RESUMO DO PROGRAMA

Definio do Palco Competitivo

Anlise do sector Anlise da competio Previso e Hipteses Futuras Estratgia e Objectiva Produto OFERTA Fora de vendas CANAIS Comunicao Distribuio Preo Anlise do Consumidor

ERA DA PRODUO
Inicio do Sc.xx (Revoluo Industrial) Orientao De dentro para fora Basta produzir muito a bom preo

Imposio pelas empresas dos Produtos ao mercado

ERA DAS VENDAS

Anos 30 / 40 Amadurecimento dos mercados Vender a todo o custo Incremento da concorrncia

Aumento dos nveis Culturais dos consumidores Divrcio Empresas Consumidores

(oferta continua a ser defendidacom base em convenincias produtivas) (s queria comprar o que era til)

ERA DO MARKETING
Dcada de 50 Compreender o consumidor Identificao de necessidades Satisfao das necessidades de compra Lealdade do consumidor empresa

Sucesso para a empresa Sucessos depende da capacidade da empresa se adaptar para satisfazer as necessidades do mercado de forma mais eficiente que a concorrncia

ERA DO MARKETING SOCIETAL

Internacionalizao da informao Reforo das associaes de defesa do consumidor

Actuao tica de todo o interesse para a imagem da empresa

A empresa procura no s a satisfao do cliente como o bem estar dos consumidores e do pblico a longo prazo A empresa parte do sistema social responsvel pelo seu equilbrio

FUNO SOCIAL DA EMPRESA

Empregados
$ Trabalho Bens e servios

Clientes
$

Empresa
Bens e servios $ $

Fornecedores

$$

Segurana e infraestruturas

Estado

Accionistas e financiadores
Interaco da empresa com outros sistemas

DO PLANEAMENTO FINANCEIRO
Gluck, Kaufman & Walleck (in Harvard Business Review, Julho / Agosto 1980), verificaram que o processo de deciso na organizao apresenta um padro normal de evoluo e amadurecimentoem diferentes pases. Planeamento comea por ter uma natureza essencialmente financeira Consiste na elaborao de um oramento anual como instrumento de controlo; Fazem-se previses econmicas e financeiras com horizonte anual ; No h reflexo aprofundada sobre a estratgia da organizao; Processo desenvolve-se entre o gestor de topo da empresa e colaborador com conhecimentos contabilsticos.

AO PLANEAMENTO FINANCEIRO AVANADO

EXPANSO
Evoluo da Informtica Permite Evoluo das cincias quantitativas Fazer previses mais cuidadas e alargar o seu horizonte temporal

mas
Anlise superficial assenta em projeces de valores, sem avaliao incisiva do ambiente; Processo desenvolve-se sem o envolvimento desejvel dos quadros da organizao.

AO PLANEAMENTO ESTRATGICO
Orientao de marketing na gesto das organizaes
Anlise do ambiente externo

Avaliao das ameaas e oportunidade Avaliao dos pontos fortes e fracos

Definio de objectivos

Anlise da organizao

Estratgia adequada

Planeamento estratgico consiste num processo de recolha e tratamento de informao (quantitativa e qualitativa) sobre o ambiente e a organizao, tendo e vista a tomada de decises, atravs das quais a organizao se adapte, modifique e actue sobre o contexto em que est inserida. Planeamento tornou-se a funo de gesto determinante

 GESTO ESTRATGICA
Isto leva predominncia Em resposta a isto, surge a da funo planeamento. GESTO ESTRATGICA... Alteraes Mas ... Ritmo de mudana (Re) Formulao de
no ambiente
Feedback

plano estratgico

Necessidade de flexibilidade da empresa

(Re) Implementao do plano estratgico

Fim do planeamento como instrumento rgido de controlo

...como o processo de formulao e implementao de planos que orientem a organizao. A Gesto Estratgica engloba o planeamento estratgico e as decises para a sua implementao, avaliao e controlo.

REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA VERSUS... A empresa pode ser analisada pelas suas reas funcionais:
Comercial/Marketing Tcnica/Produo Financeira/Contabilstica Recursos humanos/Pessoal Aprovisionamentos ...

...FUNES DE GESTO
Em termos clssicos, so associados ao gestor determinadas funes de gesto
PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR RETROACO CONTROLAR

PLANEAR: Definir o rumo da organizao Objectivos (o que se pretende atingir) e Estratgia (o que fazer). ORGANIZAR: Decidir sobre funes a desempenhar pelos colaboradores e o seu relacionamento (vertical e horizontal). DIRIGIR: Conseguir dos subordinados um desempenho tal que permita atingir os objectivos da organizao. CONTROLAR: Verificar se os objectivos so atingidos. Se no, compreender razo dos desvios e tomar medidas correctivas.

... Funes de gesto (2)

Mintzberg concluiu que, na realidade, as funes do gestor so diferentes da definio clssica, pois so:
De representao De liderana Elo de ligao com o exterior De anlise do ambiente De disseminador de informao Empreendedor De gesto do imprevisto Afectada de recursos De negociao

PLANEAMENTO NA EMPRESA PORQU ?

Internacionalizao das economias

PLANEAMENTO Necessidade das empresas Tornou-se uma funo de gesto determinante, porque lida com o exterior, a incerteza e conduz deciso sobre o rumo a seguir

Aumento do ritmo de mudana

conhecerem o o ambiente e preverem a

Incremento da competio

sua evoluo

JUSTIFICAO DO PLANEAMENTO... (2)

Hoje em dia, os gestores tm a necessidade de gerirem as suas organizaes de forma estratgica. Um gestor j no tomar decises baseado em:
Regras antigas ou politicas histricas Simples extrapolao das tendncias actuais

Os gestores tm que olhar para o futuro e responder a 3 questes estratgicas chave:

1. 2. Onde que a organizao est, hoje? Se no forem introduzidos alteraes, onde que ela estar daqui a um ano? E a 2 anos? E a 5 anos? E a 10 anos? So as respostas aceitveis? Se as respostas no forem aceitveis, que aces concretas tm que ser tomadas? Quais so os riscos e resultados implcitos?

3.

FUNES DO PLANEAMENTO
H 3 tipos de funes inerentes ao planeamento: Funes decisionais
Formalizar o processo de deciso estratgica Constituir um reservatrio de estudos, previses e competncias Coordenar as decises

Funes de comunicao
Permitir a participao Fornecer suportes de comunicao

Funes de influencia
Exprimir o sentido estratgico oficial
Sentido de direco

Instrumento de exerccio do poder

Orientao

PROBLEMAS ASSOCIADOS AO PLANEAMENTO

Os problemas que o planeamento levanta provm de vrios motivos, sendo os principais resultados de:
Tudo mudar ao longo do tempo Propsito para o planeamento (o sistema de planeamento implica necessariamente controle e tambm objectivos bem definidos) Diferenas de empresa para empresa (o que implica difcil adaptao de modelo standard) Definio do planeador (no deve ser feito pelo departamento do planeamento, mas sim pela hierarquia, com a participao de todos os colaboradores) Resistncia interna

SISTEMA DE PLANEAMENTO
NVEIS DE PLANEAMENTO 1. Plano estratgico (PE) 2. Planos funcionais (PF) / Programas 3. Oramentao 4. Planeamento corrente CARACTERISTICAS ESTRUTURAIS 1. Globalidade 2. Formalidade 3. Sofisticao 4. Direco do fluxo de planeamento 5. Horizonte do planeamento 6. Frequncia das actividades SPE Sistema de planeamento estratgico (adaptao) SPO Sistema de planeamento operacional (Integrao) SISTEMAS FUNCIONAIS 7. Calendrio de planeamento 8. Processo inactivo adaptativo 9. Tipos de ligao 10. Modo de controle 11. Participao 12. Existncia e funo do planeador

SUBSISTEMAS FUNCIONAIS DE PLANEAMENTO

Adaptao SPE
Tem o objectivo de ajustar a empresa ao ambiente atravs do desenvolvimento de uma estratgia. As aces podem revestir a forma de modificaes na empresa e/ou no ambiente. Adaptao Eficcia

Integrao SPO
Procura a adequao do padro interno das actividades funcionais de modo a obter benefcios das foras e/ou melhorar as debilidades. Integrao Eficincia

NIVEIS DE PLANEAMENTO
NIVEIS DE PLANEAMENTO
1. Planeamento estratgico

PLANOS (OUTPUTS)
Misso Objectivos Estratgia Planos funcionais a MLP Programas ou projectos estratgicos (a) Planos programa / operacionais anuais (b) Oramentos estratgicos / operacionais Calendrios de execuo Procedimentos / regras

2. 3. 4.

Planeamento funcional / Programao Oramentao Planeamento corrente (c)

Observaes: a) Por exemplo, um projecto para lanamento de um novo produto. b) Estes planos (de marketing, por exemplo), tanto podem ser includos no 3 nvel como no 2 nvel. c) Neste nvel, j no temos a viso global da empresa.

CARACTERISTICAS DO SISTEMA DE PLANEAMENTO

1. GLOBALIDADE
Tem a ver com a abrangncia dos nveis de planeamento (pode ficar s pelos 3 e 4 nvel ou ir ao 2 ou 1). Procedimentos sistemticos e ordenados que regulam o funcionamento do sistema (pode ser mais ou menos formal). Aspectos caractersticos de um sistema formal:
Documentao usada - Descrio dos procedimentos do planeamento; - Especificao dos papeis e responsabilidades; - Documentao modelo previamente elaborados. Programao temporal das actividades e designao do executante. Departamento de planeamento (dimenso e funes). Existncia de manual de planeamento.

2. FORMALIDADE

CARACT. ESTRUT. DO .SIST. DE PLANEAM. (2) 3. SOFISTICAO

Os nveis de sofisticao das tcnicas de planeamento utilizadas nos meus diferentes nveis, podem ser mais ou menos elevados.

2. DIRECO DO FLUXO DE PLANEAMENTO

Onde comea e quais as vias utilizadas
a) abordagem ascendente (bottom Up)
Direco geral 2. Reviso 3. Aprovao

1. Iniciao Metas das unidades Unidades

CARACT. ESTRUT. DO SIST. DE PLANEAM. (3)

4. DIRECO DO FLUXO DE PLANEAMENTO (2)
b) Abordagem descendente (Top - Bottom)
Objectivo global 1. Iniciao 4. Aprovao 3. Reviso

Unidades

2. Metas das unidades

CARACT. ESTRUT. DE SIST. DE PLANEAM. (4)

4. Direco do fluxo de pagamento (3)

c) Modelo de dilogo ou misto
Pde ter nfase no sentido ascendente ou descendente. Exemplo de modelo misto com nfase no sentido descendente: 1. Iniciao Direco Geral Previses econmicas Dados sobre o ambiente Plano estratgico etc. 3 / 5 / ... Reviso 4. Aprovao

Unidades

2 / 4 / ... Metas e planos

Unidades

(a) Pode ser consolidado pela assessoria de planeamento

CARACT. ESTRUT. DO SIST. DE PLANEAM. (5)

5. HORIZONTE DO PLANEAMENTO CICLOS DE PROCESSO
1. Planificao estratgica
CRITRIOS PARA DEFINIO DO HORIZONTE TEMPORAL

Perodo de tempo que permita prever a realizao das afectaes de recursos implicadas nas decises estratgicas (a) Ciclo operativo mais longo das funes ou departamentos (b) Tempo necessrio para a implementao de um projecto Um ano (por razes de ordem fiscal)

2. Planificao funcional 3. Programao estratgica / Projectos 4. Oramentao

Observaes: a) Ex: Celulose = 20 anos (perodo que medeia entre a plantao de rvores e a sua transformao em papel). b) Ex: Plano de Marketing para o mercado japons.

CARACT. ESTRUT. DO SIST.DE PLANEAM. (6)

6. FREQUNCIA DAS ACTIVIDADES DE PLANEAMENTO
Ciclo regular (ambiente dinmico)
Todos os anos; Ajustamento / Reviso da estratgia.

Ciclo irregular (ambiente estvel)

Por exemplo, trianualmente; Vigilncia nos anos intermdios para avaliao detalhada de modificaes em:
- Concorrncia e seus comportamentos; - Evoluo da quota do mercado - Alteraes de vulto na tecnologia.

Controle dos pressupostos em que se baseia o plano estratgico

7. Calendrio do planeamento
Forma como esto programadas as actividades de planeamento, ao longo do ano.

CARACT. ESTRUT. DO SIST. DE PLANEAM. (7)

8. PROCESSO INACTIVO OU ADAPTATIVO
Tipo de atitude prevalecente pelas pessoas que participam no processo de planeamento

PROCESSO INACTIVO

ATITUDES
Orientao para o passado. Conservadorismo; procurar evitar a mudana; busca de estabilidade Inclinao para futuro provvel; fazer o melhor possvel. Maximizar a capacidade para aprender e adaptar-se; O futuro pode ser criado

TIPO DE PLANEAMENTO

Oramentao

ADAPTATIVO

Oramentao Planeamento funcional / Programas planeam. estratgico

CARACT. ESTRUT.DO SIST. DE PLANEAM. (8)

9. TIPOS DE LIGAES NO PROCESSO DE PLANEAMENTO
Tem a ver com a fragmentao das responsabilidades no processo; Aspecto principal: Separao/Unio do planeamento e controlo (Quanto
mais forte a ligao, mais o planeamento operacional e quantitativo versus estratgico): Departamentos e dirigentes separados: Ligao dbil

Departamentos separados e dirigente nico comum: ligao intermdia

P/C

Departamento e dirigente nico (um s): Ligao forte

P/C

CARACT. ESTRU. DO SIST. DE PLANEAM. (9)

10. MODO DE CONTROLE (nos nveis) TIPOS DE CONTROLE Nvel estratgico Nvel Plan. Funcional/Programas Nvel oramental Modas de controle A Priori
X

A Posteriori X
X

nfase no moda de controle

CARACT. ESTRUT. DO SIST. DE PLANEAM. (10)

10. MODO DE CONTROLE (2)
CONTROLE SOBRE PLANO ESTRATGICO
Avaliao de mudanas nas premissas ambientais: Crticas subjacentes misso, objectivos e estratgia.

Controle sobre planos funcionais / Programas

Programas
- Medidas sobre o grau de realizao temporal e finalizao fsica das fases intermdias; - Medida sobre o nvel de recursos dispendidos fase data e fase; - Validade das premissas ambientais.

Planos funcionais
- Validade das premissas ambientais; - Metas intermdias de desempenho.

Controle sobre Oramentos

Resultados actuais versus oramentados Anlise de desvios

CARACT. ESTRUT. DO SIST. DE PLANEAM. (11)

11. PARTICIPAO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO
Grau de intercomunicao entre os dirigentes aos vrios nveis do processo. Pode ser:
Comunicao informal; Comunicao formal: - Fluxos de dados internos escritos; - Fluxos de dados provenientes de fontes externas; - Reunies formais dentro da empresa.

12. EXISTNCIA E FUNO DO PLANEADOR

Existncia
Tempo parcial rgo especfico

CARACT. ESTRUT. DO SIST. DE PLANEAM. (12)

12. EXISTNCIA E FUNO DO PLANEADOR (2)
Funo
Catalizador Perfil
Tradicionalista Perspectiva mais estreita Planeamento por meio da oramentao Capacidades: Contabilidade / Finanas Especialista Campo de aco mais amplo Uso de tcnicas mais sofisticadas Formao tcnica mais sofisticada Generalista Capacidade do especialista e tradicionalista + dimenso criatividade Planear para a mudana

Consoante a empresa, assim dever ser o perfil do planeador.

TEORIA DAS ORGANIZAES

1. Teoria da organizao cientifica do trabalho (Taylor)
nfase na:
Racionalizao das tarefas individuais Especializao do trabalho

Pessoas substituveis e adaptveis mudana.

2. Teoria clssica (Fayol e Weber - Burocracia)

nfase na estrutura organizativa
Enquadramento e relacionamento entre as partes da empresa

Criticas:
Teoria algo mecanicista pois pressupe que o funcionamento e a performance das empresas so determinados essencialmente pela estrutura organizativa (cria rigidez e resistncia a mudana); Assentam numa viso pessimista da natureza humana

TEORIA DAS ORGANIZAES

3. Teoria das relaes humanas e do comportamento organizacional
nfase nas pessoas e nos aspectos comportamentais (mais
importantes para as organizaes que a estrutura e tarefas)

Importncia da liderana e da motivao

4. Teoria dos sistemas

Empresa sistema enquadrado em sistema social global
Reala a importncia do ambiente, das variveis exgenas organizao e das relaes internas

nfase no desenho de sistemas de comunicao e informao (para melhorar qualidade das decises e da coordenao)

5. Teoria da contingncia
No h formas ideais de gerir
funo de factores contextuais Organizaes devem ser inovadoras e flexveis (adaptveis a mudanas no contexto)

VISO SISTMICA DA EMPRESA

Elevado ritmo de mudana da sociedade moderna

Esforo permanente de adaptao Idade Mdia Idade da mquina Idade do sistema

A teoria dos sistemas surge porque:

Meio envolvente determinante (Ex: Semente / rvore) H todos que no so compreensveis pela anlise das aulas partes (Ex: Personalidade) Mquinas que tomam decises, semelhana do homem.

Viso sistmica da empresa (2)

Sistema Conjunto de 2 ou mais elementos, em que:
Cada um tem efeitos no comportamento de todo; Interdependncia de efeitos A forma como cada elemento afecta o todo
dependente, pelo menos, de um outro elemento;

No possvel dividir o todo em elementos independentes, sem com isso afectar as suas caractersticas; No pode ser estudado recorrendo a anlise tradicional
A anlise permite conhecer, mas no compreender; Necessrio olhar para fora do sistema a estudar (para outros sistemas mais vastos).

A noo de sistema organizacional considera que:

As partes da empresa (pessoas) tm objectivos prprios
(tal como a organio e a sociedade em que se insere);

A empresa uma organizao com objectivos prprios

parte de um sistema social mais vasto em que se integra e em que comunica e interage com outros sistemas.

VISO SISTMICA DA EMPRESA (3)

Analise sistmica:
Identifica o todo de que a coisa a explicar faz parte; Explica o comportamento ou propriedades do todo; Explica o comportamento do sistema a anlise fase funo que desempenha no todo; Exemplo: Instituio de ensino superior
A sua compreenso no se obtm s pela anlise de cada um dos seus rgos ou departamentos; importante conhecer o sistema educativo em que se enquadra e analisar coerncia das actividades da instituio com os objectivos do sistema educativo.

Gesto Estratgica versus Gesto Operacional

Modo Estratgico Finalidade Objecto Tipo de Sugestes Palavras de Ordem Atitude Concretizao
(Re) Criao do potencial da empresa Eficcia: Atingir os objectivos no longo prazo Fazemos o que necessrio? (Estamos nos negcios certos?) Inovar Criar, modificar, pensar nas regras do jogo Decises de investimento estratgicos

Modo Operacional
Explorao do potencial da empresa Eficincia: melhorar os resultados no outro prazo Fazemos como necessrio? (Estamos a trabalhar bem no negcio onde estamos?) Optimizar Gerir dentro das regras do jogo Aces quotidianas

A gesto corrente permite realizar, a gesto estratgica deve colocar a empresa em posio de realizar
Gesto Estratgica Estratgia
I Zona de risco a meio prazo Limiar mnimo IV Fraco Zona de declnio Fraco

Gesto Operacional Investimentos

II

Definio de

Converso em

Explorao Forte

Resultados

Zona de performance duradouro Zona II Sucesso a manter Zona III Crise de crescimento (Posio financeira desfavorvel) III Zona de risco a curto prazo Limiar mnimo Zona IV Declineo (necessidade de restaurao cuidada margem para o erro mnima)

Zona I Bem gerida (operacionalmente s)

Forte Criao de potencial

DEFINIES DE ESTRATGIA
Estratgia o padro de objectivos, propsitos ou metas e grandes politicas eplanos para atingir estes objectivos, estabelecidos de maneira a definir o negcio em que a empresa est ou estar e o tipo de companhia que ou ser K. Andesws [conceito duplo Fins e meios] Estratgia o padro fundamental das disposies de recursos, actuais e planeados, e interaces com o ambiente que indicam como a organizao atingira os seus objectivos Hofer e Schendel [Conceito restrito - definio de meios] Plano unificado, global e integrado que relaciona as vantagens da organizao aos desafios do ambiente. Concebido para assegurar que os objectivos bsicos so conseguidos, atravs de uma adequada execuo pela organizao

Estratgia Estratgia de Estratgia Funcional Negcio (SBU) Global

HIERARQUIAS DE ESTRATGIAS
Estratgia global (Corporate Strategy)
Conglomerados; Firmas em vrias industriais (com divises); empresas pouco PME S Decises: - Tipos de negcios em que deve estar - Fluxos de recursos de e para as divises - formas de aumentar a sua rentabilidade global

Estratgia de negcios / Centro estratgico

Ao nvel das reas funcionais da empresa Principal foco: Maximizao da produtividade dos recursos Departamentos funcionais desenvolvem estratgias para integrar as suas actividades e competncias para melhorar o desempenho Ex: Desenvolver vias para as vendas do corrente ano relativamente ao ano anterior.

Na guerra, poucas coisas so to importantes como colocar o nosso exrcito de modo a que em vez de se estar de um modo fraco em muitos stios, se esteja em fora em poucos stios Carl Von Clausewitz

As empresas no devem desperdiar esforos fazendo aquilo em que no so boas. Importncias das alianas estratgicas.

Papel e capacidades do gestor estratgico

Funes da direco geral (ou Administrao) a gesto estratgica:
1. 2. 3. Desempenhar papeis chave Proporcionar liderana global Gerir o processo de planeamento

1.

Papeis chave das DG (Director Global)

Figura de topo: Deveres sociais, assinatura de contratos Lder: Motiva, desenvolve, orienta, sentido de orientao Ligao: Rede de contactos para informaes, favores Monitor: procura e obtm informaes para compreender empresa e meio Disseminador: Transmite informaes para dirigentes Porta-voz: Transmite informaes para o exterior Empreendedor: Indica e supervisiona concepo de projectos novos. Manejador de problemas: Reunies para reviso de objectivos, estratgicos e polticos; com grupos de presso, credores etc. Distribuidores de recursos : Responsvel pela afectao de recursos monetrios, humanos e materiais. Negociador: Representa a Empresa em negociaes importantes (compras; vendas; negociao colectiva)

2) Proporcionar liderana global (papel fundamental de qualquer dirigente seja de que nvel hierrquico for)
As pessoas na empresa olham para a DG com expectativa de Liderana/Orientao
Definio de standards; Exemplo a seguir; Saber para que esto a trabalhar; Resolver conflitos

Entusiasmo (ou falta de) da DG tende a ser contagioso ! In Search of exelence: Associado a todas as empresas excelentes, existe sempre 1(ou 2) lder (s) forte (s) (que muita influncia tiveram sobre essa excelncia)!

3) Gerir o processo de planeamento

No h nem haver um sistema de planeamento eficaz numa empresa, se o DG no lhe der apoio firme, e no se assegurar que as outras pessoas na organizao compreendeu a profundidade do seu comprimento

Estudos diversos mostram que:

Quando as empresas diversificam, h elevados lucros quando o DG est muito implicado no planeamento de longo prazo (Frana, U.K., Alemanha) Empresas com bom desempenho (lucro) vem o DG consagrar 85% do seu tempo a problemas com perspectiva temporal superior a 1 ano; em empresas com baixo desempenho, esse tempo menor que 19% (Blgica)

Outros estudos mostram que a mais importante causa do fracasso do sistema do planeamento reside em:
DG pensa que pode delegar a funo de planeamento num planeador (USA, Canad, Japo, UK, Itlia, Austrlia)

APTIDES E CAPACIDADES DO GESTOR ESTRATGICO / DA DIRECO EFICAZ (Segundo KATE)

Tcnicas o que feito / Trabalho com coisas

Capacidade para usar determinadas tecnologias, mtodos, processos para realizar dada tarefa Implicam conhecimento especializado dentro de uma rea especifica Capacidade para trabalhar com gente para conseguir objectivos Liderana da unidade; relaes intra e inter grupos Capacidade para compreender as complexidades da empresa / ambiente Pensar sistematicamente (a empresa um sistema com sub sistemas, integrada num outro conjunto de sistemas) Gerir estrategicamente

Humanas como feito / trabalho com pessoas

Conceptuais porque feito / ver organizaes como um todo

Mix ptimo de capacidades aos nveis hierrquicos

Capacidade Nvel De direco

Tcnica

Humana

Conceptual

Alta Direco Intermdia Baixa

19% 32%

33% + 41%

+ 45% 27% 31% 14%

+ 55 %

Fonte: Wheelen; Michaels; Hunger; 1991

Concluso:
medida que sobe na escala hierrquica, vai diminuindo a importncia das capacidades tcnicas e aumentar a das capacidades conceptuais.

Processos de deciso estratgica:

H 4 processos para a tomada de deciso estratgica:
A Racional B Incrementalismo C Organizacional D Intuitivo Alguns modelos so constitudos de forma a descreverem / prescreverem maneiras de decidir. Outros modelos so constitudos de forma a entender melhor o processo de deciso empresarial.

A Modelo Racional
Caractersticas:
Deciso porm do raciocnio de um autor nico individual ou colectivo, cuja conduta racional realizar maximizao de fins Fases do processo de deciso
Definio e diagnstico do problema / oportunidade Explicitao de todas as alternativas possveis Avaliao das alternativas Escolha da melhor a que maximizar o resultado

Realce
Ao contedo das decises e no ao comportamento dos vrios indivduos dentro da organizao para influenciar a deciso Aos aspectos lgicos

Modelos clssicos de formulao da estratgia (que seguem a abordagem racional) BCG, McKiney, Porter

 Crticas:
Representao natural da aco para um individuo com cultura ocidental Permite formalizaes elaboradas e quantificaes; esquematizao e compreenso da realidade Adaptvel a situaes variadas Tipo normativo e no explicativo Pressupostos assumidos:
Objectivos da deciso so explcitos; Decisor capaz de avaliar todas as consequncias que resultam de uma aco; Preferncias organizacionais so conhecidas e existe ou pode conseguir-se congruncia.

B Modelo Incremental
Caractersticas:
Pequenos passos / tacteamento Sistemtico Na procura de novas aces
Decisor limita-se ao que percebe / concebe facilmente; Apenas as aces que diferem ligeira ou incrementalmente do actual so considerados; Considera-se a sua viabilidade.

Escolha entre alternativas

Acordo que suscita consenso entre os indivduos pr-existentes (para a sua organizao); Feitas por comparaes limitadas sucessivas ; Prefere-se o seguro ao melhor .

 Crticas:
Simplicidade reduzir exigncias feitas ao decisor em situaes complexas (no exige por exemplo; a listagem de todas as alternativas possveis) No se procura examinar os processos cognitivos subjacentes tomada de deciso; Tem em conta a racionalidade limitada; Podem haver custos com mudanas incrementais:
Abordagens parcelares podem resultar em desarmonias Decises sobre projectos individuais sem considerar implicaes mais amplas podem resultar numa estratgia emergente diferente da pretendida / necessria

Inovao / mudana difcil

C Processo organizacional ou social e poltico

Caractersticas:
Perspectiva sobre as organizaes baseada no facto de que estas so:
Formadas por coligaes (grupos de indivduos) com objectivos e interesses distintos ; H negociao e a maximizao impossvel. Compostas por unidades com regras e procedimentos prprios que orientam comporta / a unidades aplicam procedimentos e regras standard.

Ateno centra-se em:

Aspectos emocionais; comportamentos de procura de estatuto; resistncia mudana (aspectos polticos, de poder); Formao de coligaes e negociao de objectivos; Aspectos burocrticos.

Soluo global de problema constituda pelo conjunto das solues dadas pelas unidades
Compromissos; aceitao de solues satisfatrias

Mudana provem de:

Evoluo lenta e modificao dos procedimentos Crise com procura de novas solues

 Criticas:
Evidencia importncia do processo; Assume que o DG raramente tem todo o poder para decidir unilateralmente; Admite facilmente que as regras so efectivamente seguidas; Tende a reproduzi o mesmo tipo de comportamentos / decises; Processos burocratizados e lentos, incompatveis com mudanas num ambiente externo instvel .

D Modo intuitivo
Caractersticas:
No h processo definido explicitamente Apenas uma pessoa implicada DG Escolha das alternativas a que parece melhor
Baseada na intuio / experincia / processos mentais inconscientes A razo da escolha difcil de explicar

Crticas:
No se pode verificar a lgica e racionalidade do processo; No utiliza instrumentos de apoio deciso; Potencial de erro elevado.

Qual o processo de deciso estratgico a adoptar?

Depende das situaes Modelo de contingncia (ideal, mas ) resultados das pesquisas mostram que os modelos de contingncia desenvolvidos para o processo de deciso estratgica no so: Conclusivas Operativas Deve-se tomar como referncia o modelo racional dando ateno aos aspectos sociais, polticas de intuio.

Modelo racional temperado pelas realidades da situao Razes:

Ser humano racional e emocional; Estatutos empricos recentes evidenciam que a qualidade das decises tomadas (abordagem racional) tendem a ser melhores que outras; Verdadeira anlise racional incorpora anlise dos aspectos polticos e comportamentais (envolvente externa e interna, etc.) ;

Modelo de gesto estratgica

Misso e objectivos Ambiente geral Ambiente especifico Diagnstico interno Retroaco Estratgias alternativas Escolha estratgias Implantao organizacional Implantao comportamental Controle Seleco de Estratgia Anlise e Diagnstico

Implantao da Estratgia

Amadurecimento dos produtos e mercados

Incerteza nas previses

Reduo do horizonte temporal dos planos Maior envolvimento na concepo dos planos

Aumento do ritmo de mudana

Identificao da concorrncia Modificaes sociais Educao tecnolgica Internacionalizao das economias Aumento de problemas na implantao das estratgias

Maior ateno a aspectos ligados ao sucesso da sua implantao

A gesto estratgica surge ento como

O processo de formulao e implantao de planos que orienta a organizao Inclui planeamento de estgio e decises operacionais (Funcionamento da empresa)

Caractersticas do planeamento (inseridas na gesto estratgica): Flexvel e criativo (e no burocrtico muitos papis e reunies) Processo contnuo Envolvimento directo dos gestores de topo e diversos nveis de chefia (torna comum o sistema de valores da empresa) Trabalho e esprito de equipa

Gesto Estratgica

Formulao da estratgia Implantao da estratgia Controlo da estratgia

Formulao de estratgia inclui:

Identificao da misso da empresa
Carcter Orientao global Forma de estar

Definio dos objectivos (que concretizam a misso) Ameaas Anlise do ambiente

Oportunidades

Diagnstico interno

Pontos fortes da empresa Pontos fracos da empresa

Seleco da estratgia (que permitira atingir os objectivos fixados)

Esta metodologia conhecida por anlise SWOT:

Strenghts (foras) and Weaknesses (Fraquezas), Opportunities and (Oportunidades) Threats (Ameaas) atravs das oportunidades e ameaas do contexto identificadas e do conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa ou organizao que se conclui sobre a estratgia a seguir

Implantao e controle da estratgia implicam:

Adequar a estrutura organizativa Liderar e motivar as pessoas Comparao de resultados com os planos
Se diferentes Tomar medidas correctivas (de forma a atingir os objectivos definidos) Se houver alteraes das condies ambientais ou houver novas informaes relevantes Correco dos planos e da prpria estratgia

Anlise Swot
Factores internos Factores externos Oportunidades O Pontos fortes - S Pontos fracos - W

Estratgia SO

Estratgia WO

Ameaas - T

Estratgia ST

Estratgia WT

Estratgias alternativas:
1) 2) 3) 4) SO: Escolher pontos fortes para tirar partido das oportunidades. ST: Considerar os pontos fortes para evitar ameaas. WO: Tirar partido das oportunidades de modo a minorar os pontos fracos. WT: Defensiva, tenta minimizar os pontos fracos e evitar as ameaas.

Identificao das unidades de negcio

Negcio So os componentes tcnicos ou comerciais dominados pela empresa Unidade de negcio Caracteriza-se da seguinte maneira:
A nvel externo
Produtos que correspondam mesma procura Mercados consumidores com comportamento semelhante Concorrentes similares nos vrios aspectos concorrenciais

A nvel interno
Centro de lucro autnomo Gestor responsvel pela U.N. (que responde por todas as suas operaes) Dispe de departamentos funcionais prprios (que corresponde por todas as suas operaes) Dispe de departamentos funcionais prprios (Produo, pessoal, etc.)

Notas:
Uma empresa pode operar em vrios negcios; Uma diviso pode operar em vrios negcios; Duas divises podem estar to interrelacionadas que formam um nico negcio; A anlise estratgica no analisa a empresa a empresa como um todo, mas sim cada negcio da empresa (porque tm envolventes diferentes, concorrentes diferentes) Para cada negcio, dever formular-se uma estratgia diferente

Definio do negcio
Em termos de produto Em termos de mercado

Empresa deve ser vista como processo de satisfao de consumidores, e no mero produto de bens Orientao produto Fazemos cosmticos Empresa de caminhos de ferro Construtor computadores Empresa de fertilizantes Produtor de gasolina Fazemos filmes Orientao mercado Vendemos esperana Empresa de transportes Empresa de tratamento de informao Melhoria da produtividade agrcola Fornecedor de energia Vendemos entretenimento

Definio do negocio no deve ser demasiado restrita / demasiado ampla

Fabricante de fechaduras Industrial de segurana

Fbrica de Chaves do Areeiro Michelin

Especialista em pneumticos Especialista em borracha

A definio / redefinio do negcio : Resultado de anlise Fruto de deciso politica dos dirigentes Implicaes
Do lado da oferta da empresa
Quais os conhecidos necessrios? Que tecnologias dominaro? Que canais de distribuio? Que imagem?

Do lado da procura empresa

Quais os clientes alvo? Quais os verdadeiros concorrentes Amplitude do mercado? Critrios de compra?

 Definio do negcio
Que necessidades so satisfeitas ?

Que grupo de clientes ?

Como so satisfeitas as necessidades ?

Definio do negocio

Concorrncia pertinente

Factores crticos de sucesso

 Identificao das de negcio por segmentao estratgica da empresa H 2 metodologias:

1. Maior nfase na semelhana entre actividades Comparam-se actividades 2 a 2.
Mesmo segmento Tipo de clientela Necessidades satisfatrias e critrios de compra Canal de distribuio Concorrentes Mercado geogrfico Tecnologia Estrutura de custos Competncias de gesto requeridas Sinergia Idntica Idnticas Mesmo Mesmo Mesmo Mesmo Custos partilhados preponderantes Mesmas Forte Segmentos diferentes Diferente Diferentes Diferente Diferentes Diferentes Diferentes Custos especficos preponderantes Diferentes Fraca

2. Maior nfase nos factores crticos de Sucesso (FCS)

Etapa 1. Listar as actividades da empresa segundo 3 dimenses

Tecnologias T1

Funes ou aplicaes F1

Grupos de compradores C2

Etapa 2. Identificar os FCS de cada unidade (Trios T1,F1,C1...) Etapa 3. Agrupar as actividades elementares em domnios (SBU), constituindo grupos
homogneos em temas de FCS Etapa 4. Agrupar os domnios que partilham os mesmos recursos e competncias em bases estratgicas (divises) As quais so quase independentes

A viso e os objectivos da empresa

Viso da empresa Declarao com algum grau de permanncia para
comunicar a natureza existencial da organizao. Deve ser explicitada, de modo a:
Ser unificadora e desafiaste para todas as unidades de organizao ; Comunicar um sentido de ideias realizveis; Sentir como fonte de respirao para realizar as actividades do dia a dia; Ser fora motivadora e orientadora.

A questo principal decidir entre as diferentes ideias / vises do futuro da empresa e obter um consenso generalizado. A misso da empresa Onde estamos e onde queremos estar
o que conseguir Objectivos como conseguir Alternativas

Definio da misso
Grandes reas de negcios em que se pode (e quer) / no pode (e no quer) operar. Definio do campo de jogo(arena competitiva). Procurar fio comum ao qual as actividades possam estar relacionadas.

Segundo um autor, h que pensar em 4 aspectos:

mbito de industrias (sector) Uma; conjunto de industrias relacionadas; qualquer. mbito de mercados Tipo de consumidores que se pretende servir (rendimento, sexo, escalo etrio, etc.) mbito geogrfico Leque de regies, pases, grupos de pases. mbito vertical Grau em que a empresa pretende produzir os seus fornecimentos e / ou integrar fases posteriores.

Segundo outro autor, h que incidir a ateno em 3 aspectos:

Produtos / servios (o que se vende) outputs criados pelo sistema Mercados (a quem / onde) classes ou tipos de consumidores; reas geogrficas Tecnologias (como) processos criados para criar e acrescentar valor

Exemplo de uma opo para o transporte de mercadorias:

Produtos Cartas Pequenas embalagens Embalagens de 5 35Kg Grandes embalagens

Lx / Porto

Portugal

Europa

Mercados

Abrangente Flexvel Especifica

Definies de misso da empresa: deve ser

Clara e objectiva uma forma pela qual uma empresa se posiciona no mercado, para satisfazer as necessidades de uma clientela perfeitamente definida a necessidade essencial de satisfazer atravs das actividades da empresa Deve ser definida em termos de satisfazer / responder a alguma necessidade do ambiente extermo e no deve ser colocada em termos de oferta de algum produto servio P. Kotter

A filosofia da empresa (h quem lhe chame politica geral da empresa) uma declarao sobre:
Relaes entre a organizao e os seus principais interessados. Grandes metas da organizao Grandes politicas (estilo de gesto prevalecente, organizao, seleco, promoo, seleco, compensaes, finanas, etc). Valores da organizao (tica, crena e regras de comportamento pessoal e organizacional)

Os destinatrios so o pblico externo empresa e tambm interno (empregados) O objectivo da divulgao da filosofia pelos empregados o de criar um esprito de corpo (de amar a camisola). Ateno: A filosofia deve ser coerente com a realidade e a imagem da empresa. Se no corresponder, as pessoas sentem-se defraudadas.
Clientes Empregados

Johnson & Johnson Our - Stakeholders

Responsabilidade local Accionistas

A viso e a filosofia da empresa (...) faz a diferena entre o sucesso de longo prazo de qualquer organizao e uma posio secundria (J. Belasco)

 Questes a considerar na elaborao:

Como pode a organizao acrescentar valor para outras? Como pode a viso ajudar os empregados a identificar-se? Quais so as vantagens estratgicas? Como pode a viso distinguir positivamente a organizao nas mentes dos consumidores? Pode definir-se em poucas palavras que sejam facilmente entendidas?

Critrios que deve satisfazer:

Focos nas vantagens estratgicas; (o que faz a diferena servio, custo, compatibilidade dos produtos, etc). Inspiradora e poderosa (para o exterior e principalmente para as pessoas que trabalham na empresa) Excelncia, desenvolvimento, independncia, salvao, etc. Suficientemente clara para ser usada como critrio para deciso (as minhas aces apoiam a viso?)

Formulao dos objectivos

Para ser eficaz, deve compreender um conjunto de fases: 1 Definio de reas chave na empresa
Segundo Peter Drucker, h determinadas reas chave que permitem apoiar a definio dos objectivos.

Exemplos de reas chave e objectivos relacionados: reas Chave Objectivos

Rentabilidade Aumentar o ROI em 15% dentro de 5 anos Aumentar os lucros para 250.000 euros no prximo ano Mercadorias Aumentar a quota para 28% nos prximos 3 anos Vender 200.000 unidades no prximo ano Produtividade Aumentar vendas no mercado X em 85% nos prximos 2 anos Aumentar o n de unidades produzidas para X por trabalhar / dia Produto Diminuir em X o custo cada unidade produzida Introduzir um produto novo dentro de 2 anos

Recursos financeiros

Acabar com a linha X no final do ano y Aumentar capital circulante para 75.000 euros dentro de 2 anos Diminuir o PMR para 26 dias no final do ano Instalaes Aumentar a capacidade de produo para 40.000 unid / ms dentro de 3 anos Pesquisa e Aumentar a capacidade de produo de armazenagem para 150 desenvolvimen pipas no prximo ano to Aumentar despesas com I&D em X% nos prximos 3 anos Desenvolver um produto com um intervalo de preo X-Y, com um Recursos custo que no exceda K, dentro de 2 anos. humanos Reduzir o abastecimento para menos de 4% no fim do prximo ano Desenvolver um programa de formao para os supervisores at ao Responsabilida fim do ano, com um custo que no exceda os 150 euros / Formando de social Contratando 15 deficientes fsicos para os prximos 4 anos Patrocinar actividades de mecenato cultural nos prximos 2 anos, com 0,1% das vendas

2 Definio do horizonte temporal a ser coberto pelos objectivos

Os objectivos devem ser quantificados e com um dado horizonte temporal

3 Definio da magnitude dos objectivos

H 2 teorias sobre isto : a) Os objectivos devem ser definidos a um nvel superior ao que se pensa que se pode atingir
Vantagens: s vezes conseguem-se resultados impossveis Desvantagens: Se os objectivos no so atingidos, as pessoas ao fim de uns anos, deixam de acreditar nos objectivos

b) Os objectivos devem ser desafiantes e realizveis (e negociados)

Vantagens: Cria-se a mentalidade do vendedor i.e., de pessoas habituadas a atingir os objectivos a que se prope. Desvantagens: A negociao pode conduzir fixao de objectivos baixos e pouco ambiciosos. Nota: Ateno que os objectivos no podem ser negociados independentemente dos meios disponveis (objectivos de crescimento de quota de mercado crescimento de despesas de publicidade)

4 Passar os objectivos a escrito

Representam um compromisso e permitem o assumir de responsabilidades

Metodologia para definio dos objectivos

FCS Factores crticos de sucesso A sua definio pode ser um instrumento de apoio para a formulao dos objectivos Quais so?
Caractersticas ou variveis que quando geridas adequadamente podem ter impacto significativo no sucesso da empresa reas principais onde as coisas devem ir bem para a organizao ter sucesso. Preo Design Distribuio Servio Prazo de entrega etc. So situacionais (na medida em que pode ser para uma empresa numa actividade e no a ser para outra actividade) So dinmicos (hoje FCS, no futuro pode deixar de ser)

Exemplos

Ateno: FCS e reas no so sinnimos. So 2 instrumentos diferentes de apoio definio dos

objectivos da empresa.

Fases metodolgicas:
1 Definir / Gerar FCS
Questo: O que necessrio para ter sucesso neste negocio?
Peritos na industria / negcio Factores dinamizadores do raciocnio para dar resposta a esta questo Anlise da concorrncia Anlise da firma dominante O que distingue empresas com sucesso / insucesso

2 Converso das FCS em objectivos

Reviso da lista de FCS
Escolher 7 / 10 melhores Linguagem precisa

Questo: Quais devem ser os objectivos da empresa relativamente aos FCS?

3 Identificao das medidas de desempenho

Questo: como saber se a empresa tem tido sucesso neste factor?
Construo de indicadores Exemplo de empresa de projectos por encomenda:

FCS 1) 2) 3) 4) Imagem nos mercados financeiros Reputao tecnolgica com os consumidores Sucesso no mercado Reconhecimento do risco nas grandes encomendas e contratos Margem de lucro da encomenda Moral na empresa Desempenho nas principais encomendas

Indicadores PER (Cotao / LL por aco) Estudo de mercado Rcio encomendas / produtos Evoluo da quota de mercados Anos de experincia da empresa com produtos semelhantes Consumidor novo ou artigo Relao anterior com o consumidor Margem de lucro da encomenda comparada com a margem de lucro de encomendas semelhantes Estudo do clima Rotao e absentismo Feedback informal Custo actual / oramentado (custo e tempo)

5) 6) 7)

Anlise do ambiente da empresa

Ambiente geral
Componente econmico Ambiente transnacional Fornecedores
de (MP, equipamento, componentes, RH, Servios)

Comp. ecolgico

Tecnologia
(actual e tendncias de desenvolvimento na industria e nas industrias complementares e concorrentes)

Comp. social

Organizao Focal (Interno)

Consumidores Grupos reguladores Concorrentes
(Controles governamentais; atitudes publicas face industria; relaes com sindicatos; associaes inter empresas) (Distribuidor e utilizadores (de mercado; de finais dos produtos / recursos) servios)

Comp Legal

Comp. cultural

Componente Demogrfica

Componente politica

Comp. Tecnolgico

Grau de relevncia Elevado Organizaes Empresa multinacional Interno ou Transaccional Grande Empresa Nacional Geral Empresa de mdia dimenso Empresa de pequena dimenso ou micro empresa Interno Transaccional Interno Transaccional _____ Geral _____ Geral ______ _____ Mdio Reduzido

Investigaes realizadas conduziram a estas hipteses, concluindo que a parte do ambiente externo que tem maior incidncia sobre a organizao e principalmente sobre a sua estrutura, o ambiente transaccional.

O Ambiente externo da empresa

Importncia da envolvente
Uma companhia lder pode ser rapidamente ultrapassada se no souber adaptar-se envolvente Necessidade de aderncia estratgica entre a envolvente e a organizao O que a envolvente deseja O que pode ser fornecido pela envolvente O que a organizao tem para oferecer O que a organizao necessita

Era de mudana

Instabilidade da envolvente

Dificulta a elaborao de planos de longo prazo e a toma de decises estratgicas

Necessidade de estudo contnuo da envolvente

Megatrends (Naisbitt)
Segundo este autor, a turbulncia actual devida ao facto de nos estarmos a mover entre duas eras: As megatrends que condicionam a nova sociedade so:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Mudana de uma sociedade industrial par uma sociedade de informao; Mudana de tecnologia imposta para a aderncia de cada nova tecnologia correspondente resposta humana (hi-tech hi-touch); Mudana de economia nacional para economia mundial; Mudana das consideraes de curto prazo para as de longo prazo, com nfase no planeamento estratgico; Mudana de um perodo de centralizao para outro de descentralizao do poder; Mudana da confiana nas instituies para a auto-confiana; Mudana da democracia representativa para a democracia participativa, na politica como no trabalho; Deixar a dependncia nas estruturas tradicionais hierarquizadas a favor de redes informais de contactos; Mudana geogrfica de norte para sul e oeste (sia/Japo); Mudana de uma sociedade com um nmero limitado de escolhas pessoais para outra de mltiplas opes.

Orientaes base dos gestores estratgicos

Atendendo as mudanas e necessidade de adequao da organizao envolver os gestores estratgicos podem tomar uma das seguintes orientaesbase: 1) Evitar a mudana totalmente, ignorando a situao e situando-se num nicho de mercado suficientemente escondido e seguro (tctica da avestruz); 2) Influenciar os grupos chave da envolvente, divulgando as vantagens dos seus produtos, fazendo Lobby junto do governo, aliciando antagonistas a juntaremse-lhe (estratgias politicas); 3) Reagir a novas situaes, imitando simplesmente as aces do leader, ou reorganizando para reduzir custos; (Nenhuma destas 3 orientaes verdadeiramente planeamento estratgico, mas apenas approches temporrios); 4) Antecipar, fazendo planeamento estratgico, mudando no s a forma de funcionar , mas tambm alguns elementos da envolvente de modo a criar um futuro mais favorvel sua organizao.

Anlise do ambiente externo - Dimenses

Na anlise do ambiente externo, devem-se tomar em considerao algumas decises. As que merecem o consenso de vrios autores so: 1. Complexidade
Quantidade de factores do ambiente externo que so relevantes para as actividades da empresa (quanto maior o seu n, mais complexo o ambiente) ndice de Duncan: F . C 2 = Complexidade ambiental, Sendo F N de factores que caracterizam os sectores ambientais C N de sectores ambientais implicados

2. Dinamismo
Ambiente Analisar:

Estvel Em mutao

Estamos numa situao de elevado dinamismo quando o n e a amplitude so grandes Exemplos de mudanas que podem ser consideradas importantes:
N de mudanas Amplitude das mudanas Aspectos demogrficos Alteraes dos gastos dos consumidores

A Incerteza uma varivel resultante da complexidade e do dinamismo Dimenses do ambiente e incerteza percebida:
+ Incerteza +++ Complexo Simples Estvel

+ Incerteza
Dinmico

++ (1) ++++ (3)

+++ (2) +++++ (4)

+++

+ + . . . + + + = Grau crescente de incerteza

3. Munificncia
Refere-se benevolncia para a empresa (Munificente = Benevolente) O oposto hostilidade para a empresa Indicador sinttico para avaliar a munificncia:
Taxa de crescimento das vendas no sector (Quanto maior, maior a munificncia)

Anlise do ambiente Externo Factores a considerar:

Econmico industriais:
Conjuntura econmica (valor e evoluo do PIB, inflaco, politicas monetrias, fiscais e cambial, incentivos sectoriais, etc.) Poder de compra das populaes (sua evoluo e distribuio regional e por grupos sociais) Politica industrial e ndices de produtividade Densidade da malha industrial Questes ticas e culturais (valores, atitudes, normas de vida) Mercado de trabalho e atitude perante o trabalho Conflitualidade social Composio e dimenso do agregado familiar (padro urbano 1 a trabalhar padro suburbano 2 a trabalhar) Beneficiou expanso dos Hipermercados Instituies e leis de defesa do consumidor

Scio culturais:

Poltico Legais:
Situao politica; Polticas proteccionistas; Intervencionismo versus liberalismo; Legislao laboral , fiscal e econmica (concorrncia, exigncias e normas de qualidade, ambiental, etc.)

Fornecedores / Tecnologia:
Politica de I&D Novas tecnologias Produtos substitutos competitivos Custos de produo (que tomem obsoletos mtodos antigos ) Obrigar a alterao de inputs (Ex: vinhas velhas / novas)

Geogrficos
Mobilidade e abertura do mercado (Ex: UE oportunidades e / ou ameaas) Factores demogrficos sociais (Ex: Turismo de 3 idade em Portugal baixo, porque no temos bons servios de sade)

Mercado (consumidores) / Concorrncia e sector (ambiente especfico)

*Segmentao do mercado; *Benefcios procurados; *Critrios de compra; *Concorrentes actuais e potenciais; *Caracterizao demogrfica; *Nvel de rendimentos [Ex: Vinho (baixo preo) para whisky (maior preo)];*Produtos substitutos;* Barreiras entrada e sada do mercado;* Concorrentes actuais e potenciais;

Anlise de Porter Atractividade da indstria:

Segundo este autor h 5 foras que influenciam a rendibilidade global da industria:

Ameaa de novas concorrentes Poder negocial dos fornecedores Rivalidade existente entre os actuais concorrentes Ameaa de produtos ou servios substitutos Poder negocial dos clientes

Estado (no seu papel orientador e regulador)

Principais aspectos a considerar para cada uma das 5 foras:

Grau de rivalidade
Crescimento do sector N de concorrentes e evoluo da repartio de quotas do mercado Grau de diferenciao dos produtos e identidade da marca Nvel dos custos fixos etc.

Ameaa de novos concorrentes

Barreiras entrada (economias da escola, capital necessrio, dificuldades no acesso distribuio, I8D, identidade de marca) Retaliaes entrada previsveis Atractividade presente ou esperada

Poder negocial dos clientes / Fornecedores

Dimenso como clientes / n de fornecedores Capacidade de integrao a montante / jusante Existncia de produtos de substituio / idem Da sua informao e conhecimento / dos custos de mudana de fornecedor Da sua sensibilidade ao preo (funo da diferenciao do produto, do seu peso nas compras totais) Desempenho relativo dos produtos substitutos Dos custos de mudana Propenso do comprador para a substituio (Inovadores VS conservadores) Poder financeiro das empresas e sectores de origem dos produtos substitutos (grandes campanhas de marketing, sustentao temporria de dfices com preos de penetrao)

Ameaa de produtos substitutas

Anlise dos Stakeholders (Interessados)

Controle Quais so as nossas premissas sobre os stakeholders?

Direco
Misso Objectivos Quem so os nossos stakeholders?

Programas estratgicos
Como chegamos onde queremos ir? Como afectam os stakeholders cada negocio, diviso e funo e os seus planos?

Oramentos
Como afectamos os recursos? Qual o nosso budget estratgico, operacional? Afectamos recursos para tratar com os nossos stakeholders?

Proprietrios / Accionistas Grupos polticos Estado Fornecedores Concorrentes Associaes Comerciais / industriais Empregados Organizao Comunidade financeira Consumidores Grupo defesa consumidores Sindicatos

STAKEHOLDERS DA ORGANIZAO
Importa definir no s os grupos de stakeholders, mas tambm cada um individualmente
Firma A Segmento 1

Fornecedores

Firma B etc.

Consumidores

Segmento 2 etc.

Fina A

Firma A

Grupos polticos

Fina B etc.

Concorrentes

Firma B etc.

 Indicaes para identificao dos interesses: Stakeholders (interessadas) so indivduos / grupos dos quais a organizao de alguma maneira depende para a completa realizao do plano, as que dependem da organizao para a realizao de alguns dos seus objectivos. Os stakehoders tm algum interesse no plano estratgico (Mason e Mitraff) Questes que se devem pr:
Quem afectado pelo plano ? Quem tem um interesse no plano e nos seus resultados? Quem pode afectar a adopo e / ou execuo do plano? Quem expressado opinies sobre as questes envolvidas?

Ateno aos stakeholders com Baixa probabilidade e alto risco (so remotos, fceis de esquecer, e com pouca probabilidade de afectar o plano, mas se se tornam activas, podem ter enorme impacto no plano).

Avaliao dos interessados (relativa / ao plano) Interessados

Principais Premissas Grupo A Denominao 1 A - Apoiantes B - Restritivas Importncia 1A1 1A2 0a9 Certeza 0a9

Avaliao

1R1 1R2

Importncia

9 = Muito importante; grande impacto na estratgia e o seu resultado 0 = No importante 9 = Muito certa; Muito provvel ser verdadeira, porque h evidencia substancial que apoia a sua validade 0 = Muito incerta; nenhuma evidncia a apoi-la; provvel que no seja vlida.

Certeza

 As premissas podem ser analisadas graficamente: Certa Muito certa 3R1 No importante 0 3A1 0 Incerta 4 9 5 4 5 2R2 1A1 1R1 9 Muito Importante 1 Quadrante ( o mais importante)

Observaes

Pode haver interessados com premissas s apoiantes ou s restritivas, ou mais de uma que outra, ou com o mesmo n de apoiantes e restritivas. Se as premissas restritivas forem mais fortes que as apoiantes, poderemos ter que repensar o plano (depois de vermos o grau de certeza de cada premissa).

O diagnstico interno da empresa

Vantagem competitiva
Algo que ou pode ser feito particularmente bem, comparado com a concorrncia ou A empresa tem uma vantagem competitiva quando domina melhor que os concorrentes uma competncia (distintiva) utilizada na resposta a um FCS no domnio da actividade onde actua A vantagem competitiva desenvolve-se do interior da organizao (como fora motriz / competncia distintiva) para o exterior (como FCS). S assim real, defensvel e sustentvel.

Cada surpresa dever avaliar se pode criar e manter Competncias distintivas necessrias para apoiar e sustentar. Vantagens competitivas de que precisa para ter xito no mercado competitivo.

Diagnstico interno
Anlise dos
Pontos fortes que permitem uma vantagem competitiva Pontos fracos algo que mal feito ou no feito (e os concorrentes fazem) Esta anlise permite identificar FCS, que so aquelas que vo condicionar o futuro. Essa anlise feita comparando-os com: 1) Performance passada 2) Concorrentes directos mais importantes 3) Industria ou sector Se a comparao revelar grandes diferenas, poder ser certamente um FCS.

As variveis internas podem ser detectadas e analisadas por 4 modos:

A 75 Framework (Peters & Wateman) Envolve a recolha de informao sobre 7 vrias organizacionais (os 75). 1. Structure 2. Strategy 3. Staff 4. Maragement Style 5. Systems and procedures 6. Skills 7. Shared values Segundo estes autores, a estrutura formada por estas variveis deve ser equilibrada, de forma a que a empresa tenha sucesso.

B Anlise Pims (Profit Impact of marketing Strategy)

Anlise estatstica emprica, conclui que h factores estratgicos fundamentais, que so responsveis por grande parte da variao na rentabilidade (ROI), tais como :
Baixa intensidade de investimento (quantidade de capital fixo e circulante necessrio para produzir um dlar de vendas) Grande quota de mercado Grande qualidade relativa Grande capacidade utilizada Grande eficincia operativa Baixos custos directos por unidade (relativamente concorrncia)

C Anlise da cadeia de valor (Porter)

Actividades de Suporte

Infra estruturas da empresa (gesto, contabilidade, finanas, plan. estgio) Gesto de Recursos Humanos (recrutamento, treino e desenvolvimento) Desenvolvimento tecnolgico (R8D, melhorias de produto e processo) Procurement (Compras, MP, mquinas, etc) Logstica interna (transporte de inputs e armazm) Operaes (Produo) Logstica externa (armazm e distribuio de produtos finais) Marketing e vendas (publicidade, preo, distribuio) Servio (Instalao Assistncia)

Profit Margi

Actividades Primrias

Esta anlise permite detectar a natureza e extenso das sinergias que possam existir entre as actividades internas. A anlise sistemtica e individual das actividades de valor leva a uma melhor compreenso das pontes fortes e fracas. A diferena entre cadeiras de valor de concorrentes so forte chave de vantagem competitiva. Passos da anlise de valor: 1 Identificar actividades
a) Primrias: manuseamento e armazenagem de MP; operaes; armazenamento e distribuio de produtos acabados ; marketing e vendas; servio. b) De suporte: Infra-estruturas; Gesto de RH; Tecnologia e compras

2 Examinar as ligaes entre as actividades de valor (relao entre a forma como

executada uma actividade e o outro da performance de outra)

3 Examinar potenciais sinergias entre os produtos ou unidades de negcio

(economias de escala ou de gama)

D Anlise funcional (Ansoff)

Segundo este autor, as capacidades e recursos podem ser organizadas num competence profile, de acordo com as funes existentes. Assim, a anlise interna orientar-se para: 1) Estrutura Se for compatvel com a alterao desejada de estratgia, um ponto forte. Se no um ponto fraco. H 4 tipos predominantes de estrutura: a) Simples Organizaes pequenas; Funcionrios so pau para toda a obra b) Funcional c) Divisional d) Conglomerados (Holdings) 2) Cultura Crenas, expectativas e valores apreendidos pelos seus trabalhadores e transmitidos de uns para os outros criam regras e normas de conduta. a) Market oriented b) Product oriented c) Technology oriented

3) Recursos Podem ser financeiros, fsicos e humanos, assim como sistemas de organizao e capacidade tcnica. Podem ser analisadas de um modo funcional: a) Marketing b) Finanas c) I&D d) Operaes e) RH f) Sistemas de informao

Avaliao da situao estratgica da empresa

2 Metodologias possveis:
PACE / PACI SPACE

PACE / PACI
2 perfis para avaliao dos factores externos / internos pertinentes:
PACE (Perfil analtico das condies externas)
Econmicas Governamentais / Legais Mercado / competitivos Fornecedores / tecnologia Geogrficas Sociais

PACI (Perfil analtico das condies internas)

Finanas Marketing Produo / operaes Pessoal I8D Recursos globais

Dimenses para avaliao

Peso Relevncia Impacto

Resultado
Perfil das

Foras e fraquezas Oportunidades e ameaas

 PACE
Peso Situao actual e tendncia futura do factor, comparada com a evoluo passada [-5 : 5] + 5 = Favorvel / positivo - 5 = Favorvel / negativo 0 = Mdio - Relevncia Extenso em que o factor afecta a organizao [0 ; 10] 0 = No importante para a organizao 10 = Muito importante para a organizao

PACI
Factores
Financeiras / Contabilsticos
Recursos financeiros Custo do capital Estrutura do capital Contabilidade de custos 5 5 4 5 6 9 4 5 30 45 16 25

Peso * Relevncia = Impacto

Marketing
Quota de mercado Mix de produtos Estratgia de preos Publicidade / Promoo Servio a ps-venda Carris de distribuio 2 -3 0 4 -4 -4 10 7 9 7 7 6 20 -21 0 28 -28 -24

Produo / Operaes
Custos das operaes Capacidade Instalaes Tecnologia 5 5 4 5 6 9 4 5 30 45 16 25

Pessoal
Custos com mo-de-obra Formao e desenvolvimento Rotao / absentismo Qualidade dos empregados 2 -3 0 4 10 7 9 7 20 -21 0 28

I&D
Disponibilidade de fundos Posio de liderana tecnolgica Qualidade do pessoal de I8D 5 4 5 6 7 5 30 28 25

Recursos globais
Imagem e projecto Estrutura organizacional Qualidade da gesto 5 5 4 4 3 8 20 15 32

 SPACE Strategic Position Action Evaluaction

Esta metodologia usa 4 conjuntos de factores:
a)Factores que determinam a vantagem competitiva (VC)
Quota de mercado Qualidade do produto Ciclo de vida do produto Ciclo de substituio do produto Fidelidade dos consumidores Competitividade dos preos Know-how Tecnolgico Integrao vertical Outros Pequena Inferior Final Varivel Baixa Baixa Baixo Baixa 0123456 0123456 0123456 0123456 0123456 0123456 0123456 0123456 0123456 Grande Superior Inicial Fixo Elevada Elevada Elevado Elevada

Mdia VC 6 = _____
b) Factores que determinam a fora financeira (FF)
Rendibilidade do investimento Estrutura do capital Liquidez Necessidades do capital / Cap. disponvel Cash-Flow Facilidade de sada do mercado Risco implcito na actividade Outros Baixa Desequilibrada Desequilibrada Elevada Baixo Difcil Muito 123456 123456 123456 123456 123456 123456 123456 123456 Elevada Equilibrada Equilibrada Baixa Elevado Fcil Pouco

Mdia FF = _____
c) Factores que determinam a estabilidade do ambiente (EA)
Mudanas tecnolgicas Taxa de inflao Variabilidade da procura Intervalo de preos de prod. concorrentes Barreiras a entrada no mercado Presso concorrencial Elasticidade Procura / Preo Outros Muitas Elevadas Grande Amplo Poucas Elevada Elstica 123456 123456 123456 123456 123456 123456 123456 123456 Poucas Baixa Pequena Estreito Muita Baixa Elstica

Mdia EA6=____
c) Factores que determinam a atraco da industria (AI)
Crescimento potencial Lucro potencial Estabilidade financeira
Know-how Tecnolgico

Baixo Baixo Baixa Simples Ineficiente Elevada Fcil Baixa

123456 123456 123456 123456 123456 123456 123456 123456 123456

Elevado Elevado Elevada Complexo Eficiente Baixa Difcil Elevada

Utilizao dos recursos Intensidade de capital Facilidade de entrada no mercado Produtividade e utilizao de capacidade Outros

Mdia AI = _____

 Impacto = Peso x Relevncia [-50; +50] Positivos Oportunidades Negativos Ameaas Perto do zero Neutral [-20; +20] PACI Peso Comparao dos factores da organizao com a concorrncia ou Standards da industria [-5; 5] + 5 = Fortemente favorvel / positivo - 5 = Fortemente desfavorvel / negativo 0 = Mdio Relevncia Efeito que o factor tem na capacidade da organizao para concorrer na industria [0; 10] 0 = no importante 10 = muito importante Impacto = Peso x Relevncia [-50; +50] Positivos Foras Negativos Fraquezas Perto do zero Neutral [-20; +20] Vantagem deste mtodo Permite analisar uma forma relativamente objectiva o peso dos factores e ver os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as suas oportunidades e ameaas.

 Matriz Swot

Factores Factores internos externos Oportinities (5-10)

Strenghts (Liste 5 a 10 Foras)

Weaknesses (5-10)

SO

OW

Threats

ST

TW

PACE
Factores
Econmicos
Taxa de inflaco Taxas de juro Fora do escudo Sistema fiscal 1 4 2 4 8 10 5 8 8 40 10 32

Peso x Relevncia = Impacto

Governamentais / Leais
Grau de regulamentao Proteccionismo Subsdios -4 -3 -5 9 5 2 -36 -15 -10

Mercado / competitivos
Mudanas da populao Distribuio de rendimento Ciclo de vida do produto Facilidade de entrada Proteco de patentes Disponibilidade de substitutos Gostos dos consumidores Mudanas de estratgias dos concorrentes Poder dos clientes Fornecedores / Tecnologia Disponibilidade e custo de MP Disponibilidade e custo de M obra Disponibilidade e custo de Equipa/o Grau de taxa de mudana tecnolgica Poder dos fornecedores -2 -3 1 -4 -2 10 9 7 8 5 -20 -27 7 -32 -10 5 3 4 1 5 4 5 0 3 6 10 6 5 10 2 5 10 8 30 30 24 5 50 8 25 0 24

Geogrficos
Clima Distncia ao mercado primrio Distncia s de MP 1 0 1 6 4 5 6 0 5

Sociais
Valores e atitudes Grau e taxa de mudana 2 3 2 1 4 3

Exemplo:
Fora Financeira = 4 Atraco da industria = 4 Estabilidade do ambiente = -2 Vantagem competitiva = -3

Fora Financeira

Vantagem Competitiva

(0;4) (1;2) (4;0) (-3;0) (0;-2)

Atraco da Industria

X 1+ X 2 + X 3 + X 4 = Y

Estabilidade do Ambiente
1 2

[][][][][]
0 4 0 -2

-3

AI + FF + VC + EA

 4 Posies possveis: FF FF

VC

AI

VC

AI

EA Posio agressiva FF

EA Posio Competitiva FF

VC

AI

VC

AI

EA Posio Conservadora

EA Posio Defensiva

SPACE Posies -Factores crticos - Aces estratgicas

DEFENSOR (Defensiva) Factores crticos Competitividade REACTOR (competitiva) ANALISTA (Conservadora) PROSPECTOR (Agressiva) Entrada potencial de novos concorrentes

Fora Financeira Competitividade Vantagem Potencial da Competitiva (no industria consegue aproveitar) Diferenciao
Adquirir recursos financeiros Aumentar / melhorar a linha de produtos Procurar fuso com empresa com muita liquidez

Aces estratgicas

Sobrevivncia
Reduo agressiva de custos Abandono de produtos no lucrativos Diminuio da capacidade de produo Sada do mercado

Diversificao selectiva
Diminuio da linha de produtos Desenvolver novos produtos Segmentao / focalizao

Liderana de custos global

Integrao vertical Diversificao concntrica Concentrao de recursos nos produtos com competitiva definida

5. AS ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
5.1. Anlise de Porter estratgicas bsicas de negcio
Para Porter, h 2 tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode ter:
1. Custos baixos boas margens com preos competitivos Palavra chave: Quantidade de preos (a competitividade assegurar atravs do factor preo) 2. Diferenciao beneficio do produto que o consumidor considera importante e pelo qual esta disposto a pagar um excedente (o que permite boas margens) Palavras chave: Qualidade e inovao (competitividade atravs da orientao para o consumidor)

Outro aspecto fundamental que a empresa tem que decidir o da amplitude do domnio concorrencial vai-se procurar actuar numa base mais ou mais estreitado do mercado.

Tipo de vantagem competitiva

Baixo Custo Domnio Concorrencial Largo Estreito Liderana global em custos Concentrao com vantagens em custo Diferenciao Diferenciao global Concentrao com diferenciao

Estratgias bsicas de negocio (segundo Porter)

Observaes:
Qualquer destas 4 estratgias bsicas pode ter xito, consoante a situao do sector e as caractersticas da empresa De uma forma geral, as empresas bem sucedidas optam claramente por uma destas vias, afectando-se de posies indefinidas, intermdias. Posicionamento da empresa no se deve alterar com regularidade: A imagem para o mercado, s se toma clara se consolidar com o tempo. Caso contrrio, haver consequncias negativas no mercado. A estrutura interna e o clima na empresa so prejudicados por mudanas buscas de estratgia. importante que as pessoas que trabalham na empresa saibam para onde esto a ir e no se sintam baralhadas...

Estratgia de liderana global em custos

Consiste em conseguir uma vantagem comparativa em custos face aos concorrentes.
Isto s possvel se houver:
Aproveitamento das economias de escala Aproveitamento do efeito de experincia Cultura da empresa que incida no controle dos custos

Praticando preos mdios com custos baixos, conseguimos boas margens

Adequada em situaes onde:

Produto sensivelmente o mesmo em todos os vendedores Mercado dominado pela concorrncia ao nvel do preo Poucas maneiras existem de se conseguir diferenciao com valor para os compradores Custos de mudana de fornecedor (pelas clientes) so baixas / inexistentes Compradores tm elevado poder de negociao

Sustentao da estratgia:
Preos baixos / valor adequado Diminuir custos continuamente em todas as reas de gesto

 Estratgia de concentrao com vantagens em custos

Consiste em liderar em custos, mas para um domnio concorrencial estreito. Esta estratgia pressupe a escolha de um segmento com necessidades baixas e distintas de outras, optando-se por servir exclusivamente outro segmento em que nos tornamos experts. As estratgias de concentrao (Custos/diferenciao) so adequados quando:
Utilizaes ou necessidade dos compradores do produto so diversas. Nenhum rival procura especializar-se no mesmo segmento alvo. A empresa no tem capacidade para conquistar parte mais ampla do mercado total. Segmentos de compradores diferem bastante em termos da sua dimenso, taxa de crescimento, rentabilidade, potencialidade comercial Atractividade.

Sustentao da estratgia
Dedicao total a servir o nicho No prejudicar a imagem e esforos devido a entrada nos outros segmentos e / ou adicionar outras categorias de produto para alargar mercado.

Liderana em outros Concluso:

Estas estratgias procuram, assentes numa pesquisa muito orientada para a poupana, e com base num bom produto, obter vantagens em custos de diversas formas, inclusive estudando os produtos concorrentes O custo baixo no desprestigiante, uma arma competitiva importante que em muitos casos deve ser utilizada

Estratgia de diferenciao global

Consiste em diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, com o objectivo de criar uma imagem singular ao nvel do sector. Pode obter-se atravs:
Da concepo do produto (contedo e embalagem) Da sua imagem de marca Dos servios prestados ao cliente Da rede de distribuio

uma estratgia exigente a nvel de marketing, criatividade e inovao. Mas ateno: os custos no podem ser secunda rizados indispensvel que o preo extra que os consumidores esto dispostos a pagar (pela diferenciao) compense os custos adicionais da empresa resultantes dessa diferenciao.

 Adequada quando:
H muitas maneiras de diferenciar com valor para o cliente As necessidades ou utilizaes para o produto so variadas No h muitos concorrentes a seguirem diferenciao semelhante

Sustentao da estratgia:
Comunicar eficazmente os pontos de diferenciao nfase constante na melhoria e formas de utilizao inovadoras para manter distncia dos imitadores Concentrar em alguns poucos aspectos diferenciadores e utiliz-los para criar reputao e imagem

 Estratgia de concentrao com diferenciao

Consiste em criar um valor adicional por diferenciao do produto, para um dado segmento de consumidores que justifique o seu preo extra.

Diferenciao Concluso:
Estas estratgias procuram identificar um conjunto de necessidades a que o consumidor d muita importncia, responder-lhes de forma nica, estando por isso o consumidor disposto a pagar um prmio superior ao eventual acrscimo de custo que teve de suportar para conseguir tais diferenas. Ideias a reter de obra de Porter:
Caractersticas dos sectores Anlise cuidada de negcio Estratgia de uma empresa Estratgia de imitao vs Estratgia diferente dos concorrentes, assente nas vantagens comparativas da empresa Estratgia adoptada dar conhecimento com transparncias aos consumidores e trabalhadores da empresa Alteraes na envolvente externa reformulao da estratgia Necessidade do seu acompanhante contnuo

 Custo e diferenciao Combinao:

Baixo Baixo Custo Elevado Sem vantagem competitiva Custo Elevada Custos e diferenciao Diferenciao

Baixo custo e diferenciao em simultneo so possveis, mas temporrio, porque a diferenciao normalmente cara (Michael Porter) H evidncia que negcios com baixo custo e elevada diferenciao podem ter sucesso (Hill) Ex: Toyota, Nissan, Honda (Baixo custo e qualidade) Qualidade e produtividade so compatveis (Dewing) Melhorar a qualidade pode indirectamente fazer baixar os custos (Day)

 Modelo de Competitividade (W.Hall)

Alta Paraso

Zona de Luta Competitiva

Diferenciao
Zona de Perigo
Baixa Baixo

Vale da Morte
Alto

Custo

5.2. Estratgias Globais e Funcionais Estratgias a nvel global (corporate) O que deve ser a empresa no futuro?
Devemos permanecer no(s) mesmo(s) negcio(s)? Devemos deixar este negcio inteiramente ou apenas algumas partes? Devemos tentar crescer neste negcio? Devemos tentar crescer principalmente atravs da expanso para outros negcios? Devemos usar diferentes estratgias em partes distintas da empresa? Simultaneamente ou sequencialmente?

Estratgias Genricas

Estabilidade Defensiva Crescimento

Combinao ou Hibro

Estratgias de Estabilidade
Consiste em fazer evoluir, na continuidade, a estratgia at ento adoptada Justifica-se quando:
a empresa est a apresentar bons resultados, o ambiente no muito instvel; os produtos se encontram em fase de maturidade; Prevem-se poucas evolues e alteraes nos prximos anos ( externa e internamente).

a) Imutabilidade
Ajustamento nos objectivos da empresa para considerar a inflao Raramente articulada Aparece devido a falta de interesse ou necessidade de fazer anlise estratgica aprofundada Est tudo a ir bem, para qu fazer mudanas? Sucesso depende de no haver mudanas no contexto interno e externo

b) Lucro / Colheita (Harvesting)

Adiar ou reduzir despesas com I&D, manuteno publicidade, etc Lucros no curto prazo til para ajudar a empresa em dificuldades temporrias Se continuada durante muito tempo, levar perda de Competitividade

c) Pausa
Diminuir ineficincias na gesto aps crescimento rpido prolongado ( Pr a casa em Ordem) Reduzir o nvel dos objectivos (para consolidar os recursos) Atitude de grande ateno Deciso especifica de proceder com grande cuidado, porque factores importantes esto a desenvolver-se no exterior
Ex.: escassez repentina de MP novas regulamentaes clima econmico desfavorvel instabilidade da situao politica

d) Precauo

Estratgias Defensivas / Retraco a)

Turn around (reviravolta)

nfase na Eficincia Inverter tendncia negativa, fazendo voltar empresa a situao de lucro Medidas Prioritrias:
1. Reduo de Custos: Com pessoal (benefcios) I&D Publicidade Formao . Reduo da dimenso eliminao de produtos com pequenas margens ou no lucrativos despedimentos venda de equipamentos e edifcios abandono de clientes pouco interessantes

2.

Fases:
1. Contraco Reduo de custos e dimenso 2. Consolidao Desenvolvimento de programa para estabilizar
Identificao de reas onde melhorias no mdio e longo prazo na eficincia podem ser feitas Despesas em todas as reas devem ser justificadas na base da sua contribuio para os lucros Conseguir envolvimento e participao na melhoria de produtividade

b) Desinvestimento
Racionaliza a sua gesto atravs da eliminao de negcios ou partes de negcio que geram cash-flows negativos Reduz linhas de produtos ou mercados em que actua ou funes servidas por esses produtos Algumas empresas escolhem logo desinvestir, quando podiam escolher o turn around Algumas razes para justificar esta estratgia:
Diversificao anterior no resultou, porque o novo negcio no se sincroniza com o resto da empresa Diviso para ser competitiva necessita de mais recursos do que aqueles que a empresa pode/est disposta a oferecer Alguns negcios podem ter uma posio no mercado indefensvel, baixa rentabilidade, fracas perspectivas de crescimento, ambiente desfavorvel; Quando a empresa pode atingir melhores resultados noutros negcios preferindo desinvestir e reorientar os seus recursos.

c) Estratgia de Empresa Cativa

Empresa reduz o mbito de algumas das suas actividades e torna-se cativa de outra firma Reduo de despesas e conseguir segurana atravs de contrato com empresa mais forte, ex.: Acordo com cliente sobre grande volume de compras (75% ou mais da produo) a longo prazo ( ex.: produtos brancos) Estes acordos so normalmente feitos entre PME e grandes retalhistas ou produtores A empresa cativa pode influenciar decises em reas como vendas, produo, design de produtos, pessoal, etc. Pode ser uma deciso consciente ou a empresa pode ir-se tornando cativa ao longo do tempo.

d) Estratgia de Liquidao
Empresa na sua totalidade vendida ou dissolvida Deciso de ltimo recurso tomada quando outras estratgias defensivas falharam e a liquidao atempada pode melhor servir os interesses dos accionistas que a bancarrota Esta deciso pode ser:
Deliberada: donos cansados do negcio, ou perto da reforma; perspectiva negativa sobre o futuro; oportunidade de fazer um bom negcio. Forada: Situao financeira deteriorada que se foi acumulando ao longo do tempo.

Estratgias de Crescimento
Que razes justificam estas estratgias?
Quando o ambiente instvel, estratgia de estabilidade no faz sentido para alm do curto prazo Executivos tm motivaes pessoais (financeiras, de xito e de poder) que favorecem tais estratgias Crescimento gera criao de riqueza e empregos (utilidade econmica e social) Aproveitamento de economias de escala e efeitos de experincia

Ateno: Crescer por crescer no!!

Necessidade de avaliar vantagens e inconvenientes associados a cada caso, pois o crescimento irreflectido pode trazer insuficincias gesto.

A estratgias de Crescimento podem ser feitas por:

a) Concentrao i. Integrao Horizontal ii. Integrao Vertical ( a montante ou a jusante) b) Diversificao i. Concntrica ii. Conglomerada c) Investimento / Crescer para Vender Procura de mais valias no curto / mdio prazo

a) Concentrao
O crescimento feito dentro do core business da empresa

a1) Integrao Horizontal

A empresa diversifica para novos produtos ou mercados que completem a definio do negcio
Produtos Actuais Novos

Penetrar nos actuais produtos e mercados (A)

Novos Produtos (B) Novos Produtos e novos Mercados (D)

Novos Mercados (C)

MATRIZ DE ANSOFF
(A)

Penetrar nos actuais produtos e mercados

Justifica-se para empresas com pequena quota de mercado e produtos que no se encontram em declnio

Actuam a nvel de preos e promoes Procuram aumentar a procura e encontrar novas utilizaes para o produto
Apesar de suportarem no curto prazo, custos de penetrao, os benefcios podero ser obtidos atravs de escala e experincia Ter em ateno o risco de envelhecimento dos produtos e de no haver substitutos Justifica-se quando h declnio dos produtos existentes e/ou segmentao de mercado

(B) Novos produtos nos mercados tradicionais

(C) Novos mercados (geogrficos ou segmentos)

Utilizam-se os mesmos produtos para entrar em novos mercados Justifica-se quando h novas mercados emergentes (em crescimento) ou saturao dos mercados tradicionais (devido ao seu declnio ou ao aumento da intensidade competitiva). Alternativa mais arriscada Necessidade de estudos de produto e de mercado aprofundados

(D) Novos produtos e novos mercados

a2) Integrao Vertical

A empresa cria ou adquire e integra no seu negcio novas fases do processo produtivo A integrao vertical poder ser para : - Montante ( para trs) ex. : Benetton cria fbricas de confeces (anteriormente subcontratava) - Jusante (para a frente) ex. : Jernimo Martins compra inovao (In, Feira Nova) e Modelo
Empresa eminentemente industrial que adquire distribuidores

Argumentos favorveis versus Crticas integrao vertical

Argumentos favorveis
Melhores margens, rentabilidade

Crticas
Improdutividade (por falta de Coordenao)

Maior segurana nos fornecimentos Rigidez e inflexibilidade (perigosa em tempos de mudana)

Qualidade

Permissividade do controlo de qualidade pior qualidade

B) Diversificao
O crescimento feito por outros negcios, que no o core business da empresa. b.1) Concntrica ou relacionada Diversificao para novas reas de actividade que de alguma maneira esto relacionadas com o negcio central Ex. : Relgios Benetton (o negcio central da Benetton a imagem-cor, irreverncia e no a roupa) b.2) Diversificao total ou conglomerada No h qualquer afinidade nos diversos produtos ou mercados Ex. : Sonae Modelo (grupo industrial de aglomerados de madeira diversificada para o negcio da distribuio de produtos de grande consumo). Fundamenta-se nas vantagens de : A diversificao do risco B obteno de sinergias (nas actividades de suporte da cadeia de valor) Crticas : A descaracteriza a empresa, perda de cultura empresarial B custos por desconhecimento de negcios; burocratizao.

Mecanismos de integrao (que levam coordenao)

Menor

*Regras e procedimento standard

*Hierarquia * Fixao de objectivos e metas planeamento e controlo *Relaes laterais -contratos informais -papel de ligao entre 2 grupos (baseada na estrutura de grupos defendidos por um autor)

Incerteza

Elo de ligao Subordinado no Grupo A Director no grupo B Grupo A

Director do grupo A

Subordinados Grupo A Grupo B Subordinados Grupo B

Maior -Grupos coordenadores permanentes comits - Gestor coordenador temporrio (projecto) e Gestor coordenador permanente - Organizao matricial Consoante a incerteza percebida na organizao (dinamismo e complexidade), mais importante utilizar os mecanismos situados na parte inferior do esquema acima (no limite a organizao matricial)

AVALIAO E SELECO DA ESTRATGIA 6.1 Ciclo de vida dos produtos e estratgia

Vendas Lucros

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Tempo

Em cada fase do ciclo de vida do produto, surgem diferentes estratgias recomendveis

A avaliao do ciclo de vida do sector faz-se com base em : Grau de maturidade

Taxa de crescimento do mercado : elevada na fase jovem dos produtos (aumenta a ritmos crescentes), decresce medida que atinge a maturidade (cresce a ritmos decrescentes) - negativa na fase de declnio Nmero de concorrentes reduzido na juventude dos produtos - aumenta consideravelmente com o seu amadurecimento. Repartio e estabilidade das quotas de mercado quotas instveis na juventude dos produtos equilbrio na repartio das quotas e posies concorrenciais estveis na fase de maturidade Tecnologia evolui muito rapidamente enquanto os produtos so jovens. Vaise tornando, a pouco a pouco, mais estvel.

a)

Fase de introduo * FCS: Inovao Planeamento (devido ao esforo financeiro nesta fase) * Caractersticas desta fase:
- Custos elevados e nvel de actividade reduzido; - subsistem problemas tecnolgicos; - posies concorrenciais instveis, lana-se a rede de distribuio; - mercado global reduzido e inovaes frequentes.

* Estratgias possveis resultam da combinao entre preos e promoo:

- Desnatao preos elevados e promoo intensa (estratgia de alto perfil; - Penetrao selectiva preos elevados e promoo baixa - Antecipao ou penetrao global preos baixos e promoo elevada - Baixo perfil preos baixos e fraca promoo (estratgia discreta e raramente justificada )

b)

Fase de crescimento * FCS: Rapidez e consistncia com que consegue gerir o seu crescimento
* Caractersticas desta fase: - Fluxo financeiro melhora em relao situao anterior, mas - Necessidade de investimento mantm-se elevadas reduzido cash-flow; - Posies concorrenciais vo-se definindo pouco a pouco, mas continuam a entrar novos concorrentes no mercado, j que o seu crescimento o torna atractivo. * Estratgias possveis - Criao e consolidao da rede de distribuio; - Criao de gama de produtos; - Implementao de um posicionamento e imagem claras; - Aumento dos capitais prprios e outros recursos financeiros para financiar o crescimento.

c)

Fase de maturidade *FCS : Marketing (conquistar quota de mercado aos concorrentes) * Caractersticas desta fase:
- Mercado saturado com crescimento lento e n. de concorrentes elevado; - Fluxos financeiros tendem a ser elevados; - Procura-se a pequena inovao, novas utilizaes para o produto, segmenta-se o mercado, fazem-se campanhas de imagem; - A preocupao base de assegurar o prolongamento da vida til do negcio.

* Estratgias possveis:
-Procura de novos mercados atravs de outro tipo de consumidores; (Ex. DietCoke) ou maior utilizao (intensidade) do produto pelos actuais consumidores; - modificao no produto que o consigam relanar, por exemplo atravs de melhoramentos tcnicos ou de utilizao (versatilidade, segurana), ou de estilo (Ex.: Opel Corsa); - Modificaes de Marketing Mix atravs de corte de preos, publicidade, promoes, novos canais de distribuio.
Nota : A grande primazia do marketing nos ltimos 30 anos, deve-se ao facto de a maioria dos produtos se encontrarem em fase de maturidade L. Cardoso

d) Fase de declnio * FCS : Controle de Gesto * Caractersticas desta fase:

- Diminuio do mercado global; - vo-se abandonando os produtos menos rentveis.

* Estratgias possveis
- Abandono selectivo dos produtos deficitrios, desde tal no afecte a estratgia global da empresa.

Comentrios teoria do ciclo de vida dos produtos : Importante como instrumento de apoio na tomada de deciso, mas tem limitaes: - Durao das fases varivel consoante os negcios, o que limita a capacidade de previso do modelo. - Sequncia das fases no determinista, pois as empresas atravs da sua actuao no mercado, podem provocar alteraes na curva do ciclo de vida.

MATRIZ BCG
Modelo de apoio seleco de estratgias tendo objectivos de :
- Tipo de produtos que a empresa deve ter; - Que estratgia adoptar para cada um desses produtos?

Pressupostos em que assenta :

1. Rentabilidade e capacidade de gerao de fundos dependem das economias de escala e do efeito experincia 2. A longo prazo h uma relao directa entre quota de mercado e rentabilidade 3. Taxa de crescimento do mercado depende da fase de vida do produto 4. Crescimento Investimentos e aplicaes de fundo. Quanto maior a taxa de crescimento do mercado, maiores investimentos so necessrios.

DESCRIO DA MATRIZ BCG

Geram muitos fundos Geram poucos fundos

Taxa de crescimento das vendas do produto

A L T A

PONTOS DE INTERROGAO
STAR

Exigem muito dinheiro

?????? CES

MDIA B A I X A

CASH COW

Exigem poucos fundos

>1

<1

Quota de mercado do produto

Quota de mercado do maior concorrente

ESCOLHA DA CARTEIRA DE PRODUTOS

Dever equilibrar a obteno e a aplicao de fundos; Uma carteira com produtos somente do tipo Estrelasou Vacas leiteiras ptima, mas com riscos a prazo, pois uma carteira envelhecida; Uma carteira com produtos somente do tipo Pontos de interrogao uma carteira excessivamente jovem exige muitos fundos que a empresa no consegue obter; Uma carteira equilibrada tem produtos que se distribuem por estes 3 quadrantes Os produtos tipo vacas leiteiras e em alguns casos os tipos estrelas financiam os produtos tipo Pontos de interrogao e em alguns casos os Estrelas

Sequncia desejvel dos produtos

Taxa de crescimento das vendas de um produto Alta B

A B
A

Baixa

>1

Quota de mercado / Maior concorrente

<1

Observaes: o raio do crculo proporcional s vendas do produto

A B

sequncia de xito desejveis sequncias desastrosas indesejveis

Estratgia para cada produto

Manter a posio Crescer rpido e fortemente ou abandonar Abandonar ou manter em expectativa

Rentabilizar

Comentrios matriz BCG : Para empresas com produtos aos quais sejam aplicados os pressupostos da matriz, esta revela-se um til instrumento de apoio s tomadas de deciso estratgicas; A evoluo da segmentao dos mercados conduziu ao desenvolvimento de estratgias de diferenciao Liderar em custos e possuir a maior quota de mercado no so mais condies necessrias ao xito de qualquer empresa ; Inovao e qualidade.

Concluindo: A matriz BCG revela-se um instrumento adequado para a seleco de estratgias para algumas empresas especficas , mas totalmente desadequada para outras empresas que apostam na diferenciao dos seus produtos e onde as sinergias resultantes de economias de escala e de experincia no so significativas.

Matriz McKinsey / General Electric

Evoluo da Matriz BCG Considera 2 vectores genricos - Atractividade do sector: definida em funo de variveis como : Taxa de crescimento; Vendas totais; Rentabilidade; Nvel de risco ou intensidade da concorrncia - Posio concorrencial da empresa nessa regio : avaliada tendo em conta : Quota de mercado detida e a sua evoluo; Rentabilidade relativa; Tecnologia ou qualidade. Na matriz, cada negcio representado por um crculo com as seguintes caractersticas: - o seu raio proporcional importncia na actividade total da empresa; - dentro do crculo, a quota de mercado detida no sector traduzida num ngulo, sendo que 100 % equivale a 360.

Atractividade do sector
Baixa Alta Mdia Alta

Posio concorrencial

Baixa

Mdia

Escolha da carteira de produtos e estratgias recomendadas

Atractividade do sector
Alta Mdia Fraca

Manter a posio de lder

Forte

Manter a posio e seguir o desenvolvimento 2 Rentabilizar prudentemente

Rentabilizar 3 Retirada selectiva 5 6

Posio concorrencial

1
Mdia

Maior tenacidade 4

Fraca

Duplicar o nvel Retirada progressiva da posio ou e selectiva Desinvestimento abandonar 7 8 9

Comparando esta matriz com a BCG, vemos que as combinaes

1 - Correspondem aos produtos Estrelas; 3 vacas leiteiras; 5 pontos de interrogao; 7 ces.

A diferena fundamental entre esta matriz e a BCG a de que : - Se a empresa tiver uma posio forte num pequeno segmento de mercado que lhe assegure a rentabilidade, a matriz McKinney (contrariamente BCG) considerar a posio concorrencial como forte (mesmo que a quota seja reduzida). Aceita que existam outras estratgias possveis para alm da liderana em custos, nomeadamente as de diferenciao, mais orientadas para o consumidor.

Comentrios matriz McKinney:

lgico e de fcil compreenso , garantido uma maior validade e diversidade das suas recomendaes estratgicas; Tem alguma falta de rigor derivada da colocao dos produtos resultar de uma avaliao qualitativa;

7 . IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
O sistema de planeamento estratgico apoia tanto a : - Formulao como a - Implementao

Ambos os aspectos so importantes

Principais problemas com a implementao: - Necessrio mais tempo do que tinha sido pensado; - Problemas no antecipados; - Definio insuficiente das principais tarefas; - Acompanhamento inadequado das actividades; - Liderana inadequada; - Capacidades insuficientes dos empregados; - Coordenao ineficaz ( L. Alexander) Maior sucesso de implementao: - O que deve ser feito Programas, oramentos, procedimentos e regras; - Como deve ser feito Estrutura, pessoas , liderana, controlo

7.1 Organizao para a aco Estrutura Conjunto de funes e relaes determinando formalmente as misses que cada unidade da organizao deve realizar e os modos de colaborao entre estas unidades Caractersticas principais: - Especializao: Modo e grau de diviso do trabalho (funes, produtos, regies, projectos). -Coordenao: Modo(s) de colaborao institudos entre as unidades (hierarquia; comits; projectos, mecanismos de circulao da informao; procedimentos standard; SPC (sist. de planeamento e controlo)). -Formalizao: Grau de preciso na definio das funes e ligaes - Definio de funes : Questo: devem ser claramente definidas ou no ?

Argumentos a favor da formalizao / preciso : - Reflexo sobre as funes de cada um : - que contributo ?- Est o titular qualificado ?
Dispe de informao necessria ? - Mais fcil apreciar o desempenho; - Menor ambiguidade sentida pelo titular (h pessoas que tm dificuldade em trabalhar em situaes ambguas) - Factores situacionais: - Favorece o aumento da formalizao estabilidade, rotina, dimenso a diminuio da motivao, capacidades do individuo (liderana, gesto), filosofia de gesto arrojada .

Estruturas para implementar uma dada estratgia:

Vantagens: - Hierarquia muito clara; - Fcil compreenso dos papis; - Esquema de comunicao e deciso simples; - Maximiza a especializao dentro das unidades; - Facilita a medida dos outputs funcionais; - Simplifica a formao de especialistas funcionais; - Uso eficiente dos recursos.

Desvantagens :

- Lenta quando aumenta a dimenso e / ou complexidade; - Dificuldade em conseguir coordenao entre os departamentos funcionais; - nfase nos objectivos funcionais; - Identificao dos empregados com grupos de especialistas Mudana difcil; - Tendncia para burocratizao e rigidez; - Limita o desenvolvimento de gestores com alargada.

formao

Estrutura divisionalizada

Direco Geral

Staff

diviso

diviso

diviso

diviso

diviso

A Direco Geral : - orienta polticas a longo prazo do conjunto; - assegura o controlo de gesto do conjunto; - arbitra conflitos entre divises.

Estrutura divisionalizada por produtos

Direco Geral

Diviso Prod. A

Diviso Prod. B

Diviso Prod. C

Marketing

Produo

Marketing

Produo

Marketing

Produo

I&D

Pessoal

I&D

Pessoal

I&D

Pessoal

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Vantagens: -Avaliao dos departamentos 7 divises como centros de lucros autnomos; -Foca-se na adequao do produto; -Flexibilidade; -Facilita o desenvolvimento dos gestores; -Incentiva o esprito empresarial;
-Aumento dos centros de iniciativa.

Desvantagens: -Problemas de coordenao entre reas do produto (nomeadamente quando h sinergias) -Diminuio de comunicao entre especialistas funcionais; -Duplicao de servios.

Estrutura divisionalizada por reas geogrficas

DG

Diviso Zona A

Diviso Zona B

Diviso Zona C

Finanas

Marketing

Finanas

Marketing

Finanas

 Estrutura divisionabilizada por reas geogrficas

DG Diviso Zona A Finanas Marketing Diviso Zona B Finanas Marketing Diviso Zona C Finanas Marketing

Vantagens : - Adequao s circunstncias locais; - Tira partido das diferenas culturais, polticas, etc (locais); - Favorece o desenvolvimento dos gestores. Desvantagens: - Requer grande n. de gestores gerais; - Leva a possvel duplicao dos servios de assessoria; - Problemas de controlo de operaes locais pela alta direco.

 Estrutura divisionalizada por categoria de consumidores

DG

Institucional

Indstria

Grande consumo

Finanas

Marketing

Finanas

Marketing

Finanas

Marketing

Vantagens : - Responde s necessidades dos consumidores; - Ligao do desempenho aos requisitos dos principais segmentos. Desvantagens: - Dificuldade em estabelecer prticas globais uniformes; - Leva a presso para tratamentos especiais de vrios segmentos - Contribui para o desenvolvimento dos grupos de consumidores a ritmo desigual subutilizao dos recursos.

Estrutura Matricial DG
Outros servios

Marketing
Projecto A Projecto B Projecto C

Produo

I&D

...

(x)

Futuro

Caracterstica fundamental desta estrutura cada indivduo (x) tem dois chefes (um funcional e um de projecto). comum em empresas de servios (agncia de publicidade, gabinete de estudo, etc.) Problemas constatados com a estrutura matricial: - Tende a gerar lealdades mltiplas; - Requer indivduos com elevada tolerncia e ambiguidade; - Cria conflitos de papel; - Confuso sobre a autoridade; - Dificuldades com o sistema de recompensas; - Problemas de inverso de poder rejeitar instrues de um chefe argumentando com instrues de outro chefe; - Pode levar a mais discusso que aco . Vantagens da Matricial: - Inovadora e adaptvel a novas situaes; - Estimula cooperao interdisciplinar; - Permite a mxima utilizao das especialidades funcionais; - Permite a adaptao a cargas de trabalho flutuantes; - Optimiza eficcia e eficincia.

 Estrutura Hbrida Combinao dos arqutipos bsicos: - situao mais corrente; - conseguir balano adequado entre as alternativas. Estrutura organizacional bsica a que caracteriza mais a empresa: - evidenciada pelos primeiros escales do organigrama; - representa a segmentao principal dos negcios da organizao; - revela as prioridades que os gestores do s actividades; - evidencia o modo principal de especializao. Qual a melhor estrutura ? No existe uma estrutura que seja em abstracto melhor que todas as outras. As estruturas no so a priori eficazes em si mesmas. A escolha depende de : - filosofia de gesto; - dimenso ; - caractersticas pessoais; - diversificao; - meio ambiente; - estratgia. Estratgia e estrutura A estrutura organizacional de uma empresa dever resultar de uma estratgia de crescimento. Se no se verificar um ajustamento estrutural, no ser completamente eficaz e haver ineficincia. Albert Chandler Harvard Business School

Estratgia e estrutura

SIMPLES

FUNCIONAL SIMPLES
Diversificao

Crescimento em dimenso

HOLDING

relacionada

FUNCIONAL CENTRALIZADA

MULTIDIVISIONAL

..

Expanso Internacional

HOLDING GLOBAL

FUNCIONAL GLOBAL

MULTIDIVISIONAL GLOBAL

..
Estratgias que levam a nova estrutura Sequncia dominante para firmas dos USA

MODELO DE GREINER
AS CINCO FASES DO CRESIMENTO
Fase 1 DIMENSO DA ORGANIZAO ESTDIO DE EVOLUO ESTDIO DE REVOLUO Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

5. Crise de ? 4. Crise de burocracia

GRANDE

3. Crise de controlo
5 . Crescimento por colaborao

2. Crise de autonomia

4. Crescimento por coordenao

1.Crise de direco
2 . Crescimento por direco

3 . Crescimento por delegao

PEQUENA IDADE DA ORGANIZAO NOVA

1 . Crescimento por criatividade FUTURA

Desenvolvimento de uma organizao Reorganizao de actividades Mudanas estratgicas

Segundo Greiner, cada fase apresenta uma conjunto de caractersticas , s quais esto associados determinados inconvenientes, o que conduz a determinadas crises organizacionais.

MODELO DE GREINER Caracterizao das 5 fases

FASE 1
PTICA DE GESTO Produzir Vender

FASE 2
Eficincia das operaes

FASE 3
Expanso de mercado

FASE 4
Consolidao da organizao

FASE 5
Resoluo de problemas e Inovao

ESTRUTURA ORGANIZATIVA ESTILO DE GESTO

Informal

Centralizada e funcional Directivo

Descentralizada e regional Delegativo

Line e Staff e por produtos - Co de guarda (Watchdog) Planos e Centro de Investimento

Matriz de Equipas Participativo

Individualizado e empreendedor

SISTEMA DE CONTROLO

Resultados de mercado

Padres de Centros de Custo

Relatrios e Centros de Lucro

Fixao mtua de objectivos

IMPORTNCIA DADA A REMUNERAO

Propriedade

Salrios e prmios de produo

Prmios individuais

Participao nos lucros e associao no capital

Prmios de equipa

Inconvenientes e crises associados a cada fase

Fase 1 . Criatividade
- Acrscimo de actividade Aumento da responsabilidade de gesto Gestores demasiado ocupados geram-se conflitos entre eles

- Grande falta de organizao e de recursos humanos qualificados CRISE DE DIRECO

Fase 2. Direco
- Poder de deciso concentrado nos quadros superiores - Comunicao mais formal e impessoal
Desmotivao dos quadros intermdios e inferiores

- Principais gestores sentem dificuldades em diminuir o grau de responsabilidades (porque os quadros intermdios perderam o hbito de decidir). CRISE DE AUTONOMIA

Fase 3. Delegao - Esprito de competio entre divises e s vezes excessivo;

- Dificuldades de coordenao. CRISE DE CONTROLO

Fase 4. Coordenao - Programas excessivamente formais, sistemas rgidos, regulamentao e informao

pesada; - Conflitos entre rgos de Staff e de linha ou entre a sede e os sectores operacionais (motivados pela falta de confiana). CRISE DE BUROCRACIA

Fase 5. Colaborao - Intensidade do trabalho em equipa e presso motivada pela procura de solues
inovadoras Aumento progressivo da exausto emocional e psquica

CRISE DE SATURAO PSICOLGICA

TENDNCIAS ACTUAIS
A organizao passa a surgir no em funo das pessoas, mas das tarefas a executar: Surgem assim novas formas de estruturar a organizao, como a : - Descentralizao ( uma condio necessria a uma gesto inovadora em contexto de mudana); - Flexibilidade e reduo de nveis organizacionais (maior horizontalidade); - Organizao em rede (Network) com o recurso subcontratao (outsourcing).

IMPLEMENTAO COMPORTAMENTAL
Teorias X e Y (de McGregor) TEORIAS DE MOTIVAO - Compara 2 formas diferentes de caracterizar a natureza humana com reflexos nos estilos de liderana adequados Caractersticas e diferenas fundamentais entre as 2 perspectivas: Teoria X
1. 2. O trabalho penoso para a maior parte das pessoas. A maior parte das pessoas no ambiciosa, sente pouca vontade de se responsabilizar e prefere ser orientada (dirigida). A maior parte das pessoas tem pouca criatividade para a resoluo de problemas de organizao. A motivao situa-se apenas aos nveis fisiolgicos e de segurana. A maior parte das pessoas tem de ser controlada de perto e frequentemente coagida para levar a cabo os objectivos da organizao. 1.

Teoria Y
Trabalhar to natural como o divertimento se as condies forem favorveis. O auto controlo muitas vezes indispensvel para a realizao dos fins organizacionais. Existe na populao grande capacidade criativa para a soluo dos problemas organizacionais. A motivao situa-se no s a nveis fisiolgicos e de segurana como tambm aos nveis superiores (social, estima e autorealizao). Quando devidamente motivadas, as pessoas podem auto dirigiremse e serem criativas no trabalho.

2.

3.

3.

4. 5.

4.

5.

Keith Davis Identificou 4 modelos explicativos da natureza humana: a) Autocrtica baseado na autoridade e na dependncia dos empregados; b) Mercenrio O comportamento desejado alcanado pelo uso do dinheiro cooperao passiva; c) Participativo Lder apoia empregado no atingir dos objectivos; d) Colegial baseado em conceitos de equipa, cooperao e auto controlo. Raymond E. Miles - Considera 3 modelos: a) Tradicional : baseado no controlo e direco d maior importncia aos aspectos de estrutura e financeiros; b) Das relaes humanas : considera os aspectos de natureza comportamental, nomeadamente as necessidades sociais e pessoais. c) Dos recursos humanos: d grande nfase participao e fixao de objectivos.

Teoria de Maslow
Considera existir uma hierarquia de necessidades Um indivduo s motivado pelas necessidades de nvel mais baixo que no conseguiu ainda satisfazer

Necessidade de auto-realizao Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas

NECESSIDADES SECUNDRIAS

NECESSIDADES PRIMRIAS

Para cada subordinado, o lder deve adaptar o estilo adequado ao nvel de satisfao de necessidades em que ele se encontra : - Se o nvel for baixo uso de mais autoridade - Se o nvel for elevado estilo mais participativo

Teoria de Herzberg Distingue entre factores higinicos e motivacionais - Os factores higinicos so insatisfacientes so motivo de grande desmotivao, caso no sejam devidamente resolvidos; mas no so motivantes , se bem resolvidos. - Os factores motivacionais so satisfacientes so motivantes, se devidamente resolvidos. Factores higinicos : salrio, benefcios sociais, tipos de chefia, condies fsicas de trabalho, polticas da organizao, segurana de emprego. Factores motivacionais : ligados ao contedo das tarefas : auto-realizao, estima, progresso profissional, responsabilidades assumidas. Herzberg sugere o Job-enrichement consiste no enriquecimento do trabalho, pela sua diversificao ( da rotina) ; H quem o critique, por considerar que isto provoca ansiedade, sentimento de explorao e diminuio das relaes interpessoais.

Tabela de Herzberg
40 30 20 10 0 10 20 30 40

REALIZAO RECONHECIMENTO RESPONSABILIDADE

PROMOO

POLTICA ADMINISTRATIVA

SUPERVISO

SALRIO

RELAES PESSOAIS CONDIES DE TRABALHO

Factores de descontentamento (Factores de higiene) (A ausncia magoa)

Factores de satisfao (Factores de motivao) (A presena vantajosa)

Perspectivas de vrios autores : McClelland: Identificou 3 tipos de necessidades: - Necessidade de poder procuram posies de liderana, exercer influncia e controlo; Geralmente so pessoas faladoras e teimosas. - Necessidade de afiliao Tm medo da rejeio social; gostam de intimidade e compreenso, de consolar e ser consolado. - Necessidade de xito Prazer pelo desafio, mas medo de insucesso; assumem responsabilidades e riscos controlados, so dinmicas e com grande capacidade de trabalho. Patton Identificou 6 motivaes fundamentais nos executivos: - Desafios no trabalho; - Desejo de atingir a liderana; - Desejo de status - Gosto pela competio; - Medo de perder o emprego ou de cometer erros; - Gosto pelo dinheiro (associado a outro tipo de motivaes que ele permite satisfazer.

Rosabeth Kanter A perda de importncia do poder burocrtico prejudica as formas tradicionais de motivao. Segundo esta autora, h 5 novas ferramentas para a motivao : - Misso : colaboradores so inspirados pela viso do lder; - Auto controlo : delegao e auto-responsabilizao; nfase nos resultados, em vez de ser nos procedimentos; - Partilha de valor criado: Incentivos associados aos resultados gerados; - Aprendizagem: formao contnua dos colaboradores (Learning Organizations); - Reputao : a reputao profissional um poderoso factor de motivao para o ego individual.

TEORIAS DE LIDERANA
Traos fsicos e de personalidade Abordagem limitada, tendo em ateno traos;: - Fsicos: energia, aparncia e peso; - Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana; - Sociais: Cooperao e habilidades no relacionamento interpessoal -Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Existem 3 estilos de liderana : - Autocrtica; - Liberal (Laissez-faire); - Democrtica.

Autocrtica
Apenas o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo.

Liberal
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do grupo.

Democrtica
As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso de tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo em esprito, sem tomar muitas tarefas a cargo. O lder objectivo e limita-se aos factos nas suas crticas e objectivos.

Tomada de deciso Definio de tcticas

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes caso as pedissem.

Diviso de tarefas Relacionamento Interpessoal

O lder determina que tarefa cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Tanto a diviso de tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder s faz comentrios irregulares sobre as actividades dos membros quando interrogado.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

COMPORTAMENTOS DE LIDERANA
Zona de liberdade dos subordinados

Liderana centrada nos subordinados

O gestor permite que os subordinados funcionem com liberdade dentro de limites superiormente definidos.

O gestor define os limites e pede ao grupo para tomar a deciso.

O gestor apresenta o problema , recolhe sugestes e toma decises.

O gestor apresenta uma proposta de deciso sujeita a alterao.

Zona de autoridade do Gestor

O gestor apresenta ideias e e sugere perguntas.

Liderana centrada no chefe

O gestor vende as decises.

O gestor toma decises e comunica-as.

Estilos de liderana centrados na tarefa versus nos empregados Considera-se que a liderana centrada na tarefa produz insatisfao, absentismo, desperdcios, reduo do ritmo de trabalho e rotao de pessoal; Considera-se que h comportamentos de liderana diferentes consoante as tendncias do estilo de liderana escolhido.

Teoria de Robert Black e Jane Mouton

Considera que o binmio interesse pelo elemento humano / interesse pela produo no alternativo Podem conciliar-se. Com base num teste, o gestor pode ver a localizao do seu prprio estilo.
Alto 9 1.9 8 7 INTERESSE PELO ELEMENTO HUMANO Uma ateno total s necessidades das pessoas e ao seu relacionamento conduz a uma atmosfera amigvel na organizao. 9.9 O trabalho executado atravs de pessoas; e a interdependncia atravs de uma parcela comum nos objectivos da organizao conduz a uma relao saudvel e de respeito. 5.5 Um desempenho adequado para a organizao possvel equilibrando a prossecuo de objectivos com as necessidades de manter as pessoas motivadas a um nvel satisfatrio.

4 3

1.1 Exercer o mnimo esforo para conseguir o trabalho realizado e o modo de manter a camaradagem na organizao.

9.1 A eficincia operacional resulta de condies de trabalho em que o elemento humano s interfere a um nvel muito reduzido.

Baixo 1 INTERESSE PELA PRODUO (RESULTADOS ) Baixo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto

Teorias Contingenciais de Liderana (Blanchard)

No existe um estilo de liderana ideal. Este funo: do lder; dos seguidores; do contexto. Estas teorias de liderana so dominantes nos dias de hoje. Lder eficaz muda de estilo consoante as pessoas que lidera e para a mesma pessoa muda consoante as tarefas a executar e consoante a pessoa se vai desenvolvendo no trabalho. Blanchard define 4 estilos possveis, resultantes da combinao entre comportamentos mais ou menos directivos ou autocrticos e comportamentos mais ou menos participativos ou de apoio.

Teoria de Blanchard
(Alto)

COMPORTAMENTO DE APOIO

Alto comportamento de apoio e Baixo comportamento Directivo E3

Alto comportamento Directivo e Alto comportamento de apoio E2

APOIO
Alto comportamento de apoio e Baixo comportamento Directivo E4

ORIENTAO
Alto comportamento directivo e Baixo comportamento Directivo E1

DELEGAO
(Baixo)

DIRECO
(Alto)

COMPORTAMENTO DIRECTIVO

Segundo as teorias contigenciais da liderana, h 3 capacidades que o lder necessita de ter: 1. Flexibilidade para escolher e utilizar o estilo de liderana adequado situao. 2. Diagnstico da fase de desenvolvimento em que se encontram os colaboradores, para assim poder optar pelo estilo de liderana mais eficaz. 3. Capacidade de criar um acordo explicar pessoa o estilo que se adapta e o porqu. A liderana eficaz no algo que se faz s pessoas, mas algo que se faz com as pessoas Para se diagnosticar a fase de desenvolvimento em que as pessoas se encontram, h que ter em ateno os 4 nveis de desenvolvimento existentes. O estilo de liderana escolhido o que se encaixa na fase de desenvolvimento em que a pessoa se encontra.

Os quatro nveis de desenvolvimento so :

Alta competncia Alto Empenhamento

Alta competncia Empenhamento

Alguma competncia Baixo Empenhamento

Baixa competncia Alto Empenhamento

varivel D4 D3

D2

D1 EM DESENVOLVIMENTO

DESENVOLVIDO

preciso ter em ateno que o nvel de desenvolvimento em que as pessoas se encontram tambm funo do tipo de tarefas que as pessoas executam. Isto implica que, numa mesma altura, para uma mesma pessoa, possam ser adoptados estilos de liderana diferentes consoante a tarefa: - Nas reas que a pessoa domina : estilo mais delegativo; - nas reas que a pessoa no domina ou fraca : estilo mais directivo

Os nveis de desenvolvimento encaixam nos nveis de liderana j analisados : Nvel de desenvolvimento

D1 Baixa competncia Alto empenhamento D2 Alguma competncia Baixo empenhamento D3 Alta competncia Empenhamento varivel D4 Alta competncia Alto empenhamento

Estilo de chefia adequado

E1 DIRECO Estruturar, controlar e supervisionar E2 INSTRUO Dirigir e apoiar E3 APOIO Louvar, ouvir e facilitar E4 DELEGAO Entregar a responsabilidade pela tomada de deciso do dia-a-dia

Conjugao entre nveis de desenvolvimento e estilos de liderana

Evoluo do estilo de liderana em funo do desenvolvimento do indivduo

OS QUATRO ESTILOS DE LIDERANA
(Alto)

COMPORTAMENTO DE APOIO

Alto comportamento de apoio e Baixo comportamento Directivo

Alto comportamento de apoio e Alto comportamento Directivo

E3 E4
Baixo comportamento de apoio e Baixo comportamento Directivo

E2 E1
Alto comportamento de apoio e Baixo comportamento Directivo

(Baixo)

COMPORTAMENTO DIRECTIVO
ALTO MODERADO BAIXO

(Alto)

D4
DESENVOLVIMENTO

D3

D2

D1
EM DESENVOLVIMENTO

O lder, pela sua aco, pode estimular ou inibir o desenvolvimento de um indivduo seu subordinado. Para que as pessoas se desenvolvam, o lder dever para cada subordinado: - Definir o que fazer; - Mostrar como fazer; - Deixar o subordinado tentar; - Observar o desempenho; - Louvar os progressos. Este o ltimo passo que faz com que o subordinado, a pouco e pouco, ganhe confiana, autonomia, motivao e precise menos do chefe evoluindo assim nos nveis de desenvolvimento.

Evoluo do estilo de liderana em funo do nvel de desempenho

Estabelecimento de objectivos : Definir - rea de responsabilidade / objectivo - Normas de desempenho / medidas

Diagnosticar o nvel de desenvolvimento

competncia / empenhamento

D4

D3

D2

D1

Estilo de liderana apropriado

E4

E3

E2

E1

Proporcionar o estilo de liderana adequado BOM DESEMPENHO

Passar para mais apoio e menos direco, eventualmente menos apoio

MAU DESEMPENHO
Retroceder para mais apoio ou mais direco, eventualmente menos apoio

Avanar para a definio de novos objectivos

Se necessrio, voltar ao princpio, rever e chegar a acordo c/ objectivos