Moscovici (1996, p.

34): quantas vezes geramos e recebemos primeiras impresses errneas que nos trazem dificuldades e aborrecimentos desnecessrios, porque no nos dispomos a rever e, portanto, confirmar ou modificar aquela impresso.

Quando isso acontece numa situao forada, como na situao de trabalho, por exemplo, percebemos ento, quanto tempo precioso e quanta energia perdem por no tomar a iniciativa de procurar conhecer melhor o outro e examinar as prprias atitudes e preconceitos. [...] a realidade mostra nossa parcela de responsabilidade uma vez que o relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro (s).

Prof MS. Eurdice Alencastro

Competncia Interpessoal
EU
OUTROS Viver com os outros nem sempre coisa fcil

Precisamos nos preparar para a convivncia

Formao e Desenvolvimento de Grupo

Entender e compreender as trs dimenses torna-se fundamental: Incluso (desejo de ateno) Controle (varia desde o desejo de ter autoridade sobre os outros, at meu desejo de ser controlado, isento de responsabilidade) Afeto (construo de vnculos)

Competncia Interpessoal Exige:

PROCESSO DE CRESCIMENTO PESSOAL: AUTO-PERCEPO: at aonde...

AUTO-CONSCIENTIZAO: se toque...
AUTO-ACEITAO: preciso...

PARA TRABALHAR COM VOC:

MEUS PONTOS A MELHORAR MINHAS QUALIDADES

EXERCCIO: AUTO-CONHECIMENTO

PARA TRABALHAR COM EQUIPE:

RESPEITO COOPERAO

VALORES

COMUNICAO

AMIZADE

HABILIDADE DE LIDAR COM SITUAES INTERPESSOAIS:

VERDADE COM AMOR MENTIRA

COM AMOR

VERDADE COM DESAMOR

MENTIRA COM DESAMOR

COMBINAO IDEAL: VERDADE - AMOR

Relaes interpessoais e clima de grupo influenciam-se mtua e circularmente

caracterizando um ambiente agradvel e estimulante onde: Todos crescem!

OU
Um ambiente desagradvel e adverso, ou neutro e montono, o que resulta em insatisfaes pessoais, onde:

Todos reclamam!

Em qual ambiente voc trabalha?

Como adquirir Competncia Interpessoal? Dois componentes bsicos a norteiam:

A percepo: PERCEBA-SE!

Habilidade propriamente dita: REFLITA!

Num grupo, normalmente surgem diferenas, podem ser de:

PERCEPES OPINIES

fe ren a s???

SENTIMENTOS A CERCA DESSAS SITUAES

i
d fe

Cada um possui uma base interna de diferenas que englobam: conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincias anteriores, gostos, crenas, valores, e estilo comportamental.

ren a s???

Essas diferenas passam a formar um novo repertrio: o daquela pessoa naquele grupo.

 fcil?

Implica em um longo processo de crescimento pessoal que abrange:

Auto-percepo (ajuda dos outros) Auto-conscientizao

Auto-aceitao.

Processo de interao humana Ocorre sob diversas formas como:

comportamentos verbais e no verbais, expresso atravs de palavras, gestos ou pensamentos;
Basta um olhar, um sorriso, uma postura corporal.
C

C O M P O R T A M E N T O

C O R P O R A L

Quando temos as diferenas aceitas e tratadas em aberto: A comunicao flui fcil e em dupla direo

SINERGIA

Quando as diferenas so negadas e suprimidas:

A comunicao torna-se falha, incompleta, com bloqueios e barreiras, distores e fofocas.

As pessoas no falam o que gostariam de falar nem ouvem as outras As pessoas s captam o que refora sua imagem das outras e da

situao.

Ocorrem tenso e conflito

= DESINTEGRAO DE ESFOROS,
DIVISO DE ENERGIAS

PESSOAS X PESSOAS
A Empolga-se ao falar e continua falando alm do necessrio. Acha que sabe tudo. Ostenta o que sabe e esconde o que no sabe. Tem apenas a coragem do lutador. Falta-lhe humildade e bom senso.

B
Tem capacidade de exprimir muitas idias em poucas palavras. objetivo ao falar. Sabe que no sabe tudo. Tem uma mente aberta a novas idias e conceitos. Tem a coragem do lutador e a humildade do aprendiz.

Nem sempre tem pacincia de ouvir. um mestre na arte de ouvir, Fala muito e com arrogncia de perguntar e compreender o que foi quem dono da verdade. dito e o que no foi dito. Fala pouco e com clareza, simplicidade e modstia.

Faz muitas interrupes nas reunies do grupo. Detm a palavra o tempo todo. Acha que o papel do lder est em levar as melhores idias e impor ao grupo a sua vontade. Cria um clima competitivo e constrangedor. quase grosseiro com todos aqueles que tem pontos de vista diferentes do seu.

Quando o grupo se rene, procura fazer poucas interrupes ou intervenes. D oportunidade para que todos falem. Colhe as melhores idias e pontos de vista. dono de um auto-respeito e de uma dignidade inabalvel. Sabe que a verdade depende do nvel de conhecimento, do passado e da experincia de cada um. Como diferentes pessoas tm diferentes percepes da verdade. Sabe que estas diferenas que levam a criatividade e evoluo.

Acha que o papel do lder manter as pessoas sob controle. Apela para hierarquia e autoridade para persuadir.

Acha que quando o grupo se rene o seu papel criar um clima elevado de confiana e aceitao mtua, que permite aflorar a criatividade e a cooperao (sinergismo) Apesar de ouvir a todos, reserva para si o direito de decidir. Sempre que possvel busca o consenso. Apia a melhor idia ou ponto de vista, independente de ser seu ou de outros. simples e modesto; cria um clima agradvel e de bom relacionamento entre o grupo e o lder.

Muitas vezes traz as decises j tomadas para uma reunio e tenta impor seu ponto de vista.

Entra na reunio com pontos de vista predeterminados e faz da reunio uma verdadeira arena, na tentativa de impor a sua vontade. Acaba desgastando a sua imagem e o relacionamento do grupo.

ENXERGUE O OUTRO!
Reconhecer o outro encontrar uma rea de interesse mtuo. estar atento ao outro. H pessoas que tm uma dificuldade enorme de reconhecer o outro. EX: uma pessoa centrada em si mesma: est sempre pedindo coisas para ela ou contando coisas que s interessavam a ela. O resultado que as pessoas no tm vontade de estar com ela.

A ESCUTA PODE SER:

Marginal: d-se ao locutor um pequeno um grau de ateno. (ouve, mas no se escuta) Estimativa: d-se toda ateno, mas de imediato aprova ou desaprova de acordo com seu ponto de vista, sem tentar compreender. Projetiva: escuta-se e compreende-se a posio e a inteno do locutor. (A verdadeira comunicao)

PROCURE ENTENDER O OUTRO ENQUANTO H TEMPO!!!

A EQUIPE DE TRABALHO X O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas organizaes.

OS LDERES DE EQUIPE: Lderes j nascem prontos ou podem ser desenvolvidos?

A resposta sim para as duas questes. Algumas pessoas possuem dons naturais que favorecem comportamentos de liderana.

Tambm verdadeira a possibilidade de desenvolver esses comportamentos.

Liderana X Autonomia

Os verdadeiros lderes em servios fazem com que seus seguidores percebam seu total potencial no trabalho, incluindo seu potencial de liderana.

Perfil e Atuao do Lder

Os lderes devem ter um perfil que lhe permita atuar de forma competente, para que seus liderados tenham confiana em seu trabalho. Destacam-se: Viso Persistncia Percepo forte Conhecimento Empatia Habilidade no relacionamento humano Flexibilidade Comprometimento Integridade Outros: ___________________.

Quatro formas de cultivar o potencial de liderana em servios

.
Encorajar a Aprendizagem da Liderana Promover as pessoas certas

O cultivo da Liderana em servios

Enfatizar o fator confiana

Enfatizar o envolvimento

Fonte: Barry (2003) p.17

Comunicao e Feedback
Feedback a comunicao a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.(MOSCOVICI, 1994, p. 65)

Eram quatro irmos que brigavam o tempo todo at mesmo por coisas de pouca importncia. Seu pai, j com certa idade, se aborrecia ao ver os filhos discutindo o tempo todo, e temia pelo futuro de sua famlia. Foi ento que chamou seus filhos e pediu para que sentassem um ao lado do outro, e em seguida trouxe um feixe de varetas bem atado, entregou-o ao filho mais novo e disse: - Tente quebrar esse feixe todo de uma s vez. O menino tentou de todas as formas, mas no conseguiu. Ento o pai foi passando o feixe a cada um dos filhos, para que tentassem quebr-lo, mas por mais que tentassem, ningum conseguiu. Com um sorriso, o velho ento cortou a corda que unia o feixe, e entregou as varetas ao filho mais novo, dizendo:

- Tente quebr-las agora. Quando a criana acabou de quebrar todas as varetas, o pai ento comentou: - Filhos, se vocs permanecerem unidos como o feixe que no conseguiram quebrar, jamais algum poder fazer mal a vocs! Mas se cada um pensar apenas em si mesmo, todos ficaro mais vulnerveis, como varetas que at uma criana consegue quebrar. . Quando existe apenas competio, para que um ganhe, outros tm que perder. J a colaborao se baseia nos princpios da unidade, do relacionamento, do respeito e do potencial para sermos vencedores, sem que necessariamente outros percam.

Em um ambiente colaborativo, as pessoas so tratadas com valor e dignidade, o que nem sempre acontece em um ambiente de competio. Sem dvida que uma equipe de alto desempenho, em qualquer rea de atuao, precisa ser competitiva, mas essa competio deve ocorrer do lado de fora, e no dentro da equipe. Por isso, para se tornar cada vez mais competitiva, a equipe precisa de pessoas que colaborem, e no que compitam entre si. No se esquea: . Sozinhos vamos mais rpido, mas juntos vamos mais

longe, porque somos mais fortes.