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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
ANLISE DA INFLUNCIA DOS VALORES
DO COOPERATIVISMO NA DEFINIO
DOS ESTILOS DE LIDERANA
Alexandre Marcelo Schneder
Orientador: Pro! Dr! C"#$dio Pin%o Ma&&i""i
Porto A"e're( )**+
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MESTRADO INTERINSTITUCIONAL EM ADMINISTRAO
ANLISE DA INFLUNCIA DOS VALORES
DO COOPERATIVISMO NA DEFINIO
DOS ESTILOS DE LIDERANA
Di,,erta-.o de Me,trado a/re,entada
ao Pro'ra0a de P1,-'rad$a-.o e0
Ad0ini,tra-.o da Uni2er,idade
Federa" do Rio Grande do S$"( 3o0o
re4$i,ito /ar3ia" /ara o5ten-.o de
t6t$"o de Me,tre e0 Ad0ini,tra-.o!
O/-.o C$rri3$"ar: Or'ani&a-7e,
Alexandre Marcelo Schneder
Orientador: Pro! Dr! C"#$dio Pin%o Ma&&i""i
Porto A"e're( )**+
3
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
Curso de Mestrado em Administrao
ATA DE DEFESA DE DISSERTAO DE MESTRADO
A!"or#
A"e8andre Mar3e"o S3%neider
O$%&o
C!rrc!lar#
Or'ani&a-7e,
Oren"ador# C"a$dio Pin%o Ma&&i""i
Co' Oren"ador#
Da"a da De(e)a# Local: UFRGS
T*TULO DO PRO+ETO DE DISSERTAO
AN9LISE DA INFLU:NCIA DOS VALORES DO COOPERATIVISMO NA
DEFINIO DOS ESTILOS DE LIDERANA
,anca Exa-nadora A))na"!ra)
C"a$dio Pin%o Ma&&i""i
L$6, Ro4$e ;"erin'
Si"2ia Genera"i da Co,ta
Sonia Mara T%ater Ro0ero

DECISO
4
Lisete e Ana Eduarda,
pela pacincia e pelo sentido que deram ao trabalho.
Ao Dcio e Dulce,
a quem tanto devo.
5
A.RADECIMENTOS
empresa onde exero atividades profissionais, na pessoa do presidente Egon Edio
Hoere e do diretor administrativo Miton Huve, !ue desde o in"#io propi#iaram a
fexi$iidade ne#ess%ria no tra$a&o para a reai'ao deste mestrado(
)*+,A-E., peo apoio no #usteio deste #urso e peo #r/dito o$tido para a tarefa de
ensinar(
Ao 0rof1 2r1 Caudio 0in&o Ma''ii, exempo do !ue deve ser o esp"rito #r"ti#o
a#ad3mi#o, #om not4rio sa$er em psi#odin5mi#a do tra$a&o, #u6a #onviv3n#ia fe' aumentar a
admirao da primeira impresso, por permitir !ue me $enefi#iasse dos seus #on&e#imentos
te4ri#os1 Com ee, ampiei muito min&a viso 7 respeito da metodoogia de pes!uisa
!uaitativa1
Aos dois dos mais simp%ti#os e a#ess"veis professores do 008A, 2r1 9uis :o!ue
;ering e 2ra1 .ivia 8enerai da Costa, peas importantes e pertinentes #ontri$ui<es durante
a $an#a de aprovao do pro6eto de pes!uisa, !ue permitiram uma maior !uaifi#ao deste
tra$a&o1
professora .onia Mara -&ater :omero, pea disponi$iidade em parti#ipar da $an#a
fina #om os professores a#ima men#ionados1
Aos professores do 0rograma de 04s=graduao em Administrao !ue em suas %reas
de #on&e#imento a$riram novos &ori'ontes para um me&or entendimento na formuao da
min&a pes!uisa e a 0rof> 2r> ,adere' Marina do :os%rio 9ima !ue fe' ressurgir a #rena no
sa$or do#e do e#ionar1
direo da #ooperativa o$6eto deste estudo pea disposio em permitir a reai'ao
da pes!uisa1
$i$iote#%ria Maristea Higemann, 7 :osane -eixeira de ,argas e 9uana Mara
Mende !ue rea ou virtuamente, forne#eram apoio og"sti#o e opera#iona durante o tra$a&o1
Aos fun#ion%rios desta )niversidade e #oegas de dis#ipinas pea oportunidade de um
#onv"vio &armonioso e enri!ue#edor1
A meus pais, 2e#io e 2u#e, !ue apesar das difi#udades, sempre fi'eram da instruo
dos fi&os uma prioridade in#entivando o gosto peo des#o$rimento e peo estudo1 Mas tave'
o egado fudamenta ten&a sido a noo de vaores e a postura #r"ti#a e &umide, t"pi#a do
?
am$iente sindi#a, !ue fa' da interao so#ia o sentido de sua exist3n#ia1 -am$/m 7 min&a
irm, Mar#ea, #om !uem aprendi aguns segredos da #onviv3n#ia1
A min&a esposa 9isete, !ue #om sua dis#ipina e!uii$ra o esp"rito son&ador e a min&a
fi&a Ana Eduarda !ue reem$ra #onstantemente a grande fei#idade de son&ar1
E finamente, 7 2eus, #u6a exist3n#ia e proteo so uma #rena &o6e in!uestion%ve na
min&a vida1
@
RESUMO
Esta pes!uisa a$orda a infu3n#ia dos vaores #ooperativistas na definio dos estios
de iderana, identifi#ando os estios de iderana de exe#utivos de uma #ooperativa e os
fatores !ue os infuen#iaram para a adoo desses estios1
A$6etiva=se anaisar, #omparativamente, a infu3n#ia !ue o am$iente #ooperativista
exer#e na adoo de determinados estios de iderana, $em #omo o #on#eito da postura de
"der nesta #ooperativa, 7 u' das teorias administrativas1
As dados foram #oetados #om $ase em entrevistas semi=estruturadas, reai'adas #om
#in#o diretores de uma #ooperativa de eetrifi#ao da regio Centro do Estado do :io 8rande
do .u1 0ara a an%ise dos dados #oetados, utii'ou=se a metodoogia de an%ise de #onteBdo1
As resutados so apresentados em tr3s #on6untos de #ategoriasC as #ategorias ini#iais foram
reagrupadas em #ategorias intermedi%rias e, posteriormente, sinteti'adas em #ategorias finais1
*a an%ise su$6etiva dos dados #ompreende=se, em maior profundidade, a postura
profissiona desses diretores, evando 7 #on#uso de !ue ees possuem simiaridades no estio
de administrar e, #omo ta, existe uma infu3n#ia dos vaores e da estrutura #ooperativista na
definio desses estios1 A #ooperativa exer#e de forma #onsistente, um pro#esso de
institu#ionai'ao so$re esses gestores, modando um estio de iderana rea#ionado e
definindo #ara#ter"sti#as #omo a toer5n#ia ao erro e 7 am$igDidade, averso ao #onfito e
presena de eementos afetivos nas de#is<es1
E
A,STRACT
-&is resear#& ta#Fes t&e infuen#e of #ooperative vaues in t&e definition of eading
stGes, identifGing t&e eading stGes of exe#utives of a #ooperative and t&e fa#tors t&at &ave
infuen#ed for t&e adoption of t&ese stGes1
-&e o$6e#tive &ere is to anaGse in a #omparative HaG t&e infuen#e t&at t&e
#ooperative environment exerts in t&e adoption of #ertain eading stGes, as He as, t&e
#on#ept of t&e posture of a eader in t&is #ooperative, $G t&e ig&t of management t&eories1
-&e data Here #oe#ted t&roug& semi=stru#tured intervieHs Hit& five dire#tors of an
ee#tri# #ooperative in t&e #entre of t&e state of :io 8rande do .u1 +n order to anaGse t&e
#oe#ted data, it Has appied t&e metod of t&e #ontent anaGsis1 -&e resuts are presented in
t&ree sets of #ategoriesC t&e initia #ategories Here regrouped in intermediate #ategories and,
su$se!uentG, summari'es in fina #ategories1
-&e su$6e#tive avaGsis of t&e data ed to understand, in a deeper HaG, t&e professiona
posture of t&ese dire#tors, taFing to t&e #on#usion t&at t&eG &ave simiar management stGes
and t&ere is aso an infuen#e of #ooperative vaues and stru#ture in t&e definition of t&ese
stGes1 -&e #ooperative exerts in a #onsistent HaG a institutionai'ation pro#ess on t&ese
managers, adapting a reated eaders&ip stGe and defining #&ara#teristi#s iFe error and
am$iguitG toeran#e, #onfi#t aversion and presen#e of affe#tive eements in de#isions1
I
LISTA DE TA,ELAS E /UADROS
J)A2:A 1 K 0ap/is do "der na viso de 9iFert111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2E
J)A2:A 2 K 2es#rio dos !uadrantes do 8rid 8eren#ia1111111111111111111111111111111111111111111111111111 32
J)A2:A 3 K -ipos de m/todos de de#iso para pro$emas de grupo111111111111111111111111111111111111 41
J)A2:A 4 K -eorias da *ova 9iderana e respe#tivas #ara#ter"sti#as do "der111111111111111111111 4?
J)A2:A 5 K Estios de iderana e respe#tivas #ara#ter"sti#as1111111111111111111111111111111111111111111111 53
J)A2:A ? K :eao dos estios de :eddin #om estios de HerseG e Lan#&ard111111111111111111 5@
J)A2:A @ K :espostas estrat/gi#as aos pro#essos institu#ionais111111111111111111111111111111111111111111 @5
J)A2:A E K 2esdo$ramento sistem%ti#o dos prop4sitos de pes!uisa1111111111111111111111111111111111M5
J)A2:A I K :espostas e en!uadramento dos exe#utivos segundo HerseG e Lan#&ard11111 2M1
J)A2:A 1M K Comparativo entre estios de :eddin e HerseG e Lan#&ard1111111111111111111111111 2M2
1M
LISTA DE ILUSTRA0ES
N+8):A 1 K Ampitude de #omportamentos de "der11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 3M
N+8):A 2 K A 8rid 8eren#iaO1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 31
N+8):A 3 K Como a efi#%#ia do estio de iderana muda #onforme a situao111111111111111111111 3?
N+8):A 4 K As pap/is das pessoas na An%ise -ransa#iona11111111111111111111111111111111111111111111111111 3E
N+8):A 5 K A Prvore de 2e#iso de ,room e Qago111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 42
N+8):A ? K -eoria 3=211111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 51
N+8):A @ K Estios de iderana HerseG e Lan#&ard1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5?
N+8):A E K Nuir aumenta #ompexidade da #ons#i3n#ia1111111111111111111111111111111111111111111111111111111 ?5
N+8):A I K Antigo gerador desativado111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111112
N+8):A 1M K 0CH da 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 114
N+8):A 11 K Arganograma da empresa11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 11E
N+8):A 12 K Extenso das redes e/tri#as1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 12M
N+8):A 13 K Energia ad!uirida e distri$u"da111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111121
N+8):A 14 K +n#remento na distri$uio111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 122
11
LISTA DE A,REVIATURAS E SI.LAS
AL:H K Asso#iao Lrasieira de :e#ursos Humanos
AC K An%ise de ConteBdo
AC+ K Aiana Cooperativa +nterna#iona
A*EE9 K Ag3n#ia *a#iona de Energia E/tri#a
A0A K Administrao por A$6etivos
A- = An%ise -ransa#iona
Cat1 = Categoria
CEEE K Compan&ia Estadua de Energia E/tri#a
Coonerge K Cooperativa :egiona de Eetrifi#ao Coonerge 9tda1
CE,+CAN K Cooperativa de Eetrifi#ao de ,ia Ca'u'a Nerreira 9tda1
C9- = Consoidao das 9eis do-ra$a&o
C*0Q K Cadastro *a#iona de 0essoa Qur"di#a
CAA0E:.+*A. K Cooperativa de Eetrifi#ao do ,ae do .inos
CA:.A* K Compan&ia :iograndense de .aneamento
C02 K Centro de 0ro#essamento de 2ados
E)A K Estados )nidos da Am/ri#a
Nig1 = Nigura
F, = Juiovot
F,A K Juiovot ampRre
90C = Least Preferred Coworker
A: = Arientao para as rea<es
A- = Arientao para a tarefa
p1 = p%gina
0L = 0ar%grafo=$ase
:H K :e#ursos Humanos
)nid1 = )nidade
12
SUMRIO
INTRODUO111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 23
2 DELIMITAO DO ESTUDO11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 24
<!< DEFINIO DO PRO=LEMA:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <>
<!) O=?ETIVOS:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )*
21512 O67e"8o 9eral111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5:
21515 O67e"8o) e)$ec;(co)11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 52
5 LIDERANA OR.ANI<ACIONAL111111111111111111111111111111111111111111111111111111 55
)!< EVOLUO DA TEORIA SO=RE LIDERANA:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ))
51212 A6orda9e- do "ra%o $e))oal1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5=
51215 A6orda9e- do e)"lo111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 53
5121> A6orda9e- con"n9encal111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 >=
5121= A6orda9e- da no8a lderan%a11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 =>
)!) A CAPACIDADE DE ADAPTAR ESTILOS DE LIDERANA !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! @A
51>12 O -odelo >'D de lderan%a? de Reddn1111111111111111111111111111111111111111111111111 =@
51>12 A Lderan%a S"!aconal de Aer)eB e ,lanchard111111111111111111111111111111111 3=
)!B A SU=?ETIVIDADE NA LIDERANA ORGANICACIONAL !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! +D
51>12 O l;der co-o nd8;d!o111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 C2
51>12 O e)$a%o $ara o $raDer na 8da do l;der1111111111111111111111111111111111111111111111 C>
51>12 O )o(r-en"o na (!n%&o do exec!"8o11111111111111111111111111111111111111111111111111 CE
51>12 C!l"!ra or9anDaconal# o l;der n)""!conalDado111111111111111111111111111111 E2
)!@ DESAFIOS DA LIDERANA CONTEMPORENEA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! DF
51>12 A raconaldade e o $oder na "o-ada de dec)&o1111111111111111111111111111111 EC
51>12 A $re))&o de )er exe-$lo111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 4:
> O COOPERATIVISMO11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 4E
B!< A PRIMEIRA EGPERI:NCIA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! AD
B!) O COOPERATIVISMO NO MUNDO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! A>
B!B O COOPERATIVISMO NO =RASIL!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! >*
B!@ CARACTERHSTICAS =9SICAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ><
B!+ VALORES E PRINCHPIOS:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! >)
B!F ESTRUTURA =9SICA E FUNCIONAMENTO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! >@
= METODOLO.IA DE PES/UISA1111111111111111111111111111111111111111111111111111111 @E
@!< DESCRIO DO ESTUDO DE CASO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! >A
@!) VALIDADE INTERNA E EGTERNA DO ESTUDO DE CASO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! >>
@!B COLETA DE DADOS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <**
@!@ AN9LISE DOS DADOS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <*F
3 DESCRIO DO CASO 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 22:
+!< UM POUCO DE IISTRIA:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <<*
+!) PANORAMA ATUAL E ORGANICAO:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <<@
31512 O67e"8o $rnc$al111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 223
13
31515 Flo)o(a cor$ora"8a1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 223
3151> Por"e111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 22E
3151= Mercado e concorrFnca1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 22@
31513 O$era%Ge)111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 25:
3151C Prnc$a) -e"odolo9a) e $rH"ca) de 9e)"&o1111111111111111111111111111111111 25>
3151E A)$ec"o) e8ol!"8o) e $er(l da) lderan%a)11111111111111111111111111111111111111 25=
C APRESENTAO DOS RESULTADOS11111111111111111111111111111111111111111 2>:
F!) CATEGORIAS INICIAIS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <B<
C1512 Cond!Dr o cre)c-en"o ex9e h!-ldade11111111111111111111111111111111111111111 2>3
C1515 O $oder o!"or9ado $elo) a))ocado)111111111111111111111111111111111111111111111111 2>C
C151> A -))&o co-o (oco1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2>E
C151= E)$elhando')e na) a""!de) de )!$era%&o1111111111111111111111111111111111111111 2>4
C1513 A o$or"!ndade $elo $re)den"e111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2>4
C151C A 8alorDa%&o do h!-ano11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2>@
C151E A -a9e- l9ada ao de)en8ol8-en"o111111111111111111111111111111111111111111111111 2=:
C1514 A an9I)"a da dec)&o $ol;"ca111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=:
C151@ O de)$raDer da re)$on)a6ldade de co6ran%a111111111111111111111111111111111 2=2
C1512: O a))ocado ex9e $elo Con)elho1111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=5
C15122 O )o(r-en"o de $!nr111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=>
C15125 A ncer"eDa (ra9lDa e an9!)"a111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=>
C1512> U-a (a-;la )e- a(ndade1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2==
C1512= A re)$on)a6ldade $ela l6erdade111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=3
C15123 O -$a))e $ara dele9ar111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=C
C1512C Ex$ec"a"8a) 9era- dec)Ge) n&o racona)11111111111111111111111111111111111 2=C
C1512E A (a-;la co-o alen"o $ara o) $ro6le-a)111111111111111111111111111111111111111 2=E
C15124 A $re)en%a 89lan"e111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2=4
C1512@ O enJ!adra-en"o $ela -an$!la%&o $)colK9ca111111111111111111111111111 2=4
C1515: TolerLnca e e8"a%&o $ara -an"er a c!l"!ra111111111111111111111111111111111111 2=@
C15152 A $re$ara%&o $ara o )!ce))o na or9anDa%&o11111111111111111111111111111111 23:
C15155 Realdade ex9e -edda) nco-$reendda)111111111111111111111111111111111111 232
C1515> Verdade) rela"8a) no a"end-en"o11111111111111111111111111111111111111111111111111 232
C1515= O )!ce))o ex9! )acr(;co e a6andono)1111111111111111111111111111111111111111 235
C15153 A )e$ara%&o en"re $raDer e )o(r-en"o11111111111111111111111111111111111111111111 23>
C1515C A h!-ldade $er-"e a e-$a"a11111111111111111111111111111111111111111111111111111111 23>
C1515E M!dan%a) na lderan%a "rar&o d(c!ldade)1111111111111111111111111111111111111 23=
C15154 A re)$on)a6ldade $ela -an!"en%&o da c!l"!ra1111111111111111111111111111 233
C1515@ O an)eo $ela raconaldade11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 233
C151>: O"-)-o $er-"e a )!$era%&o $ara re)!l"ado)11111111111111111111111111111 23C
C151>2 A (al"a de a6er"!ra co- $are) ca!)a con)"ran9-en"o111111111111111111 23E
C151>5 A rela%&o co- e)"lo) d(eren"e) rr"a111111111111111111111111111111111111111111111 234
C151>> O con"role narc;)co do 9r!$o1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 234
C151>= Pre$arando a $arada11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 23@
C151>3 A a!"o9e)"&o co-o de)a(o -o"8ador11111111111111111111111111111111111111111111 2C:
C151>C A nca$acdade $ara ad-n)"rar relacona-en"o)111111111111111111111111 2C:
C151>E A) ex9Fnca) no $er(l do exec!"8o11111111111111111111111111111111111111111111111 2C2
C151>4 A 6!)ca de re(erenca) racona)1111111111111111111111111111111111111111111111111111 2C5
C151>@ O coo$era"8)-o "eKrco111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2C5
C151=: O) 8;nc!lo) $er-"e- o anda-en"o do "ra6alho1111111111111111111111111111 2C>
C151=2 A a8ala%&o $ela ca$acdade de enJ!adra-en"o1111111111111111111111111111 2C=
C151=5 A (al"a de reconhec-en"o -$ede a realDa%&o111111111111111111111111111111 2C3
14
C151=> O erro "olerado11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2C3
C151== O an)eo $ela con"n!dade111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2CC
F!B CATEGORIAS INTERMEDI9RIAS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <FF
C1>12 O reconhec-en"o $I6lco cra relacona-en"o)11111111111111111111111111111 2C4
C1>15 A nece))dade de ad-n)"rar d8er9Fnca)11111111111111111111111111111111111111 2C@
C1>1> A n"e9ra%&o co- a e-$re)a e o $re)den"e1111111111111111111111111111111111111 2E:
C1>1= O exe-$lo de )!$era%&o111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2E2
C1>13 O erro n&o $!ndo11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2E2
C1>1C O con(or"o $ara o )o(r-en"o11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2E5
C1>1E O enJ!adra-en"o do )er h!-ano111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2E>
C1>14 A an9I)"a do a-anh& 9erando ncer"eDa11111111111111111111111111111111111111111 2E=
C1>1@ O de)con(or"o da rela%&o )e- a(ndade1111111111111111111111111111111111111111111 2E3
C1>12: A $ar"c$a%&o co-o de)a(o $ara o coo$era"8)-o111111111111111111111 2EC
C1>122 A a-68alFnca da 89lLnca1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2EE
C1>125 O 9!al co-o deal de l;der1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2E4
C1>12> O Con)elho re$re)en"a o a))ocado111111111111111111111111111111111111111111111111 2E4
C1>12= A an9I)"a da n"er8en%&o $ol;"ca111111111111111111111111111111111111111111111111111 2E@
C1>123 O cre)c-en"o $ela l6erdade e $elo dHlo9o1111111111111111111111111111111111 24:
F!@ CATEGORIAS FINAIS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <A<
C1=12 O de)a(o da $ar"c$a%&o11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 245
C1=15 O d)"anca-en"o )e9!ro11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 24>
C1215 O a$oo $ara )!$erar a an9I)"a11111111111111111111111111111111111111111111111111111111 24=
C1=1= A an9I)"a de -an"er a -))&o11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 243
C1=13 Ad-n)"rar relacona-en"o) e8"a con)"ran9-en"o)11111111111111111111124C
C1=1C O no8o l;der n)""!conalDado11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 24E
F!+ OS ESTILOS DE LIDERANA IDENTIFICADOS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! <AA
C1312 O e)"lo de cada exec!"8o? )e9!ndo Reddn111111111111111111111111111111111111 24@
C1315 O e)"lo de cada exec!"8o? )e9!ndo Aer)eB e ,lanchard111111111111111 5::
F!F CONVIVER E RELACIONAR-SE: UM ESTILO GERAL SE APRESENTA!!! )*B
E CONSIDERA0ES FINAIS1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5:E
REFERNCIAS ,I,LIO.RFICAS1111111111111111111111111111111111111111111111111111 525
ANEMOS11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 555
ANEGO < J Ta5e"a /ara or'ani&a-.o de $nidade, de an#"i,e:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ))B
ANEGO ) J K$e,t7e,-3%a2e da entre2i,ta:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ))@
ANEGO B J An#"i,e da /ertinLn3ia da, 4$e,t7e,-3%a2e da entre2i,ta:!!!!!!!!!!!!!! ))D
ANEGO @ J K$e,tion#rio LASI:!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ))A
ANEGO + J Ga5arito /ara ta5$"a-.o do, re,$"tado, do K$e,tion#rio LASI:!!!!!! )B*
15
INTRODUO
As organi'a<es so movidas essen#iamente por pessoas, e essas pessoas apresentam
diferenas no #omportamento !ue adotam no dia=a=dia1 Com a atua #ompexidade das
organi'a<es, a diversidade de #omportamentos frente aos pro$emas #otidianos / uma
vari%ve a mais para infuen#iar a efi#i3n#ia e a efi#%#ia dos pro#essos1
Juando se faa em iderana, esse aspe#to tam$/m / verdadeiro1 Existe uma gama
grande de estios adotados, #om #ada um dees podendo surtir resutados seme&antes ou
diferentes, dependendo da situao1
Juando, ento, 6untam=se "deres e iderados, todos de estios diferentes, o efeito pode
ser ainda mais inesperado1 +sso / desafiador 7 medida !ue o$riga o gestor a adaptar,
#onstantemente, sua forma de idar #om as pessoas e #ausa difi#udades para os gestores !ue
$us#am sou<es padroni'adas !ue surtam os mesmos efeitos em todos, 6% !ue as pessoas so
diferentes1
*a reviso te4ri#a reai'ada a seguir, per#e$er=se=o v%rias a$ordagens de iderana
!ue tentam identifi#ar e, muitas ve'es, at/ re#omendar estios ade!uados para determinadas
situa<es ou atividades, $em #omo #on#eitos $aseados no #omportamento !ue desta#am
#ara#ter"sti#as inatas ne#ess%rias para o "der1 *o momento em !ue se #omea a #onfrontar
essas teorias, a prin#"pio antagSni#as, na $us#a do "der idea, per#e$em=se agumas
seme&anas, diferen#iadas muitas ve'es apenas peo #ontexto em !ue foram utii'adas1
.e istarmos todas as &a$iidades !ue se espera !ue esses "deres ten&am,
possivemente ne#essitar=se=ia de verdadeiros super=&omens nos #argos de #&efia das
empresas1
A sistema #ooperativo tam$/m exige #apa#itao de suas ideranas, #omo !ua!uer
organi'ao1 *o entanto, a estrutura do sistema se $aseia em aguns prin#"pios universais
Tdes#ritos mais adianteU !ue #oo#am a 3nfase da gesto da organi'ao na demo#ra#ia, a
#omear peo pre#eito !ue determina !ue #ada s4#io, independentemente do vaor de sua #ota=
#apita investida na empresa, ten&a direito a apenas um voto na Assem$/ia 8era1
Ao anaisar=se essa !uesto no #ontexto das #ooperativas, poder=se=ia supor !ue, nesse
1?
am$iente, o padro de iderana deveria tam$/m ser demo#r%ti#o, uma ve' !ue essa
demo#ra#ia / um dos piares $%si#os do sistema #ooperativo1 At/ mesmo por uma !uesto de
#oer3n#ia, as ideranas !ue atuam no meio #ooperativo e pregam a fiosofia demo#r%ti#a
deveriam exer#itar atitudes #ondi'entes no dia=a=dia e, #onse!Dentemente, adotar estios
demo#r%ti#os ou at/ i$erais, mas 6amais auto#r%ti#os1
*o entanto, a #onfirmao dessa &ip4tese ne#essita ser #omprovada na reaidade1 A
postura profissiona dos "deres nas #ooperativas poderia apresentar uma variao grande,
#omo em !ua!uer outra organi'ao, o !ue evaria a #rer !ue tam$/m os estios de iderana
podem variar do i$era ao auto#r%ti#o, independentemente da estrutura #ooperativa1
0ro#urou=se, neste tra$a&o, exporar e aprofundar um pou#o mais essa !uesto1
Anaisando o #aso de uma #ooperativa do interior do Estado, estudou=se o estio de iderana
dos seus gestores, $us#ando o$ter #oin#id3n#ias ou #ontradi<es reevantes !ue possam nos
auxiiar a eu#idar um pou#o mais o tema iderana dentro do #en%rio #ooperativo1
0ara demonstrar o desenvovimento 4gi#o deste estudo, a presente dissertao est%
estruturada da seguinte maneiraC
*o #ap"tuo 1, espe#ifi#a=se a 2eimitao do Estudo, #ontempando A$6etivos 8erais
e Espe#"fi#os, !ue permitiro ao eitor #ompreender as motiva<es do pes!uisador para a
reai'ao da pes!uisa1
*os #ap"tuos 2 e 3, reai'a=se a reviso te4ri#a, #omo fundamentao ne#ess%ria para a
an%ise dos dados #oetados, dis#orrendo so$re aspe#tos rea#ionados 7 evouo da teoria
so$re iderana, seus desafios e a su$6etividade envovida na an%ise desse tema1 A/m disso,
reai'a=se um evantamento da &ist4ria e da estrutura do sistema #ooperativo, em #u6o
#ontexto esta pes!uisa / reai'ada1
A an%ise dos m/todos e dos pro#edimentos adotados na pes!uisa esto expostos no
Cap"tuo 4, denominado Metodoogia de 0es!uisa1
A des#rio do #aso a ser anaisado, #om #onsidera<es a respeito da empresa
estudada, / reai'ada no Cap"tuo 5, no !ua se espe#ifi#am desde o &ist4ri#o da empresa,
passando por sua estrutura e po"ti#as, at/ a des#rio dos aspe#tos rea#ionados 7s ideranas
anaisadas neste estudo1
1@
En#erra=se a pes!uisa demonstrando os resutados e as #onsidera<es finais, expostos
#onse#utivamente nos #ap"tuos ? e @, !ue, a/m das #on#us<es finais, espe#ifi#am agumas
sugest<es para futuras pes!uisas e imita<es do estudo reai'ado1
1E
2 DELIMITAO DO ESTUDO
Muitas empresas vivem grandes mudanas estruturais1 A !ue antes era funo
uni#amente de departamentos espe#"fi#os passou a ser atividade intr"nse#a de todos os setores
e #&efias1
As pr4prios setores re#rutam seus fun#ion%rios, #oordenam seus programas de
#apa#itao, definem e #ontroam suas metas e reai'am as avaia<es de seus fun#ion%rios1
Em ve' de se #riarem setores, utii'am=se e!uipes mutidis#ipinares, organi'adas por
pro#essos e at/ por pro6etos, #om aux"io de #onsutorias internas e externas, e fa#iitadores no
ugar de #&efias na tarefa de gerir pessoas1
Em muitas dessas empresas, a definio das estrat/gias da empresa / reai'ada de
forma des#entrai'ada e parti#ipativa, saindo da viso estreita e pragm%ti#a dos .ubsistemas
de Recursos Humanos para uma viso mais integrada, assumindo=se uma a$ordagem em !ue a
gesto de pessoas / atividade prin#ipa dos gestores e na !ua a administrao gera das
pessoas deve ser vista de forma integrada #om todos os demais re#ursos #om um o$6etivo
Bni#oC a#anar os resutados ame6ados pea organi'ao1
Atua=se de forma mais estrat/gi#a, preparando a organi'ao para o pro#esso de
#ompetio e desenvovimento #omo um todo1 A "der deve assumir para si, #omo uma de
suas tarefas, a gesto dessa mudana e, para o$ter su#esso nessa gesto, deve ser #apa' de
adotar efi#a'mente o estio de iderana mais ade!uado 7 ne#essidade do momento1
*o entanto, #omo em !ua!uer tra$a&o de pane6amento, !uando se define uma meta,
/ re#omend%ve !ue se ten&a #on&e#imento pr/vio de um diagn4sti#o atuai'ado, permitindo
sa$er !ue a<es sero ne#ess%rias para a#anar o o$6etivo1 *o nosso #aso, antes de sugerir a
adoo de determinado estio ou verifi#ar !ua o mais ade!uado, / essen#ia sa$er !ua o estio
atuamente adotado, suas vantagens e desvantagens1
Lus#ou=se a!ui verifi#ar !uais os estios de iderana adotados na #ooperativa e !ue
vari%veis infuen#iam ou fomentam a adoo desses estios1
Essa informao pode ser utii'ada pea empresa para auxiiar na gesto de suas
e!uipes de tra$a&o1 Ade!uar o estio de iderana 7s e!uipes / fundamenta para intermediar
1I
#onfitos #om maior efi#%#ia, o$ter o #omprometimento em torno dos resutados e,
o$viamente, maior produtividade1
<!< DEFINIO DO PRO=LEMA:
Existe uma presso #ada ve' maior so$re as empresas em reao 7 agiidade e 7
#riatividade na souo dos desafios impostos peo am$iente de mer#ado, !ue, pea sua
#ompexidade, fa' predominar a in#erte'a em reao aos #en%rios pro6etados pea
organi'ao1 *uma viso mais #ontingen#ia, originada da d/#ada de ?M, a empresa no tem a
opo de se isoar desse #ontexto mais tur$uento TMA--A, 2MM4U1 .oma=se a isso uma
presso em reao ao #umprimento de uma s/rie de #onven<es !ue designam a figura de
uma empresa /ti#a e #om responsa$iidade so#ia1
Essas press<es a#a$am sendo transferidas para as pessoas !ue tra$a&am nas
organi'a<es, prin#ipamente por intensifi#ar o pro#esso de aprendi'agem !ue ir% propi#iar o
#on&e#imento ne#ess%rio para atender a essas demandas1 Existe uma $us#a in#essante na
a!uisio e na !uaifi#ao de #ompet3n#ias por parte das pessoas para fa'er frente a esse
#en%rio1
Esse posi#ionamento da empresa, por meio da sua fora de tra$a&o, pre#isa ser
estimuado e geren#iado1 A efi#%#ia desse pro#esso vai depender muito da atitude das
ideranas dessas organi'a<es, #onse!D3n#ia do estio de iderana adotado1
A #ooperativa, apesar de ser definida #omo uma so#iedade de pessoas e no de #apita,
pre#isa idar #om esse mesmo #en%rio #ompetitivo1 *o entanto, a fiosofia do sistema
#ooperativista se difere no fo#o dos seus resutados, !ue esto $aseados no so#ia e no no
e#onSmi#o1 Essa diferena muitas ve'es fa' a organi'ao #ooperativa ser vista #omo uma via
intermedi%ria entre a empresa privada #apitaista e a empresa pB$i#a estata1
-ave' esses prin#"pios e a #utura pr4pria do sistema #ooperativista possam
infuen#iar na adoo de determinado estio de iderana na organi'ao, ou tave' exista
apenas uma #on#epo de um estilo ideal de iderana para as #ooperativas ou tave', ainda,
no exista !ua!uer id/ia nesse sentido e diferentes estios #onvivam tam$/m no am$iente
#ooperativo, a exempo de !ua!uer outra organi'ao1
A problema !ue se #oo#a / o seguinteC !ue estios de iderana so adotados peos
2M
gestores numa #ooperativa e #omo os vaores #ooperativistas infuen#iam na adoo desses
estiosV
Esperou=se, ento, #omo resultado esperado deste tra$a&o, o$ter, ao fina da
pes!uisa, aspe#tos importantes rea#ionados 7 infu3n#ia dos vaores #ooperativistas na adoo
de diferentes estios de iderana, $em #omo uma definio #ara dos estios de iderana
individuais de #ada um dos exe#utivos da #ooperativa estudada1 T8rifos nossosU
A/m disso, a fim de auxiiar na resposta do o$6etivo prin#ipa, na forma de o$6etivos
se#und%rios, tam$/m &ouve uma tentativa de verifi#ar se entre esses fatores infuen#iadores
existem aguns rea#ionados 7 vida pessoa e se &ouve adoo de outras ideranas #omo
modeo na adoo de determinado estio de iderana1
Muitos desses aspe#tos podem ter infuen#iado o "der na es#o&a #ons#iente ou
in#ons#iente de determinado estio pr4prio de iderana1 *este tra$a&o, verifi#ou=se tam$/m
esse #ontexto e $us#ou=se, por meio de estudo exporat4rio, nas argumenta<es dos "deres,
aspe#tos !ue identifi!uem a infu3n#ia de fatores espe#"fi#os na definio do pr4prio estio de
iderana1
Com $ase nesses resutados, esperou=se o$ter um diagn4sti#o vaioso do perfi das
ideranas da #ooperativa #om reao aos estios adotados, anaisando=se o pro#esso de
formao desse perfi1
Esses resutados foram $us#ados #om o aux"io de o$6etivos de pes!uisa !ue
permitiram fo#ar o dire#ionamento dos estudos e !ue esto espe#ifi#ados a seguirC
<!) O=?ETIVOS:
21512 O67e"8o 9eral
+dentifi#ar a infu3n#ia dos vaores #ooperativistas na definio dos estios de iderana
dos exe#utivos da Coonerge1
21
21515 O67e"8o) e)$ec;(co)
+dentifi#ar os estios de iderana adotados peos "deres da organi'ao #ooperativa
Coonerge(
+dentifi#ar fatores da vida pessoa !ue #ontri$u"ram para a adoo dos estios de
iderana(
,erifi#ar infu3n#ias de modeos de "deres na definio do estio de iderana1
22
5 LIDERANA OR.ANI<ACIONAL
Este #ap"tuo ini#ia=se revisitando, numa viso &ist4ri#a, diversas teorias de iderana e
respe#tivos estudos !ue tentaram definir de !ue forma surge a iderana ou #omo pode ser
desenvovida1 :emontando essas fases, tra'em=se 7 tona os prin#ipais expoentes desses
estudos e seme&anas e #ontradi<es entre essas teorias1
Em seguida, $us#a=se anaisar o fator su$6etividade no exer#"#io da iderana dentro do
am$iente das organi'a<es1 Anaisa=se o "der #omo ser $iopsi#oso#ia de modo !ue suas
a<es, apesar do vasto #omp3ndio pres#ritivo existente no #ampo da administrao, muitas
ve'es so pautadas ou infuen#iadas em aspe#tos no totamente 4gi#os ou ra#ionais1
Ninamente, #omo #on#uso deste #ap"tuo, $us#am=se te#er agumas #onsidera<es a
respeito dos desafios atuais das ideranas nas organi'a<es1 .o esses desafios !ue a#a$am
referendando a import5n#ia do pr4prio "der #omo eemento #apa' de #riar oportunidades e
me&orias1
)!< EVOLUO DA TEORIA SO=RE LIDERANA:
A funo administrativa, desde o prin#"pio das teorias cientfica e clssica da
administrao, na segunda metade do s/#uo W+W, sempre esteve intimamente igada 7 !uesto
do geren#iamento e da iderana1 0or/m, apesar de tra'er #on#eitos #omo os $enef"#ios da
#ooperao "ntima da administrao #om os tra$a&adores T-AX9A:, 1IE2U e a ne#essidade
de definir apenas um chefe para #ada su$ordinado TNAXA9, 1I@MU, no &ouve preo#upao
em anaisar a fundo a infu3n#ia da postura do "der 6unto 7s e!uipes1 A/m disso, no existia a
viso de !ue poderia &aver infu3n#ia de "deres !ue no a!uees definidos #omo #&efes pea
organi'ao Tos "deres informais no deveriam existirU1
*itidamente apregoava=se a #on#epo de !ue a funo do #&efe era fa'er o tra$a&o
menta, en!uanto os empregados fa'iam o tra$a&o f"si#o e de rotina1 0ortanto, 7 despeito de
tudo o !ue -aGor faava so$re #riar um rea#ionamento &armonioso entre os gerentes e os
empregados, os gerentes #ient"fi#os podiam ser o$rigados a mostrar sua autoridade se no
23
#onseguissem #ooperao vount%ria1 )ma ve' !ue essa #ooperao / imposta, a diviso entre
os !ue pane6am e os !ue fa'em pode ser #onsiderada permanente1
Estudos #ontradi'endo essa Bni#a forma de iderana peos #&efes formais s4 passaram
a o#orrer mais tarde, a partir da d/#ada de 1I2M, #om o advento da Teoria das Relaes
Humanas1 A$servando o #omportamento de grupos de tra$a&o, pes!uisadores da /po#a
#omearam a per#e$er !ue grupos simiares, desempen&ando as mesmas atividades em
#ondi<es de am$iente simiares, variavam seu rendimento de a#ordo #om a vigi5n#ia
re#e$ida, ou se6a, de a#ordo #om o #omportamento do #&efe1 As defensores da A$ordagem
das :ea<es Humanas invariavemente sugeriam !ue, #om t/#ni#as geren#iais espe#"fi#as,
poder=se=ia manipuar a motivao a ta ponto !ue se eiminariam os #onfitos entre os
gerentes e os empregados1
2a mesma forma !ue mudava ento o enfo!ue de #omportamento da iderana, a
pr4pria nomen#atura da iderana foi evouindo de a#ordo #om a #on#epo da sua funo
dentro da organi'ao ou nos grupos de tra$a&o1 2e #&efe, passou a supervisor, a fa#iitador e
assim, su#essivamente, ad!uiriu ares !ue &o6e !uase #oo#am #omo antagSni#as as figuras de
#&efe e "der1
Anaisando esse pro#esso de evouo do #on#eito de iderana, LrGman T2MM4U
desta#a !uatro fases ou est%gios distintos, a sa$erC
A$ordagem do trao pessoa(
A$ordagem do estio(
A$ordagem #ontingen#ia(
A$ordagem da nova iderana1
Essas fases e suas prin#ipais #ontri$ui<es sero anaisadas uma a uma, a posteriori1
2urante todos esses est%gios, as defini<es de iderana foram as mais variadas, de a#ordo
#om a /po#a e os autores das pu$i#a<es1 *este tra$a&o, utii'ou=se .togdi T1I5M, p14U para
a definio de ideranaC YA iderana pode ser #onsiderada #omo um pro#esso TatoU de
infuen#iar as atividades de um grupo organi'ado em seus esforos no esta$ee#imento e
exe#uo de metasZ1
.egundo LrGman T2MM4U, !ue anaisa o tra$a&o do mesmo autor, o es#opo da
definio de .togdi #onsiste no trinSmio infu3n#iaKgrupoKmetas1 Au se6a, o "der deve ser
#apa', ao mesmo tempo, de in#utir uma infu3n#ia efetiva e de#isiva nas de#is<es de seus
24
#oegas, pares ou su$ordinados( essa infu3n#ia deve se dar so$re um grupo expressivo e no
apenas so$re um ou outro indiv"duo( e, finamente, deve sa$er orientar esse mesmo grupo em
direo ao a#an#e de metas espe#"fi#as1
*essa interpretao, 6% se per#e$e #omo o #on#eito de iderana foi se ampiando 7
medida !ue evou"am as teorias da administrao1 Apesar de no ter sido o$6eto de estudo e
#ontri$uio apenas dessas teorias, in#orporou, por exempo, aspe#tos rea#ionados 7
infu3n#ia da a$ordagem #omportamenta na d/#ada de 1I2M, das a$ordagens #entradas no
pro#esso de#is4rio no in"#io da d/#ada de 1I4M e das a$ordagens $io4gi#as ou matem%ti#as
no fina da d/#ada de 1I4M T8)+2A, 1IEMU1
51212 A6orda9e- do "ra%o $e))oal
A a$ordagem dos traos de personaidade foi a fase dos primeiros estudos e
expora<es a#er#a do pro#esso de identifi#ao de ideranas1 +mportante atentar=se ao fato de
!ue se usa a expresso identificar e no desenvolver ideranas1 Essa diferen#iao /
importante 7 medida !ue trata da 3nfase desse est%gio de estudos, !ue prati#amente se $aseia
na #rena de !ue lder ! nasce feito1 .egundo essa a$ordagem, o "der teria aguns traos
mar#antes de personaidade !ue, invariavemente, o diferen#iariam de outras pessoas e seriam
inatas desse indiv"duo1 T8rifos nossosU
A fato de apresentar esses traos ou determinadas #ara#ter"sti#as / !ue definia o
poten#ia para determinada pessoa iderar ou no1 0ortanto, a #apa#idade de #onseguir
distinguir ou identifi#ar essas #ara#ter"sti#as definia o 3xito na prospe#o de futuros "deres1
Havia uma tentativa de generai'ar a ampitude de ao dessas #ara#ter"sti#as, de
forma !ue a pessoa !ue as detivesse seria "der em organi'a<es de !ua!uer porte ou
atividade1 Essa tend3n#ia de definir traos #ara#ter"sti#os para os "deres / antiga, uma ve' !ue
6% nos textos de YA 0r"n#ipeZ, de Ma!uiave Tapud .A*-A., 1II5, p13I4U, so des#ritas
!uaidades e virtudes ne#ess%rias ao "der para manter o povo organi'ado e so$ #ontroe1
Com o passar do tempo, apesar de essa a$ordagem apresentar #ontri$ui<es
importantes utii'adas at/ &o6e, espe#iamente no !ue se refere 7 postura esperada da
iderana, ea se mostrou in#onsistente 7 medida !ue diversos "deres de desta!ue no se
en!uadravam no perfi #%ssi#o definido peos pes!uisadores1 *o &ouve #omo #onfirmar !ue
25
existissem #ara#ter"sti#as determinantes e estan!ues para os "deres de maneira geraC
Y#in!Denta anos de estudo no #onseguiram #&egar a um trao ou #on6unto de !uaidades de
personaidade !ue possam ser usados para dis#riminar "deres e no="deresZ TQE**+*8.
apud HE:.EX e L9A*CHA:2, 1I@@, p1E?U1
Essa posio tam$/m / a de 2ougas M#8regor !uando saienta em sua o$ra !ue as
#ara#ter"sti#as dese6adas para os "deres, !ue seriam inatas, no podem ser generai'adas para
todas as organi'a<es #omo fator de su#esso na sua administraoC
0rovavemente no existe um padro $%si#o Bni#o de #apa#idades e traos de
personaidade #ara#ter"sti#os para todos os "deres1 As #ara#ter"sti#as de
personaidade do "der no deixam de ser importantes, mas as !ue so essen#iais
diferem #onsideravemente de a#ordo #om as #ir#unst5n#ias TM#8:E8A:, *eH
XorFC M#8raH=Hi, 1I?MU1
2?
51215 A6orda9e- do e)"lo
Nrustradas nas suas tentativas de tentar identifi#ar pessoas #om #apa#idade inata de
iderana, em funo de existirem "deres #om #ara#ter"sti#as antagSni#as, as pes!uisas !ue
sero vistas a seguir, em ve' de pro#urar #ara#ter"sti#as predefinidas, passaram a verifi#ar a
forma de atuao dessas ideranas1 Con#u"ram !ue existiam na verdade estios diferentes de
iderana, #ada um dees #om #ara#ter"sti#as pr4prias e !ue fun#ionavam, #om resutados
muitas ve'es seme&antes, mas orienta<es diferentes1
A pensamento mais desta#ado nessa %rea passou pea di#otomia demo#ra#ia=
autoritarismo ou fo#o nas tarefas=fo#o nas pessoas1 Muito desse pensamento sofreu infu3n#ia
dos estudos $e&avioristas de M#8regor T1I?MU, !ue, no #on#ordando #om a #on#epo de
!ue existiriam #ara#ter"sti#as inatas de iderana, reai'ou uma a$ordagem dividida em estios,
segundo a !ua &averia "deres !ue a#reditam na #apa#idade #riativa das pessoas T-eoria XU e
"deres #onven#idos de !ue $ons resutados adv3m do #ontroe rigoroso T-eoria WU1
*a opinio desse autor, peo menos !uatro vari%veis prin#ipais impi#ariam a definio
da iderana e a adoo de determinado estioC T1U #ara#ter"sti#as do "der( T2U atitudes,
ne#essidades e #ara#ter"sti#as dos seguidores( T3U finaidade, estrutura, nature'a das tarefas e
outras #ara#ter"sti#as da organi'ao( e T4U o meio so#ia, e#onSmi#o e po"ti#o1 A partir da",
segundo ee, deve=se assumir !ue Ya iderana no / uma propriedade do indiv"duo, mas sim
uma reao #ompexa entre essas vari%veisZ TM#8:E8A:, 1I?M, p11E2U1 Essa viso
espe#ifi#a o estio de iderana #omo resutado de uma e!uao #omposta dos fatores a#ima
rea#ionados, de forma !ue o am$iente / !uem define o estio adotado1
Esses estios se tornaram #%ssi#os no #ampo da administrao, de ta forma !ue, mais
tarde, autores #omo ;o$ T1I@EU, !ue, apesar de divergirem da #on#epo de !ue o "der no
pode ade!uar seu estio de iderana, utii'aram a mesma estrutura de M#8regor T-eoria W e
-eoria XU para en!uadramento dos estios utii'ados peos "deres1
9iFert T1I@IU #assifi#ou as ideranas tam$/m em dois estios antagSni#os( por/m,
#om uma a$ordagem diferente, anaisando a orientao Tfo#oU das suas aten<es1 .egundo o
autor, &averia dois estios $em desta#adosC a iderana #entrada no servio Tjob centeredU e a
iderana #entrada no empregado Temploee!centeredU1 Mais tarde passou=se usuamente a
denominar os dois fatores #omo Y#entrado nas pessoasZ ou Y#entrado na tarefaZ1
2@
A iderana #entrada na tarefa seria um estio de gesto $aseado em #on#eitos
originados na "dministra#o Cientfica de Talor, #ara#teri'ada por uma intensa
impessoaidade1 *essa #on#epo, o fo#o do "der est% no seguimento de um padro forma e
pres#rito de tra$a&o no !ua as pessoas so re#ursos !ue devem ser mantidos so$ #ontroe
para manter o padro de tra$a&o1
A iderana #entrada nas pessoas #oo#a a 3nfase da gesto no rea#ionamento #om o
grupo $us#ando, por meio da motivao e da #riao de um $om #ima de tra$a&o, o$ter os
resutados dese6ados1
As estudos de Likert #omprovaram !ue, apesar de o$ter uma efi#i3n#ia maior a #urto
pra'o, a iderana #entrada na tarefa, a m/dio e ongo pra'os, pode #ausar grande nBmero de
#onfitos e insatisfao no tra$a&o, $aixando o rendimento e a !uaidade da produo1 .up<e=
se ento !ue, visando a um ritmo de produo mais #onsistente e duradouro, #om manuteno
de um n"ve de motivao eevado para garantir !uaidade na produo, a iderana #entrada
nas pessoas pode o$ter resutados me&ores1
*a verdade, !uando se faa !ue 9iFert demonstrou prefer3n#ia 7 iderana #entrada nas
pessoas, / importante frisar !ue o fo#o das pes!uisas do autor se d% so$re os pro#essos de
interao grupa1 *a opinio de 9iFert T1I@IU, os grupos podem ser extremamente poderosos
e, !uando $em #ondu'idos, so os grandes respons%veis pea $us#a da efi#i3n#ia na
organi'ao1
A #on#eito de grupos $em #ondu'idos / enfati'ado em funo da possi$iidade de um
grupo ter o$6etivos diferentes da organi'ao e usar esse seu poder de forma #ontr%ria,
$oi#otando as atividades ne#ess%rias ao a#an#e dos o$6etivos da organi'ao1 2a" a
import5n#ia do "der, !ue / o respons%ve por mediar as rea<es de infu3n#ia no grupo e #riar
um #ima de #omprometimento e uma viso #omum na $us#a dos o$6etivos1
9iFert T1I@IU faa de uma reao Ysoidari'anteZ !ue deve ser #riada, de forma !ue os
integrantes de um grupo este6am #onven#idos de !ue seus o$6etivos pessoais se #oadunam
#om os o$6etivos da organi'ao e !ue a atividade por ees reai'ada / reamente signifi#ativa1
A prin#"pio de rea<es soidari'antes indi#a uma dimenso essen#ia ao su#esso de
toda a organi'ao, a sa$er, !ue a misso da organi'ao se6a en#arada por seus
mem$ros #omo autenti#amente importante1 0ara !ue #ada mem$ro da organi'ao
sinta=se atamente motivado, deve sa$er !ue tanto os o$6etivos da organi'ao #omo
sua pr4pria tarefa so indispens%veis para a #onse#uo dos o$6etivos da mesma
T9+;E:-, 1I@I, p112@U1
2E
Essa a$ordagem #onfirma a 3nfase de 9iFert no "der Ygestor de pessoasZ, 6% !ue o fo#o
maior de sua atividade deve estar votado para a manuteno dessas rea<es1 0ara o$ter 3xito
nessa funo, o "der pre#isa estar #onstantemente atento aos pro#essos de #omuni#ao e
infu3n#ia interna no grupo, o !ue envove mediao de #onfitos, deegao, poari'ao em
torno de agum mem$ro do grupo, enfim, $us#ar o e!ui"$rio das rea<es do grupo #om a
reguari'ao dos #omportamentos individuais1
*o !uer di'er !ue o "der no deva #uidar dos pro#essos produtivos em si, sem
preo#upao #om resutados, mas sim !ue o fo#o prin#ipa so as rea<es entre as pessoas1
9iFert em$ra !ue a ateno ao pro#esso tam$/m / importante !uando, $aseado em pes!uisas
de outros autores, re#omenda dois pap/is fundamentais para o "derC pape referente 7s tarefas
e pape de formao e #onservao do grupo1 TJuadro 1U1
Papis de tarefa do rupo Papis de forma!"o e conserva!"o do rupo
+ni#iativa K
#ontri$uio
.ugerir ou propor ao grupo novas
id/ias ou uma maneira diferente de
en#arar o pro$ema ou o$6etivo1
En#ora6amento Nomentar as #ontri$ui<es de
todos transmitindo a impresso
de !ue tudo o !ue / dito /
importante1
0ro#ura de
informa<es
0ro#urar o es#are#imento e a
pertin3n#ia das sugest<es
apresentadas1
Harmoni'ao Mediar as diferenas entre os
mem$ros, re#on#iiar atritos e
aiviar a tenso1
0ro#ura de
opini<es
Aprofundar a an%ise das vari%veis
!ue envovem determinado #aso,
mas no esto aparentes1
Compromisso Juando ne#ess%rio, a$rir mo
de #on#eitos pr/vios em favor
da $us#a de um #onsenso
grupa
0restao de
informa<es
Apresentar fatos ou generai'a<es
!ue se6am pertinentes ou se6am
ade!uados 7 ne#essidade do grupo1
:eteno e i$ertao :eguamentar o fuxo de
#omuni#ao mantendo os
#anais a$ertos1
Apresentao de
opini<es
Expor #on#eitos, opini<es ou
aternativas rea#ionados a
pro$emas ou sugest<es1
Esta$ee#imento de
paradigmas ou ideais1
Esta$ee#er ou api#ar padr<es
de tra$a&o e de rea<es no
grupo1
Ea$orao :a#ionai'ar e avaiar a
opera#ionai'ao das sugest<es
apresentadas1
A$servao Manter registros das rea<es
do grupo e de$ater essas
#on#us<es #om o grupo1
Coordenao +ntegrar as id/ias e as sugest<es,
es#are#endo as rea<es entre eas1
A#ompan&amento A#eitar mais ou menos
passivamente as id/ias dos
outros, mantendo=se #omo
ouvinte1
Arientao Manter o grupo na $us#a dos
o$6etivos, apontando desvios de
rumo1
Avaiao Avaiar ou !uestionar a prati#idade,
a 4gi#a ou os pro#edimentos
rea#ionados 7 atividade1
,igori'ao Estimuar o grupo a ao ou de#iso1
2I
Papis de tarefa do rupo Papis de forma!"o e conserva!"o do rupo
Assist3n#ia ao
pro#edimento
Muni#iar o grupo #om os re#ursos
ne#ess%rios para o desenvovimento
do tra$a&o1
:egistro Manter uma Ymem4ria do grupoZ,
rea#ionando as de#is<es a#er#a da
atividade1
$%"&R' ( ) Pap*is do lder na +is#o de Likert
#onte$ adaptado de ,enne e -heats .apud L/01RT2 Rensis3 4o+os Padres de "dministra#o3 53ed3 -#o Paulo6
Pioneira2 (7873 p3 59:!598;3
*ota=se na des#rio utii'ada por 9iFert !ue, mesmo no pape espe#ifi#ado #omo de
tarefa, &% uma preo#upao muito grande na reguao do pro#esso de #omuni#ao !ue
tam$/m denota uma 3nfase nas pessoas, !ue fa'em a #omuni#ao1 *o entanto, per#e$e=se 6%
uma viso mais ampa e sist3mi#a, $us#ando uma iderana !ue manten&a prin#ipamente uma
estrutura de rea#ionamento grupa firme, mas sem des#uidar do pro#esso produtivo e do
resutado ame6ado pea empresa K um em$rio da a$ordagem #ontingen#ia de iderana, !ue
ser% anaisada mais adiante1
*a verdade, ao anaisar essa viso mais sist3mi#a de 9iFert, per#e$e=se !ue apesar de
demonstrar prefer3n#ia peos "deres votados 7s pessoas, ee no afirma !ue um estio mais
votado 7 tarefa no fun#ione1 Ee saienta !ue, mais importante !ue o estio de iderana a ser
adotado peo "der, / a #oer3n#ia entre as diversas dimens<es de um mesmo sistema de
administrao1
0ara 9iFert Tapud L:A*2[A, 1III, p14IU, existem !uatro sistemas de administrao
$em diferen#iados, desde o mais auto#r%ti#o e #entrai'ador ao mais demo#r%ti#o e
parti#ipativo, a sa$erC autorit%rio=forte, autorit%rio=$en/voo, parti#ipativo=#onsutivo e
parti#ipativo=grupa1 Cada um desses sistemas mant/m uma #oer3n#ia interna entre as
#ara#ter"sti#as e padr<es de atuao nas seguintes dimens<esC pro#essos de iderana
utii'ados( nature'a das foras motiva#ionais( nature'a do pro#esso de #omuni#ao( nature'a
do pro#esso de infu3n#ia e interao( nature'a do pro#esso de#is4rio( nature'a dos sistemas
de metas e diretri'es( nature'a do pro#esso de #ontroe( metas de desempen&o e treinamento e
#ara#ter"sti#as do desempen&o1
)ma organi'ao !ue adote #ara#ter"sti#as de uma dessas dimens<es, reativas a um
sistema de administrao diferente da!uee preponderante, a#arretar% pro$emas e inefi#%#ia1
0or exempo, o esta$ee#imento de metas #om ampa parti#ipao grupa, #ara#ter"sti#a t"pi#a
3M
da dimenso Ynature'a do esta$ee#imento de metas e diretri'esZ de um sistema parti#ipativo=
grupa, en#ontrar% difi#udades ou se invia$ii'ar% numa organi'ao #om um sistema
tipi#amente auto#r%ti#o ou auto#r%ti#o=$enevoente1
0ortanto, a an%ise da adoo de determinado estio de iderana dever% se dar
o$servando esse #ontexto, de forma !ue o estio de iderana adotado este6a #oerente #om o
sistema de administrao da organi'ao1
A viso duaista de M#8regor, aprimorada por 9iFert, foi ampiada #om a in#uso de
est%gios intermedi%rios por :o$ert -annen$aum e \arren .#&midt1 0ara esses autores,
&averia dois estios $%si#os, #ara#teri'ados peo autoritarismo, num extremo, e pea
demo#ra#ia no outro1 *o entanto, esses pes!uisadores #onsideravam !ue v%rios "deres
en#ontrar=se=iam em posi<es intermedi%rias entre esses dois estios, sem adotar
ne#essariamente uma posio pura ou extrema( no entanto, !uanto mais esse administrador
fosse orientado para a tarefa, menos poderia ser orientado para o rea#ionamento e vi#e=versa1
31
N+8):A 1 K Ampitude de #omportamentos de "der
#onte$ "daptado de T"4414,"%<2 Robert= -CH</&T2 >arren H3 How to Choose a Leadership Pattern3
Har+ard ,usiness Re+iew3 <ar!"br2 (7:83 p37?3
2e maneira muito simiar a essa a$ordagem, outros dois autores anaisaram os estios
de iderana so$ um prisma no duaista1 A estrutura de iderana foi demonstrada tam$/m
#om est%gios intermedi%rios( por/m, numa estrutura matri#ia no $aseada em extremos
ineares e antagSni#os, mas prevendo in#usive a #om$inao dos dois, #assifi#ando #omo
gestor idea a!uee #om a #apa#idade de integrar os dois eixos1
.togdi e Coons Tapud HE:.EX e L9A*CHA:2, 1I@@, p1I3U, nos seus
experimentos na )niversidade de A&io TE)AU, seguiram uma in&a matri#ia e desenvoveram
um !uadro $aseado em dois eixos denominados estrutura inicial e considera#o1 A estrutura
inicial fa'ia refer3n#ia, #omo o nome sugere, 7 ini#iativa do "der em organi'ar previamente as
rea<es entre ee e os #omponentes da e!uipe #om o esta$ee#imento de padr<es e o
deineamento dos #anais de #omuni#ao e dos m/todos de tra$a&o1 A considera#o se
referia 7 #riao de um am$iente mais so#ia no grupo de tra$a&o e da $us#a de
#omportamentos !ue esta$ee#essem rea<es de ami'ade, #onfiana e afeto1
O "6der
M2endeN ,$a
de3i,.o!
Lideran-a
3entrada na
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O "6der to0a
de3i,7e,(
a/re,entada,
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O "6der
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O "6der
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Lideran-a
3entrada no
,$5ordinado
U,o de a$toridade
/e"o "6der
9rea de "i5erdade
/ara o, ,$5ordinado,
32
Esse #on#eito foi popuari'ado por LaFe e Mounton T1IEMU, !ue ea$oraram um
modeo matri#ia denominado 8rade 8eren#ia T<ana@erial AridBU ou :ede Administrativa,
#omposto por dois eixos $%si#osC 3nfase na produo e 3nfase nas pessoas1 .egundo os
autores, todo "der teria um estio o#ai'ado em uma interse#o entre esses dois eixos,
demonstrando sua in#inao ou integrao, respe#tivamente, entre um fo#o votado
expi#itamente aos resutados do grupo de su$ordinados ou diretamente rea#ionado 7s
rea<es pessoais dentro do grupo1
Essa nova a$ordagem matri#ia passa a a$andonar a viso duaista anterior, de !ue o
"der ne#essariamente teria de estar votado ou para tarefas ou para pessoas1 Essa nova
#on#epo prev3 a possi$iidade de #on#iiar as duas possi$iidades1 :etrata=se a seguir a
8rade 8eren#ia de LaFe e Mounton, desta#ando as %reas=#&ave de o#ai'ao dos diferentes
estios de ideranaC
N+8):A 2 K A 8rid 8eren#iaO
#onte$ "daptado de ,L"012 Robert R3= <'%4T'42 Cane -3 ' no+o Arid Aerencial3 -#o Paulo6 Pioneira2
(7D93 p3 (E3
"
#
$
%
&
'
(
)
*
" # $ % & ' ( ) *
Estilo
9,9
Estilo
1,9
Estilo
9,1
Estilo
1,1
Estilo
5,5
+ai,a
+ai,a
Alta
Alta
%
n
f
a
s
e

n
a
s

p
e
s
s
o
a
s
%nfase na produ!"o
&resultados'
33
A seguir, des#reve=se a forma de atuao de #ada um dos #in#o prin#ipais estios de
iderana des#ritos por LaFe e Mounton1
Estilo (ome Atua!"o #oco ) resultado
1,1
Empo$re#ido )m esforo m"nimo para fa'er #om !ue
se reai'e o tra$a&o exigido K sufi#iente
para manter a parti#ipao na
organi'ao1
.em preo#upao nem #om pessoas nem
#om produo, num m"nimo esforo para
permane#er na empresa1
1,I
CountrG Cu$e Ateno #uidadosa 7s ne#essidades de
pessoas para rea<es satisfat4rias eva a
uma atmosfera amistosa e agrad%ve na
organi'ao e a um ritmo tam$/m
agrad%ve de tra$a&o1
Enfati'a as pessoas, sem nen&uma
preo#upao #om o resutado !ue este6am
o$tendo1
I,1
-arefa A efi#i3n#ia de opera<es resuta da
preparao de #ondi<es de tra$a&o #om
o m"nimo de interfer3n#ia &umana1
Norte preo#upao #om a produo e
nen&uma preo#upao #om o $em=estar
das pessoas !ue esto produ'indo1
5,5
Meio=termo )ma organi'ao ade!uada / poss"ve
por meio do e!ui"$rio entre a
ne#essidade da reai'ao de tra$a&o e a
manuteno do mora das pessoas em
n"ve satisfat4rio1
Adoo de resutados m/dios, sem muito
esforo e tendendo 7 medio#ridade1
I,I
E!uipe A reai'ao de tra$a&o / o$tida peo
#omprometimento das pessoas1 A #riao
de um Yinteresse #omumZ no o$6etivo da
organi'ao eva a rea<es de #onfiana
e respeito1
Eevada preo#upao tanto #om as
pessoas !uanto #om os resutados
o$tidos1 ] a tend3n#ia 7 eFcelGncia1
$%"&R' 5 ) &escri#o dos Huadrantes do Arid Aerencial
#onte$ "daptado de ,L"012 Robert R3= <'%4T'42 Cane -3 ' no+o Arid Aerencial3 -#o Paulo6 Pioneira2
(7D93 p3 (E3
Expi#itamente, o$serva=se no estudo dos autores a #onvi#o em definir o estio I,I
#omo o estio de iderana ideaC Ytais estudos #onfirmam a #on#uso de !ue a a$ordagem
geren#ia I,I tra' #onsigo a maior pro$a$iidade de su#esso profissionaZ TL9A;E(
MA)*-A*, 1IEM, p11IMU1
2e forma #ompementar, os autores ainda reai'am um es#aonamento dos demais
estios saientando !ue, ap4s o I,I, os gerentes de maior reai'ao seriam os I,1, seguidos
peos gerentes de estio 5,5, #om desempen&os m/dios1 As gerentes !ue apresentam os piores
desempen&os seriam a!uees de estios 1,I ou 1,11
A$serva=se neste momento o retorno a um #ar%ter pres#ritivo, muito seme&ante 7
a$ordagem dos traos, de modo !ue os autores #&egam a afirmar !ue o estio apontado #omo
34
o idea / o mais positivamente asso#iado #om su#esso, produtividade e u#ratividade1 LaFe e
Mounton 6% eram, na /po#a, #on&e#edores das pes!uisas de iderana situa#iona, !ue
originaram o #ap"tuo espe#ifi#ado a seguir T9iderana Contingen#iaU, mas, mesmo assim,
reafirmaram seus pre#eitos1
*a sua opinio, o fato de variar os estios de iderana #onforme a situao a#a$aria
por #onfundir a e!uipe de tra$a&o ou #ausar uma impresso de Yinsta$iidadeZ do "der1 A/m
do mais, a afirmao de !ue existe um me&or estio de iderar Testio I,IU, numa viso
positivista e infuen#iada pea es#oa da Administrao por A$6etivos T8)+2A, 1IEMU, !ue
teve seu auge a partir da d/#ada de 5M, permitia o esta$ee#imento de prin#"pios gerais
universais para o #ampo da administrao1
:e6eitar a exist3n#ia de Yuma me&or maneiraZ de gerir o rea#ionamento &umano
e!uivae a re6eitar a proposio de !ue o #omportamento efi#a' / $aseado em
prin#"pios ou eis #ient"fi#as1 Entretanto, o ponto de vista de !ue existem prin#"pios
de #omportamento fundamentando os eventos espe#"fi#os / #oerente #om o ponto de
vista reinante em todas as outras %reas da pes!uisa #ient"fi#a TL9A;E e
MA)*-A*, 1IEM, p1 1EMU1
Contudo, os autores fa'em !uesto de men#ionar !ue o estio de iderana I,I / o
me&or, exatamente por ser detentor de uma enorme versatiidade1
Autro enfo!ue #om $ase na a$ordagem dos estios foi desenvovida por Adi'es Tapud
,A92E.).A, 1IE?, p114U, !ue #assifi#ou estios de ger3n#ia segundo o fo#o de interesse da
ger3n#ia ou do "der em uma das !uatro fun<es geren#ias $%si#as !ue esta$ee#eu #omo
sendo as ne#ess%rias para a#anar a efi#%#ia e a efi#i3n#ia a #urto e ongo pra'o1 A sa$erC
0 K 8er3n#ia votada para produ'ir a!uio !ue #onstitui o o$6etivo $%si#o da
organi'ao(
A K 8er3n#ia votada para administrar e sistemati'ar a maneira #omo se fa'em as
#oisas, de modo a tornar=se mais efi#iente(
E K 8er3n#ia votada a empreender, inovar, adaptando=se 7s #ont"nuas mudanas
internas e externas(
+ K 8er3n#ia votada para integrar e #onstituir e!uipes !ue tornem a organi'ao
independente dos seus fundadores1
*a opinio do autor, uma organi'ao deve #ontar #om "deres !ue se en!uadrem nos
!uatro estios, de forma !ue as !uaidades do estio de determinado "der a#a$em
35
#ompementando defi#i3n#ias do estio de outro1 2essa maneira, #ada estio seria Bti em
determinada fase ou am$iente da organi'ao1
5121> A6orda9e- con"n9encal
2a mesma forma !ue a a$ordagem dos traos apresentou imperfei<es !ue
propi#iaram o surgimento da a$ordagem dos estios de iderana, tam$/m esta no o$teve
respostas efi#a'es para todas as situa<es e sua evouo permitiu o surgimento de novos
#on#eitos, mais aperfeioados1
2urante o per"odo de desenvovimento da a$ordagem dos estios de iderana,
a#reditava=se na exist3n#ia de um Bni#o estio de iderana efi#a'1 .o$ esse prima, poderia ser
#onsiderada #omo uma reafirmao da a$ordagem dos traos, 6% !ue, ao determinar um Yestio
ideaZ e sendo este estio detentor de determinadas #ara#ter"sti#as pe#uiares de iderana,
automati#amente a#a$a=se promovendo determinadas pessoas #om essas #ara#ter"sti#as #omo
"deres e segregando outras1
Essa 4gi#a tam$/m se mostrou in#onsistente 7 medida !ue "deres #om estios
totamente diferentes o$tiam resutados iguamente ade!uados nas suas organi'a<es1
A partir da", v%rios pes!uisadores passaram a estudar possi$iidades de adaptao dos
estios de iderana 7s diferentes situa<es !ue se #oo#avam no am$iente empresaria1 Nieder
T1I?5U #on#uiu !ue &averia ne#essidade de o "der variar seu estio de tra$a&o em funo de
tr3s vari%veis espe#"fi#asC 1U o grau de estruturao presente na tarefa a ser desenvovida peo
grupo de tra$a&o( 2U a !uantidade de poder !ue o "der disp<e de a#ordo #om a &ierar!uia da
empresa( 3U a !uaidade das rea<es interpessoais entre o "der e os mem$ros do grupo1
A pes!uisador, a exempo de pes!uisadores anteriores, tam$/m definiu estios $%si#os(
por/m, reai'ou uma a$ordagem diferente e interessante, definindo os estios de iderana em
termos de motivao em ugar de #onduta ou #omportamento1 0ara ee, os dois estios $%si#os
existentes eram os seguintesC motivado peo tra$a&o e motivado pea rea<es1
Nieder estava #onven#ido de !ue era ne#ess%rio um esforo enorme para o "der variar
seu estio predominante, o !ue o evou a desenvover um programa de treinamento $aseado na
sua teoria, !ue apregoava modar o am$iente de tarefa Tpoder, estrutura e rea<es inter=
grupaisU ao perfi do "der ou es#o&er "deres de estios diferentes, #onforme a diferen#iao
3?
das %reas internas da empresa1
0ara auxiiar nessa es#o&a, Nieder desenvoveu um instrumento de medida de estios
de iderana #om $ase numa es#aa !ue indi#ava o grau em !ue um indiv"duo des#revia
favor%ve ou desfavoravemente seu Compan&eiro de -ra$a&o Menos 0referido TLPC ) Least
Preferred CoworkerU, ou se6a, o empregado #om !uem esse indiv"duo teria mais difi#udade
de tra$a&ar1 As #on#us<es de Nieder so !ue o "der de 90C ato Tdes#rio mais favor%ve
do #ompan&eiro de tra$a&o menos preferidoU dese6a ter rea<es #aorosas #om seus
#ompan&eiros de tra$a&o, tende a ser mais permissivo e #onsiderar% importante para a sua
efi#%#ia go$a os aos estreitos #om os su$ordinados1 0or outro ado, os "deres de 90C
$aixo !uerem o tra$a&o pronto, tendem a ser autorit%rios e, se sentirem a ne#essidade de um
estio mais duro para manter a produo, no &esitaro em us%=o1
Com esses #on#eitos, Nieder passou a anaisar !ua o estio de iderana mais efi#a'
para #ada situao, ou se6a, !ue estio de iderana seria mais efi#a' #om reao 7s vari%veis
!ue definiam o grau em !ue determinada situao era mais ou menos favor%ve e !ue
motivava #ada "der Ttra$a&o ou rea<esU para utii'ar sua #apa#idade e vontade para
sou#ionar essa situao TNig13U1
3@
N+8):A 3 K Como a efi#%#ia do estio de iderana muda #onforme a situao
#onte$ "daptado de I/1&L1R2 Ired 132 1n@ineer the Cob to Iit the <ana@er3 Har+ard ,usiness Re+iew3 -et!
'ut2 (7?:3 p3((D3
A pes!uisador #on#uiu, portanto, !ue, para situa<es extremas, no to favor%veis, o
"der motivado peo tra$a&o, !ue pode ser e!uiparado ao "der auto#r%ti#o dos autores
anteriores, o$t/m maiores #oefi#ientes de a#erto e efi#%#ia1 0ara situa<es moderadamente
favor%veis, o "der votado para rea<es seria o mais re#omendado1
*uma a$ordagem diferente, :o$ert House T1I@1U definiu !ue #oo#ar 3nfase na
re#ompensa para a#anar os o$6etivos / mais importante !ue definir um estio padro idea1
Esse pes!uisador $aseou=se na premissa de !ue a motivao de um indiv"duo depende de sua
expe#tativa de re#ompensa e atratividade Tva3n#iaU em reao a essa re#ompensa para
estruturar a a$ordagem Camin&o=A$6etivo de Estios de 9iderana1
Permissivo,
Pasivo,
orientado para
as relaes.
Controlador,
ativo,
voltado para
a estrutura
1 2 3 4 5 6 7 8
Boas Boas Boas Boas Ruins Ruins Ruins Ruins
struturada
!"o#estruturada
struturada
!"o#estruturada
$orte $orte $orte $orte $ra%o $ra%o $ra%o $ra%o
Posi"o de
poder do l&der
Relaes
l&der#mem'ros
strutura
da tare(a
3E
*essa teoria, o administrador ir% determinar a disponi$iidade de o$6etivos
Tre#ompensasU e os #amin&os !ue evaro a ees1 )m "der votado a pessoas ofere#er%, a/m
da remunerao e promoo, en#ora6amento, apoio, respeito e esta$iidade #omo #ar%ter
motivador para o $om desempen&o1 *o entanto, o "der orientado para a tarefa, em$ora
oferea menor apoio emo#iona, ser% muito mais o$6etivo em igar o n"ve de produtividade e
desempen&o a $onifi#a<es, aumentos de sa%rios ou promo<es1
2essa forma, a #on#uso de House Tapud ,:AMM e QA8A, 1IIM, p1?3U / !ue, para
#&egar 7 meta traada, o "der, de a#ordo #om a ne#essidade, assumiria !uatro
#omportamentos diferentesC de direo, de apoio, parti#ipao ou #entrado nos resutados1
)m pou#o mais tarde, Harris Tapud ;A9L, 1I@E, p11?4U difunde a id/ia do uso da
An%ise -ransa#iona TA-U na definio e no uso dos estios de iderana, #om $ase nos
#on#eitos de Eri# Lerne T1I@@U1
A an%ise transa#iona TLE:*E, 1I@@U #oo#a 3nfase no pro#esso de #omuni#ao
entre as pessoas, no #aso, "der e su$ordinado, os !uais podem assumir tr3s pap/is diferentes
na reao, determinando o estio de iderana1 A pap/is utii'ados podem ser os do 0ai, do
Aduto e da Criana1 Juando se esto utii'ando eementos do pape de pai, adota=se uma
postura mais direta e impositiva, ordenando e determinando o$riga<es, e reai'a=se feedback
de forma mais go$a, generai'ando o#orr3n#ias pontuais1 A pape da Criana / demonstrado
por #ara#ter"sti#as de depend3n#ia e #ompetio, m% postura, de#ara<es !ue demonstram
insegurana, ego"smo ou intransig3n#ia1 Ninamente, o pape de Aduto mostra=se em um
pro#esso de #omuni#ao maduro, seguro e no agressivo, #om 3nfase no pro#essamento de
dados e na souo de pro$emas1
3I
N+8):A 4 K As pap/is das pessoas na An%ise -ransa#iona
#onte$ "daptado de ,1R4121ric3 "nlise Transacional2 (7883 p3 E(3
Em$ora o idea da reao "derKsu$ordinado se6a, na viso da A-, !ue os dois
assumam o pape de aduto, e no rea<es denominadas #ru'adas ou in#ongruentes Tin&a
tra#e6ada da Nig1 4U, #onforme o pape assumido peo su$ordinado, o "der dever% tam$/m
adaptar seu estio, ou se6a, utii'ar um pape !ue neutrai'e T!uando no #onvenienteU ou
poten#iai'e a atuao do su$ordinado1
*os estudos de :eddin T1I@@U, adi#ionou=se uma nova dimenso 7 an%ise dos estios
de iderana1 En!uanto os demais te4ri#os sempre des#reviam os estios #om $ase num
continuum inear #om dois extremos Tauto#r%ti#o^demo#r%ti#o ou 3nfase nas pessoas^3nfase na
tarefaU, :eddin, #onven#ido da ne#essidade de fexi$ii'ao desses estios #onforme a
o#asio, adi#ionou um ter#eira dimenso, denominada Yefi#%#iaZ, !ue definiria a es#o&a do
me&or estio para determinada situao1
Em funo dessa nova #on#epo, seu modeo foi denominado <odelo Tridimensional
de 1ficcia do Lder ou -eoria E!& de Liderana .Ii@3 ?;3
Esse modeo tam$/m se $aseia em fatores 6% utii'ados por autores anteriores, !uais
se6am, Y#omportamento de tarefa e #omportamento das rea<esZ1 *o entanto, :eddin
pai
adulto
%riana
pai
adulto
%riana
)*PR+,)-R
./&der0
)*B-R1,!21-
4M
a#res#enta esse novo eixo, denominado Yefi#%#ia geren#iaZ1 2essa forma, desde os estudos de
Nieder, per#e$e=se um novo fo#o das pes!uisas dire#ionadas 7 efetividade do "der( em ve' de
preo#upar=se em definir um estio idea, $us#ar avaiar !ue estio deve ser utii'ado em #ada
situao1
*o estudo de :eddin, portanto, para o$ter efi#%#ia, so sugeridos !uatro estios $%si#os
de #omportamento do "der, !uais se6amC rea#ionado, integrado, separado e dedi#ado1
Esses !uatro estios, segundo o autor, representam personaidades de "deres
#ondi#ionadas a padr<es de &%$itos ou respostas rea#ionadas a v%rios est"muos,
desenvovidos 7 medida !ue um indiv"duo amadure#e1 Assim, este passa a #omportar=se de
maneira seme&ante em #ondi<es seme&antes, tra'endo a!uio !ue os outros re#on&e#em
#omo sua personaidade1
;orman Tapud HE:.EX( L9A*CHA:2, 1I@@, p11??U, ao anaisar os estudos so$re
iderana reai'ados por pes!uisadores da )niversidade de A&io, sugeriu uma nova
a$ordagem para a transio de um estio de iderana para outro1 En!uanto a transio era
reai'ada de forma inear na viso duaista autorit%rio=demo#r%ti#a, ;orman sugeriu uma nova
#on#epo, em !ue a transio fosse reai'ada de forma #urviinear, passando por todos os
!uadrantes da estrutura #on#e$ida por :eddin no seu modeo 3=2 de Efi#%#ia 8eren#ia1
.egundo o autor, o "der deveria ser #apa' de assumir desde o estio ne#ess%rio ao
primeiro !uadrante 7 direita, denominado por :eddin #omo 2edi#ado, at/ o Btimo 7
es!uerda, denominado :ea#ionado1 A nomen#atura sugerida por :eddin foi adaptada,
utii'ando=se para os !uadrantes as denomina<es de muita tarefa e pou#as rea<es, muita
tarefa e muitas rea<es, muitas rea<es e pou#a tarefa e pou#a tarefa e pou#as rea<es1 0or
tarefa, entende=se a ne#essidade de estruturar previamente ao iderado a exe#uo da atividade
ou pro#esso e, por rea<es, a ne#essidade de reai'ar permanente a#ompan&amento e
feedback ao iderado !uanto ao resutado do seu tra$a&o1
Com $ase nesses estudos, HerseG e Lan#&ard T1I@@U disseminam uma nova
#ontri$uio, $aseados em pes!uisas da )niversidade de A&io TE)AU no #ampo da psi#oogia
#omportamenta, da so#ioogia, da antropoogia #utura e da administrao1 A nova 3nfase
dava #onta da inexist3n#ia de um estio Bni#o de iderana efi#a' e da ade!uao de v%rios
estios de iderana iguamente efi#a'es, #ada !ua em funo de um #ontexto pessoa
espe#"fi#o1
As novas t/#ni#as se $aseavam em #apa#itar administradores e exe#utivos T"deresU a
41
ampiar o seu repert4rio de estios de iderana, ad!uirindo maior versatiidade e aptido para
api#%=os profi#uamente nos pro$emas do dia=a=dia1 Essa adaptao esta$ee#er=se=ia em
funo de uma s/rie de vari%veis do am$iente, mas, espe#iamente, #om reao ao n"ve de
maturidade profissiona dos su$ordinados, ou se6a, 7 medida !ue o su$ordinado ad!uire mais
maturidade, ne#essita #ada ve' menos de Yrea<esZ e YtarefaZ, #onforme definido nos
evantamentos de ;orman1
HerseG e Lan#&ard T1I@@, p1E@U #on#ordavam #om a exist3n#ia de ideranas mais
votadas para pessoas e outras para tarefas, #omo apregoavam os pes!uisadores da a$ordagem
dos estios, mas, na sua #on#epo, o "der #ompeto pre#isava estar atento aos dois fo#os ao
mesmo tempo, variando de intensidade #onforme a variao das vari%veis de infu3n#ia so$re
o grupo1 .egundo os autores, Yum "der efi#iente / #apa' de adaptar seu estio de
#omportamento de "der 7s ne#essidades da situao e dos seguidores1 Como essas no so
#onstantes, o uso de um estio ade!uado de #omportamento de "der / um desafio ao "der
efi#ienteZ THE:.EX e L9A*CHA:2, 1I@@, p11M1U1
A a$ordagem #ontingen#ia ou situa#iona tam$/m foi utii'ada nos estudos de
,:AAM e QA8A T1IIMU, #om $ase em estudos pr/vios de ,i#tor H1 ,room e 0&i Xetton1
Em$ora tam$/m definisse !ue o estio de iderana devesse variar #onforme a situao, a
pes!uisa diferiu dos estudos de HerseG e Lan#&ard no !ue tange 7 definio do !ue
envoveria a an%ise de YsituaoZ1
En!uanto HerseG e Lan#&ard definiam situa<es diferentes #onforme o grau de
maturidade dos su$ordinados, ,room e Qago T1IIMU definiam #ada situao #omo sendo um
pro$ema de de#iso diferente !ue o "der pre#isa enfrentar variando o estio de iderana #om
enfo!ue na ne#essidade de envover ou no os su$ordinados na de#iso1
Com $ase nessa orientao, os autores desenvoveram uma metodoogia #om adoo
de estios de iderana diferentes e em graus distintos, #onforme a #ompexidade e a nature'a
do pro$ema a ser resovido1 As estios a serem adotados variam desde o estio mais
auto#r%ti#o, denominado A+, at/ o #onsiderado mais demo#r%ti#o ou parti#ipativo T8++U1
42
*+mbolo Defini!"o
A+ A gestor resove o pro$ema e toma a de#iso #om $ase nas informa<es de !ue disp<e no
momento1
A++ A gestor o$t/m a informao ne#ess%ria dos su$ordinados e de#ide ee mesmo a souo1 Ee pode
reatar a ees as ra'<es de suas de#is<es, mas ees no interferem na de#iso em si1
C+ A gestor #omparti&a o pro$ema, de forma individuai'ada, #om su$ordinados pr/=es#o&idos,
o$tendo id/ias e sugest<es( por/m, sem reuni=os em grupo1 Ee toma a de#iso, !ue pode ter tido
infu3n#ia de sugest<es dos su$ordinados1
C++ A gestor #omparti&a o pro$ema numa reunio de grupo1 A de#iso tomada por ee pode refetir as
sugest<es e as id/ias dos #omponentes do grupo1
8++ A gestor #omparti&a o pro$ema no grupo( seus #omponentes, de maneira #on6unta, #riam e
avaiam op<es de souo1 A pape do gestor / #oordenar o pro#esso, mantendo o grupo #entrado
no pro$ema1 0ode auxiiar #om id/ias, mas deve estar disposto a a#eitar a me&or sugesto
en#ontrada peo grupo1
$%"&R' E ) Tipos de m*todos de decis#o para problemas de @rupo
Ionte6 JR''<2 Jictor H3= C"A'2 "rthur A3 1l nue+o lideraK@o6 direcciLn de la participaciLn en las
or@aniKaciones3 <adrid6 &iaK de -antos2 (7793 p3 M93
0ara determinar !ua o me&or estio a adotar, diversos atri$utos foram determinantes
na an%ise de ,room e Qago para estruturao do seu modeo de tomada de de#iso, a sa$erC
+mport5n#ia da !uaidade da de#iso( +nformao do "der a respeito do pro$ema( 8rau de
estruturao do pro$ema( +mport5n#ia da a#eitao da de#iso peos su$ordinados para uma
api#ao pr%ti#a efetiva( 0ro$a$iidade de a de#iso do "der ser a#eita peos su$ordinados(
Congru3n#ia entre os o$6etivos da empresa e dos su$ordinados( Confito ou desa#ordo entre
os su$ordinados1
0ara #ada pro$ema !ue se #oo#a, o "der dever% reai'ar as seguintes perguntasC
aU Existe um re!uisito de !uaidade no pro$emaV
$U En#ontra=se #om informao sufi#iente para tomar uma de#iso !uaifi#adaV
#U A pro$ema est% estruturadoV
dU ] importante !ue &a6a a#eitao dos su$ordinados para !ue a sua impantao se6a
efi#a'V
eU .e a de#iso for ex#usivamente sua, est% seguro de !ue os su$ordinados a
a#eitaroV
fU As su$ordinados #omparti&am dos o$6etivos empresariais !ue se pretende a#anar
#om essa de#isoV
43
gU ] poss"ve !ue sur6am #onfitos entre os su$ordinados !uanto 7 me&or de#iso a
tomarV
I/A%R" : ) " Nr+ore de &ecis#o de Jroom e Ca@o
Ionte6 "daptado de JR''<2 Jictor H3= C"A'2 "rthur A3 1l nue+o lideraK@o6 direcciLn de la participaciLn en
las or@aniKaciones3 <adrid6 &iaK de -antos2 (7793 p3 8M3
0ara #ada resposta, !ue deve ser o$6etiva Tsim ou noU, o "der utii'ar=se=% da Y%rvore
de de#isoZ, !ue indi#ar%, #om $ase nesse chek list, o me&or estio de iderana a adotar
dentre os expostos no Juadro 3 K uma esp/#ie de mapa K, Y!ue permita ao gerente see#ionar
o pro#esso de de#iso mais efi#a' para #ada situao #om !ue se depararZ T,:AAM e QA8A,
1II4, p15EU1
Conforme o es!uema da Nigura 5, a etra no topo representa a pergunta origina
Tdes#rita anteriormenteU !ue o "der deve fa'er em reao ao pro$ema origina1 0ara #ada
pergunta, &% apenas duas repostas o$6etivas, sim ou no1 medida !ue / respondida
o$6etivamente #ada uma das perguntas, restringem=se as op<es de atuao, at/ a fase fina
Tap4s a pergunta 8U, !uando se en#ontra a #omposio de etras !ue identifi#am o estio de
iderana a ser adotado TJuadro 3U1
,room e Qago desenvoveram esse !uadro #omo sendo o de souo mais efi#a' para
O
E G D C B A F
1
3
5
?$
E
1M
12
2
4
?a
@
I
11
C++
A+, A++, C+, C++, 8++
8++
A+,, A++, C+, C++
C++
A++, C+, C++
C++
8++
A+, A++, C+, C++, 8++
8++
C+, C++
A++, C+, C++, 8++
C++, 8++
n-o
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
n-o
n-o
n-o
n-
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
n-o
sim
sim
sim
sim
sim
sim
n-o
sim
sim
44
os pro$emas1 *o entanto, desenvoveram tam$/m uma outra %rvore de#is4ria, #om sou<es
no to efi#a'es, mas !ue priviegiariam sempre a manuteno de um am$iente parti#ipativo
na e!uipe1
Autra a$ordagem de estios de iderana $aseada na forma em !ue o#orre o
envovimento dos grupos foi pes!uisada tam$/m por 8eorge 8raen Tapud LAQE, 2MM5U, !ue
desenvoveu a -eoria da -ro#a 9"der=Mem$ro K -9M1 Essa teoria argumenta !ue, por #ausa
de press<es do am$iente, os "deres esta$ee#em rea<es espe#iamente parti#uari'adas #om
um pe!ueno grupo de su$ordinados1 9+MA*8+=N:A*_A et a T2MM2U, anaisando a teoria de
8raen, desta#a entre essas press<es, espe#iamente, a !uesto da fata de tempo no
desempen&o das atividades1
Esse pe!ueno grupo de su$ordinados !ue o$t3m uma ateno mais pr4xima e
personai'ada do "der forma o grupo Yde dentroZ, #onsiderados por ee #omo mais #onfi%veis1
0ea proximidade #om !ue idam #om o "der, t3m mais pro$a$iidade de re#e$er privi/gios
espe#iais1
As demais su$ordinados a#a$am atuando numa postura mais distante em reao ao
"der e so denominados #omo grupo Yde foraZ1 As "deres #ostumam utii'ar um estio mais
parti#ipativo e #onsutivo #om os integrantes do grupo de dentro e mais diretivo #om os
#omponentes do grupo de fora1
5121= A6orda9e- da no8a lderan%a
A partir da d/#ada de 1IEM, o estudo da iderana passou a utii'ar=se de uma nova
a$ordagem1 2istintas in&as de pes!uisa passaram a surgir, #om 3nfases e o$6etos de estudo
diferen#iados, mas !ue a#a$aram por ser agrupados numa nova a$ordagem gera, denominada
de Ynova ideranaZ1
Houve um deso#amento do fo#o das pes!uisas anteriores !ue $us#avam uma
adaptao do "der de a#ordo #om o perfi das e!uipes ou de seus integrantes1 As novas teorias
passam a anaisar #om 3nfase o pr4prio "der e sua atuao #omo um gestor de signifi#ado,
sem atentar demasiadamente para os pro#essos de infu3n#ia1 *essa in&a, de a#ordo #om
LrGman T2MM4U, surgiram v%rias teorias, desta#ando=se por exempo, a iderana
transforma#iona, a iderana #arism%ti#a e a iderana vision%ria1
45
YQuntos, esses r4tuos revearam um #on#eito de "der #omo agu/m !ue define a
reaidade organi'a#iona por meio da arti#uao de uma viso, !ue / um refexo de
#omo ee ou ea define a misso de uma organi'ao e os vaores !ue a apoiaroZ
TL:XMA*, 2MM4, p12?3U1
A a$ordagem da nova iderana se $aseia numa #on#epo !ue mostra os su$ordinados
no to ra#ionais #omo as a$ordagens anteriores e muito mais infuen#iados e motivados por
est"muos de ordem emo#iona1 Como um gestor de signifi#ado, esse novo "der tem
permanentemente uma mensagem para anun#iar K um o$6etivo dese6ado1 *esse #aso, $us#a
motivar os empregados a n"veis #ada ve' mais atos de produtividade1 ] um fardo pesado para
o "der, !ue pre#isa #onseguir !ue os empregados faam seu tra$a&o e, a/m disso, a6ud%=os
na $us#a individua de signifi#ado em suas vidas, de forma #ongruente aos o$6etivos da
empresa1
0ara isso / ne#ess%rio primeiro #on&e#er e entender os iderados1 0ara 2eepaF C&opra
T2MM2U, o "der !ue entende a &ierar!uia das ne#essidades dos seguidores e as respe#tivas
respostas !ue possam satisfa'3=as ter% 3xitoC YAs grandes "deres so a!uees #apa'es de
responder por meio dos n"veis mais eevados do esp"rito1 Entendem !ue seus seguidores
anseiam por i$erdade, amor e vaor espiritua1 9ogo, respondem #om #riatividade, viso e
senso de uni#idadeZ TCHA0:A, 2MM2, p1?2U1
)ma das #r"ti#as a essa nova a$ordagem / o fato de esta$ee#er demasiada ateno aos
exe#utivos o#ai'ados no topo das &ierar!uias das organi'a<es1 As estudos pare#em no dar
muita import5n#ia 7s faixas de gestores intermedi%rios, !ue na verdade so em nBmero muito
maior !ue os primeiros1
*a reaidade, nessa nova #on#epo, o "der se #oo#a #omo o respons%ve por
identifi#ar para os su$ordinados o !ue reamente / importante e, por meio dees, definir a
reaidade organi'a#iona1 )m exempo #%ssi#o dessa a$ordagem / reatada por HoHard
8ardner T1II?, p1121U !uando anaisando a &ist4ria de vida de Afred 01 .oan, um dos
prin#ipais exe#utivos em toda a &ist4ria da 8M T8enera MotorsU deixa #ara a #apa#idade
desses "deres em tradu'ir vis<es pessoais para um signifi#ado api#%ve a toda uma so#iedadeC
Y.oan o$viamente to#ou numa nota expansiva1 .ua audi3n#ia #res#eu de uma
#orporao para uma indBstria inteira e para o pa"s #omo um todo1`111a Comeando
#om o tema do !ue signifi#ava ser um tra$a&ador num #erto tipo de #ompan&ia, ee
a#a$ou sugerindo !ue o neg4#io ameri#ano propor#ionou as $ases para uma $oa
vida1 Em$ora esta mensagem no to#asse em todas as fa#etas da vida K por exempo,
no foram desta#adas dimens<es po"ti#as nem reigiosas K, ea reamente ofere#eu a
4?
viso de uma identidade dos dias modernos1 E em$ora fosse uma &ist4ria inovadora,
no era ameaadora, por!ue sugeria !ue todos poderiam $enefi#iar=se do su#esso do
#apitaismoZ1
Esse #on#eito dire#ionado a "deres pontuais e de desta!ue nas organi'a<es permitiu
tam$/m uma mudana nas metodoogias de pes!uisa1 Como se trata de estudo de #aso, as
pes!uisas so$re iderana, !ue outrora eram essen#iamente !uantitativas, passaram a utii'ar
em muito a in&a !uaitativa1
Anaisando superfi#iamente a in&a de atuao dessa a$ordagem, o#asionamente
poder=se=ia #on#uir !ue &% uma esp/#ie de retorno ao passado1 A$servando "deres formais de
forma pontua, avaiando suas #ara#ter"sti#as e re#omendando=as #omo modeos a serem
utii'ados em outras organi'a<es, pare#e &aver novamente uma $us#a, a exempo da
a$ordagem dos traos, de #ara#ter"sti#as $%si#as e ideais !ue devem ser des#o$ertas ou
desenvovidas no "der para !ue o$ten&a 3xito em sua atividade1
2a mesma forma, anaisando o$ras #omo a de Qames Ab-ooe T1II@U, poder=se=ia
tam$/m reai'ar um en!uadramento na A$ordagem dos estios, pea sua 3nfase em desta#ar o
"der demo#r%ti#o #omo o Bni#o #apa' de idar #om efi#%#ia durante um tempo duradouro na
organi'ao( simpesmente peo fato de o am$iente organi'a#iona atua, #ara#teri'ado pea
vasta opo de oportunidades e i$erdade para os su$ordinados, no propi#iar mais espao
para "deres auto#r%ti#os1 *o entanto, na verdade, antes mesmo de ser demo#r%ti#o, Ab-ooe
es#are#e !ue o "der se fa' por meio da disseminao de vaores pessoais, do pr4prio exempo
e da pr%ti#a di%ria, #on#eitos !ue en!uadram sua teoria na A$ordagem da *ova 9iderana1
Como se per#e$e, a iteratura dessa in&a de pes!uisa tem aumentado vertiginosamente
nos Btimos anos1 )tii'ando #asos de su#esso de organi'a<es de renome, tem=se apregoado
as #ara#ter"sti#as dos "deres maiores dessas organi'a<es ou at/ #omunidades #omo os
respons%veis peo #res#imento e peo desenvovimento dessas organi'a<es e #omunidades1
Mi#&ee Hunt T2MM2U, na sua o$ra &ream<akers, #&ama esses "deres de YNa'edores
de .on&osZ, men#ionando a exist3n#ia de agumas #ara#ter"sti#as gerais parti&adas por todos
ees na forma de agir no dia=a=diaC
Expressam vis<es e vaores(
Compreendem !ue estamos todos unidos e somos interdependentes(
Juestionam e desafiam o status Huo(
4@
Con#entram=se na edu#ao e na aprendi'agem #ont"nua(
.eguem uma orientao mora1
*a verdade, #onsutando uma iteratura mais ampa $aseada nessa a$ordagem, 6% se
pode in#usive #ategori'ar os tipos de "deres da *ova 9iderana, #onforme agumas
#ara#ter"sti#as TJuadro 4UC
,ransformacional ,ransacional -arism.tica /*uperlideran!a0
A "der desenvove uma
viso, engendrando
orgu&o, #onfiana e
respeito1
A "der motiva #riando
atas expe#tativas,
modeando
#omportamentos e #riando
s"m$oos1
A "der re#ompensa os
seguidores pea
#onformidade #om os
o$6etivos da performance3
A "der re#on&e#e
oportunidades e
ne#essidades de mudana
e formua uma viso em
reao a essas
ne#essidades1
A "der #ondu' as pessoas
a se autoiderarem1
A "der #omuni#a a viso
rea#ionando a situao
atua #omo ina#eit%ve,
usando de $oa ret4ri#a1
A "der edu#a os
su$ordinados,
estimuando=os a se
tornarem independentes
dos "deres formais1
A "der d% ateno
personai'ada aos
seguidores1
A "der #ontinuamente tra'
novos desafios aos
seguidores1
A "der age pea ex#eo,
ou se6a, apenas !uando as
atividades no esto de
a#ordo #om o pane6ado1
A "der #onstr4i uma
imagem de #onfiana para
a viso1
A "der d% poder aos
seguidores para atingir a
viso e auxiia exer#endo
o exempo1
A "der #ria prop4sitos
#omuns de desempen&o,
o$6etivos e
posi#ionamento, peos
!uais tanto o grupo !uanto
o "der se mant3m
mutuamente respons%veis1
$%"&R' M ) Teorias da 4o+a Liderana e respecti+as caractersticas do lder
Ionte6 "daptado de ,RP<"42 "lan3 Liderana nas 'r@aniKaes3 /n6 CL1AA2 -tewart R3 et al3 Handbook de
1studos 'r@aniKacionais6 J3E ! "#o e "nlise 'r@aniKacionais3 -#o Paulo6 "tlas2 599M3p3 5?E!5?73
2os tipos espe#ifi#ados a#ima, o "der #arism%ti#o, em$ora 6% #onste nas defini<es de
\e$er T1I@@U, vem o$tendo fo#o maior das pes!uisas apenas nos Btimos anos1 Como
exempo, pode=se #itar House T1II3U, !ue o define #omo uma pessoa #om n"veis muito atos
de auto#onfiana, dom"nio e uma forte #onvi#o de !ue suas #renas so moramente
#orretas, prin#ipamente uma #apa#idade de #onven#er seguidores dessa #onfiana e
#onvi#o1 Costumam expressar tam$/m uma imagem de su#esso e #ompet3n#ia e, ao mesmo
tempo em !ue tra$a&am #om atas expe#tativas para seus seguidores, repassam uma
#onfiana de !ue esses mesmos seguidores tero o desempen&o esperado nesse n"ve de
expe#tativa1 Essas atas expe#tativas podem ser tradu'idas no #ar%ter de am$io de #ada
pessoa, am$io esta !ue, para Qames C&ampG T2MMMU, / #ara#ter"sti#a determinante de um
"der1
4E
A modeo de iderana -ransforma#iona / anaisado nas pes!uisas de Lernard Lass
T1IE5U, !ue des#reve o "der transforma#iona #omo a!uee !ue motiva os seguidores a
reai'arem mais do !ue originamente esperavam reai'ar, por meio de um pro#esso de
eevao do sentimento de import5n#ia e vaor da tarefa a ser reai'ada1 As "deres
transa#ionais so definidos #omo a!uees Y!ue determinam o !ue os su$ordinados pre#isam
para a#anar o$6etivos, #assifi#am essas exig3n#ias e a6udam os su$ordinados a se tornar
#onfiantes de !ue vo a#anar seus o$6etivosZ T.-A*E:( N:EEMA*, 1III, 0135@U1
Aguns modeos de !uestion%rios para en!uadramento de exe#utivos #om $ase nessas
novas a$ordagens 6% v3m sendo desenvovidos, desta#ando=se a ferramenta denominada LP/!
Leadership Practices /n+entor T0NE+NNE:, 2MM4U, desenvovida por Qames M1 ;ou'es e
LarrG c1 0osner, adeptos da iderana transforma#iona1
Ninamente, a .uperiderana pode ser visuai'ada par#iamente na o$ra de Ab-oe
T1II@U1 0ar#iamente por!ue, em aguns momentos, ea assume aspe#tos de iderana
transforma#iona1
*o entanto, o aspe#to mais forte !ue se per#e$e na o$ra do autor / a #riao de uma
imagem de "der servidor, disposto a assumir #omo sua responsa$iidade a disponi$ii'ao
das ferramentas ne#ess%rias para !ue sua e!uipe possa desenvover suas atividades #om
maestria, $em #omo #riar um am$iente de respeito mBtuo e revear as poten#iaidades
individuais de #ada mem$ro1 *a sua opinio, Ypara se tornar um "der de fato, ningu/m pode
manter uma #arreira soo Tmesmo #om o uso da teevisoU1 Ao #ontr%rio, a pessoa pre#isa
tornar=se um lder de lderesZ TAb-AA9E, 1II@, p1IU1
.e a a$ordagem da *ova 9iderana re#e$e #r"ti#as peo seu fo#o de estudo, #a$e
men#ionar !ue so em sua maioria pes!uisas re#entes e, revisitando a ta$ea anterior, surge
um em$rio de esperana de !ue se este6a em mais um est%gio evoutivo das teorias de
iderana1 Juando se anaisam essas teorias mais re#entes agrupadas so$ o en!uadramento da
YsuperideranaZ TL:XMA*, 2MM4, p12?3U, per#e$e=se !ue existe uma in&a de estudo
entusi%sti#a #om fo#o na disseminao gera dos #on#eitos de iderana, $us#ando desenvover
&a$iidades de iderana nos #omponentes das e!uipes1
A Y.uperideranaZ pare#e estar evouindo para uma YautoideranaZ1 Esse termo /
utii'ado nas pes!uisas de Man' e .ims T1IE?U #omo uma #apa#idade de automotivao dos
tra$a&adores para exe#uo tanto de tarefas naturamente re#ompensadoras !uanto de tarefas
ne#ess%rias, mas no atraentes1 Esses pes!uisadores sugerem !ue essa autoiderana, utii'ada
4I
em grupos auto=administrados, / mais efi#a' do !ue a viso de "deres formais e tradi#ionais1
] um novo modeo, em !ue o "der se torna apenas um fa#iitador e #atai'ador1 A
$us#a peo me&or desempen&o fi#a fo#ai'ada na e!uipe, #a$endo ao "der apenas #oordenar a
#oa$orao de todos os mem$ros, #omo na viso !uase euf4ri#a de \arren LennisC
YA &er4i so"t%rio, a en#arnao do indiv"duo sou#ionador de pro$emas, est%
a#a$ado1 Em seu ugar, temos um novo modeo para as reai'a<es #riativasC o
8rande 8rupo1 E 8randes 8rupos no existem sem grandes "deres, mas so muito
mais do !ue a extenso das som$ras desses "deres1 `111a As modeos &a$ituais,
espe#iamente o estio #omando=e=#ontroe, simpesmente no fun#ionaro1 `111a Criar
e manter uma atmosfera na !ua as pessoas possam deixar uma mar#a no universo / a
atividade #riativa do "derZ TLE**+.( L+E2E:MA*, 1III, p11@I=1EMU1
0ara 0eter Lart& T2MM1U, &% dois #omportamentos essen#iais no "der !ue visa fomentar
a autoiderana 6unto aos su$ordinadosC direo e apoio1 )tii'ando #orretamente esses dois
#omportamentos, o "der tornar=se=% efi#a' para a6udar as pessoas a reai'arem seus o$6etivos
individuais ou exe#utar satisfatoriamente suas tarefas1
)!) A CAPACIDADE DE ADAPTAR ESTILOS DE LIDERANA
:evisando as diferentes a$ordagens 7 iderana, na $us#a desse tra$a&o de determinar
o estio de iderana dos exe#utivos, optou=se por pes!uisadores da a$ordagem #ontingen#ia,
o !ue permite auferir, a/m dos estios predominantes de #ada "der, a #apa#idade de
fexi$ii'ar o uso de estios diferentes, #onforme a ne#essidade da situao1 Essa a$ordagem 6%
se en#ontra #onsoidada no meio a#ad3mi#o, #om vasto #omp3ndio de pes!uisas reai'adas1 A
a$ordagem da *ova 9iderana, em$ora mais atua, #onforme LrGman T2MM4U, ainda se
en#ontra em fase de #onstruo e suas fronteiras e premissas ainda no esto esta$ee#idas de
maneira uniforme1
Aptou=se predominantemente peas pes!uisas de \iiam Q1 :eddin, utii'ando sua
-eoria 3=2 de Efi#%#ia 8eren#ia1 Con#omitantemente, a$ordou=se tam$/m o Modeo de
9iderana .itua#iona de 0au HerseG e ;ennet& H1 Lan#&ard, !ue $asearam seu tra$a&o na
-eoria de :eddin1 Essa prefer3n#ia peo modeo de :eedin, $em #omo de HerseG e Lan#&ard,
se d% em funo de !ue, a/m de estarem #onsoidados peas pes!uisas, en#ontram=se
popuari'ados peo uso prati#o e numeroso em organi'a<es de v%rios pa"ses, em pro#essos de
5M
2esenvovimento Argani'a#iona1
51>12 O -odelo >'D de lderan%a? de Reddn
Ao a#res#entar aos modeos $idimensionais tradi#ionais a dimenso de efetividade
Teffecti+eU ou efi#%#ia, :eddin foi um dos primeiros pes!uisadores a definir de forma #ara !ue
essa efetividade, #&amada tam$/m de efi#i3n#ia por HerseG e Lan#&ard T1I@@, p11M5U, vai
depender de maneira #ru#ia, da #apa#idade do "der de utii'ar o estio mais ade!uado de
a#ordo #om a situao1
Essa efi#%#ia / avaiada peo grau segundo o !ua o "der infuen#ia seus seguidores na
reai'ao dos o$6etivos do grupo e no #omo ago rea#ionado ao grau peo !ua ee "der
a#ana seus pr4prios o$6etivos1
A -eoria de :eddin foi desenvovida a partir da #onsiderao de !ue os prin#ipais
eementos do #omportamento dos "deres^gerentes $aseavam=se nas tarefas a serem exe#utadas
e nas rea<es #om as pessoas1 Laseou=se em pes!uisas !ue o$servaram !ue os
"deres^gerentes ora davam 3nfase 7s tarefas a serem reai'adas, ora 7s rea<es #om as pessoas
e !ue esses dois eementos do #omportamento eram usados em maior ou menor grau1
Como A:+E*-A_[A 0A:A -A:ENA TA-U, :eddin denomina o grau no !ua um
gerente dirige seus pr4prios esforos e de seus su$ordinados( #ara#teri'ado por ini#iar,
organi'ar e dirigir1 A A:+E*-A_[A 0A:A :E9A_dE. TA:U seria o grau em !ue um
gerente usa rea<es interpessoais no tra$a&o( #ara#teri'ado por ouvir, #onfiar e en#ora6ar
T:E22+*, 1I?@, p111U1
Assim, o "der^gerente poderia ser orientado para as rea<es em maior grau do !ue
para a tarefa Testio rea#ionadoU( ou o #omportamento para a tarefa poderia ser usado em
maior grau do !ue as rea<es Testio dedi#adoU1 0oderia ainda o "der, na viso de :eddin, ter
difi#udade de orientao tanto para tarefa !uanto para rea<es Testio separadoU ou ser
orientado em grau e!uivaente para a tarefa e as rea<es Testio integradoU1 As !uatro
orienta<es $%si#as representam !uatro tipos de #omportamento e esto dispostas na figura ?1
0ara :eddin, Yno / poss"ve de#arar !ue um desses !uatro estios se6a mais efetivo
!ue outroZ T:eddin, 1I?@, p111U1 0or/m, na opinio do pes!uisador, o uso de um desses
estios, em determinada situao, pode ser mais efetivo !ue o uso de outro1 *essa #on#epo,
51
um mesmo estio de iderana pode ser ao mesmo tempo efetivo Ttra'er resutadosU ou
inefetivo Tno tra'er resutadosU, de a#ordo #om a situao1
Laseado nisso, :eddin #riou outros 4 estios mais efetivos e 4 estios menos efetivos,
#onforme a ade!uao ou no do uso dos estios $%si#os em determinada situao TNig1 ?U1
52
I/A%R" ? ) Teoria E!&
Ionte6 "daptado de R1&&/42 >3 C33 The E!& <ana@ement -tle Theor3 Trainin@ and &e+elopment Cournal2
"br (7?8 p3 (M3
-em=se ento o modeo 3=2 de :eddin1 A primeiro pano #orresponde ao pano de
menor efi#%#ia1 A pano #entra / o pano dos estios $%si#os e o Btimo pano #orresponde ao
pano de maior efi#%#ia1 Cada um desses estios tem #ara#ter"sti#as pr4prias so$ o ponto de
vista da forma de agir do "der, #ara#ter"sti#as essas !ue esto expostas no !uadro a seguirC
O
Revelador
.Promotor0
2uto%rata #
'enevolente
Buro%rata
3e%utivo
Relaes
.Rela%ionado0
4are(a
.1edi%ado0
)eparado
,nte5rado
6ission7rio
2uto%rata
1esertor
Comprometido
.4ransi5ente0
/24!4
6!-) $4,+-
62,) $4,+-

(
e
t
i
v
i
d
a
d
e
4are(a
R
e
l
a

e
s
53
Se$arado Relaconado Dedcado In"e9rado
2 Modo de intera.-o Corrige A#eita 2omina :eBne
5 Modo de comunica.-o Es#rita Conversa Ardens ver$ais :euni<es
>
Dire.-o da comunica.-o 0ou#a em
!ua!uer direo
2os su$ordinados
para o superior
2o superior para
os su$ordinados
*os dois sentidos
= /erspectiva de tempo 0assado +ndiferente +mediato Nuturo
3
Identifica0se com111 Argani'ao .u$ordinados .uperior e
te#noogia
Coa$orador
C
2nfase em sistema Mant/m o
sistema de
pro#edimentos
Ap4ia o sistema
so#ia
A#ompan&a o
sistema
te#no4gi#o
+ntegra o sistema
so#iot/#ni#o
E
3ul4a os subordinados
por111
Juem segue as
regrasV
Juem #ompreende
as pessoasV
Juem produ'V Juem dese6a
integrar a e!uipeV
4 3ul4a o superior por111 +nteig3n#ia Afetividade 0oder -ra$a&o em e!uipe
@
Atividade em comit5 Es#are#e, guia e
#anai'a
Ap4ia, &armoni'a
e a#onse&a
+ni#ia, avaia e
dirige
Esta$ee#e padr<es,
teses e motivao
2:
Trabal6o ade7uado
para111
Administrao,
#onta$iidade,
estat"sti#a e
pro6etos
2ireo de
profissionais,
treinamento e
#oordenao
8er3n#ia de
produo e de
vendas
.uperviso de
gerentes em
interao
22
Trabal6o a 7ue n-o se
austa
*o rotineiro 0ou#o #ontato
pessoa
0ou#o poder Muita rotina
25
Orienta.-o para o
empre4ado
.egurana Cooperao 2esempen&o Compromisso
2> Rea.-o ao erro Mais #ontroes 0assa por #ima 0une Aprende
2= Rea.-o ao conflito Evita A$randa .uprime )tii'a
23
Rea.-o 8 tens-o :e#ua e #ita as
regras
-orna=se
dependente e
deprimido
2omina e expora Evita tomar
de#is<es
2C
Fonte positiva de
controle
94gi#a Eogio :e#ompensa +deais
2E
Fonte ne4ativa de
controles
2is#usso :e6eio 0uni<es -ransig3n#ia
24
/roblema caracterstico
dos subordinados
Nata de
re#on&e#imento
Nata de direo Nata de
informa<es
Nata de
independ3n#ia
2@
/uni.9es usadas 0erda da
autoridade
0erda de interesse
por parte do
gerente
0erda do #argo 0erda do auto=
respeito peo
su$ordinado
5:
Subestima *e#essidade de
inovao
*e#essidade da
organi'ao e da
te#noogia
Expe#tativas dos
su$ordinados
*e#essidade de
ao independente
52
/rincipal fra7ue:a Es#ravo das
regras
.entimentaismo 9uta
desne#essariament
e
)sa parti#ipao de
forma no
ade!uada
55
Temores acerca de si
mesmo
Emotividade,
$randura e
depend3n#ia
.er re6eitado peos
outros
0erda do poder Nata de
parti#ipao
5> Temores acerca dos
demais
2esvio do
sistema,
Confito Laixa produo +nsatisfao
54
Se$arado Relaconado Dedcado In"e9rado
irra#ionaidade
5=
Estilo e7uivalente mais
efica: de Reddin
Luro#rata 0romotor Auto#rata
$enevoente
Exe#utivo
53
Estilo e7uivalente menos
efica: de Reddin
2esertor Mission%rio Auto#rata -ransigente
$%"&R' : ) 1stilos de liderana e respecti+as caractersticas
Ionte6 "daptado de R1&&/42 >3 C33 1ficcia Aerencial3 -#o Paulo6 "tlas2 (7883 E:Ep3
Com reao aos estios mais ou menos efi#a'es, :eddin T1I@@U assim define #ada
estioC
aU )m gerente !ue est% usando uma ata Arientao para -arefa e uma $aixa
Arientao para :ea<es / per#e$ido #omo #arente de #onfiana nos outros, desagrad%ve e
interessado uni#amente na tarefa imediata1 *uma situao em !ue ta #omportamento /
inade!uado e, portanto, menos efi#a', / definido #omo A)-AC:A-A1 0or/m, numa situao
em !ue ta #omportamento / ade!uado, sendo, por isso, mais efi#a'( / denominado #omo
A)-AC:A-A=LE*E,A9E*-E, passando a ser per#e$ido #omo !uem sa$e o !ue dese6a e
#omo #onseguir isso sem ressentimentos1
$U )m gerente !ue est% usando uma $aixa Arientao tanto para :ea<es !uanto para
a tarefa, / per#e$ido #omo no #omprometido e passivo ou negativo e, numa situao em !ue
ta #omportamento / inade!uado, / #onsiderado 2E.E:-A:1 A mesma orientao, utii'ada
ade!uadamente, / denominada #omo L):AC:A-A, passando a assumir uma imagem de
"der es#rupuoso, interessado, a#ima de tudo, nas regras e nos pro#edimentos1
#U Juando um gerente est% usando uma ata Arientao para :ea<es e uma $aixa
Arientao para -arefa, numa situao em !ue ta #omportamento / inade!uado, /, por isso,
per#e$ido #omo $asi#amente interessado em &armonia e definido #omo M+..+A*P:+A1 *o
entanto, na mesma orientao, utii'ada ade!uadamente, assume a figura de 0:AMA-A:,
sendo per#e$ido #omo tendo #onfiana imp"#ita nas pessoas e interessado, a#ima de tudo, em
desenvov3=as #omo indiv"duos1
dU Ninamente, um gerente !ue est% usando uma ata Arientao para -arefa e uma ata
Arientao para :ea<es, numa situao !ue re!uer uma ata Arientao somente para -arefa
ou somente para :ea<es ou no exige ata :eao nem para -arefa nem para :ea<es, /
per#e$ido #omo um fra#o tomador de de#is<es e #omo agu/m muito infuen#iado peas v%rias
press<es da situao e #omo pessoa !ue evita ou minimi'a as press<es e pro$emas imediatos
55
em ve' de maximi'ar a produo a ongo pra'o, numa posio de -:A*.+8E*-E1 0or outro
ado, o mesmo #omportamento pode se tornar efi#a' em outra situao, !uando, assumindo a
denominao de EWEC)-+,A, passa a assumir a imagem de uma fora motivadora e um
gerente !ue esta$ee#e atos padr<es, tratando #ada um de forma diferente e preferindo dirigir
atrav/s de e!uipes1
0ortanto, pode=se #on#e$er da -eoria de :eddin !ue o fato de um "der ter determinado
estio no vai determinar sua efi#%#ia, mas sim a sua #apa#idade em assumir o estio ade!uado
para a exig3n#ia de #ada situao1
Y-oda essa pes!uisa / uma forte sugesto de !ue a noo de um Bni#o estio idea
no / v%ida e, portanto, no / Bti1 *o &% evid3n#ia #onsistente de !ue um estio
se6a geramente mais efi#a' !ue o outro1 .ugerir a exist3n#ia de evid3n#ia nesse
sentido /, na opinio dos #ientistas so#iais, #ometer um erro normati+o, isto /,
sugerir !ue aguma #oisa / me&or !ue outra somente #om $ase numa prefer3n#ia ou
#rena individua, em ve' de $asear=se no !ue a evid3n#ia sugereZ T:E22+*, 1IE1,
p15?U1
A grau de efi#%#ia o$tido pea adoo do estio ade!uado vai depender essen#iamente,
na opinio de :eddin T1IE1U, da exist3n#ia de tr3s &a$iidades geren#iais $%si#as no "derC
aU .ensitividade situa#ionaC &a$iidade de diagnosti#ar e per#e$er as foras !ue atuam
em #ada situao(
$U Nexi$iidade de EstioC &a$iidade de se ade!uar 7s foras !ue atuam em #ada
situao T6ogo de #inturaU(
#U 2estre'a de ger3n#ia situa#ionaC #apa#idade de modifi#ar uma situao !ue pre#isa
ser modifi#ada1
Essa #on#epo de variar o estio, denominada por :eddin #omo Nexi$iidade de
Estio, / desenvovida ento por outros pes!uisadores !ue aprofundam a an%ise de #omo
avaiar a ne#essidade de reai'ar a transio de um estio para outro1
51>12 A Lderan%a S"!aconal de Aer)eB e ,lanchard
A modeo tridimensiona de iderana #riado por :eddin foi utii'ado #omo $ase
fundamenta do Modeo de 9iderana .itua#iona de 0au HerseG e ;ennet& H1 Lan#&ard1
5?
Esses pes!uisadores utii'aram os #on#eitos de anaisar o estio do "der #om $ase na 3nfase na
tarefa ou nas rea<es e de !ue a efetividade ou efi#%#ia de sua atuao vai depender do estio
#orreto a ser adotado em determinada situao1
HerseG e Lan#&ard aprofundaram as pes!uisas no sentido de determinar par5metros
para a es#o&a do estio idea a ser adotado, #onforme o grau de maturidade dos su$ordinados1
Essa id/ia surgiu a partir da -eoria do Ci#o ,ita de 9iderana de Edgar H1 .#&ein Tapud
HE:.EX( L9A*CHA:2, 1I@@, p1 22MU, !ue te#eu rea<es entre a maturidade dos
su$ordinados e a ne#essidade de #omportamentos mais votados 7 tarefa ou ao rea#ionamento
por parte do "der1
*a viso de .#&ein, !uando se tra$a&a #om pessoas imaturas, &% uma tend3n#ia a
redu'ir a estrutura, ofere#endo aos indiv"duos uma oportunidade para assumir #erta
responsa$iidade1 0ara pessoas #om $aixa maturidade, deve &aver 3nfase espe#ia na tarefa,
para assegurar o padro de tra$a&o( 7 medida !ue se o$t/m um #omportamento mais maduro,
aumenta=se imediatamente o apoio so#ioemo#iona #omo reforo positivo1 Em fuxo #ont"nuo
deve=se aumentar o apoio so#ioemo#iona e redu'ir a estrutura, at/ !ue as pessoas TideradosU
se6am detentoras de uma maior maturidade1 *esse ponto, o "der pode redu'ir tam$/m o
reforo #on#omitantemente #om a reduo da 3nfase na tarefa1
Y.e apresentada antes, esta reduo do apoio so#ioemo#iona teria pare#ido, para
pessoa de maturidade m/dia ou a$aixo desta, #omo um #astigo1 *o entanto, para a
pessoa #om maturidade a#ima da m/dia, o fato de seu #&efe deix%=a so'in&a, no
apenas !uanto 7 tarefa, mas tam$/m !uanto ao apoio so#ioemo#iona, /
reforamento positivoZ THE:.EX, L9A*CHA:2( 1I@@, p1 221U1
Essa a$ordagem / uma resposta #r"ti#a aos modeos anteriores de determinao de
estios de iderana, !ue des#onsideravam os seguidores1 HerseG e Lan#&ard, utii'ando as
#on#us<es de :eddin e .#&ein, institu"ram a maturidade dos su$ordinados Tavaiada em
termos de #apa#idade e interesse na !uaidade do tra$a&oU #omo o prin#ipa aspe#to a ser
anaisado para determinar a pe#uiaridade da situao a ser enfrentada peo "der e,
#onse!Dentemente, o estio !ue dever% adotar TNig1 @U1
0ortanto, #onforme o grau de maturidade dos iderados, o "der dever% utii'ar um entre
os !uatro estios des#ritos a seguirC
5@
E1 ou
CAMA*2AC / o estio
$astante orientado para a
tarefa #om pou#a 3nfase
no rea#ionamento,
#ara#teri'ando um
#omportamento mais
votado a dar ordens e
redu'ir o apoio
emo#iona(
E2 ou ,E*2AC /
um estio !ue
#ompreende
#omportamentos
orientados,
simutaneamente, para a
tarefa e para o
rea#ionamento,
determinando ao "der
!ue, ao mesmo tempo
em !ue utii'e
#omportamento diretivo,
oferea o apoio
emo#iona para reforo
motiva#iona(
E3 ou 0A:-+C+0A_[AC / o estio orientado essen#iamente para o rea#ionamento,
#oo#ando 3nfase muito menor para a tarefa e #ara#teri'ando=se por um ex#eente a6uste
interpessoa, mas #om difi#udades, inseguranas ou fata de motivao para assumir
responsa$iidades #om resutados(
E4 ou 2E9E8A_[AC / um estio pou#o votado tanto 7 tarefa !uanto ao
rea#ionamento, preferindo a6ustar=se apenas a pessoas #om #ondi<es ideais para assumir
responsa$iidades e a#anar resutados1
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
I/A%R" 8 ) 1stilos de liderana Herse e ,lanchard
#onte$ Herse= ,lanchard2 -o Pou >ant To 0now Pour Leadership -tleR
Trainin@ and &e+elopment Cournal3 jun3 (7D(
3
1 4
2
C
-
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.Bai3o0 .2lto0
.2lto0
)4,/- 1- )*PR,-R
624*R,121 1-) )*B-R1,!21-)
6
2
1
*
R
-
,
6
2
4
*
R
-
2/42 B2,92
64 63 62 61
6-1R212
C-6P-R426!4- C-6 8!$2) !2 42R$2
.Comportamento diretivo0
1
e
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5E
Em$ora os pes!uisadores es#aream em um artigo THE:.EX e L9A*CHA:2, 1IE1U
o #on#eito !ue os evou a determinar o estio idea para #ada situao, suas fundamenta<es
podem ser avo de #r"ti#as por pes!uisadores #om a$ordagens diferentes1 0ara os fins deste
tra$a&o, no se aprofundou ento a an%ise dessa adapta$iidade( utii'ou=se sim o
!uestion%rio ea$orado peos pes!uisadores apenas para #onfrontar a definio dos estios de
iderana reai'ada por meio da an%ise de #onteBdo1
*esse sentido, 6% !ue a $ase utii'ada por HerseG e Lan#&ard foram as pes!uisas de
:eddin, para todos os efeitos, utii'ou=se a seguinte e!uiva3n#ia entre o !uestion%rio de
HerseG e Lan#&ard e a estrutura de :eddinC
Denomina!"o 1eddin Denomina!"o 2erse3 e
4lanchard
5rienta!"o para o
relacionamento
5rienta!"o para a
tarefa
.eparado E4 ou deegao ^ deegar *o *o
:ea#ionado E3 ou separao ^ #omparti&ar .im *o
+ntegrado E2 ou venda ^ persuadir .im .im
2edi#ado E1 ou #omando ^ determinar *o .im
$%"&R' ? ) Rela#o dos estilos de Reddin com estilos de Herse e ,lanchard
Ionte6 1laborado pelo autor
0ortanto, mais do !ue utii'ar nomen#aturas Tno #aso, utii'ou=se o padro de :eddinU,
&ouve um fo#o em direo 7 orientao prin#ipa do "der para definir seu estio de ideranaC
ou votado para o rea#ionamento ou para a tarefa1
)!B A SU=?ETIVIDADE NA LIDERANA ORGANICACIONAL
As diversos estios utii'ados peos "deres no exer#"#io da iderana so pass"veis de
des#rio, #omo anaisou=se anteriormente1 Com $ase nessa des#rio, torna=se poss"ve
mensurar ou dete#tar o uso desse estio por determinado "der1
*o entanto, ago !ue ainda / dif"#i de pre#isar / o pro#esso de formao ou de
#onsoidao de #ada um desses estios1 A pro#esso !ue eva determinado "der a utii'ar
preponderantemente agum estio / extremamente #ompexo, evando em #onta desde a sua
personaidade, passando por todo o seu &ist4ri#o de sensa<es, viv3n#ias e aprendi'ados at/
5I
eementos do seu imagin%rio1
Esse Yimagin%rioZ / uma #on#epo mais re#ente das pes!uisas rea#ionadas 7
iderana e a$orda as vari%veis orientadoras da iderana de uma forma mais ampa1 9aurent
9apierre T1II5U, por exempo, tem sido um dos prin#ipais autores a tentar expi#itar #omo o
imagin%rio infuen#ia no #omportamento dos "deres1 .egundo o autor, a/m das #apa#idades
ana"ti#as, dos #on&e#imentos t/#ni#os, da sensi$iidade po"ti#a e das &a$iidades de direo
!ue pode exer#er um dirigente, a sua iderana / atri$u"da a sua vida interior1 Ea manifesta=se
em seu modo de ser e agir de a#ordo #om o seu imagin%rio1
A autor ento define imagin%rio #omo Yo universo fantasm%ti#o su$6a#ente ao
pensamento e 7 ao de um su6eito, !ue estrutura tanto sua reao #om o seu mundo interior
!uanto #om seu mundo exteriorZ T9A0+E::E, 1II5, p13MU1 Ee / a $ase dos pro#essos
mentais1 -em suas ra"'es nos fantasmas, nas imagens interiores guardadas das pessoas
signifi#ativas da &ist4ria pessoa dos indiv"duos e nas em$ranas e nas informa<es
guardadas na mem4ria1 0ortanto, uma atividade interior, mais ou menos #ons#iente, de
transformao, de mudana e de #riao representa esse #on#eito de imagin%rio1
Ee se torna uma reaidade su$6etiva !ue a$range, ao mesmo tempo, o #on6unto de
representa<es !ue o indiv"duo se fa' ou se d% da sua reaidade o$6eta interna e da sua
reaidade o$6etiva externa1 A reaidade su$6etiva de um indiv"duo / #onstitu"da por uma
reaidade pr4pria, expi#ando a fas#inao e o medo, 7s ve'es exer#ido por este mundo
interior1 Essa reaidade su$6etiva infuen#ia diretamente a forma de agir de um "der, tradu'ida
no seu estio de iderana1
Laseado nesse ra#io#"nio, o autor tam$/m expressa a sua pr4pria definio de
iderana #omo sendo a direo dada a uma organi'ao !ue prov/m da vida interior de um
"der e de seus &%$itos de dirigir as pessoas1 Manifestar=se=ia por sua viso pessoa, por seus
modos de agir, por suas #onvi#<es profundas, por sua imaginao e, por #onseguinte, seu
universo fantasm%ti#o, ou se6a, medos, angBstias, vit4rias e derrotas, surpresas e frustra<es,
entre diversos outros fatores, a#a$am infuen#iando o estio de iderana1
A infu3n#ia no estio de iderana adotado pode ser referendada peas #oo#a<es do
psi!uiatra +saa# Efraim Tapud CA:,A9HA, 2MM5, p13MU, !ue men#iona !ue, so$ o aspe#to
ps"!ui#o, #ada pessoa pode ter rea<es adversas diante do medo, desde o travamento ou a
in#apa#idade para !ua!uer ao at/ #rises &ist/ri#as ou de intensa agitao( por/m, muitas
ve'es in4#uas para ven#er o medo1 A medo espe#ifi#amente tende a tomar um espao #ada
?M
ve' maior na definio do #omportamento no apenas dos "deres, mas de todos os
profissionais de maneira gera, pois no mundo atua, para o &omem moderno Ytudo o !ue
#oo#a em xe!ue a proteo, a esta$iidade e a segurana tem a #apa#idade poten#ia de
estimuar e gerar o instinto do medoZ1
)ma o$servao importante de 9apierre / !ue, sem adeso, a iderana no pode ser
exer#ida1 0ara &aver essa adeso, fa'=se ne#ess%ria uma #ongru3n#ia entre as vis<es e as a<es
de um "der #om os dese6os e as ne#essidades dos iderados1 .egundo 9apierre, / nessa
#ongru3n#ia, por meio da pro6eo, !ue a iderana / #onfirmada1 Esse / um me#anismo
psi#o4gi#o !ue fa' #om !ue os grandes "deres fas#inem os seres &umanos1
Mesmo #oo#ando tanto fo#o na reaidade !ue envove o "der, a definio !ue o autor
d% de iderana no nega, de forma aguma, o pape das intera<es do "der #om seus
su$ordinados e a import5n#ia das foras exteriores presentes1 0or/m, sua a$ordagem
a#res#enta ago mais 7 definio #onven#iona do pro#esso de#is4rio em administrao, !ue
#onsidera !ue a direo / mais situa#iona e resuta, so$retudo, de uma an%ise do am$iente e
da &a$iidade interpessoa em mo$ii'ar su$ordinados para atingir a efi#%#ia1
A autor a#res#enta !ue / em sua dimenso afetiva !ue a iderana en#ontra toda a sua
#ompexidade, e essa dimenso afetiva seria infuen#iada peo universo fantasm%ti#o do "der1
0or exempo, !uanto mais o "der for investido de poder, maior ser% sua autoridade( no
entanto, mais ee ser% afetado peo medo de ir onge demais no uso da sua autoridade e de ser
v"tima dos #onfitos interiores igados ao seu su#esso1 A exer#"#io da iderana a#a$a ativando
ou reativando os fantasmas mais primitivos ou mais ar#ai#os, !ue se refetem nas atividades
intee#tua e pr%ti#as do indiv"duo1
A autor #&ega a ir mais onge na definio da import5n#ia do imagin%rio1 Ao
men#ionar 8iam$attista ,i#o Tapud 9A0+E::E, 1II5, p153U, afirma !ue o #on&e#imento e a
#i3n#ia, tanto !uanto as a<es e as pr%ti#as &umanas, en#ontram seus fundamentos no
Yfantasma universaZ, por interm/dio do !ua um ser &umano en#ontra sua verdade1
Nantasmas in#ons#ientes so estruturas profundas !ue su$entendem a exist3n#ia, !ue do
sentido ao modo de ser e agir das pessoas e fundamentam o imagin%rio1
Ee #ita tam$/m ;ets de ,ries e Mier Tapud 9A0+E::E, 1II5, p153U, !ue
pes!uisaram e identifi#aram #in#o tipos de Yfantasmas in#ons#ientesZ su$6a#entes 7s pr%ti#as
de ideranaC
1U paran4ide K sentir=se ameaado por um perigo exterior, estar pronto para o ata!ue e
?1
desafiar(
2U o$sessivo=#ompusivo K #er#ar=se de um auto#ontroe para no fi#ar 7 mer#3 de
ningu/m(
3U teatra K estar so$ os &oofotes para atrair a ateno e impressionar(
4U depressivo K sentir=se in#apa', indigno ou sem poder(
5U es!ui'4ide K guardar dist5n#ia para no ser o$rigado a se rea#ionar1
As mesmos autores, em outro artigo, re#on&e#eram outros fantasmas in#ons#ientes
su$6a#entes 7 iderana1 Apoiando=se no fato de !ue o mito de *ar#iso est% superando o mito
de ]dipo para a #ompreenso do in#ons#iente, os autores apresentam tr3s tipos de "deres
nar#"si#osC
1U nar#iso reativo K Ydeixaram de responder 7s min&as ne#essidades e esta fata me d%
direitos #ompensat4riosZ(
2U nar#iso self decepti+e Tautode#ep#ionadoU K Yfui to favore#ido !ue devo ser Tou souU
perfeitoZ(
3U nar#iso #onstrutivo K Yten&o taentos espe#iais !ue me permitem mar#ar min&a
passagem, mas / pre#iso a#eitar meus imites e os da reaidadeZ1
Mais re#entemente, ;ets de ,ries utii'a o termo aleFthmie para #ara#teri'ar a verso
do novo &omem na organi'ao, #u6o fantasma in#ons#iente seria o seguinteC Yno #oo#ando
paavras so$re os afetos, pode=se viver #omo se ees no existissemZ e a expresso Ys"ndrome
do impostorZ, para designar o sentimento de impostura peo !ua podem ser afetados os
empreendedores, os "deres, todos os !ue t3m su#esso a despeito do seu vaor intr"nse#o1
A fantasma in#ons#iente seria o seguinteC Y*o mereo o su#esso !ue o$ten&o1 .e um
dia tornar=se #on&e#ido de onde ven&o ou !uem eu sou reamente, isso seria a #at%strofe, e
viria o fra#asso, !ue, no fundo, eu mereoZ1
-e#endo rea<es entre "deres e iderados, 9apierre T1II5U ressata ainda !ue a
pro6eo / uma fa#a de dois gumes, pois o "der tam$/m pode ser utii'ado para satisfa'er os
dese6os dos iderados de se pro6etar numa figura todo=poderosa1 Nre!Dentemente, os iderados
utii'am o "der #omo um espe&o !ue refete o !ue ees esperam, transformando o "der num
deposit%rio de expe#tativas, numa atitude de iuso1 2essa forma, / ne#ess%rio e importante
!ue o "der e seus seguidores ten&am um esp"rito #r"ti#o e #ons#i3n#ia das #onse!D3n#ias dos
?2
seus atos1 *a opinio do autor , o "der Ytem o dever mora de sa$er o !ue se passa #onsigo,
para no ser sua pr4pria v"tima e no fa'er outras v"timas T9A0+E::E, 1IE5, p15@U1
0ara o autor, nem todas as pessoas sentem ne#essidade de se su$meter a uma an%ise
para des#o$rir e aprender so$re sua reaidade interior1 A vida / a terapia natura para a maioria
dos seres &umanos1 0or/m, #om ou sem #ura psi#ana"ti#a, todo ser &umano, so$retudo
!uando o#upa uma posio de iderana !ue &e permite pro6etar seus dese6os e seus
fantasmas, tem uma responsa$iidade muito grande em reao a seus seguidores1
Ciente dessa responsa$iidade, o "der deve estar #ons#iente do #onteBdo fantasm%ti#o
pe#uiar !ue ee #arrega e de !ue forma ee infuen#ia nas de#is<es do #otidiano1 Juanto maior
for esse auto#on&e#imento, maior a fa#iidade em #ompreender esse #onteBdo e, !uando
ne#ess%rio, neutrai'ar sua interfer3n#ia negativa e poten#iai'ar a positiva1
51>12 O l;der co-o nd8;d!o
A $us#a por formas de #assifi#ar "deres ou des#rev3=os anda de forma paraea a uma
s/rie de pes!uisas !ue tentam des#rever e at/ #assifi#ar o indiv"duo de maneira gera, se6a
"der ou no1 *a %rea da psi#oogia, v%rios autores desenvoveram modeos #apa'es de, #om
$ase em agumas informa<es, determinar #om $oa aproximao a forma de agir de #ada
pessoa no dia=a=dia1
Agumas dessas pes!uisas a#a$aram por muitas ve'es infuen#iando diretamente os
estudos vistos anteriormente, rea#ionados 7s diferentes a$ordagens so$re iderana1 Mais do
!ue isso, aguns modeos t3m sido utii'ados ampamente, no am$iente das organi'a<es, para
avaiar "deres e definir #omo agem no #otidiano, a pretexto de en#ontrar oportunidades de
me&oria para esse "der desenvover #om reao 7 sua postura1 :eatos do #onta de !ue
muitas ve'es tais avaia<es se6am utii'adas, sim, #om o simpes o$6etivo de see#ionar
"deres en!uadrados no perfi dese6ado e ex#uir outros K outra forma de instaar mais um
aspe#to de infu3n#ia de angBstia e medo no #onteBdo fantasm%ti#o do exe#utivo1
)ma dessas tentativas de #assifi#ar pessoas !ue tem en#ontrado grande expresso / o
modeo de Ytipos psi#o4gi#osZ $aseados nas pes!uisas de Car 8ustav Qung T1I21U1 Esse
modeo #assifi#ava as pessoas em extrovertidos e introvertidos 1
0ara diferen#i%=os, Qung #ara#teri'ava o extrovertido #omo a!uee para !uem, ao n"ve
?3
#ons#iente, a import5n#ia maior / dada aos a#onte#imentos externos e, no n"ve in#ons#iente,
#on#entra=se no seu pr4prio eu1 Ao #ontr%rio, no #aso do introvertido, o !ue #onta / a resposta
su$6etiva aos a#onte#imentos externos, ao passo !ue, no n"ve in#ons#iente, o introvertido /
#ompeido para o mundo externo1
Esse tra$a&o, pu$i#ado em 1I21, foi utii'ado ogo ap4s pea ameri#ana ;at&arine
CooF Lrigs Tapud *E8:E+:A., 2MM5U, !ue 6% estava tra$a&ando no desenvovimento de um
modeo pr4prio de #assifi#ao1 Com o aux"io de sua fi&a +sa$e Lriggs MGers, expandiu e
aperfeioou o tra$a&o, dotando=o de api#ao pr%ti#a1 As pes!uisadoras determinaram para
seu modeo !uatro es#aas de prefer3n#ia das pessoas, #assifi#ando=as em de'esseis tipos
distintos de personaidade1
Ho6e esse modeo, denominado de <ers!,ri@@s Tpe /ndicator, ou ML-+
O
,

/
utii'ado ampamente nas empresas1 As entidades detentoras dos direitos de distri$uio dessa
ferramenta #ostumam saientar sua import5n#ia #omo refer3n#ia para o desenvovimento
individua, a formao e o a6uste de e!uipes, me&orar a #omuni#ao nas empresas,
a#onse&amento para rea#ionamentos e en#amin&amento de #ada indiv"duo1
+guamente, o psi#4ogo \iian M1 Marston Tapud H+CA*, 2MM3U, em 1I2E, #ru'ou e
inter=rea#ionou os #on#eitos de 2omin5n#ia, +nfu3n#ia, Esta$iidade e Conformidade e
tam$/m #&egou a de'esseis perfis pessoais diferentes1 Em #on6unto #om o empreendedor Qo&n
8eier, estruturou o !ue denominou Modeo 2+.C para api#ao no am$iente organi'a#iona1
*esse modeo, as pessoas preen#&em um !uestion%rio no !ua mar#am, em diversos
!uadrantes #om grupos de paavras, a paavra #om a !ua menos identifi#am sua forma de ser
e uma paavra !ue mais o identifi#a1 Com $ase nas rea<es e nos pesos dessas paavras, o
modeo define o perfi da pessoa respondente, a#ompan&ando um reat4rio demonstrando as
poten#iaidades desse perfi e poss"veis fatores a serem desenvovidos para aumentar a
efi#%#ia no tra$a&o1
0er#e$e=se !ue se trata de modeos essen#iamente #omportamentais, !uase
pasteuri'ando a vasta possi$iidade de formas de ser e de agir das pessoas1 Essa / a origem da
grande #r"ti#a, aiado ao grande ris#o do uso dessas ferramentas1 )tii'adas #om #rit/rios
deturpados e sem a #apa#idade de verifi#ar outros fatores infuen#iadores na forma de agir das
pessoas, podem originar um pro#esso prim%rio de padroni'ao de pessoas, evando a #rer,
erroneamente, !ue pessoas #om o mesmo perfi agiro de maneira igua em todas as situa<es1
)ma tentativa de fexi$ii'ar esse #on#eito o#orreu nas o$ras de Nromm T1IE?U e
?4
Ma##o$G T1I@@U, !ue em ve' de traarem perfis de personaidade, $us#aram avaiar
infu3n#ias morais e #uturais para #assifi#ar as pessoas em termos de #ar%ter1 0ara ees, as
infu3n#ias de am$ientes diferentes so$re a personaidade definiro #ar%ter diferente nas
pessoas !ue, por sua ve', far% #om !ue a6am de maneira diferente1
Apesar de $us#arem, no entanto, fexi$ii'ar o #on#eito de personaidade, 7 medida
!ue #riam padr<es para diferentes tipos de #ar%ter, #om #ara#ter"sti#as $em definidas, pode
&aver novamente uma nuan#e de padroni'ao de #omportamentos nesses modeos1
Ma##o$G T1I@@U, por exempo, define na sua o$ra essen#iamente !uatro tipos de
gerentesC o arteso, !ue espera ver os resutados #on#retos de seu tra$a&o( o utador das
sevas, %vido de poder so$re os outros( o &omem de empresa, !ue dese6a ser efi#iente, #apa'
de aperfeioar as pessoas e o$ter estima dos #oegas( e o 6ogador, !ue dese6a ser ven#edor para
gan&ar mais din&eiro e exer#er mais impa#to na empresa1
A/m de definir essa #assifi#ao, o autor fo#a a maior parte de seu tra$a&o, so$re o
perfi denominado Qogador, visto #omo o "der idea para uma nova era, moderno, astuto e
#apa' de o$ter resutados1
Histori#amente, portanto, &% uma tend3n#ia a pro#urar #assifi#ar as pessoas1 +sso
tave' traga uma sensao maior de segurana 7 medida !ue diminui o sentido de impot3n#ia e
des#on&e#imento em reao ao outro, uma ve' !ue se possa ter informa<es so$re #omo a
outra parte vai agir1 0or/m, $us#ar essa definio de maneira pragm%ti#a e padroni'ada e
adot%=a #omo paradigma / arris#ado, pois, #omo 6% foi men#ionado anteriormente, #ada
pessoa K e #omo ta, #ada "der K tra' #onsigo uma #arga de experi3n#ias e sensa<es
pe#uiares !ue torna #ada uma, apesar de seme&ante, espe#ia em si mesma1
51>12 O e)$a%o $ara o $raDer na 8da do l;der
*o diferente de !ua!uer outra atividade ou profisso, a funo de exe#utivo tam$/m
est% 7 mer#3 de experi3n#ias ou sensa<es pra'erosas ou frustrantes1 .e existe um #omponente
su$6etivo na atuao do "der, na sua ess3n#ia ea ir% infuen#iar o estado psi#o4gi#o desse
"der, positivamente #om experi3n#ias de #ontentamento e satisfao ou negativamente #om
sofrimento ou desiuso1
*os estudos rea#ionados ao pra'er no tra$a&o, um dos autores !ue mais t3m se
?5
dedi#ado ao tema / o 2r1 Mi&aG CsiFs'entmi&aGi T1II1U, !ue tem estudado sistemati#amente
#omo agumas pessoas, entre as !uais os "deres, se diferen#iam de outras por desempen&ar
suas atividades #om intenso fator de satisfao pessoa e, por !ue no di'er, de fei#idade1
Mais do !ue isso, o pes!uisador $us#a exempos !ue tradu'am pessoas !ue experimentem no
dia=a=dia estados de Yexperi3n#ias m%ximasZ !ue fa'em a vida vaer a pena K estados esses
!ue, em aguns #asos, so mantidos por esses indiv"duos durante ongo tempo1
Y,imos #omo as pessoas des#revem as #ara#ter"sti#as #omuns da experi3n#ia
m%ximaC a sensao de !ue suas &a$iidades so ade!uadas para idar #om as
mudanas em #urso, num dire#ionamento o$6etivo e num sistema de ao imitado
por regras !ue ofere#e ind"#ios #aros de #omo est% o desempen&o individua1 A
#on#entrao / to intensa !ue no &% ateno ex#edente para pensarmos em outras
#oisas irreevantes ou para nos preo#uparmos #om pro$emasZ
TC.+;.cE*-M+HA9X+, 1II1, p1@1U1
*essa definio de CsiFs'entmi&aGi per#e$e=se !ue a $us#a desse pra'er m%ximo na
atividade passa, ne#essariamente, por um estado em !ue o "der per#e$a um grande sentido na
atividade !ue reai'a e !ue o seu esforo ten&a igao direta #om os resutados1 As pro$emas
e as preo#upa<es porventura existentes ou so muito pou#os ou sua dimenso / insignifi#ante
em reao ao signifi#ado do tra$a&o, o !ue &e permite manter uma #on#entrao no tra$a&o
sem !ue sua &a$iidade #riativa se6a desviada em funo de outras preo#upa<es1
En!uanto a pessoa se en#ontra nesse estado, o#orrem a!uees momentos pra'erosos
em !ue no se nota o tempo passar, ta a intensidade de envovimento na atividade, e a
gratifi#ao propor#ionada fa' #om !ue a pessoa reai'e a atividade por si mesma sem se
importar #om o retorno !ue o$ter% dea1
Em$ora esse estado de prati#amente 3xtase possa surgir expontaneamente, por uma
#oin#id3n#ia de fatores, CsiFs'entmi&aGi tenta provar !ue ee / resutado de uma atividade
estruturada e^ou de uma &a$iidade do indiv"duo para fa'3=o a#onte#er1 Esse estado /
denominado peo autor #omo YfuirZ TC;+.;.cE*-M+HA9X+, 1II1, p1 4U1
A pes!uisador desta#a os 6ogos e as atividades art"sti#as !uando tenta des#rever
atividades de experi3n#ia m%xima ou atividades do fuir1 .egundo ee, essas atividades
fa#iitam a #on#entrao e o envovimento ao tornar a atividade to distinta !uanto poss"ve da
#&amada Yreaidade priorit%riaZ da vida #otidianaC eas t3m regras !ue evam ao aprendi'ado
de &a$iidades, t3m metas definidas, propor#ionam retorno, so pass"veis de #ontroe e, em
muitas o#asi<es, os uniformes espe#iais ou a demar#ao de uma %rea espe#ia de 6ogo
??
psi#oogi#amente diferen#iam esses 6ogadores dos mortais #omuns1
Essas atividades,
espe#iamente as !ue fuem
envovendo #ompetio, t3m
em #omum a #apa#idade de
propor#ionar uma sensao
de des#o$erta, uma
#riatividade !ue pro6eta o
indiv"duo para uma nova
reaidade, #om padr<es mais
eevados de desempen&o1
)tii'ando o exempo
dos 6ogos, visuai'a=se na
Nigura E !ue as atividades
pra'erosas se ini#iam
normamente #om o
indiv"duo tendo uma aptido
$aixa e muita ansiedade para aprender e progredir1 medida !ue um pe!ueno progresso
o#orre, o indiv"duo se sente #apa' de desenvover a!uea atividade !ue o angustiava e, mesmo
podendo no ser uma grande proe'a, tra' uma sentimento vivo de satisfao para a pessoa
TA1U1 .e o indiv"duo assimiar novas &a$iidades e desenvover seu poten#ia sem !ue,
#ontudo, os desafios aumentem propor#ionamente, pode ser tomado de t/dio e, #onse!Dente,
insatisfao TA2U1 2a mesma forma, se os desafios forem #res#entes em proporo maior do
!ue a a#eerao da #apa#idade do indiv"duo, este tam$/m se sentir% mais impotente, o !ue
a#arretar% angBstia e insatisfao TA3U1
-anto o t/dio !uanto a ansiedade no so experi3n#ias pra'erosas1 0ortanto, deve=se
utii'ar a medida #orreta de desafios para a #apa#idade da pessoa ou estimu%=a a se
desenvover e forne#er suporte para !ue possa fa'er frente aos desafios, o !ue trar% de vota a
auto#onfiana e a satisfao na atividade TA4U1
Esse #i#o o#orre permanentemente num n"ve #res#ente de #ompexidade1 Juanto
mais o indiv"duo aumenta sua aptido, maior ter% de ser o desafio para satisfa'3=o1
] essa din5mi#a !ue expi#a por !ue as atividades !ue fuem evam ao #res#imento e
I/A%R" D ) Iluir aumenta compleFidade da consciGncia
#onte$ adaptado de C-/0-14T</H"LP/23 Ilow6 the pscholo@ of
optimal eFperience32 (77(2 p38M
1

)
2
$
,
-
)
.Bai3a0 .2lta0
.2lta0
;2B,/,121)
A1
A3
A4
A2
4<dio
2nsiedade
Canal do
$luir
?@
7 des#o$erta1 *o se pode gostar de fa'er a mesma #oisa, no mesmo n"ve, durante
muito tempo1 Ni#amos entediados ou frustrados( ento, o dese6o de nos sentirmos
satisfeitos novamente nos eva a ampiar nossas aptid<es ou a des#o$rir novas
oportunidades de utii'%=as1 TC.+;.cE*-M+HA9X+, 1II1, p1@5U
*o entanto, essas atividades !ue fuem no podem ser desenvovidas de uma maneira
simpes e me#ani#ista1 .impesmente por!ue dependem de uma s/rie de vari%veis su$6etivas,
#omo o #onteBdo fantasmag4ri#o e a #utura pr4pria em !ue #ada pessoa est% envovida1
A !ue definir% se uma atividade trar% pra'er e, em seu estado m%ximo, o estado de
fuir, so a #on#epo e o vaor pessoa !ue #ada indiv"duo ter% de uma mesma atividade1 A
!ue para uma pessoa pode ser entediante, para outra pode ser desafiador1
Essa #are'a, na #on#epo de CsiFs'entmi&aGi T1IIIU, / fundamenta nos dias de
&o6e, !uando se vive um paradoxoC apesar da maior disponi$iidade de a'er, de agum modo
ea no se transforma em pra'er1 Apesar do avano da te#noogia do entretenimento, a maioria
#ontinua entediada e vagamente frustrada, ou se6a, dispor de oportunidades no $asta
en!uanto no forem desenvovidas as aptid<es pessoais para aproveit%=as, utii'ando o
#ontroe da #ons#i3n#ia1
Esse #ontroe da #ons#i3n#ia #omo semente para a $us#a do fuir en#ontra difi#udades
tanto internas !uanto externas ao indiv"duo1 +nternamente, uma difi#udade o#orre !uando a
pessoa tem ex#esso de auto#ons#i3n#ia, ou se6a, $ai'a todas as suas a<es em reao ao !ue
os outros pensam dea1 Autra difi#udade o#orre no outro extremo, !uando no &% nen&uma
preo#upao nesse sentido, #ara#teri'ada peo ego#entrismo1
Externamente, as difi#udades podem se rea#ionar, por exempo, 7s #ondi<es naturais
de desenvovimento das atividades !ue podem ser motivo direto de insatisfao,
espe#iamente !uando o tra$a&o / reai'ado em #ondi<es adversas1 Autra difi#udade o#orre
nos #&o!ues so#iais, !uando vaores pessoais do indiv"duo a#a$am se #&o#ando #om vaores
de indiv"duos #om outra #arga #utura1
0ara fa'er frente a essas adversidades, deve=se, sem #air no erro do ego#entrismo,
$us#ar o desenvovimento de uma personaidade autot/i#a, ou se6a, a #apa#idade de
esta$ee#er para e por si pr4prio o o$6etivo das pr4prias a<es1 Juanto mais o indiv"duo
sou$er o !ue reamente importa para si #om pena #onvi#o e sou$er #omo #onviver em
&armonia utii'ando os re#ursos de !ue disp<e para a#anar esses o$6etivos, mais perto estar%
da experi3n#ia m%xima, do fuir1
?E
)m #aso pr%ti#o de !uando esses o$6etivos pessoais no esto #aros / demonstrado
por CsiFs'entmi&aGi T1IIIU numa pes!uisa !ue $us#ava anaisar a auto=estima de mu&eres
!ue tra$a&avam fora em reao 7!ueas !ue desempen&avam atividades de dona=de=#asa1
Apesar de todas as mu&eres responderem !ue gostam mais de seu tra$a&o remunerado do
!ue tra$a&ar em #asa, os n"veis mais eevados de auto=estima eram reatados por mu&eres
!ue tra$a&avam menos e os mais $aixos, pea mu&eres !ue tra$a&avam mais1
Esse tipo de am$igDidade se torna uma difi#udade para o surgimento do fuir1
.egundo o autor, o pro$ema pode estar no fato de essas mu&eres esperarem mais de si do
!ue podem reai'ar e no por!ue este6am reai'ando menos, ou se6a, o pro$ema no estaria no
tra$a&o, mas na forma #omo / en#arado1
Autro aspe#to importante a se evar em #onta / a #ons#i3n#ia do indiv"duo em no
depositar toda a sua satisfao e esperanas apenas no tra$a&o1 Em$ora ee se6a
extremamente importante para a satisfao pessoa, no ser% ee simpesmente !ue trar% o
sentimento peno de reai'ao e, portanto, 7 medida !ue o indiv"duo estrutura uma reao
#ada vem menos dependente #om a organi'ao, est% minimi'ando os ris#os de frustra<es em
funo de ne#essidades individuais no atendidas por essa organi'ao1
Afina, Yo tra$a&o tem diversas desvantagens, mas sua aus3n#ia / piorZ
TC.+;.cE*-M+HA9X+, 1IIIU1 *a opinio do autor, ee deve, sim, ser en#arado sem
pre#on#eitos so#iais ex#essivos, $us#ando=se mod%=o para !ue se6a pessoamente
signifi#ativo, de modo !ue at/ o tra$a&o mais #omum possa #ontri$uir para aumentar a
!uaidade de vida ao inv/s de diminu"=a1 A/m disso, #onsidera fundamenta !ue se ten&a a
#on#epo de !ue apenas ee, por mais satisfat4rio !ue se6a, no pode tornar uma vida
#ompeta1
51>12 O )o(r-en"o na (!n%&o do exec!"8o
Assim #omo o pra'er pode estar presente na vida do exe#utivo, a an%ise do sofrimento
tam$/m mere#e ser men#ionada, uma ve' !ue pare#e o#upar um espao muitas ve'es maior
do !ue o pra'er para muitos desses "deres1 Essa situao / desta#ada por Nromm T1IE?U, !ue
anaisa a in!uietao e a perpexidade !ue se apossam do &omem moderno, o !ua, apesar de
tra$a&ar e se esforar, tem uma nuan#e de sentimento de futiidade a respeito da atividade !ue
?I
desenvove1 0ara Nromm, o &omem #are#e de um sentido para a vida Tmuitas ve'es o#ai'ado
nee mesmoU e, em$ora aumente #onstantemente seu poder materia, sente=se #ada ve' mais
impotente na sua vida individua e em so#iedade1
Essa mesma an%ise / reai'ada por 2e6ours T1II2, p123=24U, !ue designa esse
sentimento #oetivo #omo Y#rise de #ivii'ao `111a a perda de #onfiana na #apa#idade da
so#iedade industria em tra'er a fei#idadeZ1 )m termSmetro dessa #rise seria a #res#ente
dis#usso de temas rea#ionados a drogas e toxi#omanias, infuen#iados por uma pro#ura peo
pra'er de viver1
A &omem, apesar de ter uma estrutura $io4gi#a extremamente fr%gi em reao a
outros animais, desenvoveu outros aspe#tos !ue o diferen#iam do anima e o tornam to
espe#iaC Ysua #ons#i3n#ia de si mesmo #omo entidade independente, sua #apa#idade de
em$rar o passado, de visuai'ar o futuro e de indi#ar o$6etos e atos por meio de s"m$oos( sua
ra'o para #on#e$er e #ompreender o mundo( e sua imaginao, graas 7 !ua ee a#ana $em
a/m dos imites de seus sentidosZ TN:AMM, 1IE?, p143U1
*o entanto, na viso de Nromm, esse aspe#to espe#ia / !ue se torna muitas ve'es
motivo de tormento para o indiv"duo1 A &omem, diferentemente de outros animais, pode
a$orre#er=se, fi#ar des#ontente e preo#upar=se #om !uest<es extremamente existen#iais, #omo
a di#otomia mais prim%ria, !ue / a!uea entre a vida e a morte1
0ara o exe#utivo, !ue em funo da sua ne#essidade de ad!uirir #ompet3n#ias
rea#ionadas 7 an%ise #ontextua est% #onstantemente exer#itando #en%rios de impa#tos
futuros de a<es presentes ou visuai'ando no presente frutos muitas ve'es indese6ados de
frustra<es passadas, essas sensa<es psi#oemo#ionais geram diretamente o sofrimento1
0ara !uem toma de#is<es a todo momento, e muitas deas !ue envovem op<es
#onfitantes em reao a sentimentos e vaores pessoais, a presena da angBstia / muito
fre!Dente no tra$a&o1 A ta ponto !ue, para -om 0eters T2MM1U, idar #om a am$igDidade / um
fator #ada ve' mais ne#ess%rio para o "der atua1
A sofrimento no tra$a&o, !ue em outras /po#as era #onsiderado inerente ao tra$a&o
f"si#o pesado ou reai'ado em #ondi<es am$ientais adversas, na opinio de 2e6ours T1II2U
passou a ser anaisado por uma 4ti#a mais profunda1 medida !ue aspe#tos igados 7 &igiene
e 7 ergonomia evou"ram nas organi'a<es, per#e$eu=se o grande #amin&o a per#orrer na
me&oria das #ondi<es rea#ionadas 7 preservao da saBde ps"!ui#a e menta do indiv"duo na
organi'ao, fatores esses !ue afetam diretamente o exer#"#io das atividades do exe#utivo1
@M
A exist3n#ia desses fatores a#arreta o esta$ee#imento, por parte do profissiona, no
#aso do exe#utivo, de estrat/gias defensivas !ue $us!uem de aguma maneira minimi'ar o
sofrimento !ue se infigem ao indiv"duo1 0odem ser estrat/gias #ons#ientes, mas, na maioria
das ve'es, so in#ons#ientes, #ara#teri'adas, por exempo, por #onstantes doenas ou sintomas
#"ni#os de fra!ue'a, estresse, fata de imunidade ou por aspe#tos rea#ionados ao uso de
%#oo ou outros !u"mi#os1
As organi'a<es utii'am=se em grande parte ainda de #on#ep<es taGoristas, #om
fo#o prin#ipa no #onstante aumento na produtividade1 Apesar de a atividade do exe#utivo no
ser to opera#iona #onforme os estudos de -aGor, a presso por produtividade #res#ente /
igua, esta$ee#endo=se #omo um dos ingredientes prin#ipais para a #riao de estrat/gias
defensivas1
Entre essas estrat/gias, o uso do tempo fora do tra$a&o tam$/m se #oo#a #omo uma
forma de #ompensao do sofrimento no tra$a&o1 Em funo disso, &% uma $us#a por
atividades !ue de aguma maneira se distingam da atividade profissiona em seu #onteBdo,
numa tentativa de es!ue#er, mesmo !ue por agum momento apenas, a agresso !ue a
atividade di%ria imp<e so$re o indiv"duo1 A pro$ema / !ue as exig3n#ias do mer#ado de
tra$a&o em termos de desenvovimento pessoa e o$riga<es a#ess4rias 7 atividade
profissiona t3m diminu"do o tempo ivre do profissiona para o exer#"#io dessas atividades
mais pra'erosas1
A/m disso, #omo um ser integra, o &omem no pode ser dividido entre o &omem do
a'er e o &omem profissiona1 Au se6a, mesmo estando em atividades de a'er, o indiv"duo no
#onseguir% se desigar, na totaidade, dos pro$emas e das angBstias !ue o afigem na atividade
do tra$a&o1 .4 o fato de em$rar !ue ter% de retornar e idar #om esses pro$emas pode ser
motivo de angBstia1 Essa Y#ontaminao do tempo fora do tra$a&oZ T2EQA):., 1II2, p14?U
fa' #om !ue o indiv"duo despersonai'ado no tra$a&o permanea tam$/m despersonai'ado
na sua #asa1 Mais do !ue isso, o uso do tempo ivre #omo v%vua de es#ape, antes mesmo de
uma #ontaminao, torna=se uma estrat/gia de a"vio !ue a#a$a propi#iando de maneira efi#a'
a #ontinuidade da toer5n#ia e aspe#tos de agresso e sofrimentos no am$iente de tra$a&o,
onde #omportamentos diretos de #ontestao aos fatores !ue #ausam sofrimento poderiam ser
#onsiderados #omo deso$edi3n#ia ao #ondi#ionamento produtivo da organi'ao1
Juando isso o#orre, para 2e6ours T1II2U, o indiv"duo passa a desempen&ar sua
atividade produtiva sem investimento materia ou afetivo, o !ue exige a produo de esforo e
@1
de vontade, ao #ontr%rio de atividades !ue poderiam ser reai'adas apenas pea motivao e
peo dese6o1 +nstaa=se ento um sentimento de indignidade, inutiidade e des!uaifi#ao, !ue
so ampiados e #ondensados por uma viv3n#ia depressiva, Yo triunfo do #ondi#ionamento ao
#omportamento produtivoZ T2EQA):., 1II2, p14IU1
Esses grandes esforos de adaptao, na viso de 2e6ours T1II2U, podem ser fonte das
frustra<es resutantes de um #onteBdo signifi#ativo inade!uado tanto 7s poten#iaidades
!uanto %s ne#essidades da personaidade do indiv"duo1 *esse ponto &% uma simiaridade 7
teoria de an%ise da formao do pra'er no tra$a&o, de CsiFs'entmi&aGi T1II1U1
Anaisando ento as duas teorias, pra'er e sofrimento, nas !uais o pra'er seria tra'ido
pea perfeita 6ustaposio do #onteBdo do tra$a&o ao perfi e da #apa#idade do tra$a&ador,
mas sa$endo !ue essa 6ustaposio / vari%ve e no permanente, #om momentos de angBstia,
&oras de t/dio, verifi#a=se !ue no &% efetivamente o a#an#e do pra'er sem renBn#ia ou sem
sofrimento1
A medo, #omo 6% foi visto, / outro ingrediente fundamenta nesse pro#esso de
sofrimento1 A n"ve de exig3n#ia do "der exe#utivo atuamente / muito eevadoC &% uma
presso no sentido de !ue ee, ao mesmo tempo em !ue se6a um generaista #om viso
sist3mi#a, #on&ea a fundo o seu pro#esso produtivo1 +sso fa' #om !ue o administrador,
in#apa' de ter esse dom"nio tota, ide #om a in#erte'a, um dos ingredientes fundamentais do
medo1 Essa sensao fi#a muitas ve'es poten#iai'ada !uando esse exe#utivo tem a
responsa$iidade de impantao de pro6etos novos ou este6a envovido em pro#essos de
mudana organi'a#ionais, pois Yo medo reativo ao ris#o pode fi#ar sensivemente ampiado
peo des#on&e#imento dos imites desse ris#o ou pea ignor5n#ia dos m/todos de preveno
efi#a'esZ T2EQA):., 1II2, p1??U1
*esse momento pode pare#er exatamente o #ontr%rio, !uando os dis#ursos se mostram
impregnados de express<es #onfiantes, de vit4ria e #onvi#o, pois, para 2EQA):. T1II2U, a
estrat/gia defensiva tem uma efi#%#ia sim$4i#a !ue / assegurada pea parti#ipao de todos,
onde ningu/m deve ter medo ou demonstr%=o, so$ pena de ser segregado, no #aso do
exe#utivo, ai6ado do grupo gestor1
0ara esse exe#utivo, existe ainda outro forte aspe#to rea#ionado ao sofrimentoC a
ansiedade, !ue nas organi'a<es / #ara#teri'ada fortemente nas rea<es &ier%r!ui#as1 A
avaiao TpermanenteU do #&efe interfere diretamente na as#enso Tou perman3n#iaU da
#arreira do exe#utivo, e o fato de tentar avaiar permanentemente !ue avaiao o #&efe fa' de
@2
#ada ato / uma extrema angBstia1
Muitas ve'es, a pr4pria #&efia utii'a esse pro#esso a seu favor, poten#iai'ando a
angBstia1 YEn#ora6a=se o fun#ion%rio a faar de suas difi#udade famiiares e materiais( assim,
#ertas #onfid3n#ias provo#adas sero em seguida usadas para uma manipuao psi#o4gi#aZ
T2EQA):., 1II2, p1@?U1 A/m disso, $aseando=se num dis#urso de #ompetitividade e
profissionaismo, #ria=se um #ima psi#o4gi#o de rivaidade entre #oegas, !ue, #om a
#onse!Dente dis#riminao, assegura um grande poder 7 #&efia1
Esse #en%rio se api#a a todos os indiv"duos tra$a&adores na organi'ao1 A$viamente
!ue o #onteBdo da tarefa infuen#ia diretamente na minimi'ao do pro#esso de sofrimento(
no entanto, #omo as pessoas so diferentes, t3m ne#essidades diferentes e, dessa forma, #omo
no / poss"ve atuamente Tem funo da ideoogia taGorista^padroni'ante das organi'a<esU
personai'ar esse #onteBdo da tarefa, em agum momento o indiv"duo ir% se deparar #om a
ne#essitade de gerar esforo para adaptar=se e, #onse!Dentemente, estar% gerando sofrimento1
51>12 C!l"!ra or9anDaconal# o l;der n)""!conalDado
Cada organi'ao tem aspe#tos #uturais pe#uiares !ue, utii'ando=se de #omparao,
podem servir tanto para mostrar suas seme&anas #om outras organi'a<es !uanto para
desta#%=as de forma individuai'ada1 Essa #utura organi'a#iona pode ser definida #omo Yo
sistema de a<es, vaores e #renas #omparti&ado !ue se desenvove numa organi'ao e
orienta o #omportamento dos seus mem$rosZ TQ:1 .CHE:ME:HA:*, 1III, p11I@U1
Muitas dessas #renas esto rea#ionadas 7 exist3n#ia de mitos, retratados na figura de
reatos so$re feitos de desta!ue ou #uriosos de determinadas pessoas1 Juando essas &ist4rias
so reatadas de forma enate#edora e passam a ser a#eitas #omo verdadeiras peas pessoas,
a#a$am originando, muitas ve'es, os &er4is organi'a#ionais1 Muitas ideranas, desta#adas
peos $ons desempen&os o$tidos de forma #onse#utiva, por terem se sa#rifi#ado em favor de
determinado resutado, podem, muitas ve'es, tornar=se &er4is organi'a#ionais1
Essas &ist4rias podem originar suposi<es #omuns a respeito de determinada iderana,
#omo, por exempo, a #rena de !ue determinado "der / infa"ve na gesto de determinado
pro#esso1 Essas suposi<es, #omuns exatamente por serem #onsenso de uma #omunidade,
a#a$am originando vaores #omparti&ados e, por #onseguinte, infuen#iam na definio da
@3
#utura o$serv%ve1
Essa #utura o$serv%ve, na !ua os mitos e os &er4is organi'a#ionais esto
esta$ee#idos, a#a$a por ve'es sendo repassada a #ada novo mem$ro da organi'ao em
#erimSnias e rituais1 )ma das &ist4rias !ue #omumente mais #ontri$ui para a definio de
&er4is organi'a#ionais / o mito da fundao, no !ua o fundador / retratado, normamente,
#omo uma pessoa a$negada, !ue foi #apa' de a$rir mo de #onfortos e prioridades pessoais
em favor de um o$6etivo mais no$re, no #aso, a aavan#agem da organi'ao TQ:1
.CHE:ME:HA:*, 1IIIU1
Esse fundador pode, muitas ve'es, ser utii'ado #omo refer3n#ia ou exempo para os
"deres su#essores, a#entuando ainda mais as #renas e a #utura existente1 Y9"deres !ue
seguem as pegadas dos fundadores #omumente v3em seu pape #omo o de mantenedores e
reforadores da #utura ini#iaZ TL:XMA*, 2MM4, p12?IU1
2eve=se men#ionar !ue um &er4i no pre#isa, ne#essariamente, estar retratado na
figura de um "der formamente institu"do pea organi'ao1 As pessoas podem es#o&er #omo
&er4is #oegas, professores, pais, enfim, toda e !ua!uer pessoa #om a !ua ten&a o#orrido um
pro#esso no !ua os vaores ou as a<es desta ten&am sido #onsiderados #omo #orretos e
dignos de serem seguidos1 Lreser T1II@U, por exempo, fa' um reato de uma pes!uisa
reai'ada numa pe!uena mar#enaria onde #ada mem$ro, #omo parte da #utura o#a, era
adotado por um pai Tgrifo nossoU, !ue, na figura de um profissiona mais experiente, no s4
tin&a suas instru<es ouvidas #om ateno, #omo era modeo de refer3n#ia para a definio da
pr4pria postura profissiona1
2a mesma maneira, a #utura organi'a#iona, !ue / infuen#iada pea #utura na#iona,
pode tam$/m fa'er #om !ue "deres #apa'es e respons%veis por grandes resutados no se6am
re#on&e#idos, mas, muitas ve'es, se6am at/ re6eitados peas pessoas1 9"via Lar$osa T1IIIU
#omenta esse fenSmeno !uando anaisa a tra6et4ria do $aro de Mau%, !ue, apesar de
demonstrar um estio empreendedor sem pre#edentes para sua /po#a, em funo da #utura
o#a da /po#a tin&a seu #omportamento visto #omo de #ar%ter duvidoso em funo dos
#res#entes u#ros de suas organi'a<es1
Em outra o$ra so$re #utura organi'a#iona, C&ares HandG T1IE@U reai'a uma
met%fora interessante en!uadrando as #uturas das organi'a<es, tradu'idas na forma de agir
de suas ideranas, so$ a denominao de !uatro deuses gregos1 0ara empresas paternaistas
#om uma #utura de #u$e fe#&ado, utii'ou a denominao ceus( para empresas $aseadas na
@4
ne#essidade de estruturas formais, a figura de Apoo( para organi'a<es votadas ao
opera#iona e 7 tarefa, a deusa Atenas( e, finamente, para empresas des#entrai'adas, onde a
3nfase est% de forma isoada em #ada um de seus mem$ros, o deus 2ion"sio1 A autor anaisa a
fa#iidade de o#orr3n#ia de #onfitos !uando empresas ou ideranas #om determinada #utura
TdeusU a#a$am integrando em suas e!uipes mem$ros #om #uturas antagSni#as1
Essas diferenas #uturais tam$/m podem infuen#iar a es#o&a dos &er4is, 6% !ue, para
a es#o&a desses &er4is, deve &aver uma #ongru3n#ia de vaores e uma empatia !ue a#a$am
sendo infuen#iadas pea exist3n#ia de uma #utura #omparti&ada1
A #utura organi'a#iona, para aguns autores, mostra=se to forte de modo a ser #apa'
de infuen#iar tam$/m na forma de agir do "der1
0or exempo, Eri#& Nromm define personaidade do "der ou seu temperamento #omo
Ya totaidade de !uaidades ps"!ui#as &erdadas e ad!uiridas !ue #ara#teri'am um indiv"duo e o
tornam originaZ TN:AMM, 1IE?, p152U1 0or/m, para esse autor, a an%ise de uma pessoa
apenas pea personaidade, pea maneira #omo reage, / errada, pois parte da premissa de !ue /
ago #onstitu#iona e imut%ve1 A #orreto seria anais%=a peo #ar%ter, formado prin#ipamente
peas suas experi3n#ias e modifi#%ve no de#orrer do tempo, a exempo do !ue foi a$ordado
no #onteBdo fantasm%ti#o de 9apierre T1II5U K esse #ar%ter, na deduo de Nromm, / modado
e determinado essen#iamente pea #utura o#a1
Essa infu3n#ia seria #apa' de expi#ar, ento, o fato de duas pessoas #om a mesma
personaidade agirem de forma muito diferente numa mesma situao, em funo da
diferen#iao do #ar%ter individua, !ue foi #onstru"do #om vaores morais !ue permeiam
determinadas #uturas1
A partir dessa in&a de ra#io#"nio, pode=se #on#e$er !ue, de aguma maneira, #ada
organi'ao, de a#ordo #om sua #utura espe#"fi#a, a#a$a in#orporando aos seus "deres
#ara#ter"sti#as pe#uiares !ue os diferen#iam dos "deres de outra organi'ao1
Esse pro#esso, !ue pode ser #&amado de institu#ionai'ao, na viso de Carva&o,
,ieira e 9opes Tapud NACH+* e ME*2A*_A, 2MM3, p13?U, Ypode ser sinteti'ado num
aspe#toC os vaores su$stituem os fatores t/#ni#os na determinao das btarefas organi'ativasb,
o !ue signifi#a uma #ontraposio a uma viso estritamente ra#iona da ao administrativaZ1
Au se6a, #ontrapondo a viso He$eriana da ra#ionaidade do "der, !ue apregoa !ue a
de#iso deve ser totamente ra#iona, o "der por ve'es pode optar por agir de determinada
@5
maneira, sa$endo !ue te#ni#amente no se6a o mais re#omendado, mas #iente de !ue sua ao
est% em #onson5n#ia #om a forma #om !ue a empresa opera1 -rata=se de um #on&e#imento
imp"#ito so$re !ue postura / a#eita e referendada na!uee am$iente1
*este tra$a&o, expora=se um pou#o desse #on#eito, 6% !ue se $us#a o$servar se os
vaores #ooperativos institu#ionai'am, de aguma maneira, as de#is<es do "der1
Essa reao da #utura organi'a#iona #omo um pro#esso de institu#ionai'ao,
apesar de no ser referida, foi per#e$ida por Carva&o, ,ieira e 9opes T2MM3U, revisitando
o$ras !ue tratam da institu#ionai'ao, !uando se deparam #om um tre#&o de uma o$ra !ue
#ara#teri'a a institu#ionai'ao #omo um pro#esso definido peas experi3n#ias por !ue uma
organi'ao passa no de#orrer do tempo, refetindo, a/m de sua pr4pria &ist4ria, a &ist4ria da
sua fora de tra$a&o, os grupos #om os !uais se rea#ionam e as formas #om !ue se adaptou
ao am$iente1
Entre as suas diversas tarefas, .e'ni#F define o "der institu#iona ento Y$asi#amente,
um perito na promoo e proteo de vaoresZ Tapud NACH+*( ME*2A*_A, 2MM3, p13@U,
evando em #onta em #ada de#iso !ue toma no dia=a=dia se, apesar de te#ni#amente #orreta,
ea est% #oerente #om a fiosofia organi'a#iona, tanto exp"#ita !uanto imp"#ita1 Essa
fiosofia organi'a#iona 7s ve'es se torna muito #on#reta na organi'ao e, na viso de
.e'ni#F, !uando ea passa por um pro#esso de formao de uma estrutura de #ar%ter
distintivo para a organi'ao, re#e$endo uma infuso de vaores, o#orre o pro#esso #&amado
de institu#ionai'ao1
] um aspe#to importante na an%ise da atividade do "der, uma ve' !ue, a/m de ser ee
um dos respons%veis pea o$serv5n#ia desses pre#eitos no dia=a=dia, a#a$a ee tam$/m
sofrendo e exer#endo infu3n#ia so$re esse pro#esso de institu#ionai'ao1 Essa infu3n#ia
pode ser tanto no sentido de referendar e apoiar o pro#esso !uanto no de $us#ar fre%=o ou
desafi%=o1
)ma #ooperativa, o$6eto de estudo neste tra$a&o, por ter vaores $em presentes e em
funo de uma &ist4ria 6% de v%rios anos, tem aspe#tos $em definidos #om respeito a essa
institu#ionai'ao1 *o entanto, as ideranas podem estar adaptadas a esse pro#esso ou
#ontrari%=o1
Esse fato foi anaisado na pes!uisa de Aiver T1II1U, !ue saienta !ue, num pro#esso
de institu#ionai'ao, a organi'ao tenta reprodu'ir #ontinuamente determinados padr<es de
ao, $aseados em normas e vaores definidos1 Estrategi#amente, no entanto, de maneira
@?
#ons#iente ou in#ons#iente, as pessoas podem aderir a esses padr<es ou no1
*o !uadro a seguir TJuadro @U, Aiver demonstra diferentes respostas estrat/gi#as
utii'adas peas pessoas nas organi'a<es frente ao pro#esso de institu#ionai'aoC
Estratias ,.ticas E6emplos
A!uies#3n#ia H%$ito .eguir normas invis"veis, dadas #omo #ertas
+mitar +mitar modeos institu#ionais
Condes#ender A$ede#er 7s regras e a#eitar as normas
Compromisso E!uii$rar E!uii$rar as expe#tativas de pB$i#os mBtipos
0a#ifi#ar Apa#ar e a#omodar eementos institu#ionais
Largan&ar *ego#iar #om grupos e interesses institu#ionais
Evitar A#utar 2isfarar a no=#onformidade
Amorte#er Afrouxar as iga<es institu#ionais
Es#apar Mudar o$6etivos, atividades ou dom"nios
2esafio :e6eitar 2es#onsiderar normas e vaores exp"#itos
0rovo#ar Contestar regras e exig3n#ias
Ata#ar ,ioar as fontes de presso institu#iona
Manipuao Cooptar +mportar pessoas infuentes
+nfuen#iar Modar vaores e #rit/rios
Controar 2ominar pB$i#os e pro#essos institu#ionais
$%"&R' 8 ) Respostas estrat*@icas aos processos institucionais
Ionte6 'L/J1R2 Christine3 -trate@ic Responses to /nstitucional Processes3 "cadem of <ana@ement Re+iew2
4ew Pork2 +3(?2 n3(2 p3(:53
A "der da organi'ao, #omo !ua!uer outro indiv"duo, pode adotar !ua!uer uma
dessas estrat/gias1 2ependendo da sua reao de poder, poder%, em funo da estrat/gia
es#o&ida, sofrer san<es Tveadas ou noU da organi'ao ou exer#er infu3n#ia sufi#iente para
ini#iar um pro#esso de mudana de seus padr<es de ao1
)!@ DESAFIOS DA LIDERANA CONTEMPORENEA
As "deres das organi'a<es so pressionados #ada ve' mais a ofere#er respostas
apropriadas e r%pidas mudanas am$ientais externas e internas 7 empresa1
*o passado, as empresas tin&am muito tempo1 -empo sufi#iente para !ue a &ierar!uia
@@
forma da empresa pane6asse, #ontroasse e verifi#asse, en!uanto as pessoas !ue reamente
exe#utavam o tra$a&o no ne#essitavam ser envovidas1
*o atua am$iente das empresas, a reaidade / opostaC as mudanas so #ada ve' mais
r%pidas e a #apa#idade de antever o futuro / $astante imitada1 Como resutado, no &% mais
tempo para esperar de#is<es e diretri'es de supervisores e, #onse!Dentemente, existe uma
ne#essidade #res#ente de propi#iar ferramentas para !ue os pr4prios su$ordinados parti#ipem
mais ativamente do pro#esso de#is4rio1
.e, por um ado, isso pare#e tirar um pou#o da #arga so$re os om$ros do "der
moderno, na verdade, pode sim a#entuar o grau de exig3n#ia so$re ee1 A responsa$iidade
fina #ontinua sendo desse "der, mas, ao mesmo tempo, #ons#iente da sua grande impot3n#ia
frente ao grau de reai'a<es !ue &e so exigidas no dia=a=dia, ee o$riga=se a #onfiar #ada
ve' mais !ue seus seguidores estaro &e dando o respado devido para fa'er 6us a essa
responsa$iidade1
0ara isso, pre#isa desenvover uma s/rie de #ompet3n#ias !ue permitam esta$ee#er
essa reao #omparti&ada na #onduo dos pro#essos1
51>12 A raconaldade e o $oder na "o-ada de dec)&o
0odem=se enfati'ar os desafios da iderana !uando se per#e$e !ue a iderana nas
organi'a<es refere=se muito mais a fa'er as perguntas #ertas do !ue a ter as respostas para
tudo1 Laseado na #on#epo de Efi#%#ia do 9"der, de :eddin T1IE1U, o pape dos "deres /
formuar e!ua<es !ue as pessoas $us!uem resover por meio de sou<es #riativas1
*um modeo #omo esse, a ve&a #on#epo de !ue o topo pensa e a $ase age d% ugar a
uma pr%ti#a de pensar e agir permeando toda a organi'ao1 *o entanto, em determinado
momento, o "der no pode fugir de sua responsa$iidade primordiaC a tomada de de#iso1
A de#iso organi'a#iona / um #ampo $astante estudado nas teorias organi'a#ionais1
0or/m, por mais paradigmas e perspe#tivas !ue existam, ea #ontinua muitas ve'es tornando=
se motivo de angBstias e preo#upao do "der exe#utivo, pea simpes ra'o de ser uma das
atividades intimamente igadas e definidoras de sua #ondio de "der1
2eve=se #oo#ar uma 3nfase no fato de ser a tomada de de#iso uma das definidoras da
@E
#ondio de ser "der espe#iamente !uando se faa do "der institu"do formamente na
organi'ao1 A "der in#apa' de tomar de#is<es tem espao redu'ido nas organi'a<es
#ontempor5neas1
Essa / uma viso estruturada ainda na viso da autoridade ra#iona e ega de \e$er
T1I@@U, !ue per#e$e o "der na funo de tomar de#is<es #om 3nfase na 4gi#a o$6etiva, fria e
impessoa, destinada fundamentamente 7 #onse#uo dos o$6etivos da organi'ao1
Essa #on#epo da tomada de de#iso tornou=se mais tarde ainda mais pragm%ti#a
!uando, numa #on#epo neo#%ssi#a, foi resumida a uma se!D3n#ia met4di#a inear de etapas
predefinidas #om o restrito o$6etivo de maximi'ar os re#ursos ou resutados da organi'ao1
Essen#iamente, utii'ando uma estrutura de 2ru#Fer T1IIEU, o pro#esso de tomada de de#iso
envoveria se!Den#iamente as seguintes etapasC #assifi#ar o pro$ema( definir o pro$ema(
espe#ifi#ar as #ondi<es imitadoras( de#idir o !ue / #orreto evando em #onta essas
#ondi<es( em$utir na de#iso a ao para exe#ut%=a( e testar a vaidade e a efi#%#ia da
de#iso1
Y-omar de#is<es / apenas uma das tarefas de um exe#utivo1 *ormamente ea toma
somente uma pe!uena frao de seu tempo1 Mas tomar as de#is<es importantes / a
tarefa especfica do exe#utivo1 .4 um exe#utivo as toma1
)m exe#utivo eficaK toma essas de#is<es #omo um pro#esso sistem%ti#o #om
eementos #aramente definidos e numa se!D3n#ia distinta de etapasZ T2:)C;E:,
1IIE, p12E=2IU1
Essa viso estreita da tomada de de#iso e, por #onseguinte, da responsa$iidade do
"der sofreu #ontesta<es por autores #omo .imon Tapud M+99E:( H+C;.A*( \+9.A*,
2MM4, p1 2E2U, !ue #om u#ide', o$servou o #ar%ter de su$6etividade presente nas de#is<es dos
"deres e !ue est% sendo anaisado neste #ap"tuo1 0ara .imon, / pre#iso a#eitar !ue os
administradores atuam dentro de uma ra#ionaidade imitada1
Existe uma inteno do administrador de ser ra#iona e #ertamente a maior parte de
suas de#is<es pode ser #assifi#ada dentro de uma ra'oa$iidade e no deve ser irra#iona1 *o
entanto, essa ra#ionaidade / afetada por fatores su$6etivos intr"nse#os 7 &ist4ria de vida do
"der ou at/ #ontextuais da organi'ao1 Esse fato / exempifi#ado #om o !ue di' Caros
8&osn, um dos exe#utivos !ue re#e$eu desta!ue pea atividade 7 frente da mutina#iona de
ve"#uos *issanC
YMeu pro#edimento no pano da administrao se funda muito mais so$re a
per#epo de uma reaidade, o exame dos fatos, a reao dos &omens, para #&egar
em seguida 7 refexo te4ri#a, do !ue so$re um en#amin&amento !ue iria da teoria 7
pr%ti#aZ T8HA.* apud 8HA.*( :+E., 2MM3, p11M3U1
@I
*a verdade, a pr4pria #on#epo de ra#ionaidade vem mudando1 A ra#ionaidade
instrumenta, #om fo#o na $us#a de o$6etivos de #ar%ter e#onSmi#o, vem sendo !uestionada
em favor de uma ra#ionaidade mais su$stantiva, pautada em vaores morais, /ti#os e
est/ti#os1 0ara a finaidade deste estudo, vae resgatar o #oment%rio de .imone 2ornees
T2MM5U men#ionando a ne#essidade de uma ra#ionaidade mais su$stantiva para o
desenvovimento de uma organi'ao autogestion%ria, um dos prin#"pios do #ooperativismo1
Ea reata um estudo seu #omprovando !ue, numa determinada organi'ao, verifi#ou !ue em
#ategorias nas !uais ea apresentou ra#ionaidade su$stantiva eevada, ea tam$/m apresentou
maior proximidade #om os pro#essos de interao de uma organi'ao autogestion%ria1 0ara
ea, Y$uro#ra#ia e #oetivismo so orientados por prin#"pios !uaitativamente diferentesZ
T2A:*E9E., 2MM5, p1EU1
2a mesma forma !ue as de#is<es do "der no so integramente ra#ionais, tam$/m so
afetadas por um ingrediente po"ti#o existente na organi'ao1 2i'er !ue so simpesmente
afetadas / uma inverdade, pois, ao mesmo tempo em !ue so afetadas, uma de#iso tam$/m
afeta o am$iente interno da organi'ao, movimentando esse #i#o permanentemente1 2essa
forma, as de#is<es do "der Ypodem ser vistas #omo fundamentamente rea#ionadas 7
ao#ao e ao exer#"#io do poder nas organi'a<esZ TM+99E:( H+C;.A*( \+9.A*, 2MM4,
p12E3U1
Essa definio vem referendar a id/ia de ra#ionaidade imitada da de#iso do "der,
uma ve' !ue, no 6ogo de poder da organi'ao, o "der pode at/ #ondu'ir os pro#essos de
maneira inteiramente ra#iona, mas #om vistas a atingir um o$6etivo no to ra#iona so$ o
ponto de vista da organi'ao, em funo da proteo ou privi/gio a um determinado grupo
de interesse1 medida !ue a organi'ao #ria #astas diferen#iadas, representada por n"veis
&ier%r!ui#os formais, essa mesma diferen#iao pode originar o surgimento de ni#&os
espe#"fi#os #om interesses tam$/m espe#"fi#os1
A #ada de#iso, o "der, #ons#iente e^ou in#ons#ientemente, evar% em #onta tam$/m
os o$6etivos do ni#&o a !ue perten#e, esta$ee#endo a iderana tam$/m #omo um Ypro#esso
so#ia no !ua se esta$ee#em rea<es de infu3n#ia entre as pessoasZ T9+MA*8+=N:A*_A
et a, 2MM2, p1 25IU1
A &ierar!uia forma institu"da na empresa / extremamente fr%gi e, em$ora a &ierar!uia
das fun<es este6a definida, a o#upao dessas fun<es &ier%r!ui#as pode ser $astante vo%ti1
A manuteno desses postos passa ento por um 6ogo de infu3n#ias #om vistas a auxiiar
EM
outros !ue #oa$orem para a manuteno ou a eevao da pr4pria posio e ini$io ou
represso da!uees !ue representam ameaa 7 pr4pria posio1
YEes nego#iam para apoiar e suprimir a oposio1 +sso / api#ado no somente
7!uees !ue esto diretamente enga6ados no pro#esso, mas tam$/m 7!uees !ue,
mesmo indiretamente envovidos, ainda t3m poder para infuen#iar o pro#esso de
aguma maneira, se6a tendo a#esso 7!uees mais diretamente envovidos, se6a
forne#endo informa<esZ TM+99E:( H+C;.A*( \+9.A*, 2MM4, p12E?U1
Juando se faa em represso, / importante remeter=se 7 a$ordagem de Mi#&e
Nou#aut, !ue #&ega a afirmar !ue Yo poder / essen#iamente repressivo1 A poder / !ue
reprime a nature'a, os indiv"duos, os instintos, uma #asseZ TNA)CA)9-, 2MM4, p11@5U1 0ara
ee, o poder / fundamentamente uma reao de fora e no pode ser simpesmente repassado
ou retomado( apenas exer#ido1
*a opinio de Nou#aut T2MM4U, as mBtipas rea<es de poder / !ue #ara#teri'am e
#onstituem o #orpo so#ia de nossa so#iedade, mas ne#essitam e so exer#idas por meio de
pro#essos de produo, a#umuao, #ir#uao e fun#ionamento do dis#urso1
0ara um exe#utivo numa empresa, isso, ento, fi#a muito vis"ve1 *a $us#a de defender
ou ata#ar posi<es / !ue se d% o exer#"#io do poder, o !ue expi#a muito da forma #omo #ada
"der utii'a sua #omuni#ao, as 3nfases ou omiss<es pronun#iadas no seu dis#urso e,
prin#ipamente, a postura adotada na sua #omuni#ao rotineira1 A fato de #omuni#ar=se mais
#om aguns pares T"deres de mesmo n"veU e menos #om outros, ou o tipo de informa<es !ue
est% disposto a #omparti&ar, eva em #onta tam$/m essa din5mi#a de $us#a ou manuteno do
poder1
Q% !ue o exer#"#io do poder visa, portanto, defender posi<es individuais ou de grupos
de interesse, e as tur$u3n#ias do am$iente podem afetar a definio da &ierar!uia e restringir
privi/gios de determinados grupos, o fo#o do exer#"#io do poder se orienta essen#iamente
para o dom"nio das #ondi<es de in#erte'a do am$iente1
0ortanto, num am$iente onde as organi'a<es so #er#adas pea in#erte'a, esse ato de
idar #om a in#erte'a, espe#iamente !uando em nome de outros, / !ue #onfere um poder
$%si#o fundamenta1 Esse exer#"#io de poder se d% ento peas a<es de indiv"duos e grupos
!ue $us#ando impor o !ue a#&am #orreto para si, Yutam por posio numa &ierar!uia !ue /
mediada por #ont"nua nego#iao e $argan&a1 Existem mudanas, mBtipas #oais<es de
interesse e !uase resou<es de #onfitoZ TC:Ac+E:( N:+E2LE:8 apud M+99E:,
H+C;.A*, \+9.A*, 2MM4, p12E3U1
E1
*a #ooperativa, espe#ifi#amente, esse poder emerge do asso#iado, !ue, em Btima
inst5n#ia, / !uem o det/m1 0ortanto, a proximidade e o rea#ionamento esta$ee#idos #om
esse asso#iado podem signifi#ar a a!uisio e a trasmisso desse poder para a estrutura interna
de gesto da #ooperativa1 Entre os diversos staFe&oders pes!uisados !ue exer#em infu3n#ia
importante na #ooperativa TJ)A2:A. et a( 2MM3U, o asso#iado / o Bni#o #onsiderado #omo
definitivo em todas as fases de desenvovimento da #ooperativa, por deter tr3s fatores #ru#iais
de infu3n#iaC poder, egitimidade e urg3n#ia1
51>12 A $re))&o de )er exe-$lo
)ma pessoa pode mudar ou agir de determinada maneira, #om ex#eo de situa<es de
#oao, se estiver #onven#ida de !ue, agindo da!uea maneira, o$ter% o me&or resutado ou o
resutado #oerente #om o !ue a#&a #erto1
Essa forma de agir da pessoa est% ai#erada na sua $agagem de reatos, ensinamentos
e, prin#ipamente, experi3n#ias rea#ionadas a #ada situao #om !ue se depara1 A todo
momento ea traa rea<es, #omparando e avaiando, e, em funo disso, #omprometendo=se
ou omitindo=se em reao a determinada situao1
0ara tomarmos determinada posio e #on#ordarmos #om o ponto de vista de agu/m,
uma #ondio $%si#a / !ue essa pessoa ten&a #redi$iidade sufi#iente para nos in#itar ao
apoio1 Essa #redi$iidade ne#essita ser #on!uistada, no de uma &ora para outra, mas sim #om
uma sistem%ti#a #onfu3n#ia de id/ias e opini<es e, prin#ipamente, por meio de uma
#oer3n#ia do dis#urso desenvovido pea iderana #om a sua postura no dia=a=dia1
*o entanto, no / to simpes1 2epende de uma #onstruo !ue o "der reai'a, dia ap4s
dia, utii'ando=se de &a$iidades espe#"fi#as #omo ini#iativa, /ti#a, assertividade e #apa#idade
de atuar em e!uipe1
Existem "deres em nossas organi'a<es !ue, em funo de sua postura profissiona e
maneira de agir ou #ondu'ir situa<es, a#a$am #on!uistando nossa simpatia e, naturamente,
desta#am=se perante os demais1 Com raras ex#e<es, esse desta!ue o#orre no apenas pea
#apa#idade t/#ni#a inerente 7 atividade, mas por outras &a$iidades, #omportamentos e
atitudes no tra$a&o !ue o diferen#iam das outras pessoas1
:eai'ando=se uma r%pida refexo, possivemente en#ontrar=se=o aguns "deres em
E2
nossas organi'a<es !ue, naturamente, se desta#am pea fexi$iidade #om !ue idam #om as
difi#udades do dia=a=dia e pea ampa rede de rea#ionamentos1 .o pessoas !ue t3m
&a$iidades #omportamentais diferen#iadas e &a$iidades de #omuni#ao !ue, da mesma
forma !ue se desta#am perante n4s, fre!Dentemente #on!uistam tam$/m a simpatia de outras
pessoas1
*o raramente, essas ideranas so tomadas #omo exempo e modeo por grande
nBmero de iderados e a#a$am o$tendo o resutado esperado no por insist3n#ia, mas por
seguimento a um estio pessoa e #oerente de agir1 0ara Qos/ ,erio, presidente da A#oa
Am/ri#a 9atina, a postura pessoa / fundamenta na formao do #on#eito !ue os iderados
t3m do seu "derC
Y*o somos o !ue somos, mas o !ue as pessoas pensam !ue somos1 0or isso, a
#omuni#ao / to importanteC se ningu/m entender o !ue vo#3 est% !uerendo di'er,
sua mensagem no adiantar% nada K por me&or !ue ten&a sido sua intenoZ
T,E:+99A apud :ACHA, 2MM3, p15MU1
*o &% um manua do $om profissiona !ue dite os dogmas do !ue se se6a #onsiderado
#omo iderana=modeo da organi'ao1 Existem, sim, #onse&eiros ou at/ exempos de
&ist4rias de vida de !uem se pode re#e$er orienta<es ou, prin#ipamente, em !uem / poss"ve
espe&ar=se para a definio do pr4prio #omportamento1 .eria !uase uma #on#epo $aseada
na figura dos antigos mestres, to retratados nos ivros e no #inema, !ue a#ompan&avam e
orientavam seus pupios na preparao para a vida1 Assim #omo um dia esses "deres #opiaram
outras pessoas e se tornaram modeos, no futuro tero sido modeos para uma nova gerao de
"deres1
A infu3n#ia desses "deres dentro das organi'a<es 6% / anaisada por \ood !uando
saienta !ue Y"deres sim$4i#os #riam pontos de refer3n#ia e es!uemas interpretativos para
en#amin&ar de#is<es e definir a<esZ T\AA2 Q:1, 1III, p12M4U1 A #apa#idade de exer#er essa
infu3n#ia pode, ex#uindo=se diversos outros fatores, estar rea#ionada 7 #oer3n#ia !ue o "der
demonstra no dia=a=dia e ao respeito #om os su$ordinados1
Y111 se um suposto "der #omear seu tra$a&o faando de suas preo#upa<es pessoais
K vaores morais, #onvi#<es ou am$i<es K, as pessoas simpesmente no prestaro
ateno1 Entretanto, se o "der ouve atentamente a!uio !ue os iderados em poten#ia
di'em a respeito do !ue pre#isam e dese6am e mostra=se interessado, ees se enga6am
no pro#esso, pois re#e$eram a!uio !ue todos ame6amC respeitoZ TAb-AA9E, 1II@,
p1@U1
A in#oer3n#ia pode ser muito desmotivadora, a/m de se esta$ee#er #omo 6ustifi#ativa
E3
para um sistem%ti#o des#umprimento das normas esta$ee#idas pea organi'ao1 medida
!ue as pessoas per#e$em !ue as #&efias so as primeiras a desrespeitar regras !ue
esta$ee#eram ou !ue no agem de a#ordo #om o !ue pregam, eas #omeam a !uestionar a
ne#essidade e at/ mesmo a rea import5n#ia para a organi'ao em se #umprir a!uea norma1
A pensamento !ue toma as pessoas / !ue, se fosse reamente importante #umprir o
esta$ee#ido, difi#imente os gestores des#umpririam a norma1
Em$ora essa iderana ma!uiav/i#a possa ser $em=su#edida no #urto pra'o, Yesse
modeo sempre fa&a, no fina das #ontas, por!ue a #onveni3n#ia no pode ser disfarada para
sempreZ TAb-AA9E, 1II@, p15U1
A/m disso, a in#oer3n#ia pode ser um dos motivos da #onstante pro#rastinao no
am$iente de tra$a&o1 A fun#ion%rio !ue se depara #om um pro$ema fi#a, de #erta forma,
imo$ii'ado diante das op<es a utii'ar1 0or um ado, tem $em #aras as orienta<es da #&efia
!uanto 7 a$ordagem a ser dada 7 situao( por outro, diariamente per#e$e o gestor atuando de
outra forma em reao 7 situao1 Jua dever%, ento, ser a sua atitude frente 7 situaoV
0or exempo, anaisando uma situao em !ue o #&efe enfati'e a ne#essidade da
#ordiaidade no atendimento ao #iente e a preste'a e a simpatia ao teefone, mas na pr%ti#a
utii'e o estio $rutamontes #om seus su$ordinados e #ostume gritar ao teefone1
0rovavemente, a motivao para exer#er o soi#itado pea #&efia ser% menor, uma ve' !ue o
!ue / dito / totamente in#oerente #om o !ue / prati#ado1
medida !ue &% #oer3n#ia entre dis#urso e pr%ti#a, o pro#esso de aprendi'agem se
inverte1 Em ve' de o#orrer um antagonismo entre os dois #onfundindo a #onduta a ser
adotada, #omea a o#orrer ento uma poten#iai'ao da mensagem1 A instruo e a
orientao dadas so referendadas na pr%ti#a peo exempo, #onfirmando a #onduta esperada1
+sso a#arreta uma sinergia nas e!uipes, uma ve' !ue todos sa$em #omo se deve agir1 Em
funo disso, podem at/ diminuir os #onfitos, 6% !ue &aver% #onst5n#ia e padroni'ao
maiores na #onduta do dia=a=dia, #uminando em #redi$iidade da mensagem emitida peo
"der1
A tran!Diidade na &ora de deegar apare#e ento naturamente, uma ve' !ue o gestor
tem #ons#i3n#ia de !ue os su$ordinados tem noo de #omo devem agir e, prin#ipamente,
sa$e o !ue esperar de #ada um dees, $aseado na premissa de !ue ees tem #ons#i3n#ia do !ue
o gestor esperaria !ue ees fi'essem1 Essa viso / #orro$orada por 8ardner T1II?, p111U
!uando saienta !ue Ya maneira pea !ua os "deres diretos #ondu'em suas vidas K suas
E4
#orporifi#a<es K pre#isa ser #aramente per#ept"ve para a!uees !ue esperam infuen#iarZ1
Estando assim, permanentemente na vitrina, o "der tem sido exigido #ada ve' mais das
organi'a<es1 A am$iente extremamente inst%ve, din5mi#o e mutivariado exige novas
formas de administrar, #on#ep<es inovadoras do neg4#io e at/ novas formas de ver o mundo1
Muitas das prin#ipais te#noogias &o6e argamente utii'adas dentro das organi'a<es
nem se!uer existiam &% de' anos K exempos so os teefones #euares e a internet1 Aiada a
isso, a !ueda das fronteiras #ontinentais, em termos mer#ado4gi#os e de #omparti&amento de
re#ursos e #omuni#ao, fe' #res#er a diversidade de tipos de organi'a<es e, espe#iamente, a
#ompexidade dessas estruturas1 Essa moderni'ao no s4 aumenta a #ompexidade das
organi'a<es #omo #&ega in#usive a infuen#iar o #omportamento dentro das organi'a<es,
pois, #omprovadamente, Y&% uma reao entre maturidade te#no4gi#a de organi'a<es e seus
#orrespondentes padr<es de #omportamento administrativoZ T;9E:+*81, 1II4, p141@U1
*esse am$iente, em !ue impera a agiidade, o gestor deixa de ser o sen&or !ue tudo
#ontroa e tudo v3, para assumir uma funo de #oordenador de esforos, preparador de
e!uipes para a mudana e, prin#ipamente, #onse&eiro individua em reao a #arreira e
postura profissiona1
2essa maneira, torna=se tam$/m imposs"ve !ue o gestor este6a permanentemente
envovido em todas as atividades, pane6ando todos os pro#essos1 A viso do gestor #omo
funo de superviso !ue define a todo momento as tarefas e a forma de desenvovimento do
tra$a&o para as pessoas tornou=se, antes de mais nada, totamente invi%ve1 .impesmente no
&% tempo para o gestor se dedi#ar a isso, #ontroando todos os fun#ion%rios( a sua funo
prin#ipa deve ser #apa#it%=os para !ue ees mesmos en#ontrem respostas 7s adversidades1
Essa #on#epo / #omparti&ada peo &omem apregoado em muitas iteraturas #omo
um dos maiores "deres do s/#uo WW, o exe#utivo Qa#F \e#&, da 8enera Eetri#1 0ara ee,
Yas pessoas #on&e#em seu tra$a&o( s4 pre#isam !ue as deixem fa'3=o, as a#ompan&em no
pro#esso e as avaiem &onesta e a$ertamenteZ TH.M Management, 2MM4, p1?5U1
+sso gera uma grande angBstia por parte de muitas ideranas, !ue no sa$em
exatamente #omo reai'ar essa mudana1 Como aprender a deegar #om a tran!Diidade de !ue
o pro#esso ser% $em=su#edidoV
;onosuFe Matsus&ita, famoso empreendedor do ramo de eetroeetrSni#os, expi#ita
esse sentimento o$servado no dia=a=diaC
E5
A pior / !uando a fata de #onfiana de um gerente nos tra$a&adores impede !ue ee
d3 passos #ora6osos ou tome medidas radi#ais1 .e ee no ousa agir arro6adamente
!uando as #ir#unst5n#ias exigem, sua #ompan&ia, #omo um todo, ir% sofrer1
TMA-.).H+-A, 1IE@, p122U1
Q% !ue se faou em Mats&us&ita, #a$e em$rar !ue as &ist4rias so$re os
empreendedores !ue ergueram grandes imp/rios, os self made men !ue tin&am #omo prin#ipa
#ara#ter"sti#a o poder vision%rio, so inBmeras1 .o &ist4rias !ue faam de &omens e mu&eres
!ue a todo momento tin&am id/ias pre#ursoras e impusionavam toda a estrutura
organi'a#iona para a mudana !ue ees mesmos #on#e$eram1
Com a dimenso das organi'a<es de &o6e e a enorme veo#idade das mudanas nos
mais diversos aspe#tos !ue envovem o am$iente organi'a#iona, isso no / mais poss"ve1 A
empreendedor vision%rio e #entrai'ador teria de estar #onstantemente ini#iando mudanas e,
ainda assim, v%rios departamentos da organi'ao a#a$ariam por fi#ar parados no tempo1
Mesmo por!ue, #om a diversidade existente, tam$/m #res#e a ne#essidade das
organi'a<es em a#&ar novas aternativas de souo de pro$emas, $aseadas nas experi3n#ias
!ue no apenas a!ueas do dirigente prin#ipa1 Juando faa so$re Ya arte e a #i3n#ia de ser
dirigenteZ, Motta em$ra !ue Yo #res#imento, o desenvovimento e a #ompexidade a#anados
pea empresa moderna 6% no #omportam dirigentes #u6a ao $aseia=se ex#usivamente no
$om senso e em experi3n#ias passadasZ TMA--A, 1III, p132U1
A maneira de #ontornar essa situao passa peo empowerment1 *e#essita=se #ada ve'
mais dar i$erdade, autonomia e responsa$iidade para os su$ordinados, de forma !ue ees
possam, por si mesmos, a#&ar as sou<es para as difi#udades #otidianas1
Y111 o "der empresaria tem ad!uirido novos perfis, deixando de ser #ontroador e
passando a ser fa#iitador1 Lus#a uma viso estrat/gi#a do neg4#io, e no s4 sou<es
de #urto pra'o1 Em ugar de pretender a dis#ipina de seus su$ordinados, #utiva o
#omprometimento dees1 A #omportamento individua passou a ser fo#ado na
vaori'ao das a<es em e!uipe e formao de timesZ T9+MA*8+=N:A*_A, 2MM2,
p12?@U1
A gestor pode administrar sem perder o #ontroe se tiver pena #onfiana de !ue
preparou $em sua e!uipe de tra$a&o e de !ue ea est%, a/m de motivada, #ons#iente do dever
a #umprir e #apa#itada para tanto1 Motta, !uando faa so$re a gesto #ontempor5nea, #oo#a
entre as prin#ipais fun<es da ger3n#ia a de o$ter resutados, desde !ue possam Yser definidos,
previstos, anaisados e avaiados, mas !ue t3m de ser a#anados atrav/s das pessoas e numa
E?
interao &umana #onstanteZ TMA--A, 1III, p12?U1
0or/m, a" #omeam mais pro$emas1 *em todas as e!uipes e, mais espe#ifi#amente,
nem todas as pessoas respondem da mesma maneira a esse pro#esso de des#entrai'ao1 Em
agumas ve'es, #&ega ser frustrante para o "der no per#e$er nen&uma ini#iativa no sentido de
sou#ionar pro$emas ou proatividade na inovao1
Com a atua presso /ti#a e de responsa$iidade so#ia em reao 7s organi'a<es, to
ou mais importante !ue atingir metas / atingi=as dentro de padr<es eti#amente a#eitos, ou
se6a, a viso e a misso da empresa devem ser reai'adas, mas no a !ua!uer #usto1 *essa
an%ise, a #onduta profissiona ou as Y&a$iidades so#iaisZ de Lan#&ard T1I@@U tomam
dimenso espe#ia1 0re#isa=se de pessoas aptas a #ondu'ir os pro#essos organi'a#ionais dentro
de padr<es so#iamente a#eitos1
Esse / um dos diemas do "der modernoC a din5mi#a das organi'a<es exige !ue se
forneam #ada ve' mais poder e autonomia 7s e!uipes e aos n"veis opera#ionais para
sou#ionar os pro$emas1 A pergunta !ue se fa' / se esse profissiona ter% responsa$iidade
sufi#iente para sa$er utii'ar de forma ade!uada essa i$erdade1 A#orre, portanto, !ue, da
mesma maneira !ue muitos gestores se sentem in#ertos #om reao 7 metodoogia #orreta
para priviegiar o empowerment #om segurana, os su$ordinados, muitas ve'es, tam$/m no
foram #apa#itados para atuar na nova reaidade, em !ue ne#essitam tomar parte do pro#esso
de#is4rio e inovador da empresa, #om a responsa$iidade de representar a imagem da
organi'ao em #ada atividade !ue desenvovem1
A figura do "der #omo #onse&eiro do su$ordinado vem tra'er uma nova u' so$re a
funo do "der na organi'ao1 Em /po#as em !ue a te#noogia no existia e as de#is<es
tin&am de ser todas #omuni#adas, o gestor tin&a uma funo, mas &o6e, !uando tudo pode ser
rapidamente #omuni#ado e informado peos meios te#no4gi#os existentes, o "der
o#asionamente pre#isar% assumir mais o pape de professor, orientador e #onse&eiro1
E@
> O COOPERATIVISMO
)ma organi'ao #ooperativa tem diferen#iao mar#ante de outra organi'ao
privada no #ooperativa1 Essa diferen#iao, pautada em aspe#tos egais, / infuen#iada
prin#ipamente por prin#"pios fios4fi#o=doutrin%rios rea#ionados aos o$6etivos da
organi'ao e 7 organi'ao de seu !uadro so#ia1
*este #ap"tuo, $us#a=se famiiari'ar o eitor #om esses prin#"pios, evantando aspe#tos
&ist4ri#os, egais e estruturais !ue sirvam de su$s"dio para o entendimento dessa
diferen#iao, so$ o pretexto de #ara#teri'ar #om maior fideidade e profundidade o am$iente
onde a iderana pes!uisada est% inserida1
B!< A PRIMEIRA EGPERI:NCIA
A &ist4ria da primeira #ooperativa, $aseada em reatos de Cru' T2MM1U, ini#ia=se no
fina da primeira :evouo +ndustria, em meados do s/#uo W+W, !uando a +ngaterra era a
maior pot3n#ia e#onSmi#a do mundo o#identa e ostentava uma grande pu6ana finan#eira,
fruto, primordiamente, de sua forte indBstria t3xti1 Mais de @Me de toda a mo=de=o$ra
empregada na indBstria ingesa estava #on#entrada nesse ramo da atividade industria1 *essa
mesma /po#a, os tra$a&adores na indBstria no #ontavam #om !ua!uer tipo de proteo
so#ia1
.egundo o autor, as demandas nessa %rea eram #ada ve' maiores, at/ !ue, em 1E43,
um grupo de oper%rios, na sua maioria #omposta de te#e<es, professando diversos #redos
reigiosos e #om #onvi#<es po"ti#as distintas, resoveu se reunir para dis#utir os pro$emas
!ue estavam enfrentando, #om o o$6etivo de en#ontrar, em #on6unto, uma souo1
Ap4s diversas reuni<es e entre todas as propostas apresentadas, por #onsenso foram
see#ionadas as seguintesC
f Com$ater o a#ooismo, muito #omum na /po#a, a fim de gerar mais din&eiro para
#omprar aimentos(
EE
f +n#entivar a uta po"ti#a peo voto universa, a fim de propor atera<es na egisao
tra$a&ista !ue pudessem $enefi#iar o proetariado(
f Emigrar para o novo #ontinente TAm/ri#aU em $us#a de novas oportunidades e de
me&ores #ondi<es de tra$a&o(
f Criar uma so#iedade T#ooperativa de #onsumoU eiminando os u#ros, os !uais seriam
distri$u"dos entre os asso#iados, para aumentar o poder de #ompra dos sa%rios1
As reuni<es foram se su#edendo e o grupo resoveu ento anar um manifesto pB$i#o
a todos os oper%rios de :o#&dae, para !ue se unissem a ees a fim de parti#ipar da fundao
dessa nova #ooperativa1 Muitos #onsideraram o manifesto anado na!uea oportunidade
ut4pi#o e inexe!D"ve1
0or/m, ap4s agumas semanas se passarem, o o$6etivo foi atingido, #om a formao de
um grupo de 2E te#e<es dispostos a impementar o ide%rio proposto e !ue, para tanto, 6%
&aviam e#onomi'ado #er#a de 14 i$ras esterinas1 Com esse #apita, resoveram augar uma
o6a, num o#a reativamente afastado do #entro, num $e#o #&amado Le#o do .apo TToad
LaneU1
*essa empreitada, foi investida prati#amente metade do #apita amea&ado na
montagem de uma pe!uena mer#earia para distri$uir trigo, aB#ar e manteiga1 A data ofi#ia
de a$ertura da mer#earia no Le#o do .apo foi 21 de de'em$ro de 1E44, em$ora nos registros
ofi#iais #onste a data de 24 de de'em$ro, v/spera de *ata, muito provavemente por
inspirao #rist da maioria dos seus s4#ios1
*as#ia assim a .o#iedade E!Ditativa dos 0ioneiros de :o#&dae 9imitada TRochdale
1Huitable Pioneers -ociet LimitedU, !ue ini#iamente s4 fun#ionava 7s segundas=feiras e aos
s%$ados e #u6o movimento finan#eiro semana no ex#edia a 2 i$ras1 *esse in"#io das
atividades, os pr4prios s4#ios atendiam 7 #ientea, dividindo=se entre as tarefas de
distri$uio dos produtos e re#e$imento dos pagamentos1
Ao fina do ano de 1E45, o nBmero de asso#iados 6% era de @4 e o #apita se eevara de
2E para 1EM i$ras1 Como #onse!D3n#ia dessa primeira vit4ria, o nBmero de artigos e o voume
nego#iado no Le#o do .apo 6% &aviam aumentado #onsideravemente1 A experi3n#ia de
:o#&dae 6% era #omentada em v%rias regi<es da +ngaterra, sempre despertando enorme
#uriosidade e at/ mesmo uma #erta dose de perpexidade1
0assados tr3s anos da fundao pioneira, 6% se #omer#iai'avam te#idos no Le#o, a/m
EI
de aimentos1 Em 1E5M foi #omprado um moin&o para pro#essar o trigo e, #om isso, $aratear o
#usto da farin&a de trigo para os asso#iados1
2e#orridos nove anos do movimento pioneiro, em 1E53, 6% existiam tr3s fiiais em
:o#&dae, para me&or atender os asso#iados, $em #omo 6% &avia sido arrendado um espaoso
arma'/m, no !ua eram esto#ados todos os diversos produtos #omer#iai'ados1
Em 1E55, o nBmero de s4#ios 6% era de 4MM e, a partir de 1E?M, pode=se #onstatar !ue o
#ooperativismo de #onsumo 6% estava disseminado por toda a +ngaterra1 As 0ioneiros de
:o#&dae eram, ento, apontados #omo um exempo a ser seguido1 Em 1EE1 6% existiam mais
de 11MMM #ooperativas de #onsumo na +ngaterra( o nBmero de asso#iados era de,
aproximadamente, 5MM mi1
*o auge da .egunda 8rande 8uerra, em 1I43, a popuao de :o#&dae era de I?1MMM
&a$itantes1 2esse tota, estavam asso#iados 7 #ooperativa=me #er#a de 4@1MMM #ooperados1 .e
somarmos a esse nBmero mu&eres e fi&os dos asso#iados, #&ega=se 7 #on#uso de !ue
prati#amente toda a popuao da #idade na!uea /po#a parti#ipava, direta ou indiretamente,
da!uea so#iedade imaginada peos 0ioneiros de :o#&dae1
A partir da", mais e mais exempos passaram a surgir, so$ essa nova #on#epo de
organi'ao, no apenas no segmento de #onsumo, mas em diversos outros segmentos, #omo
produo, minerao, saBde e #r/dito1
B!) O COOPERATIVISMO NO MUNDO
A #ooperativismo / uma fiosofia e#onSmi#a !ue se en#ontra presente em mais de 1M2
pa"ses do mundo, fun#ionando em regimes po"ti#os e e#onSmi#os distintos1 2entre todos os
tipos de atividades e#onSmi#as, tanto no #ampo !uanto na #idade, reunindo diferentes setores,
interesses e n"ve de renda, o #ooperativismo / uma tentativa de resposta aos desen#ontros dos
fatores de produo Capita e -ra$a&o1
A Aiana Cooperativa +nterna#iona K AC+, fundada em 1EI5, / o 4rgo m%ximo de
representao do #ooperativismo em n"ve interna#iona1 -em sede na .u"a, na #idade de
8ene$ra, e / a respons%ve maior pea preservao dos vaores, da &ist4ria, das tradi<es e das
doutrinas do #ooperativismo1 A primeira preo#upao da AC+, ogo ap4s a sua fundao, foi
sistemati'ar os prin#"pios #ooperativistas, ra'o maior do #onstante #res#imento do
IM
#ooperativismo nos #in#o #ontinentes1
B!B O COOPERATIVISMO NO =RASIL
] do s/#uo W+W !ue se en#ontram registros das primeiras so#iedades $rasieiras !ue
professavam, efetivamente, de maneira #ons#iente e reguar, a doutrina #ooperativista1 2entre
essas, podem=se desta#ar as seguintesC
f Cooperativa de 0roduo -eresa Cristina K Nundada em 1E4@ no 0aran% peo m/di#o
fran#3s Qean Mauri#e Nevre(
f Cooperativa de Consumo dos Empregados da Compan&ia 0auista K Nundada em
Campinas em 1EE@(
f Cooperativa de Consumo dos Nun#ion%rios da 0refeitura de Auro 0reto K Nundada
em Minas 8erais em 1EEI(
f Cooperativa Miitar de Consumo do :io de Qaneiro K Nundada em 1EI4 na Cidade do
:io de Qaneiro(
f Cooperativa de Consumo de Camaragipe K Nundada em 0ernam$u#o, em 1EI5(
f Caixa :ura de *ova 0etr4pois K Nundada em *ova 0etr4pois, :io 8rande do .u,
em 1IM21
At/ a a$oio da es#ravatura, as #ondi<es so#iais e po"ti#as eram fran#amente
desfavor%veis ao #res#imento do #ooperativismo no Lrasi1 *a!uea /po#a, &avia um grande
#ontingente de mo=de=o$ra es#rava e a aristo#ra#ia rura, a/m de auto=sufi#iente, era dotada
de um #ar%ter eminentemente individuaista1
Com o advento da :epB$i#a, e mais espe#ifi#amente ap4s a promugao da
Constituio de 1EI1, a #onsagrao da i$erdade de reunio, aiada 7 expanso das
#omunidades de imigrantes europeus e tam$/m ao aumento do #onsumo nas grandes #idades,
forne#eu o #om$ust"ve ade!uado no s4 7 impantao, #omo tam$/m 7 #onsoidao do
#ooperativismo no pa"s1
A primeiro ramo do #ooperativismo impantado no pa"s foi o agrope#u%rio, seguido
peos de #onsumo e de #r/dito, respe#tivamente1 Em 1I3E, surgiu a primeira Cooperativa de
I1
-ra$a&o, em .antos, .o 0auo, a Cooperativa de -ra$a&o dos Carregadores e
-ransportadores de Lagagem do 0orto de .antos1
Em 1I4M, apare#em as primeiras #ooperativas=es#oas, reunindo aunos e professores
das Es#oas -/#ni#as 0rofissionais no Estado de .o 0auo1 Em 1I41, no :io 8rande do .u,
foi #riada a primeira #ooperativa de servios do pa"sC Cooperativa de Nora e 9u' de Juatro
+rmos1 Em 1I?4, #om o advento do L*H, as #ooperativas &a$ita#ionais, !ue em 1I1E 6%
registravam uma experi3n#ia no 0ar%, #om a Cooperativa 0redia da Ama'Snia em Le/m,
tiveram um novo impuso1
*os Btimos 5M anos, a evouo f"si#a do #ooperativismo $rasieiro tem sido $astante
signifi#ativa, apesar de ainda estarmos a!u/m dos nBmeros ofi#iais das #ooperativas
existentes nos pa"ses #om maior tradio #ooperativista1
Ap4s a promugao da Constituio de 1IEE, o #ooperativismo, antes tuteado peo
Estado, in#orporou, de maneira definitiva, prin#"pios de autogesto e autonomia1
B!@ CARACTERHSTICAS =9SICAS
*a definio de Cru' T2MM1U, o #ooperativismo / um sistema e#onSmi#o=so#ia,
autogerido em $ases demo#r%ti#as, opera#ionai'ado por meio de a6uda mBtua, !ue se destina
7 satisfao das ne#essidades e#onSmi#as e 7 promoo mora dos mem$ros a ee integrados1
)ma #ooperativa / uma asso#iao autSnoma de pessoas !ue se reBnem, vountariamente,
para satisfa'er 7s suas aspira<es e ne#essidades e#onSmi#as, so#iais e #uturais #omuns, por
meio da formao de uma empresa de propriedade #omum e demo#rati#amente gerida por
todos1
Conforme Xoung T2MM1U, as #ooperativas se estruturam #om $ase na 9ei 51@?4^@1,
aterada par#iamente peas eis ?1IE1^E2 e @1231^E4 e :esou<es do Conse&o *a#iona de
Cooperativismo, disposi<es egais !ue #ara#teri'am #aramente as so#iedades #ooperativas1
As #ooperativas so so#iedades de pessoas, #om forma e nature'a 6ur"di#a pr4prias,
de nature'a #ivi, no su6eitas 7 fa3n#ia, #onstitu"das para prestar servios aos
asso#iados, distinguindo=se das demais peas seguintes #ara#ter"sti#asC
+ K adeso vount%ria, #om nBmero iimitado de asso#iados, savo impossi$iidade
t/#ni#a de prestao de servios(
++ K varia$iidade do #apita so#ia, representado por !uotas=partes(
+++ K imitao do nBmero de !uotas=partes do #apita para #ada asso#iado( fa#utado,
por/m, o esta$ee#imento de #rit/rios de propor#ionaidade, se assim for mais
I2
ade!uado para o #umprimento dos o$6etivos so#iais(
+, K a no=#esso das !uotas=partes do #apita a ter#eiros, estran&os 7 so#iedade(
, K singuaridade de voto, podendo as #ooperativas #entrais, federa<es e
#onfedera<es de #ooperativas, #om ex#eo das !ue exeram atividade de #r/dito,
optar peo #rit/rio da propor#ionaidade(
,+ K !u4rum para o fun#ionamento e a dei$erao da Assem$/ia 8era, $aseado no
nBmero de asso#iados e no no #apita(
,++ K retorno das so$ras "!uidas do exer#"#io, propor#ionamente 7s opera<es
reai'adas peo asso#iado, savo dei$erao em #ontr%rio da Assem$/ia 8era(
,+++ K indivisi$iidade dos fundos de :eserva e de Assist3n#ia -/#ni#a, Edu#a#iona
e .o#ia(
+W K neutraidade po"ti#a e indis#rimina#o reigiosa, ra#ia e so#ia(
W K prestao da assist3n#ia aos asso#iados e, !uando prevista nos estatutos, aos
empregados da #ooperativa(
W+ K %rea de admisso de asso#iados imitada 7s possi$iidades de reunio, #ontroe,
opera<es e prestao de servios TXA)*8, 2MM1, p11EU1
B!+ VALORES E PRINCHPIOS:
A #ooperativismo se $aseia em vaores $em definidos, re#on&e#idos de forma
universa por meio da AC+ K Aiana Cooperativa +nterna#iona1 ] no :eat4rio Anua dessa
organi'ao !ue esto espe#ifi#ados de forma desta#ada os vaores de a6uda e
responsa$iidade mBtuas, demo#ra#ia, iguadade, e!Didade e soidariedade1 A reat4rio
saienta tam$/m !ue, Yna tradio dos seus fundadores, os mem$ros das #ooperativas
a#reditam nos vaores /ti#os da &onestidade, transpar3n#ia, responsa$iidade so#ia e
preo#upao peos outrosZ T+CA, 2MM4, p11MU1
2e a#ordo #om o Congresso Comemorativo do Centen%rio da AC+, em 1II5, esses
vaores so tradu'idos em prin#"pios pr%ti#os a serem seguidos peas #ooperativas em todo o
mundo na sua gestoC
g K A2E.[A 9+,:E E ,A9)*-P:+A
As #ooperativas so organi'a<es vount%rias, a$ertas a todas as pessoas aptas a
utii'ar seus servios e assumir as responsa$iidades #omo asso#iadas, sem dis#rimina<es
so#iais^ra#iais, po"ti#as^reigiosas e de sexo1
2g K 8E.-[A 2EMAC:P-+CA 0E9A. CAA0E:A2A.
As #ooperativas so organi'a<es demo#r%ti#as, #ontroadas peos seus asso#iados, !ue
parti#ipam ativamente na formuao de suas po"ti#as e na tomada de de#is<es1 As &omens e
as mu&eres eeitos #omo representantes dos demais mem$ros so respons%veis perante estes1
*as #ooperativas de primeiro grau, os asso#iados t3m igua direito de voto Tum asso#iado, um
I3
votoU1
3g K 0A:-+C+0A_[A ECA*hM+CA 2A. CAA0E:A2A.
As #ooperados #ontri$uem, e!Ditativamente, para o #apita de suas #ooperativas e o
#ontroam demo#rati#amente1 0arte desse #apita /, normamente, propriedade #omum da
#ooperativa1 As asso#iados re#e$em, &a$ituamente, uma imitada remunerao K se &ouver K
ao #apita integrai'ado, #omo #ondio de sua adeso1 As ex#edentes so destinados a um ou
mais dos seguintes o$6etivosC
f 2esenvovimento de suas #ooperativas, eventuamente #om a #riao de reservas,
parte das !uais ser% indivis"ve(
f Lenef"#ios dos asso#iados, na proporo de suas transa<es #om a #ooperativa1
f Apoio a outras atividades, aprovadas peos asso#iados1
4g K A)-A*AM+A E +*2E0E*2i*C+A
As #ooperativas so organi'a<es autSnomas, de a6uda mBtua, #ontroadas peos seus
asso#iados1 .e firmarem a#ordos #om outras organi'a<es, in#uindo institui<es pB$i#as, ou
re#orrerem ao #apita externo, devem fa'3=o em #ondi<es !ue assegurem o #ontroe
demo#r%ti#o peos seus asso#iados e manten&am a autonomia da #ooperativa1
5g K E2)CAC[A, NA:MAC[A E +*NA:MAC[A
As #ooperativas promovem a edu#ao e a formao dos seus mem$ros, dos
representantes eeitos e dos tra$a&adores, de forma !ue esses possam #ontri$uir, efi#a'mente,
para o desenvovimento das suas #ooperativas1 +nformam ao pB$i#o em gera, parti#uarmente
aos 6ovens e aos "deres de opinio, so$re a nature'a e as vantagens da #ooperao1
?g K +*-E:CAA0E:A_[A
As #ooperativas servem de forma mais efi#a' aos seus asso#iados e do mais fora ao
movimento #ooperativista, tra$a&ando em #on6unto, por meio das estruturas o#ais, regionais,
na#ionais e interna#ionais1
@g K +*-E:E..E 0E9A CAM)*+2A2E
As #ooperativas tra$a&am para o desenvovimento sustentado das suas #omunidades,
por meio de po"ti#as aprovadas peos seus asso#iados1
I4
B!F ESTRUTURA =9SICA E FUNCIONAMENTO
A estrutura organi'a#iona de uma #ooperativa / #omposta de 4rgos
dei$erativos^#onsutivos #u6os #argos so de provimento ex#usivo de s4#ios ativos, eeitos
por Assem$/ia 8era, e de 4rgos de exe#uo e opera#ionais, o#upados por profissionais
#ontratados no mer#ado de tra$a&o1
A vantagem dessa diviso / o$ter uma profissionai'ao do !uadro gestor da
#ooperativa, evitando !ue asso#iados sem #on&e#imentos de gesto, de uma &ora para outra,
por meio de es#o&a da Assem$/ia 8era, se6am respons%veis diretos pea #onduo das
atividades opera#ionais inerentes ao neg4#io da #ooperativa1 Em$ora essa diviso propi#ie
essa vantagem, o grau de profissionaismo vai variar muito #onforme o n"ve de #are'a na
definio das responsa$iidades para o Conse&o de Administrao eeito e para o !uadro de
gesto exe#utiva da #ooperativa1
A #ooperativa, #omo !ua!uer empresa moderna, &% de evitar dois o$st%#uosC !ue o
Conse&o de Administrao no respeite a autonomia do gerente, intrometendo=se de
ve' em !uando em %reas de sua responsa$iidade, ou !ue o Conse&o de
Administrao, ainda !ue #om autoridade aparente, se imite a meros formaismos,
en!uanto o gerente det/m todo o poder TMA.X, 1I@I, p14MU1
As fun<es espe#"fi#as de #ada %rea so definidas no Estatuto .o#ia, ou :egimento
+nterno, dis#utido e aprovado peos #ooperantes1
As poderes em uma #ooperativa, pea ordem de sua &ierar!uia, so os seguintesC
f Assem$/ia 8era(
f Conse&o de Administrao e^ou 2iretoria(
f Conse&o Nis#a(
f Comit3s, Conse&os Espe#"fi#os e 8er3n#ias1
A A..EML9]+A 8E:A9 / o 4rgo supremo e #om maiores poderes na so#iedade1
*ea so dis#utidas, votadas e aprovadas todas as de#is<es de interesse da so#iedade1 As
de#is<es da Assem$/ia 8era atingem todos os #ooperantes, in#usive os ausentes e os
dis#ordantes1 :eBne todos os #ooperantes ativos !ue #omp<em a so#iedade1
A CA*.E9HA 2E A2M+*+.-:A_[A E^A) 2+:E-A:+A t3m #omo
#ara#ter"sti#asC
I5
f 9ivre #omposio, a #rit/rio de #ada #ooperativa e de a#ordo #om o Estatuto .o#ia(
f Nuno de programar os panos de tra$a&os e os servios da #ooperativa, #oordenar
as Assem$/ias 8erais, representar a #ooperativa e #ontroar seus resutados(
f Mandato de no m%ximo !uatro anos(
f :enovao o$rigat4ria de um tero dos seus mem$ros1
A CA*.E9HA N+.CA9 / #omposto por seis eementos, tr3s efetivos e tr3s supentes
TArt1 5? da 9ei *g 51@?4^@1U, e tem a funo de fis#ai'ar os atos administrativos, reunindo=se
todo m3s ordinariamente e, em #ar%ter extraordin%rio, sempre !ue ne#ess%rio1 Agumas de
suas atri$ui<es so as seguintesC
#onferir o sado de numer%rio Tdin&eiro, #&e!ue e vaesU em #aixa(
verifi#ar extrato de #ontas $an#%rias(
verifi#ar as opera<es reai'adas e se os servios #orrespondem em voume, !uaidade e
vaor(
verifi#ar se os #r/ditos so re#e$idos reguarmente e os #ompromissos atendidos #om
pontuaidade( e
#onferir se esto!ues, materiais e e!uipamentos esto #orretos1
-em mandato de um ano, #om renovao o$rigat4ria de dois teros dos seus mem$ros1
Existem ainda os CAM+-i., os CA*.E9HA. E.0ECjN+CA. E as 8E:i*C+A.,
!ue fa#iitam o pro#esso de autogesto1 A autogesto / um prin#"pio administrativo adotado
peas #ooperativas em todo o mundo1 ] por meio dea !ue os s4#ios parti#ipam efetivamente
da administrao das #ooperativas e o$t3m seu peno #ontroe1
0odem ser #riados diversos #omit3s nas #ooperativas, por assunto ou por %reas
espe#"fi#as, sempre #om o intuito de se ante#ipar aos pro$emas, apontando para sou<es
demo#r%ti#as1 As #omit3s podem ser eeitos ou indi#ados peo Conse&o de Administrao1
As #onse&os podem ter estruturas mais permanentes( seus mem$ros devem ser eeitos1
-3m o intuito de orientar as de#is<es do Conse&o de Administrao e, at/ mesmo, a
Assem$/ia 8era1
As ger3n#ias t/#ni#as so estruturas profissionais formadas por s4#ios #om
#on&e#imento so$re determinado assunto ou, at/ mesmo, por profissionais #ontratados1 As
I?
ger3n#ias api#am as de#is<es do Conse&o de Administrao e das assem$/ias gerais dentro
das t/#ni#as profissionais1
*o #aso da Coonerge, a Yger3n#ia t/#ni#aZ / #omposta peos #argos exe#utivos e todos
os seus #omponentes so #ontratados peo regime #eetista1 Apesar de muitos dees serem
tam$/m asso#iados Tresidirem na %rea de atuao da #ooperativaU, por serem fun#ion%rios, no
t3m direito a voto nas Assem$/ias, #onforme rege o Estatuto .o#ia1
Como se pode o$servar nessa des#rio gera da estrutura de gesto de uma
#ooperativa, o poder #entra / exer#ido peo asso#iado, sendo essa uma das exig3n#ias
expressas nos prin#"pios do #ooperativismo1
I@
= METODOLO.IA DE PES/UISA
*este #ap"tuo exp<e=se a #on#epo gera de desenvovimento da pes!uisa, desde a
estrat/gia es#o&ida at/ o desenvovimento dos m/todos de an%ise dos dados1 A inteno /
fa'er #om !ue o eitor ten&a a #ara noo do en#adeamento 4gi#o !ue evou ao
dire#ionamento de #ada uma das etapas de pes!uisa, #om vistas a $us#ar o m%ximo rigor
#ient"fi#o1 *o / poss"ve ex#uir totamente a possi$iidade de exist3n#ia de !ua!uer vi/s na
pes!uisa( por/m, a #orreta e ampa definio da metodoogia pode minimi'ar esse pro#esso1
`111a o m/todo, en!uanto pro#esso 4gi#o e t/#ni#o, efetivamente #ondu' a um
resutado !ue pode ser #onsiderado dentro dos par5metros do Y#ient"fi#oZ, mas toda
pes!uisa envove pressupostos te4ri#os, vaorativos e /ti#os, os !uais, por si, 6%
determinam a es#o&a do Yo$6etoZ a ser pes!uisado e o pr4prio dire#ionamento, em
termos de #oeta de dados, !ue Ymar#ar%Z a pes!uisa #om a Yviso de mundoZ do
pes!uisador T0P2)A, 1IIE, p115@U1
*esse estudo, reai'ou=se uma pes!uisa exporat4rio=des#ritiva #om as ideranas da
#ooperativa, visando definir seus estios de iderana e fatores !ue infuen#iaram a adoo
desses estios1
A pes!uisa assume a #onformao de um Estudo de Caso1 Em funo do #ar%ter
exporat4rio da pes!uisa e, #onse!Dentemente, da difi#udade de definir #aramente os imites
entre fenSmeno e #ontexto, o Estudo de Caso pode ser #onsiderado a me&or estrat/gia de
pes!uisa neste tra$a&o1
)m estudo de #aso / uma investigao emp"ri#a !ueC
investiga um fenSmeno #ontempor5neo dentro de seu #ontexto da vida rea,
espe#iamente !uando111
111 os imites entre o fenSmeno e o #ontexto no esto #aramente definidos1 `111a
enfrenta uma situao te#ni#amente Bni#a em !ue &aver% muito mais vari%veis de
interesse do !ue pontos de dados e #omo resutado, 111
111 $aseia=se em v%rias fontes de evid3n#ias, #om os dados pre#isando #onvergir
em um formato de tri5nguo, e, #omo outro resutado, 111
111 $enefi#ia=se do desenvovimento pr/vio de proposi<es te4ri#as para #ondu'ir
7 #oeta e 7 an%ise de dados TXin, 2MM1, p132U1
Em$ora o o$6etivo da pes!uisa se6a essen#iamente exporat4rio, a estrat/gia de estudo
de #aso permitiu tam$/m reai'ar in#urs<es des#ritivas e expanat4rias so$re o tema de
pes!uisa, in#usive #om infer3n#ias so$re agumas rea<es #ausais no pro#esso de formao
das ideranas da Coonerge1
Xin T2MM1U anaisa o fato de o estudo de #aso, em determinada /po#a, ser #onsiderado
IE
#omo estrat/gia #onveniente apenas para estudos exporat4rios, !ue numa viso &ierar!ui'ada
estariam reegados a segundo pano, ap4s estudos des#ritivos e expanat4rios ou #ausais1
*o entanto, pode=se afirmar atuamente !ue Yos estudos de #aso esto muito onge de
serem apenas uma estrat/gia exporat4ria1 Aguns dos me&ores e mais famosos estudos de
#aso foram des#ritivos `111a e expanat4riosZ TXin, 2MM1, p122U1
@!< DESCRIO DO ESTUDO DE CASO
*o desenvovimento do Estudo de Caso, utii'iram=se as re#omenda<es de Xin
T2MM1U, !ue desta#a em sua o$ra os prin#ipais #omponentes aos !uais se deve estar atento num
estudo de #aso $em estruturadoC
1U as !uest<es de um estudo(
2U suas proposi<es, se &ouver(
3U suaTsU unidadeTsU de an%ise(
4U a 4gi#a !ue une os dados 7s proposi<es( e
5U os #rit/rios para se interpretarem as des#o$ertas1
-endo em mente essa estrutura, / poss"ve $asear=se no o$6etivo prin#ipa deste pro6eto
para atender 7s Huestes de estudo, en#ontrando nos o$6etivos se#und%rios agumas
proposi<es !ue ven&am a auxiiar de maneira Bti no dire#ionamento do tra$a&o1
A unidade de an%ise, $aseada no #on#eito de !uem / o Ysu6eitoZ da pes!uisa, para
todos os efeitos ser% #ada diretor do n"ve de exe#utivos prin#ipais TdiretoresU da empresa1
0or &aver mais de um "der pes!uisado, esses "deres poderiam ser #onsiderados #omo
Y#asos mBtiposZ( por/m, est%=se tratando de um pro6eto de Yestudo de #aso Bni#o
in#orporadoZ, ou se6a, um Bni#o estudo de #aso, #om mais de uma unidade de an%ise1TXin,
2MM1, p1?1U1
Como $em #oo#a Xin T2MM1, p143U, essa #onfuso o#orre fre!Dentemente e a
dis#usso da definio de !ua / o Y#asoZ num estudo desse tipo Yfoi um pro$ema !ue
atormentou muitos pes!uisadores no prin#"pio dos estudos de #asoZ1 0ara todos os efeitos, o
#aso ser% Bni#o, #omposto peo n+el diretivo da Cooperativa Coonerge1
II
A !uarta fase des#rita por Xin, !ue men#iona a ne#essidade de igar os dados oriundos
da pes!uisa 7s proposi<es, tave' se6a uma das mais importantes, pois forne#e #oer3n#ia ao
estudo1 Em$ora essa igao possa ser reai'ada de diversas maneiras, uma das a$ordagens de
maior desta!ue / a!uea denominada de Yade!uao ao padroZ, sugerida por Camp$e Tapud
X+*, 2MM1, p14@U em 1I@51 0or meio dessa a$ordagem, Camp$e, em uma de suas pes!uisas,
des#reveu dois padr<es em poten#ia, demonstrando nas #on#us<es !ue seus dados se
en!uadravam me&or em um padro em ve' de outro1
0ara os fins deste estudo, seguindo essa a$ordagem, definiram=se na reviso
$i$iogr%fi#a os diferentes padr<es de #omportamento dos "deres Testios de ideranaU, !ue
so men#ionados na iteratura1 2urante o evantamento dos dados, &aver% uma tentativa de
en!uadramento de #ada "der pes!uisado dentro de um desses diferentes estios, no #aso, o
padro men#ionado por Camp$e1
Ninamente, Xin faa da Btima fase, denominada de Y#rit/rios para interpretaoZ das
des#o$ertas do estudo1 A autor saienta !ue, em funo de no se tratar de um tra$a&o
!uantitativo na ess3n#ia, estatisti#amente &% muita difi#udade em pre#isar esses #rit/rios1 A
!ue / ne#ess%rio / !ue os dados #oetados e os padr<es definidos se6am sufi#ientemente
#ontrastantes para uma #assifi#ao #ara e #oerente1
@!) VALIDADE INTERNA E EGTERNA DO ESTUDO DE CASO
A estudo de #aso, #omo pes!uisa so#ia, da mesma forma !ue tra$a&os de #un&o
!uantitativo, tratados estatisti#amente, tam$/m deve primar pea !uaidade por meio de testes
4gi#os !ue esta$eeam a fidedignidade, a #redi$iidade, a #onfirma$iidade e a fideidade dos
dados1
Xin T2MM1U esta$ee#e #omo sugesto !uatro testes para avaiar essas dimens<esC
vaidade do #onstru#to, vaidade interna Tapenas para estudos expanat4rios ou #ausais e no
para estudos des#ritivos ou exporat4riosU, vaidade externa e #onfia$iidade1
*o teste de vaidade externa, $us#a=se Yesta$ee#er medidas opera#ionais #orretas para
os #on#eitos !ue esto so$ estudoZ TXin, 2MM1, p1 5?U1 Essa / uma atividade #ompi#ada, uma
ve' !ue, de forma gera, para os estudos de #aso Te este no / diferenteU, o #ar%ter su$6etivo da
pes!uisa / muito grande1 Xin T2MM1U re#omenda, para !ue se o$ten&a maior 3xito nesse teste,
1MM
ateno a tr3s aspe#tosC utii'ao de v%rias fontes de evid3n#ias !ue in#entivem in&as
#onvergentes de investigao, esta$ee#imento de um en#adeamento de evid3n#ias e reviso
do ras#un&o do reat4rio do estudo por informantes=#&ave1
-udo isso auxiia no resutado do teste de vaidade do #onstru#to, !ue, neste #aso, ser%
reai'ado por meio de um paine de avaiao, #omentado mais adiante, na seo Y+nstrumento
de 0es!uisaZ1
A vaidade externa / definida tam$/m pea deimitao do estudo, !ue foi exposta no
in"#io deste pro6eto e esta$ee#e o dom"nio ao !ua as des#o$ertas dessa pes!uisa podem ser
generai'adas( neste #aso, no 5m$ito da Cooperativa Coonerge1 0ara utii'%=a de forma mais
a$rangente, deve=se #onsiderar o resutado dessa pes!uisa #omo um dos eementos de uma
amostra maior, #omposta de repi#a<es desse estudo em outras empresas #om deimitao
pr/via de taman&o, atividade ou #omposio so#ia1
Com reao 7 #onfia$iidade, $us#a=se verifi#ar se o pes!uisador seguiu os
pro#edimentos previamente definidos #omo pertinentes ao estudo1 A forma #orrente mais
utii'ada para satisfa'er a esse par5metro / do#umentar fartamente toda a se!D3n#ia de
desenvovimento da pes!uisa1 Xin T2MM1U faa da utii'ao de um protocolo de estudo de
caso, !ue registre todas as etapas e atividades deste pro6eto e #onten&a, entre outras, as
seguintes informa<esC viso gera do pro6eto, pro#edimentos de #ampo, !uest<es do estudo
de #aso e guia para reat4rio do estudo de #aso1 A presente dissertao foi ante#edida de um
pro6eto de pes!uisa, o !ua pode ser #onsiderado #omo protocolo de pesHuisa, !ue #ontempa
essas informa<es e in#orporou mais tarde, na forma de anexos, o registro das informa<es
#oetadas, permitindo a#ompan&ar de forma #ara todas as etapas de pes!uisa1
@!B COLETA DE DADOS
A motivo de es#o&er esta empresa #ompreendeC
A exist3n#ia de uma rede de rea#ionamentos a$erta na empresa permitiu
o$ter autori'ao para reai'ao da pes!uisa, $em #omo fa#iitou o a#esso
aos pes!uisados(
A empresa mant/m um programa denominado Y2esenvovimento de
9ideranasZ e esta pes!uisa pode auxiiar para o desenvovimento do
1M1
pro6eto tra'endo su$s"dios a#er#a do perfi das ideranas da empresa1
A #oeta de dados foi reai'ada por entrevistas semi=estruturadas1
As id/ias=#&ave !ue nortearam a entrevista esto expostas no A*EWA 21 Como no
foi uma entrevista fe#&ada ou estruturada, as perguntas apenas nortearam o pes!uisador para
manter o fo#o da entrevista e evitar o es!ue#imento de aguma vari%ve importante da
investigao1 *o entanto, o entrevistador interferiu ao m"nimo na #onduo da entrevista, de
forma a permitir !ue o entrevistado expusesse suas respostas de forma ivre e no #ondu'ida1
Esse / um aspe#to importante da An%ise de ConteBdo, m/todo !ue foi utii'ado nesta
pes!uisa para interpretao dos dados #oetados, uma ve' !ue a an%ise das respostas eva em
#onta no apenas a paavra dita, de forma fria e isoada, mas todo o #ontexto retratado peo
entrevistado e a pr4pria forma e 3nfase de expresso1
As #onversas tam$/m foram gravadas, #om a permisso dos entrevistados, para
permitir a trans#rio e posterior interpretao, #om o vagar ne#ess%rio para uma an%ise mais
aprofundada1 A/m disso, evitou o ris#o de perda de informa<es importantes ditas peo
entrevistado e o YengessamentoZ de seu ritmo de expresso para atender 7 veo#idade de
trans#rio do entrevistador1 Noi esta$ee#ido previamente entre am$os o grau de sigio
ne#ess%rio para as de#ara<es1
As perguntas foram essen#iamente a$ertas1 Em$ora no ten&a sido totamente
estruturada so$ forma de um formu%rio, a entrevista no foi penamente espont5nea1 Merton
et a Tapud X+*, 2MM1, p1113U #assifi#a esse tipo de entrevista #omo entrevista fo#a, na !ua
Yo respondente / entrevistado por um #urto per"odo de tempo K uma &ora, por exempoZ1
Em$ora ea no ten&a sido totamente espont5nea, 6% !ue o entrevistador estava de
posse de um roteiro pr/vio de !uest<es ou temas, a entrevista fuiu normamente, !uase #omo
uma #onversa, 6% !ue a !uaidade das informa<es extra"das do respondente dependia da
#riao desse Yam$iente favor%veZ1
A #riao de uma empatia foi fundamenta para o$ter 3xito na exporao dos temas
#om os entrevistados por!ue, apesar de o$ter autori'ao da empresa para a reai'ao da
pes!uisa, o entrevistado no tin&a o$rigao de #oa$orar, se6a negando=se a responder, se6a
$oi#otando perguntas espe#"fi#as1 +sso re!ueria !ue o entrevistador fosse #apa' de agir #om
naturaidade e repassar um sentimento de #onfiana, 6% !ue ee, #omo exporador, no in"#io
partia de uma posio desigua em reao ao entrevistado1 -a situao foi viven#iada
1M2
tam$/m por Mi#&ae Ma##o$G T1I@@U, !ue, em uma pes!uisa #om gerentes de empresas,
utii'ando=se de t/#ni#a seme&ante, tam$/m o$servou essa posio de desvantagem ini#ia
em reao ao "der entrevistadoC YAs gerentes de #orporao, ao #ontr%rio, no me
#onvidaram1 Eu / !ue tin&a de vender=&es a id/ia de serem estudados TY0or!ue o .en&or est%
interessado em n4sVZU e de arris#ar=se a ser re6eitado e atirado porta aforaZ TMACCALX,
1I@@, p112U1
0ara fomentar a #riao desse am$iente, saindo de uma posio entrevistador=
entrevistado para uma posio de #onversao pura e simpes, as entrevistas no foram
reai'adas na saa parti#uar do exe#utivo1 As respondentes foram #onvidados a a#ompan&ar o
entrevistador at/ uma aa reservada da empresa, onde a #onversa se deu so$ uma #onfigurao
informa, em am$iente #amo, sien#ioso e, #om a permisso da maioria dos entrevistados,
sem interrup<es de #euares ou outros e!uipamentos1 -oda essa preo#upao #om a #riao
do am$iente visou 7 #riao de uma empatia, de forma a !ue o entrevistado #onfiasse no
entrevistador e propi#iasse as respostas mais transparentes e sin#eras poss"veis1
Antes da api#ao efetiva da entrevista, foi reai'ado um pr/=teste #om um gerente
igado 7 empresa onde tra$a&a o pes!uisador1 2essa forma, foi poss"ve visum$rar
previamente adapta<es a reai'ar no instrumento antes de sua utii'ao efetiva1 Anaisaram=
se as respostas da entrevista Tpr/=testeU e de$ateram=se #om o entrevistado pioto suas
interpreta<es e impress<es na &ora das perguntas1
A vaidade do instrumento foi mensurada em um paine reai'ado #om professores das
universidades )*+,A-E. e NEE,A9E, os !uais anaisaram o !uestion%rio semi=estruturado1
As professores #assifi#aram #ada uma das !uest<es #omo Essen#ia, +mportante, A#ess4ria e
2esne#ess%ria, sendo !ue o resutado dessa avaiao en#ontra=se espe#ifi#ado no A*EWA 31
Cooper e .#&inder T2MM3U men#ionam a !uesto da vaidade de #onteBdo de um instrumento
saientando !ue a sua determinao depende de 6ugamento e, portanto, de pontos de vista
diferentes1 .up<e=se ento !ue, na reunio desse grupo de professores T#er#a de 3U, #om %reas
de estudo igadas ao o$6eto deste tra$a&o, &ouve um refinamento para maior efi#%#ia da
entrevista1
Em todos os momentos, a/m da entrevista, foi utii'ada tam$/m a o$servao direta
#omo fonte de dados1 Essa estrat/gia #orro$ora a re#omendao de Xin T2MM1, p11M?U, !ue
saienta !ue / prefer"ve, no estudo de #aso, utii'ar=se sempre mais de uma fonte de
evid3n#ias, desta#ando a Yo$servao diretaZ #omo uma deas1 0ara este estudo, ea se torna
1M3
fundamenta, espe#iamente na &ora da entrevista, para tentar o$ter nuan#es de informa<es
ditas nas Yentrein&asZ ou express<es #orporais !ue possam #ontradi'er ou enfati'ar
determinada informao ver$a1 A/m disso, as informa<es oriundas da o$servao direta de
situa<es do dia=a=dia da empresa permitem a an%ise da #oer3n#ia do dis#urso utii'ado peo
entrevistado em reao ao seu #omportamento na pr%ti#a, o !ue se torna fa#iitado 7 medida
!ue o pes!uisador 6% tra$a&ou e #onviveu #om os pes!uisados no o#a de tra$a&o1
Essa fonte de evid3n#ias To$servao diretaU se torna ainda mais #onveniente #om a
utii'ao do m/todo da an%ise de #onteBdo Tdes#rito a seguirU, uma ve' !ue o pr4prio
m/todo prev3 #omo parte da an%ise no apenas a es#uta passiva do dis#urso em si, mas a
o$servao de todas as rea<es do entrevistado e, in#usive, o #on&e#imento pr/vio T!uando
poss"veU do #omportamento deste1
A AC / #omo um tra$a&o de um ar!ue4ogoC ee tra$a&a so$re os traos dos
do#umentos !ue ee pode en#ontrar ou sus#itar, traos estes !ue so a manifestao
de estados, dados, #ara#ter"sti#as ou fenSmenos1 Existe aguma #oisa a des#o$rir
so$re ees, e o anaista pode manipuar esses dados por infer3n#ia de #on&e#imentos
so$re o emissor da mensagem ou peo #on&e#imento do assunto estudado de forma a
o$ter resutados signifi#ativos a partir dos dados TN:E+-A. et a, 2MMM, p1 3EU1
0ara #&egar 7s perguntas=#&ave a serem utii'adas #omo $ase na entrevista semi=
estruturada, utii'ou=se um !uadro 4gi#o=indutivo TJuadro EU no !ua foram estruturadas as
!uest<es a partir dos o$6etivos gerais e se#und%rios definidos para a pes!uisa1 0or meio desse
!uadro, pro#ura=se respadar a #onsist3n#ia do instrumento de pes!uisa, mostrando #omo se
pretende atender aos o$6etivos ini#iais propostos1
P15P7*8,5* E PA19:E,15* DE 8(;E*,8<A=>5
0:+*C+0A+. .EC)*2P:+A.
0
:
A
0
k
.
+
-
A
.
11 +dentifi#ar a infu3n#ia dos vaores
#ooperativistas na definio dos
estios de iderana dos exe#utivos
da Coonerge1
21 +dentifi#ar os estios
de iderana adotados
peos "deres da
organi'ao #ooperativa
Coonerge1
31 +dentifi#ar fatores da
vida pessoa !ue
#ontri$u"ram para a
adoo dos estios de
iderana1
41 ,erifi#ar infu3n#ias
de modeos de "deres
na definio do estio
de iderana1
1M4
P15P7*8,5* E PA19:E,15* DE 8(;E*,8<A=>5
0
A
:
l
M
E
-
:
A
.

e

A
.
0
E
C
-
A
.

A

A
L
.
E
:
,
A
:
= Como per#e$em a organi'aoV
= Como per#e$em sua funo dentro
da organi'aoV
= A !ue signifi#a para ees o fato
de a Coonerge ser #ooperativaV
= Lasear=se na des#rio
dos estios de :eddin1
=,erifi#arC
Como / a interao #om
a e!uipe(
Norma de expresso^
#omuni#ao(
+ni#iativa do pro#esso
de #omuni#ao(
0erspe#tiva de tempo
Tpassado^futuroU(
Com !uem ou o !ue se
identifi#a
infase em sistemas
Tso#iais ou
te#no4gi#osU1
Adoo de perfi
demo#r%ti#o ou
autorit%rio(
No#o nas pessoas ou nas
tarefas(
0refer3n#ia por
deegao ou
#entrai'ao(
No#o na produo ou
nas pessoas(
+ni#iativa em
#omparti&ar os
pro$emas #om a
e!uipe1
= Natores o$serv%veisC
0rimeiro emprego(
primeiro #argo de
gestor( outras
experi3n#ias(
am$i<es( pro6etos(
Es#oa( professores(
programas( formao
#ont"nua
Nam"ia( pai( me(
#asa( figuras
importantes( fi&os(
rivaidade &ori'onta
TirmosU( em$rana
mais antiga( em$rana
mais importante(
em$rana mais triste(
Amigos( esportes( vida
privada( import5n#ia
na vida( a'er( estresse(
ansiedade(
0ra'er, paixo(
entusiasmo, viso de
mundo( desafio(
oportunidades de
me&oria( !uaidades(
#4era(
#onstrangimentos(
depresso( fei#idade(
euforia( angBstiasC
medos, fantasmas(
son&os( din&eiro(
poder( tempo(
autoridade(
= .e os "deres
desta#am agum
exempo de vida !ue
seguiram(
= .e utii'aram
ensinamentos ou
exempos de agu/m
T!uemVU1
:
E
N
E
:
E
*
C
+
A
9
= Cru'1 = :eddin,1
= HerseG e Lan#&ard1
= 9aurent 9apierr(
= CsiFs'entmi&aGi(
= Aiver(
= Na#&in e Mendona(
= Nou#aut(
= Nromm
= 9aurent 9apierre(
= Hunt(
= Aiver(
= Ab-ooe
J
)
E
.
-
d
E
.
=
C
H
A
,
E
11111 A Coonerge, por ser
#ooperativa, / diferente de outras
organi'a<es na #onduo de seus
pro#essos ou estruturaV Em !ue
sentidoV
11112 0odes desta#ar agumas
#ara#ter"sti#as^vaores^#utura do
segmento #ooperativo #om os !uais
te identifi#as^simpati'asV Aguns
#om os !uais no te identifi#asV 0or
!u3V
11113 A administrador pre#isa ter
#ara#ter"sti#as^perfi espe#iais nesse
tipo de organi'aoV 0odes
#omentarV
11114 Como foi o primeiro #ontato
#om o #ooperativismoV
11115 Como per#e$es a misso e a
viso da empresaV A fato de ser
#ooperativa auxiia ou atrapa&a na
sua reai'aoV
1111? Como / ser diretor na
CoonergeV
1111?11 E #omo idas #om a situao
de ser tam$/m su$ordinadoV
1121111 0odes des#rever
#omo interages #om tua
e!uipe no dia=a=diaV
1121112 *a atividade
di%ria, o !ue #onsideras
importante nas tuas
responsa$iidades de
exe#utivoV
1121113 Como
avaias^6ugas os outrosV
1121114 Jua tua forma
de tra$a&ar em
grupo^e!uipeV
1121115 A !ue pro#uras
transmitir para o
empregado no dia=a=
diaV
112111511 Como reages
ao erro^#onfito^tensoV
112111512 Jue
pro$emas #ostumas
per#e$er nos
su$ordinadosV
112111513 Jue puni<es
utii'asV
11311 Carreira m #omo
#&egaste a essa posio
de ideranaV
1131111 Noi tudo
pane6adoV
11312 0odes faar um
pou#o so$re tua
formaoV Tmotivos
das op<esU
11313 Entre su#essos e
fra#assos na tra6et4ria
pessoa, podes desta#ar
agoV
11314 Jua a
parti#ipao da fam"ia
nessa tra6et4riaV
11315 Jue presena tem
o a'er na tua vidaV
1131? 0odes desta#ar
aguns eementos da
tua personaidadeV
1131?12 -u te reai'as
tra$a&ando a!uiV
TN9A\U
1141111 Na'es uso de
"doos, exempos #aros
de iderana ou um
modeo pessoa !ue
$us!ues seguir no dia=
a=dia1 0or !u3V 2e !ue
formaV
1141112 0odes desta#ar
a import5n#ia de outras
pessoas #omo
#onse&eiras ou
exempos na tua
tra6et4ria pessoaV
1141113 Consideras
agu/m #omo um
aut3nti#o "der
#ooperativo ou
ade!uado ao sistemaV
0or !u3V
1M5
P15P7*8,5* E PA19:E,15* DE 8(;E*,8<A=>5
1111?12 Como avaiais os $enef"#ios
pessoais e^ou so#iais da posioV
1111?1211 E os medos e as angBstiasV
1111?13 Como idas #om tudo issoV
112111514 0odes faar a
respeito dos teus
temoresV
11211151411 A respeito
de si pr4prio, dos outros
e da #ooperativa(
Juest<es gen/ri#asC A !ue mais desta#as em ti !ue te auxiiou na promoo a diretorV
$%"&R' D ) &esdobramento sistemtico dos propLsitos de pesHuisa
Ionte6 1laborado pelo autor
1M?
@!@ AN9LISE DOS DADOS
*este estudo, o instrumento de pes!uisa assume grande import5n#ia para auxiiar na
an%ise dos dados #oetados1 As sugest<es de estios de iderana dos diferentes autores
men#ionam #ara#ter"sti#as $em espe#"fi#as para #ada estio, em aguns #asos at/ antagSni#as1
+sso fa#iitou o en!uadramento dos "deres pes!uisados, na medida em !ue se o$tiveram,
durante o pro#esso de evantamento de dados, informa<es !ue refetiam essas #ara#ter"sti#as
nos su6eitos pes!uisados1
Em funo disso, utii'ou=se entrevista semi=estruturada, a !ua permitiu a ade!uao
de in&as=mestras gerais na entrevistas, esta$ee#endo um roteiro para prospe#tar essas
#ara#ter"sti#as pe#uiares e um en!uadramento mais pre#iso1 0eo fato de ser semi=estruturada,
a pes!uisa permitiu ainda !ue, no #aso de !uest<es gerais !ue no trouxeram as #ara#ter"sti#as
pro#uradas, se retomasse a a$ordagem dese6ada ainda durante a entrevista, #ompementando=a
#om outras !uest<es !ue auxiiaram no atendimento dos o$6etivos propostos1
*a interpretao dos dados #oetados, foi utii'ado o m/todo de "nlise de ConteSdo,
$aseado em uma metodoogia sistem%ti#a e o$6etiva !ue permite Ydes#rever e interpretar o
#onteBdo de toda #asse de do#umentos e textosZ TMA:AE., 1III, p1IU1 A Yan%ise de
#onteBdoZ seguiu as re#omenda<es $aseadas em tra$a&o de Moraes T1III, p1IU, !ue saienta
!ue essa metodoogia Ya6uda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma #ompreenso de
seus signifi#ados num n"ve !ue vai a/m de uma eitura #omumZ1
0ara o$ter da inguagem dos "deres refer3n#ias !ue permitam identifi#ar
#omportamentos #ara#ter"sti#os de determinados estios de iderana, a an%ise de #onteBdo
apresenta=se #omo um dos m/todos mais efi#ientes1
)ma parte importante do #omportamento, opinio ou id/ias de pessoas se exprime
so$ a forma ver$a ou es#rita1 A An%ise de ConteBdo destas informa<es deve
normamente permitir a o$teno destas informa<es resumidas, organi'adas1 A AC
pode ser usada para anaisar em profundidade #ada expresso espe#"fi#a de uma
pessoa ou grupo envovido num de$ate TN:E+-A. et a, 2MMM, p13@U1
Juanto 7 tipoogia, seguindo #assifi#ao de 8raHit' Tapud N:E+-A. at a, 2MMM,
p142U, a an%ise de #onteBdo desse pro6eto pode ser #assifi#ada #omo 2e Exporao,
Juaitativa e +ndireta1 2e Exporao por!ue no / poss"ve !uantifi#ar #aramente os
resutados( / ne#ess%rio !ue se faa uso da intuio e da experi3n#ia1 Juaitativa por!ue /
1M@
$aseada na presena ou na aus3n#ia de determinadas #ara#ter"sti#as e no na a#umuao da
fre!D3n#ia de temas, paavras ou s"m$oos1 Enfim, / indireta, pois no #onta$ii'a
simpesmente as paavras ditas, mas permite, a/m do resutado #aro e manifesto, !ue se
o$ten&a por infer3n#ia at/ mesmo a!uio !ue o autor deixou su$entendido1
A metodoogia da An%ise de ConteBdo, segundo Moraes T1IIIU, envove #in#o etapas
predefinidasC a preparao das informa<es, a separao do #onteBdo em unidades, a
#ategori'ao, a des#rio e a interpretao1
*a prepara.-o das informa.9es identifi#aram=se as amostras representativas e
pertinentes a serem anaisadas1 *essa an%ise 6% se esta$ee#eu uma #odifi#ao aos materiais,
possi$iitando a r%pida identifi#ao de #ada eemento da amostra de depoimentos1 *este
estudo, passou tam$/m pea preparao das informa<es 7 trans#rio das entrevistas, uma
ve' !ue foram gravadas e ne#essitaram da trans#rio pr/via para o pape1
A/m disso, em$ora se ten&a trans#rito todo o #onteBdo das entrevistas, nessa fase
tam$/m foram avaiados poss"veis YdesviosZ na #onduo da entrevista1 A$ordagens ou
respostas !ue no tin&am !ua!uer reao #om o tema ou os o$6etivos pes!uisados foram
des#artadas para a etapa posterior1 Cada entrevistado re#e$eu tam$/m um #4digo e as
a$ordagens ou respostas dos entrevistados, um su$#4digo1 +sso permitiu a f%#i o#ai'ao de
tre#&os da entrevista em etapas posteriores do pro#esso de an%ise1
A unitari:a.-o Tseparao em unidadesU #ompreendeu a diviso do materia em
unidades de an%ise, !ue tam$/m foram #odifi#adas ap4s uma reeitura do materia1 Essas
unidades foram, por exempo, as perguntas a$ertas dirigidas aos entrevistados e^ou par%grafos
definidos na trans#rio1 Eas foram isoadas, para permitir uma posterior #assifi#ao,
em$ora agumas ten&am sido agrupadas ap4s, em unidades de #ontexto !ue permitiram te#er
seme&anas interpretativas entre eas1
A definio do taman&o da unidade dependeu da ri!ue'a e da #ompexidade do
materia #oetado, determinando unidades menores ou maiores1 )ma ve' definidas, eas foram
novamente #odifi#adas e isoadas1
-odo o tempo, fe'=se uso de pani&as de #%#uo, a exempo do A*EWA 1, para
#assifi#ao, ordenao e manipuao das unidades de an%ise1 2urante o pro#esso, #om a
YdepuraoZ do materia, pode ter &avido tam$/m perda de parte da informao do materia
anaisado TMA:AE., 1IIIU( no entanto, isso / inerente ao m/todo e #onse!D3n#ia do uso da
interpretao do pes!uisador, !ue $us#ar% eiminar sistemati#amente os dados !ue menos
1ME
atendem aos o$6etivos, sempre $aseado na sua pr4pria perspe#tiva1
0ara evitar !ue &ouvesse uma perda de signifi#ado #omprometedora para aguma
unidade de an%ise, as unidades foram agrupadas em unidades de #ontexto, !ue permitiram
exporar de forma mais #ompeta a #on#epo das unidades de an%ise, apesar de resumidas1
A cate4ori:a.-o se in#um$e de agrupar os dados em funo da possi$iidade de te#er
rea<es diretas ou &omog3neas entre ees1 Essa 6uno pode ser reai'ada #om $ase em
#rit/rios sem5nti#os ou sint%ti#os1 Como afirmam Aa$uenaga e +spi'u% Tapud MA:AE.,
1IEI, p11IU, Yo pro#esso de #ategori'ao deve ser entendido em sua ess3n#ia #omo pro#esso
de reduo de dadosZ1 *o entanto, no deve ser uma reduo fria e feita de forma autTmata K
deve=se extrair dos dados o seu signifi#ado su$iminar, endo as entrelinhas do !ue disse o
entrevistado1 *esse ponto, novamente apare#em as vantagens do m/todo da An%ise de
ConteBdo, !ue permite reai'ar #om mais fexi$iidade essa eitura1
A AC torna poss"ve anaisar as entrein&as das opini<es das pessoas, no se
restringindo uni#amente 7s paavras expressas diretamente, mas tam$/m 7!ueas !ue
esto su$entendidas no dis#urso, faa ou resposta de um respondente T0errien,
C&/ron e cins, apud N:E+-A. et a, 2MMM, p1 3@U1
Esse pro#esso de #ategori'ao, no entanto, deve ser reai'ado #om muito #uidado, a
partir da an%ise do materia de forma #"#i#a e #ir#uar, retornando aos dados periodi#amente
e $us#ando seu refinamento, sem ter em mente a ne#essidade de um pro#esso se!Den#ia e
simpesmente redu#iona1 As #ategorias en#ontradas Ydevem ser +lidas2 eFausti+as e
homo@Gneas3 A #assifi#ao de !ua!uer eemento do #onteBdo deve ser mutuamente
eFclusi+aU TMA:AE., 1III, p11I K grifo do autorU1
As tr3s primeiras espe#ifi#a<es de Moraes !uerem di'er !ue #ada #ategoria deve ser
ade!uada ou pertinente, no deve so$rar nen&um dado signifi#ativo !ue no possa ser
#assifi#ado #om $ase num Bni#o prin#"pio1 A ex#uso mBtua signifi#a !ue #ada eemento
pode ser ao#ado em apenas uma #ategoria1
*a descri.-o, ini#ia=se a #omuni#ao do resutado da an%ise do tra$a&o1 *o #aso da
pes!uisa !uaitativa, #onforme Moraes T1IIIU, Ypara #ada uma das #ategorias ser% produ'ido
um texto=s"ntese em !ue se expresse o #on6unto de signifi#ados presentes nas diversas
unidades de an%ise in#u"das em #ada uma deasZ1
Ninamente, tem=se a interpreta.-o, !ue avana a/m da des#rio das unidades1
Mediante infer3n#ia e interpretao, pro#urou=se aprofundar a an%ise dessas unidades, no
sentido de extrair deas #onsidera<es !ue respondam aos o$6etivos de pes!uisa e se
1MI
rea#ionem #om os enun#iados dos autores a$ordados na refer3n#ia $i$iogr%fi#a1
] importante ter em mente !ue, apesar de os o$6etivos estarem definidos, de a
entrevista ser #ondu'ida #om fo#o nesses o$6etivos e de a #ategori'ao $us#ar manter esse
fo#o, a metodoogia da an%ise de #onteBdo pode a#arretar o surgimento de informa<es novas
importantes no de#orrer da pes!uisa1 A primeira parte do pro#esso, !ue pode ser denominada
de Ydes#onstruoZ TMoraes, 2MM3U, / #ondu'ida peo pes!uisador #om $ase nos o$6etivos
propostos( a segunda parte, a re#onstruo, #ria #ondi<es para o surgimento de novos
entendimentos( portanto, no inteiramente so$ #ontroe do pes!uisador1
Apesar de esse entendimento evar ao #on#eito de !ue a pes!uisa pode fi#ar desfo#ada,
o !ue o#orre / um enri!ue#imento dos #on#eitos a$ordados, uma ve' !ue permite surgir
vari%veis e rea<es at/ ento no #on#e$idas peo pes!uisador em suas &ip4teses1 Esses
#on#eitos tam$/m foram men#ionados nos resutados da an%ise de dados e, 7 medida !ue
surgiam essas novas rea<es, a pes!uisa se aproximava ainda mais do !ue .utton e .taH
definem #omo uma $oa teoria, ou se6a, Ya resposta 7s indaga<es do por!u31 A teoria di'
respeito 7s #onex<es entre fenSmenos, uma &ist4ria so$re por !ue atos, eventos, estrutura e
pensamentos o#orremZ T.)--A*, .-A\, 2MM3, p1@IU1
*a definio dos estios de iderana foi utii'ado tam$/m #omo intrumento de apoio o
!uestion%rio 9A.+ TA*EWA 4U, #on#e$ido por HerseG e Lan#&ard T1IE1U em um artigo no
Trainin@ and &e+elpment Cournal1 Em um pro#esso de double blind re+iew, o !uestion%rio foi
tradu'ido primeiramente para o portugu3s e, posteriormente, retradu'ido por outra pessoa para
o ing3s para verifi#ar se no &ouve uma mudana no #ontexto ou no sentido das afirma<es1
Como isso, mantendo o entendimento origina do !uestion%rio, visou=se manter os prin#"pios
de vaidade e fidedignidade origina do intrumento1
Espera=se !ue #om a estrat/gia de pes!uisa e os m/todos de an%ise espe#ifi#ados neste
#ap"tuo ten&a=se atendido aos o$6etivos propostos e, se poss"ve, originado aspe#tos de
interesse reevante ao tema de pes!uisa, #om $ase no materia #oetado1
Em todos os momentos, os nomes de entrevistados, pessoas referidas por estes e o
pr4prio nome da Cooperativa foi aterado1 0ortanto, os nomes a!ui men#ionados Tin#usive da
empresaU no so reais( optou=se por utii'ar pseudSnimos para preservar a imagem da
organi'ao e dos pr4prios "deres pes!uisados1
11M
3 DESCRIO DO CASO Cooner9e
Em !ua!uer estudo, fa'=se ne#ess%rio, #omo tra$a&o preiminar, a an%ise do
am$iente e do #ontexto !ue envovem as vari%veis de pes!uisa1 *um estudo de #aso, portanto,
ne#essita=se ini#iamente #on&e#er um pou#o mais da empresa onde foi reai'ado esse
tra$a&o1
*uma empresa en#ontram=se inBmeras vari%veis !ue, de uma ou outra forma, podem
infuen#iar na an%ise dos resutados1 .eria muita pretenso tentar eu#idar todas no in"#io da
pes!uisa1 *o entanto, est% ao a#an#e ao menos des#rever, em in&as gerais, aguns aspe#tos
importantes, !ue envovem sua &ist4ria, sua estrutura organi'a#iona, neg4#ios e sistema de
opera<es1
Essa an%ise permite auxiiar no o$6etivo deste #ap"tuo, !ue / situar o eitor no
#ontexto, espe#ifi#ando vari%veis importantes do am$iente de reai'ao da pes!uisa,
auxiiando no entendimento ou no en#adeamento 4gi#o das #on#us<es do pes!uisador1
+!< UM POUCO DE IISTRIA:
A #ooperativismo de eetrifi#ao rura na #idade=sede da empresa surgiu so$ a
iderana de um empreendedor !uando a via ainda era distrito1 As "deres #omunit%rios da
/po#a #onstru"ram, nos morros de uma das o#aidades do muni#"pio, uma $arragem para
instaao de uma pe!uena usina &idre/tri#a de @5 F,A, pois a energia e/tri#a, na /po#a, era
gerada por uma usina a g%s po$re TvaporU, pou#o #onfi%ve1
*o in"#io da d/#ada de 5M, #omeou a fun#ionar essa primeira usina, atendendo #om
energia e/tri#a somente os moradores da via e dos arredores1 A#a$avam=se, assim, as
#orri!ueiras n3 pis#adas de u'n 7s 23 &oras, avisando !ue, em #in#o minutos, ea seria
desigada1
Mais tarde, outra usina de @5 F,A foi #onstru"da no o#a1 A popuao passou a
#ontar #om uma pot3n#ia instaada de 15M F,A, o sufi#iente para atender 7 demanda de
energia da #omunidade1
111
*a mesma /po#a, o #ooperativismo de produo e de #r/dito #omeou a desenvover=
se no Estado1 +nspirando=se no novo modeo de asso#iativismo, as ideranas #omunit%rias da
/po#a resoveram aiar tam$/m o neg4#io de distri$uio de energia ao #ooperativismo1
Ainda na d/#ada de 5M, era fundada a Cooperativa de Eetri#idade :ura Coonerge
9tda1, #om sede na regio #entra do Estado do :io 8rande do .u, &o6e #om a ra'o so#ia de
Cooperativa :egiona de Eetrifi#ao Coonerge 9tda1 *a oportunidade, as usinas de
propriedade do empreendedor pioneiro foram in#orporadas ao patrimSnio da #ooperativa,
#ontinuando a gerar energia e/tri#a para os 1@4 s4#ios fundadores1 Esse pr4prio pioneiro foi
eeito o primeiro presidente da nova entidade1
A #res#imento da #ooperativa foi to r%pido !ue, 6% em 1I?M, as duas usinas no
davam mais #onta da #res#ente demanda de energiaC era pre#iso a#&ar outra fonte de
suprimento1 A pro$ema foi sou#ionado em 1I?1, !uando investiu na #onstruo de uma rede
pr4pria de 13,E F,, passando a ad!uirir energia e/tri#a da CEEE, #on#ession%ria estata da
/po#a1 Em 1I??, foi eeito um novo presidente, o !ua a administrou at/ fevereiro de 1I@11
*a!uea /po#a, impantar redes de distri$uio de energia no interior do Estado era
extremamente oneroso1 2evido ao redu'ido nBmero de #onsumidores por !uiSmetro de rede
e ao tam$/m redu'ido #onsumo de energia per capita, o retorno do investimento, !uando
existente, era demorado1 Com a finaidade de a#&ar souo para esse pro$ema e aumentar os
re#ursos para su$sidiar os investimentos na distri$uio de energia e/tri#a, em 1I?E a
Coonerge inaugurou, na sua #idade=sede, sua primeira o6a, na!uea /po#a espe#iai'ada em
materia e/tri#o e eetrodom/sti#os1
*o in"#io da d/#ada de @M, assumiu a presid3n#ia o sr1 Enor, !ue permane#e na gesto
da empresa at/ os dias atuais1 *a!uee ano, o#orreu outro grande sato de #res#imento para a
#ooperativa, !uando a sua %rea de ao se estendeu a v%rios outros muni#"pios da regio de
atuao da empresa1 +n#orporando redes de distri$uio de energia e/tri#a perten#entes 7s
prefeituras e a empreendimentos privados desses muni#"pios, a #ooperativa ini#iou a sua
#onsoidao #omo prestadora de servios na %rea de distri$uio de energia e/tri#a1
+nstaou=se, tam$/m na!uee ano, a segunda o6a de materia e/tri#o da #ooperativa, na
maior #idade da regio1 Noi uma demonstrao de !ue a venda de materia e/tri#o e
eetrodom/sti#os poderia vir a se tornar um neg4#io de porte #onsider%ve para a #ooperativa1
+mpantou=se tam$/m em 1I@1, #om a finaidade de atender a uma funo so#ia da
#ooperativa, o servio de distri$uio de %gua pot%ve no muni#"pio=sede, em #onv3nio #om a
112
CA:.A*1 A atividade mais tarde foi repassada integramente para a #on#ession%ria1
2emonstrando efi#i3n#ia
no desenvovimento de suas
atividades, a Coonerge foi
mere#edora de #onfiana #ada
ve' maior das administra<es
dos muni#"pios da regio1 Em
1I@2, a rede e/tri#a de mais
muni#"pios era transferida para a
Coonerge, #u6o atividade de
distri$uio de energia, na
/po#a, era exe#utada tam$/m
peas 0refeituras1
Em 1I@3, os dois
geradores &idre/tri#os de
propriedade da Coonerge eram finamente desativados1 Atuamente, um dees enfeita a
fa#&ada da sede da empresa1 )m ano depois, ampiou=se a rede de transmisso de energia
interigando a su$estao prin#ipa da #ooperativa #om a su$esto da #on#ession%ria, de
13,EFv para ?IFv1 Noram impantadas duas su$esta<es novas nessa oportunidade1
Em 1I@5, por de#iso da Assem$/ia 8era, a %rea de atuao foi mais uma ve'
ampiada, passando a atingir tam$/m o interior de muni#"pios de outras regi<es !ue no a de
sua %rea de atuao ini#ia, tanto da .erra 8aB#&a !uanto dos vaes do Ca" e do :io 0ardo1
,%rias prefeituras transferiram todas as redes e/tri#as da %rea rura dos seus
muni#"pios, a/m de pe!uenas geradoras e distri$uidoras parti#uares e #omunit%rias
o#ai'adas na regio1 2essa forma, a Coonerge expandiu sua %rea de atuao e ampiou o
mer#ado tanto de distri$uio de energia !uanto de vare6o de eetrodom/sti#os e
e!uipamentos e/tri#os1
Essa expanso passou a exigir maiores investimentos em te#noogia para atender a
uma massa muito maior de #onsumidores1 Lus#ando se moderni'ar, em 1I@? foi uma das
pioneiras no Estado a utii'ar as #aixas de meta para os medidores de energia, su$stituindo as
de madeira1 Em 1I@@, inaugurava o seu Centro Administrativo TMatri'U na sua #idade=sede, o
!ue permitiu #riar uma estrutura f"si#a !ue &e desse maior efi#i3n#ia na gesto de og"sti#a e
=====================================================================
oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
I/A%R" 7 ) "nti@o @erador desati+ado
#onte$ arHui+o foto@rfico da empresa
113
te#noogia1
Em 1IEM, foi efetivada a in#orporao da Cooperativa de Eetri#idade e Pgua 9anguiru
9tda1, #om ?4M asso#iados1 *a!uee mesmo ano, #om a a!uisio de um #omputador E2+.A=
311, a Coonerge impantou o seu C02 TCentro de 0ro#essamento de 2adosU, um dos mais
modernos at/ ento existentes1
*a d/#ada de 1IEM, a Coonerge revisou seus pro#edimentos geren#iais e passou a
utii'ar novas te#noogias de gesto !ue &e permitiram desenvover me&or suas atividades e,
#om isso, a#anar n"veis maiores de desempen&o t/#ni#o, e#onSmi#o e finan#eiro1 Em 3 de
agosto de 1IE5, a empresa agregou mais uma atividade, #om a inaugurao do seu primeiro
posto de a$aste#imento de #om$ust"veis1 Essa atividade foi ampiada no de#orrer dos anos,
mas en#errada em 6aneiro de 2MM2, #om a venda da unidade remanes#ente dessa empresa
#ontroada da Coonerge1
*o in"#io de 1IIM, 6unto #om outras #ooperativas de eetrifi#ao fiiadas 7 Ne#oergs K
Nederao das Cooperativas de Energia, -eefonia e 2esenvovimento :ura do :io 8rande
do .u, a empresa aderiu ao programa de autogesto e auto#ontroe( mant/m at/ &o6e um
desempen&o !ue a #oo#a no YranFingZ $rasieiro entre as me&ores distri$uidoras de energia1
A #res#imento ainda maior a partir dessa /po#a permitiu, por exempo, !ue em 1II5
fosse in#orporada outra #ooperativa, !ue mantin&a redes de distri$uio de energia na regio
do ,ae do 0aran&ana1
Em 1IIE, aderiu ao 0rograma 8aB#&o de Juaidade e 0rodutividade, desenvovendo
pr%ti#as nesse sentido at/ &o6e1 :epetidamente, o$t/m premia<es desse programa de gesto1
Em maro de 2MMM, a Coonerge dava um novo sato te#no4gi#o, #om a impantao de
sua primeira YE!uipe de :ede=,ivaZ1 -rata=se de um grupo de tra$a&o espe#iamente
e!uipado para reai'ar manuteno no sistema e/tri#o, sem ne#essidade de interromper o
fuxo de energia1
,isando verti#ai'ar suas opera<es e $us#ando ra#ionai'ar #ustos #om a integrao
de atividades, a Coonerge in#orporou, em agosto de 2MM1, na regio dos Campos de Cima da
.erra, outra #ooperativa de eetrifi#ao, #om 233 asso#iados1
Em 2MM2, a Coonerge votou 7s origens, inaugurando sua primeira 0CH K 0e!uena
Centra Hidre/tri#a1 ,otar a gerar energia, ap4s ter desativado suas usinas em 1I@2, foi
ne#ess%rio para atender a seu o$6etivo estrat/gi#o de autosufi#i3n#ia na gerao de energia1
114
#8<?1A @A B P-2 da -oonere
#onte$ "rHui+o foto@rfico da empresa
*o !ue tange 7 estrutura de tra$a&o interna, a empresa foi #assifi#ada por mais de
uma ve' peas revistas Exame e ,o#3 .^A #omo )ma das 15M Me&ores Empresas para se
-ra$a&ar no Lrasi1 :e#e$eu, por duas ve'es, da AL:H K .e##iona :., o trof/u -op .er
Humano e, da Assem$/ia 9egisativa, ano a ano, re#e$e o Certifi#ado de :esponsa$iidade
.o#ia1
Atuamente, a Coonerge atende mais de 3M mi asso#iados e atua em mais de 4@
muni#"pios das regi<es dos vaes do -a!uari, do :io 0ardo e do 0aran&ana e da .erra1
+!) PANORAMA ATUAL E ORGANICAO:
A Coonerge K Cooperativa :egiona de Eetrifi#ao Coonerge 9tda1 atua no momento
em tr3s neg4#ios distintosC Energia E/tri#a Tgerao e distri$uioU, Com/r#io T,are6o de
M4veis e Eetrodom/sti#os e, em aguns o#ais, materia de #onstruoU e 0rovedor de +nternet
Tespe#iai'ado em #omuni#ao em $anda argaU1
115
A/m das atividades intr"nse#as 7 gerao e 7 distri$uio de energia e/tri#a, #omo o
atendimento 7s panes e 7s o#orr3n#ias em redes de distri$uio, a Coonerge tam$/m
desenvove pro#edimentos de venda e #onstruo de pro6etos de redes de energia e/tri#a
Toteamentos, prefeituras, et#1U1
Como atividade #ompementar, #onta ainda #om uma N%$ri#a de Artefatos de
Con#reto, !ue no tens fins #omer#iais, sendo utii'ada apenas para produo dos postes
utii'ados nas redes de energia da pr4pria empresa1
31512 O67e"8o $rnc$al
A finaidade $%si#a da Cooperativa est% resumida no seu Estatuto .o#ia !uanto ao
seguinte o$6etivoC YAgregar todos os !ue residem na sua %rea de ao, a fim de supri=os de
energia e/tri#a e $enefi#i%=os #om o !ue estiver ao a#an#e das opera<es !ue a ea #a$e
desenvoverZ TCoonerge, 1I5?, p1 4U1
+sso signifi#a !ue, #omo #ooperativa, a Coonerge deve atender 7 dimenso e#onSmi#a
do empreendimento, por meio da pr%ti#a do ato #ooperativo #om seus asso#iados, fa'endo
#om !ue uma parte do ex#edente de re#ursos se6a reapi#ada na me&oria #onstante de seu
#i#o opera#iona e outra parte se6a investida na me&oria da !uaidade de vida dos asso#iados
e das #omunidades em !ue atua, pea vontade expressa da Assem$/ia 8era1
31515 Flo)o(a cor$ora"8a
A fiosofia da Coonerge / #omposta por neg4#io, misso, viso e prin#"pios,
individuai'ados por unidade de neg4#io TEnergia e :ede de 9o6asU1
*eg4#io Prea EnergiaC
.ou<es em Energia e Juaidade de ,ida1
Misso Prea EnergiaC
11?
2istri$uir e gerar energia e/tri#a, #omer#iai'ar $ens e servios $us#ando a satisfao
de asso#iados, #ientes, #oa$oradores e #omunidade, #ontri$uindo para o desenvovimento
regiona1
,iso Prea EnergiaC
.er referen#ia na distri$uio de energia e/tri#a, no Estado do :io 8rande do .u, at/
o ano de 2MM5, e #onseguir o re#on&e#imento de asso#iados, #onsumidores e A*EE9, #om
geren#iamento dos re#ursos da organi'ao votados ao desenvovimento &umano e
te#no4gi#o1
*eg4#io da Prea de ,are6oC
0ropor#ionar #onforto e fei#idade, fa#iitando a vida do #iente1
Misso da Prea de ,are6oC
0ropor#ionar #onforto e fei#idade de forma #ompetitiva e rent%ve, por meio da
#omer#iai'ao de $ens e servios, a fim de superar as expe#tativas de asso#iados, #ientes,
forne#edores, #oa$oradores e #omunidade1
,iso Prea de ,are6oC
.er re#on&e#ida por asso#iados, #ientes, forne#edores e #oa$oradores #omo uma das
me&ores redes de o6as pea !uaidade de atendimento e pea #ompetitividade, no 5m$ito de
sua regio, at/ 2MM@1
0rin#"piosC
$%"L/&"&12 no atendimento e na presta#o de ser+ios=
C'L",'R"&'R1-2 como fator de desen+ol+imento e aprendiKa@em contnua=
A1-TV' PR'I/--/'4"L/W"&"2 +oltada para resultados=
"L/"4X"- e P"RC1R/"-2 com clientes2 empresas e fornecedores2 como instrumento de
crescimento e desen+ol+imento=
CR/"T/J/&"&1 e /4'J"XV' T1C4'LYA/C"2 com +istas Z obten#o de @anhos de
produti+idade e melhoria nos resultados=
/<"A1<2 patrimTnio a preser+ar e responsabilidade de todos=
R1-P'4-",/L/&"&1 -'C/"L2 desen+ol+endo aes de interesse comunitrio2 +isando ao
11@
desen+ol+imento re@ional=
-1A%R"4X"2 no ambiente de trabalho=
J/-V' 1-TR"T[A/C"2 objeti+ando o sucesso competiti+o da or@aniKa#o=
R1-P1/T' "' <1/' "<,/14T12 incenti+ando a preser+a#o da natureKa3
Apesar de neg4#io, misso e viso dos neg4#ios YenergiaZ e Yvare6oZ serem diferentes,
os prin#"pios e as po"ti#as de #onduta e #omportamento /ti#o so os mesmos1 +sso por!ue,
apesar de serem atividades extremamente distintas, so desenvovidas pea mesma empresa e,
$asi#amente, por #oa$oradores #om os mesmos traos #uturais1
As prin#"pios da empresa e as po"ti#as de #onduta e #omportamento /ti#o a serem
o$servados por todos os #oa$oradores esto espe#ifi#ados no Manua do Nun#ion%rio, !ue /
entregue no momento da admisso de #ada novo #oa$orador1
3151> Por"e
A re#eita opera#iona da empresa expressa no :eat4rio Nina do Exer#"#io da Empresa
de 2MM4 superou 1MM mi&<es de reais1 Contava ento #om 3I1341 asso#iados1
11E
I/A%R" (( ) 'r@ano@rama da empresa
Ionte6 Cooner@e3 Cooperati+a Re@ional de 1letrifica#o Cooner@e Ltda33 <anual do Colaborador3 -ede da
cooperati+a2 599M3 p3(9
-am$/m nessa o#asio, #onta$ii'ava ?5I fun#ion%rios, sendo destes, 2?@ mu&eres e
3I2 &omens1
0ossui a unidade matri' ainda instaada na sua #idade de origem, onde esto
esta$ee#idos os #ontroes administrativo, de engen&aria e opera<es da %rea e/tri#a e de
og"sti#a da 9o6as Coonerge1 Ainda nessa #idade, en#ontra=se, em pr/dio augado, a
administrao do neg4#io de vare6o T9o6as CoonergeU, 6untamente #om seu 2ep4sito Centra1
.omam=se a esses esta$ee#imentos mais 44 fiiais espa&adas peas regi<es da .erra e dos
vaes do -a!uari, do :io 0ardo, do Ca" e do 0aran&ana1
A empresa est% presente em mais de 5M muni#"pios, se6a distri$uindo energia, se6a #om
uma fiia esta$ee#ida1 Ao todo, 1@ sedes muni#ipais #ontam #om distri$uio de energia
e/tri#a da empresa1
Com reao 7 estrutura, iustra=se na figura 11 o organograma para retratar o modeo
utii'ado pea empresa1
ATIVIDADES EXTRAS NO
LIGADAS ATIVIDADE FIM DA
COOPERATIVA.
ASSEMBLIA
GERAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
PRESIDNCIA
CONSELHO
FISCAL
ENERGIA ADM/FINANC. MANUTENO
PATRIMONIAL
COMIT pel
!UALIDADE TOTAL
DCD
SECRETARIA
DISTRIBUIO E MANUTENO DE
REDES DE ENERGIA
SUPRIMENTO DE ENERGIA
GERAO DE ENERGIA
NEG"CIOS DE ENERGIA E
SERVIOS
ESCRIT"RIO !UALIDADE TOTAL
CONTABILIDADE
FINANCEIRO
INFORM#TICA
RECURSOS
HUMANOS
FROTA/VE$CULOS
OBRAS CIVIS/
CONSERVAO
PREDIAL
LO?AS
CERTEL
CERTELNET
11I
3151= Mercado e concorrFnca
As #ientes da Coonerge no ramo de Energia E/tri#a so os asso#iados #onsumidores
de energia e/tri#a, usu%rios de energia dentro da %rea de atuao deimitada1 0ea egisao
das #ooperativas, #ada #iente, para ser #onsumidor, deve se asso#iar 7 Cooperativa,
ad!uirindo !uotas=partes no ato de ingresso1
A ne#essidade $%si#a dos asso#iados^#onsumidores / re#e$er energia e/tri#a de
!uaidade #om garantia de forne#imento e #om o menor "ndi#e de interrup<es1
*a %rea de distri$uio de energia e/tri#a, por ter %rea de atuao geografi#amente
deimitada, #om poigonais envoventes definidas pea A*EE9 K Ag3n#ia *a#iona de
Energia E/tri#a, no existe uma #on#orr3n#ia direta1 A mer#ado de energia e/tri#a /
reguamentado #onforme disposi<es advindas da A*EE9, a !ua esta$ee#e normas de
atendimento aos #onsumidores1 A ampiao do mer#ado, portanto, d%=se #onforme o
#res#imento popua#iona, o ingresso de novos asso#iados^#onsumidores, o in#remento de
#onsumo e a instaao de novas indBstrias ou esta$ee#imentos #omer#iais1
Essa / uma situao provis4ria, uma ve' !ue dentro do pro#esso de reguamentao do
setor e/tri#o existe uma grande presso do poder #on#edente TA*EE9U e das pr4prias
#on#ession%rias de energia e/tri#a esta$ee#idas na mesma regio de atuao para transformar
a #ooperativa em 0ermission%ria de .ervio 0B$i#o1 -a fato, se #on#reti'ado, a exempo do
!ue o#orreu #om as #ompan&ias de teefonia e #on#esso de rodovias, o$rigaria o repasse do
patrimSnio imo$ii'ado em redes de distri$uio para a )nio, !ue, por #ontrapartida,
deegaria a #on#esso da exporao de distri$uio de energia por determinado espao de
tempo1 )m #ompi#ador agregado a essa mudana / o fato de a nova reguamentao tam$/m
prever a ivre es#o&a de forne#edores de energia para empresas a#ima de determinado
#onsumo, as !uais, so$ o pagamento de um vaor de ped%gio, poderiam optar por #omprar
energia e/tri#a de !ua!uer #on#ession%ria do pa"s, a#irrando em muito a #on#orr3n#ia para a
Coonerge1 -a fato mere#e desta!ue por mudar #ompetamente a #onfigurao de mer#ado da
empresa e / motivo de an%ise a #ada reviso de 0ane6amento Estrat/gi#o1
12M
*o ramo de vare6o, a
#on#orr3n#ia &% v%rios anos 6% /
muito mais a#irrada, em funo
do grande nBmero de empresas
atuando nesse meio1 Em funo
disso, essa diviso, !ue reponde
por !uase metade do faturamento
da empresa, &% muito tempo
deixou de #umprir a finaidade
ini#ia, !ue era a gerao de
super+it de re#ursos para
su$s"dio da diviso de energia1
Apesar de no ser uma
empresa individuai'ada TC*0Q
distintoU, a 9o6as Coonerge tem uma administrao pr4pria e / uma unidade #om
#ara#ter"sti#as totamente diferentes do neg4#io energia1 *o Btimo ano, a empresa tomou a
de#iso de, a/m de #onta$ii'ar os ativos opera#ionais, #onta$ii'ar tam$/m os investimentos
em imo$ii'ado de forma separada, no intuito de permitir uma an%ise mais profunda do
retorno e da gerao de #aixa de #ada neg4#io1
A/m disso, a mesma reguamentao do setor e/tri#o #omentada anteriormente prev3
tam$/m a separao de atividades at"pi#as das empresas de distri$uio de energia, so$ a
#onformao de empresas distintas1 H%, em funo disso, um pro6eto de separar essa %rea at/ o
fina do ano, so$ uma pessoa 6ur"di#a pr4pria e individuai'ada, propi#iando um #ontroe
ainda mais fo#ado desse neg4#io1
A #on#orr3n#ia est% representada tanto por grandes redes de vare6o na#ionais, muitas
ve'es #om suporte de finan#eiras pr4prias para venda a pra'o, !uanto por pe!uenos
#omer#iantes o#ais, muitas ve'es #ara#teri'ados pea #on#orr3n#ia desea por meio da
sonegao1
31513 O$era%Ge)
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I/A%R" (5 ) 1Ftens#o das redes el*tricas
Ionte6 Cooner@e3 RelatLrio "nual do 1Ferccio 599E3 -ede da
cooperati+a2 599M3 p3(?
121
A empresa no atua #om produtos para exportao1 As forne#edores, no #aso do
vare6o, so os fa$ri#antes diretos, tanto na in&a de m4veis !uanto na in&a de
eetrodom/sti#os, e as transa<es so reai'adas diretamente #om a f%$ri#a ou por interm/dio
dos seus representantes #omer#iais1
I/A%R" (E ) 1ner@ia adHuirida e distribuda
Ionte6 Cooner@e3 RelatLrio "nual do 1Ferccio 599E3 599M3 p3(D
A empresa re#e$e os produtos no dep4sito #entrai'ado na matri', de onde fa' o envio
por frota pr4pria para as fiiais da rede1 H% dias predefinidos de entrega em #ada o6a Troteiros
de entregaU, momento em !ue so evados todos os produtos soi#itados peas o6as at/ o dia
anterior1
A movimentao de #ada o6a / atuai'ada durante a noite #om remessa eetrSni#a de
dados1 Esses dados so #onsoidados e reenviados para a o6a, de forma !ue as unidades
ten&am a posio tota da rede at/ o dia anterior, tanto em esto!ue !uanto em preos e
promo<es1
Com ex#eo dos respons%veis peos setores de #aixa, #redi%rio, montagem e impe'a,
todos os demais #oa$oradores so #omissionados1 A #omisso / #a#uada #om $ase na
margem de #ontri$uio deixada por unidade1
Existem duas diretorias T#omer#ia e administrativaU 7s !uais se reportam os
supervisores Trespons%veis peas o6asU e os gerentes de og"sti#a, vendas e de produtos
122
T#ompradoresU1
*a distri$uio de energia e/tri#a, os prin#ipais forne#edores so AE. .u e :8E(
uma parte da energia distri$u"da pea #ooperativa / oriunda de gerao pr4pria1
] importante !ue se frise !ue a tarifa de distri$uio prati#ada pea #ooperativa /
exatamente a mesma da #on#ession%ria o#a TAE. .uU1 0ara garantir a via$iidade dessa
estrat/gia no futuro, existe um grande pro6eto de auto=sufi#i3n#ia em gerao de energia
e/tri#a1
A #ooperativa passa por um pro#esso interno de reavaiao de atividades, em funo
do novo #en%rio e#onSmi#o !ue se definiu nos Btimos anos1
Apesar de
apresentar #res#imento
#onstante na expanso do
sistema e/tri#o de
distri$uio TN+8):A 12U
e no voume tota de
energia distri$u"da
TN+8):A 13U, o
in#remento gera no
#onsumo anua, !ue
&a$ituamente permane#ia
entre ?e e Ee, nos Btimos
anos vin&a #aindo
vertiginosamente, at/
apresentar uma eve
re#uperao no ano de 2MM4
TN+8):A 14U1 Como a %rea
de distri$uio est% definida e no existem mais grandes %reas des#o$ertas para expanso, esse
#en%rio tende a permane#er, uma ve' !ue o in#remento depender% do #res#imento e#onSmi#o
dos muni#"pios da %rea de atuao da empresa1
Autro fator !ue tem #ontri$u"do para esse de#r/s#imo vertiginoso / a retrao gera do
#res#imento e#onSmi#o e refexos ainda provenientes da #ampan&a de ra#ionai'ao de
energia defagrada peo governo em 2MM21
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I/A%R" (M ) /ncremento na distribui#o
Ionte6 Cooner@e3 RelatLrio "nual do 1Ferccio 599E3 -ede da cooperati+a2
p3(D
123
Esto sendo reavaiadas #om ateno espe#ia as atividades #ompementares 7
distri$uio de energia, #om desta!ue para o vare6o de eetrodom/sti#os1 A %rea, !ue surgiu
para su$sidiar o setor de energia Te #umpriu esse pape por v%rios anosU, utimamente vem
apresentando resutados insatisfat4rios, o !ue, aiado 7s exig3n#ias da A*EE9, sus#ita
!uestionamentos internos !uanto 7 #onfigurao idea desse neg4#io e at/ !uanto a sua
perman3n#ia1
2o mesmo modo, o neg4#io de 0rovedor +nternet, re#entemente #riado, tam$/m est%
em pro#esso de estruturao e definio de fo#o e ampitude de atuao1
A tentativa mais pap%ve !ue se apresenta, !ue depende do pro#esso de
reguamentao da A*EE9, / !ue a #ooperativa #on#entre sua administrao na atividade=
fim, a distri$uio de energia, e dire#ione a maioria dos investimentos para a gerao de
energia, $us#ando a auto=sufi#i3n#ia1 As neg4#ios #ompementares Tvare6o e provedorU
devero ser individuai'ados e geridos #omo na figura de uma Holdin@, estando su6eitos A
extino em #aso de apresentarem resutados insatisfat4rios de maneira #onstante1
3151C Prnc$a) -e"odolo9a) e $rH"ca) de 9e)"&o
A estruturao das rotinas dos setores #om a designao de responsa$iidades e
deegao de autoridade foi um dos maiores gan&os #om a impantao do 0rograma de
8esto pea Juaidade1 Ee permitiu a des#rio e a an%ise do neg4#io, a #riao de novos
indi#adores e o aperfeioamento dos 6% existentes1 A des#rio dos prin#ipais pro#essos foi de
suma import5n#ia para o entendimento de todos so$re o fun#ionamento da empresa1
A ferramenta mais difundida foi a Ata de :eunio, !ue tem dupa funoC / um
registro do !ue foi dis#utido e definido e tam$/m / um pano de ao #om pessoa designada e
pra'o de #on#uso1 ] &o6e a ferramenta de me&oria mais utii'ada em todos os setores e
n"veis da organi'ao1
A pano de ao / outra ferramenta $astante difundida, pois seu aprendi'ado se deu em
#onse!D3n#ia do uso da Ata de :eunio1
A 0ane6amento Estrat/gi#o e o Aramento Ninan#eiro so as ferramentas !ue mais
#ontri$uem para a formao de massa #r"ti#a e #utura de pane6amento, $us#ando manter a
#ompetitividade da #ooperativa, a fim de o$ter o retorno dese6ado de seus investimentos1
124
Cada %rea de neg4#io possui um Comit3 8estor, integrado por presidente, diretores,
gerentes e en#arregados1 Esse #omit3 se reBne mensamente, oportunidade em !ue avaia os
indi#adores e define as metas e as atividades da empresa1
3151E A)$ec"o) e8ol!"8o) e $er(l da) lderan%a)
A #ara#ter"sti#a $%si#a das ideranas da empresa / o seu grande envovimento regiona
e #omunit%rio1
Essa #ara#ter"sti#a est% presente desde a /po#a do fundador, !ue, #onforme #onta no
&ist4ri#o, foi fundamenta #omo agutinador de esforos na o$ra de #onstruo da primeira
usina e da #riao da #ooperativa1
Atuamente, o presidente Enor tem parti#ipao direta na direo de 13 entidades
representativas e so#iais da regio e do Estado1 A presidente exer#e o #argo desde o in"#io da
d/#ada de @M, !uando foi eeito em Assem$/ia 8era Ardin%ria1 A #argo de presidente / o
Bni#o estatut%rio #om atividade efetiva dentro da empresa1 As demais integrantes do Conse&o
de Administrao no desempen&am atividades di%rias na empresa1
A presidente #&egou ao muni#"pio #omo professor1 +ni#iou seu v"n#uo #om a empresa
#omo asso#iado^#onsumidor1 .ua entrada no !uadro gestor foi diretamente para a presid3n#ia,
e no peo 0ano de Carreira, at/ por!ue, na /po#a, a empresa #ontava #om pou#os
fun#ion%rios1 Como #ara#ter"sti#a prin#ipa, $us#a parti#ipao em todos os eventos da
empresa, in#usive no treinamento ini#ia dos #oa$oradores1
-odos os demais diretores e gerentes so #ontratados peo regime da C9-1 Com
ex#eo de tr3s gerentes #ontratados diretamente para o #argo, todos os demais fi'eram
#arreira na empresa, ini#iaram em %reas t/#ni#as ou opera#ionais e as#enderam at/ os #argos
de gesto1
2a mesma forma !ue a presid3n#ia, os diretores e gerentes t3m a pr%ti#a do
envovimento #omunit%rio, #om a parti#ipao em entidades e asso#ia<es1 Esse envovimento
#omunit%rio forte tem ra'o de serC 7 primeira vista, poder=se=ia inferir !ue se trata de uma
atuao visando 7 manuteno de rea<es de mer#ado, 7 efetivao de responsa$iidade so#ia
e at/, a marFeting institu#iona1 Esses so aspe#tos fa#t"veis, mas no os mais importantes1
125
Existe um fator forte !ue infuen#ia essa postura geren#ia na #ooperativaC o fator
po"ti#o1 Como #ooperativa, a Coonerge reai'a a #ada 4 anos, em Assem$/ia 8era, a eeio
do seu Conse&o de Administrao, #u6o presidente desenvove atividade efetiva e remunerada
na administrao da organi'ao1 -odos os gestores, tanto de n"ve de direo !uanto gerentes
e en#arregados, so es#o&idos de forma avai'ada ou, no #aso dos diretores, por es#o&a do
pr4prio presidente1 A$viamente, nessa es#o&a infui a #apa#idade desse gestor de #riar redes
de rea#ionamento e n"veis de aprovao #onsistentes na so#iedade, #apa'es de agutinar
poiti#amente as #omunidades da %rea de atuao, #omo ser% anaisado no #ap"tuo de
Apresentao dos :esutados1
.e, por um ado, isso se mostra gratifi#ante aos gestores, por outro, demanda um
eevado n"ve de presso, peo #onstante Ypoi#iamentoZ !uanto 7s de#is<es tomadas no dia=a=
dia, as !uais, invariavemente, a/m do #omportamento t/#ni#o, so infuen#iadas peo
#omponente po"ti#o1
Esse #ontexto #ria tam$/m uma estrutura de de#iso #entrai'ada em !ue todas as
de#is<es importantes devem ser avai'adas pea presid3n#ia e mesmo as no to importantes
esto su6eitas a atera<es1
:ea#ionam=se a seguir #ara#ter"sti#as $%si#as dos "deres pes!uisados, de forma a
deimitar os su6eitos da investigao1 As nomes dos exe#utivos foram ateradosC utili:aram0se
pseud;nimos para preservar o seu anonimato e 4arantir maior naturalidade nas
entrevistas1 T8rifo nossoU
Diretor Administrativo0Financeiro<
Com 31 anos de empresa, ini#iou suas atividades #omo auxiiar administrativo1 Cursou
o -/#ni#o Cont%$i #omo formao ini#ia e #on#uiu re#entemente graduao em
Administrao de Empresas e Espe#iai'ao em Controadoria e Ninanas1 -em 51 anos1
Noi identifi#ado peo nome Mar#os1
Diretor de Ener4ia<
+ni#iou na empresa #omo eetrot/#ni#o &% 2E anos1 -am$/m #on#uiu neste ano
8raduao em Administrao de Empresas1 ] um dos Bni#os diretores !ue no t3m origem na
regio( / natura da #idade de -a!uara1 -am$/m tem 51 anos1
12?
Noi identifi#ado peo nome Ev"dio1
Diretor de Servi.os e /atrim;nio<
Este, em$ora s4 este6a na empresa #omo diretor #ontratado &% 1E anos, 6% parti#ipava
ativamente antes disso, na !uaidade de integrante do Conse&o de Administrao1 -em ??
anos1
Noi identifi#ado peo nome QBio1
Diretor =omercial0Administrativo<
*a empresa &% 21 anos, ini#iou suas atividades #omo extensionista do .etor de
Comuni#ao e 2esenvovimento1 8raduado em Edu#ao N"si#a, reai'ou espe#iai'ao em
:e#ursos Humanos, Espe#iai'ao em MarFeting e Mestrado 0rofissiona em Administrao1
-em 4? anos1
Noi identifi#ado peo nome 8ui&erme1
Diretor =omercial0Operacional<
Em$ora #onste !ue atua na empresa &% 2I anos, fi#ou afastado por #er#a de 2 anos,
per"odo em !ue assumiu a direo de um s&opping na regio1 8raduado em Ci3n#ias
Cont%$eis, #on#uiu p4s=graduao em :e#ursos Humanos1 -em 4I anos1
Noi identifi#ado peo nome +n%#io1
A rigor, &ierar!ui#amente, todos os diretores en#ontram=se em #ondi<es de iguadade1
Em termos de remunerao, no &% uma e!uiva3n#ia tota, mas $astante e!uii$rada em
reao a uma mesma faixa de remunerao1
Exp<e=se, a seguir, um pe!ueno &ist4ri#o envovendo aspe#tos #on6unturais !ue
definiram a estrutura e a #omposio da direo atua e a reao entre os seus exe#utivos1
0reservou=se o anonimato dos exe#utivos( por/m, para fins de identifi#ao, #ontinuou=se
utii'ando os seguintes pseudSnimosC
Enor K atua 0residente(
Mar#os K atua 2iretor Administrativo=finan#eiro(
Ev"dio K atua 2iretor da Prea de Energia(
QBio K atua 2iretor de .ervios e 0atrimSnio(
12@
8ui&erme K atua 2iretor Comer#ia=Administrativo(
+n%#io K atua 2iretor Comer#ia=Apera#iona1
Mar#os foi por ongo tempo auxiiar de es#rit4rio, assessor direto do 2iretor
Administrativo=Ninan#eiro1 medida !ue esse diretor de %rea foi apresentando sinais de
de$iidade, em funo do a#ometimento de uma doena, a %rea foi dividida em duasC %rea
administrativa e %rea finan#eira1 A primeira passou a ser #oordenada por Mar#os1 Com o
fae#imento do diretor da %rea finan#eira, as duas foram novamente agutinadas so$ a
#oordenao=gera de Mar#os1
A %rea de Energia era dirigida anteriormente por QBio( na /po