch, Teste da rvore e TAT) e os inventrios (de motivao e de interesses). Tcnicas de simulao: As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. www.pontodosconcursos.com.br 25
As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo seletivo. As caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo. As tcnicas de simulao funcionam como complemento do diagnstico (entrevistas e testes psicolgicos), ou seja, a dramatizao do que a pessoa desempenhar em situao prtica. Processo decisrio Com a nova postura adotada em relao gesto de pessoas, as atividades de recrutamento e seleo em muitas empresas no vm sendo mais confiadas a um rgo especfico, mas s chefias imediatas. A rea de gesto de pessoas exerce, nas organizaes atuais, o papel de consultoria (staff) das reas demandantes. Aplica as tcnicas de recrutamento e seleo e d suporte deciso. A deciso pertence, em geral, ao gestor da rea demandante. Vamos ver como o CESPE tem cobrado o assunto? (CESPE / BASA 2010) As tcnicas de seleo de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenas entre candidatos e que sejam realizados prognsticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para o qual foi selecionado. Item correto! Plenamente de acordo com as diferentes tcnicas de seleo que estudamos (CESPE / BASA 2010) A seleo de pessoal prtica da gesto de pessoas que se torna mais eficaz quando so utilizados procedimentos especficos anteriores ao processo, os quais incluem descrio, anlise e estabelecimento do perfil do cargo. Item correto! Coloquei este item para tocarmos num assunto: para um bom processo seletivo necessrio saber especificamente as caractersticas necessrias ao cargo a ser ocupado. E isto se consegue com a descrio e anlise de cargos, processo anterior a recrutamento e seleo.
(CESPE / UNIPAMPA 2009) Se o administrador adotar o recrutamento externo como forma de agregar novos colaboradores para a organizao, ele ter a vantagem de aproveitar o investimento em treinamento desenvolvido pelos outros. Item correto! Conforme vimos o recrutamento externo traz pessoas com novos conhecimentos e habilidades para as organizaes
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Na prxima aula (01/09/2010) revisaremos: Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens, Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao e Gesto por competncias Ento, agora revisar os conceitos e fazer provas anteriores! P na tbua! Bibliografia Barcelos & Albano. Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepo de diferentes autores. Rev.CCEI-URCAMP, v.6, n.10, p.33-40-ago 2002. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004. Gil, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Editora Atlas, 2007. Moscovici, Fela. Competncia interpessoal no desenvolvimento de gerentes. Rev. Adm.Emp, Rio de Janeiro, p.17-25, abr/jun,1981. Robbins, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo. Prentice Hall, 2004. Zanelli, Borges-Andrade & Bastos. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Porto Alegre. Artmed, 2004.
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RESUMO AULA 01 GESTO DE PESSOAS CARGO 46 TCNICO ADMINISTRTATIVO MPU PROFESSOR ROBERTO RONDON CORREA

Clima e Cultura organizacional

A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos

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