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Sumrio

PREFCIO INTRODUO Captulo I A IMPORTNCIA DE SE APROVEITAR O TEMPO 1. Avaliao do tempo mdio dirio nas atividades Captulo II DESPERDIADORES DE TEMPO 1. Exerccio de anlise e combate do tempo improdutivo Captulo III ROTINA PESSOAL BSICA 1. Plano do dia Captulo IV COMO PRODUZIR MAIS EM MENOS TEMPO Captulo V TCNICAS DE CHEFIA E LIDERANA 1. Delegao 2. Motivao

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3. Comunicao verbal 4. Reunies Captulo VI O QUE LUCRAR ADMINISTRANDO O TEMPO? 1. Autoavaliao Captulo VII ARTIGOS 1. Um julgamento para a posteridade 2. Felicidade profissional 3. Lista de aes 4. Como produzir mais em menos tempo 5. Gol contra ou tiro no p? 6. Motivao no trabalho 7. Comunicao verbal Uma arma poderosa 8. Brainstorm 9. As utilidades do planejamento gerencial 10. tempo de frases

Paulo Roberto Labegalini

Administrao do Tempo para a Melhoria da Qualidade do Servio


Copyright 2010 Editora Idias & Letras Todos os direitos reservados editora Edio Digital Aparecida-SP 2010

DIRETORES EDITORIAIS: Carlos Silva Marcelo C. Arajo EDITORES Avelino Grassi Roberto Girola COORDENAO EDITORIAL Elizabeth dos Santos Reis COPIDESQUE E REVISO: Leila Cristina Dinis Fernandes DIAGRAMAO: Alex Luis Siqueira Santos CAPA Marco Antnio Santos Reis

Labegalini, Paulo Roberto Administrao do tempo para a melhoria da qualidade do servio / Paulo Roberto Labegalini. - Aparecida, SP: Idias & Letras, 2006. ISBN 85-98239-70-4 (impresso) ISBN 978-85-7698-091-9 (e-book)

1. Eficcia organizacional 2. Qualidade de vida no trabalho

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3. Tempo - Administrao I. Ttulo. Palavras-chave: 1. Tempo: Planejamento: Administrao 650.1

Todos os direitos reservados EDITORA Idias e Letras - 2010 Rua Padre Claro Monteiro, 342 - Centro 12570-000 . Aparecida, SP. Tel.(012) 3104-2000 Fax (12) 3104-2036

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Dedico este livro a meu pai, que nunca teve muito tempo na vida, alm do trabalho.

PREFCIO

"No tenho tempo para nada! O tempo


voa! Que desespero, ser que vai dar tempo? O dia precisava ter 48 horas! No podemos perder tempo! Certamente, o leitor j pronunciou ou ouviu alguma dessas frases diversas vezes em sua vida. E quem no se lembra do jingle: O tempo passa, o tempo voa e a poupana... Realmente, a sensao que todos ns temos que o tempo passa cada vez mais rpido, e ao pensarmos assim ficamos mais ansiosos. Desta forma, criamos um ciclo vicioso e de fato nosso tempo ser mal administrado.

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Mas, ser que o estilo de vida que levamos no o causador dessa sensao de que o tempo est desaparecendo? Fazemos um planejamento de nossas atividades? Ser que no estamos assumindo compromissos em demasia? Prazos que no podem ser cumpridos? Tempo desperdiado? Ser possvel gerenciar melhor nosso tempo? Em Administrao do tempo para a melhoria da qualidade do servio, Paulo Roberto Labegalini apresenta ao leitor orientaes para administrar seu tempo com arte e, em consequncia, aperfeioar a qualidade e a produtividade das atividades que realiza. Com objetividade e clareza, o autor instrui sobre a importncia de se aproveitar o tempo; o que so e como minimizar desperdiadores de tempo; como organizar uma rotina pessoal bsica; como produzir mais em menos tempo; tcnicas de chefia e liderana; o que lucrar administrando o tempo; alm de presentear o leitor com dez artigos

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que ilustram e elucidam os conceitos apresentados. Na convivncia que tenho com o autor, trabalhando juntos na Pr-reitoria de Cultura e Extenso da Universidade Federal de Itajub, sou testemunha de que a aplicao das orientaes contidas neste livro produz excelentes resultados. Portanto, comece j a administrar seu tempo reservando aproximadamente duas horas para a leitura deste livro, que poder mudar sua vida! Luiz Lenarth Gabriel Vermaas Pr-reitor de Cultura e Extenso Universitria da UNIFEI

INTRODUO

Saber administrar o tempo uma necessidade cada vez maior para atingir o sucesso e, felizmente, com algumas orientaes bsicas sobre o assunto, todas as pessoas so capazes de melhorar a qualidade e a produtividade dos servios que prestam. Basta querer mudar os maus hbitos pessoais. Mesmo aquelas que se acham desorganizadas, com um pouco de fora de vontade, conseguem. A partir do momento que constatam o retorno que advm das tcnicas utilizadas, passam at a divulgar os recursos que lhes possibilitaram maior prazer em trabalhar. Jesus tambm dava prioridade s coisas importantes: Simo e os que estavam com

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Ele puseram-se a procur-lo. E, tendo-o encontrado, disseram-lhe: Todos te procuram. Mas Ele lhes respondeu: Vamos para outra parte, para as aldeias vizinhas, a fim de pregar a, pois foi para isso que Eu vim (Mc 1,36-38). Portanto, espero deixar claro neste livro que, embora no nasamos sabendo administrar adequadamente o tempo, isso muito simples, desde que tenhamos a humildade de reconhecer as vantagens da autodisciplina e organizao pessoal. Quem conseguir perceber isso antes do concorrente, ganha pontos no conceito. E voc, leitor, costuma dizer que a vida uma correria e no lhe sobra tempo para a famlia e o lazer? Ento, melhore sua qualidade de vida usando e abusando da arte de administrar o tempo. O autor

Captulo I A IMPORTNCIA DE SE APROVEITAR O TEMPO

Parabns por se interessar por um assunto


to importante em nossa vida e, ao mesmo tempo, fascinante. Hoje, qualquer aprendizado til para melhor servir nossos clientes, mas saber administrar o tempo fundamental por dois motivos: Se o tempo dirio o mesmo para todos, quem souber se organizar, mais tempo ter para se dedicar s coisas importantes. Se uma grande parcela do tempo no tem nosso controle direto, quem no fizer uso de tcnicas adequadas, pode vir a ter problemas como: ansiedade, estresse,

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sobrecarga de trabalho, improdutividade, desmotivao, erros etc. Antes de outras consideraes, conscientize-se destas afirmaes: Tempo: o perodo cronolgico que limita nossas atividades dirias. Ele pode ser bem aproveitado ou desperdiado, e as consequncias de mal us-lo, como sabemos, podem ser as piores possveis. Caractersticas: O tempo limitado, perecvel, irreversvel, constante, intransfervel, insubstituvel, precioso, necessrio, singular etc. Administrar o tempo significa: ter planejamento dirio; minimizar o tempo improdutivo; reeducar hbitos pessoais; concentrar-se nas prioridades e controlar os resultados.

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Isso j satisfaz parte de sua curiosidade no assunto, no? Parece fcil? Pode ser, mas saber isso ainda muito pouco para colocar em prtica a grande arte que voc capaz de desenvolver. Sim, administrar o tempo uma arte, porque depende de como cada um conduz o planejamento dirio de atividades. Acredito ser muito mais fcil atingir um objetivo com tcnicas apuradas do uso do tempo, por isso as pratico sempre e procuro repassar essas informaes s pessoas interessadas. Mas, por onde comear? O ponto de partida fazer uma avaliao do tempo mdio dirio gasto em suas principais atividades e, depois, confrontar a lista com o tempo considerado ideal de cada servio que desenvolve. Quer tentar? Alm das alternativas expostas, complete, se necessrio.

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1. Avaliao do dirio nas atividades

tempo

mdio

Tempo Tempo atual ideal 1. Planejamento Objetivos 2. Despachos de papelada 3. Trabalho de concentrao 4. Arrumao do local 5. Reunies 6. Telefonemas 7. Atendimentos 8. Deveres sociais 9. Reparo de erros

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10. Problemas particulares 11. Deslocamentos 12. Ensaios 13. Rotina (servios de menor importncia) 14. 15. Soma em horas: Muitas pessoas reclamam dizendo que difcil preencher este quadro porque, na soma das horas, o resultado d maior ou menor do que realmente acontece. Nesses casos, h necessidade de alguns ajustes para que a verdade possa ser retratada. Por exemplo, somando as atividades profissionais, os resultados devem ser iguais a oito horas para quem trabalha, em mdia, oito horas por dia.

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Quando melhorar sua administrao de tempo, seu objetivo ser substituir o tempo atual pelo tempo ideal que colocou na lista, certo? E lembre-se de que os perodos de tempo alocados podem ser alterados periodicamente e devem sempre ser revisados. D importncia a isso, porque o primeiro passo para melhorar a qualidade do servio que presta. H quatro coisas na vida que no se recuperam: a pedra, depois de atirada; a palavra, depois de proferida; a ocasio, depois de perdida; e o tempo, depois de passado. * Leia, agora, o o artigo n.1 do Captulo VII.

Captulo II DESPERDIADORES DE TEMPO

Voc

gasta seu tempo com o mesmo critrio que gasta seu dinheiro? Todos ns nos envolvemos com desperdiadores de tempo a cada dia de trabalho. Precisamos, porm, esforar-nos para minimiz-los e, assim, melhorar nossa produtividade e ter mais tempo para atuar na comunidade. Os desperdiadores internos so aqueles maus hbitos pessoais que bloqueiam parcialmente o cumprimento dos objetivos; os externos referem-se participao de terceiros e tambm dificultam o sucesso do planejamento dirio de atividades.

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A seguir, apresento as listas de desperdiadores de tempo, constando: 14 internos e 14 externos. Desperdiadores internos Mesa entulhada M delegao Desperdiadores externos Telefonemas inesperados Reunies improdutivas

Indefinio de ob- Visitas jetivos, prioridades inoportunas Falta de planejamento dirio Procrastinao Indeciso Desconcentrao Alteraes constantes de ordens Sobrecarga de trabalho Atrasos ou atropelos de documentos Responsabilidades confusas

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Desorganizao pessoal Distraes visuais Falta de motivao Erros ou incapacidades no servio Perfeccionismo Falta de criatividade Problemas de sade

Constantes crises de urgncia Falta de treinamento da equipe Desinteresse da chefia Equipamentos inadequados Inexistncia de prazos Metas irrealistas Barulho

Com relao aos desperdiadores internos, muito comum em nvel gerencial existirem problemas devido m delegao, falta de planejamento dirio, procrastinao (adiamento de tarefas) e desorganizao

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pessoal. Nos externos, os maiores problemas decorrem devido a reunies improdutivas, alteraes constantes de ordens, sobrecarga de trabalho e responsabilidades confusas. Isso no significa dizer que fazemos tudo errado, muito pelo contrrio. Vemos que os problemas so superados pelo esforo de cada um, mas com alguns desgastes at desnecessrios. Sabendo atacar o desperdiador, problemas futuros podem ser evitados. Portanto, para um rpido treino, sugiro que voc selecione seu maior desperdiador de tempo na lista apresentada, quer seja interno ou externo. importante saber que s considerado desperdiador se for frequente e bloquear um grande objetivo. Feito isso, prepare-se para utilizar um poderoso instrumento que possibilitar reduzir o aparecimento do problema a partir de hoje: os quatro C.

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1. Exerccio de anlise e combate do tempo improdutivo 1. Causas. 2. Consequncias. 3. Combate. 4. Controle. Para listar as causas do desperdiador selecionado: Analis-las simultaneamente com as consequncias. Refletir em todos os desperdiadores internos e externos como causas. Buscar outros desperdiadores especficos. Analisar as causas pessoais e externas. Assinalar as mais crticas. Lembrar que alguns desperdiadores externos podem ser encarados como internos, exemplo: sobrecarga de trabalho.

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Para citar as consequncias: Analisar todos os desperdiadores, mesmo aqueles j considerados nas causas. Ver as consequncias de cada desperdiador, enfocando os problemas pessoais, os problemas com os clientes internos no trabalho, com a chefia imediata e os colaboradores. As principais consequncias so: improdutividade, desmotivao, estresse, m qualidade do servio e sobrecarga de trabalho. Para definir as alternativas de combate: Estabelecer a preveno ou eliminao das causas (planos de ao com a equipe). Analisar simultaneamente a viabilidade de implementao das medidas. Para prever o controle: Estabelecer um acompanhamento do trabalho, comparando as mudanas com os

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resultados, com o objetivo de verificar o rendimento. Analisar se alguma alternativa de combate no se enquadra no controle. Listar controles especficos para cada alternativa de combate, prevenindo as causas e evitando as consequncias que hoje ocorrem. Analisando e atacando com boas tcnicas o desperdiador, provavelmente as piores consequncias deixaro de existir. Porm, se a causa principal no for encontrada, todo o esforo poder trazer poucos resultados. Portanto, num trabalho de pacincia, sugiro que anote todas as vezes que voc tiver problemas com algum desperdiador de tempo e a causa que o levou a isso. Em breve, saber exatamente o que mais lhe impede de trabalhar. Acertando na causa, 50% do problema estaro praticamente resolvidos.

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Assim, no ser difcil selecionar a principal causa de cada desperdiador, lembrando que essa constatao precisa ser refeita, causa por causa, periodicamente. Recomendo que: V devagar. No tenha pressa! Implemente uma mudana por vez e comunique a todos o que resolveu. Acostume-se com o novo hbito para incorporar novos comportamentos. Avalie sempre os resultados. Insista nas melhorias porque vale a pena! Tenho recebido consultas referentes a mudanas de hbitos no trabalho, com o objetivo de melhorar o tempo improdutivo. Sempre repito que se as causas do desperdiador de tempo forem conhecidas, possvel minimiz-las. Por exemplo, imagine que voc tenha excesso de telefonemas inesperados. Trata-se de um desperdiador

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externo, ou seja, provocado com a participao de terceiros. Vejamos: 1. Algumas causas mais frequentes: m delegao, sociabilidade excessiva, comunicao deficiente, responsabilidades confusas, crises de urgncia e indeciso. 2. Consequncias gerando improdutividade: bloqueio de tarefas comeadas, procrastinao, sobrecarga de trabalho, atrasos de documentos, desconcentrao, ansiedade e desmotivao. 3. Alternativas de combate: faamos a anlise da preveno de cada causa citada que, por hiptese, destri seu tempo: M delegao: necessrio que voc delegue adequadamente o que pode controlar, confiando na iniciativa e capacidade de seu pessoal. Invista em treinamento, se for o caso, e, com base no planejamento dirio, tente descentralizar o servio, evitando, assim, ser interrompido frequentemente.

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Sociabilidade excessiva: Aprenda a dizer no e pea solues ao receber problemas. Manter-se concentrado, calmo e objetivo a cada telefonema tambm ajuda a voltar rapidamente ao trabalho. Comunicao deficiente: Faa melhor uso da secretria ou estabelea horrios regulares para receber telefonemas. Centralize em outra pessoa a soluo de problemas rotineiros e adote a poltica de chamar de volta, que pode ser usada com sucesso at que haja melhor aceitao das mudanas adotadas. Responsabilidades confusas: Defina objetivos claros e possveis de serem alcanados. Evite contraordens e no repasse ou assuma responsabilidade sem autoridade. Dessa forma, evitar muitas consultas por telefone. Crises de urgncia: Reestude seu planejamento de atividades, que deve ser o maior problema. Antecipe os prazos,

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marcando reunies de datas-alvo; melhore a autodisciplina e a organizao. Indeciso: Tenha mais iniciativa em resolver os assuntos que lhe dizem respeito. Mantenha-se informado, busque resultados com otimismo, simplifique tudo o que puder e organize um cadastro de problemas e solues. Com o tempo, as decises mesmo por telefone sero mais rpidas e acertadas, quando necessrias. 4. Controle dos resultados: Estabelecer um acompanhamento dirio do trabalho, comparando as mudanas com os resultados e verificando o rendimento, nem sempre fcil. Neste estudo de telefonemas inesperados, sugiro: Tenha tempo reservado. Anote os telefonemas do dia, pessoas e assuntos tratados. Imponha prioridades nas atividades dirias, coerentes com seus objetivos.

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Faa avaliaes e insista em replanejamentos, se necessrios, com disciplina e autossugesto. Se todos tivessem plena conscincia da importncia do assunto e seguissem essas orientaes, alm de melhorarem o tempo improdutivo, muitos desabafos poderiam ser evitados ao se desligar o telefone, como: Ele s me liga quando no tem nada a dizer. Quando esse sujeito me telefona para desejar um bom-dia, eu leio a meteorologia e checo. Sempre que estou ocupado, ela me telefona, como se tivesse um sexto sentido. Talvez o tenha no lugar dos outros cinco! Brincadeiras parte. Saiba que, combatendo um desperdiador de tempo somente, voc pode eliminar muitos outros maus hbitos no trabalho. Certamente, com

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apenas esse exemplo mencionado, pode faltar-lhe experincia para atacar outros problemas no menos importantes; se tiver dificuldades, sugiro que participe de um treinamento em administrao de tempo, exponha as barreiras que bloqueiam alguns de seus objetivos e aprenda a super-las. Tenho ajudado muitas pessoas nos cursos que ministro. Dizem que um homem bem-sucedido aquele que ganha mais do que a mulher consegue gastar. Aprendendo a administrar o tempo, voc pode provar que no s dinheiro que traz felicidade. * Leia, agora, o artigo n.2 do Captulo VII.

Captulo III ROTINA PESSOAL BSICA

Desde que praticada com competncia, voc pode basear- se nesta rotina de procedimentos para melhor alcanar sucesso: 1. Estabelea objetivos anuais, mensais e semanais. 2. Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia em funo desses objetivos. 3. Identifique as atividades crticas que levam aos resultados desejados e concentrese nelas. 4. Faa as coisas em ordem decrescente de importncia. 5. Controle diariamente os resultados alcanados e confronte- os com os planejados.

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6. Saiba onde seu tempo realmente empregado. 7. Despenda o tempo proporcionalmente importncia da tarefa e do objetivo. 8. Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade. 9. Identifique e minimize seus desperdiadores de tempo. 10. Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho. Digo sempre que o papel aceita tudo o que escrevemos e nele fica a impresso de que quase tudo muito simples. Bem, desde que haja um bom planejamento dirio de atividades, realmente fica mais fcil dar prioridades s tarefas e evitar esquecimentos. Uma pgina de agenda serve para organizar o dia seguinte e fazer fluir os compromissos assumidos consigo ou com terceiros. Voc deve anotar tanto a programao de horrios preestabelecidos quanto os contatos que desejar fazer e servios a realizar

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sozinho. A cada atividade concluda, tique ao lado para saber que a etapa j foi vencida, e estar em condies de partir para a prxima. Deixe tambm um espao para anotar as pendncias que ficaro para o dia seguinte e, no final do expediente, consulte a agenda para reprogramar o que no foi realizado, incluindo tambm as novas atividades. No se esquea de que o tempo destinado a cada compromisso deve ser proporcional importncia e urgncia da atividade. Se for urgente e pouco importante para seu objetivo, faa logo e rapidamente. Se no for urgente, mas muito importante, reserve mais tempo para se dedicar ao assunto. E sendo urgente e importante, d mxima prioridade a sua execuo. Recomendo, ainda, que reserve um perodo do dia sem agendar nenhum compromisso. Com certeza, voc resolver no ficar sem fazer nada naquele intervalo e

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poder usar esse tempo para concluir algo que excedeu a previso. No comeo, normal dizermos que o planejamento no fechou, mas, aps insistirmos, nossos prprios erros nos levaro a melhorar, pois saberemos que temos de comear encaixando as atividades possveis num tempo limitado e no o contrrio, como: em uma hora, ler trs livros! Eis um exemplo de pgina de agenda: 1. Plano do dia

* Leia, agora, o artigo n.3 do Captulo VII. Data: Dia: Segunda-feira

Compromissos OK Contactar Prioridades OK

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Programao 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h

Delegar

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15h

16h

Preparar Prioridades OK Estudar

17h 18h

Anotaes

Captulo IV COMO PRODUZIR MAIS EM MENOS TEMPO

Alm do que j foi abordado, a humildade


para o aprendizado muito importante nos servios prestados. Portanto, para ser mais produtivo e participativo, voc ainda pode abrir seu corao para crescer na liderana: Aceitando mudanas. Atuando em reas diversas. Tendo esprito de grupo. Esforando-se para vencer as dificuldades. Usando criatividade. Tendo sensibilidade para prever as necessidades. No cometendo os mesmos erros. Melhorando a qualidade do trabalho.

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Aperfeioando a capacidade pessoal com leituras e treinamentos diversos. Sendo obediente a Deus. Administrando o tempo! Sim, administrando o tempo com arte! Voc capaz disso muito mais do que imagina, porque sempre planejou muitas coisas mentalmente, tomou decises importantes na vida, comunicou- se com inmeras pessoas, recebeu e distribuiu atividades, participou de reunies, ajudou colegas, enfim, voc j possui bastante experincia! Com mais estas dicas, acho que voc deslancha: Planeje seu tempo reservado uma ou mais horas dirias sem quaisquer interrupes. Exija e cumpra horrios. Evite assumir atividades alheias a seus objetivos.

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Programe sempre para os mesmos perodos suas atividades rotineiras. Agrupe as tarefas afins, faa j e uma s vez. Se interrompido, volte logo ao trabalho. Simplifique tudo o que puder. Decida e despache o mais rpido possvel. No deixe sua mesa de trabalho atulhada de papis. Mantenha os arquivos organizados. Delegue, se puder. Treine sua secretria e seu pessoal. Registre imediatamente tudo aquilo que se lembrar na lista de aes do dia seguinte. Programe seu dia na vspera. Avalie e controle regularmente no final do expediente os resultados alcanados versus os planejados. Tenha autodisciplina e autoorganizao.

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Pergunte-se: Como posso usar melhor meu tempo agora? Tenha conscincia de que uma pequena parcela de tempo improdutivo sempre existir. Anote diariamente seus desperdiadores at conseguir minimiz-los. Lembre-se: No comeo, administrar o tempo meio amargo, mas o fruto muito doce! Evidentemente que a transformao de bloqueadores em facilitadores dos objetivos exige planos de ao que devem ser elaborados concentrando as prioridades nas aes responsveis pelos resultados desejados. Isso, voc e seu grupo de trabalho devem elaborar, mas nunca descuidem dos facilitadores que podem transformar-se em bloqueadores um dia! * Leia, agora, o artigo n.4 do Captulo VII.

Captulo V TCNICAS DE CHEFIA E LIDERANA

Quem deseja continuar crescendo na habilidade de administrar o tempo adequadamente, precisa conhecer alguns conceitos bsicos de chefia e liderana. Novos parmetros de comportamento podem fazer parte de sua vida quando voc consegue vencer os desafios com conhecimento de causa e passa isso s pessoas. gratificante porque sabemos que Deus abenoa as boas intenes, concorda? Um chefe tem sua autoridade imposta; ao contrrio, o lder influencia as ideias e, assim, move os atos por consentimento. O lder democrtico, as pessoas seguem! O lder tambm trilha um caminho saudvel: respeita a todos e se faz respeitar. No pelo fato de ter obtido xito na vida que considera

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os demais companheiros fracos ou incompetentes. O lder eficaz acorda com os objetivos do grupo em mente e os persegue sem riscos desnecessrios. Ele tambm usa de alguns segredos: No impe regras; negocia objetivos a cada situao. No se desequilibra pelos preconceitos das pessoas. No diminui ningum e nem se subestima. Interessa-se, com simpatia, por tudo que lhe disserem. Participa! Preocupa-se com resultados! Raciocina! A estratgia do lder eficaz, portanto, favorecer um relacionamento motivacional e organizar as pessoas para as tarefas. Mas, quem faz um lder eficaz ou no a atuao

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das pessoas. Se a situao lhe for desfavorvel, tudo fica mais difcil. Esperam-se as seguintes qualidades: do chefe: conhecimento e atitude; do lder: orientao e flexibilidade para mudanas. 1. Delegao Delegar agir por intermdio de outros, partilhando autoridade e responsabilidade. buscar resultados juntos. Quem no delega no dirige, executa. Vantagens da delegao: tempo mais liberado; menor sobrecarga de trabalho; descobrimento de talentos; treinamento para futura substituio; incentivo criatividade; admirao dos colaboradores.

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Como delegar? 1. Delegue a quem tem condio de sucesso na atividade e no a quem est a sua disposio. 2. Controle sempre distncia para no ficar com a imagem de fiscal. 3. Veja se o delegado bem aceito pelo grupo em que o servio ser executado. 4. Confie no delegado sem medo que o supere. Lance a ele um desafio, com motivao. 5. D todas as orientaes pessoa escolhida. Comece elogiando-a por suas habilidades em ter sido a indicada. 6. Discuta o servio com ela, negociando objetivos com riscos certos. Sabendo o que fazer, cabe a ela como faz-lo. 7. Tenha a mente aberta para mudanas e esteja sempre disponvel. 8. Nunca delegue recados, punies ou promoes.

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9. Faa reunies peridicas ou pea relatrios. V espaando o controle com o tempo e avalie seus critrios anteriores na prxima vez. A delegao tambm um grande recurso de administrao de tempo, desde que bem conduzida. E no se pode desprezar que todo o esforo s tem valor se tiver como fundamento um objetivo. Os objetivos so resultados medidos, quantificados, que contribuem entidade superior. Devem ser desafiadores, mas alcanveis. * Leia, agora, o artigo n.5 do Captulo VII. 2. Motivao O homem precisa estar motivado para produzir, e isso vem de dentro de cada um.

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H meios de favorecer a motivao do outro, mas, se ele no se ajudar, nada acontece. Fatores de manuteno da motivao no trabalho: salrio; status; segurana; meio ambiente; relacionamento; liberdade; descanso; sade. Fatores de motivao: reconhecimento; natureza do trabalho; responsabilidade; desafio; crescimento profissional e pessoal. Alguns meios de motivao: participar do planejamento;

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participar da confraternizao do grupo; participar, com sugestes, das mudanas; aceitar um desafio eficcia; plano de carreira; delegao adequada; elogios sinceros. Algumas causas de discrdia: competio; desconfiana; panelinhas. Lembre-se: A conduta do homem nem sempre lgica, mas quase sempre psicolgica. No o trate como uma mquina e poder ter muitos sinceros aliados. As pessoas mudaro sempre para melhor quando souberem o que fazer, quando forem treinadas e motivadas para isso. Portanto:

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Ao eficaz = objetivo + capacitao + motivao * Leia, agora, o artigo n.6 do Captulo VII. 3. Comunicao verbal Comunicar no somente preencher o silncio com palavras. Comunicar se fazer entender! Para isso, fundamental olhar nos olhos do interlocutor, ouvir com ateno e dizer o nome do ouvinte. Saiba sempre: 1. Fazer fluir suas ideias sem duplo sentido. 2. Usar um tom de voz adequado. 3. Ser coerente e no inconsequente. 4. Ouvir atento e no monopolizar. 5. Dar exemplos para melhor memorizar.

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* Leia, agora, o artigo n.7 do Captulo VII 4. Reunies Dirigir uma reunio no dirigir opinies. As melhores formaes para a comunicao so: em crculo, quadrado, em U ou V. A pior formao o estilo sala de aula. Durante a reunio: 1. Entusiasme ou acalme os debates, levando o grupo a uma integrao de esforos individuais para satisfazer os coletivos. 2. No deixe que as emoes o perturbem. Seja imparcial e ter como resultado a segurana na direo dos trabalhos. 3. Cuidado com a teimosia. Tenha sempre atitudes objetivas e sinceras. 4. Sorria ou se feche de acordo com cada situao e ser sempre contagiante.

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5. No interfira demais nas colocaes dos participantes, mas nunca passe muito tempo omisso, permitindo excesso de uso do tempo. 6. Leve o grupo a uma concluso do assunto e, se necessrio, faa votao. Quem no decide, decide no decidir e assume esse risco! * Leia, agora, o artigo n.8 do Captulo VII.

Captulo VI O QUE LUCRAR ADMINISTRANDO O TEMPO?

No se esquea de colocar em prtica:


1. Criatividade, para transformar atividades rotineiras em motivao. 2. Delegao, para multiplicar resultados atravs dos subordinados. 3. Poder decisrio, para agilizar as aes em busca dos objetivos. 4. Planejamento, para priorizar as tarefas mais importantes. 5. Liderana, para melhorar o gerenciamento dos colaboradores. Mas, cuidado! Proliferam-se tcnicas e mtodos para aumentar a produtividade, conduzindo-nos a um coquetel de novas tecnologias e poucos resultados. Quando

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precisar, procure orientao com pessoas experientes no assunto. importante voc ganhar tempo atravs da disciplina e autossugesto. Aplique a parcela do tempo ganho em melhorias. Lembrese tambm de que, embora os chefes devam cultivar sua liderana, no podem deixar de agir como colaboradores. A experincia profissional como banho: a cada dia necessitamos de um reforo, independente da dose do dia anterior. E o que lucrar com uma boa administrao do tempo? Maior satisfao pessoal. Reconhecimento da chefia nos mritos. Melhor qualidade de vida familiar. Tempo + tempo + tempo + tempo + tempo + tempo + mais tempo. A administrao de tempo na rotina das atividades dirias:

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Ajuda a simplificar os objetivos, as metas, o trabalho... Ajuda a minimizar o tempo improdutivo. Ajuda a melhorar a qualidade do servio prestado na comunidade. Ajuda o colaborador em sua realizao profissional. Ajuda a transferir conhecimentos para a vida pessoal. E tambm no espere ter tempo para servir a Deus. Comece j! * Leia, agora, o artigo n.9 do Captulo VII. 1. Autoavaliao 1) Quais so os principais objetivos de minha funo no trabalho?

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2) Alm dos objetivos citados, quais outros gostaria de alcanar? 3) Quais atividades sem meu controle direto tomam meu tempo e no contribuem para meus objetivos? 4) Que hbitos pessoais preciso melhorar para aumentar meu tempo produtivo? 5) O que preciso fazer para combater meus principais desperdiadores de tempo? 6) Se o dia tivesse 30 horas, o que faria com as 6 horas adicionais? 7) Quanto aplicarei (%) do que aprendi neste livro? * Leia, agora, o artigo n.10 do Captulo VII.

Captulo VII ARTIGOS


1. Um posteridade julgamento para a

H muito tempo, num tribunal de jri, o


relator do processo, referindo-se ao ru, leu aos presentes as laudas sobre o caso, concluindo: E, portanto, por sua culpa, alguns administradores sentem- se prejudicados, no conseguindo atingir os resultados esperados. O ru, embora limitado, perante a acusao que lhe pesava, mantinha-se irreversvel. Sua conduta era constante. A sesso prosseguiu e a palavra coube promotoria, que argumentou: Conviver com o ru praticar de forma desgastante a cincia do

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comportamento humano. A ele cabe organizar nosso trabalho, aliviando-nos da tenso interna e presses externas. Torna-se insubstituvel e nos obriga a definir objetivos, a concentrar nas prioridades e a controlar nossos resultados no trabalho. Faamos dele um deus? A defesa foi eloquente: O acusado no exige nada de ningum, alis, benevolente com todos ns. Quem o menospreza, acaba rendendo- se a ele, mais cedo ou mais tarde. Se o aceitarmos com disciplina e organizao, seremos proativos e teremos maiores possibilidades de sucesso; caso contrrio, nossa produtividade estar comprometida. Embora pairasse no ar certa concordncia por parte dos jurados aps essas ltimas palavras, a acusao rebateu: Nascemos sob sua gide e dizem que para o bem vivermos necessrio tcnica e arte. Onde busc-las se ele no as oferece?

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A defesa intercedeu: simples e lgica essa resposta. Um bom treinamento e planejamento dirio resolvem quase todos os problemas nesse sentido. E como consequncia, surgiro reeducao de hbitos e maior objetividade de aes. Pode-se negar a isso? Novamente a promotoria: Nossas atividades consomem energia e possuem seu custo. No fosse o ru, certamente no teramos sobrecargas de trabalho, desgastes fsicos e emocionais em nosso meio. Peo sua condenao, pois um absurdo que o tenhamos como limite em nossas vidas. E a defesa finalizou: No faamos injustia, senhores jurados. Ningum pode acusar o ru de no se doar a todos de forma equitativa, at mesmo aos animais irracionais. Se ele foi colocado singular na natureza, uma razo a mais para que no o desprezemos nem o

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desperdicemos. Analis-lo a cada dia e discuti-lo sempre, isso nos condiciona a melhorar nosso desempenho profissional, familiar e pessoal. Basta consider-lo adequadamente a partir de agora. Clamo por sua absolvio. Aps o veredicto dos jurados, o meritssimo juiz leu a sentena final: Absolvo o Tempo Improdutivo, esse perodo cronolgico que limita nossas atividades dirias, e o devolvo vida de vocs com o nome de Tempo Planejado. Faam dele um bom uso, no o menosprezem nem o desperdicem ou, quem sabe, estaro aqui um dia em seu lugar prestando contas de suas vidas. E nunca mais, em qualquer poca, soube que o Tempo Planejado deixou de existir no trabalho dos lderes eficazes. Esta ficou conhecida como a Lenda da Administrao do Tempo. 2. Felicidade profissional

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Existe um paradigma em alguns setores profissionais que precisa ser quebrado. bastante usado em poca de crise e ajuda muita gente a se motivar por algum tempo no trabalho. Diz assim: Agora que perdemos de vista nossos objetivos, redobremos nossos esforos. Seria timo que alguma inspirao desse tipo nunca passasse perto de nossas cabeas, para podermos sempre buscar fontes de motivao pertinentes a nossos reais objetivos de sucesso. Pois bem, vou propor-lhe um trabalho muito importante para seu desenvolvimento pessoal na funo que abraou. Ser um rpido exerccio que o conduzir a melhores estgios de produtividade em curto prazo. Em primeiro lugar, selecione um desperdiador de tempo que o tem prejudicado no ambiente de trabalho ultimamente. A relao a seguir a mesma apresentada no Captulo II e consta de desperdiadores

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internos (maus hbitos pessoais) e externos (praticados com a influncia de terceiros). Reflita e escolha apenas o principal desperdiador, por enquanto. Desperdiadores internos Mesa entulhada M delegao Desperdiadores externos Telefonemas inesperados Reunies improdutivas

Indefinio de ob- Visitas jetivos, prioridades inoportunas Falta de planejamento dirio Procrastinao Indeciso Alteraes constantes de ordens Sobrecarga de trabalho Atrasos ou atropelos de documentos

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Desconcentrao Desorganizao pessoal Distraes visuais Falta de motivao Erros ou incapacidades no servio Perfeccionismo Falta de criatividade Problemas de sade

Responsabilidades confusas Constantes crises de urgncia Falta de treinamento da equipe Desinteresse da chefia Equipamentos inadequados Inexistncia de prazos Metas irrealistas Barulho

Agora, liste as causas que fazem esse desperdiador ocorrer com frequncia e

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gerar momentos de improdutividade a voc ou a sua equipe. Como exemplo j mencionado e para melhor esclarecer, suponhamos que o desperdiador enfocado tenha sido telefonemas inesperados e suas maiores causas: responsabilidades confusas, m delegao, indeciso e falta de planejamento. Feito isso, vamos pontuar cada causa de influncia segundo os critrios que sero apresentados: Impacto sobre o desperdiador 5 pontos Fundamental 4 pontos Elevado 3 pontos Mdio Qualidade do desempenho atual 5 pontos Muito deficiente 4 pontos Deficiente 3 pontos Apenas suficiente

2 pontos Modesto 2 pontos Discreta

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1 ponto Fraco

1 ponto Boa

No caso de nosso exemplo, teramos um quadro, j supostamente avaliado sobre telefonemas inesperados, como: Causas Responsabilidades confusas M delegao Indeciso Falta de planejamento

Impacto Qualidade Tot 5 4 3 3 4 4 3 4

Considerando que a soma total aferida tenha sido condizente com a realidade dos fatos que norteia o trabalho de determinado profissional, verifica-se que sua principal causa de insucesso com relao aos telefonemas incide sobre responsabilidades

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confusas, pois tem maior impacto sobre o desperdiador e pior desempenho atual. Ficou claro? Isso necessrio para que as causas sejam atacadas com prioridades, uma por vez e sem pressa em conseguir resultados, caso contrrio, nosso poder de reao contra mudanas nos colocar em conflito com outros objetivos mais agradveis do cotidiano. Disse Einstein: mais fcil quebrar um tomo do que quebrar um hbito. Embora tenha sido uma afirmao ilgica, perceba a alta resistncia a mudanas quando Einstein se refere ao hbito comportamental. Quebrar um hbito no trabalho depende principalmente do seguinte: 1. Necessidade de se tornar mais produtivo. 2. Tcnica e arte para mudanas. 3. Disciplina e autossugesto.

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Ningum melhor do que voc para saber como e por que faz-lo, segundo sua experincia no problema que tem vivido. Disso depende boa parte de sua felicidade profissional. bom lembrar que todos ns temos desperdiadores de tempo e nem sempre possvel elimin-los, mas minimiz-los j nos alivia de muitas consequncias indesejveis. Portanto, ataque as causas na sequncia de prioridade da tabela que elaborou, ou a conclua discutindo as causas com seu grupo de trabalho principalmente para combater desperdiadores externos. Apenas um cuidado a mais: no se deixe levar pela falta de objetivos de algum colega em alcanar bons resultados, pois galinha que tenta acompanhar pato morre afogada. 3. Lista de aes

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Voc confia cem por cento em sua memria em qualquer situao? Submeta-se a um teste: quais foram as trs principais manchetes do ltimo jornal que leu esta semana? Espero que tenha se sado bem, mas saiba que sem motivao na leitura voc perde o interesse, deixa de prestar ateno, no memoriza e nem aprende. O profissional que sempre culpa a memria pelos esquecimentos e fracassos deveria ler alguns livros sobre tcnicas de memorizao e concluir o quanto complicado seguir risca os truques que os autores apresentam. Sinto pena de quem vai por esse caminho e deixa de aproveitar o tempo de maneira mais inteligente organizando-se, por exemplo. Analisando o caso de um executivo que convive com fatos e informaes diversos a cada dia de trabalho, posso concluir, sem medo de errar, que seu sucesso

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administrativo depende, no mnimo, de algumas destas condies: grande capacidade de memorizao; excelente apoio da secretria; conhecimento e experincia no ramo; bom planejamento futuro; e tcnicas apuradas de organizao pessoal. Repare que se lhe faltar, parcialmente, alguns dos quatro primeiros itens, o quinto poder ento ser por ele praticado, com mais determinao, e direcionado para a soluo do problema apresentado. Para isso, tudo tem incio na chamada Lista de Aes. Atravs dela, torna-se possvel a organizao pessoal no trabalho, com planejamentos dirios de atividades, adequados s necessidades e sem esquecimentos. Prepar-la muito simples:

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mantenha uma nica caderneta de registros em mos; anote nela, sequencialmente e no momento certo, todas as atividades que tiver para executar; estabelea marcaes de prioridades de acordo com seus objetivos; e risque, no decorrer do dia, tudo o que conseguiu concluir. Pronto! Agora basta us-la, no final do expediente, para preparar o planejamento do dia seguinte e tornar-se mais organizado, com o devido controle das tarefas importantes e urgentes. No mais fcil e lgico do que confiar na memria ou em terceiros? Contudo, use a memria para lembrar-se de que quanto mais interessado voc estiver em praticar esse instrumento Lista de Aes , melhor aprender a us-lo; e quanto mais voc se convencer dos benefcios da

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organizao pessoal, maior ser seu interesse em praticar. J havia concludo este artigo no pargrafo anterior, mas me lembrei a tempo de que nem todos sero convencidos de substituir parte das preocupaes dirias pela Lista de Aes; portanto, a esses, aconselho que exercitem, cada vez mais, seu poder de memorizao, segundo os seguintes meios que conheo: use a tcnica de repetio em voz alta; procure decorar atravs de padres ou associaes; recorra a imagens mentais dos problemas; grave mensagens com sua prpria voz; faa resumos e tente escrever o texto original. Para ser sincero, fiquei envergonhado e no citei algumas outras regras de memorizao que julgo humilhantes. Seria desfazer

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totalmente do bom senso e da capacidade do ser humano pedindo que as praticasse. Porm, sempre alguns lapsos de memria sero inevitveis certa vez, chamei de Pombinha um colega que no via h anos, sendo que seu apelido era Corujo. Para encerrar, acrescente em sua memria esse conto que passo a narrar: Um caador de elefantes estava prestes a desferir um tiro em seu alvo, quando notou que o pobre animal encontrava-se ferido com uma farpa na pata e mal podia locomover-se. Piedoso, o caador jogou o rifle e passou a curar o ferimento do elefante, deixando-o partir agradecido. Anos aps, estando o mesmo caador em situao desesperadora, entre a vida e a morte nas garras de um tigre, surgiu um elefante enfurecido com o felino e o salvou. Muito ferido, foi levado na tromba do animal at o alto de uma montanha, fora do perigo

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da floresta. S ento percebeu que era o mesmo paquiderme que ele havia salvado anos atrs. Comovido, o homem ergueu-se para agradecer, mas o elefante, num movimento inesperado, jogou-o morro abaixo sem que pudesse esboar reao. E o bravo caador morreu. Moral da histria: De nada adianta voc ter uma memria de elefante, se agir com irracionalidade. 4. Como produzir mais em menos tempo Toda atividade profissional consome energia e possui seu custo. Logo, o menor custo decorre do maior nmero de atividades produtivas executadas num tempo planejado. importante se ter conscincia de que a transformao dos bloqueadores em

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facilitadores dos objetivos exige planos de ao que, como vimos, devem ser elaborados concentrando as prioridades nas aes responsveis pelos resultados desejados.

oportuno lembrar tambm que muito pouco se consegue em produtividade sem treinamento da equipe de trabalho. Os fracos desempenhos, individuais ou setoriais, podem ser detectados no acompanhamento peridico e melhorados atravs de um bom programa de treinamento profissional.

Uma entidade comercialmente vivel, bem estruturada, contando com as pessoas certas devidamente distribudas e possuindo objetivos reais de sucesso, no deve

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descuidar-se das relaes humanas. A coordenao do servio em funo dos recursos disponveis exige tcnicas apuradas de administrao. Da fase de planejamento at o produto final e sua colocao no mercado, a motivao dos empregados deve sempre estar presente.

Ainda assim, apareceriam problemas se o tempo no fosse bem administrado em nvel gerencial. Alguns administradores desperdiam parcelas de seu tempo na direo, outros na execuo de tarefas, o que ainda pior. Outras falhas: tentar programar 100% do expediente, no saber dizer no, confundir urgente com importante e m delegao. possvel minimizar os maus

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hbitos pessoais identificando os principais desperdiadores de tempo atravs do registro dirio das atividades. Tem preferncia no sucesso quem respeita seu tempo e o dos outros.

Acompanhar e reavaliar o planejamento devem, certamente, fazer parte da rotina de um coordenador de tarefas. Muito melhor se uma dose de criatividade tambm for incorporada, usando de conhecimento e imaginao na busca de melhores resultados. A disposio para que isso ocorra de fundamental importncia, pois, segundo Ruth Noller: As mentes so como paraquedas, s funcionam quando abertas.

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Se no bastasse o aumento da produtividade, justifica-se esta proposta de racionalizao do trabalho no tempo ganho pelo grupo. O que fazer com esse tempo? Sugestes: plano de preveno de crises, organizao pessoal, estudo para implementar inovaes e reflexo para tomada de decises. Um lembrete final para se ganhar tempo: Entre duas solues, v sempre pela mais simples. 5. Gol contra ou tiro no p? Margarida era linda fisicamente, mas diziam que tinha um crebro do tamanho de uma aspirina! Assim, era inevitvel sentir-se

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como uma prisioneira numa camisa-de-fora por ela mesma costurada. Os princpios bsicos da delegao adequada, certa poca, foram por ela desprezados e somente aps trgicas consequncias soube disso. Como gerente geral de negcios por apadrinhamento , suas atribuies administrativas cresciam a cada ms, a ponto de ir contra seu mtodo de centralizao de poderes, e acabou delegando o gerenciamento de uma grande negociao ao Rosca, chefe de departamento e funcionrio que estava disponvel no momento. Primeiro erro! O escolhido teve a preferncia por estar mais disponvel e no por ter plenas condies de sucesso. Dias aps, antes de sair para uma viagem, Margarida pediu ao subordinado que no fechasse nenhuma venda sem sua aprovao e nem mesmo fosse flexvel ao discutir preos. Sem outras orientaes, Rosca

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fez o melhor uso possvel de sua insegurana: a cada reunio com o cliente, ligava e pedia ajuda Margarida. Segundo erro! A autoridade no foi partilhada pelos envolvidos na delegao. Sem saber o que e como fazer, o delegado no pode assumir riscos certos. O retorno da gerente geral ocorreu dez dias depois, tempo bastante para perder a oportunidade da boa negociao. Desesperada, Margarida fez vrios contatos com o diretor de negcios e soube das falhas havidas na ineficiente transao de Rosca. So elas: No se concentrou nas fraquezas do outro. Houve muita improvisao no planejamento de faturas durante as reunies. Enfrentou uma sequncia conturbada nos negcios, sem a preparao necessria.

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Teve viso unilateral das necessidades e expectativas, tornando os acertos mais demorados e conflitantes. Mostrou postura defensiva, limitando a possibilidade de maior interao entre as partes. Terceiro erro! As reunies de negcios enfrentadas pelo Rosca foram de transmisso de recados, tornando-as indesejveis ao cliente. O processo irreversvel da perda do negcio levou a linda gerente a refletir e a concluir que teve uma grande parcela de incompetncia no caso, prejudicando seriamente a empresa. Eis o que faltou ajustar em sua delegao: Instruir sem a imagem de fiscal. Confiar no delegado, sem medo, lanando-lhe um desafio com motivao. Discutir periodicamente o andamento da venda, negociando objetivos.

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O conflito apresentado foi apenas um exemplo dos milhares que ocorrem por a resultados de ms delegaes. Se voc j marcou algum gol contra, deu um tiro no p ou foi o responsvel pelo prejuzo de seu prprio patrimnio, sabe o desgaste que os erros causaram Margarida. E, caso a delegao adequada no tenha sido uma de suas principais virtudes, saiba os motivos que lhe podem estar atrapalhando: autoritarismo, indeciso, medo de ser superado, desconfiana, responsabilidades confusas, planejamento inadequado, perfeccionismo, falta de treinamento e desorganizao pessoal. Na dvida, delegue, mas com critrios justos, lembrando sempre que a responsabilidade tambm sua. 6. Motivao no trabalho

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No simples motivar conduzir os subordinados a realizar suas atividades com satisfao, segundo os objetivos da organizao. Os meios so quase sempre psicolgicos, baseados na criatividade do motivador. necessrio despertar a iniciativa e a boa vontade do trabalhador, dando-lhe ainda condies favorveis para a execuo da tarefa. Alguns aspectos sociais devem ser valorizados pela chefia, favorecendo, entre outros, a amizade, a participao, o entusiasmo e a confiana do subordinado no dia-a-dia de trabalho. Se voc tem um cargo de direo, no seja conformista. Coloque entre seus principais objetivos a motivao de seu pessoal. Lembre-se: a ausncia da perspectiva de crescimento profissional desmotiva. Implemente um plano de carreiras, por exemplo. Saiba tambm que, embora o salrio ruim seja um desmotivador, um bom salrio, por

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si s, no gera grande motivao. Apenas no estimula a insatisfao. Vejamos, como ilustrao, o dilogo que o Sr. Getlio, gerente geral de vendas, teve com seu melhor vendedor de sapatos, o Sr. Vargas. G Bom-dia, Sr. Vargas. Pedi para cham-lo porque... V Eu j esperava por isso. As vendas caram bastante h algum tempo. G Podemos encontrar uma explicao. Estou certo? V Sim. Mas ningum tem dinheiro. O governo no ajuda! G O senhor est convencido da alta qualidade de nosso produto? V Sim, tima. O preo tambm competitivo. G Mesmo nessa crise, ningum anda descalo. Quem sabe se mudarmos alguns modelos?

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V Pode ser. Mas... se a poupana continuar rendendo assim... G Estamos falando de comrcio atacadista, Sr. Vargas. Como vamos melhorar as vendas? V Vou trabalhar mais e correr todos os nossos antigos clientes. G Pois bem. Tenho sentido seu esforo e vou premi-lo por isso. Ficar responsvel pelo setor de vendas n. 5 tambm, melhorando assim sua comisso. V Puxa, que bom! Pensei em demisso. G No h motivos para isso. Espero que tudo se normalize. V Muito obrigado, Sr. Getlio. O objetivo desse dilogo foi simular um problema empresarial em que o patro utiliza recursos de motivao para com seu empregado. Embora num caso real provavelmente usassem muito mais palavras,

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possvel concluir alguns acertos e omisses do gerente geral de vendas. Acertos: reconheceu o potencial de trabalho do vendedor; conferiu-lhe crescimento pessoal e financeiro; dedicou-lhe ateno; dedicou-lhe ateno; no o colocou sob presso; desfavoreceu seu conformismo; assegurou-lhe segurana no emprego. Omisses: no descobriu as causas reais do problema; faltou aconselhamento para um possvel treinamento na rea; foi corretivo e no preventivo na situao; no houve redefinio de objetivos e autocontrole nas vendas;

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no instigou a iniciativa e a criatividade do vendedor; no se interessou por seus problemas de ordem pessoal que poderiam estar influindo em seu trabalho; no lanou desafio ou props mudanas. E voc, encontra-se motivado? O que tem feito para a automotivao de seu pessoal? Faa um teste com um deles, chamando- o para um dilogo. Simule um problema e o coloque em discusso. Antes, porm, prepare-se para aconselh-lo quando necessrio, mostrando suas alternativas e aceitando sugestes. Com certeza, ele gostar de perceber que sua opinio importante para voc. Oportunamente, desenvolva tambm um elogio incondicional a seu trabalho. Procure levar a entrevista sem que haja ansiedade no dilogo. Mostre uma boa aceitao de sua parte

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nesse relacionamento, reconhecendo sempre seu trabalho, e isso o ajudar na busca de sua autorrealizao profissional. Voc estar evidenciando que a motivao favorece a participao espontnea nos futuros trabalhos. 7. Comunicao verbal Uma arma poderosa Comunicar-se no somente preencher o silncio com palavras tendo frente um ouvinte. necessrio tambm que a mensagem seja compreendida. Logo, comunicao principalmente o poder de entendimento do outro. Cada comunicao tem seu objetivo e traz suas consequncias. O bom comunicador interpreta inclusive as caractersticas de seu receptor. Mesmo num simples cumprimento, no podemos generalizar da forma: Ol, tio! Tudo beleza?, ou mesmo:

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Como vai? A circunstncia exige que a frase soe mais descontrada ou formal, no se tornando ridcula. Falamos cerca de cento e vinte palavras por minuto, com a responsabilidade de fazlas fluir com clareza e coerncia. As ideias, ao serem transmitidas, surtiro mais efeito se forem completadas num tom de voz apropriado daquele instante. Saber ouvir e no monopolizar o dilogo tambm muito importante. Temos dois ouvidos e uma boca, caracterizando nosso dever de compreender bem as mensagens antes de respond-las. s vezes, nossa linguagem verbal fala uma coisa e a corporal outra, como que nos desmentindo! Mas nossos olhos podem auxiliar-nos e confirmar o resultado de um dilogo, na reao do ouvinte. As barreiras enfrentadas por um locutor tambm so muitas. As pessoas tm a tendncia de ouvir o que desejam ou o que

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acham importante, filtrando de forma suspeita o que lhes dito. Assim, infelizmente, sempre mais fcil reforar uma idia antiga do que mud-la. Ferindo o ego de algum, a inteno da mensagem acaba ficando em segundo plano. Algumas afirmaes, se mentirosas, passam despercebidas, como: prazer em conhec-lo ou volte sempre, mas, em outros casos, se voc for mal interpretado, de franco ser grosseiro, de prudente ser covarde, de delicado... No inicie um dilogo da mesma forma que pensa que o fariam com voc, usando um tom falso para sua personalidade ou, at mesmo, agressividade. Se o assunto no for urgente, mas embaraoso, pode haver outra melhor oportunidade para discuti-lo, com menos emoo e mais razo. Mesmo assim, alguns cuidados podem ser tomados:

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Planeje o que ir dizer e esteja certo de que tero tempo suficiente para resolver o assunto. No use excesso de confiana e nem derrote algum em pblico. Olhe nos olhos e tenha convico quanto s afirmaes. Saiba ouvir e no confirme nada ao acaso. Analise agora comunicao: alguns absurdos da

1. Perguntar a um ignorante que nem se convenceu do homem ter ido Lua: At quando o senhor acha que a camada de oznio que envolve a Terra ir resistir? 2. Dizer a um presidirio, num dia de visitas:

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No vejo a hora de chegar domingo para ir ao estdio assistir partida final do campeonato. 3. Convite namorada: Amanh iremos a um vernissage, embora voc no entenda nada de arte. 4. Ao deixar um servio com a secretria: A senhora tem certeza de que no vai fazer tudo errado? 5. Uma testemunha policial, descrevendo um assaltante: Ele era claro, feio, nervoso e estpido. 6. Um candidato ao emprego, quando entrevistado: Eu me defino como sendo equilibrado, sincero, objetivo, honesto, coerente, eficaz, amigo, ntegro...

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7. Do marido mulher: No se esquea de que eu pedi a voc para no se esquecer de me lembrar daquilo que eu no posso me esquecer. 8. Interrompendo um gago: O senhor pode falar um pouco mais depressa? 9. A um companheiro durante um brainstorm (exerccio de livre tempestade de ideias): Ser possvel que voc s fala abobrinha? 10. De qualquer um de ns: Adoro msica, mas detesto pera, rock e lambada. Se inconsequentes na comunicao, colocamos em risco nossa paz amanh. No somente nossas piadas ultrapassam fronteiras, mas os mal-entendidos e as fofocas

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tambm. No permitindo que divaguem sobre as ideias que colocamos, melhor. So muitos os fatos que j vivenciamos, e eles nos mostraram que o uso adequado da comunicao pode poupar-nos de vrios aborrecimentos. E sempre existe uma melhor maneira de nos dirigirmos a uma pessoa sem iniciarmos uma provocao. At mesmo quando a situao pede que voc insulte algum de cachorro, experimente perguntarlhe, com serenidade: Tens latido muito ultimamente? 8. Brainstorm O brainstorm tempestade de ideias realizado por alguns grupos de trabalho para viabilizar solues adequadas s situaes que exigem decises criativas. Como regra geral, costumam-se respeitar os seguintes pontos nas reunies:

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Ser dado incentivo quantidade de ideias. proibido criticar. Quanto mais extravagantes melhor. Ningum pode julgar. Num ambiente descontrado, com a devida participao dos presentes, podem-se obter excelentes resultados para a tomada de decises, at ento impensados. Faamos uma simulao de um brainstorm entre o coordenador e 10 elementos, cujo objetivo seja combater as visitas inoportunas no departamento pessoal da empresa. Primeira fase: Ser criana para criar (brainstorm). Coord.: Sem ordem sequencial, emitam suas sugestes. Farei os registros neste quadro-negro a nossa frente. (elemento) 1: Fazer mudanas no local e no mais ser vitrine.

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(elemento) 4: Colocar uma secretria recepcionista na entrada. 8: Marcao de horrios para atendimento. 9: Acabar com o Departamento Pessoal. 4: Estabelecer limites de tempo para cada visitante. 5: Pedir objetividade nos assuntos. 9: Deixar um funcionrio para atender os chatos. 1: Colocar avisos favorecendo a concentrao. 3: Tratar a todos com pacincia e ateno. 3: No oferecer caf. 9: No fazer caf. 3: Fazer greve de fome. Coord.: Peo aos senhores que no se envolvam com as sugestes dos colegas nesta fase. No estamos decidindo nada por enquanto. Continuemos.

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2: Fazer triagem das visitas. 3: No oferecer qualquer tipo de conforto. 9: Colocar paredes divisrias na seo. 5: Instalar um dispositivo de mola para manter a porta de entrada fechada. 6: Pedir que os visitantes tragam solues e no s problemas. 2: Delegar mais em nvel de chefia. 1: Ir ao encontro dos inoportunos e incomod-los tambm. 9: No atender em final de expediente. 8: Saber dizer no aos prolixos. 4: Manter-se sempre ocupado. 9: No atender ningum um dia por semana. 6: Realizar treinamentos em relaes humanas. 3: Estabelecer registro de visitas e assuntos abordados. 2: Ser sincero com todos e evitar que tomem seu tempo.

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9: Fazer uma lista dos mais inconvenientes. 1: Combinar cdigos para ser chamado por algum quando estiver sendo alugado. 7: Instalar um microcomputador para acessar mais rapidamente as informaes desejadas. 5: Planejar um sistema de comunicaes mais eficiente. 9: Colocar uma ampulheta em cada mesa estabelecendo o tempo para as conversas. 7: Uniformizar o padro de atendimento interno. 8: Aumentar o nmero de funcionrios para atendimento. 9: Atender a todos em p. 6: Maior participao e interesse da chefia. Segunda fase: Ser adulto para julgar.

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Uma comisso e no necessariamente todos realizar a discusso das solues apresentadas pelo grupo. Julgando as consequncias, sero definidas as alternativas a serem implementadas, com maiores chances de sucesso. Em princpio, nenhuma sugesto da primeira fase deve ser descartada sem uma profunda anlise e, se necessrio, a real inteno da idia deve ser explicada por seu autor. Por hiptese, tomemos como resultado da segunda fase os seguintes pontos definidos pela comisso: Pedir objetividade nos assuntos. Tratar a todos com pacincia e ateno, favorecendo a concentrao. No oferecer muito conforto. Colocar paredes divisrias no local. Saber dizer no aos prolixos. Estabelecer um planejamento de treinamento e reciclagem.

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Realizar estudos de informatizao interna na seo. Desde que as alternativas escolhidas no se choquem na implementao das mudanas, a mesma comisso conclui a terceira fase. Terceira fase: Ser maduro para controlar. Do controle depende o real sucesso do plano estabelecido. preciso haver um acompanhamento do trabalho, comparando as mudanas com os resultados, com objetivo de verificar a nova produtividade. Nem todos os pontos abordados na segunda fase podem ser controlados diariamente ou por uma s pessoa. Eis o controle pensado pela comisso: Fazer reunies peridicas para discutir os resultados; definir as datas e o coordenador.

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Manter registros individuais e dirios das interrupes. Zelar pelo relativo desconforto do visitante. Nomear responsveis e prazos referentes s demais mudanas (treinamento, divisrias, informatizao). Todos, quando interrompidos, devem voltar rapidamente ao trabalho. Mesmo relativamente simples nessa abordagem, o brainstorm e suas consequncias nos possibilitam tirar algumas concluses, como: Na primeira fase, cabe ao coordenador incentivar os participantes a opinar, assim como ele prprio, se desejar. Repare que o nmero 10 ficou calado. Embora no seja esse o principal objetivo, analisando as diversas sugestes apresentadas, conclui-se quem foi mais criativo ou disperso nas colocaes. Essa

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concluso serve para convocar as pessoas certas nas prximas reunies. Dar nome aos bois na fase um do brainstorm pode inibir os presentes e esse aspecto deve ser refletido pelo coordenador. A vantagem em faz-lo refere-se defesa do argumento na fase dois. O tempo de cada fase cabe ao coordenador definir. O registro de visitas foi apresentado como soluo na fase um e aproveitado na trs, como controle. Um cadastro envolvendo as trs fases deve ser elaborado. Nele, algumas alternativas da primeira fase e no includas na segunda podem ser sugeridas a mdio e longo prazos. Diz um ditado que depois de arrombada a porta, no adianta colocar a tranca; nesse sentido, algumas empresas tm tido

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bons retornos sabendo aproveitar as ideias criativas de seus funcionrios, a tempo. A criatividade descoberta num brainstorm autorrealiza e premia o indivduo. Cada soluo encontrada ou crise superada representa um desafio vencido. Voc j ouviu falar que ningum acerta na primeira? Portanto, se ainda no o fez, participe logo de seu primeiro brainstorm e boa sorte! 9. As utilidades do planejamento gerencial Adeptos a planejamentos dizem que a nica coisa que torna o homem superior ao resto dos animais sua capacidade de pensar adiante planejar. O planejamento significa traar um curso de ao a seguir, minimizando as dificuldades para alcanar os objetivos, principalmente os mais complexos.

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evidente que todos somos planejadores em algum grau, desde que nos levantamos da cama toda manh. Planejamos o caminho mais conveniente a seguir para o trabalho, ou planejamos nossas atividades dirias em funo do tempo, ou planejamos uma boa estratgia para algum negcio importante etc. Para um administrador com conhecimentos tcnicos na rea em que atua, um bom planejamento deve abranger o maior nmero de aspectos e etapas futuras com alto grau de previsibilidade; mas, como o futuro sempre menos certo do que o presente, cada etapa sucessiva mais vaga, menos previsvel e torna-se cada vez mais difcil planejar alm de certo ponto. Os erros das estimativas podem aumentar com o tempo, de modo que todo o planejamento poder tornar-se completamente destitudo de confiana.

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No entanto, para reduzir a insegurana ao se elaborar um planejamento, necessrio que o coordenador de tarefas identifique seus clientes internos e externos, pois somente assim poder ter uma boa base para determinar os objetivos reais a serem priorizados. O coordenador eficaz quando atende s necessidades do cliente, e age incorretamente se assim no proceder. Em certo sentido, o cliente quem decide como o coordenador deve se comportar, passando a ser o autor das decises. O cliente fornece a base em funo da qual a tomada de deciso tem lugar no planejamento. O problema do coordenador consiste, ento, primeiramente em determinar os objetivos reais do cliente, que tambm se alteram no tempo de acordo com suas ambies, necessidades, frustraes etc. outras incertezas a serem consideradas no planejamento.

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Pensando nas incertezas, alguns opositores ou incapazes a planejamentos afirmam que as grandes decises humanas no esto nas mos dos administradores, mas em foras sociolgicas imprevisveis e incontrolveis. Podemos deixar-nos levar por essa linha de antiplanejamento? Temos argumentos para comprovar que o planejamento no simplesmente um jogo de adivinhaes? importante compreender a relao entre atividade e sua utilidade ao se investir tempo e recursos em um planejamento. Eis alguns resultados de valor a um coordenador que busca os objetivos reais do cliente atravs do planejamento: reduzir ao mnimo a surpresa insatisfatria; avaliar as alternativas antes de escolher o plano timo;

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gerar novas ideias, dando ao grupo equipamentos adequados e melhores condies ao ambiente de trabalho; atribuir funes de autoridade e responsabilidade; distribuir bem o tempo, destinando maior parcela s atividades importantes e urgentes; medir os vrios aspectos da entidade, com refinamento e preciso; realizar, oportunamente, mudanas gerais no sistema administrativo; viabilizar o prprio planejamento atravs de seu controle. Mas, mesmo comprovando a utilidade do planejamento, o coordenador no pode contestar que no existe plano perfeito com informaes objetivas e dignas de confiana. essencial, portanto, que o planejamento seja concebido de tal modo que, quando est sendo executado, seja possvel

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um feedback das ocorrncias ao administrador. Assim, em tempo hbil, ele esboa as medidas a serem tomadas para a mudana um novo plano. Dependendo do tipo e complexidade da mudana, esse novo plano poder at ser baseado no exame de cada uma das fases anteriores do planejamento: identificando os fatores crticos de sucesso, buscando solues adequadas, organizando as pessoas para a realizao das atividades planejadas e acompanhando a implementao. Aprendi, ainda, que no se pode controlar sem planejar corretamente, e o controle, em muitos casos, a alma do empreendimento de sucesso. 10. tempo de frases Como voc reagiria deparando-se com uma tabuleta recm colocada, prxima porta de seu trabalho, com a seguinte

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mensagem: tempo de amar? Se a mesma fosse fixada dentro de um banheiro coletivo ou na porta da frente de sua residncia, causar-lhe-ia outro tipo de impacto? Certamente sim. Uma mensagem pblica s alcana seu real objetivo se for divulgada no momento certo e num local apropriado. O ambiente influi decisivamente na autorrealizao de um indivduo e no deve expor frases incoerentes com seu procedimento, tornando-as ridculas! Da a importncia de voc ler com ateno, por exemplo, as frases aqui apresentadas e escolher algumas para divulgar nos locais apropriados. Todas se referem ao fator tempo, fundamental na busca inerente do ser humano em adquirir o mximo bem-estar com o mnimo esforo. Sabe-se que as pessoas gravam cerca de cinco vezes mais as mensagens grficas do que as verbais. Considere tambm a

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colocao de Oliver Holmes: Depois de esticada por um nova idia, a mente do homem nunca mais volta dimenso primitiva. Frases: Respeite o profissional. No monopolize seu tempo. Planeje seu tempo na vspera e administre sua vida. Pergunte-se: Como ser usado meu tempo agora? Produtividade x Tempo. Quem vencer? At no fazer absolutamente nada consome tempo. Objetivos e prioridades so fundamentais para administrar o tempo. Seja o dono de seu tempo. Use-o corretamente. Ningum insubstituvel no tempo. Faa de sua premncia de tempo seu maior desafio.

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O tempo um recurso neutro. Seu uso uma escolha pessoal. O tempo nosso limite. Tenha tempo para voc. Planejar o tempo uma forma de utiliz-lo bem. Administre seu tempo de espera. No envelhea apenas. Seja proativo e no reativo no tempo. Voc o nico responsvel pela forma como usa seu tempo. A administrao do tempo no a filha da vida. a me! Respeite seu tempo e o dos outros. O tempo no se organiza sozinho em nossa vida. No perca a chave de seu sucesso. Ajude-se administrando bem o tempo. Administrando bem o tempo, estar educando sua vida. Tempo existe. Saiba administr-lo.

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As tcnicas no operam milagres por voc. Otimize seu tempo. Tempo: uma questo de prioridade. Administrar o tempo significa progresso pessoal. Somos o que fazemos num tempo limitado. Faa de seu tempo improdutivo um tempo planejado. Faa de seu tempo atual o mais importante de sua vida. Aprenda a administrar seu tempo no devido tempo. No existe futuro sem o tempo presente. Aproveite-o. Administrar o tempo no comeo amargo, mas o fruto muito doce. Lembre-se de que se algum no sabe objetivamente para onde vai, uma boa mensagem lhe servir de orientao. Invista em mensagens de alerta, reflexo e motivao no trabalho, pois a desmotivao

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consiste numa grande parcela de tempo perdido em nossa vida. Construa frases condizentes com seu ambiente. Estimule e desafie sua criatividade, usando a imaginao e associando palavras. Reconhea a necessidade que sempre existe de melhorar a qualidade do servio e deseje a sua equipe o mesmo que para si prprio. Sugiro alguns temas a serem enfocados: Amor ao prximo. Amizade. Participao. Confiana. Entusiasmo. Iniciativa. Otimismo. Deciso. Responsabilidade. Disciplina. Concentrao.

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Respeito. Faa uma avaliao dos resultados com o tempo. Renove as frases oportunamente e... que Deus sempre abenoe sua vida e seu trabalho. Sucesso!

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