Gestão Estratégica

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Informao ao leitor Graas ao interesse dos leitores, o primeiro e-book Free Manual do Business Plan de Sucesso, atingiu a marca de mais de 20 mil downloads na Web brasileira. O autor espera a idntica aceitao do segundo Manual publicado. Se o leitor desejar adquirir maiores dados sobre este trabalho, receber um material exclusivo ou ainda, desfazer qualquer dvida envie um email para: e-mail: fazendobp@todeschi.com.br Informando: Nome, Cidade/Estado, Empresa/profisso
Na eventualidade de o leitor no possuir o Manual do Business Plan de Sucesso basta acessar o link: http://www.widebiz.com.br/ebooks/todeschi/mbps.pdf .
O Manifesto deste manual difundir a cultura estratgica na gesto de empresas pontocom.
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Sumrio
Sobre o Autor.......................................................................................................................................pg 04 Prefcio................................................................................................................................................pg 05 Introduo............................................................................................................................................pg 07 1.0 A Estratgia................................................................................................................................pg 08 2.0 A Evoluo do Planejamento Estratgico...................................................................................pg 09 2.1 Planejamento Estratgico: Arte ou Cincia?..................................................................pg 10 2.2 O Pensamento Estratgico.............................................................................................pg 11 2.3Desenvolvimento da Viso e Pensamento Estratgico na Internet..................................pg13 3.0 - Inovaes Estratgicas so Fundamentais.................................................................................pg 14 4.0 - A Importncia dos Objetivos.......................................................................................................pg 15 4.1 A Empresa X Web Development.....................pg 16 4.2 O Senso de Direo........................................................................................................pg 17 4.3 - Os Objetivos Focalizam nossos Esforos......................................................................pg 18 4.4 Os Objetivos Orientam nossos Planos e Decises........................................................pg 22 4.5 Os Objetivos Ajudam a Avaliar o nosso Progresso........................................................pg 22 5.0 Tipos de Planos.........................................................................................................................pg 21 5.1 Determinao de um Plano Estratgico de Ao...........................................................pg 22 5.2 Plano de Ao de Todeschi............................................................................................pg 23 5.3 Tabela para Confeco de um Plano de Ao...............................................................pg 28 6.0 Processo de Planejamento Pontocom.........................................................................................pg 29 6.1 Benefcios na Utilizao do Planejamento Estratgico..............................................................pg 30 7.0 Processo Formal de Planejamento.............................................................................................pg 31 8.0 Ilustrao - O Processo Formal do Planejamento Passo a Passo.............................................pg 32 9.0 Consideraes Finais.................................................................................................................pg 34 10.0 Frases de Grandes Estrategistas.............................................................................................pg 35 11.0 Textos Complementares..........................................................................................................pg 36 11.1 Planejamento Estratgico a Nova e Velha Onda......................................................pg 36 11.2 O Certo Mudar as Normas........................................................................................pg 40 11.3 Co-Evoluo a Sada.............................................................................................pg 40 12.0 Referncias Bibliogrficas........................................................................................................pg 42 13.0 O Todeschi Colunista...............................................................................................................pg 44 13.1 - Artigo de Todeschi com a Temtica PE...................................................................................pg 45 14.0 O Consultor E-Business e Estrategista Todeschi.....................................................................pg 47 15.0 Newsletter E-Business de Todeschi...........................pg 48 16.0 Recomendaes de Todeschi........... ...pg 49
Sobre o autor
Luiz Guilherme Todeschi, vem se dedicando
na elaborao de idias e projetos para desenvolvimento de Websites. Acadmico de Administrao de Empresas, optou pela especializao, estudo e desenvolvimento de Business Plan e Planejamento Estratgico para empresas da nova e velha economia por meio do website http://www.todeschi.com.br . Sua meta no mbito do trabalho que se prope a realizar o de destacar projetos inovadores e transformar empresas em modelos de negcios rentveis. Todeschi ainda atua como consultor e colunista. Os seus trabalhos em vrias publicaes especializadas tm sido recebidos com merecido sucesso. O resultado de sua dedicao ao universo digital, poder ser constatado no presente trabalho.
Prefcio Plantar bom pra stio. Na Internet vale mais cultivar o fruto da verdade. Voc viu a em cima? Leu o Sobre o autor ? Prestou ateno ? Ser que voc observou o mesmo que eu ? Que o Sobre o Autor no diz nada sobre o autor? H livros em que o histrico da autoria um verdadeiro currculo, daqueles antigos, com detalhes to minuciosos que o leitor pode ser induzido a fazer um pr julgamento do texto, totalmente equivocado. Ou pode at mesmo inibir a leitura. Com Todeschi acontece exatamente o oposto. H pouca informao a seu respeito. Pesquise no http://www.alltheweb.com , por exemplo. Digite Luiz Guilherme Todeschi. Voc ter centenas de caminhos que o levaro centenas de portais, sites, artigos, downloads, e-books, eventos, etc. etc., mas... nada sobre ele. O que pensa da vida, o que l, o que faz nas horas vagas ? Quantos anos tem, o que sonha, no qu acredita? Esquea ! Nada disso voc vai encontrar por suas andanas em sites de busca. Ento, como enfrentar o desafio de escrever um prefcio ? Foi quando resolvi enviar um e-mail para ele: - ... Todeschi, queria te pedir para que, pelo menos um pouquinho, voc falasse de voc. Nada que invada a sua intimidade, no essa a minha inteno. Mas queria tentar conhecer um pouco a alma. possvel ? abs Isabel Agora estou aqui esperando a resposta. Mas no vou l-la para fazer o prefcio. Alis, no preciso de sua resposta, muito pelo contrrio. Porque, pensando bem, por no saber nada sobre o Todeschi, por no participar de sua vida conseguirei, digamos, uma maior iseno para expressar o que sinto. E o que vou fazer agora. Lembro que o conheci em listas de discusso. Ele falava uma linguagem que eu no entendia: BP, PE, BPS, BPI, SE... E eu, atenta, s observava. Lia todos os seus artigos, mesmo no estando interessada em fazer nenhum BP. Porque, no fundo, eu sabia o quanto era importante sugar aquele conhecimento. Porque talvez, inconscientemente, eu j soubesse que era um privilgio absorver, gratuitamente, tamanha fonte de informao.
Todeschi escreve assim, fcil, mas com personalidade. Suas palavras vo ganhando corpo, substncia, gradativamente. E seguem num crescente contagiante. No foi toa que seu primeiro e-book, o MBPS - Manual do Business Plan de Sucesso, obteve mais de 20.000 acessos. A riqueza de cada frase semeia em ns vrias certezas. E eu destaco quatro: Ele entende do que est escrevendo; Ele faz questo de se aperfeioar a cada dia numa busca, sem trgua, por melhor embasamento; Ele no se importa, pelo contrrio, em dividir com as pessoas toda a sua bagagem e horas de pesquisa; Ele ama verdadeiramente o que faz.
Parece pouco? No, no ! S por essas quatro certezas podemos traar um perfil do Todeschi, seja pessoal ou profissional. Porque na Internet - como na vida no difcil saber como so verdadeiramente as pessoas. Basta analisar pequenos detalhes, as entrelinhas, ter um bom senso aguado, sentir apoio (ou a falta dele) nas horas certas, buscar demonstraes de carter nas situaes mais inesperadas. preciso olhar bem dentro dos olhos atrs do monitor, entende ? Enxergar as pessoas pelo que so, no pelo que plantam ser. Plantar bom pra stio. Na Internet vale mais cultivar o fruto da verdade, sempre. No necessariamente a que se fala, mas a que aflora naturalmente. Da que eu me pergunto: mesmo importante constar frases estudadas no Sobre o Autor? Caberia uma entrevista com ele contando sobre sua vida? Ser mesmo necessrio que o leitor tenha essa viso fabricada, planejada em todos os seus detalhes, formas e palavras? Ser que o leitor to ingnuo a ponto de no perceber quando se trata de uma manobra de marketing ?
Ningum melhor do que voc, leitor, para responder. Leia com ateno Planejamento Ponto-Com e Gesto Estratgica, fruto de um novo tempo do autor. Aproveite ao mximo todo o potencial que ele oferece. Suas experincias e incurses pelo mundo dos negcios refletem seu crescimento e aprendizado, possvel somente aos que tem coragem de virar suas vidas de cabea para baixo, como tem que ser. Todeschi caminha a passos largos na direo do reconhecimento por seu profissionalismo no mercado digital. E eu no tenho dvidas de que ele vai conseguir ! * Isabel Machado isabelmachado@bignet.com.br Jornalista, radialista, poetisa, assessora de imprensa como teleworker. www.webcanal.com.br/isabelmachado
Introduo Analisando o tema Planos de Negcios e Gesto Empresarial no poderia deixar de mencionar o Planejamento Estratgico como ferramenta e tcnica gerencial para o alcance dos objetivos desejados por qualquer organizao. Atualmente o grande desafio das organizaes inovar profundamente o conceito de seu negcio. No contexto da Nova Economia o planejamento estratgico adquire papel importante e far a diferena para as organizaes que implementam com agilidade, inovao e competncia. O ambiente onde estas prticas de gesto iro ocorrer relativamente conhecido. Um mercado altamente competitivo onde os valores diferencialmente agregados so geradores de novos conceitos de negcios e riqueza. O setor onde o conhecimento passa a ter mais valor que o capital, a rea da tecnologia da informao. Neste cenrio onde a tnica altamente desafiadora e no-linear, a prtica estratgica precisa ser resgatada para incrementao de resultados positivos. O propsito deste Manual Planejamento e Gesto Estratgica Volume 01, o de proporcionar ao leitor melhor entendimento da problemtica inserida no contexto Web. necessrio salientar que escasso o material didtico que relacione o planejamento estratgico tradicional ao planejamento estratgico pontocom, impedindo assim, a consulta rpida e eficiente dos interessados a fontes de seu interesse inclusive no assunto aqui tratado. Para um aproveitamento estratgico sobre o tema em questo sugiro aos leitores ateno aos tpicos aqui mencionados como diferenciais em benefcio da gesto pontocom. Tenho plena conscincia que este Manual no representa conceitos absolutos a respeito do objeto de discusso . Por isso que, prosseguindo na pesquisa incessante sobre o assunto, tenho o empenho de aprimorar ainda mais o horizonte do estudo e idias que possam vir a dar outros subsdios aqui no enfocados. A verdade final que desejo manifestar que todos estamos trabalhando para a difuso de um tema que pode oferecer alternativa aos possveis empreendedores. O autor
1.0 A Estratgia As estratgias sempre estiveram relacionadas cincia militar desde os primrdios da conquista do homem pelos territrios alheios durante a formao dos primeiros exrcitos retratados pela histria. Atualmente as estratgias esto diretamente relacionadas s aes das organizaes frente ao mercado. Para compreenso do conceito Estratgia podemos analisar diferentes pontos de vista e to logo verificaremos que nos remetem ao mesmo denominador comum. Estratgia nada mais nada menos que, ..... (X) um conjunto de procedimentos e tcnicas criados pelo Homem (X) uma maneira de fazer as coisas e alcanar objetivos (X) inicialmente tcnicas de enfrentar o inimigo utilizada em guerras, aprimoradas e adaptadas para realidade do mundo empresarial. (X) um programa amplo para se definir e alcanar metas de uma organizao (X) todas as anteriores Estratgia, segundo definio no Dicionrio da Lngua Portuguesa, a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos . Ou ainda, arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou batalha , ou alm disso, arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos. Sabendo que, estratgia a arte de dirigir um conjunto de disposies e combinar um conjunto de foras, as organizaes iniciaram a utilizar estratgias para obteno de vantagens sobre seus concorrentes e identificar ameaas e oportunidades no seu macro ambiente operacional. No podemos deixar expectativas de que um insight ou inovao em sua empresa, diferenciais na nova economia, sejam desenvolvidos somente atravs da implementao de uma nica estratgia. Certamente muitas estratgias tero que ser revistas, outras sero dependentes da ao da concorrncia e do comportamento do mercado, outras ainda sero nocivas se aplicadas em momentos e ocasies incorretas. Por outro lado, muitas estratgias planejadas podero dar certo, ou uma seqncia de estratgias de sucesso quando bem aplicadas podero contribuir para o triunfo de sua organizao.
2.0 A Evoluo do Planejamento Estratgico Historicamente a cincia militar evoluiu juntamente com as tcnicas de planejamento e guerrilha. O exerccio de pensar de alguns filsofos que utilizaram ferramentas e palavras para influenciar a evoluo histrica utilizando-se de tticas geniais tambm contribuiu para a concepo do planejamento e estratgias. As metodologias e tcnicas do planejamento estratgico foram conseqncias de um desenvolvimento histrico que teve seu incio na Revoluo Industrial (sculo XVIII) na Inglaterra e Alemanha. Foram os pensadores econmicos das teorias clssicas, James Stuart, Adam Smith, Karl Marx, e posteriormente os pensadores das teorias neo-clssicas que influenciaram o processo histrico dos sistemas de planejamento do micro e macro ambiente. Posteriormente as teorias do planejamento estratgico foram desenvolvidas e transformadas em ferramentas micro econmicas por uma srie de pesquisadores e estudiosos que desenvolveram esta metodologia cientfica. Neste e-book o foco ser o Planejamento e Estratgias Pontocom! Conforme eu tenho dito no artigo: A Frmula do BPS voc! Os principais fatores de sucesso ao se estar planejando dependem inclusive do empreendedor e de sua equipe, de sua garra para minimizar os riscos do micro ambiente e macro ambiente, das tcnicas utilizadas, da viso e percepo do negcio, da ordenao de suas idias e aes para determinao e alcance dos objetivos perseguidos. Muitas vezes o ato de planejar pode parecer desagradvel, complicado, enfadonho e dispendioso, ainda mais quando esforos forem investidos e reverterem em poucos resultados alcanados. Mas, no desanime , planejar preciso! O Business Plan de Sucesso, para muitos empreendedores, talvez seja o primeiro exerccio no papel para visualizar, desenvolver, descrever, analisar e conceituar o seu negcio. Talvez seja at a primeira noo e abrangncia de um prvio planejamento. Posteriormente na prpria vivncia do business o empreendedor estar se deparando com diversas situaes desafiadoras, surgir ento o momento de planejar, implementar e controlar suas aes. O empreendedor pode simplesmente dizer: Eu no preciso de um Business Plan, de investimento, de planejamento prvio, vivo diariamente o mercado e sei o que devo fazer. Esta conduta possvel, mas no aconselhvel. Uma ao inadequada, omisso de dados, informaes e fatos ou falta de gesto e planejamento podem seriamente colocar em risco qualquer objetivo e a credibilidade de sua empresa no mercado. Pense nisso!
Muitos empreendedores tem investido atravs de capital prprio ou de risco. Investem milhares de reais em negcios sem estudarem profundamente uma forma de gerao de receita. O oramento para a manuteno do negcio poder no ser suficiente, o planejamento financeiro poder no prever os riscos do investimento e o tempo de retorno poder no chegar. A organizao resistir at um prximo aporte de capital ou no ? Este ser o momento de recorrer ao planejamento? No, pode ser tarde demais. O planejamento deveria ter sido prvio e efetivo. Na pior das hipteses voc dever estruturar sua empresa tendo um plano de fuga ou plano de sada (procedimento para se desfazer do negcio com perdas mnimas ou ausentes). Velocidade, anteviso, reao, reviso de conceitos, mudanas de regras, cesso de atividades, ao proativa, enfim, a no-linearidade dos fatos tornase regra da Nova Economia. No se surpreenda com o curto ciclo de vida de um produto ou com a corrida e conquista de novas fronteiras comerciais. Atue imediatamente! Reavalie o seu conceito interior e a viso do universo organizacional, expanda os horizontes de sua organizao. Tente ver o que os concorrentes ainda no perceberam. 2.1 Planejamento Estratgico? Arte ou cincia? Existem diversas definies para o Planejamento Estratgico, vejamos a seguir algumas para melhor compreenso. uma metodologia cientfica para desenvolver novos talentos, necessrios para uma gesto que pode eficazmente enfrentar as ameaas do amanh. um mtodo eficaz para se manipular as complexidades da demanda interna da empresa, com as ferramentas estratgicas organizacionais de consolidao, formao e verticalizaes estratgicas para garantir uma continuidade e um crescimento ordenado do empreendimento. Planejar estrategicamente utilizar tcnicas administrativas para ordenar idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Ordenando as idias preciso ordenar as aes que a implementao do plano estratgico para que a organizao caminhe de acordo com o desejado. O Planejamento Estratgico serve para a transio do hoje para o amanh na rea comportamental e cultural da empresa. ainda, a nica e mais eficaz das cincias administrativas, que permite novas possibilidades de ganhos e vantagens competitivas para manter, ou aumentar sensivelmente o lucro operacional do empreendimento, apesar das dinmicas alteraes vividas no macro ambiente.
Nos dias de hoje o processo de PE cincia! 2.2. O Pensamento Estratgico
requer uma mistura entre arte e
A Viso estratgica se constitui em uma competncia essencial para os empreendedores na Nova Economia, sendo notrio o fato e necessidade de desenvolverem o pensamento estratgico para alcanar a viso estratgica. O pensamento estratgico : antever situaes e solucionar problemas antes mesmo que aconteam, pensando em todas as possibilidade e agindo proativamente ( agir no presente pensando no futuro), sempre. Quanto Ao Proativa existem trs tipos de empresas As que nem querem saber o que est acontecendo As que assistem s coisas acontecerem e; As que fazem as coisas acontecerem
Ateno: Sua empresa est fazendo acontecer? Para o desenvolvimento do PES (Planejamento Estratgico de Sucesso) importante, o desenvolvimento do pensamento estratgico incorporado na capacidade de antecipao de fatos futuros que contemplam o ambiente nolinear W.W.W onde negociamos. Portanto, pensando estrategicamente estaremos minimizando riscos de investir recursos sem um retorno efetivo, desperdiar oportunidades de alavancar negcios, diminuindo as chances do obsoletismo, de ficarmos atnitos frente concorrncia. Neste sentido, devemos estar pensando sempre em inovao e gesto profissional, e agindo da mesma forma, implementando e planejando! Para aprimorar o pensamento estratgico devemos ficar atentos algumas definies e pensar: Pensar de uma maneira integral, global e efetiva; pensar de maneira emocional, racional e sensitiva e tambm; de forma antecipada e holstica.
Alm disso, importantssimo visualizar a tica do cliente, dos processos e recursos materiais e humanos, do fornecedor, do concorrente. Vejamos a seguir algumas frases de ilustres autores que simbolizam o pensamento estratgico: "Penso, logo existo" ( Descartes) "Pense a longo prazo e atue a curto prazo" ( Irdio Johansen de Moura ) O mais importante no processo de planejamento estratgico desenvolver o pensamento estratgico( Tregoe) "Pensar o trabalho mais duro que existe, provvel razo na qual to poucos nele se empenham" ( Henry Ford ) " Os nossos ideais no so estruturados segundo a medida de nossos feitos, mas segundo a medida de nossos pensamentos." (autor desconhecido) O raciocnio estratgico pressupe todo um sexto sentido por parte dos executivos, o que neste ponto, diferencia executivos com pensamento estratgico dos executivos comuns (Oliveira ) Pensar estrategicamente a arte de superar um adversrio sabendo que ele est tentando fazer a mesma coisa com voc (Dixit/Nalebuff)
2.3 - Sugestes para o desenvolvimento da viso e pensamento estratgico na internet.
1.Pense em todas as possibilidades do Business Criativo, nunca esquea de pensar em seu cliente e para ele.. 2.Pense nos objetivos e Misso de sua organizao. 3.Pense em ameaas e oportunidades para seu Negcio. 4. Fique de olho no concorrente e no seu micro (organizao) e macro ambiente ( mercado ) e pense em formas de aumentar sua participao no mercado. 5. D uma ateno especial para seus clientes internos ( funcionrios ) e pense em formas de melhor incentiv-los, faa com que trabalhem pela empresa e tenham orgulho de vestir sua camisa. 6. Pense na finalidade principal de seu negcio analisando se est ou no agregando valor ao seu cliente; 7. Pense na formao de sua equipe seguindo os mesmo princpios de valores e crenas que voc possui; 8. Pense o impensvel, o invisvel. D asas para sua imaginao! 9. Pense com esprito Webempreendedor, pense que capaz de realizar a curto, mdio e longo prazo. 10. Pense que seu empreendimento, produtos e servios possuem um ciclo de vida, no so eternos; 11. Pense em novas forma de gerar receita , pense licitamente; 12. Pense em Parcerias de Sucesso e Alianas Estratgicas; 13. Pense que tudo tem seu tempo e hora certa para acontecer; 14. Pense com garra, corra atrs de seus objetivos, pense em vencer; 15. Pense que o sucesso tem um preo e o fracasso custa caro, pense em agir para o sucesso. 16. Pense em contribuir socialmente e conviver pacificamente em comunidade; 17. Pense que cada atividade que voc desenvolve pode se transformar em um projeto; 18. Pense com garra, dedicao, razo, pense em surpreender, em estimular; 19. Pense que tudo que voc pensou pode dar errado e pense nas maneiras de contornar as dificuldades; 20. Pense em refazer, remanejar, replanejar, recomear, pense com os ps-no-cho! Pense com agilidade e faa acontecer!
3.0 Inovaes Estratgicas so Fundamentais A inovao estratgica uma mudana fundamental no conceito de negcio de sua empresa. Aquele insight ou idia diferenciada que torna seu produto mais atrativo e diferente dos outros conhecidos, um fator visvel do grau de diferenciao. Observar qual o mercado que a empresa atua, quais os benefcios oferecidos em produtos e servios para seus clientes e como estes produtos e servios chegam aos seus clientes so fatores importantes e devem ser analisados para determinao da inovao estratgica. A capacidade de inovao estratgica de sua empresa est relacionada a atuao tradicional e s normas e regras do setor em que atua que podero ser quebradas criando benefcios diferenciados ao seu cliente.
Ateno!
Se sua empresa ainda no adotou inovaes e estratgias no conceito dos Negcios que vem praticando, cuidado! . A diferenciao no conceito dos negcios o fator de maior importncia para a determinao do Sucesso de qualquer empreendimento na Nova Economia ou Velha Economia!
4.0. A Importncia dos Objetivos Voc j deve algum dia a frase; Qual o seu objetivo na vida? Pois bem, esta frase conhecida de todos ns e com certeza, por todos muitos utilizada. Todos ns temos objetivos para realizar nossos sonhos de fama, sucesso, reconhecimento pessoal e profissional, amor, famlia, amizade, fortuna, ou qualquer outro. Os objetivos so da mesma forma importantes para as organizaes, como: tornar-se uma empresa idnea, conhecida e com marca consolidada, ganhar mercados, auferir lucros aos acionistas, resistir ao duro e competitivo mercado global, entre outros. Estabelecendo objetivos, pessoas e organizaes, obtm uma fonte de inspirao para superar os obstculos que encontram em seu caminho. Os Objetivos tornam-se mais fceis de ser definidos mediante o desenvolvimento da anlise ambiental interna e externa. Eles surgem para aproveitarmos as ameaas e fraquezas, tendo em vista, a construo de uma viso de futuro. "De tudo ficaram trs coisas: a certeza de que estamos comeando, a certeza de que preciso continuar e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar. Fazer da interrupo um caminho novo, fazer da queda um passo de dana, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro". (Fernando Sabino).
"Quem pode? Se voc, acha que est derrotado, voc est. Se acha que no se atreve, no o far. Se gosta de ganhar, mas acha que no pode. quase certo que no poder. Se acha, que vai perder, j est perdido, pois neste mundo descobrimos que o sucesso comea com a vontade de uma pessoa. tudo um estado de esprito. Se acha que voc inferior, voc . Voc tem que pensar alto para subir. Tem que ter certeza de si mesmo, antes que voc jamais possa ganhar. As batalhas da vida, nem sempre cabem pessoa mais forte ou rpida pois, cedo ou tarde, quem vence a pessoa que acha que pode ! F E CORAGEM, CONFIANA E AMOR SO AS NICAS COISAS REAIS NA VIDA". (Autor Desconhecido)
4.1 A empresa X Web Development Como exemplo para a orientao e definio dos objetivos ser utilizada a histria de uma empresa fictcia de desenvolvimento de websites chamada de X Web Development pelo autor.
A Histria da empresa X Web Development A empresa X Web Development surgiu em 1998 quando Joo e Eduardo tiverem a idia de, em sociedade, desenvolver solues para internet. A partir deste momento e tendo vislumbrado uma grande oportunidade para ganhar dinheiro os dois amigos somaram esforos para abrir a empresa e atuar na internet prestando servios de desenvolvimento de websites. Aps algumas reunies e com conhecimento no manuseio de um simples software de programao ambos montaram um website, legalizaram a sociedade e pensaram em comear a trabalhar. Mesmo que Eduardo utilizasse apenas um software de programao muito limitado e Joo no possusse nenhum talento diferenciado para o web design, ambos, estavam apostando no sucesso do novo empreendimento. Surgiram alguns problemas iniciais na viso dos dois empreendedores entre eles; a falta de recursos para pagar um funcionrio que dominasse as linguagens em programao e um web designer, dois cargos essenciais para suprir a carncia tcnica de ambos. Seriam eles os donos do negcio ou pegariam no batente? Ambos no sabiam como proceder e avanar no business. Os dois scios ainda estavam muito empolgados com a oportunidade e no perceberam que para desenvolver este trabalho seria preciso dedicar horas de estudo no aprimoramento de suas tcnicas e muito empenho indo em busca dos clientes em potencial. Pensavam que, publicando um simples website na rede, suas vidas e trabalho estariam resolvidos para sempre. Para resumir a histria: Aps um ano de fundao a empresa havia desenvolvido apenas o website de um amigo a quem lhes deviam um favor e acabaram por no cobrar pelo servio prestado. As contas para pagar continuavam chegando e o dinheiro era raro, ou melhor, s despesas e nada de receita. O momento crucial de sentar para decidir o futuro de seu negcio havia chegado. Paramos por aqui ou continuamos, os dois questionaram? Resolveram encerrar as atividades !Desistiram de se aventurar no mundo Web e o sonho de empreender tinha ido pelos ares. Voltaram a trabalhar como empregados em empresas de atividades distintas para garantir um rendimento mnimo com que pudessem se manter. Esta histria reflete a falta de planejamento para abertura de um negcio, o despreparo dos empreendedores, a ausncia da viso estratgica para determinar metas e objetivos e a ausncia de determinao e motivao para alcan-los. Enfim, mais uma histria de uma pontocom que fechou ....
Seguindo o princpio de que ns, seres humanos e nossas organizaes, temos um ou vrios objetivos, devemos ressaltar alguns aspectos importantes , entre eles: Senso de direo, Os Objetivos focalizando nossos esforos, Os Objetivos orientando nossos planos e decises, Os Objetivos auxiliando na Avaliao de nosso Progresso.
4.2. O Senso de direo - Sem determinados objetivos, as organizaes podem andar sem rumo no sabendo como reagir s mudanas ambientais . Nesta fase definimos os objetivos que queremos alcanar, respondendo s seguintes questes bsicas: - Para onde queremos ir? Ex: Eduardo e Joo tinham a plena conscincia que iriam abrir um negcio na internet. Eles no sabiam ao certo qual era o real objetivo deste negcio e onde pretendiam chegar com o empreendimento. Apenas desenvolver websites seria um objetivo suficiente para enfrentarem o mercado digital e a concorrncia profissional? Ou talvez, se fossem uma empresa com o objetivo de desenvolver websites e solues diferenciadas na internet teriam maior chance de prosperar? Eles desejavam ser uma empresa conhecida no mercado ou apenas mais uma entre diversas que no possuem projeo e no geram rentabilidade? Neste sentido importante que o empreendedor defina o real objetivo de seu empreendimento sempre pensando na diferenciao e inovao de seu negcio! - Quais os caminhos a seguir? Eduardo e Joo estavam cegos frente a diversidade de trabalho que teriam que enfrentar para que o empreendimento prosperasse. Sabiam apenas que precisavam de um CNPJ e o tempo cuidaria do resto.... E assim foi feito, abriram a empresa e no empreenderam o suficiente para suprir a falta de recursos para a estruturao do negcio. Ser que precisariam de um Business Plan ou de muito trabalho ?
Fique atento! Procure os meios e caminhos adequados para alavancar o seu negcio.
4.3. Os Objetivos focalizam nossos esforos. - Ao selecionar um ou mais objetivos, deveremos focalizar nossos esforos e recursos; humanos, materiais e financeiros para alcan-los. Neste exato momento surgem perguntas cruciais; - Ser que possumos recursos suficientes? Ex: Surgiram alguns problemas iniciais na viso dos dois empreendedores entre eles; a falta de recursos e capital para montar uma estrutura comercial e adquirir equipamentos mais modernos, a falta de conhecimento de seu mercado e o desconhecimento total em tcnicas gerenciais. E agora o que fazer? Os empreendedores descobriram que no possuam recursos quando comearam a viver o dia-a-dia da empresa sem a gerao de receita. Seria adequado terem pensando anteriormente nestes fatores antes de se aventurarem como pessoa jurdica? Preste ateno! - At quando duraro estes recursos? Ex: Em alguns meses a economia que ambos tinham feito acabou e as perspectivas de continuar pensando numa forma de tornar o empreendimento rentvel tambm. Sua empresa estar preparada para trabalhar no vermelho? - Como utiliz-los com efetividade? Ex: Eduardo e Joo iriam utilizar dois computadores obsoletos e o conhecimento escasso que possuam para desenvolver websites e vendlos para empresas. Tendo em vista que a concorrncia j estava desenvolvendo um trabalho de nvel e qualidade superiores estariam preparados para o mercado? Utilizar recursos com efetividade sinnimo de fazer a coisa certa na hora certa!
- Quais so nossas prioridades para captao e aplicao de recursos? Ex: A prioridade de ambos era captar clientes no mercado para angariar recursos sem a preocupao em invest-los novamente na empresa. Estruturar o negcio ou conseguir um financiamento no banco para alavancagem era uma situao na qual os dois empreendedores no haviam sequer cogitado. E se tivessem feito um emprstimo saberiam como aplicar os recursos de forma a obter o retorno para cobrir o saldo devedor? Atualmente as empresas que captam recursos no mercado, sendo atravs Angels ou de Venture Capital ou atravs de um simples financiamento, devem planejar cuidadosamente onde, como e de que forma iro aplicar estes recursos. Deve-se tambm evitar a bola de neve dos aportes de capital e do retorno incerto sobre o investimento. Temos observado muitos aportes de capital em empresas que sequer apresentaram uma forma vivel de gerar receita e fluxos de caixa positivos. Esta frmula miraculosa de empreender e alavancar (start up) negcios na Web est com os dias contados. Como iremos coordenar nossas aes? Ex: Eduardo e Joo no detinham conhecimentos gerenciais, tcnicos e muito menos comerciais. Por onde comear e como comear eles sabiam, mas ainda no era a maneira mais adequada de agir.
E voc? Est se preparando para desenvolver suas aes de forma coordenada para evitar os riscos da falta de planejamento e controle de seu negcio? Tenho certeza que sim! Devemos evitar as histrias de fracasso no mundo dos negcios e conduzirmos de forma correta nosso empreendimento.
4.4. Os Objetivos orientam nossos planos e decises. - Voc deseja ter um grande portal na internet? Ou, deseja ter um website focado num nicho especfico de mercado com grande visibilidade? As respostas a estas e outras perguntas iro moldar seus planos de curto, mdio e longo prazo, ajudando-o a tomar decises cruciais. Qual o nosso real objetivo? Ex: O objetivo da Empresa X Web Development era ganhar dinheiro atravs do desenvolvimento de websites. Muitas empresas tem o mesmo objetivo, umas iro desempenhar com sucesso seu negcio (apenas 5%) outras (95%) faro parte das pontocom que naufragaro no oceano virtual Cabe ao empreendedor definir os objetivos reais de sua organizao e ir em busca de solues tcnicas a fim de obteno de resultados. - Essas aes nos levaro aos objetivos que queremos traar? Ex: Vimos na histria da X Web Development que as aes tomadas pelo empreendedor no refletiram em nenhum progresso e crescimento para a empresa. Lute para colocar em prtica seus objetivos, planejando suas aes para obter sucesso! 4.5. Os Objetivos nos Ajudam a Avaliar nosso Progresso. - Objetivos claros e previamente mensurados orientam para determinar um padro de desempenho e avaliao de nosso progresso. Ex: Os empreendedores deveriam ter repensado o negcio buscado orientao adequada para salvar a empresa X Web Development. Mas, no buscaram os caminhos adequados desperdiando um espao na rede WWW. Os objetivos tornam-se uma pea chave de controle do processo estratgico. Devemos ficar atentos aos objetivos e cuidar para que nossos planos no saiam do rumo, ou caso saiam, que tomemos providncias para tomar uma ao corretiva ou alternativa. Muitas vezes o replanejamento a chave do Sucesso organizacional!
Empresa X. : boatos de falncia so "infundados e irresponsveis" A fabricante de equipamentos para telecomunicaes Empresa X. emitiu um comunicado imprensa internacional dando por "infundados e irresponsveis" os boatos de que estaria prxima a abrir falncia. "Deixe-me ser muito clara: nossa linha de crdito de US$ 6,5 bilhes nos d os recursos e a flexibilidade financeiras para executar nosso plano de reestruturao", disse a CFO ( executiva financeira ) - D. H. "Ns iremos relatar em detalhe o progresso que estamos tendo quando divulgarmos no fim do ms nossos resultados para o segundo trimestre fiscal de 2001", afirmou. Observe atentamente: Nem s os pequenos empresrios replanejam suas atividades.
5.0. Tipos de Planos Sem planos, os administradores no podem e nem devem saber como organizar as pessoas e os recursos. Sem um plano existem poucas chances de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde saram do caminho. Sem um plano, oras, sem um plano? Evite! No planejar, no replanejar e no possuir planos de ao em seu negcio. Existem dois tipos principias de planos; os planos estratgicos e operacionais. Os Planos Estratgicos so concebidos para alcanar um objetivo genrico de uma organizao. So processos permanentes mediante o qual so obtidos os planos de ao. Os Planos Estratgicos exigem comportamento ativo dos participantes frente as anlises, proposies e alternativas das situaes provenientes no ato de planejar e induzir uma maior interao da empresa com o ambiente, desta forma, agilizando o processo decisrio. Os planos estratgicos devem ser revistos em perodos muito menores de tempo (revises trimestrais, semestrais ou anuais na Web) mediante a velocidade e dinmica em que caminha o mercado digital e a perigosa ao da concorrncia. Alguns aspectos so fundamentais para o Sucesso do Planejamento Estratgico, entre eles...
O apoio e participao da diretoria: CEO, CIO, CIF, Web Development, Web designer,... O envolvimento de todos os membros da alta administrao, diretores, gerentes; Saber distinguir Planejamento de Plano; Acompanhar a Execuo dos Planos com peridiocidade; O perfil do coordenador do processo de planejamento; Informar a evoluo dos Planos todos os nveis da organizao; Proporcionar periodicamente incentivos e estmulos; Ter conscincia que a curva da motivao tem altos e baixos; Conceber um calendrio que evite a superposio da fase aguda de planejamento com a fase aguda de outras atividades (operacionais); Conceber Planos de Aes Enxutos e sobretudo, exeqveis, mas sempre desafiantes; O Grau de Inovao Prosseguir com o processo.
Os Planos Tticos determinam a rea e otimizam a aplicabilidade dos planos de ao operacionais em nveis organizacionais inferiores. Os Planos Operacionais iro demonstrar como os planos estratgicos sero implementados no dia-a-dia da organizao e devero ser implementados mediante um plano de ao. Atravs dos Planos Operacionais se d a formalizao dos documentos e metodologias a serem desenvolvidas contemplando os recursos necessrios, procedimentos bsicos, produtos ou resultados finais esperados, prazos estabelecidos, responsveis. Conforme mencionado, existindo diferentes abordagens e metodologias em Planejamento Estratgico iro surgir diversas maneiras distintas de estruturar e elaborar um Plano Operacional. 5.1 Determinao de um Plano Estratgico de Ao O plano estratgico de ao fornece algumas diretrizes para melhor conhecimento dos principais aspectos que esto diretamente ligados ao exerccio do planejamento e que devero ser colocados em prtica mediante ao dos empreendedores. Para facilitar ainda mais o entendimento de como um plano estratgico pode ser desenvolvido de maneira simples e criativa, e convertido em um plano de ao para implementao, tanto pessoal como profissional, irei no tpico 5.2 demonstrar o meu plano pessoal e profissional como exemplo. Voc poder observar uma srie de palavras-chaves que estaro submetidas a mudanas de acordo com o tempo, o mercado e suas necessidades. Para o desenvolvimento do Plano de Ao utilizarei o apontamento de tpicos contemplando aspectos e alternativas como:
Principais Grupos de Clientes; Principais Necessidades dos Clientes; Principais Tecnologias empregadas; Viso do negcio; Misso; Princpios de Atuao; Horizontes Estratgicos; Anlise Ambiental; Foras e Fraquezas; Ameaas e Oportunidades; Programao Estratgica;
* Voc poder utilizar os tpicos mencionados como exemplo para elaborar seu prprio plano de ao estratgico, discorrendo sobre cada item e desenvolvendo aes para alcanar o objetivo de seu planejamento.
Recapitulando: No confunda plano de ao estratgico com planejamento estratgico. Planejamento estratgico o processo de planejar estrategicamente; Plano de Ao estratgico: o resultado do processo de planejamento estratgico que dever abordar aes para serem praticadas. Planos Operacionais: o que dever ser executado mediante o plano de ao estratgico.
5.2 Plano de Ao de Todeschi Para o desenvolvimento de "potencialidades organizacionais e pessoais" , segue abaixo para o conhecimento dos amigos e como exemplo, o meu plano de ao estratgico pessoal e profissional para: anlise crtica, aperfeioamento e exerccio na Elaborao de Planos de Ao. Plano de Ao Estratgico (2000/2005) de Luiz Guilherme Todeschi (exemplo ilustrativo) Principais Grupos de Clientes: citar os seus clientes forma de demonstrar seu conhecimento Clientes Preferenciais, empreendedores que priorizam: citar seus clientes e grupos de clientes e o que eles priorizam em busca de seus produtos ou servios. Procure identificar o que os seus clientes desejam de voc. Ex: Com base neste e nos prximos exemplos desenvolva o seu. a) tanto o desenvolvimento de um Business Plan de Sucesso (BPS) e PE quanto obter mais informaes sobre o assunto; b) mais o desenvolvimento de um projeto na Web que informaes em PE; c) O desenvolvimento de seu projeto atravs de consultoria especializada em Planejamento Estratgico; d) Empresas que desejam replanejar sua atividades; e) Empresas que desejam estabelecer alianas e parcerias estratgicas; f) Empresas que buscam desenvolver novo planejamento estratgico; g) Empresas que buscam melhores resultados no mercado digital; h) Empresas que desejam incrementar melhores resultados em seu oramento; i) Acadmicos que desejam iniciar uma carreira empreendedora; j ) Sociedade e Comunidade em geral;
Principais Necessidades (Funes de Clientes) : citar as principais necessidades de seus clientes em relao aos seus produtos e servios. a) Formao para o Empreendedorismo b) Fortalecimento dos valores gerenciais e/ou administrativos c) Criao e Construo de Cenrios do Futuro desejado d) Formao e qualificao Acadmica ou profissional e) Adaptao ao Mundo da Tecnologia da Informao f) Efetividade g) Criao, visualizao e aproveitamento de Novas Oportunidades Business h) Solues para Mudanas no panorama Business. i) Solues E-business
Principais Tecnologias : citar as principais que utiliza tecnologias no desenvolvimento de suas atividades. As tecnologias no so exclusivamente ferramentas eletrnicas, podendo ser ferramentas de trabalho e diferenciais. a) Facilitao e orientao reflexo e ao empreendedora b) Criatividade c) Renovao de conhecimentos e contedo d) Simplicidade e facilidade ao transmitir conceitos e) Mudana e quebra de paradigmas f) E-zine, Newsletter g) E-books h) Material de apoio para participantes dos eventos (cd-room) p) Dinmica de grupo q) Apresentao com datashow
Vises do Negcio: Citar como voc v o negcio e suas limitaes de acordo com estes pontos de vista. Vises: Operacional, ttica, estratgica, poltica e filosfica. a) Viso operacional: (super mope) : participao em listas de discusso b) Viso ttica : (mope) : conhecimento de conceitos, princpios e tcnicas de planejamento c) Viso estratgica (normal): revelao de idias, conceitos e estratgias d) Viso poltica: (hipermetrope): criao do futuro, mudana, solues e) Viso filosfica: (super hipermetrope): efetividade, perpetuidade, comunidade
Misso: Descrever a Misso de seu negcio e com base nela desenvolver os passos seguintes; Misso de Todeschi: Desenvolver idias e estratgias para a criao do presente e futuro desejado pelos Clientes e empresas Pontocom . Formate a Misso de sua empresa! Princpios de Atuao: determinar seus princpios e formas de atuao a) Vivncia com respeito em comunidade - respeitar o prximo em toda e qualquer ocasio b) Educao e formao contnua - equilbrio entre esprito, mente e corpo, inspirao, razo, emoo, arte, mix entre o abstracionismo e o concreto, cincia e tcnica, estratgia, ttica e operacionalizao; c) Busca incessante da efetividade: eficcia com eficincia; d) Parceria de Sucesso: relacionamento interdependente assumido com responsabilidade e compromisso; e) Melhoria contnua e gradativa ou brusca e radical; f) Simplicidade, Honestidade, tica; g) Empatia : focalizao das necessidades e anseios da comunidade e do mercado Horizontes Estratgicos 2000/2005 citar os horizontes estratgicos uma forma de visualizar o plano de ao de como e para onde voc quer chegar. Viso de Futuro.: At 2005, Todeschi ser reconhecido pela comunidade empresarial como a melhor opo profissional para gerao de idias, projetos e estratgias dos clientes na criao do planejamento e gesto estratgica para pessoas, empresas tradicionais e digitais e para sociedade. (:-) Postura Estratgica: Desenvolvimento, desenvolvimento de servios em consultoria , diversificao. Fatores chaves de Sucesso relacione os fatores que voc considera chaves para o sucesso de sua profisso ou negcio. a) Bom relacionamento com clientes e fornecedores b) Conhecimento terico, prtico e til c) Didtica : capacidade de transmitir conhecimento d) Pensamento e viso estratgica desenvolvidos e) Criatividade e Inovao f) Profissionalismo e dedicao g) Busca incessante de conhecimento h) Graduao, ps-graduao,MBA, mestrado,doutorado, PHD
Anlise Ambiental Citar e descrever o ambiente em que voc desenvolver suas atividades. importante conhecer o mercado e determinar um nicho especfico de atuao. Como est a ao de sua empresa no mercado, locais e regies a que atende os consumidores. Quem so os concorrentes em potencial? Oportunidades: relacione oportunidades que voc visualiza a) Capacidade empreendedora dos clientes b) Interesse dos Clientes em PE c) Importncia do Planejamento nos dias atuais e na Nova Economia d) Empresas abertas a visitas e eventos e) Entidades beneficentes, ONGs necessitando de planejamento f) Processo de melhoria e reestruturao das empresas pontocom e tradicionais g) O Mercado Digital em ascenso
Ameaas: relacione as principais ameaas de e para seu Negcio a) Desinteresse de alguns clientes preferenciais. b) Imagem para alguns clientes em potencial de falta de experincia do consultor devido a pouca idade. c) Desunio na Comunidade Virtual. d) Desrespeito por parte de profissionais que utilizam de tcnicas ilcitas para concorrer no mercado . (hackers) e) Falta de preparo, conhecimento e viso por parte de alguns clientes preferenciais. f) Inexistncia no momento de legislao abrangente e efetiva WWW.
Foras: relacione suas principais foras ou da organizao a) Amor pela profisso b) Pensamento Estratgico desenvolvido e aguado c) Conhecimento prtico, tcnico e terico do assunto d) Conhecimento e experincia em prticas de gesto profissionais e) Formao acadmica e profissional f) Capacidade de Anlise, Sntese e desenvolvimento de novos conceitos g) Flexibilidade para interagir num ambiente no-linear.
Fraquezas: relacione as suas principais fraquezas ou da organizao a) Falha na demonstrao da importncia do planejamento organizacional b) Desateno s conversas paralelas em lista de discusso (OffTopic) c) Conhecimento insuficiente em programao e desenvolvimento de websites
Programao Estratgica Plano de Ao - Citar as medidas e aes mediante seu planejamento e levantamento dos fatores acima mencionados para alcanar o objetivo, implementar e controlar a programao estratgica. Seja por departamentos, unidades de negcio, cargos ou tarefas a realizar, com base num cronograma pr-definido. Com base nos aspectos levantados por voc e sua equipe ficar muito mais fcil visualizar as ameaas, oportunidades e aes em seu negcio. Esta a maneira mais simples e objetiva de levantar e desenvolver um plano de ao de acordo com um pr-planejamento, analisando os fatores que interferem de forma positiva ou negativa em suas atividades. Uma vez que voc identificou todos os fatores, basta organizar um cronograma de tarefas e alternativas para alcanar seus objetivos (Plano de Ao). At pode parecer desagradvel planejar e colocar em cronograma todas as tarefas necessrias para o alcance de seus objetivos mas, logo ver que uma maneira interessante e eficiente de controlar suas atividades e planejlas. Mergulhe no seu oceano organizacional, seja este real ou virtual!
5.3. A seguir uma tabela simples e objetiva para confeco de um Plano de Ao. simples e fcil, vale tentar!!! Tabela de Plano de Ao Descrio Pontos Positivos Pontos Negativos Ao/ tempo
Principais grupos de Clientes Principais necessidades dos Clientes Principais Tecnologias no Negcio Princpios de Atuao Horizontes Estratgicos Anlise Ambiental Foras e Fraquezas
Ameaas e Oportunidades Horizonte Estratgico
Dicas: procurar conhecer e identificar todos elementos envolvidos e mensurveis no processo (vale o brainstorming), divid-los em aspectos positivos (oportunidades) e negativos (ameaas), descrev-los, preencher as clulas e determinar ao para alcan-los de acordo com horizonte de tempo.
6.0. O Processo de Planejamento Pontocom O processo de planejamento pode envolver metodologias diferentes devendo sempre ser elaborado previamente e acompanhado pelo empreendedor. A conseqncia direta de qualquer dos processos utilizados por quem realiza o planejamento dever contribuir para resultados mais positivos e um melhor posicionamento da organizao no mercado. As aes do planejador, devem focar resultados na reduo de custos da empresa e na expanso do negcio. O Planejamento Pontocom tem suas peculiaridades e na Nova Economia est intimamente relacionado ao fator INOVAO, podendo levar sua organizao frente aos concorrentes e at a posio de super-los. Planejando uma Pontocom para evitar os Naufrgios Virtuais. Planeje todos os aspectos de seu negcio antes de montar qualquer estrutura Web; Pense em Alternativas de Receita Viveis - $$$$$$$ Evite aportes de capital extraordinrios e Fluxos de Caixa Negativos ; Saiba negociar com o Investidor; Utilize com sabedoria a alocao de recursos; Evite montar estruturas caras e luxuosas; Mantenha uma estrutura funcional enxuta; Utilize a Inovao como principal fator gerador de recursos; Programe adequadamente os investimentos em marketing; Mantenha os ps-no-cho e uma ligao com o mundo off line; Procure centralizar recursos adequadamente para captao de clientes; No desista na primeira dificuldade; Procure melhor forma de utilizao dos recursos tecnolgicos estudando a viabilidade de adquirir ou alugar equipamentos; Procure tcnicas especializadas de orientao ao seu negcio. De ateno especial para as projees financeiras de sua organizao; Fique atento ao concorrente e focalize seus esforos no cliente; Preste ateno no processo de logstica para que seja desenvolvido com rapidez, eficincia e qualidade para o consumidor Economize, economize, economize...
6.1 Benefcios na utilizao do PLANEJAMENTO ESTRATGICO Asseguro aos leitores que o processo de Planejamento Estratgico pode oferecer uma gama considervel de benefcios quando aplicados a qualquer organizao. Abaixo listo uma srie de itens apesar de existirem inmeros que poderiam ser mencionados.
Proporciona maior flexibilidade na gesto Agiliza decises setoriais Proporciona melhor conhecimento das aes da concorrncia Fundamenta o oramento a ser aplicado Melhora a comunicao da organizao internamente e externamente Melhora o controle e no apenas registro de atividades Melhora alocao do tempo do executivo Fundamenta a avaliao do desempenho dos funcionrios Proporciona capacitao,motivao e comprometimento entre os envolvidos Ativa a conscincia coletiva sobre a necessidade da Ao Estratgica Permite melhor conhecimento do ambiente e da empresa Permite melhor relacionamento da empresa com o ambiente Possibilita maior capacidade de adaptao ao ambiente Proporciona maior delegao de atividades e tarefas Oferece direo nica para todos Otimiza a alocao de recursos Orienta a reviso da estrutura organizacional, a terceirizao e a internacionalizao.....
Descubra os benefcios em sua organizao!
7.0 O Processo Formal de Planejamento Entre muitos processos diferentes de planejamento existentes, irei demonstrar os principais aspectos do denominado; processo formal de planejamento que contempla: a formulao de objetivos, identificao das metas e estratgias atuais, anlise de recursos, identificao de oportunidades estratgicas e ameaas, determinao do grau de mudana estratgica necessria, tomada de deciso estratgica, implementao da estratgia, medida e controle. 7.1. Formulao de Objetivos A formulao de Objetivos neste processo serve para determinar o que o seu negcio e o que ele pretende oferecer em produtos e servios. Determinar para quem oferece, onde est presente e a responsabilidade social da empresa para se alcanar a viso. A viso do negcio o horizonte futuro onde se pretende chegar. 7.2. Identificao das Metas e Estratgias Atuais O que est sendo feito atualmente em termos de metas e estratgias para alcanar o objetivo organizacional. Algumas perguntas iniciais so importantes de serem feitas e entendidas. O que queremos? O que estamos fazendo agora para obter o que queremos? O que h l fora que possa ser feito? O que somos capazes de fazer? O que podemos fazer e o que precisa ser feito? Continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir? Isso o que faremos para obter o que queremos ?
7.3. Anlise Ambiental Na Anlise Ambiental importante analisar os aspectos do ambiente que tero influncia na capacidade da organizao em alcanar as metas e objetivos traados. Listar fatores cruciais do micro e macro ambiente organizacional. Ex: Participao no mercado, nicho de mercado, expanso de mercados, concorrncia.
7.4. Anlise de Recursos Identificar vantagens e desvantagens competitivas da organizao, quais os recursos necessrios em RH, equipamentos e tecnologia? 7.5. Identificao de Oportunidades Estratgicas e Ameaas Identificar as estratgias e ameaas e tomar atitudes de forma a minimizar as ameaas e aumentar as oportunidades para o fim organizacional definido. 7.6. Determinao do Grau de Mudana Estratgica Necessria Anlise de desempenho para determinao da diferena entre metas estabelecidas no processo de formulao de objetivos e os resultados que provavelmente sero alcanados caso se prossiga com a estratgia atual. 7.7. Tomada de Deciso Estratgica Se parecer necessrio modificar a estratgia para eliminar o desempenho pouco satisfatrio observado no processo, deve-se: identificar, avaliar, e selecionar as abordagens estratgicas alternativas. 7.8. Implementao da Estratgia Incorporao e implantao das estratgias determinadas s operaes cotidianas da organizao. 7.9. Medida e Controle do Progresso A medida que a implementao prossegue, os administradores devem verificar seu estgio em progresso, analisando sempre em estgios peridicos ou crticos. A estratgia est sendo implementada como o planejado? A estratgia est alcanando os resultados pretendidos? Quais estratgias devem ser retomadas? E agora, o que fazer?
8.0 Ilustrao - O Processo Formal do Planejamento Passo-a- passo Responsabilidades Sociais 1 Formulao dos Objetivos Valores dos dirigentes dirigentes
esponsabili dades
Valores dos
3 Anlise Ambiental
Identificao das Metas e Estratgias Atuais 2 Identificao das Oportunidades e 5 Ameaas Determinao do Grau de Mudana Necessria 6 Tomada de Deciso Estratgica
Anlise de recursos
sabilidades Responsabilidades ociais Sociais
Valores dos Valores dos dirigentes

dirigentes
Implementao Da Estratgia 8
Medida e Controle 9 Do Processo
9.0 Consideraes finais s vezes torna-se complicado para muitos empreendedores pensar estrategicamente desenvolvendo um PE adequado, moldando o dia-a-dia do mercado e as tendncias ao planejamento. Na era digital necessrio agilidade, versatilidade e flexibilidade de gesto. A viso estratgica e global do mercado e a possibilidade de reverter processos e refletir acerca do ambiente organizacional so fundamentais para um planejamento eficaz. O planejamento envolve muito jogo de cintura, criatividade, percepo, tcnica gerencial, discernimento, autocrtica, disposio para superar desafios e viso realista do negcio e do mercado, da situao atual da empresa sendo trabalhado pelos executivos, funcionrios estratgicos e gerentes. Tanto o mercado como as empresas passam por transformaes dirias que exigem uma adequao ao momento, uma constante luta pela sobrevivncia, e devem ser traduzidas no PE. muito fcil para webempreendedores colocarem a culpa de seu fracasso digital e elegerem como "bode expiatrio" a falta de uma planejamento adequado determinando o fracasso de seu negcio, desenvolver um planejamento verdadeiramente estratgico para superar as maiores dificuldades e despontar na Nova Economia. Cabe ao empreendedor decidir a melhor alternativa e o momento adequado para desenvolver o planejamento estratgico dentro de sua organizao. J conhecemos a importncia do PE e os ganhos provenientes da utilizao do objeto em questo em diversas organizaes. Deixe para que seu concorrente desconhea a importncia e efetividade do PE e, aproveite para sair na frente utilizando das ferramentas e Inovao para ganhar vantagens competitivas. Esta a melhor opo na gesto estratgica pontocom! Desejo aos empreendedores muito sucesso na utilizao do Planejamento e Gesto Estratgica adequados!
10.0 Frases de Grandes Estrategistas Primeiro, os revolucionrios conquistaro seus mercados e depois seus clientes.Em seguida, atrairo seus empregados.Finalmente, arrebataro seus Ativos.(Gary Hamel Leading the Revolution) Os revolucionrios da nova economia so os lderes e os negcios dispostos a mudar estratgias que outrora os tornam grandes. (Michael Dell, Chairman e CEO, Dell)
A idia de que planejar significa adivinhar o futuro simplesmente absurda. (Peter Drucker Revista Exame 18/03/92)
O futuro como uma linha reta, um prolongamento do presente um erro! A linha reta para o futuro a parede. (Alvin Tofler - Previses e Premissas)
"Se voc abre uma porta, voc pode ou no entrar em uma nova sala. Voc pode no entrar e ficar observando a vida. Mas se voc vence a dvida, o temor, e entra, d um grande passo: nesta sala vive-se ! Mas, tambm, tem um preo... So inmeras outras portas que voc descobre. s vezes curtese mil e uma. O grande segredo saber quando e qual porta deve ser aberta. A vida no rigorosa, ela propicia erros e acertos. Os erros podem ser transformados em acertos quando com eles se aprende. No existe a segurana do acerto eterno. A vida generosa, a cada sala que se vive, descobre-se tantas outras portas. E a vida enriquece quem se arrisca a abrir novas portas. Ela privilegia quem descobre seus segredos e generosamente oferece afortunadas portas. Mas a vida tambm pode ser dura e severa. Se voc no ultrapassar a porta, ter sempre a mesma porta pela frente. a repetio perante a criao, a monotonia monocromtica perante a multiplicidade das cores, a estagnao da vida... Para a vida, as portas no so obstculos, mas diferentes passagens!" (Autor Desconhecido) Voc tambm pode tornar-se um grande estrategista! Basta querer e lutar para vencer!
Em breve Planejamento e Gesto Estratgica Volume 2 . Confiram!
11.0 Textos Complementares Selecionei alguns textos e artigos complementares que tratam o processo de PE nas organizaes. Vale conferir os artigos da autoria de ilustres estrategistas conhecidos mundialmente. 11.1 Planejamento estratgico a nova velha onda As principais companhias norte-americanas esto retornando ao planejamento de mais longo prazo com viso ampliada de mercado por John A. Byrne/Business Week Ele era um americano com pouco mais de 20 anos e jamais havia feito um produto, dirigido uma empresa, ou chefiado um funcionrio. Mas estava armado com um mestrado em administrao de empresas da Universidade Harvard, trajava-se como os poderosos, e tinha um talism mgico: trabalhava numa das mais conceituadas consultorias de estratgia dos anos 70. Depois que encerrou a apresentao das idias estratgicas do Boston Consulting Group numa grande companhia dos Estados Unidos, o jovem consultor recebeu o que lhe era devido quando o conselho de diretores explodiu em aplausos entusisticos. Aqueles eram tempos difceis, lembra John Clarkeson, o jovem mestre que entrou no Boston Consulting ao sair de Harvard em 1966 e agora seu principal executivo. Em seu apogeu, a elaborao de estratgias foi o exerccio definitivo das elites corporativas da Amrica para o lado esquerdo do crebro. Milhares de pensadores treinados em escolas de administrao de empresas ocupavam postos elevados em salas climatizadas de inchados imprios empresariais mastigando nmeros e tecendo cenrios para conquistar adversrios. A popularidade da estratgia corporativa gerou uma pequena indstria de inteligentes empresas de consultoria, e praticamente todos os principais executivos que valiam o que custavam haviam aprendido a classificar seus negcios por smbolos representando vacas, cachorros, estrelas, e pontos de interrogao. Tudo podia ser categorizado, analisado, quantificado, e previsto. Era possvel traar uma estratgia que conduzisse seguramente uma empresa ao triunfo contnuo bastando apenas pensar com suficiente afinco. Ou talvez no. No incio dos anos 80, as companhias dos Estados Unidos descobriram que estavam perdendo para seus competidores globais e empreendedores mais geis, e a estratgia cerebral do passado comeou a parecer um luxo de uma era mais tranqila. Subitamente, a Amrica Corporativa passou a se esforar freneticamente para se atualizar. Em. vez de criar elegantes estratagemas, as companhias passaram a adotar medidas como reestruturao, reduo e reengenharia para melhorar a qualidade. Mas, eis uma coisa engraada. Aps mais de uma dcada de encolhimento para estimular a produtividade e eficincia, as companhias esto agora ansiosas para arrancar mais lucros das operaes dinamizadas. Assim, o que est retornando? O planejamento estratgico. Subitamente, a idia de elevar-se acima do tumulto do cotidiano das empresas para ponderar sobre o futuro dos mercados est mais uma vez parecendo atraente. Consultores de reengenharia
com cronmetros esto fora. Gurus da estratgia com vises de novas perspectivas esto na ordem do dia. "A pura abordagem de eficincia fez muito pouco para gerar vantagens competitivas ntidas", diz Dwight Gertz, um consultor da Mercer Management Consulting lnc., garantindo que seus negcios quase dobraram no primeiro semestre do ano com uma estratgia de crescimento. Uma companhia aps outra, coloca novamente a estratgia no centro das atenes na busca de mais receitas e lucros. Com a ajuda de uma nova gerao de estrategistas de empresas, as companhias procuram novas maneiras de idealizar produtos novos, expandir os negcios existentes, e criar o mercado de amanh. Algumas companhias esto at recriando grupos de planejamento estratgico. A United Parcel Service espera desmembrar um novo grupo de estratgia de seu departamento de marketing, onde os planos estratgicos so elaborados agora. Explica o chairman" Kent C. Nelson: "Como estamos fazendo investimentos maiores em tecnologia, no podemos nos dar ao luxo de gastar um bocado de dinheiro numa direo para descobrir cinco anos depois que tomamos a direo errada." As tcnicas de enxugamento e reengenharia no mostraram os resultados desejados. Muitas das principais firmas de consultoria dos Estados Unidos, inclusive a antiga lder de estratgias BCG, garantem que seus negcios esto em expanso. Enquanto isso, surgiu uma nova onda de gurus e firmas de consultoria. Um estudo recente da Associao de Firmas de Consultoria em Administrao descobriu que executivos, consultores, e professores de escolas de administrao concordam todos que a estratgia agora isoladamente a mais importante questo da administrao e continuar assim durante os prximos cinco anos. "Estamos observando o ressurgimento da estratgia", diz Vijay Govindarajan, um conhecido professor da Escola Amos Tuck de Administrao de Empresas no Dartmouth College. "A estratgia se tornou parte da principal agenda de muitas organizaes hoje." Mesmo sendo uma revanche, o planejamento estratgico volta diferente. Foram-se a abstrao, a esterilidade, e o mtodo "top-down" (comear com os princpios gerais de uma situao e trabalhar a partir da at os detalhes especficos) do velho modelo. O fim dessa abordagem se deu em 1983 quando John F. Welch, o "chairman" da General Electric (GE), desmantelou o outrora aplaudido departamento de planejamento, onde cerca de duzentos executivos de alto nvel costumavam produzir abundantes relatrios recheados de transparncias. Welch achou que os planejadores da GE estavam perdendo muito tempo com a operao de detalhes em vez se ocupar com a posio competitiva da empresa e estavam demasiadamente distanciados da realidade cotidiana dos gerentes da linha de produo. A adaptao da teoria do passado inclui mudanas como descentralizao do processo.
Os atuais gurus da estratgia aconselham as companhias a democratizar o processo transferindo o planejamento estratgico s equipes da linha de produo e gerentes de pessoal de diferentes disciplinas. Para manter o processo de planejamento prximo s realidades do mercado, os estrategistas atuais dizem que este deveria incluir a interao com clientes-chave e fornecedores. Vale a pena correr alguns riscos para conseguir o processo correto. Quando as companhias adotam estratgias erradas, os resultados podem ser desastrosos. Ao deixar escapar a liderana no setor de computadores pessoais a IBM tambm deixou de capitalizar cerca de US$ 90 bilhes no mercado perdido, de acordo com Adrian J. Slywotzky, um fundador da Corporate Decisions Inc., com sede em Boston. Slvwotzky, um de vrios novos pensadores no campo, estima que a deciso de John Sculley, antigo chairman" da Apple, de no licenciar o sistema operacional Macintosh custou cerca de US$ 20 bilhes a US$ 40 bilhes Apple Computer Inc. Esperando evitar um destino semelhante, o "chairman" William H. Gates da Microsoft est redirecionando sua estratgia para a Internet. "Cada nova mudana fora todas as companhias de um setor a adaptar suas estratgias a essa mudana", diz Gates. "Mas aqui, se no nos reunssemos para discutir, reconhecer e compreender a questo, algum mais tomaria a liderana." Embora a Microsoft Corp. se arrisque a ser ultrapassada por mudanas ainda mais rpidas, no de admirar que os novos pensadores defendam abordagens estratgicas gerais para permanecer na frente. Em vez de ser convocado para ampliar fraes de uma fatia de mercado, dizem os gurus atuais, o pensamento estratgico deveria ser visto como uma oportunidade para transformar uma corporao e mudar as normas de um setor a seu favor. Um bom exemplo de tal transformao a deciso tomada quatro anos atrs pela Procter & Gamble de competir com base em preos baixos. Isso foi um insulto ao pensamento estratgico convencional, que argumentava que companhias com marcas-prmio jamais precisavam se preocupar em ser o produtor de menor custo num setor. Ao desafiar essa crena generalizada, a P & G reinventou a si mesma e a seu setor. Resultado: margens de lucros recorde de 11,6%, bem acima dos 6,4% quando a reviravolta estratgica ocorreu. No se trataria de administrao se o novo pensamento sobre estratgia no aparecesse com um glossrio de novos jarges. Esquea tudo sobre cadeia de valor, curvas de experincia, estrelas e cachorros. Agora, qualquer discusso iluminada de estratgia provavelmente incluir menes a "Co-Evoluo" e "ecossistema dos negcios" e a criao de redes de relaes com clientes, fornecedores, e rivais para ganhar maior vantagem competitiva. Apesar do vocabulrio tortuoso, essas abordagens esto tendo uma recepo calorosa na Amrica Corporativa. A empresa Sears, Roebuck & Co., do comrcio varejista dos Estados Unidos, achou a idia de "migrao de valor" um modelo til para compreender seu dolorosamente longo declnio. Segundo
o guru da estratgia Slywotzky, durante a dcada de 80 o valor migrou de empresas at ento preferidas, mas cujos projetos comerciais se tornaram ultrapassados, como os varejistas Sears e Montgomery Ward para outros novos, mais competitivos, como lojas especializadas, e lojas de desconto mais aptas a satisfazer os clientes. De 1985 a 1994, cerca de US$ 163 bilhes do valor no mercado acionrio foram obtidos pelo setor varejista. Cerca de 25 companhias foram responsveis pela criao de 85% dessa riqueza. Enquanto a Wal Mart Stores, uma rival da Sears, gerou US$ 42 bilhes e a Home Depot Inc., fornecedora americana de material de construo, acresceu US$ 20 bilhes em valor, as operaes da Sears no varejo captaram menos de US$ 1 bilho nesse perodo de 10 anos. Como isso aconteceu? Como tantos cones americanos dos negcios, a Sears perdeu seus clientes de vista. "No sabamos a quem queramos servir", reconhece o principal executivo Arthur C. Martinez. Uma grande reforma estratgica levou ao desmembramento de ativos sem relao com o comrcio varejista e a nova concentrao sobre os negcios essenciais da Sears. Martinez renovou lojas deselegantes, melhorou acessrios femininos, e lanou uma nova campanha publicitria para produzir uma grande reforma na gigante das lojas de departamentos. Um ano atrs recrutou a Corporate Decisions de Slywotzky para ajudar a Sears a criar um novo futuro. "O que mais me agradou neles que vieram de uma perspectiva do cliente", diz Martinez. Extensas pesquisas com clientes descobriram altos nveis de lealdade s linhas Sears de ferragens. As pesquisas tambm sugeriram que segmentando o mercado pegue-faa e de projetos domsticos com baixo grau de complexidade, a Sears conseguiria evitar a coliso competitiva com Home Depot e outros gigantes das reformas domsticas. Aps testar o conceito de lojas distribuidoras ("outlets") de ferragens, Martinez est agora apostando US$ 1 bilho que a Sears pode crescer nesse novo mercado. Ele espera ter mil lojas independentes de mquinas e ferramentas construdas em cinco anos, ao custo de US$ 1,25 milho por "outlets". Outros devotos dos preceitos de Slywotsky incluem Searle Pharmaceuticals, que est elaborando estratgias especficas para lidar com organizaes de assistncia mdica em certos mercados, e a Philips Electronics, que est usando suas metodologias para auxili-la a fazer investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos baseados em tecnologia. Em troca, a idia de descobrir oportunidades ocultas est se mostrando especialmente irresistvel para companhias altamente descentralizadas como Hewlett-Packard Co (HP). O "chairman" da HP, Lewis E. Platt, acredita agora que seu papel mais importante construir pontes entre as vrias operaes da companhia. Agora a HP rene seus clientes e fornecedores com os gerentes gerais de muitas de suas empresas subsidirias em sesses estratgicas. Em cada caso, a HP define um "ecossistema de negcios" para que seus gerentes analisem.
Numa sesso do ecossistema para a indstria automotiva, a HP reuniu gerentes das divises que produzem sistemas de diagnstico destinados s reas de manuteno da Ford Motor Co., estaes de trabalho para montadoras de automveis, e componentes eletrnicos para carros. A companhia tambm convidou clientes e fornecedores. Que poderiam todas essas divises fazer juntas para criar valor para o setor? "Muitas das oportunidades saram exatamente das bocas dos clientes", diz Susan Burnett, que chefia o desenvolvimento executivo na HP. Possibilidades: criar sistemas de rodovias "inteligentes" ou construir sistemas de coleta de problemas de assistncia reconduzindo-os a Detroit. O Nokia Group da Finlndia envolveu 250 empregados numa reforma estratgica de seus negcios de telecomunicaes que estavam explodindo a 70% ao ano, no ano passado. A anlise forou os gerentes a examinar a convergncia de diferentes tecnologias e o modo como elas afetariam a companhia. O benefcio mais tangvel at o momento foi a criao de uma nova subsidiria do "carro inteligente" na Alemanha para desenvolver produtos para o setor automobilstico. "O projeto carro inteligente precisava de mltiplas disciplinas para forjar a soluo vencedora do futuro", diz o principal executivo Jorma Ollila. "A abordagem terica ('think-tank') trata desse desafio com eficincia." As empresas esto chamando fornecedores e clientes para participar das decises. A equipe executiva da Nokia agora se rene mensalmente com uma agenda estratgica. "Ns estamos tentando fazer da estratgia uma parte diria das atividades de um gerente", diz Chris Jackson, diretor de desenvolvimento de estratgia na Nokia. "Ainda no chegamos a isso, mas estamos nitidamente nos movendo nessa direo." tambm nessa direo que Jack Welch vem se movendo, desde que bombardeou o departamento central de planejamento da GE. Welch democratizou a responsabilidade pela estratgia atribuindo-a aos diretores de todas as doze subsidirias da General Electric Co., que se renem a cada vero com Welch e sua equipe do primeiro escalo administrativo para sesses de planejamento que duram dias inteiros. "0 enfoque est tanto na estratgia de curto prazo quanto nas previses de quatro anos", diz Steven Kerr, vicepresidente de desenvolvimento administrativo corporativo. "Eles planejam o que faro, em quais novos produtos esto interessados, e discutem o que nossos competidores esto fazendo." Mas no h ningum na GE com o ttulo de diretor de planejamento estratgico. "Se houvesse um, o que essa pessoa faria?", pergunta Kerr. "Ela exigiria relatrios", responde. Com muitas transparncias, sem dvida. Definitivamente no assim que se joga o jogo do planejamento estratgico.
11.2 O certo mudar as normas Artigo de Gary Hamel: "A estratgia tem de ser subversiva"
Fonte: http://www.janelaweb.com
Da nova gerao de gurus da estratgia dos Estados Unidos, nenhum est sendo mais consultado nesses dias que Gary Hamel. Nos ltimos dezoito anos, o acadmico magricela de 41 anos fez quase 75 palestras e estabeleceu uma companhia de consultoria - Strategos Inc. - que gera receitas de US$ 20 milhes ao ano. Em conjunto com o professor C. K. Prahalad, da Universidade de Michigan, Hamel redefiniu o mundo da estratgia corporativa. Durante dcadas, estrategistas gastaram muito de seu tempo imaginando como colocar produtos e empresas dentro de um setor. Em vez disso, argumenta Hamel, a estratgia deveria ser a respeito de mudar as normas industriais ou criar as indstrias de amanh, assim como a Wal Mart Stores Inc. fez no setor varejista ou Charles Schwab fez com os negcios de corretagem e fundos mtuos. Hamel estimula gerentes a identificar as "aptides essenciais", de suas empresas, ou as principais habilidades das corporaes, a criar "propsito estratgico" com base nessas habilidades e a desenvolver outras para inventar um novo futuro. "A estratgia tem de ser subversiva", declara ele. Hamel tambm estimula clientes a "democratizar" a criao da estratgia. " a imaginao que escassa e no os recursos", diz ele . Ele mudou seu prprio futuro em 1978, quando deixou um emprego como administrador de hospital, e foi para a Universidade de Michigan fazer doutorado em economia internacional". Em Michigan, encontrou Prahalad. "Compartilhvamos uma profunda insatisfao com o modo mecnico como as estratgias eram executadas", diz Hamel. A dupla escreveu uma srie de influentes ensaios publicados na Harvard Business Review e colocou suas idias num livro, "Competing for the Future", no final de 1994. 11.3 "Co-evoluo" a sada Artigo de James Moore: impedindo a desero de parceiros e clientes Fonte: http://www.janelaweb.com James F. Moore, fundador e "chairman" da GeoPartners Research Inc. com sede em Cambridge, um improvvel estrategista de empresas. Por um lado, seu doutorado em psicologia do conhecimento. Por outro, ele foi um dia professor de arte e fotografia num colgio de New Haven, treinamento atpico para um candidato a conselheiro da Amrica Corporativa. Mas, com a recente publicao de "The Death of Competition", Moore, de 47 anos, distinguiu-se rapidamente como um pensador original e apaixonado estrategista da Nova Era. Ele se apia pesadamente em metforas da biologia e ecologia para ajudar gerentes a compreender melhor as dinmicas da competio e criar estratgias bem-sucedidas. Moore estimula clientes como as companhias AT&T, ABB Asea Brown Boveri, Royal Dutch/Shell Group, e Hewlett Packard a enxergar a si mesmas como parte de um "ecossistema de negcios". Por qu? "O novo paradigma exige
que se pense em termos empresas como parte de enxergue as oportunidades um nico participante, mas os outros.
de sistemas", diz ele. " preciso enxergar suas um ambiente mais amplo." Isso exige que se de negcios, no simplesmente da perspectiva de de um entre muitos, cada qual co-evoluindo" com
Isso nitidamente diferente da idia convencional de competio, na qual as companhias trabalham apenas com seus prprios recursos e no ampliam a si mesmas usando aptides de outras. Entre outras coisas, Moore favorece a busca de parceiros e clientes para criar algo de valor e conseguir extenso de mercado. Nos estgios avanados do ecossistema de negcios os membros devem olhar alm de sua comunidade em busca de novas idias e trabalhar para impedir a desero de parceiros e clientes. "O grande desafio para muitas companhias convencer outras a coevoluir com suas vises de futuro", diz Moore.
12.0 Referncias Bibliogrficas: ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de Manual de Planejamento Estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas excel So Paulo : Atlas, 2001. COELHO, Neto Antero Planejamento Estratgico para a Melhoria Qualidade Rio de Janeiro. Qualitymark Ed. 1992. COSTA, Pedro - Grau de Inovao Estratgica - Avaliao da Capacidade de Inovao Estratgica material didtico do evento Inovattion Chalenge. So Paulo, 2001. Strategos Latin Amrica. HAMEL, Gary Liderando a Revoluo ; traduo de Afonso Celso Cunha da Serra. Rio de Janeiro: Campus,2000. HOLFER, Charles W. e SCHENDEL, Dan E. Publishing Company. 1986. Strategy Formulation West
LEVESQUE, Paul Planejar para o Sucesso traduo; Joel Donadoni. So Paulo: Futura, 1999. MOURA, Irdio J. - PESC Manual do Planejamento Estratgico Simples e Criativo em Ambiente de Administrao Estratgica e Qualidade Total- material didtico. Curitiba, 1998 PETERS, Tom. O Crculo da inovao. So Paulo: Harbra,1997 NOLETO, Marlova Jovchelovitch Parcerias e Alianas Estratgicas:uma abordagem prtica. So Paulo: Global,2000 (Coleo gesto e sustentabilidade ).
13.0 O Todeschi Colunista! Unindo a paixo por escrever ao estudo, conhecimento e visualizao de novas tendncias no mercado digital, Todeschi foi convidado a atuar como colunista em alguns websites. Inicialmente no sabia por onde comear frente a diversidade de assuntos Web, ento publicou o primeiro artigo: BP, BPI que idia esta? E no parou mais de escrever.... Atualmente Todeschi tem contribudo com uma infinidade de artigos para importantes websites e tem cativado leitores fiis. Todeschi promete continuar escrevendo e colaborando para a formao de uma rede democrtica e de empreendedores preparados para enfrentar a dura realidade do meio digital. Se voc deseja outros artigos que Todeschi j publicou, acesse : http://www.widebiz.com.br/gente/todeschi
Os artigos de Todeschi tambm podem ser vistos e lidos em Websites como: Top Negcios http://www.topnegocios.com.br Paranashop http://www.paranashop.com.br Diga-me http://www.diga-me.com.br Surftrade http://www.surftrade.com.br E-saber http://www.esaber.com.br FlyMd http://flymd.com.br Network Express http://www.networkexpress.com.br Carro Chefe http://www.carrochefe.com Multivirtual http://www.multivirtual.com.br Widebiz hhtp://www.widebiz.com.br ADM Brasil http://www.admbrasil.com.br Fenead - http://www.fenead.org.br Web Canal http://www.webcanal.com.br Venda Mais http://www.vendamais.com.br http:// e em mais uma centena de websites na grande rede WWW Para reproduo dos artigos de Luiz Guilherme Todeschi em outros websites e disponibilizao deste e-book, solicitamos entrar em contato atravs do e-mail imprensa@todeschi.com.br Teremos satisfao em atender o seu pedido!
13.1 Seleo de um dos artigos de Todeschi publicados na Web onde o tema principal o PE. Embora a maioria dos artigos de Todeschi tratem de novas estratgias e possibilidades no mundo Business, selecionamos um em especial com a temtica Planejamento Estratgico. Artigo: Planejar Estrategicamente visando o desenvolvimento de um Business de Sucesso, eis a questo! A importncia do Planejamento Estratgico! - PARTE I Destacar o planejamento estratgico de sua empresa como fator primordial para o desenvolvimento das atividades organizacionais e obteno de sucesso to importante quanto imaginamos. No basta abolir o Business Plan ou lutar contra as tendncias do mercado, preciso adequar-se. Vamos ao que interessa! O planejamento estratgico faz parte da frmula "secreta" para elaborar um Business Plan de Sucesso. Digo, "secreta", pois grande parte dos empreendedores ainda desconhece a necessidade do planejamento estratgico adequado em seus negcios. Aos poucos vamos desvendar os segredos do planejamento para torn-lo mais conhecido e largamente utilizado. Afinal, nossas empresas "tupiniquins" precisam adequar-se a concorrncia global da era digital e o planejamento fazse necessrio! Vejamos com mais detalhes: O Planejamento estratgico o processo de gesto onde uma empresa planeja suas atividades na obteno de resultados a curto, mdio e longo prazo. Planejar atuando no presente, planejar analisando todos os fatores positivos e negativos que determinaro uma forma adequada de ao da empresa no mercado. Ou seja , planejar atuar estrategicamente no seu business e, atuar estrategicamente a alma do negcio, o segredo do sucesso . O planejamento envolve a tomada de decises corretivas, adicionais e estratgicas para alcanar os objetivos e expectativas esperadas no negcio. Para planejar com sucesso as atividades e negcios de qualquer empresa importante que sejam conhecidas as necessidades do planejamento, o ambiente micro e macro econmico, o envolvimento dos empreendedores e da equipe de gesto, e entre outros aspectos todas as informaes que envolvem o processo organizacional e que sejam relevantes no desenvolvimento das atividades comerciais, produtivas e de relacionamento da empresa com o mercado. Planejar para o sucesso to trabalhoso quanto fazer um design agradvel ou desenvolver um banco de dados sem possuir conhecimentos, talento e habilidades para tal. Com certeza um planejamento adequado deveria anteceder um Plano de
Negcios para qualquer empresa. O que observamos na maioria das pequenas e mdias empresas brasileiras que seus lderes no esto acostumados a planejar estrategicamente e muito menos possuem conhecimentos gerenciais para faz-lo. As pontocom esto mais expostas aos riscos da falta de planejamento pois em sua maioria nunca existiram fora da rede, no possuem histrico nenhum de mercado e retratam pouca vivncia gerencial por parte de seus empreendedores. Acostumados com a instabilidade da economia os empreendedores fazem negcio ao seu bel prazer, por impulso e acreditam que atravs da Web alcanaro facilmente o to almejado sucesso. Sem planejamento prvio os "empreendedores" vo tocando como podem a empresa de acordo com as necessidades dirias e as respostas do mercado. Sempre do um jeitinho para tudo, na hora de acertar os impostos, de sonegar, de contratar, de demitir... So timos no improviso e pssimos na aplicabilidade da gesto profissional para o sucesso! Quando precisam adquirir novos equipamentos no verificam o impacto financeiro que ir causar, simplesmente compram. No projetam duplicatas a receber e duplicatas a pagar, no se preocupam e nem tm conhecimento sobre a depreciao das mquinas, fazem mau investimento em marketing, no conhecem seu nicho de mercado e seus clientes como deveriam conhecer. No existe previso para estoque, para compra de matria-prima, de vendas, enfim.... um CAOS! Aprenderam com a vivncia do negcio e consideram suficiente o conhecimento adquirido. No h planejamento nem antes, nem durante, nem depois. Em outras palavras: No so administradores profissionais. O mercado exige administrao profissional! O ideal seria se todos os empreendedores fizessem um planejamento adequado para suas empresa. Planejar para minimizar os riscos, tanto para as digitais quanto para as tradicionais essencial. Na execuo de um plano de negcios torna-se imprescindvel um planejamento adequado onde necessrio demonstrar resultados a curto, mdio e longo prazo. Atravs do planejamento fundamental traar todos os processos que envolvem a empresa. Data de Publicao: 30/01/2001
14.0 O Consultor E-Business e Estrategista Todeschi
Atuei recentemente como Diretor Comercial e de Planejamento Estratgico da empresa IMPRENSA Web Ltda, no Rio de Janeiro e atualmente desenvolvo trabalhos de consultoria em planejamento estratgico e planos de negcios atravs do website http://www.todeschi.com.br Venho desenvolvendo simultaneamente idias promissoras e criativas para alavancar projetos rentveis . No fique a parado! Se a sua empresa deseja desenvolver tcnicas especializadas em Planejamento Estratgico Pontocom e Planos de Negcios, estarei a disposio para orient-lo. Websucesso para voc! ++++++++++++++++++++++++++++++++++ Luiz Guilherme Todeschi CEO Fazendo BP mailto: luizguilherme@todeschi.com.br mailto: consultoria@todeschi.com.br http://www.fazendobp.com.br Telefone: 041 (xx) 253 4492 Travessa Joo Bonn, 117 CEP: 80540-300 Curitiba Paran Brasil ++++++++++++++++++++++++++++++++++
15.0 Newsletter E-business de Todeschi Para assinar a newsletter de Todeschi acesse o website http://www.todeschi.com.br e siga as instrues. Mensalmente artigos, dicas em planejamento e gesto estratgica, planos de negcios e muitas novidades para o leitor. Confira!
******************* NEWSLETTER E-BUSINESS ******************* Fazendo BP com Luiz Guilherme Todeschi http://www.fazendobp.com.br mailto:luizguilherme@todeschi.com.br Novo Milnio- Ed n. 01 - Janeiro/2001 ================================================ INDICADOR ================================================ 1. Apresentao 2. Dica: BP ou BPS , Eis a questo na Web! ================================================ 1. Apresentao ================================================ Caro Amigo com imensa satisfao que inicio o Novo Milnio disponibilizado esta Newsletter mensal contendo sempre uma boa dica sobre Planos de Negcios. Este projeto em breve contemplar muitas outras novidades como: notcias do mercado digital, artigos interessantes, datas de eventos, palestras e workshops, espao aberto para o assinante, planejamento e gesto empresarial, e-commerce e muito mais! Espero que voc goste e, faa como eu, recomende aos amigos! Um forte abrao Luiz Guilherme Todeschi http://www.fazendobp.com.br mailto:luizguilherme@todeschi.com.br ================================================ 2. Dica: BP ou BPS , Eis a questo na Web! ================================================ No poderia deixar de esclarecer aos amigos a diferena entre BP e BPS afinal, o conceito BPS de minha autoria. Esta diferena fundamental para os Webempreendedores que desejam obter lucros no mercado digital! Vejamos a seguir os nmeros apresentados por estudo realizado nos Estados Unidos sobre polticas de seleo de novos projetos. Durante a seleo de projetos para investimento onde 15.000 empreendedores possuem idias e apresentam-as ao investidor, em mdia somente 500 idias recebem investimento (1%) e apenas 125 (0,25%) atingem liquidez no mercado digital. Quem possui um BP neste caso? Os 14.500 aventureiros que no tem chance de alavancar seus negcios por no apresentarem diferenciais relevantes e um BP amador. Conseqentemente esta grande maioria no consegue passar na seleo da peneira para receber investimentos. Entre os 500 empreendedores que receberam aporte financeiro, 375 correro maior risco de fechar as portas. Neste caso vemos aquelas horripilantes notcias de mais uma pontocom prestes a fechar! Principal motivo: falta de planejamento adequado. Quem possui um Business Plan de Sucesso (BPS) ? Somente os 125 Webempreendedores (0,25%) que atingem liquidez com seus negcios aps ter recebido aporte financeiro e tornam-se um case de Sucesso! A dica de hoje essa, afinal, A Frmula do BPS voc! Websucesso! Luiz Guilherme Todeschi Artigo relacionado http://www.widebiz.com.br/gente/todeschi/altosbaixos.html ================================================ * Para crticas e/ou sugestes mailto:luizguilherme@todeschi.com.br **Para cancelamento de um reply e no subject: cancelar ***Para mundana de e-mail mailto:imprensa@todeschi.com.br informando seu novo mail Gostou? Indique para seus amigos! The End :-)
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O Manifesto deste manual difundir a cultura estratgica na gesto de empresas pontocom.

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Nos dias de hoje o processo de PE cincia! 2.2. O Pensamento Estratgico

requer uma mistura entre arte e

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2.3 - Sugestes para o desenvolvimento da viso e pensamento estratgico na internet.

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