ADMINISTRACION

DE
CONFLICTOS

PABLO BRZOVIC GONZALEZ

I.- CARACTERISTICAS DE LOS
CONFLICTOS
 Las relaciones interpersonales o grupales en general discurren
gruesamente dentro de tres estados:

A.-En una relación de entendimiento,

cooperación y armonía positiva,
normalmente rica y crecedora.
(Relación ascendente –sinérgica)

B.- En un estado de normalidad

rutinaria, sin grandes complicaciones,
pero asinérgica.
(Relación horizontal - equilibrio)

C.- En una situación de desavenencia

latente o declarada.
(Relación descendente - conflicto)
 NUESTRAS ADVERSIDADES DE CADA DIA

Según estudios formales realizados por Paul Stoltz, Ph.D. creador de la teoría
del Coeficiente de Adversidad, en 1990 la persona promedio experimentaba
siete adversidades por día, definidas estas como dificultades, retos,
contrariedades y molestias.

Para el 2000 las adversidades cotidianas habían aumentado a 23.

Para este momento se estima que cualquier persona en el mundo, sin

importar su cultura o industria en la cual trabaje, vive más de 30
adversidades cada veinticuatro horas.
 CONFLICTO Y PRODUCTIVIDAD

De acuerdo a un estudio norteamericano elaborado por El Departamento de

Bienestar Social y Laboral del Estado de Nebraska, se ha demostrado que los
conflictos interpersonales en las empresas hacen decaer la productividad de los
empleados en un 30%.

LIDERAZGO Y CONFLICTO

Los líderes ocupan más del 60% de su tiempo en resolver situaciones

conflictivas dentro de su ámbito laboral.
 CONCEPTOS

• Un conflicto es un desacuerdo en torno a algún tema o asunto en que cada

parte cree tener la razón y en donde existe una incapacidad de ambos para
persuadir al otro.

• Un conflicto es un desacuerdo que tienen los integrantes de un grupo sobre

objetivos, políticas, prácticas organizacionales o diferencias emocionales.

El conflicto surge esencialmente de la distinta forma de percibir y entender el

mundo (diferenciación cognitiva).
 LA EXPRESION DE LOS CONFLICTOS

Las relaciones humanas se expresan a través de la:

CONDUCTA O EL COMPORTAMIENTO

La práctica ideal de las relaciones humanas se logra cuando la

persona es capaz de actuar:

ASERTIVAMENTE Y CON EMPATIA

 • MANEJO ASERTIVO

(Asertividad: grado en que un individuo se esfuerza por satisfacer sus propios deseos).

Porque debemos ser capaces de atrevernos a plantear, defender y procurar conseguir

aquellas cosas que creemos honestamente que nos corresponde obtener.

• MANEJO EMPATICO

(Empatía: es el proceso a través del cual llegamos a las expectativas, a las

anticipaciones de los estados psicológicos del hombre, y es también la capacidad de
sentir y comprender las emociones ajenas como propias).

Porque, sin perjuicio de luchar por lo que creemos justo, también debemos abrirnos a
entender las “verdades”, sentimientos, razones y expectativas que la otras persona
tiene y por la cual también lucha por obtener lo suyo.
 LAS TRES VISIONES DEL CONFLICTO INTERPERSONAL
I.- VISION TRADICIONAL
El conflicto es negativo y por eso debe evitarse a cualquier precio.
El conflicto divide a las personas y grupos, consume energía inútilmente y resiente las relaciones
interpersonales.

II.- VISION ACTUAL

El conflicto constituye una realidad creciente en el desenvolvimiento de las relaciones humanas.
El creciente aumento del intercambio de relaciones humanas, la complejidad del entorno y de la
interdependencia entre los sistemas sociales, el ritmo de vida y de trabajo cada vez más estresante,
son algunos de los factores que explican el aumento del conflicto.

III.- VISION REALISTA

El conflicto no es bueno ni malo en sí mismo. Su funcionalidad en las organizaciones depende de una
serie de factores, tales como de:
- Sus causas o naturaleza
- Grado de intensidad y duración
- Habilidades para el manejo del conflicto

Un nivel adecuado de conflicto resulta no solo beneficioso sino esencial tanto para los individuos como
para la organización pues,

- Puede ayudar a los individuos a crecer y desarrollarse

- Puede estimular la innovación, el cambio y la creatividad
- Puede significar una oportunidad
 ALGUNOS “TENGASE PRESENTE” DE LOS CONFLICTOS

• En una organización los conflictos son inevitables. Respecto de las

personas el conflicto es consustancial a los grupos humanos. Es parte
inherente de las interacciones pues forman parte de la naturaleza humana y
de la vida social.

• La existencia de conflictos es, por lo tanto, normal e incluso en muchos

casos este es bueno, por lo que se puede decir que existen conflictos
positivos y conflictos negativos. El conflicto en todo caso debe manejarse
para que sea funcional, es decir, que ayude al desarrollo de las personas, de
los equipos y de la propia organización. En caso contrario, el conflicto lleva
al deterioro de la relación.

• El ser humano, mientras más aprende y se forja en la vida, es al enfrentar

conflictos.
“TENGASE PRESENTE”

• Las situaciones de conflicto consumen una alta cantidad de energía.

• Nadie puede garantizar que todo conflicto podrá ser resuelto, pero se pueden
implementar actitudes y técnicas que permitan abordarlos eficientemente.

• La causa más frecuente de los conflictos es la insensibilidad hacia los demás.

• Si los conflictos son pocos se genera rutina y si son muchos se generan

tensiones.

• Debe mantenerse los conflictos centrados en torno a los procesos

productivos.

• El fenómeno del conflicto se relaciona íntimamente con la negociación, la

comunicación y la crítica constructiva.
 Téngase presente…

• Los conflictos siempre obedecen a causas. Lo importante es determinar las

causas (verdaderas o finales) con la mayor exactitud posible pues de ahí
salen sus eventuales soluciones.

• Los conflictos pueden prevenirse, o bien, una vez desencadenados pueden

manejarse de tal forma que se puedan solucionar o al menos neutralizar.

• Frente a conflictos en cierne se pueden generar actitudes reactivas o

proactivas. En el primer caso, la persona está dejando que la tormenta se
forme. En el segundo caso la persona prepara la nave para afrontar el
temporal en la mejor forma posible.

• En la humana historia de los conflictos no existen solo “ángeles” y

“diablos”. Cada parte suele tener algún grado de incidencia y
responsabilidad en las causas que provocan los conflictos. Aquí entra a
operar normalmente el “principio de acción y reacción”.
Téngase presente…

• No debe adoptarse frente a los conflictos actitudes como la del

"conquistador" que quiere vencer al oponente.

• Tampoco pretender que las dificultades no existen ni la de regatear

entendiendo que el éxito se define por la cantidad que cada parte concede.

• En los conflictos hay que procurar transformar el modelo combativo "yo

contra usted" en "nosotros".

• Los ejecutivos destinan aproximadamente un 20% de su tiempo en resolver

conflictos.

• El líder debe asumir el papel de mediador en un conflicto. Se les llama

también pacificador.
TIPOS DE CONFLICTO
 CONFLICTOS ANTAGONICOS Y CONFLICTOS ANTINOMICOS

Las diferencias entre personas, grupos y organizaciones pueden ser evidentes, o bien
solamente percepciones, donde una parte está afectando a la otra.

Existe el conflicto “Antagónico” y el conflicto “Antinómico”.

• El primero de ellos se produce cuando una de las partes siente, percibe o tiene
pruebas de que la otra le está afectando y pese a esas circunstancias busca
soluciones para llegar a un acuerdo que satisfaga sus intereses.

• En cambio el conflicto “Antinómico”, se origina con acciones que cambian el

sistema social en sus fundamentos más básicos. Desde la perspectiva antinómica,
el que gana domina al adversario y el adversario pierde su poder.

Resolver un conflicto desde una perspectiva antinómica implica necesariamente jugar a

ganar-perder o perder-ganar o por último perder-perder que es quizás la consecuencia
final si analizamos el conflicto desde una visión estratégica de largo plazo.
 CONFLICTOS INTERPERSONALES

• Afectan los sentimientos de las personas con profundidad. Existe la

necesidad de proteger la autoimagen y autoestima del daño provocado por
los demás. Cuando éstas se ven amenazadas ocurren choques que
deterioran las relaciones.

• Este tipo de conflictos a veces se producen por:

o Incompatibilidad de caracteres o temperamentos entre dos personas.

o Falta o mala comunicación
o Diferencias de percepción
o Intereses distintos o contrapuestos
 CONFLICTOS GRUPALES

Se producen entre unidades de la organización. Cada grupo procura:

• Debilitar al otro
• Ganar poder
• Mejorar la imagen

Las causas son variadas, como por ejemplo:

• Opiniones divergentes
• Lealtad el grupo
• Competencia por la obtención de recursos
• Lucha por metas

Paralelamente hay conflictos con énfasis:

• En diferencias personales
• En diferencias institucionales
 PARA QUE EXISTA UNA SITUACION DE CONFLICTO DEBEN
DARSE CUATRO ELEMENTOS

1.- Las partes deben ser interdependientes. Esto es, cada uno necesita algo del
otro y son vulnerables si no lo obtienen.

2.- Cada parte debe culpar a la otra. Esto es, cada parte cree que el otro tiene la
culpa del problema.

3.- Las partes están alteradas. Esto es, se sienten emocionalmente enojadas
aunque la rabia se mantenga oculta.

4.- El comportamiento de las partes causa un problema laboral. Esto significa

que la productividad y el rendimiento laboral de cada una se ven afectadas
por su falta de colaboración.
 ¿QUE DESEA REALMENTE UNA PERSONA ENFRENTADA A UN
CONFLICTO?

Detrás de un conflicto las personas quieren:

• Sentirse bien acerca de si mismas

• Evitar problemas y riesgos futuros
• Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio
• Conservar su trabajo y tener ascenso
• Trabajar menos arduamente, no más duro
• Sentir que lo que hacen es importante.
• Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas
• Ser escuchados
• Ser tratados amablemente
• Ser agradables
• Terminar el problema cuanto antes y hacer otras cosas
• Ser considerados honesto, justos, amables y responsables
• Poder
 CAUSAS DE LOS CONFLICTOS

Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:

• Desavenencias
• Choques de personalidad por estilos de personalidad incompatibles
• Diferencia de metas
• Desempeño deficiente
• Diferencias en cuanto a las metodología que se van a usar
• Problemas relacionados con las áreas de responsabilidad
• Falta de cooperación
• Problemas relacionados con las áreas de autoridad (luchas de poder)
• Frustración
• Competencia por recursos limitados
• No cumplir las reglas, acuerdos y políticas
• Cambios en la organización
• Distintos esquemas valóricos
• Percepciones de situación y puntos de vista diferentes
• Ambigüedad o falta de decisión de roles
• Razones emocionales como celos, envidias, resentimientos, amenazas al status o
autoestima.
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
EN EL PROCESO DEL CONFLICTO

EFECTO

CAUSA SITUACION CONFLICTIVA SOLUCION

CAUSA FINAL
 CAUSAS EMERGENTES

PROB. PERSONALIDAD PREJUICIOS ESTRES DESCOORDINACION CAMBIOS

PROPIA

PROB. PERSONALIDAD INCOMUNICACIÓN OBJETIVOS O SITUACIONES DESMOTIVACION

DE LA C/P INTERESES DIF. EMOCIONALES
II.- FORMAS DE ABORDAR Y SOLUCIONAR
CONFLICTOS
• Imponiendo la solución

• Cediendo a las demandas

del otro

• Postergando la solución

• Apelando a la mediación o
el arbitraje

• Encapsulando el conflicto

• Negociando un acuerdo
 A.- IMPOSICION DE LA SOLUCION

En este caso el conflicto se resuelve a través de la imposición de la solución ejercida

por quien detenta el poder formal.

El poder es un concepto abstracto difícil de definir no obstante siempre está presente en

la gestión de relaciones humanas.

Es la capacidad de una persona de superar a otras a fin de lograr sus metas o resultados
deseados.

Algunos tipos de poder:

• Coercitivo
• Psicológico
• Engaño
• Persuasión

Durante el proceso negociador el ejercicio impositivo del poder corresponderá al estilo

Ganar – Perder o de suma cero.
 B.- CESION A LAS DEMANDAS

Configura la situación contraria a la imposición por el poder. Se genera

precisamente cuando no se tiene el poder formal suficiente o bien, por alguna
razón práctica, la persona prefiere renunciar a obtener algo que pretendía
(huida).

Durante el proceso negociador corresponderá a un estilo Perder –

Ganar, acomodaticio y suave.
 C.- POSTERGACION DE LA SOLUCION

Esta alternativa se producirá normalmente por una incapacidad personal de

abordar o encarar con posibilidad de éxito, al menos en ese momento, una
forma de solución o acuerdo negociado que resuelva el conflicto.

Asimismo, podrá constituir un decisión táctica deseada, debido a que

probablemente no se dan las condiciones que faciliten la solución deseada o
bien, puede haber riesgo de que los resultados a obtener sean más negativos
que aquellos que se puedan producir a través del natural decantamiento de la
situación, o cuando se verifiquen cambios en las condiciones que existían en
ese momento.

Durante el proceso negociador esta circunstancia se aproximaría a un estilo

Perder – Perder, acomodaticio y suave.
 D.- MEDIACION O ARBITRAJE

Esta forma de solución de conflictos o diferendos se funda en una alternativa más

formal y prevista en normas contractuales o legales preestablecidas, precisamente como
solución alternativa de conflictos.

La solución alternativa de conflictos mediante el arbitraje o la mediación se está

constituyendo progresivamente en una instancia válida de solución de conflictos
tanto interorganizacionales como interpersonales. Los tratados de libre comercio; la
actual reforma procesal penal; la creación de los tribunales de la familia; la legislación
laboral y comercial, la relación médico – paciente; la solución de diferendos
comerciales entre empresas o estados, entre otras, consideran y fomentan estos
mecanismos como parte importante en la obtención de acuerdos consensuados.

Uno de los méritos más importantes de estos métodos (especialmente la mediación) se

refiere a que los acuerdos se orientan preferentemente a soluciones sensatas y
compartidas (Ganar-Ganar).
 E.- EL “ENCAPSULAMIENTO” DEL CONFLICTO

Según los estudios del especialista norteamericano John Gottman, un 70% de

los problemas de pareja son perpetuos e insolucionables.
Los matrimonios exitosos son aquellos que aprenden a convivir con ese 70%
de los problemas y concentrar sus energías en el 30% restante que sí que es
arregable.
Respecto de aquello que no tiene solución, las partes son capaces de
conversar sobre ello. De esa manera se generan espacios de aceptación
mutua.

Lo que sucede en la relación matrimonial debería ser perfectamente aplicable a

los otros tipos de relaciones interpersonales conflictivas.
 CARACTERISTICAS DEL “ENCAPSULAMIENTO”

• Constituye una alternativa a un mal acuerdo (perder-ganar).

• Debe producirse cuando se hayan agotado las posibilidades de llegar a

algún acuerdo razonable.

• Debe evitarse que se produzcan “filtraciones” que en algún momento

activen el conflicto, pues la “espina” que se mantiene en las relaciones
puede detonar más tarde en forma más explosiva.

• La persona debe crear las condiciones para mantener la relación y/o

proseguir sus actividades sin que la mantención latente de la situación le
produzca daño.

• Debe estarse atento a la posibilidad de que cambien las condiciones que

generaron el conflicto o que impidieron su acuerdo, para intentar
solucionarlo.
 F.- NEGOCIANDO UN ACUERDO

La negociación de las relaciones humanas la entendemos como una forma de

conducir nuestra gestión productiva y de convivencia diaria dentro de nuestros
grupos de trabajo y, consecuencialmente de conseguir nuestros propósitos, sin
tener que asumir un costo alto de deterioro o desgaste de estas relaciones, sino
que en lo posible, de lograr nuestros objetivos manteniendo y en lo posible
mejorando la calidad de nuestras relaciones interpersonales.

La búsqueda de la asociatividad, de la complementación y del interés por

resolver problemas interpersonales en forma sensata y preservando la relación,
constituye una forma emergente, práctica y eficaz de incorporar como un
hábito y un recurso personal de gestión.
 EL SENTIDO DE LA NEGOCIACIÓN DE RELACIONES HUMANAS Y
CONFLICTO

• La negociación de relaciones humanas como parte y arte en la gestión de

relaciones interpersonales no solo aparece en los casos de conflictos o ante la
inminencia de ellos, sino que debe entendérsele como un manejo diario de
diversas situaciones personales-laborales que deben resolverse eficientemente.

• No obstante lo anterior, la gran prueba de nuestras capacidades de prevenir y

resolver conflictos en el trabajo será demostrada en los momentos en que las
situaciones conflictivas empiezan a desencadenarse o derechamente estallan.
Ahí se prueba el profesionalismo del negociador, al igual que la idoneidad de
un piloto se pruebas cuando en la realidad debe enfrentar condiciones de
navegación de emergencia, y no cuando el vuelo transcurre en condiciones
ideales.
III.- NEGOCIACION DE RELACIONES
HUMANAS COMO ALTERNATIVA DE
SOLUCION A UN CONFLICTO
EL DIARIO VIVIR DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES

Situaciones de completa armonía respecto

de las cuales no hay necesidades
personales diferentes o contrapuestas.
(No hay negociación)

Situaciones en las cuales se generan

necesidades diferentes pero se mantienen
intereses comunes.
(Hay negociación)

Situaciones de completa desarmonía que

derivan en acciones confrontacionales de
algún tipo.
(No hay negociación)
 LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR

• Por lo general cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de

comprar y vender. Normalmente entendemos que los empresarios, los
profesionales, los ejecutivos, los dirigentes sindicales, negocian
diariamente en sus trabajos. Lo que no nos damos cuenta a veces es que
todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de
nuestras vidas.

• Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen necesidades diferentes

pero también tienen una zona de intereses y conveniencia mutua donde
existe un interés mutuo en procurar resolver esas diferencias.

• La alternativa a negociar es probablemente recurrir unilateralmente al

poder, a la fuerza o al respaldo impositivo de la ley o los derechos.

• Usar la fuerza, eludir la situación, ceder pueden constituir formas

ineficientes de resolver realmente un conflicto.
 IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS BASICAS DE LA
NEGOCIACION EN LA GESTION MODERNA

• Siempre estamos negociando. Es una forma de conducir nuestra vida diaria

con los demás.

• Negociamos sobre todos los asuntos.

• Normalmente negociamos en forma débil o pobre pues no es fácil negociar

bien.

• La negociación constituye modernamente una herramienta de gestión.

• La negociación es un recurso tanto personal como institucional.

 NEGOCIACION

Es el proceso mediante el cual dos o más partes que poseen un interés común
procuran llegar a un acuerdo respecto de un asunto sobre el que mantienen
necesidades diferentes.

NEGOCIACION ASOCIATIVA

Consiste en decidir los acuerdos según los méritos o argumentos orientados a

acuerdos sensatos, en lugar de decidirlos mediante un proceso impositivo
fundado en un ánimo de vencer a la contraparte (posiciones).
 UNA BUENA NEGOCIACION PRODUCE DOS TIPOS DE RESULTADOS
DESEABLES

A.- BUENOS RESULTADOS OBJETIVOS:

Significa que el acuerdo es sensato, se ajusta a las prioridades de todos, ambas partes
obtienen lo que realmente necesitan y hacen sacrificios aceptables.

B.- BUENOS RESULTADOS PSICOLOGICOS:

Significa que todos se sienten bien con respecto a lo acordado y al proceso por medio
del cual se logro. Todos ganaron. Nadie quedo mal. No hay sentimientos de derrota
o fracaso ni ahora ni después.
MI CONTRAPARTE COMO:

UN ENEMIGO

UN RIVAL

UN ASOCIADO
EL EMPLEADO COMO

• UN SUBORDINADO

• UN COLABORADOR

• UN ASOCIADO
 ¿QUE SE NEGOCIA?

SE NEGOCIA:

• Dinero
• Tiempo
• Plazos
• Seguridad
• Autoridad
• Tranquilidad
• Estatus
• Permanencia
• Obtención o mantención de clientes o amigos
• Imagen
• Salud
• Otros ……
 EL UMBRAL DE LA NEGOCIACION
LA IMPORTANCIA DE TENER CLARO CUANDO ESTAMOS NEGOCIANDO Y
CUANDO NO LO ESTAMOS

UMBRAL DE NEGOCIACION

-ARMONIA DE INTERESES PODER ABSOLUTO

CONFLICTO
- NO SE DAN LAS CONDICIONES UNA DE LAS PARTES NO
PARA NEGOCIAR QUIERE NEGOCIAR

NO HAY NEGOCIACION HAY NEGOCIACION NO HAY NEGOCIACION

(+) (-)
[______]_[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[_]_____[
 LA NEGOCIACION COMO UN PROCESO

EN TODA NEGOCIACION SIEMPRE HAY UN:

A.- ANTES
(Planificación)

B.- DURANTE
(Conversaciones)

C.- DESPUES
(Postnegociación)

POR LO TANTO, LA ENTENDEMOS COMO UN PROCESO

Y NO COMO UN EVENTO.
.
LOS DOS METODOS DE NEGOCIACION TRADICIONALES

La necesidad de definir el método negociador adecuado a los fines que se

buscan

Negociación por posiciones,

distributiva o dura
Ganar – Perder

Negociación por principios,

asociativa o colaborativa
Ganar - Ganar
 METODO DE NEGOCIACION POR POSICIONES
(Ganar – Perder)

Esta forma de negociar es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone

énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno
gana lo pierde el otro.
No nos interesa la contraparte

En este caso:
ü Los intereses son claramente opuestos

ü Tenemos mucho más poder

ü No nos interesa la relación a largo plazo

ü No confiamos en la contraparte

ü El acuerdo es fácil de ejecutar

ü Ellos están usando solamente el puro regateo

ü Ellos están usando conductas antiéticas o sucia

 METODO DE NEGOCIACION POR PRINCIPIOS O METODO DE
HARVARD
(Ganar - Ganar)

• La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un

intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para
ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos
de la negociación.

• El enfoque en cuanto estilo de manejar situaciones negociadas estará

entonces orientado cada vez que se pueda al “ganar-ganar”.

• Para conseguir este resultado, aparece como una herramienta eficaz el

negociar bajo el paradigma de la asociatividad, aplicando técnicas
orientadas a ese propósito.
 La negociación por principios o ganar – ganar es una manera de
resolver diferencias o conflictos interpersonales de una manera:

ASOCIATIVA, INTEGRATIVA Y CONSENSUADA

SU FINALIDAD:

A.- Debe conducir a un acuerdo sensato.

B.- Debe ser eficiente.

C.- Debe mejorar o al menos no deteriorar la relación.

 FUNDAMENTO DE LA NEGOCIACION POR PRINCIPIOS

• Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible

orientándose a un ganar - ganar.

• Interesa la relación con la contraparte.

• Sugiere que cuando haya conflicto de intereses se insista en que el

resultado se base en criterios justos, independientes de las animosidades
de las partes.

• Este método es duro con los argumentos y suave con las personas.

• Este método no emplea trucos ni maniobras antiéticas.

• Nos permite obtener nuestros derechos y a la vez hacerlo en forma

transparente.
EL MÉTODO DE NEGOCIACION POR PRINCIPIOS IMPLICA UNA
FORMA DIFERENTE DE ENTENDER LA RELACIÓN ENTRE LAS
PARTES

VISION ASOCIATIVA – BUSQUEDA DE CONSENSOS

 ESTILOS DE NEGOCIACION DE CONFLICTOS

Cuando no sea posible evitar que se produzca un conflicto habrá que

solucionarlo de la manera más constructiva y positiva posible.

Para poder solucionarlo con éxito es necesario comprender a cabalidad el

conflicto en sí.

Hay básicamente cinco formas de solucionar un conflicto. La que se emplee

debe corresponder a las características propias de la situación del conflicto.

Estas 5 formas estarán determinadas por : A.- Los estilos de personalidad del
negociador, o bien, B.- Como resultado de una estrategia deseada.

Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las

experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues
a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada
persona tiene su estilo implícito de negociación.
 LOS ESTILOS DE NEGOCIACION

LAS FORMAS DE NEGOCIAR ESTAN DETERMINADAS BASICAMENTE

POR CUATRO SITUACIONES

A.- POR LA REALIDAD CONCRETA DE UNA NEGOCIACION.

(En este caso hablamos de situación de poder).

B.- POR LO QUE SE NEGOCIA

(Es lo que motiva el conflicto)

C.- POR LA PERSONALIDAD DEL NEGOCIADOR.

(En este caso hablamos de estilo personal).

D.- POR LAS ESTRATEGIAS QUE SE HAYAN PLANIFICADO.

(En este caso hablamos de un plan de negociación).
ESTILOS PERSONALES DE NEGOCIACION

ESTILO DE COMPETENCIA – DURA

GANAR - PERDER

ESTILO DE ADAPTACION – SUAVE

PERDER - GANAR

ESTILO DE EVASION
PERDER - PERDER

ESTILO DE COMPROMISO – REGATEO

MITAD GANAR - PERDER

ESTILO DE COLABORACIÓN –INTEGRACION

GANAR - GANAR
 CUADRO DE LOS ESTILOS DE NEGOCIACION
NEGOCIACION POR POSICION NEGOCIACION POR PRINCIPIOS
GANAR – PERDER GANAR - GANAR
DURA, COMPETENCIA COLABORACION
F
I
R
M
E

NEGOCIACION POR COMPROMISO

MITAD GANAR – PERDER
MITAD PERDER - GANAR
REGATEO
M
A
L
E
A
B
L
E
NEGOCIACION POR EVASION NEGOCIACION POR ADAPTACION
PERDER – PERDER PERDER - GANAR
HUIDA, POSTERGACION SUAVE, ACOMODACION

NO COOPERADOR COOPERADOR
 1.- ESTILO DE COMPETENCIA
GANAR -PERDER

DOMINAR

Una de las partes, haciendo uso de su autoridad, o posición, pone fin al

conflicto. El conflicto también puede ser solucionado de esta manera por un
tercero. Este enfoque puede ser satisfactorio en los casos en que el resultado
es crucial para el negociador, en que debe ejercerse necesariamente el poder
formal, o bien, en que no interesa mayormente la relación con la contraparte.

CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO:

• Prefiere la modalidad de la represión

• Es firme y no colaborador
• Persigue sus propios fines e intereses a expensas del otro
• Orientado hacia el uso del poder y la fuerza
• El conflicto se considera un fastidio
• Centrado en la posición que se estima correcta
 2.- ESTILO DE ADAPTACION
PERDER - GANAR

SUPRIMIR O CALMAR

Se apaciguan las diferencias y se levanta una fachada de armonía. También

este enfoque puede ser satisfactorio cuando los conflictos son relativamente
triviales, cuando interesa la relación, cuando el poder es muy bajo o cuando es
necesario preservar a toda costa la relación entre las dos partes en conflicto.

CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO:

• Prefiere la modalidad de la suavización

• Es maleable y colaborador
• Pasa por alto sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte
• Sobrevalora la relación y subvalora sus objetivos personales
• El conflicto debe evitarse a favor de la armonía
• Puede tomar la forma de generosidad o caridad, de obediencia a otro aún
cuando no se quiera, o de ceder al punto de vista de la otra parte
 3.- ESTILO DE EVASION
PERDER – PERDER

NEGAR O APARTARSE

La persona trata de solucionar el conflicto negando su existencia. Este puede

ser un enfoque satisfactorio si el conflicto es relativamente trivial o si es
necesario dejar enfriar las cosas antes de enfrentar directamente el conflicto.
Asimismo, se producirá este resultado cuando las partes no hayan sido
capaces de lograr un acuerdo satisfactorio.

CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO:

• Es maleable y no colaborador
• No persigue de forma inmediata ni sus intereses ni los de la otra parte
• No se enfrenta al conflicto
• Deja de lado, posterga o se retira de una situación que signifique
amenaza
 4.- ESTILO DE COMPROMISO
MITAD GANAR-PERDER

TRANSIGIR

Cada una de las partes para poner fin al conflicto y encontrar un camino
intermedio, cede algo. Este método puede ser el apropiado si ambas partes
están en condiciones de modificar su posición, aunque pueda quedar en duda
el compromiso global con “la solución acordada”. Equivales al “regateo”.

CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO:

• Modalidad intermedia entre la firmeza y la colaboración

• Permite que cada parte gane algo
• Cede más que el estilo de competencia, pero menos que el de adaptación
• Trata de encontrar rápidamente una posición intermedia
• Parte la diferencia
• Se enfrenta al problema pero no en profundidad
 5.-ESTILO DE INTEGRACION
GANAR – GANAR

COLABORAR

Aunque se reconocen las diferencias entre los individuos, el conflicto se

resuelve mediante una solución con la cual esté de acuerdo el grupo y que les
haga sentir a todas las partes del conflicto que han ganado. Este método
puede ser satisfactorio si interesa la relación con la contraparte, si los
individuos estan dispuestos a ceder algo más para asegurar un acuerdo que
sea sensato y si cuentan con las habilidades necesarias para lograrlo..

CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO:

• Es a la vez firme y colaborador

• Ve el conflicto como algo natural y sano
• Trata de encontrar una solución imaginativa que satisfaga plenamente los
deseos e intereses de ambas partes
• Explora los puntos de desacuerdo
• Está abierto a las ideas del otro
• Demuestra confianza hacia los demás
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION SEGUN ESTILOS
CUANDO DEBE PROCURARSE UN GANAR – PERDER
• Cuando el resultado favorable es crucial
• Cuando la relación tiene poca relevancia
• Cando hay que provocar una represalia justificada
• Cuando el tiempo es limitado y el resultado es importante

CUANDO DEBE PROCURARSE UN PERDER – GANAR

• Cuando el asunto es trivial
• Cuando hay poco tiempo
• Cuando la relación es mas importante
• Cuando la pérdida ahora es una inversión para la próxima negociación o ayuda a otros
propósitos.

CUANDO DEBE PROCURAR EL PERDER –PERDER

• Cuando el resultado no es muy importante
• Cuando existen necesidades mas imperiosas
• Cuando es necesario obtener información
• Cuando los ánimos están muy calientes

CUANDO DEBE PROCURARSE UN GANAR – GANAR

• Cuando interesa conservar la relación
• Cuando se desea mejorar la calidad de la negociación
• Cuando se trata de agrandar la torta
CLAVES FINALES PARA UNA BUENA FORMA DE NEGOCIAR
SITUACIONES CONFLICTIVAS
 LAS CLAVES DE UNA NEGOCIACION EFICAZ

Para desarrollar una negociación de buena calidad, y que se inspire en la asociatividad,

se precisa tomar en cuenta y potenciar especialmente los siguientes aspectos:

• Una percepción clara de si se desea negociar o no (umbral) y bajo qué estilo o

estrategia se realizará.

• Considerar la negociación a enfrentar como un proceso que requiere, por lo tanto,

de una planificación previa, de una conducción asertiva del diálogo y de propuestas
convergentes a acuerdos, y de una postnegociación que se cumpla.

• Desplegar una comunicación altamente eficiente y persuasiva.

• Mantener un manejo interpersonal equilibrado entre razón y emoción.

• Potenciar factores tácticos que aseguren un mejor aprovechamiento de posibles

ventajas como por ejemplo: uso del poder personal informal, manejo del tiempo
disponible, acopio de información útil, conocimiento de la contraparte, etc.
En la negociación de conflictos es muy importante mantenerse orientado a los resultados concretos que se desean
obtener, separando las cuestiones emocionales de la lógica del acuerdo perseguido. Esto implica centrarse en los
objetivos o acuerdos que resuelvan efectivamente una situación controvertida que merece una solución.

Entender a la contraparte como un asociado para un logro común y no un rival ni menos un enemigo.

El propósito central del negociador es resolver un problema conjunto que deje a ambas partes satisfechas.

Definir previamente si interesa la relación a largo plazo con la contraparte

Buscar acuerdos sensatos, Pensar en el otro tanto como en uno mismo: no hacer propuestas que no sean
suficientemente "justas": hacer ofertas que sean buenas para uno pero al menos aceptables para el otro.

Pensarse más bien como un juez o mediador. Incluir los intereses reales más amplios del otro y los nuestros.
Buscar el necesario equilibrio entre asertividad y empatía.

Negociar en forma abierta generando confianzas mutuas, sin amenazas ni mentiras.

Determinar con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles
hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.

Ampliar el "paquete", buscar enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceder a regatear sanamente lo
que sea de regateo: utilizar estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, buscar e
identificar el "bloque" total de puntos que deben negociarse.

Hacer cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es nuestra alternativa externa (lo que uno haría si no llega a un
acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades: cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?

·
EN CUANTO A LA APLICACION CONCRETA DEL METODO ASOCIATIVO
(GANAR-GANAR) DEBEN TENERSE PRESENTE LOS SIGUIENTES
ASPECTOS:

• Respecto de los negociadores: separar las personas del problema y el fondo de

relación. Aspectos involucrados: Percepción, emociones, perfil de los protagonistas.

• Respecto de los intereses involucrados: concentrarse en intereses flexibles y no en

posiciones rígidas. Estos deben identificarse comunicarse y compartirse.

• Respecto de la creatividad: procurar inventar nuevas opciones de mutuo beneficio y

si es posible buscar el “agrandar la torta” mediante la búsqueda de formas más
originales y diferentes de abordar soluciones que “el partir por la mitad” o insistir en
“la solución”.

• Respecto de los criterios: estos deben identificarse y deben ser criterios objetivos, es
decir, deben ser al menos: independientes de la voluntad de las partes. ser legítimos.
ser prácticos y ser aplicables a ambas partes. Asimismo, deben expresarse en
argumentos lógicos, fundados, conducentes, equilibrados, asertivos, empáticos y
prácticos

• Diseñar un MAFAN (Mejor Alternativa Frente a un Acuerdo Negociado) que

resguarde al negociador de un acuerdo desfavorable que debería rechazar.
CLAVES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA NEGOCIACION

1.- CONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES

Identificación de nuestras distintas emociones y las del otro que se podrían generar durante la
Negociación, en especial de la rabia, el miedo y la ansiedad, en razón de los sentimientos hacia la
contraparte y/o de los contenidos o de las circunstancias de la negociación.

2.- MANEJAR LAS EMOCIONES

Conciencia y capacidad de autocontrolarse y reaccionar ante los estímulos que se van
produciendo en la interactuación negociadora, incluyendo la capacidad de influir sobre las emociones
de la contraparte.

3.- LA PROPIA MOTIVACION

Demostración de una actitud activa, positiva, proactiva, motivada y segura que fortalezca nuestro
poder interior y que nuestra contraparte percibirá.

4.- LA EMPATIA
Habilidades para percibir y observar mediante una escucha verdaderamente empática, a fin de
detectar qué es lo que piensa, lo que está sintiendo, lo que espera de nosotros y lo que desea
realmente obtener en la negociación.

5.- MANEJAR LAS RELACIONES

Ser capaz de generar formas proyectivas y asociativas en las relaciones, de manera de construir
relaciones menos conflictivas, más estables, de buena calidad, económicamente rentables y
socialmente productivas y crecedoras.
IV.- INTELIGENCIA EMOCIONAL,
EMOCIONES Y RABIA
 INTELIGENCIA EMOCIONAL

CONCEPTO:

ES LA CAPACIDAD DE RECONOCER NUESTROS SENTIMIENTOS,

LOS SENTIMIENTOS DE LOS DEMÁS, MOTIVARNOS Y MANEJAR
ADECUADAMENTE LAS RELACIONES QUE SOSTENEMOS
CON ELLOS Y CON NOSOTROS MISMOS.
 LAS 5 ESFERAS PRINCIPALES DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
1.- CONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES
La conciencia de uno mismo al reconocer un sentimiento mientras ocurre, es la clave de la inteligencia emocional.
Los que tienen mayor certidumbre respecto de sus sentimientos son mejores guías de su vida y tienen una noción
más segura de lo que sienten realmente respecto a las decisiones personales

2.- MANEJAR LAS EMOCIONES

Manejarlas para que sean adecuadas se basa en la conciencia de uno mismo. Incluye la capacidad de serenarse, de
librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas. Los que tienen éxito conservan la compostura
bajo estrés, se mantienen serenos y seguros en las crisis.

3.- LA PROPIA MOTIVACION

El ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la
motivación intrínseca, el dominio y la creatividad. Está relacionada con la iniciativa, el afán de éxito y la
adaptabilidad. Los que tienen éxito aceptan la responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores y se ocupan de
solucionar los problemas sin obsesionarse por el fracaso.

4.- LA EMPATIA
Reconocer las emociones en los demás, otra capacidad que también se basa en la autoconciencia emocional. Los
exitosos en esta tarea son sensibles, capaces de ponerse en el lugar del otro, demuestran tacto y consideración en
su trato con todos.

5.- MANEJAR LAS RELACIONES

El arte de las relaciones consiste en la habilidad para manejar las emociones de los demás. Los líderes con esta
capacidad, fortalecen lazos entre las personas y aprovechan la diversidad en sus equipos. Ser capaz de manejar
las emociones de otro es la esencia del arte de mantener relaciones y exige la madurez de otras dos habilidades
emocionales, autocontrol y empatía.
 CUATRO AFLUENTES DE LA CONDUCTA HUMANA

• INSTINTOS

• EMOCIONES

• RAZON

• VALORES
 EN LAS CONDUCTAS DIARIAS DE UNA PERSONA SE DESTACAN
ESPECIALMENTE DOS TIPOS DE COMPONENTES

• EL COMPONENTE RACIONAL (origen: Neocortex)

Este aspecto estará relacionado directamente con el coeficiente lógico,

racional, con ideas, métodos, procedimientos, búsqueda de resultados,
elementos cognitivos, etc.

• EL COMPONENTE EMOCIONAL (origen: Sistema Límbico)

Este aspecto de nuestro comportamiento está relacionado con elementos

sentimentales, valóricos, etc.

Debe existir un equilibrio entre lo racional y lo emocional de acuerdo al

objetivo perseguido.
 EFECTO SINERGICO ENTRE RAZON Y EMOCION

2+2=5

El todo es mayor que la suma de las partes

La suma asociativa y equilibrada de razón más emoción por su efecto

sistémico produce un resultado mucho más efectivo que la aplicación
independiente de cada una.
 LA SINERGIA ENTRE RAZON Y EMOCION

• Pensar y sentir, es decir, el cerebro racional y emocional, forman

una unidad inseparable, por lo tanto son cosas que estan
entrelazadas.

• Para poder comprender e interpretar nuestro entorno necesitamos

ambas cosas: la inteligencia racional y planificadora y el mundo de
las emociones que suele actuar de un modo más bien espontáneo.

• Solo la coordinación de la capacidad de sentir y la capacidad de

pensar otorga al ser humano su amplio abanico de posibilidades de
expresión, único en la naturaleza.
 EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN EL COMPORTAMIENTO
ASERTIVO

De acuerdo con lo que nos sugiere la Inteligencia Emocional, nuestras

actitudes, opiniones, decisiones y comportamiento en general deben
estar fundados en un adecuado equilibrio entre lo racional y lo
emocional. Cualesquiera de ellos que esté ausente o se imponga
provocará un desequilibrio que tendrá consecuencias en la calidad del
comportamiento y en los efectos de este.

Respecto de las emociones, el individuo deberá manejarlas

asertivamente para que los resultados de sus actos sean más
efectivos.
 LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES

El manejo de las emociones es fundamental para aspectos

de gestión tales como manejo de conflictos, negociación,
crítica constructiva, ventas, mediación, liderazgo y en
general en aquellas actividades donde la comunicación y la
relación cara a cara es determinante.
LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES

Las investigaciones han demostrado que la confianza, la lealtad y otros

factores fundamentales que impulsan la productividad y la innovación,
así como los logros personales, de equipos y organizaciones pueden
atribuirse a los sentimientos correctamente controlados.

Sin embargo, no basta con tener los sentimientos. Es necesario saber

reconocerlos y apreciarlos tanto en uno mismo como en los demás,
así como reaccionar a ellos correctamente.
 CARACTERISTICAS DE LAS EMOCIONES

• En las conductas de las personas siempre estan presentes, aunque en distinto grado, aspectos
racionales y aspectos emocionales.

• Idealmente siempre debe existir un equilibrio entre ambos afluentes respecto del propósito que
con esa conducta se desea conseguir. Cuando estas se manifiestan desproporcionadamente, se
generan dificultades.

• Si en una conducta prevalece la emoción sobre la razón probablemente no estamos siendo

objetivos. Si, por el contrario, en una conducta prevalece la lógica sobre las emociones
probablemente nuestro comportamiento será muy frío o despersonalizado.

• Las emociones son reacciones fisiológicas internas frente a nuestras experiencias.

• El aprender a expresar en forma adecuada nuestras emociones tiene una incidencia importante
en las relaciones interpersonales que establecemos. Sentir apoyo, aceptación, cuidado y
cercanía de las personas amigas constituye uno de los aspectos más gratificantes de estar vivo.

• Los sentimientos son especialmente buenos cuando son compartidos con otras personas.
Mientras más se puede compartir los sentimientos con otras personas, más sentido tiene la
vida.
 ¿PARA QUE NECESITAMOS LAS EMOCIONES?

Las emociones son mecanismos que nos ayudan a:

• Reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados.

• A tomar decisiones con prontitud y seguridad

• A comunicarnos de forma no verbal con otras personas.

Investigaciones han demostrado que la falta de participación emocional en el

enjuiciamiento de las situaciones lleva a decisiones incorrectas, y que la falta
de emociones puede socavar el sentido común de las personas. Solo la
aplicación inconsciente o intencionada de las emociones proporciona la
dimensión humana a nuestra vida cotidiana y hace comprensible para los
demás nuestra actuación social o profesional.
 LA EXPRESION DE LAS EMOCIONES

• No obstante lo anterior, una de las características de nuestra sociedad es que no nos

entrena para expresar los sentimientos en forma clara, de modo que sea difícil
malinterpretarlos. Incluso la sociedad se confabula para anular o castigar la
expresión de ciertos sentimientos que siendo connaturales al ser humano, se deben
reprimir. Dedicamos años y años en la educación para comunicar ideas en forma
clara y sin ambigüedades, pero, comparativamente, recibimos muy poca educación
para comunicar nuestros sentimientos en forma clara. El poder experimentar y
expresar nuestras emociones a otra persona no solo es una fuente de gratificación
sino que también contribuye al bienestar psicológico. Esta capacidad de sentir
emocionalmente es una parte importante de nuestro ser tal como lo es la capacidad
de pensar y razonar.

• Llorar, reir, transpirar son signos externos de algo que nos ocurre internamente. La
tristeza o la rabia son internas, pero externamente se manifiestan mediante
determinados signos, como por ejemplo, el llanto o fruncir el ceño.

• En términos generales no resulta difícil expresar las emociones y se nos hace aún
más difícil si creemos que corremos el riesgo de que se rían de nosotros o de que
nos rechacen.
 LA EXPRESION DE LAS EMOCIONES

Las emociones y los estados de ánimo se expresan en la:

• Expresión del rostro

• Actitud corporal
• El tono de la voz
• Los gestos

Las emociones (odio, amor, tristeza, etc.) desencadenan en la

contraparte reacciones emocionales involuntarias iguales o
complementarias.

La correcta interpretación de las señales sentimentales presupone un

cerebro emocional sano.
EL PROCESO DE EXPRESION DE LAS EMOCIONES

ESTIMULO RESPUESTA

PROCESO
TIEMPOS DE REACCION

Reacción emocional

Reacción racional

Respuesta
 EL CONTROL DE LAS EMOCIONES

• El control de las emociones radica en la fase de la interpretación. Controlar las

emociones no es nada de fácil, pero tampoco es imposible.

• Precisamente el ser humano a diferencia de los animales, posee capacidad de

dominio sobre sus instintos y sobre sus emociones.

• La Inteligencia Emocional nos enseña precisamente a abordar (entre otros)

algunos aspectos esenciales en el manejo de las emociones, esto es, el
autoconocimiento de nuestras emociones, el control sobre ellas y el
conocimiento empático de las emociones de los demás.

Por lo tanto si la persona quisiera tomar conciencia cambiar algo de esta

secuencia, debe tratar de hacer más lento este proceso
¿Que pasa si los sentimientos no se expresan, esto es, no
pasan a la acción?

• Todas las personas tienen sentimientos. Otra cosa es que no los expresen.
Los sentimientos de todas maneras están ahí dentro.

• ¿Qué hacer?: EXPRESARLAS. Si las emociones se mantienen en el

organismo producen daño. Esconder las emociones produce un gasto
grande e inútil de energía.

• La rabia nos permite defendernos afirmando nuestra personalidad.

• El miedo es señal de peligro que no ayuda a actuar.

• Una de las mayores dificultades para construir y mantener relaciones

interpersonales saludables es la expresión de las emociones.

• Cuando las emociones no se expresan surgen los conflictos y barreras que

deterioran la relación.
LAS CONSECUENCIAS DE SUPRIMIR O NEGAR LAS EMOCIONES…

• Suprimir o negar las emociones puede interferir con el diagnóstico y

resolución de los problemas en una relación. Existe una creencia irracional
que considera que el ser racional, lógico y objetivo significa ignorar o
suprimir las emociones.

• La realidad es exactamente opuesta. Para resolver en forma efectiva los

problemas de relación se precisa de toda la información relevante que se
pueda tener incluidas las emociones. Si no se cuenta con toda la
información en especial con la emocional es probable que la percepción
sea errada y por lo tanto los juicios, las decisiones o las acciones
subsecuentes sean erradas.

• Por otra parte el guardarse las emociones hace que éstas se acumulen en
la memoria en forma de recuerdos emocionales, sin una organización que
les permita darles sentido. El resultado puede ser un impacto en la salud
física o mental de la persona o el peligro de que estas afloren en el
momento y en la forma menos esperada a través de conductas
desadaptadas o exageradas.
LAS CONSECUENCIAS DE SUPRIMIR O NEGAR LAS EMOCIONES…

• Si las emociones positivas se reprimen, como por ejemplo saludar, felicitar,

palmotear, acariciar, expresarle al otro que encuentra excelente su idea,
etc., estamos restando, además de la información necesaria para
retroalimentar al otro, el necesario grado de reconocimiento o afecto que
probablemente el otro desearía recibir.

• Si las emociones negativas se reprimen, como por ejemplo, la rabia, la

pena, etc, la situación como se ha visto es aún peor, pues además de
restar volumen de información, se enquistarán los conflictos en forma
oculta sin posibilidad, al menos, a tiempo, de aclarar y resolver las causas
(ciertas o no) que originaron esos sentimientos.

• Las emociones difíciles tienden a ser expresadas en forma parcial, por lo

cual se prolongan mucho en el tiempo. Así, por ejemplo, la ira se puede
transformar en culpa y la tristeza o la ansiedad pueden aparecer como
vergüenza en la vida diaria.
LA RABIA
 “Cualquiera puede ponerse furioso… eso es
fácil.
Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el
momento, motivo y forma correcta…, eso, no es fácil.
Por eso es importante aprenderla”

Aristóteles
 La expresión del conflicto debe focalizarse en:

• Las causas o contenidos que la provocan.

• Los sentimientos que acompañan a la reacción que la provoca.

El conflicto debe manejarse controlando los niveles de rabia de manera

tal que no anulen la razón en la búsqueda de un resultado o de una
solución adecuada para las dos partes que están en conflicto.
La variable más crítica de la rabia es el manejo del “punto de no retorno (la
ira)”.
 LOS RESULTADOS DE LA RABIA

CUANDO UNA PERSONA SE ENOJA LOS RESULTADOS PUEDEN

SER:

• RESULTADOS DESTRUCTIVOS

• RESULTADO CONSTRUCTIVOS
 LOS RESULTADOS DE LA RABIA

Cuando una persona se enoja el resultado puede ser constructivo o destructivo.

• Se obtiene un resultado destructivo cuando se expresa la rabia de una forma

en que se genera el desagrado, el odio, la frustración y un deseo de
venganza de parte del otro. Cuando la rabia se reprime, se produce
irritabilidad, depresión, insomnio y una serie de otros problemas
fisiológicos como dolores de cabeza, lumbago, colon irritable, etc.

• Se obtiene un resultado constructivo cuando la persona se siente con más

energía, motivación, sentido de desafío, excitación, y la otra persona siente
que hay buenas intenciones, deseo de solucionar el problema, actitud
positiva, etc.
• Controlar la emoción de la rabia es difícil. Sin embargo, uno de los
principales aspectos que diferencian al ser humano de los animales es su
capacidad de identificar y controlar sus instintos.

• Todo conflicto tiene su carga emocional particular y un sentimiento

recurrente: la rabia. La atención de la persona debe centrarse
fundamentalmente en la rabia o fuerza que permita expresarse con firmeza y
exponer los distintos puntos de vista de manera asertiva

• Las emociones en general y la rabia en particular constituyen impulsores

para abordar un determinado asunto. Sin embargo, la energía desatada, al
igual que una bomba nuclear debe ser controlada de modo de impedir por
una parte que sus efectos no se desborden fuera de sus cauces razonables,
como asimismo, no se impida que se manifieste.

• La rabia puede producir resultados constructivos y destructivos.

 EFECTOS DE LA RABIA EN EL TRABAJO

• Nadie que no pueda controlar sus emociones puede llegar muy lejos en sus
aspiraciones laborales.

• No es en absoluto conveniente demostrar una excitación emocional

desproporcionada en el lugar de trabajo, pues esa actitud refleja que el
empleado no se domina a si mismo y de paso impide un rendimiento
óptimo.

• No se trata en todo caso de reprimir la rabia, sino de encauzarla

apropiadamente.

• El desafío es explotar el comportamiento reflexivo.

EFECTOS DE LA RABIA EN EL TRABAJO:

• La rabia produce una reducción de los niveles de eficiencia en el trabajo.

• La rabia genera rabia. Hiere sentimientos ajenos y altera la convivencia

interpersonal o grupal provocando un ambiente enrarecido.

• Genera estrés en las personas que rodean al rabioso.

• Arriesga la seguridad laboral de la persona pues lo expone a reaccionar

exhabrúpticamente, sin ponderar las consecuencias prácticas de su
conducta.
 LOS RANGOS DE LA RABIA

El rango de la rabia es individual y va desde la:

• Simple molestia
• El desencanto
• El desagrado
• La frustración
• El desacuerdo
• El enojo
____________________________________
• La ira
• La furia

La ira y el furor corresponden al extremo irracional de la rabia.

Tenemos indicadores internos encargados de identificar los distintos niveles de

la rabia. Son estrictamente personales y se aprenden desde pequeño. Cada uno
reconoce (o debe reconocer) sus propios límites.
 EL TEMPERAMENTO AGRESIVO

• Redford Williams, investigador en el tema de las emociones y de los

diferentes aspectos de la rabia estima que alrededor del 20% de
las personas tiene una elevada predisposición a la indignación.

• En contraposición existe otro 20% que sabe muy bien conservar la

calma y no se deja llevar por la indignación.

• El resto se mueve entre los dos extremos. (Una especie de

Campana de Gaus).
EL TEMPERAMENTO AGRESIVO…

Las personas tendientes a la indignación se caracterizan por un

comportamiento intensamente emocional, dinámico, con cierto grado
de frustración.

Las percibimos como personas inquietas, dedicada a su objetivo,

motivadas en extremos por el rendimiento, impacientes y espontáneas
en sus decisiones.

A esto se añade con frecuencia una actitud misantrópica frente a otras

personas: quienes de antemano dan por supuesto que los demás se
comportarán en forma egoísta y actuarán con lentitud o mala
intención, encuentran con rapidez en todos y en cada uno un defecto u
otro.
EL TEMPERAMENTO AGRESIVO…

• En la actualidad se sabe que la irritabilidad y la rabia viene

determinada por la química del cerebro. Al parecer existe una
estrecha relación un perfil emocional agresivo y la enzima MAO
(monoaminooxidasa). Mao es una enzima que influye sobre las
regiones del cerebro que controlan la atención, la capacidad de
concentración y la impulsividad.

• Sin embargo, la predisposición individual a la indignación no solo

depende del metabolismo bioquímico sino también de la actitud
mental: nuestra valoración cognitiva de una situación determina si
nos enfadamos o no. Por ejemplo:

Ø Los prejuicios (a mi me tinca que…),

Ø Las expectativas decepcionadas (si alguna vez me tomaran en
cuenta…)
Ø Modelos de percepción y de interpretación marcadamente negativos
(siempre me toca a mi hacer el trabajo pesado…),
Ø Son los que dan alas a la rabia.
FORMAS DE MANEJAR LA RABIA
 ALGUNAS FORMAS DE MANEJAR LA RABIA

A.- IDENTIFICACION DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA RABIA

B.- INTERPRETACION DE LA SITUACION

C.- REVISION DE LAS ACTITUDES

D.- DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA DEL HECHO QUE GENERA LA

REACCION

E.- PROLONGACION EL TIEMPO DE REACCION

F.- CONCENTRACION EN FORMAS COMUNICACIONALES ASERTIVAS Y

EMPATICAS
A.- IDENTIFICACION DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA RABIA

• Todas las situaciones conflictivas, como asimismo, todos los estados de

rabia tienen causas que las provocan. Resulta importante entonces,
identificar la o las causas objetivas o reales internas o externas a nosotros
que detonan estos momentos de rabia, de manera de entender y valorar en
su verdadera y justa dimensión estos estados de alteración emocional.

• La identificación de las causas nos permiten, además, delimitar

responsabilidades y culpas a la vez que entender el entorno y las
circunstancias que la condicionan.

• El tratamiento posterior de estos estados estará entonces fundado en

antecedentes objetivos y claros.
 B.- INTERPRETACION DE LA SITUACION

• Cuando nos enojamos tendemos normalmente a prejuiciar las situaciones

que la han provocado. Somos presa de sospechas e impresiones
precipitadas que vistas en forma más imparcial o por otros resulta muchas
veces exagerada o injusta.

• La comprensión objetiva puede desarmar la ira.

• Por lo tanto, frente a una situación difícil debemos procurar analizarla

desde una posición equidistante, es decir, como si fuésemos árbitros, o
personas que no nos afecta directamente el hecho.
 C.- REVISION ACTITUDINAL

En la lucha constante por mantener el equilibrio entre las actitudes negativas

y positivas, concentrarse por un instante en revisar nuestras actitudes frente al
estímulo procurando generar una respuesta positiva comprensiva o paliativa
de la visión negativa de la circunstancia.
 D.- DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA DEL HECHO

• “El sentido de la importancia relativa de las cosas en la vida”.

• Es importante analizar rápidamente si el acto, circunstancia o situación que

provoca el estado de rabia es realmente importante, y por lo tanto, si vale la
pena entrar en un estado abierto de conflicto, al menos en ese momento.

• El costo de los efectos o consecuencias de nuestra reacción en un contexto

más general, ayudará a determinar si procede una respuesta y en qué
términos deberá plantearse.
 E.-PROLONGACION DEL TIEMPO DE REACCION
“CONTAR HASTA 10”

• Alineamiento de los tiempos de reacción racional con los de reacción

emocional.

• Alargar todo lo necesario el tiempo de respuesta al estímulo de la rabia,

especialmente evitando el reflejo instintivo de defensa o respuesta al hecho
que desencadenó dicho estímulo.

• Si la persona quisiera cambiar en alguna medida la reacción de la rabia,

debe tratar de hacer más lento el proceso, interviniendo esencialmente en la
etapa de “interpretación” de la situación. Al cambiar la interpretación se
puede cambiar el sentimiento.
 F.- CONCENTRACION EN FORMAS COMUNICACIONALES
ASERTIVAS Y EMPATICAS

• Finalmente, resulta esencial en los momentos de reacción a estos estímulos

potentes concentrar la atención y las energías en plantear estos conflictos,
sus aclaraciones y sus eventuales salidas, a través de formas
comunicacionales y de comportamiento adecuadas.

• Esto significa, en síntesis, hacerlo en el momento, en el lugar y en la forma

adecuada, como asimismo, exponer los hechos con tranquilidad,
procurando ser lo más objetivo posible, preguntando, escuchando
empáticamente, orientándose a la búsqueda de soluciones, negociando, etc.
 CLAVES PARA DECIRNOS LAS COSAS

Las personas, especialmente en su trabajo deben aprender a decirse las cosas especialmente
cuando entre ellas se generan algunos conflictos o diferencias. Así entonces hay que saber:

CUANDO HAY QUE DECIRLO: Cuando estén tranquilos, controlados; tengan la certeza de
que el criticado puede mejorar y que no se trate solamente de descargarle sus propios
problemas o porque le tienen mala o estan “picados” con él.

DONDE HAY QUE DECIRLO: Cuando estén solos y en un lugar y ambiente adecuado.

COMO HAY QUE DECIRLO: De buena forma, dicho como una sensación y no como una
verdad absoluta o una acusación; sin generalizar; preguntando y escuchando las razones del
otro; con antecedentes objetivos; hablando en primera persona; combinando lo malo con
cosas buenas; sin usar términos y lenguajes agresivos y buscando formas de ayudar a
Mejorar.

COMO HAY QUE RECIBIRLA: Aceptando que uno puede cometer errores; abrirse a la
idea de que quien nos lo dice lo hace honestamente y para ayudarnos; preguntando; dándose
un tiempo para pensar lo que nos están diciendo.
 LAS CONDUCTAS DE LAS PARTES EN EL CONFLICTO

De parte del agresor:

• Expresar el enojo de manera constructiva hablando en primera persona,

expresando lo que uno siente sin descalificaciones, acusaciones o
generalizaciones.

• Separar en lo posible a la persona del problema.

• Evitar plantear el problema cuando se está muy cargado emocionalmente.

• Ir al fondo del asunto, expresando razones y consecuencias generadas por

el problema.

• Buscar resultados.
 DE PARTE DEL AGREDIDO:

• Escuchar empáticamente y en silencio procurando controlarse y sin

contraatacar hasta entender completamente la situación. Muchas veces, las
personas hablan desde la rabia, pero debajo de ella lo que hay es miedo o
pena. Dejar que la persona diga todo lo que tiene que decir aunque no nos
guste o no estemos de acuerdo. Es una forma de desahogarse sacando lo
que la atraganta con lo que bajará su nivel de ansiedad y por lo tanto de
agresividad.

• Preguntar para obtener más información para el diagnóstico del asunto.

• Solicitar que lo que se discuta después del planteamiento inicial (el que
puede ser muy exabrúptico) se verifique en forma más tranquila y pausada
y con la intención de obtener conclusiones o resultados que justifiquen el
“mal momento” ocurrido.
V.- CONFLICTOS EN EL EQUPO
LA GESTION EFICIENTE DE UN EQUIPO SE EXPRESA A
TRAVES:

A.- DE UNA COORDINACION TECNICA EFECTIVA

B.- DE UN ENTENDIMIENTO ESTRECHO ENTRE SUS

INTEGRANTES

PARA CONSEGUIR OBJETIVOS PRODUCTIVOS

- La coordinación efectiva apunta a revisar el correcto funcionamiento
de los procesos internos de trabajo y tiene relación con aspectos
tales como:

• Planificación
• Control de gestión o de errores
• Estandarización de calidad
• Eficiencia productiva
• Uso racional del tiempo laboral

- El entendimiento estrecho entre los integrantes del equipo tiene

relación con aspectos tales como:

• Habilidades comunicacionales
• Relaciones basadas en la inteligencia emocional
• Destrezas de negociación de relaciones humanas y manejo de
conflictos
• Capacidad de desarrollar formas de retroalimentación (feedback) o
crítica constructiva
 LA FRAGILIDAD EN LAS RELACIONES DE UN EQUIPO

Como en un equipo las relaciones entre sus integrantes son más

estrechas, interdependientes y comprometidas a diferencia de un
grupo, éstas son frágiles.

Nada garantiza que la armonía de un día se rompa al día siguiente con

motivo de alguna fricción entre los miembros.

Por lo tanto, hay que cuidar las relaciones humanas y hay que
preocuparse de ellas permanentemente.
 DIVERGER PERO CONSENSUAR

Los desacuerdos entre las personas y las visiones y opiniones distintas

entre los miembros del equipo no solamente no son negativas sino que
son normales e incluso es bueno y necesario que se produzcan.

Demasiada tranquilidad, armonía y coincidencia de opiniones

constituye un signo sospechoso especialmente cuando se trabaja en
equipo.

La diversidad es la que hace crecer y vitalizar al equipo y la clave está

en saberla manejar.

Un buen líder y un equipo eficiente sabrán buscar consensos para

avanzar hacia los objetivos comunes con la menor cantidad de roces
entre los miembros grupales.
 Los conflictos laborales surgen normalmente por asuntos
netamente laborales:

• Distintos puntos de vista sobre un mismo asunto

• Estrés de los miembros del grupo
• Distintos estilos de hacer las cosas
• Desconfianzas entre los empleados
• Inseguridades
• Problemas personales arrastrados de la casa o de fuera del contexto de la
oficina
• Desmotivaciones
• Etc.

Los problemas personales entre compañeros no son muy comunes. Sin

embargo, las características de cada persona son determinantes para ahondar
o resolver los conflictos interpersonales.

Las ocasiones de contacto son muchas, pudiendo pequeñas actitudes como

no devolver un lápiz o hablar en voz muy alta detonar el conflicto.
 “EVITAR CONFLICTOS”

Ocurre que en nuestra cultura organizacional y en nuestro país en

general, tendemos a evadir las dificultades que se nos presentan y a
plantear nuestras dudas o demandas con claridad.

Esta circunstancia genera un campo propicio para las suposiciones y

prejuicios respecto de los asuntos en que hay divergencias o poca
información.

En general, creemos erróneamente que frente a un problema es mejor

“evitar un conflicto” eludiéndolo o tapándolo en circunstancias de que
lo que estamos haciendo es precisamente incubarlo para que
posteriormente estalle convertido a esas alturas en un conflicto
negativo o perjudicial para las personas involucradas, para la unidad y
para la propia organización, al afectar el clima laboral.
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
 COMO UN EQUIPO ES ESENCIALMENTE UN GRUPO DE
PERSONAS DEBE TENERSE EN CUENTA

• Que poseen cualidades y características diversas

• Que muestran mayor o menor interés por participar en el equipo

• Que, como personas que son, tienen defectos y virtudes

• Que merecen respeto y consideración

• Que tienen que cumplir las tareas encomendadas

• Que deben ser valoradas por su aporte al equipo

LOS MIEMBROS PROBLEMA DEL EQUIPO
 EL EFECTO DE LA SINERGIA Y DE LA ANTISINERGIA

GRUPO NORMAL EQUIPO ANTIEQUIPO

(productividad normal) (sinergia) (antisinergia)
Persona 1 produce..........5.........................................5......(+1).................4

Persona 2 produce..........4.........................................5......(+1)..................3

Persona 3 produce..........3.........................................5......(+1)..................2
______________________________________________________________
Persona 4 produce..........2.........................................5......(+1)..................1

Persona 5 produce..........1.........................................5..... (+1)..................1

_______________________________________________________________
_
Productividad total 15 25 (+5) 11
............. +10 ...................
.................................................. - 4 .................
 LOS MIEMBROS PROBLEMA DEL EQUIPO
En los grupos de trabajo suelen existir miembros que mantienen un bajo ritmo
de productividad o son conflictivos, provocando alteraciones al ritmo normal de
trabajo, desmotivación de los compañeros e incluso generando fricciones que
afectan a todos.

El problema no se reduce solamente al problemático, sino que suele arrastrar

negativamente a todo el grupo (la manzana podrida pudre el cajón).

Muchas veces en sistemas cerrados, como por ejemplo, en los sistemas

públicos no hay mecanismos de salida expeditos de estos elementos.

Suele ocurrir además que estas personas son líderes informales, son
personas simpáticas y talentosas o personas con problemas personales o
familiares dignos de compasión, pero que precisamente muchas veces se
escudan en estas cualidades o circunstancias para eludir sus
responsabilidades.
 ¿QUE HACER EN ESTAS SITUACIONES?

• En primer lugar , uno de los aspectos que caracteriza a un equipo es su

voluntad de ayudar solidariamente a aquel de sus integrantes que se
encuentre en dificultades.

• En segundo lugar, habrá que determinar las causas (reales) que originan
estas actitudes o conductas negativas estableciendo si obedecen a
situaciones comprensibles o no justificables.

• Si las causas son atendibles o normales no se produce mayor dificultad

debiendo el equipo o sus lideres implementar medidas objetivas que tiendan
a resolver las dificultades que quizás transitoriamente afectan a la persona.

• Será el caso, por ejemplo, de un empleado que recién se integra a la unidad

por lo que su productividad es inicialmente muy baja o comete errores, o una
persona que queda embarazada o se enferma y que obliga a su reemplazo o
a distribuir su carga de trabajo entre los demás.

• Importante en estos casos será prevenir estas causas especialmente si ellas

son repetitivas.
 SI LAS CAUSAS NO SON ACEPTABLES
Si las causas finales no son aceptables habría que distinguir si se trata de problemas
actitudinales o aptitudinales. Cada una tiene métodos diferentes de abordarlos. Las
primeras en general son más difíciles de resolver.

Este es el momento en que el líder o el equipo como tal deben desplegar técnicas
especialmente comunicacionales como p. ej. ejercer la crítica constructiva o escucha
empática, que permitan identificar claramente las causas que generan el problema
conductual invirtiendo el tiempo y los recursos necesarios para corregir con una
predisposición positiva, colaborativa y a veces creativa estas causas. En este sentido, el
compromiso del afectado también será determinante.

Si el proceso tiene éxito es posible que los nuevos niveles de productividad o compromiso
actitudinal no sean muy altos pero bastará que estén dentro de los estándares mínimos
aceptables.

Si en definitiva no se pudo corregir el problema, entonces deberían proceder medidas más

extremas como la desvinculación, el traslado, o si ello no es posible, habrá que “encapsular”
el problema procurando dejar a la persona como una fuente “neutra” en su participación
como miembro del equipo.

En todo caso a estas alturas, nadie podrá decir que no se hizo todo lo posible por “devolver
a la oveja descarriada a su redil”.
EL JEFE COMO CAUSANTE DE CONFLICTOS
 LA GRAVEDAD DE LOS CONFLICTOS DE ORIGEN SUPERIOR

Puede ser la propia jefatura la que con sus actitudes, formas de dirigir
y comunicarse o en sus estilos de distribuir el trabajo, recompensar,
llamar la atención, etc., la que podría ser fuente de potenciales
conflictos dentro de la unidad.

Esta última situación es más grave de momento que el conflicto no ha

sido provocado por los colaboradores sino precisamente por quien está
llamado a prevenirlos o manejarlos.
PROBLEMAS DE COMUNICACION ESPECIALMENTE DE LA
JEFATURA EN LOS GRUPOS DE TRABAJO

Muchas son las dificultades que se pueden evitar en

materia de comunicación.
Los problemas más frecuentes son:

1.- La generalización.
2.- El autoritarismo.
3.- La intransigencia.
4.- Chismes
5.- El insulto directo.
6.- La parcialidad
7.- La incredulidad.
1.- La generalización.
Yo nunca me equivoco, los jóvenes de hoy solo buscan la droga, tú siempre llegas tarde,
no sirves para nada, solo se dedica a criticar a otros, tenías que ser mujer, todos los
hombres son unos mentirosos.

2.- El autoritarismo.
Tienes que hacer, debes hacer

3.- La intransigencia.
Son las que mantienen “sus verdades”. Son personas de mente cerrada.

4.- Chismes
Ocurre cuando la persona presta atención a información no calificada como fidedigna.
Cuando no se analiza el valor del comentario y se acepta como cierto, sin considerar la
fuente de donde procede, o bien, cuando la persona propala o aumenta información no
calificada como exacta.

5.- El insulto directo.

6.- La parcialidad
Aquí hay una carencia de trato justo y equitativo, el cual es necesario para favorecer la
comunicación social, laboral, etc. y con ello las relaciones humanas.

7.- La incredulidad.
Es una información que por diversas razones no se estima veraz o creíble.
 ALGUNAS FORMAS DE PREVENIR Y MANEJAR SITUACIONES
CONFLICTIVAS DENTRO DEL EQUIPO:

• Anticipar y prevenir los problemas de grupo.

• Pensar cada problema como un problema de grupo.

• Ni reaccionar exageradamente, ni cruzarse de brazos.

• Desarrollar nuestras capacidades de negociación de relaciones.

• Aprender a criticar constructivamente.

• Mantener formas de comunicación abierta y que consideren

instancias de planteamiento y solución de conflictos.
ALGUNAS FORMAS DE RESOLVER LOS CONFLICTOS GRUPALES:

• Mantener canales de comunicación (verticales en ambos sentidos y

horizontales), expeditos. Ello incluye el suministro adecuado de información,
promover reuniones y que éstas sean bien hechas y productivas.

• Promover actitudes positivas y proactivas destinadas a detectar a tiempo las

dificultades y a prevenir los conflictos.

• Promover también una actitud favorable a manejar los conflictos que

finalmente se produzcan en forma asertiva (saber decir lo que debemos
decir) y empática (saber escuchar en profundidad las razones y “las
verdades” del otro).

• Aplicar en el conflicto un sentido de negociador enfocado al ganar-ganar.

• Ser transparente y abierto a los sentimientos y propósitos que nos animan,

como asimismo, a conocer, comprender y valorar a los demás.

• Mantener siempre el respeto por el otro, a pesar de las divergencias.

 ALGUNAS CLAVES COMUNICACIONALES AL HACER CRITICA
CONSTRUCTIVA NEGATIVA

Hacer la crítica en la forma adecuada, es decir:

q No enjuiciar ni atacar a la persona.

q Plantear la crítica en primera persona evitando generalizaciones. “Todo el mundo
esta molesto por lo que has hecho”, en vez de “Estoy molesto por lo que has hecho”.
q Usar términos tales como “siento que…”.
q Preguntar, para comprobar información y hacer que la persona se haga cargo de la
situación o hecho preguntado.
q Fundar la crítica en hechos objetivos y comprobables. Evitar las vaguedades.
q Criticar conductas y no rasgos de la personalidad.
q Procurar combinar crítica constructiva negativa con crítica constructiva positiva.
q Criticar con el ánimo de mejorar.
q Evitar la comunicación bifurcada, es decir, rodear el punto sin atreverse a ir al grano.
q Hacer la crítica en el lugar y en el momento adecuado, es decir: Criticar en privado y
felicitar en público.
q Elegir el momento en que la crítica podrá tener efectos positivos.
q Saber recibir la crítica
 ¿TAL VEZ A VECES…?
• Pido las cosas de mala forma
• No saludo al llegar y al irme
• Hablo mucho y escucho poco
• Contesto en forma agresiva o dura
• Soy un poco pelador o me meto mucho
en la vida privada de los demás.
• No soy muy cuidadoso en las cosas
que hago
• Me cuesta reconocer mis errores y
trato de echarle la culpa a los demás
• Me quedo demasiado callado cuando
debiera decir las cosas
• Soy un poco envidioso
• No pienso las cosas antes de decirlas
• Trato mal a mis compañeros
• Tengo la actitud de hacer solo lo
estrictamente necesario
• Soy poco solidario y poco comprensivo
con los demás
• No comparto mis conocimientos
• Traspaso mis “malas vibras” a otros
• No respeto los espacios de los demás
como fumar delante de ellos, poner
música fuerte, etc.
SIENTO QUE SOY…
• Cumplidor con mis deberes
• Atento y educado con mis
compañeros
• Responsable
• Preocupado de enseñar lo que se
• Preocupado por los problemas de
los demas
• Capaz de no culpar a los demas de
mis errores y asumir honestamente
mis responsabilidades
• Alegre y repartidor de “vibras
positivas”
• Un buen escuchador y apoyador
cuando mis compañeros tienen
problemas
• Activo y creativo cuando puedo
• Atento a no prestarme para
pelambres o rumores que dañen a
mis compañeros.
• Una persona que comparte y que
soy sociable
• Limpio y correctamente vestido,
peinado y arreglado.
VI.- COMUNICACIÓN Y CONFLICTO
A.- OBSERVACION Y PERCEPCION
 OBSERVACION Y PERCEPCION

OBSERVACION

La “observación” corresponde a la capacidad de un

individuo para detectar y recibir información del mundo
que lo rodea a través de sus sentidos.

Vista –olfato – oido – gusto -tacto

 LA PERCEPCION

Se la puede definir como:

“El proceso por medio del cual interpretamos la

información registrada por nuestros sentidos, con el fin de
hacernos una idea (concepto) acabada o integral de lo
que enfrentamos”.
 ASPECTOS QUE DEBEMOS CONSIDERAR EN NUESTRA
RECEPCION O PERCEPCION COMUNICACIONAL

1.- Vemos y describimos las cosas y situaciones y personas en términos de nuestra propia
experiencia.

2.- Nuestra percepciones no son el resultado de los que vemos sino de la forma como
interpretamos lo que vemos.

3.- Una situación no afecta a dos personas de la misma forma.

4.- Vemos e interpretamos distinto.

5.- Tendemos a completar en nuestra mente lo que esta incompleto en la realidad.

6.- Tendemos a ver lo que quisiéramos ver.

7.- Cada uno de nosotros tiene “mapas” de la realidad.

8.- Nuestras percepciones están influidas por nuestros estados de animo, valores,
actitudes, experiencias, creencias, conocimiento, historia familiar, social, cultural, etc.

9.- Nosotros somos los que le damos significado a lo que vemos. El significado está en
nosotros y no fuera de nosotros.
B.- RAPPORT (PNL)
 EL RAPPORT

El rapport es la habilidad de relacionarse con los demás de tal

modo que se crea un clima de confianza y entendimiento.

• El rapport es la habilidad de ver el punto de vista de la otra persona, con la que no

se coincide necesariamente. Es estar en la misma onda y tener conciencia mutua de
los sentimientos del otro. Es compenetración. Las personas sienten y piensan en forma
similar.

• El rapport constituye un método de influencia. Cuando estamos tratando con otra

persona, formamos parte de un sistema y la calidad de nuestro rapport con ella influirá
en la comunicación. Es mucho más probable que una persona compre, llegue a
acuerdo o apoye a otra persona o a una causa si existe rapport, es decir con la que se
ha coincidido bien, que respecto a otra con la que no se congenia.

• El rapport es muy importante para la negociación, las ventas, la gestión de cambio y la

gestión de personas en general por constituir un fuerte factor de influencia. Cuando nos
amoldamos y sintonizamos con la otra persona, podemos tomar la iniciativa e influir.

• La mayoría de las decisiones comerciales se toman en la compenetración o rapport,

más que fundada solo en calificaciones técnicas.
 ¿CÓMO SE GENERA EL RAPPORT?

El rapport se manifiesta preferentemente en la expresión corporal de

las personas. Las personas compenetradas adoptan respecto de su
interlocutor formas similares en:

• Postura
• Movimiento
• Ritmo respiratorio
• Calidad y tono de la voz
• Contenidos linguísticos visual-auditivo-kinestésico, y palabras claves
• Creencias
• Valores
 RAPPORT

La gente que genera el rapport en forma natural consigue que sus

interlocutores se sientan inmediatamente relajados y a gusto. Los
buenos comunicadores crean rapport.

¿Cómo?

Prestando atención a adoptando elementos que forman parte del

rapport en forma natural.
 Se amoldan a su interlocutor mediante
(entre otros factores):
• La postura
Posición del cuerpo, piernas y pies, distribución del peso, posición de brazos, manos y dedos.
Postura de los hombros e inclinación de cabeza.

• La expresión
Dirección de la mirada - Movimientos oculares.

• La respiración
Ritmo de la respiración - Origen de la respiración (abdomen, pecho o estómago)

• Los movimientos
Todo el mundo posee un ritmo que le caracteriza. Se amoldan e imitan ese ritmo, ya sea rápido, regular,
lento o tranquilo.

• La voz
Cadencia, volumen, ritmo, tipo de palabras utilizadas, entonación.

• Patrones linguísticos
Visual, auditivo, kinestésico

El nivel de rapport se intensifica cuando uno imita y se amolda a los elementos más internos y a las
emociones, por ejemplo, a las creencia y valores
C.- POSICIONES PERCEPTIVAS
(PNL)
LAS 3 POSICIONES PERCEPTIVAS
 LAS POSICIONES PERCEPTIVAS
PNL
• Las “Posiciones Perceptivas” son una forma de contemplar una situación
dada desde distintos puntos de vista. Constituyen un modo efectivo de crear
nuevas opciones y lograr un mayor entendimiento entre los implicados en
situaciones, que de otro modo, podrían conducir a un estancamiento.

• Se trata de comprender las situaciones desde la perspectiva de la otra

persona.

• Las Posiciones Perceptivas nos brindan un modo equilibrado de

aproximarnos a la consecución de objetivos o a cualquier otra cosa. Cuando
nos encontramos en un punto en el cual no es posible avanzar o existe falta
de entendimiento entre los implicados, las Posiciones Perceptivas pueden
ayudar a crearlo y a descubrir nuevas alternativas.

• Constituye una técnica potente para hallar soluciones congruentes, capaces

de transformar el modo de ver cualquier situación.

• Los negociadores competentes utilizan estas tres posiciones intuitivamente

y así consiguen adoptar una postura equilibrada ante la situación en que se
encuentran.
 A.- POSICIONES PERCEPTIVAS PRIMARIAS

Existen, entre otras, tres posiciones primarias para

entender una situación
PRIMERA POSICION

Consiste en ver, oír y sentir la situación a través de nuestros propios ojos, oídos y emociones.
Pienso en aquello que es importante para mí y en lo que quiero lograr. Se expresa en cuanto a
lenguaje en expresiones como “Siento que…”, “Quiero…” “Veo…”.
Aquí estamos viviendo una experiencia desde nuestra propia piel.

SEGUNDA POSICION

Consiste en entrar en la piel de alguien y vivir la experiencia como si fuéramos esa persona. En
este caso, entenderemos a esa persona en la medida en que no solo la entiendo intelectualmente,
sino que realmente nos ponemos en el lugar de esa persona teniendo sentido lo que siente, hace o
dice. Aunque sea extraña su posición, es la posición de esa persona y en ese contexto hay que
situarse y entenderla.

TERCERA POSICION

Consiste en la habilidad de distanciarse de la situación y vivirla como un observador neutral. Es una

observación como la de un testigo o tercero no comprometido emocionalmente. Será la posición de
un mediador, árbitro, juez, que se plantea en una actitud imparcial.
Existen ocasiones en las que puede ser conveniente distanciarnos de lo que sentimos. En estas
circunstancias, esta tercera posición es muy valiosa. Por ejemplo. Hay veces en que estando uno
presente una persona recibe críticas razonables y necesarias, las que, sin embargo, ella bloquea y
rechaza. Resulta mucho más fácil recibirlas y aceptarlas cuando uno no es el blanco sino que es un
testigo. Eso es precisamente lo que hacen las personas capaces de recibir críticas constructivas o
feedback de una forma eficaz.
 B.- POSICIONES DESEQUILIBRADAS

El uso desequilibrado de cualquiera de estas posiciones producirá

inevitablemente un retraso o bloqueo en nuestro avance por llegar a
acuerdos o resolver un problema o solucionar satisfactoriamente una
situación.
PRIMERA POSICION
El empleo excesivo de la primera posición conduce a la falta de entendimiento y al
rechazo de las ideas y sentimientos de los demás. Intentamos conseguir nuestros
objetivos a expensas de los demás. Lo que se obtiene de esta forma suele durar poco
porque se ha producido un desequilibrio y los efectos se vuelven contra la persona.
Aquí no se ha producido empatía. Es una posición egoísta y carente de asertividad al no
considerar los factores que influyen desde las otras partes involucradas.

SEGUNDA POSICION
Un empleo excesivo de la segunda posición nos puede conducir a la pérdida de nuestra
autoestima, ya que nos identificamos demasiado con las necesidades y sentimientos de
la otra persona a costa de los nuestros. Nos desperfilamos en nuestros propios objetivos
y sentimientos. Anteponemos otros intereses a los nuestros. De la misma manera, en
este caso se corre el riesgo de hacer propios los objetivos o sentimientos de los otros no
pudiendo desprendernos de ellos.

TERCERA POSICION
Un empleo excesivo de la tercera posición puede dar la impresión de que la persona en
cuestión no tiene emociones y muestra desapego (real o aparente). Si no nos
identificamos con emociones, nuestra capacidad analítica y nuestra objetividad serán
mayores, pero debemos cuidarnos de no caer en la impresión de estar desinteresados.
 C.- POSICIONES EQUILIBRADAS

La habilidad para pasar de una posición a otra de una forma

equilibrada inspira una conducta que se caracteriza por la cooperación,
la asertividad, el entendimiento y el descubrimiento de nuevas
alternativas.

El empleo equilibrado de estas tres posiciones, tanto a escala

individual como corporativa, nos infunde flexibilidad y nos brinda la
posibilidad de obtener resultados que satisfagan las necesidades de
todos los implicados.
 CUANDO UTILIZAR CADA POSICION

PRIMERA POSICION
Cuando queramos crear una posición propia - Ver las cosas desde nuestra propia perspectiva - Oírlas
por uno mismo - Estar en contacto con nuestros sentimientos.
Es bueno adoptar esta posición para fijar los objetivos iniciales. Podremos desde aquí preguntarnos:
¿Qué es lo que realmente quiero? Asimismo, para valorar los objetivos marcados, es decir, ¿Encaja
este objetivo con lo que soy o quiero ser?
El desarrollo de la habilidad para adoptar esta posición nos llevará de una conducta carente de aserción
a otra más asertiva.

SEGUNDA POSICIÓN
Cuando no entendamos en comportamiento de otra persona, esta segunda posición nos ayudará a
sentir
y percibir la situación como si fuésemos esa persona. Una vez que hemos entendido o intentado
entender, la otra persona lo percibe y se sentirá más cómoda con nosotros, dado que comprendemos su
punto de vista. Además, al generar un mejor entendimiento de la situación, tenemos más opciones a
nuestro alcance y podremos tener en cuenta el efecto que cada una de ellas tiene sobre la otra persona.

TERCERA POSICION
Esta posición puede ser muy valiosa para ver las cosas desde lejos, para pensar en ellas de un modo
más objetivo. Puede resultarnos especialmente valiosa cuando no deseamos que nuestros sentimientos
se vean envueltos en ellas. Las personas que consiguen manejar con calma y tranquilidad las conductas
agresivas de otros, lo hacen desde esta posición que les permite no sentir el enojo, la frustración, la
ofensa, que estarían presentes en la primera posición.
 D- DISCUSION Y CONFLICTO

EL MOMENTO DEL CARA A CARA

 EL MOMENTO DEL CARA A CARA

Ciertamente el momento más delicado de una situación de conflicto se

produce en el encuentro cara a cara entre las partes involucradas. Es el
“Momento de la Verdad”. Es precisamente este el momento en que ambas
partes están frente a frente, e inician “el round” del cual piensan quizás que
debe salir un solo vencedor como en el caso de los gladiadores de la antigua
Roma.

En esta situación las capacidades comunicacionales referidas específicamente

a las habilidades para discutir eficientemente son determinantes en la solución
del conflicto. Si este no se maneja correctamente la situación conflictiva no
será resuelta o aún peor, este puede degenerar en una crisis más profunda y
con una menor posibilidad de lograr una solución.
 LA FORMA Y EL FONDO DE LA DISCUSION

El manejo del diálogo será entonces clave en la resolución del

conflicto.

Al menos, habrá que tener claro que si el conflicto en definitiva no se

pudo solucionar satisfactoriamente, ello no se debió al uso de formas
de comunicación inadecuadas sino a los problemas de fondo que lo
originaron.
 EL PODER DE LA COMUNICACION

Será esencial entender que la comunicación implica el ejercicio

de un PODER personal. Ello, por cuanto más allá del poder formal que
una de las partes tenga sobre la otra en razón de su cargo, fragilidad
de situación de uno de ellos, mayor conocimiento, etc., quien ejerce su
poder informal mediante una comunicación inteligente, puede lograr
objetivos importantes (ojalá en beneficio de ambas partes y de todos
los involucrados en la situación conflictiva).
 ALGUNAS CLAVES A TENER PRESENTE EN LA CONDUCCIÓN DE
ESTOS DIÁLOGOS EN AMBIENTES TENSOS O CONFLICTIVOS

1. Preparación del momento y del ambiente

2. Fijar “reglas del juego”
3. Separar a las personas del fondo que se discute
4. Conocer y dominar las propias emociones y hacerlo equilibradamente
5. Conocer y dominar las emociones de la otra parte
6. Saber decir y plantear las cosas, usando un lenguaje apropiado no
descalificatorio
7. Escuchar con empatía
8. Avanzar hacia soluciones concretas
9. Concentrarse en las causas más que en las culpas y las responsabilidades
10. Negociar acuerdos para facilitar la solución del diferendo.
 1.- PREPARACION DEL AMBIENTE

Crear un ambiente físico y psicológico favorable para dialogar en forma

más relajada, respetuosa y cómoda para ambas partes.

Muchas veces uno tiene el poder para decidir y planificar el momento,

el entorno y las condiciones para que la conversación se dé en las
mejores condiciones ambientales posibles y jueguen a nuestro favor.
 2.- FIJAR LAS “REGLAS DEL JUEGO”

Fijar explícitamente el propósito del encuentro y “las reglas del juego”,

consensuando, por ejemplo:

• El proponerse que el encuentro y discusión subsecuente se oriente a

intentar llegar a acuerdos o soluciones al problema.
• Que busquen acuerdos satisfactorios para ambas partes.
• Que harán un esfuerzo para entender las posiciones, esto es, las
“verdades” de cada parte.
• Que mantendrán en todo momento formas respetuosas en el trato y que no
se atacarán en lo personal.
• Que si no logran llegar a un acuerdo en esa ocasión o los ánimos se
calientan, podrán dejar la situación en “statu quo” y abordarla más
adelante.
• Que si no llegan a acuerdo podrían solicitar la ayuda de un mediador o
derechamente poner la solución en manos de un árbitro.
 3.- SEPARACION DE PERSONAS Y PROBLEMAS

Separar a las personas del problema y el fondo de la relación.

Tal como lo sugiere el método de negociación de Harvard, es esencial

separar a las personas que están en el debate de los asuntos de fondo
que se están discutiendo, a menos que una de las personas sea
precisamente el problema.

En las negociaciones como en las discusiones de conflictos se tiende a

confundir el fondo del problema con la persona que representa una de
las posiciones. Incluso, a veces la discusión termina siendo por
fricciones entre las personas que discuten desplazándose el asunto
desde el fondo a los egos personales.
 4.- LAS EMOCIONES EN LOS CONFLICTOS

AUTOCONOCIMIENTO Y DOMINIO EMOCIONAL

Los conflictos interpersonales poseen un alto componente emocional.

Paralelamente, las emociones especialmente la rabia y la ansiedad

son difíciles de reconocer y también de manejar.

Es necesario por lo tanto tomar conciencia de nuestras propias

emociones mientras están ocurriendo durante la discusión.

Asimismo, si somos concientes de ellas podremos intentar dominarlas.

Esta capacidad es un reflejo importante del poder personal.

En este caso habrá que distinguir entre estados de ánimo, emociones

y sentimientos.
Los sentimientos importan. Normalmente están en el corazón de las
conversaciones difíciles. Nuestra dificultad para admitir y hablar de los
sentimientos desencadena un número alarmante de conversaciones
difíciles. Y la incapacidad para tratar francamente con los sentimientos puede
socavar la calidad y la salud de nuestras relaciones.

Las situaciones conflictivas en realidad no solo involucran sentimientos; en

esencia, tratan sobre los sentimientos.

No son parte del ruido de la conversación. Son parte integral del conflicto.

En consecuencia, la atención en las emociones y sentimientos que inspiran el

comportamiento de las partes en conflicto son esenciales, por lo tanto, deben
ser tomados en cuenta, comprendidos y manejados adecuadamente.
 RAZON Y EMOCION

Mantener equilibrio en el comienzo y en lo posible, durante toda la

discusión entre razón y emoción.

La razón va a estar representada por la lógica de los argumentos

justificatorios y de la información que avala el punto de vista de la
persona.

Las emociones, principalmente la rabia, se van a reflejar en la forma

como se expresa la persona manifestada en actitudes corporales,
énfasis en el tono de las palabras, adjetivos a usar, etc.

El equilibrio entre el nivel adecuado de razón y de emoción estará

determinado por los objetivos perseguidos.
 5.- MANEJO DE LAS EMOCIONES DEL OTRO

Así como es esencial reconocer y dominar las propias emociones, es

muy importante reconocer y manejar las emociones de la otra parte.
De esta manera podremos mantener la discusión dentro de cauces de
entendimiento racional y conducir el debate hacia resultados
concretos.

Reconocer y manejar las emociones del otro es una tarea que se

consigue a través de la escucha empática y especialmente leyendo la
actitud corporal del otro (postura corporal, gesticulación, cara, ojos y
voz.
 ¿COMO ENCONTRAR LOS SENTIMIENTOS QUE ACECHAN DETRAS DE
LAS SUPOSICIONES, LOS JUICIOS Y LAS ACUSACIONES?

• Destapemos las suposiciones y los juicios

• No tratemos a los sentimientos como si fueran una verdad indiscutible: negociemos

con ellos.

• No nos desahoguemos: describamos cuidadosamente nuestros sentimientos.

• Una vez que hemos identificado nuestros sentimientos y negociado con ellos:
afrontemos la tarea de decidir como manejarlos.

1.- Encuadremos los sentimientos dentro del problema.

2.- Expresemos todos nuestros sentimientos.
3.- No evaluemos; simplemente compartamos. Expresemos nuestros
Sentimientos sin juzgar, atribuir o culpar. No monopolicemos: ambas
Partes pueden tener sentimientos fuertes al mismo tiempo. Decir: “yo lo siento…”

La importancia del reconocimiento

Cada parte debe haber reconocido sus propios sentimientos antes de poder
empezar siquiera a andar por ese camino. El reconocimiento es un paso que simplemente
nadie se puede saltar.
 6.-SABER DECIR

El fondo:

Exponer los argumentos en forma lógica, fundada, informada y

conducentes a soluciones, acuerdos o resultados.

La relación de “nuestra verdad” debe ser expresada con argumentos

que tengan correspondencia entre lo que se explica o justifica con lo
que se declara o afirma.

Debe fundarse, además, en razones reales y pertinentes.

Deben fundarse en información real, obtenida y verificada

previamente.
 USO DE FORMAS APROPIADAS DE LENGUAJE

Expresarse usando palabras, tonos y formas directas pero conciliadoras,

indagatorias, no acusatorias o recriminatorias, sin generalizar, expresadas
como sensación y no como “la verdad”.

Evitar el uso de términos viciosos que dificultan el entendimiento y son

provocadores, como por ejemplo:

• La comunicación generalizadora ej. Tu siempre estás criticándonos;

• La comunicación aleccionadora: sermonear o aconsejar

• La comunicación acusatoria: ej. Tú eres flojo.

• La comunicación generalizada: Ej La gente en la empresa cree que usted

no hace bien su trabajo.

• La comunicación bifurcada. Es decir dar rodeos sin ir al punto.

• Tender a usar la expresión: “Siento que…” más que: “creo que…”

 7.- ESCUCHAR (NO OIR) A LA OTRA PARTE EN FORMA
VERDADERAMENTE EMPÁTICA: ESTO SIGNIFICA ESPECIALMENTE:

– Dejar al interlocutor que exponga todos sus planteamientos sin

interrumpirlo durante la exposición ni responder antes que haya
terminado.

– Abrirse para escucharlo con los oídos, los ojos, el corazón y la mente.

– Preguntar. Hacer hablar a la contraparte. ¿Por qué me dices eso?

¿Qué piensan tú? ¿Qué me propones? ¿Qué harías en mi lugar?,
etc.Más que hacer declaraciones o emitir juicios, preguntarle para tener
claro aquello que nosotros deseamos conocer o aclarar para entender
mejor las razones y circunstancias ocurridas y así sintonizar con los
antecedentes e intenciones del otro. Además formular preguntas es
signo de preocupación por entender bien el problema y es
preocupación por el otro.

– Procurar entender qué es lo que realmente nos está tratando de decir,

de sentir y lo que es más importante que es lo que desea obtener de
nosotros o como solución a la controversia.
 LO QUE PERCIBIMOS

• Lo que me dicen (lenguaje verbal)

• Lo que veo (expresión corporal que acompaña a las palabras)

ü Postura corporal
ü Movimientos de las extremidades
ü Cara. Gestos
ü Ojos
ü Boca: tono, ritmo.

• La intención con la que me lo dicen (paralenguaje)

• Las circunstancias que rodea la conversación o los hechos

 8.- CONDUCIR EL DEBATE HACIA RESULTADOS CONCRETOS

Se entra al debate y se discute respecto de una situación conflictiva

con el propósito de aclarar los hechos, determinar las causas, y
principalmente lograr solucionar el problema. Esto último muchas
veces no lo tienen claro los intervinientes lo que degenera en
discusiones e incluso recriminaciones recurrentes e inconducentes.

Un conflicto bien administrado de implicar avanzar sistemáticamente, a

través de la discusión hacia un buen puerto, evitando, de paso, el
efecto recurrencia. Lo que ya se argumentó y discutió no debe ser
repetido si ello ya está claro y en lo posible, asumido.
 9.- CULPAS - RESPONSABILIDADES - CAUSAS

Para facilitar el avance hacia la solución del conflicto las partes deberán
tener claro los conceptos de culpas, responsabilidades y causas.

Cuando lo que se desea es avanzar en la solución del conflicto, la

discusión debiera centrarse principalmente en las causas del problema
pues a partir de ella se pueden generar soluciones y evitarse su
repetición.

Las culpas solo buscan encontrar responsables a quien achacar la

responsabilidad de lo ocurrido, pero ello no soluciona nada.

Las responsabilidades en general tampoco solucionan el problema sino

que sirven más bien para identificar a aquellos que deben responder de
alguna forma de lo sucedido. Esta tarea puede ser importante para
efectos legales, de sumarios, castigos, etc., pero tampoco solucionan el
problema.
9.- LA NEGOCIACION COMO ALTERNATIVA DE SOLUCION DE UN
CONFLICTO

Completada la discusión con sus respectivos planteamientos, fundamentos,

desahogos, recriminaciones quizás, etc., corresponde avanzar en la solución de
la controversia.

Una de las formas más eficaces y prácticas de solucionar muchos conflictos si

es que interesa preservar la relación es negociando acuerdos con la otra parte.

En este caso se recomienda aplicar las siguientes claves negociadoras:

• Aplicar un estilo ganar-ganar procurando llegar a acuerdos mutuamente

satisfactorios donde ambas partes sientan que obtienen lo que desean pero
entendiendo que deben ceder también.
• Definir explícita o implícitamente los puntos en que se está de acuerdo y en
los que se está en desacuerdo.
• Ir avanzando en acuerdos parciales partiendo por los puntos más fáciles
de consensuar.
• Hacer propuestas en la medida que se van aclarando los puntos.
E.- CRITICA CONSTRUCTIVA

(FEEDBACK)
 CONCEPTO

Se define la crítica constructiva, retroalimentación o feedback como:

“El proceso mediante el cual se le dice a otro qué es lo que viene

haciendo bien o mal o qué le disgusta a uno de lo que la otra
persona hace, con el propósito de que mantenga esa actitud o
conducta positiva, o de que cambie la actitud o conducta negativa”.

La crítica persigue el objetivo de mejorar el desempeño de la persona

criticada.
 EXISTEN BASICAMENTE TRES FORMAS EN QUE LAS PERSONAS
RECIBEN RETROALIMENTACION:

• A TRAVES DE LOS JUICIOS QUE LA PROPIA PERSONA SE HACE A SI

MISMA.
(AUTOCRITICA)

• A TRAVES DEL RECONOCIMIENTO EXPRESO MANIFESTADO DE

ALGUNA FORMA QUE OTROS LE HACEN A UNA PERSONA.
(CRITICA CONSTRUCTIVA POSITIVA)

• A TRAVES DE LOS COMENTARIOS U OPINIONES NEGATIVAS QUE

OTROS LE EXPRESAN AL INDIVIDUO.
(CRITICA CONSTRUCTIVA NEGATIVA)
 LOS OBJETIVOS DE LA CRITICA CONSTRUCTIVA

· Corregir o mejorar el desempeño de la persona.

· Conservar e incrementar la autoestima de la persona objeto de la

crítica.

· Aclarar el problema que debe resolverse.

· Generar una solución aceptable para ambas partes.

 LAS CARACTERISTICAS DE LA CRITICA CONSTRUCTIVA

· Se concentra en los problemas y ayuda a la persona criticada a mejorar

· Se orienta a la conducta y no a la personalidad

· Refuerza las relaciones

· Crea confianza

· Es en dos sentidos

· Reduce el estrés

· Evita el conflicto

· Ayuda al criticado a desarrollarse

Siendo asertivo se puede criticar pues el acto de criticar implicara
necesariamente oposición. Si no hay respeto por si mismo ni respeto ni
empatía por el criticado entonces el manejo de la situación de crítica será muy
difícil y caerá fácilmente en el conflicto interpersonal.
 PREGUNTAS A HACERSE ANTES DE EJERCER LA CRITICA

a.- ¿Soy yo la persona apropiada para criticar?

b.- ¿Está justificada la crítica que yo hago de la persona?

c.- ¿El criticado es susceptible de mejorar?

d.- ¿Cuando y donde debo criticar?

PARA HACER QUE LA CRITICA PERSONAL SEA CONSTRUCTIVA,
SE DEBE:

1.- Reconocer la necesidad de dar crítica constructiva

2.- Poder dar tanto la crítica constructiva positiva como la negativa

3.- Entender el contexto

4.- Saber cuando dar crítica constructiva

5.- Saber como dar crítica constructiva

6.- Saber como recibir la crítica constructiva

 A.- SABER CUANDO DAR CRITICA CONSTRUCTIVA

Antes de criticar, hay que determinar si el momento es apropiado.

La persona debe deben tenerse en cuenta otros factores, además de

su propia necesidad de dar crítica constructiva.

La crítica constructiva solo puede ocurrir dentro de un contexto de

atención y preocupación por las personas.
 Las personas no deben dar crítica constructiva cuando:

- No conocen lo suficiente acerca de las circunstancias del comportamiento

del criticado.

- No les interesa la persona o no estarán a su lado el tiempo suficiente para

seguir de cerca las repercusiones de su crítica constructiva. El dar critica
constructiva y después huir no es justo.

- La crítica constructiva, positiva o negativa, trata de algo que la persona no

puede cambiar.

- La otra persona parece tener poco amor propio.

- El criticador tiene poco amor propio.

- Su propósito no es realmente mejorar, sino poner a alguien en el banquillo

de los acusados (“¡Te agarré!”) o demostrar cuan inteligente o responsables
somos nosotros.

- El lugar, la hora o las circunstancias no son apropiadas (Por ejemplo, en la

presencia de extraños).
 B.- SABER COMO DAR CRITICA CONSTRUCTIVA

Si las circunstancias son apropiadas para dar crítica constructiva,

usemos las instrucciones siguientes tanto para felicitar como para
quejarse.

1.- Ser descriptivo.

2.- No usar clasificaciones.
3.- No exagerar.
4.- No juzgar.
5.- Hablar por si mismo.
6.- Hablar primero acerca de uno, no acerca de la otra persona.
7.- Formular el asunto como una frase, no como una pregunta.
8.- Limitar la crítica constructiva a las cosas que se saben con certeza.
9.- Ayudar a la gente a escuchar y aceptar elogios cuando se da crítica
constructiva positiva.
 C.- SABER COMO RECIBIR LA CRITICA CONSTRUCTIVA

Puede que a veces seamos nosotros los que recibamos la crítica

constructiva de alguien que no conoce las reglas para dar una crítica
constructiva efectiva. En estos casos, ayudemos a los que nos critican
a reformular la crítica de manera que se conforme a las reglas de la
crítica constructiva (¿Que hice o dije para enojarse?”).
 Cuando reaccionemos a la crítica constructiva debemos:

• Respirar

• Escuchar cuidadosamente

• Hacer preguntas para clarificar

• Reconocer la crítica constructiva

• Reconocer los puntos validos

• Tomar tiempo para interpretar lo que escuchamos.

 COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION EFECTIVA

1.- Proporcione la retroalimentación en un clima de confianza e interés y

hágalo de manera constructiva, conduciendo a la mutua satisfacción
de las metas.

2.- Dé retroalimentación solamente si el interlocutor o acepta.

3.- Exprese la retroalimentación en términos de (a) lo que usted percibe,

(b) lo que usted siente y (c) lo que usted necesita.

4.- Cuando repita las instrucciones o las observaciones que hizo otra
persona, es mejor parafrasear que repetir palabra por palabra.
Procure ser exacto.

5.- Cuando hable de lo que la otra persona hace, describa

comportamientos sobre los que ella tiene algún control más que
sobre rasgos de personalidad.
COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION EFECTIVA…

6.- Céntrese en comportamientos vividos directamente y relativamente

recientes, más que en lo que ha oído o en deducciones.

7.- Sea específico, limite la sesión a un solo tema, y explique como le

afecta dicho comportamiento.

8.- Mezcle retroalimentación negativa y positiva de la manera correcta

para demostrar que el tema que esta tratando es el único punto a
discutir.

9.- Permita a la persona con la que esta hablando que elija si quiere o
no quiere cambiar y que cambios debería hacerse; trabajen juntos.

10.- Este preparado para aceptar retroalimentación y también para

darla.
 LA CRITICA DESTRUCTIVA

Como defenderse de una crítica destructiva

• Respirar hondo (contar hasta 5 o hasta donde sea necesario)

• Dejar un tiempo para pensar

• Pasos a seguir (no necesariamente secuenciales)

 1.- COMUNICACION.

Técnicas de confusión:
Reconocer calmadamente la posibilidad de que tal vez haya algo cierto
en lo que la persona dice. (No se está reconociendo ni rechazando
nada).

– Conceder la posibilidad aunque sea mínima de que el criticante

tenga razón.
– Convenir con la lógica del comentario crítico.
– Reconocer la posibilidad de un mejoramiento.
– Usar la empatia.

Esta técnica permite calmar al crítico y generarle una mentalidad más

constructiva. Para aclarar el problema racionalmente, el crítico debe
abandonar su “excitación emocional” y comenzar a hablar del problema
sin alterarse.
 2.- ACLARACION

Solicitar aclaración o especificación de la crítica. La especificación de

lo criticado permite reemplazar las generalidades por hechos o
circunstancias concretas.

Formas:

Preguntar calmadamente al criticante sobre los motivos de la crítica.

La aclaración no implica reconocimiento. Permite obtener más

antecedentes para determinar la validez o no de la crítica y los motivos
o antecedentes que posee el que critica.
 3.- COMPROMISO

Implica encontrar mutuamente una solución a la situación criticada y

que se ponga en práctica la solución por parte también del criticante.

Es lo que se llama “compromiso factible”.