Atividades locais de Desenvolvimento de Produtos no setor de Linha Branca

Aline Lamon Cerra (UFSCar) alinelc@terra.com.br Jonas Lucio Maia (UFSCar) jonasmaia@dep.ufscar.br Alceu Gomes Alves Filho (UFSCar) alceu@power.ufscar.br

Resumo: O objetivo do trabalho identificar e comparar, por meio de estudos de caso, as atividades locais de Desenvolvimento de Produtos (DP) realizadas por trs empresas da linha branca, abordando a participao dos fornecedores nestas atividades. Os principais resultados mostram que as montadoras subsidirias de multinacionais apresentam as mesmas prioridades competitivas, porm com pequena diferena em relao ordem de importncia dada. Buscam, do mesmo modo, diversificar os produtos, mas o fazem com diferentes estratgias de diviso de atividades tecnolgicas em relao s suas respectivas matrizes estrangeiras, estando uma mais descentralizada que outra. A questo da trajetria do negcio tambm parece ter impacto importante na forma de estruturao das atividades de desenvolvimento de produtos e processos nas empresas. De modo geral, elas buscam por conhecimentos tecnolgicos junto s matrizes e junto a fornecedores com intensidades diferentes. No caso da terceira montadora estudada, de origem nacional, a preocupao em relao necessidade de redues de custos faz com que ela no mantenha relaes de longo prazo com fornecedores, diferentemente do que ocorre com as duas primeiras montadoras mencionadas. Palavras-Chave: Desenvolvimento de Produtos; Cadeia de Suprimentos; Linha Branca..

1. Introduo O Desenvolvimento de Produtos (DP) atividade estratgica para as companhias e, conforme destaca Lyu e Chang (2007: 173) deve considerar tanto as demandas internas quanto externas das empresas: O Desenvolvimento Produtos (DP) no tarefa apenas do departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), mas tambm resultado de interaes entre vrios departamentos ou entre organizaes externas como clientes e fornecedores. Os recursos internos seriam aqueles referentes aos departamentos dentro do negcio, incluindo Marketing, Engenharia, Produo, Vendas, Servios, Finanas etc. Neste sentido, os autores abordam o conceito de Design Chain, definido como o conjunto de atividades de negcios associados a todas as fases da engenharia de produto, incluindo P&D, e envolvendo trs processos: planejamento, execuo e habilitao. Os recursos externos incluem clientes, fornecedores, distribuidores e sub-contratados. Lyu e Chang (2007) apontam para a importncia da proximidade com clientes (Early Customer Involvement) e fornecedores (Early Supplier Involvement), ambos fornecendo idias e recursos desde estgios iniciais do desenvolvimento de um novo produto. Este ltimo, segundo McIvor, Humphreys e Cadden (2006), requer uma mudana cultural entre cliente e fornecedor, em que o conceito de colaborao deve ser compreendido e aprimorado. No setor de linha branca, foco deste estudo, segundo Santin (2005), a maturidade tecnolgica dos produtos e a saturao dos mercados sugerem esforos freqentes de Desenvolvimento de Produtos. E ainda, segundo este autor, h participao das unidades brasileiras, embora sem homogeneidade, no desenvolvimento global de produtos do setor. Produtos da linha branca referem-se a uma denominao dada aos eletrodomsticos no-portteis que, devido s suas caractersticas peculiares, so considerados um segmento especfico de eletrodomsticos. Segundo Matusita (1997), o que os diferencia dos demais

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produtos da indstria de eletrodomsticos a maturidade tecnolgica, j que no apresentam inovaes fundamentais mesmo quando novos produtos so lanados. Os produtos considerados como linha branca so refrigeradores, lavadoras automticas, freezers verticais e horizontais, lava-louas, secadoras de roupas automticas, foges, condicionadores de ar e fornos microondas (Rotta, 2004). Neste contexto, as questes desta pesquisa so: quais as atividades de Desenvolvimento de Produtos (e processos) so realizadas localmente pelas empresas (montadoras) da linha branca?; que papis desempenham os fornecedores nesse processo?; por quais mudanas recentes que os setores da Engenharia dessas empresas vm passando e que tendncias podem ser apontadas para tais empresas nesta rea?. Assim, o objetivo do trabalho identificar e comparar, por meio de estudos de caso, as atividades locais de Desenvolvimento de Produtos (DP) realizadas por trs empresas do setor de linha branca, e o contexto em que as mudanas recentes vm ocorrendo. Aspectos (gerais) a respeito da participao de fornecedores devero ser abordados. O artigo se encontra estruturado da seguinte forma: inicialmente realizada reviso de literatura a respeito de Desenvolvimento de Produtos (DP). A seguir, o mtodo de pesquisa adotado apresentado e o setor de linha branca brevemente abordado. Na sequncia, tem-se a descrio e anlise dos estudos de caso. Concluindo o artigo, so esboadas as consideraes finais e so indicadas as limitaes deste estudo e possibilidades de pesquisas futuras. 2. Atividades de Desenvolvimento de Produtos A vantagem competitiva das empresas est intrinsecamente ligada inovao e ao domnio das aplicaes tecnolgicas que, por sua vez, tm feito sentir a sua influncia no processo de desenvolvimento de novos produtos e esto presentes ao longo de toda a cadeia de suprimentos (Moreira, 2005). Frente a esta percepo, tem-se a relevncia de estudar as atividades de desenvolvimento de produtos nos diversos setores econmicos. Embasadas no conhecimento cientfico e tecnolgico oriundo da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), as atividades de Desenvolvimento de Produtos (DP) se desenvolvem. Conceitualmente, consideramos que DP consiste em um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restries tecnolgicas, e considerando as estratgias competitivas e de produto da empresa, chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo (Rozenfeld et al, 2006: 3) O desenvolvimento bem sucedido de produtos novos essencialmente uma atividade interdisciplinar que requer inputs oriundos das diversas reas da organizao e depende de uma variedade de fatores que incluem (Silva e Ferreira, 2006): 1) a natureza e a qualidade da informao sobre as caractersticas do mercado; 2) elevado conhecimento das atividades de produo; 3) a compatibilidade dos recursos com as exigncias do projeto do produto novo; 4) o nvel e a complexidade da tecnologia utilizada; e 5. o nvel desejado de inovao. Millson e Wilemon (2006) listam os seguintes fatores como sendo os mais importantes associados ao sucesso inovador: a forma como a firma se dedica inovao; a experincia com projetos inovadores; a formao de times multidisciplinares de P&D; a formulao de uma estratgia de inovao claramente articulada; a compatibilidade do projeto a ser desenvolvido com as competncias essenciais da firma; o bom posicionamento no mercado relativo aos produtos competitivos com base em qualidade e preo; e bom tempo de lanamento dos produtos no mercado. Segundo Fernandes et al (2005), quando um novo produto envolve altos nveis de inovao tecnolgica, surge uma lacuna entre o montante de conhecimento necessrio para a

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realizao de tal desenvolvimento e o montante de conhecimento j processado na organizao. Nestes casos, existe um conjunto de experincias acumuladas em atividades de projetos anteriores que podero ser tomados como base para o novo projeto em questo; assim, faz-se necessrio que haja fcil acesso s informaes e maior integrao a organizao. Nas fases iniciais do Processo de Desenvolvimento de Produtos que so definidas as principais solues construtivas e as especificaes do produto. Segundo Rozenfeld et al (2006), as escolhas de alternativas ocorridas no incio do ciclo de desenvolvimento so responsveis por cerca de 85% do custo do produto final, de modo que todas as outras decises a serem tomadas ao longo do ciclo de desenvolvimento determinam 15% do custo. O fracasso do DP se relaciona (Costa Junior e Silva, 2003 apud Quintella e Rocha, 2007) a: mau planejamento, mau gerenciamento, conceito ruim, m execuo, mau uso da pesquisa e tecnologia ruim. De acordo com Baxter (2003) apud Quintella e Rocha (2007), de cada dez idias sobre novos produtos, trs sero desenvolvidas, 1,3 ser lanada no mercado e apenas uma ser lucrativa, conforme a pesquisa junto a 500 empresas nos anos 90 pelo Design Council da Inglaterra. Esta pesquisa tambm revelou que somente 45% das empresas conseguem manter os custos de produo dentro das previses (apresentando custos, em mdia, 13% acima do orado) e que somente 49% conseguem lanar seus produtos no tempo programado (apresentando, em mdia, seis meses de atraso). Tem-se observado nas empresas o crescente interesse pelo conceito de lean product development, que procura adequar os princpios de eficincia e de reduo de desperdcios da produo enxuta (lean manufacturing) aos processos de inovao (Karlsson e Ahlstrom (1996) apud Zancul, Marx e Metzker (2006)). Segundo esses autores, este conceito abrange, em linhas gerais, a adoo dos princpios da engenharia simultnea, a formao de times multifuncionais de desenvolvimento e a participao de fornecedores desde as fases iniciais do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), tratados, respectivamente, a seguir. A lean product development pode ser vista como uma abordagem para DP que visa superar as limitaes da abordagem mais tradicional, a qual compreende ciclos de desenvolvimento excessivamente longos, pois a atuao das reas funcionais no desenvolvimento de produtos se d de forma seqencial e isolada. Isso faz com que uma grande quantidade de alteraes ocorra muito tardiamente e envolva custos muito elevados em suas realizaes (Zancul, Marx e Metzker, 2006). A engenharia simultnea definida como a filosofia que tem emergido em resposta ao aumento das presses por redues de custos e lead times, ao mesmo tempo em que maior qualidade de produto demandada. A engenharia simultnea definida como uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento em paralelo de todas as atividades envolvidas no ciclo-devida do produto, do conceito inicial, planejamento, produo e descarte (Hanneghan et al, 2000 apud Fernandes et al, 2005). No que diz respeito formao de times multifuncionais de desenvolvimento, tem-se que a natureza da integrao interfuncional definida pelas escolhas que a empresa faz sobre a organizao do trabalho dos grupos, seu nvel de autonomia, grau de paralelismo das atividades, formas de comunicao, entre outras. Segundo Zancul, Marx e Metzker (2006), os resultados almejados pela engenharia simultnea parecem se coadunar bem com formas de organizao do trabalho nas quais flexibilidade e autonomia decisria so princpios de projeto organizacional relevantes. A presente seo buscou realizar uma sntese da literatura acerca das atividades de desenvolvimento de produtos. Tal reviso bibliogrfica servir de base para a conduo da pesquisa emprica a seguir descrita.

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3. Mtodo O trabalho se estrutura basicamente em duas partes: reviso bibliogrfica acerca dos tpicos associados ao tema e pesquisa de campo. A pesquisa de campo foi realizada por meio de estudos de caso e, portanto, pode ser caracterizada como qualitativa e descritiva (ou exploratria). A pesquisa descritiva ou exploratria, de acordo com Cervo e Bervian (1983), designa situaes em que a pesquisa realizada por meio de observaes, registros, anlise e correlaes de dados em situaes em que h pouco conhecimento sobre o assunto estudado. Foram ento realizados estudos de caso em trs empresas, fundamentados em entrevistas semi-estruturadas que duraram cerca de uma hora cada. Nas empresas, as pessoas entrevistadas foram preferencialmente aquelas ligadas tecnologia de produtos, processos e gesto, em sua maioria diretores ligados rea tecnolgica. Buscando investigar alguns aspectos da cadeia de suprimentos dessas empresas, tambm foram entrevistados gerentes de Compras. A observao direta, realizada a partir de visitas s empresas, e a pesquisa em dados secundrios como pginas das empresas na internet, constituram importantes fontes de informaes complementares. O roteiro de coleta de dados acerca de DP, alm de dados gerais sobre as companhias, buscava identificar trs questes: (1) atividades de Desenvolvimento de Produtos (e processos) realizadas na matriz estrangeira, (2) descentralizao e autonomia da empresa frente matriz internacional, (3) a capacitao de suas reas de projeto e as mudanas que o setor da Engenharia vem passando, e (4) a participao de fornecedores em atividades tecnolgicas. 4. Estudos de Caso 4.1. Contexto o setor de linha branca A indstria de linha branca chegou ao Brasil no final dos anos 40, na fase inicial da poltica de substituio de importaes. O setor ficou caracterizado por um nmero reduzido de grandes empresas familiares de capital nacional e dois grandes grupos transnacionais, que dominavam, direta ou indiretamente, as demais companhias, formando um oligoplio (Martinez, 2004). O crescimento da demanda por estes produtos nos pases desenvolvidos e o aumento de sua difuso ocorreu na dcada de 70. No entanto, verificou-se na dcada seguinte um processo de desacelerao da demanda nesses pases, chegando a um perodo de estagnao nos anos 90. Segundo Rotta (2004), nos Estados Unidos e Europa presenciava-se a saturao dos mercados. Com isso, os grandes grupos internacionais procuraram novos mercados, voltando-se para os mercados emergentes como a Amrica Latina, o Leste Europeu e o Sudeste Asitico. As empresas brasileiras foram gradualmente sendo incorporadas por poucos e grandes grupos estrangeiros, ganhando acesso a inovaes e iniciando um processo de rearranjo patrimonial que acompanhava a tendncia mundial (Gitahy e Cunha, 1998 apud Martinez, 2004). Uma das principais conseqncias foi a desnacionalizao do capital produtivo que, at ento, tinha forte participao de empresas familiares nacionais. Mais especificamente, foi a partir da metade da dcada de noventa que se intensificou o processo de reestruturao produtiva e organizacional nas indstrias nacionais, que diferenciaram e sofisticaram os produtos, ampliaram a capacidade produtiva, modernizando ou abrindo novas plantas (Rotta, 2004).

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Como representao emprica das influncias internas e externas no DP pode-se citar, segundo Cunha (1998) apud Rotta (2004): estratgias de mercado e de marketing, como a especializao setorial; a segmentao dos mercados por renda; oferta de linhas completas de produtos; importao de produtos sofisticados; procura por nichos de mercados (internos e externos); concorrncia com base em marcas e/ou preos; e o desenvolvimento de uma rede de assistncia tcnica qualificada e de canais de distribuio alternativo, visando consolidar suas posies no mercado brasileiro. Os investimentos externos possibilitaram a difuso de tecnologias no Brasil permitindo a paridade de desempenho internacional tanto em processos, quanto no lanamento de novos produtos. Este ltimo foi um grande avano para o mercado brasileiro, que ofertava produtos obsoletos frente aos mercados de suas matrizes. No que diz respeito cadeia de suprimentos, o volume de recursos dos materiais adquiridos dos fornecedores representam grande importncia no custo de fabricao do produto. Neste setor, os fornecedores de primeiro nvel seriam as empresas que fornecem componentes usinados e os fornecedores de segundo nvel seriam os distribuidores de ao (Martins, 1999). As relaes cliente-fornecedor tambm foram modificadas com a entrada de grupos multinacionais no mercado brasileiro. As empresas comearam exigir de seus fornecedores a implantao de sistemas de gesto da qualidade para permitir avaliaes e auditorias peridicas com o objetivo de classificar os fornecedores com qualidade assegurada. O resultado desta investida foi reduo da base de fornecedores, permitindo desenvolver relacionamentos mais cooperativos comum nmero menor de fornecedores. Na reorganizao das relaes entre clientes e fornecedores crescente a necessidade de flexibilidade para o pronto atendimento s mudanas freqentes na programao da produo. Os fornecedores esto adaptando seus sistemas de produo para adotar o sistema just-in-time/ kanban para fornecimento de componentes. As principais empresas instaladas no Brasil so controladas por dois grandes grupos (Pegler, 2001 apud Martinez, 2004): Eletrolux (sueca), que comprou as aes da Refripar, dona das antigas marcas Clmax e White-Westinghouse, e a Whirlpool (americana), que contm o controle acionrio da Multibrs S/A, dona das marcas Brastemp, Cnsul e Semer. Essas empresas lideram o mercado brasileiro em quase todos os itens. Alm delas, detm fatia importante do mercado a Bosch-Siemens, que adquiriu a Continental e instalou outras plantas, e a General Eletric, que adquiriu a Dako, formando a GE-Dako. 4.2. As empresas estudadas Nesta seo so apresentadas e descritas as caractersticas gerais das empresas, envolvendo as atividades relacionadas ao DP das mesmas. Com base nestas informaes, em seguida so comentadas, comparativamente, as trs empresas. Montadora A Dentre as cinco plantas do grupo instaladas no Brasil, tem-se a Montadora A, que produz lavadoras de roupas, freezers e foges. O grupo ao qual a Montadora A pertence, no decorrer do tempo, adquiriu controle acionrio de outros grupos e, com isso, incorporou diversas marcas, diversificou os produtos e se consolidou no mercado da Amrica Latina. Com 1300 funcionrios, a unidade estudada apresenta quarto linhas de montagem: uma para foges, uma para freezers, duas para lavadoras. H ainda as linhas de montagens de transmisses, gabinetes de lavadoras e estamparia.

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Apresenta capacidade instalada para 130.000 unidades/ms, mas a produo anual estimada de 100.000 unidades/ms; deve-se considerar a sazonalidade da demanda, de modo que opera sem capacidade ociosa durante um perodo do ano. Exporta cerca de 5% do volume total, fazendo internamente as peas de maior porte (metlicas) de foges, freezers e lavadoras, adquirindo as demais (inclusive motores eltricos e eletro-mecnicos). Para os itens adquiridos, conta com 346 fornecedores no Brasil, sendo que o nmero deles vem aumentando com o aumento do volume de produo. O porte deles bastante variado - de empresas familiares a grandes multinacionais, sendo que predominam as empresas de mdio porte. H ainda um fornecedor no exterior, de placas eletrnicas, timers, etc. Suas prioridades competitivas atualmente so: flexibilidade de produtos (mix) e reduo de custos, sendo que qualidade e o cumprimento dos prazos de entregas seriam considerados fatores qualificadores, e no ganhadores de pedidos. O grupo ao qual a Montadora A pertence possui um centro de pesquisa (P&D) local, porm situado em outra planta. Assim, o setor onde as atividades de DP so realizadas est situado em outra unidade do grupo no Brasil, com a qual a unidade estudada mantm relaes muito estreitas. Na Montadora A existem10 pessoas (envolvendo engenheiros e especialistas) que so diretamente ligadas equipe de DP. Cabe mencionar que este setor cresceu nos ltimos dois anos, dado o aumento das atividades tecnolgicas locais realizadas pelo grupo, e suas atividades esto voltadas ao desenvolvimento de processos. Alguns dos componentes utilizados nos produtos so desenvolvidos por fornecedores, como por exemplo vidros, componentes eletrnicos, etc. No entanto, h casos em que a montadora cede o design do produto para o fornecedor produzi-lo. Ex.: componentes plsticos. Montadora B A expanso internacional do grupo ao qual a Montadora B pertence ocorreu a partir de 1987, quando firmou uma joint venture com uma grande empresa. A entrada no Brasil se deu em 2003 por meio de aquisies de empresas locais; atualmente h duas plantas no Brasil uma delas aqui estudada e voltada produo de foges. Desse modo, na unidade fabril estudada, que conta com 1600 funcionrios, existem 6 linhas voltadas produo de foges, e na outra planta h linhas de produo de refrigeradores, freezers e de lavadoras. Cabe mencionar que o processo ainda predominantemente manual. Com capacidade instalada para 250.000 unidades/ms, produz 170.000 unidades/ms e exporta 30% do volume total de foges (alm de 8% dos refrigeradores e lavadoras). Suas prioridades competitivas atualmente so: reduo de custos e flexibilidade de volume. No que se refere fabricao de foges, a empresa bastante verticalizada. Para os itens adquiridos externamente, conta com 225 no Brasil e o nmero vem aumentando com o aumento da diversidade de produtos. H ainda 25 fornecedores no exterior. A maior parte dos fornecedores (cerca de 60%) so empresas de grande porte; Aproximadamente 30% deles so empresas de mdio porte e os 10% restantes so empresas pequenas. Tanto Pesquisa quanto Desenvolvimento de Produtos so centralizados na matriz estrangeira. A estratgia do grupo , desse modo, utilizar plataformas continentais de produtos.

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Neste contexto, existe na planta estudada um Gerente de Engenharia, que conta com o suporte de outros dez engenheiros, responsvel pela ligao do setor local com o centro de P&D estrangeiro. Localmente, as atividades tecnolgicas esto voltadas a desenvolvimento de processos e pequenas adaptaes em produtos, embora o Gerente local participe das atividades de desenvolvimento de produtos da matriz desde as fases iniciais. Montadora C Diferentemente das duas montadoras anteriormente mencionadas, a Montadora C uma empresa nacional. Desde seu surgimento, tem realizado investimentos, aumentado a capacidade produtiva, adquirido novos acionistas e diversificado seus produtos. Com isso, passou a abastecer outras regies do pas e ampliar sua rede de assistncia tcnica, que depois passou a operar como empresa independente. H duas plantas no pas e so produzidos lavadoras de roupa semi-automticas, secadoras centrfugas de roupas, bebedouros e purificadores de gua refrigerados e ventiladores de teto eletrnicos. Existem na planta cinco linhas de montagem: duas para lavadoras de roupas semiautomticas, uma para secadora centrfuga de roupas, uma para bebedouros e purificadores de gua refrigerados, uma linha para ventiladores de teto eletrnicos. A unidade estudada (matriz) possui 200 funcionrios e a capacidade de produo instalada atualmente de 100.000 unidades/ms. Produz 50.000 unidades/ms e exporta 7% do volume total. Suas prioridades competitivas atualmente so: reduo de custos e flexibilidade (volume e produtos (mix)). Adquire de fornecedores as peas injetadas, que compem 60% da constituio de seus produtos. Adquire componentes estampados, motores eltricos e eletro-mecnicos. Conta com 115 fornecedores no Brasil e 3 no exterior. O porte deles bastante variado - de empresas familiares a grandes multinacionais, sendo que predominam as empresas de mdio porte. Na planta, atividades de pesquisa visando novas tecnologias e novos materiais so realizadas por 3 pessoas, fora uma equipe externa (de empresa de consultoria para design de produtos). Desse modo, so realizadas localmente atividades de desenvolvimento de produtos/processos. Cabe mencionar que alguns dos componentes importantes utilizados nos produtos so desenvolvidos por fornecedores como o caso dos compressores. H casos em que a empresa cede o design do produto e os moldes para fornecedores, como por exemplo: peas injetadas, que correspondem a cerca de 60% da constituio dos produtos da empresa. 4.3. As empresas estudadas uma breve comparao H diferenas significativas entre as duas primeiras empresas (A e B) e a Empresa C. As Empresas A e B iniciaram suas atividades em seus pases de origem h mais tempo e, desde ento, passaram por joint ventures, aquisies de outras empresas e incorporao de outras marcas de produtos deste setor industrial. J a Empresa C, nacional, iniciou suas atividades produtivas mais recentemente e, embora tenha crescido, apresenta volumes de produo bem menores do que das outras empresas estudadas. E ainda, apesar de ter diversificado seus produtos, est voltada a diferentes fatias do mercado consumidor, ou seja, s camadas mais populares. Cabe mencionar tambm que os dados referentes aos volumes mensais de produo das empresas apresentados na tabela consistem na mdia estimada com base no volume anual,

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mas a demanda do setor apresenta caractersticas sazonais. Alm disso, importante registrar que, enquanto as empresas A e B trabalham com cerca de 25 a 30% de capacidade ociosa, a empresa C trabalha com ocupao de cerca de 50% de sua capacidade produtiva. As trs montadoras priorizam a reduo de custos, embora este aspecto seja a segunda prioridade da empresa A e a primeira prioridade das empresas B e C. Complementando, a empresa A, por sua vez, tem como primeira prioridade a flexibilidade de produtos, enquanto a flexibilidade de volume a segunda prioridade de B. Para C a flexibilidade tambm vem em segundo lugar, tanto a de volume quanto a de mix de produtos. Dessa forma, uma diferena que pde ser verificada se refere ao aspecto da flexibilidade de introduo de novos produtos, fato que parece ser corroborado pelos esforos da empresa A no sentido de dar corpo a seu departamento interno de desenvolvimento de produtos. Na amostra estudada, h certa dificuldade em indicar qual das empresas mais terceirizada, pois os produtos fabricados no so os mesmos nas plantas estudadas. No entanto, deve-se considerar que as montadoras em geral passaram por um processo de terceirizao de componentes; consequentemente, os fornecedores passaram a se especializar na produo (e em alguns casos no desenvolvimento) de componentes importantes sob o ponto de vista tecnolgico para produtos da linha branca. Um bom exemplo so os compressores, atualmente desenvolvidos e produzidos por fornecedores. No setor de linha branca os fornecedores so, em sua maioria, comuns s diversas montadoras e localizados nas regies Sul e Sudeste do pas. A Empresa A possui mais fornecedores e possui um conjunto menor de fornecedores no exterior do que B; a Empresa A possui um conjunto maior de fornecedores de mdio e pequeno portes, enquanto em B predominam as grandes empresas; A adquire produtos de maior valor agregado (mdulos) e B apenas componentes mais simples e processos menos automatizados (linhas de produo de foges). No caso de C, apesar do nmero menor de fornecedores, o porte deles variado como no caso da Montadora A. O porte dos fornecedores geralmente est relacionado sua capacidade tecnolgica as empresas menores, na maior parte dos casos, necessitam do auxlio das montadoras para desempenhar suas atividades de modo satisfatrio. No que se refere s atividades tecnolgicas das montadoras (tanto pesquisa bsica e aplicada quanto desenvolvimento de produtos/processos) so mais descentralizadas na Empresa A, quando comparada Empresa B. Nesta ltima, h grande centralizao de atividades de engenharia na matriz estrangeira, onde os projetos dos produtos so desenvolvidos. Neste contexto, a Empresa A desenvolve localmente projetos de produtos voltados ao mercado local, ao passo que a Empresa B busca padronizar seus modelos de produtos adotando a estratgia de plataformas continentais. Ambas desenvolvem processos de produo. A Empresa C desenvolve localmente produtos e processos menos sofisticados tecnologicamente que os produtos das Empresas A e B. Esta abordagem para o desenvolvimento local de produtos utilizada pelas trs empresas parece estar relacionada trajetria empresarial destas corporaes. A empresa A possui um centro de desenvolvimento de produtos locais, pouco fornecedores no exterior, e atua tanto no desenvolvimento de produtos quanto de processos. Esta empresa, embora pertena a um grupo multinacional, j est instalada no Brasil desde 1926, originalmente como um grupo familiar. A aquisio, decorrida h vrios anos, optou por manter a autonomia de desenvolvimento de produtos como forma de garantir continuidade operativa e manter forte contato com as necessidades do mercado local.

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A empresa B utiliza conceitos de plataforma continental, realiza desenvolvimento de produtos de forma centralizada em sua matriz no exterior, e tem nmero significativamente maior de fornecedores no exterior. Embora a empresa j tivesse operaes no Brasil, ela foi recentemente adquirida (em 2003) por empresa que adotou postura centralizadora na conduo de atividades de engenharia. A empresa C, diferentemente das outras duas, possui capital de origem nacional realiza desenvolvimento de produtos e processos localmente, atuando em nichos e produtos especficos. Assim, atuando em um mercado competitivo e dominado por grandes empresas, o desenvolvimento de produtos para necessidades especficas se torna ainda mais estratgico e relevante para a sobrevivncia da companhia. Tanto no caso das empresas A e C, existem fornecedores que assumem responsabilidade total pelo projeto de um componente, e tambm aqueles que recebem as especificaes das empresas e somente produzem conforme especificaes. Este ltimo caso parece ocorrer, sobretudo, no que se refere aos componentes plsticos injetados. De acordo com os entrevistados, no pouco comum neste setor os fornecedores passarem conhecimentos de um cliente-montadora para outro. 4. Consideraes Finais Retomando os objetivos deste trabalho, temos que o mesmo ambicionava identificar e comparar, por meio de estudos de caso, as atividades de Desenvolvimento de Produtos (DP) realizadas por trs empresas do setor de linha branca, abordando a participao dos fornecedores nestas atividades. Estas trs empresas estudadas possuem diferentes origens de capital, e aquelas adquiridas por empresas multinacionais o foram em momentos distintos. Conforme foi apresentado, neste setor, as empresas brasileiras foram gradualmente sendo incorporadas por poucos e grandes grupos estrangeiros, ganhando acesso a inovaes e iniciando um processo de rearranjo patrimonial que acompanhava a tendncia mundial (Gitahy e Cunha, 1998 apud Martinez, 2004). Uma das principais conseqncias foi a desnacionalizao do capital produtivo que, at ento, tinha forte participao de empresas familiares nacionais. As Montadoras A e B apresentam as mesmas prioridades competitivas, porm com pequena diferena em relao ordem de importncia dada. Buscam, do mesmo modo, diversificar os produtos, mas o fazem com diferentes estratgias de diviso de atividades tecnolgicas em relao s suas respectivas matrizes estrangeiras, estando uma mais descentralizada que outra. De modo geral, elas buscam por conhecimentos tecnolgicos junto s matrizes e junto a fornecedores com intensidades diferentes. Enquanto a Montadora A desenvolve produtos localmente, voltados principalmente ao mercado nacional, a Montadora B desenvolve produtos na matriz estrangeira e eles so vendidos em vrios pases da Amrica Latina, sia e Leste Europeu. Tendo sido a Montadora A adquirida por grupo multinacional cerca de dez anos antes que B, a influncia de sua matriz estrangeira deve ser maior no que diz respeito implementao de tcnicas, ferramentas e prticas de gesto, melhorias nas instalaes, processo de terceirizao de componentes, etc. Alm disso, a diversidade de produtos muito maior em A, apesar de sua capacidade instalada de produo ser inferior de B. J a montadora nacional prioriza reduo de custos, sendo seus produtos, em sua maioria, voltados s camadas de menor poder aquisitivo da populao. Conforme foi apresentado, a questo da trajetria do negcio tambm parece ter impacto importante na forma de estruturao das atividades de desenvolvimento de produtos e processos nas empresas.

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A empresa A, embora pertena a um grupo multinacional, j est instalada no Brasil desde 1926, originalmente como um grupo familiar. A aquisio, decorrida h vrios anos, optou por manter a autonomia de desenvolvimento de produtos como forma de garantir continuidade operativa e manter forte contato com as necessidades do mercado local. A empresa B, embora j tivesse operaes no Brasil, foi recentemente adquirida por uma empresa que adotou postura centralizadora na conduo de atividades de engenharia. A empresa C, diferentemente das outras duas, possui capital de origem nacional realiza desenvolvimento de produtos e processos localmente, atuando em nichos e produtos especficos. As atividades tecnolgicas das montadoras em grande medida orientam as atividades de DP dos fornecedores, que so comuns maioria deles. Considerando que o porte dos fornecedores tenha relao com sua capacidade tecnolgica, podemos inferir que a Montadora A, com um conjunto maior de fornecedores menos capacitados, deva passar-lhes mais conhecimentos tecnolgicos que a Montadora B, que procura manter relaes com fornecedores de maior porte. Esses fornecedores menores, mais dependentes das montadoras que lhe prestam auxlio, respondem mais prontamente s exigncias de clientes, proporcionando a esses ltimos maior flexibilidade de volume e mesmo de mix de produtos. Alm disso, a montadora pode aprender com essas interaes com fornecedores. No caso da montadora nacional, por outro lado, a preocupao em relao inovao dos modelos de produtos no faz com que ela procure manter relaes de longo prazo com seus fornecedores isso se deve necessidade de redues de custos. Neste contexto, um fornecedor sempre substitudo quando a empresa encontra um outro que lhe fornea o mesmo componente a custos inferiores. As inovaes em seus produtos so, na maior parte dos casos, atualizaes do design (aparncia fsica), de modo que as caractersticas da cadeia de suprimentos no influenciam suas atividades de DP como no caso das outras montadoras estudadas. Deve-se lembrar tambm que seus produtos so menos sofisticados sob o ponto de vista tecnolgico, quando comparado aos das outras montadoras da amostra. Vale ressaltar que as montadoras, apesar das particularidades de suas cadeias de suprimentos, possuem vrios fornecedores em comum, principalmente no caso de componentes de maior contedo tecnolgico. Com base nesses aspectos aqui investigados, indicamos alguns desdobramentos desta pesquisa. Embora no se deseje, aqui, esgotar todas as possibilidades, tem-se (1) estudar as demais empresas de linha branca instaladas no Brasil; (2) estudar fornecedores destas empresas, nos seus diversos produtos (plsticos, motores, etc.); (3) estudar outras empresas nacionais, de forma a verificar se as caractersticas verificadas na empresa C desta amostra se manteriam em outras empresas de mesma origem de capital; e (4) analisar as trajetrias tecnolgicas (de forma documental, at vrias dcadas no passado) de algumas empresas que foram adquiridas por grupos multinacionais, mas que eram, inicialmente, empresas de capital de origem nacional. Alm disso, outras possveis pesquisas podem buscar aprofundar os elementos aqui retratados, analisando detalhadamente as etapas de DP de um determinado componente e como se d o envolvimento de fornecedores em tais etapas, explorando as relaes que ocorrem entre as equipes de projeto envolvidas, o tempo de desenvolvimento, etc.

Referncias
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