8 Descripcin y anlisis de cargos

Figura 8.1 Sistema de calidad y mejoramiento continuo.

Escriba lo que hace Justifique lo que hace Haga lo que est escrito Anote lo que hace Revise lo que hace Revise lo que va a hacer Ciclo correctivo

Figura 8.2 Ejemplo de una hoja de descripcin del cargo.

Descripcin del cargo
Nombre del cargo: Cdigo: Departamento: Resumen: Unidad o dependencia: Fecha de elaboracin: Fecha de revisin:

Descripcin detallada:

Figura 8.4 Factores de especificaciones: esquema simplificado.

1. Instruccin bsica Experiencia necesaria Adaptacin al cargo Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias

A. Requisitos intelectuales

2. 3. 4. 5.

B. Requisitos fsicos

1.
2. 3. 4. 1.

Esfuerzo fsico necesario

Concentracin visual Destreza o habilidad Constitucin fsica necesaria Supervisin de personal Materiales, herramientas y equipos Por mtodos y procesos Dinero, ttulos valores o documentos Contactos internos y externos Informacin confidencial Ambiente de trabajo Riesgos inherentes

Factores de especificaciones
C. Responsabilidades por

2. 3. 4. 5. 6.

D. Condiciones de trabajo

1. 2.

Figura 8.5 Ejemplo de descripcin y anlisis de un cargo.

Anlisis del cargo
Requisitos intelectuales Instruccin bsica: secundaria; secretariado o equivalente, con conocimientos en digitacin de textos.

Experiencia de trabajo: familiaridad con las normas y funciones del cargo.

Otras aptitudes: personalidad atrayente y corts, carcter discreto y responsable, buena redaccin, rapidez digital, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomas, capacidad de sntesis y de desarrollo, coordinacin mental y excelente razonamiento abstracto, nocin del tiempo y capacidad para prever nuevas situaciones y adaptarse a ellas. Responsabilidad Contactos: mucha discrecin en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperacin; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada. Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo: propio de oficinas, salas de reuniones.

Figura 8.6 Tipo de participacin en la recoleccin de datos sobre el cargo.

Participacin Mtodos Del analista Del ocupante Pasiva Activa

Observacin
Cuestionario Entrevista

Activa
Pasiva Activa

Activa

9 Evaluacin del desempeo humano

Figura 9.1 Factores que afectan el desempeo del cargo.

Valor de las recompensas

Capacidades del individuo

Esfuerzo individual

Desempeo en el cargo

Percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo

Percepcin acerca del papel desempeado

Figura 9.2 proceso de administracin participativa por objetivos.

GERENTE

Formulacin conjunta de objetivos por consenso

Compromiso personal en cuanto a la consecucin de los objetivos fijados conjuntamente

Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de medios y recursos necesarios para la consecucin de los objetivos

Desempeo: comportamie nto para alcanzar los objetivos fijados

Medicin constante de resultados y comparacin con los objetivos fijados

Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta y continua del proceso

Figura 9.3 Responsabilidad por la evaluacin del desempeo.

Otros gerentes

Gerente

Proveedor interno

El propio individuo

Cliente interno

Equipo de trabajo

Figura 9.4 Evaluacin de 360.

Comit de evaluacin del desempeo

rgano de RH

Gerente

El propio individuo

Equipo de trabajo

Figura 9.5 Evaluacin del desempeo por el mtodo de escala grfica.

Figura 9.6 Evaluacin del desempeo mediante escala grfica qu e utiliza puntos.

Figura 9.7 Factores ms empleados en la evaluacin del desempeo, segn la investigacin realizada en 50 empresas.
Grupo I Desempeo objetivo: Cantidad de trabajo Calidad de trabajo .. Grupo II Conocimiento y desempeo del cargo: Conocimiento del cargo Frecuencia Puntualidad . Hbitos de seguridad .. Buena administracin del cargo Grupo III Caractersticas del individuo: Espritu de cooperacin . Digno de confianza .. 37 36 25 14 12 7 3 44 31

Iniciativa ..
Inteligencia .. Exactitud .. Diligencia . Adaptabilidad . Actitud .. Personalidad . Razonamiento

35
27 17 14 14 14 13 13

Aplicacin
Liderazgo . Conducta . Talento .. Salud .. Aseo . Apariencia . Entusiasmo

12
10 6 6 5 5 4 4

Potencial .............................................

Figura 9.8 Evaluacin del desempeo por el mtodo de eleccin forzada.

Figura 9.9 Gua de entrevista del mtodo de investigacin de campo.

Figura 9.10 Los incidentes crticos o excepcionales.

Excepciones negativas

Excepciones positivas

Normalidad

Figura 9.11 Evaluacin del desempeo por el mtodo de incidentes crticos.

Lado rojo:

Lado azul:

Factor de evaluacin: productividad

tem: A. = Trabaj lentamente B. = Perdi tiempo en el periodo de trabajo C. = No inici su tarea de inmediato tem: A. = Trabaj rapidamente B. = Economiz tiempo en el periodo de trabajo C. = Comenz de inmediato la tarea

Figura 9.12 Evaluacin por el mtodo de comparacin por pares.

Comparacin de los empleados en cuanto a la productividad AyB

B X

AyD
CyD AyC ByC ByD

X X X X X

Puntuacin

Figura 9.13 Modelo del mtodo de frases descriptivas.

N
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Factores de evaluacin del desempeo

Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del cargo? Usualmente es alegre y sonriente? Tiene una experiencia en el servicio que est ejecutando? Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros? Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instrucciones recibidas? Demuestra atraccin por el sexo opuesto? Tiene inters en aprender cosas nuevas? Su trabajo no exige ms grados de escolaridad? Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas? Su apariencia es buena y agradable en el trato general? Demuestra concentracin mental en el trabajo? La atencin en el trabajo exige que se esfuerce la vista ? Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo el orden?

Si No

Figura 9.13 Modelo del mtodo de frases descriptivas.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

el resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en el trabajo? Le gusta fumar? Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir? Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo? Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms? Vigila cuidadosamente el desempeo de las maquinas en que trabaja? No se desgasta en la ejecucin de las tareas? Su produccin es encomiable? Aunque siempre cumpla la misma funcin,No se incomoda con la repeticin? Tiene la fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo?

Figura 9.14 Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las prcticas de la ARH.
Procesos de provisin
Evaluacin del desempe o como elemento integrador de las prcticas de la ARH Procesos de aplicacin Procesos de mantenimiento

Seguir y localizar a las personas con caractersticas adecuadas para los negocios de la empresa.

Indicar si las personas se hallan bien integradas en sus cargos y tareas.

Indicar el desempeo y los resultados alcanzados.

Procesos de desarrollo Procesos de seguimiento

Sealar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las debilidades que deben corregirse. Proporcionar retroalimentacin a las personas, respecto de su desempeo y sus potencialidades.

Figura 9.15 Evaluacin de desempeo por el mtodo mixto.

Evaluacin del desempeo Nombre: Cargo: Fecha: ___ ___ ____ Seccin; _____________________

Defina sucintamente cada tem, gradundolo de acuerdo con el siguiente criterio

I. 1. Desempeo de la funcin Produccin:

ptimo Criterio 10 9

Sobre la media 8 7 6

Media 5 4

Debajo de la media 3
GRADO

Nulo 1 0

Cantidad de trabajo ejecutado normalmente _________________________________________________________________________________ ( ________________) 2. Calidad: Exactitud y orden en el trabajo _____________________________________________________________________________________________ ( ________________) 3. Conocimiento del trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas__________________________ ______________________________________________________________( _______________ ) 4. Cooperacin: Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compaeros de trabajo___________________________ _______________________________________ (________________) II. 1. Caractersticas individuales Comprensin: Grado de percepcin de problemas, hechos y situaciones________________________________________________________________________ (________________ ) 2. Creatividad: Capacidad de concebir ideas productivas___________________________ __________________________________________________________ ( ________________ ) 3. Realizacin: Capacidad de poner en prctica ideas propias o ajenas __________________________________________________________________________ ( ________________) III. 1. Evaluacin complementaria Ajuste funcional general: Adecuacin y desempeo de la funcin ____________________________________________________________________________________( _________________-) 2. Progreso funcional: Grado de desarrollo en la funcin ___________________________________________________________________________________ (__________________ ) 3. Cumplimiento y puntualidad: Responsabilidad en cuanto a horarios y obligaciones _______________________________________________________________________ ( __________________) 4. Salud: Estado general de salud y disposicin para el trabajo ________________________________________________________________________ ( _________________)

Parte V Subsistema de mantenimiento de recursos Humanos

Figura V. 1 Los procesos de mantenimiento de personal.

Administracin de recursos humanos Subsistema de provisin de recursos humanos

Subsistema de aplicacin (asignacin) de recursos humanos

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

Subsistema de controlde recursos humanos

Compensacin (remuneracin) Beneficios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones sindicales

Figura V.2 Continuum de situaciones en los subsistemas de gestin de personal.

10

Modelo de hombre econmico

Rigidez Estandarizacin y generalizacin

Mantenimiento de personal

Modelo de hombre econmico Flexibilidad Sujeto a las diferencias individuales

10 Compensacin (administracin de salarios)

Figura 10.1 Los socios de la organizacin.

Socios de la organizacin

Contribuyen con: Materias primas, servicios, tecnologas Proveedores

Esperan retorno de:

Utilidades y nuevos negocios

Capital y crditos

Inversiones y accionistas

Utilidades y dividendos

Conocimientos, esfuerzos y habilidades

Empleados

Salarios, beneficios y retribuciones

Adquisicin de los bienes o servicios

Calidad, precio y satisfaccin Clientes

Figura 10.2 Diversos tipos de compensacin.

Salario directo

Directa

Premios Comisiones

Financiera
Indirecta (salario indirecto)

DSR (para trabajadores por horas) Vacaciones Gratificaciones Propinas Horas extras Prima Adicionales

Compensacin

Intereses financieros de los beneficios sociales ofrecidos por la empresa

Reconocimiento y autoestima

No financiera

Seguridad en el empleo Prestigio

Figura 10.3 Participacin porcentual de los salarios en el costo del producto

Sector industrial de la empresa
Fbrica de tejidos Industria automovilstica y de autopartes Astilleros navales Mecnica pesada Siderrgicas

% de los salarios en el valor del producto

55% 44% 43% 38%

Industria aeronutica Equipos de computacin

Componentes electrnicos Mquinas de escribir Editorial y artes grficas Equipos de comunicacin Vestuario y afines Vidrios planos Maquinaria de construccin Refrigerantes Juguetes y elementos deportivos Madereras

37%
36% 35% 33% 32% 26% 26%

Equipo ferroviario
Papel y productos afines Concreto y cemento Neumticos y mangueras de caucho Confecciones Zinc Productos farmacuticos Bizcochos y galletas Envases de metal Fibras, plsticos y caucho Empaques Refinacin de azcar Cigarros Derivados del petrleo

24%
22% 21% 20% 19% 18% 17% 16% 13% 8% 7% 6%

Figura 10.4 Compuesto salarial.

Tipologa de los cargos de la organizacin Poltica salarial de la organizacin

Factores internos

Capacidad financiera y desempeo general de la organizacin Competitividad de la organizacin

Situacin del mercado de trabajo

Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida)

Factores externos

Sindicatos y negociaciones colectivas Legislacin laboral Situacin del mercado de clientes Competencia en el mercado

Figura 10.5 El sistema de administracin de salarios.

Evaluacin de cargos Implatacin o mantenimiento de estructuras salariales

Interno

Administracin de salarios

Equilibrio

Clasificacin de cargos

Poltica de la organizacin

Poltica salarial

Externo

Investigacin de salarial

Retroalimentacin (Reciclaje)

Figura 10.6 Mtodos de evaluacin de cargos.

Comparacin bsica
Cargo como un todo Cargo versus cargo Cargo versus escala

Comparacin no cuantitativa
Cargo como un todo

Comparacin cuantitativa
Partes del cargo o factores

Jerarquizacin de cargos Comparacin por factores Categoras predeterminadas Evaluacin por puntos

Figura 10.7 Mtodos de evaluacin de cargos.

Esquema de comparacin Base de comparacin

Cargo como un todo Partes del cargo o factores

Cargo versus cargo

1. Jerarquizacin de cargos
2. Categoras predeterminadas (clasificacin de cargos)

4. Comparacin por factores 3. Puntos

Cargo versus criterio

Figura 10.8 El anlisis del cargo y la informacin que suministra para la evaluacin del cargo.

Lo que hace
Cundo lo hace Contenido del cargo Cmo lo = hace Dnde lo hace Por qu lo hace

Periodicidad

Diariamente Semanalmente Mensualmente Anualmente Espordicamente

Personas supervisadas Mquinas o equipos utilizados Materiales utilizados Datos o informacin utilizados

Local y posicin

Ambiente de trabajo

Actividad detenida o en movimiento

De pi o sentado

Objetivos del cargo

Figura 10.9 Mtodo de jerarquizacin por lmites.

Lmite superior

Salarios Lmite inferior

Criterio de jerarquizacin

Figura 10.10 Mtodo de jerarquizacin por cargos de referencia.

Cargos de referencia

Salarios

Criterio de jerarquizacin

Figura 10.11 Clasificacin de los cargos en categoras.

Categora 1

Cargos no calificados

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin, y experiencia limitada Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especfica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos

Categora 2

Cargos calificados

Categora 3

Cargos especializados

Figura 10.12 Las jerarquizaciones mltiples en el mtodo de categoras predeterminadas.

Relacin salarial

Figura 10.13 Jerarquizacin de factores en dos cargos de referencia.

Orden de la jerarquizacin de los factores 1 2

Aseador Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

Recepcionista Habilidades exigidas Responsabilidad

3
4 5

Habilidades exigidas
Responsabilidad Requisitos intelectuales

Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

Figura 10.14 Evaluacin de los factores en los dos cargos de referencia.

Factores de evaluacin Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad

Recepcionista ($)
60.000 100.000 40.000 80.000

Aseador ($)
10.000 30.000 50.000 20.000

Condiciones de trabajo

20.000
$300.000

40.000
$150.000

Figura 10.15 Matriz de jerarquizacin de factores.

Orden de jerarquizacin 1 2 3 4 5

Requisitos intelectuales Aseador

Habilidades requeridas

Requisitos fsicos

Responsabili- Condiciones dad de trabajo Aseador Recepcionista

Recepcionista

Aseador Recepcionista Recepcionista Aseador Recepcionista Aseador

Figura 10.15 Matriz de jerarquizacin de factores.

Orden de jerarquizacin 1

Requisitos intelectuales Aseador ($20.000)

Habilidades requeridas

Requisitos fsicos

Responsabili- Condiciones dad de trabajo Aseador ($20.000) Recepcionista ($20.000)

Recepcionista ($60.000)

Aseador ($30.000) Recepcionista Recepcionista Aseador

($40.000)
5 Recepcionista ($100.000) Aseador ($50.000)

($80.000)

($40.000)

Figura 10.17 Escala comparativa de cargos.

Orden de jerarquizacin Requisitos intelectuales Habilidades requeridas Requisitos fsicos Responsabili- Condiciones dad de trabajo

10.000
20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000

Aseador
Aseador Aseador Recepcionista Aseador Recepcionista Aseador Recepcionista

Recepcionista

100.000
110.000 120.000 130.000

Recepcionista

140.000

Figura 10.18 Factores de evaluacin.

Factores de evaluacin
Requisitos intelectuales: 1. Instruccin bsica 2. Experiencia 3. Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos: 4. Esfuerzo fsico necesario 5. Concentracin mental o visual Responsabilidad por: 6. Supervisin de personal 7. Material o equipo 8. Mtodos o procesos

9. Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo: 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos

Figura 10.19 Ponderacin de los factores de evaluacin.

Factores de evaluacin
Requisitos intelectuales: 1. Instruccin bsica 2. Experiencia 3. Iniciativa e ingenio 15 20 15 15 25 15

1 Ponderacin

2 Ponderacin

Requisitos fsicos:
4. Esfuerzo fsico necesario 5. Concentracin mental o visual Responsabilidad por: 6. Supervisin de personal 7. Material o equipo 8. Mtodos o procesos 9. Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo: 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos Total : 6 10 100 6 10 100 10 4 4 4 10 4 4 4 6 6 6 6

Figura 10.20 Progresiones de la escala de puntos.

Grado
Progresin A B C D E

Progresin aritmtica Progresin Geomtrica Progresin arbitraria

5 5 5

10 10 12

15 20 17

20 40 22

25 80 25

Figura 10.21 Escala de puntos.

Factores de evaluacin
Requisitos intelectuales: 1. Instruccin bsica 2. Experiencia 3. Iniciativa e ingenio 15 25 15 30 50 30 45 75 45 60 100 60 75 125 75 90 150 90
Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E Grado F

Requisitos fsicos:
4. Esfuerzo fsico necesario 5. Concentracin mental o visual Responsabilidad por: 6. Supervisin de personal 7. Material o equipo 8. Mtodos o procesos 9. Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo: 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos 6 10 12 20 18 30 24 40 30 50 36 60 10 4 4 4 20 8 8 8 30 12 12 12 40 16 16 16 50 20 20 20 60 24 24 24 6 6 12 12 18 18 24 24 30 30 36 36

Figura 10.22 Redaccin del manual de evaluacin.

Instruccin bsica
Este factor considera el grado de instruccin general o entrenamiento especfico preliminar exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin aplicable al cargo, y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa.

Grado
A

Descripcin
El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de alfabetizacin El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la primaria o equivalente El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o equivalente

Puntos
15 30

45 60 75

El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o equivalente

El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso superior completo El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso superior completo, ms curso de postgrado

90

Figura 10.23 Modelo de formulario de doble entrada para evaluacin de cargos.

Factores de evaluacin Instruccin Experiencia Iniciativa Ambiente de trabajo
Total de Grados Puntos puntos

Grados Puntos

Grados Puntos

Grados Puntos

Cargos
Digitador
Secretario auxiliar Secretario especializado Diseador Secretaria auxiliar Secretaria bilinge

B C C

30 45 45

A B C

25 50 75

A B C

15 30 45

A A A

6 6 6

183 263 356

B C
D

30 45
60

C B
C

75 50
75

B B
C

30 30
45

A A
A

6 6
6

276 313
417

Supervisor de seguridad
Reclutador de personal Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

D
C D D

60
45 60 60

D
C D D

100
75 100 100

E
D D C

75
60 60 45

B
B A A

12
12 6 6

546
404 547 436

Figura 10.24 Grfica con los valores en puntos y en salarios.

x x

xxx
xxxx Salarios X x Xxx Xxx Xxxx x Xxx Xxxxx Xxxx x

Valores en puntos

Figura 10.24 Grfica con los valores en puntos y en salarios.

Y
xxx

x x

x
x Salarios X x Xxx Xxx xx Xxx Xxx x xx x xxxx

Xx x x

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100

Valores en puntos

Figura 10.26 Valores de los cargos en puntos y sus respectivas medias salariales.

Cargos
Digitadora Secretario auxiliar Secretario especializado Diseador Secretaria auxiliar Secretaria bilinge Supervisor de seguridad

Total de puntos (X)

183 263 356 276 313 417 546

Salarios medios (Y)

200.000 280.000 310.000 300.000 305.000 330.000 390.000

Reclutador de personal
Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

404
547 436

310.000
420.000 350.000

Figura 10.27 Trazado de las franjas salariales.

$ VII VI V 700.000 600.000 IV III II

500.000
400.000 300.000 200.000 100.000 100 200 300

400

550 Puntos

700

900

1.100

Figura 10.28 Clases de cargos y las respectivas franjas salariales.

Franja salarial Amplitud de puntos Salario medio ($) % de alejamien to de la franja

Clases de cargos

Amplitud de la franja

Lmite inferior ($)

Lmite superior ($)

I
II III IV

100-200
201-300 301-400 401-550

190.000
235.000 280.000 340.000

40
40 40 40

76.000
94.000 112.000 136.000

152.200
188.000 224.000 272.000

228.000
282.000 336.000 408.000

V
VI VII

551-700
701-900 901-1.100

400.000
475.000 550.000

40
40 50

160.000
190.000 275.000

320.000
380.000 412.500

480.000
570.000 687.500

Figura 10.29 Ejemplo de clasificacin de cargos por puntos.

Clases de cargos 1 2 3 -

Amplitud de puntos Hasta 100 101 a 200 201 a 300 -

Figura 10.30 Cuestionario de investigacin salarial.

INVESTIGACIN SALARIAL
Compaa investigada: _________________________________ Fecha : __/__/__

Nombre del cargo: _________________________________ cdigo: ___________

Breve descripcin del cargo

Frecuencia

Salarios

Frecuencia

Salarios

Frecuencia

Salarios

Resumen
Frecuencia total Menor salario Mayor salario Salario medio

Figura 10.31 Tabulacin de datos en una investigacin de salarios.

Cargo: Secretaria junior

Fecha: Empresa Frecuencia Menor salario Mayor salario Salario Medio

B
C Z

3
1 4

935.000
935.500 833.000

937.000
933.500 836.000

936.000
935.500 834.000

A
F E D
Salario medio

6
3 8 1

730.000
731.000 730.500 731.000

737.000
733.600 733.300 731.000

732.500
731.800 731.600 731.000

N= 26

832.300

834.800

833.200

Figura 10.32 Presentaciones sociales en Brasil.

Las presentaciones sociales en Brasil son las mayores del mundo Para empleados por meses (base de 240 horas mensuales) A. Obligaciones sociales 20,00 8,00 % sobre el salario % acumulado

Previsin social FGTS (Fondo de garanta por tiempo de servicio)

Salario educacin
Accidentes de trabajo (promedio) SESI ( Servicio social de la industria) SENAI (Servicio nacional de aprendizaje industrial) SEBRAE (Servicio brasileo de apoyo a la pequea empresa) INCRA (Instituto nacional de colonizacin y reforma agraria) Subtotal de A B. Tiempo no laborado

2,50
2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 35,80

Descanso semanal remunerado Vacaciones Festivos Bono de vacaciones Aviso previo Auxilio enfermedad Subtotal de B

18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23

Figura 10.32 Presentaciones sociales en Brasil.

C.

Tiempo no laborado 10,91 2,57

Prima por salario Gastos de rescisin contractual

Subtotal de C
D. Derivados de los aspectos anteriores 13,68 0,87

13,48

Incidencia acumulativa del grupo A/B Incidencia del FGTS sobre la prima por salario Subtotal de D Total general

14,55 102,06

Figura 10.33 Comparacin realizada por la Booz Allen & Hamilton en las ensambladoras de automviles.
Comparacin de prestaciones sociales para cada US$ 1,00 de salario hora por la Booz Allen &Hamilton en las ensambladoras de automviles para cargos por horas (base : 8 horas laborales diarias).

Brasil:
Italia: Francia: Alemania: Estados Unidos: Japn:

US$ 1,66
US$ 1,12 US$ 0,88 US$ 0,76 US$ 0,34 US$ 0,31

Comparacin del salario hora medio pagado a los empleados en las empresas ensambladoras de automviles. Brasil: US$ 3,00

Inglaterra:
Japn: Estados Unidos: Italia: Alemania:

US$ 12,00
US$ 13,00 US$ 15,00 US$ 16,00 US$ 21,00

11 Planes de beneficios sociales

Figura 11.1 Tipos de servicios y beneficios sociales en cuanto a los objetivos. Asistencia medico hospitalaria
Asistencia odontolgica Asistencia financiera

Subsidio de medicamentos
Asistencia educativa

Asistenciales

Asistencia jurdica Servicio social y asesora Cooperativa de consumo Seguro de vida colectivo subsidiado Complementacin de la pensin

Tipos de beneficios
Recreativos

Remuneracin por tiempo no trabajado

Asociacin recreativa o club Colonia vacacional Tiempo libre, deportivo y cultural Promociones y excursiones programadas Msica ambiental, etc. Restaurante en el lugar de trabajo

Transporte subsidiado al personal

Supletorios

Estacionamiento privado Distribucin de caf Bar y cafetera

Figura 11.2 Tipos de beneficios sociales y necesidades humanas.

Necesidad de seguridad

Asistenciales

Necesidades fisiolgicas Necesidades de proteccin Necesidad de participacin

Tipos de beneficios

Necesidades fisiolgicas Necesidad de participacin

Recreativos

Necesidad de reconocimiento Necesidad de aceptacin social Necesidad de prestigio

Necesidad fisiolgicas

Necesidad de reconocimiento

Supletorios

Necesidad de seguridad Necesidad de aceptacin social Necesidad de prestigio

Figura 11.3 Objetivos y criterios de los programas de beneficios.

Objetivos
1. Reduccin de la rotacin y del ausentismo 2. Elevacin de la moral 3. Refuerzo de la seguridad

Criterios
1. Costo del programa 2. Capacidad de pago 3. Necesidad real 4. Poder del sindicato 5. Consideraciones sobre impuestos 6. Relaciones pblicas 7. Responsabilidad social 8. Reacciones de la fuerza laboral

Figura 11.4 Ventajas de los beneficios para la organizacin y para el empleado.

Ventajas de los beneficios

Para la organizacin
Elevan la moral de los empleados
Reducen la rotacin y el ausentismo Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa Aumentan el bienestar del empleado

Para el empleado
Ofrecen ventajas no expresadas en dinero
Ofrecen asistencia para la solucin de problemas personales Aumentan la satisfaccin en el trabajo Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar individual Ofrecen medios para establecer mejores relaciones sociales entre los empleados Reducen los sentimientos de inseguridad Ofrecen oportunidades adicionales de lograr estatus social Ofrecen remuneracin extra Mejoran las relaciones con la empresa Reducen las causas de insatisfaccin

Facilitan el reclutamiento y la retencin del personal

Aumentan la productividad y disminuyen el costo unitario del trabajo Demuestran las directrices y los propsitos de la empresa hacia los empleados Reducen molestias y quejas Promueven las relaciones pblicas con la comunidad

Figura 11.5 Problemas de un programa de beneficios sociales.

Acusacin de paternalismo
Costos excesivamente elevados Prdida de vitalidad cuando se toma en hbito Favorece a los trabajadores menos productivos

Negligencia en cuanto a otras funciones del personal

Nuevas fuentes de quejas y reclamos Relaciones cuestionadas entre motivacin y productividad

12- Higiene y seguridad en el trabajo

Figura 12.1 Niveles mnimos de iluminacin para tareas visuales (en lmenes).

Clase
1. Tareas visuales variables y sencillas 2. Observacin continua de detalles 3. Tareas visuales continuas y precisin 4. Trabajos muy delicados y de detalles

Lmenes 250 a 500 500 a 1.000

1.000 a 2.000
+ de 2.000

Figura 12.2 Tipos de iluminacin.

Directa

Indirecta

Semiindirecta

Semidirecta

Figura 12.3 Niveles generales de ruido.

Tipo de sonido
Menor vibracin sonora audible Murmullo Conversacin normal Trfico intenso

Decibelios
1 30 50 70

Inicio de la fatiga causada por barullo

Ruidos industriales externos Pitos y sirenas Escapes de camiones Comienzo de la prdida de audicin Mquinas Sierras Umbral del ruido doloroso Prensa hidrulica

75
80 85 90 90 110 115 120 125

Aviones jet

130

Figura 12.4 Estadstica de accidentes de trabajo (808 empresas de la regin de Sao Paulo y Ro).

Figura 12.5 Coeficiente de frecuencia y coeficiente de gravedad en los Estados Unidos durante 1963.

Figura 12.6 Tringulo del fuego.

Combustible

Figura 12.7 Clasificacin de los incendios en cuatro categoras.

Categora del incendio
A

Tipo de combustibles
Papel, madera, tejidos, trapos empapados en aceite, basura, etc. Lquidos inflamables, aceites y derivados del petrleo (tintas, gasolina, etc.) Equipos elctricos conectados

Principales agentes extintores

Espuma Soda y cido Agua Gas carbnico (CO2) Polvo qumico seco Espuma

Cuidados principales
Eliminacin del calor, empapando con agua

Neutralizacin del comburente con sustancia no inflamable

Gas carbnico (CO2)

Polvo qumico seco

dem

Gases inflamables bajo presin

Polvo qumico seco Gas carbnico (CO2)

dem

Figura 12.8 Clases de incendios.

Clase A
Incendios que tienen como combustible materiales que dejan residuos despus de quemarse: madera, papel, pao, fibra, caucho y otros. Clase B Incendios producidos por la quema de combustibles lquidos o gaseosos, materiales que no dejan residuos despus de quemarse: gasolina, aceite, disolventes, grasa, etc.

Clase C Incendios en equipos o instalaciones elctricas en funcionamiento.

Figura 12.9 Neutralizacin del combustible.

Combustible

Figura 12.10 Neutralizacin del comburente.

Combustible

Figura 12.9 Neutralizacin del combustible.

Combustible

Figura 12.12 Identificacin del tipo de extintor adecuado para cada clase de incendio.
Clases de incendios y los agentes extintores
Clases de fuego Agentes extintores
CO2 (Gas carbnico)

Clase A
Papel, madera, tejidos, fibra, etc.

Clase B
Lquidos inflamables, tintas, aceites, grasas, etc.

Clase C
Equipos elctricos en funcionamiento

Socio acta sobre las llamas

S Apaga por enfriamiento y cubrimiento

S Apaga por enfriamiento y cubrimiento No La espuma es conductora de la electricidad No La carga lquida es conductora de la electricidad

Espuma

Carga lquida

S S Para fuegos superficiales y La espuma flota sobre los lquidos inflamables y apaga de pequea extensin la llama S No Apaga por enfriamiento y La carga podr extender el empapa el material lquido inflamable adems de combustible no apagar el fuego

Polvo Agua

Slo acta sobre las llamas

S

S Apaga por cubrimiento

S

S Apaga por cubrimiento

No

Apaga por enfriamiento y emEl agua, en forma de neblina, El agua es conductora de papa el material combustible enfra y apaga el fuego la electricidad

Figura 12.13 Las cuatro reas crticas en la prevencin de incendios.

Materia prima
1. Hay materias primas muy inflamables en el proceso de produccin? 2. Existe un sistema adecuado para el control de su calidad? 3. Se controlan las condiciones de almacenamiento? 4. hay sustancias qumicas txicas expuestas de manera peligrosa? 5. Se manejan correctamente los materiales inflamables? 6. Los operadores tienen instrucciones de emergencia para eventuales derramamientos? 7. Qu precauciones se tomaron para controlar el fuego en las reas en que tales materiales estn almacenados? El empleo de agua en el local podra producir gases txicos?

Procesamiento
1. La reaccin es exotrmica? 2. Hay instalaciones para la eliminacin del calor resultante? 3. Cul es el efecto de los contaminantes externos sobre la reaccin?

4. Los intermediarios del proceso son estables?

5. Se conocen los lmites de seguridad en el manejo de materiales estables? 6. Existen instrucciones para actuar de emergencia en el centro de operaciones ante eventuales fallas de energa, vapor, etc.?

Figura 12.13 Las cuatro reas crticas en la prevencin de incendios.

7. Hay formacin de subproductos o gases durante el contacto accidental con agua, disolventes, cidos, etc.?
8. Hay condiciones para controlar tales reacciones paralelas? 9. Qu se ha hecho para asegurar que los trabajadores estn entrenados para enfrentar situaciones de emergencia?

10. Los dispositivos de emergencia (mscaras de gas, extintores, etc.) se encuentran en un punto accesible y en buenas condiciones de funcionamiento?

Productos acabados
1. Los materiales de embalaje ofrecen condiciones de seguridad en cuanto a la toxicidad y el fuego? 2. El empleo de reipientes obedece las especificaciones de toxicidad, estabilidad qumica, inflamabilidad, etc.? 3. Qu consecuencias tendra el rompimiento del embalaje?Hay recursos de emergencia para enfrentarlas?

4. Los distribuidores de productos reciben instrucciones sobre las condiciones exigidas para manejarlos y almacenarlos?
5. El sitio de almacenaje dispone de instrucciones sobre precauciones que deben tomarse con relacin a cada producto que presente riesgo?

Figura 12.13 Las cuatro reas crticas en la prevencin de incendios.

Equipo y disposicin fsica (layout)
1. Se conocen las limitaciones de los equipos (presin mxima, lmite de velocidad, etc.)? 2. Son adecuados los dispositivos de proteccin (vlvulas de escape, discos de ruptura, etc.)? 3. Son accesibles las vlvulas y los puntos vulnerables? 4. Es mnimo el nmero de puntos crticos? Estn identificados? Reciben atencin especial de los operadores? 5. Los tanques y la tubera se instalaron de manera que no corran riesgos en caso de vaciamientos?

6. Se tuvo el cuidado de instalar regaderas y aspersores (sprinklers)?

7. Es adecuado el sistema de ventilacin?

13 Relaciones Laborales

Congestin Representacin de los trabajadores en la organizacin Autogestin

Indirecta o representacin sindical

Figura 13.1 Medios de representacin de los trabajadores en la organizacin.

Consejos de fbrica (comits de empresa)

Directa o antisindical
Representacin de los trabajadores en la organizacin

Congestin

Autogestin
Indirecta o representacin sindical

Figura 13.2 Situaciones de conflicto y mtodos de solucin.

Parcialmente destructivos

Destructivos

Constructivos

Supresin

Guerra total

Guerra parcial

Acomodacin Negociacin

Solucin de problemas

Mtodos antiguos

Mtodos modernos

Figura 13.3 Condiciones previas y desencadenantes.

Condiciones previas Diferenciacin de actividades Condiciones previas Resultados

Percepcin de la incompatibilidad de objetivos Recursos compartidos

Percepcin de la oportunidad de interdependencia
Conflictos

Resultados

Actividades interdependientes

Figura 13.4 El proceso del conflicto.

Condiciones previas

Episodio de conflicto

Condiciones desfavorables
Comportamiento conflictivo de una de las partes Comportamiento de la otra parte

Solucin

Situacin posterior

Figura 13.5 Resultantes del conflicto.

Resultados potencialmente constructivos Estimula el inters y la curiosidad Aumenta la cohesin grupal Aumenta la motivacin hacia la tarea Despierta la atencin hacia los problemas Pone a prueba y reduce diferencias de poder

Resultados potencialmente destructivos Provoca frustracin, hostilidad y ansiedad Crea presin para buscar la conformidad de las personas Provoca dispersin de energas Produce acciones de bloque y negativa a cooperar

Genera distorsiones perceptivas

Figura 13.6 La negociacin en la administracin de conflictos.

Negociacin

Prdida
Sumisin Nada Dbil

Ganancia
Dominio Todo Fortaleza

Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

Figura VI. La administracin de recursos humanos y sus subsistemas.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Subsistema de provisin de recursos humanos

Subsistema de aplicacin de recursos humanos

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

Subsistema de control de recursos humanos

Entrenamiento
Desarrollo de personal Desarrollo organizacional

Figura VI. Los estratos de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional.

Entrenamiento

Desarrollo de personal

Desarrollo organizacional

Figura VI. Factores hereditarios y ambientales que inciden en la formacin de la personalidad humana.

Personalidad

Factores hereditarios Herencia gentica

Factores ambientales Aprendizaje

Sexo, estatura, peso, color, facciones, instintos e impulsos, estructura biolgica y fisiolgica, necesidades primarias, etc.

Experiencias personales, hbitos, creencias, valores, percepciones, sistema cognitivo, necesidades secundarias, etc.

Figura VI. Continuum de situaciones en los procesos de desarrollo de las personas.

10

Causal Aleatorio

Planeado

Reactivo
Visin a corto plazo Basado en la imposicin

Desarrollo de personas

Intencional

Proactivo
Visin a largo plazo Basado en el consenso

14 Entrenamiento y desarrollo de personal

Evaluacin de resultados

Figura 14.1 El entrenamiento como sistema.

Entrada Necesidades de entrenamiento

Proceso
Programas de entrenamiento proceso de aprendizaje individual

Salida
Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia Organizacional

Retroalimentacin Evaluacin de resultados

Figura 14.2 El proceso de entrenamiento.

Diagnstico de la situacin Inventario de necesidades de entrenamiento

Logro de los objetivos de la organizacin Determinacin de los requisitos bsicos de la fuerza laboral Resultados de la evaluacin de desempeo

Diagnstico de la situacin Programacin de entrenamiento

A quin entrenar

Diagnstico de la situacin Ejecucin del entrenamiento

Aplicacin de los programas por la asesora, por la lnea o en conjunto

Diagnstico de la situacin Evaluacin de los resultados del entrenamiento

Seguimiento

Cmo entrenar
En qu entrenar Dnde entrenar Cundo entrenar Cunto entrenar Quin entrenar

Verificacin o medicin
Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior

Anlisis de problemas en la produccin (a priori o a posteriori)

Anlisis de problemas de personal Anlisis de informes y otros datos

Retroalimentacin Resultados satisfactorios Retroalimentacin Resultados insatisfactorios

Figura 14.3 Los enfoques de entrenamiento.

Figura 14.4 Los tres niveles de anlisis en el inventario de necesidades de entrenamiento.

Nivel de anlisis

Sistema involucrado

Informacin bsica

Anlisis organizacional
Anlisis de los recursos humanos Anlisis de operaciones y tareas

Sistema organizacional
Sistema de entrenamiento

Objetivos organizacionales y filosofa del entrenamiento

Anlisis de la fuerza laboral (anlisis de las personas) Anlisis de habilidades, capacidades, actitudes, comportamientos y caractersticas personales exigidos por los cargos (anlisis de cargos)

Sistema de adquisicin de habilidades

Figura 14.5 Concepto de necesidad de entrenamiento en el cargo.

Requisitos exigidos por el cargo

Habilidades actuales del ocupante del cargo

Necesidad de entrenamiento

Figura 14.6 Elementos principales de un programa de entrenamiento.

A quin debe entrenarse
Quin es el entrenador

Personal entrenado
Entrenador o instructor

Acerca de qu entrenar Dnde entrenar

Cmo entrenar

Tema o contenido del entrenamiento Lugar fsico, organismo o entidad

Mtodos de entrenamiento o recursos necesarios

Cundo entrenar Cunto entrenar

Para qu entrenar

poca de entrenamiento y horario Volumen, duracin o intensidad

Objetivos o resultados

Figura 14.7 Los mtodos de entrenamiento.

Mtodos de entrenamiento

En el cargo

Vestibular

Demostraciones, ejemplos

Mtodos de clase

Simulacin

Aprendizaje

Otros

Conferencia

Estudio de casos

Lectura

Dramatizacin

Instruccin programada

Figura 14.8 Clasificacin de los recursos audiovisuales.

Exposicin verbal Tiza y tablero

Proyecciones sonoras (pelculas)

Abstractos

Proyecciones fijas (diapositivas)

Recursos visuales impresos (transparencias)

Instruccin programada
Dramatizacin (role playing) Demostracin Concretos

Figura 14.9 Ciclo del entrenamiento.

Inventario de las necesidades especficas de entrenamiento Eleccin de mtodos adecuados a la instruccin

Fase 1
Aplicacin de los principios de aprendizaje

Fase 3

Fase 2

Recoleccin de material y datos para la instruccin

Fase 4
Informe de entrenamiento Elaboracin del programa de entrenamiento

Fase 9
Evaluacin y control de los resultados Ejecucin del entrenamiento

Fase 5
Entrenamiento de los instructores

Fase 8

Fase 7
= Actividades en Lnea = Actividades de Staff

Fase 6

15 Desarrollo organizacional

Figura 15.1 Diferencias bsicas entre sistemas mecnicos y orgnicos.

Sistemas mecnicos
El nfasis es exclusivamente individual Relacin del tipo autoridad obediencia

Sistemas orgnicos
nfasis en las relaciones inter e intra grupales
Confianza en los otros miembros del grupo Interdependencia y responsabilidad compartidas Participacin y responsabilidad multigrupales Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solucin de conflictos mediante la negociacin o la solucin de problemas

Fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad

Divisin del trabajo y supervisin jerrquica rgidas Toma de decisiones centralizada Solucin de conflictos por medio de represin, arbitramiento u hostilidad

Figura 15.2 Cuatro tipos de cambio organizacional.

Estructura

Tecnologa

Productos o servicios

Cultura o personas

Figura 15.3 Principales caractersticas de DO.

Se dirige a toda la organizacin Orientacin sistmica

Procesos grupales Retroalimentacin

Utiliza agentes de cambio

Hace nfasis en la solucin de problemas Aprendizaje experimental

Orientacin situacional
Desarrollo de equipos Enfoque interactivo

Figura 15.4 Las cuatro fases del modelo de diagnstico y accin.

Diagnstico

Planeacin de la accin

Implementacin de la accin

Evaluacin

Figura 15.5 Evaluacin de la eficiencia grupal.

Figura 15.6 Etapas del desarrollo de un equipo.

Independencia e individualismo Intercambio de ideas e informacin Confianza recproca Poca participacin y poco aporte de ideas e informacin

Aislamiento

Se comparten opiniones y datos

Momento crtico del grupo: eliminacin del temor

Comunicacin libre e intensa

Desarrollo progresivo acelerado por la confianza

Espritu
interdependiente

Cohesin y responsabilidad solidaria y grupal

Equipo

Figura 15.7 Tipos de actividades de DO.

Intraorganizacional

Retroalimentacin de datos

Intergrupal Tipos de actividades de DO.

Reuniones de confrontacin

Intragrupal

Consultora de procesos

Interpersonal

Anlisis transaccional

Intrapersonal

Entrenamiento de la sensibilidad

Figura 15.8 Red o malla gerencial (managerial grid).

9

Alta
8

Estilo 1.9
Preocupacin por las personas y ninguna preocupacin por la produccin

Estilo 9.9
Preocupacin por las personas y por la produccin. Excelencia

Estilo 5.5
Mediocridad. Cierta preocupacin por la produccin y por la personas Estilo 1.1 Poca preocupacin por las personas y por la produccin Estilo 9.1 Preocupacin por las produccin y despreocupacin por las personas.

Preocupacin por las personas

Baja

2 Baja

8 Alta

Preocupacin por la produccin

Figura 15.9 Clases de participacin, segn el DO del tipo grid.

Estilo
9.1

Clases de participacin
No hay mucha oportunidad de participar. Las personas sienten que aunque pueden hacer aportes, stos no son solicitados y probablemente sern rechazados si los presentan voluntariamente.
Las personas no critican para no ser malinterpretadas o se muestran recelosas de no recibir apoyo inmediato. Las soluciones son de mnimo comn denominador, y el comportamiento es superficial y pasajero. Hay poco involucramiento y poco compromiso. Las personas pueden estar fsicamente presentes, pero mentalmente ausentes. Toma de decisiones acomodadas, de medio camino o colcha de retazos, que deja a todos contentos.

1.9

1.1

5.5 9.9

Las solucin del problema se logra mediante la participacin y el compromiso.

Figura 15.10 Clases de fronteras intergrupales, segn el DO del tipo grid.

Estilo 9.1 Clase de frontera intergrupal
Hostilidad intergrupal. Nace de la sospecha y la desconfianza mutuas. Puede desencadenar enfrentamientos estimulantes entre los involucrados, pero provoca prdida de la eficiencia empresarial. La actitud predominante es ganar perder. De coexistencia pacfica. Los miembros situados en ambos lados de la frontera procuran aceptar un mnimo de apoyo mutuo de manera amistosa, evitando problemas que perturbaran o impediran el desarrollo de relaciones recprocas. Se mantiene la armona, pero se sacrifica el potencial para la realizacin.
De aislamiento. No hay deseos de solucionar problemas de coordinacin intergrupal. Los individuos retroceden en ambos lados de la frontera para hacer innecesaria la cooperacin a travs de ella. Se presenta la duplicacin de esfuerzos, pues cada departamento duplica ciertas actividades para no utilizar las habilidades y competencias de los otros. Tregua incierta. Los participantes utilizan la negociacin, la transaccin, el regateo y la acomodacin para obtener algn grado de coordinacin y cooperacin. Comunicaciones abiertas y francas. Se enfrentan situaciones de discrepancia y controversia con flexibilidad suficiente para solucionar los problemas. Aunque no se pueden negar las fronteras, pues la divisin es propia de la empresa, la actitud de las personas se orienta hacia el tratamiento constructivo de los problemas y necesidades a travs de aqullas.

1.9

1.1

5.5

9.9

Figura 15.11 Las seis fases del desarrollo organizacional del tipo grid.

1. Entrenamiento de laboratorio
2. Desarrollo de equipos 3. Reuniones de confrontacin intergrupales 4. Establecimiento de objetivos empresariales 5. Implementacin mediante los equipos 6. Evaluacin de los resultados Desarrollo organizacional

Desarrollo gerencial

Parte VII Subsistema de control de recursos humanos

Figura VII. 1 Administracin de recursos humanos y sus subsistemas.

Administracin de recursos humanos Subsistema de provisin de recursos humanos

Subsistema de aplicacin (asignacin) de recursos humanos

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

Subsistema de control de recursos humanos

Base de datos y sistema de informacin Auditoria de recursos humanos

Figura VII. 2 Principio de excepcin.

Frecuencia

Regin de normalidad

Excepciones Q1 Q2 Hechos Q3

Excepciones

Figura VII. 3 Aplicacin del principio de excepcin

Estndar

Medida de desempeo

Emprender la accin correctiva

S
Presenta desvo?

Es excepcional?

Analizar y evaluar el desvo

no

No

No necesita accin correctiva

Figura VII.4 Proceso de control.

1. Establecimiento de estndares deseados

4. Accin correctiva

2. Seguimiento del desempeo

3. Comparacin del desempeo con los estndares deseados

Figura VII. 5 Ejemplos de estndares de control.

Nmero de empleados Volumen de produccin o ventas ndice de accidentes

Estndares de cantidad
Estndares de calidad Estndares de tiempo

ndice de rotacin
Calidad de los productos Calidad de los servicios Asistencia tcnica

Estndares de control

Mantenimiento de equipos
Tiempo estndar Tiempo medio desde el hogar Horas/hombre trabajadas

Ciclo de produccin
Costo de cada orden de servicio Costo medio de seleccin Costo medio de entrenamiento Costo de salario

Estndares de costo

Figura VII. 6 Los diversos medios de control organizacional.

Jerarqua de autoridad

Reglas y procedimientos

Medios de control

Establecimiento de objetivos

Sistemas de informacin verticales

Relaciones laterales

Organizacin matricial

Figura VII. 7 Mtodos de control burocrtico y grupal.

Burocrtico
Propsito Tcnicas Sujecin de las personas a las reglas Sistemas formales de control: reglas, jerarqua, seleccin y entrenamiento, tecnologa Estndares de control mensurables definen el desempeo mnimo; indicadores fijos Estructura alargada, con controles de arriba hacia abajo Reglas y procedimientos para coordinacin y control Autoridad de la posicin; el departamento de RH monitores a las personas Recompensas Basadas en el cumplimiento de cada empleado en el cargo Formal y restringida

Grupal
Compromiso de las personas con la calidad Cultura corporativa, grupos de colegas, autocontrol, seleccin, socializacin nfasis en el desempeo mximo y orientacin hacia un mercado dinmico, satisfaccin del cliente y el indicador Estructura achatada y plana, influencia mutua Objetivos compartidos, valores y tradiciones para coordinacin y control Autoridad del conocimiento y la habilidad; cada persona monitorea su comportamiento Basadas en el cumplimiento del grupo y en la igualdad de los empleados Informal y amplia, incluidos el control de calidad, el diseo del sistema y la direccin de la organizacin

Expectativas de desempeo Estructura organizacional

Participacin

Figura VII. 8 Continuum de situaciones en los procesos de monitoreo de personas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Teora X Control externo y rgido Restricciones y limitaciones Centralizacin

Teora Y

Monitoreo de personas

Autocontrol y flexibilidad Libertad y autonoma Descentralizacin

16 Base de datos y sistemas de informacin

Figura 16.1 Base de datos de RH.

Bases de datos
Registro de personal

Registro de secciones

Registro de cargos

Registro de remuneracin

Registro de mdicos

Figura 16.2 Sistema de procesamiento de datos.

Procesamiento
Entrada Clasificacin Almacenamiento Datos Recuperacin Salida
Sistema de decisin

Informacin

Retroalimentacin

Figura 16.3 Sistema de informacin y sus objetivos.

Informacin
Investigacin de mercado de recursos humanos Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin y clasificacin de cargos Base de datos Evaluacin del desempeo Organigrama de cargos

Procesamiento
Reclutamiento Seleccin de personal Entrenamiento y desarrollo Remuneracin

Objetivos
Adecuacin, estabilidad e integracin de las personas Recompensas y motivacin Desarrollo del personal Desarrollo organizacional

Beneficios sociales
Plan de carrera Higiene y seguridad

Anlisis organizacional

Tcnicas operativas

Resultado

Figura 16.4 Sistema de informacin gerencial.

Informacin proveniente del ambiente

Nivel institucional
Sistema de informacin global

Nivel intermedio

Sistema de informacin gerencial

Nivel operativo

Informacin interna de la organizacin

Figura 16.5 Sistema de informacin.

Unidad central de procesamiento

Entrada

Memoria

Salida

Procesamiento y archivo

Figura 16.6 Sistema de informacin de recursos humanos.

Retroalimentacin
Sistema de administracin de recursos humanos

Planeacin
Evaluacin y diagnstico
Decisin

Macroambiente
Ambiente externo

Ambiente

Empleado

Flujo de datos

Investigaciones, Tabulacin y anlisis y presentacin Caracterizacin acompaamiento

Flujo de informacin

Ejecucin

Organizacional

Base de datos

Almacenamiento Descripcin y recuperacin

Control

Provenientes del ambiente

Recoleccin Procesamiento - Utilizacin

Sistema de recursos humanos

Figura 16.7 Datos procesados e incorporados al sistema de informacin de recursos humanos.

Datos
Entradas Memoria y procesamiento

Informacin
Salidas

Boletines de inclusin en el registro

Nmina e informes anexos

Boletines de modificacin en el registro

Informes legales

Boletines de exclusin del registro

Base de datos Registro de personal

Informe del nmero de empleados, por seccin Informe del nmero de empleados, por cargo

Tarjetas de control de ingreso y salida

Registro de secciones

Registro de cargos
Vales emitidos

Registro de acumulacin

Informe de ausencias y atrasos e ndices de ausentismo, por seccin

Plan de cuentas

Informe de rotacin de personal y motivos, por seccin

Programas (software)

Base de datos

Informacin de situacin de vacaciones, por seccin

Otras entradas

Otros informes

Figura 16.8 Ejemplo de horario mvil.

Programacin de trabajo:

Programacin anticipada Horario normal

Programacin tarda
Horario ncleo en que todos los empleados deben estar en el trabajo 9h00 11h00 e 13h00 15h00

Flexitime

ncleo

Flexitime

ncleo

Flexitime

6h00

9h00

11h00

13h00

15h00

18h00

Figura 16.9 Proceso de disciplina progresiva.

Disciplina progresiva

Llamado de atencin verbal

Llamado de atencin escrito

Suspensin

Despido

17 Auditora de recursos humanos

Figura 17.1 principales tems de la auditoria de RH.

Funciones Bsicas
1. Anlisis y descripcin de cargos 2. Reclutamiento

Registros y estadsticas
A. Especificaciones de los cargos B. Cuestionarios de personal y tablas de requisitos C. Costos del anlisis de cargos A. Aplicacin de los cuestionarios de solicitud de empleados y listas de verificacin B. Nmero de candidatos por: Fuentes Anuncios Indicaciones de empleados Medios, etc. C. Costos de reclutamiento: Fuentes Medios.

3. Seleccin

A. Bases para la seleccin (caractersticas personales): Resultados en las pruebas Listas de verificacin de entrevistas Educacin, entrenamiento Experiencia Referencias e indicaciones Estado civil, etc.

B. Registro de seguimiento y de desarrollo del personal

C. Registros individuales del personal D. Costos de: Entrevistas Pruebas Interpretacin seguimiento

4. Entrenamiento

A. Nmero de empleados entrenados por clases de entrenamiento

B. Grados y resultados de entrenamiento C. Tiempo necesario de entrenamiento D. Costos de entrenamiento por clases de entrenamiento

5. Nivel de empleados 6. Ascensos y transferencias

A. Registros de productividad B. Costos del programa de registros A. Registro de ascensos y transferencias, por clases B. Registro de tiempo de servicio C. Costos de sistematizacin

7. Mantenimiento de la moral y la disciplina

A. Registro y evaluacin general:

Datos acerca del nivel de la moral Actos disciplinarios, por clases Incidentes Registros de asesora

Uso de beneficios, servicios, publicaciones, etc., por los empleados Sugerencias Registros de observaciones diversas B. Costos por tipo de actividad

8. Salud y seguridad

A. Registro sanidad:

Nmero de visitas al servicio mdico

Enfermedades, por clase Das perdidos por enfermedad Deteccin de defectos fsicos

B. Registro de accidentes: Frecuencia Intensidad Clases de accidentes

C. Costos

9. Control de personal

A. Registros de empleados B. C. Total de empleados Total de horas de trabajo Registros de rotacin Costos de mantenimiento y servicios de seguridad, compensaciones, etc.

10. Administracin de salarios

A. Datos sobre pagos:

B. C. D. E. Niveles de salario Incentivos salariales Premios, etc. Valor de los cargos Costo de vida Costo unitario de trabajo Costos, incluidos evaluacin de cargos, administracin de los planes de incentivos, etc.

11. Acuerdos colectivos

A. B. C. D. E.

Listado de los sindicalizados Acuerdos interrumpidos, en arbitraje Suspensin de trabajos Clusulas contractuales Costos de los acuerdos colectivos

12. Registros de investigaciones

A. Detallados anteriormente