ADMINISTRACION CAPITULO 14. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION MOTIVACIN En el presente mdulo abordaremos la funcin dirigir.

Dirigir: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales, se refiere a la interrelacin de las personas. Se debe reconocer a cada individuo como tal, a la persona detrs del puesto de trabajo, con sus habilidades y recursos, potencindolos en beneficio mutuo. El administrador debe hacer que las personas a su cargo, trabajando en grupos, logren los resultados esperados, motivndolas, liderando y comunicando de forma eficaz. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en grupos obtengan los objetivos. Las personas (factor humano) es como cliente interno, el primero que debe comprar el producto que hace la empresa es el empleado, una vez que l lo compr, lo puede vender al cliente externo. El cliente externo es el que le brinda a la organizacin para que subsista, se mantenga y crezca Multiplicidad de papeles: los individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios Las personas promedio no existen Importancia de la dignidad humana: significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin MOTIVACIN Y MOTIVADORES Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente experimentadas Motivacin: Se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Existen 3 premisas que hacen dinmico la conducta humana: 1. La conducta es causada: existe una causalidad del comportamiento. La herencia y el ambiente influyen en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos interno o externos 2. La conducta es motivada: en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. 3. La conducta est orientada hacia objetivos: en todo comportamiento existe impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Tambin se puede expresar como la cadena necesidad (estado de carencia), deseo (forma que adopta la necesidad para cada persona), satisfaccin (estado de nimo). Es posible ver la motivacin como una reaccin en cadena, las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (deseo no satisfecho) que provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos Motivadores: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Las motivaciones son reflejos de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos Diferencia entre motivacin y satisfaccin La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivacin implica un impulso hacia un resultado La satisfaccin es el resultado ya experimentado TEORAS MOTIVACIONALES.TEORA X Y (MCGREGOR) Teora X - A las personas no les gusta el trabajo por naturaleza. - Tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigos. Teora Y - A las personas no les disgusta el trabajo.

- El control externo y la amenaza de castigo no son las nicas formas de encauzar el esfuerzo. - Las compensaciones asociadas con su logro generan compromiso en la realizacin de los - Les gusta ser dirigidas, evitando cualquier objetivos de la empresa. responsabilidad. - El ser humano se habita a buscar - No albergan ambicin alguna, solo responsabilidades. seguridad. - La falta de ambicin o insistencia en la seguridad son consecuencias de la - Basada en la creencia de la mediocridad de experiencia. las masas. - La imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora son caracterstica de grandes sectores de la poblacin. El administrador divide al grupo de trabajo en dos grupos, los X y los Y, y utiliza la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin, calidad de trabajo). la teora X es pesimista, esttica y rgida. La teora Y es optimista, dinmica y flexible TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM H. MASLOW) Influyen en el comportamiento humano. Las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas: Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones) Necesidades Sociales (amistad, perteneca a grupos, etc.) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.)

Solo las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad son necesidades primarias. Una vez satisfechas las necesidades primarias surgen las necesidades sociales, las de estima y luego las de autorrealizacin, siendo estas dos ltimas una conquista personal que no sienten todos los individuos. Las necesidades primarias requieren un ciclo motivacional relativamente rpido. Las necesidades ms elevadas requieren un ciclo motivacional mucho ms largo. El administrador dividir a su grupo de trabajo en cinco grupos, y en funcin de ello recurrir a la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de trabajo). TEORA ERC (ALDERFER) Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: Motivaciones de Existencia: se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Motivacin de Relacin: interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Motivacin de Crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento personal. TEORA DE MOTIVACIN HIGIENE DEL FACTOR DUAL (HERZBERG) Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, la motivacin de las personas depende de 2 factores: Factores higinicos: condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Factores motivacionales: contenido del cargo, tareas y deberes. Si stos producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad son factores motivacionales, cuando producen prdida de satisfaccin se convierten en factores de insatisfaccin. El administrador analizar su grupo de trabajo, y en funcin de la situacin de cada individuo recurrir a la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de trabajo). TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA (VROOM) Para Vroom la motivacin es producto de la valencia o valor que cada individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, es decir que: Fuerza = valor x expectativa La motivacin para producir est en funcin de 1. Objetivos individuales, o la fuerza de voluntad para alcanzar objetivos (Expectativas). Pueden incluir entre otros: Dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. 2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (Recompensas). 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida en que cree poder hacerlo (Relaciones entre expectativas y recompensas).

Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final. Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar la productividad) est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o aceptacin del grupo). EL MODELO DE PORTER Y LAWYER La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener una recompensa se ven influidas por el historial del desempeo real. El desempeo real en una labor est determinado por el esfuerzo invertido. Pero tambin se ve influido por la capacidad de un individuo para realizar la labor y por su percepcin de la tarea requerida. El desempeo conduce a recompensas intrnsecas y extrnsecas. Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfaccin. No obstante, el desempeo tambin influye en la percepcin de las recompensas como justas. TEORA DE LA EQUIDAD O INEQUIDAD (ADAMS) Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems. TEORA DEL REFORZAMIENTO (SKINNER) Afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeo. Se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no serlo. Teora de la motivacin con base en las necesidades (McClelland) Conocida como teora de las 3 necesidades; una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias la conducta del individuo pasa a estar dominada por 3 tipos de necesidades: 1. Necesidades de afiliacin: implica el deseo de mantener relaciones interpersonal amistosa y cercana 2. Necesidades de logro: incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas de vencer obstculo y tener xito. 3. Necesidades de poder: implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran TCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIN Las tcnicas especiales de motivacin son:

 Dinero: ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivos puntuales sobre el rendimiento Participacin: las personas se sienten motivadas por el solo hecho de involucrarse en el logro de los resultados Calidad de vida laboral: diseo y enriquecimiento de los puestos de trabajo haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida del empleado Adems, hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Tratar a los empleados como personas (y no como si fueran cifras en las computadoras). Hacer interesante el trabajo (rediseando puestos de trabajo muy rutinarios). Relacionar las recompensas con el rendimiento (incluyendo la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal). Proporcionar recompensas que sean valoradas (para ello es necesario saber qu cosas valora el subordinado). Alentar la participacin y la colaboracin. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna (la falta podra producir al empleado una frustracin que impacte negativamente en su rendimiento). ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS El enriquecimiento de puestos debe distinguirse de alargamiento de puestos. Por medio del alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado con la ejecucin de operaciones repetitivas. Esto significa extender el alcance de las funciones mediante la adicin de tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad. Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Se pueden enriquecer: 1. Por medio de la variedad 2. Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a mtodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptacin o rechazo de materiales; 3. Alentando la participacin de los subordinados o la interaccin entre empleados; 4. Otorgando a los trabajadores una sensacin de responsabilidad personal sobre sus tareas; 5. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa; 6. Ofreciendo al personal retroalimentacin sobre su desempeo laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores; 7. Involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos fsicos del entorno de trabajo. CAPITULO 15.LIDERAZGO LIDERAZGO El arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.El liderazgo es la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propsito. Y seguidor es alguien que es influenciado por otros para un determinado propsito. Lder se nace y hace.

Componentes que representan a un lder: 1. El lder debe tener poder: estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la escultura organizacional 2. El lder debe entender y comprender a las personas: reconocer que cada individuo es un ser humano con caractersticas y circunstancias diferente 3. El lder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores: para que apliquen todas sus aptitudes al mximo para el logro de los resultados segn los planes 4. El lder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LA AUTORIDAD Estilos basados en la autoridad: a. Lder autocrtico: es el lder dogmtico, que ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener o conceder, recompensas o castigo. Suele ser comprensivo. b. Lder democrtico: es el lder que genera y construye la participacin con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participacin del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones c. Lder liberal o relajado o rienda suelta: este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestin. El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del lder solo si se lo solicitan TEORA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT Sugiere que los estilos de administracin se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: autoritario explotador - Muy autoritario. - Motiva mediante el temor y el castigo, con recompensas ocasionales. Sistema 2: autoritario pero paternal - Condescendiente. - Motivan con recompensas. Sistema 3: consultivo con derecho a tener la ltima palabra - Cierta confianza. Sistema 4: participativo y democrtico - Confianza completa. - Recompensan econmicamente luego de evaluar participacin, integracin y resultados. - Comunicacin ascendente y descendente. - Promueven la toma de decisiones en toda la organizacin.

- Comunicacin descendente. - Decisiones en los niveles superiores.

- Alguna comunicacin ascendente. - Delegan la toma de decisiones pero las controlan con polticas.

- Comunicacin ascendente y descendente. - Permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores.

GRID ADMINISTRATIVO O REJILLA GERENCIAL (BLAKE Y MOUTON)

Alto

9 8 7 Inters por la gente 6 5 4 3 2 1 Bajo

1,9 Cmodo y agradable. Se hacen intentos por promover la armona y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la situacin de trabajo.

9,9 Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus logros con el estndar ms alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables. Los unos y los otros de los actos que ejerzan influencia en los resultados.

5,5 Acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar el problema contemporizar para no violentar y no hay que buscarle tres pies al gato puede lograrse algn progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compaa. 1,1 Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema asociada con poco inters. Cargndole el santo a otro y un hbilmente camuflado hacer poco o nada.

9,1 Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a sabotear el sistema o cuando menos, hace disminuir la disposicin a contribuir.

Alto

Inters por los resultados

Fue creado a partir de estudios basados en los estilos de preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin, que representan las dimensiones de consideracin El Grid no muestra los resultados producidos sino los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados La rejilla es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro Segn Blake y Mouton, los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9, en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario). TEORA DEL LIDERAZGO COMO CONTINUO (TANNEMBAUM Y SCHMIDT) Esta teora postula que el estilo del lder va evolucionando desde un lder centrado en las tareas (autocrtico en cierta medida) a un lder altamente centrado en el subordinado (dotndolo de libertad de gestin y de toma de decisiones) y reconoce que el estilo de liderazgo depende de los subordinados y de la situacin por la cual se est atravesando. ENFOQUES DE LIDERAZGO 1. Enfoque de contingencias del liderazgo (Fiedler): sugiere que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad, sino tambin por factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros del grupo. Las dimensiones crticas de la situacin de liderazgo son:

a. Poder otorgado por el puesto: (le permite al lder conseguir que se sigan sus instrucciones) puede ser fuerte o dbil. b. Estructura de las tareas: (grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos) alta o baja complejidad. c. Relaciones lder-miembros: (grado de satisfaccin de los miembros del grupo con el lder) buena o mala relacin. En situaciones favorables (fuerte poder, tareas de baja complejidad, buena relacin miembros-lder) o desfavorables (dbil poder, tareas de alta complejidad, mala relacin miembros-lder) el tipo de liderazgo adecuado es el orientado a las tareas. En situaciones intermedias el liderazgo adecuado ser el orientado a las relaciones humanas. 2. Enfoque camino-meta para la eficacia del liderazgo: sugiere que el lder clasifica y fija las metas con los subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino o ruta para lograrlas y tratando de eliminar los obstculos. Se definen las siguientes conductas del lder: a. De apoyo: se consideran las necesidades de los subordinados, su bienestar y un ambiente agradable. b. Participativo: permite a los subordinados influir en la toma de decisiones. c. Instrumental: se ofrece orientacin a los subordinados. d. Orientado a logros: se establecen metas ambiciosas, se buscan mejoras en el desempeo y seguridad y se confa en que los subordinados las alcanzarn. Seleccionar un estilo u otro depende de la situacin, los subordinados deben concebir la conducta del lder como una fuente de satisfaccin de sus necesidades que los motive a incrementar sus esfuerzos. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Los lderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Este tipo de lder es considerado como carismtico CAPITULO 17. COMUNICACIN COMUNICACIN Es la transferencias de informacin entre el emisor y el receptor, asegurndose de que ste ltimo responda. FUNCIN DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES De investigacin relativamente reciente, la comunicacin en las organizaciones, constituye el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada, se modifica la conducta y se hace til la informacin para el logro de objetivos. Es considerada el insumo del sistema social de la organizacin. El administrador se comunica con el ambiente interno y con el ambiente externo.

PROCESO DE COMUNICACIN Emisor: genera la informacin y dirige todo su proceso. Canal: por donde discurre la informacin. Cdigo usado para la transmisin: palabras o expresiones corporales. Receptor: quien recibe la informacin e intenta comprender su significado. Informacin de retorno o retroalimentacin: Quin dice? En qu forma? Qu dice? A quin? Con qu efecto?

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA Comunicacin efectiva: Los principales requisitos de la comunicacin efectiva en la organizacin- son los siguientes: Claridad: debe usarse un lenguaje y una manera de decir las cosas accesible. Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa. Aprovechamiento de la organizacin informal: para suplir canales de informacin formal. Equilibrio: todo plan de accin debe estar acompaado de un plan de comunicacin. Moderacin: debe evitarse el exceso de informacin. Difusin: toda la comunicacin formal debe efectuarse por escrito a travs de los canales estrictamente necesarios. Evaluacin: deben revisarse y perfeccionarse peridicamente los canales y sistemas de comunicacin. EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIN La comunicacin se ve afectada por el ruido, todo aquello que entorpece la comunicacin:

El ruido o un lugar muy cerrado pueden impedir el desarrollo de ideas claras La codificacin puede resultar a causa del uso de smbolos ambiguos La transmisin puede verse interrumpida por la presencia de esttica en el canal, como corre a causa de una conexin telefnica deficiente La falta de atencin puede provocar una recepcin inexacta La decodificacin puede resultar fallida a causa de la atribucin de significados errneos a palabra y otros smbolos La comprensin puede verse obstruida por perjuicios El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la comunicacin transcultural, no solo la expresin verbal sino tambin la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicacin

RETROALIMENTACIN EN LA COMUNICACIN Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentacin. La retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin BARRERAS DE LA COMUNICACIN Existen inconvenientes que hacen que la comunicacin no llegue a ser totalmente eficaz, las principales barreras son:

1. Psicolgicas (emociones, valores, hbitos de conducta, percepciones). 2. Fsicas (ruidos). 3. Semnticas (smbolos, palabras, imgenes acciones, con distintos significados). 4. Otros (interrumpir, cambiar de tema, no escuchar, interpretaciones, responder a una pregunta con otra pregunta, rotulaciones, desconfianza, amenaza o temor). CLASIFICACIN GENERAL DE LA COMUNICACIN La comunicacin se clasifica en: a. Directa: cuando se efecta sin intermediario de un emisor a un receptor b. Indirecta: cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario Modalidades en funcin de la cantidad de personas que intervienen en el acto comunicacional: 1. Comunicacin intrapersonal: cuando se trata de una comunicacin del hombre con si mismo 2. Comunicacin interpersonal: cuando nos referimos a una comunicacin dentro de un grupo. 3. Comunicacin intergrupal: cuando se establece entre 2 o ms grupos Por razn de los canales que sigue la comunicacin y su contenido se puede dividir en: a. Formal: se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. b. Informal: surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin Por razn del receptor pueden ser: 1. Individual: cuando va dirigida a una persona en concreto 2. Genrica: cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta: a. Imperativa: exige una respuesta precisa b. Exhortativa: espera una accin sin imponerla obligatoriamente c. Informativa: simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato Por razn de su forma de ser: 1. Oral: el emisor y receptor se encuentra en simultneo. La ventaja es que existe una retroalimentacin inmediata. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y puede demorarse mucho en el proceso de decisin. 2. Escrita: ofrece mayor respaldo. Se puede utilizar como prueba. La desventaja es que se puede malinterpretar por la redaccin y no ofrece retroalimentacin inmediata. 3. Gestual o no verbal: expresiones corporales o faciales que apoyan a la oral Por su sentido:

a. Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior b. Horizontal: se da en niveles jerrquicos semejantes c. Diagonal o cruzada: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distintas lnea de autoridad.

HORIZONTAL ASCENDENTE

DIAGONAL

EL PROCESO MOTIVACIONAL Y LA COMUNICACIN El proceso motivacional siempre resulta de comparaciones de situaciones presentes con pasadas, de presentes con futuras, del propio ser con otras personas, de los bienes personales con los ajenos, etc. Estas son algunas situaciones en las que el administrador puede encontrarse en el ejercicio de sus funciones administrativas: La tensin puede ser provocada por exceso de horas de trabajo, remuneracin laboral insuficiente, relacin responsabilidad/autoridad/poder/ desequilibrada, objetivos personales en disonancia con los organizacionales, herramientas y material de trabajo inadecuados. La persona querr trabajar menos horas diarias, solicitar una mejor remuneracin, autoridad y poder sobre sus subordinados, resolver la incompatibilidad entre sus propios objetivos y los de la organizacin para la cual trabaja, peticionar por sus elementos de trabajo. Estado real Estado deseado = Tensin Motivacin: Es la diferencia significativa para la persona entre el estado real y el estado deseado marcada por la combinacin de la magnitud y la importancia () esto provoca una tensin en el individuo. Esa tensin lo moviliza, lo motiva, lo impele, lo orienta al cambio. Schiffman. El administrador atiende a las personas que estn en plena tensin. Las tensiones, si bien no siempre sern un estado desesperante, siempre debern ser atendidas. ESQUEMA DEL PROCESO MOTIVACIONAL: Necesidad/Deseos Tensin Impulso * Comportamiento Metas Reduccin de la tensin (*) Antes de actuar (comportamiento) la persona apela a su memoria, a su conocimiento previo, adquiere nueva informacin (aprendizaje) en un proceso de conocimiento (cognoscitivo), de esa forma la accin (comportamiento) ser la adecuada para lograr la meta y reducir la tensin inicial. Objeto = Metas/Logros MOTIVOS POSITIVOS Y MOTIVOS NEGATIVOS En funcin de si un proceso motivacional acerca o aleja al individuo de un objeto, se puede distinguir entre motivos positivos (acercan) e motivos negativos (alejan). Cabe sealar que una misma situacin puede crear una tensin lo suficientemente fuerte como para generar en la persona una motivacin con ambos tipos de impulsos motivacionales. Por ejemplo en una situacin de tensin dada por el hasto laboral, dicha tensin genera motivos

positivos que acercan al individuo en estado de tensin a tareas creativas, novedosas, etc. y al mismo tiempo genera motivos negativos que lo alejan de tareas repetitivas, mecnicas, rutinarias, etc. MOTIVOS RACIONALES Y MOTIVOS EMOCIONALES Dada la naturaleza de la conducta humana, que no es una ciencia exacta, es ms preciso hablar de Evaluaciones y Decisiones Racionales y de Evaluaciones y Decisiones Emocionales.

Individuo motivado por impulsos racionales - Evaluacin objetiva, funcional, utilitaria. - Relacin costo beneficio.

Individuo motivado por impulsos emocionales - Conducta subjetiva y personal, sin atender aspectos utilitarios.

Sin motivacin, no habr cambios en las personas, sus habilidades y fortalezas no se fortalecern y sus debilidades continuarn entorpeciendo sus tareas. Es facultad del administrador modificar las motivaciones de las personas a fin de dar cumplimiento a los objetivos organizacionales y reducir las disonancias entre los planes personales y los planes organizacionales. LA PERCEPCIN COMO CONSECUENCIA DE LA MOTIVACIN Percibir: Es prestar atencin a nuestro exterior, vivir hacia afuera adems de hacia adentro, es atender a la realidad que se presenta en nuestro entorno. No todos percibimos de igual manera, por ello es importante disear mensajes que sean percibidos por la mayora. La percepcin es posible a travs de los sentidos. En las organizaciones los esfuerzos se centran en las sensaciones visuales. El esfuerzo comunicacional puesto en la percepcin visual puede centrarse exclusivamente en la imagen, pero tambin puede lograrse una combinacin equilibrada entre imagen y texto o uno acompae la fortaleza del otro. Todos estos estmulos pretenden capturar la atencin de las personas y causar en ellas la sensacin deseada. Intervienen en esto ltimo factores como las caractersticas individuales de la persona, las caractersticas del estmulo, su intensidad y la capacidad del estmulo de diferenciarse de otro estmulo. UMBRAL ABSOLUTO Y UMBRAL DIFERENCIAL Llamaremos umbral a la distancia entre la NO percepcin y la SI percepcin del estmulo medida en el tiempo. - El umbral absoluto se ubica entre el momento cero y la sensacin 1. - El umbral diferencial se ubica entre el estmulo 2 y la sensacin 2. - El estmulo 2 debe ser ms fuerte que el estmulo 1. Momento cero Estmulo 1 Sensacin 1 Estmulo 2 Sensacin 2 LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACIN Existen barreras comunicacionales y psicolgicas a la hora de comunicar un mensaje. En lo que respecta a las psicolgicas, el individuo percibir y seleccionar lo que es ms acorde a sus intereses y opiniones (ruido psicolgico). Por ello es importante efectuar retroalimentacin que permita confirmar si el receptor recibi el mensaje, si lo recuerda, si puede identificar al emisor, si fueron adecuados los canales utilizados, si result efectivo; a fin de repetir, ajustar, modificar o sustituir el mensaje. Adems es importante la credibilidad. Credibilidad es la idea o imagen que las personas tienen de quien dirige el mensaje, en base a su conocimiento y creencias.

La eficiencia de un mensaje depender de su credibilidad y el atractivo. LA DISONANCIA EN LAS PERSONAS En la organizacin se presenta como la disociacin temporal o circunstancial entre los objetivos de la persona y los organizacionales. El individuo necesita consonancia, por ello tiende a convencerse a s mismo mediante un refuerzo interno (estrategias de reduccin de disonancia), pero tambin requiere refuerzo externo. Los mensajes comunicacionales deben apuntar a efectuar ese refuerzo que permita disminuir la disonancia cognoscitiva en los individuos. ESTRATEGIAS DE REDUCCIN DE DISONANCIA Introduccin de una nueva creencia cognitiva (cambiar la creencia). Reevaluacin de las creencias o actitudes conflictivas para lograr consonancia (reconocer la disonancia y tratar de encontrarle el aspecto positivo o la ventaja). CAPITULO 18. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. Sin planes y objetivos el control es imposible. Es funcin de todos los administradores (el control). Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y en el logro de la productividad. Acta en todas las reas y niveles de una empresa. Es aplicable a todo. AREAS QUE ABARCA EL CONTROL Marketing: analiza si se han cumplido las metas del mercado. Ventas: mide las ventas en relacin con lo pronosticado. Produccin: busca el incremento de la eficiencia en los procesos productivos. Calidad: busca una calidad especfica previamente establecida. Inventarios: evita el sobreabastecimiento y el desabastecimiento. Compras: verifica el cumplimiento de: la seleccin adecuada de proveedores, la evaluacin de la cantidad y calidad especificada por el departamento solicitante, el control de pedidos, la comprobacin de precios etc. Finanzas: analiza la situacin financiera y rendimiento en trminos monetarios. Recursos humanos: evala las actividades inherentes al departamento de recursos humanos. La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

FUNCION COERCITIVA Y RESTRICTIVA Inhibir o impedir conductas indeseables.

VERIFICACION

COMPARACION

FUNCION ADMINISTRATIVA Como la ltima etapa del proceso administrativo.

Apreciar si algo est correcto.

Con algn estndar de referencia.

SISTEMA DE CONTROL Es un conjunto de acciones, funciones o medios y responsables orientados, mediante su interaccin, a dar a conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y actuar en consecuencia. Requisitos para el funcionamiento eficiente de un sistema de control: Ser entendible. Estar adaptado a la forma de la organizacin (planes, puestos de trabajo, administradores, organizacin, pases especficos). Asegurar rapidez. Ser flexible (planes, puestos de trabajo, administradores, organizacin, pases especficos). Ser econmico. Ser claro en lo que atae a la informacin necesaria, mtodos para su recoleccin y proceso. Un sistema de control debe ser capaz de medir el cumplimiento de los objetivos organizacionales y debe estar orientado a las acciones correctivas. EL PROCESO BSICO DE CONTROL Implica 3 pasos: 1. Establecimiento de normas: el primer paso es establecer planes. Sin embargo es preciso tambin establecer normas especiales. Las normas son criterios de desempeo. Existen muchos tipos de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos verificables. 2. Medicin del desempeo: debe realizarse con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Para determinar el nivel de efectividad (tomando como referencia estndares regulados o planificados) y el nivel de competitividad (tomando como referencia la competencia). Requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias e indicadores, a fin de garantizar llegar a las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general. 3. Correccin de desviaciones: las normas deben reflejar los puestos de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas es ms fcil corregir desviaciones. Es el punto donde el control se concibe como parte del sistema total de administracin y se pone en contacto con las otras funciones administrativas. Se analizan las

causas y se toman medidas correctivas pudiendo reorientar el rumbo de la organizacin. Los administradores pueden corregir desviaciones: Rediseando sus planes o modificando sus metas. Ejerciendo su funcin de organizacin. Reasignando o aclarando deberes. Echando mano de personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de sus subordinados. Recurriendo a la medida ms extrema de reintegracin de personal: el despido. Finalmente, tambin pueden corregir desviaciones Por medio de una mejor direccin: explicaciones ms detalladas de las funciones o tcnicas de liderazgo ms eficaces. Norma estndar Desempeo actual Corregir el desempeo (variacin no aceptable)/Revisar la norma (norma no aceptable) PUNTOS CRITICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACION COMPARATIVA (BENCHMARKING) Puntos crticos: los puntos elegidos para efectos de control deben ser crticos, es decir constituir factores limitantes de las operaciones o dar cuenta mejor que otros factores de si los planes estn dando resultados o no. Establecimiento de estndares Estndar: unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares pueden ser medidos en unidades fsicas, monetarias, u otros trminos de medicin. Se debe establecer el punto crtico de medicin, es decir el da y hora que se debe medir la variable.

El principio de control de puntos crticos sostiene que para ser eficaz, el control implica atencin especial a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Otro medio de control es la comparacin del desempeo de la compaa con el de otras empresas, por medio del benchmarking. Tipos de normas de puntos crticos: las normas suelen ser de los siguientes tipos: Normas fsicas: Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades y tambin calidad. Normas de costos: Son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Normas de capital: Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan con el balance general antes que con el estado de resultados o de prdidas y ganancias. La norma de uso ms extendido respecto de nuevas inversiones sea el rendimiento de la inversin. El balance general usual revelara otras normas de capital. Normas de ingresos: Son resultados de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Normas de programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento del desarrollo de nuevos productos o un programa para la evaluacin de la calidad de la fuerza de ventas.

 Normas intangibles: Son las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias. Metas como normas: los administradores han descubierto que es posible definir metas por medio de la investigacin y la reflexin susceptible de ser usadas como normas de desempeo. Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: Comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. Por lo tanto, los planes estratgicos requieren de control estratgico. Ms aun, dado que los controles facilitan la comparacin entre metas propuestas y desempeo real, tambin ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional. El benchmarking (evaluacin comparativa) se trata de un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Se derivo de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeo. Existen tres tipos de benchmarking. 1. El benchmarking estratgico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratgicos de xito. 2. El benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos. 3. El benchmarking administrativo la atencin se centra en funciones de apoyo como planeacin de la comercializacin y sistemas de informacin, logstica, administracin de recursos humanos, etc. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIN Muchos sistemas se controlan a s mismos por medio de la retroalimentacin de informacin. Los sistemas emplean parte de su energa para retroalimentarse con informacin que permita comparar el desempeo con una norma y emprender acciones correctivas. Los administradores miden el desempeo real, lo comparan con las normas e identifican y analizan desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un programa de accin correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeo deseado. INFORMACIN EN TIEMPO REAL Y CONTROL Es la informacin acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Ello es posible gracias a medios para la obtencin de datos en tiempo real de muchas operaciones. CONTROL CON CORRECCION ANTICIPANTE Demuestra que para ser eficaz el control debe dirigirse al futuro. Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirn problemas si no hacen algo al momento. La retroalimentacin de la produccin de un sistema no es suficiente para el control. El control dirigido al futuro es menospreciado en la prctica, debido a la gran dependencia de los administradores de datos contables y estadsticos para efectos de control. TECNICAS DE CONTROL DIRIGIDO AL FUTURO

Uno de los medios ms comunes entre administradores es el sostenido uso de pronsticos basados en la informacin disponible mas reciente; comparando la situacin deseable con los pronsticos los administradores pueden introducir cambios de programas que vuelvan mas promisorios los pronsticos. Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planeacin de redes ejemplificadas por las redes PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas). Esta tcnica de planeacin y control permite a los administradores advertir si enfrentaran problemas con reas como costos o entregas a tiempo en casa de que no realicen acciones al momento. SISTEMAS CON CONTROL ANTICIPANTE CONTRA SISTEMAS DE RETROALIMENTACION Es un tipo de sistema de retroalimentacin. La retroalimentacin de la informacin ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la produccin del sistema. Aun contando con un sistema de informacin anticipante un administrador seguir interesado en medir la produccin final del sistema, ya que no se puede esperar que nada funcione a la perfeccin como para asegurar que el producto final responder siempre exactamente a lo que se desea. LA CORRECCION ANTICIPANTE EN LA ADMINISTRACION El sistema de planeacin de inventario puede dar una idea de lo que significa la correccin anticipante para el control administrativo. Si el sistema de variables y su impacto en un proceso son identificados con precisin, una desviacin respecto de cualquier insumo planeado puede resultar en una produccin imprevista a menos que se haga algo a tiempo. Uno de los problemas de todos los sistemas de control con correccin anticipante es la necesidad de vigilar lo que los ingenieros llaman perturbaciones. Estas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos, peor que pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final deseado. TIPOS DE CONTROL Anticipante, preventivo o preliminar - Antes de comenzar las operaciones. - Creacin de polticas, procedimientos, reglas para asegurar la correcta ejecucin de las actividades. - Anticiparse a los errores. - Permite disminuir costos. Concurrente o en tiempo real - Durante la fase accin. - Direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades. - Se evala el proceso a medida que sucede. De retroalimentacin - Despus de la fase de accin. - Uso de la informacin de los resultados anteriores.

- Corrige problemas despus de que ocurren. - Costoso.

Requisitos del control con correccin anticipante: 1. Realizacin de un cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control, e identificacin de las variables de insumos ms importantes. 2. Elaboracin de un modelo de sistema.

3. Actualizacin permanente del modelo; debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de estos al sistema. 5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en el resultado final deseado 6. Realizacin de acciones. Todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos. Requisitos para controles eficaces Medicin de resultados: es importante que se hayan establecido estndares que permitan la comparacin del desempeo real con el deseado. Correccin: las desviaciones se deben corregir de manera inmediata estableciendo nuevos planes y procedimientos. Retroalimentacin: incorporar al proceso de control la informacin obtenida causante del desvo. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de control: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Se debe adapta los controles a los planes y a los puestos de trabajo Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos Estar seguros que los puntos crticos representan excepciones Utilizar controles objetivos El sistema de control debe ser flexible Adaptacin del sistema de control a la cultura de la organizacin. Utilizar controles econmicos Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas. CAPITULO 19.TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION. Tcnicas de control: todos los procedimientos o mtodos usados en una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. TECNICAS DE CONTROL: EL PRESUPUESTO La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. El presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas Los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o no financieros (presupuestos de mano de obra directa, materiales). Los planes financieros son la monetarizacin de los planes. La funcin principal de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

 El presupuesto permite la delegacin de autoridad sin prdida de control, ya que se deben efectuar los planes dentro de los lmites del presupuesto. El control presupuestario consiste en comparar los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros y remediar las diferencias. Puede desempear roles tanto preventivos como correctivos. Las partidas de presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado tiempo, y sirven como norma de comparacin (estndares) posteriormente. Sirven como medios de comunicacin entre unidades en diferentes niveles y direcciones. Con los presupuestos se logra: Planear todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un perodo de tiempo. Controlar y medir los resultados en las diferentes dependencias de la empresa para cumplir las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingreso y egresos. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr lo resultados de las operaciones peridicas. TIPOS DE PRESUPUESTOS Se pueden clasificar en: 1) Segn la flexibilidad: Rgidos, estticos, fijos o asignados: elaborados para un nico nivel de actividad. No admiten ajustes y dejan de lado el entorno de la empresa. Ej: sector publico. Flexibles o variables: elaborados para diferentes niveles de actividad. Son dinmicos y adaptativos, pero complicados y costosos. - No se utiliza la base del ao anterior como piso de evaluacin. ej. Presupuestacin moderna. 2) Segn el periodo de tiempo que cubren: A corto plazo: tienen un ao de duracin y este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazo: son superiores a un ao. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que adoptan los estados y grandes empresas. 3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa: De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: De Ventas: preparados por meses, reas geogrficas y productos expresados en unidades monetarias. De Produccin: contienen informacin acerca de tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales expresados en unidades fsicas.

 De Compras: compras de materias primas y/o mercancas durante un perodo expresadas en unidades y costos. De Costo-Produccin: comparacin del precio de costo-produccin para determinar los mrgenes de utilidad. De flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Es el ltimo en prepararse, muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Maestro: incluye las principales actividades de la empresa; concebido como presupuesto de presupuestos. Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: a. El de Caja o Tesorera b. El de Capital o erogaciones capitalizables. 4) Segn el sector en el cual se utilicen: del sector pblico o del sector privado MOTIVOS POR LOS QUE PUEDE FRACASAR UN PRESUPUESTO Ignorar los antecedentes y causas de los resultados. Falta de compromiso y/o informacin por y hacia algunas reas de la organizacin. Falta de coordinacin entre los niveles jerrquicos. Falta de comunicacin. Ilusin de control, olvido de actuar en pro de los resultados. Falta de controles efectivos. No seguimiento de las polticas de la organizacin.

RIESGOS DE LA PRESUPUESTACION 1. Sobrepresupuestacin: determinar en detalle hasta los gastos ms insignificantes, lo que priva a los administradores de la libertad para la administracin de sus departamentos. 2. Atropellamiento de las metas de la empresa: es permitir que las metas presupuestales sean ms importantes que las metas de la empresa. 3. Ocultamiento de ineficiencias: es la posibilidad de utilizarla para ocultar una administracin inadecuada e ineficiente (como solicitar ms insumos de los que se necesita). 4. Causa de inflexibilidad. Sobre los presupuestos variables Los presupuestos variables se basan en un anlisis de partidas de gastos para determinar cmo debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de produccin. Se tienen en cuenta los costos que varan conforme aumenta o decrece el volumen de produccin. Sobre los presupuestos alternativos y complementarios Otro mtodo es el de presupuestos alternativos, que reduce las posibilidades infinitas que ofrecen los presupuestos variables, a unas cuantas alternativas. Los presupuestos mensuales complementarios son tambin una alternativa para conseguir flexibilidad, consisten en la elaboracin de un presupuesto bsico para, por ejemplo, seis meses, y paralelamente un presupuesto mensual para cada mes segn el volumen de produccin pronosticado.

La desventaja de los dos ltimos mencionados, es que se pierde rigurosidad en el control de lo presupuestado. Sobre los presupuestos de base cero paquetes Divide los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios, para calcular desde cero los costos de cada paquete. Se calculan por separado los costos de cada paquete. Aplicable en las llamadas reas de apoyo. CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL Auditora financiera: es la inspeccin peridica de los registros contables para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos y adems ayuda al control general de la empresa (proyectos, actividades y procedimientos de la empresa). Puede ser realizada por un estudio de contadores (autoridad funcional) ajenos a la empresa. Auditora administrativa: consiste en la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una empresa (un rea puede controlar a la otra). Requiere de un tiempo de funcionamiento mnimo y posibilita revisar las nuevas polticas y prcticas, identificar reas dbiles dentro de la organizacin, mejorar la comunicacin entre ellas y medir el grado de efectividad de los controles administrativos actuales. Se ocupa del punto de vista general, los reportes de auditora deben tener un estilo directo y objetivo, impersonal. No es responsabilidad del auditor implantar sus recomendaciones, solo sugerirlas y quedar en manos del funcionario realizar el cambio. Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditora que est escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la Auditoria. Reportes informes: son reportes especficos que facilitan el control brindando informacin al gerente del estado de la empresa. Ej. Reporte de Control de Transportistas, trabajos prcticos en las universidades. Anlisis estadstico: de innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, con grficas ilustrativas y que posibiliten la comparacin con ciertos estndares. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se le presenta en forma grfica. La grfica de Gantt: grfico simple que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de produccin. Revela que las metas totales del programa deben considerarse como una serie e planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir, verificando elementos estratgicos y puntos crticos. Presupuestacin con puntos de referencia: derivada de la creacin de tcnicas basadas en los principios de la grfica de Gantt, la presupuestacin con puntos de referencia divide un proyecto en piezas controlables, las cuales son objeto de cuidadoso seguimiento. PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas): es un sistema de anlisis de redes tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un perodo planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre s. En cierto sentido, PERT es una variante de la presupuestacin con puntos de referencia. Evento Tiempo optimista/Tiempo probable/Tiempo pesimista PERT CPM (Critical Path Method) o mtodo de la ruta crtica: la ruta crtica es la secuencia de eventos de mayor duracin aunque sin tiempo de inactividad (o el menor posible).

Fortalezas: PERT obliga a los administradores de las distintas reas a planificar los eventos de los que son responsables, centrando su atencin en los elementos crticos. Al efectuar una planificacin hacia adelante, una demora en un evento, afectara todos los eventos subsecuentes por lo que el administrador responsable se vera obligado a reducir el tiempo de alguna otra actividad en el futuro. Debilidades: No es til en programas (nebulosos) en los que no pueda hacerse un estimado de tiempo por evento. Hace nfasis en el tiempo y no en los costos. Grfica de punto de equilibrio: muestra qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos (punto de equilibrio). Un volumen inferior indicara prdidas y un volumen superior indicara utilidad. Importante en la planeacin y el control debido a que hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales. A diferencia del control presupuestal variable, la grfica de punto de equilibrio controla las utilidades. Presupuesto variable Costos Grfica de punto de equilibrio Utilidades PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS Tecnologa de la informacin El equipo electrnico permite un rpido y econmico procesamiento de datos. Si se lo programa adecuadamente, una computadora es capaz de procesar datos en busca de conclusiones lgicas, clasificarlos y ponerlos a disposicin de un administrador. Adems los sistemas informticos han avanzado enormemente posibilitando brindar informacin cualitativa adems de cuantitativa. La sobrecarga de informacin conocida como indigestin de informacin, puede entorpecer la labor del administrador. Se han establecido servicios de inteligencia, conformados por especialistas encargados de condensar e interpretar la informacin, adaptndola a usos administrativos. La comunicacin asistida por computadora tiene un impacto no solo en la toma de decisiones, sino tambin en el diseo organizacional, impactando en diferente medida en los niveles de supervisin, mandos medios y alto nivel. RETOS GENERADOS POR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN 1. Eliminar el uso no autorizado de la informacin. 2. Resistencia a la aplicacin de computadoras. 3. Dispositivos de reconocimiento de voz. 4. Teleconmutacin (trabajar desde la comodidad del hogar). 5. Redes de cmputo (que posibiliten que la informacin est siempre disponible).

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