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Desenvolvimento de Competências

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Introdução

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Palavra Chave dos dias de hoje: MUDANÇA!

O ritmo vertiginoso de mudanças está delineando um novo paradigma de Gestão de acordo com o qual as organizações deverão ter como principais atributos a velocidade, a flexibilidade, a capacidade de focalização e horizontalidade da estrutura. Neste contexto, o conhecimento se firma como recurso privilegiado do Processo Produtivo. As Novas Organizações então estão sendo configuradas como “Learnig Organizations” (Organizações de Aprendizagem). Durante muito tempo as pessoas foram tratadas como “Mão de Obra”, na Era das Organizações de Aprendizagem, as pessoas se converteram num dos principais ativos das organizações. O que é gestão? Gestão é o ato de gerir. São os meios através dos quais se gere uma equipe., uma instituição, um projeto ou uma empresa. O mercado está compreendendo que as Pessoas são seus verdadeiros diferenciais de qualidade e resultados. Gerenciar pessoas não é uma tarefa fácil, que se possa exigir dos gestores sem prepará-los, treiná-los, desenvolvê-los, fornecendo ferramentas consistentes, práticas e objetivas para que possam fazer gestão de pessoas com qualidade, nivelando a cultura organizacional e as lideranças. O que é Competência? Na linguagem organizacional competência é um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes específicas para cada cargo, que seguindo uma metodologia criteriosa torna possível:  Mapear o perfil das competências necessárias para qualquer cargo ou função.  Construir ferramentas personalizadas para avaliar o perfil de competências dos candidatos ao cargo com objetivo de identificar a compatibilidade entre necessidade do cargo e perfil do candidato a ocupante do cargo que são: o o Mapeamento e mensuração das competências. A Entrevista Comportamental com foco em Competências.

O Conceito de Competência: Ao considerarmos que competência está relacionada com fazer algo bem feito, estamos vinculando esse conceito às idéias de ação e de resultado. Seguindo este raciocínio competência está relacionada a desempenho, com o comportamento de alguém e com a qualidade deste desempenho. Uma competência será maior ou menor a depender do grau de conformidade entre um resultado gerado e um padrão de qualidade estabelecido. Outra abordagem de competência bastante difundida é o conceito de CHA que a define como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. O conhecimento é um conjunto de informações articuladas e que podem ser utilizadas quando necessário. A habilidade é entendida como a capacidade de transformar o conhecimento em ação, produzindo resultados que atendam ou superem uma expectativa. As atitudes são determinadas por crenças, valores e princípios e estão relacionadas com o “querer ser” e o “querer agir”. Apesar de bastante difundido o modelo CHA apresenta dificuldade de comportar variações no uso das categorias que o compõem. Rabaglio (2008) uma das autoras que trabalha com o conceito CHA, propõe uma categorização das competências em técnicas e comportamentais. Contudo, se entendermos comportamento como tudo que uma pessoa faz, sente ou pensa, a categorização das competências em técnicas comportamentais revela-se imprecisa, uma vez que conforme o conceito de comportamento apresentado, qualquer produção humana pode ser considerada comportamento. Outro ponto de imprecisão refere-se ao conceito de atitude. Embora tal conceito seja essencial para a definição de competência, também há muita variação no seu entendimento. De maneira geral, percebemos que se entende atitude como um sinônimo de comportamento, de ação. Em Psicologia, contudo, o conceito de atitude é bastante específico e designa uma “predisposição” a responder cognitivamente, afetivamente ou comportamentalmente a um objeto específico de modo particular. Apesar das variações na compreensão das categorias que o integram, o CHA tem o mérito de colocar em questão que a competência não pode ser pensada apenas nos domínios do conhecimento e da técnica.

Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos ou desenvolvidos. As atitudes, contudo, evolvem desejos, crenças e valores que são produtos de toda uma história de vida e, portanto, muito mais difíceis de serem moldados em função do interesse de uma organização. Tentando aperfeiçoar o modelo do CHA, Dutra (2001) propõe que seja articulada uma nova variável a esse conjunto: a entrega, ou seja, o valor agregado ao processo de trabalho.

Para que possamos tirar mais proveito do modelo CHA, procuramos atenuar as imprecisões terminológicas propondo que invés de conhecimentos, habilidades e atitudes sejam utilizados as seguintes categorias: • • • Saber – O conjunto de informações articuladas sobre determinado tema; Saber Fazer – Conjunto de capacidades que envolvem a mobilização do saber, visando agir de forma a gerar um resultado concreto e em conformidade com um padrão preestabelecido; Saber Ser – Conjunto de valores, crenças, desejos, motivações e outras características psicológicas que contextualizam o saber e o saber fazer.

• Em termos práticos, quando você estiver realizando um processo seletivo ou avaliação de competências, será de pouca valia ficar discutindo se a competência que se deseja investigar é um conhecimento, uma habilidade ou uma atitude. O importante é que você saiba que o perfil a ser definido deverá contemplar de maneira coerente as três dimensões que constituem a competência: o saber, o saber fazer e o saber ser. Após as considerações, podemos classificar competência como um atributo que se aplica a pessoas ou a organizações, em função da sua capacidade de realizar algo em conformidade com um determinado padrão de qualidade, requerendo a mobilização de saberes diversos – saber, saber fazer e saber ser. É um atributo variável em espécie e intensidade. Existem diferentes competências (espécie), e cada uma delas pode ser maior ou menor (intensidade). O que é Gestão por competências? Conjunto de ferramentas práticas, consistentes e objetivas que torna possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e clareza. Isso tudo é feito através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções. Qualquer mudança no ambiente afeta a organização como um todo requerendo esforços de adaptação. Quanto mais estáveis as condições

externas, menor a demanda de mudanças e quanto mais instáveis mais esforços a organização precisará empreender para se adaptar às novas condições ambientais. Se a aprendizagem é o eixo central das organizações, são as pessoas que são conduzidas ao centro da trama organizacional. Portando o maior capital das empresas hoje é o capital intelectual. Trata-se da riqueza, de um patrimônio gerado especificamente pelas competências das pessoas. Podemos definir Gestão por Competências, como um modelo de gestão empresarial que enfatiza dependência entre as competências organizacionais e individuais, uma vez que são as pessoas que ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. (Dutra, 2001:25).

DINÂMICA DAS COMPETÊNCIAS:

Competências Organizaciona is

Estratégia Empresari al

Mudanças no Mercado

Competênci as Básicas

Competênci as Essenciais

Competências Funcionais (Empregados, terceirizados, Saber Saber Fazer

• • • •

Competências Organizacionais: Competências necessárias para o sucesso da organização. Competências Básicas: Competências coerentes com a atividade. Competências Essenciais: Competências diferenciais para o sucesso do negócio. Competências Funcionais: Conjunto de saberes das pessoas que trabalham na organização, base individual das competências organizacionais.

A Gestão por Competências será o ponto de partida para a definição de políticas e de operações dos diversos subsistemas envolvidos na gestão de pessoas. Neste sentido a Gestão por Competências, se desdobrará em práticas de remuneração, de desenvolvimento, de carreira, de avaliação e de seleção, cujo objetivo é proporcionar à organização o conjunto de saberes necessários à criação de vantagens competitivas sustentáveis. Subsistemas de Gestão por Competências:  Mapeamento de Perfil de Competências Organizacionais;  Mapeamento e mensuração do perfil de competências de cargos e funções;  Seleção por competências;  Avaliação por competências;  Treinamento e Desenvolvimento por competências;  Avaliação da eficácia das competências a serem desenvolvidas;  Remuneração por competências.

Para que serve a Gestão por Competências? Para forneces as ferramentas necessárias para organizar os Recursos Humanos, tendo o perfil certo no lugar certo e investir no desenvolvimento de competências necessárias para atingir os resultados esperados de cada colaborador. Esse conjunto de ferramentas entrega ao Gestor e ao RH todas as informações necessárias para atrair o perfil certo para cada cargo e desenvolver talentos humanos com foco, clareza e objetividade, investindo especificamente no desenvolvimento das competências que geral eficácia em resultados. É importante observar que os gestores, na sua maioria não estão preparados tecnicamente para trabalharem com essas ferramentas, precisando de treinamento, orientação e coaching da área de Recursos Humanos. O RH e o Coach dos Coaches dentro da organização e deve exercer essa função com excelência, para que os gestores sejam capazes de reproduzir nas suas equipes a motivação e o treinamento que recebem da área de Recursos Humanos. Investir em pessoas significa investir em resultados, já que os resultados são feitos pelas pessoas. As lideranças têm responsabilidade por grande quantidade de pessoas, por isso precisam de investimentos contínuos, para influenciarem e inspirarem suas equipes a produzirem excelência em resultados.

Ferramentas para Gestão por Competências: COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS OU CORPORATIVAS:  Definição de competências organizacionais ou corporativas: Definir as competências organizacionais e fazer o marketing interno para toda e empresa, treinando e orientando todos os níveis hierárquicos para entenderem o significado de cada competência para a empresa, para o cliente, para o mercado, para os resultados e para os colaboradores; o Mapeamento de Competências Organizacionais:

Criteriosa identificação das competências necessárias para que a empresa cumpra suas estratégias e atinja suas metas e objetivos. Indicadores: Missão, Visão, Valores, Plano Estratégico, Princípios, Objetivos, Filosofias, Etc. Todas as ações voltadas para estratégias da empresa e nivelamento de cultura organizacional são um indicador de competências. As competências de uma empresa devem ser extraídas de seu universo cultural com base nos indicadores da empresa para expressar sua identidade.

Exemplo Prático:
Indicador de Competências Oferecer serviços personalizados com objetivo de atender as necessidades específicas de cada cliente. Administrar uma equipe integrada e conectada com as tendências do mercado, que possa oferecer os melhores produtos e serviços no Mercado de Recursos Humanos Competências - Foco no cliente

- Planejamento, empreendedorismo, espírito de equipe, pro atividade, foco em resultados.

Significado das Competências:
Competências Foco no cliente Definição Capacidade de reunir ferramentas capazes de entender o universo de cada cliente e prover soluções personalizadas para a gestão do seu negócio através de uma comunicação eficaz, positiva e focada no sucesso do cliente.

Planejamento

Capacidade de gerir equipes de alta performance, que possam levar soluções inovadoras e criativas para atender às necessidades dos clientes através de ações estratégicas e personalizadas. Domínio das melhores práticas de mercado e das técnicas e ferramentas mais atualizadas capazes de trazer soluções surpreendentes para os resultados dos clientes. Capacidade de envolver e comprometer equipe técnica e administrativa, mantendo união e integração entre equipes, e eficaz interação com os clientes externos, através da comunicação de duas vias e inspiração para participação e sugestões. Capacidade de identificar e desenvolver ações preventivas, capazes de prevenir adversidades, prever tendências lucrativas e agregar valor ao negocio do cliente. Capacidade de criar estratégias de sucesso e gerar resultados aos clientes internos e externos.

Empreendedori smo

Espírito de Equipe

Pro Atividade

Foco em Resultados

Essas definições devem ser divulgadas, utilizando todos os veículos de comunicação da empresa, e desenvolvendo ações especiais para os gestores entenderem e atuarem como multiplicadores para suas equipes. Deve-se priorizar o desenvolvimento dessas competências em si mesmos e na equipe. Após extrair as competências perceberemos que algumas delas se repetirão, portanto podemos considerá-las Competências Imprescindíveis (Básicas). As demais competências são Competências Alavancadoras (Essenciais), pois servirão de suporte para que as Competências Imprescindíveis sejam potencializadas. Aqui já temos uma ordem de prioridade para o treinamento e Desenvolvimento destas competências. Deve-se iniciar com as competências imprescindíveis, de forma que se atinja toda a população da empresa através de diversas ações combinadas e direcionadas para cada público-alvo. Após um longo trabalho de potencialização das competências imprescindíveis, devemos continuar o plano estratégico de desenvolvimento das competências, enfatizando as competências alavancadoras, que não devem ser esquecidas e nem devem ficar fora do plano de desenvolvimento, pois são importantes e farão diferença nos resultados.

 Mapeamento e Mensuração de perfil de Competências de Cargos ou Funções (Básicas/ Essenciais): Mapeamento de competências é a estratificação criteriosa e organizada de todos os conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários para eficácia e resultado em um cargo especifico. o Mapear os perfis de cargos e funções que tem como base as atribuições dos mesmos: • Para que os gestores participem ativamente dessa etapa, o que é de extrema importância para o sucesso do projeto, eles devem ser treinados e ter o domínio da metodologia e das suas ferramentas; Cada empresa é um universo diferenciado e tem necessidades específicas, cargos e atribuições específicos que devem ser administrados com zelo e foco, com base em metodologia consistente, objetiva e mensurável; É necessário personalizá-la para cada cargo, sendo as adaptações imprescindíveis para os resultados. Alertar as empresas para que critérios mais rígidos na contratação d e serviços de consultoria externa. Afinal o mapeamento do perfil de competências é a base para a construção de todas as outras ferramentas de Gestão por Competências.

• •

Qual a fórmula mais consistente e objetiva para mapear e mensurar competências? 1. Descrição de Cargos atualizada (para fornecer indicadores); 2. Encontrar os indicadores de competências do cargo (atribuições ou atividades que constam nas descrições desde que estejam corretas e e atualizadas), todas as frases que tenham um verbo de ação formando um sentido completo, são indicadores de competências;

3. Extrair as competências técnicas e comportamentais dos indicadores de competências do cargo: Analisar os indicadores um a um extraindo as competências necessárias para excelência na realização do indicador, ou seja, da atividade ou das atribuições do cargo ou da função; Exemplo prático:
Indicador de Competências Competências Técnicas Competências Comportamentai s Organização

Agendar as reuniões e viabilizar a realização

Conhecimento das

das mesmas, através da aprovação do diretor e posterior convocação dos demais participantes.

normas e procedimentos da empresa. Domínio de Informática

Planejamento Criatividade Comunicação Disseminação de informações Flexibilidade Foco no cliente Foco em resultados Pro- atividade

4. a) Relacionar as Competências Técnicas: As competências técnicas são pré-requisito para o cargo, e são aferidas através de testes específicos, na sua maioria construídos e corrigidos pela área requisitante em parceria com o DRH. b) Organizar as Competências Comportamentais em Grupos de Competências Similares, partindo do seguinte princípio: • • Nenhum comportamento é exibido isoladamente; Sempre que um comportamento é exibido, leva com ele uma quantidade de outros comportamentos muito similares ou que sejam requisitos para que aquele comportamento possa existir, isso significa que qualquer comportamento esta atrelado a outros similares que serão base para complementar o grupo de comportamentos necessários para a realização da ação;

c) Nomear grupos de competências similares: Um cargo poderá ter até 4 ou 5 grupos de competências similares, como os exemplos a seguir:  Competências orientadas a resultados;  Competências orientadas para o cliente;  Competências Orientadas para comunicação interna;  Competências orientadas para liderança ou gestão de pessoas;  Competências Orientadas para criação de novos produtos;

 Competências Orientadas para ações repetitivas. A pergunta ser feita é: “Onde esse comportamento é usado?”. De acordo com a ação, identificamos a que grupo de competências pertence o comportamento especifico. 5. Justificar a Necessidade de cada grupo de competências similares para o cargo A justificativa é uma explicação sobre o uso das competências nas atribuições dos cargos, sempre de forma situacional. 6. Mensuração de Competências: Mensurar a necessidade das competências para os cargos, realizada com base nas necessidades indicadas pelas atribuições dos cargos.  A base é a quantidade de indicadores de competências colhidas na descrição dos cargos;  Se um indicador indicou uma competência do grupo, o grupo está indicado;  Após ter os grupos de competências similares formados, pode-se construir uma tabela de acordo com o número de indicadores para identificar a quantidade de indicadores que indicou cada grupo. Assim, pode-se chegar ao grau de cada grupo de competências necessárias para o cargo ou função:
Grau 1 2 3 4 5 Significado Mínimo Regular Mediana Bom Excelente Conceito Mínima necessidade do grupo de competências para o cargo. Necessidade regular do grupo de competências para o cargo. Média necessidade do grupo de competências para o cargo. Boa necessidade do grupo de competências para o cargo. Forte necessidade do grupo de competências para o cargo.

 Atração de Talentos com Foco em Competências: Entrevista Comportamental com base em Competências, identificando competências no perfil dos candidatos de acordo com a necessidade do cargo;  Avaliação de Perfil:

Medir Competências através de avaliação de perfil do ocupante do cargo, que permite ao Gestor e ao DRH identificar o perfil de competências do seu colaborador, comparar com a necessidade identificada no mapeamento do cargo, encontrar os gaps (lacunas ou deficiências de nível de competências de acordo com a necessidade do cargo)., e construir um PDC (Plano de Desenvolvimento de Competências) e formas de acompanhamento do plano.  Desenvolver Competências Essenciais para o cargo: Com base no medidor de Competências e do PDC, o gestor, em parceria com o DRH e o colaborador, definem as ações que serão desenvolvidas pelo colaborador para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento das competências necessárias para complementar o perfil de acordo com a necessidade do cargo. Esse conceito é valido para competências técnicas e comportamentais. • O dinamismo na tecnologia e as atribuições dos colaboradores são cada vez mais velozes, o que exige sempre competências mais diferenciadas e mais desenvolvidas. Esse conjunto de ferramentas permite um investimento em pessoas com foco na necessidade do cargo, de forma que a empresa não estará investindo em ações desnecessárias, todo o orçamento será direcionado de forma focada para potencializar as competências que são pré-requisitos de sucesso e resultado para os cargos.

Segundo Dutra (2008), processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis á abordagem por competência. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Esse consenso sobre desenvolvimento permite os desdobramentos seguintes: • Mensuração do desenvolvimento: mensurar níveis de complexidade permite medir o nível de desenvolvimento da pessoa; Perenidade e comparabilidade aos padrões/; como o objeto da mensuração não é o trabalho da pessoa, e sim a complexidade dele, há um padrão estável no tempo. Além disso, há condições de comparar diferentes tipos de trabalho e trabalhos em diferentes contextos; Desenvolvimento como patrimônio da pessoa: a pessoa que aprende a atuar em determinado nível de complexidade não regride para níveis menores. Ao contrário, quando ela tem de

trabalhar em níveis de menor complexidade, sente-se frustrada e não desafiada. O conceito de desenvolvimento atrelado à complexidade é insuficiente para construir os instrumentos de gestão. É preciso agregar conceitos de competência e carreira – como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em nível crescente de complexidade. Na empresa e no mercado de trabalho, trajetórias profissionais direcionam de forma natural o desenvolvimento das pessoas. A possibilidade de criar bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização, ou seja, a pessoa não é olhada somente em função do cargo que ocupa, mas de sua trajetória, possibilita relação com perspectiva em longo prazo. Como conseqüência é possível estabelecer com nitidez o papel da pessoa na gestão de seu desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa no suporte ao desenvolvimento da pessoa. A possibilidade de construir um sistema de gestão do desenvolvimento com os seguintes desdobramentos: • Análise da pessoa com base em sua individualidade: Elas deixam de ser avaliadas em função do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devem ser enquadradas e passam a ser observadas de sua entrega. Análise das deficiências individuais: observar a capacidade de entrega da pessoa permite detectar o porquê da não entrega: deficiências no nível de informação, conhecimento ou habilidades, problemas comportamentais, problemas de orientação do desenvolvimento, falta de formação básica, etc. Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabelecer com a pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos sua cumplicidade e a de sua chefia em relação ao plano. A cumplicidade aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido pelas mudanças ou falta delas na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento. Adequação das ações de desenvolvimento: da mesma forma que se deve respeitar a individualidade e a singularidade das pessoas, deve-se pensar no seu desenvolvimento. Pessoas se desenvolvem usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes. Ações de desenvolvimento devem, portanto, centrar-se nos pontos fortes das pessoas.

Processo sucessório: É impossível prever exatamente as necessidades da empresa no futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de

pessoas que lidem com níveis crescentes de complexidade. Preparar pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade é adequá-las ao futuro da empresa e ao mercado de trabalho, por isso, não deve haver excluídos. Pessoas preparadas para enfrentar maiores desafios devem ser consideradas nos processos sucessórios. Orientação dada às ações de desenvolvimento das pessoas com objetivo de aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas atribuições e responsabilidades. Em função de sua natureza, as ações podem ser divididas nas seguintes categorias: • Ações de desenvolvimento formais: estruturadas através de conteúdos programáticos específicos, envolvem metodologias didáticas, instrutores ou orientadores, material bibliográfico e uma agenda de trabalhos ou aulas. Ações de desenvolvimento não formais: estruturadas através de atuações no próprio trabalho ou de situações ligadas à atuação do profissional. Podem ser concebidas de deferentes formas, mas sempre envolvem o profissional a ser desenvolvido.

Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deve ser o percentual das ações de desenvolvimento não formais. As ações de desenvolvimento devem, portanto, estimular o uso diferenciado do patrimônio de conhecimento que o profissional já possui. Ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades de cada pessoa em particular e na premissa de ajudar a pessoa a mobilizar seus pontos fortes para desenvolver-se. A forma de avaliar as pessoas na organização é definir o que é desempenho e como avaliá-lo. Definição: Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. O desempenho de uma pessoa divide-se em 3 dimensões com mútua interação, que devem ser avaliadas de forma diferente. São elas: desenvolvimento, esforço e comportamento. Cada uma destas dimensões deve ser tratada diferentemente, tanto no que se refere a forma de avaliar quanto às ações decorrentes da avaliação. Empresas que cobram das pessoas unicamente o esforço orientam-se para o curto prazo e são a maioria. Empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento estão orientadas para o médio e longo prazos. No presente, o desenvolvimento é a dimensão mais importante do desempenho e deve receber atenção diferenciada. Sem o uso da abordagem por

competência, entretanto, dificilmente o desenvolvimento é percebido de forma concreta, passível de mensuração. O uso da abordagem por competência na gestão do desenvolvimento das pessoas agrega alto grau de precisão e qualidade.

 Usar os Jogos com foco em Competências.

BIBLIOGRAFIA:

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na empresa moderna. 1.ed. – 6.reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008. RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 4 ed. São Paulo. Educador, 2001. RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências. Ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2008. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em competências In: DUTRA, Joel Souza (Org). Gestão por Competências. São Paulo, Gente, 2001. _. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

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